FACULDADES INTEGRADAS DA UNIÃO EDUCACIONAL DO PLANALTO
CENTRAL
Aprovadas pela Portaria SESu/MEC Nº 368/2008 de 19/05/2008 (DOU 20/05/2008)
CLIMA ORGANIZACIONAL: AVALIAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO NO 26º
BATALHÃO DE POLÍCIA MILITAR DE SANTA MARIA - DF
HERMENEGILDO FERREIRA DOS SANTOS
Gama - DF
2013
HERMENEGILDO FERREIRA DOS SANTOS
CLIMA ORGANIZACIONAL: AVALIAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO NO 26º
BATALHÃO DE POLÍCIA MILITAR DE SANTA MARIA - DF
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
ora apresentado no curso de Graduação
em Administração de Empresas das
Faculdades
Integradas
da
União
Educacional do Planalto Central, como
parte dos requisitos para obtenção do
título de Bacharel em Administração.
Orientadora: Profª. M.Sc. SURAMA CAVALCANTI MIRANDA
Gama - DF
2013
ii
Santos, Hermenegildo Ferreira dos.
Clima organizacional: avaliação do ambiente e trabalho no
26º batalhão de policia militar de Santa Maria-DF. /
Hermenegildo Ferreira dos Santos. – Brasília, 2013.
103p. il. color. : Projeto (Graduação /
Administração).
União Educacional do Planalto Central / Faculdades Integradas da
União Educacional do Planalto Central / Curso de Administração.
1. Clima organizacional. 2.Ambiente de trabalho.
3.Pesquisa de clima organizacional. I.Título.
iii
HERMENEGILDO FERREIRA DOS SANTOS
CLIMA ORGANIZACIONAL: AVALIAÇÃO DO AMBIENTE DE TRABALHO DO
26º BATALHÃO DE POLÍCIA MILITAR DE SANTA MARIA - DF
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC),
aprovado como requisito parcial para
obtenção do grau de Bacharel em
Administração no Curso Administração
de
Empresas
das
Faculdades
Integradas da União Educacional do
Planalto Central.
Data de Aprovação:
_____/_____/_____
Banca Examinadora:
____________________________________________
Profª. M.Sc. Surama Cavalcanti Miranda
Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
____________________________________________
Profº. M.Sc. André Luiz Dutra Fenner
Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
____________________________________________
Profº. M.Sc. Romilson Aiache
Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central
iv
LISTA DE SIGLAS
26º BPM – Vigésimo Sexto Batalhão de Polícia Militar
PCDF – Polícia Civil do Distrito Federal
PCO – Pesquisa de Clima Organizacional
PMDF – Polícia Militar do Distrito Federal
UPM – Unidade Policial Militar
PP - 1ª Seção - Planejamento de Pessoal
IECT - 2ª Seção - Inteligência Estratégica, Ciência e Tecnologia
OD - 3ª Seção - Operações e Doutrina
AICS - 5ª Seção - Assuntos Institucionais e Comunicação Social
Orçamento - 6ª Seção – Orçamento
Projetos - 7ª Seção – Projetos
Acriminal - 8ª Seção - Análise Criminal
Legislação - 9ª Seção – Legislação
GQ - 10ª Seção - Gestão de Qualidade
GCG - Gabinete do Comando Geral
SG - Secretária-Geral
CI - Centro de Inteligência
CPCDH - Centro de Polícia Comunitária e Direitos Humanos
CCS - Centro de Comunicação Social
DOP - Departamento Operacional
DGP- Departamento de Gestão de Pessoal
DLF - Departamento de Logística e Finanças
DEC - Departamento de Educação e Cultura
v
DSAP - Departamento de Saúde e Assistência ao Pessoal
DCC - Departamento de Controle e Correição
CPRM - Comando de Policiamento Regional Metropolitano
CPRO - Comando de Policiamento Regional Oeste
CPRL - Comando de Policiamento Regional Leste
CPRS - Comando de Policiamento Regional Sul
CME - Comando de Missões Especiais
9º BPM - Batalhão de Polícia Militar
25º BPM - Batalhão de Polícia Militar
26º BPM - Batalhão de Polícia Militar
27º BPM - Batalhão de Polícia Militar
28º BPM - Batalhão de Polícia Militar
4º BPM de ROTAM - Batalhão de Polícia Militar Rondas Ostensiva Tática
Motorizada
9º BPEsc - Batalhão de Policiamento Escolar
9º BPTran - Batalhão de Policiamento de Trânsito
P/1 - Seção de Pessoal
P/2 - Seção de Investigação
P/3 - Seção de planejamento
P/4 - Seção de Manutenção e Logística
P/5 - Seção de Comunicação
PCSV - Policiamento do Comando e Serviço
CM - Comando de Manutenção
vi
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma Geral da Polícia Militar do Distrito Federal e do 26º Batalhão
de Polícia Militar de Santa Maria – DF (Adaptado pelo autor) ..................................26
Figura 2: Hierarquia de necessidades de Maslow.....................................................35
Figura 3: Teoria da motivação das expectativas .......................................................38
Figura 4: Formas de comunicação organizacional ....................................................41
Figura 5: A Grade Gerencial Blake e Mouton............................................................50
Figura 6: A Teoria da meta e do caminho .................................................................53
Figura 7: Fatores utilizados na pesquisa do clima organizacional do 26º BPM.........60
vii
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Efetivo do 26º BPM ...................................................................................21
Tabela 2: Essência da cultura organizacional de Robbins ........................................27
Tabela 3: Elementos da cultura organizacional.........................................................28
Tabela 4: Pilares do “Check-Up” Organizacional ......................................................30
Tabela 5: As cinco das leis de pesquisa de clima organizacional .............................33
Tabela 6: Teoria de dois fatores de Herzberg ...........................................................36
Tabela 7: Mapa do Site da Intranet da PMDF ...........................................................44
Tabela 8: Fatores empregados na pesquisa do clima organizacional do 26º BPM...61
Tabela 9: Faixa Etária do 26º BPM ...........................................................................63
Tabela 10: Sexo dos policiais militares .....................................................................64
Tabela 11: Tempo de serviço na PMDF....................................................................65
Tabela 12: Tempo de serviço no 26º BPM ................................................................66
Tabela 13: Posto ou graduação dos policiais militares..............................................68
Tabela 14: Periodicidade da PCO .............................................................................69
Tabela 15: Motivação com as atividades no 26º BPM ..............................................70
Tabela 16: Premiação pela qualidade .......................................................................71
Tabela 17: Sucesso na carreira profissional..............................................................72
Tabela 18: Satisfação no trabalho.............................................................................73
Tabela 19: Pretensão em trabalhar no 26º BPM .......................................................74
Tabela 20: Realização das atividades com satisfação ..............................................75
Tabela 21: Informação sobre os acontecimentos no 26º BPM..................................76
Tabela 22: Informações para realizar o trabalho no 26º BPM ...................................77
Tabela 23: Existência de boa comunicação entre os policiais militares do 26º BPM 78
Tabela 24: Reconhecimento do trabalho pelo chefe imediato...................................79
Tabela 25: Chefe imediato ajuda é justo ...................................................................80
Tabela 26: Chefe imediato ajuda quando necessito..................................................81
Tabela 27: Cooperação entre os policiais militares ...................................................82
Tabela 28: Gosto da maioria dos colegas de trabalho no 26º BPM ..........................83
Tabela 29: Existência de união entre pessoas do 26º BPM ......................................84
Tabela 30: Orgulho em trabalhar no 26º BPM...........................................................85
Tabela 31: Ambiente físico do local de trabalho no 26º BPM....................................86
Tabela 32: Imagem do 26º BPM perante a comunidade ...........................................87
viii
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Efetivo do 26º BPM...................................................................................22
Gráfico 2: Faixa Etária...............................................................................................64
Gráfico 3: Sexo dos policiais militares.......................................................................65
Gráfico 4: Tempo de serviço na PMDF .....................................................................66
Gráfico 5: Tempo de serviço no 26º BPM .................................................................67
Gráfico 6: Posto ou graduação dos policiais militares ...............................................68
Gráfico 7: Periodicidade da PCO na PMDF ..............................................................69
Gráfico 8: Motivação com as atividades no 26º BPM................................................70
Gráfico 9: Premiação pela qualidade ........................................................................71
Gráfico 10: Sucesso na carreira profissional.............................................................72
Gráfico 11: Satisfação no trabalho ............................................................................73
Gráfico 12: Pretensão em trabalhar no 26º BPM ......................................................74
Gráfico 13: Realização das atividades com satisfação .............................................75
Gráfico 14: Informação sobre os acontecimentos no 26º BPM .................................76
Gráfico 15: Informações para realizar o trabalho no 26º BPM ..................................77
Gráfico 16: Existência de boa comunicação entre os policiais militares do 26º BPM78
Gráfico 17: Reconhecimento do trabalho pelo chefe imediato ..................................79
Gráfico 18: Chefe imediato é justo ............................................................................80
Gráfico 19: Chefe imediato ajuda quando necessito .................................................81
Gráfico 20: Cooperação entre os policiais militares ..................................................82
Gráfico 21: Gosto da maioria dos colegas de trabalho no 26º BPM..........................83
Gráfico 22: Existência de união entre as pessoas do 26º BPM.................................84
Gráfico 23: Orgulho em trabalhar no 26º BPM ..........................................................85
Gráfico 24: Ambiente físico do local de trabalho no 26º BPM ...................................86
Gráfico 25: Imagem do 26º BPM perante a comunidade ..........................................87
ix
RESUMO
O presente trabalho foi realizado com objetivo de analisar os fatores críticos do clima organizacional
no 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria - DF. A Polícia Militar do Distrito Federal, em seu
planejamento estratégico (PMDF, 2011) definiu ações estratégicas de gestão de pessoal direcionadas
a estimular a valorização e motivação do capital intelectual e a qualificação dos policiais militares.
Atualmente, a PMDF está em processo de transformação, readequando a estrutura organizacional e
buscando novos modelos de gestão. Diante desse contexto, surge à oportunidade de buscar uma
ferramenta para identificar oportunidades de melhoria contínua no ambiente de trabalho, a pesquisa
de clima organizacional. Este trabalho tem o objetivo de identificar os principais conflitos que ocorrem
no ambiente interno do 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria, com estudo do clima
organizacional, através da avaliação do ambiente, que é uma forma de diagnóstico e serve para
minimizar conflitos entre as necessidades dos indivíduos e da organização. Para tanto, foi aplicada
pesquisa de clima organizacional com oitenta questionários aos policiais militares da atividade fim e
da atividade meio do 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria, que deve ser considerado como
estratégia para identificar oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho. Com os
resultados obtidos no presente trabalho busca-se a contribuição para novas pesquisas e através das
conclusões e recomendações enunciadas busca-se proveito ao 26º Batalhão de Polícia Militar de
Santa Maria e a corporação em geral, e principalmente melhoria na qualidade de vida dos cidadãos
do Distrito Federal.
Palavras-Chaves: Clima Organizacional; Ambiente de Trabalho; Pesquisa de Clima Organizacional.
x
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................14
1.1 Tema ............................................................................................................16
1.2 Justificativa ......................................................................................................16
1.3 Problemas da Situação....................................................................................17
1.4 Hipótese...........................................................................................................17
1.5 Objetivos..........................................................................................................17
1.5.1 Objetivo Geral ...........................................................................................17
1.5.2 Objetivos Específicos ................................................................................17
2. PERFIL DA INSTITUIÇÃO.................................................................................18
2.1 Histórico...........................................................................................................18
2.1.1 Áreas de Atuação do 26º BPM..................................................................21
2.1.2 Quantificação dos Recursos Humanos do 26º BPM .................................21
2.1.3 Rotatividade de Pessoal no 26º BPM........................................................21
2.2 Perfil Estratégico..............................................................................................22
2.2.1 Visão da Polícia Militar de Santa Maria – DF ............................................22
2.2.2 Missão da Polícia Militar de Santa Maria - DF ..........................................23
2.3 Estrutura Organizacional .................................................................................23
3 REFERENCIAL TEÓRICO .....................................................................................27
3.1 Cultura e Clima Organizacional .......................................................................27
3.2 Rotatividade de Pessoal – “TURNOVER”........................................................30
3.3 Pesquisa de Clima Organizacional ..................................................................32
3.4 Motivação ........................................................................................................34
3.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades ...................................................34
3.4.2 Teoria X e Teoria Y ...................................................................................35
3.4.3 Teoria dos Dois Fatores ou Motivação-Higiene ........................................36
3.4.4 Teoria das Necessidades de MCCLELLAND............................................36
3.4.5 Teoria do Reforço......................................................................................37
3.4.6 Teoria da Motivação das Expectativas......................................................37
3.4.7 Teoria da Equidade ...................................................................................38
3.5 Satisfação ........................................................................................................39
3.6 Comunicação Organizacional ..........................................................................40
3.7 Liderança .........................................................................................................47
3.7.1 Teoria Genética.........................................................................................48
3.7.2 Teoria dos Traços .....................................................................................48
xi
3.7.3 Teorias Comportamentais .........................................................................49
3.7.4 Teorias das Contingências........................................................................51
3.8 Relacionamento Interpessoal ..........................................................................54
3.9 Imagens da Organização.................................................................................55
4 METODOLOGIA.....................................................................................................57
4.1 Tipo de Pesquisa .............................................................................................58
4.2 Universo e Amostra .........................................................................................61
4.3 Instrumento de Pesquisa .................................................................................62
5 ANÁLISES E RESULTADOS .................................................................................63
5.1 Faixa etária dos policiais militares do 26° BPM (anos) ....................................63
5.2 Sexo dos policiais militares do 26º BPM..........................................................64
5.3 Tempo de serviço dos policiais militares na PMDF .........................................65
5.4 Tempo de serviço dos policiais militares no 26º BPM (anos) ..........................66
5.5 Posto ou graduação.........................................................................................68
5.6 A corporação realiza periodicamente pesquisa de clima organizacional para
diagnosticar e analisar o ambiente interno dos Batalhões apartir do levantamento
de suas necessidades ...........................................................................................69
5.7 Sinto-me motivado com minhas atividades no 26º BPM..................................70
5.8 No 26º BPM os policiais militares são premiados na proporção da qualidade de
seu trabalho ...........................................................................................................71
5.9 Estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional no 26º
BPM.......................................................................................................................72
5.10 Estou satisfeito em trabalhar no 26º BPM .....................................................73
5.11 Pretendo trabalhar no 26º BPM por muito tempo ..........................................74
5.12 Os policiais militares do 26º BPM realizam suas atividades com satisfação .75
5.13 Sinto-me bem informado sobre o que acontece no 26º BPM ........................76
5.14 Recebo as informações necessárias para realizar o meu trabalho no 26º BPM
...............................................................................................................................77
5.15 Existe uma boa comunicação entre os policiais militares do 26º BPM ..........78
5.16 Meu chefe imediato no 26º BPM sabe reconhecer um trabalho bem feito ....79
5.17 Meu chefe imediato no 26º BPM sabe ser justo ............................................80
5.18 Meu chefe imediato no 26º BPM me ajuda quando necessito.......................81
5.19 Existe cooperação entre os policiais militares no 26º BPM ...........................82
5.20 Eu gosto da maioria dos meus colegas de trabalho no 26º BPM ..................83
5.21 Existe união entre as pessoas do 26º BPM ...................................................84
5.22 Sinto orgulho em trabalhar no 26º BPM.........................................................85
5.23 O ambiente físico do meu local de trabalho no 26º BPM encontra-se ...........86
5.24 Qual a imagem o 26º BPM tem perante a comunidade .................................87
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES ...................................................................88
xii
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÂFICAS .......................................................................98
APÊNDICE A...........................................................................................................101
xiii
14
1 INTRODUÇÃO
O presente Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) consiste no Relatório
Final de Pesquisa relativo ao Estágio Supervisionado do Curso de Administração
das Faculdades Integradas da União Educacional do Planalto Central – FACIPLAC,
na área de Gestão Organizacional.
Nos tempos atuais, a corrida em busca da excelência vem fazendo com
que as organizações se tornem cada vez mais competitivas, no sentido de produzir
bens e serviços de qualidade e que garantam a plena satisfação do cliente. Se por
um lado, pode-se constatar essa preocupação nas empresas privadas, por outro é
preciso reconhecer que as organizações públicas não podem prescindir dessa
perspectiva, sob a pena de não sobreviverem ao processo de mudança de
paradigmas.
Qualquer organização que permanecer indiferente a esse processo de
mudança estará fadada ao insucesso, e até mesmo ao caos. Atualmente, no caso
das organizações públicas brasileiras já se percebe um esforço para a redefinição
de seus objetivos, voltando-os para o cidadão-cliente e para seus colaboradores. A
Polícia Militar do Distrito Federal - PMDF, em seu planejamento estratégico (PMDF,
2011) definiu ações estratégicas de gestão de pessoal direcionadas a estimular a
valorização e motivação do capital intelectual e a qualificação dos policiais militares.
Neste sentido, deve-se atentar para área de recursos humanos, área
estratégica e de progresso que está relacionada com a melhora da eficácia
organizacional, e funciona também como um agente de mudanças. Atualmente, a
PMDF está em processo da transformação, readequando a estrutura organizacional,
buscando novos modelos de gestão, desenvolvendo projetos sociais e de
assistência ao público interno, marchando para a valorização do seu capital humano.
Segundo Rosso (2004, p. 33), a gestão de pessoas passou a ser o novo
paradigma da modernidade administrativa. Segundo o autor as pessoas não podem
ser tratadas meramente como recursos a fim de evitar o taylorismo que limitava o
trabalhador.
15
Um dos maiores recursos que uma organização pode possuir são seus
recursos humanos, neste sentido, torna-se fundamental uma política de valoração e
profissionalização destes, para que a organização possa alcançar a efetividade.
Nunca se atribuiu tanta importância à valorização dos recursos humanos
como no momento atual. A instituição que não inclui a valorização de seu capital
humano em primeiro plano, não poderá assegurar patamares cada vez mais
próximos da excelência nos serviços prestados à sociedade.
Dentro desse contexto, situa-se a questão da pesquisa de clima
organizacional, que deve ser considerada como uma estratégica para identificar
oportunidades de melhorias contínuas no ambiente de trabalho. Com a finalidade da
concentração da pesquisa e um aprofundamento de seu conteúdo o tema deste
trabalho foi delimitado para a pesquisa do clima organizacional visando avaliar o
ambiente de trabalho dos policiais do 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria.
Este trabalho tem o objetivo de identificar os principais conflitos que
ocorrem no ambiente interno do 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria. O
trabalho consiste em estudo sobre o clima organizacional do 26º BPM, por meio da
avaliação do ambiente de trabalho, que é uma forma de diagnóstico e serve para
minimizar conflitos entre as necessidades dos indivíduos e das organizações, além
de identificar, principalmente, quais políticas e diretrizes a organização deve adotar
para cumprir sua missão.
O 26º Batalhão de Polícia Militar deve utilizar políticas que contemplem a
utilização da pesquisa de clima organizacional, pois de acordo com Rosso (2004, p.
86), as medidas de diagnóstico do ambiente interno têm o caráter prevencionista,
que deve ser o objetivo principal de qualquer empresa que trabalha com conceitos
de planejamento estratégico, como é o caso atual da PMDF, em seu plano
estratégico (2011- 2022) planejando a segurança do cidadão do Distrito Federal no
século XXI.
Por meio da pesquisa de clima organizacional, segundo Rosso (2004, p.
79), identifica-se o grau de satisfação das pessoas no ambiente de trabalho e seu
maior objetivo é mapear os fatores críticos de satisfação interna dentro da empresa.
16
Nesse sentido, o trabalho é relevante para a comunidade, pois um policial
militar com melhor desempenho humano no trabalho pode atender com qualidade os
cidadãos, seus verdadeiros clientes, e desse modo, contribuir com a melhoria dos
serviços prestados à sociedade.
No planejamento estratégico da Polícia Militar do Distrito Federal é listado
como um dos principais fatores críticos de sucesso, “A disponibilidade de recursos
humanos em quantidade adequada, capacitados, motivados e disciplinados” (PMDF,
2011, p. 36).
Sem dúvida para que uma unidade policial militar possa cumprir seu papel
é necessário que ela atraia e mantenha em seu efetivo existente policiais militares
altamente motivados e comprometidos com a missão da corporação.
O presente trabalho justifica-se pelo imperativo de se construir
instrumentos que possam diagnosticar os principais conflitos que ocorrem no
ambiente interno do 26º Batalhão da Polícia Militar do Distrito Federal. Dessa forma,
servirá como uma valiosa ferramenta de gestão estratégica.
1.1 Tema
Clima Organizacional: avaliação do Ambiente de Trabalho do 26º Batalhão de
Polícia Militar de Santa Maria – DF.
1.2 Justificativa
O problema é atual, face às mudanças enfrentadas pelas empresas que
buscam a eficiência dos seus meios de processos existentes que são modificados,
mudados, implementado e até recomeçados do zero.
Esta pesquisa se justifica em razão da recente reestruturação do quadro
organizacional da Polícia Militar do Distrito Federal. E o crescimento desordenado de
crimes e os motivos de grande insatisfação no ambiente do 26º Batalhão de Polícia
Militar.
17
1.3 Problemas da Situação
Avaliação do clima organizacional no 26º Batalhão de Polícia Militar de
Santa Maria – DF: com a normatização de serviço voluntário poderá satisfazer os
policiais militares?
1.4 Hipótese
A criação e normatização do serviço voluntário trouxe satisfação dos
policiais militares.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo Geral
Identificar os principais conflitos que ocorrem no ambiente do 26º
Batalhão de Polícia Militar do Distrito Federal, produzindo um conhecimento
institucional que venha a assessorar as novas tomadas de decisão.
1.5.2 Objetivos Específicos




Demonstrar para o 26º Batalhão de Polícia Militar, a importância da
pesquisa do clima organizacional dentro de uma organização;
Identificar o grau de satisfação e motivação dos policiais militares dentro
do ambiente de trabalho do 26º BPM;
Identificar oportunidades de melhorias no ambiente de trabalho do 26º
Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria; e
Verificar se existe confiança, apoio, harmonia e considerações entre
policiais do 26º BPM.
18
2. PERFIL DA INSTITUIÇÃO
2.1 Histórico
Antes da criação do assentamento de Santa Maria, a Polícia Militar do
Distrito Federal fazia o policiamento rural da área por meio através da extinta 6ª
Companhia de Polícia Militar Independente do Gama, hoje 9º Batalhão de Polícia
Militar, por meio de um Pelotão Rural, composto por duas viaturas e um efetivo de
quarenta policiais militares, destacado para cumprir o policiamento na área rural. O
pelotão ficava aquartelado em uma chácara, que era conhecida, como limoeiro, na
época desapropriada, na altura da QR 105.
Em 1990 foi criado o assentamento de Santa Maria e mais tarde, o
Pelotão Rural existente recebeu a atribuição de Policiamento Urbano, ganhando
assim mais duas viaturas e oitenta policiais militares.
Com o crescimento populacional e demográfico da cidade, o Decreto do
GDF nº 17.905, datado de 11 de Dezembro de 1996, criou a 14ª Companhia de
Polícia Militar Independente para a Região Administrativa XIII. Através da Portaria
PMDF, datada de 17 de Dezembro de 1996, o Major Luiz Renato Fernandes
Rodrigues, foi nomeado Comandante da recém-criada Unidade, que herdou os
meios materiais e humanos do Pelotão de Santa Maria, bem como, duas instalações
que se situavam 01 (uma) na parte sul do assentamento e a outra na parte norte que
seria mais tarde a sede da Companhia.
Com a Portaria PMDF Reservada nº 126, de 19 de Dezembro de 1996, o
Comandante Geral incluiu o organograma da UPM na Corporação e ativou-a a
contar de 23 de Dezembro de 1996.
Em 20 de Fevereiro de 1997, numa solenidade no Comando Geral da
PMDF, o Major Antônio Durval da Matta Anaissi assumiu o Comando da 14ª
Companhia de Polícia Militar do Distrito Federal e já em sua gestão, através da
Portaria PMDF Reservada nº 137, de 18 de Junho de 1997, o comandante Geral
aprovou os quadros de organização e de distribuição de efetivos.
19
No dia 07 de Abril de 1998, a Sede da UPM mudou-se para as
instalações provisórias situada na Avenida Brigadeiro Pinto de Moura, s/nº, no Sítio
do Gama, localidade próxima à entrada da cidade de Santa Maria, vindo pela BR
040, onde se encontrava desenvolvendo o policiamento ostensivo a pé, motorizado
de Radio Patrulhamento e de motocicletas, em bicicletas e de trânsito, além de
frequentes patrulhas em operações desarmamentos nas quadras residenciais e
comerciais, pontos e terminais de ônibus e em seus interiores, além de outras
operações especiais.
No dia 19 de Maio de 1998, o Major Valmir Schmitt Vieira assumiu o
Comando da Unidade, a qual continua participando ativamente da vida da cidade,
em seus grandes eventos recreativos e socioculturais, preservando a ordem e
promovendo a segurança de seus cidadãos e de seus bens.
No dia 09 de Março de 1999 o Major Sebastião Davi Gouveia recebe o
Comando da 14ª Companhia de Polícia Militar Independente, em consequência,
aprimorou a sensibilidade para tratá-los da forma mais conveniente e justa possível.
Tendo certeza que esse espírito de servir ao público para o bem comum e estar
presente em cada um dos moradores da cidade de Santa Maria - DF.
No dia 27 de Maio de 1999, o Major José Carlos Casado da Silva assumiu
o Comando da Unidade, a qual continuou participando ativamente da vida da cidade,
em seus grandes eventos recreativos e socioculturais, preservando a ordem e
promovendo a segurança de seus cidadãos e de seus bens.
Em 10 de Abril de 2001, o Major Casado, passa o Comando da 14ª
Companhia para o Major José Geraldo Bezerra de Almeida, que se empenhou para
manter o nível do policiamento oferecido pela Polícia Militar e diminuir ainda mais os
índices de criminalidade nesta cidade, ocasião em que as instalações mudaram-se
do Sitio do Gama para a antiga Administração, QC 01 lote 01.
No dia 23 de Agosto de 2002, a Sede da Companhia mudou-se para o
atual endereço, Área Central 01, Quadra 01, Avenida Alagados de Santa Maria,
durante este Comando foi aprovado à alteração do Brasão de arma e insígnia do
Comandante através da Portaria PMDF nº 389 de 10 de outubro de 2003, publicada
20
no Boletim do Comando Geral nº 195 de 16 de Outubro de 2003 a qual alterou a
Portaria PMDF nº 190 de 23 de Setembro de 1998.
Em 03 de Março de 2005, o Major Bezerra, passa o Comando da 14ª
Companhia para o Major Edson Mendes Martins, que procurou aproximar o serviço
de
segurança
pública
da
comunidade,
desempenhando
um
policiamento
participativo, bem como lutou para aumentar o número de viaturas para suprir a
deficiência de pessoal e, com isso diminuir ainda mais os índices de criminalidade
nesta cidade.
Em 29 de janeiro de 2007, o Major Mendes, passa o Comando da l4ª
Companhia para o Major Néviton Pereira Júnior, que vem se empenhando até o
momento para manter o nível de policiamento empregado e melhorando a cada dia
para manter o índice de criminalidade baixo, empregando mais policiais nas ruas.
Em 24 de maio de 2010, o Tenente Coronel Néviton, passa o Comando
da 14ª Companhia para o Tenente Coronel Fialho, o qual continuou participando
ativamente da vida da cidade, em seus grandes eventos recreativos e socioculturais,
preservando a ordem e promovendo a segurança de seus cidadãos e de seus bens.
Em 11 de junho de 2010, por meio através do decreto nº 31.793, foi criado
o 26º Batalhão de Polícia Militar, em substituição a 14ª Companhia de Polícia Militar
Independente, o qual continuou com mesmo comando.
Em 03 de fevereiro de 2011, Tenente Coronel Fialho, passa o Comando
do 26º Batalhão para o Tenente Coronel Giuliano Costa de Oliveira, que vem com
uma transparente, procurando atender a sociedade e participando efetivamente
junto aos seus comandados até altas horas da madrugada com intenção de manter
o que está dando certo e melhorar o que precisar.
Em 1ª de março de 2012, o Tenente Coronel Giulliano, passa o Comando
do 26º Batalhão para o Tenente Coronel Jean, e o mesmo vem dando continuidade
ao trabalho de seu antecessor. (PMDF, 2011).
21
2.1.1 Áreas de Atuação do 26º BPM
O 26º Batalhão de Polícia Militar tem sua área de atuação delimitada sul,
cobrindo a área Rural dos Barreiros, divisa com a cidade de São Sebastião e faz
divisa com a área do Gama e Novo Gama- GO (PMDF, 2011).
2.1.2 Quantificação dos Recursos Humanos do 26º BPM
Em 30 de junho de 2011, o 26º Batalhão de Polícia Militar tinha como
efetivo existente 298 policiais militares. O efetivo previsto para este batalhão é de
614 policiais militares, pode-se observar uma falta de efetivo (claro) de 316 policiais
militares. Devem-se considerar outros fatores que causam impacto na produtividade
do batalhão, como restrição médica parcial (12 policiais militares), restrição médica
definitiva (10 policiais militares) e restrição judicial/restrição ao porte de armas (15
policiais militares), totalizando 37 policiais militares, aproximadamente 12,37% do
efetivo total do batalhão. Finalmente, se forem considerados todos os outros
afastamentos e o pessoal do expediente o batalhão emprega cerca de 180 policiais
militares na atividade fim para cumprir sua missão em uma área de atuação extensa,
além de prestar apoio ao Comando de Policiamento Regional Sul (PMDF, 2011).
2.1.3 Rotatividade de Pessoal no 26º BPM
É importante medir o índice de rotatividade de pessoal no 26º BPM. Para
essa mensuração, usou-se como base o índice de rotatividade proposto por
Chiavenato (2004), que funciona melhor considerando as saídas de pessoal na
organização, foi utilizado à fórmula que calcula o número de policiais militares que
saíram do batalhão durante um ano em relação ao número médio de policiais
militares existentes, durante esse mesmo período.
Índice de Rotatividade = Nº de PPMM que saíram do 26º BPM
Efetivo médio do 26º BPM
Tabela 1: Efetivo do 26º BPM
Mês
Efetivo
Mai/10
345
Jun/10 Jul/10
328
328
Fonte: Seção de pessoal do 26º BPM
Ago/10 Set/10
325
325
Out/10
317
Nov/10 Dez/10 Jan/11
314
307
305
22
Gráfico 1: Efetivo do 26º BPM
Fonte: Seção de pessoal do 26º BPM
Para o cálculo do índice de rotatividade foram coletados os dados na
Seção de Pessoal do 26º BPM, de acordo com a tabela nº 07 e gráfico nº 01 e
apresentado abaixo:
Índice de Rotatividade =
40
=
345 + 305
2
40
325
=
0,1230
=
12,30%
Pode-se concluir que o 26º BPM em um ano teve a diminuição de
aproximadamente 12,30% do seu efetivo.
2.2 Perfil Estratégico
2.2.1 Visão da Polícia Militar de Santa Maria – DF
“Ser reconhecida como instituição policial moderna e de referência
nacional na prevenção e na repressão imediata da criminalidade e da violência,
pautada na defesa e respeito aos direitos humanos, na filosofia de policiamento
comunitário, na análise criminal, no policiamento orientado para o problema e na
qualidade profissional de seus integrantes” (PMDF, 2011, p. 35).
23
2.2.2 Missão da Polícia Militar de Santa Maria - DF
“Promover a segurança e o bem-estar social por meio da prevenção e
repressão imediata da criminalidade e da violência, baseando-se nos direitos
humanos e na participação comunitária” (PMDF, 2011, p. 35).
2.3 Estrutura Organizacional
Decreto por força dos novos marcos regulatório – Lei nº 12.086/2009 (que
dispõe sobre os militares da Polícia Militar do Distrito Federal e do Corpo de
Bombeiros Militar do Distrito Federal) e do Decreto Federal nº 7.165/10 (que dispõe
sobre o organograma básico da Polícia Militar do Distrito Federal), a nova estrutura
organizacional da PMDF. Apresenta moderno modelo, baseado nas arquiteturas
organizacional funcional e departamental. Este novo modelo tem como finalidade a
orientação dos processos corporativos a uma gestão mais ágil e orientada a
resultados. (PMDF, 2011, p. 28).
Hoje a Polícia Militar do Distrito Federal conta com um efetivo 15.000
(quinze mil) homens. Sua Estrutura organizacional é ampla, especializada e
diversificada.
A Estrutura organizacional da Polícia Militar do Distrito Federal é
composta pelo Comandante Geral, sendo assessorado pelos órgãos de Apoio ao
Comando Geral, que são eles Gabinete do Comando Geral (GCG); Secretária Geral
(SG), responsável por despachar toda documentação junto ao Comandante Geral; o
Centro de Inteligência (CI), coordena as seções de investigação de todos os
Batalhões da Polícia Militar e responsável por todos os documentos sigilosos; Centro
de Policiamento Comunitário e Direito Humanos (CPCDH), responsável pelo
policiamento comunitário e direito humano da comunidade e o Centro de
Comunicação Social (CCS), responsável por toda comunicação da PMDF.
O Subcomandante Geral, responsável pelo Órgão de Planejamento
Estratégico, que é o Estado Maior órgão responsável por toda estrutura da Polícia
Militar, sendo a 1ª seção, responsável pelo Planejamento de Pessoal; 2ª seção,
responsável pela Inteligência Estratégica, Ciência e Tecnologia; 3ª seção,
responsável pelas Operações e Doutrina dentro da Polícia Militar; 4ª seção,
24
responsável pela Logística; 5ª seção, responsável pelos Assuntos Institucionais e
Comunicação Social; 6ª seção, responsável pelo Orçamento; 7ª seção, responsável
pelos Projetos a criado; 8ª seção, responsável pela Análise Criminal; 9ª seção,
responsável pela Legislação e 10ª seção responsável pela Gestão da Qualidade dos
Policiais.
O Comandante Geral e o Subcomandante geral também coordena os
órgãos de direção geral que é composto pelo Departamento de Gestão de Pessoal
(DGP), Departamento de Logística e Finanças (DLF), Departamento de Educação e
Cultura (DEC) e Departamento de Saúde e Assistente ao Pessoal (DSAP), órgãos
responsáveis pelo planejamento, pessoal, finanças, logística, ensino e instrução,
saúde e assistência social, inativo (aposentados).
O Departamento de Controle e Correição (DCC), responsável pela
Ouvidoria e Auditoria da Polícia Militar esta sob responsabilidade do Comandante e
Subcomandante Geral.
O Departamento Operacional (DOP) é subordinado ao Comandante e ao
Subcomandante geral e responsável pelo planejamento, pessoal, ensino e instrução
e assistência social dos cinco órgãos de direção setorial; comanda todos os
Comandos
de
Policiamento
Regionais,
como
(CPRM),
responsável
pelo
planejamento, direção, coordenação, controle e fiscalização das atividades de
policiamento da Região Central de Brasília.
Comando de Policiamento Regional Oeste (CPRO), responsável pelo
planejamento, direção, coordenação, controle e fiscalização das atividades de
policiamento do Setor Oeste de Brasília.
Comando de Policiamento Regional Leste (CPRL), responsável pelo
planejamento, direção, coordenação, controle e fiscalização da atividade de
policiamento do Setor Leste de Brasília.
Comando de Policiamento Regional Sul (CPRS), responsável pelo
planejamento, direção, coordenação, controle e fiscalização das atividades de
policiamento do Setor Sul de Brasília.
25
Comando de Policiamento Especializado (CME), responsável pelo
planejamento, direção, coordenação, controle e fiscalização das atividades de
Policiamento Aéreo, Policiamento de Floresta, Metroviário, Policiamento de
Rodovias, Policiamento de Presídios, Polícia Judiciária e fiscalização das atividades
de policiamento de Choque e Operações Especiais (BOPE).
O Comando de Policiamento Sul (CPRS), é responsável por 08 (oito)
Batalhões, sendo o 9º Batalhão de Polícia Militar, responsável pela área do Gama,
25º Batalhão de Polícia Militar, responsável pela área do Núcleo Bandeirante,
Candangolândia e Park Way; 26º Batalhão de Polícia Militar, responsável pela área
de Santa Maria, 27º Batalhão de Polícia Militar, responsável pela área do Recanto
das Emas, 28º Batalhão de Polícia Militar, responsável pela área do Riacho Fundo;
4º Batalhão da Rotam, responsável de apoiar em grandes eventos e ocorrências de
alto perigo em todos os Batalhões que compõe o Comando de Policiamento
Regional Sul; 9º Batalhão de Polícia Escolar é responsável em cobrir todos os
colégios da área que pertence ao Comando de Policiamento Regional Sul e o 9º
Batalhão de Polícia de Trânsito, responsável em cobrir ocorrência de trânsito nas
áreas que cobre o Comando de Policiamento Regional Sul.
O 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria é de responsabilidade do
Comando de Policiamento Regional Sul (CPRS). Atualmente, o 26º Batalhão de
Polícia Militar de Santa Maria é comandado por um Tenente Coronel e possui um
Major como Subcomandante. O comando do batalhão possui assessoramento
através de uma seção: secretaria, responsável por despachar toda documentação
junto ao comando. Hoje, na prática do 26º BPM é composto pela seção de pessoal
(P-1), seção de inteligência (P-2), seção de planejamento e operações (P-3), seção
de logística (P-4), seção de relações públicas e comunicação social (P-5), além de
possuir uma subseção de justiça e disciplina e outra subseção de manutenção. O
batalhão possui ainda um coordenador setorial do policiamento comunitário e um
comandante do grupamento tático operacional.
Também é dividida em 1ª Companhia, composta por 87 Policiais,
responsável pelo policiamento da área norte da cidade com Radiopatrulhamento e
postos Comunitários.
26
A
2ª Companhia, composta por 90 Policiais,
responsável pelo
policiamento da área sul da cidade com Radiopatrulhamento e Postos Comunitários.
Companhia Apoio, (serviço especializado) composta por 121 Policiais,
responsável pela área operacional de toda cidade. Policiais com altos conhecimento
e treinamento para combater crimes de altos vultos como sequestro.
Figura 1: Organograma Geral da Polícia Militar do Distrito Federal e do 26º Batalhão de Polícia Militar
de Santa Maria – DF (Adaptado pelo autor)
Fonte: Intranet PMDF, 26º BPM Santa Maria.
27
3 REFERENCIAL TEÓRICO
O clima organizacional está entre os principais pilares para o crescimento
de uma empresa, por uma razão óbvia: clima bom => colaboradores engajados =>
valorização do trabalho => que propicia um clima inovador => vantagens
competitivas => geração de valor para o negócio.
3.1 Cultura e Clima Organizacional
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 464), a cultura organizacional
pode ser definida como: “as atitudes e percepções compartilhadas por uma
organização, baseadas num conjunto de normas e valores fundamentais e que
ajudam os participantes a entender a organização”.
Chiavenato (2004, p. 164), define cultura organizacional como “conjunto
de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores atitudes e expectativas,
compartilhado por todos os membros da organização”.
De acordo com Robbins (2009, p. 226), a cultura organizacional é
composta por um sistema de valores comungados pelos colaboradores de uma
empresa, no qual este sistema diferencia as organizações. Um conjunto de
características, conforme tabela nº 01, define a essência da cultura organizacional:
Tabela 2: Essência da cultura organizacional de Robbins
Características Básicas
1- Inovação e propensão a riscos
2- Atenção aos detalhes
3- Orientação para os resultados
4- Orientação para as pessoas
5- Orientação para a equipe
6- Agressividade
7- Estabilidade
Fonte: Robbins (2009)
Definição da Essência
Grau de estímulo para funcionários serem
inovadores e assumirem riscos
Grau de precisão, análise e atenção aos detalhes
Grau em que os gestores focalizam os resultados
sobrepondo sobre os meios para alcança-los
Grau em que as decisões levam os efeitos dos
resultados sobre as pessoas
Grau que as atividades são organizadas
valorizando mais as equipes do que os indivíduos
Grau que mede a competição e agressão das
pessoas no ambiente de trabalho
Grau em que as atividades organizacionais são
conservadas em contraste com o crescimento da
empresa
28
Segundo Montana e Charnov (2006, p. 82), “cultura organizacional é a
soma total dos valores, costumes, tradições e significados que tornam única uma
empresa. Esse aspecto costuma ser chamado de caráter de uma organização”.
Segundo Robbins (2009, p. 228), a cultura organizacional possui diversas
funções, entre elas: definir fronteiras e diferenciar as empresas, conceder identidade
aos colaboradores de uma organização, comprometer os objetivos da empresa aos
interesses pessoais, estabilizar o sistema social, no sentido de manter a coesão
empresarial e orientar os comportamentos dos empregados.
Segundo Wagner III (2006, p. 368), as normas e valores de uma
organização possuem elementos superficiais que são comunicados de uma pessoa
para a outra para interpretar os acontecimentos no cotidiano das empresas,
conforme tabela nº 03, abaixo:
Tabela 3: Elementos da cultura organizacional
Elemento
Descrição
Cerimônias Eventos especiais nos quais os membros da organização celebram os
mitos, heróis e símbolos da empresa
Ritos
Atividades cerimoniais destinadas a comunicar ideias específicas ou a
realizar determinados propósitos.
Rituais
Ações regularmente repetidas para reforçar normas e valores culturais
Histórias
Relatos de eventos passados que ilustram e transmitem normas e
valores culturais profundos
Mitos
Histórias imaginárias que ajudam a explicar atividades ou eventos que
de outro modo poderiam ser confundidos
Heróis
As pessoas de sucesso que corporificam os valores e o caráter da
organização e de sua cultura
Símbolos
Objetos, ações ou eventos dotados de significados especiais e que
permitem aos membros da organização trocarem ideias complexas e
mensagens emocionais.
Linguagem Um conjunto de símbolos verbais que geralmente reflete a cultura
particular da organização
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2006)
De acordo com Robbins (2009, p. 228), “a cultura torna-se um passivo
quando os valores compartilhados não estão em conformidade com aqueles que
podem melhorar a eficácia organizacional”.
Lacombe (2005), assevera que uma cultura organizacional bem definida
fornece consistência e coerência no processo decisório, contribuindo para a
organização atingir as metas e objetivos planejados.
29
Para Chiavenato (2004), o cerne da cultura de uma organização é
apregoado pela maneira com que ela trata seus empregados e clientes,
relacionados com o grau de lealdade e comprometimento dos seus integrantes para
com a empresa.
Segundo Robbins (2009), deve-se levar em conta também a cultura
nacional, pois pesquisas indicam que a cultura do país exerce mais impacto sobre
os empregados do que a cultura organizacional, um exemplo é no Brasil quando
acontece uma Copa do Mundo, parece que literalmente o país “para”,
diferentemente de alguns países em que o futebol não é muito importante.
De acordo com Lacombe (2005, p. 236), “o clima organizacional reflete o
grau de satisfação do pessoal com o ambiente interno da empresa”. O clima
organizacional: motivação,
satisfação,
relacionamento pessoal,
comunicação
organizacional, liderança, e imagem da organização, entre outras.
Chiavenato (2002, p. 305), define o clima organizacional como sendo ”a
qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou
experimentada
pelos
participantes
da
empresa
e
que
influencia
o
seu
comportamento”.
Se o clima organizacional é bom, as pessoas tendem a ser proativas,
partilhar conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados,
procurar inovar, ter iniciativas e agir com forte sentimento de “pertença”. Se
for muito ruim, tendem a fazer o mínimo indispensável para se manter no
emprego, ou às vezes, nem isso, agindo com descrença e revolta,
aumentando a rotatividade e o absenteísmo, que, com frequência, são
sintomas de clima organizacional negativo (LACOMBE, 2005, p. 236).
Segundo Rosso (2004, p. 78), “O clima organizacional é, portanto, o
reflexo direto de uma palavra: “sensação”. E a pergunta chave é: como as pessoas
que trabalham na sua empresa se sentem?”.
Em geral, clima e cultura organizacional são descritos como dois conceitos
intimamente associados, por estarem inseridos aspectos de um nos do
outro, de tal modo que se percebem aspectos do clima na cultura e viceversa (LUCK, 2010, p. 65).
Rosso (2004, p. 79), afirma que é comum algumas pessoas usarem
cultura como clima organizacional e vice-versa. Ele diferencia cultura de clima
organizacional, conforme a tabela nº 03, Pilares do “check-up” organizacional, no
30
seguinte aspecto: cultura organizacional é quando se fala de valores, clima
organizacional refere-se a sensações e sentimentos internos que aumentam ou
diminuem o grau de satisfação dos trabalhadores dentro das empresas.
Tabela 4: Pilares do “Check-Up” Organizacional
Fatores de Comparação
Palavras- chaves
Natureza de vida
Mudanças
Espectro de influência
Cultura Corporativa
Crenças,
valores,
símbolos,
ritos
organizacionais
Perene ou semi (tem
raízes)
Geralmente em longo
prazo,
sob
múltiplas
intervenções
Clima Organizacional
Grau de satisfação interno
Volátil
(depende
do
“vento” organizacional)
Mudanças ocorrem de
forma mais frequente e
com intervenções menos
complexas
Via de regra, influencia Nem sempre consegue
com mais facilidade (direta influenciar uma mudança
ou
indiretamente)
o cultural
CLIMA
ORGANIZACIONAL
Fonte: Rosso (2004, p. 80)
De acordo com Chiavenato (2004), o clima organizacional reflete a
maneira como as pessoas interagem entre si dentro da organização e como se
relacionam com os clientes da mesma.
3.2 Rotatividade de Pessoal – “TURNOVER”
Segundo Chiavenato (2004), a rotatividade de pessoal é definida como o
saldo da saída de empregados e a entrada de outros para substituí-los na
organização. Para manter o equilíbrio e sobreviver no decorrer do tempo, a cada
saída de um policial, o batalhão deveria ser compensado com a entrada de outro
policial.
“Define-se rotatividade de pessoal ou “turnover” como o fluxo de entrada e
saída, isto é, uma flutuação de pessoal entre uma organização e o seu ambiente”.
(NOMURA e GAIDZINSKI, 2005, p. 649).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006), empregados que lidam com
tarefas bastante simplificadas e rotineiras geralmente permanecem insatisfeitos, isso
31
contribui para o problema da rotatividade de pessoal, o que leva agravamento do
desempenho da organização.
A insatisfação no ambiente de trabalho provoca alta rotatividade na
empresa.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 125), “A substituição de
trabalhadores
que
deixam
voluntariamente
a
organização
é
um
encargo
dispendioso”. Quando a rotatividade é alta torna-se fundamental descobrir as
causas, que na maioria das vezes não eram cogitadas pelos dirigentes, pois pode
ser um problema global na organização ou de determinada chefia, por exemplo, em
um batalhão da polícia militar o fluxo de saída pode ser por causa de determinado
comandante.
Deve-se levar em conta não somente o encargo para a substituição de
um policial militar, mas se o mesmo deixa o batalhão para ir para outro for um
excelente policial, bem preparado e apresentar um desempenho melhor do que os
outros que ficam, ou bem melhor do que outro que vier ocupar seu lugar, a
rotatividade reduz a produtividade e a qualidade do serviço. Exemplo: um excelente
policial militar é apresentado para fazer o curso de ROTAN, e não retorna ao
batalhão e no seu lugar chega um policial com restrição médica, com restrição de
porte de arma de fogo, isso diminui a produtividade do batalhão.
Segundo Lacombe (2005), a rotatividade de pessoal tem um custo
elevado para a organização, pois é necessário mensurar todas as etapas do
processo de recrutamento, seleção, treinamento, além da perda de capital humano
que leva a perda de conhecimento, produtividade e qualidade de serviço.
A rotatividade de policiais militares para outros locais de trabalho deve ser
assunto de suma importância, a citação abaixo esclarece sobremaneira quando um
policial militar insatisfeito com a PMDF passa em concurso público para Polícia Civil
do Distrito Federal- PCDF.
Quando as pessoas abandonam esses trabalhos, as empresas perdem o
investimento que fizeram no desenvolvimento do funcionário. Nos piores
casos, funcionários experientes e descontentes assumem cargo na
concorrência. O investimento de uma empresa no desenvolvimento do
32
funcionário não só está perdido como, na verdade, acaba revertendo como
gratificação para uma empresa concorrente, que ganha acesso a um
conhecimento muito grande sobre as operações da empresa original
(WAGNER III e HOLLENBECK, 2006, p. 125).
De acordo com Chiavenato (2004, p. 88), a fórmula mais utilizada para o
cálculo do índice de rotatividade é: “o número de pessoas que se desligaram durante
um determinado período de tempo (um mês ou um ano) em relação ao número
médio de funcionários existente”.
Índice de Rotatividade = Nº de funcionários desligados
Efetivo médio da organização
Segundo Chiavenato (2004, p. 88), “rotatividade não é uma causa, mas
sim o efeito de algumas variáveis externas e internas”. Pode-se citar como exemplos
de variáveis externas: a conjuntura político-econômica, oferta e demanda por
empregos no mercado de trabalho, etc. Como variáveis internas pode-se citar: o
relacionamento interpessoal, as condições físicas do ambiente de trabalho, o estilo
gerencial, a comunicação organizacional, a motivação do empregado.
No desenvolvimento deste trabalho, o leitor observará que o índice de
rotatividade é influenciado pelas variáveis internas, que coincidem com as variáveis
da pesquisa de clima organizacional do 26º BPM.
De acordo com Lacombe (2005), a organização deve fazer algo se a
mesma possui índice de rotatividade elevado e os empregados estão saindo da
empresa. Torna-se essencial analisar o ambiente interno da empresa e levantar os
fatores que estão levando os funcionários à insatisfação, para isso é fundamental a
realização da pesquisa de clima organizacional. É importante verificar os motivos
que estão levando à alta taxa de rotatividade.
3.3 Pesquisa de Clima Organizacional
Segundo Taniguchi e Costa (2009), pesquisa de clima organizacional é
uma ferramenta para diagnosticar e analisar o ambiente interno das empresas a
partir do levantamento de suas necessidades.
Pesquisa de clima organizacional relata o grau de satisfação material e
emocional das pessoas no seu dia-a-dia de trabalho, portanto, seu objetivo
33
maior é oferecer um mapeamento de fatores críticos da satisfação interna
dentro da empresa (ROSSO, 2004, p. 80).
De acordo com Taniguchi e Costa (2009), a pesquisa de clima
organizacional tem o objetivo de mapear e retratar os fatores críticos que compõem
a motivação dos empregados.
A pesquisa de clima organizacional é um diagnóstico muito importante
para eficácia empresarial, pois “aquilo que não é medido também não pode ser
comprovadamente melhorado” (ROSSO, 2004, p. 80).
Rosso (2004, p. 80 - 83), com a intenção em minimizar erros e prejuízos
apresentou as cinco Leis da pesquisa de clima organizacional, conforme a tabela nº
05:
Tabela 5: As cinco das leis de pesquisa de clima organizacional
Leis gerenciais da PCO
Resumo da lei
Lei 01: “Não pesquise se não pretende Não
criar
expectativas
nos
agir depois”
colaboradores, PCO tem que “melhorar
alguma coisa”. Não fazer a PCO
simplesmente
por
fazer,
se
a
organização não tem o interesse em agir
Lei 02: “planeje, planeje, planeje
É fundamental o planejamento da PCO,
pois um pequeno detalhe que não foi
observado poderá por a credibilidade da
PCO em jogo.
Lei 03: ”Discuta e priorize os fatores A PCO deve abranger várias áreas,
críticos a serem pesquisados”
assim o diagnóstico será mais preciso.
Deve-se dar maior atenção ao fator
crítico liderança.
Lei 04: “Crie estratégias e comprometa Deve-se comunicar os resultados da
seus colaboradores”
PCO diretamente aos colaboradores da
empresa,
criando
grupos
para
implementar as soluções dos problemas
diagnosticados.
Lei 05: “O hábito faz o monge”
Deve-se transformar os resultados em
indicadores
do
desempenho,
monitorando-os periodicamente
Fonte: Rosso (2004, p. 80 - 83)
34
Segundo Rosso (2004 p. 54) um erro comum é a empresa utilizar
modelos de pesquisa de clima organizacional padrão, deve-se construir modelos
personalizados para a realidade da organização. Podem-se utilizar modelos já
existentes, mas estes devem ser adaptados para a empresa objeto de estudo. Um
modelo para um batalhão da Polícia Militar do Distrito Federal não pode ser aplicado
integralmente em uma fábrica de veículos automotores, e vice versa, pois a
realidade e os cenários são completamente diferentes.
3.4 Motivação
Segundo Montana e Charnov (2006, p. 227), “A motivação pode ser
descrita como o processo de estimular um indivíduo para empreender ação que
conduza a satisfação de uma necessidade ou à realização de uma meta desejada”.
Podemos definir motivação como um comportamento externado. As
pessoas motivadas dedicam um esforço maior ao seu desempenho do que
as desmotivadas. Mas essa definição é relativa e nos diz muito pouco. Uma
definição mais descritiva, embora menos substância, descreve motivação
como a disposição para fazer alguma coisa, que é condicionada pela
capacidade dessa ação de satisfazer uma necessidade do indivíduo
(ROBBINS, 2009, p. 48).
Segundo Wagner III e Hollenbeck, (2006, p. 472), “motivação pode ser
entendida como: fatores que iniciam, dirigem e sustentam o comportamento humano
no decorrer do tempo”.
Várias teorias sobre motivação são relevantes e podem ser aplicadas em
diferentes organizações, neste sentido, faz-se necessário um levantamento das
principais teorias da motivação.
3.4.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades
Uma das mais conhecidas teorias sobre motivação é a teoria da
hierarquia das necessidades de Maslow (1970), citado por Robbins (2009, p. 48),
“dentro de cada ser humano existe uma hierarquia de cinco necessidades”:
A) Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
B) Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
C) Sociais: incluem afeição, a sensação de pertencer a um grupo, aceitação e
amizade.
35
D) Estima: inclui fatores internos de estima como respeito próprio, autonomia e
realização; e fatores de estima externos, como status, reconhecimento e atenção.
E)
Auto-realização: a intenção de tornar-se tudo aquilo que se pode ser; inclui
crescimento, alcance do pleno potencial e autodesenvolvimento. (MASLOW,
1970), citado por ROBBINS (2009, p. 48).
De acordo com Robbins (2009, p. 49): “à medida que cada uma dessas
necessidades vai sendo atendida, a próxima torna-se a dominante”. A maioria das
pessoas procura satisfazer as necessidades mais básicas, depois com base no
tempo e na satisfação pessoal, busca as outras necessidades.
Figura 2: Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: Robbins (2009, p.49)
Segundo Maslow (1970), citado por Montana e Charnov (2006, p. 228),
“apenas as necessidades insatisfeitas são fontes primordiais de motivação”. Uma
necessidade satisfeita não motiva comportamento.
3.4.2 Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor (1960), citado por Robbins (2009, p. 50), propôs duas
visões distintas do ser humano: “uma basicamente negativa, chamada de Teoria X,
e outra basicamente positiva, chamada de Teoria Y”.
Nas teorias X e Y são estabelecidas premissas, onde na primeira as
necessidades de nível mais baixo dominam os empregados, se utilizarmos a
pirâmide das necessidades de Maslow, já na segunda pressupõe as necessidades
36
de nível mais elevado. McGregor (1960), citado por Robbins (2009), acreditava que
as premissas da Teoria Y são mais motivadas para os empregados.
3.4.3 Teoria dos Dois Fatores ou Motivação-Higiene
Segundo Montana e Charnov (2006), a teoria dos dois fatores é bastante
parecida com a de Maslow, no entanto, Herberg (1968), levou o foco para as
questões relacionadas ao trabalho. As necessidades de nível superior na hierarquia
de Maslow foram chamadas por Herzberg de fatores motivacionais, já as de níveis
inferiores de fatores higiênicos, que podem evitar a insatisfação, mas não promovem
a motivação dos empregados.
Tabela 6: Teoria de dois fatores de Herzberg
Fatores higiênicos que afetam a
insatisfação com trabalho
Qualidade da supervisão
Remuneração
Políticas corporativas
Condições físicas de trabalho
Relacionamento interpessoal
Fatores motivacionais que afetam a
satisfação com o trabalho
Oportunidades de promoção
Oportunidades de crescimento pessoal
Reconhecimento
Responsabilidade
Realização
Fonte: Robbins (2009, p. 51)
Ainda de acordo com Herzberg (1968), citado por Robbins (2009, p. 51),
“os fatores que levam à satisfação no trabalho são diferentes e independentes
daqueles que levam à insatisfação”.
3.4.4 Teoria das Necessidades de MCCLELLAND
Segundo Montana e Charnov (2006, p. 236), “O estudo de David
McClelland ressalta que existem certas necessidades que são aprendidas e
socialmente adquiridas por meio de interação com o meio ambiente”.
A teoria de McClelland pressupõe três necessidades no trabalho:
A) Necessidade de realização: o impulso para superar-se, atingir determinados
padrões, lutar pelo sucesso.
B) Necessidade de poder: a necessidade de induzir outras pessoas a se
comportarem como não fariam normalmente, de uma maneira que não é própria
do comportamento delas.
37
C) Necessidades de associação: o desejo por relacionamentos interpessoais
próximos e amigáveis. (McClelland, 1961), citado por ROBBINS (2009, p. 52).
David McClelland preocupava como as necessidades acima citadas
afetariam o comportamento dos empregados no ambiente de trabalho.
Segundo Montana e Charnov (2006) McClelland acreditava que as
necessidades de realização e de poder eram favoráveis ao aumento do alto
desempenho, enquanto que a necessidade de associação prejudicava a
objetividade.
3.4.5 Teoria do Reforço
Segundo Montana e Charnov (2006, p. 237), “teoria é baseada
principalmente no trabalho de Shinner e diz que o comportamento reforçado será
repetido, e que o comportamento não reforçado tende menos a repetir-se”.
De acordo com Robbins (2009, p. 55), “a teoria do reforço ignora as
condições internas do indivíduo, concentrando-se apenas no que acontece a ele ao
realizar uma ação qualquer”.
Montana e Charnov (2006) asseveram que a teoria do reforço afirma que
as consequências do comportamento do empregado determinam o nível de
motivação, pois o comportamento que é reforçado por uma recompensa será
repetido.
3.4.6 Teoria da Motivação das Expectativas
Segundo Monta e Charnov (2006, p. 239), “Teoria das expectativas supõe
que os indivíduos podem determinar quais resultados preferem e podem fazer
estimativas realistas das chances de consegui-los”.
Essa teoria foi desenvolvida para tentar explicar o comportamento em
termos das metas do empregado e de suas expectativas de alcança-las.
A figura nº 03 traz uma simplificação dessa teoria, mostrando também
seus principais elementos:
38
Figura 3: Teoria da motivação das expectativas
Esforço
Individual
Desempenho
Individual
Recompensas
Organizacionais
Metas Pessoais
Fonte: Robbins (2009, p. 61)
Segundo Montana e Charnov (2006, p. 239), “a teoria das expectativas
admite as diferenças individuais e diz que os indivíduos serão por suas expectativas
pessoais de recompensa e suas preferências por essas recompensas”.
3.4.7 Teoria da Equidade
De acordo com Robbins (2009), os empregados não trabalham
isoladamente em uma empresa, não trabalham no vácuo, os mesmos fazem
comparações.
Segundo a teoria da equidade os funcionários não só comparam o que
recebem do trabalho (resultados) com o que dedicam a ele (entradas), mas
também a sua relação resultados-entradas com relação resultados-entradas
de outros colegas relevantes (ROBBINS, 2009, p. 58).
Pode-se observar que de acordo com a teoria da equidade os
empregados não se preocupam somente com os salários que recebem pelo seu
serviço, mas também com a relação que outros colegas de trabalho recebem pelo
mesmo serviço.
Segundo Montana e Charnov (2006, p. 240), “a teoria da equidade diz
que a percepção de injustiça é um poderoso fator de motivação no local de
trabalho”.
De acordo com Chiavenato (2004), infelizmente, as empresas utilizam
com mais frequência à punição do que a recompensa para modificar ou aprimorar o
desempenho dos funcionários, utiliza-se mais o reforço negativo, como punições, do
que o reforço positivo, como ações de incentivo e motivações. Além disso, para
agravar a situação tentam retificar posteriormente do que prevenir antecipadamente
futuros erros.
39
Segundo Lacombe (2005), é importante lembrar que motivação não deve
ser uma ação isolada, mas sim um processo que demanda esforços contínuos.
3.5 Satisfação
De acordo com Siqueira (2008), a satisfação no trabalho possui múltiplos
conceitos e de acordo com a evolução histórica sofreu mutações em sua concepção.
Inicialmente ocorreu a aproximação de satisfação com motivação, posteriormente
passou a ser concebida como atitude, recentemente passou a ser compreendida
como um resultado do ambiente organizacional, onde leva em conta o vínculo
afetivo do empregado com seu trabalho.
Como nos esclarece Robbins (2009, p. 24), “satisfação no trabalho referese a um conjunto de sentimentos que um indivíduo nutre em relação ao seu
trabalho”.
Locke (1976), citado por Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 121), define
satisfação no trabalho como: “um sentimento agradável que resulta da percepção de
que nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos
ao próprio trabalho”.
Observa-se que o conceito de satisfação no trabalho é um pouco relativo,
ou seja, depende de cada pessoa, pois um empregado que está satisfeito em uma
empresa pode achar seu trabalho ótimo, enquanto outro que está insatisfeito pode
achar péssimo.
Neste sentido, faz-se necessário identificar o que determina a satisfação
no trabalho. De acordo com Robbins (2009), as variáveis que determinam a
satisfação no trabalho podem ser tarefas que exigem desafio, recompensas justas,
ambiente de trabalho que estimule e outros empregados que ajudem na realização
das tarefas.
O trabalho deve ser mentalmente desafiante para promover a satisfação.
Um exemplo disso é o filme: Tempos Modernos, Charles Chaplin, que retratou com
clareza o homem mecânico, de Taylor, quando o ator estava na linha de produção
apertando parafusos, repetição do mesmo movimento, até ficar alienado
40
mentalmente. Os trabalhadores preferem empregos desafiadores, que permitam a
utilização de suas habilidades e capacidades, além de trabalhos com riquezas de
tarefas. Deve-se levar em conta que, como nos esclarece Robbins (2009, p. 24),
“uma ocupação que é pouco desafiante torna-se entediante, mas o excesso de
desafios pode levar à frustração e ao sentimento de derrota”. Então, deve-se utilizar
condições moderadas de desafios, assim boa parte dos empregados terão prazer e
satisfação no trabalho.
Um sistema de promoções justo e sem ambiguidades promovem alto grau
de satisfação aos empregados. Exemplos disso é o antigo sistema de promoções na
PMDF para majores (antiguidade x merecimento) que não causava satisfação aos
policiais militares, pois critério de merecimento não era realmente apropriado.
De acordo com Wagner III e Hollenbeck (2006), a insatisfação do
trabalhador pode produzir nas organizações efeitos que merecem cuidados, entre
eles a elevação do custo de assistência médica, rotatividade e violência no local de
trabalho.
Uma questão que merece ser abordada é a relação entre a satisfação e a
produtividade no trabalho. Segundo Robbins (2009), nas décadas entre 1930 e 1950
tinha-se a ideia que um trabalhador satisfeito era mais produtivo, mas atualmente,
baseado em uma abrangente revisão das evidências, pode-se concluir que a
produtividade é que conduz à satisfação, não o inverso.
3.6 Comunicação Organizacional
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 463), pode-se definir
comunicação como: “a troca de informações entre pessoas por meio de um conjunto
comum de símbolos”.
Para Chiavenato (1999, p. 351), a comunicação representa a maior força
da organização ao lado do desejo de servir e do propósito comum, sendo esses os
três elementos principais da organização formal. Argumenta ainda que é pelo
processo de comunicação que o sistema cooperativo se torna dinâmico, facilita a
tomada de decisão e reflete o clima no ambiente da instituição.
41
De acordo com Silva (2003, p. 46), a comunicação é geralmente
conhecida como um dos fatores responsáveis pelo clima organizacional e atua como
meio influente nas atitudes dos membros da organização.
Figura 4: Formas de comunicação organizacional
Fonte: Wagner III e Hollenbeck (2006)
Segundo Montana e Charnov (2006, p. 190), conforme a figura nº 04,
pode identificar tipos diferentes de comunicação organizacional: comunicação de
cima para cima, comunicação de baixo para cima, comunicação lateral e
comunicação diagonal.
Comunicação de Cima para Baixo: segundo Montana e Charnov
(2006), as organizações utilizam com frequência esta forma de comunicação com o
objetivo de direcionar e controlar o desempenho dos subordinados na empresa.
Nas organizações militares é fácil a observação deste tipo de
comunicação, onde os pilares são: “a hierarquia e disciplina”, as ordens seguem a
cadeia de comando e são transmitidas de cima para baixo.
De acordo com Montana e Charnov (2006), os gestores devem repassar
as informações necessárias de uma forma clara e aceitável para o subordinado,
para que não ocorra transmissão de uma informação errada. Deve-se adotar um
vocabulário comum com intuito de se obter uma comunicação eficaz, tanto para falar
com os superiores quanto para falar com os subordinados.
42
Comunicação de Baixo pra Cima: segundo Montana e Charnov (2006),
este tipo de comunicação é fundamental para o planejamento e para o processo
decisório das organizações. A comunicação de baixo para cima além de servir para
avaliar o desempenho dos subordinados, serve também para identificar problemas
na empresa.
Nas organizações militares é importante ter o cuidado com os militares do
tipo “enquadrados”, aqueles que dizem somente o que o comandante quer ouvir,
para não receber como resposta: “está ponderando comigo?” Esse tipo de
comportamento não é bom nem para o militar e nem para a corporação, pois
suprime a criatividade e ideias novas que poderiam surgir para resolução de
problemas ou para melhorar a qualidade do serviço.
De acordo com Montana e Charnov (2006), os gestores para obterem
resultados satisfatórios com a comunicação de baixo para cima devem investir na
confiança no subordinado, pois este é o responsável em transmitir as informações.
Essa confiança deve ser conquistada com tempo, jamais imposta ou exigida, caso
contrário, os empregados transmitirão apenas o que o superior gostaria de ouvir,
mascarando a realidade da organização e consequentemente erros no planejamento
e na decisão.
Comunicação Lateral e Diagonal: segundo Montana e Charnov (2006),
este tipo de comunicação não segue a cadeia normal, o organograma, as mesmas
apresentam distinções entre si, dependendo do nível organizacional envolvido.
De acordo com a figura nº 04, a comunicação lateral acontece entre
indivíduos ou seções distintas que estão no mesmo nível hierárquico, por exemplo: a
comunicação entre o capitão, chefe da seção de pessoal e o capitão chefe da seção
de planejamento e operações.
A comunicação diagonal acontece entre dois níveis hierárquicos
diferentes, por exemplo: a comunicação entre o tenente, chefe da seção de
comunicação social e o sargento, adjunto da seção de manutenção.
43
Nas organizações modernas e na própria PMDF pode-se observar
claramente esse tipo de comunicação, que não obedecem aos canis da hierarquia
militar, é:
[...] de um modo muito real, a complexidade crescente da moderna estrutura
empresarial tem exigido a criação e crescimento das formas lateral e
diagonal de comunicação. Ainda que essas formas de comunicação não
sigam a estrutura tradicional das organizações, elas são vitais ao
funcionamento da complexa empresa contemporânea. (MONTANA e
CHARNOV, 2006, p. 329).
Nas empresas ocorrem também os grupos informais, que utilizam as
formas laterais e diagonais de comunicação e que são responsáveis por
disseminação das comunicações de forma mais rápida, permitindo assim a solução
de problemas e o uso eficaz dos recursos no interior da organização. Um exemplo
na PMDF: quando chega uma ordem de operações de última hora, para escalar um
efetivo no dia seguinte no primeiro horário do turno matutino. Rapidamente é
estabelecida uma rede de comunicações laterais e diagonais entre as seções do
batalhão, que se fossem obedecidos os tramites normais jamais seria possível à
realização da operação para o dia, hora e local preestabelecidas.
Atualmente, nas organizações modernas pode-se observar a utilização de
tecnologias que vem sido aprimoradas rapidamente pela área de tecnologia das
informações e que facilitam bastante a comunicação organizacional, entre elas
pode-se citar: os correios eletrônicos, as redes intranet e a videoconferência.
Robbins (2009, p. 144), esclarece que: “as intranets são redes privadas,
internas, que funcionam da mesma maneira que a internet, mas cujo acesso é
limitado às pessoas que trabalham na organização”. Por exemplo, na PMDF o
servidor: intranet.pmdf.df.gov.br em redeqcg.pmdf.df.gov.br requer um nome de
usuário e uma senha, onde a administração é de responsabilidade da diretoria de
telemática – DITEL da PMDF.
De acordo o tabela nº 07, pode-se observar o mapa do site da intranet da
PMDF:
44
Tabela 7: Mapa do Site da Intranet da PMDF
Principal
 Internet
 OPM
 Avisos
 PPMM
 Avisos
 Extrato de Despesas Médicas
 Ficha de Assentamentos
 Permutas
 Sistemas
 Ag. Noticias
 Cadastramento de Arma Particular
 Certificação Profissional
 Clinica
 Conensa
 Contratos e Convênios
 Controle de Exames
 Controle de Legislação “teste”
 Controle de Serviço Voluntário (Folha)
 Ficha de Promoção
 Fundo de Saúde
 GENUS (Seg-Usuários)
 GEPES – Pessoal
 Gerenciamento de Pessoal “teste”
 Mapas
 Armamento (GTGRAFI)
 Efetivo
 Viatura
 Movimentação de PPMM
 Ocorrências
 SISCOP
 SGO – PMDF
 SGO – SSP/DF
 Ouvidoria
 Protweb
 Suporte (Controle de O.)
 Publicações
 Almanaque
 Boletins
 Legislação
 Concursos
 Correio
 Ajuda
 Alteração de senha
 Mapa do site
 Utilitários
Fonte: Intranet PMDF
De acordo com Robbins (2009, p. 121), o correio eletrônico ou e-mail,
atualmente está sendo bastante utilizado e apresenta benefícios como instrumento
de comunicação, pois podem ser escritas, editadas e armazenadas várias
mensagens e transmitidas rapidamente a um baixo custo. Entretanto, deve-se
selecionar o tipo de informações a ser transmitido por esse meio de comunicação,
pois o mesmo não tem a qualidade de uma conversa pessoal, devido ao fato de não
transmitir o conteúdo emocional necessário em mensagens que necessitam maior
empatia e apoio social.
45
Segundo Robbins (2009, p. 145), “além disso, as empresas estão criando
as extranets, redes para conectar o pessoal o pessoal da organização com os
principais fornecedores, clientes e parceiros estratégicos”. Quem sabe num futuro
bem próximo a PMDF poderá desenvolver esta rede e comunicar com seus
stakeholders, compreendendo todos os envolvidos na área de segurança pública do
Distrito Federal.
De acordo com Robbins (2009), pode-se utilizar nas organizações as
Videoconferências e desse modo realizar reuniões com pessoas que se encontram
em diferentes locais.
A imagem e o áudio possibilitam que os participantes não só vejam e ouçam
uns aos outros como também dialoguem entre si. Com essa tecnologia
tornou-se possível conduzir reuniões interativas sem a necessidade de os
participantes compartilharem o mesmo espaço físico. (ROBBINS, 2009, p.
145).
Os comandantes da PMDF com a finalidade de economizar tempo e
dinheiro podem utilizar o recurso das videoconferências, pois atualmente as
informações tendem a circular cada vez de modo mais rápido, isso facilitaria
bastante o processo decisório e o planejamento de ações no curto prazo.
Na PMDF já é comum à utilização da intranet, do correio e do protweb,
que é um sistema de protocolo eletrônico que se destina ao gerenciamento
eletrônico da documentação recebida, encaminhamento, despachos, comentários, e
todas as atividades necessárias à tramitação, acompanhamento, arquivamento ou
recuperação.
Analogicamente, a tecnologia da informação funciona como a pistola de
calibre. 40, modelo 24/7, da marca Taurus, de dotação da corporação, como nos
esclarece Robbins (2009, p. 145), “na era da eletrônica, teoricamente todos podem
estar “a disposição” 24 horas por dia, 7 dias por semana”.
Diversas barreiras podem dificultar a eficaz comunicação organizacional,
entre elas, deve-se realçar: a filtragem, a percepção seletiva e a sobrecarga de
informações.
46
Segundo Robbins (2009, p. 147), “A filtragem refere-se à manipulação da
informação pelo emissor, para que seja vista de maneira mais favorável pelo
receptor”. Na PMDF isso ocorre quando um subordinado fala ao superior hierárquico
aquilo que o mesmo quer ouvir, filtrando a informação. Essa barreira poderá causar
enormes distorções na comunicação, semelhante à famosa brincadeira das
crianças: “telefone sem fio”, na qual a informação inicial passada de ouvido a ouvido,
chega à última criança totalmente diferente de como foi passada pela primeira
criança.
Robbins (2009), nos esclarece que percepção seletiva é quando o
receptor escuta e seleciona o que é transmitido na comunicação com base nas suas
características pessoais ou experiências, ou seja, não é passada a realidade e sim o
que o empregado interpreta como realidade.
A sobrecarga de informações, segundo Robbins (2009), acontece quando
a quantidade de informações extrapola a capacidade de processamento do
individuo, levando assim a uma perda de informações e a uma comunicação menos
eficaz. Lacombe (2005), reforça que é importante poupar o envio de muitas ordens
formais, salvo em assuntos de costume ou em emergências.
De acordo com Lacombe (2005), saber dar uma ordem é tão importante
quanto cobrá-la. Na Polícia Militar deve-se atentar para como dar uma ordem ao
subordinado, pois na maioria das vezes o que não é bem recebido é a maneira
como a ordem é transmitida e não o que foi ordenado. Lacombe (2005), realça que a
ordem deve possuir quatro qualidades, a saber: clareza, ser compatível com os
objetivos da empresa, possuir alguma compatibilidade com os interesses do
subordinado e o empregado deve estar preparado tanto fisicamente quanto
mentalmente para concordar com a ordem.
Segundo Chiavenato (2004), toda organização precisa ser construída
sobre um alicerce consistente de informação e comunicação e não deve considerar
somente a hierarquia de autoridade. Na PMDF, todos os policiais militares, do
soldado mais moderno ao coronel mais antigo, devem difundir informações, pois o
ambiente de trabalho está mais complexo com a era da informação e necessita de
integrantes participativos no processo de mudança e inovação.
47
Lacombe (2005), ressalta que além das comunicações entre o chefe
imediato e o subordinado é importante a comunicação da empresa com os
empregados. Na PMDF essa comunicação pode ser realizada através das
formaturas gerais, além desta a corporação pode utilizar boletins oficiais, correio
eletrônico, jornais internos da PMDF, intranet, protweb, entre outros. É fundamental
a comunicação periódica da empresa com seus integrantes para mantê-los
informados da missão e objetos organizacionais, além de motivar os subordinados.
De acordo com Montana e Charnov (2006), a comunicação organizacional
tem um papel importante de promover e coordenar esforços para a concretização
dos objetivos da empresa.
3.7 Liderança
Segundo Hunter (2004, p. 25), “Liderança é a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos
identificados como sendo para o bem comum”.
Chiavenato (1999, p. 554), define a liderança como uma “influência
interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de
comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos”.
Liderança é o papel de encorajar e ajudar os outros a trabalhar
entusiasticamente na direção dos objetivos. É o fator humano que ajuda um grupo a
identificar para onde ele está indo e, assim, motivar-se em direção aos objetivos
(SILVA, 2003, p. 43).
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 471), liderança pode ser
definida como: “o uso de influência não coercitiva para dirigir e coordenar as
atividades dos membros de um grupo organizado rumo à realização dos objetivos do
grupo”.
O conceito de liderança de Robbins (2009) e o de Montana e Charnov
(2006), são semelhantes, pode-se criar um único com a junção dos vocábulos
adotados pelos autores: liderança é a capacidade e o processo de uma pessoa
influenciar outras para alcançar determinados objetivos.
48
Existem várias teorias, modelos, abordagens e estudos adotados para
investigar e entender a liderança no decorrer do tempo, a literatura sobre o tema é
vasta, neste momento é necessário sintetizar o assunto de acordo com a relevância
para os fatores críticos a serem diagnosticados para a pesquisa de clima
organizacional do 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria.
3.7.1 Teoria Genética
Segundo Montana e Charnov (2006), esta teoria explana que a liderança
é transmitida geneticamente. O dito popular de que: “o líder nasce feito, não é
produzido”, sintetiza com propriedade esta teoria.
De acordo com Montana e Charnov (2006, p. 248), “a vantagem da
abordagem genética é que ela é uma explicação pronta para as origens da
liderança: você é líder porque herdou genes da liderança”.
Com a evolução da humanidade a teoria genética não conseguiu explicar
adequadamente o alcance de certas pessoas às posições de liderança.
3.7.2 Teoria dos Traços
A
teoria
dos
traços
buscou
certas
características
em
pessoas
reconhecidas como líderes.
De acordo com Robbins (2009), os primeiros psicólogos que se
dedicaram
ao
estudo
da
liderança
buscaram
certas
características
que
diferenciavam líderes de não lideres. Robbins (2009, p. 155), esclarece que: “os
traços funcionam melhor para prever o surgimento de liderança do que para
distinguir entre líderes eficazes e ineficazes”.
De acordo com o conceito de liderança e a partir das definições de
Robbins (2009), pode-se concluir que uma pessoa que apresenta certos traços e
reconhecimento como líder pelas demais não significa, fundamentalmente, que ela
será eficaz para liderar o grupo para atingir os objetivos.
49
Montana e Charnov (2006), enfatizam que hoje em dia a teoria dos traços
de liderança não é largamente aceita, mas algumas empresas utilizam-na alguns
sistemas da avaliação de desempenho do empregado
3.7.3 Teorias Comportamentais
Segundo
Montana
e
Charnov
(2006,
p.
250),
”a
abordagem
comportamental da liderança procurou determinar o melhor estilo de liderança que
funcionaria eficazmente em todas as situações”.
De acordo com Robbins (2009), a abordagem comportamental tinha a
intenção de identificar as características dos líderes, para depois treinarem os
indivíduos para a liderança.
As premissas básicas das abordagens comportamentais de liderança
foram desenvolvidas em diversos estudos universitários sobre liderança no ambiente
organizacional:
Estudo de Ohio: iniciados no final dos anos 1940 na Universidade
Estadual de Ohio. Segundo Montana e Charnov (2006, p. 251), “os estudos de Ohio
revelaram duas dimensões de liderança, que foram chamadas de estrutura
iniciadora e consideração”.
De acordo com Robbins (2009), a estrutura iniciadora mostra a
capacidade do líder definir e estruturar seu papel e de sua equipe para atingir os
objetivos da empresa, já a estrutura consideração é a capacidade do líder de manter
relacionados e consideração pelos sentimentos dos mesmos. Resumidamente,
segundo Montana e Charnov (2006), a estrutura iniciadora está voltada para a tarefa
e consideração voltada para o funcionário.
Estudos de Michigan: foram contemporâneos aos estudos de Ohio e
tinham objetivos similares.
De acordo com Robbins (2009, p. 157), “o grupo de Michigan também
chegou a duas dimensões do comportamento de liderança, denominadas orientação
para o funcionário e orientação para a produção”.
50
É importante observar que:
Embora concluindo que a orientação para o funcionário era a mais eficaz,
os estudos da Universidade de Michigan demonstraram que mesmo um
estilo de liderança julgado menos eficaz poderia levar a um aumento da
produtividade (MONTANA e CHARNOV, 2006, p. 252).
A Grade Gerencial de Blake e Mouton: de acordo Robbins (2009, p. 157),
“Robert Blake e Jane Mouton foram responsáveis pelo desenvolvimento da
representação gráfica de uma visão bidimensional dos estilos de liderança”.
A grade gerencial é a abordagem da liderança mais amplamente adotada.
Sendo uma adaptação da abordagem comportamental, é uma matriz que se
concentra em cinco estilos principais de liderança que se distinguem em
termos de preocupação com as pessoas e preocupação com a produção
(MONTANA e CHARNOV, 2006, p. 260).
De acordo Robbins (2009, p. 157), “existem nove posições possíveis ao
longo de cada eixo do grid, portando são 81 posições diferentes, nas quais o estilo
com que alguém exerce a liderança pode se encaixar”, de acordo com a figura nº 05.
Figura 5: A Grade Gerencial Blake e Mouton
Fonte: Robbins (2009, p. 158)
51
Segundo Montana e Charnov (2006) ao interpretar a figura nº 05 pode-se
observar que:
Posição 1.1: preocupação mínima do líder tanto para as pessoas, quando
para a produtividade. Estilo gerencial pobre.
Posição 1.9: maior preocupação do líder com as pessoas e uma
preocupação mínima com a produtividade. Estilo gerencial chamado do “clube do
campo” cria um ambiente de trabalho amistoso, mas presta pouca atenção à
conclusão do trabalho.
Posição 9.1: preocupado mínima do líder para as pessoas e alta
preocupação para a produtividade. Estilo autoritário.
Posição 9.9: preocupação igual do líder tanto para as pessoas, quanto
para a produtividade. Estilo gerencial de equipe, estilo gerencial ideal.
Posição 5.5: preocupação equilibrada entre a orientação para as pessoas
e orientação para a produtividade. Estilo gerencial moderado.
3.7.4 Teorias das Contingências
O modelo de Fiedleer: de acordo com Robbins (2009), este foi o primeiro
modelo contingencial abrangente que verificou que o desempenho da equipe
depende do ajustamento entre o estilo de liderança e o controle da situação pelo
líder.
Segundo Montana e Charnov (2006, p. 254), o modelo de Fiedler “é um
modelo no qual a eficácia do líder depende de seu comportamento e de como ele
interage com os aspectos da situação”.
Inicialmente, de acordo com Robbins (2009), Fiedler elaborou um
questionário com dezesseis adjetivos para avaliar os colegas de trabalho,
“questionário do colega menos preferido”, dependendo das respostas o avaliador
poderia ser classificado como orientado para a tarefa ou para o relacionamento.
Depois de classificado pelo “questionário do colega menos preferido” o avaliador
seria classificado de acordo com as dimensões contingenciais, que poderia ser:
52
A) Relação entre líder e liderados: o grau de confiança, a credibilidade e o respeito
que os membros do grupo têm para com seu líder.
B) Estrutura da tarefa: o grau em que as tarefas atribuídas aos subordinados são
estruturadas.
C) Poder da posição: o grau de influência que um líder tem sobre as variáveis de
poder, como contratar, demitir, tomar atitudes disciplinares, conceder promoções
e aumentos salariais. (ROBBINS, 2009, p. 159).
Em geral, de acordo com Robbins (2009), estudos científicos validaram o
modelo de Fiedler. Pode-se chegar à conclusão de que o modelo de Fiedler é
proveitoso, pois dependendo da avaliação das medidas situacionais é recomendado
um tipo de liderança eficaz.
A teoria da troca entre líder e liderados: este modelo verificou que a
atitude do líder varia em função da relação entre o mesmo e os membros de um
grupo.
De acordo com Robbins (2009), dependendo do relacionamento do líder
com os grupos de uma organização, estes podem ser classificados como “grupos de
dentro” (recebe maior atenção e privilégios do líder) ou “grupos de fora” (recebe
menos recompensa, e é tratado normalmente pelo líder).
Estudos oferecem evidências substanciais de que os líderes realmente
diferenciam seus liderados, que essa diferenciação não é aleatória e que os
membros do “grupo de dentro”, de maneira em geral, recebem melhores
avaliações de desempenho, tem menos intenção de deixar a empresa e
maior satisfação com os superiores (ROBBINS, 2009, p. 159).
A Teoria da Meta e do Caminho: segundo Montana e Charnov (2006, p.
257), essa teoria motiva o trabalhador se:
A) Acreditar que o trabalho pode ser realizado (expectativa).
B) As recompensas oferecidas forem adequadas para a realização da tarefa
desejada (instrumentalidade).
C) As recompensas forem significativas para o individuo (valência) (MONTANA e
CHARNOV, 2006, p. 260).
53
Segundo Robbins (2009), na teoria da meta e do caminho o líder tem a
função de orientar os empregados a tingir suas metas, dando suporte para que as
mesmas sejam compatíveis com os objetivos da empresa.
De acordo com a figura nº 06, a seguir, segundo Robbins (2009), a teoria
da meta e do caminho estabelece duas dimensões contingenciais que modelam a
relação entre o comportamento do líder e os resultados obtidos:
Figura 6: A Teoria da meta e do caminho
Fatores Contingenciais Ambientais
- Estrutura da tarefa
- Sistema formal de autoridade
- Grupo de Trabalho
Comportamento do Líder
- Diretivo
-Apoiador
-Participativo
-Orientado para a
Resultados
- Desempenho
- Satisfação
Fatores Contingenciais do Funcionário
- Centro de controle
- Experiência
- Capacidade percebida
Fonte: Robbins (2009, p. 162)
Assim sendo, nessa teoria o líder apresenta-se mais flexível, pois
dependendo
da
situação
o
mesmo
poderá
adotar
tipos
diferentes
de
comportamento.
De acordo com Lacombe (2005), é importante diferenciar o líder do
administrador. O líder se preocupa mais em atingir os fins, com a eficácia, o
administrador está mais preocupado com os meios, coma a eficiência. Enquanto o
gerente administra, o líder busca a inovação. O administrador precisa lidar com a
complexidade, já o líder com a mudança.
Segundo Lacombe (2005, p. 209), “os administradores asseguram a
execução dos planos por meio do controle e da solução dos problemas e os líderes,
pela motivação e inspiração dos seguidores”.
54
Para entender a essência de liderança é fundamental a distinção entre
dois conceitos:
Poder: è a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por causa de
sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não fazer.
Autoridade: a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que você
quer por causa de sua influência pessoal (HUNTER, 2004, p. 26).
Segundo Hunter (2004), a base da liderança não é o poder e sim a
autoridade. E diz ainda que respeito, responsabilidade e cuidado com as pessoas
são virtudes indispensáveis a um grande líder.
3.8 Relacionamento Interpessoal
Rizzatti (2002), citado por Dal Forno (2005, p. 51), define que:
“relacionamento interpessoal refere-se a uma inter-relação entre duas ou mais
pessoas ou sistemas de qualquer natureza, de modo que a atividade de cada um é
influenciada, ou depende da atividade exercida pelo outro”.
Segundo
Silva
(2003),
os
relacionamentos
interpessoais
nas
organizações influencia a qualidade do clima organizacional, assim sendo, deve-se
atentar para a forma pela qual se constituem as relações entre os componentes dos
grupos, a fim de criar um ambiente salutar ao desenvolvimento das relações
interpessoais.
De acordo com Dal Forno (2005), os relacionamentos interpessoais
saudáveis criam uma forte motivação para a realização e para a satisfação pessoal,
permitindo assim que a interação mútua entre as pessoas facilite a execução do
trabalho, pois um funcionário ajudará o outro na finalização das tarefas.
De acordo com Moscovici (1986), citado por Silva (2003, p. 122), os
relacionamentos interpessoais e o clima organizacional sofrem influencias mútuas, e
podem distinguir um ambiente agradável e estimulante, neutro e monótono ou
desagradável e antipático. Cada uma dessas peculiaridades influencia o nível de
satisfação ou insatisfação dos membros de uma organização.
55
3.9 Imagens da Organização
Segundo Kotler (2000), imagem da organização pode ser entendida como
a forma com que uma pessoa vê uma determinada empresa.
De acordo com Rizzatti (2002), citado por Dalmaz e Castro (2011, p. 4),
“imagem representa a combinação de um conjunto, mais ou menos abrangente, de
percepções e sentimentos sobre as diferentes variáveis que compõem a
organização junto às pessoas”.
Morgan (1996), citado por Silva (2003, p. 126), define que: “a imagem da
organização resulta da combinação de um conjunto mais ou menos abrangente e
importante de percepções e sentimentos de identidade sobre diferentes variáveis
que compõem uma organização”.
De acordo com Kotler (2000), a imagem de empresa não pode ser
controlada diretamente pela mesma, pois ela é afetada por diversos fatores, isso faz
com que a organização procure associar sua imagem ao produto por ela produzido.
Por exemplo, a empresa Nike, seu produto não representa somente o calçado que
produz, mas uma atitude. No caso deste trabalho o 26º BPM da PMDF, não “vende”
somente o serviço de segurança pública, mas sim, o de “proteger e servir”.
De acordo com Silva (2003), as percepções que as pessoas sintetizam
são origem e barreiras para o comportamento humano. O mundo compreendido
condiciona a maneira pela qual as pessoas se comportam. A visão que uma pessoa
constrói sobre a realidade influencia suas decisões e ações.
Segundo Kotler (2000, p. 418), “o primeiro passo no conhecimento da
imagem é realizar uma pesquisa sobre imagem atual da empresa”. Pois, através
desta pesquisa, o 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria poderá descobrir
qual a imagem o mesmo possui perante seu público interno e externo, avaliar se
está satisfeito com esta imagem ou se deseja muda-la. Posteriormente, deve-se
trabalhar plano de marketing e utilizar uma propaganda de imagem corporativa, que
é uma ferramenta que a empresa dispõe para fazer seu marketing para vários
públicos.
56
De acordo com Kotler (2000), as organizações podem utilizar a
propaganda de imagem corporativa para edificar ou conservar uma imagem propícia
por muito tempo, ou podem utilizar estratégias para melhorá-la, mas deve-se tomar
cuidado para a imagem da mesma não ser diferente da realidade.
57
4 METODOLOGIA
Segundo Bertucci (2009), para que trabalho realizado possa ser
considerado cientifico é fundamental a classificação da pesquisa, além do correto
delineamento da metodologia para eficácia da coleta e analise dos dados.
Segundo Gil (2002), a classificação da pesquisa quanto ao tipo pode ser:
exploratória, exploratória, explicativa ou descritiva. Este trabalho foi categorizado
como uma pesquisa explicativa ou descritiva. Este trabalho foi categorizado como
uma pesquisa descritiva, pois, “As pesquisas descritivas tem como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou, então, o estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL, 2002, p. 42). No caso
desta pesquisa haverá a descrição das características do 26º BPM de Santa Maria.
Esta pesquisa é qualitativa, pois segundo Bertucci (2009), o método
utilizado estuda fenômenos amplos e complexos da realidade organizacional de uma
unidade da corporação, que demandou a apresentação e a interpretação das
questões de forma analítica e descritiva.
De acordo com Bertucci (2009, p. 57), as pesquisas descritivas
descrevem e analisam culturas e climas organizacionais, observa-se que este tipo
de pesquisa categoriza o tema da monografia a ser realizada: clima organizacional:
avaliação do ambiente de trabalho do 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria.
Para Bertucci (2009), é fundamental a escolha de uma técnica de
pesquisa apropriada, pois cada uma delas apresenta vantagens e limitações.
Quanto à técnica a ser utilizada, com base na taxionomia apresentada por
Gil (2002), a pesquisa pode ser classificada como estudo de caso, bastante utilizado
nas
ciências
sociais
aplicadas,
como
caso
específico
deste
trabalho
a
Administração, e consiste no estudo de um ou poucos objetos, neste caso os
conflitos que ocorrem no ambiente interno do 26ª Batalhão de Polícia Militar de
Santa Maria, possibilitando assim um detalhamento do conhecimento.
Estudo de casos é circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas
essas como uma pessoa, uma família, uma empresa, um órgão público,
uma comunidade ou mesmo um país. Tem caráter de profundidade e
58
detalhamento. Pode ou não ser realizado no campo (BERTUCCI, 2009, p.
49).
Segundo Severino (2007), a coleta de dados do estudo de casos, bem
como sua análise são da mesma forma que nas pesquisas de campo, devendo os
mesmos serem coletados e registrados com rigor, deve-se obedecer também os
procedimentos da pesquisa de campo. Devem ser tratados utilizando análise
rigorosa para posteriormente serem apresentados em relatórios qualificados.
De acordo com Bertucci (2009), as pesquisas realizadas em uma
organização, no caso a pesquisa do clima organizacional do 26º Batalhão de Polícia
Militar de Santa Maria, quando se procura responder certas variáveis, como
relacionamento interpessoal, comunicação organizacional, condições físicas do
ambiente de trabalho, entre outras, são situações típicas em que se utilizam os
estudos de casos.
O estudo de caso é utilizado nas ciências sociais com ao variados
propósitos:
A) Explicar situação da vida cujos limites não estão claramente definidos
B) Promover o caráter transitório do objeto estudado;
C) Descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada
investigação;
D) Formular hipótese ou desenvolver teorias; e
E) Explica as variáveis causais de determinado fenômeno em situações complexas.
Bertucci (2009) ressalta que o estudo de casos é bastante utilizado devido
à flexibilidade no planejamento e sua utilização em uma única empresa, no caso
deste trabalho o 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria. Além disso, com o
estudo de casos pode-se identificar novas situações.
4.1 Tipo de Pesquisa
A pesquisa do clima organizacional tem sido uma preocupação de
organizações modernas, com o propósito de adotar medidas de intervenção para
melhorar o ambiente interno das empresas, pois empregados mais satisfeitos
tendem a desempenhar melhor suas funções. De acordo com Silva (2003), o
59
diagnóstico do clima organizacional é o fundamento para compreender como a
organização influencia o desempenho dos empregados.
Foram selecionados alguns fatores para ouvir como estrutura para a
pesquisa do clima organizacional do 26º BPM: motivação, satisfação, comunicação
organizacional, liderança, relacionamento interpessoal e imagem da organização.
Desse modo, o Batalhão estará aparelhado de uma ferramenta que
permite fazer um diagnóstico do seu ambiente interno, visando retificar possíveis
anormalidades detectadas, bem como fortalecer os pontos positivos, objetivando o
aprimoramento do mesmo.
Os fatores utilizados no questionário da pesquisa do clima organizacional
do 26º BPM levam em consideração os aspectos e concepções a seguir descritos:

Motivação: tem o objetivo de identificar se os policiais militares estão
motivados com suas atividades no 26º BPM, se os mesmos são
premiados na proporção da qualidade do trabalho desenvolvido e se estão

obtendo sucesso na carreira e na vida profissional no 26º BPM;
Satisfação: visa identificar como os policiais militares percebem seu grau
de satisfação em relação ao 26ºBPM e ao seu trabalho, ou seja, verificar
se os mesmos pretendem trabalhar no 26º BPM por muito tempo, se estão
satisfeitos em trabalhar no 26º BPM e se realizam suas atividades com

satisfação;
Comunicação organizacional: tem o objetivo de identificar o procedimento
da comunicação existente no 26º BPM. Averiguar se há uma boa
comunicação entre os policiais militares do 26º BPM, se os mesmos estão
informados sobre o que acontece no Batalhão e se recebem as

informações necessárias para realizar seu trabalho;
Liderança: tem o objetivo de identificar o comportamento do líder em
relação aos liderados, ou seja, se o líder sabe reconhecer um trabalho

bem feito, sabe ser justo e ajuda o liderado quando o mesmo necessita;
Relacionamento interpessoal: visa identificar como ocorrem as relações
entre os policiais militares dentro do batalhão, ou seja, saber se existe
cooperação entre os policiais militares dentro do batalhão, ou seja, saber
60
se existe cooperação entre os policiais militares, apreço pelos colegas de
trabalho e união entre as pessoas do 26º BPM. Verificar se existe
confiança, apoio, harmonia e consideração entre os policiais militares do

26º BPM; e
Imagem da organização: tem o objetivo de saber quais as concepções dos
policiais militares em relação do 26º BPM no que diz respeito ao ambiente
físico de trabalho, sentimento de identidade e orgulho em relação ao
batalhão e como se encontra a imagem do 26º BPM perante a
comunidade.
A figura nº 07 ilustra os fatores utilizados na pesquisa do clima
organizacional do 26º BPM:
Figura 7: Fatores utilizados na pesquisa do clima organizacional do 26º BPM
Satisfação
Motivação
Comunicação
Pesquisa do clima
Organizacional do
26º BPM
Liderança
Imagem de
organização
Relacionam
ento
Interpessoal
Fonte: PCO do 26º BPM
O propósito de cada um dos fatores descritos anteriormente é o de
auxiliar a confecção das questões que irão compor o questionário para a avaliação
do clima organizacional do 26º BPM.
61
Os fatores empregados na pesquisa do clima organizacional do 26º BPM
e as questões utilizadas no questionário encontram-se distribuídos, conforme tabela
nº 08:
Tabela 8: Fatores empregados na pesquisa do clima organizacional do 26º BPM
Fatores
1- Motivação
2- Satisfação
3- Comunicação organizacional
4- Liderança
5- Relacionamento interpessoal
6- Imagem da organização
Questões
07, 08 e 09
10, 11 e 12
13, 14 e 15
16, 17 e 18
19, 20 e 21
22, 23 e 24
Fonte: PCO do 26º BPM
De acordo com Silva (2003, p. 66), são muitos os pontos ou facetas da
estrutura de funcionamento de uma empresa que merecem ser investigados. No
entanto, torna-se imprescindível limitar a abrangência dos fatores empregados em
pesquisa de clima organizacional, principalmente quando se pretende delinear os
mesmos em um instrumento de monitoramento, compatível com a cultura
organizacional a ser analisada.
Segundo Dal Forno (2005), ainda que se tenha conhecimento de vários
fatores para avaliar o clima organizacional, deve-se selecionar fatores pertinentes à
organização,
de
modo
que
o
problema
da
pesquisa
seja
respondido
adequadamente.
Inicialmente, neste capítulo para maior perceptibilidade aos leitores,
apresentaram-se os fatores a serem utilizados na avaliação do clima organizacional
do 26º BPM, fatores estes que foram arquitetados a partir das informações
angariadas tanto na revisão da literatura quanto na pesquisa documental no 26º
BPM.
4.2 Universo e Amostra
Como nos esclarece Bertucci (2009), na coleta de dados podem-se
utilizar vários instrumentos, no caso deste trabalho será utilizada a coleta
documental para: cálculo da rotatividade de pessoal – “Turnover”, identificação da
organização: estrutura do 26º BPM; histórico do 26º BPM; áreas de atuação do 26º
BPM; quantificação dos recursos humanos do 26º BPM; distribuição dos recursos
62
humanos do 26º BPM, entre outros, e aplicação de questionários para avaliar o
ambiente de trabalho do 26º BPM, pesquisa do clima organizacional.
Na aplicação dos questionários, deve-se atentar para o universo e
amostra da pesquisa, para Bertucci (2009, p. 72): “a definição da amostra constitui
um dos aspectos muito complexo nessa técnica de pesquisa. A amostra é uma
parcela selecionada a partir de um universo”. Neste sentido, o universo deste
trabalho é o total de efetivo dos policiais militares do 26º Batalhão de Polícia Militar
de Santa Maria, que atualmente é de aproximadamente 300 (trezentos) policiais
militares, deve-se levar em conta a rotatividade de policiais militares, por diversos
motivos, entre eles: transferências de policiais do 26º BPM para outras UPM´s,
transferências de policiais militares de outras UPM´s para o 26º BPM, policiais
militares que passam em outros concursos e saem da PMDF, policiais militares que
são reformados e vão para a reserva remunerada. A amostra deste estudo foi
composta de 80 (oitenta) policiais militares, escolhidos aleatoriamente de acordo
com o posto/graduação: oficiais e praças e de acordo com atividade: atividade meio
(expediente) e atividade fim (operacional).
4.3 Instrumento de Pesquisa
Os dados da pesquisa de clima organizacional foram coletados por meio
de questionários (oitenta), no total aplicado tanto para policiais da atividade meio,
quanto para policiais militares da atividade fim. Segundo Rosso (2004, p. 82), “O
questionário deve contemplar questões focadas nas áreas prioritárias para sua
organização (políticas organizacionais, relacionamento interpessoais, comunicação
interna, treinamento, etc.)”.
Rosso (2004), enfatiza que se deve voltar maior atenção ao fator crítico
“liderança”, pois um mapeamento bem feito nesta área levará ao direcionamento
eficaz da organização.
63
5 ANÁLISES E RESULTADOS
Os estudos realizados nesse trabalho serão em nível de uma
organização: o 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria – DF, onde será
aplicada a técnica de estudo de caso. A Unidade Policial Militar – UPM demonstrou
interesse em sediar o trabalho, além de possuir grande capacidade para mobilização
dos policiais militares, no sentido de cooperar em responder os questionários da
pesquisa de clima organizacional.
Foram tabulados os resultados da pesquisa e logo em seguida,
elaboradas tabelas e construídos gráficos com a ajuda do programa Excel.
Posteriormente, os dados foram analisados e no capitulo seguinte foram delineadas
as considerações finais e recomendações com intuito de sugestionar melhorias no
clima organizacional do 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria.
5.1 Faixa etária dos policiais militares do 26° BPM (anos)
Tabela 9: Faixa Etária do 26º BPM
Faixa Etária
20 a 25
26 a 35
36 a 49
50 a 60
Total das Observações
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Respostas
01
13
58
08
80
Percentual
2%
5%
77%
17%
100%
64
Gráfico 2: Faixa Etária
Faixa Etária
20 a 25
26 a 35
36 a 49
50 a 60
2%
17%
5%
77%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Observa-se que a idade dos policiais militares do 26º BPM predomina
entre 36 a 49 anos (77%), ao analisar este dado pode-se concluir que os policiais
estão em uma faixa etária, na qual possuem muita experiência de vida, mas a
disposição para o trabalho não é a mesma do ou de um jovem no início da carreira
militar. Devido à faixa etária elevada na tropa ocorrem doenças desencadeadas pelo
desgaste do organismo, podem-se observar muitos policiais militares com restrições
médicas que são agravadas pela faixa etária, pois a idade avançada reduz a
capacidade imunológica do organismo.
5.2 Sexo dos policiais militares do 26º BPM
Tabela 10: Sexo dos policiais militares
Sexo dos policiais militares do 26º BPM
Masculino
Feminino
Total das Observações
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Respostas
68
12
80
Percentual
85%
15%
100%
65
Gráfico 3: Sexo dos policiais militares
sexo
masculino
feminino
15%
85%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Observa-se que 85% dos policiais militares pesquisados no 26º BPM
eram do sexo masculino e 15% do sexo feminino. Pode-se confirmar o que é natural:
elevado número de homens no Batalhão, em relação ao número de mulheres.
Historicamente na força policial sempre houve a prevalência do número do sexo
masculino em relação ao número do sexo feminino, devido à imagem adversa que a
sociedade faz da mulher no papel de polícia. A mulher é retratada socialmente como
dócil e frágil, imagem que não condiz com o perfil de força, poder e virilidade da
polícia que são características próprias do universo simbólico masculino.
5.3 Tempo de serviço dos policiais militares na PMDF
Tabela 11: Tempo de serviço na PMDF
Tempo de serviço na
PMDF
01 a 05 anos
06 a 10 anos
11 a 20 anos
21 a 30 anos
Total das Observações
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Respostas
Percentual
02
10
21
47
80
2%
13%
26%
59%
100%
66
Gráfico 4: Tempo de serviço na PMDF
Tempo de serviço na PMDF
01 a 05 anos
06 a 10 anos
11 a 20 anos
21 a 30 anos
2%
13%
26%
59%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Observa-se que 59% do efetivo do 26º BPM, possui mais de vinte anos de
serviço na PMDF, sem contar tempo averbado na área civil e tempo de Forças
Armadas. Isso demonstra que em breve a maioria dos policiais militares do 26º BPM
passará para inatividade. Esse dado deve ser estudado, pois não ocorre à reposição
adequada de efetivo, assim existe a sobrecarga de trabalho em poucos policiais, que
leva ao desgaste e ao estresse, fatores que acarretam mais doenças ocupacionais e
consequentemente à indisponibilidade de efetivo, isso gera um ciclo vicioso, que
impacta na redução da qualidade do serviço.
5.4 Tempo de serviço dos policiais militares no 26º BPM (anos)
Tabela 12: Tempo de serviço no 26º BPM
Tempo de serviço no 26º
BPM
01 a 05 anos
06 a 10 anos
11 a 15 anos
16 a 20 anos
Total das Observações
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Resposta
Percentual
12
21
25
22
80
15%
26%
31%
28%
100%
67
Gráfico 5: Tempo de serviço no 26º BPM
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Observa-se que 59% do efetivo do 26º BPM têm mais de dez anos de
serviço, mais da metade do efetivo.
Grande parte do efetivo esta no batalhão há muito tempo, se estiverem
atuando nas mesmas funções a tendência é a instalação de um processo que leva o
indivíduo a trabalhar instintivamente, devido à perda de interesse pela função, o que
leva à desmotivação, por outro lado se houver o enriquecimento das tarefas pode-se
ganhar no conhecimento da área de atuação e com a filosofia do policiamento
comunitário pode-se tirar proveito com o estabelecimento de vínculo entre o policial
e a comunidade.
68
5.5 Posto ou graduação
Tabela 13: Posto ou graduação dos policiais militares
Posto ou graduação
SD
CB
SGT
ST
ASP
TEN
CAP
MAJ
TC
Total das Observações
Resposta
12
19
33
04
01
05
03
02
01
80
Percentual
15%
24%
41%
5%
1%
6%
4%
3%
1%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 6: Posto ou graduação dos policiais militares
Posto ou Graduação
SD
CB
SGT
ST
ASP
4% 3%
1%
6%
TENENTE
CAP
MAJ
TC
1%
15%
5%
24%
41%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Pode-se observar que a pesquisa procurou o máximo de isenção
possível, obtendo a representatividade proporcional de posto e/ou graduação, de
acordo com a realidade do efetivo existente no 26º BPM. Essa realidade é
observável na maioria dos batalhões, de acordo com gráfico ocorre à prevalência do
número de sargentos em relação ao número de soldados, o que corrobora as
questões anteriores, tempo de serviço na PMDF e tempo de serviço no 26º BPM,
ambos altos.
69
5.6 A corporação realiza periodicamente pesquisa de clima organizacional para
diagnosticar e analisar o ambiente interno dos Batalhões apartir do
levantamento de suas necessidades
Tabela 14: Periodicidade da PCO
Periodicidade da PCO na
PMDF
Sim
Não
Total das Observações
Respostas
Percentual
21
59
80
26%
74%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 7: Periodicidade da PCO na PMDF
Existe Periodicidade da PCO na PMDF
sim
não
26%
74%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Observa-se que 74% do efetivo do 26º BPM respondeu que não é
realizado com periodicidade pesquisa de clima organizacional para diagnosticar e
analisar o ambiente interno dos batalhões a partir do levantamento de suas
necessidades. Deve-se utilizar mais essa ferramenta, pois de acordo com Rosso
(2004), a pesquisa de clima organizacional é um diagnóstico muito importante para a
eficácia empresarial, pois “aquilo que não é medido também não pode ser
comprovadamente melhorado” Rosso (2004, p. 80). Por meio da pesquisa de clima
organizacional, identifica-se o grau de satisfação e motivação dos policiais militares,
possibilitando o desenvolvimento e crescimento tanto dos policiais quanto do
batalhão.
70
5.7 Sinto-me motivado com minhas atividades no 26º BPM
Tabela 15: Motivação com as atividades no 26º BPM
Motivação com as
atividades
Sim
Não
Total das Observações
Respostas
Percentual
54
26
80
67%
33%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 8: Motivação com as atividades no 26º BPM
Motivação com as atividades
sim
não
33%
67%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 08 observa que 67% dos policiais militares do
26º BPM estão motivados com as atividades que executa no batalhão e 33% estão
desmotivados. É importante estimular os 33% dos policiais militares que estão
desmotivados para que os mesmos possam empreender ações que conduzam à
satisfação de suas necessidades e ao mesmo tempo à realização das metas e
objetivos do Batalhão. Segundo Lacombe (2005), é importante lembrar que
motivação não deve ser ação isolada, mas sim um processo que demanda esforços
contínuos, assim é fundamental e adoção de políticas que motive a maioria dos
policiais militares, mas é preciso ter cuidado, para que com uma mesma ação se
motive um grupo e desmotive outro.
71
5.8 No 26º BPM os policiais militares são premiados na proporção da qualidade
de seu trabalho
Tabela 16: Premiação pela qualidade
Premiação pela
qualidade
Concordo
Discordo
Total das observações
Resposta
Percentual
19
61
80
24%
76%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 9: Premiação pela qualidade
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Observa-se que a maioria, 76% do efetivo do 26º BPM discorda que os
policiais militares são premiados na proporção da qualidade de seu trabalho. Os
policiais militares do 26º BPM precisam de reconhecimento, verifica-se a importância
da satisfação da necessidade de estima para os mesmos estarem motivados, pois
de acordo com Maslow (1970), citado por Montana e Charnov (2006, p. 228),
“apenas as necessidades insatisfeitas são fontes primordiais de motivação”. Uma
necessidade satisfeita não motiva comportamento. Então, reconhecimento e a
premiação por um trabalho realizado com qualidade devem ser incentivados no
batalhão, pois se trata de um fator motivacional de suma importância e que não
pode ser desperdiçado.
72
5.9 Estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional no
26º BPM
Tabela 17: Sucesso na carreira profissional
Sucesso na carreira
profissional
Concordo
Discordo
Total das Observações
Resposta
Percentual
56
24
80
70%
30%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 10: Sucesso na carreira profissional
Sucesso na carreira e na vida profissional
concordo
discordo
30%
70%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com gráfico nº 10, observa-se que 70% dos policiais militares
do 26º BPM concordam que estão obtendo sucesso na carreira e na vida profissional
no batalhão. No campo motivacional esta questão está relacionada à autorealização, que conforme Maslow (1970), citado por Robbins, (2009, p. 48), “é a
intenção de tornar-se tudo aquilo que se pode ser: inclui crescimento, alcance do
pleno potencial e autodesenvolvimento”.
73
5.10 Estou satisfeito em trabalhar no 26º BPM
Tabela 18: Satisfação no trabalho
Satisfação no trabalho
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
76
04
80
Percentual
95%
05%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 11: Satisfação no trabalho
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 11, observa-se que 95% dos policiais militares
do 26º BPM estão satisfeitos em trabalhar neste Batalhão. De acordo com Locke
(1976), citado por Wagner III e Hollenbeck (2006, p. 121), a satisfação no trabalho
pode ser definida como: “um sentimento agradável que resulta da percepção de que
nosso trabalho realiza ou permite a realização de valores importantes relativos ao
próprio trabalho”.
Recentemente satisfação no trabalho passou a ser compreendida como
um resultado do ambiente organizacional, onde leva em conta o vínculo afetivo do
empregado com seu trabalho. Como nos esclarece Robbins (2009, p. 24),
“satisfação no trabalho refere-se a um conjunto de sentimentos que um indivíduo
nutre em relação ao seu trabalho”. Percebe-se que os policiais militares do 26º BPM
sustentam bons sentimentos em relação ao batalhão, o que deve ser aproveitado e
valorizado.
74
5.11 Pretendo trabalhar no 26º BPM por muito tempo
Tabela 19: Pretensão em trabalhar no 26º BPM
Pretensão em trabalhar
no 26º BPM
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
Percentual
52
28
80
65%
35%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 12: Pretensão em trabalhar no 26º BPM
Pretensão em trabalhar no 26º BPM
Concordo
discordo
35%
65%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com gráfico nº 12, observa-se que 65% dos policiais militares
do 26º BPM pretendem trabalhar no batalhão por muito tempo, e 35% não
pretendem trabalhar no batalhão por muito tempo. A maioria dos policiais militares
pretende continuar trabalhando no 26º BPM, isso deve ser reforçado, além disso,
deve-se buscar os motivos pelos quais 35% do efetivo está insatisfeito, pois um
empregado que está satisfeito em uma empresa pode achar seu trabalho ótimo,
enquanto outro que está insatisfeito pode achar péssimo.
75
5.12 Os policiais militares do 26º BPM realizam suas atividades com satisfação
Tabela 20: Realização das atividades com satisfação
Realização das atividades
com satisfação
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
Percentual
31
49
80
39%
61%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 13: Realização das atividades com satisfação
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 13, observa-se que 61% dos policiais militares
do 26º BPM não realizam suas atividades com satisfação. Neste sentido faz-se
necessário identificar o que determina a satisfação no trabalho 26º BPM.
O trabalho deve ser mentalmente desafiante para promover a satisfação.
Os trabalhadores preferem empregos desafiadores, que permitam a utilização de
suas habilidades e capacidades, além de trabalhos com riquezas de tarefas. Devese levar em conta que, como nos esclarece Robbins (2009, p. 24), “uma ocupação
que é pouco desafiante torna-se entediante, mas o excesso de desafios pode levar à
frustação e ao sentimento de derrota”. Então, deve-se utilizar condições moderadas
de desafios, assim boa parte dos empregados terão prazer e satisfação no trabalho.
76
5.13 Sinto-me bem informado sobre o que acontece no 26º BPM
Tabela 21: Informação sobre os acontecimentos no 26º BPM
Informação sobre os
acontecimentos no 26º
BPM
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
Percentual
42
38
80
52%
48%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 14: Informação sobre os acontecimentos no 26º BPM
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 14, observa-se que apenas 52% dos policiais
militares do 26º BPM sentem-se bem informado sobre o que acontece no mesmo,
praticamente quase a metade do efetivo não está bem informado sobre o que
acontece no batalhão.
Chiavenato (2004), toda organização precisa ser construída sobre um
alicerce consistente de informação e comunicação e não deve considerar somente a
hierarquia de autoridade.
Lacombe (2005), ressalta que além das comunicações entre o chefe
imediato e o subordinado é importante a comunicação da empresa com os
empregados. É fundamental a comunicação periódica da empresa com seus
77
integrantes para mantê-los informações da missão e objetivos organizacionais, além
de motivar os subordinados.
5.14 Recebo as informações necessárias para realizar o meu trabalho no 26º
BPM
Tabela 22: Informações para realizar o trabalho no 26º BPM
Informação sobre os
acontecimentos no 26º
BPM
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
Percentual
47
33
80
59%
41%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 15: Informações para realizar o trabalho no 26º BPM
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 15, observa-se que 59% dos policiais militares
do 26º BPM recebem as informações necessárias para realizar o trabalho no
batalhão.
De acordo com Montana e Charnov (2006), os gestores devem repassar
as informações necessárias de uma forma clara e aceitável para o subordinado,
para que não ocorra transmissão de uma informação errada. Deve-se adotar uma
comunicação eficaz, pois de acordo com Montana e Charnov (2006), a comunicação
78
organizacional tem um papel importante de promover e coordenar esforços para a
concretização dos objetivos da empresa.
5.15 Existe uma boa comunicação entre os policiais militares do 26º BPM
Tabela 23: Existência de boa comunicação entre os policiais militares do 26º BPM
Existência de boa comunicação entre os policiais militares Respostas Percentual
Concordo
50
62%
Discordo
30
38%
Total das Observações
80
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 16: Existência de boa comunicação entre os policiais militares do 26º BPM
concordo
discordo
38%
62%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 16, observa-se que 62% dos policiais militares
do 26º BPM concordam que existe uma boa comunicação entre os policiais militares
no Batalhão. Deve-se incentivar esta prática e, além disso, valorizar os grupos
informais, que utilizam as formas laterais e diagonais de comunicação e que são
responsáveis por disseminação de forma mais rápida, permitindo assim a solução de
problemas e o uso eficaz dos recursos no interior da organização.
79
5.16 Meu chefe imediato no 26º BPM sabe reconhecer um trabalho bem feito
Tabela 24: Reconhecimento do trabalho pelo chefe imediato
Reconhecimento do trabalho pelo chefe imediato
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
55
25
80
Percentual
69%
31%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 17: Reconhecimento do trabalho pelo chefe imediato
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com gráfico nº 17, observa-se que 69% dos policiais militares
do 26º BPM concordam que imediato no batalhão sabe reconhecer um trabalho bem
feito. Deve-se valorizar mais este fator, os chefes devem elogiar o bom desempenho
dos policiais militares, pois é importante eles sentirem que estão fazendo um bom
trabalho.
O reconhecimento é a forma de conseguir com que os policiais militares
produzem o máximo possível, pois estarão dispostos a fazer o que for necessário,
quando os mesmo sentirem que seu trabalho está sendo reconhecido.
Reconhecer um trabalho bem feito além de levar o policial militar a sentir
mais satisfação pessoal com seu desempenho, serve também para manter o bom
profissional no batalhão.
80
5.17 Meu chefe imediato no 26º BPM sabe ser justo
Tabela 25: Chefe imediato ajuda é justo
Chefe imediato ajuda quando necessito
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
57
23
80
Percentual
71%
29%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 18: Chefe imediato é justo
Chefe imediato é justo
Concordo
discordo
29%
71%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 18, observa-se 71% dos policiais militares do
26º BPM concordam que o chefe imediato no batalhão sabe ser justo.
É importante o subordinado ter um chefe que seja justo, pois assim o
mesmo não beneficiará determinados policiais militares dentro do mesmo grupo de
trabalho.
O chefe justo é capas de distinguir o trabalho de todos os policiais
militares de sua equipe de maneira particular e desse modo ter uma boa visão para
julgamento tanto individual quanto coletivos de sua equipe.
81
5.18 Meu chefe imediato no 26º BPM me ajuda quando necessito
Tabela 26: Chefe imediato ajuda quando necessito
Chefe imediato ajuda quando necessito
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
57
23
80
Percentual
71%
29%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 19: Chefe imediato ajuda quando necessito
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 19, observa que 71% dos policiais militares do
26º concorda que o chefe imediato no batalhão ajuda quando os mesmos
necessitam. O chefe deve ouvir o subordinado e ajudar os mesmos a resolverem os
problemas.
É importante para a corporação que o chefe imediato tenha preocupação
tanto com as necessidades profissionais, quanto com as necessidades pessoais,
pois uma influencia e interfere na outra.
É necessário que o chefe seja uma espécie de treinador, que deve
orientar, ouvir e guiar o subordinado, não deve simplesmente mandar. O chefe deve
auxiliar os subordinados a encontrar respostas para os problemas, e não
simplesmente dar a solução.
82
5.19 Existe cooperação entre os policiais militares no 26º BPM
Tabela 27: Cooperação entre os policiais militares
Cooperação entre policiais militares
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
44
36
80
Percentual
55%
45%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 20: Cooperação entre os policiais militares
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 20, observa-se que 55% dos policiais militares
do 26º BPM afirmam que existe cooperação entre os policiais no batalhão e quase a
metade, 45% afirma que não existe cooperação entre os policiais militares no
batalhão. Ressalta-se que cooperar não é um policial fazer o trabalho do outro e sim
realizar um trabalho em equipe, onde ocorre a colaboração de um ajudando o outro.
É importante valorizar a cooperação entre os policiais militares, pois a
troca de experiências e o somatório dos conhecimentos individuais facilitam a
resolução de problemas e consequentemente o alcance das metas e objetivos
organizacionais.
83
5.20 Eu gosto da maioria dos meus colegas de trabalho no 26º BPM
Tabela 28: Gosto da maioria dos colegas de trabalho no 26º BPM
Gosto da maioria dos colegas de trabalho no 26º BPM Respostas Percentual
Concordo
69
87%
Discordo
11
13%
Total das Observações
80
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 21: Gosto da maioria dos colegas de trabalho no 26º BPM
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 21, observa-se que 87% dos policiais militares
do 26º BPM afirmam que gostam de seus colegas de trabalho no batalhão.
Esse índice de relacionamento interpessoal é excelente de deve ser bem
aproveitado, pois de acordo com Dal Forno (2005), os relacionamentos interpessoais
saudáveis criam uma forte motivação para a realização e para a satisfação pessoal,
permitindo assim que a interação mútua entre as pessoas facilite a execução do
trabalho, pois um funcionário ajudará o outro na finalização das tarefas.
84
5.21 Existe união entre as pessoas do 26º BPM
Tabela 29: Existência de união entre pessoas do 26º BPM
Existência de união entre as pessoas do 26º BPM Respostas Percentual
Concordo
47
59%
Discordo
33
41%
Total das Observações
80
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 22: Existência de união entre as pessoas do 26º BPM
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 22, observa-se que 59% dos policiais militares
do 26º BPM. Afirmam que existe união entre as pessoas do batalhão e 38% afirma
que não existe união.
De acordo com Silva (2003), os relacionamentos interpessoais nas
organizações influenciam a qualidade do clima organizacional, assim sendo, deve-se
atentar para a forma pela qual se constituem as relações entre os componentes dos
grupos, incentivando a formação de equipes de trabalho que promovam a união de
seus elementos, a fim de criar um ambiente salutar ao desenvolvimento das
relações interpessoais, o que facilitará sobremaneira a realização das tarefas, o
aumento da produtividade e qualidade no serviço policial militar.
85
5.22 Sinto orgulho em trabalhar no 26º BPM
Tabela 30: Orgulho em trabalhar no 26º BPM
Orgulho em trabalhar no 26º BPM
Concordo
Discordo
Total das Observações
Respostas
63
17
80
Percentual
79%
21%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 23: Orgulho em trabalhar no 26º BPM
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 23, observa-se que 79% dos policiais militares
do 26º BPM afirmam que sentem orgulho em trabalhar no batalhão. O orgulho de se
trabalhar em uma organização está relacionado ao prazer que o empregado tem em
trabalhar na empresa.
Os policiais militares percebem que eles possuem relevância social no
trabalho, isso quer dizer que eles avaliam como positiva a imagem da empresa
decorrente da sua atuação perante a sociedade, neste sentido, deve-se aproveitar
para introduzir neste contexto o comprometimento organizacional, que representa o
vínculo do indivíduo com o seu trabalho e com a organização.
86
5.23 O ambiente físico do meu local de trabalho no 26º BPM encontra-se
Tabela 31: Ambiente físico do local de trabalho no 26º BPM
Ambiente físico do local de trabalho no 26º BPM
Respostas
Percentual
Péssimo
08
10%
Ruim
22
27%
Regular
36
45%
Bom
11
14%
Ótimo
03
4%
Total das Observações
80
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 24: Ambiente físico do local de trabalho no 26º BPM
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 24, observa-se que apenas 14% dos policiais
militares do 26º BPM afirmam que o ambiente físico do batalhão é bom e somente
4% afirmam que o ambiente físico do batalhão é ótimo.
As condições físicas para realizar um bom trabalho, como: temperatura,
poeira, umidade, ventilação, barulho, cores das pinturas e iluminação devem ser
favoráveis. Esses fatores são facilitadores do desempenho no trabalho, e não
podem ser subestimados pelos gestores, pois influi na qualidade do trabalho
desenvolvido pelos policiais militares na corporação.
87
5.24 Qual a imagem o 26º BPM tem perante a comunidade
Tabela 32: Imagem do 26º BPM perante a comunidade
Imagem do 26º BPM perante a comunidade
Péssima
Ruim
Regular
Boa
Ótima
Total das Observações
Respostas
01
05
29
44
01
80
Percentual
01%
06%
36%
56%
01%
100%
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
Gráfico 25: Imagem do 26º BPM perante a comunidade
Fonte: Dados da pesquisa, 2013.
De acordo com o gráfico nº 25, observa-se que 56% dos policiais militares
do 26º BPM afirmam que o batalhão possui boa imagem perante a comunidade,
praticamente a metade do efetivo e 36% afirmam que o batalhão possui uma
imagem regular perante a comunidade. Segundo Kotler (2000), a imagem da
organização pode ser entendida como a forma com que uma pessoa vê uma
determinada empresa, assim sendo, apresenta-se como uma questão importante
para transmitir a visão do 26º BPM e, por conseguinte, avaliar a qualidade e a
satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados. Demonstra o prestígio que o
26º BPM desfruta perante a sociedade.
88
6 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÕES
As organizações estão presentes na nossa vida em todos os dias:
nascemos vivemos e morremos utilizando algum produto ou serviço de alguma
organização. Esse fato obriga as mesmas a tornarem-se cada vez mais eficientes e
eficazes, no sentido de produzir bens e serviços de qualidade e que garantam a
plena satisfação da sociedade, pois elas estão ensartadas em ambiente altamente
competitivo, principalmente com o aumento do uso da tecnologia e da globalização.
As organizações policiais militares não estão fora deste contexto, pelo contrário,
estas estão presentes em todo o território brasileiro, e às vezes fazem quase todo
papel que o Estado deveria fazer, os policiais militares são: “paramédicos,
psicólogos, bombeiros, advogados, parteiro”, entre outras profissões, observa-se
que é uma das profissões mais completa e complexas e a que exige mais de seus
recursos humanos.
Neste sentido, deve-se atentar para área de recursos humanos, área
estratégica e de progresso que está relacionada com a melhoria da eficácia
organizacional. A Polícia Militar do Distrito Federal atentou para a adequação de sua
estrutura organizacional e reformulou suas estratégias com a elaboração do Plano
Estratégico 2011-2012 – “planejando a segurança cidadã do Distrito Federal no
século XXI”.
Diante desse contexto, o objetivo geral da pesquisa foi identificar os
principais conflitos que ocorrem no ambiente interno do 26º Batalhão de Polícia
Militar de Santa Maria- DF. Para tanto, foram traçados objetivos específicos,
utilizando a ferramenta da pesquisa de clima organizacional, que deve ser
considerada como uma estratégia para identificar oportunidades de melhorias
contínuas no ambiente de trabalho.
Este trabalho trata-se de uma pesquisa aplicada, que buscou analisar os
fatores críticos do clima organizacional no 26º batalhão de Polícia Militar de Santa
Maria. Espera-se que os resultados dessa pesquisa possam ser úteis tanto para o
26º Batalhão de Polícia Militar quanto para todas as unidades policiais militares.
Essa pesquisa foi qualitativa, pois segundo Bertucci (2009), o método
utilizado estuda fenômenos amplos e complexos da realidade organizacional de uma
89
unidade da Corporação, que demandou a apresentação e a interpretação das
questões de forma analítica e descritiva.
A técnica de pesquisa escolhida foi a de estudo de caso, de acordo com
Bertucci (2009), esta técnica é adequada para os resultados das organizações, uma
vez que estes demandam compreensão dos aspectos individuais, sociais e políticos.
A coleta de dados aconteceu por meio de aplicação de questionários e
por meio do levantamento documental. A análise dos dados desenvolveu-se por
meio de uma estratégia analítica a partir da abordagem descritiva do caso. Foi
pesquisado o Clima organizacional do 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa
Maria, com aplicação de oitenta questionários aos militares da atividade fim e
atividade meio, pelo pesquisador.
A pesquisa de Clima organizacional apresenta fatores com possibilidades
de pesquisas extensos, variados e complexos, neste sentido, o pesquisador
concentrou em esforços em: motivação, satisfação, comunicação organizacional,
liderança, relacionamento interpessoal e imagem da organização, por serem
considerados mais expressivos no contexto da pesquisa de clima organizacional do
26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria.
Análise da pesquisa possibilitou constatar que os policiais militares do 26º
BPM estão em uma faixa etária elevada, onde possuem muita experiência de vida,
mas a disposição para trabalho não é a mesma, pois surgem as doenças
desencadeadas pelo desgaste do organismo.
A maior parte do efetivo do 26º BPM possui mais de vinte anos de serviço
na PMDF, em breve a maioria desses policiais vai para a inatividade, e o que é
preocupante: não ocorre a reposição adequada do efetivo. Existe a sobrecarga de
trabalho em alguns policiais, o que leva ao desgaste e ao estresse, isso contribui
para a redução da qualidade do serviço.
Boa parte do efetivo do 26º BPM possui mais de dez anos de serviço no
batalhão, podendo ter um aspecto negativo ou positivo: se os policiais estiverem
atuando nas mesmas funções a tendência é a desmotivação, por outro lado se
houver o enriquecimento das tarefas pode-se ganhar no conhecimento da área de
90
atuação e com a filosofia do policiamento comunitário, pode-se tirar proveito com o
estabelecimento de vínculo entre policial e a comunidade.
A pesquisa de clima organizacional não é realizada com periodicidade na
corporação, fato lamentável, pois através da mesma identifica-se o grau de
satisfação e motivação dos policiais militares, possibilitando o desenvolvimento e
crescimento tanto dos policiais quanto das unidades policiais militares.
Tecnicamente que a metade dos policiais militares do 26º BPM está
motivada com as atividades que executa e a outra metade está desmotivada.
Segundo Lacombe (2005), é importante lembrar que motivação não deve ser uma
ação isolada, mas sim um processo que demanda esforços contínuos, assim é
fundamental a adoção de políticas que motivem a maioria dos policiais militares,
mas é preciso ter cuidado, pois uma mesma ação pode motivar um grupo e
desmotivar outro.
Pode-se concluir que a maioria dos policiais militares do 26º BPM não é
premiada na proporção da qualidade de seu trabalho. Os policiais militares precisam
de reconhecimento, verifica-se a importância da satisfação da necessidade de
estima para os mesmos estarem motivados, pois de acordo com Maslow (1970),
citado por Montana e Charnov (2006, p. 228), “apenas as necessidades insatisfeitas
são fontes primordiais de motivação”. Uma necessidade satisfeita não motiva
comportamento.
A maioria dos policiais militares do 26º BPM está obtendo sucesso na
carreira e na vida profissional no batalhão. No campo motivacional esta questão esta
relacionada à auto-realização.
A grande maioria dos policiais militares do 26º BPM esta satisfeita em
trabalhar neste Batalhão. De acordo com Locke (1976), citado por Wagner III e
Hollenbeck (2006, p. 121), a satisfação no trabalho pode ser definida como: “um
sentimento agradável que resulta da percepção de que nosso trabalho realiza ou
permite a realização de valores importantes relativos ao próprio trabalho”.
Percebe-se que os policiais militares do 26° BPM sustentam bons
sentimentos em relação ao batalhão.
91
Conclui-se que a maioria dos policiais militares do 26º BPM pretende
trabalhar no mesmo por muito tempo, e menos da metade n’ao pretende trabalhar
no batalhão por muito tempo.
A maioria dos policiais militares do 26º BPM não realiza suas atividades
com satisfação. O trabalho deve ser mentalmente desafiante para promover a
satisfação.
Os trabalhadores preferem empregos desafiadores, que permitam a
utilização de suas habilidades, além de trabalhos com riquezas de tarefas.
Praticamente a metade do efetivo do 26º BPM está informada sobre o que
acontece no mesmo, então, a outra parte do efetivo não está bem informada sobre o
que acontece no batalhão. Segundo Chiavenato (2004), toda organização precisa
ser construída sobre um alicerce consistente de informação e comunicação e não se
deve considerar somente a hierarquia de autoridade.
Pode-se concluir que a maioria do efetivo do 26º BPM possui informações
para realizar o serviço, então, menos da metade do efetivo não possui informações
para realização do serviço na área do Batalhão.
A maioria do efetivo do 26º BPM concorda que existe uma boa
comunicação entre os policiais militares no batalhão.
Uma outra conclusão é que pouco da metade dos policiais militares do
26º BPM concorda que o chefe imediato no batalhão sabe reconhecer um trabalho
bem feito.
Conclui-se que a maioria dos policiais militares do 26º BPM concorda que
o chefe imediato no batalhão sabe ser justo.
Conclui-se que a maioria dos policiais militares do 26º BPM concorda que
o chefe imediato no Batalhão ajuda os mesmos necessitam. É importante para a
corporação que o chefe imediato tenha preocupação tanto com as necessidades
profissionais, quanto com as necessidades pessoais, pois uma influência e interfere
na outra.
92
Para praticamente a metade do efetivo 26º BPM existe cooperação entre
os policiais militares no batalhão. Ressalta-se que cooperar não é um policial fazer o
trabalho do outro e sim, realizar um trabalho em equipe, no qual ocorre a
colaboração de um ajudando o outro.
Quase a maioria absoluta dos policiais militares do 26º BPM gosta de
seus colegas de trabalho no batalhão.
Como também, para a maioria do efetivo do 26º BPM existe união entre
as pessoas no Batalhão. De acordo com Silva (2003), os relacionamentos
interpessoais nas organizações influenciam na qualidade do clima organizacional.
Deste modo conclui-se que a maioria dos policiais militares do 26º BPM
sente orgulho em trabalhar no batalhão. O orgulho de se trabalhar em uma
organização esta relacionado ao prazer que o empregado tem em trabalhar na
empresa.
Entretanto, para a maioria dos policiais militares do 26º BPM afirma que o
ambiente físico do batalhão não está bom.
Contudo, para praticamente a metade do efetivo do 26º BPM o batalhão
possui boa imagem perante a comunidade. Segundo Kotler (2000), a imagem da
organização pode ser entendida como a forma que uma pessoa vê uma determinada
empresa.
O presente trabalho não teve presunção de esgotar os assuntos
relacionados à pesquisa de clima organizacional do 26º BPM. Ainda que, o estudo
tenha peculiaridades mais descritivas e as conclusões sejam preliminares, alguma
delas foram apresentadas, até para servirem de ponto de partida para estudos
posteriores. Destaca-se o seguinte:

Pesquisa de clima organizacional serve para avaliar o ambiente de
trabalho, e desse modo, minimizar conflitos entre as necessidades dos
policiais militares e da corporação;
93

A pesquisa de clima organizacional é de fundamental importância, pois
através desta é feito o diagnóstico e a análise do ambiente interno do

batalhão, a partir do levantamento de suas necessidades; e
A pesquisa de clima organizacional é possível identificar os principais
conflitos que ocorrem no ambiente interno do 26º Batalhão de Polícia
Militar de Santa Maria.
De acordo com Bertucci (2009), esse estudo depara com barreiras
próprias dos estudos de casos, dentre as quais se podem citar:

A abrangência da pesquisa de clima organizacional pode não ter
abrangido o nível ideal, se for levado em conta o universo dos policiais da

PMDF;
É admissível que os policiais militares selecionados para a pesquisa de
clima organizacional não tenham sido os mais representativos, dentre o

universo existente, fato que o pesquisador buscou minimizar; e
As respostas dos questionários podem ter sido comprometidas em razão
das questões e do perfil do pesquisador, além do tempo disponível para
aplicação dos mesmos.
Os resultados não podem ser estendidos para além do 26º BPM.
Este trabalho não esgota em si mesmo a totalidade do assunto
pesquisado. Devido ao tempo para realização da pesquisa, limitações do
pesquisador, alguns fatores do clima organizacional não foram explorados com
profundidade necessária. Após esse trabalho, outros problemas de pesquisa podem
ser explorados. Poderia ser proposta metodologia para pesquisa de clima
organizacional
em
outras
unidades
policiais
militares
ou
até
mesmo
o
aprofundamento de um fator, como liderança, motivação, imagem institucional,
ambiente físico, entre outros.
Determinadas recomendações poderiam constituir uma contribuição desta
pesquisa ao 26º BPM, entre outras, pode-se ressaltar.
94
Recomenda-se utilizar a pesquisa de clima organizacional, pois de acordo
com Rosso (2004, p. 80), essa ferramenta possibilita um diagnóstico muito
importante para a eficácia empresarial, pois “aquilo que não é medido também não
pode ser comprovadamente melhorado”. Por meio da pesquisa de clima
organizacional, identifica-se o grau de satisfação e motivação dos policiais militares,
possibilitando o desenvolvimento e crescimento tanto dos policiais quanto do
batalhão.
Aperfeiçoar o emprego das policiais militares femininas na atividade fim,
devido à crescente necessidade de busca pessoal em mulheres que andam com
meliantes escondendo drogas e armas para os mesmos.
Estimular os policiais militares que estão desmotivados para que os
mesmos possam empreender ações que conduzam à satisfação de suas
necessidades e ao mesmo tempo à realização das metas e objetivos do batalhão.
Reconhecer e premiar os policiais militares do 26º BPM pelo trabalho
realizado com qualidade, pois se trata de um fator motivacional de suma importância
e que não pode ser desperdiçado.
Aproveitar e valorizar a enorme satisfação no trabalho pelos policiais
militares do 26º BPM, pois a mesma é um diferencial no clima da organização, que
leva em conta o vínculo afetivo do empregado com seu trabalho. Como nos
esclarece Robbins (2009, p. 24), “satisfação no trabalho refere-se a um conjunto de
sentimentos que um indivíduo nutre em relação ao seu trabalho”.
Pesquisar os motivos pelos quais parte do efetivo está insatisfeito com o
batalhão e reforçar o fato de que a maioria dos policiais militares pretende trabalhar
no 26º BPM, pois um empregado que está satisfeito em uma empresa pode achar
seu trabalho ótimo, enquanto outro que está insatisfeito pode achar péssimo.
Identificar o que determina a satisfação no trabalho no 26º BPM, pois
como nos esclarece Robbins (2009, p. 24), “uma ocupação que é pouco desafiante
torna-se entediante, mas o excesso de desafios pode levar à frustração e ao
sentimento de derrota”. Então, deve-se utilizar condições moderadas de desafios,
assim boa parte dos policiais militares terão prazer e satisfação no trabalho.
95
Melhorar a eficiência da comunicação entre os policiais militares do 26º
BPM, buscando formas de tornar a mensagem mais clara. Lacombe (2005), ressalta
que além das comunicações entre o chefe imediato e o subordinado é importante a
comunicação da empresa com os empregados. Sugere-se a comunicação periódica
da empresa com seus integrantes para mantê-los informados da missão e objetivos
organizacionais, além de motivar os subordinados.
Adotar uma comunicação eficaz no 26º BPM, pois de acordo com
Montana e Charnov (2006), a comunicação organizacional tem um papel importante
de promover e coordenar esforços para a concretização dos objetivos da empresa,
os gestores devem repassar as informações necessárias de uma forma clara e
aceitável para o subordinado, para que não ocorra transmissão de uma informação
errada.
Promover a comunicação e valorizar a criação dos grupos informais no
26º BPM, pois os mesmo utilizam as formas laterais e diagonais de comunicação e
disseminam as informações de forma mais rápida, permitindo assim a solução de
problemas e o uso eficaz dos recursos no interior da organização.
Reconhecer um trabalho bem feito pelo chefe imediato no 26º BPM, os
chefes devem elogiar o bom desempenho dos policiais militares. O reconhecimento
é uma forma de conseguir com que os policiais militares produzam o máximo
possível, pois estarão dispostos a fazer o que for necessário quando os mesmos
sentem que seu trabalho está sendo reconhecido. Valorizar um trabalho bem feito
além de levar o policial militar a sentir mais satisfação pessoal com seu
desempenho, serve também para manter o bom profissional no Batalhão.
Incentivar a adoção do critério de justiça do chefe para o subordinado no
26º BPM, pois assim o mesmo não beneficiará determinados policiais militares
dentro do mesmo grupo de trabalho. O chefe justo é capaz de distinguir o trabalho
de todos os policiais militares de sua equipe de maneira particular de desse modo
ter uma boa visão para julgamentos tanto individuais quanto coletivos.
O chefe imediato no 26º BPM deve continuar a ouvir o subordinado e
ajudar os mesmos a resolverem os problemas. Ele deve ser uma espécie de
96
treinador, para orientar, ouvir e guiar o subordinado, e não simplesmente mandar. O
chefe deve auxiliar os subordinados a encontrar respostas para os problemas, e não
simplesmente dar solução.
É importante valorizar a cooperação entre os policiais militares no 26º
BPM, pois a troca de experiências e o somatório dos conhecimentos individuais
facilitam a resolução de problemas e consequentemente o alcance das metas e
objetivos organizacionais.
O relacionamento interpessoal no 26º BPM é excelente e precisa ser bem
aproveitado, pois de acordo com Dal Forno (2005), os relacionamentos interpessoais
saudáveis criam uma forte motivação para a realização e para a satisfação pessoal,
permitindo assim que a interação mútua entre as pessoas facilite a execução do
trabalho, pois um funcionário ajudará o outro na finalização das tarefas.
Atentar para a forma pela qual se constituem as relações entre os
componentes dos grupos no 26º BPM, incentivando a formação de equipes de
trabalho que promovam a união de seus elementos, o que facilitará sobremaneira a
realização das tarefas, o aumento da produtividade e qualidade no serviço policial
militar.
Aproveitar para introduzir no 26º BPM o comprometimento organizacional,
que representa o vínculo do individuo com seu trabalho e com a organização, pois
os policiais militares do 26° BPM percebem que possuem relevância social no
trabalho, isso quer dizer que eles avaliam como positiva a imagem da empresa
decorrente da sua atuação perante a sociedade.
O 26º BPM deve melhorar as condições físicas para os policiais militares
realizarem um bom trabalho, como: temperatura, poeira, umidade, ventilação,
barulho, cores das pinturas e iluminação devem ser favoráveis. Esses fatores são
facilitadores do desempenho no trabalho, e não podem ser subestimados pelos
gestores, pois influi na qualidade do trabalho desenvolvido pelos policiais militares
na corporação.
O 26º BPM precisa melhorar sua imagem. Pode-se divulgar melhor o 26°
BPM, através de folders, cartazes, folhetos, eventos externos ao batalhão. Promover
97
um bom trabalho de marketing institucional, que segundo Kotler (2000), a
organização pode explorar as atividades para criar, manter ou alterar as atitudes e
comportamentos dos clientes-alvos (a comunidade e os policiais militares) para com
uma organização (o 26º BPM). Buscar melhorar continuamente a qualidade e
execução dos serviços prestados pelo batalhão. A imagem do 26º BPM é importante
para avaliar a qualidade e a satisfação dos clientes quanto aos serviços prestados,
demonstrando o prestígio que o 26º BPM desfruta perante a sociedade.
A Polícia Militar do Distrito Federal com escopo na excelência em gestão
está focada no estudo, implementação e avaliação dos arranjos organizacionais
mais adequados para alcançar sua missão. Este pesquisador acredita que o
presente trabalho possa contribuir para novas pesquisas e que as conclusões e
recomendações enunciadas neste trabalho posam ser úteis ao 26° BPM e à
corporação, e principalmente para melhorar a qualidade de vida dos cidadãos do
Distrito Federal.
98
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÂFICAS
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trabalhos de conclusão de cursos (TCC): ênfase na elaboração de TCC de pósgraduação Lato Sensu, São Paulo: Atlas, 2009.
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Universidade
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LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos humanos: princípios e tendências.
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NOMURA F.H.; GAIDZINSKI R.R. Rotatividade da equipe de enfermagem: estudo
em hospital-escola. Ver. Latino-am de Enfermagem. 2005. Setembro-Outubro: 13(5):
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POLÍCIA MILITAR DO DISTRITO FEDERAL – ESTADO-MAIOR/SEÇÃO DE
INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA CIÊNCIA E TECNOLOGIA – Plano Estratégico
2011-2022: Planejando a Segurança Cidadã do Distrito Federal no Século. 1. Ed.
Brasília: PMDF/Rio de janeiro: Talagarça, 2011.
POLICIA MILITAR DO DISTRITO FEDERAL. Disponível em: www.pmdf.gov.br .
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100
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WAGNER III, J. A.: HOLLENBECK J. R. Comportamento Organizacional: criando
vantage competitive. São Paulo: Saraiva, 2006.
101
APÊNDICE A
QUESTIONÁRIO DE PESQUISA
Prezado policial militar,
Este questionário é parte integrante de coleta de dados, aos integrantes
do 26º Batalhão de Polícia Militar de Santa Maria no intuito de mapear os fatores do
clima organizacional, identificar os principais conflitos que ocorrem no ambiente
interno do 26º BPM de Santa Maria. Não é necessário identificar-se. É fundamental
sua colaboração para responder todas as questões, marcando apenas um item
como resposta e sempre no lado esquerdo da alternativa, pois a partir deste
questionário será elaborado um diagnóstico que servirá de base para propor
melhorias para o 26º BPM. Obrigado pela colaboração.
1 – Em que faixa de idade você se encontra:
( ) entre 20 a 25 anos ( ) entre 26 a 35 anos ( ) entre 36 a 49 anos ( ) entre 50 e 60
anos
2– Informe seu sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino
3- Qual seu tempo de serviço na PMDF:
( ) entre 01 a 05 anos ( ) entre 06 a 10 anos ( ) entre 11 a 20 anos ( ) entre 21 a 30
anos
4- Qual seu tempo de serviço no 26º BPM.
( ) entre 01ª 05 anos ( ) entre 06 a 10 anos ( ) entre 11 a 20 anos ( ) entre 21 a 30
anos
5 – Qual seu posto ou graduação (Atenção: marque sua opção no lado esquerdo da
alternativa):
( ) SD ( ) CB ( ) SGT ( ) ST ( ) ASP ( ) TEN ( ) CAP ( ) MAJ ( ) TC
102
6 – A corporação realiza periodicamente pesquisa de clima organizacional para
diagnosticar e analisar o ambiente interno dos Batalhões a partir do levantamento de
suas necessidades.
( ) Concordo
( ) Discordo
7- Sinto-me motivado com minhas atividades no 26º BPM
( ) Concordo
( ) Discordo
8- No 26º BPM os policiais militares são premiados na proporção da qualidade de
seu trabalho
( ) Concordo
( ) Discordo
9- Estou obtendo sucesso na minha carreira e na minha vida profissional
( ) Concordo
( ) Discordo
10- Estou satisfeito em trabalhar no 26º BPM
( ) Concordo
( ) Discordo
11-Pretendo trabalhar no 26º BPM por muito tempo
( ) Concordo
( ) Discordo
12- Os policiais militares do 26º BPM realizam suas atividades com satisfação
( ) Concordo
( ) Discordo
13-Sinto-me bem informado sobre o que acontece no 26º BPM
( ) Concordo
( ) Discordo
14-Recebo informações necessárias para realizar o meu trabalho no 26º BPM
( ) Concordo
( ) Discordo
103
15-Existe uma boa comunicação entre os policiais militares do 26º BPM
( ) Concordo
( ) Discordo
16-Meu chefe imediato no 26º BPM sabe reconhecer um trabalho bem feito:
( ) Concordo
( ) Discordo
17-Meu chefe imediato no 26º BPM sabe ser justo:
( ) Concordo
( ) Discordo
18-Meu chefe imediato no 26º BPM me ajuda quando necessário:
( ) Concordo
( ) Discordo
19-Aqui no 26º BPM, existe cooperação entre policiais militares
( ) Concordo
( ) Discordo
20-Eu gosto da maioria dos meus colegas de trabalho no 26º BPM
( ) Concordo
( ) Discordo
21-Sinto que existe união entre as pessoas do 26º BPM
( ) Concordo
( ) Discordo
22-Sinto orgulho em trabalhar no 26º BPM
( ) Concordo
( ) Discordo
23-O ambiente físico do meu local de trabalho no 26º BPM encontra-se:
( ) Concordo
( ) Discordo
24-Qual a imagem o 26º BPM tem perante a comunidade:
( ) Péssima ( ) Ruim ( ) Regular ( ) Boa ( ) Ótima