XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
PROPOSIÇÃO DE INDICADORES PARA
EMPRESA DE PEQUENO PORTE: O
CASO DA ACL PRODUTOS PLÁSTICOS
Claudia Medianeira Cruz Rodrigues (UFRGS)
[email protected]
Luciano Pegoraro Colombo (UFRGS)
[email protected]
Luiz Gonzalves Paraboni Neto (UFRGS)
[email protected]
Em um cenário cada vez mais competitivo para as indústrias, faz-se
necessário o planejamento e acompanhamento de indicadores que
possibilitem um maior controle do processo produtivo, além do
direcionamento de ações de melhoria. Este estudo têm por objetivo
propor indicadores para uma indústria do setor têxtil, o qual auxilie na
melhoria dos processos produtivos e na gestão da produção, assim
como na tomada de decisão. Para tanto, a metodologia adotada seguiu
os moldes de um estudo de caso e neste estudo foram realizadas
análises de mapas de processo, visitas técnicas e levantamento de
informações. Os resultados propostos seguiram a abordagem dos
indicadores propostos por Hronec (1994), os quais abrangem
qualidade, tempo e custo, possibilitando o mapeamento do desempenho
geral da empresa o que proporcionará condições aos gestores no
auxílio à tomada de decisão e nas ações de natureza estratégica e
operacional.
Palavras-chaves: Indicadores; Indústria têxtil; Medição de
desempenho.
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1. Introdução
Com a crescente concorrência entre empresas, tanto em nível nacional quanto internacional,
faz-se necessário obter o máximo de desempenho possível no setor produtivo ou de prestação
de serviços. Face a isto, é imprescindível definir metas de desempenho e, posteriormente,
critérios e/ou parâmetros para o acompanhamento das mesmas. Nesse contexto, a utilização
de um sistema de indicadores é de fundamental importância para o efetivo controle e
gerenciamento da produção, auxiliando também na tomada de decisão pela alta gerência.
Face a já citada competitividade atual, melhorar os processos é fato comum para as empresas.
Nesse sentido, o principal entrave é como tornar isto uma realidade no ambiente produtivo.
Para tanto, Hronec (1994) comenta que as medidas de desempenho tornam possível e
contínua a melhoria do processo, estabelecendo um benchmarking entre setores e empresas.
Neste cenário de intensa competição e busca por melhorias nos processos, está inserido o
setor têxtil. Segundo a Associação Brasileira da Indústria Têxtil e de Confecção (ABIT), este
setor no Brasil compreende mais de 30 mil empresas, além de gerar 1,65 milhões de empregos
em sua imensa cadeia produtiva. Mais ainda, o Brasil já está entre os 10 maiores mercados
mundiais da indústria têxtil, além de estar entre os cinco principais países produtores de
confecção. Assim, é evidente a necessidade de implantação de sistemas de indicadores neste
setor, que possibilitem gerar um diferencial competitivo para a empresa frente ao grande
número de produtores têxteis presentes no mercado. De encontro a isto, este estudo foi
realizado em uma indústria do setor têxtil, de médio porte, situada em Porto Alegre/RS e teve
como base um projeto realizado nesta mesma empresa pela EPR Consultoria, Empresa Júnior
da Engenharia de Produção da UFRGS.
O projeto realizado pela EPR Consultoria teve como focos principais a implantação da
metodologia 5S e o mapeamento dos processos produtivos da empresa. Tal projeto foi
realizado de janeiro a junho de 2010 e teve o envolvimento de quatro consultores da EPR, que
realizaram o trabalho em seis etapas, ou seja: (i) análise preliminar; (ii) 5S; (iii) Curva ABC;
(iv) Mapeamento de Processos; (v) Cronoanálise e, (vi) Proposição de melhorias. A análise
preliminar consistiu em prover aos consultores um conhecimento geral do funcionamento da
fábrica, bem como de seus setores, colaboradores e envolvidos. A partir de então, foi possível
mobilizar o setor produtivo para a implantação da metodologia 5S, que visou melhorar o
ambiente produtivo, principalmente no que se refere a otimização de espaço e melhoria dos
postos de trabalho. A curva ABC foi utilizada para a priorização dos produtos a serem
posteriormente mapeados através de entrevistas e observação in loco. A cronoanálise dos
processos foi realizada utilizando-se de mapas obtidos anteriormente. Por fim, com base nos
dados e informações coletadas ao longo do projeto, foram propostas melhorias para a
produção da ACL Produtos Plásticos Ltda. Dentre os resultados obtidos, destaca-se a
identificação do gargalo da ACL, a costura terceirizada, e a proposição de ferramentas para a
gestão e melhoria do mesmo. Além disto, percebeu-se a necessidade da implantação de um
sistema de indicadores, vinculados a planos de ação de melhoria.
Levando-se em consideração tal contexto, este trabalho possui como objetivo propor
indicadores que auxiliem a ACL Produtos Plásticos Ltda no controle e na gestão de sua
produção, assim como no direcionamento das ações de melhoria nos processos produtivos.
Para auxiliar na proposição de indicadores, surgem diversos modelos na literatura que tratam
de sistema de indicadores, a citar o de desempenho Quantum, proposto por Hronec (1994), o
qual será objeto deste estudo.
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Acredita-se que tal proposição irá auxiliar na redução de custos da empresa, já que evidencia
pontos críticos da produção e, deste modo, viabiliza a priorização de ações. Para tanto, este
artigo está assim estruturado: na primeira seção encontra-se a introdução seguida do
referencial teórico na seção 2; na terceira seção são apresentados os procedimentos
metodológicos; na quarta seção os resultados acompanhados da seção 5 que apresenta os
indicadores propostos; a conclusão é apresentada na sexta seção e, por fim, na seção 7 as
referências utilizadas.
2. Referencial Teórico
Esta seção apresenta o referencial teórico deste estudo que trata dos conceitos e modelos de
sistemas de indicadores utilizados nas organizações.
2.1 Indicadores
Indicadores podem ser considerados medidas de desempenho. Segundo Hronec (1994),
medidas de desempenho são sinais vitais das empresas, pois quantificam como as saídas dos
processos atingem seus objetivos específicos. Indicadores fazem com que a estratégia seja
comunicada de cima para baixo e resultados de baixo para cima nos escalões da organização.
Ainda, segundo o autor, com uma visão uniforme dos sinais vitais todos podem trabalhar para
a operacionalização da estratégia, atingimento de metas e melhoria contínua.
Carvalho (1995, apud MÜLLER, 2003) afirma que um indicador deve ser um meio de
quantizar uma situação prática em relação a um padrão estabelecido. No entender de Sink e
Tuttle (1993), o objetivo da medição é a melhoria. Para Hronec (1994), as razões para se usar
medidores são priorizar atuações, profissionalizar decisões, possibilitar acompanhamentos
históricos e permitir o gerenciamento.
Existem diversos modelos teóricos de sistemas de indicadores, os quais podem ser entendidos
como um conjunto de indicadores aliados a um processo definido de alimentação e análise
dos mesmos, aplicáveis a diferentes estratégias e realidades. Para este estudo de caso foram
utilizados, em primeira instância, alguns destes modelos, os quais serão apresentados a seguir.
2.2 Sistemas de Indicadores
Dentre os modelos de sistemas de indicadores, destacam-se: de Sink e Tuttle (1993), de
Hronec (1994), do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ, 1994), de Norton e Kaplan (1997) e
de Sveiby (1998).
Norton e Kaplan (1997) vinculam o sistema de indicadores à estratégia da empresa, através do
Balanced Scorecard (BSC), que utiliza quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos
processos internos e do aprendizado e crescimento. Neste modelo há um alinhamento entre as
perspectivas, que estão relacionadas com os objetivos estratégicos da empresa. Todos os
indicadores se enquadram nas perspectivas citadas. Já o modelo do PNQ (1994) propõe que as
medidas de desempenho devem ser de fácil utilização, para planejamento e controle e são
classificadas em quatro categorias: satisfação dos clientes, desempenho financeiro,
desempenho operacional e clima organizacional. Através desse modelo é possível se obter um
panorama de diversas áreas e setores da empresa que, analisado como um todo, fornece uma
visão geral do desempenho.
No entanto, para o presente estudo notou-se que a concepção de alguns modelos se adaptam
melhor à estrutura da empresa. Assim, as abordagens utilizadas neste trabalho foram as
propostas por Hronec (1994), Sveiby (1998) e de Sink e Tuttle (1993), e serão apresentadas a
seguir.
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2.2.1 Modelo de Hronec
Hronec (1994) propôs um sistema de medição de desempenho apoiado em categorias de
medidas: (i) qualidade, (ii) tempo e (iii) custo. Qualidade, para o autor, significa excelência no
produto. Tempo quantifica a excelência do processo e custo quantifica o lado econômico da
excelência. Ainda, o relacionamento entre custo e qualidade corresponde ao ‘valor’ percebido
pelo cliente. Analogamente, o relacionamento entre qualidade e tempo remete ao ‘serviço’
captado pelo cliente. A Figura 1 ilustra as categorias de medidas de desempenho, assim como
sua relação através do Desempenho Quantum, que segundo o autor é o nível de realização que
otimiza o valor da organização para seus envolvidos, como clientes, colaboradores e
acionistas, além de demonstrar interfaces entre as categorias de medidas.
Fonte: Hronec (2004)
Figura 1 - Desempenho Quantum
Alguns exemplos de indicadores que podem se enquadrar nas categorias de Hronec (1994)
são: tempo médio de atendimento de pedidos, preço médio de produtos e durabilidade dos
mesmos, entre outros.
Ainda, segundo Hronec (1994), existem três níveis de mobilização das empresas: humano,
processo e organização. Para ele, a implementação é um processo em etapas, que envolve: (1)
desenvolver e validar as rotinas, (2) obter aprovação da administração, (3) submeter o plano
de implementação aos atuantes no processo, (4) medir e confeccionar relatórios e, (5) avaliar
as medidas e melhorar continuamente as medições.
2.2.2 Modelo de Sveiby
Sveiby (1998) propôs a representação de uma série de indicadores denominada "monitores de
ativos intangíveis", cujo objetivo é criar um sistema de informação para os administradores da
empresa. A avaliação dos ativos intangíveis é usada para atender necessidades de clientes e
gestores e os mesmos são classificados em categorias como: estrutura externa, estrutura
interna e competência pessoal. Os ativos intangíveis podem ser: aumento da experiência
média profissional, taxa de rotatividade dos profissionais, índices de clientes satisfeitos, taxa
de novatos, entre outros.
2.2.3 Modelo de Sink e Tuttle
Sink e Tuttle (1993) afirmam que existem sete critérios de desempenho nas organizações, ou
seja: qualidade, eficácia, eficiência, produtividade, qualidade de vida no trabalho, inovação e
lucratividade. Eficácia é a comparação do resultado obtido com o esperado; eficiência é uso
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dos recursos; qualidade são pontos de verificação; produtividade é a relação entre inputs e
outputs; inovação é o processo criativo e, por fim, lucratividade é a medida entre receitas e
custos. Segundo os autores, a metodologia geral de medição de desempenho é composta por
seis fases: (1) preparação, (2) o que medir, (3) desenvolver o processo de medição, (4) coletar
os dados necessários, (5) validar o output do processo e, (6) vincular com a melhoria.
De um modo geral, os modelos apresentados fazem uma síntese das possibilidades de
implementação de sistemas de indicadores em uma organização. Adaptando-se essas
sistemáticas à realidade das empresas é possível que se obtenha dados confiáveis para futuras
ações. Assim, através da análise dos modelos descritos nos itens acima, é possível definir uma
sistemática de indicadores para a ACL Produtos Plásticos Ltda.
3. Procedimentos Metodológicos
Os procedimentos metodológicos adotados no estudo constam dos seguintes itens: (i) a
empresa em estudo; (ii) abordagem metodológica; (iii) população-alvo e (iv) coleta e análise
de dados.
3.1 A Empresa em Estudo
A empresa objeto de estudo é a ACL Produtos Plásticos Ltda., indústria do ramo têxtil, de
pequeno porte, situada em Porto Alegre, RS. Atualmente, conta com 22 colaboradores, sendo
14 lotados no setor de produção e 8 no setor administrativo, além de mais de cem costureiras
prestando serviço de forma terceirizada. Os produtos que a empresa comercializa são bolsas,
pastas e mochilas. Seus produtos têm alto nível de personalização, sendo fabricados apenas
sob encomenda, em grandes quantidades.
Para auxiliar na compreensão do macro-processo produtivo da empresa, foi elaborado o
fluxograma, conforme demonstra a Figura 2.
Desenvolver
produto
Produto
aprovado?
Não
FIM
Sim
Aviamentos
INICIO
LEGENDA
Gerar lotes
de
aviamentos
Corte
D. Produto
Macro-Processo Produtivo
Preparar
produção do
corte
Início/Fim
do MacroProcesso
Cortar
tecidos
Necessita
serigrafar?
Sim
Preparar
produção da
serigrafia
Serigrafar
tecidos
Costura
Não
Realizar
costura
Inspeção
Serigrafia
Processo
Realizar
inspeção
Decisão
Necessita
consertos?
Consertos
Sim
Não Encaminhar
para cliente
final
FIM
Relação de
dependência/
precedência
Consertar
produtos
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Figura 2 - Mapa do Macro-Processo Produtivo
Como se pode visualizar na Figura 2, os processos produtivos internos (aviamentos, serigrafia
e corte) fornecem produto semi-acabado para a costura. Ou seja, são agrupados tecido
(serigrafado ou não) e aviamentos em sacos plásticos, que por sua vez são encaminhados às
costureiras terceirizadas para a execução da costura e posterior retorno à fábrica para
inspeção. Finalmente, depois da inspeção e de eventuais consertos, o produto final é
encaminhado ao cliente. Uma maior análise do macro-processo produtivo como um todo, bem
como de seus processos, será apresentada na seção 4.
3.2 Abordagem Metodológica
O presente trabalho caracteriza-se como sendo um estudo de caso, que no entender de Yin
(2001), é uma investigação empírica que analisa um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto da vida real. O mesmo foi desenvolvido junto à empresa ACL Produtos Plásticos
Ltda, o que permitiu um amplo e detalhado conhecimento a respeito do funcionamento da
mesma.
3.3 População-alvo
Foi considerado como público-alvo para a proposição de indicadores o setor de produção
como um todo, particularmente os processos de aviamentos, corte, costura (terceirizada) e
inspeção. Estes foram escolhidos por serem críticos no processo produtivo e demandarem
maiores cuidados por parte da direção. A serigrafia não foi analisada pelo fato da utilização de
tinta, principal matéria-prima do setor, e essa no momento da coleta dos dados seria de difícil
medição.
3.4 Coleta e Análise dos dados
A coleta de dados aconteceu em três etapas. A primeira etapa foi conduzida a partir de
pesquisa bibliográfica, a qual proporcionou o suporte teórico ao referido trabalho e
possibilitou a definição da abordagem de sistema de indicadores a ser adotada. A segunda
etapa foi realizada através de pesquisa documental através dos relatórios e mapas dos
processos já existentes na empresa, obtidos através do projeto realizado pela EPR Consultoria,
mencionado na seção 1. E, por fim, na última etapa realizou-se pesquisa de campo através de
reuniões com a gerência de produção. Nessas reuniões foram levantados interesses dos
gestores, bem como pontos críticos do setor produtivo. Através da análise dos relatos e dos
mapas, foi possível propor indicadores que possibilitem o controle e gerenciamento de fatores
fundamentais para a produção, auxiliando na tomada de decisão pela gerência.
A concepção de indicadores utilizada foi o proposto na abordagem de Hronec (1994). A
proposição de indicadores para a ACL Produtos Plásticos foi balizado nas etapas propostas
pelo autor e foram desenvolvidos indicadores relacionados a qualidade, tempo e custo. A
escolha do modelo, validado pela gerência de produção da empresa analisada, buscou
possibilitar a utilização de indicadores claros e fiéis à realidade dos processos produtivos.
A Figura 3 representa as ações necessárias para a proposição do sistema. Assim, espera-se que
o processo de medição de desempenho se torne sólido e contínuo ao longo do tempo.
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Figura 3 - Ações necessárias para a elaboração do sistema de medição de desempenho
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4. Resultados
Os resultados são apresentados por setor, englobando a análise de cada processo, bem como
os indicadores propostos para o mesmo. Assim, o item de resultados se subdivide da seguinte
forma: (i) geral; (ii) setor de aviamentos; (iii) setor de corte; (iv) setor de costura e (v) setor de
inspeção.
4.1 Geral
Para uma análise consistente é importante que as empresas possuam indicadores gerais que
sustentam os indicadores setoriais, possibilitando o benchmarking e a melhoria contínua. Na
empresa em estudo, não existem indicadores da matéria-prima consumida num determinado
período, tampouco do estoque de matéria-prima, demonstrando a necessidade de implantação
de indicadores neste sentido.
Para possibilitar o controle do consumo de matéria-prima, faz-se necessária uma listagem com
especificações de matéria-prima necessária para cada produto, conforme proposto na Tabela
1.
Produto Matéria Quantidade/ Matéria Quantidade/ Matéria Quantidade Matéria Quantidade
-Prima
unidade
-Prima unidade (m) -Prima
/unidade
-Prima
/unidade
(m²)
(m)
.
.
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.
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.
.
.
.
.
.
.
Fonte: Elaborada pelos autores
Tabela 1 - Matéria-prima necessária para cada produto
A partir deste levantamento, pode-se trabalhar com a quantidade de matéria-prima necessária
para um determinado período, de acordo com a produção, conforme proposta apresentada na
Tabela 2.
Data
Pedido
Produto
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Fonte: Elaborada pelos autores
Unidades
Produzidas
.
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.
.
MatériaPrima
.
.
.
.
Quantidade
Necessária
.
.
.
.
Unidade
.
.
.
.
Tabela 2 - Produção do período e matéria-prima necessária
A Tabela 2 será utilizada para o cálculo de perdas de matéria-prima do setor de corte e de
aviamentos. Estes indicadores serão apresentados nos itens 4.2 e 4.3. Por fim, foi identificada
a carência de controle de atraso dos pedidos, sendo proposta o controle dos mesmos pela
Tabela 3.
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Pedido
Produto
Unidades
.
.
.
.
.
.
Fonte: Elaborada pelos autores
Data da
Solicitação
.
.
Data
Planejada de
Entrega
.
.
Data de
Entrega
Dias de
Atraso
.
.
.
.
Tabela 3 - Prazo de entrega de pedidos
4.2 Setor de Aviamentos
O setor de aviamentos conta com apenas um colaborador, e o processo consiste basicamente
em acoplar lotes de aviamentos diversos (passadores, zippers, linhas, elásticos, entre outros)
aos pedidos que são encaminhados à costura terceirizada. Logo, a complexidade das
operações é baixa. Além disso, o nível de estoque do setor de aviamentos tende a ser
constante, o que ocorre devido ao fato da compra de matéria-prima ser efetuada no momento
da solicitação de novos pedidos, exatamente na quantidade demandada. Todavia, existe a
necessidade de controlar a matéria-prima utilizada em cada pedido, obtendo, assim, o
percentual de perdas do setor, como pode ser visto pela proposição na Tabela 4.
MatériaPrima
Unidade
Total
Necessário
Total
Adquirido
Perdas
Perdas
(%)
R$
em perdas
.
.
.
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.
.
Fonte: Elaborada pelos autores
Tabela 4 - Perdas de matéria-prima no setor de aviamentos
4.3 Setor de Corte
Para o processo de corte, a principal necessidade é a de controle da matéria-prima. Para isso,
primeiramente foi elaborada a Tabela 5, que leva em conta as matérias-primas em estoque e o
total adquirido das mesmas no mês analisado. A partir disto e das Tabelas 1 e 2, pode-se obter
uma estimativa de perdas de matéria-prima no processo de corte, em número de metros
quadrados de tecido, porcentagem e valor financeiro, o que está apresentado na Tabela 6.
MatériaPrima
Unidade
Estoque
Inicial
.
.
.
.
.
.
.
.
.
Fonte: Elaborada pelos autores
Estoque
Final
Diferença
.
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Tabela 5 - Nível de estoque do Corte
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MatériaPrima
Unidade
Total
Necessário
.
.
.
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Fonte: Elaborada pelos autores
Diferença
Estoque
Total
Adquirido
Perdas
Perdas
(%)
R$ em
perdas
.
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Tabela 6 - Perdas de matéria-prima no processo de corte
4.4 Setor de Costura
Para o setor de costura, setor esse que é terceirizado, são propostos indicadores em relação à
qualidade e prazo dos serviços das costureiras, ambos feitos por pedidos. Vale ressaltar que
estes indicadores derivam de uma planilha de controle da costura elaborada no projeto
realizado pela EPR Consultoria. No campo complexidade, são levadas em conta as
dificuldades ou exigências na fabricação dos produtos, onde 1 significa complexidade baixa,
2 média e 3 alta. Na avaliação do prazo, os dias de atraso de cada pedido levam a uma
avaliação de prazo. Em relação a qualidade, leva-se em consideração se foi realizado o
acabamento dos produtos, dá-se uma nota para a qualidade do produto como um todo e julgase a quantidade de consertos do pedido. Finalmente, através destes três critérios, obtém-se
uma avaliação da qualidade do pedido entregue.
A Tabela 7 apresenta estas avaliações, de qualidade e prazo de entrega.
Dados do Pedido
Avaliação de Prazo de Entrega
Avaliação de Qualidade
Pedido
Produto
Comp.
(1 - 3)
Data da
Solicitação
Data
Prevista
da
Entrega
Data da
Entrega
Dias de
Atraso
Avaliação
de Prazo
(0 -10)
Acaba
mento
Realiza
do?
Qualidade
do Produto
(0 - 10)
Necessitou
Consertos?
Nº de
Consertos
Nº de
Consertos
(%)
Avaliação
de
Qualidade
(0 - 10)
.
.
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Fonte: Elaborada pelos autores
Tabela 7 - Avaliação da qualidade e prazo de entrega das costureiras
4.5 Setor de Inspeção
Paralelamente foi criada para o processo de inspeção, uma tabela por pedidos que faz a
comparação entre unidades produzidas e unidades defeituosas. Assim, pode-se ter uma idéia
da qualidade dos produtos fabricados no mês analisado, através do percentual de defeituosos.
A Tabela 8, que determina o indicador do setor de inspeção, é apresentada a seguir.
Data
Pedido
Produto
Unidades
Produzidas
Unidades
Defeitosas
.
.
.
.
.
.
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.
.
.
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.
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.
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Unidades
Defeitosas
(%)
.
.
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Fonte: Elaborada pelos autores
Tabela 8 - Unidades defeituosas no processo de inspeção
5. Indicadores Propostos
A Tabela 9 propõe indicadores, de acordo com as três categorias de Hronec (1994), ou seja,
qualidade, tempo e custos. Além disto, a Tabela relaciona os indicadores com a periodicidade,
setor e responsável pela alimentação dos dados.
Categoria Hronec
Indicador
Unidade
Periodicidade
Setor
Responsável
Apoio
Produção
Unidades produzidas
Mensal
Geral
Gerente de Produção
Qualidade
Qualidade da Costura
0 - 10
Por pedido
Costura
Chefe Costura
Qualidade
Unidades Defeituosas
%
Mensal
Inspeção
Chefe Inspeção
Tempo
Prazo da Costura
0 - 10
Por pedido
Costura
Chefe Costura
Tempo
Prazo de Entrega
Média de dias de atraso
Mensal
Geral
Gerente de Produção
Custos
Perdas Matéria-Prima
R$
Mensal
Corte
Chefe Corte
Custos
Perdas Matéria-Prima
R$
Mensal
Aviamentos
Chefe Aviamentos
Fonte: Elaborada pelos autores
Tabela 9 – Indicadores Propostos
Em relação à Tabela 9, a coluna de melhorias expõe a classificação dos indicadores proposta
por Hronec (1994). Na coluna unidades, são determinadas as métricas dos indicadores, onde
0-10, por exemplo, corresponde à avaliação de qualidade e prazo das costureiras, que é
realizada pelo gerente de produção.
Assim, os indicadores visam estabelecer a relação qualidade e tempo, gerando, segundo
Hronec (1994), percepção de serviço pelo cliente. Tal apontamento é evidenciado pelo fato de
que tais indicadores simbolizam, direta ou indiretamente, o prazo de entrega ao cliente final e
a qualidade do processo mais importante (costura) para o produto final. Mais ainda, a relação
de qualidade e custos, que gera valor para o cliente, é apresentada na forma da relação entre
indicadores de custos produtivos (indiretamente reduzem os custos percebidos pelo cliente) e
da avaliação de qualidade já referenciada.
6. Considerações Finais
Com a proposição do modelo de indicadores atingiu-se o objetivo do trabalho, ou seja, a
proposição de indicadores que permita a ACL Produtos Plásticos Ltda ter um maior controle
sobre os processos produtivos. Através de uma análise global dos indicadores, pode-se ter
uma idéia clara de qualidade, prazo e custos gerados na produção, conforme o modelo de
Hronec (1994). Através da interrelações entre os indicadores, pode-se inferir o nível do
serviço e valor do produto, ainda, conforme o modelo utilizado. Portanto, os indicadores
propostos, se interpretados conjunta e criticamente, podem embasar análises e auxiliar na
tomada de decisão pela gerência da ACL Produtos Plásticos.
Por fim, a análise do sistema de indicadores possibilita à gerência de produção da empresa
analisada o direcionamento das ações de melhoria. Uma vez que os indicadores propostos
retratam pontos críticos da produção, uma melhora nesses índices trará um impacto positivo
para o processo produtivo da ACL Produtos Plásticos. Paralelamente, a melhoria em
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XXXI ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Inovação Tecnológica e Propriedade Intelectual: Desafios da Engenharia de Produção na Consolidação do Brasil no
Cenário Econômico Mundial
Belo Horizonte, MG, Brasil, 04 a 07 de outubro de 2011.
indicadores de qualidade, tempo e custos afetará positivamente os clientes da empresa em
análise. Portanto, a consolidação e aperfeiçoamento do sistema de medição de desempenho
proposto pode trazer competitividade e vantagens para a ACL Produtos Plásticos no seu
mercado de atuação.
7. Referências
ABIT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA TÊXTIL E DE CONFECCÃO. Disponível em:
<www.abit.org.br> Acesso em: 28. Set. 2010.
EPR CONSULTORIA. Aprimoramento do Controle de Produção da ACL Produtos Plásticos Ltda. Porto
Alegre: UFRGS, 2010.
FNQ - FUNDAÇÃO PARA O PRÊMIO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de desempenho. São
Paulo: 1994.
HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custos para traçar a rota
para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho,
gerenciamento de processos (MEIO – Modelo de Estratégias, Indicadores e Operações). Tese de Doutoramento.
Universidade Federal do Rio Grande Sul – UFRGS, Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção –
PPGEP. Porto Alegre, RS, Brasil, 2003.
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1993.
SVEIBY, K. E. A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrimônios de conhecimento. Rio de
janeiro: Campus, 1998.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2001.
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