Integração dos Estagiários nas
Organizações
“Estudo realizado em Instituições Bancárias Privadas em Angola”
Mestrado em Gestão e Estratégia Empresarial
Orientador da Dissertação: Prof. Doutor José Manuel Fonseca
Leonor Miguel
50030705
Lisboa, Março de 2015
Integração dos Estagiários nas
Organizações
“Estudo realizado em Instituições Bancárias Privadas em Angola”
Declaração de autoria
O conteúdo deste relatório é da exclusiva responsabilidade do(a) autor(a). Mais
declaro que não incluí neste trabalho material ou dados de outras fontes ou autores
sem a sua correta referenciação. A este propósito declaro que li o guia do estudante
sobre o plágio e as implicações disciplinares que poderão advir do incumprimento das
normas vigentes.
Data
Assinatura
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
I
Agradecimento
Os meus sinceros agradecimentos vão para todas aquelas pessoas que de forma
direta ou indireta contribuíram para que levasse a bom porto a realização da
presente dissertação.
Agradeço a Deus por ser o meu refúgio e a minha fortaleza durante a realização
deste trabalho. Ao professor doutor José Manuel Da Fonseca pela orientação e
amizade ao longo desta caminhada. Um especial obrigado a professora doutora
Isabel Moço por todo apoio e ensinamentos que concedeu.
A minha família pelo apoio e ensinamento e força incondicionais que me foram
dados sobretudo pelos meus pais e irmãs (o), um pilar essencial no meu percurso
académico desde sempre. É a eles a quem devo aquilo que sou hoje,
nomeadamente nos valores.
As diretoras Eva Santos e Claudia Mbeng, que não só deram parecer favorável
para a realização das entrevistas como também se mostraram sempre
disponíveis para me ajudar na resolução de qualquer situação, permitindo que
as entrevistas fossem ao encontro das minhas expetativas e possibilitando as
melhores condições para a realização da minha investigação.
Aos meus amigos (a) Sumitrah, Pedro, Gésio, Gilberto, Danise, Ayewa, Neusa,
Lezia, Vania, Balduino,Isabel, Zenilda, que foram pessoas incansáveis e
compreensivas por me terem ajudado e motivado sempre.
Ao meu namorado pelo apoio e compreensão ao longo do trabalho e pela minha
ausência.
Obrigado a todos pois sem vocês naõ seria possível alcançar este objetivo.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
II
Índice geral
Declaração de autoria ..................................................................................................... I
Agradecimento .............................................................................................................. II
Índice geral................................................................................................................... III
Índice dos quadros ........................................................................................................ V
Lista de abreviaturas, siglas e acrónimos ..................................................................... VI
Resumo ....................................................................................................................... VII
Abstract ........................................................................................................................ IX
1
2
3
4
Introdução ............................................................................................................. 1
1.1
A motivação para a investigação .................................................................. 1
1.2
A pergunta de partida .................................................................................... 1
Enquadramento teórico ......................................................................................... 2
2.1
A Dimensão Estratégica da Gestão de Recursos Humanos .......................... 2
2.2
Práticas de Gestão de Recursos Humanos .................................................... 9
2.3
Acolhimento e Integração ........................................................................... 12
Enquadramento Metodológico ............................................................................ 15
3.1
Métodos....................................................................................................... 15
3.2
Técnicas de Recolhas de Dados .................................................................. 16
3.3
Procedimentos ............................................................................................. 17
Bancos Privados Angolanos: Estudo de Caso ...................................................... 18
4.1
5
Angola ......................................................................................................... 18
4.1.1
Caracterização da integração nos Bancos Privados Angolanos .......... 19
4.1.2
Estudo de caso: Banco Millennium Angola vs Banco BAI ................ 19
Resultados ........................................................................................................... 20
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Instituições Bancárias Privadas em Angola
III
6
5.1
Tratamento das Entrevistas ......................................................................... 20
5.2
Discussão e Análise dos Resultados ........................................................... 22
Aspetos Finais ..................................................................................................... 25
6.1
Conclusões .................................................................................................. 25
6.2
Limitações do trabalho ................................................................................ 26
6.3
Implicações para o futuro ............................................................................ 27
7
Bibliografia ......................................................................................................... 28
8
Anexos ................................................................................................................ 30
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Instituições Bancárias Privadas em Angola
IV
Índice dos quadros
Quadro 1- Estudos empíricos sobre práticas de GRH e Performance Organizacional . 7
Quadro 2 -Várias Definições de Práticas de Gestão de Recursos Humanos ................. 9
Quadro 3- Processo de Acolhimento e Integração ..................................................... 14
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V
Lista de abreviaturas, siglas e acrónimos
BAI – Banco Angolano de Investimentos
BCP – Banco Comercial Português
BMA – Banco Millennium Angola
BPA – Banco Privado Atlantico
GRH – Gestão de Recursos Humanos
PGRH – Práticas de Gestão de Recursos Humanos
RH – Recursos Humanos
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VI
Resumo
Vivemos num mundo diversificado e cada vez mais competitivo, replete de
mundanças, dificuldades e problemas onde estamos em contantes alterações.
Dentro destas alterações, a Gestão de Recursos humanos não poderia ficar de
for a, passando inclusive a ser uma das áreas de destaque nas organizações. Anos
atrás, as pessoas eram vistas apenas como Recursos de produções, máquinas
sem valorização professional. As oranizações não se preocupavam com o bem
estar dos trabalhadores nem os beneficios. Isto, era visivelmente percebido na
era industrial. Na era da informação, as pessoas passaram a representar o capital
humano, vistas como “máquinas” produtivas. Este capital pode agregar mais ou
menos valor para a organização. Neste contexto as organizações passaram a
estar preparadas e atentas para com os seus trabalhadores e com a Introdução de
novos membros no seu seio. O presente estudo, tem como objective perceber
junto das organizações bancárias privadas em Angola como é feita a Integração
dos estagiários e o enquadramento que lhes é dado dentro das organizações.
Tendo em conta a lacuna ao nível do conhecimento cientifico apropriado sobre
essa temático em Angola, recorrer-se a pesquisa qualitativa devido ao seu
character descritivo e exploratório. Como método de investigação, optou-se pela
realização de estudo de caso, referente às instituições bancárias em Angola.
Os Resultados evidênciam semelhanças e pequenas diferenças no que diz
respeito â forma como as organizações integram os estagiários. Os mesmos
levam a afirmar que as Práticas de GRH de elevado desempenho estão presents
nas instituições do sector bancário. Foi encontrado uma relação positiva no
modo como as organizações integram os estagiários que esta consonância com
o enquadramento feito aos estagiários dentro das mesmas, refletindo assim um
padrão positive de respostas. Por fim conclui-se que essa actividade tem vindo
a crescer e a ganhar notoriedade junto das instituições bancárias privadas.
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VII
Palavras-chave: Estagiários, GRH, Práticas, Recursos humanos, organizações,
Acolhimento, Integração.
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VIII
Abstract
We live in a diverse and increasing competitive world full of changes and
difficulties that lead us in constant changes. Within these alterations, the Human
Resource Management could not be meaningless, becoming one of the most
important field in the organizations. Years ago, people were seen only as
production resources, machines without professional value. The organizations
were not preoccupied about the worker´s welfare or benefits. This was easily
perceved in the industrial age. In the information age, people started to represent
the human capital, seen then as “productive machines". This capital has the
potential to add value to the organization. In this context the organizations have
to be prepared and vigilant towards their workers and the introduction of new
members in their midst. This study aims to study private Angola banking
organizations about the way they integrate trainees and the environment the
trainees are given within the organizations.
Considering the lack of appropriate scientific knowledge about the theme in
Angola, it was used a qualitative research due to its descriptive and exploratory
character. As Research Method, it was choosen a Study Case to study the
banking institutions in Angola.
Regardin to the organizatins, the results showed similarities and slight
differences on the way organizations integrate trainees. They confirm that the
use of high-performance practices of HRM are presents in the institutions of the
banking sector. It was concluded that a positive relationship exists between the
way organizations integrate the trainees and the integration within the same,
reflecting a pattern of positive response. Finally it is concluded that this activity
has been growing and gaining notoriety in private banks.
Keywords: Trainees, HRM, Practices, HM, Organizations, Reception,
Integration.
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IX
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X
1
1.1
Introdução
A motivação para a investigação
A motivação para o estudo da Integração dos Estagiários dentro das
organizações bancárias, prende-se principalmente com a curiosidade de
perceber junto das organizações\empresas a importância e o valor que os
estagiários acrescentam à organização, assim como as estratégias adotadas para
essa integração. Sendo um assunto pouco explorado em Angola, este estudo irá
contribuir para investigações futuras. Importa para isso debruçar-mo-nos em
diversos conceitos em torno da Integração dos Estagiários dentro das
organizações, nomeadamente políticas, práticas, dimensão estratégica,
acolhimento, integração, entre outros com os quais nos iremos focar ao longo
do presente estudo.
O estudo prende-se com a necessidade de se perceber as vantagens e
desvantagens dos estágios curriculares tanto para o estagiário como a
organização. Procura-se compreender, junto das organizações bancárias, o
enquadramento do estagiário com o objectivo de integrá-lo dentro da
organização.
1.2
A pergunta de partida
No contexto atual em que vivemos, é cada vez mais definido pela era do
conhecimento, valorização de novas competências, competitividade e
exigências do mercado. Os Recursos Humanos exercem um papel cada vez mais
importante e influente dentro das organizações/empresas, porque incutem os
valores e crenças da organização moldando e apoiando normas e funções
culturais, para além de implementar a mudança cultural de acordo com os
objectivos organizacionais. Também desempenham um papel estratégico
significativo, auxiliando a cultura empresarial a adaptar-se a ambientes
permutáveis, para que a empresa tenha capacidade de reacção face aos desafios.
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1
Atendendo às Práticas e estrategias de gestão de recursos humanos adotadas
pelas organizações no que consiste ao processo de Acolhimento e Integração, o
presente estudo tem a seguinte pergunta de partida:

De que forma as organizações Angolanas integram e enquadram os
estagiários na sua estrutura interna?
Desta forma, com o auxílio das referências bibliograficas consideradas
relevantes, procurar-se-á encontrar respostas devidamente formuladas para a
pergunta de partida.
2
2.1
Enquadramento teórico
A Dimensão Estratégica da Gestão de Recursos Humanos
Durante grande parte da história, a gestão de recursos humanos tem-se focado
exclusivamente nos aspetos administrativos da gestão dos trabalhadores. No
entanto nos últimos anos, tem-se observado que a Gestão de Recursos Humanos
consiste numa vantagem competitiva sustentada e consequentemente, tem sido
cada vez mais adotado nas organizações (Ulrich, 1997; Lawler III e Boudreau,
2009).
Esta mudança de paradigma permitiu à gestão de recursos humanos,desde os
anos 90, entrar numa nova era passando a ser designada por muitos como gestão
estratégica de recursos humanos. A inclusão da gestão dos recursos humanos
levou ao reconhecimento do valor acrescentado que a gestão dos recursos
humanos desempenhava nas organizações e a capacidade da sua estratégia, em
alcançar a vantagem competitiva desejada.
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2
Apesar da evolução, a designação de Gestão de Recursos Humanos, segundo
Tavares (2011), sendo mais curta é mais cómoda e popular, mas continua a ser
usada na linguagem corrente, na literatura e na nomenclatura dos serviços.
Dyer e Reeves (1995) referem que as razões que levaram a Gestão Estratégica
de Recursos Humanos a obter um lugar de destaque, são, o aumento da
competitividade global e a correspondente procura de fontes de vantagens
competitivas e sustentáveis dentro das organizações.
À medida que o capital e a tecnologia se tornam disponíveis em qualquer parte
do mundo, as organizações procuram fontes de vantagem competitiva dentro
das capacidades da organização e mais especificamente para a gestão estratégica
dos seus recursos humanos (Dyer, 1993).
Wright e McMahan (1992), Pfeffer (1994), Snell et al (1996), fazem referência
à facilidade de imitações dos recursos humanos que historicamente forneciam
vantagens competitivas as organizações e por esse facto serem uma importante
fonte de vantagem competitiva sustentada.
Para Ulrich (1997), Becker e Gerhart (1996), um sistema de Gestão de Recursos
Humanos desenvolvido apropriadamente representa um ativo invisível que cria
valor quando inserido no sistema operacional da organização, tornando-se
difícil de imitar pelos concorrentes.
Para Alcázer et al (2005), a dimensão estratégica da gestão de recursos humanos
despertou um tratamento específico, essencialmente devido à confluência de
duas mudanças básicas na literatura: primeiro, a mudança na abordagem da
gestão de pessoal para o conceito mais moderno de recursos humanos; segundo,
devido à reorientação dos modelos de gestão estratégica elativamente aos
aspetos internos da organização.
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3
Relativamente às obras de Boxall e Purcell (2000), Wright (2001), Wright e
McMahan (1992) sobre a gestão estratégica de recursos humanos, as origens da
teoria organizacional baseiam-se na visão dos Recursos (Resource Based View).
Para estes autores, a perspetiva baseada nos recursos da empresa é uma área de
grande relevância para a gestão estratégica de recursos humanos. A aceitação
crescente dos recursos internos como fontes de vantagens competitivas trouxe
legitimidade ao fato das pessoas serem estrategicamente importantes para o
sucesso organizacional.
Para Gerhart (2005), a perspetiva baseada nos recursos enfatiza o modo como
as empresas “ olham para dentro de si mesmas”, relativamente aos recursos que
conduzem à vantagens competitivas e que não só criam valor mas também são
raros e difíceis de imitar.
A teoria baseada nos recursos da empresa aponta dois fatores chave que
explicam a dificuldade de imitar as estratégias de recursos humanos
profundamente enraizados na organização (Becker & Gerhart, 1996).
Primeiro, é difícil compreender os mecanismos de interação entre as práticas e
as políticas de recursos humanos que criam valor. As empresas concorrentes até
podem contratar os gestores de topo de outras empresas cujos sistemas
pretendem copiar, pois a compreensão do sistema traduz-se na capacidade
organizacional disseminada por muitos e não apenas por algumas pessoas.
Segundo, o sistema de recursos humanos e as políticas são interdependentes,
desenvolvendo-se ao longo do tempo, não podendo ser adquiridas isoladamente
pelos concorrentes.
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4
Cunha e Gomes (2003), também fazem referência a este facto afirmando que a
origem da gestão estratégica de recursos humanos está associada a fatores
teóricos e pragmáticos. Os autores incluem os modelos organizacionais
baseados nos recursos em que a dinâmica e a complexidade criada pelos
trabalhadores ao longo do tempo, tornaram-se difíceis senão mesmo
impossíveis de imitar pela concorrência.
Nos fatores pragmáticos surgem os processos de descentralização da tomada de
decisão e a orientação para as competências-chave. Cunha e Gomes (2003)
referem que os últimos anos têm sido prodigós em produzir uma serie de
práticas de gestão destinadas, por um lado, a atribuir cada vez mais tarefas e
responsabilidades aos indivíduos colocados na base da organização e por outro
lado, a concentrar os esforços da organização nas competências em que é
realmente especialista, libertando-se das competências periféricas.
Segundo os outros autores, nos processos de descentralização da tomada de
decisão, existe uma maior implicação e motivação dos trabalhadores na medida
em que são chamados a participar em algumas decisões. No entanto, os
programas de empowerment podem significar que a gestão de recursos humanos
se veja destituída de algumas responsabilidades.
A este respeito Ulrich (1998) refere que os Recursos Humanos devem assumir
um novo papel dentro das organizações, cujo centro não está nas tradicionais
atividades tais como o apoio administrativo, a contratação ou as remunerações,
mas sim em proporcionar soluções que enriqueçam o valor da empresa perante
os clientes, os investidores e os próprios trabalhadores.
Na maior parte das empresas, a direção de Recursos Humanos são primordiais
nas políticas e regulamentos; tratam da contratação/despedimentos, gerem a
burocracia dos benefícios e administram as recompensas.
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5
Este novo modelo proposto por Ulrich (1998) refere especificamente que os
Recursos Humanos podem ajudar a criar valor organizacional incluem-se nos
seguintes pressuspostos:
1. Devem tornar-se parceiros da gestão de topo e dos gestores de linha na
execução da estratégia, ou seja que não deve ser os Recursos Humanos
a definir a estratégia mas sim a equipa de executivos da qual os Recursos
Humanos são membros;
2. Devem tornar-se peritos no modo como o trabalho é organizado e
executado, garantindo a eficiência administrativa, reduzindo os custos e
garantindo a qualidade;
3. Devem
ser
os
defensores
dos
trabalhadores,
representando
vigorosamente as suas preocupações à gestão de topo e ao mesmo tempo
garantir a sua contribuição e empenhamento para a organização;
4. Os Recursos Humanos devem ser agentes de mudança continua.
Se por um lado a teoria baseada nos recursos humanos internos da empresa foi
preponderante para o desenvolvimento da dimensão estratégica na gestão de
recursos humanos, por outro a teoria sistémica também exerceu influência.
Segundo Neves e Gonçalves (2009), uma das escolas de pensamento que mais
marcou a evolução do conjunto de conhecimentos e práticas relacionadas com
a gestão de recursos humanos foi a abordagem sistémica do funcionamento
organizacional.
A dimensão estratégica da gestão de recursos humanos sugere que para analisar
o impacto das práticas de gestão de recursos humanos no desempenho
organizacional, é necessário adotar uma perspetiva sistemática dada a forma
conjunta e simultânea das diversas práticas. Por esse facto, nos últimos anos,
em vez de examinar isoladamente as práticas de gestão de recursos humanos,
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6
tem crescido o número de investigações que analisam sistemas de práticas de
recursos humanos e o impacto na performance organizacional.
No quadro 1, são indicados alguns exemplos de investigações realizadas em
torno das práticas de gestão de recursos humanos e a performance
organizacional.
Quadro - Estudos empíricos sobre práticas de GRH e Performance Organizacional
Investigação
Contexto
Dimensões
Resultados
Snell e Dean
160 Oficinas
Seleção rigorosa;
A adoção de tecnologias de produção
(1992)
Metalúrgicas dos EUA.
Formação e desenvolvimento;
está positivamente relacionada com a
Avaliação de desempenho orientada
presença de cada prática de GRH.
para o desenvolvimento;
Remuneração competitiva.
Arthur (1994)
30 Oficinas de
Dois tipos contrastantes de sistemas de
Sistemas de práticas de implicação
transformações de aço
GRH:
positivamente relacionado com
nos EUA.
Sistemas de implicação;
indicadores de produtividade das
Sistemas de controlo.
unidades; Sistemas de práticas de GRH
moderador da relação entre rotatividade
e desempenho da unidade.
MacDuffe
62 Linhas de produção
Sistemas de produção de massa e
Prática de gestões inovadoras
(1995)
automóvel em vários
sistemas de produção flexíveis.
contribuem para a produtividade e
países (Japão, Europa,
Seleção rigorosa;
qualidade da produção quando
México, Brasil e
Recompensas contingentes do
integradas em sistemas de produção
Austrália).
desempenho da unidade; formação e
flexíveis.
desenvolvimento;
Redução de barreiras hierárquicas.
Huselid (1995)
1000 Empresas de
Práticas de GRH de elevado
Práticas de GRH de elevado
diversos setores
desempenham.
desempenham associadas positivamente
EUA.
com a produtividade e desempenho
financeiro; Práticas de GRH de elevado
desempenham associadas negativamente
com a rotatividade.
Delaney e
590 Empresas lucrativas e
Seleção rigorosa;
Associação positiva entre práticas de
Huselid (1996)
não lucrativas de diversos
Formação e desenvolvimento;
GRH e medidas percetíveis do
setores do EUA.
Recompensas contingentes do
desempenho da empresa.
desempenho;
Participação; segurança de emprego;
oportunidades de progressão.
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Cerca de 1000 empresas
Práticas de GRH:
Práticas estratégicas de GRH
Delery e Doty
do setor bancário dos
Segurança no emprego;
positivamente relacionadas com
(1996)
EUA.
Oportunidade de carreira; formação e
indicadores de performance financeira.
desenvolvimento; partilha de lucros;
avaliação de desempenho baseada nos
resultados; oportunidades de
participação, desenho de funções.
Fonte: Autor
Apesar das múltiplas perspetivas na abordagem ao conceito de gestão
estratégica de recursos humanos nas investigações realizadas, tem sido notória
a tendência dos investigadores em utilizar com maiores frequências
determinadas práticas, como, a seleção rigorosa, programas de formação
formais, trabalho em equipa, participação, envolvimento, avaliação de
desempenho formal, oportunidades de promoções, incentivos relacionados com
o desempenho e segurança no trabalho.
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8
2.2
Práticas de Gestão de Recursos Humanos
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem sido ao longo do século XX objeto
de estudo, tanto a nível teórico como prático, incorporado em teorias
organizacionais e comportamentais segundo Neves e Gonçalves (2009). Estes
autores referem ainda que a evolução dos conteúdos e das práticas foram
influênciadas pela importância dos fatores de contexto, que em cada momento,
se revelaram mais determinantes.
Nasurdin, Hemdi e Guat (2008) apresentaram várias definições de práticas de
Gestão de Recursos Humanos (PGRH) no levantamento da literatura sobre as
práticas da gestão de recursos humanos.
Quadro -Várias Definições de Práticas de Gestão de Recursos Humanos
Referência
Definição
Schuler e Jackson (1987; cit. Por Nasurdin et al., 2008)
“ Atividades organizacionais direcionadas param a GRH
assegurando-se de que estes são alinhados com os
objetivos organizacionais”.
“ Conjunto de práticas e políticas internamente
consistentes desenhadas e implementadas para garantir
Delery e Doty (1996: cit. Por Nasurdin et al., 2008)
que o capital humano de uma empresa contribua para
atingir os objetivos de negócios”.
Dittmer (2002; cit. Por Nasurdin et al., 2008)
“ Perceção de um indivíduo sobre o grau de estratégias,
planos e programas utilizados para atrair, motivar,
desenvolver, recompensar e reter as melhores pessoas
para atingir os objetivos organizacionais”.
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9
Segundo Capelli e Neumark (1999), numa perspetiva pluridisciplinar existem
três gerações de estudos sobre a influência das PGRH.
A primeira geração teve origem com os trabalhos efetuados por Elton Mayo e
colaboradores (1945) na Western Electric Company e destacam que o
desempenho individual e dos grupos podem ser melhorados por sistemas de
gestão que reconhecem o papel da interação social e das normas do grupo na
moldagem dos computadores. Estas conclusões foram confirmadas pelos
trabalhos de Tavistock, que demonstrou que o desempenho individual e de
grupo podem de fato ser aumentados através de sistemas de trabalho que
articulem os subsistemas tecnológico e social.
A segunda geração centra-se na análise individual, sendo a satisfação no
trabalho uma variável de critério fundamental. Os autores referem ainda que a
terceira geração (anos 80) desenvolveu-se no âmbito da gestão estratégica de
recursos humanos e caracterizou-se pelo estudo das PGRH e os resultados da
performance organizacional. (i.e. Delery & Doty 1996; Huselid, 1995).
A pesquisa tradicional da GRH focou-se no impacto de práticas individualmente
(i.e. a seleção, a formação, a avaliação do desempenho, entre outras)
correlacionadas com a produtividade e a performance organizacional (Youndt,
M., Snell, S., Dean, J., & Lepak 1966). A perspetiva estratégica por seu lado
realça a importância de se fazer uma abordagem sistemática do impacto da GRH
nos resultados organizacionais. (Jiang, Leapak, Hu, & Baer 2012).
Com base na distinção entre os dois níveis de análise (organizacional vs
individual) e o número de práticas (individualismo ou em conjunto) Wright e
Boswell (2002 cit. Por Paauwe, 2009) distinguiram entre a pesquisa micro
(individual) e pesquisa macro (análise organizacional). Verifica-se ainda a
existência de estudos multinível, que analisam a ligação das atitudes e
comportamentos com as medidas de eficácia das empresas (i.e. Schneider &
Bowen; Ostroff, cit. por Esteves, & Caetano 2010) e entre PGRH existentes ao
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10
nível de agrupamentos funcionais e atitudes e comportamentos dos indivíduos
(Tsui et al cit. por Esteves & Caetano, 2010).
A terminologia utilizada para caracterizar as PGRH que melhoram associações
com resultados organizacionais positivos, não tem sido consensual, sendo
referenciadas como; “ práticas de elevado compromisso “ (Artur; cit por Jiang
et al. 2012), “ boas práticas”, (Pfefer, 1998, cit por Jiang et al. 2012), “ práticas
de elevado desempenho” (Huselid, 1995) ou “ práticas de elevado
envolvimento”, (Bae & Lawler, 2000 cit por Jiang et al. 2012).
Segundo Tavares (2011) algumas das PGRH analisadas são relativas aos
processos de recrutamento e seleção, processos de socialização dos novos
colaboradores, planos de formação profissional e sistemas de incentivos laborais
(a nível extrínseco: recompensas monetárias e benefícios organizacionais; e a
nível intrínseco, oportunidades de promoção).
Na pesquisa bibliográfica, existe um consenso de que as práticas de Gestão de
Recursos Humanos têm um impacto positivo nas organizações (Raoy; Yeung &
Berman, cit Agarwala, 2003), originando atitudes, comportamentos e perceções
que levam a uma melhoria da performance organizacional e consequente
vantagem competitiva. Sousa, Duarte, Sanches e Gomes (2006) acrescentam
que as PGRH podem ajudar as organizações a melhorar a sua capacidade para
atraírem e manter as pessoas.
A missão da gestão de Recursos Humanos é desenvolver um conjunto de
Práticas de GRH que, nesta perspetiva estratégica, crie valor para a organização
e que procure contribuir positivamente para a atração, desenvolvimento e
retenção dos recursos humanos. Deste conjunto de atividades promovidas pela
organização, as Práticas de Acolhimento e Integração assumem uma
importância fundamental para o necessário ajustamento entre os colaboradores
e a organização, a identificação com aspetos, quer culturais quer processos ou
mesmo de normativos internos,é absolutamente fundamental para que toda a
relação futura seja bem-sucedida.
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11
2.3
Acolhimento e Integração
Uma vez tomada a decisão de admitir um candidato, é necessário assegurar, nas
melhores condições, o seu acolhimento e integração. Acolher e integrar um
novo colaborador consiste em fornecer-lhe condições para que, o mais
rapidamente possível, se sinta membro da organização, pelo que são estes
processos que lhe irão dar a conhecer a organização, que o irão acolher no grupo,
permitindo-lhe a partilha de sentido, a integração na função, e consciencializálo para a missão da organização. A admissão numa nova organização representa,
para o novo colaborador, um período de aprendizagem de novas tarefas
associadas a uma nova função que acarreta ansiedade ao novo membro
sobretudo, nos primeiros dias. Por isso, e conscientes desta ansiedade inicial,
muitas organizações dispõem de programas de acolhimento e integração.
Enfatizando a importância de existir um plano de acolhimento e integração
formalizado, Caetano e Vala (2007), salientam que tanto o êxito como o fracasso
individual, em contexto organizacional, dependem largamente das interações
sociais que cada individuo estabelece desde o dia da sua admissão.
Porém, nem sempre as organizações atribuem a importância que este processo
deve ter, não dedicando tempo nem recurso á sua preparação e planeamento
(Sousa et al., 2006). Nas organizações que possuem planos de acolhimento e
integração formalizados, a integração é, normalmente, facilitada pela presença
de um tutor responsável pelo acompanhamento e aconselhamento do novo
colaborador durante o período de adaptação.
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12
É de notar que o período de acolhimento se restringe á entrada do individuo na
organização e o período de integração dura mais tempo que o acolhimento,
podendo estender-se durante vários meses.
Segundo Torrington et al (2005) os procedimentos de acolhimento e integração
englobam dois níveis: acolhimento na empresa, que inclui, visita, informações
gerais, informações sobre segurança, entrega de um dossier e formalidades
administrativas; e acolhimento no serviço, que compreende, visita detalhada,
apresentação do posto de trabalho e formação específica.
De acordo com aportes teóricos de Sousa et al. (2006) os processos de
integração de novos colaboradores nas organizações podem assumir diversas
formas independentes ou complementares: distribuição de um Manual de
acolhimento ou de outros documentos apropriados; realização de um Turn
around pela empresa que permite ao novo colaborador conhecer as diferentes
áreas funcionais da organização; Formação de acolhimento e integração de
novo colaborador. Relativamente ao Manual de acolhimento pode-se referir
que este é um instrumento que ajuda o novo colaborador a conhecer a empresa
e todas as suas especificidades.
No Turn around pela empresa é imprescindível, por um lado, existir um
primeiro contacto com o responsável máximo pela organização porque é um
gesto que reconhece a importância que a empresa atribui ao novo colaborador
e, por outro, é importante realizar um percurso de reconhecimento das várias
unidades funcionais\departamentos da empresa.
A Formação de acolhimento e integração pode ser um dos primeiros passos
para criar laços de identidade entre o colaborador e a organização, e pode ser de
três tipos: formação técnica; de mercado; comportamental.
Durante a fase de integração é imprescindível existir acompanhamento e
avaliação do novo colaborador sob pena de colocar em risco todo o processo.
Esta avaliação tem como principal objetivo acompanhar a evolução do novo
colaborador na empresa e é importante para ajudar a fazer reajustamentos e
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
13
determinar se é possível e desejável a continuação na empresa, quer por parte
do colaborador quer por parte da empresa (Sousa et al., 2006). É importante que
durante o processo de integração o novo colaborador realize uma autoavaliação
do seu próprio desempenho e que, a par disso, a chefia direta também o avalie.
Apesar de todas os aspetos anteriormente referidos, importa salientar que os
processos de integração possuem uma forte dimensão informal, sobretudo, nas
empresas em que não se verifica a existência de um processo de integração
formalizado. No entanto, mesmo nas empresas em que este processo se encontra
formalizado o papel da integração informal é sempre muito relevante.
Nas organizações em que o processo é meramente informal o novo colaborador
está muito sujeito a influência do grupo, pelo que não há sempre garantias para
a organização que esteja a ser conduzida no “ bom caminho” (Caetano e Vala,
2007).
Assim o Acolhimento e Integração, (Polainas 2012) serve para fornecer
informações relevantes sobre a empresa;
Quadro - Processo de Acolhimento e Integração
Para que serve:
Quem é o Responsável
Prestar informação sobre a empresa
A responsabilidade é repartida, havendo papeis
diferenciados e complementares entre:
Valores cultura, visão, missão e estruturas
Clarificar direitos, deveres e benefícios
Informar sobre o comportamento desejável
RH
Chefia direta
Tutor
Identificar e equilibrar as expectativas iniciais
Conhecer a organização formal e informal
Facilitar as relações interpessoais
<>
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
14
3
3.1
Enquadramento Metodológico
Métodos
No sentido de dar resposta á problemática que consiste em caracterizar a
Integração dos Estagiários na Organizações, recorreu-se a pesquisa qualitativa,
por esta ser comummente utilizada nas ciências sociais quando se pretende
descrever, explicar e compreender melhor um determinado fenómeno (Pocinho,
2012). A investigação qualitativa tem também propósitos descritivos e
exploratórios. Quanto ao caracter exploratório, estas pesquisas “objetivam
alcançar uma maior familiarização com o fenómeno a ser estudado ou obter
nova perceção do mesmo” (Martins, 2011 P.67). Por sua vez, o caracter
descritivo da metodologia qualitativa analisa “rigorosa e claramente um dado
objeto de estudo na sua estrutura e funcionamento” (Sousa & Baptista, 2011
P.57). Como método de investigação da presente dissertação optou-se pelo
estudo de caso, que consiste na análise de um fenómeno específico, que ocorre
num contexto real caracterizado pela existência de diversas variáveis, no qual
se recolhe informação de forma detalhada (Sousa & Baptista, 2011; Yin 1994).
As vantagens associadas á sua utilização é: a associação direta da teoria á
pratica, a apresentação de um exemplo concreto de um determinado fenómeno,
facilitando a sua perceção e a utilização de diversas técnicas de recolha de dados
(Carmo & Ferreira, 2008).
O estudo de caso é referente a Angola, pois pretende-se comparer as diferentes
Práticas de Integração dos Estagiários nas Organizações bancárias do pais, de
modo a que seja possível identificar similaridades, contrastes, continuidades,
descontinuidades e alterações (Schneider & Schmit, 1998). O método
comparativo é comum nas ciências sociais e tem sido muito utilizado na Gestão
de Recursos Humanos. Para que o mesmo fosse adequado e eficaz teve-se em
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
15
conta três aspectos distintos: os fatores organizacionais, os factores nacionais e
o context internacional (Wang & Sun, 2012).
3.2
Técnicas de Recolha de Dados
As técnicas de recolha de dados selecionados neste trabalho: a) análise
documental que permitiu a recolha de informações objetivas, através do exame
feito a relatórios das empresas e a websites; b) entrevistas que se define por ser
um processo de comunicação e interação humana, cujo objetivo é a obtenção de
determinadas informações. A entrevista permite a abordagem de uma maior
variedade de temas, fornece respostas mais ricas e profundas em termos de
informações e possibilita a correção de equívocos, tanto por parte do
entrevistador como do entrevistado (Quivy & Campenhoudt, 2013).
Optou-se pela realização de entrevistas semi-directivas, nas quais existe um
guião cuja função é apenas a de orientar o entrevistador no sentido de encontrar
respostas aos principais objetivos da investigação não tendo por isso um caracter
rígido (Pocinho, 2012).
Este guião, constituído por umas algumas questões, pode ser visualizado no
Anexo A.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
16
3.3
Procedimentos
Para a realização das entrevistas em Luanda efectuaram-se pesquisas na internet
sobre os Bancos Privados angolanos. Após isto, no mês de Janeiro de 2015
foram contactadas via email e por telefone três bancos localizados em Luanda,
obtendo-se uma resposta positiva por parte dae duas organizações. Assim,
procedeu-se ao agendamento da primeira entrevista,que teve lugar no dia 28
Janeiro de 2015 na sede do Banco Millennium Angola localizado na zona
financeira de Luanda Belas Busines Park em Talatona.
Em relação a Portugal procedeu-se igualmente á procura de Bancos privados,
desta vez em Lisboa, estabeleceu-se contacto com as mesmas via telephone e
por email, em meados do mês de Janeiro e Fevereiro de 2015. As organizações
mostraram-se Indisponiveis no que toca a realização das entrevistas e a qualquer
tipo de informação. Desta forma não foi possível concretizar aquilo que era a
intenção inicial do estudo, comparar a integração dos Estagiarios nas
Instituições Bancarias Privadas Angolas e Portuguesa.
Assim no âmbito desta dissertação foram entrevistadas apenas dois dos cinco
directores (a) de Recursos Humanos, que, inicialmente estava definido, por
serem especialistas na área, podem ser considerados como interlocutores
priviligiados. A amostragem, por ter sido conmposta em função das pesquisas
realizadas pelo investigador e da percepção do mesmo, considerando-se como
amostragem intencional por julgamento (Churchill, 1998; Schiffman et al.,
2008).
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
17
4 Bancos Privados Angolanos: Estudo de caso
4.1 Angola
Angola está localizada na costa ocidental da África Austral, a sul do equador.
Tem uma superfície total de 1.246.700km2, com uma costa marítima de 1.650
km. A fronteira terrestre ocupa uma extensão de 4.837 km de comprimento. No
sentido Norte-Sul, o território tem um comprimento máximo de 1.277 km e a
largura máxima no Oeste Leste é de 1.236 km com um total de dezoito (18)
Províncias (informação disponível no website do INE de Angola, 2015). Angola
tornou-se independente de Portugal, ex-colono, no dia 11 de Novembro de 1975.
A província de Luanda é a capital do país e a mais populosa.
Angola possui grande diversidade de recursos naturais, sendo os minerais tais
como o petróleo, o diamante, o ferro, o manganêns…etc, o mais representativo
do país. Depois de várias décadas de guerra, Angola alcançou a paz no dia 4 de
Abril de 2002.
O interesse em abordar a integração dos estagiários nas organizações bancarias
em Angola deve-se às relações que historicamente se têm estabelecido entre
Angola e Portugal e no fato de Angola ser um país de oportunidades,
constituindo um mercado próspero e atrativo. A integração dos estagiários nas
organizações é uma potencial via para a inovação e conquista de novos
mercados, pelo que se considera pertinente analisar o modo como é abordada
esta temática no país.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
18
4.1.1 Caracterização da integração nos Bancos Privados Angolanos
O sistema financeiro Angolano apresenta hoje um nível de desenvolvimento e
sofisticação considerável, longe daquele que vigorou nos primeiros anos da
independência nacional, onde a atividade bancária era monopólio do estado.
O quadro jurídico e económico da atividade bancária conheceu as primeiras
alterações em 1991, quando de atividade exclusiva do estado, o negócio
bancário foi alargado à iniciativa privada, altura em que o mercado de trabalho
caracterizava-se por ser relativamente estável, e marcado por uma gestão de
recursos humanos frequentemente paternalista, na qual a procura por novos
colabaradores era excepcional (Ventura, 2013).
4.1.2 Estudo de caso: Banco Millennium Angola vs Banco BAI
Apresentação das organizações
O Banco Millennium Angola, S.A (BMA), é uma instituição financeira,
presente em Angola enquanto banco de direito angolano, desde 2006, ano em
que a sucursal do BCP é transformado em banco de direito Angolano, com a
denonominação atual.
Em 2013, o banco Millennium Angola expandiu-se nas dezoito (18) províncias
do país totalizando atualmente 78 balcões; serve o mercado financeiro nacional
atendendo a clientes particulares e a empresas. Dedica-se á comercialização de
produtos e serviços financeiros inovadores e personalizados, concebidos para
satisfazer a globalidade das necessidades e expectativas financeiras de
diferentes segmentos de mercado, com padrões de qualidade e de especialização
superiores.
Banco Angolano de Investimentos, ( BAI), criado a 14 de Novembro de 1996,
é um banco dinâmico com recursos as mais modernas tecnologias. Presta
particular atenção à eficiência e personalização na abordagem do mercado.
Empenha-se no serviço atendendo às necessidades do segmento de particulares,
e oferece soluções inovadoras para apoiar as PME`S (Pequenas e Medias
Empresas) sendo uma referência incontornável nos maiores grupos empresariais
do país. Possui uma solida equipa de profissionais dedicados e capacitados que
garantem a presença no mercado nacional e internacional. Com cento e quinze
(115) postos de atendimento em Angola,
O Banco BAI direciona a sua atenção para sectores como a cultura e o desporto.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
19
5
5.1
Resultados
Tratamento das Entrevistas
No quadro seguinte apresenta-se-ão de forma estruturada e resumida os
principais resultads das entrevistas feitas as diretoras de Recursos Humanos das
organizações descritas no capítulo anterior. As transquições completas das
mesmas poderão ser consultadas em Anexo B.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
20
Problemáticas
Empresa 1: Banco Millennium Angola
Empres 2: Banco BAI
Estagiários admitidos por ano
10 \ 15 Anuais
15\20 Anuais
Importância da atividade
A integração é muito importante; trazem uma
Muito elevada; gostam de lidar com as pessoas
visão fresca para a organização e é muito
e ajuda-las.
elevada.
Processo de Acollhimento e Integração
Todos os colaboradores passam por um
Através de uma solicitação; é apresentado um
processo de recrutamento que culmina num
guião com os departamentos da área solicitada
processo de integração das instituições como
e da organização em geral; é-lhes entregue
uma formação de integração; conhecem a
também o termo de confidencialidade.
organização no seu todo e formação
comportamental e técnica; programas
específicos mediante necessidades.
Práticas existentes
Apresentação de uma adenda; documentação
Convênios com várias universidades.
da sua instituição que formalize que passe por
algumas áreas da organização; processos
específicos no qual faz-se o contrato ou uma
avença.
Informações que recebe o estagiário
Ações desenvolvidas
Todos os colaboradores tem acesso ao básico
De acordo com o plano de estágio que o
para o bom desempenho da sua função, e o
estagiário apresenta a organização traça um
básico entende-se por um Kit.
plano contendo as informações necessárias.
Atribuição de cadernetas de avaliação e
Cada departamento atribui as suas ações.
desempenho.
Pessoas responsáveis
Coordenador, e as hierarquias.
Supervisor e o tutor.
Políticas e ações para reter os estagiários
-Efetividade;
Desempenho e atribuição de um relatório final.
mais talentosos
-Distinção e desempenho;
-Meritocracia.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
21
5.2
Discussão e Análise dos Resultados
Nos dias 28 e 29 de Janeiro do ano corrente, foram feita duas entrevista as
diretores de Recursos Humanos do Banco Millennium Angola e Banco BAI,
onde verificou-se os seguintes resultados e que geram esta dicussão:
Foi pedido às diretoras que indicassem o número de estagiários admitidos por
ano na organização. De acordo com as instituições (BMA) atualmente se
consideram os estágios curriculares recebem cerca de dez (10) a quinze (15)
estagiários anualmente. No caso do (BAI), varia de ano para ano havendo anos
em que têm 15/25 estagiários anualmente através das respostas foi possível
verificar que o número de estagiários admitidos por ano em ambas as
instituições é elevado e considerável tendo em conta que é uma atividade que
trás valor acrescentado para a organização. Segundo a diretora do BMA “Os
jovens finalistas podem trazer valor acrescentado à instituição e crescer
connosco “.
No que concerne à importância que tem esta atividade para a organização, nas
duas instituições os resultados permitem aferir que tem muita importância. No
BMA exatamente pelo fato de serem jovens, trazem uma visão fresca sobre as
coisas e também pelo que podem acrescenta à instituição (…). No Banco BAI,
(…) gostam de lidar com pessoas, gostam de ajudá-las.
Foi possível constatar que nas duas organizações a atividade é de grande
importância, pelo fato de as pessoas serem estrategicamente importantes para o
sucesso organizacional.
Relativamente ao Processo de Acolhimento e Integração, quando se questiona
as entrevistadas como era feito o processo foi possível detetar que existem
diferenças na forma como as instituições acolhem e integram os estagiários. No
BMA segundo a diretora, todos os nossos colaboradores passam por um
processo de recrutamento que culmina num processo de integração das
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
22
instituições como uma forma de integração. Primeiro é preciso conhecer a
instituição no seu todo, como é que está organizada e estruturada. No Banco
BAI após a admissão do candidato é fornecido um termo de confidencialidade
onde o estagiário se compromete a não divulgar nenhuma informação que seja
utilizada para outros fins se não o de recolher os dados para o seu estágio e no
mesmo documento estão descritas as funções que cada departamento
desempenha para que este compreenda o papel que irá desempenhar.
Através dos resultados obtidos foi possível constatar que as instituições acolhem
e integram os estagiários de maneiras diferentes e no BMA seguem formalmente
as linhas orientadoras do processo de acolhimento e integração.
Quando se questionou as entrevistadas sobre as práticas que existem no sentido
de desenvolver um plano de estágio formal, foi possível detetar muitas
assimetrias e as duas instituições dispõem de algumas práticas para formalizar
o estágio. No BMA os estagiários são obrigados a apresentar uma adenda; os
documentos da instituição que formalizem o que é necessário para que o
estagiário passe por determinadas áreas inerentes à sua formação académica;
todos os estagiários também têm de ter uma caderneta interna de avaliação, e,
existem também situações específicas onde pode ser feita uma Avença. Em
relação ao Banco BAI a prática existente passa pelo convénio que tem com
algumas universidades.
Sobre a informação que o estagiário recebe, os resultados permitem verificar
que é passada toda informação necessária para o bom desempenho da função
pretendida do estágio. De acordo com a diretora do BMA “o estagiário, ou
qualquer colaborador que entra na instituição tem que ter acesso ao básico
sempre, e o básico é um kit “. Não obstante no Banco BAI a informação é
passada de acordo com o plano de estagio que o estagiário apresenta conforme
relata a diretora, (…).
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
23
Quantas as ações desenvolvidas pelos RH para acompanhar os estagiários, os
resultados obtidos revelam que só o BMA é que dispõe de algumas ações,
afirmando a diretora “passa por ser a caderneta “.
Relativamente à pessoa responsável pelo acompanhamento do estagiário, os
resultados
revelam
que
existem
varias
pessoas
responsáveis
pelo
acompanhamento do estagiário. No BMA existem dois modelos de
acompanhamento, a nível dos RH e das Hierarquias, mas a diretora afirma que
é o coordenador que faz o acompanhamento do processo e reporta para as
hierarquias diretas. No Banco BAI é o supervisor que esta mais próximo do
estagiário e do seu dia-dia.
Foi questionado às diretoras se existem práticas e ações para reter os estagiários
mais talentosos, os resultados obtidos demonstram que as organizações dispõem
de práticas e ações consideráveis. No BMA segundo a diretora “ Passa tudo pelo
efetividade e desempenho “, existe também uma ação que culmina com o
relatório. No Banco BAI distinguem-se pelo desempenho que é manifestado
durante o processo de integração.
A análise dos resultados obtidos através das entrevistas permitem aferir
homogeneidade e diferenças entre o Banco Millenium Angola e o Banco BAI,
relativamente a integração dos estagiários nas organizações bancárias privadas,
tornando possível dar resposta às perguntas de partida que guiaram o presente
trabalho.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
24
6
Aspetos Finais
6.1
Conclusões
O presente trabalho teve como principal objetivo perceber junto das
organizações Bancárias privadas em Angola a forma como estas integram os
Estagiários, e também como é feito o enquadramento dos mesmos dentro da
organização. Assim recorreu-se à análise qualitativa e à entrevista
semiestruturada para melhor exploração e compreensão da problemática. Foram
analisadas realidades empresariais distintas, em Angola, a fim de se obter uma
maior perceção sobre a temática e ainda ver semelhanças relativamente à
Integração dos Estagiários nas Organizações.
Após análise, da revisão da literatura e com base nos resultados obtidos nas
entrevistas, podem se retirar as seguintes elações:
-
Há pouca recetivadade dos estagiários nas instituições Bancárias
privadas em Angola, visto que esta atividade tem custos e encargos que
muitas empresas consideram ser de pouca utilidade e porque o estagiário
não é encarado como um potencial colaborador e uma mais valia para a
empresa uma vez que este tráz custo acrescentado no seio da
organização apesar de a longo prazo trazerem um valor acrescentado;
-
Pela pesquisa efetuada foi possivel verificar uma media de 15 estagiários
colocados por ano nos Bancos privados em Angola;
-
Em Angola, os estagiários não são integrados com facilidade nas
organizações, isto porque passam por um processo seletivo muito
rigoroso que obedece a requisitos que muitas vezes os mesmos não
possuem;
-
Verificou-se que a importância conferida à função “ Recursos Humanos
“ é cada vez maior devido ao seu valor enquanto fonte de vantagem
competitiva das organizações. Tal fato permitiu desenvolver um
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
25
conjunto de Práticas de GRH que, nesta perspetiva estratégica, cria valor
para a organização e que procura contribuir positivamente para a
atração, desenvolvimento e retenção dos Recursos Humanos;
-
Deste conjunto de atividades promovidas pela organização, as práticas
de Acolhimento e Integração assumem uma importância fundamental
para o necessário ajustamento entre colaboradores e a organização, para
identificação com aspetos, quer culturais, quer processuais ou mesmo
normativos internos, sendo absolutamente fundamental para que toda
relação futura seja bem- sucedida.
Este estudo contribuiu não só para pereceber a forma como as instituições
Bancárias privadas em Angola integram os estagiários, mas também, as
vantagens e desvantagens inerentes ao processo de Acollhimento e Integração,
relevando que esta prática serve como medida para atenuar o índice de
desemprego presente no Pais, principalmente nos recém licenciados e também
revela importantes implicações práticas no âmbito organizacional.
6.2
Limitações do trabalho
Inicialmente a intensão do presente estudo consistia em perceber a Integração
dos estagiários nas organizações sendo feita a comparação entre Bancos
Privados Angolanos e Portugues. Após tentar várias diligências para encontar o
modo de comparar as situações, não consegui obter as entrevistas por parte de
diversas Instituições para participar no presente estudo e portanto, dado que o
prazo da
apresentação datese é exíguo, a intenção inicial da tese sofreu
alteração. Tal facto revela-se uma limitação para o presente estudo, pois os
resultados obtidos não podem ser explorados com a profundidade desejada.
Outra limitação prende-se com o facto da mudança do tema à ultima hora, ter
originado a reformulação do estudo, pelo menos em parte.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
26
Uma outra limitação deste estudo prende-se com o fato da amostra não ser
representativa, sendo que os resultados obtidos não são possíveis de serem
generalizados a todo o universo de organizações em estudo. Ainda em relação
à amostra, o seu reduzido tamanho e a assimitria existente entre o número de
diretores (a) entrevistados nas instituições bancárias privadas Angolas
constituem também limitações. Acresce que a amostra é constituida unicamente
por diretoras de Recursos Humanos, o que pode constituir uma limitação à
caraterização da integração dos estagiários e às Práticas inerentes a esta
Integração.
6.3
Implicações para o futuro
Tendo em conta o forte desenvolvimento que Angola tem apresentado a nível
do sector financeiro, os estudos demonstram que a atividade bancária privada
no país está a crescer e as instituições têm apostado gradualmente na Integração
dos estagiários. Contudo, uma das sugestões para o futuro poderá ser a
realização de um estudo idêntico, no mesmo sector de atividade com um número
de entrevistados superior, pelo facto do tema não ter sido explorado como seria
desejado e existirem poucos estudos cientifícos publicados até à presente data.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
27
7
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Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
29
8
Anexos
Anexo A – Guião da Entrevista
Guião da Entrevista
Director de Recuros Humanos
Empresa:
País
Sector:
Anexo B – Entrevistas
1) Quantos estagiários admitem por ano?
2) Que importância tem esta atividade para a organização?
3) Como é feito o processo de Acolhimento e Integração?
4) Que práticas existem no sentido de desenvolver um plano de estágio
formal?
5) Que tipo de informações o estagiário recebe?
6) Depois do acolhimento que ações são desenvolvidas pelo RH para
acompanhar os estagiários?
7) Existe alguma pessoa responsável responsável pelo acompanhamento
do estagiário a nível individual ou de grupo e funciona como
supervisor, tutor ou coaching?
8) Que politicas e ações existem para reter os estagiários mais talentosos?
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
30
Anexo B
Entrevistas
Entrevista Nº1
A entrevista decorreu na sede das novas instalações do Banco em Talatona,
realizada no dia 28 de Janeiro de 2015 por volta das 16 horas e 45 minutos. Nela
participaram a Diretora de Recursos Humanos e a Coordenadora dos R.H que
acompanhou apenas a entrevista.
P. 1 Quantos estagiários admitem por ano?
R. Leonor, a questão dos estagiários é preciso defini-la primeiro. O que é que a
Leonor ai subentende estagiário?
P.1.1. Quando me refiro aos estagiários, refiro-me aos recém-licenciados.
R. E uma vez mais isso tem uma dupla resposta: os recém-licenciados podem
entrar no Banco Millennium de duas formas, com um contrato de estágio
profissional a termo certo, portanto com um ano de duração, estando num
processo de aprendizagem ou com um contrato. Não é bem contrato, fazendo cá
um estágio académico no âmbito curricular, e que depois pode ser transformado
num estágio profissional. Anualmente, nós se considerarmos os estágios
curriculares, nós podemos ter aqui cerca de 10/15 anuais. Em termos de estágios
de contratação, se falarmos em estágios profissionais, nós ai já devemos ter, não
tenho de cabeça o último número, mas cerca de 150/120 contratos de trabalho,
porque o Banco continua numa fase de expansão, fase de crescimento,
consolidação e nós valorizamos sempre como é óbvio, os jovens recémlicenciados que, possam vir trazer valor acrescentado à instituição e crescer
connosco.
Leonor Miguel – Integração dos Estagiários nas Organizações – Estudo realizado em
Instituições Bancárias Privadas em Angola
31
P.2 Que importância tem esta actividade para a organização?
R. Acho que acabei de responder de certa forma a esta questão, e exactamente
pelo facto de serem jovens, trazerem uma visão fresca sobre as coisas. Nós
agora, ainda recentemente conheçamos (vamos começar um programa de
formação que daremos início em Janeiro, com jovens recém-licenciados e com
colaboradores que já cá estão dentro da casa). Portanto, nós valorizamos muito
aquilo que os jovens possam trazer para dentro da nossa Instituição. Um dia,
essa importância, os números que acabei de referir reflectiram, aposto.
P.3 Como é feito o processo de Acolhimento e Integração?
R.Todos os nossos colaboradores passam por um processo de recrutamento que
culmina num processo de integração das instituições como uma forma de
integração. Primeiro é preciso conhecer a Instituição no seu todo, como é que
está organizada e estruturada, com alguma formação comportamento e técnica
e posteriormente com o acompanhamento da formação one job em cada uma
das hierarquias.
P.4 Que práticas existem no sentido de desenvolver um plano de estágio
formal?
R. O que é que você considera um plano de estágio formal?
P.4.1. Considero que um plano de estagio formal, seja com todos os requisitos
necessários a começar do contrato.
R.Todos os nossos contratos de estágio profissional já têm isso. Portanto,
ninguém está aqui na Instituição sem contrato. Primeiro mesmo, o estagiário
curricular tem que trazer uma adenda, tem que trazer uma documentação da sua
Instituição que formalize que é necessário que passe por determinadas áreas
para recolher a informação necessária para o seu estágio e mesmo ai, também
há um processo específico porque nós podemos fazer um contrato, podemos
fazer uma avença enquanto estagiário.
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Nos contratos de estágio profissional, pela sua natureza também está
previamente definido, caracterizado também está previamente definido,
caracterizado não é, portanto todos os colaboradores também têm uma
avaliação, uma caderneta interna de avaliação que permite monitorizar não só a
sua actividade ao longo do ano, como também, definir objectivos. Portanto, as
pessoas não estão aqui por estar, têm objectivos claramente definidos para
depois serem avaliados num processo realista e quantitativo em termos de
avaliação.
P.5 Que tipo de informações o estagiário recebe?
R. Toda a informação necessária que seja para o bom desempenho da sua
função. Uma resposta tipicamente correcta. O estagiário quando entra dentro da
Instituição, ou seja, qualquer colaborador que entre dentro da Instituição, tem
sempre que ter acesso ao básico e o básico para nós é um kit que nós oferecemos
a todos os colaboradores, vem as boas vindas e (...) tem as nossas normas, o
nosso regulamento interno, código deontológico, regulamento de saúde, os
direitos e os deveres que é o nosso regulamento interno e portanto alguma
informação complementar que seja necessário, na própria formação de
integração e depois tem mais alguns documentos que estão associados a cada
um. Todos os colaboradores, estagiários, também têm acesso ao portal da
internet onde depois podem ter acesso a uma série de informações, bem como a
formação de e-learning disponível.
P.6 Depois do acolhimento que acções são desenvolvidas pelo RH para
acompanhar os estagiários?
R. É aquilo que lhe falei. È a caderneta, acaba por ser a caderneta “muitos risos”.
Isso prova que o nosso processo está bem alinhado e estruturado e acaba por ser
a caderneta que é a área da gestão de carreira que faz esse acompanhamento não
é, junto das hierarquias, que faz o fallow up e que faz o momento de avaliação
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intermédio, depois a um momento final que permite dar ou não continuidade ao
percurso daquele estagiário dentro da Instituição.
P.7 Existe alguma pessoa responsável pelo acompanhamento do estagiário
a nível individual ou de grupo e funciona como supervisor, tutor ou
coaching?
R. Existem dois modelos: existe ao nível dos RH o responsável pelo
acompanhamento desses processos, portanto eu diria que todas as hierarquias
têm que ter um papel de coaching também junto dos jovens colaboradores. Nos
programas novos que nós agora estamos a implementar no Banco, criou-se a
figura de tutor e os tutores não são as hierarquias mas é um elemento da nova
direcção de primeiro nível. Portanto serão as hierarquias de primeiro nível que
vão ter ao seu, a responsabilidade de acompanhar determinados estagiários, no
âmbito deste processo que foi implementado. É um teste que já foi
implementado, nós agora vamos ver.
P. 8 Que politicas e acções existem para reter os estagiários mais talentosos?
R. Efectivamente, todo este processo serve para identificar os melhores e os
melhores ficam connosco, nós fazemos propostas. Todo este processo é para
fazer uma aposta contínua porque nós não fazemos uma distinção, não obstante
de ser um estagiário, não há uma distinção no tratamento, para nós também é
um colaborador, faz parte da nossa casa, portanto tem basicamente alguma das
regalias que os colaboradores efectivos têm. A distinção e o desempenho, depois
é a meritocracia. Pode vir a ser reflectido no bónus, pode vir a ser reflectido
mais à frente em termos de promoção de função, de categoria, isto é um processo
contínuo e não é imediato, antes pelo contrário, porque o contrato não termina
quando o colaborador passa a efectivo dentro da Instituição é apenas a
continuidade do processo que obedecem a outros moldes como a Gestão de
Carreiras que é o mais próximo da Gestão de Colaboradores.
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Entrevista Nº2
A entrevista decorreu nas instalações da Academia do Banco BAI, localozada
na zona do Morro Bento, realizada no dia 29 de Janeiro as 8:00horas da manhã,
com a participação da Diretora de Recursos Humanos.
A diretora de Recursos Humanos do Banco BAI, exerce a sua atividade na
instituição há dez anos, começou como técnica, passou a coordenadora e hoje
exerce a função de diretora de Recursos Humanos no Banco BAI.
P. 1 Quantos estagiários admitem por ano?
R. Depende, há anos que temos 15, já tivemos 25, portanto eu diria que é de 15
a 25.
P.2 Que importância tem esta actividade para a organização?
R. Muita, nós gostamos muito de lidar com as pessoas, gostamos de ajuda-las e
estamos sempre disponíveis para ver o que é necessário para eles poderem se
enquadrar melhor e quem sabe no futuro ficarem connosco.
P.3 Como é feito o processo de Acolhimento e Integração?
R. Ok, ele quando vêm para o Banco BAI, fazem a sua solicitação, geralmente
trazem uma credencial, nós aceitamos, até porque temos convénio com algumas
Universidades. Mas antes disso, primeiro, se for por acaso na Direcção de RH
há introdução na área de apresentação de todos os seus departamentos e como é
que vai ser feita então a indução pelas áreas. Entregamos também, um termo
nosso pessoal de confidencialidade, de que nenhuma informação deverá passar
para fora, não deverá ser usada para outros fins se não a preparação da tese de
estágio; também quais são as funções que cada um desempenha para ele
perceber melhor, e o seu acompanhamento.
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P.4 Que práticas existem no sentido de desenvolver um plano de estágio
formal?
R. O convénio, nós temos convénios com várias Universidades, uma dela é com
a Universidade Católica, temos recebido muitos estudantes lá da Católica que
vêm fazer os seus estágios cá e alguns ficam connosco, não todos como
gostaríamos, mas temos tido.
P.5 Que tipo de informações o estagiário recebe?
R. De acordo com o plano que ele trás, a gente traça um plano. Eles ficam por
semana, geralmente é sempre ½ meses, então eles ficam alocados por
departamento. Nós temos quatro departamentos: Compensação e Beneficio,
Recrutamento, Formação e Desenvolvimento e a Área Social. Este estagiário
vai passar por todas as áreas e vai ficar 1 mês, geralmente uma semaninha/duas,
ou uns 10 dias num departamento, depois passa para outro então ele vai
colhendo, bebendo um bocadinho de todas as áreas.
P.6 Depois do acolhimento que acções são desenvolvidas pelo RH para
acompanhar os estagiários?
R. Cada departamento tem os seus chefes de departamento e esse chefe é o tutor,
mas temos nós cá dentro também, os colaboradores de segunda linha. Se o chefe
de departamento não está, tem o mais próximo ao chefe que é o supervisor, este
sim é quem vai acompanhar todo o processo e vai dando o feed back ao tutor,
que depois então, quando surgir dúvidas que não estão ao alcance do supervisor
é o tutor que entra em acção.
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P.7 Existe alguma pessoa responsável pelo acompanhamento do estagiário
a nível individual ou de grupo e funciona como supervisor, tutor ou
coaching?
R. É um pouco isso, tem o supervisor e tem o tutor. O mais próximo no dia-adia é o supervisor e depois quando terminar, estiver a sair do departamento,
entra o tutor para saber como foi feito aquele acompanhamento.
P. 8 Que politicas e acções existem para reter os estagiários mais talentosos?
R. Eles quando terminam o estágio, nós temos sempre o nosso formulário de
avaliação e desempenho, onde eu gosto sempre de saber como foi feito o
processo e dependendo do desempenho, nós ficamos com o contacto e
procuramos saber, junto da Instituição Académica como está o estudante e
abordamos. Ele tem as portas abertas para vir para o RH ou para qualquer outra
Direcção dentro do Banco BAI. Para além da avaliação e desempenho, temos
também um relatório final que enviamos para a própria Instituição.
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