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Planejamento estratégico para serviços
Claudia Tania Picinin (UTFPR) [email protected]
João Luiz Kovaleski (UTFPR) [email protected]
Resumo: Este artigo trata das etapas do planejamento estratégico voltado a empresa de serviços.
Tem por objetivo identificar as etapas para o desenvolvimento de um planejamento estratégico,
bem como realizar avaliação do ambiente em que a empresa de serviços estuda está inserida.
Realiza apontamentos teóricos de procedimentos para implantação de um planejamento estratégico,
desde o estabelecimento de missão, visão, metas e objetivos, até a definição de matrizes que auxiliam
na análise do ambiente e implantação do plano estratégico, culminando na matriz de SWOT.
Contempla também, abordagem prática de estudo realizado sobre o macro e micro-ambiente onde a
empresa de serviço atua, especificando as forças e ameaças, oportunidades e fraquezas. A empresa é
classificada como sendo de grande porte, sendo prestadora de serviços no ramo de transporte
rodoviário. Os métodos utilizados foram a pesquisa bibliográfica, a observação como método de
coleta de dados, juntamente com a análise qualitativa para avaliação dos resultados obtidos e método
dialético.
Palavras-chave: Planejamento estratégico; Serviços, Análise de SWOT; Implementação de
planos.
1. Introdução
Em um cenário de grandes mudanças ambientais e com concorrência de produtos e
serviços muito semelhante, chamar a atenção do cliente torna-se um desafio. Muito
informados, a maioria deles compara todas as características possíveis de um produto, de uma
marca, de uma empresa, antes de tomar uma decisão de compra. Com o passar dos anos e com
conseqüentes mudanças, a forma de administrar também mudou. Elementos como o
planejamento estratégico e análises relacionadas a situação organizacional passaram a ter vital
importância para a sobrevivência e competitividade das empresas.
Autores célebres como Porter, Zenaro, Kotler e Las Casas já apontavam o
planejamento estratégico como uma forma de gerar competitividade em empresas de produtos
e serviços, assim como a sua fundamental importância para projetar a perspectiva de
crescimento e desenvolvimento da empresa, em setores de áreas humanas e técnicas ou de
tecnologia.
O setor de serviços pode ser considerado muito especial, devido a classificação de
intangibilidade. Ele é consumido no mesmo instante em que é prestado, é único, ou seja, um
serviço não será prestado identicamente, assim as empresas informadas, atualizadas e
inteligentes planejam o seu momento com o cliente, programam os seus “encontros”. Como
atualmente as mudanças ocorrem de forma rápida, as empresas necessitam constantemente de
aprimoração no processo gerencial. Uma forma eficaz e de grande abrangência a ser utilizada
é o desenvolvimento do planejamento estratégico.
Este estudo têm por objetivo identificar as etapas para o desenvolvimento de um
planejamento estratégico, bem como realizar avaliação do ambiente em que a empresa de
serviços estuda está inserida, sendo a mesma um expoente no ramo de logística. A finalidade
do mesmo é apresentar o planejamento estratégico como uma forma simples de garantir um
diferencial para as empresas, incluindo as empresas de serviços.
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2. Desenvolvendo um planejamento estratégico
Tanto para empresas de produtos quanto para serviços, as etapas principais do
desenvolvimento do planejamento estratégico são básicas. O planejamento estratégico é uma
fase gerencial que possibilita enfocar um direcionamento a ser seguido pela organização, com
a tarefa de se alcançar uma otimização na relação entre a empresa e ambiente. Para adequar os
serviços ou produtos ao ambiente em que está inserida, uma empresa precisa coordenar todos
os esforços e recursos em uma mesma direção. Destaca-se aqui que o ambiente mencionado
envolve características relacionadas tanto a cidade de localização das instalações da empresa,
quanto ao país, e até mesmo o mundo. Isto é variável conforme o porte da empresa, e ilustra o
quanto ela influencia na economia global e como se comporta socialmente.
Para Zenaro (2007, p. 43) define-se “[..] planejamento estratégico como o processo de
desenvolvimento e manutenção de uma referência estratégica entre os objetivos e capacidades
da empresa e as mudanças de suas oportunidades no mercado”. Fica claro que opta-se por um
planejamento estratégico quando busca-se oferecer algo novo ao mercado, sendo definido
como uma estratégia ou um conjunto de estratégias formuladas com base nos recursos
disponíveis da empresa em questão. O processo de desenvolvimento do planejamento
estratégico envolve várias etapas a serem seguias, como mostra a figura a seguir:
FIGURA 1 – Fases do processo de planejamento estratégico
Fonte: Kotler, 1999.
Para implantar uma cultura empresarial voltada para a busca da excelência em algum
aspecto, um estudo profundo deve ser realizado, a fim de coletar dados e informações. De
acordo com Sampaio (2000), o planejamento estratégico contempla duas fases principais: A
elaboração, composta pela missão da empresa, análise ambiental e implantação, e a segunda
fase composta por ações estratégicas, mecanismos de implantação de ações e
acompanhamento e avaliação.
2.1 Missão e visão
Segundo Zenaro (2007, p.43) “O planejamento estratégico [...] depende do
desenvolvimento de uma missão clara para a empresa, da definição de objetivos, de um bom
portfólio de negócios, e da coordenação de estratégias funcionais”. Fernandes e Berton
(2005), também defendem a idéia de que o primeiro passo para o planejamento estratégico é a
definição de missão e visão do negócio, posteriormente, são definidos os objetivos e
elaboradas ações estratégicas para implementação.
Embora a missão e a visão possam ser descritas em uma frase, dando a impressão de
ser algo simples, na verdade, por trás de seu conteúdo haverá intensos esforços direcionados
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para a manutenção da missão e para alcançar a visão. Para entender melhor, pode-se afirmar
que missão é a razão de ser de uma empresa, é o que ela está fazendo, o seu trabalho atual, o
negócio, a forma como os esforços são direcionados na oferta de produtos ou serviços aos
consumidores. Visão é um olhar para o futuro, ou seja, uma definição geralmente escrita do
que a empresa deseja alcançar no futuro. Toda vez que uma visão é alcançada, outra deve ser
criada, a fim de buscar a excelência e o crescimento empresarial. Desta forma, a missão
também será reescrita acompanhando a evolução da empresa.
2.2 Metas e objetivos
Tendo em vista o resultado das análises em questão, o próximo passo de um
planejamento estratégico é a formulação de metas e objetivos. Não se pode atingir uma meta
sem traçar e alcançar objetivos. Meta representa o todo, um grande passo. Para atingir uma
meta, precisa-se do alcance de vários objetivos, é como se eles fossem fragmentos dela. Como
exemplo, temos os objetivos estratégicos de duas empresas:
– General Eletric: Tornar-se a empresa mais competitiva do mundo, sendo n.1 ou n.2 em
participação do mercado, em todo negócio que a empresa estiver;
– Apple Computer: Oferecer a melhor tecnologia possível de computadores pessoais,
colocando esta tecnologia nas mãos de tantas pessoas quantas forem possível. (Thompson;
Strickland, 2004);
Isso mostra que com planejamento, e com certo tempo, grandes realizações e conquistas
podem fazer parte de um ambiente organizacional. Este fator justifica as mudanças acontecem
rapidamente no ambiente de negócios, conforme as empresas se especializam e inovam, tudo
melhora e tudo muda. Quem não acompanha este processo é excluído do mercado, pois fica
com a metodologia defasada.
3. Análise do ambiente interno e externo
Depois de definidas a missão e a visão da empresa, cabe uma análise do ambiente de
atuação da empresa. Neste ambiente algumas variáveis podem ser monitoradas e alinhadas
aos objetivos, ou seja, ao que se pretende alcançar. Para tanto, é realizada uma análise do
ambiente onde a empresa está inserida.
No ambiente interno encontram-se as forças e fraquezas da empresa. Para Las Casas,
(2006, p.67), “Pontos fortes são todos os fatores que apresentam vantagens competitivas da
empresa em relação aos concorrentes ou ao exercício de qualquer atividade”. Las Casas
(2006, p.67) também nos fala sobre as fraquezas da empresa, quando diz que “Pontos fracos
são todos os aspectos que interferem negativamente nessa capacidade. Portanto uma
oportunidade criada em determinado mercado poderá ser aproveitada mais facilmente por
alguma empresa que tenha vantagens sobre as outras”. Em síntese, as forças e fraquezas da
empresa podem representar pontos que serão explorados com a finalidade de gerar vantagem
competitiva, ou serão avaliados pela concorrência e transformados em pontos desfavoráveis
para a empresa em questão.
Semelhante ao ambiente externo, o ambiente externo também influencia uma empresa
de várias formas. Entende-se que o ambiente interno envolve tudo que está no interior da
empresa, e ambiente externo tudo o que está no exterior da mesma.
Neste outro ambiente as influências percebidas são chamadas de oportunidades e
ameaças. Portanto, “Oportunidade de marketing é uma área de necessidade do comprador em
que a empresa pode atuar rentavelmente” (KOTLER, 1998, p.87) e “Ameaça ambiental é um
desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na
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ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou do lucro” (KOTLER,
1998, p.87). Vale ressaltar que as ameaças nem sempre representam pontos desfavoráveis à
empresa, se esta souber transformá-las em benefícios.
Estes dois ambientes também podem ser vistos através de uma análise macroambiental e micro-ambiental. A primeira está relacionada à aspectos demográficos,
econômicos, tecnológicos, políticos, legais, sociais e culturais. A segunda refere-se aos
consumidores, concorrentes, canais de distribuição e fornecedores. Em qualquer caso a
empresa sofre a influência de algum desses fatores na sua forma de obter lucros, conquistar
clientes, gerar vantagem competitiva ou desenvolver seu planejamento estratégico.
3.1 Análise SWOT
São diversas as formas de realizar a análise do macro e do micro-ambiente, onde
diversas ferramentas foram desenvolvidas para auxiliar nesta árdua tarefa. Assim, Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (2000), afirmam que existem diversos modelos de planejamento
estratégico, porém todos se resumem em idéias gerais básicas. Portanto, assume-se o modelo
de SWOT e analisa-se por etapas cada quadrante, realizando orçamentos no início e planos
operacionais no final.
A análise ambiental que observa o ambiente interno e externo da empresa “[...] é
denominada SWOT (oriunda do inglês strenghts, weaknesses, oportunities, threats)”. (DIAS,
2006, p.368). Em português significa respectivamente, forças, fraquezas, oportunidades,
ameaças. Para Fernandes e Berton (2005, p.139), a análise de SWOT “confronta as ameaças e
oportunidades do ambiente com as forças e fraquezas da organização e, a partir dessa
comparação, gera insumos para as estratégias da empresa”. Ou seja, partindo da observação e
análise dos ambientes torna-se possível descrever ações lógicas e de caráter estratégico para a
organização.
Para Las Casas (2006, p. 58), “As empresas recebem influências externas e adaptamse exercendo também influência por suas ações e estratégias que, por sua vez, formarão o
ambiente futuro. Daí a importância do constante monitoramento do ambiente”. Como são
constantes as transformações do ambiente mercadológico, e dos fatores exercem influência
sobre ele, o acompanhamento destes elementos deve ser freqüente.
3.2 Outras matrizes
O monitoramento do ambiente pode ser executado através de outras ferramentas como
a matriz produto-mercado, BCG, GE, de atratividade, entre outras. Fernandes e Berton (2005,
p.139), definem a matriz produto-mercado, que “[...] considera os produtos existentes versus
mercados em que a organização atua e aqueles em que pode ou pretende atuar”. A segunda
forma de acompanhamento citada foi a matris BCG, que segundo Fernandes e Berton (2005,
p.139), “[...] olha o crescimento do produto/serviço, de um lado, e a participação de mercado,
de outro”. Esses exemplos são apresentados na forma de gráficos quadrantes e avaliam duas
variáveis com baixa ou alta ou alta intensidade.
A matriz citada na seqüência foi a matriz GE, que de acordo com Fernandes e Berton
(2005, p. 139), “[...] analisa o posicionamento da empresa e a atratividade do setor”. Já a
matriz de parentesco ou atratividade representa “[...] a afinidade da corporação para possuir o
negócio em seu portfólio” (FERNANDES; BERTON, 2005, p.139). Também são
representadas por gráficos quadrantes, com variação de intensidade de duas variáveis.
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3.3 Análise ambiental de empresa prestadora de serviços
A empresa que serve de base para esta análise é prestadora de serviços no ramo de
transporte, onde atua com apenas um segmento de mercado, o de carga resfriada. A seguir,
está detalhada a análise do ambiente onde a empresa está inserida, considerando o mercado de
atuação. A análise do ambiente externo corresponde a fatores sólidos que afetam o
desempenho da empresa, sendo que segundo pesquisa da Confederação Nacional do
Transporte (CNT), 78% das rodovias estão em estado péssimo, ruim ou deficiente, o que
aumenta os custos com pneus e manutenção, e como agravante da situação, circulam no País
cerca de 1,8 milhão de caminhões. Estima-se que deste total, 50% pertençam a carreteiros,
30% às empresas de transporte e 20% às empresas de carga própria.
No transporte para o Mercosul, o transporte rodoviário é o mais utilizado, observando
a inviabilidade dos meios ferroviário, aquaviario e aéreo, que no Brasil encontram-se de
forma precária. Cerca de 72% dos veículos têm mais de dez anos de uso, sendo a idade média
da frota nacional situada em torno de 18 anos. O mercado demonstra-se promissor,
proveniente da abertura de novos mercados, favorecida pelo Mercosul. A empresa está
instalada estrategicamente em pólo agroindustrial e próximo a regiões fronteiriças dos países
que atua. Além destes fatores destaca-se a clientela específica, custo operacional alto, alta
tecnologia e especialização, adequação a legislação de outros países, atuação de empresas já
consolidadas no mercado
As oportunidades identificadas foram a abertura de novos mercados, renovação
tecnológica, formar novas parcerias, fortalecimento do nome da empresa, contato com
diferentes culturas. Já no âmbito das ameaças identificou-se que por ser uma empresa do ramo
internacional depende da legislação de outros países, os demais meios de Transporte, as
rodovias em estados de conservação ruins, concorrência direta, fragilidade dos acordos
comerciais entre os países do Mercosul e aumento constante do custo operacional.
Quanto ao ambiente interno, constatou-se claramente a base familiar, porém, bem
estruturada funcionalmente, possui o seu ambiente interno setorizado, ou seja, estruturado na
forma de departamentos, com funcionários capacitados para cada cargo, que buscam
aperfeiçoamento constante. Uma grande deficiência é a falta de um setor de Recursos
Humanos, pois as pendência pertinentes a este setor são fracionadas para serem solucionadas
por outros departamentos. A estrutura física é adequada ao perfil e porte da empresa, sendo
que a mesma investe pesado em tecnologia para maior segurança e qualidade no transporte,
como exemplo é possível citar o rastreamento de 100% da frota, tendo em vista que há
renovação dos veículos com freqüência.
Além destes fatores destaca-se na empresa características como fácil acesso aos
administradores por parte dos clientes e funcionários; frota de acordo com as regulamentações
da ANTT e com idade média de 3,5 anos; marketing direcionado ao público alvo e autonomia
para tomada de algumas decisões. Vários são os pontos fortes encontrados no ambiente
organizacional, dentre eles: empresa consolidada no mercado, com 25 anos de experiência no
ramo; frota 100% rastreada; média de idade dos veículos de 3,5 anos; computador de bordo
que permite o controle de velocidade; eficiente programa de manutenção, aumentando a
disponibilidade dos veículos e diminuindo o prazo de entrega das mercadorias; toda frota
habilitada para trafegar na Argentina, Brasil, Chile e Uruguai; controle de temperatura via
satélite, e em tempo real.
Como pontos fracos identificou-se a falta de um setor específico de RH; alguns
funcionários sem o conhecimento adequado da língua espanhola; falta de uma pesquisa de
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satisfação dos clientes; deficiência nas informações pertinentes à empresa por parte dos
funcionários externos; estrutura menor do que a demanda que o mercado exige; tecnologias a
serem implementadas.
–
Serviços agregados;
–
Desembaraço aduaneiro;
–
Transporte de Cargas Seca (Matéria Prima para Indústrias);
–
Armazenagem e transporte de cargas de importação via zona portuária.
4. Estratégias
Um dos principais pontos que diferenciam uma empresa de outra é o uso de
estratégias. Como diz Kotler (2003, p.65), “A boa estratégia é uma síntese sem igual de
características, desing, qualidade, serviços e custo. Constrói-se uma estratégia invejável
quando ela demarca uma posição de mercado vantajosa e inimitável pelos concorrentes [...]”.
Sinônimo de novidade, uma estratégia geralmente tem curta duração. O que é novidade hoje
pode não ser mais amanhã, explicando assim, o sentido de planejar constantemente o futuro.
Uma das formas de despertar e atrair a atenção do cliente é através da inovação, sendo que
para inovar, precisa-se criar algo novo, atribuir um diferencial, tornar um processo melhor,
agregar valor ao produto final, logo, temos a criatividade como peça central.
Tudo precisa estar interligado em um planejamento estratégico. Assim também as
estratégias não são criadas isoladamente, mas com base em objetivos e metas, relacionadas à
missão e visão, como se elas fossem um alvo a ser atingido por uma flecha. Nesta linha de
pensamento, Fernandes e Berton (2005, p.139) concluem que “Estratégia empresarial é o
conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, das metas, das políticas e dos planos para
concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades oferecidas pelo
ambiente aos recursos da organização”. Em outras palavras, o planejamento estratégico deve
amarar a situação de negócio atual da empresa, com a sua perspectiva de crescimento futuro.
5. Implementação de um planejamento estratégico
A ação de planejar tem início com a missão e visão da empresa, posteriormente é unido às
metas e objetivos, por fim elabora-se um planejamento baseado em estratégias para períodos
de curto, médio e longo prazo para ser executado. Para Sampaio (2000), o planejamento pode
ser definido como sendo uma metodologia a ser seguida para se chegar a um fim, sendo que o
mesmo é composto por um conjunto de ações. Em contrapartida, o planejamento estratégico
envolve a elaboração e implementação, ou seja, a teoria e a prática. Nesta situação, as
estratégias estão diretamente ligadas à cultura organizacional.
O processo de elaboração e implantação de estratégias pode ser subdividido em etapas que
consiste em cinco tarefas gerenciais (THOMPSON E STRICKLAND 2004):
–
Decidir o negócio de atuação da empresa e visão empresarial;
–
Converter a visão e a missão estratégica em objetivos mensuráveis para desempenho;
–
Elaborar estratégias para atingir os resultados desejados;
–
Implementar e executar a estratégia escolhida;
– Avaliar o desempenho, definir o planejamento para longo prazo, objetivos, estratégias e
incorporar a experiência atual.
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Nota-se que depois da implementação de uma estratégia apenas, ou do planejamento
estratégico como um todo, é preciso realizar uma avaliação para verificar o desempenho e
como forma de controle, ou seja, para que tudo ocorra conforme o que se espera, ou conforme
planejado. Esta atividade de avaliação também pode ser chamada de feedback, pois indica
uma regeneração, a fim de identificar possíveis falhas e corrigi-las.
Seja qual for o objetivo, com um planejamento estratégico adequado uma empresa
pode facilitar a forma como presta seus serviços e ainda ampliar seu domínio de mercado.
Para Porter e Montgomery (1998), empresas como Apple e Honda mantêm-se o mais enxutas
possíveis e terceirizam os setores que permitem a terceirização sem comprometer processos e
informações confidenciais da empresa, a fim de focar seus esforços no serviço prestado ao
cliente, pois este agrega maior valor ao produto.
Globalização da economia, alcançada pela renovação de barreiras ao livre fluxo de
produtos e dinheiro em toda a parte do mundo, estimula a competição, aumenta a
eficácia e o crescimento econômicos, cria empregos, baixa os preços dos bens de
consumo e, geralmente, é benéfica para quase todos (HARMAN; PORTER, 1997,
p.13).
Acompanhar as mudanças no mundo todo significa evoluir e adquirir um aprendizado
contínuo de como ser melhor. Até pouco tempo, o que gerava mais valor era o processo de
transformação da matéria prima em produto acabado, porém, com o passar do tempo este
paradigma transforma-se, pois a prestação de serviço abre seu espaço no mercado consumidor
e prova o seu valor. Segundo Porter e Montgomery (1998), um exemplo clássico da
desvalorização da transformação da matéria-prima e supervalorização de bens produzidos a
partir da prestação de serviços são os computadores pessoais, onde a máquina perde valor e o
software possui um valor agregado cada vez maior. Através destas mudanças de valorização,
é possível observar a importância do setor de serviços, sendo que, quanto melhor planejado
para que não ocorram falhas que comprometam a fidelidade do cliente, mais lucrativo será
para a empresa, isso vale tanto para empresas de produtos quanto para serviços.
6. Metodologia
O método utilizado classifica-se como indutivo, pois o mesmo parte de um principio
particular e induz que seja provável para o todo, obtendo-se assim uma conclusão do tema. A
pesquisa possui caráter descritivo, pois baseia-se em pesquisas bibliográficas com cunho
teórico, ou seja, a base literária já produzida constitui o alicerce do estudo. O estudo apresenta
uma avaliação formativa, onde se expõe o conteúdo bibliográfico e a partir dele é analisada a
situação da empresa. Não são realizadas ou implantadas novas ferramentas, apenas estudadas
e adequadas as já existentes.
Os dados coletados do ambiente organizacional da empresa prestadora de serviço no
ramo de transporte estudada foram obtidos através da observação, que realiza avaliações das
informações obtidas no momento em que elas ocorrem, simultaneamente utilizou-se da
análise qualitativa, onde prevalece a utilização dos sentidos para detecção dos aspectos que
compõe a realidade da organização. Considera-se o conteúdo obtido, sem quantificação
prévia.
7. Considerações finais
Em síntese, o desenvolvimento de um planejamento estratégico torna-se simples se
tomado por base uma seqüência de ações, que incluem a definição de elementos básicos para
a organização, como missão, visão, metas e objetivos. Posteriormente realiza-se a análise do
ambiente onde a empresa está inserida e delimitam-se ações estratégicas que o planejamento
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estratégico deve conter para atender as necessidades da análise ambiental. Algumas
ferramentas auxiliam na detecção de elementos positivos e negativos que influenciam as
empresas, sendo a de maior valia a análise de SWOT, que permite avaliar as forças, fraquezas,
ameaças e oportunidades.
Depois de estruturado o planejamento estratégico para curto, médio ou longo prazo,
realiza-se a implantação e acompanhamento do mesmo. Tais etapas são válidas tanto para
empresas de serviços quanto para produtos, pois a análise das peculiaridades do ambiente é
realizado de acordo com cada empresa.
A análise das ameaças e oportunidades, forças e fraquezas desenvolvida da empresa de
serviços no setor logístico, apresenta uma realidade cruel do setor de transporte rodoviário
Brasileiro, onde por exemplo, o mal estado de conservação das rodovias geram aumento de
custos com manutenção e combustível, reduzindo a capacidade competitiva da empresa de
forma total. E, como exposto por Porter e Montgomery (1998, p. 317), “os executivos podem
dividir todas as cadeias de valor de suas empresas, lidar internamente com os principais
elementos estratégicos, terceirizar outros, vantajosamente, de qualquer parte do mundo, com
custos mínimos por transação, e até coordenar todas as atividades essenciais, de forma a
atender mais eficazmente às necessidades dos clientes.” Em outras palavras, a empresa deve
utilizar-se de todas as estratégias disponíveis para reduzir custos sem prejudicar o serviço
prestado ao cliente.
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