ESTRATÉGIAS NA CADEIA
PRODUTIVA
DO CAFÉ
NO NORTE PIONEIRO DO 77
Estratégias
na cadeia produtiva
do café...
PARANÁ: COMPETIÇÃO, COLABORAÇÃO E CONTEÚDO ESTRATÉGICO
Supply Chain Strategies of the Coffee in the Pioneer North of Paraná:
Competition, Collaboration, and Strategic Content
RESUMO
Objetiva-se com esta pesquisa caracterizar as estratégias competitivas e colaborativas adotadas por empresas e produtores rurais da
cadeia produtiva do café, no Norte Pioneiro do Paraná, e seus efeitos sobre o conteúdo estratégico, tendo como referência as estratégias
genéricas de Porter, a matriz produto/mercado de Ansoff e as abordagens sobre conteúdo estratégico. A pesquisa foi realizada por meio
de estudo múltiplo de casos, em multinível, de maneira descritiva e interpretativa pelo método qualitativo. Os dados primários foram
obtidos por meio de entrevistas com quinze produtores rurais, três torrefadoras e uma indústria de café solúvel. Os resultados,
apresentados por segmento, apontam para estratégias de penetração de mercado, por meio da predominância de estratégias de
liderança no custo total que conferem, nos melhores casos, vantagem competitiva temporária. Poucos casos de diferenciação têm
sugerido uma vantagem competitiva sustentável. Assim, o posicionamento estratégico presente na maioria dos participantes da cadeia
é o de penetração de mercado e, mesmo em casos de diversificação, essa está atrelada à estratégia de liderança no custo total. Verificouse a inexistência de integração e colaboração na cadeia produtiva, principalmente devido à falta de consciência sobre suas possibilidades.
Márcia de Souza Bronzeri
Universidade Estadual Norte do Paraná
[email protected]
Sérgio Bulgacov
Fundação Getúlio Vargas
[email protected]
Recebido em 06/02/2011. Aprovado em 04/10/2013
Avaliado pelo sistema blind review
Avaliador científico: Daniel Carvalho de Rezende
ABSTRACT
This study aims to characterize the competitive and collaborative strategies adopted by companies and farmers in the coffee
production chain in the Pioneer North of Paraná State and their effects on strategic content, with Porter’s Generic Strategies, Ansoff’s
Product/Market Matrix and approaches to strategic content as a reference. The research took the form as a descriptive and interpretative
multi-level multiple case study, using the qualitative method. The primary data were obtained through interviews with fifteen
farmers, three coffee roasting companies and a soluble coffee industry. The results, presented by segment, identify strategies of
market penetrating, through the predominance of cost leadership strategies that provide a temporary competitive edge in the best
cases. Few cases of differentiation have suggested a sustainable competitive advantage. Therefore, the strategic position present in
most participants in the chain is one of market penetration and, even in diversification cases, this is linked to cost leadership strategy.
There was no integration and collaboration in the production chain. This was mainly due to lack of awareness of their possibilities.
Palavras-chave: estratégias competitivas, estratégias colaborativas, conteúdo estratégico.
Keywords: competitive strategies, collaborative strategies, strategic content, coffee supply chain.
1 INTRODUÇÃO
Tendo como propósito caracterizar as estratégias
competitivas e colaborativas adotadas por empresas e
produtores rurais da cadeia produtiva do café no Norte
Pioneiro do Paraná, bem como os efeitos sobre o conteúdo
estratégico de seus participantes, neste trabalho tem-se
como referência teórica as abordagens sobre estratégia
competitiva e colaborativa, a estratégia genérica e a matriz
produto/mercado. Na busca pela competitividade as
empresas adotam estratégias visando a um melhor
posicionamento que seus concorrentes. Tradicionalmente
as ações das organizações são individuais, porém,
alterações no mercado lançam novos desafios aos gestores
na busca pela vantagem competitiva. As estratégias
baseadas em ações isoladas de cada empresa, para a
obtenção de vantagem competitiva, passaram a dividir
espaço com estratégias colaborativas, com a união de
esforços para obtenção de vantagens mútuas (CHILD;
FALKNER, 1998; RING; VEN, 1992).
Assim, tem-se como pressuposto que as
estratégias colaborativas entre empresas de uma cadeia
produtiva, se adotadas tendem a fortalecer todos os seus
participantes, melhorando o desempenho econômicofinanceiro das organizações e da região, que se beneficia
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da geração de empregos diretos e indiretos e impostos,
entre outros benefícios. Dessa forma, a visão sistêmica
presente para os gestores participantes da cadeia
produtiva possibilita identificar a interligação entre os seus
diferentes agentes intervenientes dessa condição.
A escolha de uma cadeia agroindustrial deve-se à
expressiva participação do agronegócio na composição
do Produto Interno Bruto (PIB) do Brasil, com diversas
pesquisas salientando a importância do agronegócio no
país, em que o Sistema Agroindustrial (SAG) do Café tem
significativa participação, sendo essencial para a economia
da região do estudo, que conta com representantes do
segmento produtor, processador de café torrado e moído e
processador de café solúvel.
O trabalho inicia com algumas definições
constitutivas e aspectos básicos dos estudos em estratégia
e da cadeia produtiva do café. Na sequência são
apresentados os procedimentos metodológicos. Os
resultados da análise são apresentados por segmento, mas
integrados na visão geral da cadeia produtiva e, finalmente,
as considerações finais deste trabalho.
2 ESTRATÉGIA
Apesar de não haver um consenso quanto ao
conceito de estratégia, as diversas definições,
especificamente as de Andrews (2001), Ansoff (1990), Pascale
(2001) e Quinn (2001) apresentam como ponto comum o
entendimento de que essa é uma orientação para o futuro e
para a obtenção de vantagem competitiva de seu agente.
Porter (1986), nesse sentido, sugere que para a
estratégia ser bem sucedida, na sua ação competitiva, deve
ser orientada para a diferenciação em relação aos seus
concorrentes. Essa orientação pode ser para vantagens
de custo e diferenciação frente aos demais participantes
do mercado de atuação. Para o autor, essa definição sugere
três estratégias genéricas: liderança no custo total,
diferenciação e enfoque.
Liderança no custo total é a opção da empresa em
liderar um menor custo, conquistado por meio de economia
de escala, inovação tecnológica, implementação de
Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) ou outros fatores
inerentes a essa orientação. Normalmente ocorre em
empresas que possuem produtos não diferenciados;
apesar de terem possíveis substitutos, esses são
desestimulados pelo baixo rendimento.
Para obter vantagem competitiva por meio da
estratégia de liderança no custo total, as empresas
implementam ações para aumentar sua economia de escala,
obtendo redução dos custos. O excedente de oferta gerado
pelo aumento da capacidade produtiva afeta toda a
indústria. Mesmo que o mercado tenha capacidade de
absorção dessa nova quantidade, há que se observar que
a vantagem almejada poderá até ser alcançada, porém será
efêmera, pois baseada em eficiência operacional (PORTER,
1996) que poderá ser copiada pelos concorrentes.
A diferenciação pode ser do produto ou do serviço
oferecido pela empresa, criando algo singular em relação
às outras empresas da indústria, o que às vezes requer
significativos investimentos em tecnologia e P&D cujo
custo, porém, pode resultar em retornos acima da média e,
se conquistada a lealdade do consumidor, a empresa obtém
melhor posicionamento que seus concorrentes (PORTER,
1986). A diferenciação tem maior potencial de conferir
vantagem sustentável à organização, por ser mais difícil
de ser imitada.
A estratégia de enfoque refere-se à segmentação e
definição de um alvo estratégico para o qual a empresa é
capaz de atender de modo diferenciado. Uma parcela menor
de mercado, um grupo comprador para o qual a empresa
tem potencial de atender mais efetiva e eficientemente do
que os concorrentes que estão competindo com alvo mais
amplo (PORTER, 1986).
Desse modo, para Porter (1986), as estratégicas
genéricas representam a base por meio das quais uma
empresa pode buscar a vantagem competitiva, onde cada
estratégia refere-se a um caminho diferente, alternativas
distintas de lidar com as forças competitivas que
caracterizam a indústria, a intensidade da concorrência e a
rentabilidade.
Apesar da aparente singeleza das estratégias
genéricas apresentadas por Porter, essas representam uma
estrutura que permite análise em profundidade,
evidenciando sutilezas que nos fogem à compreensão num
estudo superficial (CARNEIRO, 2004).
Intimamente relacionado às estratégias genéricas
está o conteúdo estratégico, que representa o
posicionamento da empresa relativo ao seu produto e
mercado, conjuntamente, numa matriz de relações entre
esses. Ansoff (1979) expressa essa possibilidade de análise
com a Figura 1, cuja simplicidade de compreensão também
não descarta estudos mais complexos.
O posicionamento estratégico quanto ao produto
e ao mercado também visa conferir à empresa vantagem
competitiva. Na busca dessa vantagem há agentes que,
baseados no posicionamento de penetração do mercado,
definem sua estratégia na manutenção do produto atual
no mercado atual. Dessa forma, implementam ações para
aumentar sua economia de escala e a redução dos custos.
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Estratégias na cadeia produtiva do café...
FIGURA 1 – Matriz produto x mercado
Fonte: Ansoff (1979, p. 92)
O desenvolvimento de novos mercados expressa a
busca de crescimento com o produto atual, porém em
mercados ainda não explorados pela empresa. O crescimento
em novos mercados é sempre uma opção válida, pois um
produto que não faz sucesso em um mercado pode ter grande
aceitação em outro (COBRA, 1986).
O desenvolvimento de novos produtos para
mercados atuais requer investimentos em P&D, com custos
elevados, que incluem os de introdução, o que tem levado
empresas à aquisição de um produto por meio da compra
de outra empresa, de uma patente ou uma licença para sua
fabricação (KOTLER; AMSTRONG, 2000). “Investir em
desenvolvimento de novos produtos significa investir em
oportunidades, mas também significa investir largamente
em incertezas” (COBRA, 1992, p. 412).
Apesar de o desenvolvimento de novos produtos
estar relacionado a riscos, Kotler (2000, p. 350) afirma que
“as empresas que não conseguem desenvolver novos
produtos estão se colocando em grande risco”, pois seus
produtos são vulneráveis a mudanças das necessidades e
dos gostos dos clientes, a novas tecnologias, a menores
ciclos de vida e à maior concorrência.
A diversificação apresenta maior desafio, pois
envolve o desenvolvimento de novos produtos e novos
mercados, simultaneamente. Ansoff (1958) sugere a
diversificação total como alternativa para reduzir os riscos
da obsolescência tecnológica, distribuir o risco, utilizar a
capacidade produtiva ociosa, reinvestir os lucros, obter
mais atenção da cúpula administrativa, entre outras, às
quais Grzebieluckas (2007) acrescenta as possibilidades
da economia de escala, a sinergia entre produto e mercado
e a redução dos riscos do negócio.
Apesar de trazer riscos inerentes ao
desenvolvimento de novos produtos, a diversificação
79
também apresenta oportunidades que, aliadas ao novo
mercado, podem representar vantagem competitiva
sustentável à organização, ou seja, um diferencial mais
difícil de ser imitado pelos concorrentes.
As estratégias não são estáticas e devem acompanhar
as constantes mudanças, visando melhorar a vantagem
competitiva da organização. Nesse contexto, as vantagens
das organizações, vistas tradicionalmente como resultados
das estratégias competitivas, com ações individuais de cada
empresa para vencer seus concorrentes, começaram a perder
espaço para um ambiente onde a união de competências
pode conferir às empresas vantagens competitivas
sustentáveis. As estratégias tiveram que ser repensadas,
não somente quanto à forma de obtenção de vantagem e ao
posicionamento para crescimento, mas passando a incluir a
colaboração1 como forma de adaptação ao ambiente e em
opção às estratégias puramente competitivas.
As estratégias colaborativas correspondem a um
maior domínio das opções estratégicas e, como visto, o
objetivo é permitir às empresas competir mais eficazmente
(CHILD; FALKNER, 1998), não representando abandono
da competição, mas a combinação dessas com a
colaboração, simultaneamente, numa união de esforços e
compartilhamento de recursos e competências singulares
ou escassos, para o alcance dos objetivos organizacionais
(RING; VEN, 1992).
As várias combinações de competição e
colaboração, denominadas pelos autores de coopetição,
podem apresentar diferentes resultados. Quando a
cooperação é alta e a competição baixa, haverá pressões
para uma fusão. Sendo a cooperação e a competição altas,
ambas as empresas procurarão rapidamente aprender uma
com a outra. A cooperação e a competição baixas
comprometem a aliança e podem gerar resultados limitados.
Quando a competição é alta, mesmo após uma aliança,
sendo a cooperação ainda baixa, há elevado risco de uma
das partes se apropriar das competências e conhecimentos
da outra (CHILD; FAULKNER, 1998).
Assim, as práticas de colaboração podem estar
relacionadas à pesquisa e ao desenvolvimento (P&D), à
propaganda, distribuição, transferência de tecnologia,
fabricação cruzada, participação em licitações e
concorrências, entre outras.
Uma forma de colaboração encontrada nos
agronegócios é o cooperativismo. “As cooperativas são
1
Originariamente é utilizado o termo cooperação, porém nesse trabalho
adota-se o termo colaboração, reforçando a distinção entre as estratégias
cooperativas das cooperativas como forma de organização.
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BRONZERI, M. de S. & BULGACOV, S.
sociedades de pessoas, com forma e natureza jurídica
próprias, de natureza civil, não sujeitas à falência,
constituídas para prestar serviços aos associados”
(BRASIL, 1971) com política nacional e regime jurídico
instituídos pela Lei nº 5764/1971.
3 A CADEIA PRODUTIVA DO CAFÉ
Cadeia produtiva é um termo usado para indicar
uma sequência, estágios de fluxo de materiais e processos
para fabricação de produtos e serviços, realizados por
diversas empresas em diferentes estágios do fluxo. Ou seja,
a cadeia produtiva “é um conjunto interligado de elos entre
fornecedores de materiais e serviços que abrange os
processos de transformação que convertem ideias e
matérias-primas em produtos acabados e serviços”
(RITZMAN; KRAJEWSKI, 2004, p. 30).
A Figura 2 representa uma cadeia produtiva com
seis estágios que, dependendo da indústria, pode ter mais
ou menos estágios (GALBRAITH, 2001) e corresponde a
uma rede interligada de materiais, informações e serviços
de transformação com as características de fornecimento,
transformação e demanda (CHEN; PAULARJ, 2004).
As cadeias produtivas têm sido utilizadas como
nível de análise de diversas pesquisas, pois o melhor
gerenciamento dessas pode promover melhorias a todos
os elos. Por meio da análise prospectiva de cadeias
produtivas, Castro (2000) afirma ser possível: a) identificar
fatores críticos de competitividade (eficiência, qualidade)
e sustentabilidade ambiental, em relação a cadeias
produtivas competidoras, principalmente em relação aos
elos agrícola e agroindustrial; b) oferecer subsídios à
elaboração de políticas públicas de melhoria de
competitividade das cadeias estudadas; c) oferecer
subsídios aos integrantes da cadeia estudada para
aprimoramento da coordenação e da competitividade; d)
buscar novas oportunidades para melhoria da
competitividade da cadeia produtiva, contribuindo para o
planejamento do desenvolvimento setorial e regional.
Em estudos sobre a agroindústria é usado o termo
Sistema Agroindustrial (SAG) para referenciar a cadeia
produtiva. A Figura 3 ilustra o SAG do café. A transformação
da matéria-prima dá origem a apenas três produtos: o café
torrado, o café torrado e moído e o café solúvel, que podem
dar origem a outros produtos com combinações como 3x1
(café, leite e açúcar), cappuccinos e soft-drinks (SAES;
JAYO, 1998).
A transformação do produto aparenta simplicidade,
entretanto, Saes e Farina (1999) e Saes e Jayo (1998)
observam a complexidade das diversas combinações de
relações entre os segmentos produtivos, começando pela
primeira transação (T1), envolvendo o segmento fornecedor
de insumos e a produção primária de café, sendo a
cooperativa responsável por uma significativa parte da
aquisição de insumos, decorrente do expressivo percentual
de produtores de café que são cooperados, pois assim
conseguem menores preços, devido às compras conjuntas.
Essas cooperativas também podem facilitar o pagamento
das aquisições com acordos para pagamento da dívida após
a colheita do café (T2), que podem ser beneficiados por
prestadores de serviços (maquinistas), pelas cooperativas
ou mesmo por grandes produtores, passando para o
segundo processamento (T6, T3) que pode ocorrer de várias
formas: a) por intermediação das cooperativas que assumem
também a função de armazenadoras; b) intermediação dos
maquinistas, exportadores ou corretores; c) venda direta
dos produtores para as indústrias de processamento; ou d)
mediante integração nas cooperativas.
Para efeito de ilustração para as categorias em
análise neste trabalho, esses autores apresentam que
algumas cooperativas, além de beneficiar o café verde para
atendimento do mercado interno ou exportação, também
são responsáveis pelo processo de torrefação e moagem.
FIGURA 2 – Cadeia produtiva
Fonte: Galbraith (2001, p. 134)
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 16, n. 1, p. 77-91, 2014
Estratégias na cadeia produtiva do café...
Esclarecem que o café beneficiado ainda pode ser vendido
pelo produtor rural diretamente para os vendedores nacionais
- exportadores e cooperativas - ou para os compradores
internacionais - indústria de solúvel e de torrefação e
moagem (T4, T5). A maior parte da produção da indústria de
torrefação e moagem destina-se ao varejo nacional [T9 (1)],
e apenas uma parcela insignificante é destinada à exportação
[T7, T9 (2)], diferentemente do que ocorre na indústria de
solúvel, onde uma parcela significativa é destinada à
exportação [T7, T8, T9 (2)] e apenas uma pequena porção é
consumida no mercado interno [T9 (1)]. As vendas para os
compradores nacionais são realizadas pelos exportadores,
as cooperativas e centrais de cooperativas (T10). Também é
comum ocorrer um sentido inverso na venda de matériaprima para a indústria nacional, realizada pelos exportadores
(flecha inversa da relação T7).
O último estágio é o da venda, pelos compradores
internacionais, para o varejo internacional (T11). Os autores
observam que a figura do corretor aparece nas operações
81
entre a compra e a venda da matéria-prima, porém com
tendência de redução dessa atividade, pois o principal
produto de suas transações é a informação e, com o avanço
das tecnologias e canais de comunicação, a importância
desses corretores, intermediários, fica reduzida.
Levando em conta que os fornecedores de insumos,
máquinas e equipamentos compreendem uma cadeia
produtiva auxiliar à principal, que é a cadeia produtiva do
café, nesse estudo dos autores foram considerados os
agentes que abrangem a produção primária, ou seja, os
produtores de café; os maquinistas que efetuam o primeiro
processamento; as empresas de solúvel nacionais, as
empresas torrefadoras nacionais e as cooperativas que
realizam o segundo processamento.
A cadeia produtiva do café pode ser dividida em
dois segmentos, o produtor e o processador, esse último
subdividido em indústria de torrefação e moagem e indústria
de solúvel (SAES; FARINA, 1999), sendo as estratégias
desses segmentos alvo da presente pesquisa.
FIGURA 3 – Diagrama do sistema agroindustrial do café no Brasil
Fonte: Saes e Farina (1999, p. 49) e Saes e Jayo (1998, p. 23)
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4 ESTRATÉGIAS NA CADEIA
PRODUTIVA DO CAFÉ
Os segmentos da cadeia produtiva do café foram
influenciados pela regulamentação dos preços do produto
e, posteriormente, por sua desregulamentação (SAES, 1995;
SAES; FARINA, 1999; SAES; JAYO, 1998;
ZYLBERSZTAJN; FARINA; SANTOS, 1993). Durante a
regulamentação houve desestímulo à inovação tecnológica
do segmento industrial de torrefação e moagem, e à melhoria
da qualidade dos grãos pelo segmento produtor
(ZYLBERSZTAJN; FARINA; SANTOS, 1993).
O Acordo Internacional do Café (AIC), que perdurou
até 1989, também alterou a estrutura da economia cafeeira
mundial, pois a determinação de cotas de exportação restringiu
a produção nos países com maior volume de produção e
exportação, possibilitando a entrada de novos países no
mercado internacional (SAES; FARINA, 1999), alterando o
mercado mundial de café em volumes e espécies produzidas.
Como exemplo tem o Vietnã, que alavancou a produção do
café robusta (ORMOND; PAULA; FAVERET FILHO, 1999)
com crescimento expressivo entre 1991 e 1997, conquistando
o primeiro lugar em volume de produção e exportação da
espécie (SAES; FARINA, 1999; SAES; JAYO, 1998).
A busca pelo aumento da produtividade para
redução dos custos e penetração de mercado no Brasil
propiciou o aumento da produção do café robusta
(conhecido pela variedade chamada Conilon, no Brasil),
originado da espécie Coffea canephora, em detrimento do
café arábica, originado da espécie Coffea arabica. Essas
são as principais espécies de café, do ponto de vista
econômico, e são as mais cultivadas no mundo
(MAMONTOW, 2003; ORMOND; PAULA; FAVERET
FILHO, 1999).
O café robusta é mais resistente às pragas e às
intempéries climáticas, porém com qualidade de bebida
usualmente inferior ao café arábica, enquanto o café arábica
se adapta melhor a grandes altitudes e clima ameno, tem
gosto suave, aromático, redondo e achocolatado
(MAMONTOW, 2003), sendo a base para cafés de
qualidade superior de bebida, pois tem características
organolépticas2 mais acentuadas, mas necessita de mais
tratos culturais e controle de pragas e doenças, o que eleva
seu custo de produção.
2
Organoléptico ou organolético – diz-se de propriedade demonstrada por
um corpo, ou por uma substância, e que impressiona um ou mais
sentidos.
ORMOND, J. G. P. Glossário de termos usados em atividades
agropecuárias, florestais e ciências ambientais. 3. ed. rev. e atual. Rio
de Janeiro: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, 2006.
“A espécie arábica produz cafés de melhor
qualidade, mais finos e requintados, e possui aroma intenso
e os mais diversos sabores, com inúmeras variações de
corpo e acidez, enquanto a espécie robusta não possui
sabores variados nem refinados, tem menor acidez e por
apresentar mais sólidos solúveis tem grande utilização no
processamento de café solúvel” (ORMOND; PAULA;
FAVERET FILHO, 1999, p. 10).
No Brasil foi intensificada a produção do café
robusta, especificamente nos estados do Espírito Santo e
Rondônia, passando a fazer parte do blend do café torrado
e moído distribuído no mercado interno e principal matériaprima utilizada na produção do café solúvel.
O Paraná produz somente o café arábica e há
cafeicultores que buscam diferenciação com a produção
de café orgânico que, segundo dados do Instituto
Paranaense de Desenvolvimento Econômico e Social IPARDES (2007), é um dos produtos orgânicos mais
exportados, e sua demanda interna tem crescido juntamente
com a dos demais cafés especiais.
Os cafés especiais envolvem, além do grão com
qualidade superior da bebida, aqueles valorizados por
atributos territoriais (single origin), e os também
denominados cafés sustentáveis: o café orgânico,
produzido sob as regras da agricultura orgânica; o café
fair trade, ou de comércio justo, cuja produção considera
as questões ambientais e sociais; e o café sombreado, cuja
principal característica é o plantio do café sob árvores,
beneficiando a biodiversidade e as aves (VERÍSSIMO,
2003).
O segmento processador – indústria de torrefação
e moagem - tem sua produção tradicionalmente voltada ao
mercado interno, absorvendo o café não exportado devido
à baixa qualidade, ou como forma de escoar o excesso de
produção, como na década de 1960, onde a oferta era maior
do que a demanda, levando a ações para incentivo ao
consumo do produto no país (SAES, 1995; SAES; FARINA,
1999).
As indústrias de torrefação e moagem sofreram o
acirramento da disputa pelo mercado, resultante da baixa
barreira de entradas (SAES; FARINA, 1999) e pela
simplicidade do processo de produção que consiste
basicamente em torrar e moer os grãos de café.
Tendo como fluxo anterior o segmento produtor, o
segmento processador de torrefação e moagem tem na
diferenciação do café verde a base para a diferenciação de
seu produto final que pode conferir maior valor de
comercialização.
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 16, n. 1, p. 77-91, 2014
Estratégias na cadeia produtiva do café...
Além da diferenciação obtida pelo processamento
de café verde especial, quer pela qualidade superior da
bebida, single origin, sustentável, fair trade e sombreado,
Zirondi (1997 apud MAMONTOW, 2003)3 apresenta sete
formas de diferenciação no segmento de torrefação e
moagem, que podem ser organizadas em três grupos
principais: a) quanto às características do produto: café
espresso, diferentes blends, aromatizados, flavorizados,
descafeinados, identificados com o Selo de Pureza ABIC4;
b) quanto à forma de distribuição: lojas diferenciadas, coffee
shops; c) quanto à embalagem, café moído na hora,
empacotado à vácuo puro. A essas formas de diferenciação
acrescentam-se, mais recentemente, o café em cápsula e o
café em sachê, ambos para o preparo de café espresso em
cafeteiras específicas.
O segmento processador – indústria de café solúvel já contou com onze indústrias no Brasil, mas esse número foi
reduzido, totalizando oito em 2012, duas localizadas no Estado
do Paraná, sendo que uma está sediada no Norte Pioneiro.
A regulamentação de preços do café impulsionou
o crescimento desse segmento, entretanto, as altas tarifas
impostas ao produto brasileiro e o elevado custo do café
verde de melhor qualidade no mercado interno, em relação
ao mercado mundial, comprometeram a competitividade
das indústrias (BULGACOV, 1997; SAES; FARINA, 1999;
TAVARES, 2002; ZYLBERSZTAJN; FARINA; SANTOS,
1993). Outro fator que compromete a competitividade das
indústrias brasileiras de café solúvel é a impossibilidade
de importar café de outras origens, por meio do mecanismo
de drawback (SAES; JAYO, 1998) que prevê isenção de
impostos na importação de insumos para produção e
posterior exportação. Esse sistema permitiria a aquisição
do café verde a preços menores, como o do Vietnã, que
tem menor custo de produção do café robusta (SAES;
NAKAZONE, 2002), matéria-prima básica para o café
solúvel.
O Paraná tem significativa parte da produção de
café solúvel voltada para o mercado externo, sendo um
dos produtos mais exportados. O processo de produção
do café solúvel é mais complexo, necessitando de plantas
industriais mais dispendiosas e P&D constantes. A
3
ZIRO NDI, R. B. A di ferenciação d o p ro dut o n o sistema
agroindustrial do café. 1997. 158 p. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Universidade Federal de São Carlos, São
Carlos, 1997.
4
Selo concedido pela Associação Brasileira da Indústria de Café,
incorporado à embalagem, como forma de propiciar a identificação pelo
consumidor final dos produtos que atendiam aos critérios estabelecidos
no Regulamento/Acordo de Controle de Pureza do Café Torrado e Moído
(ORMOND; PAULA; FAVERET FILHO, 1999).
83
flexibilidade do processo produtivo desse segmento é
fundamental para a manutenção do mercado atual e
conquista de novos (BULGACOV, 1997).
Mamontow (2003) apresenta três maneiras de
diferenciação no segmento processador solúvel: a) extrato
de café; b) café pronto e enlatado; e c) café solúvel
descafeinado.
5 METODOLOGIA
Neste estudo foi conduzida pesquisa qualitativa,
com estudo múltiplo de casos, tendo como nível de análise
a cadeia produtiva do café no Norte Pioneiro do Paraná e
os seus segmentos, e a unidade de análise os gerentes ou
proprietários.
A cadeia produtiva do café foi dividida em dois
segmentos, o produtor e o processador, esse último
subdividido em indústria de torrefação e moagem e indústria
de solúvel, seguindo a indicação de Saes e Farina (1999).
Para o segmento produtor a amostra foi definida
pela técnica de saturação ou redundância (GLASER;
STRAUSS, 1967), com o objetivo de propiciar maior
exploração da teoria, buscando novos dados até que esses
começassem a se repetir, o que talvez não fosse alcançado
por meio de outro tipo de amostra, probabilística ou não
probabilística. Quanto ao segmento processador - indústria
de torrefação e moagem - foram entrevistados gestores
das três empresas localizadas nos municípios selecionados.
Completando o estudo foram realizadas entrevista com
gestores da indústria de café solúvel sediada na região do
estudo.
A amostra compreendeu representantes de dez
municípios, cinco do Núcleo Regional de Cornélio
Procópio (Abatiá, Cornélio Procópio, Nova Fátima,
Ribeirão do Pinhal e Santa Mariana) e cinco do Núcleo
Regional de Jacarezinho (Carlópolis, Ibaiti, Pinhalão,
Ribeirão Claro e Santo Antonio da Platina). Segundo a
classificação da Secretaria da Agricultura e do
Abastecimento (SEAB), esses dois núcleos abrangem a
regi ão definida pelo Instituto Par anaense de
Desenvolvimento Econômico e Social (IPARDES) como
Norte Pioneiro. Os municípios foram selecionados em
função da área de produção de café e a seleção dos
produtores foi por meio da técnica bola de neve.
Em treze propriedades a entrevista foi diretamente
com o proprietário, em duas com o administrador. Em uma
das indústrias de torrefação e moagem foram realizadas
entrevistas com o gerente e com o degustador, em outra,
com o gerente e o responsável pela produção, e na outra o
gerente entrevistado é também o degustador. Na indústria
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BRONZERI, M. de S. & BULGACOV, S.
de café solúvel foram realizadas três entrevistas: uma com
diretor, uma com gerente e uma com colaborador de um
setor da empresa, detentor de dados necessários à
pesquisa.
A coleta de dados primários foi realizada entre os
anos de 2008 e 2009, por meio de entrevista semiestruturada,
com perguntas visando estimular os entrevistados a emitir
suas opiniões e visões (CRESWELL, 2007) e observação
junto às unidades de análise, nos diferentes segmentos da
cadeia produtiva. As entrevistas foram gravadas e
transcritas na íntegra. Os dados foram organizados e
analisados para caracterização das estratégias consoante
à tipologia de Porter (1986), do conteúdo estratégico de
acordo com a matriz produto/mercado de Ansoff (1979) e
verificação da existência de alguma forma de colaboração
entre e intraelos, com vistas a atingir o objetivo da pesquisa.
Os dados obtidos pela observação direta nas
organizações e nos locais de comercialização foram
registrados, organizados e analisados para complementar
os dados primários.
Também foram coletados dados secundários
obtidos por meio de documentos, que se apresentaram
pertinentes à pesquisa. Os dados secundários foram
registrados e complementaram os primários, com vistas a
auxiliar na contextualização e análise da cadeia produtiva
do café e seus segmentos, objeto deste estudo, bem como
possibilitaram a triangulação de dados por meio de
diferentes fontes. A coleta de dados de vários segmentos
da cadeia produtiva também facilitou a triangulação dos
dados entre e intraelos.
6 O ESTUDO MÚLTIPLO DE CASOS
Os resultados da pesquisa são apresentados
conforme a divisão adotada no estudo.
6.1 O Segmento Produtor
Entre os cafeicultores entrevistados predomina a
produção de café commodity e, apesar dos cuidados para
manter a qualidade dos grãos, esse procedimento, em geral,
visa à obtenção de maiores preços da cotação, com poucos
casos de produção com diferenciação. Há produtor que
tem dificuldade de obter maior preço pelo café com
qualidade superior de bebida, mantendo-o em estoque para
não se submeter a comercializá-lo como commodity.
Os casos de diferenciação referem-se ao café especial
pela qualidade superior de bebida. Em nenhum caso
observou-se a busca pela diferenciação por café pela origem,
café fair trade, café sombreado ou café orgânico, apesar de
que este último já foi produzido por um cafeicultor, mas com
retornos decrescentes que inviabilizaram sua manutenção.
Saes, Souza e Otani (2008) apresentam o caso de colaboração
de produtores para diferenciação pelo café sombreado, com
qualidade superior, produzido por cafeicultores na Serra de
Baturité, alguns sob as práticas da agricultura orgânica, que
chegou a conferir maiores prêmios, porém essa vantagem
não foi sustentável devido a diversos fatores, entre os quais,
o individualismo.
Porém, no segmento, registrou-se movimentação
para desenvolvimento de uma marca de café especial, pela
Associação de Cafés Especiais do Norte Pioneiro do Paraná
(ACENPP), constituída em 2008 com o objetivo de introduzir
os produtores de café no mercado de cafés especiais, cuja
atuação resultou na obtenção, em 2012, da Indicação
Geográfica de Procedência (IGP), uma certificação da
qualidade do café produzido na região.
Os produtores podem valer-se da tecnologia para
reduzir seus custos e processar cafés de melhor qualidade,
e mesmo os pequenos, que têm a família trabalhando junto
com os funcionários nas lavouras, podem se beneficiar de
tecnologia menos dispendiosa na produção e tratos
culturais e para realizar colheitas mais rápida e
cuidadosamente. A evolução das tecnologias resultou na
diversidade de equipamentos para colheita, possibilitando
sua aquisição, reduzindo o problema de elevado dispêndio,
identificado no estudo de Saes e Farina (1999).
O conteúdo estratégico e a estratégia competitiva
identificados nos dados obtidos do segmento produtor
são representados na Tabela 1.
Dos quinze produtores, dez têm a produção
orientada para manutenção do produto atual no mercado
TABELA 1 – Conteúdo estratégico e estratégia competitiva do segmento produtor
Conteúdo estratégico
Penetração de mercado
Diversificação
nº de produtores
10
5
Estratégia
Liderança no custo total
Liderança no custo total
Diferenciação
Fonte: Elaborado a partir dos dados primários da pesquisa
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 16, n. 1, p. 77-91, 2014
nº de produtores
10
3
2
Estratégias na cadeia produtiva do café...
atual, num posicionamento que visa a expansão por meio
da penetração de mercado (ANSOFF, 1979), o que pode
afetar todo o segmento pelo aumento de oferta (PORTER,
1986) e, mesmo que alcançada vantagem competitiva, está
será passageira (PORTER, 1996).
Esse posicionamento, relacionado à produção do
café, implica em continuar a produzir e comercializar o café
commodity, cuja competitividade limita-se à redução dos
custos, o que orienta a estratégia competitiva dos dez
produtores em questão.
Cinco produtores têm posicionamento de
diversificação, quatro com a integração vertical a montante,
ou seja, o cafeicultor passou a processar o café torrado e
moído que, conforme relato, resultou em: a) a eliminação
do poder de negociação do comprador do café verde, pois
passou a ser seu próprio cliente; b) a agregação de valor
ao produto e, mesmo que o café torrado e moído enfrente
concorrência de outras empresas, a autossuficiência de
produção de café verde, totalmente absorvida pela
produção do café torrado e moído, confere ao produtor
maiores ganhos. Três desses produtores passaram a
comercializar o café torrado e moído tradicional, sem
nenhuma diferenciação, não tendo nem o Selo de Pureza
ABIC. Um deles destina toda a colheita para o
processamento de café torrado e moído, os demais,
somente parte da produção. Um dos cafeicultores relata
que no segmento processador de torrefação e moagem a
concorrência é muito grande, há dificuldade de conquistar
o mercado. Por isso a maior parte da produção é
comercializada em grão verde.
Os ganhos percebidos pela diferenciação no
segmento produtor, devido ao café torrado e moído, não
são tão expressivos, melhoram um pouco os ganhos do
cafeicultor, mas o maior volume continua sendo do café
commodity, para o qual a estratégia possível é a de redução
de custo.
Outro produtor que também diversificou teve a
integração vertical a montante, com parte da produção
agrícola, produzindo café gourmet (torrado em grão e
torrado e moído), um café especial, de qualidade superior
de bebida pelo qual, além do maior ganho por meio da
agregação de valor da industrialização, há também o prêmio
pela diferenciação do produto, destinado a um público
mais exigente, com paladar mais refinado, disposto a pagar
mais por ele.
O café em grão é vendido para escritórios e
empresas de São Paulo que têm máquinas de café espresso,
o torrado e moído para empresas e escritórios, lojas
diferenciadas e sofisticadas, que vendem produtos de
85
qualidade, espaços de hortaliças orgânicas, também no
Estado de São Paulo. Esse café resulta de uma variedade
melhor, cultivada em um talhão, correspondendo a uma
parcela da sua produção total de café. Na produção do
café torrado e moído o produtor se vale das características
naturais do café, que pode sofrer variações entre as safras
devido a fatores incontroláveis, como o clima. “Não há
blends, são utilizados os melhores grãos dos melhores pés
[...] o melhor que eu consigo fazer” (Produtor).
O cafeicultor não se limita a produzir com qualidade,
está atento às questões mercadológicas, “nosso diferencial
para manter o produto no mercado é a alta qualidade aliada
à pós-venda e treinamento”, e para atingir seus objetivos
aproveita o profissionalismo de membros da família, sendo
que um irmão é barista e realiza treinamentos para os seus
clientes. Os ganhos percebidos pela comercialização do
café gourmet são mais elevados do que dos dois anteriores,
que comercializam o café torrado e moído tradicional, porém,
igualmente a esses, o maior volume de produção de grão
verde também é do café commodity.
Finalizando o segmento produtor, há cafeicultor que
busca a diversificação pela produção de café especial,
comercializado em grão verde, cujas negociações já
promoveram ganhos acima da média, resultantes da
negociação direta com clientes, em feira organizada pela
ACENPP.
Apesar de a maior parte dos produtores
entrevistados adotar estratégia de liderança no custo total,
foram observadas também estratégias de diferenciação pela
qualidade do café verde e pela integração vertical a
montante, passando o cafeicultor a produzir e comercializar
o café torrado e moído, agregando valor ao café verde.
Prevalecem, entretanto, estratégias individuais. Mesmo os
relacionamentos com as cooperativas são limitados à
comercialização do café verde, pelo produtor, de forma
individual, não havendo indícios de colaboração.
6.2 O Segmento Processador – Indústria de Torrefação
e Moagem
Na indústria de torrefação e moagem o processo é
relativamente simples, envolvendo a torra, moagem e
empacotamento (SAES; JAYO, 1998; SAES; NUNES, 2001),
não existem fortes restrições tecnológicas e requer poucos
funcionários, resultando em baixa barreira de entrada e alta
rotatividade, com entradas e saídas de pequenas empresas
do setor (SAES; FARINA, 1999; SAES; NUNES, 2001).
Nos municípios selecionados somente três
empresas são originariamente indústria de torrefação e
moagem, várias outras resultam da integração vertical a
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BRONZERI, M. de S. & BULGACOV, S.
montante, do cafeicultor, classificadas neste estudo no
segmento produtor. A produção de café torrado e moído
nessas empresas é de 7, 30 e 180 toneladas por mês, com 4,
10 e 17 funcionários, respectivamente.
Na Tabela 2 são representados o conteúdo
estratégico e a estratégia competitiva, identificados nos
dados obtidos do segmento processador de torrefação e
moagem.
Das três indústrias de torrefação e moagem, duas
têm a produção orientada para o atual produto direcionado
ao mercado atual, num posicionamento de penetração de
mercado que, conforme exposto, é prejudicial a toda a
indústria e confere vantagem passageira, ou não confere
vantagem. Essas indústrias têm estratégia orientada para
a liderança no custo total, que pode facilmente ser imitada
pelos concorrentes.
A outra indústria tem orientação para
desenvolvimento de novos produtos e futura diversificação.
Produz o café torrado e moído em embalagem à vácuo
compensado e à vácuo puro5 (alto vácuo), com 250 e 500
gramas. Comercializa também o café torrado em grão, em
pequenos volumes. Além da produção de suas marcas, a
indústria produz café com marcas de antigas torrefadoras
que, apesar de desativadas, mantêm suas marcas no
mercado, e café com marcas de clientes, acrescentando
novos produtos às linhas existentes, uma das categorias de
novo produto apresentada por Booz, Allen e Hamilton (1982
apud KOTLER, 2000). Essa indústria está desenvolvendo
um novo produto, o café torrado e moído gourmet destinado
a um novo mercado, revelando sua intenção de diversificar,
o que tende a conferir maior flexibilidade à empresa (ANSOFF,
1957), e possibilitar a exploração da diferenciação como
estratégia competitiva, que tem potencial para ser uma
vantagem sustentável (PORTER, 1986).
6.3 O Segmento Processador – Indústria de Solúvel
O processo de produção do café solúvel é mais
complexo. A indústria produz aproximadamente 19.000
5
A embalagem à vácuo puro, ou alto vácuo, já representou diferenciação
mas não tem mais este efeito, sendo comum encontrar nos mercados
preços iguais ao do café à vácuo compensado (AUTORES).
toneladas por ano e emprega mais de seiscentos
funcionários. Sua linha de produtos indica diferenciação,
reforçando os resultados apresentados por Zylbersztajn,
Farina e Santos (1993). Há produção de misturas de café
(cappuccino e café com leite), café solúvel em pó,
granulado, liofilizado, óleo de café, extrato de café
concentrado e ainda desenvolve produtos sob encomenda,
sendo exportados 80% de sua produção de café solúvel.
Nas entrevistas foi indicada a utilização do café
robusta, proveniente do Espírito Santo e Rondônia, e do
arábica, proveniente de Minas Gerais e Paraná. A maioria
das compras é realizada por intermédio de corretores, de
diversas localidades, não havendo relação grande de
fornecedores, nem contrato de exclusividade. Entre os
produtores de café, somente três informaram já ter fornecido
à indústria, mas, eventualmente. Um deles relatou que a
última venda havia sido realizada a cerca de três anos,
outro alegou enviar frequentemente amostras de sua
produção para a indústria e para mais dois corretores, mas
que está difícil fechar negócio, principalmente por causa
do baixo preço oferecido pela indústria. Segundo um dos
entrevistados, ligado diretamente à área de matéria-prima,
“a matéria prima é o maior percentual no custo do café
solúvel para a venda”. Como já apontado em estudo, os
custos da matéria-prima, juntamente com a mão de obra,
formam a base da vantagem competitiva da indústria
brasileira de café solúvel, por isso, a espécie utilizada na
produção do café solúvel determina a rentabilidade da
empresa, que pode ser alavancada pela utilização de blends
com alto percentual de café robusta, que tem preço mais
baixo e maior taxa de extração de café (ZYLBERSZTAJN;
FARINA; SANTOS, 1993). Relatos de pessoas ligadas à
empresa, atual ou anteriormente, reforçam as frequentes
compras de café no Espírito Santo e em Rondônia, e o uso
intensivo de café robusta na produção do café solúvel.
Apesar de a indústria estar sediada na região do
estudo, contribuindo para a economia pela geração de
centenas de empregos diretos, além dos indiretos,
atendendo ao mercado local com o café solúvel e outros
produtos de seu portfólio, não foi possível confirmar
relações com demais elos da cadeia produtiva do café do
Norte Pioneiro do Paraná.
TABELA 2 – Conteúdo estratégico e estratégia competitiva do segmento processador – torrefação e moagem
Conteúdo estratégico
Penetração de mercado
Desenvolvimento de novos produtos
nº de indústrias
2
1
Estratégia
Liderança no custo total
Liderança no custo total
Fonte: Elaborado a partir dos dados primários da pesquisa
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 16, n. 1, p. 77-91, 2014
nº de indústrias
2
1
Estratégias na cadeia produtiva do café...
6.4 Visão Geral da Cadeia Produtiva
A Figura 4 ilustra o fluxo na cadeia produtiva do
café do Norte Pioneiro do Paraná, consoante aos dados
coletados, compreendendo o segmento produtor e o
processador de torrefação e moagem.
A primeira transação (T1), corresponde à
aquisição de insumos necessários à produção agrícola.
O primeiro processamento é o beneficiamento, muitas
vezes realizado pelos produtores com equipamentos
próprios, ou o serviço é contratado de cafeeiras que
têm estrutura móvel e atende às propriedades rurais (T2).
Confirmando a tendência indicada por Zylbersztajn,
Farina e Santos (1993), a figura do maquinista,
responsável pelo beneficiamento, desapareceu. Há
casos em que o café é vendido em coco (ainda com a
casca, sem passar pelo beneficiamento) para cafeeira
87
ou cooperativa que fazem o beneficiamento, e também
para indústrias torrefadoras.
O café beneficiado passa para o segundo
processamento (T3, T4) que pode seguir alguns caminhos:
(i) processamento direto pelos produtores de café arábica
e de café diferenciado; (ii) por intermédio de cerealistas,
cooperativas e exportadores. No caso de exportadores, há
ainda a figura do corretor intermediando a negociação entre
o produtor e a empresa exportadora; (iii) venda direta dos
produtores de café arábica para as torrefadoras estaduais.
A venda também pode ser realizada diretamente dos
produtores de café arábica para exportadores (T5), e dos
produtores de café diferenciado para cafeterias (T6). Todo
o café torrado e moído e o torrado em grão, produzidos
pelas empresas torrefadoras nacionais, é absorvido pelo
mercado nacional (T7), a maior parte escoada pelo varejo
FIGURA 4 – Diagrama do sistema agroindustrial do café do Norte Pioneiro do Paraná
Fonte: Elaborado a partir dos dados primários da pesquisa
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 16, n. 1, p. 77-91, 2014
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BRONZERI, M. de S. & BULGACOV, S.
estadual, atendido por vendedores comissionados e
distribuidores. O atendimento a órgãos públicos envolve
participação em licitações que depende de atender aos
critérios de habilitação, dentre os quais o Selo de Pureza
ABIC e regularidade fiscal. O café diferenciado atende às
lojas sofisticadas e ao consumo interno de escritórios e
empresas, principalmente com café torrado em grão,
utilizado em maquinas de café espresso. Também ocorre a
venda de matéria-prima pelos exportadores para a indústria
nacional (T8).
Apesar da indicação de Saes e Farina (1999) e Saes
e Jayo (1998) da tendência de desaparecer a figura do
corretor, esta tem presença constante, sendo responsável
pela maior parte das negociações, principalmente as
exportações. A partir da venda do café verde para
exportadores, intermediada por corretores, perde-se a
sequência da cadeia produtiva. Entretanto, os produtores
acreditam que parte desses é exportada, e há indícios de
que uma parcela dessa é reexportada, uma vez que os
maiores importadores também são reexportadores.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os dados indicam que nos segmentos produtor e
processador de torrefação e moagem predominam as
estratégias de liderança no custo total e posicionamento
de penetração de mercado, que dificilmente conferem
vantagem competitiva sustentável, em geral nem resultam
em vantagem competitiva.
A maior parte do café verde é comercializada como
commodity, cuja estratégia possível é a de redução de
custos, por vezes mais relacionada a uma forma de manter
a atividade, do que propriamente uma estratégia.
Consequentemente, o crescimento está restrito ao
posicionamento de penetração de mercado.
O desenvolvimento de novos mercados, embora
seja uma opção válida, conforme observa Cobra (1986)
pode ser um posicionamento difícil de ser alcançado quando
o produto é uma commodity. A opção mais coerente é a
estratégia de diferenciação, o que significa desenvolver
um novo produto a ser ofertado para um novo mercado,
resultando na diversificação que pode conferir vantagem
competitiva sustentável.
Entretanto, apesar de haver casos de diversificação,
no total de cinco, nesses também predominam as
estratégias de liderança no custo total. Somente dois
produtores baseiam suas estratégias na diferenciação, um
com a produção de café verde de qualidade superior de
bebida, outro com o processamento de café gourmet
(torrado em grão e torrado e moído), um café especial,
também pela qualidade superior de bebida. Os demais têm
posicionamento de diversificação atrelado à integração
vertical a montante, ou seja, os cafeicultores passaram a
processar café torrado e moído tradicional, sem
diferenciação, e enfrentam acirrada concorrência do
segmento processador de torrefação e moagem.
Os produtores não têm práticas de colaboração,
deixando de usufruir os benefícios dessa estratégia, como:
maior poder de negociação, acesso a novos mercados e
diferenciação, entre outros. Os pequenos produtores têm
dificuldade em produzir cafés especiais devido ao
investimento necessário em equipamentos, como o lavador
que separa os grãos de diferentes maturações,
procedimento essencial à produção de cafés de qualidade
superior de bebida, que resultam do processamento dos
grãos de café cereja6. Essa dificuldade pode ser superada
por meio da colaboração, oportunizada pela atuação da
ACEPP, que gera expectativa de melhorias para os
cafeicultores, que passam a considerar seu ingresso na
associação, pois esta já tem conseguido negociações com
maiores ganhos. Existe também expectativa de alguns
produtores de possibilidade de exportação do café verde,
por meio da ACENPP.
Os cafeicultores têm potencial para a diferenciação,
principalmente pela qualidade superior de bebida, e podem
obter maiores valores de venda, pois é um mercado em
crescimento (SAES; ESCUDEIRO; SILVA, 2006). Além da
diferenciação obtida pelo produtor individualmente, se
houver união para comercialização do café, há facilitação
na circulação do produto, com redução de custos (SAES,
2006), aumentando os ganhos do segmento. A articulação
dos produtores pode resultar em estratégias conjuntas e
duradouras, enquanto “o individualismo na negociação
de seus produtos é, para os chamados ‘atravessadores’,
uma forma eficaz de extração de renda” (SAES; SOUZA;
OTANI, 2008, p. 10).
Entretanto, como ressaltado por um produtor, a
produção de café especial ameniza a situação dos
produtores, mas ainda há preocupação, pois “a nossa
produção de café commodity também tem que ser bem
pensada não dá para falar que 100% vai ser especial, e nem
que o mercado vai absorver todo esse café” (Produtor).
No segmento - processador de torrefação e moagem
- predomina a produção de café tradicional, com acirrada
concorrência baseada em diminuição de custos e
penetração de mercado. Apenas uma das indústrias
6
Ponto de maturação em que os frutos estão vermelhos, lembrando
cerejas (AUTORES).
Organizações Rurais & Agroindustriais, Lavras, v. 16, n. 1, p. 77-91, 2014
Estratégias na cadeia produtiva do café...
entrevistadas tem posicionamento de desenvolvimento de
novos produtos e intenção de diversificação, por meio da
produção de café gourmet, que pode conferir maiores
ganhos e vantagem competitiva sustentável, devido à
diferenciação.
O desenvolvimento de novos mercados pode ser
uma alternativa ao segmento, porém a diferenciação ainda
se apresenta como a estratégia a ser implementada para
alcançar melhor desempenho e com potencial de maior
crescimento pela diversificação, resultando em aumento
da vantagem competitiva, quiçá, sustentável.
No segmento processador de torrefação e moagem
não há indícios de colaboração, nem mesmo a sua intenção.
As empresas agem isoladamente em contexto de intensa
concorrência que, aliada às ações para reduzir preços e
crescer por meio da penetração de mercado, afeta toda a
indústria, contribuindo para a alta rotatividade das
empresas.
Entre as indústrias de torrefação e moagem há
grande concorrência e nenhuma colaboração, portanto os
representantes desse segmento não alcançam os
benefícios dessa estratégia e sofrem os efeitos do aumento
de produtividade para redução de preços.
A indústria de café solúvel apresenta estratégia de
diversificação, entretanto, pelo conjunto de dados primários
coletados nas entrevistas e observação, somados aos
levantamentos bibliográficos que apontam para a
conveniência de utilização da espécie robusta (que não é
cultivada no Paraná) no processo de fabricação do café
solúvel, há indicações que levam ao questionamento
quanto à participação do segmento processador de solúvel
na cadeia produtiva do café do Norte Pioneiro do Paraná,
tornando-se oportuna uma pesquisa futura, que possa
investigar essa situação.
Os segmentos produtor e processador da cadeia
produtiva do café no Norte Pioneiro do Paraná não estão
integrados, o que dificulta a adoção de estratégias
colaborativas entre os elos. As indústrias e os produtores
poderiam melhorar seus resultados por meio de parcerias,
como, por exemplo, para a produção de cafés especiais,
garantindo à indústria o fornecimento do café verde com a
qualidade necessária para a obtenção de um produto
diferenciado, com maior valor de comercialização, ao
mesmo tempo em que o produtor teria maiores ganhos
pela diferenciação e comercialização sem intermediários, o
que poderia ser conquistado em trabalho conjunto de
produtores, visando ao aprendizado e à melhoria da
qualidade, conferindo maior poder de negociação devido
a maiores volumes e reduzindo custos de transação. Um
89
exemplo de integração é o caso da Illycafé, uma torrefadora
com sede em Triste, na Itália, reconhecida
internacionalmente pela alta qualidade de seu café para o
espresso, que tem a manutenção do abastecimento de
matéria-prima de qualidade proveniente de fornecedores
brasileiros de café arábica de qualidade, previamente
selecionados, que recebem maiores prêmios pelo café
(SAES; FARINA, 1999; SAES; NUNES, 2001), com
vantagens mútuas, conforme indicado por Child e Falkner
(1998) e Ring e Ven (1992).
Entretanto, produzir café especial não garante por
si só os maiores ganhos. É necessário que o consumidor
aprenda a “reconhecer, valorizar e pagar mais por cafés de
diferentes tipos e qualidades” (ZYLBERSZTAJN; FARINA;
SANTOS, 1993, p. 96), pois o café foi considerado, por um
longo período, um produto homogêneo.
Com relação à visão geral da cadeia produtiva, esta
fica comprometida pelo desconhecimento do destino do
café verde após a negociação dos cafeicultores com os
corretores, o que acontece com a maior parte do café. Assim,
se for intensificada a colaboração entre os produtores e
esta visa também à exportação de café, mesmo que
commodity será necessário descobrir a sequência do fluxo.
Nesta pesquisa foi possível identificar a intensidade
das práticas de estratégias competitivas, mas não de
estratégias colaborativas, porque essas ainda são
incipientes e restritas ao segmento produtor.
O acompanhamento das alterações promovidas na
cadeia produtiva do café pela associação dos produtores
emerge como sugestão para trabalho futuro, possibilitando
a comparação dos resultados antes e depois da colaboração
e após a obtenção da certificação.
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