UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
FACULDADE INTEGRADA AVM
CULTURA ORGANIZACIONAL X CLIMA ORGANIZACIONAL
Por: Edja de Melo Silva
Orientador
Prof. Fernando Alves
Rio de Janeiro
2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
2
FACULDADE INTEGRADA AVM
CULTURA ORGANIZACIONAL X CLIMA ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau
de especialista em Comunicação Empresarial.
Por: Edja de Melo Silva
3
AGRADECIMENTOS
Primeiramente a Deus por ter me
concedido mais uma vitória em minha
vida e ao meu orientador que foi muito
gentil e paciente comigo.
4
DEDICATÓRIA
Ao meu tio Garcia que custeou esse meu
sonho e a minha tia Vitória que sempre
está presente em minha caminhada me
dando apoio moral, financeiro e deposita
total confiança em mim.
5
RESUMO
Este trabalho tem como tema principal a cultura empresarial x clima
organizacional, pois os mesmos estão ligados e desta forma ajudam a entender
o comportamento das pessoas dentro de uma organização, como elas lidam
com sua cultura e como uma pesquisa de clima poderá ajudar a detectar
problemas não tão visíveis dentro da empresa. Há também, outros três fatores
fundamentais dentro de uma empresa a serem estudados que são a
comunicação, a qualidade de vida e a motivação dos funcionários.
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METODOLOGIA
Não só as pessoas, como também as organizações têm que estarem
sempre atentas com as coisas ao seu redor; tem que saber o que lhe faz bem, o
que lhe traz sucesso, o que lhe faz mal e o que está ultrapassado. Devemos
eliminar tudo que não traz retorno, tudo o que causa prejuízo e, sem sombra de
dúvidas dialogar – o diálogo faz parte do sucesso e da compreensão, através
dele podemos chegar a acordos, vantagens e crescimento profissional.
Diante desses fatos, foi realizado um levantamento bibliográfico,
visitas em sites a respeito do assunto abordado e anotações em sala de aula.
Através dessas leituras foram explorados assuntos de extrema importância
dentro de uma empresa como cultura e clima organizacional, motivação,
qualidade de vida no trabalho e comunicação.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
8
CAPÍTULO I - Cultura Empresarial x Clima Organizacional
11
CAPÍTULO II - Cultura x Liderança
27
CAPÍTULO III – Motivação x Competência
38
CAPÍTULO IV – Mudanças Empresariais
48
CONCLUSÃO
57
BIBLIOGRAFIA
59
ÍNDICE
61
FOLHA DE AVALIAÇÃO
8
INTRODUÇÃO
Através da cultura empresarial, presenciamos cada vez mais a busca
pela excelência contínua e as práticas gerenciais herdadas no passado que hoje
parecem se perder no mundo de exigências pelos padrões globais da eficiência.
É muito importante uma pesquisa de clima organizacional numa
empresa, por meio dela avaliamos a satisfação dos funcionários, sua motivação
e o que poderá ser melhorado para que essa empresa sempre tenha excelência
nos negócios.
A cultura empresarial identifica as características de gestão
organizacional aplicadas nas organizações; verifica o reflexo da atuação da
liderança e sua influência no amadurecimento organizacional; também verifica
como se dá o processo de comunicação e identifica o conjunto de práticas e
valores organizacionais dominantes nas empresas. Ela compreende a estrutura
organizacional, a necessidade de transformações e gerenciamento de possíveis
mudanças.
Quando
a
cultura
empresarial
é
conhecida
por
todos
nas
organizações, podem-se resolver alguns problemas que possivelmente ficaram
pendentes por falta de uma pesquisa de clima ou até mesmo por falta de
conhecimento de algumas técnicas por parte dos profissionais que não estavam
capacitados naquele momento para resolver tais problemas.
O papel do líder também é muito importante numa empresa para que
ela possa ter sucesso, excelência nos negócios e um bom relacionamento
interpessoal entre seus funcionários. O líder acima de tudo tem que ser
motivado para poder motivar sua equipe, saber lidar com os obstáculos e assim
resolvê-los.
A motivação também é um fator importantíssimo numa organização,
ou seja, se as pessoas estão motivadas, elas produzem mais, criam mais e
todos ficam satisfeitos, não só a empresa, como também seus clientes externos.
9
A satisfação no trabalho torna as pessoas realizadas e felizes,
enquanto que o contrário torna-as doentes, mal humoradas e sem ânimo para
realizar determinada tarefa.
Maslow desenvolveu dentro de sua Teoria da Motivação, uma
hierarquia das necessidades que os homens buscam satisfazer. Estas
necessidades se representam em forma da Pirâmide de Maslow que são: autorealização, auto-estima, necessidades sociais, necessidades de segurança e
necessidades fisiológicas básicas.
A qualidade de vida dentro de uma organização também é muito
importante, pois ela gera bem-estar nos funcionários e eficácia nas
organizações.
A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho começou
em 1950. A partir de 1960 é que as iniciativas foram tomadas nas empresas por
parte dos líderes sindicais e empresários; porém a expressão qualidade de vida
no trabalho só foi introduzida publicamente no início da década de 70, daí então
surgiu outra tentativa de tentar motivar os empregados.
Descobriu-se também que a falha na comunicação poderia causar
muitos estragos numa organização, como por exemplo, insatisfação dos
funcionários e com isso acarretar baixa qualidade dos produtos, inexistindo
excelência nos negócios. De maneira prática, a comunicação organizacional é
uma expressão e leitura de uma cultura empresarial referente a elementos
externos (sociedade e mercado) e internos (ambiente laboral e organizacional).
A Falha na comunicação é realmente um fator preponderante nas
empresas porque não é a mensagem que você envia para as pessoas, mas o
que os outros entendem.
A comunicação tem extrema importância dentro das transformações
da empresa e pode facilitar a compreensão nos processos de transmissão e
assimilação de novos conceitos e na socialização do conhecimento, isto é,
compartilhar com todos os trabalhadores as metas da empresa.
10
Portanto, no processo de comunicação é importante que o emissor
passe a mensagem de forma correta para que o receptor possa entendê-la, caso
contrário, haverá muitos ruídos que perturbarão este processo. Sendo assim,
descodificando a mensagem recebida, a compreensão será imediata evitando
tais ruídos.
11
CAPÍTULO I
CULTURA EMPRESARIAL X CLIMA ORGANIZACIONAL
Dentre diversos conceitos podemos dizer que cultura empresarial é o
conjunto de crenças e valores, está ligada ao grau de motivação e
comprometimento, envolve aspectos subjetivos que lembram as pessoas do “por
que fazem as coisas assim” portanto ela é a personalidade da organização; é
causa.
Segundo Edgard Schein, as representações e comportamentos
emanados de valores, crenças e mitos valorizados na cultura de uma empresa
são reforçados e formados dialeticamente com suas estruturas formais, suas
inter-relações vividas em seu dia-a-dia e tudo aquilo de concreto que compõe o
mundo material da organização.
A cultura empresarial é muito importante em uma organização porque
está ligada ao clima organizacional, pois o clima é a percepção individual que os
empregados têm da empresa. O mesmo é o estado de espírito da organização,
está ligado ao grau de satisfação, lealdade e compromissos de seus membros.
1. Os três níveis da cultura empresarial
•
dos artefatos visíveis (que são mais superficiais);
•
dos valores que governam o comportamento das pessoas (são
valores mais difíceis);
•
dos pressupostos básicos e inconscientes.
De acordo com Schein (2009), embora no primeiro nível estes
artefatos sejam fáceis de serem encontrados, nem sempre são decifráveis ou de
fácil interpretação; já no segundo nível são necessários processos de análise e
entrevistas para identificar os valores manifestados da cultura e no terceiro nível
12
esses pressupostos são internalizados no inconsciente dos membros da
organização, portanto a dificuldade de gerenciamento da cultura organizacional
é mais elevada neste último nível citado. Sendo assim, podemos ver que a
dificuldade de gerenciamento da cultura organizacional é diferente nos três
níveis.
As organizações sabem exatamente o tipo de gente que querem ter
nos seus quadros, pois as melhores pessoas chegam ao sucesso através de
sua dedicação e comunicação.
Uma das funções que a cultura organizacional procura exercer é
conseguir a adesão, o consentimento, ou seja, a co-participação de indivíduos e
grupos.
A comunicação é uma das principais ferramentas para que uma
organização obtenha sucesso e o sucesso desta organização atrai as melhores
pessoas.
A cultura empresarial deve ser ensinada aos novos membros do
grupo para que eles aprendam a se comunicar, a pensar e a sentir ao lidar com
problemas de adaptação e integração. A transmissão da cultura empresarial faz
parte das atividades de todo executivo ou gerente, mas é a administração de
recursos humanos que cuida de todos os instrumentos capazes de agenciar a
promoção cultural. É ela que define perfis, cerimônias, colhe e divulga
depoimentos importantes, compatibiliza valores e recompensas ou punições.
1.1 Fenômenos da cultura empresarial
1. Regularidades comportamentais observadas quanto às
pessoas se comunicam e interagem.
Ex.: linguagem, costumes, tradições, ritos.
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2. Normas grupais: padrões e valores implícitos que se
desenvolvem no grupo.
Ex.: norma de promoção, norma de admissão.
3. Valores esposados: princípios publicamente anunciados
pelos grupos.
Ex.: planejamento estratégico nas empresas e sua missão.
4. Clima: sentimento que permeia o grupo em razão do modo
como os membros da organização percebem e reagem às práticas
gerenciais.
Ex.: membros e clientes.
As práticas são visíveis para um observador, embora seu significado
cultural esteja associado ao modo pelo qual elas são percebidas pelos insiders
(informantes).
Os valores exercem importante papel em comunicar ao mundo
exterior o que ele pode esperar de uma companhia. Os slogans
geralmente são portadores de mensagens dessa natureza.
(Freitas, 2007).
Os valores compartilhados são importantes porque se relacionam
com sentimentos de sucesso pessoal, elevam o comprometimento com a
organização, aumentam a autoconfiança no entendimento pessoal e nos valores
organizacionais, favorecem um comportamento ético, constroem compatibilidade
com os objetivos da organização e os seus stakeholders. As empresas ditam
valores bastante comuns, como: a importância do consumidor, a qualidade de
seus produtos e serviços, a inovação, o respeito e a motivação de seus
14
funcionários. Os valores, assim como os tabus são aspectos que irrigam a vida
grupal.
Os valores dizem respeito aos comportamentos, forma de pensar e
agir considerados corretos e sancionados pelo grupo. Valores e tabus têm a
finalidade de orientar os comportamentos, mas em sentido inverso, enquanto o
primeiro termo deve ser o mais explícito possível, o segundo é o mais escondido
e silenciado possível. Exemplos de tabus: discriminação e/ou preconceito racial
ou
sexual,
corrupção,
fraudes,
práticas
demissionárias
desumanas
e
humilhantes, tragédias organizacionais.
Fonte: www.rh.com
1.2 Manifestações da cultura empresarial
• Símbolos: São palavras, gestos, pinturas, fotografias ou
objetos que possuem um significado particular dentro da cultura.
Ex.: Logomarca, linguagem.
• Heróis: São pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias,
que possuem características de elevado prestígio na cultura. Os heróis
são criados para repassar seu comportamento dentro de uma
organização.
Ex.:
Fundadores
ou
presidentes
que
conduziram
profundas
transformações.
• Rituais:
Atividades
coletivas
que
são
tecnicamente
supérfluas, mas que são socialmente essenciais para a cultura e
acontecem assim por esse motivo. Há necessidade de afirmar que
existem hierarquia e distinção dentro da organização.
15
Ex.: Comemoração de 30 anos de serviços.
• Valores: Representam o núcleo da cultura, constituídos por
sentimentos amplos e inespecíficos que quase sempre são inconscientes
e raramente discutíveis que não podem ser observados como tais, mas
se manifestam em comportamentos alternativos.
Ex.: Bem ou mal, bonito ou feio, normal ou anormal.
1.3 Pressupostos
São as crenças de uma cultura. Essa crença foi criada por um líder
para que as pessoas aprendam a sobreviver em um ambiente hostil. Um
exemplo disso é que temos que trabalhar com a concorrência, pois ela tem o
mesmo objetivo, que é ter sucesso. Desta forma, todos entendem que este é o
modo de agir, embora a cultura seja mudada em cada organização, por isso ela
é diferenciada.
A cultura não pode ser mudada pelo gerente, ele é um mantenedor da
mesma. Ela só pode ser mudada quando a empresa está em crise; também não
pode ser copiada porque as pessoas são diferentes e as organizações também
são diferentes.
Através da cultura empresarial, presenciamos cada vez mais a busca
pela excelência contínua e as práticas gerenciais herdadas no passado que hoje
parecem se perder no mundo de exigências pelos padrões globais da eficiência.
A excelência torna-se a palavra-chave e a condição imprescindível de
sobrevivência de pessoas e empresas.
A excelência, a perfeição, a potência, o dinamismo, tudo está implícito
nas promessas que a empresa faz ao indivíduo, fazendo com que ele tenha
orgulho de pertencer à mesma.
16
1.4 Influência da cultura empresarial
A cultura de uma organização pode levá-la ao sucesso ou ao
fracasso, pois muitas decisões de uma empresa são tomadas com base nas
normas, valores e comportamentos que definem a identidade de uma
organização, ou seja, a sua cultura.
Cultura
empresarial
não
é
algo
que
se
possa
descrever
detalhadamente, mas é percebida por um profissional que entra na empresa, por
um cliente que vem visitá-la, por exemplo. Os que já fazem parte, muitas vezes
não percebem o diferencial no dia-a-dia, somente quando conhecem outra
empresa ou trocam experiências com pessoas que vivenciam outra realidade.
Cultura empresarial e comunicação empresarial também estão
ligadas. Não dá para pensar nas duas separadamente. A comunicação
empresarial
engloba
público
interno,
clientes,
comunidade,
mídia
e
fornecedores. O plano de comunicação tem que se preocupar com todos esses
segmentos, senão o seu desenvolvimento poderá falhar ou dificultar no meio do
caminho.
Neste novo cenário global assistimos cada vez mais as organizações
em busca de uma excelência contínua. A busca pela eficiência e modernização
tem mostrado que há necessidade de mudanças.
Podem-se encontrar algumas definições de cultura organizacional no
site:
www.terravista.pt/enseada/5831/trabalho/t20001310.html
... cultura organizacional é o conjunto de valores, crenças e
tecnologias que mantém unidos os mais diferentes membros,
de todos os escalões hierárquicos, perante as dificuldades,
operações do cotidiano, metas e objetivos. Pode-se afirmar
ainda que é a cultura organizacional que produz junto aos mais
diferentes públicos, diante da sociedade e mercados o conjunto
de percepções, ícones, índices e símbolos que chamamos de
imagem corporativa. (Nassar, 2000).
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2. Influências da cultura no clima organizacional
• Organização e gestão hierárquicas rigorosas;
• Separação clara entre direção e empregados;
• A comunicação entre níveis diferentes é desencorajada;
• Contradição flagrante entre discurso e prática;
• Piadas e histórias entre os empregados referem-se a
empregados a exploração;
• Praticamente nenhuma cerimônia coloca juntos dirigentes e
dirigidos;
• As diferenças de posição funcional são sempre muito
visíveis, como por exemplo, a mobília, banheiros e alguns privilégios.
2.1 Identidades em formação e mudança
•
Ênfase na descrição/padronização de regulamentos e
•
Indefinição do estilo gerencial;
•
Predominância da comunicação informação (boato);
•
Busca de novos discursos;
•
Mudanças de lay-out e estruturas freqüentes;
•
Ausência de celebração;
•
Processo decisório centralizado;
•
Culto a heróis ocasionais.
práticas;
2.2 Características da cultura em uma empresa grande
Numa empresa grande a cultura é baseada em visão comum e a
identidade é compartilhada; os ritos de iniciação são cuidadosamente
observados e aplicados a todos os entrantes; há uma lenda relativa à criação da
empresa e ao herói-criador, propagada e profundamente enraizada; os valores
são instalados e amadurecidos pelo tempo e amplamente difundidos; há pouca
18
diferenciação hierárquica e transparência nas informações; a empresa procura
atender as reinvidicações legítimas dos empregados e o direito de falar, o hábito
de escutar e o contato direto são estimulados. Em uma empresa o clima
organizacional reflete o estado de espírito. Uma pesquisa de clima é
aconselhável quando existe uma crise, uma negociação.
Luz (2003, p.08) comenta sobre as mudanças estruturais nas
empresas, afirmando que:
Muitas empresas têm realizado mudanças em suas estruturas
como o downsizing, ou seja, a redução de seus níveis
hierárquicos com o intuito de torná-las mais ágeis e menos
onerosas. Isso pode provocar satisfação ou insatisfação nos
colaboradores, portanto é necessário fazer uma adequação de
uma cultura para outra.
Algumas empresas estão passando por um momento de fusão,
misturando culturas que muitas vezes apresentam valores e crenças
conflitantes. Diante desse cenário, muitos empregados ficaram insatisfeitos e
inseguros com seu ambiente de trabalho. Pode-se observar que a lealdade que
existia foi substituída por sentimentos de indiferença, desconfiança e
insatisfação, pois alguns empresários para enfrentar esse desafio usaram a
estratégia de cortar custos para se tornarem competitivos.
Segundo Chiavenato (1993, p. 50) afirma que cultura organizacional:
Constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera
psicológica e características que existem em cada empresa; (...)
é o ambiente humano dentro do qual as pessoas de uma
empresa fazem seu trabalho; (...) constitui a qualidade do
ambiente que é percebida ou experimentada pelos participantes
da empresa e que influencia o seu comportamento.
Palavras-chave que estão sempre presentes no clima organizacional:
• Satisfação dos funcionários
• Percepção dos funcionários
19
• Cultura organizacional
Trabalhar em um ambiente agradável é muito bom para ambas as
partes, tanto para o funcionário quanto para o patrão. Funcionário satisfeito
produz mais, desta forma aumentando o lucro da organização. Quando eles têm
a percepção de um clima ruim, isso influi negativamente porque a cultura de
uma organização influencia o clima.
Embora a cultura seja intangível, ela se expressa, se tangibiliza e se
materializa através de fatores relacionados como o Código de Ética, Carta de
Princípios, Filosofia, Declaração da Missão, Declaração da Visão e dos Valores
da empresa através de seus slogans, de suas figuras folclóricas, através do
comportamento da organização e das pessoas que nelas trabalham.
A cultura também pode ser percebida através dos trajes dos
funcionários, o corte de seus cabelos, a forma como elas são tratadas e
assuntos preferencialmente discutidos.
Cada empresa tem seu perfil e esse perfil sofre influências do ramo
de sua atuação. Algumas têm produtos mais sofisticados, mais exigentes do que
outros, impactando na tecnologia, sua estrutura, grau de sofisticação dos
processos de trabalho e também na qualidade de seus recursos humanos.
A localização de uma empresa também pode exercer forte influência
sobre a sua cultura. Uma empresa localizada no exterior pode ser muito
diferente de uma empresa instalada em uma cidade, enquanto que esta pode
ser muito diferente de uma instalada em uma capital. Por sua vez, esta última
também pode ser diferente de outra instalada em uma grande capital.
A escolaridade, o padrão cultural e o nível socioeconômico de uma
determinada população vão imprimir valores, crenças e outros ingredientes aos
seus membros. Logo, isso se refletirá na cultura das empresas.
2.3 Etapas para implementação de uma pesquisa de
clima
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• Fixação de objetivos;
• Definição dos fatores a pesquisar;
• População abrangida e nível de segmentação;
• Definição de relatórios;
• Definição da estratégia de execução;
• Estratégia e logística de aplicação;
• Custo;
• Análise dos resultados;
• A comunicação dos resultados.
3. Definição dos objetivos da pesquisa
Dar tangibilidade aos fenômenos subjetivos;
Orientar ações institucionais de suporte a programas de mudanças;
Avaliar a qualidade da gestão;
Otimizar relações com empregados;
Estabelecer novo canal de comunicação.
3.1 Ritos do processo
Falta de comprometimento do executivo principal;
Criação de falsas expectativas dos funcionários;
Deturpação dos resultados da pesquisa;
Falta de comunicação;
Perda da confidencialidade;
A pesquisa pela pesquisa.
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3.2 Definições dos fatores a pesquisar
• Clareza de objetivo;
• Adequação da estrutura;
• Comunicação;
• Integração;
• Estilo gerencial;
• Imagem da empresa;
• Remuneração;
• Desenvolvimento de recursos humanos;
• Orientação para desempenho profissional;
• Condições de trabalho;
• Qualidade;
• Empregabilidade;
• Segurança no trabalho;
• Equidade de treinamento.
3.3 Definição da população a ser abrangida e tipo de
segmentação
Abrangência: pode ser corporativa x setorial e censitária x
amostragem.
Observação: Todos os empregados podem participar de uma
pesquisa censitária x amostragem, já a corporativa x setorial é diferente, apenas
parte dos funcionários participam.
3.4 Tipos de segmentação
- Gerentes/não gerentes: É importante que o gerente esteja satisfeito,
caso contrário irá influenciar sua equipe.
- Estrutural: Só pode fazer cortes com mais de oito pessoas.
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- Funcional: Pode-se fazer corte por nível de escolaridade. O corte
também pode ser feito por idade e sexo.
Grupos ocupacionais/cargos: Uma pessoa insatisfeita pode causar
estragos irreparáveis numa organização e quando ela tem tempo de casa
tendem a ser menos satisfeitas.
3.5 Estratégia e logística de aplicação
Avaliar as características da empresa, a quantidade de empregados,
nível de dispersão, atividades externas, horários diferenciados, nível de adesão
pretendido, nível de interferência sindical, estilo de supervisão, nível de
mobilização do momento e recursos orçamentários disponíveis.
Usar alternativa como mala direta, locais, datas e horários prédeterminados, aplicação e coleta, terminais (rede interna) e supervisores.
3.6 Definição de relatórios
Na segmentação interna o diagnóstico do relatório é identificado no
conselho de administração, diretorias, níveis gerenciais, equipes familiares e em
algumas áreas funcionais.
Há uma comparação entre a diretoria, as áreas estudadas e as
questões apresentadas.
3.7 Implementação da pesquisa de clima
Para implementar é necessário contratar uma assessoria técnica,
elaborar questionário, fazer divulgação da pesquisa, aplicar a mesma,
desenvolver o sistema para aplicá-la, digitar os dados, tabular os resultados,
emitir relatórios e analisar os resultados.
Para tornar a pesquisa real podemos optar por contratar consultorias,
empresas de serviços especializados, universidades e profissionais autônomos.
23
3.8 Elaboração dos instrumentos
Definir a formatação do questionário: assertivas ou perguntas.
•
Evitar formular questões
com
perguntas
socialmente
desejáveis.
•
Não iniciar o questionário com questões polêmicas.
•
Evitar questões diretas personalizadas diretas, pois elas
provocam respostas de fuga. Ex.: O que você pensa de...
Na sua opinião..., Você pode dizer...
•
Não usar palavras carregadas afetivamente ou socialmente
não desejáveis, como por exemplo, punição.
•
Distribuir as questões de forma a evitar contaminação (efeito
de halo): irradiação por sentimento e por organização lógica
do pensamento.
•
Evitar questão longa e complicada porque a tendência será
a desistência.
Obs.: Na pesquisa de clima a alternativa (N.A) não será tabulada e
nela meço apenas a satisfação.
4. Avaliação do clima organizacional pelo RH
Avaliar o clima organizacional faz parte das funções do RH. As
empresas devem ouvir seus funcionários através da área de recursos humanos
porque faz parte de sua missão proporcionar-lhes um bom clima organizacional.
Para Resende (1986), em termos amplos poderíamos dizer que as
grandes e principais áreas de eficácia de um departamento de recursos
humanos são: capacitação do pessoal, melhoria das condições de trabalho,
melhoria das relações trabalhistas, obtenção de clima organizacional saudável e
contribuição ao desenvolvimento organizacional da empresa.
Há duas formas de avaliação do clima:
24
•
Avaliação setorial (pelos gestores)
•
Avaliação corporativa ou institucional (RH).
Os gestores têm a responsabilidade de ouvir individualmente os
membros de sua equipe de trabalho e tem a responsabilidade de manter seus
subordinados satisfeitos e motivados. É necessário que o gestor conheça o
ambiente de trabalho de seus subordinados, o grau de confiança, a harmonia e
a cooperação existentes entre os membros de sua equipe.
A avaliação institucional é responsabilidade do RH, pois compete a
ele ouvir os funcionários já que sua missão é assegurar que a empresa tenha
um bom ambiente de trabalho e que os funcionários se sintam satisfeitos e
realizados. Essa avaliação pode ser auxiliada por uma consultoria externa. Há
uma grande vantagem quando essa avaliação é feita por uma consultoria, pois
ela tem conhecimento especializado no assunto e possui informações sobre o
resultado de pesquisas aplicadas em outras empresas (benchmarking). Nem
sempre o RH tem experiência na condução desse tipo de pesquisa.
De acordo com Luz, a parceria entre o RH e uma consultoria
especializada pode tornar a pesquisa de clima mais bem realizada e conduzida.
Também pode torná-la mais abrangente e com maior credibilidade, porém, a
decisão quanto ao uso de uma consultoria externa deve ficar por conta de cada
empresa que deve avaliar suas necessidades e peculiaridades, como por
exemplo, seu porte, complexidade do ambiente e do negócio, estrutura da área
de recursos humanos, rapidez na apresentação do resultado, disponibilidade
financeira, entre outros. O RH deve intervir nas causas que impactam
negativamente o ambiente de trabalho. A área de RH deve diagnosticar
periodicamente o clima organizacional com o objetivo de saber se está
cumprindo sua missão.
4.1 Objetivos da Administração de Recursos Humanos
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Os objetivos são: criar, manter, desenvolver um contingente de
recursos humanos com habilidade e motivação para realizar os objetivos da
organização.
Esses objetivos referem-se a própria razão de ser das políticas e
programas de Recursos Humanos, resumida como ação orientada para garantir
a empresa recursos humanos disponíveis, adequados e motivados para suas
operações presentes e futuras.
Quando o funcionário está satisfeito, realiza suas tarefas com o
melhor nível de realização, tornando-se cada vez mais eficiente e produtivo,
dessa forma dando lucro à empresa e continuidade nos seus negócios.
Os clientes internos são a razão de ser de cada pessoa ou de cada
setor de uma empresa, logo a empresa deve mantê-los satisfeitos.
As pessoas têm que ter competência para fazer algo e também ter
motivação. O desempenho de cada funcionário depende de sua capacitação e
motivação para o trabalho.
O RH também é considerado o segundo grupo de influência interna
na cultura organizacional. Nenhum setor isolado recebeu tanto destaque nos
estudos culturais e teve a sua importância tão reconhecida na produção cultural
que o responsável pela gestão de pessoas.
“... ele foi considerado o guardião da cultura, pois era visto
como exercendo funções estratégicas, que promoviam a
aceitação, a consolidação, a manutenção e a mudança
culturais”. (Freitas, 2007).
4.2 Tipos de clima organizacional
O clima pode ser bom, prejudicado e ruim. Ele é bom quando
predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica
favorável; o clima é bom quando há alegria, confiança entusiasmo, engajamento,
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participação, dedicação, satisfação, motivação e comprometimento na maior
parte dos funcionários.
O clima de uma empresa também é bom quando os funcionários
indicam seus conhecidos e parentes para trabalharem nelas, também quando
sentem orgulho em participar dela. O baixo turnover e o alto tempo de
permanência são bons indicadores desse tipo de clima.
O
clima
é
prejudicado
ou
ruim
quando
algumas
variáveis
organizacionais afetam de forma negativa e duradoura o ânimo da maioria dos
funcionários, gerando evidências de tensões, discórdias, desuniões, rivalidades,
conflitos, desinteresses pelo cumprimento das tarefas, resistência manifesta ou
passiva às ordens, ruído nas comunicações e competições exacerbadas.
Para Luz, a intensidade com que essas situações se manifestam é
que caracteriza o clima como prejudicado ou ruim. Porém, ambos são
desfavoráveis aos objetivos das organizações e das pessoas que nelas
trabalham. Nas empresas onde o clima é predominantemente ruim, o turnover
costuma ser alto e alguns funcionários chegam a omitir sua passagem
profissional por elas, não as citando em seus currículos.
4.3 Expressões realizadas para denominar o clima
Clima realizador, clima de harmonia, clima construtivo, clima sadio,
clima tenso, clima de confiança etc.
27
CAPÍTULO II
CULTURA X LIDERANÇA
Especialistas em Recursos Humanos indicam que um motivo
relevante para o desligamento de profissionais nas empresas é a relação que
possuem com seus líderes. Cada vez mais, as relações interpessoais são
valorizadas no dia-a-dia das organizações e a falha ou falta de comunicação
com seus superiores denota desmotivação por parte destes subordinados. A real
insatisfação raramente é relacionada com a organização em si, mas, na
verdade, é revelada pela má condução do líder perante sua equipe.
A
liderança é um fenômeno
tipicamente
social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais; é um tipo de influência exercida sobre
pessoas.
A influência é uma transação interpessoal, na qual uma pessoa age
no sentido de modificar ou provocar o comportamento de outra, de maneira
intencional; a influência é um conceito ligado a idéia.
Liderança é o gerenciamento de pessoas na realização de uma
atividade agregando valores e competências aos recursos humanos e capital
intelectual de um grupo transformando-o numa equipe.
Para Chiavenato (1999, p. 565) a cultura organizacional define o
estilo de liderança e o modelo de avaliação que pode ser autocrático, liberal ou
democrático.
Liderança autocrática é aquela em que o líder toma as decisões de
forma autônoma, determina as tarefas, à medida que se tornam necessárias e
de maneira imprevisível para o grupo; determina a tarefa de cada um e qual seu
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companheiro de trabalho. O líder autocrático é dominador nos elogios e críticas
ao trabalho de cada um.
Liderança liberal é aquela em que o grupo ou o indivíduo toma suas
próprias decisões com pouca ou nenhuma participação do líder. Nela o líder
apresenta apenas alternativas variadas ao grupo e fornece informações, desde
que solicitadas. As tarefas e escolhas dos colegas são determinadas pelo grupo,
sem a participação do líder, pois ele não avalia ou regula o curso das coisas e
só as comenta quando é perguntado.
Liderança democrática é aquela em que as diretrizes são debatidas e
decididas pelo grupo que é estimulado e assistido pelo líder. O grupo determina
as técnicas para atingir o alvo. A divisão de tarefas fica a critério do grupo e
cada membro escolhe seu colega de tarefa. O líder atua como conselheiro; se
posiciona como um membro do grupo, sem muitas atividades; é objetivo e se
baseia em fatos para elogios e críticas.
Existem alguns perfis que influenciam negativamente na relação líder
x subordinado. Muitas pessoas em cargos de liderança não sabem ouvir os
membros de sua equipe e têm a necessidade de querer sempre ter a razão dos
fatos.
Um colaborador não se importa com o líder que cobra resultados,
mas o que não é aceito é uma condução injusta deste superior perante seus
subordinados: criar estreitamento de relações baseado nos interesses pessoais,
deixar que seu ego fale mais alto em relação aos objetivos da equipe e a
ausência de feedback são os principais motivos de conflito. “O feedback é a
forma mais primitiva de respeito com o colaborador”.
O profissional está todos os dias executando suas atividades e o líder
sem a capacidade de trazer uma resposta, seja positiva ou de melhoria, perde
muitos pontos com os subordinados.
29
Tudo que os líderes sistematicamente observam, recompensam,
medem e controlam ou se preocupam, constitui comunicação de mensagem
para o grupo. É mais importante a consciência do que a intensidade da atenção.
As reações emocionais do líder sinalizam para o grupo quando um
pressuposto importante foi violado. A não reação do líder também traduz
pressupostos.
Existe uma variedade de padrões de comportamento de liderança que
um líder pode adotar. Cada tipo de comportamento está relacionado com o grau
de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível para os
subordinados na tomada de decisões. Essa variação pode variar entre os
extremos onde o líder permite que o grupo decida livremente sobre um assunto.
As três forças de uma empresa
1. Forças no gerente: valores e convicções pessoais, confiança
no subordinado, suas inclinações pessoais de como liderar e seus
sentimentos de segurança em situações de incerteza.
2. Forças nos subordinados: sua necessidade de liberdade ou
orientação superior, sua disposição em assumir responsabilidades, sua
segurança em situações de incerteza, seu interesse pelo problema, seus
conhecimentos e experiência para resolver o problema e sua expectativa
de participação nas decisões.
3. Forças na situação: Tipo de empresa, valores, tradições,
políticas e diretrizes, a eficiência do grupo de subordinados, o problema a
ser resolvido ou a complexidade do trabalho, a premência de tempo.
Fonte: Havard Business Review
30
Para Fiedler existem basicamente duas orientações de liderança que
não fogem às teorias convencionais:
Liderança orientanda para as relações humanas – é o estilo voltado
para as pessoas e para o relacionamento humano. Envolve uma abordagem
participativa e não-diretiva centrada nos membros do grupo. A tarefa é
secundária, pois a ênfase é colocada nas pessoas.
Liderança orientada para as tarefas – é o estilo voltado para o
trabalho e para a tarefa. Envolve uma abordagem controladora e diretiva
centrada no gerente. As pessoas são secundárias, pois a ênfase é colocada na
tarefa.
Existem também outros tipos de liderança:
Liderança situacional: acontece no momento, conhecimento. Alguém
resolve algo num determinado momento em que algo está acontecendo.
Ex.: um médico ajuda alguém que se machucou naquele momento.
Liderança imposta: é aquela sem escolha.
Liderança natural: é aquela em que uma pessoa tem personalidade
de líder por ser motivador e tomar a frente de tudo.
Liderança constante: é aquela que tem reconhecimento das pessoas.
Ex.: tenho um chefe e por algum motivo essa chefia é mudada, mas
mesmo assim, continuo considerando-o como meu chefe.
Liderança formal: é aquela organizacional.
Liderança informal: é aquela baseada no conhecimento.
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
31
A atenção é um fator externo muito importante que influencia a
percepção, pois a nossa atenção é particularmente despertada por estímulos.
Então quando o padrão do líder é disperso, o grupo usa suas próprias
experiências para decidir o que é importante. Cada pessoa tem um tipo de
percepção e elas influenciam seu comportamento organizacional.
Percepção é a função cerebral que atribui significado a estímulos
sensoriais. Através da percepção um indivíduo organiza e interpreta as suas
impressões sensoriais para atribuir significado ao seu meio, consistem na
aquisição, interpretação, seleção e organização das informações obtidas pelos
sentidos. Do ponto de vista psicológico ou cognitivo, a percepção envolve
também os processos mentais, a memória e outros aspectos que podem
influenciar na interpretação dos dados percebidos. Tudo isso influencia a
dinâmica comportamental do homem.
Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.
A psicologia colabora com o estudo da subjetividade. A subjetividade
é a síntese singular e individual que cada um de nós vai constituindo conforme
vamos nos desenvolvendo e vivendo as experiências da vida social e cultural.
O indivíduo não nasce com a subjetividade. Ele a constrói aos
poucos, apropriando-se do material do mundo social e cultural. Criando e
transformando o mundo externo, o homem constrói e transforma a si próprio.
Cada pessoa é um mundo a parte que possui um mundo
próprio, integrado de pensar, sentir e agir, que se desenvolve
através do efeito do estímulo sobre as potencialidades
humanas, como a inteligência, aptidões, sentimentos e
necessidades básicas. Mas é justamente esta diferença que dá
um colorido todo especial ao mundo [...] (MARIANI. 2002).
Fonte: w.revista.inf.br/adm02/pages/.../artigo05.htm
32
Segundo Regato, cada pessoa tem uma personalidade diferente.
Umas acreditam que tudo pode dar certo, que o amanhã sempre será melhor,
enquanto outras reclamam demais da vida. Algumas pessoas lutam por seus
objetivos, outras esperam acontecer sem fazer nada, como se fosse cair do céu.
A observação e o estudo das relações ou dos conjuntos estruturados
de relações é o papel fundamental da psicologia, pois cada pessoa tem um tipo
de comportamento e o mesmo é definido como o conjunto de reações de um
sistema dinâmico em face às interações e realimentações propiciadas pelo meio
onde está inserido. Exemplos de comportamento: Comportamento social,
comportamento humano, comportamento animal e comportamento atmosférico.
Um líder tem que ser determinado, fazer acontecer, não cruzar os
braços, pois o estereótipo faz parte da indução do pensamento das pessoas,
induz o ser humano a acreditar a fazer sempre o melhor.
Um contato direto de um líder com sua equipe, ajuda muito na
otimização da comunicação, da qualidade de vida e do trabalho dos subordinados.
Um líder motiva as pessoas a fazer algo e alcançar suas metas. Muitas vezes, o
líder não sabe detectar qual é a ferramenta necessária para motivar sua equipe.
Dirigentes atuais podem gerar forte influência sobre a cultura de uma
empresa. Líderes têm que ser inovadores e para ser inovador tem que se
dedicar a detalhes porque milhões de pessoas podem ter a mesma idéia.
Perder o medo de errar é fundamental para se trabalhar em equipe,
por isso os lideres tem que ter confiança, respeito, conhecimento, criatividade e
inovação.
Líderes têm que ter humildade para vencer todos os obstáculos, e
dessa forma os objetivos serão alcançados dentro da organização. Eles devem
usar estratégias, fazer previsão das coisas, planejar para depois agir, e assim
todos ficam satisfeitos, não só a organização, mas também os consumidores por
33
causa da excelência do negócio. Também podem errar diversas vezes até
conseguir atingir seu objetivo.
“Um líder não usa o poder para proveito próprio, não ostenta o
cargo que tem, até porque todos os cargos são passageiros”.
(Rossi, 2010, p. 81).
É muito importante fazer a diferença em tudo o que se faz porque a
concorrência é grande; procurar fazer sempre melhor que os outros, não se
abatendo com os obstáculos e realizar um trabalho espetacular.
Em algumas empresas o ingresso de apenas um influente executivo
pode modificar radicalmente a cultura. Tudo depende do grau de poder e da
personalidade desse novo executivo.
Crises são significativas na criação e transmissão de cultura pelo
maior envolvimento emocional que aumenta a intensidade da aprendizagem. Um
bom momento para se observar uma organização é quando ocorrem atos de
insubordinação (líderes desejados demonstram seus pressupostos).
O Homem precisa comunicar-se bem, tecer a palavra e o gesto;
buscar a harmonia dos sons; lapidar a forma e a beleza das imagens; colocar-se
no lugar do outro; pulverizar idéias antigas; reavaliar crenças e valores;
transmutar-se e escolher os caminhos mais viáveis para alcançar a mente e o
coração dos ouvintes.
As sete competências de um líder
1. Aprender a aprender
2. Comunicação e colaboração
3. Raciocínio criativo e resolução de problemas
4. Conhecimento tecnológico
5. Conhecimento de negócios globais
6. Desenvolvimento de liderança
7. Autogerenciamento de carreira
34
Um líder passa por dois estágios que são: transformação pessoal e
competência emocional.
Na transformação pessoal ele torna-se líder facilitador encarando
seus medos e sendo autêntico; aprende a questionar verdades estabelecidas e
práticas que limitam a evolução da empresa; liberta-se do pressuposto que para
crescer e estar bem na foto é preciso ser viciado em trabalho; já na competência
emocional torna-se líder colaborador e aprende a se conectar com os seus
colegas para fortalecer o espírito de equipe e de coesão interna.
O sucesso é decorrente de um trabalho em equipe, por isso é muito
importante a valorização das pessoas, sejam elas líderes ou simples
subordinados.
Hoje o que se demanda é o líder sustentável, cujo perfil tem como
base quatro componentes:
1. Ter foco no resultado economicamente viável, justo e que promova
a perenidade do negócio;
2. Promover
ações
socialmente
responsáveis
com
foco
no
crescimento das pessoas;
3. Promover ações culturalmente aceitas, praticando e zelando pelos
valores da empresa;
4. Atuar em todo ambiente de forma ecologicamente adequada.
Fonte: Revista VOCÊ S/A, 2009
Isso não quer dizer que ele seja bonzinho. Ele é correto, justo e tem
profundo interesse pelo gênero humano e por isso está focado no crescimento
das pessoas. Sua inteligência e competência permitem que ele entenda culturas
diversas e possa navegar por elas sem violá-las ou ofendê-las; sua visão
globalizada é fruto do desenvolvimento de um modelo mental de respeito à
diferenciação e ao pluralismo; seu foco no resultado é constante, mas ele não
prejudica o que está a sua volta, por isso é justo.
35
A eficácia de um líder
Consiste em constituir sua equipe através de uma adequada seleção;
Treinar e desenvolver continuamente as pessoas, no que tange a
habilidades e atitudes;
Desenvolver as competências necessárias ao bom desempenho das
tarefas;
Analisar e planejar o trabalho de modo a assegurar que as
responsabilidades estejam adequadas às capacidades individuais dos membros
de sua equipe e gerenciar as mudanças necessárias para manter constante
essa sintonia entre o desenvolvimento individual e grupal e as consequências da
modernização das atividades e serviços;
Ajudar os subordinados a promoverem a melhoria contínua de suas
atividades e a manutenção de elevados graus de satisfação profissional; Liderar
pessoas e grupos de trabalho, traçando e revendo constantemente os objetivos
a serem alcançados e conduzindo os esforços de modo a obter ações eficientes
e altamente produtivas;
Motivar pessoas e grupos de trabalho através da própria tarefa, do
clima organizacional adequado, proporcionando condições ótimas para o
alcance dos objetivos organizacionais e dos objetivos individuais dos membros
da equipe;
Motivar as pessoas elevando a sua auto-estima e o seu sentimento
de realização;
Monitorar e avaliar o desempenho das pessoas e grupos para
verificar o seu progresso e desenvolvimento a fim de assegurar elevados níveis
de
desempenho
através
de
retroação
imediata,
segura
e
corretiva;
Recompensar e assegurar reforço positivo do desempenho eficiente e eficaz dos
subordinados e da equipe e garantir justiça distributiva com relação aos ganhos
de produtividade obtidos com seu pessoal.
36
Conclusões sobre liderança e sobre o que um líder
deve fazer
• Ser focado em objetivos: concentrar suas energias de forma
estratégica para alcançar os objetivos, conciliando objetivos pessoais com os
objetivos organizacionais;
• Ser orientado para ação: pôr a mão na massa, ser intensivo no seu
desempenho e trabalhar duro para fazer as coisas acontecerem;
• Ter autoconfiança: confiar na sua capacidade e na capacidade de
sua equipe;
• Possuir habilidade no relacionamento humano: saber lidar com a
diversidade e aproveitar as diferenças conjugando distintas competências no
sentido de obter a sinergia, saber ouvir e falar; ter empatia e simpatia, saber
transmitir e receber idéias, saber entrevistar e comunicar, saber usar sua
autoridade de maneira firme e discreta, saber o que e a quem delegar
responsabilidades sem perder o controle da ação no sentido dos objetivos a
serem alcançados, suportar pressão e amortecer seu impacto sobre os
subordinados, resistir as frustrações e manter sua motivação e de sua equipe
pelos desafios e recompensas;
•
Ser criativo e usar a inovação: buscar a melhoria contínua através
de novos produtos, serviços e processos, incentivar e recompensar as
sugestões da sua equipe;
• Ser flexível: aceitar as mudanças, mudar de opinião e/ou atitude
em função de argumentos convincentes, estar predisposto a negociar e a ceder
posições pessoais em prol de um bem maior;
• Assumir a responsabilidade de tomar decisões: decidir com base
na análise dos dados e informações disponíveis e considerando os objetivos
organizacionais, fazer escolhas e estabelecer prioridades;
• Buscar resultados: alcançar altos padrões de desempenho,
direcionar suas ações no sentido da eficácia, qualidade, eficiência e
produtividade, compartilhar com a sua equipe a responsabilidade e recompensa
pelos resultados obtidos;
37
• Ter visão do futuro: transmitir e compartilhar com sua equipe a
visão de futuro, ou seja, um estado futuro desejado e as ações necessárias para
chegar lá.
38
CAPÍTULO III
COMPETÊNCIA X MOTIVAÇÃO
A motivação é uma força interior que se modifica a cada momento
durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivíduo.
Dessa forma, quando dizemos que a motivação é algo interior, ou seja, que está
dentro de cada pessoa de forma particular erramos em dizer que alguém nos
motiva ou desmotiva, pois ninguém é capaz de fazê-lo.
A motivação é uma coisa intrínseca. Temos que acreditar no nosso
potencial para vencer na vida, pois ela nos move a alguma coisa. Ninguém pode
motivar ninguém, sendo que a motivação específica para o trabalho depende do
sentido que se dá a ele.
Motivação deriva originalmente da palavra latina movere, que significa
mover. Essa origem da palavra encerra a noção de dinâmica ou de ação que é a
principal tônica dessa função particular da vida psiquíca. O caráter motivacional
do psiquismo humano abrange portanto, os diferentes aspectos que são
inerentes ao processo por meio do qual o comportamento das pessoas pode ser
ativado.
Ciclo motivacional
Equilíbrio → Estimulo
→ Necessidade → Tensão
→ Ação
→
Satisfação
Acompanhar as mudanças do nosso tempo é um desafio constante,
principalmente nas organizações. É preciso estar atento às novas tecnologias e
às suas necessidades; porém, podemos concordar que o interior é diariamente
influenciado pelo meio externo. isso inclui pessoas e coisas. Podemos nos sentir
39
influenciados pelo entusiasmo de alguém que nos motiva a fazer algo. Já em
determinadas situações e dependendo do temperamento da pessoa, ou mesmo
da sua personalidade geral, pode oferecer certa independência ao meio externo.
Ou seja, sua força interior de motivação é alta e "não precisa" de ajuda ou baixa
e "precisa de apoio".
Para que um indivíduo seja capaz de atingir suas próprias
potencialidades e o equilíbrio emocional almejado, precisa não apenas está de
acordo com isso, mas sobretudo deve estar disponível para investir as suas
próprias energias nesse sentido, pois as atitudes do ser humano estão
relacionadas ao seu comportamento.
O nível de motivação é evidenciado por diversos fatores, como a
personalidade da pessoa, suas percepções do meio ambiente, interações
humanas, qualidade de vida no trabalho e emoções.
Muitos empresários estão percebendo que melhorar a qualidade de
vida de seus funcionários e de suas famílias torna a empresa mais saudável,
competitiva e produtiva. Essa é a principal função da QVT, ela está baseada em
dois aspectos importantes que é o bem-estar do trabalhador e com a eficácia
organizacional.
A origem do movimento de qualidade de vida no trabalho começou
em 1950, com o surgimento da abordagem sócio-técnica. Somente na década
de 60, tomaram impulsos, iniciativas de cientistas sociais, líderes sindicais,
empresários e governantes, na busca de melhores formas de organizar o
trabalho a fim de minimizar só efeitos negativos do emprego na saúde e bem
estar geral dos trabalhadores. Entretanto, a expressão qualidade de vida no
trabalho só foi introduzida, publicamente, no início da década de 70, então com
isso surge um movimento pela qualidade de vida no trabalho, principalmente nos
EUA, devido à preocupação com a competitividade internacional e o grande
sucesso dos estilos e técnicas gerenciais dos programas de produtividade
japonesa, centrado nos empregados. Existia uma tentativa de integrar os
40
interesses dos empregados e empregadores através de práticas gerenciais
capazes de reduzir os conflitos. Outra tentativa era a de tentar maior motivação
nos empregados, embasando suas filosofias nos trabalhos dos autores da
escola de Relações Humanas, como Maslow, Herzberg e outros.
Fonte: www.qualidadedevida.com
Quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional
humano, mais claramente se percebe que a motivação de cada um está ligada a
um aspecto que lhe é muito caro, aquele que diz respeito a sua própria
necessidade pessoal.
A
motivação
no
contexto
organizacional
envolve
também
o
relacionamento entre líderes e seguidores. O líder enquanto tal só é autorizado a
exercer o seu poder à medida que o seguidor reconheça nele grande
sensibilidade interpessoal. O seguidor só terá percepçaõ positiva do líder à
medida que ele não só conheça as aus expectativas, mas também seja quem o
ajude a atingir aquilo que por ele é desejado.
O que entendemos como qualidade de vida no trabalho, não é senão
o resultado positivo ou negativo da conjunção de diversos fatores objetivos e
subjetivos existentes no ambiente de trabalho, sejam derivados a processos e
procedimentos administrativos e organizacionais ou derivados de definições, de
valores e de entendimento compartilhados sobre o que é desejável naquele
ambiente.
Os compromissos empresariais atualmente limitado aos acionistas
contribuem para a construção de uma filosofia em que o durável e o renovável
sejam conteúdos integrantes; nesse sentido, torna-se importante enfatizar o que
é qualidade de vida, empresa , trabalho e ambiente.
O desempenho de cada trabalhador é conseqüência de sua
competência, capacitação para o trabalho que realiza, assim como da motivação
para realizar um trabalho.
41
Fonte: Jornal Carreira e Sucesso
Fatores extrínsecos ao trabalhador como salário, segurança,
políticas organizacionais, relacionamento interpessoal, condições do ambiente
de trabalho poderão ter resultados positivos na empresa desde que ela incentive
o trabalhador a realizar seu trabalho de forma prazerosa, lançando idéia de
premiação como viagens, pagar um “algo mais” pelo trabalho realizado, etc. É
muito importante que os funcionários estejam motivados, assim a empresa terá
muito mais lucro, maior produtividade e poderá contar com seus funcionários
sempre que precisar. Assim sendo, a empresa terá profissionais felizes, eficazes
e motivados para o trabalho; embora intrinsecamente motivadas, as pessoas
são mais autênticas, desenvolvem maior capacidade de autonomia em
administrar a si mesma e são capazes de se relacionar com os demais de
maneira mais profunda.
O ambiente organizacional que não oferece fatores de satisfação
motivacional é o principal responsável pelo desajustamento psicológico para as
pessoas que são obrigadas a conviver nele.
Também há fatores extrínsecos que desmotivam, como por
exemplo, políticas administrativas injustas, falta de competência da supervisão e
relacionamento interpessoal precário.
As pessoas motivadas no trabalho estão sempre disponíveis para
prestar ajuda, são idealistas e assumem a responsabilidade por estarem sempre
envolvidas em causas importantes; adotam atitudes de clara lealdade, mesmo
que isso venha em prejuízo próprio; são prestativas, sendo sempre possível
contar com sua ajuda; procura dar o melhor de si para corresponder às
expectativas que pairam sobre os seus ombros. Também são qualificadas pelos
seus amigos como alguém flexível, jovial, alegre e otimista. Sendo assim, elas
facilitam o relaxamento das situações de atrito social.
42
Infelizmente em muitas organizações é mais comum encontrar um
grande contingente de pessoas que não nutrem a menor motivação por aquilo
que fazem. Esses trabalhadores não experimentam, portanto, nenhuma
satisfação ou realização pessoal gerada por aquilo que fazem no trabalho. O
emprego, neste caso, passa a ser entendido como uma forma de angariar
recursos para que possam sentir-se felizes fora deles. É nesse momento que o
trabalho deixa de exercer seu papel como referencial de auto-estima e
valorização pessoal, passando a ser fonte de sofrimento, tensão e não
oportunidade de realização sadia dos desejos interiores que cada um tem.
A motivação para o trabalho aparece como um fenômeno complexo,
que não se pode analisar sem levar em consideração o conjunto da situação,
quer dizer, o indivíduo (suas características e experiências), o trabalho (sua
natureza e restrições) e a organização com as suas regras, os seus objetivos e o
clima que lhe é próprio.
A recessão, o intenso uso da automação, o aumento da concorrência,
assim como as novas estratégias de gestão, como a terceirização, a
reengenharia, o downsizing, a privatização, a fusão, a aquisição e as alianças
estratégicas vêm ceifando milhares de empregos, modificando a atitude dos
trabalhadores em relação as suas empresas.
Em termos amplos poderíamos dizer que as grandes e principais
áreas de eficácia de um departamento de recursos humanos são: capacitação
do pessoal, melhoria das condições de trabalho, melhoria das relações
trabalhistas, obtenção de clima organizacional saudável e contribuição ao
desenvolvimento
organizacional
da
empresa.
Sendo
assim,
há
uma
oportunidade de realizar melhorias contínuas no ambiente de trabalho e nos
resultados dos negócios.
A motivação nas organizações
43
Bergamini et. al. (1997, p. 14), diz que “motivação é definida como
uma inclinação para a ação que tem origem em um motivo. Complementa
argumentando que “a motivação, portanto, nasce somente das necessidades
humanas e não daquelas coisas que satisfazem essas necessidades”. (1997,
p.15)
Vale salientar que a motivação é resultante de pulsões internas, de
desejos, necessidades individuais que cada pessoa como ser único busca
concretizar. O meio externo, as organizações não são origem da motivação.
“A organização, enquanto meio social, poderá facilitar ou barrar
a realização dos desejos e a satisfação das necessidades”.
(AGUIAR. 1997, p. 270).
Percebe-se, então, que este conceito de motivação é totalmente
válido, uma vez que esta é intrínseca ao indivíduo, ou seja, o ser humano
somente se sentirá motivado a partir do momento em que houver uma razão, um
objetivo, um fim a ser atingido.
A motivação perpassa, também, pelas relações intra e interpessoais
que são desenvolvidas dentro da organização. Dificuldades fazem parte da vida
do ser humano e essas relações constituem-se num grande desafio para a
humanidade. Contudo, vivemos um momento em que urge indagar sobre as
finalidades do agir humano dentro das organizações e o que isso influencia nos
resultados.
A satisfação no trabalho torna as pessoas realizadas e felizes,
enquanto que o contrário torna-as doentes, mal humoradas e sem ânimo para
realizar determinada tarefa.
“A empresa que investe em qualidade de vida no ambiente de
trabalho tem ganhos financeiros significativos”. (Nobre, 2010).
A relação entre os indivíduos, em uma situação de desigualdade de
44
poder, pode levar a um grau de alienação, baixa motivação e conseqüentes
passividades e pouca iniciativa.
A vida desenvolve uma contínua construção, sempre inacabada, que
exige repensar valores, vivenciar novos sentimentos, aprender novas lições,
conquistar novos espaços e vislumbrar novos horizontes.
O sucesso é consequência do encontro entre competência e
oportunidade. Nossas competências precisam ser continuamente desenvolvidas
e aprimoradas e as oportunidades buscadas, criadas e aproveitadas. É sempre
melhor estarmos preparados para uma oportunidade e não tê-la, do que ela
aparecer e não estarmos preparados.
Diante do exposto, surge uma nova demanda: o homem tem que
aprender a ser cooperativo e, por conseguinte, aprender a trabalhar em equipe.
Reconhecendo a necessária transição da sociedade da informação
para a sociedade do conhecimento, as empresas estão investindo na formação
continuada de seus funcionários com o objetivo de desenvolver as competências
compatíveis com as novas configurações do processo produtivo, contribuindo na
aquisição de novos conhecimentos e na valorização do capital humano.
Piramide de Maslow – O psicólogo Abraham Maslow desenvolveu
dentro de sua Teoria da Motivação, uma hierarquia das necessidades que os
homens buscam satisfazer. Estas necessidades se representam em forma da
Pirâmide de Maslow :
45
A interpretação da pirâmide nos proporciona o código de sua teoria:
Um ser humano tende a satisfazer suas necessidades primárias (mais baixas na
pirâmide de Maslow), antes de buscar as do mais alto nível.
Uma pessoa não procura ter satisfeitas suas necessidades de
segurança (por exemplo, evitar os perigos do ambiente) se não tem cobertas
suas necessidades fisiológicas, como comida, bebida, ar, etc.
Os degraus da pirâmide de Maslow são:
Necessidades fisiológicas
As necessidades fisiológicas são satisfeitas mediante comida,
bebidas, sonho, refúgio, ar fresco, uma temperatura apropriada, etc] Se todas
as necessidades humanas deixam de ser satisfeitas, então as necessidades
fisiológicas se transformam na prioridade mais alta. Se oferecerem a um
humano soluções para duas necessidades como a necessidade de amor e a
fome, é mais provável que o humano escolha primeiro a segunda necessidade,
46
(a de fome). Como resultado, todos os outros desejos e capacidades passam a
um plano secundário.
Necessidades de segurança
Quando as necessidades fisiológicas são satisfeitas, então o ser
humano se volta para as necessidades de segurança. A segurança se
transforma no objetivo de principal prioridade sobre outros. Uma sociedade
tende a proporcionar esta segurança a seus membros. Exemplos recentes
dessa perda de segurança incluem a Somália e o Afeganistão. Às vezes, a
necessidade de segurança ultrapassa a necessidade de satisfação fácil das
necessidades fisiológicas, como passou, por exemplo, os residentes de Kosovo,
que escolheram deixar uma área insegura para buscar uma área segura,
contando com o risco de ter maiores dificuldades para obter comida. Em caso de
perigo agudo a segurança passa a frente das necessidades fisiológicas.
Necessidades de amor, Necessidades sociais
Devemos ressaltar que não é possível fazer equivaler o sexo com o
amor. Mesmo que o amor pode se expressar como parte sexualmente, a
sexualidade pode em momentos ser considerada só na sua base fisiológica.
Necessidades de estima, Necessidade de Ego
Isto se refere à valorização de um mesmo outorgado por outras
pessoas. Necessidades do ser, Necessidades de Auto-estima.
É a necessidade instintiva de um ser humano de fazer o máximo que
pode dar de si, suas habilidades únicas. Maslow o descreve desta forma: “Um
músico deve fazer música, um pintor, pintar, um poeta, escrever, se quer estar
em paz consigo mesmo. Um homem (ou mulher) deve ser o que pode chegar a
47
ser. Enquanto as anteriores necessidades podem ser completamente satisfeitas,
esta necessidade é uma força impelente contínua.
Motivação
Maslow nos oferece vários códigos no âmbito da motivação. Se
quisermos motivar às pessoas que temos ao nosso redor devemos buscar que
necessidades têm satisfeitas e tentar facilitar a consecução do degrau superior
imediatamente.
Tradução – www.suamente.com.br
Fonte: http://www.gueb.org/motivacion/La-Piramide-de-Maslow
48
CAPÍTULO IV
MUDANÇAS EMPRESARIAIS
Mudar algo gera resistência porque as pessoas tendem a resistir
àquilo que percebem como ameaça à maneira estabelecida de fazer as coisas.
As empresas precisam de novidades, mudanças, de sangue novo, idéias novas.
“Mudança é o ato de variar ou de alterar modos convencionais
de pensamento ou comportamento”. (Wagner, 1999, p.376).
Geralmente através dessas mudanças é criado um espaço para
relações mais dignas entre a empresa e as pessoas, à medida que a empresa
sabe o que quer de seus funcionários, que estes sabem o que esperar da
empresa e que seus gestores têm condições de estabelecer um relacionamento
com suas equipes baseado em parâmetros seguros, transparentes e
compartilhados.
As pessoas precisam adaptar-se às mudanças e neste período,
tentam integrar-se à nova situação, tornando-se menos eficazes enquanto
desaprendem velhos hábitos e aprendem os novos, portanto é de fundamental
importância que as organizações valorizem essas pessoas, não as deixando
perder terreno, pelo contrário, tornando-as cada vez mais criativas, competitivas,
eficazes, positivas e compensadoras. Desta forma, elas se sentirão satisfeitas e
seguras.
As pessoas que têm senso de auto-eficácia se refazem de fracassos,
abordam as coisas mais em termos de “como lidar com elas” do que se
preocupando com o que pode dar errado. A pressão constante para o
aperfeicoamento pode ocasionar grandes perdas para o ego humano, uma vez
49
que as pessoas preferem estabalidade em lugar da mudança, por isso há uma
certa resistência em mudar.
As organizações passam por transformações crescentes ligadas ao
avanço na área científica e tecnológica. Essas transformações levam a
modificações não apenas de equipamentos, mas também nos processos de
trabalho e gestão de pessoas.
Novas tecnologias necessitam de novos conhecimentos tanto para
execução de operações como na gestão de pessoas, isso significa a
necessidade de um redesenho organizacional que leva em conta as pessoas
envolvidas no processo.
Para inovar, é preciso ter cuidado por menor que seja a
transformação na organização. Além da transformação, as empresas têm que se
preocupar com a qualidade de vida de seus funcionários porque desta forma
eles se sentirão mais motivados.
A empresa deve dá treinamentos necessários para os funcionários
que irão ser afetados pela mudança, dá apoio emocional, fazer reuniões de
instrução e sessões de aconselhamento.
A velocidade e a intensidade das mudanças
A tecnologia tem sido uma das variáveis que mais tem contribuído
para a evolução da ciência da administração.
Em toda parte vêem-se mudanças no universo do trabalho. Surgem
novas profissões, exigindo novos conhecimentos e habilidades, porém elas não
substituem numericamente as profissões e os postos de trabalho extintos por
serem considerados obsoletos.
50
A velocidade das mudanças exige uma grande capacidade das
organizações em se adaptar às novas condições e exigências de mercado. A
tecnologia digital substituiu a analógica e estas mudanças tornaram obsoletos
produtos, processos e competências.
A diferença das mudanças do século passado para este século está
na velocidade com que as transformações ocorrem. E tal velocidade é difícil até
mesmo de ser imaginada, para se ter uma dimensão mais aproximada do que
realmente significa.
Segundo o Massachussetts Institute of Technology – MIT, 70% da
tecnologia que usaremos daqui a dez anos ainda não foi inventada. Isto significa
dizer que a cada dez anos o nosso conhecimento (ou nova vantagem
competitiva) fica obsoleto, ou seja, as organizações e consequentemente as
pessoas, não podem parar de se atualizar sob pena de perder competitividade.
Hoje, em qualquer canto do mundo, profissionais convivem
obrigatoriamente com uma parafernália de equipamentos inimagináveis até
pouco tempo atrás. E são obrigados a reconhecer que esses recursos
apareceram para facilitar o dia-a-dia, agilizar as comunicações e tornar mais
agradável a vida de todo mundo.
Numa sociedade baseada em informação, estar sempre
aprendendo torna-se um imperativo, sob pena de vermos o
indivíduo se transformar num morto-vivo, caso não saiba
apertar botões, ler as instruções das máquinas ou usar cartões
magnéticos para tudo. (Freitas, 2006).
Comunicação e mudança empresarial
Quando uma empresa resolve implantar um novo processo, esse
novo processo estará sujeito aos padrões internos já estabelecidos como
corretos, ou seja, a cultura organizacional.
51
As mudanças geram conflitos, a cooperação declina, pois o espírito
de colaboração das pessoas fica mais restrito e as comunicações sofrem
alterações.
Assim, para que as novas formas de trabalho consigam resultados
esperados é importante a análise das formas existentes de comunicação.
A Falha na comunicação é realmente um fator preponderante nas
empresas, pois não é a mensagem que você envia para as pessoas, mas o que
os outros entendem.
Muitas vezes gestores não usam a linguagem adequada para se
comunicar com seus colaboradores, usam uma linguagem que, muitas vezes,
está em sintonia diferente, o que torna difícil a compreensão. É daí que surgem
muitos ruídos de comunicação.
A falta de gerenciamento de comunicação pode gerar resultados
inadequados nos outros planos estratégicos da organização.
O gerenciamento da comunicação é fundamental para a obtenção de
resultados adequados na aquisição de novas tecnologias e paralelamente podese relacionar com a redução de custos nesse processo de mudança, pois à
medida que o planejamento estratégico analisa a comunicação inserindo-a nas
estratégias, a probabilidade de sucesso da implantação de novas tecnologias
aumentará.
Processos de comunicação
Comunicar significa tornar uma idéia comum a um ou vários atores
distintos. Um emissor (ou remetente) envia uma mensagem a um receptor (ou
destinatário). A mensagem do emissor visa estimular a produção de uma
determinada resposta do receptor.
52
Emissor → Mensagem → Receptor
- Emissor: é a pessoa que pretende comunicar uma mensagem, pode
ser chamada de fonte ou de origem.
a) Significado: corresponde à ideia, ao conceito que o emissor deseja
comunicar.
b) Codificador: é constituído pelo mecanismo pelo qual a mensagem é
elaborada para que possa ser transmitida.
- Mensagem: é a ideia em que o emissor deseja comunicar.
a) Canal: também chamado de veículo, é o espaço situado entre o
emissor e o receptor.
b) Ruído: é a perturbação dentro do processo de comunicação.
- Receptor: é a etapa que recebe a mensagem, a quem é destinada.
a) Descodificador: é estabelecido pelo mecanismo auditivo para
decifrar a mensagem, para que o receptor a compreenda.
b) Compreensão: é o entendimento da mensagem pelo receptor.
c) Regulamentação: o receptor confirma a mensagem recebida do
emissor, representa a volta da mensagem enviada pelo emissor (feedback).
Origem: Wikipédia.org
Quando um emissor não consegue transmitir sua mensagem para o
receptor, quer seja de forma completa ou não, diz-se que esta mensagem está
impregnada de ruídos, pois eles são responsáveis pelo surgimento de barreiras
na comunicação.
Teoróricos de comunicação afirmam que as barreiras de comunicação
estão associadas a diferenças de repertório, ou seja, da rede de referências,
valores, conhecimentos históricos, afetivos, científicos e profissionais presentes
em cada indivíduo entre o emissor e o receptor. É no seu ambiente cultural que
o indivíduo vai colher o material necessário para formar o seu repertório que
assim, passa a ser o seu mapa de referência cultural.
53
As empresas veiculam as mensagens que consideram importantes e
fundamentais para o sucesso dos seus negócios, pois elas buscam a
excelência, estabilização de relações e de criação de aprendizagem para lidar
com problemas externos e a coesão interna.
A comunicação pode ser uma ferramenta importante para alavancar
uma carreira e também pode ajudar a trazer resultados para as empresas. Além
disso, uma comunicação bem desenvolvida melhora a qualidade de vida e
aperfeiçoa processos de produção nas organizações, entre vida pessoal e
profissional.
A forma de como a comunicação é utilizada pela empresa que está se
automatizando pode influenciar no processo de entrada de novas tecnologias,
alterar padrões de produção e identificar diferentes estratégias para a direção.
A comunicação para ser utilizada de forma adequada pelas empresas
necessita de amplo entendimento da cultura organizacional e embora exista a
comunicação independentemente da importância que a empresa manifeste para
ela, não será um veículo facilitador nas diferentes questões empresariais, se não
for utilizada corretamente e como uma forma de amenização dos diferentes
impactos gerados pelas mudanças na empresa.
A
comunicação
tem
um
aspecto
importante
dentro
destas
transformações e pode facilitar a compreensão nos processos de transmissão e
assimilação de novos conceitos e na socialização do conhecimento, isto é,
compartilhar com todos os trabalhadores as metas da empresa.
Quando um trabalhador conhece os planos da empresa em que
trabalha, poderá colaborar com as mudanças que forem propostas.
A comunicação exerce um papel importante, principalmente nos
períodos de mudanças nas empresas, ela precisa ir além da flexibilização ou
54
breve amenização dos impactos. Ela tem o papel de ir além do procedimento
apenas informativo de mudanças e decisões sobre quaisquer assuntos.
À medida que os funcionários da empresa participarem do processo
de mudança estarão fazendo parte de um contexto e também terão a
possibilidade de participar ativamente, como por exemplo, através de sugestões.
A comunicação pode dar suporte às empresas e auxiliar no processo
de implantação de novas tecnologias, desta forma evitando maiores impactos
nos trabalhadores.
A forma como se processa e gerencia-se a comunicação pode gerar
influências no clima da organização e essas influências podem ser reforçadas ou
refutadas pelo padrão de cultura empresarial.
Diante disso, podemos considerar que uma comunicação é
estratégica quando leva em conta o estado atual do clima organizacional e o tipo
da cultura empresarial. Os resultados tanto do clima quanto da cultura
estabelecem as estratégias a serem utilizadas.
Uma das estratégias comunicacionais está baseada no sistema de
ouvidoria interna. Isso tem levado a empresa a ouvir seus clientes internos,
esses aspectos são reflexos das mudanças empresariais.
Os gestores tem que incentivar a participação, divulgando esse
sistema, mostrar os benefícios potenciais da participação e constantemente
fornecer o feedback aos envolvidos. Qualquer que seja a reclamação ou
sugestão, o feedback é indispensável para a existência de um sistema de
ouvidoria interna.
A ouvidoria pode ter o papel comunicacional de integração. Para
tanto, necessita de uma adequada organização das informações coletadas, a fim
de viabilizar o desenvolvimento de estratégias.
55
Cabe a lideranças empresariais decodificar as formas de
comunicação existentes e inserir os resultados dessa codificação nas
estratégias do processo de transição, pois em certo sentido, o conceito de
organização é semelhante ao de comunicação.
O processo comunicacional interno deve estar em sintonia com um
sistema social mais amplo. Amplo na concepção de empresa sem um
gerenciamento que realize as conexões necessárias.
A comunicação realmente é a força de uma empresa. Não apenas
essa que faz anúncios, aquela que faz promoções, mas é principalmente aquela
que conversa nos corredores da empresa, a que fala a respeito dos novos
afazeres sobre metas e indicadores, a que se torna uma política de
entendimento da visão estratégica.
A diferença não está no estabelecimento de metas mais fáceis: as
empresas de visão costumam ter ambições extremamente audaciosas. A
diferença também não repousa em liderança carismática, visionária: as
empresas de visão muitas vezes concretizam suas metas sem líderes geniais no
leme. E ainda a diferença não está em estratégias melhores, pois muitas vezes
concretizam suas metas mais por meio do processo natural de "vamos tentar um
monte de coisas e ficar com o que funcionar" do que por meio de planos
estratégicos bem-articulados.
A comunicação organizacional e as possibilidades econômicas se
autocompletam em objetivos, pesquisas, análises e implementação de processos
produtivos. Nos tempos atuais, as mudanças econômicas e a informação correm
em alta velocidade, com a capacidade de modificar rumos e metas.
Para haver o sucesso organizacional é necessária uma constante
revisão das metas de comunicação organizacional. De maneira prática, a
comunicação organizacional é uma expressão e leitura de uma cultura
56
organizacional referente a elementos externos (sociedade e mercado) e internos
(ambiente laboral e organizacional).
Sobretudo, pretende sempre atualizar e reforçar a imagem corporativa
perante público, concorrentes e mercado. Mas o grande objetivo da
comunicação empresarial é também com o seu público interno, aquele que
participa da produção, que compartilha do ambiente organizacional e que
comenta sobre a empresa em que trabalha com seus familiares e amigos.
Empresas que investem em comunicação organizacional possuem a
capacidade de gerar vantagem competitiva e gestão em fase de crises,
motivando por meio de informações relevantes, a capacidade de superação de
todos os profissionais de uma empresa. Todavia, a comunicação focada no
público interno possui um estilo de informação de sentido mais administrativo e
gerencial, desempenhando funções ligadas ao planejamento estratégico e
pesquisas de opinião.
57
CONCLUSÃO
As pessoas que compõem a força de trabalho devem estar
capacitadas e satisfeitas, atuando em um ambiente propício à consolidação da
cultura da excelência.
O sucesso de uma organização está diretamente relacionado à sua
capacidade de atender às necessidades e expectativas de seus clientes.
Elas
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que se crie o valor
necessário para conquistar e reter esses clientes.
Para que haja continuidade em suas operações, a empresa também
deve identificar, entender e satisfazer as necessidades e expectativas da
sociedade e das comunidades com as quais interage sempre de forma ética,
cumprindo as leis e preservando o ambiente.
Alguns fundamentos podem levar a empresa ao sucesso, como por
exemplo, aprendizado organizacional, cultura de inovação, liderança, orientação
por processos e informações, visão de futuro, valorização de pessoas e
conhecimento sobre o cliente e o mercado.
De posse de todas essas informações, a liderança estabelece os
princípios da organização, pratica e vivencia os fundamentos da excelência,
impulsionando, com seu exemplo, a cultura da excelência na organização. Os
líderes analisam o desempenho e executam, sempre que necessário, as ações
requeridas, consolidando o aprendizado organizacional.
As estratégias são formuladas pelos líderes para direcionar a
organização e o seu desempenho, determinando sua posição competitiva. Elas
são desdobradas em todos os níveis da organização, com planos de ação de
curto e longo prazos. Recursos adequados são alocados para assegurar sua
implementação. A organização avalia permanentemente a implementação das
58
estratégias e monitora os respectivos planos e responde rapidamente às
mudanças nos ambientes interno e externo.
Para ser estratégica e eficaz, a comunicação deve orientar a diretoria
sobre como comunicar seus propósitos de modo eficiente, criando um ambiente
participativo que favoreça a gestão dos processos de mudança e quantifique o
impacto das iniciativas comunicacionais de modo a personificar uma identidade
de empresa colaborativa, orientada para seus principais clientes: funcionários,
consumidores e sociedade.
Neste sentido, a comunicação interna deve contribuir efetivamente
para orientar os gestores e demais colaboradores para as necessidades dos
clientes, buscando o envolvimento dos funcionários nos processos de negócio,
conscientizando todos sobre os fatores críticos que devem ser perseguidos para
que
a
estratégia
da
empresa
seja
bem
sucedida.
É preciso que gestores e profissionais envolvidos parem para repensar a
comunicação e o relacionamento entre empresa e funcionários. É necessário
refletir se, na prática, essa comunicação está contribuindo para promover o
alinhamento estratégico e facilitar o alcance dos objetivos organizacionais e a
estratégia corporativa.
Os valores compartilhados são importantes porque se relacionam
com sentimentos de sucesso pessoal, elevam o comprometimento com a
organização, aumentam a autoconfiança no entendimento pessoal e nos valores
organizacionais, favorecem um comportamento ético, constroem compatibilidade
com os objetivos da organização e os seus stakeholders.
As empresas ditam valores bastante comuns, como: a importância do
consumidor, a qualidade de seus produtos e serviços, a inovação, o respeito e a
motivação de seus funcionários. Desta forma podemos ver que esses valores,
assim como os tabus são aspectos que irrigam a vida grupal e representam a
cultura da empresa.
59
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RH Portal - http://www.rhportal.com.br/artigos - Qualidade de Vida
www.Wikipédia.org
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61
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
06
SUMÁRIO
07
INTRODUÇÃO
08
CAPÍTULO I
Cultura empresarial x Clima organizacional
11
1. Os três níveis da cultura empresarial
12
1.1 Fenômenos da cultura empresarial
12
1.2 Manifestações da cultura empresarial
14
1.3 pressupostos
15
1.4 Influências da cultura empresarial
16
2 Influência da cultura no clima organizacional
17
2.1 Identidades em formação e mudança
17
2.2 Características da cultura em uma empresa grande
17
2.3 Etapas para implementação de uma pesquisa de clima
19
3 Definição dos objetivos da pesquisa
20
3.1 Ritos do processo
20
3.2 Definições dos fatores a pesquisar
21
3.3 Definição da população a ser abrangida e tipos de segmentação 21
3.4 Tipos se segmentação
21
3.5 Estratégia e logística de aplicação
22
3.6 Definição de relatórios
22
3.7 Implementação da pesquisa de clima
22
3.8 Elaboração dos instrumentos
23
62
4. Avaliação do clima organizacional pelo RH
23
4.1 Objetivos da Administração de Recursos Humanos
24
4.2 Tipos de clima organizacional
25
4.3 Expressões realizadas para denominar o clima
26
CAPÍTULO II
Cultura x Liderança
27
As três forças de uma empresa
29
As sete competências de um líder
33
A eficácia de um líder
35
Conclusões sobre liderança e sobre o que um líder deve fazer
36
CAPÍTULO III
Motivação x Competência
38
Ciclo motivacional
38
A motivação nas organizações
42
Motivação
47
CAPÍTULO IV
Mudanças Empresariais
48
A velocidade e a intensidade das mudanças
49
Comunicação e mudança empresarial
50
Processos de comunicação
51
CONCLUSÃO
57
BIBLIOGRAFIA
59
ÍNDICE
61