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Gestão&Gestores
res , privdrìdo-osdc "apìicaremas
suas capacìdadese aprenrÌcrcrr
(ìoÌl os erros" c derÌicanclo-sea
" t r a b a l h or o t i n c i l o q u c o s a f a s t a ,
física c nìcntalÌneÌ]tc, (las Lüefas
estraÌégicils que uais inílucncìarrrr0 tlesempenho da unidade
oÌganizacioÌìala longo prazo".
Tanrbrim o facto da cìelegaçào
dc rcsponsabilidadesexigiÌ, enì
algulls casos,a foÌnìaçaìodo colaborador e a perclacleconfidcnciaÌidadc dc algrunas iníormações
faz corl tlue os gestoresignorem,
muitas vezcs,csta possibilidade
Parâ contoLnar (ìs1eproblcÌÌìa,
lìicardo Vargas sugere que se a.ltere a Íorma dc ettcarar o recrutamento dc chefìas eÌÌì PorttÌgal,
que considera cstar 'lDLlito baseado na Proxirnidade social" e
cnì "onos de'caslirlg"', o que impede as empresas cle "descnvolvercnì as suas r:apacidadcsreais
nrÌrìa econoÌÌìiacoÌnpetitiva"
Entrevista r
"O líder,paraserbom,
deveserpreguiçoso"
No livro'A arte de tomar-seinútil'] RicardoVargasexploraa importânciada preguiçana liderança.
Raqml Corel8
rcoroa(Ìecononncâsglìs
com
A preguiça, um dos conceitos mais
embÌemáticos do liuo 'A arte de
tornu-se ürútll'l de fucudoVargas,
ÌefÌecte unìa abordagem irovadora do lenómeno da Ìiderança O
modelo proposto pelo consultor
da TMI Portugal c da Plm B Inter'
niÌtional assenta no princÍpio que
o líder se corìstrói em função da reÌação que desenvoÌvecom os seus
colaboÌadoÌes, apontudo a delegação de responsabilidades como
m dos processos que potencia a
qua.lirÌadedesserelacionmento
Em que medida o seu modelo de
liderança rompe com as abordagenstradicionais?
Podemos diüdir as abordagens
tadicionais à liderança, ou seja,
aquelas criadas ao longo de todo
sécüo )C(, em dois grmdes grupos: as que defendem que a lidermça nasce e é uma característica
inata da personalidade do líder e
as que entendem que o lÍder se fz
de aconlo com os seus estilos de
compofimento. As duas abordagens partilhm um conjunto de
pressupostospois mbas estabelecem que o líder explica o fenómeno da liderança Mas eu defendo
quc a explicação do fenómeno da
ArménioRegoentendeque "o modo liderança nào se pode centrar só
na figura do üder O lÍder é apenas
como as funçõessão delegadasé
t ã o i m p o r t d n tq
e u a n t oo s e uc o n - um dos factores a considera, porteúdoe ê competência
do colôbora- que os colaboradorestambém dedor no seuexercício",
deÍinindoal- sempênhm um papel primoÌdial
gunsdosdeveresdoslídeÍesna de- na liderança Portanto, acredito
que a lidermça é o resultado da
legaçãode responsabilidades
:
qualidade da relação estabelecida
'.1 assegurar-se
de queo colaboradoÍ
entre o líder e os outros que o roé capazde executareficazmente
as
deianì e não das características
f unções.
certificando-se
dâ eventual
inatas ou comportamentais da
necessidade
de formaçõo
.explicitarcom claÍezaas responsa- pessoaque gere a equrpa.
bilidades
a delegôr,
os objecIivos
de
E como é que o líderpode melhos nì
d e s e m p e n h oô,s p r i o r l d ê d e e
ru a quaìidadedessu relações?
prazos
e
0s
a
cumprtr
J090
Todos os problerìas de ma
constatarque o colaborador
aceita empresa são problemas de lidea s r e s p o n s a b i l i d ô dpeesr,m i t i n d o - rança porque, para aüngir objecül h e a p a r t i c i p a ç ãnoa d ê f i n i ç ã o
e
vos, devem-se consideru dois asâmbitodastarefôsa atribuir
pectos ftuÌdameÌrtais: a meta propÍeocupar-se
maiscom os obJectr- posta e a capíìcidadereaÌ das eqüvos do que com os procedimentos, pas para arconcretDil Fuer conÌ
p e r m i t i n d oa o s c o l a b o r a d o r ea sl - que a capacidadereaì da equipa se
c a n ç a rô s m e t a sa t r ê v é sd o ss e u s aproxime do objectivo delineado é
um problerna de lidermça Então,
pr0pfl0smeros
, proporcionar
a auloridade,
recursos defendo que o lÍder deve reconer a
h u m a n oe
s Í i n a n c e ì r ossu f i c i e n t e s processosestrutuados de relaciopaÍôque o colaborôdor
possaexe- namento para desenvolver quaÌidade na reÌação e aproximu as
cutaÍ a [areÍacom eficácia
infoÍmaras pessoasque irão ser conlpetôncias das pessoas com
que trabalha daquilo que é preciso
alectadaspela delegaçãoe cuja
para cunìprir os seus objectivos,
c00peÍôçao
e ap0t0sô0necessôÍtos
pôra que o colaboradorpossadeO título do reu primeiro livro é
s e m p e n h ôerf i c a z m e n tâes t a r e f a s
sugestivo.Cnmo é que o lÍder se
que lhe sãodelegadas
pode tornar ilútil e o que ganha
íornecer'Íeedback
ao colôborôdor
a empresacom essainutilidade?
" evitôr retomar responsdbilÌdades O tÍtulo é de aÌgma forma una
queoereg0u
provocâçãoA ideia que queÌo pasdelegaÍtarefaspertinentespaÍaô
sar é que, ao contrário do que as
câÍreiÍado colaborador
e de dificul- abordagens tradicionais defendadeapropriadâ
a cadôcolaborador diaur, liderança é uma forma de
Comodelegar
responsabllldades
Perfil
Rlcardo VaÍg19
Licenciado em Psicologiae
mestre em TerapiaFamilaÍSist é m i c a p e l a U n i v e r s ì d a d ed e
Sevilha,Ricârdo Vargas trabal h a c o m oc o n s u l t o rn a T M I P o r t u g â l e n a P l a nB I n t e r n a t i o n â 1 ,
combinandoos conhecimentos
na área da psìcoÍogiacom a exp e r i ê r 1 c lnao m u n d o e m p r e s a rial. Em 2004, publicou o livro
(A ôrte de se toÍnar inútil)) e,
e m O u t u b r o ,l a n ç a r áa s u a s e gunda obra, (0s Meios justificam os Fins)), que aborda a
gestão da ética nas empresas.
"Flabitualmente,
o gestorportuguês
trabaÌhacom basena
coerção,na chantagem,
no medo,na figura
patemâldo pai que cÌá
o açoite,mastambémdá
o rebuçadol'
prestil unÌ seÌïiço à empresa e,
portmto, deve estil focada nos colaboradores enquanto actores
principais da estratégiada enìpÌesa Neste sentido, é que se deve
desenvoÌver um conjmto de processos de trabaìho ligados à responsabilüação, ao diagnósüco das
capacidades reais da equipa, à
compüação entre estase as necessidades da empresa, ao desenvolümento de competências técnicas
e ao alinhamento das atitudes dos
coÌaboradorescom a ctütura desejada dentro da ernpresa Só com a
conjugação destes vários processos é que se consegue levar as
equipas a atiÌìgir objectivos de forma sistenÌática O lÍder não pode
desenpenha. um papcl operacionaÌ, devendo ÌesponsabilizaÌ as
outÌas pessoaspara ganhu espaço
mentaì qrre o tornc capaz de responder a novos desafios
Outra ideiapolémicâpresenteno
seu livro é a de que "o líder deve
softer de um tipo de preguiE
fundamental'ÌO que significa
estaafumaÉo?
É que habituaìmente em Portugal promove-se o melhor electricista a chefe dos electricista,o nÌeIhor economista a diÌector finilrceto e esquece-seque, quando se
promove uma pessoaà posição de
chefi.ade unÌa equipa, não chega
ter em conta as coÌnpetências técnicas,É verdadeque essasqualidades são necessáfias, mas dcvem
ser combinadas com competências de gestãode pessoas Então, as
pessoassão promoüdas a um nível hierárquico superior e têm responsabiÌidadesde coordenaçã0 de
equrpas,mas contlnuiln iì ser opcracionais, continuam a exercer a
fução que tinhm artes, cnvolvendo-se múto na realização das
tilefas. A ideia da preguiça é uma
iÌonia eln rcÌação à incompreerìsão do papeÌ do lídcr, que cleveser
o de levu as pessoasa realizar a estratégia, garantindo que elas tôm
as competências necessiiÌiasc iìlinìardo o seu trabalìro com a estratégia da empresa, parâ que se
sintam comprometidas coÌn ela A
ideia da preguiça contesta ideias
de pensil, mútas vezesestabelecidas de forma superficial
Acha as empresas portuguesas
estãoatrasadaem termosde liderança ou já há práticasempresariais que revelem algma evoluçâo na forma @mo se encara o
papel dos líderes?
Apesil de não podernos resumir Portugal a urna realidade única, eu penso que, no geral,a gestão
de pessoasnão é encaada cìeuma
íorma profissional. FlabituaÌmente, o gestoÌ português trabalha
com base na coeÌção, na chantagem, no medo, na nguÌa patemal
do pai que dá o açoite, rnas tiln'
bém dá o rebuçado. E a Ìidermça
no contexto empresiliaÌ é múto
mais do que isto. É levar as pessoas
a realiza ma deterÌninada estratégia, sem que precisenìosde estar
lá o tempo todo a conüolálas
Porque se estamoslá o tempo todo
a controláìas, não há liderança,
Esm lacua poderá estr ligada à
formação em lidermça a que os
gestoresportuguesestêm aceso?
.ds empresas começam a despertar para a necessidade de teÌ
ma fomação sólida em lidermça
e enÌ gestãode pessoasem equipa
No entanto, nâ maioÌia das situações, não são capues de fazer a
ponte entre o que é trabalhado em
sala e a forma como isso ajuda a
concretiãìr a estratégiada empresa Enì tennos das fornìaçÕesdisponíveis, o que acontece muitas
vezes é que sc forma por meio do
desenvolvinìerìto de competências genéricâsde comunìcação, de
lìcgociaçiìo, dc apresentação e de
Bestão de returiôes 0u se utilizun
modclos de liderança que estão
absolutamenteultrapassados,
Assim, apesaÍ dc já haver cnpresas
despertas,a prática na mainja das
situaçoes ailìda es1á inadequada
às necessidadesdo sécuÌo)Ofi
Que mluções defendeem temos
da formação de líderes?
Subordiniu todo o desenvolvimerìto de lÍdeÌes à estratégia da
enìpÌesar preparando-os para
identificar as acções necessáriase
o rnodo como devem motivar as
equipâs paÌâ a sua concretização,
Só com estetipo de desenhosepodem desenvolvcr as nretodologias
ceÌtas,