UNIVERSIDADE DO VALE DOS SINOS
CENTRO DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS
MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS
VOLTADAS PARA A INOVAÇÃO EM SERVIÇOS: UMA ALTERNATIVA
PARA A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
JULIANA BALLIN SUZIN
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
São Leopoldo, Março de 2009.
2
SUMÁRIO
SUMÁRIO....................................................................................................................... 2
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 3
1.1.
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................... 4
1.2.
JUSTIFICATIVA ................................................................................................. 5
1.3.
OBJETIVOS......................................................................................................... 7
1.3.1.
Objetivo Geral ................................................................................................ 7
1.3.2.
Objetivos Específicos...................................................................................... 7
1.4.
CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ............................................ 7
2. A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS ............................................ 10
2.1.
INTERNACIONALIZAÇÃO DE SERVIÇOS.................................................. 11
3. INOVAÇÃO EM SERVIÇOS ............................................................................. 13
3.1.
O CONCEITO DE INOVAÇÃO EM SERVIÇOS ............................................ 13
3.1.1.
Abordagens ................................................................................................... 15
4. INOVAÇÃO EM SERVIÇOS E COMPETÊNCIAS........................................ 17
5. ESTRUTURA DE INVESTIGAÇÃO................................................................. 19
6. MÉTODO .............................................................................................................. 19
7. CRONOGRAMA.................................................................................................. 23
BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................... 24
3
1.
INTRODUÇÃO
Novas formas de competição na internacionalização de empresas sugerem que
empresas reformulem suas estratégias para avançar competitivamente. Visão de longo
prazo e conhecimento das dinâmicas de mercado são competências necessárias para as
empresas que atuam no mercado internacional, no entanto, a competição tem desafiado
as empresas desenvolverem novos recursos e competências para diversificar suas
formas de atuação. Competências tais, que promovam uma plataforma para
desenvolvimento de futuros produtos/serviços, e que reposicionem estrategicamente a
organização em relação à diversificação, abertura de novos mercados e novas formas de
atuação. As estratégias a serem traçadas já não convergem somente para a produção de
bens “tangíveis”, mas também para a entrega de ativos “intangíveis”, portanto,
alternativas podem ser viabilizadas através da inovação e desenvolvimento em serviços.
As organizações passaram a integrar cada vez mais seus processos e percebe-se
que as atenções têm se voltado para o gerenciamento para integrar a gestão da produção
aos serviços de distribuição e vendas. Ao mesmo tempo, a crescente expectativa do
cliente, a competição e o desenvolvimento tecnológico, levam às organizações a
maximizar o aperfeiçoamento de seus processos desde o planejamento, manutenção e
entrega, promovendo constante inovação em serviços; o que pode tornar-se crucial para
o sucesso (SMITH, FISCHBACKER, WILSON, 2007). Novos métodos de gestão e
tecnologias oferecem oportunidades para inovar em serviços e podem ainda ser
considerados essenciais para melhorar a rentabilidade (ou a viabilidade) de serviços
existentes ao promover a redução de custos, aumento de vendas e também ao fidelizar
ou conquistar novos clientes.
Nesse sentido, no âmbito da internacionalização, surgem indagações quanto às
condições que promovem a continuidade nas exportações e estimulam o
desenvolvimento das empresas no mercado externo. Assim, o pressuposto principal que
este trabalho desenvolve é de que a inovação em serviços na internacionalização de
4
empresas é crítico para a manutenção e prospecção no mercado, permite agregar valor
ao produto, fortalece a marca e permite maior competitividade para a empresa.
Nas seções seguintes desenvolvem-se etapas deste projeto de pesquisa que se
relacionam com internacionalização de empresas, inovação em serviços e competências
organizacionais. A primeira etapa está estruturada pela definição da pergunta de
pesquisa, dos objetivos, contextualização do objeto de pesquisa e a justificativa. Em
seguida, na segunda parte, serão apresentados os temas, ainda em desenvolvimento,
relevantes para responder o problema de pesquisa proposto. Por fim, serão apresentados
os procedimentos metodológicos e o cronograma desta pesquisa.
1.1.
DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
Para investigarmos o problema de pesquisa proposto, abordaremos uma
operação específica de serviços: uma subsidiária de marketing de uma empresa
brasileira de calçados que atua na distribuição e venda de seus produtos no mercado
colombiano. A escolha desta operação se deve às características desta prestação que
permite a observação de diversos aspectos de serviços, conseqüentemente, dos
processos de inovação. Esta operação oferece uma diversidade organizacional, e a partir
das diferentes configurações apresentadas permite investigar diferentes competências
mobilizadas para a inovação.
A construção teórica a ser desenvolvida, associada às características de nosso
objeto de pesquisa, conduz-nos a problemática específica deste estudo que se estende
sobre a dinâmica da inovação em serviços no processo de internacionalização de
empresas. Será desenvolvido um modelo teórico que relacione a inovação em serviços
com o processo de internacionalização de empresas além de explorar como a junção
desses fatores mobilizam competências que possam promover a prospecção e
consolidação de mercados internacionais.
A busca de uma análise global da dinâmica da inovação tem demonstrado a
insuficiência das abordagens em termos de inovação, já aplicadas ao serviço.
Consideradas as características do setor calçadista que por um lado, é uma indústria
manufatureira tradicional e que por outro, vêm integrando cada vez mais atividades de
serviço em sua cadeia de valor, torna-se necessário investigar os atores que interagem
no desenvolvimento de inovações e como se dá essa dinâmica. Com base nos conceitos
5
revisados, podemos esperar que essas inovações estejam sedimentadas em competências
que promovam a aprendizagem organizacional.
Assim, a questão de pesquisa que norteia este trabalho é:
Como o desenvolvimento de competências para a inovação em serviços na
indústria calçadista pode se posicionar como um fator competitivo na
internacionalização de empresas?
Essa questão será investigada na estruturação de novos serviços analisados no
contexto de internacionalização, situação que permitirá identificar a presença das
competências nesse processo.
1.2.
JUSTIFICATIVA
Pesquisas têm mostrado que possuir algumas competências organizacionais
podem facilitar o desenvolvimento de estratégias de internacionalização de uma
empresa (LI; LI; DALGIC, 2004; YIP; GÓMEZ; MONTI, 2000). O presente estudo
contribui para essa linha de pesquisa investigando como a mobilização de competências
organizacionais voltadas para a inovação em serviços contribuem para a
internacionalização.
Observa-se claramente a intensificação do investimento das empresas em
operações no exterior e é notório que algumas empresas têm conseguido visibilidade no
mercado externo, seja por conta de seu porte, dinamicidade ou mesmo capacidade
tecnológica. Este fato chama a atenção e a pesquisa se propõe a contribuir com este
campo ao identificar recursos e competências desenvolvidos pelas empresas na
trajetória da internacionalização de suas operações. Esta escolha se dá por conta da atual
expansão do investimento direto no exterior. A intensificação destes investimentos têm
apontado uma alternativa para expansão e ganho de competitividade no mercado
internacional. Portanto, a abordagem não será, assim, os fatores de influência na decisão
de internacionalizar, mas sim a busca de identificar competências ligadas a capacidade
6
de inovar em serviços que promovam ações objetivas que sustentam a empresa neste
processo. O caso aqui representado é ilustrativo do esforço que reside na diversificação
das estratégias de internacionalização de uma empresa tradicional do setor calçadista, ao
expandir suas atividades no exterior, através de investimento direto, diversificando as
formas de atuação em cada mercado, desenvolvendo novos canais de venda e
distribuição a fim de expandir-se e consolidar-se em mercados cujas condições são cada
vez mais voláteis.
O histórico da exportação do setor de calçados no Brasil começa em meados nos
anos 60 e sua grande expansão ocorreu até a década de 80. A partir de então, o setor
começou a sofrer com a concorrência de países com salários mais baixos, em especial a
China. Avaliações setoriais observam, desde os anos noventa, que a competitividade do
complexo coureiro-calçadista do Vale do dos Sinos está associada ao desenvolvimento
de canais de marketing próprios; da promoção da marca; da presença em feiras
internacionais; e do desenvolvimento de design próprio.
Observa-se a elaboração de outras estratégias que posicionam as empresas em
etapas da cadeia de valor relacionadas com marketing, design e gestão de marca. Bazan
e Navas-Aleman (2001) caracterizam esse movimento como uma revolução invisível
(underground movement) ainda tímido uma vez que há obstáculos significativos a
superar, tais como, a hierarquia das práticas de fornecimento dos compradores e as
barreiras de entrada nos mercados internacionais. O caso Vulcabras/Azaléia pode ser
compreendido como expressão dessa revolução invisível. Como observam Bazan e
Navas-Aleman (2001), a situação mais comum das empresas do Vale do Rio dos Sinos,
já no inicio dos anos 2000, é o envolvimento simultâneo com diferentes etapas da
cadeia de valor e, portanto, com a exposição as diferentes formas de governança e
desenvolvimento ao mesmo tempo.
7
1.3.
1.3.1.
OBJETIVOS
Objetivo Geral
•
Identificar as competências organizacionais relacionadas à inovação em
serviços e verificar como elas estão relacionadas com um maior grau de
comprometimento na internacionalização.
1.3.2.
Objetivos Específicos
•
Avaliar a influência das competências organizacionais para estruturação
de novos serviços;
•
Verificar a relação entre a inovação dos serviços analisados e as
competências organizacionais necessárias para desenvolvê-las;
•
Verificar como a mobilização de competências promovem o aprendizado
sobre as variáveis ambientais que permitiram a estruturação de novos
canais de distribuição;
•
Identificar práticas e as atividades-chave que a empresa empreende com
a intenção de levar a cabo suas estratégias crescimento e prospecção de
mercado.
1.4.
CARACTERIZAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
A pesquisa terá como objeto de estudo três configurações de serviços
estruturados através da subsidiária de marketing colombiana da Vulcabras/Azaléia. Esta
subsidiária foi introduzida no mercado em 2000 direcionada unicamente para a
distribuição atacadista. Os novos segmentos de negócios foram estruturados partir de
2003, atualmente, a empresa é a maior importadora de calçados de origem brasileira e o
quarto maior importador e distribuidor de calçados do país. Abaixo seguem os
segmentos de serviços que serão analisados neste estudo.
8
•
Distribuição atacadista – canal mais antigo de distribuição representado
pela venda direta aos varejistas locais, são em média 300 clientes que
representam 65% do faturamento da empresa
•
Venda de calçados por catálogo – canal com mais de 4 mil afiliados ao
sistema de venda de calçados por catálogo. Permite a pulverização das
vendas e maior alcance de geográfico de mercado. Este canal de
distribuição representa 10% do faturamento da empresa
•
Venda de calçados através de rede de varejo próprio – 20 lojas sendo
que 13 são lojas “conceito” para a marca feminina Azaléia, 6 são “out
lets” destinadas para a venda de ponta de estoque e 1 loja conceito para a
marca Olympikus. Este canal de distribuição é responsável por 20% do
faturamento da empresa
•
Concessões – canal estruturado para atender o desenvolvimento
comercial da marca Olympikus, a venda se dá através da administração
de estoques dentro da rede varejista de terceiros. Responde por 5% do
faturamento da empresa.
A estruturação destes segmentos voltados para o atendimento da área de serviços
representam uma inovação para o setor, uma vez que na indústria de calçados femininos
brasileira, o padrão característico é o da exportação realizada através da intermediação
de empresas exportadoras com foco preferencial em custos. A Azaléia é uma das
empresas brasileiras de calçado que tem trilhado um caminho diverso das demais ao
avançar suas atividades na cadeia de valor. A preocupação sempre foi com a
comercialização produtos com marca própria, ao contrário dos produtores brasileiros
que exportam seus produtos, em sua grande maioria, através de intermediários
identificados com a marca dos compradores.
Nos anos 90, a empresa iniciou o processo de expansão para os mais diversos
mercados externos. Enquanto a maior parcela da produção brasileira de calçados
destinava-se ao mercado norte-americano, a Azaléia focou-se nos mercados latinos
vizinhos, onde hoje está concentrada cerca de 80% de suas exportações. Recentemente
adquirida pelo Grupo Vulcabrás, atualmente, a Azaléia faz parte do maior grupo
produtor de calçados da América Latina. Sediada em Parobé, no Rio Grande do Sul,
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Brasil, a empresa possui também unidades de produção nos estados do Sergipe e Bahia,
produzindo, diariamente, 160.000 pares de calçados. Atua no segmento feminino com
as marcas Azaléia, AZ, Dijean e Funny e no segmento esportivo com a marca
Olympikus, líder no Brasil em calçados esportivos.
A inserção das operações vem sendo incremental com os constantes
investimentos para consolidação da marca. A distribuição passou a representar um dos
aspectos diferenciadores da empresa em relação às demais exportadoras de calçados da
sua região. A Azaléia atua com distribuição direta através de subsidiárias de marketing
em mercados estratégicos como Colombia, Peru, Chile e Argentina e através de
distribuidores exclusivos em mais de 50 países ao redor do globo. A investigação se
concentrará na subsidiária Colombiana por se tratar na operação mais desenvolvida no
cenário de internacionalização da empresa. As atividades da Calzados Azaléia de
Colombia Ltda (Azaléia Colômbia) iniciaram com a instalação de um escritório de
vendas, que atuava como representante da Azaléia do Brasil neste mercado. Assim, as
exportações eram enviadas diretamente para os importadores dos produtos, cabendo ao
escritório representar a empresa no país. Este modelo avançou, com o objetivo de
prospectar outros nichos de atuação e reforçar a posição de mercado estruturou-se,
unidade comercializadora própria em 2000 e posteriormente todos os outros canais que
serão analisados neste estudo.
10
2.
A INTERNACIONALIZAÇÃO DE EMPRESAS
A internacionalização de empresas é um fenômeno econômico que, a partir de
diversas perspectivas, tem despertado interesse de um grande número de investigadores.
Por internacionalização se entende todo um conjunto de operações que facilitam o
estabelecimento de vínculos, mais ou menos estáveis, entre a empresa e os mercados
internacionais através de um processo de crescente implicação e projeção internacional
(WELCH e LOUSTARINEN, 1988; ROOT, 1994).
Dentre os diversos modelos comportamentais sobre exportação, o modelo de
Johanson e Wiedersheim-Paul (1975) conhecido como Escola de Uppsala não é
somente um dos pioneiros, como influenciou o desenvolvimento teórico posterior sobre
a evolução nos mercados externos. (JOHANSON e VAHLNE, 1990; ANDERSEN,
1993; LEOUNIDOU e KATSIKEAS, 1996; BLOMSTERMO e SHARMA, 2003).
A escola de Uppsala é baseada na teoria comportamental (CYERT e MARCH,
1963) e enfoca os fatores internos da organização, especialmente durante os processos
incrementais de aprendizagem nos primeiros estágios de internacionalização. De acordo
com este modelo o processo de internacionalização é um ciclo causal onde o
conhecimento da organização é posicionado com uma variável explanatória. Empresas
iniciam suas atividades no mercado doméstico e a internacionalização se torna uma
conseqüência de decisões incrementais subseqüentes. Estas decisões são limitadas por
dois fatores – informações e recursos. Isso confirma que a maior barreira para a
internacionalização são a falta de informações e escassez de recursos.
Falta de informação e escassez de recursos geram uma série de incertezas. Para
minimizar estes riscos, as empresas começam sua trajetória de internacionalização
escolhendo mercados que exibem um cenário mais seguro. Empresas com menor
experiência internacional optam por mercados que se assemelhem ao seu mercado
doméstico. Referente a este ponto o conceito de “distância psíquica” se torna importante
nos primeiros estágios de internacionalização. Esse fator é definido como um grupo de
elementos como por exemplo, linguagem, cultura, política - que impedem o fluxo de
informação entre a empresa e o mercado. Uma vez que a empresa adquire experiência
11
internacional suas decisões de entrada no mercado passam a depender mais de outros
fatores – como o tamanho do mercado ou as condições econômicas oferecidas.
Em resumo, o modelo de Uppsala primeiramente descreve uma seqüência de
ações na decisão de internacionalizar as atividades (nos termos da distância psíquica)
para então descrever o comprometimento subseqüente das empresas ao entrar em novos
mercados (levando em conta outros fatores).
Modelos que retratam a internacionalização como um processo constante e
determinístico tem sido criticados por não prestar atenção suficiente aos contextos
apresentados. (ANDERSEN,1993). As críticas surgem a partir da base teórica adotada
por esses modelos e pela falta de coerência entre a teoria e a prática. Apesar destas
críticas, há evidências empíricas que mostram a internacionalização de empresas através
estágios incrementais (KORHNEN, LUOSTARINEN; WELCH, 1996; LARIMO 1991;
ERRAMILI E RAO, 1990; WIEDERRSHEIM-PAUL; OLSON, 1978, WEINSTEIN,
1977). Em particular, indústrias maduras são mais propensas a seguir um processo
seqüencial (ANDERSON, 2004).
2.1.
INTERNACIONALIZAÇÃO DE SERVIÇOS
Alguns fatores podem ser apontados para justificar a expansão no comércio
internacional de serviços observada nas últimas décadas Em primeiro lugar, o
desenvolvimento tecnológico, principalmente nas áreas de transporte e comunicações,
que possibilitou a realização de transações sem a proximidade física entre consumidores
e fornecedores internacionais, característica, segundo algumas taxonomias, importante
para o comércio de serviços entre países. Em segundo lugar, apresenta-se uma tendência
de desregulamentação das atividades econômicas, quebra de monopólio e a própria
privatização como fatores de incremento dos investimentos externos nos países que as
realizam. Por fim, os processos de terceirização adotados por empresas industriais, que
estimulam a busca dos fornecedores de serviços em mercados internacionais (IPEA,
1998).
Além dos fatores econômicos acima citados é necessário compreender também
os desafios que consistem em investir diretamente e desenvolver serviços no mercado
internacional. Existem algumas características que fazem o mercado internacional de
12
serviços potencialmente mais complexo e desafiador que o mercado internacional de
produtos (BATESON, 1992; ZEITHAIML et al.,1985).
Primeiramente, serviços são intangíveis, isso significa que sua performance e
experiências não podem ser tocadas, vistas ou transportadas. Devido a essas
características, a qualidade é mais difícil de ser percebida que em bens manufaturados, e
a percepção do cliente quanto à qualidade dos serviços oferecidos passa a ser muito
mais valorizada. Estas situações impõem muitos desafios para as empresas que querem
estruturar seus serviços internacionalmente, nas quais o risco de diferentes percepções
são aumentadas pelas diferenças culturais que estão envolvidas.
Segundo, serviços são inseparáveis de seus usuários. A maioria dos serviços
requer envolvimento e interação diretos daqueles que são beneficiados pelo serviço.
Como a produção e consumo tomam lugares simultaneamente, empresas de serviço
geralmente devem ter uma presença local no mercado internacional porque dificilmente
consegue-se testar ocasionalmente o mercado exportando à distância (ERRAMILI,
1990). A confiança em relacionamentos, que são cruciais para o sucesso de muitos
serviços, leva tempo e demanda esforços, o que eleva o risco de investimentos para
incorporar estes mercados. Ainda, altos níveis de interação demandam aumento da
customização dos serviços oferecidos para satisfazer as necessidades dos clientes locais
o que pode conduzir ao aumento de custos para alcançar o entendimento da cultura local
(LOVELOCK, 1996). Terceiro, os serviços são perecíveis e não podem ser estocados
como bens manufaturados. Isso representa desafios na busca do equilíbrio entre oferta e
procura e pode ser especialmente difícil de se alcançar em economias onde a demanda
flutua significativamente.
Finalmente, o controle da qualidade nos serviços é complexo devido à
heterogeneidade causada pelo papel desempenhado pelas pessoas em proporcioná-los.
Este desafio é aumentado ao empregar e treinar pessoas de culturas diferentes para
internalizar valores e idéias corporativas (WINSTED, PATTERSON, 1998). A
reputação nos relacionamentos e processos voltados à qualidade são cruciais para o
sucesso das organizações de serviços, portanto, as vantagens competitivas são
perecíveis e dependente dos relacionamentos interpessoais, dos contatos e da
manutenção da qualidade.
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Apesar destes desafios, serviços internacionalizados oferecem oportunidades
cruciais para a prospecção de novos mercados e para aquelas empresas que vêem seus
mercados saturados ou se tornando obsoletos. Compreendendo as características e as
necessidades deste mercado, torna-se mais acessível às empresas transcenderem
distâncias e suas fronteiras nacionais, tornando o mercado de serviços cada vez mais
internacionalizado na busca do desenvolvimento de novos serviços.
3.
INOVAÇÃO EM SERVIÇOS
A teoria da inovação tende a ignorar os serviços ou assumir que inovação em
serviços consiste na adoção de inovação desenvolvida na indústria (GADREY;
GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995; DJELLAL; GALLOUJ, 1998; TETHER; HIPP;
MILLES, 2001), fator que leva a maioria dos estudos em inovação evidenciar a mesma,
na manufatura (VRIES, 2006). E, teorias da inovação desenvolvidas com base de
observação na indústria não são totalmente adequadas para explicar as formas de
inovação que predominam em serviços (GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995).
Isso, entretanto, não conduz a afirmação à afirmação que a indústria e os serviços não
estão relacionados. Teorias recentes de inovação na indústria são particularmente
válidas para os serviços. E, o inverso também se mostra verdadeiro, dado que
observação e pesquisas da inovação em serviços podem ter muito a oferecer para a
análise da inovação na indústria, permitindo a construção do que se tem denominado de
abordagem integradora (GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995; GALLOUJ,
2002).
3.1.
O CONCEITO DE INOVAÇÃO EM SERVIÇOS
Apesar dos serviços apresentarem crescimento nas atividades econômicas e se
tornarem dominantes nos países de economias desenvolvidas (MIOZZO; SOETE,
2001), é relativamente pouco representativo o conhecimento sobre como os serviços
inovam, tendo em vista que a base dos estudos em inovação tem um enfoque nas
atividades de manufatura (TETHER, 2005). Ao analisar a estrutura econômica, a
maioria dos estudos considera a indústria o centro, e os serviços como periferia
(GADREY; GALLOUJ; WEINSTEIN, 1995). Os dados estatísticos sobre serviços em
vários países refletem o atual estágio sobre o conhecimento a cerca dos serviços, o que
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nem sempre significa uma forma adequada de representar os resultados e a
produtividade do setor, o que pode limitar os esforços de mensurar a inovação, a
produtividade e outras características dos serviços (TETHER; HIPP; MILLES, 2001).
Segundo Drejer (2004), o reconhecimento da importância dos serviços na atividade
econômica não é totalmente novo, mas, os estudos empíricos sobre o desenvolvimento
de serviços, por meio de pesquisas sobre inovação, são relativamente recentes.
As considerações a cerca da inovação em serviços assumiram três vertentes
principais: a tecnicista, a orientada para serviços e a integradora (GALLOUJ, 2002) que
serão exploradas nos próximos tópicos. Porém, em linhas gerais, pode-se adiantar que
opta-se por uma perspectiva integradora (que busca as similitudes entre a inovação em
serviços e inovação na manufatura), a qual se baseia na definição de Schumpeter (1934)
de inovação como uma mudança espontânea e descontínua das condições já
estabelecidas, onde ocorre uma perturbação do equilíbrio, que altera e desloca para
sempre o estado de equilíbrio, previamente existente, ou seja, seria a realização de
novas combinações de recursos, de forma diferente e descontínua. A descontinuidade,
no sentido adotado por Schumpeter (1934), constitui o princípio adotado para a
inovação, dado que, segundo o autor, ajustes contínuos a partir de combinações já
existentes, constituem apenas mudanças. Para Schumpeter (1934) a inovação pode
ocorrer a partir de cinco situações: (a) introdução de um novo produto ou uma nova
qualidade de um bem; (b) introdução de um novo método de produção; (c) abertura de
um novo mercado; (d) conquista de uma nova matéria prima ou insumo intermediário; e
(e) estabelecimento de uma nova organização em um setor. Tal definição, inicialmente
desenvolvida sob o foco da manufatura, mostra-se aplicável ao setor de serviço , quando
considera a inovação como um fenômeno de mercado, onde, conforme Haunknes
(1998), a inovação seria uma resposta desenvolvida pela empresa a oportunidade e
desafios impostos pelo mercado. O que, de acordo com essa visão, não há necessidade
de estabelecer uma distinção entre a inovação na manufatura e dos serviços. Outra
característica da inovação, a partir de Scumpeter (1934), aplicada a serviços, está em
consonância com o caráter econômico da inovação, onde, além da descontinuidade, a
inovação só ocorre quando é colocada em prática; caso contrário, torna-se
economicamente irrelevante. No mesmo sentido, Sundbo e Gallouj (1998), baseados na
definição de Schumpeter (1934) argumentam que a inovação constitui a adição de novos
15
elementos ou uma cominação de elementos existentes, e complementam a característica
de que as inovações devem ser produzidas, pois, se não puderem ser implementadas,
novamente, não constituem inovação.
Gadrey, Gallouj e Weinstein (1995) baseados na perspectiva Schumpeteriana,
consideram a inovação em serviços como a organização da solução de novos problemas
ou a concepção de fórmulas ou, freqüentemente produtos de serviços os quais são novos
no mercado ou para a firma, ou, ainda segundo os autores, a inovação em serviços pode
ocorrer quando se estabelece um caminho mais eficiente (seja em termos de
produtividade, relevância ou qualidade) para a solução de um problema que já possui
outras soluções.
3.1.1.
Abordagens
Os estudos a cerca das inovações em serviços são relativamente recentes; mas,
de acordo com Gallouj (2002), é possível delinear três abordagens básicas de pesquisa,
a partir do foco do estudo, quais sejam:
Abordagem tecnicista, a qual iguala ou reduz a inovação em serviços à
introdução de sistemas tecnológicos (como exemplo, sistema de informação e
comunicação), nas empresas de serviços e organizações;
Abordagem orientada para serviços procura identificar qualquer possível
particularidade na natureza da organização da inovação em serviços
Abordagem integradora, que busca analisar os pontos convergentes entre bens
e serviços, na qual a inovação é investigada de forma similar nos dois casos. Nesta
abordagem as fronteiras de entre produtos e serviços não são claramente estabelecidas
(SUNDBO; GALLOUJ, 2000). No geral, os setores de serviço e manufatura mostram
mais similaridades do que diferenças no que se fere a algumas dimensões básicas do
processo de inovação (SIRILLI; EVANGELISTA, 1998). Os produtos industrializados
possuem cada vez mais serviços agregados e, por outro lado, em determinados setores,
os serviços estão em busca de padronização, e estão vinculados a produtos. Para
Gadrey, Gallou e Weinstein (1995), a distinção tradicional entre indústria e serviço
tende a perder significado em certas situações, tais como empresas de tecnologia, as
quais produzem simultaneamente bens e serviços tecnológicos.
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Dado que as atividades de manufatura e serviços estão se tornando mais
integradas mostra-se necessário desenvolver um sistema comum para analisar estas
atividades (DREJER, 2004). Tal vertente tem sido desenvolvida sob uma abordagem
integradora, a qual está baseada no fato de que a necessidade de consumo pode ser
satisfeita por um produto ou um serviço (GALLOUJ, 2002).
Sob um enfoque integrador, desenvolvido a partir das considerações de
Lancaster (1966) onde produtos são resultados de uma série de características, Gallouj e
Weinstein (1997) desenvolveram uma classificação de inovação que se ateve a
diferenciar produtos e processos e pode ser aplicada tanto aos serviços quanto a
indústria. A classificação representada na figura 1, na sua forma mais geral, caracteriza
os vetores que pode resultar em diferentes tipos de inovações, ocorridas a partir de
mudanças nas características (técnicas – X ou produto final – Y) e/ou nas competências
(do cliente e prestador de serviços)
Figura 1 – Serviços e produtos como um sistema de características e
competências
Fonte: Gallouj, Weinstein, 1997
As características técnicas (X) podem ser decompostas em meios pelos quais os
serviços são prestados: objetos matérias (M), informações (I), conhecimento (k) e os
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próprios indivíduos (R). Os objetos materiais (M) – operações ou funções tangíveis –
envolvem a prestação de serviço baseadas em objetos tangíveis (seja transporte,
transformação, armazenamento, manutenção e reparo) as operações informacionais (I)
consistem no processamento ou tratamento de informações (produção, captura e
transmissão). Nas operações de serviços relacionais (R) o próprio cliente é o meio pelo
qual o serviço é prestado e consiste no contato direto entre cliente e prestador de
serviço. As operações cognitivas ou metodológicas (K) envolvem o processamento de
conhecimento por meio de métodos (rotinas, tecnologias intangíveis, consultorias)
(DJELLAL et al, 2003). Tais características técnicas terão maior ou menor presença em
função do tipo de serviço prestado.
As contribuições dessa classificação consistem no reconhecimento das
competências organizacionais nas inovações em serviços; na expansão dos tipos de
inovação limitando-se não apenas às inovações radicais e não radicais além de permitir
uma análise mais ampla da inovação que não esteja restrita a mudanças tecnológicas.
4.
INOVAÇÃO EM SERVIÇOS E COMPETÊNCIAS
As teorias a cerca de inovações em serviços, cuja característica principal seja o
relacionamento e as teorias sobre competências organizacionais serão apresentadas a
seguir.
O modelo de Lógicas de serviço de Gadrey (2001) permite enquadrar todos os
serviços em função da forma como o serviço é requerido e das competências (técnicas
ou humanas) que são necessárias para prestar o serviço. Nesse modelo, as competências
são elementos que compõem o produto final ofertado para o cliente. As competências
requeridas para a execução do serviço podem variar em um contínuo que coloca em
extremos as competências dos indivíduos e as competências técnicas, assim como a
forma do cliente interagir com o prestador de serviço.
Remy e Copel (2002) em outro modelo das atividades de serviço, abordam as
diferentes competências exigidas dos funcionários, em função das características dos
serviços prestados. A classificação abrange quatro principais tipos de serviços, e, nos
dois extremos estão os serviços transacionais onde a atuação do funcionário é bastante
padronizada, como por exemplo, atendentes de lanchonetes fast food, e no outro
extremo, serviços onde a interação com o cliente envolve não apenas conhecer
18
características e valores , mas também fazer parte do mundo do cliente, sendo capaz de
compartilhar experiências comuns.
Ambos os modelos relacionam os serviços com as competências, sejam elas da
organização ou dos indivíduos que prestam serviços ou dos clientes. O tipo de serviço
está diretamente relacionado com as competências necessárias para executá-lo.
Como suporte ao serviço prestado, as competências organizacionais, baseadas na
mobilização de recursos disponíveis na organização, tais como tecnologias, estrutura
física, logística dentre outros, são importantes para viabilizar o serviço; tanto em
situações onde o contato do cliente com a organização seja predominantemente com as
tecnologias, quanto em situações onde o contato com o cliente seja predominantemente
com os funcionários prestadores de serviço.
Javidan (1998) define que competências da organização são formadas pela
interação de diversos processos na empresa, baseados na exploração e combinação de
recursos organizacionais, por meio de processos e rotinas. Ou seja, a entrega do serviço
na forma que atenda as necessidades do cliente, depende da mobilização, exploração e
combinação adequada dos recursos organizacionais disponíveis.
Com isso, percebe-se que a prestação de serviços está relacionada com as
competências organizacionais e dos indivíduos que prestam o serviço ao cliente, fator
que foi possível perceber nos modelos de atividade de serviço de Gadrey (2001) e Remy
e Copel (2002) que associam as competências ao tipo de serviço prestado.
No que se refere às inovações agregadas aos serviços Gallouj e Weinstein (1997)
e Gallouj (2002b) desenvolveram uma abordagem baseada na concepção de que os
serviços são compostos por características, as quais podem ser modificadas e dar origem
às inovações. Esse modelo mostra que as competências estão presentes na composição
dos serviços, fator que reforça a necessidade de considerar as competências na
elaboração de estratégias para a prestação de serviços, por meio de agregação de
características, podem envolver a necessidade de o cliente utilizar outras competências
para poder utilizar o serviço.
19
5.
ESTRUTURA DE INVESTIGAÇÃO
Com base no desenvolvimento feito até este ponto, propõe-se a estrutura teórica
apresentada na figura 2 como base deste estudo. Desta estrutura depreende-se o conceito
central de que a competência da empresa em inovar em serviços está baseada nos
recursos internos da empresa. A diferenciação está em canalizar estes recursos e
combiná-los com as vantagens e condições oferecidos pelos diversos mercados em
novas atividades que promovam maior competitividade.
Subsidiária
de
Marketing
Matriz
Internacionalização
Investimento Direto
Competências
Inovação em
Serviços
Aprendizagem Organizacional
Figura 2 – estrtutura teórica proposta para a pesquisa
Fonte: elaborado pela autora
6.
MÉTODO
A pesquisa proposta neste projeto foi executada em duas fases distintas. A
primeira delas já constituída que é a busca de fontes secundárias e também de uma
pesquisa preliminar exploratória com dois executivos da empresa para levantar as
impressões e relevância do assunto. Também se constituiu nesta primeira fase o
levantamento e análise de dados estatísticos - bem como de estudos anteriores - sobre a
internacionalização das empresas brasileiras de calçado e as principais formas de
atuação no mercado internacional.
20
A segunda fase se constituirá em uma pesquisa empírica, para qual será adotado
o método de estudo de caso. Segundo Yin (2001), o estudo de caso é uma pesquisa
aprofundada de um fenômeno contemporâneo em seu contexto real, através da coleta
direta de dados in loco pelo pesquisador, e eventualmente se baseando em diferentes
fontes de evidências.
O estudo de caso se caracteriza pela presença de um único ou reduzido número
participantes da amostra de estudo, e pelo grande volume de dados coletados a partir de
cada unidade de amostra. Podem envolver diversos níveis de análise, e combinar
diferentes métodos de coleta de dados, tais como entrevistas, questionários, observações
diretas e pesquisa documental. A evidência coletada no estudo de caso pode, portanto,
ter característica tanto qualitativa quanto quantitativa. O estudo de caso pode ser usado
para atingir diversos objetivos: descrição detalhada de um fenômeno, classificar ou
desenvolver uma tipologia, testar a teoria ou desenvolver novas teorias (Eisenhartdt,
1989; Bonoma, 1985).
As principais críticas feitas ao método de estudo de caso referem-se à sua falta
de objetividade e rigor científico, pois depende, fundamentalmente, da intuição e
julgamento do investigador, estando sujeito, portanto, à subjetividade (YIN, 2001;
BOYD et al., 1989). Dada a característica do método de estudo de caso, a principal
limitação desta pesquisa será a falta de generabilidade dos seus achados e conclusões.
No entanto, os achados desta pesquisa permitirão compreender a dinâmica da
internacionalização de empresas referente sob a ótica de seus recursos e competências
em relação a inovação em serviços que indicarão caminhos para novos
desenvolvimentos na área. Outra limitação característica é a subjetividade do
pesquisador, tanto na coleta de dados quanto a própria análise dos dados da pesquisa.
Uma vez que o principal objetivo deste trabalho é verificar como as
competências voltadas para a inovação em serviços podem se tornar um fator
competitivo e de diferenciação para a prospecção e crescimento na internacionalização
de empresas, a escolha deste método está fundamentada no estudo aprofundado de uma
empresa que reúne os elementos necessários para explicar o problema de pesquisa
proposto neste estudo.
Para a escolha deste método, deve-se considerar o baixo grau de
desenvolvimento dos estudos brasileiros na área de serviços - especialmente focando o
21
tema de internacionalização de empresas, ainda mais por se tratar de uma empresa que
investe diretamente no exterior. Considera-se assim que uma pesquisa exploratória
apresentaria melhores resultados, e o estudo de caso, o método mais recomendável
quando a questão de pesquisa encontra-se pouco estruturada (YIN, 2001).
Para amostra específica para este estudo, foi selecionada a Vulcabrás/Azaléia, a
maior empresa do setor calçadista no Brasil, que apresenta, através do investimento
direto no exterior, elementos específicos de internacionalização e inovação em serviços,
os quais ilustram o tema abordado nesta pesquisa.
Com o objetivo de enriquecer a análise, a coleta de dados será realizada de duas
formas. Serão levantados dados secundários através de documentos internos e externos
à empresa. Dentre os principais documentos que embasarão o presente trabalho
encontram-se os relatórios de administração, mas também serão usados, quando
pertinentes, outras fontes tais como noticias de imprensa especializada e informes a
órgãos públicos. Yin (2001) atenta que os registros secundários não podem ser aceitos
como precisos dos eventos e seu uso deve ser estruturado para que sirva para corroborar
as evidencias coletadas por outras fontes. Assim, serão também coletados dados
primários através de entrevistas in loco. Esta busca de diferentes fontes de informações
tem por objetivo a triangulação de dados (YIN, 2001; Eisenhartdt, 1989; Bonoma,
1985), no qual o conjunto de dados coletados possa convergir em um mesmo sentido,
ampliando o entendimento e a validade das conclusões obtidas.
As entrevistas serão realizadas com pelo menos dois executivos na matriz e da
filial colombiana, obrigatoriamente inseridos no processo de atuação internacional.
Serão adotadas entrevistas semi-estruturada, por possuir uma maior flexibilidade, e para
essa etapa será proposto um protocolo de entrevista. Segundo Yin (2001), o protocolo é
indicado para orientar a condução do estudo de caso, proporcionando uma maior
confiabilidade à investigação que está sendo efetuada.
O protocolo de entrevista será previamente validado junto a 2 pesquisadores da
área e com um executivo de empresa com atuação internacional. A análise dos dados
será eminentemente qualitativa, descritivo-interpretativa. Resumidamente, a estrutura
deste estudo está demonstrada na figura 3 a seguir.
22
Coleta de
dados
secundários
Estudos de
caso
Revisão
Teórica
Figura 3 – Etapas estruturadas da pesquisa
Fonte: elaborado pela autora
Análise de
dados
Relatório
final
23
7.
CRONOGRAMA
Para a realização do trabalho proposto, sugere-se o seguinte cronograma de
atividades.
2009
Projeto
jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez
Workshop
x
Qualificação
x
Entrevistas
x
exploratórias
Revisão
x x x x x x x x x x x x x x x x
Bibliográfica
Coleta de
Dissertação
Pesquisa
x x x x x
Dados
Análise dados
Redação
Defesa
x x x x
x x x x x x
x
24
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