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BRASILEIRAS E O IMPACTO DESSE PROCESSO NO CONTROLE
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GERENCIAL: O CASO DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Por: Alessandra Candida da Silva
Orientadora
Prof.ª Luciana Chaves Madeira
Rio de Janeiro
2013
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MOTIVAÇÕES PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
BRASILEIRAS E O IMPACTO DESSE PROCESSO NO CONTROLE
GERENCIAL: O CASO DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Auditoria e Controladoria
Por: Alessandra Candida da Silva
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela vida e por todas as oportunidades
dadas para evoluir.
Aos meus pais, pelo amor incondicional e por
sempre acreditarem em mim.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos aqueles que não tem
medo de sonhar e empreender.
5
RESUMO
O objetivo deste trabalho é estudar as motivações para a internacionalização das
empresas brasileiras e o impacto deste processo no controle gerencial das mesmas. Para isto,
realizou-se uma pesquisa exploratória através do método de estudo de caso da Caixa
Econômica Federal, tendo por base coleta de dados junto à empresa, assim como pesquisa
bibliográfica, que serviu como orientadora para o desenvolvimento das ideias centrais. Os
resultados obtidos possibilitaram conjeturar que várias podem ser as razões para uma empresa
internacionalizar-se, que as relações pessoais têm influência na determinação dos países onde
se instalar e, ainda, que o grau de comprometimento da empresa em atuar no mercado
internacional é o fator que determina os rumos da internacionalização, bem como
modificações nos sistemas de controle gerencial.
6
METODOLOGIA
Foi realizada uma pesquisa exploratória através do estudo de caso da Caixa
Econômica Federal, além de pesquisa bibliográfica, que orientou na análise da decisão da
CEF em atuar no mercado internacional. As fontes consultadas incluem livros, teses e artigos,
estes extraídos da Internet, acerca dos temas internacionalização e controle de gestão. Os
autores Robert N. Anthony e Vijay Govindarajan, bem como Josir Simeone Gomes e Joan M.
Amat Salas foram consultados por serem referência no tema controle de gestão; assim como a
Fundação Dom Cabral o é em estudos sobre internacionalização. A Fundação Dom Cabral é
um centro de desenvolvimento de executivos, empresários e gestores públicos, eleita em 2012
a 8ª melhor escola de negócios do mundo. Possui um Núcleo de Negócios Internacionais, o
qual foi criado em 2005, criado com o objetivo de contribuir para o desenvolvimento do
conhecimento em estratégias de internacionalização de empresas.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I – O Conceito de Internacionalização
10
CAPÍTULO II – O Controle Gerencial
21
CAPÍTULO III – Descrição do Caso de Internacionalização da Caixa Econômica Federal 32
CAPÍTULO IV – Implicações da Internacionalização da CEF sobre o Sistema de Controle
Gerencial da Empresa
35
CONCLUSÃO
39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
41
ÍNDICE
43
8
INTRODUÇÃO
O desenvolvimento de uma estratégia de internacionalização vem ocorrendo como
resposta aos novos desafios impostos pelas recentes e profundas transformações na economia
e no comércio mundial. Provocadas pelo declínio da hegemonia político-econômica dos
Estados Unidos, pelo rápido crescimento dos mercados financeiros em escala global, pela
desregulamentação da economia e pelo advento de novas tecnologias, geraram o fenômeno da
globalização da economia mundial e a tendência à formação de espaços regionais unificados.
Tais fenômenos redefinem as formas e métodos de competição no mercado internacional e
condicionam a atuação das empresas nesse contexto.
Na última década, com o aumento de empresas envolvidas com o comércio exterior, o
perfil de internacionalização é claramente ambíguo, ou seja, as organizações adotam a
estratégia mais adequada para seus objetivos de crescimento e de modernização tecnológica,
aprofundando ou não o processo conforme o jogo de interesse entre o mercado interno e
externo. O importante é manter a continuidade de suas relações com o exterior.
Esforços para a expansão internacional das empresas e para o avanço do
desenvolvimento de mercados comuns integrados também têm sido atravancados por questões
culturais. Para superar esta barreira é preciso entender porque cultura é importante e como ela
influencia nas práticas gerenciais.
Quanto ao controle gerencial de empresas internacionalizadas, ele pode ser ou não
afetado, uma vez que pessoas diferentes podem solicitar informações distintas de um país para
o outro.
9
Deste modo, no sentido de estudar o binômio internacionalização e controle de gestão,
investigou-se
o
processo
de
internacionalização
das
empresas
brasileiras,
mais
especificamente, de uma empresa que atua no setor de serviços, a Caixa Econômica Federal, o
porquê de ela ter incluído, em seu planejamento estratégico, a expansão para o mercado
internacional e a influência desta ação sobre o seu sistema de controle gerencial. O método
escolhido foi o estudo de caso, através do levantamento de dados junto à empresa, o qual foi
complementado por pesquisa bibliográfica, responsável pelo desenvolvimento das ideias
centrais.
O presente trabalho monográfico está estruturado da seguinte forma:
No primeiro capítulo, são apresentados o conceito de internacionalização, as teorias de
negócios internacionais, as motivações para a internacionalização das empresas brasileiras e
os principais obstáculos do processo.
No segundo capítulo, são abordados o conceito de controle gerencial, incluindo as
principais abordagens sobre o tema, os tipos de controle organizacional, a influência da
cultura nas práticas gerenciais e algumas características da cultura brasileira.
O terceiro capítulo versa sobre a internacionalização da Caixa Econômica Federal.
O quarto capítulo trata das implicações da internacionalização da Caixa sobre o
sistema de controle gerencial da empresa.
Na conclusão, é apresentado o resultado obtido com o estudo de caso da CEF, bem
como sugestões para pesquisas futuras.
10
CAPÍTULO I
O CONCEITO DE INTERNACIONALIZAÇÃO
Internacionalização pode ser definida como um processo crescente e continuado de
envolvimento de uma empresa nas operações com outros países fora de sua base de origem
(BRASIL e ARRUDA, 1996).
Por envolver um intercâmbio com outros países, três aspectos merecem destaque.
Ainda na visão de Brasil e Arruda (1996), o primeiro está ligado ao modelo macroeconômico
adotado pelo país sede, podendo ser categorizado como fechado, protegido ou aberto em que
tanto o protegido como o aberto possuem gradações que envolvem aspectos de protecionismo,
explícitos ou não.
O segundo aspecto macroeconômico resulta do fato de que a competitividade
internacional de uma empresa é afetada tanto por fatores estruturais domésticos quanto pelos
fatores internos à firma. A política industrial, a estrutura do mercado de capitais e o sistema
legal vigente condicionam a internacionalização das empresas, afetando o seu ritmo de
expansão. O mesmo pode ser dito da cultura. Do lado da empresa, cabe a ela compatibilizar as
oportunidades e os constrangimentos que os fatores macroeconômicos colocam para suas
operações no exterior, além dos fatores microeconômicos ligados aos seus mercados de
atuação, às tecnologias vigentes, à rede de fornecedores disponível e à própria estrutura de
gestão montada ao longo do tempo.
O terceiro aspecto macro tornou-se muito importante nos últimos tempos, com o
crescimento das interdependências na economia mundial, descrito como globalização, o
nascimento das transnacionais e o aperfeiçoamento da informática e das comunicações, assim
11
como o fluxo de capitais, que, no intercâmbio comercial e interempresas, tomou um caráter
relevante.
Os três aspectos macroeconômicos são interligados e trazem consequências para a
competitividade das empresas, bem como para suas decisões de investimento.
Segundo Bartlett e Ghoshal (1992), as empresas internacionalizadas podem ser
classificadas como:
•
Empresa exportadora: representa a fase inicial do processo de internacionalização,
onde as atividades operacionais concentram-se em um único país, geralmente no país
de origem;
•
Empresa multinacional: tem como objetivo explorar as vantagens competitivas
importantes domesticamente, diversificando atividades em outros países. Seu objetivo
é a reprodução quase exata da empresa matriz em cada uma das filiais no exterior;
•
Empresa global: o modelo multinacional apresentou alguns problemas e, no final dos
anos 70, houve uma tendência oposta, ou seja, as empresas passaram a adotar
estratégias coordenadas com todos os países onde operava, com o objetivo de adquirir
vantagem competitiva em termos de custos e receitas através de operações
centralizadas em escala global. No entanto, as atividades críticas das empresas devem
se concentrar em um ou poucos países; e
•
Empresa transnacional: para que uma empresa seja classificada como transnacional,
deve-se combinar adequadamente uma máxima eficiência econômica, uma máxima
capacidade de responder a mercados locais e uma flexibilidade para transmitir as
experiências que surgem em alguns países para toda a organização.
1.1 – Teorias de Negócios Internacionais
12
Para explicar o processo de internacionalização das empresas foi dada ênfase em
algumas abordagens que serão descritas a seguir.
O modelo do ciclo de vida do produto desenvolvido por Vernon (1966) baseia-se no
paradigma da imperfeição do mercado. Quando a empresa descobre uma inovação no
mercado onde possui a matriz e pretende ampliar o ciclo de vida deste produto, as empresas
iniciam sua expansão em países cuja demanda por este produto possa ser desenvolvida.
Inicialmente, esta expansão é feita por meio da exportação até a implementação de
subsidiárias.
De acordo com este modelo, empresas com sede em países em desenvolvimento
procuram instalar suas subsidiárias também em países em desenvolvimento. No entanto, no
Brasil, esta prática não tem sido seguida, uma vez que muitas empresas brasileiras estão
instalando subsidiárias em países desenvolvidos e em desenvolvimento (CARVALHO e
GOMES, 2007).
O modelo “de Uppsala” baseia-se em dois pilares: o primeiro diz que as empresas
internacionalizam-se, gradualmente, em pequenos passos, e o segundo relaciona a ordem
cronológica da internacionalização com a distância psíquica entre o país de origem e o país
hospedeiro; distância esta que pode ser definida como a soma dos fatores que impedem o
fluxo de informações de e para o mercado estrangeiro (diferenças de linguagem, de cultura, de
desenvolvimento industrial etc.) (AMATUCCI, 2009). Em outros termos, as empresas
procuram, inicialmente, fazer negócios com mercados de menor distância psíquica, ou seja,
que sejam mais similares aos das operações já existentes, para então entrar em outros
mercados.
13
O paradigma eclético de Dunning (1980) pretende explicar a amplitude, a forma e o
padrão da produção internacional. Para que as empresas se internacionalizem, elas precisam
possuir algumas vantagens sobre seus concorrentes para que o investimento no exterior seja
vantajoso. São elas: as vantagens da propriedade (onde são incluídos os ativos tangíveis e
intangíveis como: marcas e patentes, capital intelectual e tecnologia da informação); as
vantagens de localização (o que faz o país ser atrativo, ou seja, as vantagens oferecidas como:
os recursos naturais abundantes, mão de obra mais barata comparada com o país de origem,
infraestrutura adequada e tamanho do mercado (e isto faz com que a produção nestes países
reduza os custos das empresas, tornando-as mais competitivas) e as vantagens de
internalização (dizem respeito a transferência de ativos pela empresa através de sua própria
hierarquia, ao invés de recorrer ao mercado internacional).
Dunning (1980) também destaca que existem alguns fatores motivacionais que levam
as empresas à internacionalização como, por exemplo: i) os recursos naturais; ii) a
comercialização no país onde a empresa irá se instalar; iii) o acesso a novos mercados em
virtude da disputa acirrada nos mercados; e iv) ganhos de eficiência, buscando países que
possuam vantagens na produção a fim de reduzir os custos (CARVALHO e GOMES, 2007).
No modelo de Andersson (1993), a internacionalização é realizada de forma gradual
em virtude da falta de conhecimento da empresa e das incertezas associadas com a decisão de
se internacionalizar. Este processo passa por quatro estágios: o primeiro, da expansão de
mercados através de exportações eventuais; o segundo, das exportações mais expressivas,
com a contratação de representantes nos mercados-destino em que a empresa pretende atuar; o
terceiro estágio é o estabelecimento de uma subsidiária no exterior, com o papel de coordenar
atividades de comercialização e logística de distribuição (ainda que seja feita por terceiros), o
14
quarto estágio caracteriza-se pela instalação de unidades de produção no exterior, aliada ou
não ao estabelecimento de um centro de desenvolvimento de produtos, através de arranjos
organizacionais como licenciamento ou joint ventures (CARVALHO e GOMES, 2007).
1.2 – A Internacionalização das Empresas Brasileiras
Segundo uma pesquisa da Fundação Dom Cabral, publicada em 2002, acerca da
internacionalização da empresa brasileira, foram apontados os seguintes motivos como
impulsionadores das grandes empresas brasileiras a inserirem-se no mercado internacional:
•
Busca de economia de escala – marcante para os produtores intermediários e os
produtores de bens finais –; varia de acordo com o porte das empresas;
•
Desenvolvimento de competências para atuar em mercados internacionais – mais
necessário quanto menor o porte da empresa;
•
Exploração das vantagens de localização no Brasil (ex: logística, baixo custo de mão
de obra etc.);
•
Saturação do mercado brasileiro;
•
Mercados internacionais mais atrativos do que o mercado brasileiro;
•
Maiores retornos sobre investimentos em mercados internacionais;
•
Entrada/ameaça de entrada de empresas internacionais no mercado doméstico;
•
Intensidade da rivalidade entre competidores atuais no mercado doméstico;
•
Acompanhar os concorrentes na sua expansão nos mercados internacionais;
•
Acompanhar os clientes importantes na sua expansão pelo mercado internacional; e
•
O apoio de programas governamentais de fomento à internacionalização.
15
Sob o ponto de vista geográfico, a internacionalização das empresas brasileiras se
focou, nas primeiras décadas, principalmente nos Estados Unidos, depois América Latina e só
mais recentemente, a partir de 1970, se dirigiu para a Europa e a Ásia.
Ainda de acordo com a pesquisa, a forma inicial de inserção (e também a mais
frequente) foi pela via da exportação, por ser uma alternativa de baixo risco, tendo em vista a
ausência de comprometimento de recursos no investimento em ativos no exterior. Deste
modo, seria viável “testar” a aceitabilidade de seus produtos ou serviços nos mercados
escolhidos.
Pela ordem de prioridade, as formas de entrada em mercados internacionais foram:
•
Exportação direta;
•
Exportação através de terceiros;
•
Escritórios de comercialização próprios;
•
Alianças estratégicas com empresas estrangeiras; e
•
Instalação de subsidiárias ou unidades de produção próprias.
A instalação de escritórios de comercialização próprios é um tipo de entrada que
implica em investimentos e comprometimento de recursos de pouca monta de forma similar à
exportação, tanto direta como por meio de terceiros.
As alianças estratégicas com empresas estrangeiras como forma de entrada em
mercados internacionais implica em investimento direto em mercados externos, mas com o
claro objetivo de compartilhamento de riscos com o parceiro internacional. Como ganho
compensatório ao risco do investimento, o parceiro instalado em outro país tradicionalmente
traz para a aliança conhecimento sobre o mercado estrangeiro, acesso a canais de distribuição
16
e, muitas vezes, influência política para a aliança estabelecida. As empresas que optam por
esta forma de entrada, em geral, já utilizaram ou utilizam também a exportação direta ou por
meio de terceiros.
Esta forma de entrada ocorre mais intensamente em empresas de maior porte, o que
sinaliza que essa prática está mais associada a organizações que possuem poder de barganha
para negociar, em condições privilegiadas, uma porta de acesso a mercados estrangeiros.
A instalação de subsidiárias ou unidades de produção próprias representa a forma de
entrada com o segundo maior potencial de crescimento, seguida pela instalação de escritórios
de comercialização próprios.
Quanto aos resultados efetivamente obtidos pelas empresas que se internacionalizam,
destacam-se:
•
Melhoria do desempenho global da empresa (mais intenso entre os produtores de bens
finais);
•
Maior estabilidade de resultados econômicos e financeiros;
•
Ganhos em termos de economias de escala e de escopo (em função do porte, e maior
entre os produtores intermediários);
•
Menor dependência do mercado doméstico (mais intenso entre os produtores de bens
finais);
•
Ganhos em termos de expertise e de tecnologia (bem distribuído); e
•
Quanto maior o porte da empresa, mais fortes são os resultados em termos de
valorização de mercado (ex. bolsas de valores).
17
Outro estudo da mesma escola, intitulado “O Ranking das Transnacionais Brasileiras”,
realizado em 2012, aponta como benefícios da internacionalização para o Brasil:
1) Melhoria da imagem do Brasil no exterior e consolidação da marca Brasil;
2) Incorporação de novas tecnologias e processos ao parque industrial brasileiro;
3) Fortalecimento da posição brasileira em negociações nos fóruns internacionais,
regimes internacionais e Organização Mundial do Comércio (OMC);
4) Servir como antídoto à desnacionalização de setores da economia brasileira;
5) Internacionalização de Pequenas e Médias Empresas da cadeia de valor das grandes
empresas (não aplicado a franquias); e
6) Aumento da arrecadação de tributos.
1.3 – Principais Obstáculos à Internacionalização
De acordo com a mesma instituição, as dificuldades e os obstáculos ao processo foram
agrupados em três grandes categorias:
•
Barreiras internas/organizacionais, que dizem respeito à adequação das capacidades e
dos recursos das empresas para atuar em mercados internacionais;
•
Barreiras situadas no ambiente competitivo brasileiro, relacionadas à adequação da
infraestrutura econômica e institucional, à oferta de fatores e às atitudes e
características culturais; e
•
Barreiras situadas nos mercados de destino, também de natureza econômica, políticoinstitucional e cultural.
18
As empresas brasileiras acreditam que todas as barreiras internas/organizacionais se
reduziram em relação ao passado, em decorrência da experiência, da aprendizagem e do
know-how por elas acumulado ao longo dos últimos anos. Porém, ainda identificam algumas
barreiras desta ordem e que inibem as suas ações internacionais, quais sejam:
•
A percepção de que o tamanho do mercado nacional “atende aos objetivos da
empresa” é mais forte entre as empresas menores. Embora o maior inimigo da
internacionalização das empresas ainda seja o tamanho do mercado interno, a
comparação entre o passado e o presente mostra que esta barreira vem decrescendo
nos últimos anos. Isso se deve ao fato de que, a partir da abertura comercial, o
mercado brasileiro vem despertando o interesse dos grandes players internacionais,
cuja presença no Brasil está aumentando em diversos setores, reduzindo, assim, a
atratividade dos mercados domésticos como fonte exclusiva de crescimento;
•
Os provedores de serviços e os produtores de bens finais têm mais dificuldade de
acesso a canais de distribuição. As empresas menores compartilham esta
percepção; e
•
Escala insuficiente para competir em grau de paridade com players internacionais.
Fatores relacionados a conhecimentos tecnológicos, de mercado e gerenciais não
constituem barreiras significativas à internacionalização. A ausência de competências para
operar em mercados internacionais, importante no passado, está sendo superada pela
aprendizagem das empresas, à medida que acumulam experiências com relação ao processo
de internacionalização e conhecimento dos mercados de destino.
Na percepção das empresas brasileiras, as barreiras mais significativas estão
relacionadas ao ambiente competitivo brasileiro. Embora tenha apresentado uma ligeira queda
19
com relação ao passado, este conjunto de obstáculos é o que apresenta maior persistência, ou
seja, uma redução mais lenta, quando comparado aos demais.
Destacam-se os seguintes obstáculos:
•
Elevada carga tributária (mais forte entre os produtores de bens finais);
•
Carência de linhas de financiamento (mais contundente para as empresas com
faturamento superior a R$ 3 bilhões e mais intensa entre os produtores de bens
finais);
•
Instabilidade do câmbio (mais crítica para os produtores de bens finais e os
provedores de serviços e entre as empresas de menor faturamento);
•
Riscos e instabilidades econômicas do país (mais intensa entre os produtores de
bens finais); e
•
Deficiências de infraestrutura (mais intensa entre os produtores de bens finais).
Um ponto que constitui um aspecto positivo é que o acesso a modernas tecnologias de
produção e de processos não é visto como uma barreira significativa. Esta avaliação é tanto
mais positiva quanto maior o porte da empresa.
Dentre as três categorias de barreiras analisadas – organizacionais, no Brasil e no
exterior –, este último é o conjunto que as empresas veem como o menor empecilho à
internacionalização.
Como barreiras às exportações brasileiras em outros países destacam-se:
•
Barreiras tarifárias;
•
Barreiras burocráticas; e
•
Cotas de importação.
20
Para a instalação de subsidiárias próprias as principais barreiras são, pela ordem:
dificuldades burocráticas; relacionadas à mão de obra e obstáculos de natureza jurídica.
Ao longo deste primeiro capítulo, discutiu-se o conceito, as teorias, motivações e
obstáculos do processo de internacionalização.
No capítulo a seguir serão apresentados o conceito de controle gerencial e as
principais abordagens sobre o tema, os tipos de controle organizacional, a influência da
cultura nas práticas gerenciais e algumas características peculiares à cultura brasileira.
21
CAPÍTULO II
O CONTROLE GERENCIAL
O controle gerencial é o processo pelo qual os executivos influenciam outros membros
da
organização
para
que
obedeçam
às
estratégias
adotadas
(ANTHONY
e
GOVINDARAJAN, 2002).
Sua finalidade é assegurar que as estratégias sejam obedecidas, de forma que os
objetivos da organização sejam atingidos.
O problema central do controle é induzir os executivos a atuar de uma maneira que, ao
procurarem atingir seus objetivos pessoais, auxiliem o alcance dos objetivos da organização.
Este detalhe é chamado de congruência de objetivos, expressão que significa que os objetivos
individuais do pessoal da organização devem ser, na medida do possível, consistentes com os
objetivos dela própria. Desde já é válido dizer que não é possível atingir uma completa
congruência de objetivos. No entanto, o sistema de controle gerencial deve orientar-se o mais
possível nessa direção (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002).
A congruência de objetivos é afetada tanto por processos informais como por sistemas
formais. Planos estratégicos, orçamentos e relatórios constituem um sistema formal de
controle. Ética de trabalho, estilo gerencial e cultura são exemplos de processos informais
numa organização. Estes podem ser externos à empresa, mas a maioria é interna.
Fatores externos são normas de comportamento desejável que existem na sociedade da
qual a organização faz parte. Essas normas são frequentemente chamadas ética de trabalho.
Manifestam-se na forma de lealdade dos funcionários à organização, diligência, espírito e
orgulho de ter um bom desempenho.
22
O fator interno mais importante é a cultura da organização, ou seu clima. A cultura da
organização abrange convicções, atitudes, normas, relacionamentos e presunções comuns
aceites implícita ou explicitamente e evidenciados em toda a organização. O clima é a
atmosfera em que os indivíduos auxiliam, julgam, retribuem, limitam e apreciam outros
indivíduos participantes da organização. Influencia a moral, que é a atitude do indivíduo para
com seu trabalho e o ambiente.
Ainda de acordo com Anthony e Govindarajan (2002), os controles gerenciais são
apenas um dos instrumentos que os executivos usam para obedecer às estratégias e as
estratégias são obedecidas por meio de controles gerenciais, de uma estrutura organizacional,
do gerenciamento de recursos humanos e de uma cultura.
A estrutura organizacional especifica as funções, as relações de supervisão e as
responsabilidades que moldam a tomada de decisões no seio da organização. A administração
de recursos humanos responde por seleção, treinamento, desenvolvimento, avaliação,
promoção e dispensa de empregados. As decisões da administração de recursos humanos
devem ser consistentes com a estratégia e com a estrutura organizacional adotada, para que
possam ser desenvolvidos os necessários conhecimentos e capacidades. A cultura diz respeito
ao conjunto de atitudes, conceitos em que as pessoas acreditam e normas que explícita ou
implicitamente orientam as ações da administração.
.As estratégias diferem de organização para organização, e, portanto, os controles
devem ser projetados para as necessidades específicas das estratégias adotadas.
Embora haja diferença entre as definições existentes, há um consenso de que a
estratégia descreve a direção geral em que uma organização planeja mover-se para atingir
seus objetivos (ANTHONY e GOVINDARAJAN, 2002).
23
2.1 – Principais Abordagens sobre Controle Gerencial
As abordagens a seguir descritas são abordagens clássicas de controle gerencial e
foram desenvolvidas por Anthony (1965), Lorange e Morton (1974), Hofstede (1975) e
Flamholtz (1979).
Para Anthony (1965), controle de gestão é o processo pelo qual os administradores
asseguram que os recursos sejam obtidos e usados eficaz e eficientemente. Nessa abordagem,
controle de gestão diz respeito à combinação de atividades de planejamento e controle e é
concernente à satisfação das motivações individuais.
O sistema de controle de gestão é desenvolvido a partir de: (a) estudo da estrutura
organizacional, focalizando centros de responsabilidade, e (b) processo de controle,
organizado de acordo com as diversas fases do processo, dispostas em ordem cronológica –
planejamento e programação, orçamento e avaliação de desempenho.
O objetivo do sistema é o goal congruence, ou seja, os objetivos das pessoas devem
coincidir com os objetivos da organização.
Para Lorange e Morton, as características ambientais condicionam as características
organizacionais. Assim, o processo de controle gerencial é dividido dentro do processo de
identificação da variável de controle, do processo esquemático de direção de curto prazo e do
processo de acompanhamento de desempenho de curto prazo.
24
Na abordagem de Hofstede (1975), a implantação de um sistema de controle de gestão
homeostático vai requerer mudanças significativas na filosofia de controle da empresa, por se
basear em uma visão mais ampla de um processo sociopsicológico bastante diferente dos
sistemas tradicionais. A essência do seu plano está centrada em variáveis políticas como
negociação, valores e julgamentos (GOMES e AMAT, 2001).
Para Flamholtz (1979), o controle de gestão é visto como sendo o processo de
influenciar o comportamento dos membros de uma organização formal. Idealmente, o
objetivo do sistema de controle é promover uma identidade entre os objetivos dos membros
da organização e os objetivos da organização como um todo.
Nas décadas de 80 e 90, houve um interesse em tentar compreender os sistemas de
controle gerencial sob uma perspectiva social e organizacional. De acordo com Macintosh
(1994), o controle gerencial consideraria duas perspectivas: uma estratégica e outra
organizacional. Na primeira, trata-se de facilitar a adaptação estratégica da organização em
seu ambiente ou contexto social; na segunda, trata-se de assegurar que toda organização se
oriente conjuntamente na direção dos objetivos dos membros da alta administração, sendo que
ambas devem ser direcionadas para o desempenho.
Segundo Atkinson (1998), as medidas de desempenho estratégico devem proporcionar
ações voltadas para a manutenção e melhoria contínua da posição competitiva da organização.
Para Berry et al. (1995) o controle organizacional refere-se ao desenho de
instrumentos e ao exercício de ações que estejam direcionadas a influenciar o comportamento
das pessoas que fazem parte da organização, com intuito de direcioná-las aos objetivos
traçados pela alta administração.
25
2.2 – Tipos de Controle Organizacional
Segundo Gomes e Amat (2001), a preferência por um ou outro sistema de controle
decorre das características da organização e do contexto social. Em particular, as
características da organização mais determinantes são: sua dimensão, a relação de
propriedade, a cultura, o estilo dos gerentes e as relações interpessoais, o grau de
descentralização e a formalização da atividade. Já com referência ao contexto social, as
características mais importantes são o grau de dinamismo e a concorrência.
Na medida em que o contexto social é mais local, a concorrência será menor e a
organização estará mais protegida. Ao contrário, quanto mais internacional for o contexto
social, maior deverá ser a concorrência.
Vê-se, assim, que a dimensão e a formalização são fundamentais para explicar o tipo
de controle organizacional de uma organização. Quanto maior for a empresa, mais
formalizado deverá ser o sistema de controle para garantir que a delegação de autoridade
possa ser adequadamente avaliada.
Do mesmo modo, as características do controle organizacional também estarão
influenciadas pelo tipo de contexto social e o grau de descentralização. Na medida em que o
contexto social é mais dinâmico e competitivo, tende-se a uma maior descentralização e a
utilização de sistemas de controle financeiro orientados à gestão de resultados.
Assim, estes dois autores descrevem quatro tipos de controle organizacional. São eles:
26
– Controle familiar: este tipo de controle é utilizado em empresas que tenham as
características de uma família, ou seja, é dada ênfase às relações pessoais e o líder (fundador
ou gerente) é considerado como um pai. O controle de gestão encontra-se baseado na
utilização de mecanismos de controle informais, na liderança do gerente (normalmente o
proprietário), na centralização das decisões, na delegação de autoridade baseada na amizade
pessoal e no desenvolvimento de uma cultura que promova a lealdade e a confiança;
– Controle burocrático: este tipo de controle é característico de organizações de grande porte,
fortemente centralizadas e, normalmente, fechadas para o exterior. O aspecto fundamental das
empresas que utilizam este tipo de controle é a criação e manutenção de uma cultura avessa à
mudança. O controle de gestão está baseado na formalização da estrutura e do sistema de
controle e na centralização das decisões. Um dos problemas deste controle é a redução da
motivação de seus funcionários e o aspecto político deste sistema;
– Controle por resultados: este tipo de controle costuma existir em contextos sociais muito
competitivos e é marcadamente baseado em sistemas de controle financeiro. Aqui, é
promovido um elevado grau de descentralização através do estabelecimento de objetivos e a
utilização ampla de centros de responsabilidade que são avaliados com base nos resultados
apresentados. Por serem bastante descentralizadas, essas empresas requerem um controle
maior através da utilização de controles financeiros mais sofisticados que requerem mais mão
de obra. O sistema de controle dessas empresas está voltado para a redução dos custos e para
a diferenciação. O problema deste tipo de controle está em relacionar a motivação dos
funcionários nos resultados dos centros de responsabilidade (CARVALHO e GOMES, 2007);
27
– Controle ad-hoc: este tipo de controle baseia-se na utilização de mecanismos não formais
que promovam o autocontrole. Ocorre em ambientes muito dinâmicos e complexos, como os
encontrados em organizações de alta tecnologia e de publicidade. Por serem bastante
descentralizados, utilizam mecanismos de controle informais, com limitada utilização de
medidas financeiras, pouca formalização de procedimentos e de comportamentos, haja vista
este tipo de controle estar voltado para a inovação.
2.3 – A Influência da Cultura nas Práticas Gerenciais
Segundo Gomes e Amat (2001):
“O estudo da cultura e sua influência nos sistemas de controle de
gestão é de fundamental importância, já que eles devem refletir
e influir na cultura organizacional e no meio ambiente, à medida
que tanto o desenho como a utilização do sistema de controle de
uma organização deve espelhar os valores, crenças, expectativas
das pessoas ou grupos que com ela se relacionam” (p. 133).
A cultura organizacional manifesta-se nas características do sistema de controle de
gestão e este deve ser o reflexo da cultura de uma organização, podendo servir para diferentes
propósitos e objetivos e, ao mesmo tempo, ser percebido e utilizado de forma diferente pelas
pessoas e grupos que compõem a organização, de acordo com seus interesses, valores e
expectativas. As pessoas têm diferentes objetivos, experiências, preferências, capacidade de
processar e utilizar a informação. Esses aspectos influenciam na forma em que se desenha,
implementa e utilizam os sistemas de controle e explicam o porquê de estes serem diferentes e
específicos para cada organização.
28
A influência da cultura no funcionamento da organização também depende da
orientação explicitada pelos dirigentes. Quando os objetivos disseminados por eles são
coerentes com a cultura organizacional, torna-se mais fácil obter a cooperação dos elementos
que constituem a organização e, em consequência disso, chegar-se a uma congruência de
objetivos.
Gomes e Amat (2001) ainda propõem o seguinte questionamento: “Há uma única
cultura em uma empresa?”:
“De uma perspectiva de dirigentes ou gerentes, pode-se
considerar que há uma só cultura que é assumida por todos os
membros da empresa. Entretanto, entre departamentos, diversos
níveis
hierárquicos
e
filiais,
podem
existir
profundas
divergências culturais. Na maior parte das vezes, especialmente
quando o tamanho da organização começa a se ampliar, ou cujas
atividades costumam ser muito diversificadas, as diferenças são
significativas” (p 135).
2.4 – A Cultura Brasileira
Fonseca (2007) em seu estudo “Sistemas de Controle Gerencial e Cultura Brasileira:
Uma Análise do Modelo de Anthony” expõe alguns valores culturais brasileiros, dentre os
quais destacam-se:
•
“A cultura brasileira é considerada flexível e adaptável, favorecendo soluções que
destacam a harmonia em vez do conflito” (p. 6);
29
•
“Trata-se de uma cultura particularista que não aplica regras gerais para todos, mas
submete-as ao crivo das relações pessoais e às peculiaridades de cada situação” (p.
6);
•
“As pessoas vivem de uma maneira fatalista e acreditam em líderes carismáticos e
soluções mágicas (AMADO e BRASIL, 1991). Esta posição parece coerente com
o espírito de aventura descrito por Holanda (1984), na medida em que em ambos
se percebe uma crença no poder do destino, da sorte e, portanto, de falta de
controle. O espírito de aventura presente em nossa cultura contrasta com a ética do
trabalhador. Enquanto o primeiro tem como ideal “colher o fruto sem plantar a
árvore”, o trabalhador é “aquele que enxerga primeiro a dificuldade a vencer, não o
triunfo a alcançar”” (p. 6-7);
•
“A sociedade brasileira é uma sociedade hierárquica em que as relações pessoais
são muito importantes. Em primeiro lugar, é importante considerar as relações de
amizade entre as partes, pois não se consegue separar os negócios das relações
pessoais. Em função deste sistema de relações pessoais, busca-se evitar o conflito
de ideias para preservar a harmonia, comportamento que seria acentuado pela
postura de espectador apontada por Prates e Barros (1997), a qual, por sua vez,
seria consequência da presença de um poder externo dominante que limitaria nossa
“consciência crítica” e resultaria em “baixa iniciativa”, “pouca capacidade de
realização por autodeterminação” e “transferência de responsabilidade das
dificuldades para as lideranças”. Reforçando este traço, destaca-se o medo de errar
que é, segundo Tanure (2005), “a contraparte do paternalismo” e que levaria ao
“desejo de acertar sempre e assim ser reconhecido pelo grande poder”, o que,
segundo a autora, pode ser “paralisante”. Essa característica relacional determina
30
uma ênfase nas pessoas em detrimento das tarefas, abrindo espaço para a
realização de várias tarefas simultaneamente, o que não parece consistente com a
racionalização da organização de forma sequencial, em que as pessoas são vistas
como custos e despesas. No entanto, a participação não envolve necessariamente
atribuição de responsabilidade aos indivíduos, pois existe um alto grau de
paternalismo na sociedade brasileira que resulta na postura de espectador
(transferência de responsabilidade por parte dos subordinados para as lideranças) e
no medo de errar” (p. 9, 11-12);
•
“Os indivíduos se sentem motivados por desafios e esperam ser recompensados ao
atingirem os objetivos traçados. A motivação implícita seria por realização a qual,
na abordagem de Hofstede (1991), pressupõe duas escolhas culturais – uma
vontade de aceitar riscos pouco familiares (equivalente à baixa fuga à incerteza,
existente em sociedades que se sentem pouco ameaçadas por situações incertas ou
desconhecidas) e uma preocupação com performance (equivalente à forte
masculinidade, observada em sociedades que dão mais valor ao sucesso material
do que à qualidade de vida). Hofstede (1980) conclui que a fonte de motivação em
sociedades com alta fuga à incerteza seria o medo de falhar, ao passo que, em
culturas com baixa fuga à incerteza, seria esperança de sucesso. Por outro lado,
Hofstede (1991) destaca ainda que, enquanto as culturas masculinas ficam
motivadas com o enriquecimento das tarefas, as culturas femininas preferem
oportunidades para ajuda mútua e contatos sociais na realização das mesmas.
Apesar da constatação de Tanure (2005) de que o índice de Fuga à Incerteza sofreu
uma queda na cultura brasileira, o medo de falhar encontrado por Hofstede (1980)
31
parece coerente com o medo de errar mencionado pela autora em relação à cultura
brasileira, o qual seria decorrente do grau de paternalismo presente na mesma.
Tanure (2005) observa ainda que, com relação à preocupação com performance,
presente nas culturas masculinas, na sociedade brasileira a busca de oportunidades
de crescimento para atingir cargos mais altos é atenuada pela ênfase nas relações
pessoais e pela importância de um ambiente amigável e cordial entre pessoas” (p.
14-15).
Após a exposição de conceitos e aspectos relacionados aos temas centrais deste
trabalho, quais sejam internacionalização e controle gerencial, o próximo capítulo será
dedicado à descrição efetiva do caso da internacionalização da Caixa Econômica Federal.
32
CAPÍTULO III
DESCRIÇÃO DO CASO DE INTERNACIONALIZAÇÃO DA CAIXA
ECONÔMICA FEDERAL
Criada em 1861, a Caixa Econômica Federal, maior banco público da América Latina,
é o agente responsável pelo Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (FGTS), pelo Programa
de Integração Social (PIS), pelo Seguro-Desemprego, unidades lotéricas, além de ser um
referencial, para a população brasileira, da prestação dos serviços de poupança, penhor,
crédito educativo, financiamento habitacional e transferência de benefícios sociais como o
Bolsa Família.
O banco conta com uma ampla rede de atendimento espalhada por todas as regiões
brasileiras. Segundo o sítio da empresa, “são mais de 36,2 mil unidades, que chegam a 5 mil e
467 municípios e mais de 6 mil unidades próprias entre agências, postos e salas de
atendimento, além de, aproximadamente, 29 mil correspondentes bancários, entre lotéricas e
postos CAIXA AQUI”.
A CAIXA chega também a regiões de difícil acesso terrestre, como à população da
ribeirinha do Rio Solimões (AM), agora atendida por meio da Agência-Barco Chico Mendes.
O barco já realizou mais de 10 mil atendimentos e conta com recursos de acessibilidade para
pessoas com necessidades especiais ou mobilidade reduzida, bem como idosos e gestantes.
Conta, ainda, com separação de lixo para reciclagem e dejetos secos, casco pintado com tinta
não poluente e sua própria estação de tratamento de efluentes de esgoto, que permite lançar,
no rio, água 100% tratada.
33
Ao longo de sua trajetória, vem se desenvolvendo, diversificando e ampliando suas
áreas de atuação, como o apoio a iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas em
todo o país, bem como desbravando novos horizontes, com a inserção de suas atividades no
exterior.
Segundo determinação do governo federal, o banco estatal incluiu em seu
planejamento estratégico a sua expansão para o mercado internacional ao lançar, em 2004, o
programa CAIXA Internacional.
A captação de recursos no mercado externo inclui o serviço de remessas
internacionais, que permite a abertura de contas correntes bancárias pela internet para
brasileiros que desejam transferir dinheiro de outro país para familiares e também para
formação de poupança.
O passo seguinte foi a realização de parcerias com os bancos Citibank N.A.,
Millennium bcp, Japan Post Bank e Iwata Shinkin Bank instalados nos Estados Unidos,
Portugal e Japão, respectivamente. A escolha dos países levou em consideração o número
elevado de brasileiros que emigram para esses países em busca de oportunidades de trabalho e
de formação de poupança para retornar ao Brasil e adquirir sua casa própria, abrir seu negócio
ou mesmo garantir os estudos dos seus filhos. Há, também, a opção de remessa via bancos
correspondentes
da
CAIXA
no
exterior,
todos
listados
no
sítio
http://www.caixa.gov.br/caixainternacional, que funciona como uma loja virtual.
Para as empresas, a CAIXA foi autorizada, a partir de setembro de 2006, a ampliar
suas operações no mercado de câmbio, com linhas de crédito relacionadas à exportação e
importação. A intenção do banco era explorar o nicho de mercado das pequenas e médias
34
empresas. Para realizar os financiamentos, a estatal buscaria os recursos necessários no
mercado internacional.
Outro foco do processo de internacionalização do banco é o papel social da instituição.
Em dezembro de 2006, a CAIXA e o Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID)
assinaram um convênio para a realização de um programa-piloto que visava atender
emigrantes brasileiros e seus familiares residentes no Brasil. O BID, por meio do Fundo
Multilateral de Investimentos (Fumin), iria doar US$ 470 mil para o programa e a CAIXA,
em parceria com o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae),
complementaria o valor do programa, que totalizaria mais de US$ 1 milhão.
Pelo convênio firmado, a instituição atuaria como órgão executor, coordenando as
atividades de educação financeira do projeto junto a emigrantes de Governador Valadares,
residentes em Massachusetts (EUA). O Sebrae também participaria do convênio, oferecendo
capacitação empresarial às famílias desses emigrantes, no Brasil. O programa tinha como
público-alvo cerca de 10 mil pessoas e como resultado desse trabalho era esperada a abertura
de número significativo de empresas, com capacitação empreendedora para seus dirigentes e a
consequente geração de emprego e renda no Brasil. O prazo de execução do Programa
encerrou em 21/12/2011 e seria prorrogado desde que houvesse concordância expressa entre a
CAIXA e o BID.
A CAIXA ainda contribui para a sustentabilidade urbanística, social e econômica da
Venezuela, apoiando o programa Grande Missão Vivenda (através da construção de três
milhões de moradias até 2019) e a instalação de terminais do Banco da Venezuela em áreas
periféricas.
A seguir, serão vistos os efeitos deste processo de internacionalização sobre o sistema
de controle gerencial da empresa.
35
CAPÍTULO IV
IMPLICAÇÕES DA INTERNACIONALIZAÇÃO DA CEF SOBRE O
SISTEMA DE CONTROLE GERENCIAL DA EMPRESA
A estrutura organizacional da Caixa é formada por Unidades de Matriz (Presidência,
Vice-Presidências, Auditoria Geral, Auditorias Nacionais, Diretorias Executivas, Gabinete da
Presidência, Secretaria Geral, Superintendências Nacionais e Gerências Nacionais) e
Unidades de Rede (Centralizadoras Nacionais e Regionais, Gerências e Representação de
Filial e as Unidades Bancárias espalhadas por 27 Estados).
A matriz, localizada em Brasília, é a responsável pela definição de metas e cabe às
Unidades de Negócios e de Rede o estabelecimento de estratégias para o alcance das mesmas.
Cada uma destas Unidades possui um gerente, que, por sua vez, dispõe de uma equipe que o
auxilia na administração do segmento.
Seu Modelo de Gestão está baseado em sete princípios, os quais orientam a empresa a
concretizar sua visão de futuro que é: “estar entre os três maiores bancos brasileiros até 2022,
mantendo a liderança como agente de políticas públicas”:
* Sinergia público/comercial: desempenho financeiro em prol de desenvolvimento econômico
e social;
* Foco cliente: criação de valor para o cliente como orientador;
* Responsabilização: empregados comprometidos com o resultado de suas atividades;
* Simplicidade: redução da burocracia, minimizando etapas, interfaces e níveis de aprovação;
36
* Integração: maior colaboração e coordenação entre unidades;
* Eficiência: maior atenção à produtividade e controle de custos; e
* Escalabilidade: capacidade de absorver crescimento sem inviabilizar o Modelo de Gestão.
Nota-se que a instituição tem a consciência e a preocupação em manter o foco no
cliente e, para que haja uma fidelização desta parte, o tratamento direcionado a ele deve ser
simples (sem burocracia) e com empregados aptos a prestar um atendimento eficiente
(comprometimento). Isto é o que se espera de uma empresa do setor de serviços, cuja
produção é de bens com características intangíveis e que requerem a presença do cliente no
processo.
Como parte integrante do processo de implantação do Modelo de Gestão, aconteceu,
em julho deste ano, em Brasília, o primeiro workshop “Jornada de Liderança”, que contou
com a participação dos diretores executivos. O objetivo da ação foi desenvolver um estilo de
líder que priorize o foco no cliente, gestão de talentos, melhoria contínua e inovação.
A Jornada de Liderança é resultado da pesquisa de Saúde Organizacional respondida
por quase oito mil empregados em novembro de 2012. A pesquisa identificou o tema
“liderança” como um dos cinco prioritários a serem trabalhados no contexto da transformação
em busca de uma empresa mais sustentável.
Por estas iniciativas, pode-se induzir que o tipo de controle da empresa coincide com o
controle por resultados, onde as decisões são descentralizadas e os centros de
responsabilidade avaliados por resultados. Todavia, como já apontado por Carvalho e Gomes
(2007), “o problema deste tipo de controle está em relacionar a motivação dos funcionários
nos resultados dos centros de responsabilidade” (p. 7).
37
As metas estabelecidas nem sempre são factíveis, gerando desgaste emocional das
equipes e um consequente descontentamento com o gerente e com a empresa, visto que o
processo de ascensão profissional na Caixa baseia-se em PSIs (Processos Seletivos Internos),
onde o sistema é contestado por muitos como não sendo suficientemente transparente.
Com relação às suas atividades no exterior, as decisões são tomadas em conjunto com
os parceiros Citibank N.A., Millennium bcp, Japan Post Bank e Iwata Shinkin Bank, decisões
estas que envolvem volumes anuais de vendas, mercados, orçamento e investimento por
produto, modelo de atendimento, precificação, modelo promocional e modelo de canal.
Cabe, ainda, à empresa e aos parceiros monitorarem as operações de remessa, adequar
seus processos internos, executar política de prevenção à lavagem de dinheiro, gerenciar os
riscos envolvidos, prezar pelo cumprimento das regras pactuadas e comunicar
tempestivamente à outra parte toda e qualquer ocorrência que comprometa ou possa vir a
comprometer as operações.
Qualquer alteração em rotinas e/ou procedimentos operacionais deverão ser
notificadas por carta ou mensagem eletrônica com a antecedência necessária à sua
implementação e mediante acordo entre ambas as partes.
Em razão desta forma associada de trabalho, não se pode enquadrar a Caixa em
nenhum dos quatro tipos de empresas internacionalizadas descritas neste estudo, pois ela não
exporta nenhum produto, nem centraliza operações em escala global, tampouco reproduz as
atividades da empresa matriz em filiais no exterior.
Seu modelo de internacionalização encontra-se amparado no primeiro pilar de
“Uppsala” que diz que as empresas internacionalizam-se, gradualmente, em pequenos passos.
38
Pode ser que, futuramente, a Caixa venha a se tornar uma empresa multinacional ou
transnacional, desde que redefina a sua atuação no mercado internacional.
A estrutura do seu sistema de controle assemelha-se a Macintosh (1994), na medida
em que trata de assegurar que toda organização se oriente conjuntamente na direção dos
objetivos dos membros da alta administração, sendo que ambas devem ser direcionadas para o
desempenho e, ainda, a Atkinson (1998), onde as medidas de desempenho estratégico devem
proporcionar ações voltadas para a manutenção e melhoria contínua da posição competitiva
da organização.
Por estar muito envolvida com o mercado interno e com uma atuação internacional
ainda pouco desenvolvida, não se verifica nenhuma modificação no sistema de controle da
empresa em função do processo de internacionalização.
39
CONCLUSÃO
Os resultados obtidos no presente estudo revelam que podem ser diversas as razões
que levam uma empresa a inserir-se no mercado internacional. Dentre elas, destacam-se o
desejo de crescer e buscar novas oportunidades, a redução da dependência do mercado
doméstico, o propósito de acompanhar os concorrentes na sua expansão nos mercados
internacionais, marcando presença no mercado global, colocando-se, assim, mais próxima dos
clientes e o apoio de programas governamentais de fomento à internacionalização.
Foi este apoio governamental que fez com que a Caixa incluísse, em seu planejamento
estratégico, a sua expansão para o mercado internacional, com o lançamento do programa
CAIXA Internacional em 2004, um sítio voltado aos trabalhadores brasileiros que moram fora
do país e desejam fazer remessas de valores ou investir seu dinheiro no Brasil.
Os serviços disponibilizados na CAIXA Internacional, aliados às parcerias firmadas
com bancos de países com grande número de emigrantes brasileiros como EUA, Japão e
Portugal, colaboram para que a Caixa seja reconhecida, em todo o mundo, como provedora de
soluções bancárias on-line e agente de inclusão financeira do governo brasileiro.
A escolha destes países levou em consideração, como já dito anteriormente, o número
elevado de brasileiros que emigram para lá em busca de melhores oportunidades de trabalho.
Esta ação demonstra, não somente a preocupação do banco estatal em consolidar o vínculo
entre o Brasil e estes países, como também de estar próximo dos brasileiros, motivo pelo qual
a CEF é conhecida como “o banco que acredita nas pessoas, onde quer que elas estejam”.
Pode-se depreender desta conduta que a sociedade brasileira é, de fato, uma sociedade
relacional, preocupada em manter os elos pessoais.
40
O estudo de caso da Caixa Econômica evidencia, por ora, que a empresa continua
muito preocupada com o mercado interno. Seu processo de internacionalização pouco evoluiu
de 2004 para cá, não chegando a modificar seus sistemas de controle gerencial em função
disso. Daí evidenciar-se que o grau de comprometimento da empresa em atuar no exterior é o
fator que determina os rumos da internacionalização, bem como modificações nos sistemas de
controle gerencial.
Como sugestão para novas pesquisas, recomenda-se uma verificação, daqui a alguns
anos, deste mesmo caso, de modo a averiguar se houve evolução no quadro de
internacionalização da Caixa, bem como alteração em seu sistema de controle de gestão e,
ainda, um estudo comparativo da internacionalização da CEF com outros bancos brasileiros,
também com atuação no exterior.
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RODRIGUES, Adriano; GOMES, Josir Simeone. O Sistema de Controle Gerencial de Uma
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http://www.aedb.br/seget/artigos11/39314361.pdf> Acesso em: 07 Mar 2013.
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
2
AGRADECIMENTOS
3
DEDICATÓRIA
4
RESUMO
5
METODOLOGIA
6
SUMÁRIO
7
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I – O Conceito de Internacionalização
10
1.1 – Teorias de Negócios Internacionais
11
1.2 – A Internacionalização das Empresas Brasileiras
14
1.3 – Principais Obstáculos à Internacionalização
17
CAPÍTULO II – O Controle Gerencial
21
2.1 – Principais Abordagens sobre Controle Gerencial
23
2.2 – Tipos de Controle Organizacional
25
2.3 – A Influência da Cultura nas Práticas Gerenciais
27
2.4 – A Cultura Brasileira
28
CAPÍTULO III – Descrição do Caso de Internacionalização da Caixa Econômica Federal 32
CAPÍTULO IV – Implicações da Internacionalização da CEF sobre o Sistema de Controle
Gerencial da Empresa
35
CONCLUSÃO
39
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
41
ÍNDICE
43