Coaching para Mudança
Comportamental
Marshall Goldsmith
Minha missão é ajudar líderes de sucesso a obter resultados positivos de mudança mensurável
de comportamento, a longo prazo: em si mesmo, em seus subordinados e em suas equipes.
Quando as etapas do processo de coaching, descrito abaixo, são seguidas, os líderes costumam
apresentar mudanças positivas de comportamento ― que são avaliadas por seus superiores
interessados, pré-selecionados, e não por eles próprios. Este processo tem sido utilizado em
todo o mundo com grande sucesso ― tanto por coaches externos como internos. | 1
Nosso Processo de Coaching Executivo é “Pago por Resultados”
Nossa rede de coaching (Marshall Goldsmith Group) fornece coaches para líderes
de todo o mundo. Todos os coaches em nossa rede aplicam o mesmo processo
comprovado. No início do nosso relacionamento de coaching, fazemos um acordo
com os nossos clientes e seus gerentes com relação a duas variáveis principais: 1)
Quais são os comportamentos-chave que farão a maior mudança positiva na
eficácia da liderança; e 2) Quais são os seus superiores interessados (stakeholders), que poderão avaliar se essas mudanças de fato ocorreram (após seis a
dezoito meses).
Nós só recebemos nossos honorários depois de nossos clientes de coaching
terem alcançado uma mudança positiva em seu comportamento de liderança ― e
se tornado líderes mais eficazes ― como definido pelos superiores interessados.
Acredito que muitos coaches de liderança são pagos pelas razões erradas.
A renda deles é, em grande parte, função de “Quanto meus clientes gostam de
mim?” e “Quantas horas eu fiz de coaching?” Nenhuma delas é uma boa métrica
para avaliar uma mudança positiva de comportamento a longo prazo.
Em termos de gostar do coach ― eu nunca vi um estudo que mostrasse que
o amor dos clientes pelo coach estivesse altamente correlacionada com a sua
mudança de comportamento. Na verdade, coaches muito preocupados em ser
amados por seus clientes não são isentos para fornecer-lhes um feedback honesto
― quando necessário.
Em termos de horas de coaching dedicadas aos clientes ― meus clientes
são todos executivos cujas decisões valem bilhões de dólares, ou seja, seu tempo
é bem mais valioso do que o meu. Eu tento gastar apenas o tempo necessário para
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alcançar os resultados desejados. A última coisa que precisam é que nossa
conversa desperdice o seu tempo!
Qualificar o Cliente: Saber quando o Coaching Comportamental pode ajudar
Desde que adotamos o processo de coaching “pago por resultados”, tivemos que
aprender a qualificar os nossos clientes de coaching. Isso significa que só
trabalhamos com clientes para os quais acreditamos que iremos gerar grande
benefício com o nosso trabalho de coaching.
Nós não trabalhamos com líderes que não estão motivados a mudar.
Alguma vez você já tentou mudar o comportamento de um adulto bem-sucedido
que não tinha interesse em mudar? Quanta sorte você teve? Provavelmente
nenhuma! Nós só trabalhamos com os executivos que estão dispostos a fazer um
esforço sincero de mudança e que acreditam que essa mudança irá ajudá-los a se
tornar líderes melhores. Nossos clientes mais bem sucedidos de coaching são
executivos comprometidos em se tornar modelos de desenvolvimento de liderança e em viver os valores da empresa.
Eu pessoalmente tenho trabalhado com vários dos principais CEO’s do
mundo. Uma razão deles serem tão eficazes em liderar pessoas é que eles estão
sempre buscando melhorar a si mesmos ― e não apenas incentivando os outros a
melhorar. Nossos melhores clientes de coaching estão dedicados a melhorar a si
mesmos.
Algumas grandes corporações “fritam as pessoas”. Ao invés de simplesmente demiti-las, elas são envolvidas em falsos processos de coaching
comportamental do tipo “pegar pra capar” e não “melhorar pra manter”. Nós só
trabalhamos com os líderes que são vistos como tendo, potencialmente, um grande
futuro na corporação. Só trabalhamos com pessoas às quais serão dadas uma
oportunidade justa por seus superiores interessados. Nós não trabalhamos com
líderes que estão sendo “fritados” pela alta administração.
Existem diferentes tipos de coaching. Nós só fazemos o coaching
comportamental para executivos de sucesso ― não fazemos coaching estratégico,
planejamento de vida, ou de mudança organizacional. Tenho o maior respeito
pelos coaches que fazem estes tipos de trabalho. Isso simplesmente não é o que
os nossos coaches fazem. Portanto, nos concentramos no coaching para mudança
comportamental de líderes. Se os nossos clientes têm outras necessidades, nós os
encaminhamos para outros coaches.
Finalmente, eu nunca trabalho com clientes que violam a ética. Acreditamos
que essas pessoas devem ser demitidas, e não treinadas.
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Quando funciona a nossa abordagem de coaching comportamental? O
processo descrito neste artigo quase sempre funciona quando o problema é de
comportamento de liderança, os clientes têm uma oportunidade justa de crescer,
e estão motivados a melhorar. Quando estas condições não existem, este processo
não deve ser usado.
Envolver os Principais Superiores Interessados
No meu trabalho como coach comportamental, eu passei por três fases distintas.
Na primeira fase ― eu acreditava que meus clientes se tornariam melhores
por causa do meu trabalho. Eu pensava que o coach era a variável-chave para a
mudança de comportamento. Eu estava errado. Nós publicamos pesquisa sobre o
desenvolvimento de liderança que envolveu mais de 86.000 respondentes. |2
Em nossa pesquisa aprendemos que a variável-chave para a mudança bem
sucedida de comportamento de liderança não é o coach, professor ou orientador.
As variáveis que determinam o progresso a longo prazo dos executivos que fazem
coaching, são os próprios líderes e seus colegas de trabalho.
Aprendi essa lição de uma forma humilhante. O cliente com quem passei
mais tempo não melhorou o suficiente e eu não fui pago! Este foi um alerta
doloroso para mim ― eu não era a variável-chave na melhoria dos meus clientes.
O cliente com quem passei menos tempo melhorou mais do que qualquer
outro que treinei ― ele foi um ótimo (re)começo! Mais tarde ele foi reconhecido
como o CEO do Ano nos Estados Unidos.
Quando perguntei ao meu “mais melhorado cliente” o que poderia aprender
sobre coaching com ele, ele me deu uma grande lição. Ele me disse que eu
precisava: 1) Escolher os clientes certos, e 2) Manter o foco do meu coaching nos
clientes e suas equipes (não o meu próprio ego nem no desejo de provar o quão
inteligente eu era).
Na segunda fase ― eu passei a focalizar, na maior parte do tempo, meus
clientes de coaching. E lentamente aprendi que um cliente motivado era mais
importante do que um coach inteligente! Eu aprendi que o esforço do cliente
significava mais do que minhas brilhantes ideias. Os resultados do meu coaching
melhoraram!
Na terceira fase (onde estou agora) ― eu passo a maior parte do tempo não
mais com o meu cliente de coaching, mas com os seus superiores interessados no
seu desenvolvimento. Eu me concentro em ajudar meus clientes a aprender com
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aqueles em sua volta. Ao fazer essa mudança, os resultados dos meus clientes
melhoraram ainda mais dramaticamente. |3
E como envolvo os principais superiores interessados? Peço-lhes para
ajudar o executivo que faz coaching conosco de quatro modos criticamente importantes:
1) Deixando de lado o passado. Quando colocamos o foco continuamente no
passado, nós desmotivamos as pessoas que estão tentando mudar. O que
aconteceu no passado ― passou. E não pode ser alterado. Ao nos concentrarmos no futuro ― que pode melhorar (em oposição ao passado que não pode
mudar), os superiores interessados podem ajudar meus clientes a alcançar uma
mudança positiva (adotamos esse processo, que chamamos de feedforward,
em vez do processo de feedback). |4
2) Sendo útil e solidário, e nunca cínico, sarcástico ou preconceituoso. Como
parte do nosso processo de coaching, meus clientes envolvem seus pares chave
e lhes pede ajuda. Se um cliente busca algum de seus principais superiores
interessados e se sente rejeitado por tentar melhorar, ele geralmente abandona
o processo. Eu não o culpo! Por que alguém iria trabalhar duro para construir
um relacionamento melhor com pessoa que não lhe dá uma chance? E quando
os colegas de trabalho de meu cliente são prestativos e o apoiam, ele ganha em
motivação e tem muito mais chances de melhorar.
3) Dizendo a verdade. Eu não quero trabalhar com um cliente para vê-lo (ou ela)
receber um relatório brilhante de seus superiores interessados, e depois ouvir
de algum desses superiores: “Ele(a) realmente não melhorou... nós apenas
dissemos isso”. Pois tal comportamento não é justo para o meu cliente, para a
empresa ou para mim.
4) Escolhendo algo para melhorar em si mesmos. Meus clientes ficam muito
expostos a seus superiores interessados quando decidem mudar. E, como parte
do nosso processo, pedem sugestões a esses superiores. Então, oriento os
superiores interessados a escolher algo para melhorar em si próprios e a pedir
sugestões ao meu cliente. Isso deixa o processo com “duas mãos” em vez de
“mão única”. E ajuda os superiores interessados a agir como “companheiros
de viagem” e não como “juízes implacáveis” ― apontando o dedo para o meu
cliente. Também amplia bastante o valor ganho pela empresa com todo o
processo. |5 Em um dos meus estudos de caso de maior sucesso, fui convidado
a treinar um executivo de topo ― e cerca de 200 pessoas acabaram melhorando.
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Etapas do processo de Coaching de Liderança
Os passos seguintes descrevem conceitos básicos de nosso processo de coaching
comportamental. Todos os coaches de nossa rede concordam em implementar
estes passos. E quando o coach segue o processo, nossos clientes quase sempre
conseguem uma mudança positiva!
1) Envolva o treinando na definição do comportamento desejado (em seus
papéis de liderança). Não se pode esperar que um líder mude seu comportamento se ele (ou ela) não têm uma compreensão clara de como deve ser
o comportamento desejado. Assim, executivos que fazem coaching conosco
(em acordo com seus superiores interessados, quando eles não são o CEO)
participam da definição do comportamento de liderança desejado.
2) Envolva o treinando na definição dos superiores interessados. Não só o
cliente precisa ter uma compreensão clara do comportamento desejado, como
também precisa ter clareza sobre quais serão os superiores interessados (mais
uma vez, em acordo com todos os seus superiores interessados...). Há duas
razões principais pelas quais as pessoas negam a validade de um feedback:
itens de avaliação errados ou avaliadores errados. Estando o cliente e seus
superiores concordando, com antecedência, sobre o comportamento desejado
e quais superiores interessados se envolverão no processo, nos ajuda a garantir
que o processo será “comprado” por todos.
3) Reúna avaliações feedforward. Na nossa prática de coaching, pessoalmente
entrevistamos todos os superiores interessados para obter um feedforward
confidencial para os nossos clientes. Os líderes com quem trabalho são todos
CEO’s ou potenciais CEO’s, e a empresa compromete um investimento real
em seu desenvolvimento. Este nível de feedforward é justificado. No entanto,
nos planos inferiores da organização (mais sensíveis a preço), o tradicional
feedforward 360º pode funcionar muito bem. Em qualquer caso, o feedforward
é crítico. Só é possível obter avaliações (e recomendações) de mudança de
comportamento quando há acordo sobre o comportamento a ser mudado!
4) Defina quais os comportamentos-chave para a mudança. Ao me tornar mais
experiente, minha abordagem tornou-se mais simples e mais focada. Eu
recomendo que cada cliente escolha uma única área-chave para mudança de
comportamento. Isso ajuda a investir o máximo de atenção no comportamento
mais importante. E garante que meu cliente e eu não passaremos um ano
trabalhando para ao final seus superiores interessados concluírem que trabalhamos o comportamento errado!
5) Tenha os clientes de coaching respondendo aos superiores interessados. O
executivo a ser treinado deve conversar com cada stakeholder chave e recolher
sugestões feedforward adicionais sobre como melhorar na área-chave definida
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para a melhoria. Os envolvidos devem manter uma conversa positiva, simples,
e focada. Se erros foram cometidos no passado, é uma boa ideia se desculpar
e pedir ajuda para a mudança em andamento. Eu sugiro que os meus clientes
ouçam as sugestões dos stakeholders sem fazer julgamento.
Reveja o que foi aprendido e ajude o cliente a montar um plano de ação.
Meus clientes precisam concordar com os passos básicos de nosso processo.
Por outro lado, fora das etapas básicas, todas as outras ideias que eu
compartilho com meus clientes são sugestões. Acabei de pedir-lhes para ouvir
minhas ideias, da mesma forma que eles estão ouvindo as ideias de seus
principais stakeholders. Eu, então, lhes peço para voltar com um plano do que
querem fazer. Estes planos têm de vir deles, não de mim. Depois de rever seus
planos, eu quase sempre os incentivo a viver de acordo com seus próprios
compromissos. Eu sou muito mais um facilitador do que um juiz. Meu trabalho
é ajudar executivos de topo, altamente motivados, a ficar melhores no que
acreditam ser importante ― sem dizer-lhes o quê ou como mudar.
Desenvolva um processo de acompanhamento contínuo. O acompanhamento
deve ser eficiente e focado. Ajuda a manter o foco no futuro perguntas como:
“Com base no seu comportamento no mês passado, quais ideias você tem para
o próximo mês?”. Em seis meses realize um mini-inquérito, com duas a seis
questões, junto aos superiores interessados. Estes devem se perguntar se o
executivo tornou-se mais ou menos eficaz nas áreas específicas de melhoria.
Analise os resultados e comece de novo. Se o líder que está sendo treinado
levou o processo a sério, os superiores interessados, quase invariavelmente,
relatam melhoras. Então, construímos sobre esse sucesso, repetindo o processo
pelos próximos 12 a 18 meses. Este tipo de follow-up assegura um progresso
contínuo das metas iniciais e descortina áreas adicionais de melhoria. Os
stakeholders quase sempre apreciam o acompanhamento. Ninguém se importa
de preencher um breve questionário, com dois a seis itens, se veem resultados
positivos. O executivo em treinamento irá se beneficiar da avaliação, voltada
a medidas para melhorar seu desempenho.
Finalize o processo formal de treinamento ― quando os resultados forem
alcançados. Nosso objetivo não é criar uma relação de dependência entre o
coach e seu cliente. Apesar de mantermos contato com quase todos os nossos
“graduados” pelo resto de suas vidas, não mantemos uma relação de negócios.
O Valor do Coaching Comportamental para Executivos
Apesar do coaching comportamental ser apenas um ramo, no vasto campo do
coaching, é o tipo mais utilizado. A maioria dos pedidos de coaching envolve
mudança de comportamento. Além ser muito significativo e valioso para altos
executivos, este processo pode ser igualmente útil para outros líderes de alto
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potencial futuro. Estas pessoas têm grandes carreiras pela frente. E o aumento da
eficácia na liderança de pessoas pode ter um impacto ainda maior em um processo
de 20 anos, em vez de um programa de apenas um ano.
Muitas vezes as pessoas nos perguntam: “Os executivos podem realmente
mudar o seu comportamento?” A resposta é, definitivamente, sim. Se não
mudassem, nunca seríamos pagos (e quase sempre somos pagos). No topo de
grandes organizações mesmo uma pequena mudança positiva no comportamento
pode ter um grande impacto. Do ponto de vista organizacional, o simples fato de
um executivo estar mudando o seu comportamento de liderança (e estar sendo um
modelo para o desenvolvimento de pessoal) pode ser mais importante do que o
comportamento que este executivo está tentando mudar. Uma mensagem-chave
que passo aos CEO’s com quem trabalho é “para ajudar outros a se desenvolver
― comece desenvolvendo você mesmo.”
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Marshall Goldsmith é educador executivo, coach e autor de numerosos livros ― incluindo os
best-sellers do New York Times, MOJO e What Got You Here Won’t Get You There, e
vencedor do Prêmio Harold Longman de Melhor Livro de Negócios do Ano, em 2007.
Tradução: Rogério A. Machado – PCC: Professional Certified Coach – IAC (USA), SLAC
(Brasil). PLC: Professional (Certified) Leader Coach – CoachU (USA), SLAC (Brasil). MSc
in Management – MIT (USA). URL pessoal – http://rogerioamachado.com/ – mar 20, 2015.
Referências
1|
Para um estudo sobre a efetividade deste processo com coaches internos, na GE Financia l
Services, consulte: “Leveraging HR: How to Develop Leaders in Real Time”, in Human
Resources in the 21st Century – M. Effron, R. Gandossy e M. Goldsmith, eds., Wiley, 2003.
2|
“Leadership is a Contact Sport”, in Strategy + Business – H. Morgan e M. Goldsmith, Fall
2004. Tradução disponível nesta ‘Biblioteca Básica’ de artigos do Marshall Goldsmith.
3|
Este processo é explicado em detalhe em “Recruiting Supportive Coaches: A Key to
Achieving Positive Behavioral Change” in The Many Facets of Leadership – M. Goldsmith,
V. Govindarajan, B. Kaye e A. Vicere, eds., FT Prentice Hall, 2003.
4|
“Try Feedforward, instead of Feedback” originalmente publicado em Leader to Leader,
Summer 2002. Tradução disponível nesta ‘Biblioteca Básica’ de artigos do Marshall
Goldsmith.
5|
Para uma excelente descrição do impacto de colegas de trabalho focados em sua própria
melhoria, leia “Expanding the Value of Coaching: from the Leader to the Team to the
Organization” in The Art and Practice of Leadership Coaching – H. Morgan, P. Harkins and
M. Goldsmith, eds., Wiley, 2005.
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