Unidade II
Unidade II
2 PONTOS IMPORTANTES DA PRODUÇÃO
– PROJETOS: O QUE SÃO, COMO SE APLICAM,
COMO SÃO ENTENDIDOS
Objetivos
Entender o que é o projeto de produtos e serviços, e os
processos que os produzem, leva à compreensão dos diferentes
níveis decisórios dentro da organização. Projeto de processos
5 em produção significa projetar toda a cadeia de operações
produtivas que efetivamente faz os produtos e serviços que serão
entregues para os consumidores, enquanto no nível operacional,
projeto de processos significa o arranjo físico das instalações, a
tecnologia adotada e o pessoal de produção. Portanto, entender
10 a atividade de projeto envolve muito mais do que simplesmente
pensar no projetista especificando detalhes de determinado
produto, envolvendo decisões sobre aquisições de máquinas
e equipamentos, por exemplo. O objetivo desta unidade é,
portanto, demonstrar o que deve ser entendido por projeto na
15 administração da produção.
2.1 Projeto em gestão da produção
O que é projeto?
Segundo Monty Finneston (apud Slacks, 2009), “projeto
é o processo conceitual através do qual algumas exigências
funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são
20 satisfeitas através do uso de um produto ou sistema que
representa a tradução física do conceito”. Exemplos:
24
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
• produtos: automóvel, televisão, rádio, geladeira, meias,
fraldas;
• manifestações de artistas que podem ser denominadas
produtos: música, pinturas, esculturas;
5
• sistemas: telefonia, ferrovia, rodovia, supermercado,
orquestra.
Dessa forma, na atividade de projeto, deve-se considerar que:
• o objetivo da atividade de projeto é satisfazer a necessidade
dos consumidores;
10
• projeto aplica-se tanto a produtos (ou serviços) como
a sistemas (chamados na administração da produção de
processos):
- projeto de produtos;
- projeto de serviços;
- projeto de sistemas;
- projeto de processos.
15
• a atividade de projeto é, em si, um processo de
transformação;
20
• projetos começam com conceitos que serão traduzidos
em especificações.
Objetivo de
desempenho
Influência do projeto bem-elaborado do produto ou
serviço
Influência do projeto bem-elaborado do processo
Qualidade
Consegue eliminar falhas pontenciais e aspectos que
podem provocar erros do produto ou serviço
Resulta em recursos convenientes para produzir o
produto ou serviço conforme suas especificações
Rapidez
Pode gerar produtos que podem ser feitos rapidamente
(usando projeto modular, por exemplo), ou serviços que
evitam demoras desnecessárias
Movimenta materiais, informações ou clientes através de
cada estágio do processo, sem demoras
Confiabilidade Auxilia a tornar previsível cada estágio do processo ao
exigir padronização e previsibilidade
Resulta em tecnologia e pessoal confiáveis
Flexibilidade
Permite reduzir o custo de cada peça que compõe
o produto ou serviço, assim como reduz o custo de
combiná-los
Assegura alta ultilização de recursos, o que leva a
processos eficientes e de baixo custo
Custo
Pode reduzir o custo de cada peça que compõe o produto Assegura alta utilização de recursos, o que leva a
ou serviço, assim como reduz o custo de combiná-los
processos eficientes e de baixo custo
Tab. 2.1 – Impacto do projeto de produto/serviço e processo nos objetivos de desempenho. Fonte: Slacks, 2009.
25
Unidade II
Projeto é uma atividade que, originalmente, busca a eficácia:
satisfazer as necessidades dos consumidores.
Pensando dessa forma, os projetistas devem tentar realizar
projetos esteticamente agradáveis, que atendam ou excedam
5 as expectativas dos consumidores, que apresentem bom
desempenho e sejam confiáveis durante sua vida útil.
Além disso, todo projeto deve considerar que será fabricado de
forma fácil e rápida, com os recursos disponíveis na organização.
Em serviços, o projetista deve propor algo que o consumidor
10 perceba como algo que atenda a suas expectativas. O novo
serviço deverá usar o que está disponível em termos de
capacidades da operação produtiva e resultar em um custo
razoável.
O projetista de processo (aquele que irá definir como o
15 produto ou o serviço serão feitos, quase igual a quem escreve
uma “receita de bolo”) deve pensar no impacto que poderá
produzir na habilidade da produção em atender às necessidades
dos consumidores. Local errado, insuficiência de capacidade,
tecnologia inadequada e pessoal incapaz podem certamente
20 gerar desempenho ineficaz.
A Tabela 2.1 mostra como cada objetivo de desempenho de
uma operação produtiva é afetado pelo projeto do produto ou
serviço e pelo projeto do processo que produz.
Observar que, apesar de tanto se falar sobre a necessidade do
25 trabalho em equipe, é ainda comum encontrarmos organizações
nas quais os departamentos funcionam como “ilhas em um
arquipélago”, trocando informações, mas não interagindo
entre si. Os egos individuais e os valores emotivos levam a tal
situação.
30
26
A ideia acima leva as organizações a tratar frequentemente
do projeto do produto ou serviço separadamente do projeto do
processo que os produzem.
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Todavia, para conseguir o intento de satisfazer as necessidades
dos consumidores, torna-se imperativo reconhecer que as
duas atividades são claramente inter-relacionadas. Pequenas
mudanças no projeto de produtos e serviços podem resultar em
5 mudanças profundas na forma de produzi-los, assim como o
projeto de um processo pode restringir a liberdade do projeto
do produto ou serviço.
A sobreposição das duas atividades de projeto é maior
em operações que produzem serviços, visto que muitas vezes
10 o cliente é envolvido, passando a fazer parte do processo de
transformação. A natureza e aparência do serviço, sob a ótica
do consumidor, não pode ser separada do processo ao qual o
cliente está submetido.
Os produtos e
serviços devem ser
projetados a fim
de que possam
ser produzidos
eficientemente
Projeto do
produto
ou serviço
Os processos devem
ser projetados de
forma que resultem
em uma produção
flexível, que produza
todos os produtos
ou serviços lançados
pela organização
Projeto do
processo que
será utilizado
para produzir
o produto ou
serviço
Decisões tomadas durante o projeto do produto ou serviço terão
impacto sobre os processos que irão produzi-los, e vice-versa
Fig. 2.1 – Projetos de produtos/serviços e processos: inter-relação e necessidade de
tratamento simultâneo. Fonte: Slacks, 2009.
15
A realização de projetos de produtos, serviços ou de
processos que os produzam pode ser considerada um processo
de transformação, tendo como entrada informações técnicas
de mercado e de tempo, assim como equipamentos de teste
e projeto e pessoal técnico, e tendo como saída a geração de
27
Unidade II
projetos acabados, que são ou possuem alta qualidade, baixo
custo e que sejam produzidos com rapidez, confiabilidade e
flexibilidade.
A atividade de projeto em si não funciona como uma ideia
5 brilhante logo na primeira vez na imaginação dos projetistas.
Como quase tudo, começa com uma ideia vaga, genérica e
mal-definida daquilo que poderia ser a solução para uma
necessidade observada. Muitas vezes, o uso de um brain storm –
“toró de parpites” ou tempestade cerebral – auxilia na sugestão
10 de diferentes ideias que possam resolver as necessidades
observadas.
A partir de então, todas as ideias devem passar por um
processo de refinamento, sendo analisadas por distintas
visões dentro da organização, principalmente as de marketing,
15 finanças e produção. Cada etapa de análise diminui ou descarta
certo número de sugestões geradas no brain storm, e as que
sobram para a próxima etapa são progressivamente refinadas e
detalhadas, até que, finalmente, consegue-se reduzir as opções
de projeto a uma única, definitiva, que conterá informações
20 suficientes para ser transformada no produto, serviço ou
processo real final.
Grande número
de opções de
projeto
Filtros de
avaliação e
escolha:
- Marketing
Incerteza em
relação ao
projeto final
Tempo
- Produção
- Finanças
- Tecnologia
- Etc.
Certeza em
relação ao
projeto final
Um projeto final válido
Fig. 2.2 – A filtragem de ideias para o projeto, reduzindo o número de alternativas
e chegando ao projeto final. Fonte: Slacks, 2009.
28
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Deve-se tomar cuidado ao adotar o modelo de evolução
concepção/especificação, pois, uma vez iniciado o processo (ver
Figura 2.2) e havendo a necessidade de mudança de alguma
concepção original, implicará na necessidade de repensar
5 e recalcular os custos em função da mudança. No início do
processo, sem que decisões fundamentais tenham sido tomadas,
os custos de mudança serão baixos. Rapidamente, no entanto,
as decisões inter-relacionadas e cumulativas tornam-se cada
vez mais dispendiosas se tiverem de ser mudadas.
10
Efeito volume-variedade no projeto
Um importante fator de decisão na atividade de projeto de
produto, serviço ou processo é a avaliação do efeito volume/
variedade, dimensões normalmente dependentes entre si (baixo
volume significa alta variedade ou alto volume significa baixa
15 variedade).
Volume
Variedade
Ênfase do projeto
Padronização
do produto
ou serviço
Localização
Fluxo
Tecnologia
do
processo
Habilidade
dos
funcionários
Baixo
Alta
Projeto do produto
ou serviço
Baixa
Pode ser
descentralizado
Intermitente
Propósito
geral
Tarefa
Alto
Baixa
Projeto do processo
Alta
Geralmente
centralizado
Contínuo
Específico
Sistema
Fig. 2.3– Volume/Variedade e diferentes aspectos da atividade de projeto. Fonte: Slacks, 2009.
É relativamente fácil entender que um serviço médico de
imunização da população – tipicamente, um serviço médico de
massa – deve ter uma abordagem totalmente diferente da tomada
para um transplante de órgãos, tipicamente customizada para
20 atender à necessidade de um paciente. Tais diferenças vão muito
além de tecnologias ou exigências diferentes, mas são explicadas
pelo fato de que nenhuma forma de utilizar recursos é a melhor
para todos os tipos de operações em todas as circunstâncias. A
29
Unidade II
Figura 2.3 mostra o impacto da relação volume–variedade em
diferentes aspectos da atividade de projeto.
Projeto do processo
Uma vez definido o produto ou serviço, de forma integrada
5 com o projeto do processo, faz-se necessário uma atenção
especial para finalizar o projeto de tal processo. Como estamos
citando desde o início, no projeto de produto ou projeto de
processo, chega o momento de determinar a abordagem geral
para gerenciar os processos, denominada de tipos de projetos,
10 válidos uma vez para produtos e outra para serviços (ver Tabela
2.2).
É realmente difícil valorizar comparações dentro de faixas
tão largas de comparação, como a construção de um navio
até a geração de eletricidade. Devido à sobreposição, tanto nas
15 operações de manufatura como nas de serviços de diferentes
tipos de processos (ver Figuras 2.4 e 2.5), as organizações podem
escolher qual tipo de processo podem empregar.
Tipos de processos
Operações de manufatura
Operações de serviços
Processo
Descrição
Processo
Descrição
Projeto
Geram produtos únicos,
customizados, com longo
tempo de manufatura.
Serviços
profissionais
São organizações de alto contato,
onde os clientes despendem muito
tempo, sendo customizados,
adaptáveis. Baseiam-se em pessoas.
Jobbing
Utilizam uma mesma linha de
produção para fazer produtos
distintos, compartilhando
recursos.
Lojas de
serviços
Tem níveis de contato com o
consumidor, customização, volume
de clientes e liberdade de decisão
do pessoal, ficando entre o serviço
profissional e o de massa.
Lotes
É produzido mais de um
produto por vez, fato que se
repete periodicamente. Para
lotes pequenos, confunde-se
com jobbing.
Serviços de
massa
Envolvem tempo de contato
limitado e pouca customização.
Predominantemente baseados em
equipamentos.
Produção
São os que produzem altos
em massa volumes de bens com variedade
relativamente estreita.
Contínuo
São os que produzem altos
volumes com variedade muito
baixa ou praticamente um
único produto.
Tab. 2.2 – Operações de manufatura e de serviços. Fonte: Slacks, 2009.
30
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Baixo
Alta
volume
alto
Baixo
Projeto
alto
Serviços
profissionais
Jobbing
Lote
Variedade
volume
Lojas de
serviços
Massa
Serviços de
massa
Contínuo
Baixa
Fig. 2.4 e 2.5 – Tipos de processos em operações de produção e de serviços. Fonte:
Slacks, 2009.
Matriz produto-processo
A representação clássica da variação do custo e da flexibilidade,
elaborada por Hayes e Wheelwright, de Harvard, busca mostrar
as consequências para a operação em função da seleção do
5 processo empregado. Denominada “matriz produto-processo”,
tem a relação volume-variedade em uma dimensão e o tipo de
processo na outra dimensão (ver Figura 2.6).
Tipos de
processos de
operações de
manufatura
Volume
Nenhum
Projeto
Jobbing
Lote
Massa
Contínuo
Tipos de
processos de
operações de
serviços
Variedade
Maior flexibilidade
do processo do que o
necessário, resultando em
alto custo
Menor
flexibilidade do
processo do que o
necessário, resultando
em alto custo
Nenhum
Serviço
profissional
Loja de
serviço
Serviço de
massa
Linha “natural” de ajuste do processo às características
de volume/variedade de produtos/serviços
Fig. 2.6 – Matriz Produto–Processo e as consequências dos desvios da diagonal
“natural”. Fonte: Slacks, 2009.
31
Unidade II
A maior parte das operações tende para a diagonal “natural”
da matriz e nenhuma ou poucas operações são encontradas nos
cantos extremos da matriz.
2.2 Projetos de produtos e serviços
Vantagem competitiva do bom projeto
5
Produtos e serviços são as primeiras coisas observadas pelos
clientes em uma organização. Assim, o projeto dos produtos e
serviços, seu desenvolvimento contínuo e a criação de projetos
totalmente novos também ajudam a definir a posição competitiva
de uma organização.
10
Pode-se afirmar que todos os produtos e serviços têm três
aspectos em relação ao projeto:
• um conceito: conjunto de benefícios esperados que o
consumidor está comprando;
15
• um pacote de produtos e serviços: conjunto de
componentes que proporcionam o benefício definido no
conceito;
• um processo: que define a relação entre os componentes
do pacote.
Etapas do projeto
20
Para chegar a esse ponto, a atividade de projeto deve passar
por diversas etapas, que formam uma sequência aproximada:
Geração do
conceito
Triagem
Projeto
preliminar
Avaliação
de melhoria
Protótipo
e projeto final
32
Conceito
Pacote
Processo
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Geração do conceito
Geração do conceito: as ideias para conceitos de novos
produtos ou serviços podem vir de fontes externas e de fontes
internas (ver Figura 2.7).
Fontes
internas
Análise das
necessidades dos
consumidores
Fontes
externas
Departamento
de marketing
Pesquisa de
mercado
Sugestões do
pessoal de contato
com os clientes
Sugestões
dos clientes
Ideias de pesquisa e
desenvolvimento
Ações dos
concorrentes
Geração do conceito
Fig. 2.7 – Ideias surgem dentro e fora da organização. Fonte: Slacks, 2009.
Na geração dos conceitos, muitas ideias podem vir, todos
os dias, dos clientes. Infelizmente, nem todos os funcionários
visualizam a transmissão das informações (ideias) vindas dos
clientes como uma função importante. As organizações podem
até não ter mecanismos disponíveis para facilitar a comunicação
10 ou para transmitir boas ideias.
5
Ideias não são o mesmo que conceitos. Na realidade, elas
precisam ser transformadas em conceitos, de forma que possam
ser avaliadas e, então, “operacionalizadas” pela organização.
Conceitos são diferentes de ideias pelo fato de englobarem
15 a ideia e indicarem sua forma, função, seu objetivo e seus
benefícios globais (ver Figura 2.8).
O conceito deve ser simples de ser comunicado, de maneira
que todos na organização possam entendê-lo, realizá-lo e
vendê-lo.
33
Unidade II
Nem todos os conceitos gerados resultarão, no entanto,
em produtos e serviços. Como vimos anteriormente, diferentes
análises vão selecionando ao longo do tempo os conceitos
válidos, que serão trabalhados até o ponto do projeto preliminar
5 de seu pacote e processo.
Durante essa triagem, algumas questões típicas devem ser
respondidas para os três filtros funcionais: marketing, finanças
e produção: viabilidade/aceitabilidade e vulnerabilidade (ver
Tabela 2.3).
Ideia
Forma
A forma global do serviço
Função
A maneira como o produto ou
serviço funciona
Propósito
A necessidade que o produto ou
serviço deve satisfazer
Benefícios
As vantagens que o produto ou
serviço trarão aos consumidores
Conceito
Fig. 2.8 – Transformação de uma ideia em um conceito. Fonte: Slacks, 2009.
Critério de
avaliação
Marketing
Produção
Viabilidade
Será o mercado
suficientemente
grande?
Possuímos as
capacitações para
produzir?
Quanto do mercado
poderemos ganhar?
Quanto teremos que
Qual o retorno econômico
organizar nossas
que conseguiremos sobre
atividades para produzir? nosso investimento?
Aceitabilidade
Qual o risco
Vulnerabilidade de fracasso no
mercado?
Qual é o risco de não
conseguirmos produzir
de forma adequada?
Finanças
Temos acesso a
financiamento suficiente
para desenvolver e lançar?
Quanto dinheiro
poderemos perder se os
desenvolvimentos não
forem os planejados?
Tab. 2.3 – Questões típicas de avaliação sobre marketing, produção e finanças.
Fonte: Slacks, 2009.
34
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Benefícios dos projetos interativos
O ato de fundir o projeto de produtos/serviços e o projeto
do processo que os produz é chamado, às vezes, de projeto
interativo. O benefício desse tipo de projeto é a redução do
5 tempo utilizado para a atividade de projeto, desde o conceito até
a introdução no mercado, denominado TTM (Time To Market),
ou tempo até o lançamento. Dessa forma, pode-se ter uma
vantagem competitiva, pois permite uma revisão do projeto do
produto/serviço e do processo de forma muito mais dinâmica, e
10 significa que as empresas têm mais oportunidade para melhorar
o desempenho de seus produtos e serviços.
Se o processo de desenvolvimento atrasa, os custos de
desenvolvimento aumentam, assim como a introdução tardia
do produto ou serviço atrasará a receita de sua venda.
Ponto de Reflexão
Um bom projeto de produto e serviço traduz as
necessidades dos consumidores na forma e na configuração
do produto ou serviço e, assim, especifica as capacitações
exigidas da operação produtiva.
Observar de forma conjugada o projeto de produto e
serviço e o projeto do processo pode melhorar a qualidade
dos dois tipos de projetos. Levar em conta as restrições da
produção durante o projeto garante produtos produzíveis,
com processos desenvolvidos levando em conta as
necessidades de longo prazo.
2.3 Arranjo físico e fluxo
15
O arranjo físico (em inglês, layout) de uma operação
produtiva preocupa-se com o posicionamento dos recursos de
transformação. Isto é, definir onde colocar:
35
Unidade II
• instalações;
• máquinas;
• equipamentos;
• pessoal de produção.
5
Mudanças relativamente pequenas na localização de uma
máquina numa fábrica ou dos produtos em um supermercado
podem afetar o fluxo de materiais ou de pessoas; desse modo,
podendo afetar positiva ou negativamente os custos e a eficácia
da operação.
10
As razões práticas pelas quais as decisões de arranjo físico
são importantes são as seguintes:
15
• mudanças de arranjo físico são frequentemente atividades
difíceis e de longa duração, por causa das dimensões
físicas dos recursos de transformação movidos, além
das mudanças necessárias em termos de alimentação de
energia, entre outras;
• o rearranjo de uma operação existente pode interromper
seu funcionamento suave, levando à insatisfação do
cliente ou a perdas na produção;
20
36
• um arranjo físico errado gera padrões de fluxo confusos e
longos, estoques de materiais, filas de clientes, resultando
em tempos de processamento longos, operações inflexíveis,
fluxos imprevisíveis e altos custos.
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Procedimentos de arranjo físico
A figura 2.9 mostra as etapas de decisão de arranjo físico.
Decisão 1
Volume e
variedade
Tipos de
processos
Objetivos
de
desempenho
estratégico
Processo por projeto Serviços profissionais
Processos jobbing
Lojas de serviços
Processo em lotes
Serviços em massa
Processo em massa
Processo contínuo
Decisão 2
Tipos básicos
de arranjo
físico
Arranjo físico posicional
Arranjo físico por processo
Arranjo físico celular
Arranjo físico por produto
Decisão 3
Projeto
detalhado do
arranjo físico
Posição física de todos os
recursos de transformação
Fluxos de
recursos
transformados
pela produção
Fig. 2.9 – A decisão de arranjo físico. Fonte: Slacks, 2009.
Cada tipo de arranjo físico é mais adequado a um tipo de
processo, porém não há como dizer que essa regra é definitiva,
5 uma vez que, conforme as características de cada organização
ou seu ponto na evolução (de pequena empresa para uma
grande empresa, do artesanato para a produção em série), as
decisões de arranjo físico mudam, exigindo novos projetos e
adequações.
10
Dessa forma, deve ficar claro que na determinação do tipo
de arranjo físico a utilizar, não é obrigatório que se utilize o
ideal para o processo estudado, podendo haver alterações ou
adaptações, caso a caso. A Tabela 2.4 mostra algumas relações
entre processos e arranjos físicos possíveis:
37
Unidade II
Tipos de processos
de manufatura
Tipos básicos de arranjo
físico
Processo por projeto
Arranjo físico posicional
----------------------Arranjo físico por processo
----------------------Arranjo físico celular
----------------------Arranjo físico por produto
Processo tipo jobbing
Processo tipo batch
Processo em massa
Processo contínuo
Tipos de processos
de serviços
Serviços profissionais
Lojas de serviços
Serviços de massa
Tab.2.4 – Relação processos VS arranjos físicos. Fonte: Slacks, 2009.
Tipos básicos de arranjo físico
Arranjo físico posicional
É o arranjo físico no qual os recursos que estão sendo
transformados – materiais, informações ou consumidores – não
5 se movem, enquanto todos os recursos de transformação –
equipamentos e pessoal – devem se mover para e na região onde
está sendo feito o processo de produção. Aplica-se nos casos
em que os recursos a ser transformados são muito grandes, ou,
ao contrário, são muito delicados para serem movidos, ou não
10 querem ser movidos:
• construção de uma rodovia;
• restaurante de alta classe (em geral, não oferecem refeição
por quilo);
• cirurgias (não podem ser feitas com o paciente andando);
15
• estaleiro (construção de navios).
Arranjo físico por processo
É bastante comum encontrarmos operações nas quais os
processos de transformação são muito importantes na tomada
de decisão sobre o tipo de arranjo físico a adotar e, dentro
20 dessas operações, ainda podem ser identificadas aquelas nas
quais existem muitos recursos de transformação (equipamentos
38
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
e instalações) similares, que, por conveniência de controle e
administração, devem ficar juntos:
5
• nos hospitais, os equipamentos de raios-x, em geral, são
colocados em uma única região, devido às necessidades
de proteção. Os laboratórios também se concentram em
uma região, assim como centros cirúrgicos, e uma ampla
gama de outros exemplos que podem ser citados;
10
• na fabricação de componentes mecânicos, alguns
processos exigem instalações e pessoal específico e
treinado, sendo, portando, mais fácil a administração
desses equipamentos se forem colocados juntos,
conforme suas características;
Livros para empréstimo organizados por assunto
Sala de
acesso
on-line e
CD-ROM
Periódicos
encadernados
Mesas de estúdio
Informações
15
• nos supermercados, não vemos carne misturada com
peixe, ou verduras misturadas com pães. Os setores são
separados conforme o tipo de produto oferecido.
Relatórios de
empresas
Periódicos
recentes
Seção de
referências
Coleção
reservada
Depósito
Entrada
Balcão de atendimento
Área de
copiadoras
Saída
Fig. 2.10 - Arranjo físico por processo – biblioteca. Fonte: Slacks, 2009.
39
Unidade II
Arranjo físico celular
Apesar de pelo estudo das técnicas japonesas podermos
chegar à conclusão de que o arranjo físico celular foi inventado
pelos japoneses, na realidade, essa técnica foi inventada pelos
5 russos ainda no século XX, nos anos 1930, mas acabou sendo
implementada com sucesso pelos japoneses.
Os recursos a ser transformados são separados em famílias de
peças que possuem processos de fabricação idênticos ou muito
similares, permitindo que todos os recursos de transformação
10 necessários para sua produção sejam colocados juntos,
permitindo a produção sem interrupção de determinado lote de
peças. Terminada a operação em uma célula, o lote de peças
segue para outra célula, e assim por diante até sua conclusão.
Como resultado, o tempo total de fabricação é extremamente
15 reduzido, assim como o estoque em processo.
Fig. 2.11: Família de peças e típico arranjo físico celular em forma de “U”. Fonte:
Corrêa, 2004.
Livros e
vídeos
Calçados
Seção de
esportivos
Roupas masculinas
Entrada
Perfumes
e jóias
Doces, jornais,
revistas e
papelaria
Entrada
Elevadores
Roupas
femininas
Malas e
presentes
Caixa
Corredores
Fig. 2.12 - Loja de departamentos com diferentes células de serviços. Fonte: Slacks,
2009.
40
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
Arranjo físico por produto
No caso de produção em larga escala ou produção em massa,
os recursos de transformação (instalações e pessoas) devem
ser dispostos de tal forma que não exista perda de tempo para
5 mudança de processo de uma máquina para outra. Assim sendo,
a sequência prevista para o processo é exatamente a mesma,
na qual os recursos ficam arranjados fisicamente. Permite-se,
assim, a produção em larga escala com baixos custos.
Cozimento
Embobinamento
Secagem
Limpeza
Mistura
Refinamento
Alinhamento
Rolos de
pressão
Fig.2.13: Arranjo físico por produto – fabricação de papel. Fonte: Slacks, 2009.
Sala de
aula
Sala de
espera
Área de
entrega
de
uniformes
Sala de
espera
Médico
Médico
Teste de
sangue
Raio-x
Médico
Médico
Teste de
sangue
Raio-x
Médico
Médico
Teste de
sangue
Raio-x
Depósitos de
uniformes
Registro de
histórico
pessoal e
médico
Fig. 2.14 - Arranjo físico por produto – centro de alistamento militar. Fonte: Slacks,
2009.
41
Unidade II
Arranjo físico misto
Dependendo do grau de complexidade das operações,
pode acontecer da utilização de um único modelo de arranjo
físico não resolver completamente o problema, e assim nasce a
5 necessidade do uso de mais de um modelo. Tais casos recebem a
denominação de arranjos físicos mistos.
Arranjo físico em linha = bandeijão
Arranjo físico celular = buffet
Arranjo físico posicional = à la carte
Fig. 2.15 - Exemplo de restaurante com arranjo físico misto – fotos do conteudista.
A decisão sobre qual arranjo físico adotar para determinada
operação passa pela análise da relação volume/variedade. A
movimentação dos materiais, das informações ou dos clientes
10 ao longo do processo depende diretamente do tipo de arranjo
físico selecionado. Operações com baixo volume e alta variedade
não têm no fluxo dos recursos a ser transformados o real foco
da atenção, mas sim no fluxo dos equipamentos e do pessoal
produtivo.
15
Em contrapartida, operações que apresentam alto volume e
baixa variedade de produtos precisam ser bem estudadas, para
garantir o melhor fluxo possível aos recursos a ser transformados
– materiais, informações ou clientes.
Assim sendo, fazer uma inter-relação entre a ideia de variação
20 do volume e da variedade, comparada aos diferentes tipos de
42
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
arranjo físico, auxilia no momento de se tomar a decisão sobre
o melhor arranjo a implantar.
A Figura 2.16 mostra uma possibilidade de entendimento
para a seleção do tipo de arranjo físico em função da relação
5 volume-variedade. Deve-se observar que da mesma forma que
aconteceu quando da seleção do tipo de processo produtivo
aqui também existem áreas comuns, onde a aplicação de um
ou outro tipo de arranjo físico dependerá de mais fatores que
somente volume–variedade de produção.
Volume
Alto
Arranjo físico
posicional
Variedade
Arranjo físico
por processo
Arranjo físico
celular
Baixo
Arranjo físico
por produto
Fluxo regular mais fácil de ser conseguido
no processo produtivo
Alto
Fluxo
Baixo
intermitente
Fluxo regular é mais importante, devido ao
volume produzido
Fluxo
contínuo
Fig. 2.16 - Relação volume–variedade e os tipos básicos de arranjo físico. Fonte:
Slacks, 2009.
10
A seleção pela relação volume–variedade, em geral, limita a
seleção de tipos de arranjo físico a ser aplicados em, no máximo,
dois tipos de arranjo possíveis. A definição final sobre qual
arranjo aplicar depende da correta interpretação das vantagens
e desvantagens de cada tipo de arranjo físico.
43
Unidade II
Tipo de
processo
Vantagens
Posicional - Flexibilidade de mix e produto
muito alta.
- Produto ou cliente não
movido ou perturbado.
- Alta variedade de tarefas para
mão de obra.
Processo
- Alta flexibilidade de mix e
produto.
- Suporta interrupção de
alguma etapa.
- Facilita supervisão de
equipamentos e instalações.
Celular
Produto
- Boa relação entre custo e
flexibilidade em operações com
variedade mais ou menos alta.
Desvantagens
- Custos unitários muito altos.
- Programação de espaço e de
atividades complexa.
- Muita movimentação de
equipamentos e mão de obra.
- Baixa utilização de recursos.
- Gera alto estoque em processo
e fila de clientes.
- Fluxo complexo e difícil de
controlar.
- Custoso para reconfigurar
arranjo físico original.
- Tempo de passagem rápido.
- Resulta na necessidade de
capacidade adicional.
- Trabalho em equipe.
- Reduz nível de utilização dos
recursos.
- Custo unitário baixo.
- Baixa ou nenhuma
flexibilidade do mix.
- Especialização de
equipamentos.
- Garante boa movimentação
de materiais e clientes.
- Pode parar se alguma etapa
parar.
- Trabalho repetitivo.
Tab. 2.5 – Vantagens e desvantagens dos tipos básicos de arranjo físico. Fonte:
Slacks, 2009.
O estudo dos arranjos físicos passa pela avaliação dos custos
envolvidos na implantação do arranjo físico e na sua operação.
Tais custos podem ser entendidos como:
5
44
• custos fixos: são os custos envolvidos na implantação
de um arranjo físico. O arranjo físico posicional é, sem
dúvida, o que apresenta o menor custo fixo, uma vez
que muitas vezes não exige nem a construção de um
prédio específico para abrigar a operação – na construção
de um edifício, tudo acontece no terreno onde ele será
ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES PRODUTIVAS
construído, por exemplo. Por outro lado, o arranjo físico
por produto necessita de grande investimento inicial, pois
utiliza até máquinas que são feitas de forma customizada,
para produção exclusiva do produto em questão – açúcar
e álcool, por exemplo;
5
Posicional
Custos
10
• custos variáveis: são os custos que envolvem mão de obra,
energia elétrica, matéria-prima, materiais de consumo,
entre outros itens necessários para produzir aquilo
que a organização se propõe. Quanto maior o volume
produzido, maior o custo variável. Dessa maneira, o custo
variável para produtos produzidos utilizando um arranjo
físico posicional em grande volume é muito maior do
que produtos produzidos utilizando um arranjo físico por
produto, por exemplo.
Processo
Celular
Produto
Usar
posicional
Usar
processo
Usar
celular
Usar
produto
Volume
Região de dúvida
Usar posicional
ou processo
Região de dúvida
Usar processo ou
celular
Região de dúvida
Usar celular ou
produto
Fig. 2.17 - Custos envolvidos na utilização dos diferentes tipos de arranjo físico.
Fonte: Slacks, 2009.
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