XLIV CONGRESSO DA SOBER
“Questões Agrárias, Educação no Campo e Desenvolvimento”
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO EM COOPERATIVAS
AGROPECUÁRIAS DE LEITE: O CASO DA COOPERATIVA DE
LORENA E PIQUETE NO VALE DO PARAÍBA
GABRIEL MURAD VELLOSO FERREIRA; LETÍCIA DE OLIVEIRA;
EDSON TALAMINI;
FABE
MARAU - RS - BRASIL
[email protected]
PÔSTER
ADMINISTRAÇÃO RURAL E GESTÃO DO AGRONEGÓCIO
Posicionamento Estratégico em Cooperativas Agropecuárias de Leite: o
caso da Cooperativa de Lorena e Piquete no Vale do Paraíba
Grupo de Pesquisa 2: Administração Rural e Gestão do Agronegócio
RESUMO:
O aumento da necessidade de competir conduz as cooperativas a posturas mais estratégicas,
como integração produtiva e distributiva, além de fusões com cooperativas nacionais e
estrangeiras e desenvolvimento de marcas fortes, como o surgimento de estruturas mais
adequadas para sobreviver nesse novo contexto marcado pela abertura econômica na década
de 1990. Assim, o objetivo central desta pesquisa é verificar como as cooperativas de leite, e
mais especificamente a Cooperativa de Lorena e Piquete, se reestruturaram frente a essas
mudanças nas características do mercado. E para isso, realizou-se um estudo de caso em uma
cooperativa localizada em uma importante bacia leiteira – Vale do Paraíba - do estado de São
Paulo, com o intuito de verificar a postura estratégica adota por esta frente às mudanças de
mercado. O conjunto conceitual que sustenta a análise são as quatro posturas estratégicas que
podem ser adotadas pelas empresas, propostas por Oliveira (1999). Observou-se que a
organização cooperativa estudada passou por um processo de reestruturação focando a adoção
de uma postura estratégica de sobrevivência. E isto foi possível mediante uma união de
Cooperativas. Sendo assim, a saída encontrada após um período de prejuízos, visando uma
melhor remuneração do produtor, foi o fechamento da usina de beneficiamento e a
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permanência no sistema Central, para se fortalecer através da redução de custos e do
desinvestimento.
Palavras-chave: Estratégia. Postura Estratégica. Agronegócio. Leite. Cooperativas.
1. INTRODUÇÃO
A dimensão continental do país, associada à natureza de seus recursos, humanos e
econômicos, faz do agronegócio um dos mais importantes segmentos da economia brasileira.
Dados da EMBRAPA (2005) constatam que o setor é responsável por 27% do PIB, 40% das
exportações e 37% dos empregos, além de se constituir num dos poucos segmentos
superavitários da economia nacional. Esta é uma clara demonstração da capacidade
competitiva brasileira num mercado agrícola globalizado, principalmente quando se verifica
que o protecionismo ao mercado agrícola nos países ricos ainda é muito grande, no entanto,
medidas de liberalização já estão sendo implementadas, o que resultará em grande
oportunidade comercial para o Brasil.
Especificamente sobre o leite, um produto de grande importância nacional, dadas as
suas características alimentares, o que o configura como um produto de destaque, tanto do
ponto de vista social como econômico, além de, segundo Álvares (2002), representar o setor
mais significativo do agronegócio, movimentando U$ 10 bilhões. Dados levantados por
Gomes (1996), demonstram que cerca de 1,8 milhões, ou um terço das propriedades
brasileiras dedicam-se à pecuária leiteira. Isto corresponde a cerca de pelo menos 2,7 milhões
de empregos diretos gerados somente na atividade de produção, o que equivale a 22,5 vezes a
todos os empregos diretos gerados pela indústria automobilística nacional. Neste contexto, o
Brasil é considerado como um dos maiores produtores de leite do mundo com mais de 20
bilhões de litros anuais. Embora os números evidenciem a importância do leite como gerador
de empregos, de renda e fixador do homem no meio rural, o setor ainda caracteriza-se por
baixos índices de produtividade e pelo histórico “estado de crise”.
No entanto, até o final da década de 1980, o Estado intervinha na cadeia produtiva do
leite, mediante regulamentação dos preços pagos ao produtor e aos consumidores finais. No
elo industrial, a intervenção nos preços, aliada às características do leite pasteurizado, com
sua pouca durabilidade e necessidade de refrigeração, resultava em motivação da
concorrência entre as empresas. As cooperativas de produtores de leite e as empresas
nacionais dominavam os mercados regionais de leite pasteurizado, ao passo que as
transnacionais se inseriram em mercados de outros derivados lácteos, como iogurte, leite
longa vida, sobremesas lácteas.
Com a desregulamentação do setor leiteiro e a abertura econômica no início dos anos
1990, aumentou o interesse de grandes empresas internacionais em investirem nesse segmento
de mercado. Muitos laticínios nacionais foram incorporados por essas empresas, provocando
uma concentração da indústria. Esta tendência é observada desde os anos 1970, mas se
acentuou bastante na década de 1990, aumentando o poder de negociação dessas empresas
junto a produtores e consumidores, inclusive na determinação de preços. Essas multinacionais
vêm se destacando no mercado, com lançamentos e novidades que ganham a preferência do
consumidor.
E este elevado nível de competitividade que tem se estabelecido no campo
econômico, tem levado as cooperativas à necessidade primária de desenvolver mecanismos
que assegurem a sua permanência no mercado. As cooperativas foram construídas com base
defensiva e tuteladas pelo Estado, visando proteger os membros da expropriação pelas
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empresas capitalistas, não sendo, portanto acostumadas a um comportamento agressivo no
mercado. O aumento da necessidade de competir conduz as cooperativas a posturas mais
estratégicas, como integração produtiva e distributiva, além de fusões com cooperativas
nacionais e estrangeiras e desenvolvimento de marcas fortes, como o surgimento de estruturas
mais adequadas para sobreviver nesse novo contexto.
É nesse novo cenário mundial que as cooperativas agrícolas devem se encaixar, pois
as transformações ocorridas no ambiente econômico do país, tais como a abertura comercial,
mudanças tecnológicas no processo de produção, eliminação dos mecanismos de intervenção
e de proteção estatal, influenciaram toda estrutura produtiva e gerencial do setor
cooperativista. O planejamento bem como a velocidade de resposta às mudanças do mercado
se tornaram imprescindíveis para a sobrevivência dessas organizações. De acordo com
Gramacho (1997), rever seus produtos, suas estratégias e estruturas administrativas são ações
que visam aumentar a eficácia e a competitividade dessas organizações. Assim, é necessário
que essas organizações enfrentem os desafios dessa realidade mais complexa e, para isso, a
definição de uma postura estratégica é de fundamental importância, pois, segundo Oliveira
(1999), estabelece-se uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para
cumprir com sua missão.
Considerando as organizações cooperativas como viáveis para o sucesso do
desenvolvimento econômico-social e contribuindo para o crescimento da geração de emprego
e renda, logo para o equilíbrio econômico, e agregado a isto, as crescentes desestruturações
destas organizações, confirma-se a importância do desenvolvimento de pesquisas que buscam
explicar pontos críticos determinantes de insucessos organizacionais no âmbito cooperativo.
Como contribuição, o presente trabalho apresenta elementos que potencializam a
competitividade e suas respectivas conseqüências para o sucesso das organizações
cooperativas, visto que ao analisar as formas de se posicionar frente ao aumento da
competição interfirmas, assim como os elementos culturais e institucionais associados a estas
organizações, passa-se a conhecer fatores que são impeditivos para a sua sobrevivência ao
longo do tempo.
O problema central desta pesquisa é verificar como as cooperativas de leite, e mais
especificamente a Cooperativa de Lorena e Piquete, se reestruturaram frente a essas mudanças
nas características do mercado. E para isso, realizou-se um estudo de caso em uma
cooperativa localizada em uma importante bacia leiteira do estado de São Paulo, com o intuito
de verificar a postura estratégica adota por esta frente às mudanças de mercado. O conjunto
conceitual que sustenta a análise são as quatro posturas estratégicas que podem ser adotadas
pelas empresas, propostas por Oliveira (1999).
2. PANORAMA SOBRE A PECUÁRIA LEITEIRA NACIONAL
O Brasil é um dos maiores produtores de leite do mundo, ocupando o sexto lugar no
ranking em 2002, com a produção de 23,26 bilhões de litros por ano ou 4,7% da produção
total (EMBRAPA, 2003), conforme pode ser visto na Tabela 1. A região sudeste é a maior
produtora de leite do país. Conforme dados de Produção... (1997), a região é responsável por
45,1% da produção brasileira, destacando-se os estados de Minas Gerais e São Paulo que,
juntos, produzem mais de 90% do leite desta região.
TABELA 1- Classificação mundial dos principais países produtores de leite - 2002.
Países
Produção de Leite (mil t)
Percentual do
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2002
Total
Acumulado
1º
Estados Unidos
75.025
15,0
15,1
2º
Índia *
35.000
7,0
22,1
3º
Rússia
31.980
6,4
28,5
4º
Alemanha
28.100
5,6
34,1
5º
França
25.100
5,0
39,2
6º
Brasil
23.260
4,7
43,8
7º
Reino Unido
14.980
3,0
46,8
8º
Ucrânia
13.959
2,8
49,6
9º
Nova Zelândia
13.908
2,8
52,4
10º Polônia
12.000
2,4
54,8
11º Itália
11.848
2,4
57,2
12º Austrália
11.620
2,3
59,5
13º Holanda
10.450
2,1
61,6
14º México
9.560
1,9
63,5
15º Argentina
8.200
1,6
65,2
174.152
34,9
100,1
Outros Países
TOTAL
499.142
Fonte: EMBRAPA (2003)
*A Índia produziu também, 48000 mil toneladas de leite de Búfala.
100,0
Apesar desta importância, a atividade é ainda pouco eficiente, apresentando
indicadores de produtividade bem distante do que é possível com a tecnologia disponível no
Brasil ou do que se verifica nos países vizinhos. Somente como exemplo, Campos Filho
(1995), citado em Martins (2001) afirma que a produção diária por propriedade rural na
Argentina está em 550 litros, enquanto no Uruguai é de 450 litros. No Brasil, a média dos
produtores da Paulista é de 100 litros, da Vigor 80 litros, da Nestlé 75 litros e da Parmalat 40
litros.
Quanto ao número de propriedades rurais que se dedicam à atividade leiteira, está se
tornando consenso entre os estudiosos a idéia de que nos próximos anos haverá uma drástica
redução das chamadas estâncias leiteiras. Estes baseiam-se na experiência americana e
argentina, onde o número de propriedades leiteiras caiu abruptamente a partir do processo de
profissionalização da atividade agropecuária ditado pelo mercado, quando este produto se
inseriu no conceito de agronegócio.
No agronegócio são ordenados os segmentos ou setores agregados que se relacionam
ou se integram com a produção rural, à montante e à jusante. O setor produtor de bens de
capital e de insumos está organizado à montante, onde precedentes ao setor agropecuário,
fornecem-lhes insumos necessários à viabilização da produção. Em seqüência ao setor
agropecuário, se insere o setor agro-industrial, composto pelo conjunto de indústrias
responsáveis pelo processamento da matéria-prima agropecuária. Nesse contexto, destaca-se o
agronegócio do leite.
A produção de leite brasileira é oriunda de um grande número de produtores, parte
ligada às poucas empresas privadas e cooperativas singulares, e na outra parte os produtores
estão agrupadas em torno de cooperativas centrais. O leite é então processado pelas empresas
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e cooperativas e comercializado como leite fluido, leite em pó, leite condensado, creme de
leite, manteiga, queijo, requeijão, iogurte, leite aromatizado, e outras formas, com as
respectivas marcas das empresas privadas ou cooperativas, para as redes de distribuição.
Um conjunto de transformações econômicas, exógeno ao setor, estimulou o aumento
da produção e motivaram a organização dos produtores, no sentido de se negociar, com outros
elos e governo, políticas públicas que salvaguardem os seus interesses.
O agronegócio de lácteos no Brasil, como já dito anteriormente, vem enfrentando
mudanças importantes, principalmente desde a segunda metade da década de 1980 que
transformou as condições da produção, lançando novos desafios.
As pequenas e médias empresas encontram dificuldades para se capacitarem em
tecnologia e gestão, o que lhes permitiria ingressar num processo mais acirrado de
concorrência. A abertura comercial iniciada no Brasil em 1990, e levada a vias de fato em
1994, provocou uma série de efeitos no agronegócio brasileiro e, principalmente nos setores
mais frágeis, entre os quais se destaca o leite e derivados, que não estavam ainda em
condições de absorverem o impacto da concorrência com países mais especializados.
No segmento da indústria, de acordo com Martins (1997), deverá se intensificar o
fenômeno que vem ocorrendo na economia mundial e nacional em diferentes setores: a
tendência da concentração industrial. Isto trará dificuldades para laticínios e cooperativas de
médio porte, na medida em que o fenômeno cria barreiras naturais ao crescimento, por
diferenciação do produto: marketing junto a consumidores e varejistas, bem como a
modernização tecnológica competitiva, que gera permanentemente o lançamento de novos
produtos.
As mudanças na estrutura produtiva têm sido profundas na Europa, principalmente
na indústria, onde ocorreu uma concentração para a obtenção de vantagens de economia de
escala. Segundo Bortoleto & Chabaribery (1998), de 1973 a 1991, a Comunidade Européia
reduziu em 50% o número de plantas de empresas lácteas.
A pressão das políticas de regulação na União Européia e nos EUA para a queda dos
subsídios e a liberação dos mercados, somada à estagnação da demanda global, levou as
empresas a adotarem estratégias que combinavam esquemas agressivos de aquisições e
fusões; lançamento de novos produtos (com maior valor agregado), segmentando assim o
mercado consumidor, e gerenciamento dos custos, com a busca de maiores níveis de
eficiência econômica.
De acordo com Martins (1997), a transformação mais evidente neste elo refere-se à
concentração do mercado. Esta tendência está presente desde os anos 1970, mas se acentuou
na década de 1990. Neste contexto, ocorre um processo de incorporação e associação de
empresas, em geral de nacionais com transnacionais, ao mesmo tempo que novas plantas
industriais estão sendo implementadas, principalmente no Centro-Oeste brasileiro. Segundo
Bortoleto; Chabaribery (1998), mais da metade dos grandes laticínios existentes em 1981
foram adquiridos por outros grupos ou fizeram alianças estratégicas.
Fechando o agronegócio do leite, o segmento de consumo é de considerável
importância uma vez que o leite é consumido de diversas formas, sendo vários os produtos
derivados do leite que são produzidos artesanalmente ou em escala industrial.
De acordo com Martins & Yamaguchi (1998), no caso do agronegócio do leite, as
transformações ocorridas, e em curso, são tidas como históricas, com o consumidor
assumindo posição privilegiada no processo, o que tem levado a uma reorientação de
procedimentos na propriedade agrícola, na indústria e, principalmente, na redefinição de
contratos entre agentes, ainda que informais, visando ao acomodamento de interesses, em
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torno dos quais deve prevalecer a rentabilidade do negócio assegurando ao consumidor
produtos de boa qualidade.
Segundo Wilkinson (1993), o elemento fundamental que desencadeou todo o
processo de reestruturação do agronegócio do leite foi a transformação dos mercados
regionais em nacionais, enfraquecendo o poder dos grandes pasteurizadores constituídos
regionalmente em torno dos principais centros consumidores. Grande relevância nesse
contexto dirige-se à racionalização do mercado de leite através da inovação do leite longa
vida, na superação dos problemas relacionados à alta perecibilidade do leite o que leva à
modernização da lógica de sua comercialização, envolvendo praticamente toda a rede
varejista de comércio, com destaque para os supermercados, ao contrário de antes em que esse
comércio era feito principalmente por padarias.
3. POSTURA ESTRATÉGICA DAS EMPRESAS
A avaliação da postura estratégica organizacional é um processo discutido por vários
autores. Na literatura encontram-se diversos registros sobre métodos desenvolvidos com esse
objetivo. Alguns que merecem destaque são: S.W.O.T., Estrutura de Estratégia de Andrews,
Matriz Produto/Missão de Ansoff, Curva de Aprendizagem, Curva de Experiência, Curva do
Ciclo de Vida de um Produto, Matriz de Crescimento/Participação- BCG, Matriz Histórica,
Matriz Ambiental, Matriz Portfólio de McKinsey, Matriz Arthur D. Little, Modelo das Cinco
Forças de Porter, Modelo de Análise Estratégica de Austin, Estrutura 7 S de McKinsey,
dentre outros (ANTONIALLI, 2000; GHEMAWAT, 2000; ZANQUETTO FILHO e
FIGUEIREDO, 1999; HAX e WILDE, 2000; KASZNAR, 1998; LOBATO, 1997,
AZEVEDO e COSTA, 2001)
Neste trabalho o enfoque será dado ao modelo proposto por Oliveira (1999) que utiliza
a matriz de S.W.O.T. como base para a definição da postura estratégica das empresas, como
pode ser observado na Figura 1. O objetivo da análise de S.W.O.T. é definir estratégias para
manter pontos fortes, reduzir a intensidade de pontos fracos, aproveitando oportunidades e
protegendo-se de ameaças. Diante da predominância de pontos fortes ou fracos e de
oportunidades e ameaças, pode-se adotar estratégias que busquem a sobrevivência,
manutenção, crescimento ou desenvolvimento da organização.
Figura 1:
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De acordo com Oliveira (1999), a postura estratégica da empresa é estabelecida
através da escolha consciente de uma das alternativas de caminho e ação para cumprir a sua
missão. Objetiva orientar o estabelecimento de todas as estratégias empresariais,
principalmente as de médio e de longo prazos, necessárias para a empresa, a partir do
momento em que se decidiu por determinada missão, ou "campo" dentro do qual, a empresa
irá atuar.
O estabelecimento da postura estratégica da empresa é limitado por três aspectos:



a missão ou razão de ser da empresa;
a relação (positiva ou negativa) entre as oportunidades e ameaças ambientais
que a empresa enfrenta no momento específico da escolha;
a relação (positiva ou negativa) entre os pontos fortes e fracos que ela possui
para fazer frente às oportunidades e ameaças do ambiente. Nesta situação,
deve-se também especificar os recursos de que a empresa dispõe para tirar
proveito das oportunidades ambientais.
Segundo Oliveira (1999), empresas podem adotar quatro posturas estratégicas que são:
sobrevivência, crescimento, manutenção e desenvolvimento.
A) Estratégias empresariais baseadas na postura estratégica de sobrevivência
Segundo Oliveira (1999), essa estratégia deve ser adotada pela empresa, quando não
existe outra alternativa, isto é, apenas quando o ambiente e a empresa estão em situação
inadequada ou apresentam perspectivas "negras" (alto índice de pontos fracos e ameaças
externas). Numa postura estratégica de sobrevivência, a primeira decisão do executivo é parar
os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. Naturalmente, uma empresa tem
dificuldades de utilizar esta estratégia por um período de tempo muito longo, pois será
"engolida" pelo ambiente.
Os tipos que se enquadram na situação de estratégia de sobrevivência são:
- Redução de custos: é a estratégia mais utilizada em período de recessão. Consiste na
redução de todos os custos possíveis para que a empresa possa subsistir. Alguns aspectos
importantes que o executivo pode implementar podem ser: reduzir pessoal e níveis de
estoque, diminuir compras, efetuar leasing de equipamentos, melhorar a produtividade,
diminuir custos de promoção e outros.
- Desinvestimento: é comum, empresas encontrarem-se em conflito de linhas de produtos
que deixam de ser interessantes.
- Liquidação de negócio: é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra
saída a não ser fechar o negócio. Normalmente, ocorre quando a empresa se dedica a um
único negócio ou produto e, este, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou
reativado.
B) Estratégias empresariais baseadas na postura estratégia de manutenção
Neste caso, a empresa identifica um ambiente com predominância de ameaças,
entretanto, possui uma série de pontos fortes (disponibilidade financeira, recursos humanos,
tecnologia, etc.) acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo, além de
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querer continuar sobrevivendo, também manter a sua posição conquistada até o momento. A
estratégia de manutenção é uma postura preferível quando a empresa está enfrentando ou
espera encontrar dificuldades, e a partir desta situação, prefere tomar uma atitude defensiva
diante as ameaças.
A estratégia de manutenção apresenta três situações:
- Estratégia de estabilidade: procura, principalmente, a manutenção de um estado de
equilíbrio ameaçado ou, ainda, o seu retorno em caso de sua perda. Geralmente, o
desequilíbrio que está incomodando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela relação
entre a capacidade produtiva e o seu poder de colocar os produtos no mercado. A análise
da oportunidade de mercado, no âmbito de uma estratégia de manutenção, visa refinar o
conhecimento da empresa a respeito de seus mercados.
- Estratégia de nicho: a empresa procura dominar o segmento de mercado em que atua,
concentrando os seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. A
empresa se dedica a um único produto, ou um único mercado, ou única tecnologia, ou
único negócio, e não há interesse em desviar os seus recursos para outras atenções.
- Estratégias de especialização: a empresa procura conquistar ou manter liderança no
mercado através da concentração dos esforços de expansão numa única ou em poucas
atividades da relação produto/mercado. A validade da aplicação da especialização
condiciona-se ao fato de a empresa possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes,
como por exemplo, uma tecnologia aprimorada.
C) Estratégias empresariais baseadas na postura estratégica de crescimento
Nessa situação, embora haja na empresa predominância de pontos fracos, o ambiente
está proporcionando situações favoráveis que podem transformar-se em oportunidades,
quando efetivamente é usufruída a situação favorável pela empresa. Normalmente, o
executivo procura lançar novos produtos, aumentar o volume de vendas, etc.
Algumas estratégias inerentes à postura de crescimento são:
- Estratégia de inovação: a empresa está sempre procurando antecipar-se a seus
concorrentes através de freqüentes desenvolvimentos e lançamentos de novos produtos e
serviços. A empresa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias
num mercado de rápida evolução tecnológica.
- Estratégia de internacionalização: a empresa estende suas atividades para fora de seu país
de origem. Embora o processo seja lento e geralmente arriscado, é uma estratégia que
pode ser bastante interessante para as empresas de maior porte, pela atual situação
evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações.
- Estratégia de joint venture: trata-se de uma estratégia usada para entrar em um novo
mercado, onde duas empresas se associam para produzir um produto ou prestar um
serviço. Alguns dos fatores a serem considerados nessas associações são: estrutura de
capitais, propriedades, gerenciamentos, rentabilidade, tecnologia, concorrência e
mecanismos de controle pelo governo.
- Estratégia de expansão: o processo de expansão de empresas deve ser bem planejado.
Caso contrário, podem ser absorvidas pelo governo ou outras empresas nacionais ou
multinacionais. Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar tal perda de
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-
mercado, que a única solução acaba sendo também a venda ou associação com empresas
de maior porte.
Estratégia de fusão: corresponde à combinação de dois ou mais negócios na qual um
adquire os direitos e obrigações do outro em troca de ações, dinheiro ou ambos, ou
empresas são dissolvidas e direitos e obrigações são combinados e novas ações são
emitidas.
D) Estratégias empresariais baseadas na postura estratégica de desenvolvimento
Neste caso, há predominância de pontos fortes na empresa e o ambiente apresenta
oportunidades. Diante do exposto, o executivo deve procurar desenvolver a sua empresa. O
desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
- Desenvolvimento de mercado: ocorre quando a empresa procura maiores vendas, levando
seus produtos a novos mercados. Portanto, pode-se ter abertura de novos mercados
geográficos ou a atuação em outros segmentos de mercado. Essa estratégia pode levar
uma empresa para além das capacidades existentes de mercado-produto, e provavelmente
exige realinhamentos das relações e dos procedimentos organizacionais.
- Desenvolvimento de produtos ou serviços: ocorre quando a empresa procura maiores
vendas mediante o desenvolvimento de melhores produtos e/ou serviços para os seus
mercados atuais.
- Desenvolvimento financeiro: corresponde à situação em geral de duas empresas de um
mesmo grupo empresarial, ou mesmo empresas autônomas e/ou concorrentes, sendo que
uma apresenta poucos recursos financeiros e grandes oportunidades ambientais, e a outra,
o inverso. Nesse caso, essas empresas se juntam, associam-se ou se fundem em uma nova
empresa, que passa a ter tanto o ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades
ambientais.
- Desenvolvimento de capacidade: ocorre quando a associação é realizada entre uma
empresa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e/ou
potenciais, e outras empresas com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de
oportunidades ambientais.
- Desenvolvimento de estabilidade: corresponde a uma associação ou fusão de empresas
que procuram tornar as suas evoluções uniformes, principalmente quanto ao aspecto
mercadológico.
É baseado neste autor que o trabalho vem tentar identificar as estratégias da empresa
na mudança de sua estrutura para atender as necessidades do mercado e de seus cooperados.
4. MÉTODO
Os procedimentos metodológicos contemplaram as seguintes etapas: 1. coleta de
referencial teórico sobre Postura Estratégica, e o Agronegócio do Leite; 2. pesquisa
documental contemplando a origem, características e informações históricas sobre a
organização cooperativa estudada – Cooperativa de Laticínios de Lorena e Piquete, localizada
no Vale do Paraíba no estado de São Paulo. A escolha desta organização foi devido ao
processo de reestruturação sofrido pela mesma nos últimos anos com a obtenção de resultados
positivos; 3. observação direta junto às principais áreas dos empreendimentos visando
compreender tanto o contexto quanto o fenômeno que está sob estudo. 4. coleta de dados
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através de entrevista, que foi gravada buscando fornecer uma expressão mais precisa do
relato, e questionário semi-estruturado. Em ambos os casos foram pesquisados o presidente e
mais dois diretores da cooperativa em estudo; 5. A análise dos dados e dos resultados nesta
pesquisa se deu através da análise comparativa entre as ações verificadas na cooperativa com
o modelo teórico utilizado no trabalho, ou seja, as posturas estratégicas propostas por Oliveira
(1999). Portanto, para que fosse possível o alcance do objetivo do trabalho, os dados obtidos
foram tratados de forma qualitativa, e, confrontados com o referencial teórico para posterior
análise e considerações finais.
5. ORIGEM DAS COOPERATIVAS DE LATICÍNIOS NO VALE DO PARAÍBA
As cooperativas do Vale do Paraíba surgiram a partir da década de 1930, como parte
da defesa dos interesses dos produtores de leite diante da necessidade desses produtores de
proteger seus ganhos e de obter melhores condições de beneficiamento para a sua matéria.
Até então, por mais de um século, o setor agrário regional era organizado para
abastecer o mercado externo com a exportação de café. A partir do ano de 1930 com a
decadência da economia cafeeira buscou-se alternativas para se abastecer o mercado interno
produzindo e comercializando o leite das fazendas. Assim procurou-se direcionar a produção
para os maiores centros consumidores em crescimento, sobretudo a cidade de São Paulo, onde
começava um significativo processo de industrialização e conseqüente urbanização.
Os produtores viram-se diante de uma dupla problemática: encontravam-se dispersos
e isolados ficando a mercê dos intermediários; e produziam o leite, um produto perecível, de
difícil transporte, estocagem e conservação.
Evitando sucumbir aos interesses dos industriais, os produtores viam no
cooperativismo o caminho para superar seus problemas. Reagiram aos padrões conservadores
da região e buscaram na produção cooperada uma solução alternativa para a crise do setor
leiteiro. Portanto, o movimento cooperativista dos produtores de leite do Vale do Paraíba
surgiu como defesa dos seus interesses econômicos.
5.1 Cooperativa Central de Laticínios (CCl)
5.1.1 Histórico
Fundada em 17/09/1933 pela união de oito Cooperativas do Vale do Paraíba, a CCL,
que recentemente completou 70 anos, foi criada pelos interesses dessas cooperativas em
aumentar a produtividade e investir em qualidade. A iniciativa carrega até hoje a pretensão de
valorizar o cooperativismo dentro do setor, como caminho para fortalecer o empreendimento
leiteiro, a utilização do leite como alimento e seus respectivos produtores.
No ano de 1999, a CCL constitui-se como uma sociedade anônima, com o nome de
“Paulista”, integrando as operações industriais e comerciais das cooperativas associadas.
Atualmente estão associadas 13 cooperativas, com um total de 4.500 produtores associados no
Brasil em 2002.
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5.1.2 O Processo de Reestruturação da Cooperativa de Laticínios de Lorena e Piquete
(CLLP)
As intensas transformações ocorridas nos últimos anos no agronegócio do leite
exigem um rápido processo de (re)organização, principalmente quando se considera a
existência, recorrente, de indicadores de ineficiência na produção, industrialização e
comercialização do produto.
Dessa forma, verificou-se que, com o intuito de se tornar mais competitiva, a CLLP
adotou uma postura estratégica de sobrevivência, onde a redução de custos e, de certa forma,
o desinvestimento foram fatores fundamentais na reestruturação da organização. Esse
processo será descrito a seguir.
5.1.3 O Fechamento da Indústria
Em 1998, os associados da Cooperativa de Laticínios de Lorena e Piquete, no Vale
do Paraíba, a maior bacia leiteira do estado de São Paulo, perderam a sua fábrica. Apesar da
oferta de 60.000 litros de leite por dia que os produtores lhe garantiam, a diretoria resolveu
fechar a usina que funcionava praticamente desde a fundação da cooperativa, há 59 anos.
A decisão foi polêmica, e o engenheiro agrônomo Carlos Toledo, presidente da
cooperativa há cinco anos ininterruptos e a quinze alternadamente, chegou a ser tachado de
ditador pela forma como defendeu a idéia perante o conselho de administração e aos
associados e por não ter desistido até conseguir aprovar o fechamento.
O presidenta da cooperativa reconhece que foi a decisão mais difícil tomada pelo
Conselho de Administração desde a fundação da cooperativa. “Estávamos numa
encruzilhada. Ou fazíamos alguma coisa para cortar os custos ou continuaríamos
sacrificando o produtor. Sabíamos que era inútil ficar reclamando da abertura do mercado e
do fim do tabelamento de preço do leite. O que tínhamos que fazer era melhorar a eficiência
da empresa, cortando custos”, afirma Toledo.
Fechar a fábrica, segundo Toledo, “significava entregar os anéis para não perder os
dedos naquele momento de crise do setor leiteiro”, no entanto, a resistência foi muito grande
e “convencer o associado de que o fechamento da fábrica seria benéfico para ele era muito
difícil. O tom da discussão era essencialmente emocional. Mas precisávamos quebrar
paradigmas, tínhamos receio, apesar de estarmos amparados em estudos que indicavam essa
saída para melhorar a eficiência da empresa”.
A ousadia deu certo. Toledo menciona que “os associados não pagam mais taxa de
administração e nem frete sobre sua produção e ainda recebem uma bonificação por cada
litro entregue a cooperativa”.A bonificação é paga com o dinheiro do lucro gerado pela loja
de insumos agrícolas, posto de combustível, prestação de serviços de mecanização agrícola e
distribuição na região de leite pasteurizado e derivados da marca Pauli, da Paulista, e da linha
de iogurte da Danone, que recentemente comprou a fábrica da Central em Guaratinguetá. Em
outras palavras, a infra-estrutura de apoio ao produtor é, hoje, não só financeiramente autosuficiente como gera sobras.
5.1.4 O Enxugamento da Empresa
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O fato que livrou o produtor da taxa de administração e ainda lhe permitiu receber
uma bonificação não se deve apenas ao fechamento da fábrica. Antes do encerramento da
atividade industrial, a Cooperativa dispensou alguns funcionários para cortar despesas
administrativas. Começou pela diretoria, dos diretores remunerados, apenas o presidente do
conselho de administração, que dedica período integral a cooperativa, continuou com o
salário. Ele recebe o equivalente a 5.000 litros de leite tipo B por mês, aproximadamente
R$2.500,00. Depois, a Cooperativa eliminou algumas gerências. Com esse enxugamento, os
gastos diminuíram em R$15.000,00 por mês.
Ainda na parte administrativa, também foi extinto o Departamento de Assistência
Técnica que existia desde 1966 e foi terceirizado. O serviço foi entregue aos antigos
funcionários do departamento (um Engenheiro Agrônomo e três Médicos Veterinários). Como
não tem mais vínculo empregatício com a Cooperativa, embora mantenham o escritório no
prédio da empresas, os técnicos, além dos cooperados, atendem os produtores independentes
da região, mas têm nos associados a maior parcela de clientes. O pagamento pela assistência é
feito pelo próprio beneficiado.
A desativação da fábrica foi, porém, a medida de maior impacto nos custos. Com ela,
o número de funcionários da Cooperativa caiu de 70 para 34. Na época, o laticínio
pasteurizava apenas 5.000 litros de leite para abastecer o comércio local e mandava os 55.000
litros restantes para as fábricas que a Paulista mantinha em Guaratinguetá (iogurte), vendida
para a Danone, e em São Paulo (leite).
Nesse mesmo período, a Cooperativa granelizou praticamente 100% da coleta de
leite nas fazendas, o que permitiu livrar os produtores do frete. Hoje o leite não passa pela
plataforma da empresa: segue direto das fazendas para a Danone (empresa que comprou a
fábrica da Central em Guaratinguetá e tem um contrato de compra do leite dos produtores de
Cooperativas filiadas a Central, pagando o mesmo preço praticado pela Central pelo litro de
leite). A coleta não é 100% porque a empresa recebe em sua plataforma 400 litros de cinco
pequenos produtores do município. “Mantemos esse posto para evitar que esses produtores
caiam na clandestinidade. São pequenos produtores e estamos tentando fazer com que eles
melhorem sua ordenha”, justifica o presidente.
Apesar dessas medidas, 169 cooperados (ou por não terem sucessores, ou por terem
optado pela pecuária de corte ou por não conseguirem sobreviver à crise do leite) deixaram a
atividade até 2003. Em compensação, 131 produtores que continuam na atividade
aumentaram sua escala de produção. No período, a média de ordenha por propriedade
aumentou aproximadamente 50%. Em 1997 a média era de 302 litros/dia de leite. Em 2002,
passou para 455 litros/dia. Graças ao aumento da escala por propriedade, o volume de leite
comercializado pela Cooperativa manteve-se estabilizado nos 60.000 litros diários. Melhorou,
também, a qualidade. Hoje, 92% da coleta de leite é do tipo B.
Além de terceirizar a pasteurização, a empresa, para reduzir os custos, divide o custo
do frete de São Paulo para Lorena (leite beneficiado) com a Cooperativa de Cachoeira
Paulista, que também fechou a fábrica e está passando por reestruturação semelhante. Para
levar o leite de São Paulo para Lorena e Cachoeira Paulista, as duas Cooperativas usam uma
carreta e um caminhão trucado.
Contrariando, porém, a linha administrativa do enxugamento, a Cooperativa de
Laticínios de Lorena e Piquete suspendeu a terceirização da distribuição de seus produtos, e
hoje conta com uma frota própria de oito caminhões. Também aumentou o número de
funcionários em 15 pessoas. A justificativa para essa aparente contradição, é que o problema
da distribuição terceirizada consiste na diminuição da fiscalização da Cooperativa sobre a
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qualidade dos produtos e também sobre o atendimento à clientela. Depois que a cooperativa
reassumiu a distribuição, a venda de leite pasteurizado triplicou.
Uma confirmação da eficácia desta estratégia de desterceirização do setor de
distribuição, foi o fato da Cooperativa ter pegado a linha de produtos da Danone para
revender no mercado onde a empresa atuava, devido a sua grande eficiência na atividade.
5.1.5 Novas Metas a serem Alcançadas
Duas medidas estudadas pelo conselho administrativo dependem da diretoria da
Cooperativa de Laticínios de Cachoeira Paulista. Uma prevê a fusão do setor de distribuição
de leite em uma única estrutura para as duas Cooperativas, racionalizando-se a mão de obra e
a operação.
A outra medida prevê a fusão do departamento administrativo e contábil de ambas as
Cooperativas. Cada Cooperativa tem um quadro contábil e administrativo de 15 pessoas.
Pode-se fazer o mesmo serviço com a metade dos funcionários.
Granelizar a ração, pois com isso, elimina quatro funcionários que trabalham no
depósito e no carregamento e descarregamento do produto que chega em sacas, além disso,
vai economizar na embalagem, fornecendo aos cooperados um produto mais barato, sem
diminuir sua qualidade.
Mudar o local do Posto de Combustível para um local de acesso mais fácil para a
população da cidade e região, pois assim conseguirá mais consumidores e não limitará suas
vendas aos cooperados (únicos a entrar na Cooperativa para abastecer), conseqüentemente
maiores lucros para a Cooperativa serão alcançados.
Isto reforça a postura estratégica de sobrevivência adotada pela organização bem
como sua intenção de continuidade nessa perspectiva.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Análises embasadas na postura estratégica fornecem elementos que auxiliam na
busca por competitividade, principalmente por se verificar a conduta organizacional, que
abrange sistemas e procedimentos dos centros decisórios internos à organização, frente às
oportunidades e ameaças existentes no ambiente de atuação e os pontos fortes e fracos da
organização.
Pelo observado na reestruturação da Cooperativa, percebeu-se a adoção de uma
postura estratégica de sobrevivência, pois a intensificação da competição em nível planetário,
exige das organizações cooperativas uma postura mais competitiva, o que requer destas, além
da revisão de seus processos e estratégias, a adoção de estruturas organizacionais adequadas
aos objetivos da organização e às condições do seu ambiente, o que significa escolher uma
postura estratégica capaz de manter seu papel de sistema produtivo centrado no homem
(cooperado) e, ao mesmo tempo, tornar-se uma organização capaz de competir com empresas
de outra natureza com orientação para o mercado.
Na organização cooperativa estudada, isto foi possível mediante uma união de
Cooperativas. Sendo assim, a saída encontrada após um período de prejuízos, visando uma
melhor remuneração do produtor, foi o fechamento da usina de beneficiamento e a
permanência no sistema Central, para se fortalecer através da redução de custos e do
desinvestimento.
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