ADMINISTRAÇÃO I
3 PAPEL DOS GERENTES
Os gerentes são os protagonistas do processo administrativo. Eles são
responsáveis por coordenar o trabalho dos outros funcionários da empresa. Não
existe apenas um modelo administrativo, nem mesmo ele é sempre centralizado. É
muito comum a divisão de responsabilidades dentro de um grupo. O papel dos
gerentes é tema constante da pesquisa científica da administração. Nos tópicos a
seguir serão apresentadas as definições do papel do gerente segundo alguns
pensadores da administração.
3.1 FAYOL
Para Fayol (1916), uma empresa é um sistema racional de regras e
autoridades que justifica sua existência à medida que atende a seus objetivos. Para
ele, esta definição é aplicada a qualquer organização e o papel do gerente nesse
cenário consiste em tomar decisões, estabelecer metas, diretrizes e atribuir
responsabilidade aos integrantes da organização sob sua autoridade. Em outras
palavras, Fayol dizia que o papel do gerente é ordenar os recursos da empresa para
assegurar um desempenho satisfatório. Ele definiu 16 deveres do gerente, as quais
estão ilustradas na Tabela 3.1.
Tabela 3-1 – Deveres do Gerente
1
Elaborar cuidadosamente o planejamento da organização e assegurar que o
mesmo seja executado.
2
Monitorar os recursos humanos e materiais para que eles sejam utilizados de
forma adequada com os objetivos da organização.
3
Estabelecer uma autoridade construtiva, competente, enérgica e única.
4
Harmonizar as atividades e coordenar os esforços.
5
Tomar decisões de forma precisa, simples e nítida para os membros da
organização.
6
Definir o uso dos recursos humanos da maneira mais eficiente.
7
Distribuir de forma clara as responsabilidades.
8
Incentivar o senso de responsabilidade e a iniciativa.
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9
Recompensar de forma justa os serviços prestados.
10
Usar sanções contra faltas e erros.
11
Manter a disciplina.
12
Assegurar que os interesses individuais estejam de acordo com os gerais.
13
Manter a unidade de comando.
14
Supervisionar a ordem material e humana.
15
Assegurar que tenha conhecimento de tudo o que ocorre no grupo.
16
Combater o excesso de regulamentos, burocracia e documentos.
Pode-se dizer que Fayol foi o precursor da administração, sendo ele quem
primeiro reconheceu que o processo administrativo era uma função à parte das
demais da empresa. Ou seja, as atividades operacionais são diferentes das
administrativas.
Esta distinção nem sempre é fácil de ser percebida, onde eles acabam se
envolvendo com detalhes técnicos. Este fato é a base do Princípio de Peter:
Lawrence J. Peter diz que um administrador altamente competente pode se tornar
incompetente por se envolver demasiadamente com detalhes técnicos, desleixando
com suas responsabilidades administrativas.
Como forma de facilitar o processo administrativo, Fayol definiu 14
princípios da administração:
1. Divisão do Trabalho – designação de tarefas específicas para cada pessoa,
resultando na especificação das funções e separações de poderes;
2. Autoridade e Responsabilidade – a primeira se refere ao direito de manar e
o poder de fazer obedecer. A segunda se refere a sanções que acompanha o
exercício do poder;
3. Disciplina – respeito aos acordos estabelecidos dentro da organização;
4. Unidade de comando – um membro tem apenas um superior;
5. Unidade de direção – só existe um chefe e programa para um conjunto de
operações que visam um objetivo específico;
6. Interesse geral – o interesse individual deve estar subordinado aos
interesses gerais;
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ADMINISTRAÇÃO I
7. Remuneração do pessoal – de forma eqüitativa, com base em fatores
externos e internos;
8. Centralização – equilíbrio entre a concentração de poderes do chefe, sua
capacidade de arcar com suas responsabilidades e a iniciativa dos
subordinados;
9. Cadeia escalar – hierarquia – a série dos chefes do primeiro ao último
escalão, dando-se aos subordinados de chefes diferentes, a autonomia de
estabelecer relações (ponte de Fayol);
10. Ordem – um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu lugar;
11. Equidade – refere-se ao relacionamento humano da organização:
benevolência e justiça;
12. Estabilidade pessoal – manutenção da equipe para prover o seu
desenvolvimento;
13. Iniciativa – faz aumentar o zelo e a atividade dos membros da organização;
14. Espírito de equipe – desenvolvimento e manutenção da harmonia dentro
da força de trabalho.
3.2 CHESTER BARNARD
Chester Barnard iniciou um curso de economia em Harvard, mas não o
concluiu. Entretanto, aos 41 chegou à presidência da New Jersey Bell Telephony
Company, onde começou como estatístico. Ele foi instrutor de diversos cursos em
Harvard que formam a base do livro “As funções do executivo” de sua autoria.
No livro ele expõe uma série de idéias que se tornaram objeto de pesquisa
nas décadas seguintes no ramo da administração. As suas principais idéias estão
ilustradas na Figura 3.1
FUNÇÕES DO
EXECUTIVO
Incluir senso de
propósito moral
Trabalhar com a
organização
informal
Facilitar a
comunicação
Tomar decisões
Entender a
aceitação da
autoridade
Figura 3-1 - Funções do Executivo
A sobrevivência de uma organização depende muito mais do equilíbrio com
um ambiente externo em contínua mudança do que dos sistemas externos;
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ADMINISTRAÇÃO I
O executivo deve privilegiar a comunicação para obter a cooperação da
organização informal. Esta atitude visa garantir a sobrevivência da
organização. A correta compreensão da organização informal contribui para
a manutenção e desenvolvimento da organização formal;
A cooperação entre subordinados e gerentes pode ser media pelo nível de
eficiência e eficácia. A eficácia é a capacidade de realizar as tarefas conforme
foi especificado. Já a eficiência é a capacidade de atender aos objetivos
pessoais. Ou seja, não basta realizar a tarefa, significa muitas vezes
surpreender as expectativas;
A disposição para cooperar depende do equilíbrio que o indivíduo percebe
entre o esforço que dedica a organização e os benefícios que recebe dela;
É tarefa do executivo é treinar e conscientizar os subordinados sobre as
obrigações morais. Os subordinados são um ponto fundamental nas
organizações, por isso esta tarefa é de suma importância;
A correta de decisão de forma correta é muito importante. Ela pode definir o
sucesso ou o fracasso de uma organização;
Sendo os subordinados peças importantes da organização, o administrados
não deve emitir ordens de serviço que o grupo não irá cumprir.
Este último ponto é um dos grandes diferenciais de Barnard. Nele está
explícito que a autoridade delegada não significa que será seguida conforme seja
esperado. A aceitação é importante para a autoridade eficaz. É essencial a relação
entre chefe e subordinado. Barnard acreditava que os objetivos pessoais e
organizacionais podem ser compatibilizados se os gerentes terem a idéia da região
da indiferença – aquilo que o subordinado aceita fazer sem questionamentos.
Quanto maior for o número de tarefas que estão nesta região, maior será a
cooperação.
Barnard acrescentou que o trabalho do gerente não é gerir as pessoas, mas
as pessoas deveriam se autogerir. Em resumo, as funções do executivo segundo
Barnard são:
Desenvolver e manter um sistema de comunicação informal para aumentar
a eficácia do sistema formal;
Promover a formação e a manutenção de uma linha de recursos humanos,
incluindo motivação pessoal através de incentivos;
Formular e definir propósitos, objetivos e fins da organização, incluindo a
doutrinação dos funcionários operacionais com os propósitos gerais e as
grandes decisões.
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ADMINISTRAÇÃO I
3.3 HERBET SIMON E O PROCESSO DECISÓRIO
Segundo Simon, na década de 1960, administrar é sinônimo de tomar
decisões. Essencialmente, toda ação gerencial tem natureza decisória. Dado este
ponto de vista, Simon isolou um aspecto do trabalho gerencial já abordado por
Fayol e Barnard. Segundo Simon, o processo decisório é composto por três fases,
ilustradas na Figura 3.2:
1. Intelecção ou prospecção: análise de um problema ou situação que requer
solução;
2. Concepção: criação de alternativas de solução para o problema ou situação
3. Decisão: julgamento e escolha de uma das alternativas.
Decisão
Concepção
Prospecção
Problema
Figura 3-2 - Processo Decisório segundo Simon
Cada fase é um processo decisório. Idealmente, as decisões gerenciais
pressupõem a maximização dos ganhos por meio da racionalidade. Ou seja, os
gerentes procuram agir segundo o modelo do homem econômico, que consegue lidar
com toda a complexidade do mundo e reduzi-la a variáveis controladas. O homem
econômico seleciona o melhor curso de ação, entre as possibilidades, de modo a
aproveitar o máximo de vantagens.
O modelo simplifica pensamento e ação, já que a racionalidade tem limites e
não é possível apreender toda a complexidade do mundo, a qual é chamada de
racionalidade limitada.
Simon, ao invés de propor o homem econômico, propôs o homem
administrativo, o qual procurar tomar as decisões satisfatórias e não simplesmente
das maximizadas. Estas decisões atendem aos requisitos mínimos desejados,
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ADMINISTRAÇÃO I
contentando-se com simplificações da realidade. Os administradores consideram
que qualquer alternativa é válida, desde que pareça solucionar o problema. Simon,
ainda distingue dois tipos de decisão:
Programadas – que são repetidas e tomadas automaticamente. Hábitos,
manuais de procedimento e operações padronizadas são formas de tomar
decisões padronizadas;
Não Programadas – não dispõem de soluções automáticas. O lançamento de
novos produtos, reduzir quadros de funcionários e mudança de sede são
exemplos de decisões não programadas. Para lidar com tais decisões, Simon
recomenda que os gerentes desenvolvam a sua capacidade de julgamento,
intuição e criatividade.
3.4 HENRY MINTZBERG E OS PAPÉIS GERENCIAIS
No início dos anos 1970, Mintzberg questionou a idéia de Fayol de que os
administradores apenas planejam, organizam, dirigem e controlam. Estas funções
fazem parte do processo administrativo, mas os gerentes têm outras funções. Com
base em um estudo realizado com um pequeno grupo de altos executivos, por
meio de observações diretas e registro exaustivo de suas atividades em relatórios.
Esta pesquisa resultou em 10 atividades do gerente, também chamados de 10
papéis, que estão ilustrados na Figura 3.3.
Empreendedor
Controlador de Distúrbios
Administrador de Recursos
Negociador
PAPÉIS DE
DECISÃO
Figura de Proa
Monitor
Líder
Disseminador
Ligação
Porta-Voz
PAPÉIS
INTERPESSOAIS
PAPÉIS DE
INFORMAÇÃo
Figura 3-3 - Dez papéis de decisão de Mintzberg
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ADMINISTRAÇÃO I
Os seus estudos concluíram que:
1. Há três aspectos básicos do trabalho do gerente: decisões, relações humanas
e processamento de informações;
2. O trabalho do gerente varia de acordo com o seu nível hierárquico,
especialidade, tamanho da empresa, além de outros fatores. O caráter
pessoal do gerente também influencia na sua maneira de trabalho;
3. O trabalho do gerente não consiste em apenas planejar, organizar, dirigir e
controlar. Tais funções diluem-se e combinam-se com o desempenho dos
papéis, envolvendo os recursos humanos e a tomada de decisões.
3.4.1
PAPÉIS INTERPESSOAIS
1. Figura de Proa – o gerente é um símbolo e representante da organização.
Está figura está presente em algumas tarefas, principalmente com relação à
elementos externos à organização;
2. Líder – a liderança permeia todas as atividades do gerente. Ela é a
característica mais importante de um gerente, pois nela residem todas as
atividades interpessoais, onde se encontra o raio do círculo de influência do
gerente;
3. Ligação – envolve a malha de relacionamentos que o gerente deve ter.
Nesses relacionamentos, ele vincula a sua equipe com outras.
3.4.2
PAPÉIS DE INFORMAÇÃO
4. Monitor – o gerente procura obter informações que lhe permitem entender o
que se passa na organização e no meio ambiente. Esta atividade requer uma
grande habilidade de lidar com uma grande variedade de fontes de
informação;
5. Disseminador – ele deve passar informações do meio externo para a
organização e passar informações entre os seus subordinados;
6. Porta-voz – gerente passa as posições da organização para o meio externo.
3.4.3
PAPÉIS DE DECISÃO
7. Empreendedor – é o inicializador e planejador da maior parte das mudanças
controladas em sua organização. São as mudanças visualizadas pelos
gerentes que podem incluir melhorias na organização e a identificação de
novas oportunidades de negócios;
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8. Controlador de Distúrbios – existem mudanças, cujo controle está
parcialmente fora do círculo de influência do gerente. Elas não são
planejadas e imprevistas. É tarefa do gerente lidar com tais distúrbios;
9. Administração dos Recursos – a alocação de recursos é uma das tarefas mais
importantes do gerente. Esta tarefa está presente em qualquer decisão que
ele tomar. Ela consiste em três fatores: administração do próprio tempo,
programar o trabalho alheio e autorizar decisões tomadas por terceiros;
10. Negociador – ás vezes há negociações não previstas no cotidiano com outras
organizações e indivíduos. O gerente geralmente lidera as negociações com
estas entidades.
Os papéis propostos por Mintzberg dependem dos níveis hierárquicos e das
características da organização, assim como suas características de conhecimento
específico.
3.5 ROSEMARY STEWART E AS ESCOLHAS GERENCIAIS
A professor inglês Rosemary Stewart desenvolveu um modelo para ajudar a
compreender a natureza genérica dos cargos gerenciais e as diferenças entre eles.
O que pode ser usado para analisar um cargo em particular e a forma como um
indivíduo o desempenha. É um esquema útil para uma auto-avaliação dos gerentes
e de outros indivíduos.
Um dos pontos principais do esquema elaborado por Stewart é a noção de
que os cargos diferem por sua natureza intrínseca, pois os seus ocupantes
escolhem como e o que fazer. No esquema elaborado por ela, os cargos gerenciais
possuem três dimensões, ilustradas na Figura 3.4:
RESTRIÇÕES
EXIGÊNCIAS
DECISÕES
Figura 3-4 - Papeis dos Gerentes
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Exigências – são tarefas que o ocupante do cargo deve obrigatoriamente
desempenhar, pois fazem parte da natureza do cargo. Elas compreendem o
que é obrigatório fazer, como atingir certos padrões de desempenho, manter
certos contatos, participação de reuniões e cumprir obrigações burocráticas;
Restrições – são os fatores internos e externos que limitam as ações do
gerente. Existem várias fontes de restrições como, por exemplo, legislação e
orçamentos;
Escolhas – são as atividades que o gerente pode realizar, mas não é obrigado
a executá-las. Essas são os alvos de inovações para o gerente.
3.6 FRED LUTHANS E O DESEMPENHO DOS GERENTES
Fred Luthans fez uma classificação para as tarefas dos gerentes:
Funções gerenciais – tomar decisões, planejar e controlar;
Comunicação – trocar e processar informações;
Administração de Recursos Humanos – motivar, resolver conflitos, alocação
de pessoal e treinamento;
Relacionamento (networking) – relações sociais, política, interagir com
pessoas de fora da organização.
3.7 PRINCÍPIOS DE ANDREW GROVE
Andrew Grove foi um dos fundadores e presidente da Intel. Além da
contribuição tecnológica, como administrador ele deu uma contribuição
importante. Para ele os três princípios básicos que orientam a administração de
alto desempenho são ilustrados na Figura 3.5:
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ADMINISTRAÇÃO I
PRINCÍPIOS DE ADMINISTRAÇÃO DE ALTO
DESEMPENHO
PRODUÇÃO
DESEMPENHO
INDIVIDUAL
TRABALHO DE EQUIPE
Todos
produzem
Produção em
trabalho em equipe
Produzir é a
palavra que
define
resultados
produção do gerente
é feita dos
resultados da
equipe
Desempenho
depende da
motivação e
competência
Treinar e motivar a
equipe são
responsabilidades
fundamentais do
gerente
Atividade do
gerente deve ser
dividida com a
equipe
eficientemente
Figura 3-5 - Princípios Administrativos
Produção – todo elemento produz algum produto. Esta perspectiva
proporciona uma forma sistêmica de administrar, do mesmo modo que a
linguagem e os conceitos financeiros criam uma abordagem comum para
avaliar e administrar investimentos. Produção define os resultados do
administrador;
Trabalho de Equipe – dentro da organização, as tarefas não são feitas
individualmente, mas em equipes. Os resultados do administrador são os
das unidades organizacionais sob sua responsabilidade. Se ele for um
especialista, o administrador pode influenciar outras organizações. Sendo
ele dependente da sua equipe, Grove recomenda que os administradores
concentrem-se nas seguintes atividades:
Dedicar com antecedência de tempo para as atividades de
planejamento;
Envolver-se pessoalmente com o aproveitamento de grandes
oportunidades ou problemas severos como, por exemplo, queixas de
consumidores;
Evitar desperdícios e efeitos negativos sobre atividades alheias;
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Partilhar seu conhecimento;
Delegar e acompanhar;
Desempenho individual – uma equipe só trabalha bem quando todos se
empenham ao máximo. O desempenho de uma pessoa depende de suas
habilidades e motivação. É tarefa do gerente motivar e treinar a sua equipe
para obter o máximo de resultados.
3.8 NÍVEIS DE ADMINISTRAÇÃO
Inicialmente, as pirâmides hierárquicas das organizações eram altas com
muitos níveis. Desde a década de 1980, iniciou-se um processo de achatamento das
pirâmides para aumentar o desempenho e flexibilidade das organizações.
Atualmente, a pirâmide mais comum possui três níveis:
Alta administração – depende do tamanho e complexidade da organização,
sendo formado pelo presidente, diretores e assessores;
Supervisores de Primeira Linha – eles formam a base da pirâmide. Eles têm
contato direto com os especialistas, operários, técnicos. Eles são os
responsáveis por cada grupo de pessoas do corpo técnico;
Gerência Intermediária – esses gerentes têm função importantíssima de
transmitir as diretrizes da alta cúpula para os grupos de trabalho
operacional.
3.9 HABILIDADES GERENCIAIS
3.9.1
KATZ
Um dos precursores em definir as habilidades desejáveis de um gerente foi
Robert L. Katz.
Habilidade Técnica – está relacionado com a atividade específica do gerente.
Os conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização
das tarefas dentro do campo de sua especialidade;
Habilidade Humana – compõe a compreensão das pessoas e suas
necessidades, interesses e atitudes. É importante que o gerente tenha a
habilidade de ter um bom relacionamento com outras pessoas;
Habilidade Conceitual – envolve a capacidade de compreender e lidar com
a complexidade de toda a organização e de usar o intelecto para traçar
estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento
do contexto são manifestações da habilidade conceitual.
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3.9.2
MINTZBERG
Mintzberg definiu oito habilidades:
Relacionamento com colegas – manter contato formal e informal com os colegas de
trabalho, especialmente do mesmo nível hierárquico;
Liderança – é importantíssima para gerir grupos de trabalho. Ela não deve
se basear totalmente na autoridade;
Resolução de conflitos;
Processamento de informações;
Habilidade de Tomar Decisões em condições Ambíguas;
Alocação de recursos
Empreendedorismo
Auto-avaliação e reflexão;
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