UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O Marketing de Varejo no Panorama Atual
Por: Luciana Cristina Pereira Souza
Orientadora
Ana Cristina Guimarães
Rio de Janeiro
2005
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O Marketing de Varejo no Panorama Atual
Apresentação de monografia à Universidade Cândido
Mendes como condição prévia para a conclusão do Curso
de Pós-Graduação “Lato Censo” em Marketing.
Por: Luciana Cristina Pereira Souza.
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AGRADECIMENTOS
A Deus, os autores, ao corpo docente do Projeto “A Vez
do Mestre”, ao professor Hamilton pelo dinamismo e
dedicação em suas disciplinas, enriquecendo o conteúdo
desta Pós-Graduação.
A orientadora Ana Cristina Guimarães pela a orientação
que foi despendida até a finalização deste Projeto. Enfim,
a todos que de uma forma ou de outra contribuíram para
realização dessa tarefa.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais que embora leigos,
me ensinaram que não havia nenhuma virtude em
permanecer assim. Ao meu esposo Marcelo Queiroz
Souza, que me incentivou para Projeto e sempre esteve
presente.
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RESUMO
Muitas serão as mudanças no varejo nos próximos anos, e algumas já
estão acontecendo, segundo parente (2.000) as principais são:
Maior internacionalização, aumento da concentração, maior poder de
varejo, parcerias e alianças com fornecedores, disputa pelos consumidores de
baixa renda, polarização entre formatos e posicionamentos, aumento da
concorrência de formatos substitutos, tecnologia da informação, valorização das
pessoas empregadas no varejo, novos formatos e composições varejistas,
expansão do varejo sem lojas, varejos eletrônico, expansão do varejo de
serviços, maior foco no cliente e no marketing de relacionamento.
Notavelmente percebem-se as mudanças no comportamento do
consumidor.
O consumidor busca a praticidade, não dispondo de muito tempo para
compras, e nem tempo para filas. Os varejistas precisam analisar todas as
variáveis e planejar suas instalações, horário de funcionamento, número de
funcionários e praticidade para os clientes na hora das compras.
A rotina diária, o estress e baixa da auto-estima fazem com que o
consumidor valorize o varejo que propicie o encontro entre pessoas e o lazer,
fazendo com que o segmento de negócio concorra com as opções de
entretenimento.
O ambiente tão competitivo faz as pessoas reagirem isoladamente e
passem a buscar a socialização. Surgem as lojas que Souza e Serrentino
(2.002) chamam de indulgestores, onde o consumidor é estimulado a “cuidar-se
mais, curtir-se mais e ser mais em vez de produzir, ter, competir e desafiar”. A
valorização do ser leva as lojas a proporcionar experiências aos consumidores,
em vez, de oferecer apenas o produto ou serviço.
No Brasil podemos destacar algumas lojas com o conceito de
indulgestore, um exemplo é a Wollner, cujo nicho de consumidores são voltados
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para o conceito aventura, outro exemplo é a rede Mundo Verde onde a maioria
dos consumidores preocupa-se com o bem estar e hábitos alimentares mais
saudáveis, adquirem alimentos e cosméticos naturais.
O auto-serviço se expandiu entre os diversos ramos de varejo,
permitindo a interação do consumidor ao produto e possibilitando uma
diminuição no número de funcionários. Podemos destacar a rede de lojas O
Boticário que ao perceber que os balcões criam obstáculos entre consumidor e
produto, além de ser um fator desestimulante para decisão de compra,
modificou seu conceito de atendimento e eliminou os balcões de suas lojas.
O mercado brasileiro é muito diferente do que era há décadas. A
presença feminina no mercado de trabalho, o aumento da expectativa de vida, o
desenvolvimento das cidades do interior e o número de casais sem filhos, todas
essas mudanças que deverão continuar nos próximos anos intensificaram o
consumo.
Os
varejistas
estão
concentrando
atenções
aos
consumidores
considerados de baixa renda. Segundo a consultoria Target Marketing (Exame
01-10-2003), representa 31 milhões de lares, o que equivale a 72% (dos
domicílios urbanos) com capacidade de compra de R$ 372,5 bilhões, o
equivalente a 42% do consumo nacional. Esse consumo é superior ao da
classe A (famílias com renda mensal de mais de 25 salários mínimos) ou 245
do consumo nacional.
Nos anos 1980 75 % das vendas dos bens de consumo eram oriundos
da classe A e B dos países desenvolvidos, na década passada os cinco
principais países emergentes (Brasil, China, Índia, Indonésia e México)
lideraram nas vendas de televisores, refrigeradores e diversos itens, totalizando
mais de um terço das receitas das empresas gigantes.
Diante desse cenário alguns mitos sobre comportamento dos
consumidores de baixa renda foram extintos. Diferentemente do que se
acreditava, as marcas também são consideradas, pois a família é um valor
importantíssimo para os consumidores de baixa renda. Potencial de compra
7
nos mercados de baixa renda, pois nas classes A e média o comprometimento
estão canalizados nas escolas mais caras e nos planos de saúde. A
comunicação de marketing não precisa vender sonhos, pois pesquisas
comprovam que o consumidor da classe C tem orgulho de sua vida e está
satisfeito com percepções a respeito de si próprios, muito diferentes do que
acreditam os profissionais de marketing.
Crescimento e fortalecimento do shopping centers estão aumentando no
mercado de varejo brasileiro. Apesar do custo operacional ser alto e o
faturamento não ser proporcional, a rede de varejo estão preferindo abrir suas
lojas nesses locais. O consumidor encontra conforto, segurança, comodidade e
praticidade, porém precisa ter certeza de que não pagará muito mais por isso.
O fortalecimento e crescimento das franquias é uma outra oportunidade
para o varejo. Os analistas da Internacional Franchise Association (IFA
www.franchise.org)
estima que em 2000 o sistema de franquia movimentou US$ 1
trilhão de vendas no varejo norte-americano. Nos Estados Unidos a cada oito
minutos é abertos uma nova franquia e um entre doze estabelecimentos
comerciais varejista opera sob o sistema de franchising.
No Brasil segundo o último censo divulgado pela ABF (Associação
Brasileira de Franchising) existe 46.534 negócios operados por franchising
cujos negócios geraram 226.334 empregos diretos e movimentaram US$ 12,08
bilhões. Se considerando as franquias de produto e marcas, o número de
empregados chega a 994.698 e o de unidades no país 82.059.
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METODOLOGIA
Este projeto foi inspirado devido aos inúmeros fatos que transformaram o
mercado de varejo, tanto na órbita nacional como mundial nos últimos anos, e
que continuam ocorrendo no dia-a-dia.
Além das referências citadas, foram utilizados para confecção deste
trabalho, artigos de revista e pesquisa na Internet.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
10
CAPÍTULO I - Formas e Formatos do Varejo
13
CAPÍTULO II - Elementos que compõem o Composto de Varejo
27
CONCLUSÃO
73
REFÊRENCIAS
74
ÍNDICE
75
FOLHA DE AVALIAÇÃO
77
10
INTRODUÇÃO
O início da estabilidade econômica em 1994 a consolidação do real, as
fusões, a globalização e a maturidade do mercado e dos consumidores foram
fatos que marcaram a economia brasileira e influenciaram os processos
gerenciais das empresas. As mudanças operacionais do varejo fizeram com
quem o segmento alavanca-se a produtividade, oferecendo serviço de
qualidade, otimizando a integração e o relacionamento entre fabricantes e
fornecedores, reduzindo custos e ampliando a rentabilidade.
O modelo de relacionamento entre fabricante, fornecedor e varejo sofreu
significativas transformações. No modelo antigo focava-se
em
preço,
quantidade e prazo, ou seja, uma estratégia voltada para controles internos de
gestão. Com a economia estabilizada, a política comercial passou a valorizar
aquilo que o cliente deseja comprar.
Notavelmente a concorrência cresceu em diversos setores. Os preços
passaram a ser comparado em nível internacional. Ao varejo foi imposto gastos
adicionais, aumentou o custo das mercadorias e da mão-de-obra fazendo com
que as margens de comercialização diminuíssem.
A criação do Código de Defesa do Consumidor foi um fator que
revolucionou a vida de fornecedores, varejistas e consumidores, um verdadeiro
avanço na consolidação dos direitos dos cidadãos. Se por um lado este veio ao
encontro dos anseios do consumidor, que até então era tratado de forma pouco
ética, por outro gerou novas despesas para o fabricante e também para o
varejista, que precisaram atender a mais requisitos de qualidade. Tanto o
fabricante quanto o varejista tiveram que providenciar alguns serviços, como
por exemplo, ouvidorias e centrais telefônicas para atendimento de vendas no
varejo.
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O panorama internacional também sofreu mutações. A nova gestão de
negócio do varejo internacional, os maiores conglomerados europeus adotaram
uma série de práticas que estão sendo copiadas pelas empresas norteamericanas.
Com intuito de evitar a concentração de poder e ao mesmo tempo
proteger as pequenas e médias empresas, alguns países europeus vêm
adotando políticas de regulamentação de mercado. Eis algumas práticas dos
varejistas europeus:
Modelo de negócio que é a diversificação de canais de venda e tipos de
varejo, foco no produto e nas características geradoras de compras, tais como o
valor percebido e o trinômio qualidade, funcionalidade e novidade;
Administração e gestão de produto que dá ênfase aos aspectos
tecnológicos e nos processo de informações consolidação no estabelecimento
de marcas próprias;
Gestão administrativa descentralizando as decisões estratégicas e
reformulação de departamentos;
Gestão de serviços fidelizando clientes e qualidade os serviços.
Administração e gestão de recursos humanos valorização do capital
humano e profissionalização, motivação e participação nos lucros.
O primeiro capítulo apresenta um breve relato sobre o surgimento do
Varejo, enfocando os mais importantes formatos de varejo suas características
e particularidades. Destaca as transformações e inovações que ocorreram na
última década.
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O segundo capítulo elucida os elementos que compõem o composto de
varejo. Detalha a forma pela qual o Marketing pode desenvolver o seu trabalho
dentro da Organização Varejista.
13
CAPÍTULO I
FORMAS E FORMATO DE VAREJO
14
1- Que é um Varejo?
Para Levy & Weitz (2000.) Varejo é um dos maiores setores da economia
mundial, está passando por mudanças dramáticas e excitantes.
Uma importante instituição em nossa sociedade, o varejo propicia
considerável valor aos consumidores, fornecendo-lhes oportunidades de
recompensas e carreiras desafiadoras às pessoas. Vêm mudando em razão
das trocas de necessidades dos consumidores e da tecnologia. Os formatos de
varejo e as empresas desconhecidas até um tempo atrás são os principais
fatores na indústria nos últimos tempos.
Para o varejista de sucesso afirma Levy & Weitz (2000, p. 41)
“A chave é oferecer o produto certo, ao preço certo, no lugar certo,
na hora certa e obtendo lucro. Para realizar tudo isso, os varejistas
precisam entenda o que seus clientes querem e o que os
concorrentes estão oferecendo agora e no futuro”.
Eles não podem simplesmente satisfazer seus clientes, precisam estar
bem atentos para garantir que os concorrentes não atraiam seus clientes.
Conforme relata Levy & Weitz (2000) com objetivo de diminuir a
concorrência, os varejistas oferecem mercadorias e serviços únicos que não
podem ser copiados facilmente. Mas para obter vantagens competitivas de
longo prazo no varejo é particularmente difícil. Pois em geral compram os
produtos que vendem, os concorrentes podem comprar e vender dos mesmos
produtos.
1.2 – Características do Varejo no Brasil
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No setor varejista percebe-se a reestruturação de empresas de vários
segmentos, tendo por objetivo adequar as companhias ao cenário de
competição mais acirrada, decorrente principalmente das transformações da
economia brasileira operadas na década corrente. A disputa pelo consumidor
tem provocado mudanças de estratégias, aumentando a atuação de diferentes
tipos de lojas e modificando o perfil varejista. Não há, portanto um formato ideal
de varejo, sendo a melhor alternativa aquela de buscar a maior eficiência do
negócio escolhido.
Uma das características do setor de comércio e serviços é a ausência de
uma tipologia para definição do setor, que possuem características próprias e
diferenciadas, englobando diversas atividades não comparáveis entre si.
Não existe uma classificação única para o setor, tanto no meio
acadêmico quanto nos órgãos públicos ou representativos de classes. O IBGE
tem a classificação mais abrangente das atividades consideradas de comércio e
serviços, que engloba comércio de mercadorias, transportes, comunicações,
serviços pessoais e auxiliares, atividades financeiras e governamentais.
De acordo com os objetivos vários cortes são possíveis: critérios de
demanda produtiva (integração para trás com a indústria), demanda distributiva
(integração para frente com a indústria), social ou coletiva e individual. Ou por
critérios de absorção de mão-de-obra ou por participação no PIB.
As principais formas de comércio varejista, considerando a seguinte
divisão estabelecida por Santos & Costa (www
Vendas de produtos não-alimentícios:
·
Lojas de departamentos;
·
Lojas de departamentos de descontos;
·
Lojas de eletrodomésticos e eletrônicos; e.
·
Lojas de vestuários.
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Varejo de alimentos
·
Supermercados;
·
Hipermercados; e
·
Lojas de conveniência.
Conforme Costa ( www.bndes.gov.br/conhecimento/bnset/varejo)
“É importante destacar a carência de informações quantitativas
atualizadas, que , quando disponíveis apresentam conceitos
distintos dificultando comparações. O varejo de alimentos é o que
mais dispõem de característica, organizadas por sua entidade
representativa, a Associação Brasileira de Supermercados
(Abras).”
O varejo consolida funções clássicas de operação comercial, procura e
seleção de produtos, aquisição, distribuição, comercialização e entrega. É
absorvedor de mão-de-obra menos qualificada que a emprega no setor
industrial, caracterizando-se pela alta rotatividade do emprego. Porém, a função
de setor compensatório do desemprego na indústria tende a ser reduzida, uma
vez que o novo padrão de concorrência também exige o emprego de
tecnologias
poupadoras
de
mão-de-obra
e
melhor
qualificação
dos
empregados.
Sensível a política econômica. O volume de vendas responde de maneira
relativamente às mudanças na conjuntura macroeconômica e nos indicadores
mais diretos de renda dos consumidores. Enquanto para a variação nas vendas
de bens não-duráveis tem como indicador relevante o salário mínimo, devido à
influência que exerce sobre o consumo de alimentos, a variação nas vendas de
bens duráveis e semiduráveis são mais sensíveis as variações na massa
salarial.
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A maior parte das lojas oferecem ao consumidor final algum tipo de
financiamento to, incluindo o setor de vendas de alimentos.
O nível de emprego tem papel na relação ao tamanho do mercado. As
empresas de varejo estão antenadas ao crescimento do mercado e do emprego
informal, por exemplo, estão abolindo os comprovantes de rendas ou vínculos
empregatícios na concessão de créditos.
1.3 – Varejos quanto à classificação
Conforme (Santos & Costa, 2004 ) são classificados em varejo com loja e
varejo sem loja.
1. Com loja podem ser classificados por:
1.1 - Tipos de mercadoria;
1.2 - Por nível de serviços;
1.3 - Por nível de preços;
1.4 - Por nível de variedade e sortimento;
1.5 - Pelo tipo de propriedade ou relação com outras organizações.
1.1 – Tipo de mercadoria – refere-se ao ramo de atuação. Nos Estados
Unidos a Agência do Censo tem esquema próprio denominado Classificação
Industrial Padrão (SIC), que divide o varejo em oito categorias.
1.2 – Nível de variedade e sortimento – variedade ou amplitude e o nível
de sortimento ou profundidade podem ser baixo, médio ou alto dependendo do
tipo de formato varejista.
Obs: O número de SKUS não é indicativo do nível de variedade ou
sortimento.
1.3 – Nível de serviços – pode ser baixo, médio ou alto, está relacionado
à qualidade e a conveniência do atendimento ao cliente. O serviço pode ser
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entrega de produtos em domicílio, ajuste do produto conforme característica
do cliente, estacionamento, embrulhos para presente, facilidades de crédito
entre outros. Os varejistas que atendem a consumidores orientados por
serviços oferecem a maioria desses serviços gratuitamente.
1.4 – Nível de preços – depende do posicionamento pretendido pela loja.
Quando um varejista tem custos enxutos e grandes escalas de compras, pode
repassar o benefício ao consumidor.
1.5 – Tipos de propriedade ou relação com outras organizações – a esse
tipo de relacionamento essas organizações são classificadas em:
1.5.1 – Estabelecimentos independentes com uma só loja
1.5.2 – Redes Corporativas
1.5.3 – Associativismo e Cooperativas de Varejo
1.5.4 – Departamentos alugados
1.5.5 – Franquias
1.5.1 – Estabelecimentos independentes com uma só loja – geralmente
esse tipo de negócio possui capital de origem familiar, não há sofisticação
gerencial ou tecnológica. O poder de decisão é total dos sócios, a
administração é feita pelos proprietários. Nesse tipo de gestão encontramos
alguns pontos positivos e negativos.
Aspectos negativos - A dificuldade de visibilidade publicitária e pequena escala
de compras.
Aspectos positivos - Os proprietários se encarregam das compras e das vendas
e do contato direto com os consumidores, agilizando as respostas a
necessidades dos clientes.
1.5.2 – Redes Corporativas – compostas por lojas de único proprietário
ou pertencentes ao mesmo grupo.
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Alguns autores como Las Casas (2.000) afirma que esse tipo de varejo
é composto no mínimo por quatro lojas. Como características são espalhadas
por diversas regiões e economia de escala tanto para compras, propaganda,
tecnologia, logística e pesquisa de marketing.
A principal desvantagem desse tipo de rede é a dificuldade no controle e
menor rapidez na adequação as diferentes particularidades do mercado.
Segundo pesquisa da AC Nielsen a respeito a estrutura do varejo
brasileiro revela que 7% das lojas de varejo de alimentos do tipo auto-serviço
são cadeias corporativas que representam 52% das vendas do setor.
1.5.3 -
Associativismo
e
Cooperativas
de
varejo –
geralmente
constituídas por empresários do mesmo ramo de negócio que se unem com
intuito de conseguir competir com as grandes empresas.
No Brasil cresceu muito nos últimos anos tempos. Algumas áreas como
farmácias, drogarias, panificações, material de construção, supermercados e
açougues percebem-se bastante essas redes associativas do varejo. Como por
exemplo, podemos citar as redes Farma Vip, Rede Construir. Tais empresas
adotam a mesma identidade visual e políticas de promoção de marketing.
Cooperativismo – constituído por uma cooperativa, no Brasil é regido por
legislação específica. No mercado de Varejo existem três tipos de cooperativas.
São elas:
1.5.3.1 - Cooperativas voluntárias;
1.5.3.2 – Cooperativas de propriedade de consumidores;
1.5.3.3 – Cooperativas de varejistas independentes;
1.5.3.1 – Cooperativas voluntárias – Um atacadista cria uma rede de
varejista que voluntariamente tornam-se cooperado para obter condições
competitivas. Exemplo rede smart supermercados.
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1.5.3.2 - Cooperativas de propriedade de consumidores – composta
geralmente por funcionários e tem como objetivo propiciar facilidade aos
cooperados na aquisição de bens. Como exemplo podemos citar a dos
funcionários do BB em São Paulo e a Recreational Equipment Inc (REI)
considerada a maior cooperativa dos Estados Unidos.
1.5.3.3 – Cooperativas formadas por varejistas independentes –
constituídas por um grupo de varejistas que formam uma cooperativa legalizada
para obter melhores condições de abastecimento.
1.5.4 – Departamentos Alugados – podem definir como sendo um espaço
alugado por uma empresa dentro de uma loja. Para melhor definir citam-se os
quiosques dentro de lojas, store-in-store ou conners. Nesse tipo de locação a
pessoa que aluga tem a vantagem de oferecer seus produtos e/ou serviços
para clientela do locador. Nesse tipo de contrato o aluguel geralmente é através
de um valor fixo ou um percentual sobre as vendas. Como exemplo podemos
citar no Brasil a Casa do Pão de Queijo dentro da Saraiva.
1.5.5 – Franquias – conhecidas como Franquia ou Franchising é uma
parceria onde o dono (franqueador) concede a outrem a licença para operar
como o uso de sua marca, tecnologia e características de sua operação de
negócio, mediante a uma remuneração.
O franqueador assume todos os tributos e gastos para operar o negócio
e manter os padrões pré-acordados.
Segundo (Bernardino, pacanowki, Khoury & Reis, 2004), o formato de
Varejo com loja são divididos em:
Varejo de alimentos e Varejo de mercadorias em geral.
Varejo de alimentos – neste ramo incluímos supermercados, lojas de
conveniência, padarias, mercearias, bares, mini-mercados e superlojas.
21
Varejo de mercadorias em geral – neste formato tem as lojas
tradicionais
especializadas,
lojas
de
variedades,
lojas
de
materiais,
hipermercados e clubes de atacado.
Formato de Varejo sem loja
As empresas estão ampliando seu horizonte através de diferentes canais
de Varejo.
Pode-se destacar nesse formato de Varejo sem lojas o comércio
eletrônico, catálogos, venda porta-a-porta, TV Shopping, televendas, comércio
eletrônico, vending machines.
1.4 - Concorrência
Percebe-se uma certa convergência de formatos no varejo e,
multiplicações de estratégias, isso se deve ao fato da disputa pelo consumidor,
cada vez mais informado e exigente.
Tanto a nível internacional quanto a nacional, a concorrência tem
elevado a redefinições de cada tipo de loja ou serviço oferecido, cada um
estendendo suas atividades tradicionais ou dedicando-se a nichos específicos
de mercados.
Portanto, não há um formato ideal de varejo, sendo importante no
negócio a busca pela eficiência.
A concorrência se faz presente entre os formatos idênticos quanto a
diferentes, entre varejistas e fornecedores, notavelmente nos supermercados
entre as marcas de produtor e marcas de distribuidor.
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Vantagem competitivas possíveis de serem obtidas se faz presentes
cada vez mais na eficiência da estrutura de custos, na qualidade, no
atendimento e nos serviços oferecidos do que no sortimento de produtos e
preços, que tendem a ser muito parecido.
Evidencia-se a necessidade de ações voltadas à melhoria dos serviços e
do atendimento prestados, que podem influenciar o consumidor em termos de
percepção e do valor atribuídas à relação custo/beneficio.
Os integrantes do setor têm explorado os conceitos de fidelização dos
clientes e valor atribuído pelos consumidores. A localização, ou o ponto, a área
de influência e co conhecimento do cliente-alvo são fundamentais para todo o
comércio varejista.
Verifica-se também que com a estabilização econômica, o financiamento
das vendas tem sido uma constante nas redes de varejo.
São cada vez mais necessários investimentos em treinamento pessoal,
em tecnologia de informação e automação comercial e em agilidade nos
processo de distribuição comercialização.
1.5 – Reestruturação do Varejo Brasileiro
Os anos 90 podem ser considerados como o marco das mudanças que
impactaram o varejo, como a liberação das importações e o aumento da
concorrência interna. As entradas de participantes externos e de conceitos mais
modernos de operacionalidade impuseram a necessidade de profundas
transformações por parte das empresas.
A estabilização econômica também contribui e impulsiona o setor na
busca de maior eficiência e por mais espaços de mercado, verifica-se com
freqüência, a disputa pelo atendimento aos consumidores das classes C, D e E,
23
cuja demanda reprimida é grande, tanto por alimentos e gêneros de primeira
necessidade quanto por bens de consumo duráveis.
A medida de restrição á procura adotada pelo governo após o
crescimento acelerado do consumo pelo Plano Real e o aumento da
inadimplência afetou as empresas varejistas expondo as dificuldades do setor
em adaptar-se rapidamente e inserir-se no novo padrão de competitividade.
Para as que já atravessavam dificuldades em inadequações
operacionais ou administrativas, o aumento da concorrência expôs as
dificuldades em mudar rapidamente e redefinir o foco de atuação e adequar-se
ao cenário de competição. Desta maneira algumas empresas passaram a
apresentar conflitos financeiros e requerendo-se a falência e a concordata de
tradicionais empresas como as Casas Pernambucanas e Mesbla.
Em contra-partida para as empresas que já estavam se reestruturando, a
estabilidade da moeda significou o aumento do faturamento e destacou as
empresas que perceberam as necessidades de implementar mudanças ou
investimentos em métodos de eficiência operacional.
Percebe-se que as empresas que mais sofreram com os fatores foram às
lojas de departamentos tradicionais que apresentaram perda de identidade e
indefinição do foco de atuação.
Desta forma, menciona Costa (www) os resultados das medidas de
reestruturantes são visíveis.
De modo geral, pode observar que em momentos distintos e com
problemas
específicos,
as
empresas
representativas
do
setor
implementado processo de reestruturação com características comuns:
·
Troca de controle nas redes de varejo;
vêm
24
·
Fechamento de lojas menos rentáveis;
·
Redução de número de funcionários e de níveis hierárquicos;
·
Adequação do perfil de endividamento
·
Profissionalização das administrações, de tradicional característica
familiar;
·
Abertura de mercados de capitais;
·
Busca por maior capitalização;
·
Elevação do grau de automação comercial e recursos de
informática;
·
Alterações no mix de venda;
·
Aperfeiçoamento do cliente final;
·
Mudança de enfoque; e
·
Retomada dos instrumentos de planejamento e aperfeiçoamento
de instrumentos de aferição de custos e controles.
Grandes varejistas mundiais também contribuíram para a reestruturação
do varejo brasileiro, devido à saturação de seus mercados de origem, atraídos
pelo potencial de crescimento das economias emergentes.
Para Costa ( www.bndes.gov.br /conhecimento/bnset/varejo)
“Genericamente verifica-se para as empresas locais, sua
capacidade de reação com aproveitamento dos modelos das
empresas líderes para elevar sua eficiência e, para as empresas
entrantes, um severo aprendizado das dificuldades em se transpor
e implementar modelos fechados para diferentes culturas e
preferências de mercado, impondo a necessidade de ajustes”.
A reestruturação no setor varejista brasileiro assemelha-se com a
mudança que se verifica mundialmente em termos de disputa entre formatos
diferentes de comércio.
25
1.6 – Teorias da Evolução do Varejo
Várias teorias foram criadas para explicar a estrutura atual da indústria
de varejo e prever como a estrutura será modificada.
Para Levy & Weitz (2000, p.72)
“Nenhuma teoria individual explica todas as mudanças, mas
fornecem discernimento para compreensão da evolução das
instituições de varejo”.
A Roda de Varejo é um dos primeiros e mais famosos modelos para
explicar as mudanças na instituição de varejo. Classificada como uma das
teorias cíclicas do varejo, A Roda representa as fases que alguns varejistas
passam. O ciclo se inicia com os varejistas atraindo clientes com ofertas de
preços baixos e pouco serviço. No decorrer do tempo, esses varejistas
começam a expandir seu mercado e passam a estocar mercadorias de custo
elevado, fornecer mais serviços e abrir lojas em locais mais acessíveis. Esse
processo de trocas eleva seus custos e os preços de suas mercadorias, criando
oportunidades para que novos varejistas de preços baixos entrem no mercado.
As lojas de departamentos ilustram essa teoria. O Bom Marche é
considerado a primeira loja de departamentos, fundada em Paris como resposta
inovativa às pequenas lojas de produtos diferenciados.
A segunda teoria cíclica, a teoria do arcodeão, propõe que as lojas de
varejo flutuem da estratégia de oferta de muitas categorias de mercadorias com
estreito sortimento para oferta de amplo sortimento como um número limitado
de categorias.
Processo
Dialético
considerado
a
primeira
das
duas
teorias
evolucionárias de mudanças no varejo é o processo dialético da tese, antítese e
síntese. Essa teoria implica que novas instituições de varejo resultam de lojas
26
que utilizam características de outros concorrentes muito diferentes. A
instituição de varejo estabelecida, conhecida por suas margens altas, baixa
rotatividade e luxuosas instalações, são as lojas de departamentos – a tese. As
lojas de descontos em sua forma anterior eram a antítese das lojas de
departamentos. Isto é tinham, caracteristicamente, baixa margem, alta
rotatividade e operações espartanas. Com o passar do tempo, as
características das lojas de departamentos e das lojas de descontos foram
sintetizadas para formar as lojas de departamentos de descontos.
Seleção Natural última teoria, com apelo intuitivo mais forte para explicar
a mudança na indústria de varejo. Ela segue a visão inicial de Charles Darwin
de que os organismos evoluem e transformam-se com base na manutenção da
sobrevivência. No varejo, as instituições mais capazes de se adaptarem às
mudanças dos clientes, da tecnologia, da concorrência e do ambiente legal têm
as maiores chances de sucesso.
27
CAPÍTULO II
ELEMENTOS QUE COMPÕEM O COMPOSTO DE
VAREJO
28
2.1 – Composto de Varejo
Marketing é uma atividade empreendida pelo homem desde o surgimento
do comércio. O comerciante que trazia especiarias do Oriente para feiras
européias da época das grandes navegações estava fazendo marketing ao
oferecer seus produtos, negociar preços, enaltecer as qualidades das
mercadorias e cuidar da distribuição.
De acordo com Morgado & Gonçalves (1999 p.60).
“O marketing sempre acompanhou o desenvolvimento da
humanidade e, intuitivamente, sempre esteve presente nas
relações comerciais. Na pré-história o homem supria suas
necessidades pela caça ou pela coleta de frutos na própria
natureza. Era basicamente nômade, e essa fase pode ser
caracterizada como sendo de coleta”.
Com passar do tempo, o homem desenvolveu técnicas de agricultura,
ficando menos vulnerável à sorte para encontrar alimento. Deixou de ser
nômade, teve de se estabelecer e tornou-se sedentário. Essa fase pode ser
caracterizada como de autoprodução. Nela diversos grupos humanos habitando
regiões definidas começaram a surgir. Residiam em aldeias, os embriões das
cidades. È de supor que as aldeias tivessem excedentes de produção de alguns
itens e falta de outros. Como as necessidades sempre continuaram a existir
começaram a surgirem locais em que os excedentes eram trocados pelos itens
faltantes, instituíram-se então mercados, em diversos formatos, onde as trocas
eram feitas.
Segundo Kotler (1980 p.32), exigem-se as seguintes condições para que
ocorra uma troca:
1- existam duas partes;
2 - cada parte tenha algo que possa ter valor para a outra;
29
3 - cada parte seja capaz de comunicar-se e fazer a entrega;
4- cada parte seja livre para aceitar ou rejeitar a oferta.
Dessa forma, ainda segundo Kotler, “marketing é a atividade humana
dirigida para satisfazer as necessidades e desejos através dos processos de
troca”.
Morgado & Gonçalves & Gonçalves (1999, p. 61) tem outras definições
para tema:
·
Necessidades e desejos: a humanidade necessita de comida, ar,
água, roupa e abrigo para sobreviver; as pessoas desejam
recreação, educação.
·
Produto: é tudo aquilo capaz de satisfazer uma necessidade ou
desejo.
·
Mercado: é uma arena, um espaço físico ou não, para trocas
potenciais.
Kotler (1980 p. 75).
“O trabalho do profissional de marketing começa muito antes da
fabricação do produto da empresa e continua muito depois de sua
venda estar consumada. O profissional de marketing envolve-se
no estudo das necessidades e desejos do consumidor,
desenvolvendo conceitos de produtos dirigidos à satisfação de
necessidades insatisfeitas, testando a validade desses conceitos,
projetando as características dos produtos, desenvolvendo a
embalagem e a marca do produto, estabelecendo preços, tendo
em vista obter um retorno razoável sobre o investimento,
montando a distribuição regional, nacional ou internacional,
criando comunicação de marketing eficaz para permitir que o
público saiba da disponibilidade do produto, comprando a mídia
mais eficaz para as mensagens comerciais, controlando as
vendas, verificando a satisfação do consumidor e revisando os
30
planos mercadológicos em base nos resultados. O profissional
de marketing é um pesquisador de mercado, um psicólogo, um
sociólogo, um economista, um Comunicador e um Aadvogado,
reunidos em um só”.
2.1.1 - Marketing Mix
O marketing mix ou composto de marketing foi criado por E Jerome
McCarthy, da Universidade de Michigan, E.U.A e adotado pelos teóricos e pelo
mercado como sendo os “quatro pés” (produto, preço, praça e promoção).
Conforme Kotler (1980, p.90).
“Conjunto de variáveis controláveis que a empresa pode utilizar
para influenciar as respostas dos consumidores”. De acordo com
Morgado & Gonçalves (1999 p. 91) os quatro pês podem ser
definidos como uma lista de possibilidades que permitem ao
marketing a implementação dos movimentos e ações da empresa
diante ao mercado. De forma simplista, pode-se dizer que o
trabalho da área de marketing se resumiria ao constante ajuste
dos quatro pés. A respeito a essa conclusão William R. Davidson
(1988 p. 66) conclui “adaptar a empresa ao ambiente em mutação,
enquanto vai ao encontro das necessidades e desejos dos
consumidores e da variedade de objetivos e metas corporativas”.
Quando criado esse conceito pensava-se mais na indústria, porém
em 1993 Mason adaptou também esse conceito para o Varejo e acrescentou
mais dois “Pês”. Um batizado de Presentation para apresentação física da loja e
o outro de People para atendimento, que juntos formam o Mix de Marketing.
O marketing mix (ou composto de marketing) é o conjunto de ferramentas
de marketing que a empresa utiliza para atingir os seus objetivos e as suas
metas de marketing no seu mercado-alvo. Nesses elementos estão incluídas as
31
inúmeras variáveis específicas de marketing e intervenientes em um processo
de negócio:
Cada um dos “4 Ps” representa a visão que a empresa vendedora tem das
ferramentas de marketing disponíveis para influenciar compradores.
Do ponto de vista da empresa compradora cada uma das ferramentas de
marketing é projetada para oferecer um benefício ao cliente, que, em
contrapartida, exigirá “4 Cs”.
O profissional de marketing vê os quatros “Ps” como uma “caixa de
ferramentas” para orientá-lo no planejamento de marketing. Da mesma forma, o
comprador vê em cada um dos quatro “Ps” os “Cs” correspondentes.
Tabela: 01 – Marketing Mix do Varejo
PRODUTO
PONTO
APRESENTAÇÃO
Características
Localização
Layout
Benefícios
Área de influência
Atmosfera
Opções
Filiais
Sinalização
Marcas
Horário de funcionamento
Serviços agregados
PREÇO
PROMOÇÃO
PESSOAL
Nível
Propaganda
Perfil
Descontos
Promoções
Atendimento
Créditos
Relações públicas
Treinamento
Política de cobrança
Marketing direto
Fonte: William R. Davidson & Sweeney & Stampfl apoud. Morgado & Gonçalves, 1999, p. 62).
PÚBLICO-ALVO
A tabela anterior ilustra a composição de cada elementos e decisões que
o varejista deve tomar. É imprescindível que o varejista conheça a fundo o seu
32
mix de produto. É através das variáveis do mix que o varejista toma suas
decisões, e aperfeiçoa seu foco de marketing.
2.2 – Conceito de Produto
Considera-se que o gerenciamento de produto é uma das etapas mais
importantes na administração do varejo, pois envolve decisões sobre o tipo de
produto que a empresa pretende comercializar, o perfil da clientela, volume de
estoques, tamanho de loja e o capital de giro que serão necessários à
operação.
Como definição de produto define-se que Produto é qualquer oferta
(bens, serviços, experiências, eventos, pessoas enquanto profissionais, lugares,
títulos patrimoniais, organizações, informações, projetos e idéias) que possa
satisfazer a uma necessidade ou a um desejo de um cliente específico.
Segundo Semenik e Bamossy (1995, p.260):
“Produto
é um conjunto de atributos tangíveis e intangíveis que
proporcionam benefícios reais ou percebidos com a finalidade de
satisfazer as necessidades e os desejos do consumidor”.
Produto segundo a definição de Kotler (1980 p.32) “é algo que pode ser
oferecido a um mercado, para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo, que
pode satisfazer um desejo ou uma necessidade”.
2.2.1 – Mix de Produtos
Mix de produtos é o conjunto de mercadorias comercializadas por um
varejista. Planejar o mix de produtos significa definir quais os produtos serão
33
comercializados pela empresa. Portanto essa decisão também implica em
conhecer as necessidades e expectativas do consumidor. Kotler (1980 p.32)
“uma linha de produto é um grupo de produtos que estejam intimamente
relacionados, devido ao fato de atuarem de maneira semelhante, serem
vendidos aos mesmos grupos de clientes, serem comercializados através de
ponto-de-venda similares ou se enquadrarem nas mesmas faixas de preços”. O
mix de produtos representa a totalidade, o planejamento da linha significa
repartir, agrupar os produtos conforme as características em comum. Como
exemplo Morgado & Gonçalves (p. 130) cita uma padaria e em seu mix de
produtos temos pão, leite, cafezinho, cigarros, pilhas, velas, bolachas,
enlatados, frios, frango assado, lâminas de barbear, baralhos, pilhas e outras
utilidades.
Tabela: 02 – Mix de produtos de uma padaria
Linhas
Balcão
Cozinha
Produtos comercializados
Venda de pão, leite, café.
Venda de lanches, frangos.
Refrigerados
Venda de frios, laticínios.
Mercearia
Venda de enlatados, frios.
Diversos
Venda de cigarros, pilhas.
Fonte: Morgado & Gonçalves & Gonçalves 1999, p. 130 adaptado por Souza, 2005.
A tabela acima ilustra o exemplo de mix de produto de uma padaria, onde
encontramos cinco linhas e seus respectivos produtos. Pode-se observar que
para cada linha encontram-se diversos produtos agregados. Quanto maior for a
diversificação de produtos, maior será o controle, a rotatividade dos estoques e
a oneração do custo operacional.
34
Segundo Morgado & Gonçalves classifica-se como sortimento todas as
linhas e itens de produtos que o varejista oferece à venda. Variedade é a
quantidade de linhas de produtos que a empresa trabalha. Profundidade é o
número de itens de cada linha.
Utilizando o exemplo da padaria, pode-se aumentar o sortimento de
mercadorias incluindo uma nova linha de produto (como exemplo doces e
bolos) ou ampliando a profundidade de uma das linhas existentes (como
exemplo oferecendo refeições).
Conforme menciona Morgado & Gonçalves (p.132)
“É comum os empresários do setor julgarem que o crescimento de
seus negócios significa, ao mesmo tempo, ampliar sua linha de
produtos. Essa conclusão é perigosa, pois uma linha de produtos
ampliada significa custo operacional maior, o aumento do número de
fornecedores e a possível diminuição dos volumes de compra em
virtude dessa diversificação, e, alguns casos, aumento do número de
estoques quando essa ampliação acarretar menor rotação dos
produtos”.
Alguns fatores devem ser considerados na definição do mix de produto.
A tabela abaixo exemplifica os fatores e as respectivas influenciam que os
mesmos exercem sobre eles.
Ao definir seu mix de produtos o varejista precisa atentar para influencias
que determinados fatores podem provocar. Imagine como seria a venda de
Bíblia num país mulçumano. Outro exemplo seria a um estabelecimento
promover uma mega oferta com estoque mínimo disponível para atender tal
demanda. Que retorno terá uma oferta de bronzeadores no mês de junho, com
certeza a aceitação do público não será a mesma se tal produto for ofertado no
mês de Dezembro. O Varejista deve estar sempre atento ao se dirigir ao seu
35
público, lembrando que determinadas falhas poderão acarretar diversos
prejuízos.
Tabela: 03 Fatores e Influências
FATOR
Demográfico
INFLUÊNCIA
O que oferecer e de que forma traduzir essa
oferta para os clientes
Psicográfico
O que oferecer e como gerir a mudança de
perfil do mix
Social
Amplitude o sortimento e nível de qualidade
Comportamental
Periodicidade da compra e serviços agregados
Canal loja
Limitação ao espaço físico disponível para
exposição de produtos
Canal Web
Praticamente não há limitações para a
amplitude do sortimento, mas há fortes
restrições com relação à capacidade de
distribuição.
Canal vendas externas
O limite é o espaço utilizado para as fotos de
um catálogo ou folder
Formato Varejista
Quantidade de SKUs a serem trabalhadas,
nível de variedade e sortimento
Sazonalidade
Variação da oferta ou demanda conforme a
época do ano ou datas comemorativas
Oferta personalizada
O limite é a capacidade de personalização da
oferta
Fonte: Pinto, 2004 p.20 adaptado por Souza, 2005,
2.2.2 – Gestão de Produtos
2.2.3 - Gerentes de Produtos no Varejo
36
De acordo com Morgado & Gonçalves (p.144) para evitar o confronto
entre o “pessoal de compra e o pessoal de venda” as empresas de varejo têm
buscado modelos para organização da função de compras, buscando
profissionais com visão mais ampla do negócio ultrapassando a função
tradicional de comprador e surgindo a figura de gerente de produto. Morgado &
Gonçalves (1999) profissional responsável pela compra e negociação com
fornecedores, pela venda efetiva, além de se relacionar bem com o pessoal das
lojas e consumidores. O gerente de produto precisa conhecer bem sua linha de
produtos, estar em contanto permanente com os repositores, operadores de
caixa, balconistas, transitar entre as gôndolas, gerentes de lojas e
principalmente o consumidor.
2.3 – Gestão de Compras
Morgado & Gonçalves (1999) afirma que uma das principais funções do
varejo é atuar como agente de compra dos consumidores, portanto “a
preferência é dada para aqueles que desempenham adequadamente suas
funções, satisfazendo os desejos e necessidades dos consumidores com a
compra certa”, segundo Las Casas (1994, p.77).
Para atingir esses objetivos é necessário que o profissional de varejo
conheça muito bem seu público-alvo, para que possa definir bem a demanda.
Nesse sentido é necessário definir determinado segmento do mercado para
focar as ações que a empresa pretende tomar.
Las Casas (1944, p.80 e 81) define outras fontes de informação e
pesquisa, tais como:
Julgamento – Mais conhecido como feeling, com base em experiência
anterior define-se como sendo a capacidade que muitos compradores têm a
respeito de determinados produtos quais são vendáveis.
37
Publicações especializadas – são informativos específicos que
informam as marcas preferidas dos consumidores e os produtos mais vendidos.
Fornecedores - oferecem informações relevantes, pois estão em contato
permanente com outras empresas, avaliam a concorrência.
Compra passada - com base nos períodos anteriores é possível estimar
a demanda.
Pesquisa na concorrência – é importante o profissional estar atento a
tudo que ocorre no concorrente, seja política de preços, produtos em ofertas,
pois essas informações ajudam a definir o a performance de cada produto.
Um outro fator importante com relação a comprar é definir os
fornecedores. Morgado & Gonçalves, há dois tipos de fornecedores:
Empresas produtoras – produzem os próprios bens que comercializam;
Empresas comerciais – (revendem as mercadorias produzidas por outras).
É comum que as empresas produtoras exigirem um valor mínimo para
compras. Essa medida dificulta a comercialização com os pequenos varejistas,
sendo assim a alternativa é constituírem cooperativas de compras ou atuarem
em conjunto para viabilizar as compras.
Las Casas desenvolveu um modelo de análise que considera diversos
fatores na avaliação dos fornecedores.
A tabela abaixo ilustra os pontos importantes na contratação de um
fornecedor. O varejista precisa entender que o fornecedor será uma chave
importante para o seu negocio, portanto na hora da escolha é importante que se
tenha referencias a respeito do mesmo.
38
Tabela: 04 Fatores na Avaliação do Fornecedor
Fator
Variável
Reputação
é interessante trabalhar com fornecedores
conhecidos. Quando não for conhecido no
mercado é possível obter
informações por
intermédio
vendedores
dos
próprios
da
empresas. As feiras e exposições constituem
outra excelente fonte, assim como as listas
telefônicas.
Localização
É
sempre
interessante
trabalhar
com
fornecedores mais próximos. A distância tornase mais importante quando o valor do frete
ocorre por conta dos compradores.
Serviços
Alguns fornecedores oferecem mais benefícios
que
outros.
promoção,
Serviços
como
fornecimentos
treinamento,
de
impresso,
displays, etc. São consideradas ferramentas
mercadológicas e valorizadas pelos lojistas.
Política de trabalho
Consideram-se as opções quanto à forma de
pagamento, entregas, reclamações, etc. Esses
serviços podem ser de suma importância para
os administradores.
Disponibilidade
É importante a disponibilidade dos contatos
quando houver a necessidade de algum
esclarecimento.
Também
é
importante
considerar a disponibilidade de mercadorias
Termos de compra
O comprador é um administrador financeiro,
portanto a forma que gera sua receita também
resulta na forma que faz seus pagamentos.
Vendas e experiências
O fornecedor mais experiente é mais solicitado
e têm condições de orientar a respeito das
mercadorias negociadas
Fonte: Morgado & Gonçalves & Gonçalves, 1999, p.148 adaptado por Souza, 2005.
39
Importante para o seu negocio, portanto na hora da escolha é
importante que se tenha referencias a respeito do mesmo.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração é a localização do
fornecedor, pois dependendo da distancia se o frete for pago pelo comprador. A
o custo é onerado. A disponibilidade do mesmo tanto no feedback pós-venda
como na hora de esclarecer determinadas dúvidas. Outro detalhe de suma
importância está na contratação de fornecedores mais experientes, pois por ser
o mais solicitado concentrará mais condições de orientar a respeito das
mercadorias negociadas.
Morgado & Gonçalves (1999) afirma que muitos profissionais da área de
compras costumam avaliar fornecedores apenas pelos critérios de preço e
qualidade dos produtos, esses fatores são importantes, mas é preciso atentar
para credibilidade do fornecedor, seu comprometimento em relação aos prazos
e verificar se efetivamente possuem interesse em colaborar com a empresa.
Portanto é importante valorizar o fornecedor que esteja comprometido com o
sucesso da empresa.
Como define Morgado & Gonçalves (1999, p.149) o próximo passo para
o processo de compras é a negociação com fornecedores.
Basicamente pode-se classificar adotando o seguinte critério:
Negociação centralizada;
Negociação descentralizada;
Negociação através do sistema misto.
40
Tabela: 05 Tipos de negociação de compras:
Centralizada
A vantagem da compra centralizada é oferecer
um volume maior de mercadorias para o
comprador negociar com os fornecedores,
visando obter alguma vantagem adicional.
Esse sistema é encontrado em redes de
supermercados,
lojas
de
conveniência,
restaurantes entre outros. Nesse caso o mix de
produtos é definido pelo escritório central.
Descentralizada
Há duas situações em que a descentralização
é vantajosa: a loja possui pouco volume ou
situada em região distante. A desvantagem é
que exige formação destacada por parte do
gerente, sendo o responsável nas negociações
e compras. A decisão quanto ao mix cabe à
própria loja.
Sistema misto
Implica na negociação centralizada de alguns
produtos, não excluindo a autonomia das lojas.
Quanto à decisão sobre o mix de produtos, em
geral a matriz define apenas uma política
básica e as lojas possuem autonomia para
incrementar e adaptar o mix.
Fonte: Morgado & Gonçalves & Gonçalves 1999, p. 150, adaptado por Souza, 2005.
A tabela acima explica as formas de negociação na hora das compras. Existem
três formas de negociação.
A Centralizada onde o volume oferecido é maior de mercadorias, porém
o mix de produtos é definido pelo escritório central. Um a outra forma a
Descentralizada, nesta forma a decisão quanto ao mix cabe á própria loja.
Outra forma o Sistema Misto, neste modelo existe uma pequena centralização
para alguns, porém sobre o mix de produtos cabe a loja decidir.
41
Tabela: Perfil dos compradores:
Empresário / comerciante
Não é muito raro encontrar, no varejo, o
próprio
dono
da
empresa
á frente
dos
negócios. E dada à responsabilidade de
compra, que envolve negociação. É comum
encontrar
empresário
atendendo
aos
fornecedores ou funcionários da loja, do que
aos clientes. A dificuldade desse modelo é a
limitação à expansão da empresa que fica
dependendo do talento do proprietário.
Profissional
É uma pessoa com formação específica .
Reconhece as necessidade e importância e
agregam novos conhecimentos e técnicas à
gestão do negócio. A dificuldade desse modelo
é encontrar profissionais afinados com
a
política da empresa.
Generalista
Comprador
cuja
experiência
se
deu
em
inúmeras áreas, negociando com diversos
fornecedores. A dificuldade às vezes se dá
pela falta de profundidade no conhecimento do
produto.
Especializado
Comprador cuja formação ou experiência é
focada
em
alguma
linha
de
produto.
O
problema é a alta divisão do trabalho e requer
da empresa uma estrutura razoável para o
departamento de compras.
Comitês de compras
São grupos formados com participação de
diversos profissionais da empresa. O grupo
decide pela inclusão ou exclusão seja de itens
do mix de produtos, seja dos fornecedores.
Utilizam apenas compradores para negociação
junto aos fornecedores. O efeito positivo mais
imediato é a integração das áreas. Todavia, há
que se tomar cuidado para não perder a
agilidade discussão.
Fonte: Morgado & Gonçalves & Gonçalves 1999, p. 151, adaptado por Souza, 2005.
42
A tabela acima exibe o perfil dos compradores e suas denominações
conforme definidas por Morgado & Gonçalves (1999).
Dentre as especificações encontramos o Empresário/Comerciante, neste
perfil enquadram-se os proprietários frente ao negócio. A dificuldade que se
percebe desse perfil é a limitação à expansão da empresa, uma vez que fica
dependendo do talento do proprietário.
Um outro perfil é o Profissional, onde encontramos profissionais com
formação especifica que reconhece as necessidades e importância de novas
técnicas para gestão do negócio.
No perfil Generalista encontramos comprador cuja experiência foi
adquirida em inúmeras áreas, negociando com diversos fornecedores. Porém a
grande desvantagem é a falta de profundidade no conhecimento do produto.
O perfil Especializado é exemplificado como o que encontramos em
comprador cuja formação ou experiência é focada em alguma linha especifica
de produto. A grande dificuldade é que esse tipo de perfil só será encontrado
em empresas com estrutura razoável para o setor de compras.
Comitês de Compras é um outro tipo de perfil constituído por grupos com
participação de diversos profissionais da empresa. Nesse modelo o comprador
é utilizado somente na negociação junto aos fornecedores, pois o mix de
produto é determinado pelo comitê.
2.4– Gestão de Estoques
A gestão de estoques no varejo está relacionada com as vendas. As
decisões que envolvem o nível de estoques, os itens e quantidades a ser
adquiridos, dependem da previsão de vendas da empresa.
43
Morgado & Gonçalves (1999) menciona que o planejamento dos
estoques só é possível a partir de algum tipo de previsão de venda. Quando se
pensar em elevar o volume de vendas o responsável pelo estoque deve
averiguar se a quantidade disponível é suficiente para atender a demanda.
Caso o volume de vendas não ocorra, os custos se elevarão devido à
manutenção de mercadorias desnecessárias. Em contra-partida, o varejista
deve preocupar-se com o risco de estocar menos que as quantidades
demandadas, provocando o desabastecimento da loja. Vale ressaltar que o
cliente não encontrando a mercadoria desejada, dirige-se para lojas
concorrentes, além de provocar a perda de vendas.
Os estoques de uma empresa varejistas podem ser considerados
inadequados por vários motivos, dentre os quais destaca-se:
·
Erro nas previsões de demanda;
·
Entregas atrasadas por parte de fornecedor;
·
Dificuldades financeiras
Esses fatores tendem a reduzir os estoques resultando na perda de
vendas, às vezes formando uma bola de neve, pois sem dinheiro a empresa
compra menos, reduz o estoque, vende e conseqüentemente fatura menos.
Por outro lado, certas decisões podem ocasionar a elevação dos
estoques resultando em grande excesso. Como cita Morgado & Gonçalves
(1999) uma queda acentuada de demanda pode provocar o encalhe de
determinado produto, ou o comprador solicitou a mercadoria errada, ou a
especificação trocada.
O controle de estoques deve ser feito com auxílio da tecnologia da
informação. Uma boa gestão de estoques irá requerer o processamento de
diversas informações, com absoluta fidedignidade para viabilizar a tomada de
decisão do varejista. Basicamente, as decisões são tomadas mediante as
seguintes questões:
44
·
Quando pedir?
·
O que pedir?
·
Quanto pedir?
·
Como estocar?
Para saber quando solicitar mais mercadorias alguns varejistas adotam a
prática de olhar as prateleiras, quando encontram espaços vazios, decidem a
hora de repor os estoques. Dessa maneira o varejista depende do seu feeling,
além de ficar limitada sua capacidade de memorização e acompanhamento de
todos os itens. Morgado & Gonçalves (1999) relata que para esse tipo de
varejista é necessário introduzir o conceito de ponto de reencomenda, pois
raramente a reposição de estoques é imediata.
Ponto de reencomenda = tempo de reposição em dias X demanda diária
Tomando como base o exemplo citado por Gitman (1987, p.354). “Se
uma empresa souber que são necessários 10 dias para receber um pedido
após a sua emissão e usar cinco unidades do estoque diariamente, o ponto de
recomenda será 50 unidades (10 dias X 5 unidades por dia)”. Dessa maneira
quando nível de estoque de um item atingir 50 unidades deverá ser solicitado à
compra junto ao fornecedor.
Outra questão a considerar refere-se a o que pedir. O varejista deve
atentar não só para os produtos que giram, mas também para os que ficam em
seus estoques. Às vezes é mais interessante realizar uma promoção com
produtos que ainda estão em estoque, forçando seu giro.
Quanto pedir refere-se à quantidade a ser comprada. Devido a esse fato
é importante à expectativa de vendas para o próximo período, a previsão
servirá de base em todo o processo de compras. Outro importante conceito
refere-se ao lote econômico de compras, definido como a quantidade de pedido
que minimiza a função do custo total e é dado pela equação:
45
LE = 2SO
C
Onde:
LE = lote econômico de compra
S = unidade de determinado item
O = custo de pedir
C = custo de manter
Suponha que uma empresa use 1.600 unidades de um item, seu custo
de pedir seja $50,00 por pedido e seu custo de manter seja $1,00 por unidade
ano. Substituindo os valores para S= 1.600, O= $50,00 e C = 1, obtém o lote
econômico de 400 unidades.
LE = 2 x 1.600 x 50
= 160.000 = 400.000 unidades
1
Conforme demonstrada acima a empresa que adquirir 400 unidades,
estará minimizando o seu custo total de estoques.
Outra questão importante re ressaltar é como guardar as mercadorias.
Vale ressaltar que o manuseio, estocagem e manutenção das mercadorias
engloba todo o processo desde o recebimento do fornecedor até o repasse ao
consumidor.
Morgenstein & Strongin (1983, p.314) relaciona as seguintes etapas no
processo de manuseio das mercadorias:
·
Recebimento de mercadorias;
·
Verificação da mercadoria;
·
Marcação da mercadoria;
·
Armazenamento e distribuição;
·
Proteção de mercadoria.
46
A proteção de mercadorias merece atenção especial dos profissionais
de varejo. Os produtos devem ser bem guardados em locais adequados e
permitam a proteção também contra furtos.
Os estoques devem ser contados fisicamente em determinados períodos.
As contagens físicas, chamadas inventário, são necessárias por várias razões.
Verificar e confirmar a fidedignidade dos controles praticados pela empresa e
confiabilidade a todo o processo de apuração dos resultados.
2.5 – Classificação ABC dos Produtos
A classificação ABC permite identificar os itens de estoques que
merecem atenção especifica. A classificação resulta imediatamente a aplicação
preferencial das técnicas de gestão administrativas, conforme a sua importância
relativa. Utilizada na administração de estoque para definir políticas de vendas,
estabelecendo prioridade de compras.
Morgado & Gonçalves (1999, p.157) define a classe da seguinte maneira:
·
Classe A: grupo de itens mais importantes;
·
Classe B: grupo de itens em situação intermediária entre as classes A e
C;
·
Classe C: grupo de itens menos importantes em relação aos demais
produtos.
A classificação ABC é baseada no conceito da Lei de Pareto, também
versado pela relação 80/20. A aplicação dessa relação na administração da
linha de produtos no varejo é traduzida maneira: 80% dos resultados provém de
20% dos produtos; analogamente, 20% dos resultados vêm dos 80% dos
produtos. Seguindo o raciocínio os produtos classificados como “A”
47
representam 20% dos produtos e geram 805 dos resultados; os classificados
em “B” e “C” representam 80% dos produtos e 20% dos resultados.
Os varejistas canalizam esforços aos produtos classificados em
“B”, para que possam sair da posição de intermediários. Já os classificados em
“C” como trazem pouco resultado ao negócio, a substituição não afetará de
forma negativa o resultado final.
A correta administração dos produtos de acordo com a classificação
ABC, é uma das principais fontes de resultados para o varejo e uma das
principais funções do gerenciamento de produtos.
2.6 – Conceito de Preço
“Preço é tudo o que se paga para usufruir algo” (Wiiliam J. Etzel (1994, p.
297).
Dependendo da dinâmica de mercado da especialidade varejista este
ciclo deve ser percorrido mensalmente pelo menos no início, de modo a permitir
à empresa, em processo de aproximação sucessivas, chegar às definições
mais adequadas em termos do objetivo, estratégias e método de cálculo dos
preços.
Métodos de cálculo do preço de venda mais freqüentes conforme
Darlymple e Parsons (1995, p.41) são eles: Mark-up, Ponto de equilíbrio e
Custo variável.
Mark-up consiste em calcular o preço de venda somando ao custo um
montante necessário á geração do lucro desejado. Ao montante em reais
resulta da aplicação sobre o custo do produto de um fator chamado de fator de
mark-up que considera os seguintes fatores:
% de lucro desejado;
48
% relativo aos imposto envolvidos na compra e venda;
% relativo à absorção de custos fixos para cada unidade do produto em
questão.
Exemplificando se o fator de mark-up for, por exemplo, 0,4 e o custo $
10,00 o preço de venda será igual ao custo dividido por um menos o fator de
mark-up. (custo/1-mark-up) é igual a 16,67. Vale ressaltar que cada categoria
deverá ter seu fator de mark-up definido.
Ponto de equilíbrio define a quantidade que deve ser vendido por um
determinado tempo para igualar-se aos custos fixos e variáveis.
Exemplificando se considerarmos que as despesas administrativas,
vendas e publicidade de um varejista relativa a uma geladeira sejam de $50
mil/ano. Se s seu preço á vista, liquido de impostos, é de $210,00 e seu custo
unitário junto ao fabricante, nas mesmas condições de $ 150,00 qual o mínimo
volume anual a ser vendido? Volume anual no ponto de equilíbrio é igual ao
custos fixos dividido pelo preço menos o custo variável (custos fixos/preçocusto variável) é igual a 883. Podemos afirmar que ao preço de $210,00 por
unidade, o lucro desse produto é gerado quando seu volume vendido exceder a
883 unidades. Caso contrário o produto não é rentável. Vale ressaltar que o
método do ponto de equilíbrio assume diversas hipóteses simplificadoras como:
1 - não considera que para vender quantidades adicionais do produto,
talvez sejam necessárias reduções de preço;
2 – a curva do custo variável também é linear, quando é razoável esperar
que o fabricante conceda descontos para quantidades maiores;
3 – é possível a identificação dos custos fixos da empresa diretamente
relacionados com o produto, sejam eles comerciais ou administrativas, o que na
prática nem sempre é viável.
Método do custo variável define que em certas circunstancias de
mercado e concorrência, é aceitável que as vendas não recuperem a totalidade
49
dos custos de um produto, sendo suficiente apenas para cobertura dos seus
custos variáveis. Esse método é mais um recurso à disposição das empresas
que compreendem bem seu potencial e suas limitações.
2.7 – Pessoas
“Os recursos disponíveis são a, mola propulsora do desenvolvimento de
uma organização” ANSOFF (1990, p. 201).
Como as empresas atingem seus objetivos? Com as pessoas e por meio
delas.
Faz-se necessário aos profissionais de recursos humanos a participação
na definição das estratégias do negócio.
Através do entendimento dos rumos que a empresa tomará é que se
pode compreender o processo de tomada de decisão e avaliar o impacto das
estratégias que adota.
É preciso conhecer os recursos que a organização dispõem. É
necessário definir o papel desejado para o futuro imediato. Quais são os
talentos, os high performance e o que fazer para atrair esses profissionais.
Morgado & Gonçalves (1999, p. 201) define “
“O plano de ação de recursos humanos deve levar em
consideração, além das pessoas, a sinergia necessária para
tornar a empresa mais competitiva e produtiva. Sendo assim a
área de RH deverá ter como objetivos principais:
Quanto ao recrutamento e seleção
1 - estar em sintonia com todas as outras áreas;
50
2 - aperfeiçoar o critério de escolha dos profissionais a serem
admitidos, evitando contratações errôneas.
Quanto a treinamento e desenvolvimento
1 - proporcionar aos gerentes tecnologias modernas de gestão de
RH;
2 - desenvolver estratégia da empresa através de programas;
3 – constituir gerências com visão de negócio;
4 – reciclar capacitações profissionais;
5 – Investir em programas de traineers e estagiários, visando
formar novos profissionais.
Quanto à avaliação de desempenho
1 – concentrar o foco na perfomance;
2 – utilizar critérios transparentes de avaliação;
3 – possibilitar o automonitoramento.
Quanto à remuneração e carreira
1 – compatibilizar responsabilidades e recompensas;
2 – premiar pelo bom desempenho;
3 – compartilhar visões e resultados”
2.7.1 – Recrutamento e Seleção
Existem dois tipos de recrutamento. O interno quando há vaga existente
é divulgada internamente. Uma maneira de motivação aos funcionários para
que haja perspectiva de carreira. O externo quando busca no mercado trabalhar
51
um maior universo de mercado. Atrair profissionais com experiências
diversificadas vindas de outras empresas.
A pessoa responsável pelo recrutamento deve analisar todo o material
recebido (curriculum, propostas cadastrais, etc...). Conforme Morgado &
Gonçalves (1999) alguns pontos merecem uma maior atenção, como
experiência profissional e tempo de permanência nas empresas anteriores,
formação escolar e cursos externos complementares, pretensão salarial. Vale
ressaltar que os aspectos que surgirem dúvidas devem ser marcados para
esclarecimentos na hora da entrevista.
2.7.2 - Seleção
Tem como objetivo fornecer dados que possibilita escolher o melhor
candidato à vaga existente. Existem etapas que devem ser seguidas num
processo seletivo.
Etapas do processo seletivo definido por Morgado & Gonçalves (1999,
203).
Entrevista técnica utilizada para obtenção de informações específicas.
Para que seja eficaz, é importante haver planejamento e organização dos
aspectos a serem pesquisados.
Morgado & Gonçalves (1999) menciona que entrevistar pessoas é uma
arte em que existe técnica, mas também é necessário boa base de percepção,
sensibilidade e empatia, fatores fundamentais para que a comunicação se dê
num clima agradável.
52
Planejamento consiste na preparação do entrevistador para fornecer
alguns dados ao entrevistado. Dados a respeito do cargo que o entrevistado
venha ocupar.
Desenvolvimento considera-se o momento principal da entrevista onde
são colhidas às informações do candidato e transmitidas as informações da
empresa.
É importante que o entrevistador promova a interação para que o
candidato se sinta à vontade e fale obre si mesmo. Os entrevistadores
costumam utilizar-se de perguntas de praxe como, por exemplo: Como soube
da vaga? Foi fácil encontrar nossa loja? Mas muitos afirmam que esse
momento não deve se prolongar.
A próxima etapa é fazer as perguntas especificas ao trabalho e logo em
seguida é falar sobre aspectos familiares, lazer, pretensões em nível de
carreira, etc...
Logo após essa etapa tem-se a finalização. Uma boa entrevista deve
durar média 45 minutos, podendo se estender por mais tempo. Deve-se apenas
cuidar para que o candidato não saia estressado da entrevista.
Avaliação ao término da entrevista é fundamental que o entrevistador
tenha definido um parecer sobre o candidato. Nesse momento é fundamental
que o entrevistador conheça o perfil exigido para a vaga e trabalhe com as
características demonstradas pelo candidato.
Devem-se evitar perguntas repetitivas, que cansam quem as faz e quem
as respondem. Tanto o entrevistador quanto o candidato levam consigo uma
imagem no final da entrevista.
53
2.8 – Treinamento
Ao mencionar treinamento, o primeiro pensamento que vem nas mentes
é o retorno mensurável.
O treinamento não está condicionado a ações de adestramento voltadas
para habilidades psicomotoras, treinar envolve mudanças comportamentais,
reflexivas e novas formas de pensar. O treinamento deve-se se associar ao
objetivo macro da empresa.
Morgado & Gonçalves (1999, p. 208) evidencia que as ações de
treinamento devem cumprir três missões. Missão recursos humanos, missão
organizacional e missão operacional.
Missão recursos humanos tem por objetivo conscientizar as pessoas
para as mudanças, aumentar o grau de satisfação, aumentar as habilidades e
elevar o nível educacional.
Missão organizacional tem por objetivo melhorar a imagem da empresa,
aumentar o nível de relacionamento, promover mudanças culturais e de
atitudes.
Missão operacional tem por objetivo alavancar a produtividade, melhorar
a qualidade dos produtos e serviços.
Existem dois tipos de treinamento de pessoas, o externo e o interno.
Treinamento externo é aquele que buscam no mercado. Treinamento
interno desenvolvido na própria empresa, programas que supram carências e
expectativas das pessoas e da organização.
Morgado & Gonçalves (1999, p. 209)
“que ao se optar por um treinamento externo, algumas questões
devem ser respondidas. Qual a atual situação e em qual situação
54
deverá ficar a equipe? No mercado quem tem competência para
treinar? Quais empresas já realizaram treinamento com esse
fornecedor e qual o sucesso obtido? Os benefícios compensarão
os investimentos? A alta-gerência da empresa está envolvida?”
Quando o conhecimento, a experiência e o know-how estiverem fora da
empresa e quando a empresa está mudando de tecnologia a empresa deverá
optar pelo treinamento externo. Entretanto há circunstâncias em que a empresa
deverá optar pelo treinamento interno, principalmente para integrar os
funcionários e aprimorar habilidades técnicas dentro da rotina da empresa.
Morgado & Gonçalves (1999, p. 210) cita algumas formas para
desenvolver o treinamento interno. Entre elas destacam-se:
Prática supervisionada consiste num treinamento onde o funcionário a
ser treinado é observado atentamente pelo supervisor.Tem como objetivo o
feedback imediato entre o funcionário e o supervisor.
Esse tipo de prática não se recomenda para atividades ligadas
diretamente ao público.
Repetições pela observação nesse modelo o funcionário assiste a um
outro na realização da tarefa e logo em seguida demonstra o que aprendeu. A
vantagem dessa técnica é que o funcionário em treinamento pode observar
várias vezes. A empresa deve estar atenta na escolha do instrutor, para que
não seja um funcionário com vícios operacionais.
2.8.1 – Tipos de Treinamento
Os tipos de treinamentos que mais se destacam para Morgado &
Gonçalves (1999, p. 210) são:
55
Treinamento por rodízio nesse modelo por um período determinado
coloca-se um funcionário de preferência o mais experiente treinando um outro.
Esse tipo de técnica permite desenvolver pessoas.
Treinamento de formação aplica-se esse tipo de treinamento quando o
funcionário desconhece totalmente a realização da tarefa.
Treinamento de aperfeiçoamento aplica-se quando o funcionário
conhece parcialmente a tarefa.
Treinamento de reciclagem aplica-se quando o funcionário tem total
domínio da realização da tarefa mais periodicamente precisa de treinamento
para evitar vícios.
A empresa deve desenvolver treinamentos e multifuncionalidade,
fazendo com que cada vez mais pessoas dominem um número maior de
tarefas.
O treinamento é um poderoso instrumento de evolução da pessoas, alem
de elevar o clima no ambiente de trabalho.
Treinamento relâmpago dispensa formalidades, como convites, salas de
treinamento, etc. Os momentos mais apropriados para esse tipo de treinamento
são as reuniões. Nesse momento, o gerente deve assumir o papel de um
“contador de histórias” e utilizar exemplos do dia-a-dia.
Preleção matinal esse tipo é relacionado com o desenvolvimento da
auto-estima, essa técnica é utilizada no desenvolvimento de equipes com
espírito de união e garra. Essa técnica consiste em todos os dias pela manhã
antes de iniciar as atividades, o gerente reúne a equipes e fala a respeito dos
resultados positivos do dia anterior e estimula a equipe para novos desafios.
Morgado & Gonçalves (1999) relata que um dos meios de medir o
retorno do investimento em treinamento pode ser mesurado pelo índice de
56
satisfação dos clientes, pela redução de defeitos, pela maior produtividade,
pela diminuição de acidentes e pelo aumento nas vendas. Segundo Morgado
(1999, p. 212)
“Mas o verdadeiro retorno se dará na transformação de novas
formas de pensar e agir, com as pessoas motivadas e satisfeitas.
Para que uma empresa se torne ágil e criativa, ela deve
transformar seus funcionários em parceiros.
As empresas do varejo preocupam-se hoje com a qualificação da
mão-de-obra. Formar, aperfeiçoar e desenvolver pessoas são as
molas propulsoras que alavancaram melhores resultados para o
negócio.”
2.9 – Avaliação do Desempenho
Todos os funcionários têm o direito de saber o que se estará deles em
suas respectivas funções e de receber feedback. Cada gerente deve orientar,
acompanhar e avaliar o desempenho de sua equipe.
No varejo observa-se que o funcionário fica sem saber qual é seu real
desempenho e o que precisa saber para seguir carreira
É de responsabilidade de cada gerência a preparação de sua equipe.
Hoje, pessoas significam o sucesso, fazem a diferença. Das pessoas que
exercem supervisão esperam-se que desenvolvam condições para manter os
funcionários identificados com suas respectivas funções e mobilizados na busca
de melhores resultados.
2.9.1 – Objetivos da Avaliação de Desempenho
Morgado & Gonçalves (1999, p. 213) relaciona alguns dos objetivos
proporcionadas na avaliação de desempenho tais como:
57
Mobilização da equipe para alcance das metas, informação aos
funcionários sobre seu desempenho, fornecimento de feedback, subsídio para
planejamento da força de trabalho, indicações para treinamentos, méritos
individuais e aplicar a política de bônus.
2.9.2 – Formas de Avaliação
Para Morgado & Gonçalves (1999) existem duas formas de avaliação, a
formal e a informal.
Na formal a empresa estabelece um prazo para avaliação, nesse
período os gerentes têm um tempo para acompanhar o desempenho de seus
funcionários. Na informal a avaliação dá-se dia-a-dia pelo gerente, não sendo
necessário o cumprimento de prazos.
No varejo é necessário trabalhar com acontecimentos diários no
momento em o fato é consumado. Quanto mais existir a coesão entre gerente e
funcionário melhor será a contribuição para a empresa.
Ao conversar com funcionário sobre seu desempenho, é necessário que
o gerente planeje e encare que esse momento é importante para continuidade
dele na empresa. É muito comum perder-se um bom elemento por não saber
trabalhar com ele, com suas deficiências e seus pontos a desenvolver.
2.10 – Liderança
Os líderes de sucesso criam um objetivo, articulam-no com paixão,
assuem e concretizam esse objetivo implacavelmente”. Jack Welch, da General
Eletric.
58
Nesse contexto onde as transformações se dão da noite para o dia é
vital que as empresas estejam preocupadas em definir a melhor direção para
guiá-los.
Hoje é vital para qualquer empresa saber lidar com incertezas, mudanças
e complexidades. O sucesso das empresas na maioria das vezes têm por base
os processo de gestão.
“A flecha zune me direção ao alvo. O mestre zen ensina que o
mais importante é o caminho que a flecha percorre e não o alvo. O
arqueiro há de se desligar do objetivo da flecha para atingi-lo. A
concentração está no traçado invisível. Compreendendo
a
importância do caminho, o alvo atingido surge sem surpresa, à
flecha que considera transcende a possibilidade do erro e do
acerto, sabe cor o vazio e cumprir sua certeza”. Souza e Villares
(1993, p.100).
Hoje liderar é um desafio, uma arte. O líder assume para si todas as
responsabilidades pelo atingimento dos objetivos, etc.
Morgado & Gonçalves define que o líder basicamente necessita de três
tipos de habilidades.
Habilidades conceituais para entender a empresa como um todo,
perceber as situações e racionalizar custos e gerar resultados.
“O único meio de tornar um homem digno de confiança é confiar nele”
Stenson & Peterson (1995, p. 76).
Habilidades técnicas.
“É até certo ponto fácil visualizar-se as habilidades técnicas de
um cirurgião, de um músico ou de um engenheiro no momento em
59
que cada um deles desempenha sua função específica”. Katz
(1986, p.62) .
Compreender o conhecimento especializado em uma empresa engloba
saber como negociar com clientes internos e externos, ter capacidade de
analise critica e valorizar os processo de trabalho.
Habilidades humanas é a capacidade de interação adequadamente,
como lidar com as pessoas de diferentes posições na empresa. Tais
habilidades compreendem acompanhar as mudanças com flexibilidades,
comunicar-se com clareza e objetividade, percebendo os efeitos dessa
comunicação no outro, delegar responsabilidades, incentivando o a autonomia
e motivacionar funcionários e grupos.
Para Morgado & Gonçalves (1999, p. 217)
“No dia-a-dia de executivo, essas habilidades estão interligadas
exigindo um maior ou menor concentração variando de acordo
com cargo que ocupa dentro da empresa”.
De acordo com a tabela abaixo temos as seguintes hierarquias:
Executivos
Gerentes
Encarregados
Nesse modelo de estrutura o peso das habilidades é diretamente
proporcional ao peso do cargo na estrutura das decisões na empresa.
Conforme ilustrado anteriormente o primeiro nível a representação é da
seguinte forma:
60
Conceituais
Humanas
Técnicas
A maior concentração de habilidades técnicas se deve ao fato de que
neste nível seus ocupantes estarem diretamente ligados à operação do
negócio.
No segundo nível a representação é da seguinte forma:
Conceituais
Humanas
Técnicas
A importância das habilidades humanas é de suma importância por se
tratar de lidar na articulação de pessoas para chegar a resultados.
No terceiro nível a necessidade das habilidades conceituais se dá pelo
fato de que a capacidade de liderança para identificar e avaliar situações e
adequar um estilo capaz de suprir as exigências.
Representada da seguinte forma:
61
Conceituais
Humanas
Técnicas
2.11 - Motivação
“As
pessoas
evidenciam
claramente
ter
interesses
diferentes umas das outras. Conseqüentemente, é razoável que
não estejam fazendo as mesmas coisas pelos mesmos razões. É
justamente dessa diversidade que advém a imensa riqueza e a
principal fonte de entendimento do paradoxal fenômeno da
motivação humana!” Bergamini, (1996 p. 19).
Maslow fala sobre diferentes níveis de necessidades, propondo a
seguinte classificação:
Figura: 07 Pirâmide de Maslow
Auto-Realização
Reconhecimento
Amor
Segurança
Necessidades fisiológicas
Fonte:
62
No primeiro nível da pirâmide de Maslow estão as necessidades
ligadas à sobrevivência.
No segundo nível segurança, segundo Maslow
“A busca de segurança manifesta-se até mesmo na tendência de
seguir alguma religião ou filosofia, que organiza o universo e os
seres humanos para integrá-los numa totalidade satisfatória e
significativa”. Maslow (apud Bergamini 1996, p.19).
No terceiro nível da pirâmide necessidades de amor e aceitação para
Maslow depois de atendidas as necessidades fisiológicas e de segurança,
ainda que não totalmente o Homem passa a ter outra preocupação como
namorar, ter filho, pertencer a um grupo social.
No quarto nível da pirâmide necessidades de reconhecimento, as
pessoas precisam sentir-se importantes. È uma das formas que as empresas
utilizam para tratarem seus executivos de forma diferenciada é oferecer salas,
carros do ano, pagamento de bônus especiais, etc.
No quinto nível da pirâmide necessidades de auto-realização. Quando a
pessoa quer aproveitar o máximo de seu desenvolvimento. É o estágio que
todas as demais necessidades já estão atendidas.
Nesse estágio é o momento em que se houve falar que fulano deixou o
cargo para cuidar de sua fazenda, seu hobby.
Vale ressaltar que os gerentes devem evitar atitudes que desmotivem os
funcionários principalmente diante a equipe.
Morgado & Gonçalves (1999, p. 211) relacionam algumas atitudes do
dia-a-dia que contribuem para a desmotivação de pessoas.
Chamar a atenção da equipe ou cliente;
63
Falhar ao reconhecimento, assim como corrigir um erro deve-se
valorizar o acerto;
Faltar com honestidade, jogo escondido;
Ignorar o desempenho da equipe;
Nunca ter tempo;
Causar confusão no funcionário quanto à missão dele;
Manter-se distante no relacionamento;
Ser temperamental ou instável.
2.12 – Composto de Promoção de Varejo
A comunicação das empresas com seus mercados ocorre por meio de
várias ferramentas. A escolha das ferramentas vai depender do vários fatores:
objetivo da promoção, tipos de mercados, consumidores e produtos.
2.12.1 – Comunicação no varejo
Os varejistas comunicam-se com os clientes por meio de cinco veículos:
anúncios, promoção de vendas, publicidade, atmosfera da loja e merchandising
e venda pessoal.
Em grandes empresas de varejo, o composto de promoção é gerenciado
pelo departamento de marketing ou propaganda e pela organização de
compras. A atmosfera da loja e a venda pessoal são gerenciados pelo pessoal
da loja.
64
Conforme define Levy e Weitz, o composto de promoção no varejo é
ilustrado da seguinte maneira:
Propaganda
Atmosfera da loja e
merchandising
visual
Relações Públicas
Objetivos
- informar
- Persuadir
- Lembrar
Venda Pessoal
Promoção de
vendas
Fonte: Levy & Weitz 2000, p. 413, adaptado por Souza, 2005.
O objetivo final do programa de promoção é proporcionar vendas para
clientes no mercado-alvo do varejista. Para alcançar tal objetivo, os varejistas
usam uma variedade de métodos para informar e persuadir os clientes e
lembrá-los do varejista.
A primeira etapa desempenhada pelo programa de promoção é informar
sobre o varejista e suas mercadorias e serviços por ele oferecido. A segunda
etapa é motivar os clientes a visitarem o varejista e adquirir suas mercadorias e
serviços.
65
Fazer simplesmente uma promoção não é suficiente, o varejista é
vulnerável a apelos feitos pela concorrência. Os varejistas desenvolver vendas
repetidas e fidelidade, lembrando aos clientes de suas ofertas e benefícios.
2.12.2 – Métodos para comunicação com clientes
Tabela – 09
Métodos Impessoal e Pessoal na Comunicação Paga
Impessoal
Pessoal
Propaganda
Atmosfera da loja
Venda pessoal
Merchandising visual
Promoção de vendas
PAGA
Fonte: Levy & Weitx 2000, p. 414, adaptado por Souza, 2005.
Tabela – 10
Métodos Impessoal e Pessoal na Comunicação Não Paga
Impessoal
Pessoal
Propaganda
Atmosfera da loja
Venda pessoal
Merchandising visual
Promoção de vendas
NÃO PAGA
Fonte: Levy & Weitx 2000, p. 414, adaptado por Souza, 2005.
66
Conforme as tabelas acima, a classificação baseia-se no fato de a
comunicação ser pessoal ou impessoal e paga ou não paga.
Comunicações
Impessoais
Pagas
como
exemplo
destacam-se
propagandas, promoções de vendas e atmosfera da loja. A propaganda é uma
forma de comunicação com os clientes paga que usa a mídia de massa
impessoal como os jornais, a TV, o rádio e a mala direta.
As promoções de vendas são atividades de comunicação impessoal
pagas que oferecem incentivos e vantagens a mais para que o cliente visite
e/ou compre mercadorias durante um período específico. A promoção de
vendas mais comum é a liquidação. Embora as promoções de vendas sejam
eficazes para atrair clientes em curto prazo, não são muito úteis para gerar uma
fidelização de longo prazo. Os clientes atraídos pelas promoções de vendas
estão interessados na mercadoria em promoção, não na loja. Porém, Levy &
Weitz relatam que os clientes que participam da promoção podem conhecer
melhor a loja e retornar. Infelizmente, quando uma determinada promoção é
eficaz para um varejista, os varejistas concorrentes ficam logo sabendo e
mesma promoção, o que impede que o varejista inovador obtenha uma
vantagem de longo prazo.
A loja de varejo fornece sozinha comunicações impessoais pagas a seus
clientes. A atmosfera da loja é responsável pela imagem que ficará na mente do
cliente. Através dela será transmitida informações a respeito dos serviços da
loja, nível de moda de suas mercadorias, preço, etc.
Entende-se como atmosfera da loja a combinação das características
físicas da loja, tais como arquitetura, layout, os sinais e as exposições, as
cores, a iluminação, a temperatura e os aromas que juntos criam a imagem
para o cliente.
67
Os vendedores do varejo são veículos básico para o fornecimento de
comunicações pessoais pagas aos clientes. A venda pessoal é o processo de
comunicação em que o vendedor auxilia o cliente na satisfação de suas
necessidades por meios de troca de informação cara a cara.
O método básico para comunicação impessoal não paga é a publicidade.
A publicidade são as comunicações feitas por meio de apresentações não
pagas sobre o varejista. Exemplo de publicidade são jornal e a cobertura da TV.
Os varejistas comunicam-se com seus clientes sem nenhum custo
mediante propaganda boca a boca. Esse tipo de comunicação pessoais não
pagas são favoráveis, mas também pode afetar seriamente o desempenho da
loja.
2.12.3 – Pontos fortes e fracos nos métodos de comunicação
Existem alguns pontos que devem ser observados nos métodos de
comunicação. Devido às diferenças que os métodos de comunicação
apresentam em sua eficácia o varejista deve estar bem atento ao empregá-los.
Conforme ilustrado na tabela abaixo os varejistas precisam conhecer e
dominar os pontos presentes nos métodos de comunicação.
Pois através
desses pontos, eles poderão definir o método que mais se aplica as suas
necessidades.
Após esse conhecimento o varejista poderá identificar qual a tipo de
método de comunicação que ele deverá adotar para atingir seu cliente.
Será através dessa escolha que o varejista desenvolverá sua
comunicação.
68
Tabela – 11 Pontos
nos Métodos de Comunicação
Controle
Flexibilidade
Credibilidade
Custo
Alto
Baixo
Baixo
Moderado
Alto
Moderado para
-
Moderado para
Impessol paga
Propaganda
Promoção
de
Vendas
baixo
Atmosfera da loja
Alto
Moderado para
baixo
-
baixo
Alto para
mdoerado
Pessoal paga
Venda pessoal
Alto para
Alto
Baixo
moderado
Impessoal
Alto para
moderado
não
paga
Publicidade
Baixo
Baixo
Alto
Moderado para
baixo
Pessoal
Boca a boca
Baixo
Baixo
Alto
Baixo
Fonte: Levy & Weitx 2000, p. 416, adaptado por Souza, 2005.
Controle – os varejistas possuem um maior controle quando utilizam
métodos pagos em vez de não pagos. Como as comunicações não pagas são
estão sobre controle dos varejistas elas podem criar situações favoráveis e
desfavoráveis.
Flexibilidade – A venda pessoal é o método mais flexível, pois a contato
direto com cliente, ajudar a descobrir suas necessidades específicas.
Credibilidade – Os clientes tendem a duvidar das informações obtidas
através de vendedores, porém se essa comunicação é feita através da
publicidade, amigos ou familiares essa informação agregar uma maior
credibilidade.
Custo – A publicidade e a propaganda boca a boca são classificados
como métodos de comunicação não pagos, mas os varejistas têm custos para
69
estimulá-las. Criar um evento que receba uma cobertura de notícias
significante pode custa caro para um varejista.
2.12.4 – Comunicação de Marketing Integradas
Os métodos de comunicação variam em sua eficácia no desempenho
das tarefas do programa de promoção. Os elementos do programa de
comunicação de varejo devem ser trabalhos juntos para que o varejista possa
alcançar seu objetivo.
As comunicações de marketing integradas são estratégias de integração
de vários métodos de comunicação para formarem uma mensagem consistente
e abrangente.
2.12.5 – Programa de Comunicação de Varejo
A figura abaixo exibe as etapas do programa de promoção no varejo.
Os varejistas definem os objetivos, traçam direção e avaliação para que
irão desempenhá-las.
Figura – 11 Etapas do Programa de Promoção no Varejo
Estabelecer
objetivos:
Posicionamen
to;
Metas de
vendas;
Objetivos de
comunicação.
Determinar
orçamento:
Análise
marginal;
Objetivos e
tarefas;
Método
empírico.
Alocar
orçamento
Implementar
e avaliar
programas
Fonte: Levy & Weitx 2000, p. 418, adaptado por Souza, 2005.
O posicionamento considerado um objetivo de longo prazo é a imagem
que o varejista pretende criar na mente de seus clientes. Um objetivo de
70
posicionamento liga o varejista a uma categoria especifica de mercadoria ou
benefícios na mente do cliente. Os objetivos específicos de posicionamento
incluem categoria da marca, preço, atributo ou beneficio especifico e estilo de
vida ou atividade.
Metas de vendas podem ser objetivos de longo ou curto prazos,
geralmente tem a finalidade de alavancar as vendas por um período estipulado.
Objetivos de comunicação no varejo em geral é gerar vendas e lucros de
curto a longo prazos.
Orçamento de promoção é considerado a segunda etapa no
desenvolvimento de um programa de promoções. Conforme Levy & Weitz,
(2000, p. 419)
“O método economicamente correto é a análise marginal. Embora
nem sempre os varejistas possuam informações suficientes para
executar a análise marginal”.
A análise marginal baseia-se no principio econômico de que a empresa
deve aumentar suas despesas de promoção desde que cada valor gasto gere a
o mesmo valor de contribuição.
Outros métodos são empregados pelos varejistas para definir o
orçamento, como método de objetivo e tarefa e os métodos empíricos, como os
métodos de paridade competitiva, de porcentagem das vendas e o compatível
com recursos disponível. Apesar de serem menos sofisticados que a análise
marginal, esses métodos são mais fáceis de empregá-los.
O método do objetivo e tarefa determina o orçamento para o
cumprimento de tarefas especificas, tendo como finalidade realizar os objetivos
de comunicação. Para o uso desse método o varejista estabelece um conjunto
71
de objetivos de comunicação, e as tarefas necessárias e seus custos pra
cumprir a tarefa, o somatório será o orçamento da promoção.
Métodos empíricos nesses métodos o varejista utiliza as vendas
passadas e atividade promocional para definir o orçamento de promoção atual.
Método compatível com recurso disponível nesse método os varejistas
primeiro prevêem suas vendas e despesas, excluindo as despesas de
promoção durante o período de definição do orçamento. A diferença entre
previsão de vendas e as despesas mais o lucro desejado é, orçado para o
composto de promoção. O método compatível com recurso disponível define o
orçamento de promoção por meio da quantia disponível depois dos custos
operacionais e dos lucros serem orçados.
Para Levy e Weitz (2000, p. 422)
“o principal problema do método compatível com os recursos
disponível é que ele considera que as despesas de promoção não
estimulam as vendas e os lucros”.
Método de porcentagem das vendas define o orçamento de promoção
como uma porcentagem fixa da previsão de vendas. Os varejistas usam esse
método para determinar o orçamento de promoção durante um determinado
período. A porcentagem é determinada com base em períodos passados ou
média utilizada por varejistas similares.
O problema com ressalta Levy & Weitz (2000, p. 422)
“É que o método considera a mesma porcentagem das vendas
usada no passado ou de concorrentes. Pois se considerarmos um
varejista que não abriu sua loja no passado, mas planeja abrir
nesse momento, ele deverá criar uma consciência nos clientes
72
sobre essa loja, portanto o orçamento de promoção de venda
deverá ser muito maior”.
Uma vantagem desses dois métodos, para determinar a promoção de
venda, é que o varejista não gastará mais que suas possibilidades. Como o
nível de gastos é determinado pelas vendas, o orçamento aumentará somente
se as vendas aumentarem e se o varejista gerar mais vendas para pagar pelas
despesas de promoções adicionais.
Método da paridade competitiva, nesse método o orçamento é definido
de formar que a participação do varejista nas despesas de promoção seja igual
a sua participação no mercado.
2.13 – Calendário Promocional
O varejista deve-se preocupar em realizar algum tipo de promoção que
estimule suas vendas. Durante o ano há sempre datas que propiciam esses
eventos, portanto é fundamental que o varejista identifique quais os eventos
mais importantes e aproveitar a ocasião. Para um bom planejamento deve-se
considerar o calendário promocional. Este identificar todas as datas importante
ou a época de sua ocorrência para os eventos móveis, permitindo o varejista
73
CONCLUSÃO
No setor varejista observa-se a reestruturação de empresas em vários
segmentos, tendo por objetivo ajustar e adequar as companhias ao cenário de
competição mais acirrada, decorrente principalmente das conhecidas
transformações da economia brasileira. A disputa pelo consumidor tem levado
mudanças de estratégias, ampliando a atuação de diferentes tipos de lojas e
modificando o perfil do varejista. Não há, no entanto, um formato ideal de
varejo, sendo a melhor alternativa aquela que buscar maior eficiência do
negocio escolhido.
Ao concluir a pesquisa sobre Marketing de Varejo uma das
características que percebi é a ausência de tipologia adequada para definir o
setor, que tem características próprias e diferenciada do ponto de vista
acadêmico e analítico. Não existindo uma classificação única.
O IBGE tem a classificação mais abrangente das atividades
consideradas de comércio e serviço, que engloba comércio de mercadorias,
transportes, comunicações serviços pessoais e auxiliares, atividades financeiras
e governamentais.
Tradicionalmente dividido em dois grandes segmentos, alimentos e nãoalimentos, ou ainda, entre bens de consumo duráveis, semiduráveis e nãoduráveis.
“Não é a mais forte das espécies que sobrevive nem a mais
inteligente: é aquela que é mais adaptável” (Charles Darwin).
74
REFERÊNCIAS
ARBACHE, Fernando Saba. SANTOS, Almir Garnier. MONTENEGRO,
Christophe, SALLES, Wladimir Ferreira. Gestão de logística, distribuição e trade
marketing. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004, 156 p.
BERNARDINO, Eliane de Castro. PACANOWSKI, Mauro. KHOURY, Nicolau.
REIS, Ulysses. Marketing de Varejo. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2004, 156p
KOTLER, Philip. Administração de Marketing. A edição novo milênio. São
Paulo: Editora Prentice Hall, 2000.
LEVY, Michael. WITZ, Barton. Administração de Varejo. São Paulo: Editora
Atlas S.A, 2000.
MORGADO, Maurício Gerbaudo. GONÇALVES, Marcelo Neves. Varejo
Administração de Empresas Comerciais. São Paulo: Editora Senac, 1999.
Revista da ANER disponível em www.aner.org.br
Revista Marketing disponível em www.revistamarketing.com.br
Revista HSM Management edição maio/junho-2004.
Site do BNDES www.bndes.gov.br
75
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO
02
AGRADECIMENTO
03
DEDICATÓRIA
04
RESUMO
05
METODOLOGIA
08
SUMÁRIO
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INTRODUÇÃO
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CAPÍTULO I
Formas e Formatos de Varejo
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1.1 - Que é um varejo
14
1.2 - Características do varejo no Brasil
14
1.3 - Varejo quanto a classificação
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1.4 - Concorrência
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1.5 – Reestruturação do varejo brasileiro
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1.6 – Teorias de Evolução do Varejo
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CAPÍTULO II
Elementos que compõem o composto de varejo
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2.1 - Composto de Varejo
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2.1.1 - Marketing Mix
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2.2 – Conceito de Produto
32
2.2.1 – Mix de Produto
32
2.2.2 – Gestão de Produto
35
2.2.3 – Gerente de Produto no Varejo
35
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2.3 – Gestão de Compras
35
2.4 – Gestão de Estoques
42
2.5 – Classificação ABC dos Produtos
46
2.6 – Conceito de Preço
47
2.7 – Pessoas
49
2.7.1 – Recrutamento e Seleção
50
2.7.2 – Seleção
51
2.8 – Treinamento
2.8.1 – Tipos de Treinamento
2.9 – Avaliação de Desempenho
53
54
56
2.9.1 - Objetivos da Avaliação de Desempenho
56
2.9.2 – Formas de Avaliação
57
2.10 – Liderança
57
2.11 – Motivação
61
2.12 – Composto de Promoção de Varejo
63
2.12.1 – Comunicação no Varejo
63
2.12.2 – Métodos para Comunicação com Clientes
65
2.12.3 – Pontos fortes e francos nos Métodos de Comunicação
67
2.12.4 – Comunicação Integrada de Marketing
69
2.12.5 – Programa de Comunicação de Varejo
69
2.13 – Calendário Promocional
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CONCLUSÃO
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REFERÊNCIAS
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ÍNDICE
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FOLHA DE AVALIAÇÃO
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77
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes
Título da Monografia: O Marketing de Varejo no panorama Atual
Autor: Luciana Cristina Pereira Souza
Data da entrega:
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