Seleção e priorização de projetos não só na filosofia, mas
também na prática
Um modelo de seleção e priorização de projetos deve ser utilizado como ferramenta
de apoio na escolha dos melhores projetos a fim de indicar dentro de uma janela de tempo os
projetos que devem ser executados antes que outros considerando um pool de recursos préestabelecido. Porém o que temos atualmente são tentativas de encontrar ferramentas que
tragam embasamento a decisões já tomadas e que justifiquem escolhas, ou seja, uma forma
de dar sustentabilidade à determinações. Dessa forma, a manipulação dos pesos dos critérios
se tornam torneirinhas de modo que ficam sendo ajustadas até que um determinado projeto
ganhe papel de destaque. Partindo dessa visão, este artigo tem por objetivo mostrar que o
modelo/ferramenta deve ser utilizado de forma correta, mostrando para cada etapa suas
principais premissas e contribuições, a fim de garantir que a Estratégia Corporativa esteja
sendo atendida, e não somente a Política.
Palavras-Chave: Seleção e priorização de projetos e programas, portfólio, PMO, alinhamento
estratégico, decisão multicritério com método AHP, benefícios de projetos; recursos em
projetos; restrições de projetos; missão e visão organizacional;
1. Introdução
Selecionar: Fazer seleção ou escolha; escolher e separar um ou alguns, dentre muitos;
decidir baseado em critérios pré-estabelecidos de forma consciente ou não.
Do ponto de vista estratégico, o portfólio de projetos de uma empresa deve refletir
suas diretrizes. A composição de um BOM PORTFÓLIO está associada à identificação dos
MELHORES e mais RENTÁVEIS PROJETOS e PROGRAMAS para a organização. Ou seja, a escolha
dos projetos em si não é o mais difícil, mas sim estabelecer critérios assertivos para que a
decisão seja a melhor possível em um determinado contexto. Mecanismos como a seleção dos
“melhores” projetos, priorização de projetos ou programas e acompanhamento dos benefícios
conferem à empresa visibilidade e controle, permitindo determinar e otimizar recursos
humanos e materiais aos projetos prioritários.
Alguns problemas geram grandes armadilhas na construção de um bom portfólio,
como: descolamento entre as propostas de projetos e os objetivos estratégicos; falta de
planejamento / acompanhamento / visão de benefícios dos projetos; dificuldade de consolidar
visão fim a fim do projeto, nomeação de um único dono por gerir o projeto em toda a cadeia;
o processo de seleção e priorização não é claro e ou padronizado, onde a escolha dos projetos
corporativamente não levam em consideração os melhores projetos que garantem mais
impactos positivos nas metas; baixa rastreabilidade de alocação financeira e de retorno ao
investimento dos projetos; entre outros.
2. Preparando o terreno
Antes de tudo, é vital para o sucesso desta metodologia/ferramenta um forte
Patrocinador. Se não houver alguém que compre e desafie a organização a utilizar o que será
proposto e implantado, será árduo e longo o caminho para convencer toda a organização que
seleção e priorização de projetos é mais do que o ‘feeling’ do executivo. Achar um
Patrocinador também não é tarefa nada fácil, principalmente devido à necessidade de seu
grau de influência na organização. Uma grande armadilha para o modelo é quando o
Patrocinador também propõe projetos, onde neste caso duas situações podem enfraquecer a
implantação deste na organização: os projetos do próprio Patrocinador podem não estar
elegíveis após o ciclo de análise de seleção e priorização, o que implicaria em uma provável
revisão dos critérios para que estes se tornem elegíveis; ou o projeto de algum outro executivo
não ser selecionado e o modelo ser questionado por ‘favorecer’ os projetos do Patrocinador.
Como sair dessa ‘sinuca’? Basta montar um bom material para o Patrocinador de
forma que ele consiga enxergar os resultados e o desafio que a implantação desta traz. De
forma que não somente perante o mercado ele terá um ótimo status, quanto internamente
um reconhecimento que a ferramenta por ele implantada mudará o patamar de como a
organização encara e executa seus programas e projetos, trazendo resultados de maior
expressão e se colocando na vanguarda se comparado aos concorrentes. Envolver outros
fortes executivos no início da implantação do modelo também pode render bons frutos, pois
dessa forma eles podem se sentir parte fundamental para o sucesso desta. Mas é bem sensível
a escolha destes, que dependendo do seu perfil já no início pode impor muito mais
‘problemas’ do que necessariamente ajuda.
Este material deve estar pautado em 4 grandes marcos: Seleção: Escolha dos projetos
mais aderentes e de maior impacto à estratégia da organização (projetos certos). Controle:
Processos claros para proposição de novos projetos, reforçando um planejamento mais
estruturado e compromisso de resultados claros. Inibição de uso de ‘Bolsos’ apenas por
comodidade de planejamento tardio, evitando o descolamento de gastos com entregas e
resultados. Padronização: Modelo corporativo e aderente à estratégia da empresa visando
garantir a priorização adequada às demandas de mercado e estratégicas. Acompanhamento:
Medição dos Benefícios do Projeto (12 meses após conclusão). Retroalimentação dos pesos
dos critérios de acordo com os resultados obtidos no portfólio atual.
O Escritório de Projetos, PMO, deve ser o guardião da ferramenta, porém outras
atividades devem ser desempenhadas antes e após a seleção e priorização de projetos que não
estão somente a cargo do PMO ou fogem totalmente ao seu escopo. Conforme a Figura 1
mostra, uma proposta de projeto deve ser inicialmente avaliada por um grupo de pessoas de
mesma área, Fórum Setorial, a fim de já fazer um pré-filtro, críticas e análises antes mesmo
deste ser analisado junto ao todo. Dessa forma, conseguimos evitar que iniciativas parecidas
concorram entre si em recursos (pessoas, tempo e dinheiro), onde se forem apresentadas
como um único projeto ganhará maior importância e incorporará mais benefícios.
Figura 1. Fluxo de aprovação de projetos
O Fórum Setorial deve ter como principais atividades:
•
Garantir espaço para as áreas apresentarem as fichas de projeto (Termo de Abertura
do Projeto, Benefícios, VPL, Visão Forecast Física e Financeira, etc).
•
Garantir que para cada proposta tenha sido realizada a análise dos impactos pelos
pontos focais (TI, Engenharia, Mercado, Escritório de Projetos). O papel do Escritório
de Projetos, PMO, nesta análise é fundamental, pois é o escritório que detém maiores
informações sobre todas as iniciativas em andamento no portfólio.
•
Realizar a categorização dos Projetos: Melhoria Operacional, Redutor de Despesa,
Gerador de Receita, Obrigações, etc. Neste próprio artigo, no capítulo ‘Priorização de
Projetos’, será mostrada em detalhes em qual momento a categorização deverá
acontecer.
•
Candidatura dos Projetos: ‘Go/no Go’. Cabe ao Fórum Setorial definir quais os
projetos serão candidatos à ferramenta corporativa de seleção e priorização de
projetos.
•
Para novos projetos durante o ano orçamentário, avaliar:
Quais projetos cederão recursos financeiros x solicitação de budget novo para
projetos não previstos.
Mensurar e registrar riscos / impactos na execução de outros projetos
3. Critérios de Seleção
Para a construção dessa fase, alguns passos são importantes:
1º passo: Saber dosar a quantidade de critérios a serem utilizados, bem como definir
quais os mais relevantes para que a Estratégia esteja totalmente representada é essencial.
Uma boa dica é utilizar dois níveis de critérios; não menos para não ser superficial demais, não
mais para não ser complexo demais. Dessa forma, categorizamos os critérios, agrupando
critérios em comum para facilitar a comparação par-a-par. Como melhores práticas, o mercado
utiliza não mais que 12 critérios únicos dentro do seu modelo de seleção e priorização de
projetos.
A escolha do primeiro nível de critérios, ou categorias, tem que ser um bom reflexo da
área de atuação da organização. Como exemplo, temos: Financeiro; Operacional; Inovação;
Qualidade; Foco; etc. A escolha do segundo nível de critérios tem que ser um bom reflexo da
missão e visão da organização, bem como ajustada ao direcionamento estratégico do ciclo
orçamentário em questão. Como exemplo, temos para a categoria de primeiro nível Inovação:
lançamento de novos produtos/serviços na visão da empresa; Market Share; Imagem
Organizacional; Exposição aos Riscos; Orçamento; VPL (valor presente líquido); Payback
(período de retorno do investimento); Impacto da não implantação; Prazo de execução; Knowhow da equipe – conhecimento da equipe quanto à tecnologia, solução, processos e esforço
para gerar os produtos do projeto; etc.
Para cada critério, porém é necessário reduzir a possibilidade de informações
incoerentes ou desalinhadas com o objetivo desta. Ou seja, garantir que a informação do
projeto para cada critério seja padronizada. Assim, sugere-se criar faixas de valores para cada
critério onde, por exemplo, um critério como Prazo teria as seguintes opções: até 6 meses; de
6 a 12 meses; de 12 a 24 meses; de 24 a 36 meses; maior que 36 meses.
2º passo: Dar importância aos critérios quando comparados entre si, ou seja, comparálos par-a-par dentro de cada nível / categoria. Aqui já são citadas algumas características do
modelo AHP (Analytic Hierarchy Process [Saaty]). Para garantir um julgamento de importância
entre critérios consistente, recomenda-se que 3 ou mais pessoas chaves sejam envolvidas,
para dar sua opinião sobre as comparações. Para fazer esta comparação, tabelar as
informações torna o processo mais prático e de melhor entendimento visual, conforme na
Figura 2. Para a resposta quando comparado dois critérios, recomenda-se utilizar as seguintes
opções de valores [escala Saaty]: 9 - extremamente mais importante; 7 - muitíssimo mais
importante; 5 - muito mais importante; 3 - moderadamente mais importante; 1 - igualmente
importante.
Operacional
Financeiro
Inovação
Qualidade
1
1/5
1/9
Operacional
5
1
1
Financeiro
9
1
1
Inovação
1
1/5
1/5
Qualidade
Figura 2. Matriz de comparação par-a-par dos critérios
1
5
5
1
Desta forma, intuitivamente a pergunta a se fazer é: Financeiro é quão mais
importante que Operacional? E na visão dos envolvidos, essa resposta deve ser traduzida em
números de acordo com as opções de valores anteriormente sugeridas. Para melhor leitura de
como utilizar a matriz de comparação, Figura 2, a comparação deve seguir pela linha, onde ‘se
Financeiro é muito mais importante que Operacional’, o valor 5 deve ser colocado no local
correto, ou seja, na célula da linha ‘financeiro’. Em contrapartida ‘se Financeiro é muito mais
importante que Operacional’, o valor a ser colocado na outra célula correspondente é o valor
invertido, ou seja, 1 divido pelo valor, na célula da linha ‘operacional’.
É fundamental se atentar à integridade das informações, ou seja, observar para que
não aconteça o loop de importância. Por exemplo: Financeiro ser mais importante que
Operacional; Operacional ser mais importante que Inovação; e Inovação, por sua vez, ser mais
importante que Financeiro. Alguns softwares de mercado auxiliam nessa consistência de
dados, porém ao se fazer o processo de forma manual, deve-se atentar para que furos como
estes não passem despercebidos.
Da mesma forma, deve se fazer a comparação par-a-par com os critérios de 2º nível
entre si, onde devem ser avaliados separadamente por grupos ou categorias de critérios. Para
um critério de 1º nível, a comparação de seus critérios de 2º nível não podem ser comparados
com critérios de 2º nível de outra grupo de 1º nível.
3º passo: Para interpretar e dar os pesos relativos a cada critério é necessário
normalizar a matriz comparativa, conforme mostra a Figura 3. A normalização é feita pela
divisão entre cada valor da planilha com o total de cada coluna.
Operacional
∑ coluna
Operacional
Financeiro
Inovação
Qualidade
Financeiro
Inovação
Qualidade
12,00
16,00
2,40
2,31
1/16 - 0,063
0,2/2,4 = 0,083
0,11/2,31 = 0,048
1/12 = 0,083
5/16 = 0,313
1/2,4 = 0,417
1/2,31 = 0,433
5/12 = 0,417
9/16 = 0,563
1/2,4 = 0,417
1/2,31 = 0,433
5/12 = 0,417
1/16 = 0,063
0,2/2,4 = 0,083
0,2/2,31 = 0,087
1/12 = 0,083
Figura 3. Matriz normalizada dos critérios
Esse processo é realizado a fim de se encontrar o valor Eigen [Eigen Vector], conforme mostra
a Figura 4.
Operacional
Financeiro
Inovação
Qualidade
Cálculo do valor de Eigen
% do Eigen
[ 0,063 + 0,083 + 0,048 + 0,083 ] / 4 = 0,0693
6,93%
[ 0,313 + 0,417 + 0,433 + 0,417 ] / 4 = 0,3946
39,46%
[ 0,563 + 0,417 + 0,433 + 0,417 ] / 4 = 0,4571
45,71%
[ 0,063 + 0,083 + 0,087 + 0,083 ] / 4 = 0,0789
7,89%
Figura 4. Cálculo do valor de Eigen por critério
Observa-se que o somatório dos valores de Eigen sempre totalizam 1. Com maior
riqueza de detalhes, essa lógica matemática da aplicação do método AHP foi descrito no
trabalho de Ricardo Vargas [Vargas].
4º passo: Para encontrar o valor de Eigen para cada critério de 2º nível, basta
multiplicar o seu resultado pelo valor de Eigen do critério de grupo ao qual pertence.
Hipoteticamente, os valores abaixo foram inseridos a fim de compor o exemplo, conforme
mostra a Figura 5.
Valor Eigen do Critério
Cálculo
Valor de Eingen Final
Financeiro
0,3946
VPL
{0,6489}
[ 0,3946 * 0,6489 ]
Investimento
{0,2746}
[ 0,3946 * 0,2746 ]
Payback
{0,0765}
[ 0,3946 * 0,0765 ]
Figura 5. Cálculo do valor Eigen por critério de 2º nível
0,2561
0,1084
0,0302
Note que a soma de todos os critérios dentro de um grupo será igual a 1, e a soma do
valor de Eigen Final será igual ao valor do critério de 1º nível. Consequentemente a soma de
todos os critérios de 2º nível, entre os grupos, será igual a 1. Uma vez encontrados os valores
de Eigen para cada critério, basta acompanhar a sua aplicação conforme descrito no capítulo
deste artigo ‘Aplicando o Modelo’.
4. Priorização de Projetos
Os critérios de seleção de projetos por si só não devem eliminar o projeto da
concorrência de recursos. Pelo contrário, será através deles que os projetos serão colocados
em ranking de importância, que consequentemente trarão melhores resultados à Estratégia
definida.
A priorização de projetos sim deve dizer quais os projetos serão eleitos e em que
momento eles serão executados, uma vez que é nesta fase que se define ou se informa o
budget do ciclo orçamentário e informações de outros recursos como pessoas, equipamentos,
fornecedores, etc. Para facilitar o entendimento, imagine a possibilidade de se comparar um
projeto de Melhoria Operacional com um projeto de Geração de Receita. Uma vez que
encontramos na fase anterior a resposta que o Financeiro é muito mais importante que o
Operacional, fatalmente este projeto de melhoria operacional seria preterido se comparado ao
de geração de receita.
Para garantir que projetos sejam colocados em competição com projetos de mesmo
perfil, dando condições de todos os tipos de projetos serem executados, utiliza-se uma
categorização, corporativamente chamada de ‘dar cor ao dinheiro’. Dessa forma banana será
comparada com banana. Essa categorização pode ser por área ou setor da organização, por
categoria de projetos, ou por qualquer outra segmentação que se justifique dado ao segmento
ou estratégia da organização. Aqui cada categoria receberia um pedaço do budget, onde os
projetos seriam selecionados dentro desta margem pré-estabelecida.
Outro ponto importante quando se fala em priorização, são os demais recursos
(pessoas, equipamentos, fornecedores, etc) comumente esquecidos por ser de difícil
planejamento. Porém estas informações são essenciais, pois serão elas que garantiram a saúde
organizacional, uma vez que sem elas podemos levar a organização a um estresse em
determinados períodos e escassez de atividades em outros.
Restrições também devem ser lembradas, mapeadas e consideradas ESSENCIAIS. Uma
vez que para a conclusão ou iniciação de um projeto, um outro determinado projeto deva
estar concluído ou iniciado, este projeto com restrição só poderá ser priorizado caso o seu
predecessor esteja dentro dos critérios de corte, ou melhor, eleito.
Ainda em restrições, imagine que um projeto de lançamento de um novo produto
tenha restrição temporal, por exemplo o lançamento de um novo ‘Ovo de Pascoa’. Os recursos
existentes (pessoas, equipamentos, fornecedores, etc) devem estar disponíveis até a data alvo
de lançamento, pois não se justificaria um investimento, por qualquer montante que seja,
realizado com expectativa de conclusão para Maio, por exemplo.
Desta forma é fácil concluir que mesmo um projeto de potencial sucesso, por exemplo
em 21º lugar no ranking de critérios (de um total de 100) pode não ser eleito, dando lugar a
um projeto em 78º lugar, por questões de cor do dinheiro, recursos e restrições.
Figura 6. Projetos selecionados e priorizados através do Budget orçamentário por categoria
5. Aplicando o modelo
Depois de definir, comparar e normalizar os critérios chega o momento de
efetivamente colocar informações de projetos no modelo para que estes sejam ranqueados.
Este capítulo se restringe às dicas de como utilizar o modelo de seleção de projetos e também
algumas dicas de como balancear o portfólio através da disponibilidade dos recursos, além
claro das restrições dos projetos a fim de encontrar a priorização dos projetos.
Pegando 3 propostas de projetos fictícias e avaliando somente sob o critério de 1º
nível Financeiro, apenas para exemplificar, temos as seguintes informações:
Proposta de Projeto Um – VPL = 40MM ; Investimento = 300MM ; Payback = 15 meses
Proposta de Projeto Dois – VPL = 32MM ; Investimento = 200MM ; Payback = 28 meses
Proposta de Projetos Três – VPL = 5MM ; Investimento = 50MM ; Payback = 6 meses
Conforme anteriormente falado, para evitar erros informacionais, é interessante
elaborar opções para cada critério, quantas forem necessárias. Outra dica importante é definir
se dentre as opções “quanto maior = melhor” ou “quanto menor = melhor”. Alguns são mais
intuitivos, por exemplo o VPL, ou seja, quanto maior o VPL melhor. Seguindo este raciocínio,
neste exemplo coloca-se distribuídos nas opções as informações de forma que o ‘número’ da
opção, a medida que cresce, terá a melhor opção. Isso facilita para o exemplo, conforme a
seguir:
VPL
•
(1) ‘até 1MM’ ; (2) ‘de 1MM a 10MM’ ; (3) ‘de 10MM a 35MM’; (4) ‘acima de 35MM’
Investimento
•
(1) ‘acima de 100MM’; (2) ‘de 50MM a 100MM’; (3); ‘de 1MM a 50MM’; (4) ‘até 1MM’
Payback
•
(1) ‘acima de 2 anos’; (2) ‘de 1 a 2 anos’; (3); ‘de 6 a 12 meses’; (4) ‘até 6 meses’
Com a informação do valor de Eigen encontrado na fase de critério de projeto, onde
temos para o VPL 25,6% de importância em relação a todos os demais critérios, Investimento
com 10,8% e Payback 3%, teríamos uma plataforma de ranqueamento dos projetos. Para
facilitar o entendimento, neste exemplo será multiplicado o valor da opção com o valor do
Eigen do critério, que de certa forma estaria alinhado ao exposto que a melhor opção teria o
número maior para a opção.
Proposta de Projeto Um
VPL -> 0,2561 * 4; Investimento -> 0,1084 * 1; Payback -> 0,0302 * 3;
Nota Financeira do Projeto = 1,2234
Proposta de Projeto Dois
VPL -> 0,2561 * 3; Investimento -> 0,1084 * 1; Payback -> 0,0302 * 1;
Nota Financeira do Projeto = 0,9069
Proposta de Projeto Três
VPL -> 0,2561 * 2; Investimento -> 0,1084 * 3; Payback -> 0,0302 * 4;
Nota Financeira do Projeto = 0,9582
Agora podemos afirmar que Financeiramente a proposta de Projeto Um é a melhor,
com a maior nota, em seguida seria a proposta do Projeto Três e fechando com a proposta do
Projeto Dois. Repare que no exemplo, mesmo o projeto Dois tendo um VPL maior, dado a
diretriz estratégica refletida nos critérios previamente definidos, num conjunto de fatores
outros projetos, como o Três, podem ficar mais bem colocados.
6. Mensurando Resultados
Uma vez que temos um conjunto de critérios para ranquear os melhores projetos da
organização e que estes são literalmente o desdobramento estratégico, fica de certa forma
fácil mensurar os resultados do projeto em relação ao que estava planejado. Por exemplo, um
projeto cujo o Payback estava planejado para 6 meses, após sua conclusão, realmente atingiu
o previsto? Não teríamos muitos mistérios em criar um portfólio com resultados e benefícios
por projetos, por programas ou pelo próprio portfólio.
Medir resultados da utilização do modelo é que fica um pouco mais complicado.
Assumindo que os projetos foram planejados conforme esperado e que as informações
passadas ao modelo de seleção e priorização estavam coerentes, concisas e aderentes,
podemos dizer que mensurar os resultados da utilização do modelo estará muito mais ligado à
visão e missão da organização.
Sendo prático, mas não simplista, a ponderação dos critérios deve ser feita de forma a
refletir a estratégia para o ciclo orçamentário, e que as pessoas responsáveis por escolher,
comparar e normalizar os critérios devem ser pessoas chaves na organização. Só então,
podemos ajustar a ferramenta de forma que os critérios possam refletir a visão e missão da
empresa. O modelo serve como apoio à tomada de decisão, porém não isentam em
responsabilidade os executivos que direcionam os investimentos na organização.
Uma dica importante, fundamental para o sucesso da implantação deste modelo, é
utiliza-la no seu primeiro ano de vida como piloto, ou apenas referencia para o portfólio
definido. Assim você teria o portfólio real da empresa, definido pelo próprio comitê
organizacional, e a versão sugerida pelo modelo. Essa é uma forma interessante de testar a
assertividade de seleção e priorização de projetos, tendo em vista todo o trabalho sugerido
nos capítulos anteriores.
7. Conclusões
Tomar decisões é uma atividade central na vida das pessoas e organizações. São
através das decisões que conseguimos medir o quão perto ou longe estamos de onde
gostaríamos de chegar. Não tomar decisões já é por natureza uma decisão tomada, não sendo
possível se isentar desta responsabilidade.
O material deste artigo foi elaborado para mostrar que utilizar uma ferramenta para
selecionar e priorizar projetos, do ponto de vista de implantação, não é complexo. O que em
tantas vezes a torna de difícil uso é garantir que sua principal premissa seja garantida:
padronizar a forma como se trata, aprova e acompanha a construção de um portfólio de
projetos. E por mais que se tente mostrar os benefícios inerentes ao uso do modelo de seleção
e priorização de projetos, um grande Patrocinador deve estar junto nessa iniciativa, para
garantir que as forças políticas não derrubem a iniciativa, que por natureza é nobre, idônea e
colaborativa.
8. Referências
[Saaty] SAATY, T. L. (2005). Theory and Applications of the Analytic Network Process: Decision
Making with Benefits, Opportunities, Costs, and Risks. Pittsburgh: RWS Publications.
[Vargas] Vargas, Ricardo Viana. Utilizando a programação multicritério (Analytic Hierarchy
Process - AHP) para selecionar e priorizar projetos na gestão de portfólio; PMI Global Congress
2010 – North America
[Eigen] http://en.wikipedia.org/wiki/Eigenvector
[Rad ans Levin] Rad, Parviz F. and Levin, Given. Project Portfolio Management Tools and
Techiniques; 2007
[Levine] Levine, Harvey A. Project Portfolio Management: A practial guide to selecting projects,
managing portfolios, and maximizong beneficts; 2005
Mini currículo
Damázio Pereira Teixeira
Gerente de Projetos
[email protected]
MBA em Gerenciamento de Projetos pela FGV-RJ, certificado PMP,
formado em analise de sistemas, possui pós-graduações em redes e
telecomunicações pela UFMG e INATEL. Atua a cerca de 10 anos na
área de TI, passando por projetos de sistemas, infra, desenvolvimento,
implantação e auditoria de sistemas, e a 4 anos na área de Telecomunicações (Oi), passando
por projetos de ampliação de rede de dados, telefonia fixa, móvel e TV, otimização de sistemas
e processos, lançamento de novos produtos e serviços de telecomunicações. Atualmente na Oi
no PMO corporativo, é responsável pela consolidação e acompanhamento dos projetos que
compõem o portfólio Capex, também atuando na liderança de projetos de médio a grande
porte, garantindo a gestão de MIS, gestão de entregas (cronograma - Project), gestão de
recursos físicos e humanos. Envolvimento com todos os níveis hierárquicos, com influência e
liderança formal e informal, para desdobramentos das diretrizes estratégicas e táticas nos
projetos.