Revista de Administração da Unimep
E-ISSN: 1679-5350
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Universidade Metodista de Piracicaba
Brasil
Crescitelli, Edson; Terence Guimarães, Cezar; Fernandez Milani, Gabriela
Marketing de relacionamento aplicado ao varejo: uma proposta de programa de fidelização
Revista de Administração da Unimep, vol. 4, núm. 1, enero-abril, 2006, pp. 17-37
Universidade Metodista de Piracicaba
São Paulo, Brasil
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Marketing de relacionamento aplicado ao varejo: uma proposta de programa de fidelização
Edson Crescitelli (FEA/ USP-SP)[email protected]
Cezar Terence Guimarães (FIA –SP) [email protected]
Gabriela Fernandez Milani (FIA –SP) vmilani@ uol.com.br
Revista de Administração da UNIMEP, v. 4, n.1, Janeiro / Abril – 2006
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Mestrado Profissional em Administração
Marketing de relacionamento aplicado ao varejo: uma proposta de programa de fidelização
Edson Crescitelli; Cezar Terence Guimarães; Gabriela Fernandez Milani
Resumo
O Varejo é um dos setores em que competitividade e dinamismo se manifestam de forma mais
acentuada. No setor de varejo nacional, especificamente no de lojas de departamento, nenhuma rede
se diferencia hoje reconhecidamente pelo relacionamento com o cliente. Nesse contexto, o
marketing de relacionamento surge como um poderoso instrumento que pode representar fator de
vantagem competitiva; contudo, ainda é pouco explorado no varejo nacional. Dessa forma, o
objetivo neste trabalho é propor um modelo de programa de fidelização que engloba não somente
ações relacionadas diretamente aos clientes, mas também recomendações de infra-estrutura e
envolvimento da equipe interna. O método utilizado foi a pesquisa exploratória, envolvendo
pesquisa bibliográfica, dados secundários, observação de campo e experiência pessoal dos autores
na gestão de ações de relacionamento aplicadas ao varejo. Como resultado, é proposto um modelo
que visa suprir as deficiências e aproveitar as potencialidades de ações de relacionamento praticadas
atualmente no setor abordado.
Palavras-chave: Marketing de relacionamento; Comportamento do consumidor; Lojas de
departamento
Abstract
Retail is one of the most competitive and dynamic industry. But, today in the brazilian retail market,
specifically in Department Stores, no one company is recognized by in management relationship
customers. In this context, the marketing relationship comes up as a mighty instrument that can
represent a factor of competitive advantage. However, the marketing relationship isn´t explored
enough by the Department Store in Brazil. Therefore, this article suggests a model of marketing
relationship program that includes, not only action directly related client, but also recommendations
about infrastructure and involvement of a inner team. The method used was exploratory research,
including bibliographical analysis, second data, observation data and author´s personal expertise in
the management of relationship actions applied to retail market. As a result a model of relationship
program is proposed, wich intends to improve the imperfections and make use of the potentiality
of the in the relationship actions praticed nowadays by the retail market.
Key-words: Relationsship marketing; Consumer behavior ;Department store
Marketing de relacionamento aplicado ao varejo: uma proposta de programa de fidelização
Edson Crescitelli; Cezar Terence Guimarães; Gabriela Fernandez Milani
1- Introdução
O Varejo é um dos setores em que competitividade e dinamismo se manifestam de forma
mais acentuada. Comparar as condições de compra – desde as ofertas, passando pelo mix de
produtos até as instalações e localização –
das lojas concorrentes faz parte da rotina dos
consumidores, o que torna a atividade altamente desafiadora para as organizações que atuam no
setor de varejo.
Buscando evitar o confronto direto gerado pela comparação constante entre concorrentes e,
ao mesmo tempo, buscando se adequar às necessidades e desejos de consumidores em constante
mudança, ter agilidade em identificar tendências e se antecipar aos concorrentes são fatores
determinantes para a sobrevivência no setor de varejo. Segundo Rojo (2003), após passar pela Era
do Fabricante e pela Era do Varejista, o varejo está agora caminhando para a Era do Consumidor. O
contexto da alta competitividade se dá, por um lado, pela dificuldade de se encontrarem segmentos
ainda inexplorados e, por outro, pela tendência de oferta maior que a demanda nos mercados já
desenvolvidos. Esse quadro é agravado pela globalização que tem intensificado a competição entre
redes de varejo com a entrada de novos e potencialmente grandes concorrentes de classe mundial,
com know how, acesso à tecnologia de ponta e maiores possibilidades de investimentos no mercado.
Ao mesmo tempo, o avanço tecnológico e o acesso ao capital possibilitam aos concorrentes a
reprodução de um produto, serviço ou conceito em intervalos de tempo cada vez menores. Segundo
Serrentino (2003), a globalização e a segmentação por estilos de vida como decorrência do elevado
grau de exigência do consumidor são algumas das principais tendências do varejo na atualidade.
Como conseqüência, já não basta ter um bom produto ou serviço. Esses fatores deixarão de ser
diferenciais e serão parte do esperado, não mais sustentando uma possível vantagem competitiva.
Em suma, para obter sucesso ou mesmo sobreviver no setor de varejo, as organizações precisam,
acima de tudo, buscar constantemente diferenciais competitivos.
No setor de varejo nacional, especificamente no de lojas de departamento, nenhuma rede
varejista se diferencia hoje reconhecidamente pelo relacionamento com o cliente. Como esse é um
dos fatores que podem proporcionar vantagem competitiva em um setor tão competitivo, é possível
concluir que há uma oportunidade não explorada nesse setor. No Brasil, as ações de marketing de
relacionamento da maioria das lojas de departamento têm se concentrado no atendimento dentro da
loja e na prestação de serviços básicos, tais como facilidade de pagamento e trocas de mercadorias,
por exemplos. Certamente, esses são fundamentais no varejo e devem ser trabalhados, porém há
uma lacuna nesse setor com relação aos programas de relacionamento baseados em recompensas.
Marketing de relacionamento aplicado ao varejo: uma proposta de programa de fidelização
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Esse é o objetivo neste trabalho: propor um modelo de programa de fidelização de clientes
por meio de seu reconhecimento e valorização, dentro das atuais características, organização e
estrutura das lojas de departamento. Na parte inicial, é feita uma revisão bibliográfica dos principais
conceitos de varejo, comportamento do consumidor e marketing de relacionamento. Na segunda
parte, é realizada uma breve análise do mercado de varejo no Brasil e suas principais formas de
relacionamento com o consumidor. Na terceira, e última parte, é apresentada uma sugestão elaborada com base nos conceitos teóricos e nas práticas observadas no setor – de como deve ser
estruturado um programa de relacionamento com clientes de uma loja de departamento.
O método utilizado foi a pesquisa exploratória, envolvendo pesquisa bibliográfica (sobre os
temas relacionados, tais como varejo, comportamento do consumidor
e marketing de
relacionamento), pesquisas de dados secundários (em diversas fontes, tais como Internet, periódicos
do setor varejista e de negócios, além de relatórios das empresas envolvidas), observação de campo
(com foco nas ações de relacionamento praticadas pelas principais organizações do setor, C&A,
Riachuelo, Pernambucanas e Renner, além de outras duas redes do varejo de moda que praticam
ações de relacionamento com seus clientes, tais como Leader Magazine e Decathlon) e mais
experiência pessoal dos autores na gestão de ações de relacionamento aplicadas ao varejo. Os dados
obtidos por meio do levantamento de dados secundários e da observação de campo foram
analisados e posteriormente comparados aos conceitos abordados na revisão bibliográfica. Os
resultados encontrados permitiram melhor compreensão do fenômeno e formaram a base para a
proposta do modelo de relacionamento proposto.
2- Fundamentação teórica
Neste item, são abordados os principais fundamentos do varejo e seus diversos formatos. Na
seqüência, são analisados os conceitos essenciais de comportamento do consumidor e de marketing
de relacionamento.
2.1- Varejo
Kotler & Keller (2205, p. 504) e Rosembloom (2002, p. 62) definem varejo como atividades
de venda de bens ou serviços diretamente aos consumidores finais, para uso pessoal e não
comercial. Mais relevante do que o local, onde produtos e serviços são vendidos (em lojas, nas ruas
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ou na residência do consumidor), é a forma como são comercializados que caracteriza a atividade
de varejo. Assim, todas as maneiras pelas quais bens ou serviços são comercializados estão
incluídas no conceito de varejo, seja por meio de venda pessoal, correio, telefone ou máquina
automática (vending machines).
Entre os principais formatos de lojas estabelecidos por Levy & Weitz (2000, p. 51-59), será
estudado o formato de lojas de departamento, que são definidas por Coughlan et al. (2002, p. 33)
como lojas que “oferecem uma ampla variedade de mercadorias com profundidade moderada de
seleção. O composto típico de produtos inclui mercadorias leves (por exemplo: vestuário,
alimentos e artigos para casa e mesa) e mercadorias pesadas (por exemplo: utensílios em geral,
ferragens e equipamentos esportivos)”. No Brasil, ainda que se considerem algumas variações na
composição do mix de produtos, o formato de loja de departamento mais comumente encontrado é o
daquela que se concentra de comercialização nas linhas de vestuário, calçados, tapetes e artigos de
cama, mesa e banho.
No marketing de varejo, existem duas características específicas de grande importância: o
atendimento e a exposição. Esses dois fatores são tão importantes que, além dos tradicionais
produto, preço, promoção (comunicação) e praça (distribuição), Parente (2003) defende a teoria dos
seis P’s, na qual duas novas variáveis se destacam: o “P” de Pessoal (atendimento e serviços) e o
“P” de apresentação (pode-se considerar a exposição do produto no ponto-de-venda, atividade que
contempla a utilização de display, montagem de vitrines e arrumação de produtos).
O sucesso de um varejista, seja ele pequeno ou grande, depende principalmente do quanto
ele incorpora o conceito de varejo. Este conceito é uma orientação de gerenciamento que faz o
varejista focar a determinação das necessidades de seus mercados-alvo e a satisfação dos clientes de
forma mais eficaz e eficiente que seus concorrentes. Segundo Ruotolo & De Menezes (2001), ao
idealizar um conceito de loja, o varejista toma decisões sobre: nível de serviço oferecido; linha de
produtos comercializados; política de preços; cobertura geográfica; acesso ao cliente; tamanho e
localização da loja.
Porter (1989) ressalta que o acirramento do mercado e suas baixas taxas de crescimento
aumentaram ainda mais a importância de uma vantagem competitiva. Porém, obter vantagens
competitivas sustentáveis no varejo é particularmente difícil. Para ser sustentável, a vantagem em
relação à concorrência deve poder ser mantida ao longo do tempo, ou seja, não pode ser reproduzida
pelos concorrentes rapidamente. Dessa forma, estabelecer uma vantagem estratégica desse tipo é,
pois minimiza a pressão da concorrência e impulsiona os lucros por um período mais longo. Assim,
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essa é a chave para um bom desempenho financeiro de longo prazo. Segundo Levy & Weitz (2000,
p. 156), os varejistas têm cinco principais oportunidades para criarem vantagens competitivas
sustentáveis: localização; relações com fornecedores; sistemas de distribuição e de informações
gerenciais; operações de baixo custo; fidelidade do cliente. Dentro de fidelidade, algumas formas
usadas pelos varejistas para construção da fidelidade do cliente são: posicionamento, serviço, banco
de dados e mercadorias.
2.2- Comportamento do Consumidor
Engel, Blackwell & Miniard (2005); definem comportamento do consumidor como: “as
atividades diretamente envolvidas em obter, consumir e dispor de produtos e serviços,
incluindo os processos decisórios que antecedem e sucedem as ações”. Solomon (2002, p. 24)
afirma que o campo do comportamento do consumidor estuda “processos envolvidos quando
indivíduos ou grupos selecionam, compram usam ou dispõem de produtos, serviços, idéias ou
experiências para satisfazer necessidades e desejos”. Abaixo, segue um modelo do processo de
tomada de decisão de compra definido por Kotler (2000, p. 183) que, de certa forma, sintetiza todo
o complexo mecanismo que envolve a decisão de compra.
Figura 1 - MODELO DE PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO
Estímulos
de Marketing
Outros
Estímulos
Características
Do comprador
Produto
Preço
Praça
Promoção
Econômico
Tecnológico
Político
Cultural
Culturais
Sociais
Pessoais
Psicológicos
Processo de
Decisão do comprador
Reconhecimento problemas
Busca de Informações
Avaliação de alternativas
Decisão de compra
Comportamento pós compra
Decisões
Do comprador
Escolha do produto
Escolha da marca
Escolha do
revendedor
Freqüência de
compra
Montante de
compra
Fonte: Kotler (2000, p. 83)
Os estímulos influenciadores podem ser os de marketing (conjunto de ferramentas que a
empresa utiliza para satisfazer as necessidades e desejos dos consumidores, também apresentado
por McCarthy (1996) com o nome de “composto de marketing”) e os externos (o ambiente
econômico, tecnológico, político e cultural em que os consumidores estão inseridos e que
estimulam ou não o consumo de determinados produtos ou serviços).
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Segundo Tauber (1972), os varejistas utilizam-se de artimanhas para atrair e reter clientes
em seu ambiente o maior tempo possível, pensando nos seguintes fatores: experiências sociais fora
de casa, comunicações com outros consumidores cujos interesses são similares, atração de grupos
de pares e prazer de pechincar. Kassarjian (1971, p. 409-418), definiu a personalidade como
respostas conscientes a estímulos ambientais. Ela abrange características como autoconfiança,
domínio, autonomia, submissão, sociabilidade, resistência e adaptabilidade. Além da personalidade,
algumas características dos consumidores, como valores, grupos de referência, idade, ocupação,
nível de renda, estilo de vida, necessidades, aprendizado obtido através de experiência anterior
própria ou de terceiros e necessidades e desejos atuais, são fatores que também influenciam a
tomada de decisão. A pesquisa de todos esses fatores pode fornecer sugestões sobre como alcançar
e servir os clientes mais efetivamente.
Depois dos fatores influenciadores da tomada de decisão, abordaremos o processo
propriamente dito, que é composto basicamente de cinco etapas (MOWEN & MINOR, 2003, p.
192): 1) reconhecimento do problema: o processo de decisão de compra começa quando o
consumidor reconhece um problema ou uma necessidade; 2) busca de informações: a pessoa vai
atrás de informações sobre produtos e serviços que vão satisfazer as suas necessidades. A principal
fonte de informações é a experiência anterior, informação de amigos, além das fontes comerciais; 3)
avaliação das alternativas: diante de todas as informações do produto e da concorrência, o
consumidor vai fazer uma análise de que produto comprar. O produto ideal é aquele que no
conjunto tiver maior números de benefícios que satisfaçam as suas necessidades; 4) decisão de
compra: no estágio de avaliação, o consumidor cria preferências entre as marcas e demonstra
intenção de compra. No entanto, nem sempre uma intenção de compra é consumada. Alguns fatores
como mudança de situação econômica ou existência de novas informações sobre o produto ou loja
podem fazer o consumidor mudar de opinião; 5) comportamento pós-compra: após a compra, o
consumidor se depara com algum nível de satisfação ou insatisfação. A satisfação ou insatisfação
do cliente repercutirá certamente em futuros processos de decisão de compra.
A imagem da loja exerce papel relevante no processo de decisão do cliente. Martineau
(1958) definiu esse conceito como “a maneira na qual uma loja é definida na mente do comprador,
em parte por suas qualidades funcionais e em parte por uma aura de atributos psicológicos”. Como
a imagem é a realidade perceptual na qual os consumidores se baseiam quando fazem escolhas, a
mensuração da imagem é uma ferramenta essencial para se avaliar o comportamento do consumidor
no setor de varejo.
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2.3- Marketing de Relacionamento
Gordon (1998, p. 9) define marketing de relacionamento como sendo “o processo contínuo
de identificação e criação de valores e o compartilhamento de seus benefícios com clientes
individuais, durante todo o tempo de vigência da parceria”. Segundo Lovelock & Wirtz, (2004, p.
23), uma relação valorizada é aquela na qual o cliente encontra valor porque os benefícios recebidos
da entrega do serviço superam significativamente os custos associados à sua obtenção. Para a
empresa, relacionamento envolve a construção e manutenção de uma base de clientes
comprometidos e rentáveis ao longo do tempo (ZEITHAML & BITNER, 2003, p. 139) sobre a qual
os benefícios de atender os clientes podem ir além das receitas e incluir valores intangíveis como o
conhecimento e o prazer obtidos de se trabalhar com eles.
A proposta de valor de uma empresa é muito mais do que se posicionar em um único
atributo; é uma declaração sobre a experiência que os clientes obterão com a oferta e seu
relacionamento com o fornecedor (GRÖNROOS, 2003; ZEITHAML & BITNER, 2003). A marca
deverá representar uma promessa relativa à experiência total resultante que os clientes podem
esperar. Para criar valor é importante conseguir entregar o pacote completo de serviços prometido
para os clientes. Isto resulta da excelência em gestão de entrega de valor, o que exige da empresa
uma estratégia alinhada e um esforço conjunto de todos os departamentos.
Da busca da satisfação dos clientes, surge o conceito de pós-marketing. Segundo Vavra
(1993, p. 35), pós-marketing é o processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos
indivíduos, que são clientes atuais ou que já foram clientes. Os clientes devem ser identificados,
reconhecidos como indivíduos, comunicados de acordo com suas necessidades e expectativas,
auditados em relação à satisfação e respondidos. O objetivo principal do marketing de
relacionamento é construir relacionamentos duradouros com todos os clientes, conforme definem
Stone & Woodcock (1998, p. 3): “O marketing de relacionamento é como nós: Achamos você,
passamos a conhecê-lo; mantemos contato com você, tentamos assegurar que você obtenha de nós
aquilo que quer – não apenas em termos de produtos, mas em todos os aspectos de nosso
relacionamento com você e verificamos se você está obtendo aquilo que lhe prometemos, desde
que, naturalmente, isso também seja vantajoso para nós”.
Segundo Nickles & Wood (1999, p. 5), alguns princípios do marketing de relacionamento
são: manutenção dos clientes atuais; objetivo a longo prazo; interesses em venda múltiplas e
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relacionamentos duradouros por meio de alto envolvimento com o cliente; funcionários
preocupados com a qualidade e com alto grau de compromisso com a prestação de serviços. Para
Gummesson (1999, p. 7), além de diversas áreas do marketing e serviços de marketing, o
relacionamento também é influenciado por programas de qualidade total que, em sua concepção
moderna, consideram a percepção de qualidade do consumidor e seu nível de satisfação, ou seja,
seu foco está na concepção de marketing. Vavra (1993, p. 107) afirma que o principal mecanismo
para manter relacionamentos de longa duração com os clientes é aumentar sua satisfação por meio
de interações com a empresa, tanto em qualidade quanto em número. Para monitorar suas
interações, a empresa precisa ter um conhecimento completo de como os clientes compram seus
produtos ou serviços e como eles interagem com ela. Para Zemcke & Schaaf (1990), cinco
princípios operacionais diferenciam as empresas: ouvir, compreender e responder aos clientes;
definir um produto ou serviço superior e estabelecer uma estratégia de serviços; boa comunicação
interna; estabelecer padrões e medidas de desempenho; reconhecer e recompensar as realizações.
Umas das formas de aumentar as interações do consumidor com a empresa é criar um
programa de fidelização, na qual ela consegue fornecer um conjunto de serviços agregados que
estimulem a sua permanência como cliente, com base em um conhecimento profundo das
necessidades e desejos dos clientes-chave. Rocha & Veloso (1999) sugerem um roteiro para montar
um programa de fidelização de sucesso baseado em recompensas. O principal ponto de partida para
a elaboração de um programa de fidelização é a definição dos objetivos e metas. Baseando na
realidade de mercado e na posição da empresa em relação à concorrência, devem-se estabelecer
metas financeiras a longo prazo. Existem algumas etapas necessárias para a implantação de um
programa de relacionamento, tais como: definir verbas e equipe de implantação; definir conceitos e
a características do programa; calcular valores para a pontuação; escolher prêmios e obter
aprovações; desenvolver estrutura de suporte; preparar os sistemas; desenvolver mecanismos de
avaliação e materiais de comunicação; treinar as equipes envolvidas e fazer constantes reavaliações
e ajustes. Recompensas por si só não permitem a uma empresa manter seus melhores clientes. Se os
clientes não se encantarem com a qualidade do serviço que recebem ou acreditarem que podem
obter melhor valor de um serviço mais barato, rapidamente poderão deixar de ser fiéis.
Marketing de relacionamento é mais do que simplesmente cadastrar pessoas em um banco
de dados e enviar-lhe carteirinhas. Quando o cliente descobre que o atendimento que está tendo não
é exclusivo, seja em situações como a venda, ações promocionais ou ofertas especiais, não só o
relacionamento fica comprometido, como também o cliente pode se sentir desprestigiado.Também é
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preciso dizer que construir um relacionamento baseado apenas em descontos financeiros não
significa relacionamento duradouro: basta um concorrente oferecer vantagem similar e o
consumidor facilmente mudará de posição. Outra forma inadequada para estabelecer
relacionamento é condicionar o cliente apenas a recompensas pelo volume e freqüência de compras.
Existe a necessidade de desenvolvimento de estratégias e ações. Saber como utilizar o banco de
dados de forma que possa ser explorado para sensibilizar e provocar reações satisfatórias do
público-alvo é a chave do programa. Um programa de relacionamento baseado na oferta de
benefícios, privilégios e valorização, que vai além da questão financeira e considera aspectos
emocionais e comportamentais, supera as expectativas dos clientes. Dessa forma, fica mais fácil
gerar um vínculo mais sustentável com os consumidores dificultando a ação dos concorrentes.
3- Análise das ações de relacionamento praticadas
O varejo é formado por vários segmentos como lojas de departamento, eletrodomésticos,
supermercados, móveis, materiais de construção entre outros. Segundo dados da Revista Valor:
Grandes Grupos (2004), os 20 maiores grupos da área do comércio foram responsáveis por um
faturamento bruto em 2003 de R$105 bilhões. Nesse setor, existe a presença de praticamente todos
os formatos de lojas do varejo: lojas de produtos diferenciados (M. Officer, Zoomp, etc); lojas de
departamento (C&A, Riachuelo, Renner, etc); lojas de variedades (Lojas Americanas); lojas de
descontos (Pelikano, Torra-Torra); lojas de fábrica (Vila Romana, etc); hipermercados (Carrefour,
Extra, etc); e varejo sem loja (closet.com), que ainda tem baixa participação no mercado. O
mercado de lojas de departamentos ainda está “engatinhando” com relação ao marketing de
serviços. A grande maioria das lojas concentra suas ações no atendimento e na prestação de serviços
básicos, como pequenos ajustes de roupas, troca no prazo de 30 dias, financiamento de compra e
reserva de mercadorias. No entanto, como nenhuma das empresas parece conseguir criar um serviço
efetivamente diferente, a percepção dos consumidores em relação às três principais empresas –
C&A, Renner e Riachuelo - acaba sendo a de que elas são muito similares.
A C&A aparentemente é a empresa mais avançada nesse tema dentre as três analisadas.
Sabe-se que ela classifica seus clientes por volume de compras, premiando seus maiores clientes
com descontos em determinados lançamentos de coleções e ofertando convites para eventos que
patrocina. Já são iniciativas diferentes e orientadas para o reconhecimento no processo de
relacionamento, porém não têm constância e são feitas esporadicamente.
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As ações da Riachuelo se limitam ao atendimento, à prestação de serviços aos clientes e a
algumas ações de marketing direto para sua base de clientes cadastrados no cartão de crédito
próprio, havendo apenas segmentação geográfica, ou seja, por cidade. Como se pode constatar, não
há, de forma representativa, ações desenvolvidas especialmente para determinados perfis de
clientes, assim como também não há nenhuma ação que indique o reconhecimento dos melhores
clientes por parte das lojas de departamentos.
Além das ações tradicionais, a Renner utiliza o "encantômetro", um equipamento para medir
a satisfação de seus clientes localizado na frente de suas lojas. Ao sair da loja, o cliente tem a opção
de manifestar sua opinião sobre sua experiência na loja, indicando em um dispositivo eletrônico
uma de três opções, que correspondem a: muito satisfeito, satisfeito e insatisfeito. Por meio desse
equipamento, a empresa elabora um ranking percentual indicando quantos clientes estão em cada
nível de satisfação. Apesar de ser um instrumento de aproximação da empresa com o cliente, o
"encantômetro" é um mecanismo que pode ser considerado tendencioso e de resultados pouco
confiáveis, uma vez que há um funcionário ao lado do equipamento chamando e convidando os
clientes a votarem. Dessa forma, a avaliação deixa de ser espontânea e pode, de certa forma, gerar
um viés por inibir avaliações desfavoráveis por parte do cliente.
Há outras empresas no varejo de moda que trabalham algumas ações de marketing de
relacionamento. Uma delas é a Leader Magazine, loja de departamento carioca que tem como
principal instrumento de relacionamento o cartão da loja (Leader Card). Além de proporcionar
condições variadas de pagamento dos produtos vendidos na loja, títulos de capitalização e seguros,
a empresa oferece a oportunidade de o cliente obter descontos em vários estabelecimentos
parceiros, como livrarias, farmácias e cinemas. A Decathlon, loja especializada em artigos
esportivos, possui um cartão de crédito que dá benefícios ao cliente à medida que o mesmo vai
efetuando suas compras. É cobrada uma taxa de anuidade, mas o cliente ganha 10 pontos a cada dia
de compra em suas lojas e mais 10 pontos a cada R$ 40,00 gastos em mercadorias. Com 500
pontos, o cliente recebe um cheque presente no valor de R$ 20,00, para utilizar na compra de
qualquer produto da loja.
4- Proposta de Programa de Relacionamento para lojas de departamento
Nesta etapa, será apresentado um modelo de programa de marketing de relacionamento
orientado para o varejo do tipo lojas de departamento, que foi desenvolvido com base nos
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fundamentos teóricos sobre o tema abordados na parte inicial deste trabalho e nas ações praticadas
atualmente no mercado. O modelo considera como referência uma rede de grande porte e utiliza
números hipotéticos. Terá como objetivos: estreitamento do relacionamento com o cliente;
diferenciar uma loja de departamento no Brasil pela primeira vez por meio do relacionamento com
os clientes, agregando valor ao consumidor; aumentar do ticket médio e a freqüência de compra;
Enfraquecer a percepção de diferenciais ou ações promocionais da concorrência, desestimulando o
consumo de produtos concorrentes.
Para obter sucesso na implementação de um programa dessa natureza, é necessário que a
empresa cumpra alguns pré-requisitos:
o programa deve ter apoio da cúpula da empresa, não apenas como suporte financeiro,
mas também como suporte interno na forma de diretrizes, deixando claro para todos a
sua importância;
o foco da empresa deve estar no consumidor, ou seja, a organização deve buscar adaptar
seus produtos e serviços às necessidades e expectativas dos clientes;
é importante existir uma gerência responsável pela implantação e manutenção do
programa, inclusive na administração e atualização do banco de dados.
deve existir uma integração entre as diversas ações de marketing, como propaganda,
patrocínios e marketing de relacionamento.
as ferramentas de contato com o consumidor devem prestar serviços: toda comunicação
deve estar voltada para entender e atender os clientes, aproveitando para informar o
cliente sobre o negócio e o produto e, quando possível, sobre o programa de fidelização.
4.1- Envolvimento do Público Interno
Para que um programa de relacionamento funcione, é muito importante que toda a empresa
esteja comprometida. O Marketing de Relacionamento deve ser uma filosofia que não se limita ao
departamento de marketing: todos os funcionários devem estar envolvidos e motivados a incentivar
o relacionamento cada vez maior dos clientes com a empresa. Para tanto, é fundamental o
envolvimento da diretoria e alta gerência. Devem ser organizados treinamentos para todos os
funcionários e a empresa deve incentivar a sua participação na contribuição com idéias e sugestões
e deve trazer exemplos de ações que ajudaram a fidelizar o consumidor. Nesse sentido, a empresa
necessita trabalhar no desenvolvimento de dois grandes projetos de treinamento: marketing de
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relacionamento e atendimento; tendências e coleções disponíveis nas lojas, considerando que
vestuário é o principal item de comercialização.
4.1.1- Marketing de Relacionamento e atendimento
Os principais conceitos de marketing de relacionamento e fidelização de clientes deverão ser
trabalhados junto com os conceitos de atendimento para todos os funcionários, mostrando a
importância do tema e salientando as vantagens que poderão ser obtidas com um bom trabalho de
marketing de relacionamento. Além disso, as seguintes ações são recomendadas:
a) premiação de funcionários que se destacaram por bom atendimento (tanto nas lojas
como no escritório);
b) mapeamento de todos os pontos de contatos dos clientes com a empresa, além disso,
oferta, para os funcionários que trabalham em contato direto com clientes, de
treinamento intensivo sobre atendimento e marketing de relacionamento.
4.1.2- Tendências e coleções disponíveis nas lojas
Para uma loja que vende moda, é muito importante que os funcionários conheçam as
tendências e as principais apostas em coleções que a empresa está fazendo. Dessa forma, eles
estarão melhor preparados para atender às necessidades dos clientes e orientá-los. As ações
recomendadas são:
a) fornecer material explicativo com fotos de editoriais e promoção de desfiles mensais
com explicações das coleções e tendências;
b) expor manequins nos principais pontos de fluxo de funcionários (lojas, escritórios e
centros de distribuição) com peças compradas que representam as apostas em
tendências da empresa, junto com um quadro resumido com as explicações e fontes de
inspiração das tendências;
c) mensalmente, em dias de menor movimento, pequenos desfiles devem ser organizados
nas lojas e no escritório com algumas peças da coleção dos principais departamentos,
fazendo os funcionários incorparem de maneira mais descontraída e efetiva, as
tendências trabalhadas.
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4.2- Envolvimento dos Clientes
4.2.1- Premiação dos melhores clientes com convites de eventos patrocinados pela empresa
Caso a empresa patrocine eventos, é importante oferecer convites para seus clientes
especiais. Assim, é gerada uma divulgação ‘boca a boca’. Como critério para definir quais clientes
estarão aptos a ganhar os convites, deverão ser utilizados o volume total de compras nos últimos
seis meses e a assiduidade no pagamento de crediários. A quantidade de clientes beneficiados deve
ser calculada tendo por base o total de clientes cadastrados na cidade onde o evento se realiza.
4.2.2- Lançamentos de coleções e promoções no ponto de venda
Em todas as promoções (Dia das Mães, Pais, Namorados, Crianças, Natal, etc) e
lançamentos de coleções (Outono-Inverno e Primavera-Verão), os principais clientes deverão ser
convidados para um pré-lançamento exclusivo nas principais lojas de cada praça. Pode-se
programar esse pré-lançamento para o período da manhã antes das lojas abrirem, oferecendo um
café da manhã e descontos especiais para tais clientes. Os estoques destas lojas devem ser
reforçados, principalmente com os itens que farão parte dos encartes e promoções.
4.2.3- Aniversários dos clientes
Os clientes cadastrados aniversariantes receberão um convite para comparecer à loja e retirar
um brinde. Trabalhando em sinergia com a proposta de moda da empresa, o brinde deve ser um
acessório de moda que esteja em evidência na ocasião. A empresa deve selecionar três classes de
brindes, sendo que os melhores clientes devem receber brindes superiores e assim, de forma
correspondente, até os de menor relacionamento, que receberiam brindes de custo unitário mais
baixo. Devem-se oferecer opções masculinas e femininas e ainda opções para todas as idades, a fim
satisfazer toda base de clientes. Caso o cliente faça compras até uma semana antes de sua data de
aniversário, essa informação deverá ser disponibilizada no sistema para o caixa, que deverá
cumprimentar o cliente.
Marketing de relacionamento aplicado ao varejo: uma proposta de programa de fidelização
Edson Crescitelli; Cezar Terence Guimarães; Gabriela Fernandez Milani
4.3- Programa de Recompensa
A maior parte das lojas de departamentos no Brasil financia suas compras por meio de
cartão de crédito próprio. Recomendamos utilizar esse banco de dados e basear o programa de
relacionamento nas operações realizadas com o cartão da própria rede, otimizando os dados que as
empresas já possuem, porém fazendo ajustes no sistema para a adaptação ao processo do programa
de relacionamento.
Forma de Inscrição: a adesão ao programa será automática e gratuita. Todos os atuais
clientes do cartão próprio serão automaticamente inscritos no programa. Esse procedimento também
será automático para os novos clientes que se associarem ao cartão.
Sistema de Pontuação: a premiação será feita considerando os seguintes fatores:
a) volume de compras: nas compras no valor de até R$ 70,00, cada R$ 1,00 em compras
será convertido automaticamente em 10 pontos. Para as compras de valor superior a R$
70,00, cada R$ 1,00 será automaticamente convertido em 15 pontos. Com isso, o cliente
é incentivado a aumentar o ticket médio de compra, considerando um preço médio
fictício de R$ 60,00;
b) freqüência de compra: cada dia em que o cliente realizou uma compra será convertido
em 10 pontos. Essa medida visa aumentar a freqüência de compra dos clientes na loja;
c) assiduidade no pagamento: caso o cliente esteja inadimplente, a troca de pontos por
prêmios será bloqueada e somente será liberada quando a situação de pagamento for
regularizada.
Tipos de pontos: haverá 2 tipos de pontos - os disponíveis (que podem ser trocados
imediatamente por prêmios) e os bloqueados (gerados em compras com pagamento parcelado, os
quais se transformam em pontos disponíveis à medida que o cliente paga suas mensalidades).
Prêmios: os pontos serão convertidos em prêmios conforme a Tabela 1. A proposta é trocar
os pontos por produtos disponíveis na loja. A tabela foi elaborada utilizando preços fictícios, porém
é importante que o valor das peças seja equivalente ao valor em desconto, para que o cliente não se
sinta burlado.
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Tabela 1 - Tabela de premiação
Quantidade de Pontos
Prêmio
2.000
R$ 10,00 em desconto
2.000
par de meias
4.000
R$ 20,00 em desconto
4.000
Camiseta infantil
5.000
Camiseta adulta
6.000
R$ 30,00 em desconto
7.000
Camisa adulta
9.000
Calça infantil
10.000
R$ 50,00 em desconto
10.000
Calçado adulto
12.000
Calça jeans adulta
14.000
Edredon solteiro
20.000
R$ 100,00 em desconto
Validade dos pontos: a validade deve ser estabelecida de maneira a evitar que a premiação
fique muito distante e o consumidor perca a sua percepção de valor. Deve-se analisar a freqüência
de compra do cliente e o tíquete médio para estipular este prazo.
Direito ao prêmio e recebimento: o direito ao prêmio é pessoal e o crédito é feito em nome
do associado no cartão próprio da rede. Os clientes pessoalmente devem retirar os prêmios em
qualquer loja da rede. Caso desejem, deve haver uma opção de doação para ações de
responsabilidade social.
Contato com a base de clientes cadastrados: o contato com os clientes acontecerá por meio
de: a) extrato mensal do cartão próprio, no qual será incluído um campo para a indicação da
pontuação do cliente e outro para pequenas mensagens; b) newsletter com atualizações,
informações periódicas, apresentação de promoções e sugestões de peças disponíveis nas lojas que
podem ser trocadas por pontos. A newsletter será encartada junto ao extrato do cartão próprio,
evitando que o cliente receba muitas correspondências da empresa e comece a desprezar os
materiais enviados; c) Internet: deverá ser criada uma página no site da empresa para o cliente
consultar seu extrato, verificar seus pontos e consultar o regulamento do programa.
Divulgação do Programa: o programa deverá ser divulgado nas lojas, por mala direta
(utilizando mailings próprios e de terceiros) e em mídia impressa (revista).
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Kit de boas vindas: receber bem o cliente em seu primeiro contato com o programa é um
fator determinante no estabelecimento de um relacionamento duradouro e de confiança. O kit
deverá ser enviado a todos os clientes já cadastrados no cartão próprio e deverá estar disponível nas
lojas para que elas possam entregar aos novos clientes que se associarem a partir da implantação do
programa. O kit deve conter: cartão próprio da rede, carta de apresentação, regulamento do
programa, vale 2000 pontos de bônus e folder com opções de produtos disponíveis nas lojas que
podem ser trocados por pontos. A tabela a seguir resume os principais pontos e limitações do
programa:
Tabela 2 – RESUMO DE PONTOS FORTES E LIMITAÇÕES DO PROGRAMA
PONTOS FORTES
LIMITAÇÕES
Adesão gratuita e automática
Vencimento dos pontos após expirado o prazo de
validade
Sinergia com a proposta de moda da empresa
Bloqueamento de pontos em compras parceladas
até a quitação das prestações
Cliente pode trocar pontos disponíveis mesmo que
Clientes inadimplentes têm seus pontos
tenha pontos bloqueados
bloqueados até a quitação da dívida
Simplicidade do sistema de pontuação
Geração de tráfego na loja
Premiação por freqüência de compra
Reconhecimento e valorização dos melhores clientes
Mecanismo de controle: a adequação do Programa de Recompensas ao perfil do público
deverá ser avaliada pelo grau de resgate dos pontos obtidos. Propomos como meta 90% de taxa de
troca de pontos por prêmios. Caso o desempenho seja menor, as ações de comunicação ou
premiação deverão ser ajustadas com base em pesquisas qualitativas e quantitativas com clientes
que tiveram seus pontos não resgatados (vencidos). Caso o índice seja superior ao previsto, a
empresa deve rever suas metas e se reestruturar para atender a demanda. Uma análise financeira dos
resultados também deve ser feita, avaliando o incremento do número de transações ou o aumento do
tíquete médio por cliente. A rentabilidade por cliente também é um bom indicador de desempenho e
os custos de toda a ação devem ser avaliados a fundo.
Pesquisa de avaliação do programa: Após 9 meses de implantação do projeto, deverá ser
iniciada uma pesquisa de avaliação do programa, verificando quais metas estão sendo atingidas e
quais podem ser alteradas. Simulações financeiras e mercadológicas deverão ser feitas, procurando
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alinhar o programa a eventuais mudanças na orientação da empresa ou da situação do mercado.
Vale ressaltar que esse tipo de projeto tem retorno de médio e longo prazo, portanto é recomendável
evitar alterações precipitadas.
Pré-requisitos para o desenvolvimento do Programa de Relacionamento: para a implantação
do programa são necessários os seguintes pré-requisitos:
Constituição da equipe de implantação: a equipe de implantação deverá ser formada por
funcionários de diferentes níveis de carreiras e diversas áreas: Diretor de cartões; gerente de
marketing; assistente de marketing; gerente de produto (comercial); gerente de loja (operações);
analista de sistemas (informática); controler (finanças); e advogado (jurídico). Cada uma dessas
funções tem o propósito de contribuir com diferentes visões sobre o assunto, visando prever
obstáculos e solucionar problemas, fazendo o projeto crescer. O prazo de implantação para o
projeto deve ser de 4 meses, tempo necessário para fazer os ajustes necessários no sistema;
promover o treinamento dos funcionários; medir os indicadores de performance; preparar o material
promocional e de divulgação; elaborar o regulamento do programa, fazer sua adequação à
legislação em vigor e realizar testes. Após a implantação, deverá haver uma gerência de
relacionamento para administrar e continuar aproximando cada vez mais a empresa do cliente,
sempre buscando inovações.
Desenvolvimento da estrutura de suporte: a central de atendimento deverá ser readequada
para suportar a nova demanda por conta do programa de relacionamento, incluindo no sistema as
opções referentes ao programa de recompensas (pontuação, regulamento e premiação).
Um
treinamento específico sobre o programa deverá ser elaborado para os funcionários de atendimento
e vendedores das lojas;
Preparação do sistema: o lançamento do programa de fidelização exige revisão do sistema
de informática existente, sendo feitas as adaptações necessárias para as características do programa,
tais como: conversão e administração de pontos, manutenção de contas e usuários; administração de
resgates e cancelamento de pontos; controle do prazo de vencimento dos pontos válidos; mensurar e
comparar resultados obtidos com as metas dos indicadores de desempenho estipulados; e elaboração
de relatórios de desempenho do programa visando fornecer dados para a adequação do fluxo de
caixa da empresa.
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5- Considerações finais
A intenção neste trabalho não é apresentar um modelo definitivo sobre programas de
relacionamento, quer operacionalmente quer conceitualmente.. O que procuramos propor foi um
modelo – elaborado com base na comparação do referencial teórico e de atividades praticadas –
que contempla os principais tópicos de um programa e o modo como ele deve ser tratado. Portanto,
nossa proposta serve com referência para tornar a aplicação de ações de relacionamento em um
possível diferencial competitivo para empresas do setor de varejo. É importante lembrar que o
Programa de Relacionamento por si só não garante a satisfação do cliente: ele é apenas mais uma
ferramenta para o atingimento da meta, mas se a empresa não adotar a filosofia do marketing de
relacionamento o projeto estará fadado ao fracasso. Como McKenna (1999, p. 89) diz, “Hoje,
decide-se mais no balcão de vendas do que na poltrona da sala de estar”. O atendimento ao cliente e
os serviços prestados têm de ser constantemente aprimorados, pois são essenciais no varejo.
Sugerimos que o índice de satisfação dos clientes seja um dos indicadores de desempenho
avaliados pela empresa e que uma meta seja estabelecida para ele. Dessa forma, antes de iniciar
suas ações de marketing de relacionamento, a empresa deve realizar uma pesquisa para avaliar a
satisfação atual de seus clientes. Depois, recomendamos que a mesma medição seja feita de quatro
em quatro meses, para que a empresa consiga comparar os resultados com resultados anteriores e
avaliar o impacto de suas ações, fazendo as correções necessárias.
Marketing de relacionamento tem resultados de médio e longo prazos. Portanto, a empresa
deve evitar tomar decisões baseadas em resultados de curto prazo. Deve também investir na
continuidade e estreitamento do relacionamento com seus clientes, para que obtenha cada vez mais
seu lugar de destaque na mente do consumidor, atingindo a fidelização.
Este estudo apresenta algumas limitações que devem ser observadas. Por se tratar de uma
pesquisa exploratória, o modelo não deve ser considerado como definitivo, mas, como uma
referência passível de adaptações e ajustes se aplicado a outras realidades não contempladas aqui.
Outro fator limitador é que a aplicação deste estudo se restringe a varejo de departamento de redes
de grande porte. Uma sugestão para pesquisas futuras é desenvolver modelos similares para redes
de departamento de médio ou pequeno porte ou mesmo para outras modalidades de varejo.
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Edson Crescitelli; Cezar Terence Guimarães; Gabriela Fernandez Milani
6- Referências Bibliográficas
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Recebido em 16/08/2005
Aprovado em 17/10/2005