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Ano 8. Nº 25. 2013
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Ano 8. Nº 25. 2013
Perfil
Antonio Carlos Valente,
um líder inovador
Entrevista
Fernando Reinach, do
Fundo Pitanga, e o novo
perfil do cientista investidor
Artigo
É hora de derrubar os mitos
do varejo multicanal
Ensaio
IPSAS, o revolucionário
IFRS do setor público
Opinião
Elas chegaram lá e
discutem a diversidade
no topo das organizações
Personalidade
As receitas gerenciais do
premiado chef Alex Atala
Brasil
CEO Brasil é uma publicação da PwC Brasil
Conselho Editorial
Fernando Alves, Henrique Luz, Otavio Maia, Jorge Manoel, Carlos Iacia,
João Cesar Lima, Carlos Sousa e Júlio César dos Santos.
Projeto Gráfico
Wolff Olins
Projeto Editorial
Estação – Direção de Arte: Adriana Campos; Texto: Eugênio Melloni, Maria Alice Rosa,
Mariana Marcolini (MTb 05891) e Sandra Regina da Silva; Diagramação: Tamy Ponczyk;
Revisão: Marcia Menin; Produção gráfica: Regina Garjulli; Impressão: Stilgraf.
Copyright: PricewaterhouseCoopers – Brasil
CEO Brasil é uma publicação trimestral
A PricewaterhouseCoopers – Brasil não se responsabiliza pelas opiniões de terceiros
publicadas nesta revista.
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Piti Reali
editorial
Fernando Alves
Sócio presidente da PwC Brasil
Neto de um combatente italiano da
Primeira Guerra Mundial que imigrou
para o Brasil, Antonio Carlos Valente
foi criado à moda antiga: com valores
familiares rígidos, responsabilidades
múltiplas e limitações maiores ainda.
Foi assim que ele aprendeu a valorizar
desproporcionalmente os estudos e a
ampliar sua visão de mundo de maneira
sistemática. Também foi desse modo que,
após duas décadas no serviço público
e uma breve experiência internacional,
chegou, em 2007, ao topo da Telefônica
Brasil, empresa que fatura R$ 33,9
bilhões anuais. Conosco ele repassa seus
quatro pontos cardeais para o sucesso,
erros, lições, histórias e prioridades.
Admirador confesso de Steve Jobs,
conta sobre seu entusiasmo com a
inovação tecnológica. E afirma que se
impôs o desafio de aumentar sua “baixa
probabilidade de dar certo na vida”.
No Ensaio, abordamos o padrão
contábil para o setor público IPSAS
e suas diversas implicações.
Compartilhando com Valente o apreço
por conhecimento, destacamos nesta
edição dois estudos recentes feitos
por nossa firma. Um deles, sobre o
contexto de negócios na visão dos líderes
empresariais, na seção Pesquisa, revela
que o otimismo internacional em relação
ao Brasil não refluiu apesar de uma
economia algo “anêmica”. O país é visto
no exterior como o terceiro mercado
mais promissor para o crescimento das
empresas, atrás apenas de EUA e China.
Outro destaque é a seção Opinião.
Em caráter especial, organizamos uma
mesa-redonda com mulheres em cargos
de liderança no setor privado e público,
que têm uma experiência pessoal
relevante sobre o esforço de incluir a
diversidade na alta gestão, o que é alvo
de cada vez mais programas e debates
nas corporações e na sociedade.
A seção Artigo, por sua vez, traz uma
análise do varejo online respaldada
em pesquisa que derruba vários
mitos relativos ao comportamento do
consumidor e a essa estratégia em geral.
Em Tendências, projetamos o potencial
de uma atividade que emerge com as
parcerias público-privadas (PPPs) – a de
verificador independente de desempenho.
Na Entrevista, focalizamos o sócio-gestor
do Fundo Pitanga de venture capital,
Fernando Reinach, que pode ser descrito
quase como um novo arquétipo em nosso
mercado de trabalho: o tipo que combina
habilidades de cientista e homem de
negócios para impulsionar a inovação.
A tão necessária evolução do mercado
de capitais do país é uma história contada
por Edemir Pinto, CEO da BM&BOVESPA,
nosso Articulista convidado, que traça os
possíveis cenários de futuro.
Por fim, a seção Personalidade presta tributo
ao chef Alex Atala, responsável pelo sexto
melhor restaurante do mundo, que mostra
como ter sucesso em um contexto que não
favorece seu negócio e divide conosco suas
receitas de gestão.
Bom apetite!
editorial ceo 1
4
Na CEO nº 25
Perfil. Estudo, dedicação, paixão e humildade. Esses são os quatro pontos
cardeais de Antonio Carlos Valente, ao lado de um pouco de sorte. O CEO
da Telefônica Brasil relembra por que, quando criança, achava ter baixa
probabilidade de dar certo na vida e conta como se organizou para fazer os
ventos soprarem a seu favor. Seu apego à inovação e à tecnologia, fortalecido
em uma carreira no setor público, contribuiu favoravelmente para isso.
Pesquisa. 1.330 líderes empresariais
de 68 países revelam seu otimismo em
relação ao potencial dos negócios no Brasil.
Para 15%, é o mercado que mais crescerá,
superado só por China (31%) e EUA (23%).
14
Canadá
Rússia
5%
Reino Unido
Estados Unidos
23%
6%
Alemanha
12%
8%
Entrevista. Surge um tipo de gestor
comum em países inovadores como os
Estados Unidos, mas inexistente no Brasil:
o cientista que é homem de negócios.
Líder do Projeto Genoma que agora
dirige o Fundo Pitanga de venture capital,
Japão
China
Fernando Reinach o ilustra com perfeição.
20
Índia
Indonésia
15%
Brasil
7%
Articulista convidado: Edemir Pinto.
A estabilização econômica e uma sequência
de esforços desde o ano 2000 garantiram
ao mercado de capitais popularização
ímpar no Brasil. Mas o crescimento futuro
da BM&FBOVESPA tende a ser bem maior;
milhares de empresas aguardam pela
oportunidade de abrir capital e os brasileiros
fora da bolsa ainda são 99% da população.
40
Opinião especial. Mais de 80% das gestoras brasileiras “amam” seu
trabalho e 95% são leais às organizações em que atuam. Apesar de números
tão alentadores aos acionistas e de comprovações crescentes de que a
diversidade melhora o desempenho corporativo, ainda há poucas mulheres em
posições de comando no país. Uma ministra da República e quatro executivas
seniores discutem os motivos para isso e maneiras de revertê-los. E concordam:
as mulheres são as que mais avançaram na inclusão da diversidade.
32
Personalidade. As receitas gastronômicas
do chef Alex Atala são cada vez mais
reconhecidas internacionalmente; seu
restaurante D.O.M. está entre os melhores
do mundo. O que surpreende são suas oito
receitas de gestão.
48
Artigo. O varejo multicanal está envolto em mitos que se
disseminam. Pesquisa realizada com consumidores online de
11 países, e que incluiu pela primeira vez o Brasil, derruba os dez
principais mitos, permitindo decisões mais claras nessa área.
24
Tendências. O país assiste à emergência de um novo tipo de
atividade empresarial, ligada às parcerias público-privadas (PPPs).
Trata-se da verificação ou asseguração independente, espécie de
auditoria de desempenho que equilibra a relação entre governos
e concessionárias, exigindo foco no usuário e retribuindo com
remuneração variável.
28
Ensaio. O padrão contábil IPSAS está chegando ao setor público
brasileiro. Deve provocar uma revolução ainda maior do que a
observada no setor privado com o sistema IFRS; representará
uma ferramenta inédita para a tomada de decisões.
44
perfil
Antonio Carlos Valente,
um líder inovador
De origem simples e tendo construído boa parte da carreira entre
estatais e governo, o diretor-presidente da Telefônica Brasil – ou
Telefônica Vivo – admite: nunca poderia imaginar que comandaria
a subsidiária de uma multinacional com faturamento anual de
R$ 33,9 bilhões e lucro de R$ 4,4 bilhões. Seu domínio tecnológico e
o foco em inovação são algumas das explicações para tamanho sucesso
Como aconteceu com tantos outros CEOs, o carioca
Antonio Carlos Valente começou a trabalhar como
office boy na pequena empresa do pai. Embora
enalteça a experiência, ele atribui sobretudo
aos rígidos valores de sua família, de imigrantes
portugueses e italianos, seus diferenciais competitivos
iniciais: o apego aos estudos e a busca de uma visão
ampla de mundo – seja pelos livros, seja por viagens.
Formado em engenharia e com MBA em
administração, Valente ingressou no Sistema
Telebrás e, ao longo de 21 anos, construiu uma
trajetória que culminou na vice-presidência da
agência reguladora Anatel. Quando decidiu, enfim,
fazer a transição de carreira para o setor privado,
iniciou um percurso internacional no grupo
espanhol Telefónica, na Espanha e no Peru.
Em 2007, o executivo assumiu a presidência
da Telefônica Brasil e, com seis anos no cargo
e uma rapidamente bem-sucedida fusão com a
companhia de telefonia móvel Vivo (em 2010),
elevou a empresa a outro patamar. Entre 2007
e 2012, sua receita operacional líquida passou
de R$ 14,73 bilhões para R$ 33,9 bi­lhões e o
número total de acessos saltou de 48,7 milhões
para 91,1 milhões, entre telefones fixos, móveis,
banda larga e TV por assinatura.
4 ceo perfil
Em que tipo de líder Valente converteu-se?
Em um que prima pela inovação, pela profunda
compreensão do mercado onde atua e, conforme
ele mesmo diz, pelo trabalho em equipe. “Não
acredito que uma só pessoa possa ser responsável
por todo o desempenho de um projeto; o êxito
sempre é resultado do trabalho em equipe”,
comenta. Para Valente, portanto, liderar significa
estar constantemente criando condições para que
a equipe se sinta segura e confiante, o que ele faz
pelo reconhecimento sistemático dos méritos.
Em entrevista à CEO Brasil, Valente discorre sobre
sua formação, as limitações que o fortaleceram,
o aprendizado com as experiências nos setores
público e privado, seus acertos e erros. Compartilha
ainda o que chama de seus “quatro pontos cardeais
para o sucesso” – estudo, dedicação, paixão e
humildade –, embora avise que parte de um êxito
sempre pode dever-se ao acaso, e revela alguns bons
hábitos, como o de ler antes de dormir.
O executivo, que geralmente passa a semana em
São Paulo e o fim de semana no Rio de Janeiro, com
a família, demonstra ter valores muito definidos em
relação a trabalho, tão fortes que foram transmitidos
para a próxima geração: seu filho é médico como a
mãe e a filha, engenheira como o pai.
Cordel Imagens
Cordel Imagens
Antonio Carlos Valente
Diretor-presidente da Telefônica Brasil
perfil ceo 5
“A universidade organiza nossas ideias, nos dá uma visão
ampla da vida. É ela que fornece a base teórica e boa
parte do networking, além de ensinar a pensar de forma
sistêmica. Acho importante fazer uma universidade”
Valores rígidos de uma família de imigrantes
“Sou o caçula de uma família de imigrantes que chegaram
ao Brasil no início do século XX. Por parte de pai, portugueses;
por parte de mãe, italianos. Meu avô materno saiu do sul da Itália
para trabalhar em Manaus, em atividades que tinham relação
com a cultura da borracha. Quando a Itália entrou na Guerra
Mundial em 1915, ele voltou para lutar por seu país. Lutou por
cerca de dois anos, caiu prisioneiro dos austríacos e foi solto
apenas no final do confronto, em 1918. Quando ficou livre,
retornou para o sul da Itália, onde conheceu minha avó, e os
dois vieram para o Brasil, desembarcando no Rio de Janeiro.
“Sofri uma influência muito forte desse avô que foi prisioneiro
de guerra. Uma pessoa que passa por uma situação dessas tem
valores muito rígidos, baseados em integridade, honestidade,
trabalho, dedicação. Essa foi a marca registrada da minha infância,
que foi bastante difícil. Todo mundo trabalhava muito. Meu avô
materno era sapateiro e o avô paterno trabalhava no comércio.
Meu pai trabalhou no comércio praticamente toda a sua vida
também e minha mãe atuava no serviço público – isso, em 1946.”
Desafio às probabilidades
“Desde cedo, aprendi a me virar sozinho. Quando bem novo, minha
mãe já trabalhava fora e não tinha ninguém para cuidar de mim
e das minhas irmãs. E, aos 11 anos, eu já nem morava mais com
minha mãe: meu avô materno faleceu e fui ficar com minha avó,
para haver um homem lhe fazendo companhia e também para ficar
mais perto do colégio público estadual onde eu cursava o ginásio.
Também morava lá minha tia, que trabalhava no Itamaraty.
“Eu tinha consciência de que era muito baixa a probabilidade
de eu dar certo na vida, porque todo o meu entorno era bem
desfavorável. Então, sempre tentei ser o improvável.”
Mochileiro na Europa
“Em certo momento, meu pai entrou numa sociedade com
alguns primos e a vida melhorou bastante. Eu já tinha 17 anos
de idade quando isso aconteceu e pude passar um ano morando
na Europa, entre Portugal e Itália. Conheci muito bem Espanha,
Suíça, França... Conhecer, por exemplo, a Paris dos anos 60 foi o
que abriu minha cabeça, ampliou meus horizontes. E talvez por
isso até hoje eu goste tanto de circular, de viajar.
“Em 1971, fiz o vestibular e fui muito bem. Entrei na universidade
que eu queria, a PUC do Rio, para cursar engenharia elétrica.”
Performance da Telefônica (em R$ bilhões)
De 2010 em diante, números de operação fixa
e móvel unificados, antes só fixa
Receita operacional líquida
Lucro líquido
2007
6 ceo perfil
2008
2009
2010
2011
12,7
4,45
33,9
12
5,1
33,2
11,3
4,3
31,5
5,88
2,17
15,79
6,56
2,42
15,98
6,26
2,36
14,73
Ebtida (resultado antes de
juros, impostos, depreciações
e amortizações)
2012
A aposta em três cursos
“Terminei o curso da PUC do Rio e logo percebi que não queria
passar minha vida trabalhando só com engenharia. No final de
1979, fiz vestibular para economia na Universidade Estadual
do Rio de Janeiro (UERJ) e o application para o MBA do IAG,
a escola de negócios da PUC do Rio. Por seis meses frequentei
os dois cursos, aí larguei economia. Concluí o MBA em termos:
completei todas as cadeiras, mas não defendi a tese. Arrependome disso até hoje; acho que deveria ter feito um esforço maior...”
O papel da universidade (e o do trabalho)
“A universidade organiza nossas ideias, principalmente uma
universidade como a PUC, que, já nos anos 70, usava o sistema
de créditos, segundo o qual a duração do curso é definida pelo
esforço do aluno – eu o completei em quatro anos e meio, mas
teve gente terminando o curso em nove anos. Ela também nos
dá uma visão mais ampla da vida, especialmente se o aluno faz
cadeiras como ética profissional, história da arte etc. A PUC
possibilitava essa visão muito ampla e era um lugar onde você
fazia muitos amigos – e de diversos cursos. A PUC também era,
e é, muito avançada em termos de pensamentos e preocupações
sociais, ainda que seja vista como uma instituição elitista.
“Acho que os gestores aprendem muito trabalhando mesmo,
especialmente no que tem a ver com liderar pessoas, e também
com cursos técnicos, mas é a universidade que fornece a base
teórica e boa parte do networking, além de ensinar a pensar de
forma sistêmica. Acho absolutamente importante que a pessoa
tente fazer – e concluir – um curso universitário. Há exceções
como Steve Jobs, que era uma pessoa brilhante e pôde abrir
mão da experiência universitária sem se prejudicar, mas, na
imensa maioria dos casos, a universidade acrescenta demais.”
Virtudes de empresa pequena
“Comecei a trabalhar em 1975 na Cetel, empresa que pertencia
ao Sistema Telebrás, mas era muito pequena; ela cuidava de uma
área do Rio de Janeiro, ao lado da Telerj. Acabou sendo uma
grande oportunidade: empresa pequena tem a virtude de levá-lo
a fazer tudo e, assim, a ter uma visão completa de como as coisas
Participação no segmento de pós-pago
(referente ao quarto trimestre de 2012)
“Além disso, a Cetel era muito inovadora para a época:
foi pioneira na instalação de rádio digital, de fibras ópticas,
de soluções de rede muito avançadas.
“Antes, entre 1967 e 1968, trabalhei como office boy, na
empresa do meu pai e seus primos. Foi bastante interessante,
porque comecei a conhecer um pouco do sistema financeiro.
Naquela época, fazíamos remessa física, aprendíamos como
transitar um cheque e como fazer um depósito em banco,
entendíamos como funcionava uma caixa postal. Era um Brasil
muito romântico esse dos anos 60. E eu tenho muito orgulho
em dizer que já fui boy.”
Como “não” se faz uma fusão
e a força da capacitação
“Minha primeira experiência com fusão de empresas foi em 1989:
a Cetel foi incorporada pela Telerj. E, nesse processo, aprendi
como ‘não’ se deve fazer uma fusão. Às vezes, valorizo mais o
aprendizado de como não fazer as coisas do que como fazê-las.
“Com a fusão, começou outra fase da minha vida, porque a Telerj
era simplesmente a segunda maior empresa do Brasil. E eu, que
já era gerente do departamento de planejamento técnico da Cetel,
passei a ser engenheiro comum na Telerj. Mas, depois de um ano,
virei gerente de planejamento ali também.
“Passados quase seis anos, fui convidado a ser o gerente de
planejamento técnico de todo o Sistema Telebrás. Dediquei-me
por 21 anos ao sistema, que deixei em 1996, e devo minha
capacitação técnica a ele. Uma das razões fundamentais para
o sistema brasileiro de telecomunicações no Brasil ser o que
é hoje é justamente o método de capacitação técnica que a
companhia oferecia a seus empregados. O Sistema Telebrás
tinha grande preocupação com a formação de recursos
humanos e produziu excelentes profissionais.”
Investimentos (Capex, em R$ bilhões)
Demais operadoras móveis
6,1
63,1%
5,7
Telefônica Vivo
4,9
36,9%
funcionam. Eu trabalhava na área de engenharia e operações,
mas logo comecei a lidar com questões de recursos humanos,
logística, finanças, estratégia...
2010
2011
2012
perfil ceo 7
Cordel Imagens
“Em 1998, o Brasil tinha apenas
20 milhões de usuários de todos os
serviços de telecomunicações. Hoje
são 370 milhões, o que dá uma ideia
da envergadura do trabalho feito”
1997, um ano movimentado
“Algumas fases da nossa vida são especialmente movimentadas.
O ano de 1997 foi assim para mim. Logo no início, fui ser
assessor especial do ministro [das Comunicações] Sérgio Motta,
trabalhando em atividades que precederam a privatização do
sistema brasileiro de telecomunicações. Como, para aumentar
a atratividade e o potencial aporte de capital, o melhor era
separar as empresas, trabalhei na cisão das de telefonia móvel
e fixa. Também ajudei na formulação da nova Lei Geral de
Telecomunicações, aprovada em meados daquele ano. E ainda
passei uma temporada em Genebra, na Suíça, participando da
UIT [União Internacional de Telecomunicações] e fazendo a
seleção das firmas de consultoria que nos ajudariam a desenhar
os processos de regulamentação e pré-privatização.”
O projeto de uma vida
“Em novembro de 1997, a Anatel, como se batizou a agência
reguladora brasileira, passou a funcionar. E o ministro me
convidou para ser um de seus primeiros diretores, com mandato
de sete anos. A Anatel foi o projeto da minha vida; é muito
desafiador começar algo do zero, especialmente dentro da
administração pública, em que tudo é muito complexo e difícil.
“A cada três semanas, tomo café com alguns funcionários aqui
na Telefônica para trocarmos ideias e eu costumo lembrar nesses
encontros que, no início da Anatel, não tínhamos mesa, nem
cadeira, nem computador, nem processos, nem procedimentos.
Era a primeira agência reguladora do Brasil de qualquer setor!
Sinto muito orgulho de ter feito parte daquela equipe de pessoas,
comandada pelo brilhante Renato Guerreiro [então presidente
da Anatel], um brasileiro sério, comprometido, que infelizmente
não está mais conosco.”
Por um novo Estado
“Com a Anatel, queríamos criar um novo conceito de Estado,
que fosse percebido pelos brasileiros como um organismo que dá
atenção às pessoas e as respeita, que se preocupa com o que está
acontecendo e que as atende bem. Acho importante resgatar isso,
porque o Brasil preserva muito pouco sua memória.
8 ceo perfil
“No final de 1997, coube a mim visitar as instalações do
Ministério das Comunicações em São Paulo que seriam
aproveitadas para a Anatel – eram malconservadas e tinham
quantidade insuficiente de servidores. De volta a Brasília, escrevi
no relatório: ‘Não é esse o Estado de que quero fazer parte’.
Com base na experiência, iniciamos o processo de implantar
escritórios regionais que mostrassem o que vinha a ser a Anatel.
Por exemplo, criamos a sala do cidadão, que é o local onde a
pessoa pode apresentar suas demandas e obter informações.
“Outro motivo de orgulho foi criar, já em agosto de 1998, o
primeiro call center de atendimento às demandas da sociedade,
que tinha o sugestivo número 0800 33 2001. Era simbólico,
porque, em 2001, esperávamos ter 33 milhões de linhas no
país; lembremos que, naquela época, o Brasil tinha apenas
20 milhões de usuários de todos os serviços de telecomunicações.
Hoje são 370 milhões, o que dá uma ideia da envergadura do
trabalho feito. A figura do call center, que nem existia dentro
da administração pública, chegou já oferecendo o atendimento
24 horas por dia, 7 dias por semana, o que até hoje muitas
empresas privadas têm dificuldade em oferecer.”
Promessas ousadas e cumpridas
“Em abril de 1998, após o falecimento do ministro Sérgio
Motta, o ministro Luís Carlos Mendonça de Barros separou as
equipes. A Anatel cuidava do arcabouço regulatório e o grupo
do Ministério das Comunicações conduzia as privatizações, em
conjunto com o BNDES [Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social]. Na primeira semana de dezembro de
1997, eu integrava um grupo de 80 pessoas, entre operadores
de telecom, agências de governo, escritórios de advocacia,
representantes de bancos etc., que participavam de uma
conferência em Aspen, nos Estados Unidos, para discutir as
regras. Enquanto isso, aqui, a Anatel colocava em consulta
pública o primeiro documento de todo esse processo, que era
o Plano Geral de Outorgas.
“Nosso plano era ousado e me lembro do ceticismo dos
americanos quanto à capacidade de execução. Eles nos
perguntaram quando pretendíamos abrir esse mercado
e, quando eu disse que estávamos trabalhando para que
acontecesse até meados de 1998, duvidaram. Mas, de fato,
o leilão de privatização aconteceu em 29 de julho de 1998.”
Inovações tecnológicas deixam marcas profundas
“Em minha carreira, consegui participar de muitas iniciativas
inovadoras. Cito duas: em 1990, eu estava na equipe da Telerj
que lançou o primeiro sistema de telefonia móvel do Brasil.
E, dois anos mais tarde, durante a Eco 92, conferência que
reuniu representantes de 192 países no Rio de Janeiro, todo
o atendimento foi realizado por nós, da Telerj. Tratou-se da
primeira expansão sob demanda de telefonia móvel celular feita
no Brasil e foi um dos projetos mais marcantes para mim. Com
tanta bagagem técnica, hoje, na Telefônica Vivo, há poucos
desafios tecnológicos que eu não saiba como enfrentar.”
O fim da fase governamental
“Em meados de 2004, quando era vice-presidente da Anatel,
embora faltasse um bom tempo para meu mandato terminar,
decidi sair do governo. Achei que já tinha dado minha
contribuição ao país. Como a remuneração é baixa no Estado,
meu sonho de servi-lo só pôde ser levado adiante porque muitas
pessoas ajudaram, principalmente minha esposa. Ela é médica
e, quando eu trabalhava em Brasília, foi quem mais contribuiu
financeiramente para a família. Era chegada a hora de eu
contribuir de volta, como chefe da família.
“Também pesou um pouco o fato de eu já estar havia nove anos
fora do Rio de Janeiro, meu lugar, meu lar. Minha família até
morou dois anos e meio em Brasília comigo, mas voltou para
o Rio – e eu fiquei nesse vaivém de avião.
“Tenho muito orgulho de ter sido servidor público e acho que
todas as pessoas da vida privada deviam dar uma parcela de
seu tempo para o Estado, para a coletividade. Valorizo demais o
serviço público, porque acho impossível um país desenvolver-se,
e desenvolver sua cidadania, sem um serviço público forte. Sou
absolutamente contrário às pessoas que depreciam os servidores
públicos; o serviço público é fundamental e respeitado em
qualquer país sério.”
Carreira internacional
“Ao sair da Anatel, eu tinha de ficar um tempo fora do
mercado brasileiro, como estabelece a lei, embora recebesse
muitos convites para trabalhar em universidades, organismos
multilaterais e empresas. Então, a Telefónica me contratou para
trabalhar fora do Brasil, primeiro na Espanha, depois no Peru.
O que esperar da inovação sob Valente
O domínio do mercado brasileiro de telecomunicações, tanto pela experiência prática como
pelo conhecimento do arcabouço institucional, pesou favoravelmente para o líder Antonio Carlos
Valente, mas seu foco declarado em inovação e tecnologia pareceu sinalizar uma mensagem ainda
mais importante do Grupo Telefónica ao escolhê-lo e mantê-lo como presidente da subsidiária
brasileira: “Queremos inovação no Brasil”. E é, de fato, o que ele vem entregando. O melhor
exemplo disso é a Academia Wayra Brasil, que em dois anos investiu mais de R$ 2 milhões em
startups e da qual ele fala com entusiasmo indisfarçável – o executivo faz questão de acompanhar
a aceleradora pessoalmente. Durante a entrevista, ele comentou dois projetos em detalhe:
• Um aplicativo similar ao Google Maps que mapeia bairros pouco urbanizados e evitados
pelo Google no Brasil, como o da favela de Paraisópolis, em São Paulo.
• Soluções NFC, ou Near Field Communication, uma tecnologia de comunicação de curta
distância que pode ser uma alternativa ao atual cartão de crédito.
Valente ainda listou as frentes de inovação da subsidiária brasileira que estão sob seu comando
que mais o têm entusiasmado: estão sendo desenvolvidos projetos tecnológicos para o segmento
de saúde, o financeiro (como os serviços bancários por meio de tecnologia móvel) e o de serviços
públicos (como a medição remota de consumo de energia elétrica e de água e esgoto).
perfil ceo 9
“Gosto de diferenciar fracassos e crises, para absorver
melhor as lições de cada situação. Um exemplo de crise foi
a da pane do serviço de internet Speedy, mas, ao tratá-la
com transparência, consolidamos o nome Telefônica no
Brasil. Um exemplo de fracasso? Não ter adquirido a GVT”
“Eu me mantive por dois anos na presidência da subsidiária
peruana e foi uma experiência riquíssima, pessoal e
profissionalmente. Eu, que vinha do setor público, já saltei
para uma multinacional privada e fui trabalhar em outro
país, com outra cultura, com pessoas que não conhecia,
comunicando-me em outro idioma. Isso exige de qualquer
gestor uma imensa capacidade de adaptação e eu percebi
que gosto desse tipo de desafio.
“Acho que os executivos brasileiros se destacam mundialmente em
capacidade de adaptação, inclusive, talvez pelo fato de o Brasil ser
o país tão complexo que é. Os brasileiros são muito conciliadores e
dedicam-se realmente a entender a cultura alheia. Eu me dediquei
tanto a entender o Peru que me apaixonei pelo país.
“Um exemplo? Lembro-me de quando, na Anatel, implementamos
o Código de Seleção de Prestadora no Brasil, em 2 de julho de
1999, e tivemos uma grande pane no país. Fiquei 48 horas sem
dormir. Não posso chamar isso de ‘fracasso’, porque o processo
foi corrigido ao longo do tempo. Fracasso é o que não prospera;
foi, isto sim, uma crise – e das grandes.
“Gosto de diferenciar fracassos e crises para absorver melhor
as lições de cada situação. Um exemplo de crise foi a da pane
de nosso serviço de conexão à internet, o Speedy, entre 2008
e 2009. Mas acho que, pela maneira como respondemos ao
problema, consolidamos efetivamente o nome Telefônica no
Brasil. Agimos com ética, seriedade e transparência, assumindo
nossas falhas – e saímos muito mais fortes do que entramos.
Acredito que o episódio tenha se tornado um estudo de caso
de como administrar uma crise com transparência. É óbvio que
ninguém gosta de crise, nem de mencioná-la, mas é preciso saber
administrá-la da melhor maneira possível.
Cordel Imagens
“No Peru, tive a experiência de fazer dois projetos de fusão e
aquisição: a compra dos ativos da Bell South, que incorporamos
à Telefónica Móviles Peru, e a fusão da Telefónica Móviles Peru
com a Telefónica Peru. Creio que esses dois processos foram
bem-feitos e aprendi muito com eles.”
Erros e aprendizados
“Na vida, muita coisa acaba não dando certo. Isso acontece com
todos e aconteceu comigo muitas vezes, não há por que negar.
Algumas situações não foram tão bem-sucedidas quanto eu
esperava, outras não saíram exatamente como o previsto.
10 ceo perfil
“Já um exemplo de fracasso foi, sem dúvida alguma, a não
aquisição da GVT pela Telefónica. Desejávamos muito comprar
a GVT e infelizmente acabamos perdendo a oportunidade.
Não importa a razão pela qual isso aconteceu, que não foi muito
canônica; tratou-se de um fracasso e, portanto, foi doloroso.
Eu estava particularmente empenhado em fazer isso acontecer.
Números da Telefônica
São
131,5 mil
Está presente
em cerca de
3,7
“Erros às vezes podem ser desafios que não conseguimos
enfrentar na velocidade necessária. Por exemplo, a Lei do SAC,
que entrou em vigor em 2009, representou um avanço para o
Brasil, mas, para as empresas, constituiu uma mudança muito
profunda num período relativamente curto. Imagine o impacto
das novas exigências de eficiência de atendimento em uma
empresa como a Telefônica Vivo, que tem mais de 30 mil pessoas
trabalhando no call center. Não é uma operação fácil de mudar.
“De qualquer modo, acredito que aprendemos muito com
nossos erros, assim como aprendemos com os acertos. Não
é preciso viver ambas as situações para ter um aprendizado,
logicamente; você pode estudar o que outros viveram. Mas,
sem dúvida, as experiências pessoais são mais marcantes;
causam maior impacto.”
funcionários
no mundo
mil
cidades brasileiras,
3,1 mil delas com
acesso à rede 3G
bilhões é o total previsto
de investimentos no Brasil
no período 2011-2014
62,3 bilhões
de euros
25
29,1%
países
é seu market share
no segmento
mobile brasileiro
R$ 33,9 bi
no Brasil
Um caso extremo
“Se formos falar de sucesso, a história é longa, com vários
desafios vencidos, tanto na área tecnológica como na gerencial.
Quero destacar, porém, a recente fusão entre a Telefônica e a
Vivo, um processo extremo, difícil para qualquer corporação,
e que foi particularmente bem-sucedido em nosso caso, sob todos
os ângulos possíveis.
“Nossos acertos começaram pela integração societária; a
aprovação da fusão se deu no final de setembro de 2010;
em dezembro, convocamos os comitês especiais para fazer
a avaliação das duas empresas; e, em maio de 2011, as duas
empresas já estavam integradas societariamente, com apenas
uma ação em bolsa de valores, a Telefônica Brasil, ON e PN.
R$ 24,3
A receita mundial
totalizou em 2012
o montante de
O Grupo
Telefónica
atua em
19,1 mil
deles no Brasil
Número de clientes (em milhões)
“O interessante é que nossa integração fortaleceu nossos dois
pilares: atender com qualidade e com inovação.”
2010
2011
Acessos móveis
15
76,1
15,3
71,6
15,1
“Hoje, ninguém duvida que haja uma só Telefônica Vivo, com
a mesma marca, a mesma identidade, em um mesmo edifício
e com um conjunto de profissionais de altíssima performance.
O bem-sucedido investimento em um novo data center, um dos
primeiros projetos conjuntos pós-integração, foi emblemático
nesse sentido. É uma alegria enorme ver agora, com maior
distanciamento, que conseguimos fazer isso da maneira como
foi feito e num espaço de tempo tão pequeno.
60,3
“A integração operacional aconteceu de forma acelerada, com a
implementação de soluções para o cliente, seguida da integração
de call center e de back office, e do estabelecimento de uma única
marca comercial, a Vivo. Desde janeiro de 2013 estamos todos
em um mesmo prédio; talvez essa seja a prova material de uma
empresa que até setembro de 2010 não existia – eram duas
companhias separadas, com equipes, espaços físicos, processos
e marcas distintos.
2012
Acessos fixos (inclui telefonia e
banda larga fixas e TV por assinatura)
perfil ceo 11
Inovação em conectividade, aplicativos e plataformas
“Eu me orgulho de ter contribuído para implementar no Brasil
a aceleradora de startups criada pelo Grupo Telefónica em 2011:
Academia Wayra. Trata-se de criar um ecossistema baseado no
conceito de inovação aberta e que tem seu gatilho na Campus
Party [evento de inovação tecnológica, internet e entretenimento
eletrônico em rede]. Identificamos projetos e jovens
empreendedores de alto potencial e incubamos seus negócios em
nossa academia: não oferecemos apenas apoio financeiro a eles;
damos-lhes acesso a plataformas, a nossos experientes executivos,
a escolas de negócios. E colocamos os produtos
em que eles vêm trabalhando em nosso portfólio de produtos
em desenvolvimento, preparando o mercado para eles.
Por exemplo, nosso projeto na cidade paraense de Belterra –
transformar a vida de uma comunidade no interior da Amazônia
com o desenvolvimento das pessoas e a geração de novas
possibilidades econômicas – está repercutindo positivamente em
importantes fóruns internacionais. Vale dizer que ele foi lançado
em 2010 pela Vivo, ainda como empresa isolada.
“O fato é que a Telefônica Vivo está trabalhando muito com
inovação tecnológica, algo que tem a ver com minha história.
E não estamos trabalhando fortemente apenas na questão
da conectividade, como a maioria das operadoras; estamos
trabalhando também nos aplicativos e plataformas. Esta
companhia até pode ser entendida num primeiro momento
como uma prestadora de serviços de telecomunicações, mas,
na realidade, a dimensão do nosso trabalho vai além: esta
companhia transforma vidas. E é isso que me motiva e motiva
a todos nós. Quando chegamos a um município em que
nenhuma operadora está presente com linhas de telefonia móvel,
transformamos a vida das pessoas – para melhor.”
“Agora, embora a responsabilidade social seja uma questão
muito importante, obviamente, mantenho meu foco em todos
os nossos stakeholders: acionistas, colaboradores, o mercado,
as autoridades dos poderes executivo e legislativo, o Ministério
Público, os consumidores. Um presidente nunca pode se esquecer
desses grupos de interesse.”
Responsabilidade com os stakeholders
“Venho fortalecendo bastante a atuação da Fundação Telefônica no
Brasil, que tem tudo a ver com minha visão de servir a sociedade,
algo que carrego desde os tempos de governo. Vem dando certo.
Outro projeto maravilhoso nosso, concluído no final de 2012,
foi o de oferecer conectividade em cem escolas rurais do
Brasil afora. É um projeto integrado, que inclui conectividade,
disponibilização de equipamentos e aplicativos para as crianças
e a contribuição de nossos profissionais para a formação delas.
Creio que a vida das crianças vai sofrer uma melhoria radical.
Liderança e referências
“O Steve Jobs, sem dúvida, é modelo para mim, tanto pela
inovação como pela permanente tentativa de fazer com que
as coisas atendam de fato aos anseios dos usuários. Outro
executivo que me serve como referência é Jack Welch, pela
capacidade que teve de construir uma empresa tão vitoriosa
como a GE naquele momento histórico (1981-2001).
“No Brasil, temos Antônio Ermírio de Moraes, referência pela
ética, pelo trabalho, pela dedicação; ele construiu um império
baseado nessas três características.
Uma cronologia
A trajetória profissional de Antonio Carlos Valente
1990
• É promovido a gerente de
planejamento da Telerj. Nesse
ano, a empresa carioca do
Sistema Telebrás lança o
primeiro sistema móvel do Brasil
1975
• Começa a trabalhar na
Cetel, empresa do Sistema
Telebrás, no Rio de Janeiro
12 ceo perfil
1989
1995
• Com a incorporação da Cetel
pela Telerj, passa a integrar
esta. Era gerente, volta a ser
apenas engenheiro
• É convidado a ser gerente de
planejamento técnico de todo
o Sistema Telebrás
“Existem grandes líderes que me inspiram fora do contexto
empresarial – e seus conhecimentos podem ser transferidos
para outros contextos. Winston Churchill é o principal deles.
“Meu conceito de liderança? Já que, para mim, o êxito sempre
é resultado do trabalho em equipe, como líder, preciso criar
condições para que a equipe se sinta segura e confiante,
garantindo principalmente que os méritos sejam reconhecidos.”
Quatro pontos cardeais para o êxito
“Algumas coisas na vida acontecem por acaso e, nessas situações,
tudo a fazer é saber reconhecer o fato e deixar-se levar. Conheci
o ministro Sérgio Motta por acaso, não planejei conhecê-lo e isso
acabou sendo extremamente importante em minha trajetória.
“Sobre outras coisas, contudo, nós temos controle. E, entre
estas, defendo que existem pelo menos quatro pontos cardeais
que predispõem as pessoas ao sucesso. Eu sempre os usei em
minha vida e os recomendo aos outros.
“O primeiro é o estudo: sou uma pessoa absolutamente
apaixonada pela técnica, acho que ela faz total diferença e
invariavelmente amplia a chance de alguém ser bem-sucedido.
“O segundo ponto é a dedicação. Uma pessoa deve se dedicar
àquilo que faz, o que significa ter muito foco. Você pode ficar
trabalhando entre as oito horas da manhã e as cinco da tarde,
mas, se ficar entre as oito e as sete, por exemplo, vai conseguir
produzir mais, porque vai se dedicar mais. Infelizmente é assim.
2004
• Deixa a Anatel
e aceita convite da Telefónica
para trabalhar na Espanha.
Em seguida, assume a
presidência do grupo no Peru
“O terceiro ponto que considero absolutamente fundamental
ao êxito é a paixão; toda pessoa deve ter aquela voz interior lhe
dizendo: ‘Quero fazer isso’. Outro dia, alguém comentava o fato
de os profissionais mudarem de emprego simplesmente porque
ganharão mais. Eu acho que essa é uma razão insuficiente para
mudar de emprego: é preciso haver paixão, desejo.
“O último diferencial é a humildade. Você tem de reconhecer
que, na vida, nada está tão suficientemente bem-feito que não
possa ser melhorado.”
Hábitos saudáveis
“Eu era um improvável e uma das coisas que me coloquei,
desde muito pequeno, é que nunca iria dormir sem ler alguma
coisa. E faço isso até hoje: sempre leio algo antes de dormir.
Durmo menos, mas durmo bem. Além de gostar muito de
ler, aprecio música e fotografia. De esporte, faço só o que o
médico manda, nada mais [risos].
“Acho que sou feliz, na medida em que me orgulho de procurar
trazer um pouco de paz para meu entorno. Sempre quero ajudar
as outras pessoas. Se, por meio das minhas ações, consigo isso,
fico feliz.”
Liderança setorial
“Sei que temos muito que melhorar no atendimento aos
brasileiros, tanto na Telefônica Vivo quanto no sistema como
um todo. O consumidor merece um atendimento com qualidade
e inovação. O Brasil tem várias dificuldades a superar, como a
da escassez de antenas, o que é complexo, porque depende das
legislações municipais. Eu tenho me empenhado para resolver
esse problema, não só como presidente desta empresa, mas
também como líder da indústria.” n
2007
2008
• É nomeado presidente
do Grupo Telefônica
no Brasil e da
Telefônica São Paulo
• Torna-se presidente da Telebrasil e do
SindiTelebrasil, entidades que reúnem as
empresas de telecomunicações brasileiras
(respectivamente, associação civil e sindicato)
1997
2006
• Assume o cargo de assessor
especial do então ministro
das Comunicações, Sérgio
Motta. Passa alguns meses em
Genebra, tornando-se membro
das comissões de avaliações
da UIT. Em novembro, passa a
integrar o conselho diretor da
recém-criada Anatel
• Assume a presidência do
conselho de administração
da Telefônica no Brasil
2011
• Passa a ser também presidente
da Vivo Participações. Com as
empresas integradas, torna-se
diretor-presidente da Telefônica
Vivo (Telefônica Brasil). Assume a
presidência da Câmara Espanhola
de Comércio no Brasil
perfil ceo 13
pesquisa
Os CEOs globais
estão mais otimistas,
inclusive com o Brasil
Embora ainda predomine a cautela
nas respostas dos 1.330 líderes
empresariais de 68 países ouvidos
na 16ª Pesquisa Global com CEOs,
realizada pela PwC, já são 52% os que
apostam em uma economia estável
nos próximos 12 meses. E o Brasil é
considerado o terceiro mercado mais
promissor para as empresas, apesar
do baixo crescimento de 2012
Os líderes das corporações mundiais estão mais otimistas em
relação ao desempenho da economia global e também mais
confiantes no Brasil, que se destacou como o terceiro mercado
mais promissor no que se refere a oportunidades de crescimento
para as empresas, atrás apenas de China e Estados Unidos. Os
líderes brasileiros mostram-se particularmente otimistas, acima
da média mundial e bem mais do que estavam um ano antes.
Essas são as principais conclusões da 16ª Pesquisa Global
com CEOs, divulgada pela PwC, que ouviu 1.330 líderes
empresariais de 68 países para produzir um retrato das
percepções e estratégias adotadas pelas maiores companhias
mundiais. Integra a sondagem a 9ª Pesquisa de Líderes
Empresariais Brasileiros, que traz a visão dos principais
líderes que atuam no país.
Ainda se reconhecem sombras no horizonte por causa da crise
financeira global, há a insegurança gerada pela possibilidade
real de catástrofes naturais e nota-se cautela, mas o otimismo
pode ser mais claramente observado nos números:
• 52% dos CEOs consultados ao redor do mundo creem que a
economia permanecerá estável nos próximos 12 meses – no
ano passado, essa era a percepção de 48% dos entrevistados.
• 15% deles acreditam que o Brasil é o mercado mais promissor
em termos de crescimento, enquanto a China teve 31% das
escolhas e os Estados Unidos, 23%.
• No Brasil, o contingente de líderes otimistas em relação à
estabilidade econômica em 2013 é de 56% do total. No ano
passado, 40% dos entrevistados manifestaram essa posição.
14 ceo pesquisa
Brasil: crescimento acelerado nos próximos três anos
A 16ª edição da Pesquisa Global com CEOs, realizada
anualmente pela PwC, define dez mercados como os mais
propícios para a expansão das empresas em 2013: China,
Estados Unidos, Brasil, Alemanha, Índia, Rússia, Indonésia,
Reino Unido, Canadá e Japão. Eles são classificados,
entretanto, em diferentes categorias de crescimento em
três anos, até 2015, conforme as percepções dos líderes
empresariais mundiais.
• Países que crescem, mas são suscetíveis a turbulências.
Os Estados Unidos, com crescimento estimado em 2,4%, estão
nessa categoria, embora haja boas expectativas em relação
a sua economia. Ainda integram o grupo Canadá, Austrália,
Japão e países da União Europeia menos afetados pela crise –
Alemanha, Polônia, França, Reino Unido, Holanda e Irlanda.
Segundo a pesquisa, o perfil desses países no médio prazo
varia do seguinte modo:
• Países em crescimento acelerado. Encaixam-se nessa
classificação apenas três países: o Brasil, a Indonésia e
a África do Sul. Para o Brasil, ingressar nessa categoria é
uma novidade e isso se deve à expectativa de expansão de
sua economia em torno de 4% ao ano entre 2013 e 2015.
A Indonésia, que pela primeira vez integra a relação dos
“top 10”, tem crescimento anual projetado em 6,2%, em
média, nos próximos três anos. O crescimento previsto
para a África do Sul é de 3,6%.
• Países que crescem, mas sofrem desaceleração
econômica. A China, que é a número um entre os dez
mercados eleitos pelos CEOs, encaixa-se na categoria dos
que sofrem desaceleração econômica, ainda que a expansão
esperada para seu PIB seja superior a 7% por ano. É
acompanhada por Índia, Arábia Saudita e Turquia.
Como revela a pesquisa, os CEOs estão atentos a oportunidades
tanto em mercados mais maduros como nos que estão em
crescimento; não há uma predisposição maior para nenhum
dos lados. O que eles levam em conta em suas decisões de
negócios em cada país são as oportunidades existentes vis-à-vis
os riscos potenciais.
Mercados mais promissores
Canadá
5%
Reino Unido
Estados Unidos
8%
Rússia
23%
6%
Alemanha
12%
China
Índia
31%
5%
Japão
10%
Indonésia
7%
15%
Brasil
Obs.: A pesquisa solicitou aos CEOs que assinalassem os três países, excluindo o da sede de
seu negócio, que consideram mais importantes para o crescimento global da corporação nos
próximos 12 meses; metade dos dez principais é emergente.
pesquisa ceo 15
2%
36%
Nada confiantes
Muito confiantes
no crescimento das
receitas em 2013
15%
Pouco confiantes
2%
4%
1.330
entrevistados
globais
Nada confiantes
Pouco
confiantes
45%
45
entrevistados
do Brasil
49%
Mais ou menos
confiantes
Mais ou
menos
confiantes
44%
Muito confiantes
no crescimento das
receitas em 2013
O otimismo não se limita a esses dados. Quando se fala em
expectativa em relação aos resultados do próprio negócio,
o ânimo também aumentou no Brasil, de 42% para 44%, e
em todo o bloco BRIC – Brasil, Rússia, Índia e China –, onde
esse cenário é apontado por 52% dos entrevistados. No
plano global, o percentual dos executivos mais confiantes no
aumento de receitas anuais reduziu-se – de 40% em 2012
para 36% agora –, mas isso se deve à amostragem europeia,
que jogou os números para baixo. A explicação é a difícil
situação vivida no continente, que levou apenas 22% dos
líderes a manifestar confiança.
Ainda em relação à expansão das próprias empresas, em uma
perspectiva de três anos, mais CEOs aumentam seu nível de
confiança, com os mais otimistas chegando a 46% (trata-se de
dez pontos percentuais a mais do que no curto prazo, mesmo
isso representando um recuo de um ponto percentual na
comparação com a pesquisa anterior). Entre os BRICs, o índice
cresce para 57%. Já no Brasil, menos CEOs mostram-se tão
confiantes no médio prazo: 40%.
O que tira o sono dos líderes
Os líderes corporativos mundiais apontam como seu maior
temor a instabilidade social nos países onde atuam, o que é
indicado por 75%. Entre os brasileiros, a maior preocupação
são os ataques cibernéticos ou falhas nas conexões de internet.
16 ceo pesquisa
Quando focam especificamente fatores econômicos ou
políticos inerentes aos negócios, os líderes mundiais revelam
como maior temor a volatilidade e o crescimento econômico
incerto, item assinalado por 81% do total. Entre os CEOs do
Brasil, são a corrupção e o suborno que constituem a principal
preocupação, manifestada por 69% da amostra – e, entre os
BRICs, 68% dos líderes declaram ter a mesma inquietação.
Quando se leva em conta o universo global abrangido pela
pesquisa, o suborno e a corrupção perdem importância:
eles são mencionados por 41% dos entrevistados.
Os fatores capazes de influenciar negativamente o
desempenho das corporações enfatizados por mais CEOs
são a carga tributária e a falta de qualificação profissional
dos funcionários para manter as operações. Entre os líderes
entrevistados, 62% consideram a carga tributária crescente
sua maior ameaça e 58% elegem a falta de qualificação. Para
os brasileiros, esses dois itens incomodam ainda mais; são
destacados por 71% dos entrevistados.
A infraestrutura insuficiente permanece como um dos grandes
entraves à evolução dos negócios no Brasil, segundo 62% da
amostra. Entre os BRICs, a questão é indicada por 54% dos
CEOs, mas, no plano global, apenas 35% dos entrevistados
demonstram ter essa preocupação. Em compensação,
enquanto os custos de energia e das matérias-primas tiram
o sono de apenas 38% dos entrevistados no Brasil, no âmbito
global, são preocupações primordiais para mais da metade
dos líderes – 58% da amostra BRIC e 52% da amostra total.
Receitas de enfrentamento
Os CEOs estão buscando ativamente estratégias e táticas
para fazer frente a seus problemas e conferir resiliência aos
negócios em meio a incertezas. Os líderes entrevistados vêm
optando por três diferentes abordagens:
1. Mirar oportunidades inexploradas.
A prática mais comum tem sido focar iniciativas
cuidadosamente definidas, concentrando os esforços
principalmente em seus mercados. Expandir os negócios
para outros mercados, ampliar seus domínios por meio
de fusões e aquisições e realizar vários investimentos
simultâneos são práticas encaradas, neste momento,
com extrema cautela e reserva.
Cerca de dois terços dos entrevistados optaram por
manter o foco em iniciativas selecionadas, em vez de mirar
várias tentativas e colher os resultados das que forem
bem-sucedidas. A alternativa tem sido pesar as opções,
fazendo poucos e inteligentes investimentos, com o objetivo
de conferir maior robustez às corporações.
A aposta de quase metade dos líderes mundiais tem sido em
investir no crescimento orgânico em seus mercados. No Brasil,
essa é a opção de 44% dos entrevistados. Na pesquisa global, é
apontada por 32% dos CEOs e, entre os BRICs, 37% escolheram
esse caminho. Apenas 13% dos entrevistados apontaram fusões
e aquisições como iniciativa adotada sob a atual conjuntura.
2. Ampliar o foco no cliente.
Independentemente do país de atuação, uma escolha comum
entre os CEOs parece ser a ampliação da base de clientes;
trata-se de uma das três prioridades de investimentos, anunciada
por 51% dos líderes mundiais. Aumentar a eficiência global
(49%) e aprimorar o atendimento ao cliente (38%) vêm na
sequência. No Brasil, 42% dos CEOs estão optando por investir
na capacidade de produção, enquanto a ampliação da base de
clientes e a melhoria do atendimento têm, cada uma, a indicação
de 40% dos entrevistados.
Justifica-se o fato de quase metade dos líderes mundiais
tratar as mudanças dos padrões de consumo como séria
ameaça, tanto nos países mais ricos quanto nos emergentes.
Nos primeiros, imersos em processos recessivos, os gastos
dos consumidores cresceram, em média, 2,1% ao ano entre
2000 e 2011, ante um índice anual de 5,7% nos países em
desenvolvimento. Os segundos, por sua vez, têm de lidar com
a crescente diversidade de consumidores, em relação ao poder
de compra e a preferências, tanto quanto os primeiros, se
quiserem aumentar seu conhecimento sobre os consumidores
– o que é um requisito para a ampliação da base de clientes.
Quantos acreditam que...
Brasil
BRIC
Global
...o ritmo de crescimento do PIB da China
cairá para menos de 7,5% ao ano?
47%
40%
45%
...os Estados Unidos continuarão em recessão?
36%
33%
31%
...as tensões militares ou comerciais
afetarão o acesso a recursos naturais?
42%
44%
42%
...haverá ciberataques ou falhas duradouras e
abrangentes das conexões de internet?
29%
40%
33%
...haverá instabilidade social em países
nos quais suas empresas mantêm negócios?
33%
25%
22%
...acontecerão rupturas na União Europeia?
42%
47%
44%
...desastres naturais paralisarão
centros comerciais e industriais?
44%
42%
38%
...haverá crises na área de saúde (pandemias virais
ou interrupções no suprimento de água e alimentos)?
44%
49%
44%
pesquisa ceo 17
Uma surpresa: inovação em baixa
Presente em todos os manuais das melhores práticas
corporativas como a chave para a conquista e manutenção
de níveis cada vez mais elevados de competitividade e como
o segredo para a perenização dos negócios, a inovação
não está relacionada entre as primeiras prioridades das
companhias neste momento de inquietação econômica
mundial. É o que aponta, de maneira surpreendente, a
pesquisa realizada pela PwC.
O quesito “pesquisa, desenvolvimento e inovação” ficou,
considerando o total das respostas, na quinta posição na
escala de prioridades dos CEOs em todo o globo, sendo
mencionado por apenas 32% dos entrevistados. Entre os
CEOs ouvidos nessa sondagem, 67% afirmaram que planejam
aumentar a capacidade de suas empresas no quesito P&D,
mas somente 17% confirmaram que estão dispostos a realizar
grandes mudanças em seus programas.
Apartando dos resultados globais as respostas dos executivos
que atuam nos BRICs, o que se vê é uma elevação do item P&D
para o terceiro posto entre as prioridades, apontado por 39%
dos entrevistados. No entanto, quando são colocados à parte
os depoimentos dos CEOs brasileiros, o quadro é diferente.
A inovação obteve apenas 29% das preferências. No Brasil,
estão à frente, na relação de prioridades, investir no aumento
da capacidade de produção (42%), ampliar a base de clientes
(40%), aprimorar o atendimento ao cliente (40%) e melhorar
a eficiência operacional (36%).
Ampliando a comparação entre os dados colhidos em
diferentes regiões do planeta, as variações são ainda mais
acentuadas. Há maior predisposição para os investimentos
em pesquisa, desenvolvimento e inovação entre os CEOs da
África, Ásia-Pacífico e América Latina do que entre os de
outras regiões. A explicação para isso possivelmente seja a
busca por se equipararem às nações mais desenvolvidas.
O trabalho também aponta que, tendo em vista a necessidade
de investimentos para respaldar os anseios nessa área, um
número considerável de grandes corporações está se valendo
de uma abordagem mais imaginativa a seus programas voltados
para a inovação, no que se refere tanto a iniciativas visando
ampliar e intensificar seus esforços como a mudanças mais
radicais em seus modelos de negócio. A ideia é ganhar agilidade
e competitividade em face das investidas dos concorrentes e
diante das mudanças dos hábitos dos consumidores.
O que eles estão fazendo para melhorar o desempenho
Brasil
BRIC
71%
62%
77%
33%
25%
36%
24%
27%
31%
24%
24%
24%
Global
Programa de
redução de custos
Nova aliança estratégica
ou joint venture
Terceirização de um processo
ou uma atividade
Fusão no
mercado doméstico
18 ceo pesquisa
Nesta edição da Pesquisa Global com CEOs, chama a atenção
o fato de eles procurarem ampliar sua base de clientes
concentrando-se em um conjunto menor e mais focado de
estratégias. Por exemplo, estão ampliando o arsenal utilizado
para estimular a demanda e fidelizar os clientes, agregando
ferramentas como o uso de plataformas de marketing
digital e o incentivo ao envolvimento dos consumidores no
desenvolvimento de produtos e serviços.
Na pesquisa global, 82% dos consultados disseram que
realizarão mudanças nessa área nos próximos 12 meses. Nos
BRICs, 79% deram a mesma resposta e, no Brasil, 91%, apesar
de essa não ser a maior prioridade declarada pelos executivos
brasileiros. No topo das preocupações destes está, na verdade,
a gestão de talentos, assinalada por 93% da amostra.
3. Aumentar a eficiência operacional.
Espremidas entre as crescentes e diversificadas demandas
provenientes da ponta do consumo e os orçamentos restritos,
muitas empresas estão buscando novas formas de operação como
saída para enfrentar as turbulências.
O corte de custos ainda é a prioridade da agenda brasileira,
estando presente nos planos de 71% dos CEOs brasileiros em
um período de 12 meses; no ano passado, a mesma proporção
de líderes revelou que apelaria para essa iniciativa.
No restantes das amostras, essa solução também é importante,
mas está em queda. Entre os BRICs, a proporção diminuiu de
62% na pesquisa anterior para 57% agora. No plano global,
caiu de 77% para 70%, levando em conta a mesma base
de comparação. Os cortes de custos, contudo, não têm sido
indiscriminados, mas cautelosamente definidos, para não
prejudicar o desempenho de médio e longo prazo.
Procuram-se estratégias diferenciadas
A 16ª Pesquisa Global com CEOs da PwC revela a visão
empresarial global predominante e esta é a de que a economia
permanecerá estável nos próximos 12 meses. No tocante aos
resultados de seus negócios, os BRICs manifestam maior
otimismo quanto ao crescimento de suas receitas, enquanto os
executivos globais do mundo são mais céticos, especialmente
os da União Europeia.
O contexto ainda tem um aspecto sombrio, portanto, mas
o Brasil se reafirma nele, segundo a percepção dos líderes
mundiais, como um dos mais promissores mercados, mesmo
após as dificuldades encontradas para assegurar o ritmo do
crescimento econômico.
Na avaliação da PwC, e a pesquisa não deixa dúvidas sobre
isso, o cenário atual exige cada vez mais das corporações que
elaborem e implementem estratégias diferenciadas tanto para
sobreviverem às turbulências econômicas e financeiras como
para saírem fortalecidas da experiência, posicionadas em uma
rota de crescimento futuro. n
7%
16%
19%
22%
13%
19%
Fusão internacional
Venda de participação
majoritária ou saída de
um mercado importante
Internalização de função
ou atividade anteriormente
terceirizada
4%
11%
16%
18%
16%
19%
Acesse www.pwc.com.br/pt/publicacoes/institucionais/16annual-global-ceo-survey.jhtml para conhecer na íntegra
a 16ª Pesquisa Global com CEOs, da PwC.
Encerramento de
aliança estratégica
ou joint venture
pesquisa ceo 19
entrevista
Um cientista
à procura de
negócios do futuro
20 ceo entrevista
Cordel Imagens
Fernando de Castro Reinach
Sócio-fundador do Fundo Pitanga
O biólogo Fernando de Castro Reinach já entrou para a história do
desenvolvimento científico brasileiro, como um dos fundadores e
coordenadores de nosso Projeto Genoma. Agora vem inscrevendo
seu nome também na área de negócios. É um dos sócios-gestores
do Fundo Pitanga, criado para detectar empresas que vão se
tornar gigantes rapidamente e investir nelas
O Fundo Pitanga foi criado em 2011 como uma
grande promessa para a inovação brasileira: seus
sócios são empresários de mente aberta e afeitos
ao risco, e seus gestores, como o senhor, altamente
capacitados a identificar a inovação de ruptura e
a pôr a mão na massa para impulsioná-la. Todos
anseiam pelos primeiros resultados da empreitada:
é como se o país tivesse seu Sequoia Capital e nosso
Google estivesse às vésperas de surgir. E então?
Em dois anos, analisamos 700 projetos e escolhemos um.
Isso significa que nossa peneira é muito fina e criteriosa e
não que os outros 699 projetos sejam ruins. Nos 700, há
um bom número de projetos ótimos, de empresas que daqui
a alguns anos serão grandes, mas não vão promover uma
inovação radical, tornando-se absurdamente grandes em
um tempo muito pequeno.
E o número de projetos analisados é assim tão elevado porque,
para encontrar propostas realmente novas, não podemos ter
preconceito; é preciso falar com todo mundo que aparece. É claro
que pode acontecer de um projeto ser descartado rapidamente,
logo que seja apresentado, mas recebemos todos – ao contrário
do que faz boa parte dos fundos, que usa filtros como o de
investir apenas em empresas que faturam mais de R$ 10 milhões
por ano. Eles já reduzem os candidatos de saída.
O que vocês avaliaram para chegar a esse projeto?
Tudo. O empreendedor, a ideia, o mercado, o potencial... E
tentamos combinar o rigor de não ficar apaixonado por coisas
que não são muito novas com uma mente aberta para ver tudo o
que aparece pela frente.
Você pega, por exemplo, um sujeito que diz: “Vou abrir um
shopping center em uma cidade média no interior de São Paulo”.
Ele vai ganhar muito dinheiro, será bem-sucedido, ficará feliz.
Mas será mais um. Não é o que buscamos.
Vocês buscam projetos que se tornem absolutamente
grandes em um espaço curto de tempo. Essa relação
de 700 para 1 era a prevista mesmo?
Mais ou menos.
Os projetos que vocês analisaram são somente do Brasil?
Não. Uns 90% são do Brasil, mas também recebemos projetos
dos Estados Unidos, da Europa e de vários países.
Como o senhor avalia o Brasil em relação à
capacidade de inovação, até em face do que viu?
Pelo que entendo, o empreendedorismo é uma característica
muito forte no Brasil. Mas o tipo de empreendimento
que procuramos no Pitanga depende muito da qualidade
do desenvolvimento tecnológico no país, de como são as
universidades, do que há de pesquisa, do tipo de profissional etc.
As pessoas confundem empreendedorismo com essa “outra
coisa”, esse perfil do inovador que buscamos. Um cara que
reserva vaga na frente de um estádio e cobra R$ 10 para você
estacionar é um empreendedor. Está correndo risco, a polícia
vai chegar lá, é ilegal, mas tem a mentalidade empreendedora
básica, que é: “Vou fazer uma coisa nova para ganhar dinheiro”.
Já para ser um inovador radical, você precisa ter, além da
mentalidade empreendedora, preparo científico-tecnológico. Se
for uma nova tecnologia, a pessoa tem de vir de uma universidade
ou de um centro de pesquisas. É muito difícil hoje em dia um cara
fazer, na garagem da casa dos pais, algo totalmente novo. Pode até
acontecer, mas é difícil sem ter nenhuma ligação com a academia.
Então o Brasil vai bem de empreendedorismo,
porém mal de inovação...
O Brasil responde, sei lá, por 1% ou 2% da produção científica
mundial. Então, é óbvio que, se um país é responsável por
10% a 15% da produção científica mundial, ele vai ter
mais condições de criar tecnologias ou modelos de negócio
inovadores. É importante dar esse desconto ao Brasil.
E eu não acho que, dado o tamanho da ciência brasileira, o
país tenha tão poucos projetos assim. Há outro problema que
reprime inovadores no Brasil: a falta de tradição em fundos de
venture capital. Os acadêmicos daqui nunca pensam que aquela
descoberta pode virar uma empresa. A pessoa quer transformar
a descoberta em um livro, um curso, um paper científico.
Agora, com o surgimento dos fundos, ela vai falar: “Poxa, essa
descoberta pode ser um paper ou uma patente?”. Vai-se construir
um novo comportamento, mas é um processo e leva tempo.
entrevista ceo 21
Vocês trabalham com universidades também?
Não. Nós as visitamos e mantemos contato com elas, tentando
estimular as pessoas que estão ali... Meu sonho é que aqueles
que estão na universidade estejam lá fazendo o que fazem
diariamente, mas, ao perceberem que algo pode virar uma
empresa, pensem: “Bom, tem o Fundo Pitanga, que pode
me financiar para transformar isso em uma empresa”.
Existe alguma área em que o Brasil tenha vantagem
para inovações em relação aos outros países?
Biotecnologia, não no geral, mas na agricultura. Nos trópicos
somos líderes. É onde o Brasil tem mais chance.
Vocês participarão da gestão do projeto escolhido,
como faz o Sequoia?
É para funcionar assim: nós aportamos dinheiro para que a
empresa seja criada e viramos sócios. Mas não sócios passivos,
que ficam lá olhando os resultados. Tentamos ajudar a empresa,
abrir portas para ela, esse tipo de coisa.
E o nome surgiu nesse contexto de um processo decisório muito
fácil. Quando os oito sócios ainda estavam fazendo o projeto,
um falou: “Projeto Pitanga”. Depois, na hora de lançá-lo para
valer, outro disse: “Ah, deixa Pitanga mesmo”. E assim foi.
É um nome simpático.
Todos os sócios são “cidadãos do mundo” e poderiam
ter fundado o Pitanga em qualquer outro país.
A escolha do Brasil indica uma aposta?
Não havia interesse em nos instalarmos em outro país quando
o mundo todo quer investir no Brasil. Além disso, é ilusão
imaginar que você vai criar um fundo desses no Vale do
Silício e ser competitivo. Lá você não tem os contatos, não
conhece as pessoas. Aqui pode haver menos projetos, mas
não há concorrência. Quando gostamos de uma empresa, não
precisamos disputar com outros fundos o direito de investir
nem dividir esse direito com mais companhias.
O senhor foi diretor-executivo da Votorantim Novos
Negócios por dez anos. Como foi a experiência?
Fui para a Votorantim na época em que saí da universidade.
Era um trabalho muito parecido com o de hoje. O dinheiro
era todo da Votorantim e éramos três gestores. Analisamos
milhares de projetos e fizemos 12 investimentos em dez anos.
Dos 12, quatro deram certo. Um exemplo é a Tivit, que é
uma fusão de dois investimentos nossos; outros, a Alellyx
e a CanaVialis, empresas de tecnologia de cana-de-açúcar
que vendemos para a Monsanto.
Cordel Imagens
O nome Pitanga contém alguma mensagem?
Eu diria talvez que o modo como escolhemos o nome
pode lembrar as pessoas da maior particularidade desse
fundo – e que o difere de todos os outros fundos de venture
capital que vêm surgindo no Brasil. No Pitanga, o dinheiro
é todo de pessoas físicas; não há dinheiro de nenhum órgão
governamental nem de empresas. Ele é muito parecido com os
primeiros modelos de fundos de venture capital que surgiram
na década dourada de 1950 nos Estados Unidos, em que
as pessoas começaram a se juntar para investir em grupo.
As oito pessoas que aparecem no nosso site são pessoas físicas,
que participam com o dinheiro delas. Investimos no que
achamos que vale a pena, sem precisar justificar a ninguém.
Não temos regras preestabelecidas – como tamanho mínimo
da empresa, por quanto tempo vamos investir etc. Temos um
processo decisório muito fácil, porque é só entre nós.
O primeiro investimento
O primeiro projeto escolhido pelo Fundo Pitanga é de uma
empresa de software para automação industrial, a I.Systems,
que foi criada por quatro ex-estudantes de engenharia da
computação e de matemática da Unicamp. O software tem
por base uma técnica de inteligência artificial que faz com
que os computadores tomem decisões mais complexas que
o binário “sim” ou “não” e é denominada “lógica Fuzzy”. A
tecnologia já é utilizada em algumas companhias, mas requer
a definição manual de regras. Com o software da I.Systems,
essa programação pode ser feita automaticamente.
O Fundo Pitanga não divulga quanto investiu, mas o valor
deve ser direcionado à formação de uma estrutura que permita
ampliar as vendas no mercado doméstico e buscar parcerias
para vendas no exterior e até fora do setor industrial.
22 ceo entrevista
Desconstruindo Fernando Reinach
Fernando de Castro Reinach é um inovador radical.
Biólogo especialista em biologia molecular, ele foi
um dos fundadores e coordenadores do Projeto
Genoma brasileiro, que teve como ponto de partida
o sequenciamento do genoma da bactéria Xylella
fastidiosa, o que permitiu combater doenças e
pragas em cítricos de grande relevância econômica
para o Brasil. Nesse projeto, realizado entre 1998 e
2000, ele foi o idealizador da formação de redes de
laboratórios para investigação cooperativa, modelo
posteriormente adotado em todo o mundo. Em
2003, foi eleito pela revista Scientific American uma
das 50 personalidades que mais contribuíram para
o desenvolvimento tecnológico no planeta.
Foi só mais um título de reconhecimento em uma
carreira repleta de conquistas. Ph.D. em biologia
molecular pela Cornell University Medical College
(EUA), professor titular licenciado de bioquímica da
Universidade de São Paulo (USP), Reinach também
é membro da Academia Brasileira de Ciências e
comendador da Ordem Nacional do Mérito Científico.
Antes de entrar para a área de investimentos,
foi secretário de Desenvolvimento Científico do
Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) e atuou em
entidades como a Fundação de Amparo à Pesquisa do
Estado de São Paulo (Fapesp) e o Conselho Nacional
de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq).
É autor de uma coluna semanal no jornal O Estado de
S. Paulo e, em 2010, publicou o livro A Longa Marcha
dos Grilos Canibais – e Outras Crônicas sobre a Vida no
Planeta Terra, pela Companhia das Letras.
Nos anos 1990, foi mordido pela mosca dos
negócios, criando a Genomic Engenharia Molecular,
laboratório pioneiro em testes de DNA no Brasil.
Depois, trabalhou durante dez anos como gestor
da Votorantim Novos Negócios, venture capital do
Grupo Votorantim. No Fundo Pitanga, ele é gestor e
também sócio, ao lado dos empresários Luiz Seabra,
Guilherme Leal e Pedro Passos (da Natura), dos
banqueiros Pedro Moreira Salles, Fernão Bracher
e Cândido Bracher (acionistas do Itaú Unibanco), e
do executivo Eduardo Vassimon (diretor do Itaú
Unibanco). Seu perfil de cientista e homem de
negócios ainda é raro no Brasil, mas comum nos EUA:
quem tem background técnico vira empreendedor
ou gestor de empresa e, depois, investidor.
“Para ser um inovador radical, você precisa ter, além da
mentalidade empreendedora, preparo científico-tecnológico”
Hoje o senhor não concilia mais o trabalho
acadêmico com a área de negócios?
Não há como conciliar, o fundo dá muito trabalho.
Você precisa ver projetos, conversar com as pessoas... Temos
dois tipos de erros básicos nesse negócio. Um é o erro tipo
1: investir em uma empresa que não dá certo. Esse não é o
pior erro. O mais grave é o erro tipo 2: não investir em uma
empresa que dá certo [risos].
Vem um sujeito brilhante aqui, expõe sua ideia e, ou porque
não prestamos atenção, ou porque somos arrogantes, ou ainda
porque achamos que ele é um jovem cabeludo, não investimos.
Então, o projeto vira “a” grande empresa. O erro tipo 2 é mortal.
Entre os fundos de venture capital, esse erro é muito comentado,
à boca pequena. Errar ao apostar em uma empresa é algo meio
esperado; agora, alguém brilhante chegar a você, explicar tudo
e você não perceber seu brilhantismo é sinal de que você já não
tem um faro tão bom, está velho...
No Pitanga temos a preocupação de todo mundo ver tudo
por isso mesmo. Nós nos dedicamos para não cometer o erro
tipo 2. Então, foram 700 empresas ao longo de dois anos
porque olhamos uma ou duas por dia no máximo.
Pergunta indiscreta: o senhor já cometeu
o erro tipo 2?
Na Votorantim tivemos alguns erros tipo 2. Não vou dizer
quais foram as empresas; acho que é suficiente admitir que
cometemos esses erros. Em relação a uma empresa eu tenho
certeza absoluta de que o erro foi meu. n
Acesse www.pwc.com/gx/en/consulting-services/innovation/
growing-your-business-innovationimperative.jhtml para conhecer
uma publicação da PwC referente ao tema desta Entrevista.
entrevista ceo 23
artigo
Mitos e realidade
no varejo multicanal
A estratégia de múltiplos canais de varejo está envolta em dez
mitos que precisam ser urgentemente esclarecidos. Uma pesquisa
da PwC realizada em 11 países, e que incluiu pela primeira vez
o Brasil, serve de suporte a uma análise realista sobre as rápidas
mudanças que vêm acontecendo no setor
Por Ricardo Neves e Jorge Inafuco
PwC Brasil
As empresas se sentem muito pressionadas para acelerar suas
estratégias de operação em multicanais. O tema ocupa boa
parte dos planos de expansão das organizações e o comércio
online cresceu em média 28% ao ano no período de 2010 a
2012. A oportunidade é, de fato, real, porém um olhar mais
aprofundado sobre o tema mostra que há alguns mitos que
precisam ser devidamente analisados e discutidos.
As mídias sociais são um exemplo disso. Muito elogiadas e
exaltadas como tendência avassaladora, ainda têm, como canais
de compra e venda, um grande caminho a percorrer. Estudo
sobre os consumidores online realizado pela PwC com 11 mil
pessoas em 11 países em 2012 revela que apenas 12% dos
consumidores online adquiriram algum item por meio de um
site de mídia social. A pesquisa, que inclui pela primeira vez
o Brasil, vem desconstruir essa “mitologia”.
Chama a atenção, por exemplo, o fato de que, por mais que
o mundo esteja globalizado, e por mais que se reconheça certo
padrão mundial, a cultura ainda influencia profundamente
a forma como o consumidor se comporta diante de cada canal.
Outra surpresa é o poder que o consumidor vem adquirindo
para dizer não apenas o que deseja comprar, mas como quer
fazer a compra. Agora, ele define sua jornada de compras
munido de smartphone, de computador e das próprias pernas;
o varejista não consegue lhe impor um roteiro como antes.
Comentamos a seguir os dez mitos revelados pela pesquisa.
Mito 1: As redes sociais logo serão um canal
indispensável de varejo
Com exceção da China, as redes sociais ainda não se tornaram
um canal de compras e, por si sós, é improvável que adquiram
essa importância tão cedo. Contudo, popularizam-se ano a ano
e podem impactar as marcas, mesmo sem gerar vendas diretas,
devendo ser consideradas nas decisões que envolvem o varejo.
A pesquisa revela três tipos principais de usuários das redes sociais
com comportamentos distintos em relação a compras:
• Os “amantes das marcas” interagem com elas pelas redes
sociais: 53% destes fazem compras em lojas físicas diária ou
semanalmente, em comparação com 45% da amostragem geral,
e 45% fazem compras online pelo menos uma vez por semana.
Nesse caso, as mídias sociais podem funcionar como indicador
de quanto comprarão.
• Os “caçadores de promoções” correm atrás de ofertas,
concursos e promoções, e correspondem a quase metade
O que leva um consumidor a comprar direto da marca ou do fabricante?
42%
41%
30%
29%
24%
Preço mais
Ter todas ou mais
Só precisar de uma
Lealdade à
Maior
baixo
24 ceo artigo
opções
marca
marca
garantia
Cordel Imagens
Jorge Inafuco
Gerente sênior da PwC Brasil, especialista
em varejo e consumo
Ricardo Neves
Sócio da PwC Brasil, líder de varejo
e consumo e de consultoria em TI
dos entrevistados. Atrair esse tipo de usuário ajuda a gerar mais
tráfego para o site corporativo.
• Os “viciados em redes sociais”, grupo menor do que os
anteriores, são muito ativos, mantêm grande rede de contatos
e influenciam a opinião dos demais.
Mito 2: As lojas serão basicamente showrooms no futuro
Muitos consumidores do varejo multicanal pesquisam online,
mas compram em lojas físicas. A pesquisa constatou que, em
vez de canibalizar as vendas, o e-commerce pode gerar tráfego
para as lojas: 23% dos respondentes pesquisam, por exemplo,
produtos eletroeletrônicos na internet e, então, dirigem-se a uma
loja para adquiri-los. Nesse caso, a melhor estratégia é integrar
a experiência virtual da internet com o mundo real da loja. Isso
explica por que lojas puramente virtuais, como a Amazon, estão
investindo em lojas físicas, como quiosques em shopping centers.
Experiência é algo intrínseco ao consumo: a pessoa vai a
um lugar, vê algo e o experimenta; essa sensação não muda.
O estímulo sensorial possível de ser proporcionado pelas
lojas (principalmente ao tato, olfato e paladar) ainda é uma
23%
17%
Maior
Melhor
estoque
serviço
vantagem do varejo físico. Cabe às lojas o desafio de explorá-los
adequadamente. Hoje algumas até já oferecem sofás confortáveis
em que se pode ver televisão.
Mito 3: O tablet logo vai superar o computador
como dispositivo preferido para compras online
Apesar de tablets e smartphones terem ganhado espaço, a maioria
esmagadora dos consumidores ainda usa computadores para
comprar online. O que se observa é que os tablets não estão
substituindo os computadores, e sim ampliando a experiência
online. Possivelmente, muitos leitores deste artigo devem estar
conectados na web neste exato momento com seus notebooks,
tablets e smartphones. A convergência só aumenta.
Algumas marcas já começam a explorar essa interatividade
constante, criando campanhas que exploram a convergência.
É o caso de iniciativas feitas durante o intervalo do Super Bowl,
o grande laboratório da publicidade mundial. Constatou-se que os
consumidores norte-americanos não mudavam de canal durante
o intervalo dos jogos não pelo interesse em ver os anúncios, mas
porque estavam online. Assim, um anunciante global criou uma
12%
8%
Melhor
Customização
experiência
3%
Outros
motivos
artigo ceo 25
Eles não fazem compras online
Em cada um dos 11 países da pesquisa, uma porcentagem significativa
de usuários de internet afirmou que nunca ou raramente compra na rede.
França
19%
Rússia
32%
China
12%
Holanda
13%
Canadá
25%
Alemanha
12%
campanha que interagia com o público nas mídias sociais no
decorrer da partida e durante o intervalo e foi um sucesso.
Outra tendência em ascensão é o uso de smartphones no fim
da jornada de compra, especialmente dentro da loja, seja para
comentar a experiência, seja para pagar. Um estudo de 2012
constatou que dois terços das pessoas ligadas à tecnologia
acreditam que, até 2020, os smartphones ultrapassarão o
dinheiro e os cartões de crédito como opção de pagamento.
Mito 4: À medida que o mundo encolhe,
os consumidores globais ficam mais parecidos
Pela primeira vez na história, são os países do hemisfério sul que
estão impulsionando o crescimento global. E a diferença de renda
entre pessoas do mundo desenvolvido e em desenvolvimento
também vem diminuindo a uma velocidade inédita. A pesquisa
afirma que, nos próximos 15 a 20 anos, 3 a 4 bilhões de pessoas
entrarão no mercado de consumo, das origens mais variadas e
com diferenças de comportamento fundamentais. As cidades que
apresentarão o maior aumento anual de vendas no varejo são,
em ordem decrescente, Pequim, Xangai, Mumbai, São Paulo,
Kuala Lumpur, Buenos Aires, Istambul e Johannesburgo.
Assim, não adianta querer “empurrar” o mesmo produto para
todos os consumidores do mundo. Mesmo que as marcas
desejadas sejam globais, eles exigem adaptações. Os brasileiros,
por exemplo, destacam-se por apontar o preço como principal
fator determinante das compras online, enquanto, na Turquia,
ter grande variedade de opções de pagamento é quase tão
importante quanto as informações sobre produtos – 48%
afirmam que isso torna uma loja virtual mais atraente para suas
compras. Na França e na China, esse percentual é de apenas 19%.
26 ceo artigo
EUA
13%
Reino Unido
12%
Brasil
23%
Turquia
11%
Suíça
11%
Mito 5: A China é o modelo futuro do varejo online
De fato, a China está na vanguarda de algumas tendênciaschave do varejo: 62% dos chineses usam seus smartphones para
compras, ante um índice médio de 30% no resto do mundo; 58%
preferem tablets, ante 28%; e 56% recorrem a redes sociais, ante
24%. Tiveram de fazê-lo porque a ânsia de consumir era tanta
que seria impossível satisfazê-la rapidamente com lojas físicas.
Mas a pesquisa mostra que o modelo multicanal e online chinês
é único e nem sempre facilmente replicável.
Mito 6: Varejistas nacionais sempre terão uma
vantagem sobre os globais por serem “de casa”
Não é bem assim. Em várias partes do mundo, empresas
estrangeiras estão entrando para as listas dos varejistas preferidos
dos consumidores, repetindo o que ocorreu há muito tempo com
os fabricantes multinacionais de produtos de consumo.
As redes locais ainda dominam as listas de principais varejistas
multicanais, mas as exceções começam a marcar presença de
maneira incisiva. Um dos exemplos é o Walmart no Brasil,
que entrou no mercado em 1995 e na década passada realizou
grandes aquisições. Atualmente, é o terceiro maior varejista
do país e conta com mais de 550 lojas. Com seu e-commerce,
lançado em 2008, já aparece na quarta posição entre os
varejistas multicanais preferidos pelo público brasileiro.
Mito 7: Empresas globais exclusivamente online,
como a Amazon, sempre terão vantagem de escala
sobre as concorrentes locais similares
Mesmo havendo gigantes do comércio eletrônico como a Amazon
e o eBay, hoje muitas empresas domésticas que só operam
online estão se mantendo sozinhas. Apesar de as gigantes ainda
dominarem o mercado, concorrentes menores também estão
garantindo suas fatias do bolo, com redes de distribuição mais
consolidadas e conhecimento sobre a logística de entregas – o que,
no Brasil especificamente, pode ser um problema para quem vem
de fora. Sem contar a regulamentação tributária e aduaneira, que
pode exigir investimentos altos, mesmo que não
se necessite contratar pessoal para lojas físicas.
compras para um canal diferente. Quase um em cada cinco
diz que está gastando pelo menos 25% a mais com seu varejista
multicanal preferido. Sem dúvida alguma, essa informação
contrasta com o senso comum, que acha que começar uma loja
virtual rouba as vendas de suas lojas físicas. E, na realidade,
ocorre exatamente o inverso.
De qualquer modo, estabelecer uma marca de varejo online
multinacional e forte exige um esforço grande e, como os
consumidores locais possuem características muito distintas,
a falta desse conhecimento e dessa inteligência de mercado
pode brecar alguns planos de expansão. Abrir lojas pop-up
temporárias ou fazer parcerias e aquisições de players locais
pode significar um caminho mais rápido e economicamente
mais viável para os grandes competidores globais.
Essa dinâmica se mostrou semelhante em todos os países
investigados. A pesquisa mostra que no Brasil, por exemplo, 68%
dos respondentes disseram despender mais com seus varejistas
preferidos depois que começaram a comprar por múltiplos
canais. Nos EUA, o número é de 56% e na Rússia, de 49%.
Mito 8: Varejistas têm uma posição melhor do que a
das marcas, porque estão mais perto do consumidor
Os limites entre varejistas e fabricantes donos de marcas são cada
vez mais tênues; os consumidores compram de uns e de outros
praticamente sem fazer distinção. A pesquisa aponta que os
consumidores estão gradativamente se deslocando em direção
aos fabricantes. Na China e nos Estados Unidos, principalmente,
mais de 52% das pessoas compraram direto da fábrica ao menos
uma vez e, na média geral, esse índice já chega a 35%.
Hoje se discute quem é o “dono” do cliente, o varejista ou a
marca. Com as mídias sociais, a marca ficou mais acessível;
basta segui-la e, em alguns casos, comprar diretamente com ela.
Muitas marcas estão fazendo avant premières na internet, com
o lançamento de produtos e outras ações diretas ao consumidor,
tentadas a usar o canal do e-commerce.
O grande desafio para as empresas, porém, é passar a fazer
parte do seleto círculo de varejistas multicanais favoritos. Os
números da pesquisa apontam uma clara concentração entre
um e cinco varejistas, no máximo, a que os consumidores
recorrem em suas compras multicanais.
Mito 10: Preço baixo é o principal fator que leva
o cliente a gastar em suas lojas favoritas
Depende. Preços menores são a principal razão para os
entrevistados comprarem online e também os mobilizam a
ir a lojas físicas em busca de ofertas. Mas, quando se trata de
comprar dos varejistas multicanais favoritos, isso deixa de ter
tanta importância: nesse caso, muitos valorizam mais qualidade
e inovação do que preço. Em outras palavras, preços baixos
podem ajudar uma empresa a entrar para o círculo dos varejistas
multicanais favoritos, mas não fará os consumidores gastarem
mais em suas lojas de forma constante.
A grande vantagem do varejista ainda é o conhecimento que
pode ter de seus clientes. Segundo a pesquisa, esse ainda é seu
grande trunfo no sentido de atrair e manter os clientes.
Depois de uma loja se estabelecer como varejista multicanal
favorita, há fatores que afetam fortemente os gastos do
consumidor: entrega rápida e confiável, boa política de
devolução das lojas, acesso exclusivo ou antecipado a ofertas,
e produtos e marketing inovadores. n
Mito 9: O varejo online está canibalizando a venda
de outros canais
Os consumidores estão gastando mais com seus varejistas
multicanais preferidos e não apenas transferindo algumas
Acesse www.pwc.se/sv_SE/se/detaljhandel/assets/
demystifying-the-online-shopper-10-myths-of-multichannelretailing.pdf para conhecer na íntegra a publicação da PwC
referente ao tema deste Artigo.
Estratégias sob medida para redes sociais
Em agosto de 2012, Sean O’Driscoll e Jake McKee se tornaram diretores da PwC, depois que sua empresa,
a Ant’s Eye View, foi adquirida. Especialistas em mídias sociais, eles ajudam as organizações a envolver
consumidores com marcas por meio dessas ferramentas.
Para O’Driscoll, é preciso analisar exatamente o que se entende por redes sociais para desenvolver uma
estratégia de ação nessas mídias. Mais do que as ferramentas que recebem esse nome, vale atentar para o
conceito que está por trás. “As pessoas podem dizer que não estão comprando em uma rede social, mas não
seria a Amazon uma rede social? Certamente é uma comunidade online”, questiona ele.
O’Driscoll acredita que o grande desafio para as marcas no mundo das redes sociais não mudou muito em
relação às lojas físicas. Como as marcas podem criar conteúdo atraente, engajamento e apoio por meio de seus
ambientes sociais e aproveitar o conteúdo e os relacionamentos para gerar intenção de compra? “Isso não é
diferente do universo do varejo tradicional. O sucesso se resume à criação de uma experiência distinta que
chame a atenção do cliente. Qualquer que seja o canal, ele precisa ser atraente para o usuário.”
artigo ceo 27
tendências
A verificação de
desempenho em PPP,
uma atividade em ascensão
Entre os novos negócios que as
parcerias público-privadas têm
criado no Brasil está o da asseguração
de desempenho operacional. Os
projetos do governo mineiro dão
uma dimensão das perspectivas
futuras da atividade. A PwC Brasil
vem contribuindo com esse trabalho,
atuando na PPP Nascente das Gerais,
que administra a rodovia MG-050
O Brasil está desenvolvendo um promissor mercado
de avaliação de desempenho em projetos de
parceria público-privada (PPP) – e a PwC Brasil
vem se tornando uma de suas agentes. Nossa firma
desenvolve, em Minas Gerais, a experiência e a
estrutura necessárias para uma atuação eficaz
como verificadora independente. A PwC trabalha
com a PPP Nascente das Gerais, estruturada para
administrar a rodovia MG-050, que conecta,
em seus 371 quilômetros de extensão, a região
metropolitana de Belo Horizonte à divisa com o
Estado de São Paulo.
Como explica Francisco Macedo, sócio da PwC
sediado em Belo Horizonte, as vantagens da
firma com a experiência são inúmeras, entre
as quais, o desenvolvimento de know-how e o
estabelecimento de padrões de verificação (ou
asseguração) independente, o que viabiliza novas
investidas suas em projetos de PPPs.
O objetivo do verificador independente é garantir
o equilíbrio da relação entre o contratante, que é
a própria administração governamental, e o
contratado, que é a concessionária. Para tanto, deve
analisar constantemente uma seleção de dados
qualitativos e quantitativos referentes à operação
da PPP – no caso de uma rodovia, são dados
28 ceo tendências
Divulgação/Nascentes das Gerais
Rodovia MG-050
Uma das principais ligações
entre Minas Gerais e São Paulo
produzidos com base em informações fornecidas
pelo Departamento de Estradas de Rodagem de
Minas Gerais (DER-MG). Seu trabalho, que aciona
múltiplas disciplinas, envolve também a realização
de pesquisas de opinião pública com os usuários,
que funcionam como orientação para as aferições
de desempenho da concessionária.
Projeto seminal
A PPP Nascente das Gerais é o primeiro projeto
de infraestrutura rodoviária do Brasil a envolver
essa modalidade de parceria entre capital privado
e o poder público que atrela remuneração a
desempenho. O contrato de serviços do projeto, que
prevê investimentos de R$ 650 milhões, foi firmado
em julho de 2007 entre a Secretaria de Estado de
Transporte e Obras Públicas (Setop) de Minas Gerais
e a empresa concessionária da rodovia MG-050.
O verificador independente analisa
regularmente uma seleção de dados
operacionais quantitativos e qualitativos e
realiza pesquisas de satisfação dos usuários
De acordo com informações do governo mineiro,
a MG-050 será administrada pela concessionária
até 2032 e o contrato envolve sua recuperação,
ampliação e manutenção.
A MG-050 possui importância estratégica por
servir de canal de transporte entre dois Estados
que, juntos, contribuem com mais de 42% do PIB
brasileiro. Ela também conta com uma grande
área de influência. Além da região metropolitana
de Belo Horizonte, beneficia as regiões sul e
centro-oeste de Minas Gerais, abrangendo cerca
50 municípios, que registram uma população
estimada em mais de 1,3 milhão de habitantes,
ou 7% da população do Estado. As riquezas
geradas por essa região correspondem, sozinhas,
a mais de 7% do PIB mineiro.
A participação da PwC Brasil
A verificação independente oferece um grande
aprendizado a uma firma de consultoria e
auditoria, por ser uma atividade complexa. Para
poder participar dela, por exemplo, a PwC Brasil
teve de formar uma equipe multidisciplinar
sob medida, com contadores, administradores,
tecnólogos e engenheiros, incluindo especialistas
em projetos de rodovias. “Essa participação foi
um grande desafio”, lembra Macedo.
tendências ceo 29
Como surgiu o verificador independente
Inspirada na experiência de países como a
Austrália, a figura institucional do “verificador
independente” surgiu no Brasil em 2003, por
iniciativa do governo mineiro. Era parte da
legislação que definiu as regras para atuação das
parcerias público-privadas (PPPs) no Estado e
passou a ser aceita por outros governos estaduais,
como Bahia, Pernambuco e Rio Grande do Norte.
Bruno Ramos Pereira, coordenador da PPP Brasil,
um observatório da sociedade civil que discute as
parcerias público-privadas, destaca sua relevância
para a eficácia do processo: “O verificador
independente proporciona uma visão desinteressada
sobre o cumprimento ou não dos indicadores de
desempenho, que balizam o pagamento de parte
da remuneração para as concessionárias”.
Por outro lado, a entrada da PwC no projeto
reconhecidamente serviu para trazer mais segurança
e confiabilidade ao trabalho de verificação
independente. A reputação, a expertise e o porte
da companhia asseguram que o trabalho seja
realizado com a necessária isenção e independência
e, assim, cumpra seus propósitos primordiais.
“Manter o equilíbrio na relação entre governo e
concessionário é o objetivo fundamental dessa
função”, diz Macedo. Bruno Ramos Pereira,
coordenador do observatório PPP Brasil, observa
que, assim, o verificador independente também
“funciona como um escudo para o investidor
privado, mitigando o risco inerente à assinatura de
um contrato de tão longo prazo com o poder público”.
Além disso, e talvez mais importante, a firma
manteve uma postura proativa no projeto,
contribuindo, com seu conhecimento, para a
melhoria nos processos em vez de apenas replicar
o que vinha sendo feito. “Atuamos sempre de forma
alinhada com a secretaria do governo mineiro”,
reforça o sócio da PwC Brasil.
30 ceo tendências
A remuneração da concessionária do serviço
público em questão é atrelada ao desempenho
no atendimento aos usuários e cabe ao verificador
independente mensurar esse desempenho –
para a PPP Nascente das Gerais, é a PwC que
cumpre esse papel.
A remuneração de uma concessionária de serviço
público costuma ser feita de duas maneiras:
por meio da receita obtida – com a cobrança de
pedágio, no caso da Nascente das Gerais – e pelo
pagamento da contraprestação pecuniária, uma
espécie de compensação variável para garantir
a atratividade dos empreendimentos para a
iniciativa privada. No caso mineiro focalizado,
a contraprestação pecuniária depende do
desempenho avaliado e corresponde a algo entre
13% e 15% do faturamento mensal.
O pioneirismo mineiro
e o potencial do mercado
O potencial de novos mercados envolvendo
as PPPs pode ser percebido pelo histórico desse
modelo de parceria no Estado de Minas Gerais,
que foi o pioneiro. Diferentemente do que
ocorreu em outros Estados da federação, Minas
ficou à parte do movimento de privatizações que
abrangeu alguns segmentos da infraestrutura,
como a área de energia, nos anos 1990. Porém,
na década seguinte, enquanto o conjunto de
regras para a introdução no Brasil do modelo de
PPPs ainda era discutido pelo Congresso Nacional,
o Estado antecipou-se e implementou, em 2003,
seu próprio arcabouço jurídico e regulatório. A lei
nacional de número 11.079, que ficou conhecida
como Lei das PPPs, somente foi aprovada pelo
Congresso nos últimos dias de 2004.
Agora, Minas Gerais consolida sua vocação para o
desenvolvimento de PPPs como forma de assegurar
a participação do capital privado nos investimentos
em infraestrutura e em áreas estratégicas,
principalmente pelos investimentos previstos,
e serve de inspiração para outros Estados.
Régis Filho/jan2007
Francisco Macedo
Sócio da PwC Brasil
Entre 2003 e 2012, foram viabilizados quatro
projetos de PPP pelo governo mineiro, mantendo-o
na vanguarda em relação a essa prática. Além da
ampliação e reforma da MG-050, foram tocadas
à frente nessa modalidade a reforma do Estádio
do Mineirão, a construção de um complexo penal
e a implantação de Unidades de Atendimento
Integrado – as UAIs.
Para preparar o Estádio do Mineirão para a
Copa do Mundo de 2014 com a necessária
eficácia, o governo assinou contrato de PPP
com a Concessionária Minas Arena Gestão de
Instalação Esportiva S.A., em 21 de dezembro
de 2010. Essa PPP administrará o estádio e zelará
por sua reforma e manutenção por um período
de 27 anos, de acordo com informações do
governo de Minas Gerais. O valor do contrato
é de R$ 677,3 milhões.
A PPP Complexo Penal, que compreende a
disponibilização de 3 mil vagas, distribuídas
entre cinco unidades prisionais, teve seu contrato
de concessão administrativa assinado em 16 de
junho de 2009. Calculado em 2008, o valor para
construção e gestão de um complexo penal previsto
foi de R$ 2,1 bilhões.
Por fim, o Estado de Minas firmou parceria com
a iniciativa privada para a implantação, gestão,
operação e manutenção de UAIs. Essas unidades
foram construídas em seis municípios mineiros
– Betim, Governador Valadares, Juiz de Fora,
Montes Claros, Uberlândia e Varginha. O contrato
do projeto da PPP UAI foi assinado em 23 de
dezembro de 2010 com a Concessionária Minas
Cidadão Centrais de Atendimento S.A.
Novas frentes
Vários novos projetos do tipo PPP começaram
a ser encaminhados no ano passado em Minas.
Entre eles estão o Rodoanel Norte, destinado a
reduzir o tráfego no entorno de Belo Horizonte,
a construção do Centro Empresarial Gameleira na
capital e o Transporte Ferroviário de Passageiros
sobre Trilhos. Para o curto e médio prazos,
até 2016, o governo de Minas Gerais estima
investimentos em projetos de PPPs de cerca
de R$ 10 bilhões. n
tendências ceo 31
opinião – especial
Por que ainda há poucas
mulheres em posições
de liderança?
Mesa-redonda com líderes
brasileiras discute por que as
oportunidades de ascensão
aos cargos máximos das
organizações ainda são pouco
aproveitadas por mulheres
e outras minorias e como
é possível esse quadro
•Carla Schmitzberger é diretora da unidade de negócios
de sandálias da Alpargatas, responsável pelas marcas
Havaianas e Dupé globalmente.
•Deborah Patricia Wright é membro do conselho de
administração das Lojas Renner e preside seu Comitê de
Responsabilidade Social Empresarial e de Sustentabilidade.
• Gleisi Hoffmann é ministra-chefe da Casa Civil do governo
Dilma Rousseff, advogada, especialista em gestão de
organizações públicas e senadora da República eleita em 2010.
•Regina Nunes é presidente da Standard & Poor’s no Brasil,
uma das maiores agências de classificação de risco do mundo.
•Sônia Regina Hess de Souza é presidente da fabricante
de camisas Dudalina. É filha dos fundadores, mas a única
dos 16 irmãos que ocupou o cargo.
Para as mulheres, ao menos, a busca de igualdade
é coisa do passado; elas, que estão na vanguarda
do movimento em prol da diversidade, já se
inseriram no mercado de trabalho. Agora, o desafio
é conquistar a ascensão profissional.
O momento mostra-se mais do que propício:
segundo o Global Gender Gap Report, publicado
anualmente pelo Fórum Econômico Mundial, o
Brasil subiu da 82ª colocação em 2011 para a 62ª
em 2012 no ranking de igualdade entre homens e
mulheres. O resultado reflete tanto melhorias na
educação primária como o aumento do percentual
de mulheres em cargos ministeriais (que saltou de
7% para 27%) – e a posse da presidente Dilma
Rousseff alavancou ainda mais a pontuação geral
do país. No entanto, há muito a melhorar, uma vez
que, no recorte de América Latina e Caribe, o Brasil
é apenas o 14º de maior igualdade.
CEO Brasil convidou cinco mulheres que ocupam
cargos de liderança no Brasil para debater o
real estágio da diversidade no país. E algumas
conclusões são surpreendentes.
32 ceo opinião – especial
CEO Brasil: Como vai a diversidade no Brasil?
As mulheres estão cada vez mais presentes no
mercado de trabalho, mas, nas empresas, só
23% dos cargos de presidência e equivalentes
são ocupados por elas. Afrodescendentes e
outras minorias são ainda mais raras. Por
que isso acontece? Como reduzir o hiato?
Gleisi Hoffmann: A construção de uma relação mais
igualitária em gênero não é tarefa de uma ou duas
décadas, mas de várias gerações. Hoje podemos
considerar a igualdade da mulher no casamento, na
vida civil, na vida política e no mercado de trabalho
um valor conquistado, ainda que exija um empenho
constante. Já a liderança da mulher encontra
resistência dos homens por razões culturais, mas
isso está diminuindo a cada dia. As mulheres
estão ampliando seus espaços: de cada 100 alunos
matriculados em universidades brasileiras, 56 são
mulheres. E não podemos ignorar o fato de que
nosso país é chefiado por uma mulher.
Divulgação: Paulo H. Carvalho/Casa Civil PR
“A mulher brasileira ambiciona alcançar
postos de trabalho mais qualificados, o
que está diretamente relacionado com as
responsabilidades que nós assumimos”
Gleisi Hoffmann
Carla Schmitzberger: Em primeiro lugar, isso se deve
mesmo à entrada relativamente recente das mulheres
no mundo do trabalho e, em segundo, à ambição de
poder da mulher, menor que a do homem – a mulher
brasileira em geral ainda não quer assumir o comando
tanto quanto seu colega do sexo masculino.
Gleisi: Acredito que a mulher brasileira tenha
ambição, sim. Ambicionamos alcançar postos
de trabalho mais qualificados, e isso está
diretamente relacionado com as responsabilidades
que nós assumimos. Segundo pesquisa do
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE), 30% das trabalhadoras das seis maiores
regiões metropolitanas do país são as principais
responsáveis pelo sustento financeiro da casa. E esse
número está crescendo. Em 2003, a mesma pesquisa
apontava 26% das trabalhadoras nessa situação.
Regina Nunes: Nos últimos dez anos, o Brasil vem
avançando na inclusão de diversidade – e a inclusão
de gênero é o carro-chefe do processo. Mas uma
redução mais veloz desse hiato depende talvez de
induzir o amadurecimento do mercado de trabalho.
Qual sua posição em relação ao sistema de
cotas? E quanto à instituição de cotas em
conselhos de administração em discussão?
Regina: Eu era contra as cotas, mas mudei de
posição. Hoje sou a favor do sistema e acredito
que sua eficácia está muito relacionada com a forma
como é implementado. Gostaria que a sociedade
brasileira tivesse chegado a uma situação em que
prescindisse de cotas, mas, até nos países da Europa,
vê-se que a participação do sexo feminino em
conselhos de empresas, por exemplo, só se deu
com eficácia nos países que impuseram cotas.
Arquivo pessoal
Estudo do Instituto Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (IBQP) mostra que 52% dos negócios
nacionais – sejam eles recentes, estabelecidos ou
informais – são comandados por mulheres. Em
2001, eram 29%. De onde vem tamanha iniciativa
feminina? De nossa necessidade de avançar, de ter
uma vida significativa para nós e para nossa família.
Deborah Patricia Wright: Atualmente, mais de
50% dos alunos das melhores escolas de economia
e de administração, e até de engenharia, são
mulheres. O percentual também é grande nos
MBAs. Tanto que, se analisarmos os cargos de base
e trainees, o hiato é menor. Há ao menos três razões
para o gap ser maior nos cargos seniores. Começa
pelo ambiente corporativo, muito masculino, o que
pode incomodar algumas mulheres. Muitas não
querem ocupar esses cargos por opção mesmo, e
acho que isso tem de ser respeitado. Outra razão é
a educação tradicional da mulher, que pode ser um
pouco desencorajadora para fins de liderança.
Carla Schmitzberger
opinião – especial ceo 33
Greg Salibian/Divulgação
“Principalmente para quem trabalha com
capital intelectual, esquecer o universo
feminino é um desperdício. E, em minha
experiência, as profissionais mulheres
são extremamente dedicadas ao trabalho,
até mais do que os homens”
Deborah Patricia Wright
Sônia Regina Hess de Souza: Sobre a instituição
de cotas em conselhos consultivos e diretorias
executivas, tenho dúvidas. Na Dudalina, por
exemplo, coincidentemente todos os diretores
são homens. Na indústria têxtil, embora 70%
das funções sejam exercidas por mulheres, essa
participação se reduz do nível de supervisão para
frente. E isso tem uma explicação: embora, em
geral, as mulheres sejam mesmo bem formadas,
muitas com MBA, elas nem sempre desejam fazer
as concessões necessárias em nome da carreira.
É uma opção. Além disso, não vão atrás dos
relacionamentos que geram oportunidades. E,
nessas circunstâncias, a instituição de cotas pode
até provocar um desequilíbrio entre oferta e procura,
como às vezes ocorre com as cotas exigidas por lei
para deficientes.
Nem todas as mulheres estão dispostas a
fazer as concessões necessárias ao poder?
Regina: Nem todas as mulheres, nem todos os
homens. É uma opção pessoal, não de gênero.
Carla: Por exemplo, às vezes, as mulheres não
querem dedicar tempo ao networking – preferem ir
para casa ficar com a família a fazer política como os
homens – ou não se dispõem a pagar o preço de uma
transferência internacional. Isso ocorre, suponho,
porque elas naturalmente têm uma ambição menor
de alcançar cargos de comando do que os homens.
34 ceo opinião – especial
Deborah: Muitas não querem fazer concessões
realmente, outras querem e não conseguem.
Gleisi: A escritora americana Erica Jong, autora
do clássico feminista Medo de Voar, tem uma boa
resposta. Segundo ela, as mulheres querem o
mesmo que os homens: um amor, um trabalho
significativo e uma família organizada. Gosto dessa
resposta porque ela é direta: as mulheres querem
vidas completas. O problema é o mesmo desde os
tempos da Revolução Industrial, quando trabalho e
casa foram divididos. Entretanto, a diferença entre
o passado e o presente é que hoje acreditamos que
pode haver uma solução para o problema que sirva
a todas as pessoas. Vamos continuar avançando.
Está suficientemente provado que diversidade
influi no desempenho da empresa?
Deborah: O que faz diferença, em primeiro lugar,
é ter os melhores talentos. Só que não dá para
acreditar que todos os melhores talentos estão
concentrados nos 50% de profissionais do sexo
masculino. Além disso, um grupo mais diverso, mais
plural tem necessariamente uma produção e uma
entrega mais ricas, segundo pesquisas variadas.
Sônia: Percebemos na prática que diversidade
interfere no resultado. Em nosso caso, por exemplo,
é fundamental ter diversidade; se produzimos para
públicos diversos, ter acesso a pensamentos e pontos
de vista diferentes agrega muito. Só que isso não
depende de hierarquia: basta que se dê importância
ao diferente; não é preciso necessariamente dar-lhe
mais responsabilidades.
A transformação é acelerada
Para a especialista, está sendo realmente
internalizado o discurso de que a
diversidade – não apenas de gênero –
torna as empresas melhores e mais
lucrativas. “Se hoje os gestores ainda
recrutam pessoas parecidas consigo,
amanhã será diferente; é um processo
evolutivo”, analisa.
Contribuem para a evolução as lideranças
femininas observadas na política, na
mídia e nas universidades. “Esses modelos
têm ajudado a aumentar a atenção e a
consciência sobre a liderança feminina”,
afirma a sócia da 2GET. Ela continua: “O
bom no Brasil é que temos, culturalmente,
uma velocidade de reação alta; então,
principalmente nos últimos dois anos,
estamos evoluindo mais rápido”.
“Já estamos preparando uma próxima
geração de executivos seniores que seja
mais diversa”, garante Ana Paula. Isso
pode ser acelerado? Ela crê que sim, se
as mulheres se dispuserem a correr mais
riscos do que fazem hoje. “Por exemplo,
elas podem demonstrar o que querem
de modo mais assertivo, o que significa,
entre outras coisas, candidatar-se
explicitamente ao cargo de CEO. Outro
acelerador seria maior esforço de
networking da parte delas, o que inclui
desde jogar tênis ou golfe com pares e
superiores até participar de clubes do
vinho, pois é nesses contextos que se
estreitam relações de confiança.”
Obstáculos continuam existindo, entre
os quais a maternidade, a responsabilidade
por pais idosos, a falta de tempo para
cuidar de si mesma e a priorização da
Regina: Sim, a maioria das empresas com sucesso
tem diversidade e programas para eliminar barreiras.
É indiscutível que a diversidade proporciona às
organizações a oportunidade de desenvolver
maior número de talentos para ocuparem suas
posições e provoca mais debate, criando inovação e,
consequentemente, mais oportunidade de negócios.
Deborah: Eu diria que, principalmente para
quem trabalha com capital intelectual, esquecer
o universo feminino é um desperdício. Não à toa,
várias mulheres de minha geração deslancharam
mais do que os maridos na vida profissional e eles
foram cuidar da casa, em uma inversão de papéis
de comum acordo. E, em minha experiência, as
profissionais mulheres oferecem como vantagem o
fato de serem extremamente dedicadas ao trabalho,
até mais do que os homens.
carreira do marido. Mas, segundo a
experiência de Ana Paula na WCD, cada
vez mais mulheres dispõem-se a fazer
“sacrifícios” e preparar-se para assumir
o poder. Prova disso é o fato de que, com
apenas quatro anos de existência, a WCD
de São Paulo já é a terceira maior WCD do
mundo, com quase cem membros ativas,
atrás apenas de Nova York e Los Angeles.
“Quase 30% do grupo já ocupa posições
em conselhos e nosso curso de governança
tem fila de espera.”
Arquivo pessoal
“Nos últimos cinco anos, as mulheres
estão rapidamente ocupando posições
nos níveis de gerência sênior e diretoria
das empresas brasileiras. Isso é
observado em várias áreas funcionais
e em organizações de diferentes
segmentos.” A constatação é de Ana
Paula Chagas, sócia responsável pela
prática de CEOs e board members
da 2GET, empresa especializada no
recrutamento e seleção de lideranças
e representante da ONG Women
Corporate Directors do Brasil (WCD).
E, se nos cargos de CEO a participação
feminina ainda é muito pequena, os
próximos cinco anos devem assistir a
um crescimento significativo, mantida
a tendência atual. “É o processo
natural. Hoje ainda faltam mulheres
qualificadas para ocupar a posição de
CEO de empresas grandes no Brasil, mas
isso tende a mudar em cinco anos e os
homens não vão se opor”, diz Ana Paula.
Ana Paula Chagas
Para algumas pessoas, o que se vê
atualmente no Brasil é apenas uma “ilusão
de igualdade” criada pelos programas de
diversidade. O que pensam a respeito?
Sônia: Os programas que fomentam a diversidade
são bem-vindos, mas, em minha opinião, a principal
questão é outra: muitas mulheres simplesmente
não são receptivas aos requisitos de uma carreira
profissional competitiva.
Exemplo disso foi nosso último processo de
recrutamento de trainees na Dudalina. Tivemos
600 inscritos para preencher cinco posições em
determinada região e procuramos manter o equilíbrio
de gênero entre os inscritos – 35% de homens e 65%
de mulheres. No final do processo, foram selecionados
três homens e duas mulheres. E o que aconteceu?
As mulheres não se apresentaram para a contratação.
Desistiram, porque não estavam dispostas a mudar
de cidade, como era necessário. Então, a pergunta é:
opinião – especial ceo 35
As contingências das profissionais brasileiras
O estudo A Batalha por Talentos Femininos no Brasil, divulgado no final de 2011 pela ONG Center for Work-Life Policy, expõe
algumas características das gestoras brasileiras e afirma: a solução para a crise de falta de talentos no Brasil pode estar nas mulheres
e em sua formação. Veja algumas das principais descobertas:
Maior nível
educacional
Elas já superam os homens
na educação de terceiro grau;
60% dos graduados em
universidades que entram
na força de trabalho brasileira
todos os anos são mulheres.
Remuneração maior
Pouco suporte familiar
Apesar de terem mão de obra de
apoio para cuidar das crianças, elas
sofrem forte pressão cultural para
colocar a família acima da carreira;
59% sentem culpa de ser uma mãe
sofrível e 44% lidam com a culpa
de ser uma filha sofrível.
Ambição explícita
80% das brasileiras aspiram
a melhores empregos, índice
maior, por exemplo, do que
os 52% dos EUA; 59% se
consideram muito ambiciosas,
ante 36% das americanas.
as mulheres querem mesmo ascender na carreira?
Mulheres estão preparadas para fazê-lo, sem dúvida,
mas elas se dispõem a atender às exigências?
Regina: Acho que há uma resistência cultural em crer
que iniciativas transformadoras estejam funcionando
nessa área. Com o tempo, todos vão entender que o
real objetivo de promover a diversidade não é social,
mas empresarial – maior diversidade de talentos
equivale a mais recursos de negócios –, precisa haver
esses programas para derrubar barreiras e abrir os
caminhos. Os programas de diversidade têm eficácia
comprovada por diferentes métricas.
Mais de um quarto (28%)
ganham mais do que o
marido – o maior percentual
entre os países do BRIC
(Brasil, Rússia, Índia e China).
Responsabilidade
por idosos
Cerca de 69% têm responsabilidades
significativas por idosos – muitas dão
suporte financeiro aos pais ou sogros,
algo em torno de R$ 13 mil ao ano
(23% de sua renda anual).
A Standard & Poor’s faz mensuração sistemática de
resultados, por exemplo, e tem indicação de maior
produtividade, maior rentabilidade e maior receita
com os programas de diversidade. Não há como provar
que o resultado decorre exclusivamente das práticas
de diversidade adotadas, mas a interferência destas
é inegável. Empresas de sucesso possuem programas
vitoriosos de diversidade.
Mas a mensuração é adequada?
As dificuldades de preencher posições com
profissionais do sexo feminino também se
verificam nos conselhos de administração,
que exigem menos concessões pessoais?
Algumas empresas queixam-se de não
encontrar conselheiras.
Regina: Alguns questionam se há necessidade de
ferramentas específicas para medir diversidade na
América Latina, mas eu particularmente não creio
nisso. A desconfiança em relação às métricas serve
como mais uma desculpa para os que não querem
promover a diversidade e a sustentabilidade.
Deborah: Não sei se essas empresas querem
mesmo ter mulheres conselheiras. Além de
“diversidade” ter virado palavra da moda, muitas
companhias globais têm programa de diversidade
imposto pela matriz, uma vez que, nos mercados
americano e europeu, isso está bem desenvolvido.
36 ceo opinião – especial
Atração pelo
setor público
65% consideram o setor
público um local de trabalho
desejável. As principais razões:
estabilidade, benefícios e vida
profissional equilibrada.
Discriminação
Mais de um quarto (26% das mulheres)
acredita que as mulheres têm
tratamento injusto no local de trabalho
por seu gênero; 40% consideram a
hipótese de mudar a carreira ou sair do
atual emprego por sofrer discriminação.
Cerca de 23% dos homens concordam
que elas sofrem preconceito.
Comprometimento
e dedicação
Insegurança
62% das brasileiras (o maior
percentual entre os países do
BRIC) relatam se sentir inseguras
no deslocamento para o trabalho.
Aí as subsidiárias têm de desenvolver o programa,
muitas vezes sem tanto comprometimento.
Regina: Não acredito que haja dificuldade em
preencher posições com profissionais do sexo feminino
em nenhum nível, ao contrário. Não entendo como
essas empresas estão procurando e não encontram.
Carla: Acho que o problema decorre do número
relativamente pequeno de mulheres em posições
de liderança (CEO, COO ou outros cargos executivos
seniores), que é o que as qualificaria para assumir
cargos consultivos em conselhos de administração.
Deborah: É questão de vontade. Se até com cargos
executivos é possível quebrar paradigmas para
vencer as eventuais limitações femininas, em
conselhos de administração isso é muito mais fácil,
caso a vontade de fazê-lo seja genuína. Lembro-me
de que, anos atrás, havia na Ford uma posição de
direção a preencher em projetos de engenharia e
duas candidatas excelentes na equipe, mas ambas
tinham impedimentos: uma estava tendo um filho
e a outra fazia Ph.D. A Anne Stevens, que era a
VP-executiva da Ford Motor Corporation e sua COO,
a quem conheci pessoalmente, propôs que as duas
dividissem o cargo meio a meio. Elas aceitaram.
Cada uma trabalhava meio período e o cargo foi bem
preenchido, tanto que ninguém percebia que eram
duas pessoas. Veja que interessante; é uma enorme
quebra de paradigma.
81% amam seu trabalho (nos
EUA, são 71%), 95% são
leais às organizações em que
atuam e 58% têm intenção de
permanecer no atual emprego
por três anos ou mais.
Na opinião da Anne, inclusive, dois homens
dificilmente conseguiriam fazer o mesmo, porque
teriam mais dificuldades em conciliar diferenças.
O interessante é que ela se aposentou em 2006, com
mais de 60 anos, e continuou a trabalhar, exatamente
como fazem os homens, sem impedimentos. É diretora
da Lockheed Martin Corporation, fabricante de aviões
de caça – e até fez treinamento para pilotar MiG.
Regina: É preciso, antes de tudo, saber o que é
realidade e o que é só percepção. Será que pelo menos
as empresas mais produtivas e inovadoras não têm
mesmo diversidade em seus conselhos? Porque,
com certeza, esses elementos melhoram a reputação
corporativa e ser uma empregadora preferencial
de talentos é um sonho de consumo para qualquer
organização atual.
Mulheres devem ser mentoras de outras
mulheres para mudar a realidade?
Carla: Uma mentora que sirva de modelo a seguir é
um estímulo importante. Por outro lado, mentores do
sexo masculino podem ajudar as mulheres a apreender
características de líderes fortes ou de pessoas bemsucedidas. Para mudar a realidade, o mais importante
é um ambiente que seja meritocrático, justo, que
reconheça competência e resultados.
opinião – especial ceo 37
Deborah: Fui pioneira em gênero em uma série
de situações profissionais: a primeira a ser diretora
de marketing, a primeira a ser presidente de uma
multinacional etc. Meu caminho teria sido mais fácil
se outra mulher tivesse me ajudado e, por isso, faço
questão de ajudar. Ninguém tem de reinventar a roda.
Sempre que posso, compartilho com outras
mulheres os erros que eu cometi; digo a elas para
cometerem outros erros, não os mesmos. Em minha
posição sênior, sinto que devo defender a causa
feminina, mas sem ser feminista, porque esse é um
discurso que fez parte de outra década. Para todos
os efeitos, a desigualdade de condições entre os
gêneros terminou; o que discutimos agora são as
questões femininas no trabalho.
Gleisi: Ter uma mentora é inspirador. Sempre admirei
a presidenta Dilma como mulher e profissional, uma
das mais competentes com as quais convivi. Sei que
meu trabalho à frente da Casa Civil, e com ela, será
um aprendizado para toda a vida.
Como ficam essas questões femininas diante
de uma atitude como a da CEO do Yahoo!,
Marissa Mayer, que voltou a trabalhar
15 dias após dar à luz?
Deborah: Marissa eliminou a possibilidade de
trabalho a distância, fazendo disso uma bandeira,
e eu fiquei chocada. Ela não está entendendo nem
as tendências das grandes cidades do mundo nem
o fato de que a sociedade precisa se reproduzir e
que, por enquanto, são as mulheres que cumprem
esse papel. Há um custo de reprodução, um tempo
mínimo para ficar com o filho. Ela poderia optar por
não ter filhos em vez de terceirizar a maternidade.
mesmo que pequena. Criar e fomentar um
ambiente equilibrado em termos de gênero ou
outras características também é importante.
Deborah: Mulheres e homens devem fazer isso
igualmente. Basta que tentem entender por
que as mulheres não são promovidas ou em que
momento deixam a empresa. Então, com esse
diagnóstico, podem traçar os planos de ação para
mitigar os problemas existentes.
Há programas filantrópicos de microcrédito
que focam as mulheres, considerando-as
melhores empreendedoras e gestoras que os
homens. O raciocínio valeria também para
os escalões mais altos das empresas?
Carla: Não acredito que as mulheres sejam
naturalmente mais empreendedoras ou gestoras,
nem que os homens sejam naturalmente mais
decididos. Homens e mulheres têm características
diferentes, é claro, frutos da educação, conceitos da
sociedade; e uma abordagem que equilibre os dois
estilos de gestão será sempre mais eficiente.
Deborah: De fato, pelas pesquisas com a nova
classe C, quase 60% das famílias são lideradas
por mulheres – muitas delas, empreendedoras. As
empresas não comparam uma realidade com outra
principalmente porque não quebraram os moldes,
devido ao pensamento de “não mudar em time que
está vencendo”. Mas deveriam prestar atenção ao
que ocorre no âmbito do microcrédito.
Arquivo pessoal
Regina: Posso dizer como foi com minhas duas
filhas. Planejei muito para tê-las em um momento
em que eu pudesse ficar fora do escritório por seis
meses, somando a licença-maternidade de então
e dois meses de férias. A primeira nasceu em 1994
e o planejamento deu mais do que certo: claro que
participei de algumas reuniões específicas e de
decisões, mas eu estava fora. A segunda nasceu em
2001, um ano inesperadamente muito difícil como
todos sabem, e tive de voltar à ativa 20 dias após o
parto, mas trabalhando em casa a maior parte do
tempo. Não foi a empresa que me pediu para fazer
isso; eu precisava fazê-lo. Foi difícil, mas deu certo.
Politicamente, é melhor as mulheres primeiro
terem poder e só então sugerir mudanças?
Carla: Acredito que as mulheres possam fazer
diferença em qualquer cargo em que gerenciem
pessoas, independentemente do nível hierárquico.
Assegurar condições iguais e salários equitativos
é possível para qualquer mulher com uma equipe,
38 ceo opinião – especial
Regina Nunes
Arquivo pessoal
“Aprendi que as mulheres
são muito boas quando se
propõem fazer algo, até
melhores do que os homens.
O problema é que é mais
difícil recrutar mulheres
talentosas”
Sônia Regina Hess de Souza
olhar para as peculiaridades desse segmento.
Hoje, somos dez ministras na assessoria direta
da presidenta e o esforço de todos no governo é
a construção de um ambiente mais igualitário.
Alguma de vocês já teve a oportunidade
de fazer uma transição de uma equipe
masculina para uma feminina?
Gleisi: As políticas de eliminação da miséria
implantadas pela presidenta Dilma Rousseff são
focadas na mulher e na criança. Programas como
o Minha Casa Minha Vida, o Pronaf Mulher ou o
Bolsa Família são eficientes porque privilegiam as
mulheres. Fazer da mulher uma peça fundamental
da ação política não é favor, mas a melhor aposta
no futuro. Está provado que as mulheres ajudam
a combater a pobreza, o extremismo e a violência.
Mães com maior escolaridade garantem que a futura
geração estude mais e, por meio da educação, o país,
como um todo, evolui. Nenhum país avança sem as
mulheres, grandes condutoras de desenvolvimento.
O que vocês pensam sobre o Brasil ter
galgado 20 posições no Global Gender Gap
Report em apenas um ano? Há esperança?
Deborah: Temos uma presidente da República que
inclui em sua agenda a situação da mulher. Ela, as
ministras e também Graça Foster, CEO da Petrobras,
são líderes do setor público que estão pensando nas
causas femininas. Isso é um grande avanço.
Agora, tudo depende dos desdobramentos. Por
exemplo, a Graça é uma quebra de paradigma em
si: ela é avó e atua em uma indústria totalmente
masculina. Mas espero que esteja olhando para
baixo e perguntando: “Onde estão as mulheres
na Petrobras?”, “Quais são as próximas Graças?”.
Se não estiver fazendo isso, vou me decepcionar.
Gleisi: O estudo evidencia que o avanço tem
sido constante. É compromisso do governo Dilma
garantir condições para que as mulheres usufruam
com plenitude seus direitos como cidadãs, com um
Sônia: Na Dudalina, todos os representantes
comerciais eram homens até lançarmos a linha
feminina de camisas. Aí optamos por formar equipes
de vendedoras mulheres. Não foi fácil, mas aprendi
que as mulheres são muito boas quando se propõem
fazer algo, até melhores do que os homens. O problema
é que é mais difícil recrutar mulheres talentosas e
comprometidas, talvez porque a oferta seja menor ou
porque suas características sejam menos evidentes.
Para terminar, quão otimista se pode
ser quanto ao aumento de diversidade
em posições de poder nas organizações
brasileiras, não só das mulheres, que estão
na vanguarda, mas de todos os públicos?
Regina: Sou muito positiva. Nesses 27 anos de
trabalho, vi este país mudar muito e para muito
melhor, ano após ano. É uma história de sucesso.
Temos muito que fazer ainda, mas o passado mostra
que é possível. Vamos à luta!
Gleisi: Tudo está mudando e estamos avançando na
direção de um mundo mais igualitário, no qual já não
mais toleremos diferenças de gênero, de raça ou de
classe. Realmente acredito nisso. n
Acesse http://pwc.blogs.com/gender_agenda/,
www.pwc.com.br/pt/publicacoes/setores-atividade/
mineracao/mining-talent.jhtml e www.pwc.com.
br/pt/publicacoes/servicos/consultoria-negocios/
envelhecimento-trabalhobrasil.jhtml para conhecer
publicações da PwC relativas ao tema“diversidade”.
opinião – especial ceo 39
articulista convidado
O potencial de nosso
mercado de capitais
BM&FBOVESPA
Por Edemir Pinto
BM&FBOVESPA
Edemir Pinto
Diretor-presidente da BM&FBOVESPA
40 ceo articulista convidado
A popularização das ações no Brasil começou no ano 2000, com
a criação do Novo Mercado, mas hoje o número de investidores
em bolsa de valores ainda é inferior a 1% da população, ante
5% em países em desenvolvimento e 30% nos Estados Unidos.
O crescimento promete ser bem maior nos próximos anos,
contudo, com o acesso de empresas menores
Em 2007, o Brasil teve 27 operações de ofertas
públicas iniciais de ações (IPOs), no que foi
considerado o melhor ano da safra de aberturas
de capital depois da criação do Novo Mercado
em 2000. Como se sabe, isso ocorreu por conta
de uma conjunção de estabilidade econômica no
país, cenário internacional benigno e proteção aos
investidores por meio do Novo Mercado.
O que pouca gente sabe é que o Brasil experimentou
outra fase áurea no mercado de capitais, no
longínquo período entre 1890 e 1913, com vários
anos registrando mais de 30 IPOs por ano. Além
disso, a quantidade de companhias abertas por
milhão de habitantes e a capitalização de mercado
das empresas listadas em bolsa, como percentual do
PIB, eram superiores aos números atuais, conforme
mostra pesquisa feita pelo professor Aldo Musacchio,
da Universidade Harvard. Novamente, uma
combinação de economia doméstica estável, quadro
externo favorável e razoável resguardo aos direitos
dos acionistas, na época, por conta dos estatutos das
empresas, foi responsável por esses anos dourados.
Entre os dois períodos, ou mais exatamente entre
a Segunda Guerra Mundial e 1994, o Brasil teve a
segunda maior desvalorização cambial do mundo,
perdendo apenas para o Congo. O dado, coletado
pelo economista Edmar Bacha, expressa de maneira
gritante o tamanho da turbulência inflacionária
enfrentada pelo país no período. Esse caso com a
inflação só terminou com o Plano Real, em 1994.
A espiral inflacionária praticamente matou
o mercado de capitais no Brasil. Além disso,
expurgou de nossa vida a rotina de pensar no
longo prazo e de poupar para o futuro. Não há
entre nós a cultura de investir em ações e, do lado
das empresas, de buscar a bolsa de valores como
fonte de recursos. Nos EUA, 30% das famílias
investem em ações e todo empreendedor, por
mais extravagante que seja, inicia seu negócio já
pensando em ter sócios e abrir seu capital na bolsa.
No Brasil, menos de 1% da população investe
em ações, ante 5%, em média, nos países em
desenvolvimento, e apenas 500 companhias
estão listadas na bolsa.
Esse quadro começou a mudar em 2000. Primeiro,
a BM&FBOVESPA criou o Novo Mercado, segmento
especial de listagem de ações com regras rígidas de
governança corporativa e proteção aos acionistas.
Um ano depois, lançou seu programa gêmeo, a
popularização do mercado, a maior iniciativa de
educação financeira promovida por uma bolsa
em todo o mundo. Não há congênere no segmento
de bolsas que tenha tantas ações de educação
financeira quanto a BM&FBOVESPA – ela utiliza
TV, internet, redes sociais, cursos, palestras, visitas
e até um instituto educacional. Milhões de pessoas
são atingidas todos os anos com suas mensagens
educativas de educação financeira.
articulista convidado ceo 41
Não há congênere no segmento de bolsas que tenha
tantas ações de educação financeira quanto a
BM&FBOVESPA – ela utiliza TV, internet, cursos
O esforço passado: 600 mil investidores
pessoas físicas, R$ 2 trilhões em valor
de empresas listadas
Embora do ponto de vista da história do país
esse período ainda seja inexpressivo, com pouco
mais de uma década, os resultados obtidos pela
BM&FBOVESPA já são superlativos, o que mostra
nosso imenso potencial. Hoje, o Brasil está entre
os maiores mercados do mundo em captação de
recursos por meio de bolsa. Temos cerca de 600 mil
investidores pessoas físicas e o valor de mercado
das companhias negociadas na BM&FBOVESPA
supera R$ 2 trilhões, quase o PIB do país. O volume
negociado na bolsa aumentou dez vezes, assim
como o Ibovespa, nosso principal índice.
Um dos melhores indicadores do potencial do
mercado brasileiro é o próprio valor de mercado
da companhia BM&FBOVESPA, que também é
negociada na bolsa. Em maio de 2013, a bolsa
brasileira estava avaliada, como companhia aberta,
em US$ 14 bilhões, constituindo-se na terceira
maior empresa do mundo no setor de bolsas.
A BM&FBOVESPA fica atrás apenas da Bolsa de
Chicago, com US$ 20 bilhões, e da Bolsa de Hong
Kong, com US$ 19,3 bilhões de valor de mercado.
E está à frente de outras bolsas muito tradicionais,
como a da Alemanha, a de Nova York e o Nasdaq.
A perspectiva de crescimento futuro:
o investimento em tecnologia e educação
Há muito por fazer. O vizinho Chile, por exemplo,
tem mais investidores pessoas físicas que o Brasil,
embora sua população seja dez vezes menor que
a brasileira. A Coreia do Sul tem 50 milhões de
habitantes e 5 milhões de investidores, além
de 5 mil companhias listadas em bolsa.
A BM&FBOVESPA vem cumprindo seu papel,
investindo pesadamente em educação e em
tecnologia. Nos últimos anos, investimos mais
de R$ 1 bilhão para dotar a bolsa brasileira do que
há de mais moderno no mundo em plataformas
de negociação e sistemas de pós-negociação.
Valor de mercado das bolsas
Bolsa de
Chicago
BM&FBOVESPA
US$
14
bilhões
US$
20
Bolsa de
bilhões
Hong Kong
US$
19,3
bilhões
42 ceo articulista convidado
Desconstruindo Edemir Pinto
O nome do economista Edemir Pinto já se confun­de
com o da terceira maior bolsa do mundo em valor de
mercado, a brasileira BM&FBOVESPA S.A. Quando
esta foi criada, em maio de 2008, por meio da fusão da
bolsa de mercadorias e futuros e da bolsa de valores,
ambas sediadas em São Paulo, Pinto, que comandava
a primeira instituição, foi imediatamente nomeado seu
codiretor-presidente e chief financial officer (CFO) e,
desde então, personifica o próprio mercado de capitais.
Sua carreira teve início quando ingressou na Bolsa
de Mercadorias & Futuros (BM&F) em 1986, aos 33
anos de idade. Um ano mais tarde, já era promovido a
diretor da Clearing da BM&F, tornando-se responsável
Mas, como o nível de poupança doméstica ainda
é baixo, o mercado brasileiro depende muito do
investidor estrangeiro, o que nos deixa vulneráveis
em circunstâncias de instabilidade internacional,
como a que estamos experimentando desde 2008.
Isso é ainda mais evidente nas ofertas públicas
iniciais de ações, em que cerca de 60% das compras
são feitas por estrangeiros. No exterior, até mesmo
na China, os governos incentivam e estimulam
a abertura de capital das companhias, porque não
existe nada mais saudável para a economia de
um país que um mercado de capitais forte.
Estamos trabalhando lado a lado com o governo para
mudar esse quadro no Brasil, onde as companhias
abertas possuem custos e ônus adicionais em relação
às empresas que não estão listadas, ao contrário do
que se observa em outros países.
Representantes de entidades como BNDES
(Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico
e Social), CVM (Comissão de Valores Mobiliários),
Finep (Financiadora de Estudos e Projetos), ABDI
(Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial)
e da BM&FBOVESPA visitaram sete países e
realizaram 65 reuniões com órgãos reguladores,
participantes do mercado, bolsas e investidores.
Desse intenso trabalho de pesquisa e estudos,
resultaram sugestões para aprimorar o mercado
de capitais no Brasil, especialmente no sentido de
dar oportunidade para que as pequenas e médias
empresas possam utilizar a bolsa para financiar
seus planos de investimento, o que não ocorre hoje.
pelos departamentos de administração de risco,
liquidação, cadastro, garantias, custódia
e controladoria.
Nomeado diretor-geral da BM&F em 1999,
tornou-se também diretor-geral da Bolsa
Brasileira de Mercadorias em 2002. Ocupou
ainda a posição de membro nato do conselho de
administração da BM&F até setembro de 2007.
Doze dias depois de a Assembleia Geral
Extraordinária dos Acionistas aprovar a integração
das atividades da BM&F S.A. com as da BOVESPA
Holding, Pinto foi eleito diretor- presidente da nova
BM&FBOVESPA pelo conselho de administração
recém-empossado.
Atualmente, apenas as empresas de maior porte
conseguem chegar ao mercado de capitais no Brasil.
Nossa estimativa é que existam mais de 15 mil
empresas no Brasil que poderiam se beneficiar da
criação de um mercado de acesso, com facilidades
para atrair investidores interessados nesse
segmento. No Canadá, por exemplo, o mercado
de acesso atraiu, apenas em 2011, mais de
US$ 9 bilhões em recursos para 2 mil empresas
de menor porte.
Estimular o mercado de capitais é uma forma de
levar dinheiro para as empresas e de gerar empregos
e renda para a população. Por conta dos benefícios
que traz para a economia e por todo o potencial que
existe no Brasil, acreditamos que nosso mercado de
capitais deva seguir uma trajetória de crescimento
nos próximos anos. Não há economia relevante no
mundo sem um mercado de capitais robusto. n
Acesse www.pwc.com.br/pt/publicacoes/comoabrir-o-capital-da-sua-empresa-no-brasil-ipo.jhtml
para conhecer uma publicação da PwC referente ao
tema deste artigo.
articulista convidado ceo 43
ensaio
...e o padrão contábil
internacional chega ao
setor público brasileiro
Nos últimos cinco anos, grande parte da iniciativa privada do país migrou
para o sistema contábil conhecido como IFRS (sigla de International
Financial Reporting Standards); a partir deste ano, é o governo que promete
rumar a uma eficiência contábil maior – e à transparência exigida pelos
investidores globais – com um similar do IFRS: o IPSAS
Sua empresa quer fazer parte da
economia global? Garantir seu grau
de investimento? Atrair investidores
comprometidos com o longo prazo que
forneçam capital a baixo custo? Como
bom número de companhias privadas
brasileiras vem aprendendo nos últimos
anos, tudo isso requer conhecer a fundo
o significado do IFRS e efetivamente
aplicá-lo às contas corporativas.
44 ceo ensaio
A novidade é que o IFRS, sigla de
International Financial Reporting
Standards (normas internacionais
de relatórios financeiros), tem um
equivalente para o setor público, o
IPSAS, e este também começa a impor-se.
Da mesma forma que tem ocorrido com
as empresas, os países que não fizerem
suas demonstrações financeiras no
sistema International Public Sector
Accounting Standards (normas
internacionais de contabilidade para
o setor público) não serão percebidos
como portadores da transparência
contábil necessária e passarão a ser cada
vez mais discriminados por investidores
do mundo inteiro.
Embora os Estados Unidos e a
Inglaterra há muito tempo utilizem
um modelo contábil similar ao IPSAS,
a região geográfica que deu impulso a
esse movimento, incorporando
voluntariamente o sistema, foi a
União Europeia, em 2007. A ausência
de métodos e normas contábeis comuns
entre as nações integrantes do bloco
regional era um dilema a mais em meio
à crise econômica vigente. Já é natural
que orçamentos, balanços e fluxos de
caixa estatais, normalmente auditados
e contabilizados sem sinergia e por
meio de processos desiguais, causem
desconfiança, mas, em um cenário de
instabilidade, as incertezas dos diversos
grupos de interesse estavam sendo
amplificadas e adotar o novo padrão
era tão importante quanto urgente.
Três anos atrás, foi a vez de a
Organização das Nações Unidas (ONU)
anunciar, com grande repercussão,
que abraçaria o sistema IPSAS para
organizar sua contabilidade. E hoje o
IPSAS está estabelecido no setor público
de mais de 40 países, com diferentes
níveis de aderência. Agora, chega a vez
de o governo do Brasil incorporá-lo –
em suas várias instâncias.
O governo está fazendo
grandes esforços, por
Gilvan da Silva Dantas
Reconhecendo a necessidade de
implantar uma Nova Contabilidade
Aplicada ao Setor Público, o governo
federal vem empreendendo grandes
esforços para alcançar o objetivo desde
26 de agosto de 2008, quando o Ministério
da Fazenda publicou a portaria 184,
determinando à Secretaria do Tesouro
Nacional (STN) que promovesse a
convergência da Contabilidade Pública
aos Padrões Internacionais.
Distribuição de papéis
Esse trabalho tem sido feito pelo governo
em parceria com o Conselho Federal
Foi em 2011 que a presidente
Dilma Rousseff assinou o protocolo
de compromisso de incorporação do
IPSAS, prevendo que os governos
federal e estaduais iniciariam a prática
das novas normas em 2013, e os
municipais, em 2014.
A mudança será fácil? Não. Levando
em conta nossa divisão geopolítica,
com 26 estados e o Distrito Federal,
a aplicação do novo modelo resultará
tão complexa quanto a de um bloco
regional como a União Europeia. No
entanto, os benefícios potenciais são
inúmeros: maior previsibilidade das
despesas futuras, conhecimento real
sobre os ativos e os serviços prestados
pelo governo e, principalmente,
melhoria da gestão pública por meio
de planejamento e tomada de decisão
baseada em fatos apurados (e não apenas
na experiência e na intuição dos gestores,
por melhores que estes sejam).
de Contabilidade, que possui o Grupo
Assessor da Área Pública, responsável
pela parte de tradução e convergência.
À STN cabe normatizar os procedimentos
contábeis para viabilizar a Nova
Contabilidade Pública por meio do Manual
de Contabilidade Aplicada ao Setor Público
(MCASP). Assim, na STN, esse processo de
convergência está em nosso Planejamento
Estratégico de Objetivos e Metas.
Etapas previstas
Terminada a fase de Tradução das Normas
Internacionais, vai-se fazer a consulta
pública sobre tais normas, o que culminará
com a convergência por meio das Normas
Brasileiras de Contabilidade Aplicadas ao
Setor Público (NBC T 16), do Conselho
Federal de Contabilidade. Depois, haverá
a discussão dos procedimentos contábeis
O principal diferencial
O IPSAS é um conjunto de 32 normas
que determinam como devem ser
registrados desde os tributos até os
problemas previdenciários em geral
e que não deixam escapar detalhes como
quanto valem ativos estratégicos sem
valor de mercado – por exemplo,
um satélite ou um foguete espacial.
Se fosse necessário escolher apenas um
diferencial do IPSAS em relação à regra
atual, seria a migração do regime de caixa
para o de competência. Como se sabe,
na base de caixa, registram-se receitas e
despesas no período de seu recebimento
e pagamento, respectivamente, enquanto,
na de competência, é o período de
realização que conta.
Por que essa alteração faria tanta
diferença? Porque ela modifica o
gerenciamento das contas públicas.
O regime de caixa está superado:
ele atrapalha o planejamento de
investimentos e embaça a visão em
relação a despesas futuras. Com o
regime de competência do IPSAS, ao
contrário, o governo passa a ter uma
ferramenta realmente útil para tomar
decisões, pelo menos no que diz respeito
às econômico-financeiras.
no Grupo Técnico de Padronização de
Procedimentos Contábeis (GTCON),
da STN, e só então isso será publicado
no MCASP.
Etapa de implementação atual
Visando estruturar o processo de
implantação, a STN publicou a portaria
828, que criou o cronograma de 2012
a 2014. Estamos no primeiro ano da
implantação e o objetivo é materializar,
em 2014, os procedimentos previstos
na portaria 828 – o que será um grande
passo na implantação da convergência
da Contabilidade Pública Brasileira aos
Padrões Internacionais.
Gilvan da Silva Dantas é subsecretário
de Contabilidade Pública da Secretaria
do Tesouro Nacional.
ensaio ceo 45
Cordel Imagens
Richard Dubois
Sócio da PwC Brasil e líder de Serviços
ao Governo e Setor Público
“Acredito que a maior dificuldade do governo
não seja técnica, e sim de escala. São centenas
de órgãos públicos em diferentes estágios de
desenvolvimento e com distâncias enormes.
Por isso, é fundamental uma liderança forte
que direcione e coordene as iniciativas”
Assim como o CEO de uma empresa reduz
sua chance de errar ao decidir algo novo
consultando um retrospecto de iniciativas
por meio de várias demonstrações
financeiras, o gestor público poderá
fazer o mesmo. Os franceses chegam
a dizer que, com o IPSAS, finalmente a
administração pública troca a intuição
pessoal pelos dados nas decisões.
Mentalidade da era Vargas
Cadeiras, mesas e máquinas de fazer café
são ativos regularmente contabilizados
pelo governo. Mas será que conhecemos, e
registramos, o real valor dos porta-aviões,
da banda larga de telecomunicações, das
estradas ou dos aeroportos?
Infelizmente, a resposta é “não”. Balanços
públicos com frequência deixam de
registrar ativos significativos que sejam
difíceis de mensurar, como veículos
militares e concessões aeroportuárias.
O mesmo ocorre com passivos não
financeiros, a exemplo da previdência.
A dívida pública está devidamente
contabilizada, porque envolve o mercado
financeiro, mas, em relação aos demais
passivos, ninguém sabe ao certo seu
tamanho, porque não há controle.
46 ceo ensaio
Além disso, raramente veem-se conceitos
como provisionamento e depreciação na
contabilidade pública. Se as empresas
privadas são obrigadas a criar provisões
para suas dívidas – e apresentá-las
aos agentes de mercado –, evitando
surpresas sobre o fluxo de caixa mesmo
que não consigam pagá-las em curto
prazo, o governo não sabe nem quantos
funcionários vão se aposentar no
próximo ano.
O fato é que o mundo mudou
radicalmente, mas o sistema financeiro
público brasileiro em vigor ainda é bem
parecido ao que foi montado no primeiro
governo de Getúlio Vargas (1930-1945).
Ele sofreu algumas atualizações de
lá para cá, sim, mas estas ficaram na
superfície dos problemas; nenhuma lidou
com questões essenciais. Isso, apesar de
se reconhecer a necessidade de mudar:
em meados dos anos 1970, por exemplo,
o governo obrigou empresas privadas
de grande porte a aderir ao sistema de
competência, com a Lei das Sociedades
Anônimas, porém nada fez em relação
à contabilidade pública.
Processo de implementação
A primeira etapa de incorporação do
IPSAS pelo governo foi concluída com
a criação de uma secretaria especial
no Tesouro Nacional para traduzir e
normatizar as 32 normas previstas no
sistema. Estas já estão todas traduzidas,
adequadas ao Brasil, aprovadas pelo
Conselho de Contabilidade e, portanto,
prontas para o uso. O Brasil já sabe muito
bem o que tem de ser feito.
O próximo passo consiste em fazer tudo
isso sair do papel, ou seja, planejar a
implementação e colocar o novo padrão
em prática nas diversas instâncias.
Ninguém sabe ao certo quando isso
acontecerá, no entanto. Tudo o que se vê
hoje são iniciativas isoladas na secretaria
especial do Tesouro, em alguns governos
estaduais – por exemplo, o Mato Grosso já
adotou algumas das normas e começou a
transformar seu sistema de informática –
e de alguns contadores de órgãos públicos
interessados no assunto. Não há nada
parecido com o movimento coordenado
que seria necessário.
Telmo Ximenes
Sócios-diretores da PwC Brasil, Richard
Dubois e Geovani Fagunde confirmam as
preocupações. Para Dubois, a ausência
de liderança no processo é um problema
imenso diante da escala com que o governo
precisará trabalhar. Segundo Fagunde,
Falta também o governo estabelecer
metas – e estas devem ser viáveis, para que
promessas não cumpridas não frustrem o
processo. Das 32 normas, o Brasil poderia
começar por implementar duas ou três
mais fáceis imediatamente e isso já seria
uma vitória. Uma possibilidade seria
provisionar um tributo estadual como o
IPVA (Imposto sobre a Propriedade de
Veículos Automotores), dividindo-o pro
rata ao longo do ano.
A experiência de outros países
A implementação do IPSAS exige uma
adaptação profunda da gestão, como
ocorre em toda mudança, e isso pede
tempo e paciência. A França, que é
uma referência incontestável no assunto,
levou oito anos para implementar
integralmente as políticas do sistema.
A Índia anunciou um plano de
implementação em nove anos. A Rússia
definiu a meta de sete anos. A África
do Sul nem divulgou um cronograma
formal; preferiu adotar imediatamente
algumas práticas e mostrar resultados
antes de seguir para a próxima etapa.
É importante ter em mente que
a mudança não se dá apenas em
infraestrutura, ou seja, não são apenas
os sistemas que passarão a operar de
maneira diferente, mas também as
pessoas. Assim, é obrigatório haver uma
nova mentalidade de planejamento e
controle de indicadores, o que requer
capacitação e redesenho de processos.
O que fará o Brasil? Uma pesquisa
realizada pela PwC em cem países este
ano revela que, embora apenas 24%
dos governos utilizem o sistema contábil
avançado atualmente, 37% planejam
implementá-lo nos próximos cinco anos,
o que elevará a taxa total de adesão para
63% entre os governos pesquisados,
um aumento de 142%. n
O governo deve também estar preparado
para responder à natural resistência da
máquina administrativa. Afinal, uma vez
que o novo sistema contábil prevaleça,
haverá maior rigor nos gastos e tudo o
que for definido terá de ser provisionado
ao longo dos anos.
Acesse www.pwc.com/gx/en/psrc/
publications/government-accountingand-reporting-pwc-global-ipsassurvey.
jhtml para conhecer a publicação da PwC
referente ao tema deste Ensaio.
nem foi feito ainda o gap analysis, sem
o qual não se pode pensar em iniciar a
implementação do sistema.
“Antes de iniciar o processo de implementação,
é necessário que o governo realize um gap analysis a
fim de avaliar o estágio de maturidade dos sistemas,
suas principais deficiências e necessidades de ajuste
para estar em conformidade com o IPSAS. Só a
partir daí deve-se elaborar um plano de ação e seguir
com a implementação”
Geovani Fagunde
Sócio da PwC Brasil e especialista
em contabilidade e finanças públicas
ensaio ceo 47
Divulgação
personalidade
Alex Atala:
“Não corra, não
pare, não fale”
Alex Atala
Chef e empresário brasileiro, proprietário
dos restaurantes D.O.M. e Dalva e Dito
48 ceo personalidade
Seu restaurante D.O.M. é considerado o sexto melhor do mundo.
Sua segunda casa, o Dalva e Dito, e seu Mercadinho também
são muito concorridos. Isso não ocorreu apenas graças ao talento
de Alex Atala como chef; sua rigorosa capacidade de gestão
contribui muito para o resultado
Em 2006, quando o restaurante paulistano D.O.M.,
do chef Alex Atala, foi incluído pela primeira
vez entre os 50 melhores do mundo pela revista
britânica Restaurant, o Brasil inteiro comemorou.
Nossa gastronomia nunca fora muito respeitada
internacionalmente e a surpresa era enorme. Pois
o restaurante do bairro dos Jardins continuou em
alta, e o resultado é que, entra ano, sai ano, ele é
cotado pelos colegas estrangeiros como o provável
próximo líder do ranking. (Em 2013, ficou com
o sexto lugar.)
Em um país que não investe em gastronomia – e,
portanto, em um contexto pouco amigável –, trata-se
de um fenômeno considerável. Muitos juízes, por
exemplo, nem viajam para o Brasil, por não haver
massa crítica de restaurantes candidatos locais. Em
compensação, isso o autoriza a fazer uma política de
preços premium em seu negócio.
Divulgação
A explicação para o sucesso que vai contra a corrente?
Além das originais receitas culinárias, de inspiração
genuinamente brasileira, o chef revela ter receitas
gerenciais por trás do desempenho excepcional.
Receita de gestão nº 1
Qual é a principal vantagem competitiva da
cozinha de Alex Atala? Em sua própria opinião, é
sua culinária de qualidade, que tem uma definição
particular: é a culinária que consegue unir técnica,
criatividade e pesquisa sobre a tradição mais
familiar, aquela que nossos sentidos reconhecem
como uma memória. Segundo ele, é isso que faz
com que um “arroz com feijão” seja surpreendente
e impactante. “Nosso arroz com feijão é melhor
do que a receita original, porque agregamos um
repertório contemporâneo a ele”, explica.
A técnica, para Atala, representa o conhecimento
de toda a cadeia de valor da gastronomia. “Não
basta saber cozinhar; a boa cozinha precisa de bons
ingredientes e, para isso, você tem de estar perto
do seu fornecedor, entender suas virtudes e pontos
fracos.” A criatividade já recebe uma interpretação
mais original de sua parte. “Vou tentar responder
sobre o que é ser criativo com uma história pessoal:
quando bem jovem, eu sonhava em viajar pelo país
inteiro e queria ser punk. Essas ondas não existiam
no Brasil da época e minha família era simples.
Mas eu encontrei um jeito de superar os limites e
fazer as duas coisas. Se isso é ser criativo, eu sou.”
“50% da marca Alex
Atala está nas mãos
de Geovane Carneiro,
meu braço direito”
Geovane Carneiro (à esq.): o sous chef
do D.O.M. é invejado por muitos chefs
personalidade ceo 49
E por que é necessária a pesquisa do passado? Segundo
Atala, porque “criar não é inventar, mas trabalhar com
parâmetros estabelecidos no passado [no caso de um
cozinheiro, com a cozinha clássica] e dar alguns passos
surpreendentes a partir daí, gerenciando os riscos”.
Já inventar não se apoia em nada e convive mais com o
desastre do que com a genialidade, na opinião do chef;
por isso, remete à figura do sujeito que explode
o laboratório. E isso Atala não faz.
Fã de comer fruta no pé, o que ele classifica como
uma das melhores experiências gastronômicas de
todos os tempos, Atala explica como acontece esse
seu característico processo de criação moldado pelo
passado: “Por exemplo, eu não consigo dizer: ‘Agora
vou criar’; o insight vem na hora em que tem de vir. Mas
eu sei que ele surge da minha experiência acumulada
e da minha atenção aos acertos e erros, pois é sempre
dos velhos erros que nascem os novos acertos”.
Receitas de gestão nº 2 e nº 3
A sigla D.O.M. significa “Deus, Ótimo e Máximo”
e já oferece uma medida da ambiciosa meta de
Alex Atala, assim como sua fala deixa ver seu elevado
nível de exigência. “Foram 13 anos de construção e
o D.O.M. ainda não é perfeito. Sofremos com nossos
defeitos”, afirma. Mas ele garante que existe uma
obsessão constante por melhorar.
Mesmo quando não estão em serviço, os
funcionários de Atala são norteados pela disciplina,
que é a receita de número 3. Como o próprio chef
comenta, em suas casas há “um ambiente tão
sistematizado que qualquer novo integrante acaba se
encaixando naturalmente”. Como chegaram a esse
ponto? “Durante anos fui um carrasco na cozinha.
Mas hoje nem preciso ser mais. Se um menino
chega, geralmente cheio de energia, na primeira
derrapada ele é corrigido pela equipe inteira.”
O chef acredita que tem um bom time. E, se afirma
que construir uma equipe é muito difícil, avisa que
é preciso cuidar para não destruí-la, mantendo os
limites – ou seja, mantendo a disciplina.
“Fazemos o mesmo com os fornecedores”, observa
Atala. “Não quero pagar barato, quero pagar caro.
Mas que não me tragam o ‘quase bom’, porque
isso não vou aceitar. Se o peixe não estiver bom, não
vai para o cardápio. E o fornecedor que me mandou
o peixe errado não vai receber por ele.”
Receita de gestão nº 4
Para Atala, o profissional de cozinha tem de ser
multifacetado e isso vem da vivência de experiências
distintas – como as dele, que além de cozinheiro é
pescador e DJ nas horas vagas. “O próprio domínio da
técnica às vezes é aprimorado por outras disciplinas.
Por exemplo, você é obrigado a entender de anatomia
animal para conseguir cortar melhor o frango ou usar
partes melhores de uma carcaça”, argumenta.
Divulgação
Essa obsessão antierros é facilmente detectável no
lema operacional da casa, a segunda das receitas
gerenciais de Atala. “Durante o serviço, dizemos:
‘Não corra, não pare, não fale’. Se correu, foi porque
cometeu algum erro. Se parou, está fazendo alguma
coisa errada agora. E, se falar, vai fazer alguém errar,
pois as únicas palavras emitidas devem ser as da
ordem de serviço.”
“Quero pagar caro aos fornecedores,
mas que não me tragam o ‘quase bom’.
Se o peixe não estiver bom, o fornecedor
não vai receber por ele”
Restaurante Dalva e Dito (à esq.), que serve a popular galinhada do Atala, e detalhe do Mercadinho Dalva e Dito,
que vende, entre suas guloseimas de empório de interior, os pães da padaria Em Nome do Pão
50 ceo personalidade
Divulgação
“O D.O.M.
ainda não é
perfeito. Mas há
uma obsessão
constante
por melhorar”
Restaurante D.O.M., onde
operam 54 pessoas, 20 na
cozinha, para receber 3 mil
clientes por mês; em seus
quatro negócios, Atala conta
com 200 funcionários
Receita de gestão nº 5
“Cinquenta por cento da marca Alex Atala está nas
mãos de Geovane Carneiro. Ele é meu braço direito,
um virtuoso da cozinha com estudos básicos. Ele só
trabalhou comigo, mas eu nunca me atreveria a dizer
que ensinei tudo o que ele sabe, porque eu aprendi,
e muito, com ele.” É assim que o chef se refere a seu
sous chef no D.O.M., acrescentando que isso provoca
ciúme em outros chefs. “Grandes chefs do mundo,
verdadeiros mitos da cozinha, que vieram comer no
D.O.M. me perguntaram: ‘De onde veio esse cara?’. Ele
é como o Neymar tocando a bola”, diz Atala. “E ainda
tem a generosidade de não se sentir incomodado com
o meu brilho. Isso é a parceria de verdade.”
Receita de gestão nº 6
Geovane Carneiro e outros parceiros de Atala no
Dalva e Dito, no Mercadinho e na padaria Em Nome
do Pão também permitem ao chef que se dedique
ao necessário branding. “A marca Alex Atala é a do
cozinheiro, que a construiu cozinhando na maior
parte do tempo, mas que também a constrói quando
deixa a cozinha para tirar foto com o cliente ou
escreve livros, dá entrevistas, vai à TV, faz palestras.”
Só de livros, já são três: Por uma Gastronomia
Brasileira (editora Bei) , Com Unhas, Dentes & Cuca
(Senac) e Escoffianas Brasileiras (Larousse). Por
causa dessa exposição ativa e de eventos pop como
a galinhada do Atala, nas madrugadas de sábado
para domingo no Dalva e Dito, às vezes acusam-no
de ser um cozinheiro marqueteiro, mas sua resposta
é didática nessas ocasiões: “No dia em que você for o
sexto do mundo como cozinheiro, também será um
bom marqueteiro”.
Receitas de gestão nº 7 e nº 8
Para terminar a relação de receitas gerenciais do
icônico chef, é preciso mencionar a coragem e o
projeto maior. A coragem tem a ver com atitudes
aparentemente simples, mas que ninguém toma,
como quando Atala tirou de seu cardápio o foie gras
e o azeite de trufas. “A gente tinha segurança dessas
rupturas, mas São Paulo urrou! O sensacional é que
agora os grandes restaurantes do mundo que não
estão nas regiões produtoras de trufas e foie gras
também vêm deixando de usar.”
O projeto maior tem a ver com o Brasil e com o
futuro. Atala não pensa só em seu quintal; ele se
preocupa com o fato de que, em nosso país, há pouco
orgulho gastronômico. “Temos importantes cozinhas
regionais – mineira, amazônica, baiana –, mas faltam
padrões nacionais. A única cozinha brasileira que
tem gesto-pa­drão repetido no mundo todo é o rodízio
de carnes: o gesto do manuseio do espeto corrido.
Precisamos disso em moquecas, feijoadas etc.”
Atala também ambiciona uma cozinha sustentável,
que tire da natureza e lhe devolva. “O sucesso deve ser
medido por dinheiro mais benefício socioambiental.
Meu trabalho tem de voltar para as comunidades.” n
personalidade ceo 51
Receitas gerenciais do chef
O objetivo é ter qualidade
diferenciada e isso é uma
soma de técnica, criatividade
para criar o futuro (intuição,
não invenção) e pesquisa
sobre o passado.
Você sempre tem de
fazer parte de um
projeto maior. O
meu é o da cozinha
brasileira do futuro,
sustentável e com
uma gastronomia
realmente brasileira.
Cássio Vasconcelos
Ostras empanadas
com tapioca marinada
7.
Nosso lema
operacional, já
incorporado pelas
equipes, é: “Não
corra, não pare,
não fale”. Se está
correndo, vai dar
errado; se parou,
foi porque errou;
se falou, vai fazer
alguém errar.
Cássio Vasconcelos
8.
1.
É preciso ter coragem de fazer
rupturas com o mercado.
Quando tirei o foie gras do
cardápio, São Paulo urrou.
Hoje muitos já me seguiram.
3.
Gosto de disciplina. Fui
carrasco por muitos anos, mas
agora não preciso mais ser.
Toda a equipe é de carrascos
obsessivos, corrige-se sozinha,
corrige quem chega e corrige os
fornecedores também.
Mercadinho Dalva e Dito
O D.O.M. é caro e vive lotado.
Por quê? Acusem-me de
marqueteiro, mas eu paro para
tirar foto com clientes, dar
entrevistas, escrever livros –
sem jamais perder a excelência.
52 ceo personalidade
5.
Acredito na
parceria intensiva.
Sou apenas 50%
do Alex Atala.
A outra metade
é meu parceiro
Geovane Carneiro.
Cássio Vasconcelos
Divulgação
6.
Costelinha ao Malbec
com mandioca Brás
2.
Gel de tomates verdes
4.
A excelência vem também com a
diversidade de experiências, na
vida pessoal e na profissional.
Conhecer anatomia ajuda a
cortar melhor o frango.
Publicações
Brasil rumo a 2014
Brasil rumo a 2014
Um olhar sobre a África do Sul
Coordenação:
Mauricio Girardello Filho
e Carlos Biedermann
Um olhar sobre a África do Sul
-060-9
O que seus relatórios dizem sobre
você? Relatórios integrados
Com base na avaliação dos relatórios de
2011 de cerca de 60 das mais importantes
companhias de capital aberto do Brasil,
esse estudo traça um panorama de como
elas estão respondendo às demandas de
informação do mercado e da eficácia do
processo de divulgação de informações
das empresas brasileiras, além de revelar
como se disseminam entre elas as boas
práticas da área. A pesquisa completa está
disponível em www.pwc.com.br.
Brasil rumo a 2014 –
Lições da Copa na África do Sul
Esse livro, publicado em parceria com a Saint Paul Editora, analisa os
problemas enfrentados pela África do Sul na organização da Copa do
Mundo de 2010 e projeta os desafios a serem superados pelo Brasil na área
de infraestrutura – não só na construção de estádios, como também na
oferta de serviços pelas cidades que sediarão os jogos, entre outros aspectos.
Apresentando as soluções encontradas pelos sul-africanos nos diversos
setores influenciados pelo evento, o livro serve de inspiração à preparação
do Brasil para o próximo ano.
Mining for talent – A study
of women on boards in the
mining industry
Primeiro de três relatórios que serão
publicados até 2015, o estudo pretende
sensibilizar os gestores quanto a barreiras
e oportunidades relativas a gênero
especificamente no setor de mineração.
A publicação destaca que as companhias
mineradoras são, internacionalmente,
as que têm menor representatividade
feminina nos conselhos (5% entre as
500 maiores empresas da área), apesar
das evidências de que isso impacta
positiva­mente a lucratividade da empresa.
As informações completas podem ser
consultadas em www.pwc.com.br.
Envelhecimento da força
de trabalho no Brasil
Essa pesquisa, produzida com a
FGV-EAESP, aborda as dificuldades que
se avizinham e precisarão ser enfrentadas
com a redução da população em idade
ativa e o crescimento expressivo da
quantidade de idosos no país, o que deve
alterar radicalmente a disponibilidade
e o perfil da mão de obra no mercado.
O relatório apresenta o resultado da
pesquisa feita com 108 empresas,
cujos líderes revelam como estão se
preparando para lidar com a situação.
O material integral pode ser conferido
em www.pwc.com.br.