41,91:&6&;,<*1:&-.)&/0(1.23()
=<*1,-52+,
Cap7 Programação e controlo das operações
Cap 6 MRP
Planeamento das necessidades de materiais: é um sistema de
informação para gerir os stocks e planear a produção ou compra dos
materiais com procura dependentes (componentes). Permite conhecer
41,=>(?.) -(&)(@5(<AB.?(<*, n / 1
quando e quanto devem ser produzidos ou encomendados
componentes; permite comparar datas das necessidades de
componentes com datas das disponibilidades de componentes.
Inputs:
C(91. D4E FDG,1*()*&41,A())B<9&EB?(HI
1.Estrutura de materiais: Bill-of-materials file(BOM) – é um ficheiro
que contém informação sobre a estrutura do produto final (especifica
/1-(<.1&.)&*.1(J.)&0,1&,1-(?&A1()A(<*(&-,&*(?0,&
quais e quantos componentes são necessários por unidades do produto
-(&01,A()).?(<*,
final); a informação da BOM é estática; pode ser representada em
árvore, em formato indentado.
4(1?B*(&?B<B?BK.1&,&*(?0,&?L-B,&-(&A,<A>5)+,&-(&
2.Plano geral de produção(MPS): é um documento que reúne a
informação sobre quando e quanto deve ser produzido do produto
*,-.)&.)&*.1(J.)I
final; a informação é dinâmica; é elaborado para vários períodos de
tempo cuja duração e número definem o horizonte de planeamento; na
Nas Job Shops:
1 n
elaboração do MPS há em geral mais flexibilidade na programação da
Dificuldades:"#$"%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
previsão da procura; algumas tarefas podem
min ×nunca
! ci terR
produção nos períodos de tempo no fim do horizonte de planeamento,
sido executadas; podem existir diversas sequências para asn tarefas;
os
i =1
nos períodos de tempo mais imediatos , o MPS é congelado por forma
jobs variam ao longo do tempo, por isso, o problema tem natureza
a permitir manter o fluxo de produção razoavelmente controlado.
dinâmica; definição de um programa de produção óptimo, se existirem
3.Ficheiro de stock: é um ficheiro que contém informação sobre
diversos critérios eventualmente incompatíveis entre si.
quantidades do produto final e dos componentes em stock,
Loading: programação grosseira; afectação das tarefas às
recebimentos
previstos
de
componentes,
períodos
de
máquinas/secções para serem executadas num curto período de tempo;
reaprovisionamento do produto final e dos componentes; a informação
considera as capacidades produtivas das diversas máquinas; utilidade
é dinâmica.
dos diagramas de
Gantt (load charts e load reports).
!#$!%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
!"
Outputs: com os elementos do MPS, da BOM e do ficheiro de stocks é
Dispatching: programação detalhada; determinação da sequência de
possível, para cada componente calcular as necessidades brutas,
execução das tarefas afectadas a cada máquina; adaptação das regras
líquidas, planear a emissão das ordens de produção ou das
dos problemas de sequencionamento n/m. (n: nº de tarefas/operações
encomendas.
ou jobs; m: nº de máquinas/secções) .
Definição de Lotes:
Regras dispatching obtidas a partir de regras dos problemas de
1.Método da definição de lotes período a período(de acordo com as
sequencionamento n/m são simplistas porque ignoram tanto os custos
necessidades líquidas): em cada período produzem-se ou compram-se
de setup como os custos de stockagem; tomam a realidade como
41,91:&6&;,<*1:&-.)&/0(1.23()
as quantidades exactas de que há necessidade líquida;
não produz,
estática quando ela é dinâmica.
geralmente, a solução óptima ou mesmo soluções satisfatórias.
Problemas de sequencionamento
n/m: difíceis de resolver dada a sua
41,=>(?.) -(&)(@5(<AB.?(<*,
n/1
2.Métodos heurísticos: não produz, geralmente, a solução óptima mas
natureza combinatória
apenas soluções satisfatórias.
Problemas de sequencionamento n/1:
Algoritmo Part-Period: agregam-se num lote as necessidades líquidas
Notações:
C(91.
D4E 41,=>(?.)
FDG,1*()*&41,A())B<9&EB?(
de sucessivos períodos até que o custo de setup (de emissão
da ordem
pi
= tempo de-(&)(@5(<AB.?(<*,
processamento da tarefa ni / 1 HI
de produção ou da encomenda) se aproxime tanto quanto possível do
di = prazo definido/acordado de conclusão da tarefa i
/1-(<.1&.)&*.1(J.)&0,1&,1-(?&A1()A(<*(&-,&*(?0,&
custo de stockagem.
ci = prazo efectivo de conclusão da tarefa i (valor acrescentado de pi)
-(&01,A()).?(<*,
Heurística Silver-Meal: agregam-se num lote as necessidades
líquidas
Li = desvio da tarefa i = ci-di
de sucessivos períodos enquanto o custo médio por período for
#NN
Ti C(91.&
= atraso da
tarefaF#.1>B()*
i = máx(0,Li)N5( N.*(HI
4(1?B*(&?B<B?BK.1&,&*(?0,&?L-B,&-(&A,<A>5)+,&-(&
diminuindo.
Regra SPT(shortest processing time):ordenar as tarefas por ordem
*,-.)&.)&*.1(J.)I
Método do menor custo unitário LUC: agregam-se num lote as
crescente
do tempo de processamento; permite minimizar o tempo
/1-(<.1&.)&*.1(J.)&0,1&,1-(?&A1()A(<*(&-,&01.K,&
necessidades líquidas de sucessivos períodos enquanto o custo médio
médio de conclusão de todas as tarefas.
-(JB<B-,&6&.A,1-.-,&-(&A,<A>5)+,1 n
por unidade for diminuindo.
(ordem crescente de pi)
min × ! ci
n i =1
3.Métodos de optimização: permitem encontrar a solução óptima;
4(1?B*(&?B<B?BK.1&,&O-()PB,Q ?RSB?,I
programação linear inteira mista.
Implementação: Principal benefício – cumprimento do MPS sem
Regra EDD(earliest due date):ordenar as tarefas por ordem crescente
necessidade de stocks excessivos de componentes. Insucessos –
do prazo definido/acordado de conclusão;
min máx Li = ci − di
resultam de os períodos de reaprovisionamento não serem
permite minimizar o desvio máximo.
i
determinísticos.
(ordem crescente de di)
!#$!%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
Limitações:
Regra STR(slack time remaining):ordenar as tarefas!" por ordem
1º no MRP assumem-se como determinísticos os períodos de
crescente de STR. STR = tempo até à DD-tempo de processamento
reaprovisionamento. Contornar esta limitação passa por incluir no
restante (di-pi)
MRP stocks de segurança e/ou períodos de reaprovisionamento
Regra CR (critical ratio):ordenar as tarefas por ordem crescente do CR.
alargados.
CR=tempo até à DD/tempo de processamento restante(di/pi)
2º no MRP não se levam em consideração as (in)disponibilidades
Regra FCFS: consiste em ordenar as tarefas por ordem crescente do
relativas à capacidade produtiva. Extensão ao MRP para o
tempo de chegada ou de disponibilidade.
planeamento da capacidade produtiva:
Regra LCFS: consiste
em ordenar as tarefas por ordem decrescente do
!#$!%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
!M
a)CRP (capacity requirements planning): planeamento das
tempo de chegada ou de disponibilidade.
41,91:&6&;,<*1:&-.)&/0(1.23()
necessidades de capacidade.
b)MRP-II (manufacturing resources planning): planeamento
Problemas de sequencionamento
n/2: mais difíceis que os problemas
41,=>(?.)dos
-(&)(@5(<AB.?(<*,
n/1
recursos de produção. Face às ordens de produção ou encomendas
n/1
obtidas do MRP-I determinam-se as cargas das várias secções e
Notação: pij = tempo de processamento da tarefa i na máquina j
máquinas; comparam-se as cargas determinadas com a capacidade
Algoritmo de Johnson: permite minimizar o makespan, i.é, o tempo que
C(91.&
#NN
F#.1>B()*
HI na 1ª máquina, até à conclusão da
produtiva disponível. Se a capacidade produtiva for insuficiente: ou se
decorre
desde oN5(
início N.*(
da 1ª tarefa
ajusta a capacidade; ou, se os ajustamentos da capacidade não forem
última tarefa na 2ª máquina.
/1-(<.1&.)&*.1(J.)&0,1&,1-(?&A1()A(<*(&-,&01.K,&
possíveis ou suficientes, se revêem os lotes de produção; ou se revê o
Passos:
-(JB<B-,&6&.A,1-.-,&-(&A,<A>5)+,
MPS, se os ajustamentos anteriores forem ainda insuficientes.
1º-determinar o menor pij de entre as tarefas ainda não programadas
Nota: nos exercícios – necessidades brutas; recebimentos4(1?B*(&?B<B?BK.1&,&O-()PB,Q
previstos;
2º-se o menor pij ocorrer?RSB?,I
para j=1 programar a tarefa i o mais cedo
stocks; necessidades líquidas; emissão encomenda.
possível
41,91:&6&;,<*1:&-.)&/0(1.23()
!
!
!
!
!
!
!
!
41,91:&6&;,<*1:&-.)&/0(1.23()
{
min máx{Li = ci − di}
i
}
3º-se o menor pij ocorrer para j=2 programar a tarefa i o mais tarde
Minimização dos tempos de setup: a coordenação das sucessivas
possível
operações de produção é conseguida reduzindo a dimensão dos lotes de
4º-se ainda houver tarefas por programar, voltar ao 1º passo
produtos finais e dos lotes de componentes (diminuir tanto quanto
Com o MRP-II: modo de gerir stocks; fornece informação valiosa para
possível aos tempos de preparação ou setup).
a programação e controlo das operações.
Tecnologia de grupo: análise e comparação dos produtos e/ou
Obtém-se: um MPS exequível; informação das necessidades de
componentes por forma a agrupá-los em famílias com características
materiais e de capacidade no curto prazo; controlo das operações
semelhantes quanto ao processamento.
garante a execução do MPS, através do controlo input/output e do
Célula de fabrico parte do processo produtivo com layout linear,
controlo de prioridades.
dedicada ao processamento total ou parcial de um componente ou ao
Visa: garantir o equilíbrio entre os jobs atribuídos a cada
processamento parcial de um produto.
secção/máquina e a respectiva capacidade (a ideia é: o input da
Layout funcional; Layout celular
máquina (jobs a processar) tem que ser ajustado ao seu output); decidir
A tecnologia de grupo e os layouts celulares reduzem movimentações
que Job na fila de espera seleccionar para processamento quando há
de materiais, tempos de espera entre operações, stocks, nº de
capacidade disponível numa máquina; garantir que os jobs com DD’s
trabalhadores.
mais próximas ou os atrasados são colocados à frente na fila.
Fornecedores JIT: entregas JIT e com zero defeitos (requer partnerships
Um controlo input/output eficiente garante que os lead times efectivos
entre a empresa e um reduzido nº de fornecedores).
estão próximos dos planeados e que a capacidade disponível será
Respeito pelas pessoas:
adequada.
Pelos trabalhadores: garantia de emprego para toda a vida; manutenção
Um controlo de prioridades eficiente afecta a capacidade disponível
dos níveis salariais; utilização massiva de robots para poupar aos
aos jobs de acordo com as prioridades destes.
trabalhadores as tarefas mais pesadas e mais monótonas.
Nas Batch Shops: dimensão dos problemas é geralmente menor do que
Pelos fornecedores: traduzida em partnerships.
das Job shops porque a variedade de produtos é menor; quantidades
Implementação: tem de ser encabeçada pela administração de topo e
produzidas de cada produto são maiores.
contar com o apoio de todos os níveis de gestão; requer uma profunda
Nas Flow Shops: simples face às Job shops e batch shops; grande parte
mudança nas
relações-6
da administração
com os trabalhadores: gestão
52-.63,:)/;
<=>
2 da concepção do próprio processo produtivo. participativa, motivação dos trabalhadores; a administração deve
é levada a cabo aquando
=?1@)?);+/3,-A
Problemas podem resultar de: procura não uniforme; produto
investir na formaçãoB/C+-2)*
contínua D/E-2FE)G*
dos trabalhadores.
apresentando diversos modelos.
Factores favoráveis:
Cap8 Produção Lean ou Just-in-Time
Maneira japonesa de gerir e controlar operações e materiais; filosofia
de gestão com o objectivo de eliminar todos os desperdícios na
produção (stocks desnecessários, defeituosos).
Princípio fundamental: produzir o produto certo, na quantidade certa
e na altura certa. Nada é comprado/produzido antes de ser necessário: o
processo produtivo é concebido para permitir grandes volumes de
produção, mas com stocks mínimos de MP, PCF e PA; os materiais
(MP/PCF) chegam a cada operação/fase just in time, são processados e
avançam rapidamente no processo produtivo até estarem
completamente acabados
Sistema de produção da Toyota (SPT): representa o paradigma da
produção Lean ou JIT; foi desenvolvido para melhorar a qualidade e a
produtividade da Toyota; assenta em 2 ideias (eliminação do
desperdício, respeito pelas pessoas)
Eliminação do desperdício:
7 tipos de desperdício na produção: sobre produção; tempos de espera;
Problemas: conflito com os fornecedores devido à necessidade de
#$%#&''()*+,-'./*'01)2/34)*')'./'52-.63,-''7''(89
transportes não necessários; stocks excessivos; processamentos não
entregas frequentes de pequenas quantidades; atrasos na produção!"
necessários; movimentações não necessárias; não qualidade
devido à inexistência de stocks; descontentamento dos trabalhadores
(defeituosos).
devido às pressões quanto à qualidade exigida e à sincronização das
7 elementos para eliminar o desperdício: rede de fábricas
operações.
especializadas; qualidade na origem; produção JIT; uniformização da
Benefícios: redução dos stocks de PCF; redução de outros custos de
taxa de produção; sistema kanban de controlo da produção;
produção (com instalações fabris, com equipamentos, com mão-deminimização dos tempos de setup; tecnologia de grupo e layouts
obra); simplificação do controlo da produção; reforço da participação
celulares.
dos trabalhadores; melhoria da qualidade produzida (menos materiais
Rede de fábricas especializadas: uma fábrica pequena é mais barata de
desperdiçados, menos horas de trabalho a reciclar defeituosos) –
52-.63,:)/;
-6
<=> do JIT em produções repetitivas
construir e operar, é mais fácil de gerir
produtividade
melhora.
A adopção
Qualidade na origem: prosseguir o objectivo de zero defeitos; fazer
as
permite melhorar os
processos através de: implementação de layouts
=?1@)?);+/3,-A
52-I@)?/*
coisas bem à 1ª tentativa; em caso de erro parar imediatamente a linha
produtivos mais eficientes; redução dramática dos tempos de setup;
de produção; dedicar uma grande atenção à qualidade, tanto dos
desenvolvimento de operações à prova de erro; uso de técnicas de
materiais produzidos como dos materiais comprados, em especial do
programação de operações muito simples mas eficazes.!
J-;D@G+-*'C-?'-*'D-2;)C).-2)*'.)EG.-'K
;)L
ponto de vista da prevenção da não qualidade.
Produção JIT: não acumular stocks que são uma forma ineficiente deC)**G./.)
Cap9 Gestão.)');+2)M/*'D2)N6);+)*'.)'1)N6)L
e controlo da qualidade
ultrapassar problemas na produção (os problemas não são resolvidos,;/*Qualidade
do produto: existe se o produto vai ao encontro das
N6/;+G./.)*
são apenas escondidos).
expectativas e necessidades dos seus potenciais clientes (Fit for use,
Uniformização da taxa de produção: programar a produção para 1 a 39+2/*-*';/'12-.63,-'.)EG.-'K
design quality).
G;)OG*+P;CG/'.)'
meses; congelar o programa de produção para períodos curtos (não são
Qualidade do processo: definidas as especificações do produto elas são
admitidas alterações durante um período de tempo que varia de 1*+-CQ*
atingidas na produção do bem ou na prestação do serviço (conformance
semana a 1 mês); produzir tanto quanto possível as mesmas
to specifications, conformance quality).
R)*C-;+);+/?);+-'.-*'+2/I/@S/.-2)*'.)EG.-'
quantidades diárias de cada produto final, pela mesma sequência.
Qualidade custos: 3 razões justificam a análise e a gestão dos custos da
Sistema Kanban: a coordenação das sucessivas operações de produçãoK*'12)**4)*'N6/;+-'K
N6/@G./.)')OGMG./')'K
(não) qualidade: as falhas têm sempre
uma causa; a prevenção das falha
é feita de trás para a frente; assenta num sistema de informação visual*G;C2-;GT/3,-'./*'-1)2/34)*
é barata; o desempenho pode ser medido.
constituído por kanbans
(cartão
japonês);
os
kanbans
puxam
cada
Tipo
de
custos:
7
componente necessária da secção de trabalho anterior, começando na
Custos de avaliação (custos de auditorias da qualidade, custos de
ultima secção (montagem); nenhuma secção pode empurrar a sua
inspecção, custos de controlo estatístico da qualidade) tipicamente
produção para a secção a juzante sem tal ser necessário.
diminuem à medida que a qualidade aumenta.
#$%#&''()*+,-'./*'01)2/34)*')'./'52-.63,-''7''(89
!H
Custos de prevenção (custos de aperfeiçoamento do processo e/ou do
84-9:,-,'
produto, custos com formação da mão-de-obra, custos de compra de
;+<)0+9+
#()-)=():>+ tipicamente
,+%30+>'((+são proporcionais ao aumento da
novo equipamento)
qualidade.
Custos de falhas internas (custos de perdas de produção(sucatas),
3+0?4@
+4 )'()-0diminuem
-A+()0-(B
custos
de :<(/'>>:+<-0
re-elaboração) tipicamente
à medida que a
qualidade
aumenta.
3+0?4'
)'A%C-<)-D'<(E
6'<+0'(
>4()+(
Custos de falhas externas (custos com garantias, custos com
6-:+0
0-/:,'F tipicamente diminuem à medida que a qualidade
processos
litigiosos)
G-( (:)4-12'( 'A%?4' +( )'()'(%:A/9:>-A ,'()04:1*+
aumenta.
,+(%/0+,4)+(
Planeamento e controlo: definir as características da qualidade do
7(%>+<>94(2'( +H):,-( ,-(%:<(/'>12'( +4 )'()'(%/+0
produto;
decidir como medir as características definidas; definir um
-A+()0-D'A /+,'A ('0%-9-0D-,-( I /+/49-1*+
standard para cada característica da qualidade; controlar a qualidade de
;+A+%:<(/'>>:+<-0
+4 )'()-0B
acordo
com os standards definidos;
encontrar e corrigir as causas da má
qualidade;
promover
melhorias
da qualidade.
JKDKL%/'9+
>+<)0+9+
'()-)=():>+
,+%/0+>'((+
Controlo estatístico do processo: consiste em inspeccionar ou testar
amostras com o objectivo de determinar se o processo produtivo está
ou não sob controlo.
É necessário definir: quando e onde, no!"processo
"#!"$%%&'()*+%,-(%./'0-12'(%'%,-%30+,41*+%%5%%&67
produtivo, inspeccionar ou testar; se todas as unidades ou apenas
amostras são inspeccionadas ou testadas; como efectuar a inspecção ou
teste.
Quando e onde inspeccionar e testar? No início do processo
(verificação de MP); antes de executar operações com grande valor
acrescentado; depois de executar operações com significativa
variabilidade; antes de uma fase do processo durante a qual a inspecção
84-9:,-,'
é difícil; antes de o eventual defeito poder ser camuflado por outras
;+<)0+9+ #()-)=():>+ ,+%30+>'((+
operações posteriores; antes de mudanças de responsáveis; no fim do
processo (verificação de PA).
Porquê
inspeccionar ou testar amostras? Vantagens: menores custos;
MN ,+:(%):/+(%,'%'00+(%?4'%('%/+,'A%>+A')'0%
maior
rapidez; nas situações em que os testes implicam destruição dos
?4-<,+%('%-<-9:(-%4A-%-A+()0-%'%('%)'<)-%:<O
produtos.
P'0:0 /-0-%-%/+/49-1*+E
Há dois tipos de erros que se podem cometer quando se analisa uma
#00+(%):/+%Q%'%):/+%QQ
amostra
e se tenta inferir para a população
Causas de variação de um processo:
Comuns (ou"#!"$%%&'()*+%,-(%./'0-12'(%'%,-%30+,41*+%%5%%&67
naturais): são inerentes ao funcionamento normal
do
!!
processo e nunca podem ser completamente eliminadas
Específicas: são particulares e possíveis de prevenir; a sua presença
indica que o processo está fora de controlo.
Gráficos de controlo: é da sua análise que se tiram as conclusões
quanto aos processos estarem ou não sob controlo; são um instrumento
prático e visual do controlo estatístico dos processos; são utilizados
para detectar a presença de causas específicas de variação dos
processos.
Gráfico de controlo da média: retiram-se amostras de dimensão n a
intervalos regulares, e calcula-se a média de cada amostra; se um valor
obtido cai fora dos limites do gráfico então conclui-se que o processo
está fora de controlo.
Gráfico de controlo do intervalo de variação (R): para as amostras
retiradas, calcula-se o intervalo de variação de cada amostra. Se
R>UCL então o processo está fora de controlo.
Total quality management (TQM): é uma forma de gerir a qualidade,
que assenta num esforço global para evitar problemas através de:
planeamento e desenvolvimento de produtos e de processos produtivos;
identificação clara dos problemas de qualidade que surgem ao longo do
tempo; correcção imediata dos problemas de qualidade detectados;
compromisso contínuo no sentido da permanente melhoria da
qualidade.
Muitas empresas adoptam o TQM com vista a atingir o objectivo de
zero defeitos; assumir uma postura de prevenção dos defeitos na fonte,
isto é, na produção e não uma de detecção dos defeitos após a
produção.
Princípios: controlo do processo (cada posto de trabalho é um ponto de
controlo da qualidade, são os próprios trabalhadores (e não inspectores)
que são responsáveis pela inspecção);
!
0'*<>?*<@A/ 12)+)F.)'2).6K<2'7');<A<F/2'/*'L/?
2</34)* F-*'12-H)**-*'G6)'12-L-H/A'-*'.)?
C)<+-*
qualidade visível e mensurável (diagramas e tabelas simples com
medidas da qualidade e da sua evolução são divulgados); autoridade de
#$%#&''()*+,-'./*'01)2/34)*')'./'52-.63,-''7''(89
paragem da produção (qualquer trabalhador tem autoridade para parar a!"
produção quando detecta um problema); auto correcção dos erros (a
responsabilidade pela reciclagem de defeitos é de quem os produziu);
inspecção a 100% (em especial para os PA)
O TQM é favorecido por algumas características dos seus sistemas
produtivos: produção em lotes de pequena dimensão; utilização da
capacidade produtiva abaixo de 100%; manutenção preventiva dos
:6/;<./.)
equipamentos;
escrupulosa limpeza e arrumação das áreas de trabalho.
:6/;<./.)
Qualidade
six-sigma:=<>?=<@A/
é a filosofia e os métodos que algumas empresas
utilizam para eliminar defeitos nos seus produtos e processos (general
electric, Motorola). O six-sigma pretende reduzir/eliminar as variações
0'*<>?*<@A/ LN'/'L/2</O<;<./.)'H-A-'6A/'
nos processos que provocam os defeitos. O six-sigma vê a
/A)/3/'P G6/;<./.)Q
variabilidade como uma ameaça à qualidade:
!
!
!
LCL
zσ
zσ
µ
UCL
O valor atribuído
ao z vai depender do padrão de qualidade que a
0'L/;-2'/'/+2<O6<2'/-'K'L/<'.)1)F.)2'.-'1/.2,-'.)'
empresa pretende
ter, ou seja, do nível de exigência com que estabelece
G6/;<./.)'G6)'/')A12)*/'12)+)F.)'+)2E'-6'*)R/E'.-'
95.:;-.-(
FSL);'.)')><@NFH</'H-A'G6)')*+/O);)H)'-*';<A<+)*'''
os
limites de controlo
(UCL e LCL).
.)'H-F+2-;-'TBUV')'VUVW
<;)*(=. ></
?
@,1=.) considera
></&A%%% que um processo está sob controlo
Abordagem
tradicional:
se os limites de controlo corresponderem a 3 desvios padrão (3 sigma).
Exemplo: distribuição#$%#&''()*+,-'./*'01)2/34)*')'./'52-.63,-''7''(89
normal P(µ-3!<x<µ+3!)=0.9973, apenas é!M
B,1.=
></ (&E,1.= (=;F
aceitável
2,7 -()(CD,:D;-.)
defeituosos por cada0(:.
1000 unidades.
*;-.) (=&"AGH
Abordagem
six-sigma: requer que o processo opere de tal forma que
os limites
de "AAJ&K5(
controlo correspondam
a, peloK5(
menos,
6 desvios
padrão (6
I()-(
.&L#&(M;N(
O(1*.)
(=F
sigma).
Exemplo:
distribuição
normal --(&.O,1-,
P(µ-6!<x<µ+6!)=0.9998,
01().)
()*(P.=
O(1*;E;O.-.)
O,=&
apenas
é aceitável
menos
de 1 defeito
por cada
1 000 000
unidades.
(:.)
0.1. K5(
0,)).=
,0(1.1
C,&)(5
()0.2,
Instrumentos de análise (flowcharts, run charts, pareto charts, cause
<+,&5=.
OQ(OR:;)*
-(&S,.)&01T*;O.)
-(&N()F
and effrcts/fishbone diagrams, control charts)
*+, ,1N.C;U.-.)
(=&$%&(:(=(C*,)
Sistema
ISO (international
organization for standardization): é uma
organização não governamental; é uma rede de institutos nacionais de
157 países com um membro por pais; cada membro da ISO é a
organização principal de estabelecimento de padrões no seu país (em
Portugal – Instituto
português da Qualidade).
"#$"%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
!"
Funções: identificar padrões internacionais que são requeridos pelas
empresas, governo e sociedade em geral; desenvolver os standards em
parceria com especialistas de vários sectores; adoptar os standards
através de normas/procedimentos transparentes e bem definidas;
publicar as normas de forma a poderem ser implementadas em todo o
mundo.
Categorias
dos standards: requisitos: são de cumprimento obrigatório
95.:;-.-(
pelas
empresas
9001,9002,9003,10012);
linhas de orientação: são
<;)*(=.
></? (ISO
@,1=.)
></&A%%%
orientações para as empresas (ISO 8402, 9000, 9004, 10011,10013).
11
ISO9000: definem os requisitos que devem estar presentes no sistema
de qualidade de"#$"%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
uma empresa; não se refere à qualidade intrínseca!$dos
bens e serviços fornecidos aos clientes, para os quais existem outros
processos de certificação.
ISO14000: referência no que concerne os desafios ambientais das
organizações
3níveis de certificação: ISO9001: aplica-se ao design,
desenvolvimento, produção, instalação e serviços pós-venda; ISO
9002: aplica-se à produção e instalação; ISO9003: aplica-se à
inspecção final e teste.
A certificação da empresa não é para a eternidade.
!
#$!#%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
#$!#%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
!"
!"
O que é necessário para uma empresa se certificar? Organizar e
2.escolha da lista das tarefas disponíveis aquela que tenha o maior
preparar uma série de documentos e procedimentos escritos associados
tempo de processamento e que possa ser afecta à estação corrente
à implementação do seu sistema da qualidade que integrarão um
(de modo a não exceder o ciclo); se nenhuma tarefa puder ser
dossier final; o dossier final é depois apreciado por um dos organismos
afecta e ainda houver tarefas para afectar, considere mais uma
acreditados pelo IPQ para certificar sistemas de garantia da qualidade;
estação
conseguir apoio de consultoria junto da respectiva 9(:;)3()
associação
3.se
não houver
mais tarefas, stop; em caso contrario repetir 1 e 2
),<1(
=.>,5*
empresarial ou do centro tecnológico do sector; fazer formação de
?,@A;B51.2+,
0,1 41,-5*,C
=D7D&E F.G.@:(.H
9(:;)3() ),<1(
=.>,5*Notação:
quadros e do restante pessoal; definir um cronograma; organizar o seu
c = o ciclo (tempo entre aI(@*,
produção de 2 unidades consecutivas)
?,@A;B51.2+,
41,-5*,C
manual de qualidade; pedir uma auditoria
a um 0,1
organismo
de =D7D&E
n = nºF.G.@:(.H
de estações da linha
I(@*,
certificação credível.
ti
=
tempo
de
processamento
da tarefa i
7(-;-.)&-(&.N.G;.2+,&-(&5I.&),G52+,&-,&
Vantagens internas: acarreta uma melhoria a diversos níveis
do
K= nº total de tarefas
01,<G(I.C
7(-;-.)&-(&.N.G;.2+,&-(&5I.&),G52+,&-,&
funcionamento da empresa uma vez que: actua como um factor
Tempo morto (TM):
K
01,<G(I.C
Q&TM RC
TM = nc − ! t i
motivador das pessoas ao exigir a participação de todas eT(I0,&7,1*,
aos
K
i=1
T(I0,&7,1*,
Q&TM
estabelecer obrigações de formação; contribui
para a criação
de RC
uma
TM = nc − ! t i
nova cultura virada para a melhoria contínua da qualidade da empresa;
i=1
Desvio de Balanceamento
9()N;,&-(&F.G.@:(.I(@*,&Q&d
RC (d):
determina a definição clara de responsabilidades; contribui para
a
TM
d=
redução de custos, devido à diminuição de9()N;,&-(&F.G.@:(.I(@*,&Q&d
desperdício, rejeições e
RC
nc
TM
reclamações.
d=
nº min estações = somatório
tempos act./ciclo
nc
Vantagens externas: confere uma melhor imagem à empresa, oU5.@*,&I(@,1()&A,1(I&TM
que
,5&dL&I(GP,1
= tempo (unidade pedida)/produção
contribui para a confiança dos seus clientes, quer actuais V(&TM
quer = dciclo
= 0L&,&<.G.@:(.I(@*,&-.&G;@P.&M
0(1A(;*,
U5.@*,&I(@,1()&A,1(I&TM ,5&dL&I(GP,1
potenciais. Em alguns sectores, uma empresa tem dificuldade em
V(&TM = d = 0L&,&<.G.@:(.I(@*,&-.&G;@P.&M
0(1A(;*,
Quanto
menores
forem
TM
ou
d,
melhor. Se TM=d=0 o
sobreviver sem implementar um sistema da qualidade e se certificar.
balanceamento da linha é perfeito.
Custos: sensibilização e formação do pessoal; reformulação e redacção #$!#%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
!S
Configuração por processo: agrupamento das pessoas e dos
de novos procedimentos; elaboração do manual da qualidade;
tempo
#$!#%&&'()*+,&-.)&/0(1.23()&(&-.&41,-52+,&&6&&'78
equipamentos que executam as!Smesmas tarefas/funções.
despendido pelos gestores e pelos seus colaboradores na preparação do
Vantagens: flexibilidade; investimentos não muito elevados;
respectivo dossier; custos de certificação são, geralmente, apoiados por
diversidade do trabalho e satisfação do pessoal.
programas de financiamento.
Desvantagens: manuseamento e movimentação de materiais mais
complicados; stocks de PCF relativamente elevados; gestão do
Cap10 Decisões estratégicas
tempo menos eficiente; sistemas de programação e controlo de
Decisões estratégicas na G.O.:
12
operações mais complicados; recurso a trabalhadores
mais
Tipos: tecnologia do produto; capacidade produtiva; localização;
19 ou layout; sistema de programação e controlo
especializados; produtividade mais baixa.
tecnologia do processo
Problemas na concepção: definição da capacidade de cada
das operações; recursos humanos; fornecedores; qualidade;
secção; determinação da localização de cada secção; determinação
distribuição; transportes.
da localização dos equipamentos em cada secção.
Decisões sobre layout: selecção de uma localização, dentro da empresa,
Configuração por posição fixa: o produto não é movido durante
para cada secção, processo e/ou tarefa que faz parte das operações:
a produção (são os trabalhadores e equipamentos que se
determina o fluxo geral de pessoas e materiais na empresa; tem uma
deslocam); é utilizado nas situações em que o bem é demasiado
enorme importância na eficiência das operações; o seu detalhe depende
frágil ou grande ou pesado para ser movimentado sem causar
da selecção dos específicos equipamentos.
grandes problemas.
Objectivos: evitar a congestão na movimentação de pessoas e
Decisões sobre localização: são normalmente tomadas em
materiais; reduzir os custos de manuseamento de materiais; utilizar
conjunto com as decisões quanto ao nº de instalações, ao tamanho
eficientemente o pessoal; utilizar eficientemente o espaço disponível;
das instalações...
promover a flexibilidade; facilitar a supervisão; facilitar a coordenação
Factores influenciadores: relativos aos mercados (localização da
e as comunicações.
procura, dos concorrente, dos fornecedores); disponibilidade e
Tipos: configuração por produto ou layout linear (flow-line layout);
custos dos transportes; disponibilidade e custos da mão de obra,
configuração por processo ou layout funcional (process layout);
energia e água; custos dos terrenos e da construção; impostos e
configuração por posição fixa; layouts híbridos.
incentivos fiscais; legislação diversa (quanto à poluição...); outros
Factores influenciadores: volume de produção; dimensões do bem;
factores (opinião pública, infra-estruturas básicas, potencial de
fragilidade do bem; mix de bens fabricados nas mesmas instalações;
expansão).
custo das próprias instalações; natureza do serviço prestado.
Decisões sobre distribuição: contratada vs própria
Configuração por produto: localização das operações numa linha ao
Vantagens: menores custos com mão-de-obra, edifícios e
longo da qual o produto se move durante a produção
armazéns, equipamentos; redução de stocks; maior eficiência;
Vantagens: manuseamento e movimentação de materiais simples;
menor tempo de entrega; maior dispersão de produtos; redução do
stocks de PCF baixos; ciclos de processamento curtos; sistemas de
risco.
programação e controlo de operações simples; recurso a trabalhadores
Desvantagens: menor controlo; pior retorno de informação sobre
não muito especializados.
produtos; afastamento dos clientes.
Desvantagens: inflexibilidade; investimentos elevados; o todo depende
Decisões sobre transportes: são frequentemente objecto de
das partes; monotonia do trabalho e insatisfação dos trabalhadores.
outsourcing; quando são próprios há que levar em conta os seus
Problemas na concepção (fiabilidade; balanceamento):
custos fixos e variáveis.
Fiabilidade: se houver uma única máquina em cada estação, uma
Modos de transporte: ferroviário: destinado a MP e a produtos
eventual avaria provoca a paragem da linha, tal situação evitade baixo valor acrescentado, em grandes quantidades e percursos
se/atenua-se: dispondo de stocks de PCF e/ou dispondo de máquinas
longos; rodoviários: destinado a componentes e a PA, variando em
em paralelo.
quantidades e em distâncias; marítimo/fluvial: adequado a grandes
Balanceamento: Problema: afectar as tarefas às estações da linha.
distâncias e a quantidades elevadas de mercadorias de baixo
Objectivo: minimizar o nº de estações dado o ciclo ou minimizar o
valor, domina o comercio internacional; pipeline: transporte
ciclo dado o 26
nº de estações. Restrições: respeitar relações de
dedicado, pouco flexível mas bastante seguro e fiável; aéreo: tanto
precedência entre as tarefas. Métodos de resolução do problema:
melhor quanto maior for a distância e o valor e menor a
tentativas; optimizantes; heurísticos.
quantidade.
Heurístico:
Factores influenciadores: envolvente; cientes; produto; operador;
1.arrole todas as tarefas que podem ser afectadas na lista das tarefas
nível de serviço; custo.
disponíveis.
!
!
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