9. A PROMOÇÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS
ORGANIZAÇÕES
ATRAVÉS
DA
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO: UM ESTUDO DE CASO NA INDÚSTRIA
DE EMBALAGENS
Fábio Gomes da Silva
Adriane Hartman
Dálcio Roberto dos Reis
Hélio Gomes de Carvalho
1 INTRODUÇÃO
A presente pesquisa visa apresentar a importância da gestão do conhecimento na
promoção da inovação tecnológica para os processos produtivos nas indústrias. No atual
mercado globalizado e competitivo onde estas organizações atuam, faz-se imprescindível um
acompanhamento das mudanças ambientais que ocorrem dia-a-dia nas linhas de produção.
Tais mudanças geram a necessidade de uma inovação contínua a ser promovida pelos
gestores das organizações, no intuito de liderar e/ou manter-se ativo no cenário competitivo
contemporâneo. Essas inovações, necessárias e imprescindíveis, podem surgir a partir de
idéias inesperadas e imprevisíveis, mas, existentes tacitamente na mente das pessoas que
compõem as diversas organizações.
Para transformar este conhecimento tácito em conhecimento explícito e, a partir daí,
poder criar inovações, as pessoas devem ser estimuladas, motivadas e incentivadas a
participarem ativamente dos processos decisórios, e principalmente, a compartilharem seus
conhecimentos tácitos, na forma de experiências vividas, “arquivadas”, em suas mentes.
A gestão do conhecimento é uma ferramenta imprescindível para a geração de
inovações tecnológicas nas organizações e deve ser utilizada para facilitar tal geração, em
todas as suas etapas, desde o compartilhamento do conhecimento tácito entre as pessoas, até a
globalização deste conhecimento por toda a organização.
O objetivo principal desta pesquisa então, é mostrar como uma organização produtiva,
pode utilizar-se adequadamente de tal ferramenta, como forma de inovar seus processos
produtivos e obter vantagens competitivas em seu setor de atuação. A seção 2 apresentará o
que é a inovação tecnológica, alguns conceitos e sua importância para as organizações.
2 A INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS ORGANIZAÇÕES
Quando se fala em inovação tecnológica, muitas vezes pensa-se apenas em máquinas e
equipamentos de última geração, sofisticados computadores, tecnologia de ponta, entre
outros. Mas a inovação tecnológica não é apenas isso. Também novas formas de se fazer as
coisas, novos serviços, novos processos e procedimentos podem ser considerados como
inovações tecnológicas.
“Inovações tecnológicas incluem novos produtos, processos e serviços e também
mudanças tecnológicas em produtos, processos e serviços existentes”. (REIS, 2004). Ou seja,
mesmo algumas pequenas alterações nos processos que já estão sendo utilizados podem ser
consideradas como inovações tecnológicas.
E esta realidade se estende a todos os tipos de organizações, sejam estas comerciais,
industriais, enfim, a empresas em geral. E, principalmente, no caso das organizações
produtivas, a inovação tecnológica se tornou uma condição de sobrevivência no mercado onde
estão inseridas.
Hitt, Ireland e Hoskisson definem a inovação tecnológica como um resultado que as
empresas, e por conseqüência, seus gestores, devem buscar através do espírito empreendedor,
pois esta inovação pode tornar-se o sucesso competitivo da organização. A inovação, segundo
Hitt, Ireland e Hoskisson (2002), é o resultado-chave que as firmas procuram através do
empreendedorismo e, muitas vezes, é a fonte de sucesso competitivo para companhias que
competem na economia global. Na visão de Reis (2004), uma característica distinta da
inovação tecnológica nos dias de hoje é o elevado ritmo de mudança que as organizações
devem acompanhar através da promoção da inovação tecnológica.
Mañas (2001) observa como inquestionável a necessidade de inovar nas organizações
até mesmo como fator primordial para a sobrevivência das empresas no mercado onde atuam.
esta necessidade de ser competitivo, de manter-se vivo ou de atirar-se e manter-se à frente dos
concorrentes é a noção fundamental da freqüente procura da inovação.
Além disso, a velocidade das mudanças ocorridas nos diversos setores do mercado
competitivo atual, requer constantes mudanças dos métodos de trabalho das organizações.
Chiavenato (2004) também aborda esta questão da necessidade de se acompanhar as
mudanças de acordo com sua rapidez de ocorrência. Segundo Chiavenato (2004), o ritmo da
inovação tecnológica dos produtos/serviços é extremamente rápido nos dias atuais, e
complementa este raciocínio enfatizando a necessidade de mudanças nos processos,
explicitando que as empresas que desejarem ser competitivas precisam promover mudanças
imediatas e radicais em suas estruturas e em seus métodos de trabalho.
Observando-se estas análises dos diversos autores citados, percebe-se que para as
organizações produtivas manterem-se vivas e ativas no atual mercado competitivo e
globalizado, inovações constantes são um caminho inevitável a ser seguido. Uma maneira de
se promover inovações tecnológicas nas organizações, é a efetiva utilização da gestão do
conhecimento. Na próxima seção serão destacados os passos necessários para a implantação
da gestão do conhecimento nas organizações.
3 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
A gestão do conhecimento torna-se cada vez mais necessária para as diversas
organizações. Através desta ferramenta, o caminho para a inovação tecnológica torna-se
bastante facilitado. Hartman, Reis e Kovaleski (2004) citam a necessidade da aprendizagem
contínua das organizações contemporâneas na busca de vantagens competitivas no atual
mundo empresarial mutante. Segundo estes autores, vive-se hoje a era do conhecimento, das
organizações que aprendem, onde se tornou fundamental para as empresas a permuta deste
conhecimento entre seus integrantes, pois esta transferência pode criar um efeito no que diz
respeito à criatividade das pessoas, que pode ser extremamente importante para as estratégias
das organizações diante deste ambiente de mutabilidade. O compartilhamento do
conhecimento tácito entre as pessoas e sua transformação em conhecimento explícito pode
favorecer o surgimento de novos conceitos para a melhoria dos produtos e/ou processos
organizacionais.
Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam a conversão do conhecimento em quatro
etapas: socialização, externalização, combinação e internalização. Na socialização, as pessoas
conversam e repassam informações umas às outras, transferindo o conhecimento tácito de
uma, para o conhecimento tácito da outra. Já na externalização, o conhecimento tácito
recebido, é transformado em conhecimento explícito, através de conceitos, que podem ser
inclusive documentados. Na terceira etapa, existe a combinação, onde os conhecimentos
explícitos externalizados são comparados com outros conhecimentos explícitos já existentes
sobre o assunto abordado, analisando-se aí as convergências e divergências evidenciadas.
Finalmente, o novo conhecimento explícito gerado pela combinação, volta a ser tácito,
através do processo de internalização, o qual promove a certeza de que a pessoa que recebeu
os novos conhecimentos, realmente aprendeu. Este processo pode ser caracterizado pelo
“aprender fazendo”, ou seja, quando a pessoa põe em prática aquele conhecimento recebido
durante a socialização.
A seqüência completa deste ciclo de conversão do conhecimento propicia a certeza de
que realmente ocorreu a efetiva construção do conhecimento, e de que houve efetivamente um
aproveitamento adequado e satisfatório do conhecimento gerado podendo este, vir a promover
inovações a partir de sua aplicação.
Somente com este ciclo completo, é que se configura a gestão do conhecimento, pois
do contrário, o que existe é simplesmente a gestão da informação. Segundo Krogh, Ichijo e
Nonaka (2001), o que muitas organizações estão fazendo atualmente, é dar uma ênfase muito
grande na tecnologia da informação, como se fosse gestão do conhecimento.
Conforme Krogh, Ichijo e Nonaka (2001), em muitas organizações, o interesse
legítimo pela criação de conhecimento tem sido reduzido a um excesso de ênfase na
tecnologia da informação ou em outras ferramentas de mensuração, sendo assim, percebe-se
que a ênfase demasiada na tecnologia da informação pode desviar o foco da atenção dos
gestores à conversão do conhecimento nas organizações. Isso deve ser evitado, pois a
tecnologia da informação deve ser utilizada como meio e não como fim.
Silva et al (2004), enaltecem também a importância do incentivo que deve existir no
ambiente organizacional para que as pessoas sintam-se motivadas a compartilharem seus
conhecimentos tácitos. Essas inovações, necessárias e imprescindíveis, podem surgir a partir
de idéias inesperadas e imprevisíveis, mas, existentes tacitamente na mente das pessoas que
compõem as diversas organizações. Para transformar este conhecimento tácito em
conhecimento explícito e, a partir daí, poder criar inovações, as pessoas devem ser
estimuladas, motivadas e incentivadas a participarem ativamente dos processos decisórios, e
principalmente, a compartilharem seus conhecimentos tácitos, na forma de experiências
vividas, “arquivadas”, em suas mentes.
Todas as pessoas envolvidas com o processo produtivo devem ser incentivadas a
participarem com idéias e sugestões, pois idéias que surgem no dia-a-dia da empresa entre os
funcionários do nível operacional, normalmente são mais baratas do que as idéias e sugestões
que surgem dentro de reuniões de alto escalão, muitas vezes demoradas e dispendiosas. A
seção seguinte apresenta a metodologia que foi utilizada para o desenvolvimento da presente
pesquisa.
4 METODOLOGIA UTILIZADA NA PESQUISA
A pesquisa foi realizada no Departamento de Manutenção de uma indústria de
embalagens localizada em Ponta Grossa, Paraná. Para o desenvolvimento da pesquisa, foi
adotado o método do estudo de caso descritivo, que, segundo Yin (2005), é utilizado para
descrever uma intervenção e o contexto na vida real em que o fato ocorre. Através desta
pesquisa, buscou-se averiguar “como” e “por que” a ferramenta da gestão do conhecimento
implementada na empresa em questão vem apresentando um elevado número de inovações
tecnológicas e uma conseqüente vantagem competitiva.
Conforme cita Yin (2005) em geral, os estudos de caso representam a estratégia
preferida quando se colocam questões do tipo como e porque, quando o pesquisador tem
pouco controle sobre os acontecimentos e quando o foco se encontra em fenômenos
contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.
Ainda Yin (2005) sugere que seis fontes de evidências devem ser utilizadas, na medida
do possível, para que se obtenha um bom estudo de caso, a saber: (1) documentação; (2)
registro em arquivos; (3) entrevistas; (4) observações diretas; (5) observações participantes;
(6) artefatos físicos. Buscou-se aqui a utilização do maior número possível destas fontes de
evidências, que na visão de Yin (2005), são complementares e não possuem vantagens
indiscutíveis umas sobre as outras, porém, quanto mais fontes forem utilizadas, melhor para o
estudo de caso. Mesmo assim, atenção especial foi dispensada para a entrevista. Conforme
Yin (2005), a entrevista é uma das mais importantes fontes de informações para a realização
de um estudo de caso.
Portanto, foi utilizado o método de observação direta intensiva, por meio de entrevista
com o Coordenador de WCM (World Class Manufacturing) do Departamento de Manutenção
da empresa analisada, tendo em vista elevar o grau de credibilidade da pesquisa, pois
considerando agora a visão de Lima, a entrevista, desenvolve uma espécie de
comprometimento do entrevistado com a pesquisa, aumentando a credibilidade do material
coletado. Também Lakatos e Marconi (2001), enfatizam que a entrevista promove uma
conversação efetuada face a face, de maneira metódica e proporciona ao entrevistador,
verbalmente, a informação necessária para a pesquisa.
Outro motivo que levou à utilização da entrevista como o principal instrumento de
coleta de dados para a pesquisa, foi a intenção de se obter além das informações objetivas em
relação ao assunto abordado, também verificar as impressões, percepções e interpretações do
entrevistado em relação aos tópicos levantados. Na visão de Lima (2004), a entrevista
proporciona esta possibilidade por se tratar de um encontro pessoal entre entrevistador e o
contato, possibilitando avaliações a respeito dos depoimentos.
A entrevista utilizada foi do tipo estruturada com base em um roteiro, enviado
anteriormente ao entrevistado para que pudesse ter conhecimento de seu teor. Conforme Lima
(2004) a entrevista estruturada ou padronizada caracteriza-se pelo fato de, no momento da
entrevista, o entrevistador e o contato se orientarem por um roteiro previamente elaborado e
conhecido. Esse roteiro deve ser enviado antecipadamente para o contato preparar-se para
responder as questões propostas. Ainda seguindo o que sugere Lima (2004), a entrevista foi
gravada e armazenada em fita cassete. Paralelamente à entrevista, foram realizadas
observações diretas nos locais de trabalho e também um contato do pesquisador com alguns
dados documentais sempre com o acompanhamento e as explanações do Coordenador
entrevistado.
5 O CASO DA INDÚSTRIA DE EMBALAGENS
A empresa em questão é uma indústria que lidera mundialmente o mercado de
produção de embalagens. A unidade de Ponta Grossa, Paraná, foi fundada em 1999 e possui
hoje 218 (duzentos e dezoito) colaboradores. De acordo com a entrevista realizada com o
Coordenador de WCM do Departamento de Manutenção da empresa, verificou-se que a
organização investe um nível considerável de recursos (financeiros e humanos) na gestão do
conhecimento.
Os funcionários da organização pesquisada recebem treinamentos freqüentes e
contínuos não somente relativos às atividades que desempenham em seus cargos, mas
também, em relação às atividades dos seus superiores imediatos, ou seja, a qualquer momento
estão aptos a substituírem (temporária ou permanentemente) as pessoas que ocupam os
diversos cargos dentro da empresa.
Atualmente segundo o entrevistado, em 90% (noventa por cento) dos casos de
reposição de pessoal, o preenchimento imediato das vagas ocorre internamente com o
remanejamento de funcionários da própria organização. Algumas ações são efetivamente
utilizadas pela organização para criação do conhecimento entre os colaboradores. Entre estas
ações, as destacadas pelo entrevistado são: (1) incentivo financeiro para cursos de língua
inglesa; (2) incentivo financeiro para cursos de graduação nas faculdades da região; (3)
treinamentos comportamentais e técnicos.
O Coordenador evidenciou que estes incentivos à obtenção de conhecimento por parte
dos colaboradores fazem parte da política da empresa, não são realizados ao acaso, mas sim,
planejada e continuamente. Em relação ao compartilhamento de conhecimento entre os
colaboradores para resolução de problemas ou melhoria do processo produtivo, a organização
age da seguinte forma: A fábrica mantém três níveis de grupos tarefas, (1) nível problemas,
(2) nível defeitos e (3) nível material. Estes grupos vão analisar, os problemas, defeitos e
materiais, vão propor sugestões, vão implementar as ações e vão produzir os resultados.
Todas as ações implementadas são registradas em OPL´s (One Point Lesson), que depois
passam por uma avaliação e em seguida são armazenadas na Biblioteca WCM, instalada no
departamento de manutenção onde permanecem disponíveis para consultas.
Este sistema de consulta é eletrônico e encontra-se na rede interna da organização,
disponível 100 % para os colaboradores 24 horas por dia. Além disso, existem cópias físicas
das melhorias implementadas disponíveis em cada uma das máquinas da linha de produção.
Os grupos-tarefa desenvolvem suas atividades em ciclos de tempo durante o ano. Ao
encerramento de cada ciclo, todas as OPL´s implementadas são apresentadas para todos os
funcionários da fábrica, para que todos tenham total conhecimento das melhorias
implementadas em toda a linha de produção, ou seja, o conhecimento é totalmente
globalizado na organização.
Uma OPL pode ser implementada por qualquer um dos colaboradores da empresa,
inclusive da área administrativa e uma vez aprovada e implementada, todos os operadores
passam por um treinamento relativo à nova OPL. As sugestões para melhorias podem ser
geradas em dois níveis, dentro do ambiente do grupo tarefa, que já foi detalhado
anteriormente, e também no ambiente dia-a-dia, quando um problema surge a qualquer
momento e o próprio operador da máquina oferece uma sugestão para solução do problema
e/ou melhoria da produção.
Estas sugestões individuais passam pela análise do supervisor da área onde se encontra
a máquina e da coordenação de WCM, para que se verifique se a sugestão é verídica, é
necessária e é importante, e também, para não ficar “solta”, mas sim, passar a fazer parte do
contexto global da organização. Além disso, existe também a análise da questão financeira
para sua implementação. Na seqüência, a sugestão é implementada e os resultados são
mensurados.
Para que os colaboradores realmente participem deste processo de sugestões, a
empresa mantém dois níveis de incentivos: interno à fábrica e corporativo. A empresa possui
56 (cinqüenta e seis) unidades a nível mundial e pelo menos 35 (trinta e cinco) delas
participam hoje do programa WCM. Existe uma estrutura, atualmente, que dá suporte para
estas unidades participarem do WCMON, que é o World Class Corporativo. Com este sistema
corporativo foi criado um software chamado VMS que é uma rede interna da empresa que só
trabalha com melhorias.
A unidade produz melhorias, registra através de OPL´s e coloca neste sistema. A
unidade que maior número de OPL´s inserir no sistema recebe um prêmio. A unidade que for
copiada o maior número de vezes pelas demais, que apresente as melhores práticas, também é
premiada.
A unidade de Ponta Grossa recebeu em 2004 o prêmio de fábrica mais copiada a nível
mundial. Isso representou para a unidade de Ponta Grossa um valor equivalente a € 7.500
(sete mil e quinhentos Euros) que se transformaram em recursos para viagens e visitas
técnicas dos funcionários nas unidades da empresa de outros países, na busca de mais
melhorias e do compartilhamento das melhorias implementadas com as demais unidades, num
verdadeiro trabalho de benchmarking corporativo. As pessoas são escolhidas para estas
viagens através de votação entre todos os funcionários da empresa, desde o nível operacional
até o nível gerencial. Este é o programa de incentivo corporativo.
Internamente, existe um programa chamado “Superação”, onde toda e qualquer
melhoria desenvolvida pelo WCM é contemplada com um bônus. Por exemplo, a criação de
uma OPL dá direito a 02 (dois) bônus para o colaborador que a sugeriu. Já uma Instrução de
Trabalho, que é uma atividade mais complexa, dá direito a 10 (dez) bônus. O sucesso de um
grupo tarefa contempla a equipe com 100 (cem) bônus.
Todas estas atividades passam por avaliações, não tendo limites de quantidade, mas
somente são contempladas as atividades efetivamente aproveitadas pela organização. Estas
atividades podem ocorrer individualmente ou em grupo. O melhor grupo tarefa do ano recebe
1.600 (mil e seiscentos) bônus. Estes bônus são armazenados em um “card” (cartão de
crédito), numa taxa de conversão de R$ 0,75 por bônus, que pode ser gasto onde o
colaborador desejar, como supermercados, lojas, etc.
Então, a melhoria implementada com sucesso, traz ganhos para o grupo e para a
organização. O grupo vai acumular bônus e a organização elimina problemas e traz soluções
na grande maioria das vezes, baratas. Ou seja, a empresa opera numa visão ganha-ganha,
onde todos são beneficiados.
As melhorias implementadas por soluções técnicas tiveram na grande maioria das
vezes custo muito elevados. Como pode ser verificado através do gráfico da figura 1, a partir
da implantação do programa WCM a organização pesquisada conseguiu uma melhoria de
quase 300% (trezentos por cento) na sua produtividade. Conseguiu uma redução de mais de
50% nas perdas durante o processo produtivo. Aumentou, conseqüentemente, a lucratividade
e o desempenho da empresa e os colaboradores hoje são pessoas motivadas a trabalhar e
permanecer na organização.
300%
250%
200%
150%
100%
50%
0%
-50%
PRODUTIVIDADE
PERDAS
Figura 1 – Resultados do programa WCM na indústria de embalagens
Tudo isso ocorre porque a empresa investe na criação e no compartilhamento do
conhecimento no ambiente organizacional. E o programa WCM apresenta um nível elevado
de credibilidade entre os funcionários, alavanca os resultados da empresa gerando vantagens
competitivas e está diretamente ligado às estratégias estabelecidas pela organização.
Como resultado de tudo isso, desde que o programa WCM foi implantado na empresa
em 1999 até 2004, foram geradas nada menos do que 14.000 (quatorze mil) OPL´s
efetivamente aproveitadas e implementadas na organização, ou seja, 14.000 (quatorze mil)
inovações tecnológicas graças à utilização da gestão do conhecimento.
6 ANÁLISE DOS RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa apresentou a importância da gestão do conhecimento na
promoção da inovação tecnológica para os processos produtivos nas indústrias. Esta
ferramenta simples e versátil pode gerar inúmeras inovações tecnológicas, tanto no sistema de
gestão de uma organização quanto nos processos produtivos.
As inovações tecnológicas sejam de produtos, processos ou serviços, são
imprescindíveis para toda e qualquer organização contemporânea. E, estando as organizações
produtivas, inseridas atualmente num mercado altamente competitivo e globalizado, faz-se
necessária a implantação de inovações continuamente.
A gestão do conhecimento na organização pesquisada mostrou-se como uma
ferramenta que pode gerar inovações tecnológicas, que por sua vez, geram inúmeras
vantagens competitivas. Um clima e um ambiente favorável ao compartilhamento do
conhecimento não podem deixar de ser efetivados, bem como a explicitação do total apoio da
direção para tal atividade.
Também não se pode esquecer dos meios adequados para o registro e divulgação das
experiências vivenciadas pelos colaboradores, facilitando o ciclo de conversão do
conhecimento tácito/explícito. Como sugestão, futuras pesquisas poderão vir a levantar outras
ações, novos programas de suporte e também, formas de incentivo ao compartilhamento do
conhecimento nas organizações produtivas, como ferramenta para a promoção da inovação
tecnológica e obtenção de vantagens competitivas.
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