Análise de Procedimentos e Gestão de Projeto: metodologia para a implementação de um
sistema otimizador na MRS Logística SA
Rômulo Alves de Almeida Júnior
MONOGRAFIA SUBMETIDA À COORDENAÇÃO DE CURSO DE ENGENHARIA
DE PRODUÇÃO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE JUIZ DE FORA
COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA PRODUÇÃO
Aprovada por:
________________________________________________
Prof. Carlos Frederico Corrêa Ferreira
________________________________________________
Prof. Marcos Martins Borges
________________________________________________
Eng. Raphael Steiman
JUIZ DE FORA, MG - BRASIL
JANEIRO 2007
ii
ALVES DE ALMEIDA JÚNIOR, RÔMULO
Análise de Procedimentos e Gestão de
Projeto: metodologia para implementação
de um sistema otimizador na MRS Logística SA
[Juiz de Fora] 2006
VIII, 43 p. 29,7 cm (EPD/UFJF, Graduação, Engenharia de Produção, 2006)
Monografia - Universidade Federal de
Juiz de Fora, Departamento de Engenharia
de Produção
1. Análise de Procedimentos
2. Gestão de Projetos
I. EPD/UFJF
II. Título ( série )
iii
DEDICATÓRIA
Dedico esta monografia aos meus pais, pelo empenho e apoio sempre demonstrado
durante toda minha trajetória na graduação.
iv
AGRADECIMENTO
Agradeço ao professor Carlos Frederico pela orientação dedicada para a conclusão
deste trabalho. Agradeço também aos amigos da MRS Logística SA, pela compreensão e
auxilio no desenvolvimento da minha monografia.
v
Resumo da monografia apresentada à Coordenação de Curso de Engenharia de Produção
como parte dos requisitos necessários para a graduação em Engenharia Produção.
Análise de Procedimentos e Gestão de Projeto: metodologia para a
implementação de um sistema otimizador na MRS Logística SA
Aluno:
Rômulo Alves de Almeida Júnior – [email protected]
Orientador:
Carlos Frderico – [email protected]
Resumo: A necessidade de novas ferramentas para o auxílio à tomada de decisão rápidas
e precisas certamente é um diferencial no desempenho das atividades para uma
organização. Entretanto, um grande desafio que surge é preparar o ambiente, e
principalmente as pessoas, para que mudanças a serem realizadas com a inserção destas
novas ferramentas se adaptem com sucesso dentro da rotina de trabalho já existente.
Mudanças requerem planejamento. Sem uma sistemática baseada em métodos
padronizados, visando adequar os procedimentos vigentes para operar de acordo com as
premissas assumidas em projetos, certamente estaremos deixando de aproveitar as
melhorias propostas em todas as suas potencialidades. A formação do Engenheiro de
Produção, capaz de articular aspectos relacionados aos homens, às tecnologias, bem como
aos processos, possibilita a criação de condições necessárias para que empreendimentos
dessa natureza possam ser concretizados. O estudo proposto tem como finalidade verificar
o desenvolvimento de metodologias capazes de auxiliar a implementação de um sistema
informatizado de auxílio à tomada de decisão no setor de Planejamento e Controle de
Operações, na empresa MRS Logística SA.
Palavras-chaves: processo, padrão, sistema, mudança.
vi
Abstract of monograph presented to Department of Production Engineering as a partial
fulfillment of the requirements for the undergraduate degree
Analysis as of Procedures and Management’s Project : methodology for the
implementation by one system otimizator at the MRS Logistical SA
Student:
Rômulo Alves de Almeida Júnior – [email protected]
Advisors:
Carlos Frderico – [email protected]
Abstract: The need to news tools for its assistance at the decision-making quick and
precision, certain that's a differential on performance of the works for a organization.
Nevertheless, one ample challenge it is to appears is draw up the environment , and
the people , for it to changes the one he shall be paid-up with the insertion of these
news tools in case that adapts successfully within from the routine as of the work
already existing. Changes requiring planning. Without a systematic suporting in
standard’s procedures, fit together the methodological exisistenve for operating
according to the models default well into projects, certain we shall be while leaving
as of profiteer the proposed improvements at every their potentialities. The formation
from the Industrial Engineer, able to articule appearances for to connect the man, to
the technologies , as well as to the processes , makes it possible creating as of
conditions required for it to undertakings of that nature may be specify. The review
proposed does have as a goal to observate the development of the methodologies
able to ancillary the implementation by one system computerised as of assistance at
the decision-making at the setor as of Planning and Controls as of Operations , in the
company MRS Logistical SA.
Key words: process , norm , system , modification.
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Sumário
Capítulo I..................................................................................................................................1
INTRODUÇÃO.........................................................................................................................1
1.1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS...............................................................................1
1.2
OBJETIVOS .........................................................................................................1
1.3
JUSTIFICATIVAS.................................................................................................2
1.4
ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIÇÕES DE CONTORNO ..........................4
1.5
METODOLOGIA...................................................................................................4
Capítulo II.................................................................................................................................7
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................................7
2.1) Panorama Logístico Nacional .......................................................................................7
2.2) Contexto da empresa....................................................................................................9
2.3) O Processo de Desestatização.....................................................................................9
2.4) MRS Logística SA .......................................................................................................11
2.5) Conceitos Gerais.........................................................................................................12
2.5.1) O que é um Projeto ? ...........................................................................................14
2.5.2) O que é Gerenciamento de Projetos? ..................................................................15
2.6) Etapas do Projeto........................................................................................................17
2.6.1) Concepção ...........................................................................................................19
2.6.2) Desenvolvimento ..................................................................................................21
2.6.3) Execução..............................................................................................................22
2.6.4) Conclusão.............................................................................................................23
Capítulo III..............................................................................................................................24
DESCRIÇÃO ......................................................................................................................24
3.1) Estruturação do Projeto...........................................................................................26
Capítulo IV .............................................................................................................................37
Conclusão ..........................................................................................................................37
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ..................................................................................38
APÊNDICE 1 – Fluxograma da Rotina de Programação ...................................................39
APÊNDICE 2 – Exemplo de Coleta de Restrições do Algoritmo .......................................49
APÊNDICE 3 – Exemplo de Ficha de Padrão de Operações ............................................56
viii
1
Capítulo I
INTRODUÇÃO
Não é uma novidade a adoção de sistemas informatizados para a melhoria de
desempenho nos modernos ambientes de gestão. Métodos numéricos e ferramentas
matemáticas são comprovadamente eficazes na busca de soluções para problemas
rotineiros. Entretanto, um grande desafio que surge é adequar estruturas funcionais já
existentes a estes novos ambientes competitivos.
1.1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A visão que um profissional de Engenharia de Produção possui, capaz de alinhar
fatores humanos, de processo e de ambiente, torna-se um atrativo de sucesso que contribui
nos meios empresarias para a modelagem de rotinas e a implementação de projetos.
Aliado ao conhecimento de sistemas bem como ao de ferramentas de otimização, o
desafio de concretizar um projeto para a implementação de uma nova ferramenta
computacional dentro de um ambiente onde as pessoas dominam a estrutura atual e a
velocidade e o impacto das ações afetam toda a companhia, torna-se um grande desafio e
enquadram-se perfeitamente no perfil do profissional de Engenharia de Produção.
A possibilidade de conhecer novas ferramentas relacionadas à Pesquisa
Operacional e à Gestão de Projetos, bem como a inserção dentro da rotina de um processo
produtivo com o objetivo de criticar e propor melhorias, é uma oportunidade de
enriquecimento profissional e de aplicações de recursos teóricos que motivam a realização
deste trabalho.
1.2 OBJETIVOS
O trabalho realizado teve como objetivo identificar a estruturação de procedimentos
e observar o planejamento de ações capazes de viabilizar a concretização do projeto de
implementação de um sistema informatizado de auxílio à tomada de decisão, ferramenta
que será utilizada pelo departamento de Planejamento e Controle de Operações, na
empresa MRS Logística SA.
2
1.3 JUSTIFICATIVAS
A busca por resultados operacionais mais satisfatórios, delineados por critérios de
decisões sólidos e fundamentados em bases científicas são os grandes precursores para a
iniciação deste trabalho. Visando a implementação de um sistema capaz de suportar a
análise de dados e gerar soluções para sua produção (mais especificamente a distribuição
de vagões), a MRS Logística SA deu início ao projeto “Optvag” em parceria com a empresa
responsável pela concepção do aplicativo, a GAPSO Advanced Planning Solutions.
As tendências de mercado que se apresentam, bem como todo o contexto que
envolve a MRS, demonstra que dentro de um curto período de tempo poderá existir um
panorama de atividades desempenhadas pela empresa muito divergente daqueles
vivenciados nos dias de hoje. Isto se refere ao volume de produção que está sendo
projetado para os próximos anos. No ano de 2005, o volume de produção da MRS chegou a
108 milhões de toneladas úteis (TU). A projeção é que para o ano de 2009 o volume de
produção da empresa ultrapasse as 189 milhões de toneladas úteis. É necessário que para
estes novos desafios que estão por vir haja condições implementadas que sirvam de base
para suportar todas estas mudanças e oferecer alicerce para garantir que todo este volume
estimado realmente seja possível de ser cumprido em termos práticos. Todas as diretrizes
de Planejamento Estratégico da empresa buscam garantir que os passos estejam sendo
dados neste sentido. As metas são desdobradas (de acordo com o Balanced Scorecard) em
indicadores agressivos, forçando desde já que todos os colaboradores incorporem este
espírito de garra e comprometimento que serão fundamentais para o futuro próximo.
Aquisições de novos equipamentos, como vagões e locomotivas, ampliação e
construção de novos terminais e estações, duplicação em alguns pontos da via permanente,
contratação e treinamento de pessoal são algumas das ações tomadas pela companhia a
fim de se preparar para os próximos anos. Outro ponto de grande atenção neste momento é
o investimento em tecnologias, principalmente aquelas voltadas à informação, como o
projeto MRS 2008 (SIACO) – projeto que têm como foco central melhorar o controle de
circulação dos trens, através de modernos meios de monitoramento e comunicação - bem
como o Optvag (objeto de estudo deste trabalho).
De acordo com que foi argumentado anteriormente, é possível imaginar que dentro
de um curto período de tempo a atividade de programação de produção e distribuição de
vagões aumentará muito o grau de complexidade, uma vez que teremos um volume
gigantesco de ativos em circulação, o que inviabilizará a tomada de decisões de forma
“manual”.
Por serem recursos limitados e caros, os vagões de uma ferrovia devem ser
utilizados de maneira a obter o maior aproveitamento possível. Torna-se, por tanto,
3
necessário movimenta-los de maneira eficiente, ou seja, definir o plano de viagens de cada
vagão no período determinado para atender o máximo das solicitações de transporte com
os recursos existentes.
A atividade de distribuição de vagões carregados e vazios contempla, não apenas as
determinações de quais demandas devem ser atendidas, mas também a seqüência de
anexação em trens, circulação e desanexação de cada um dos vagões utilizados no
transporte (car trip plan).
O número limitado de recursos, aliados às importantes restrições impostas pela frota
de locomotivas e grade de trens*, capacidade de operação das estações (pátios e
terminais), conjunto de demanda de produção, dentre outras, fazem da circulação de
vagões carregados e vazios um processo de enorme complexidade, aumentando
fortemente a responsabilidade dos planejadores dado o grande impacto econômico das
decisões em questão. Quantificando simplesmente a complexidade da decisão de quais
demandas atender, ou seja, não levando em consideração em como atende-las, os
números obtidos são muito expressivos. Por exemplo, se de um conjunto de 1100
carregamentos fosse determinar um subconjunto de 1000 para serem efetivamente
realizados, o número de alternativas seria superior a 10140 (GAPSO – 2004).
A utilização de ferramentas apropriadas de apoio à decisão para a distribuição de
vagões vazios e carregados, não só torna mais ágil e preciso o processo decisório, mas
também têm grande potencial de retorno econômico. É justamente por estes motivos que a
ferramenta Optvag torna-se um diferencial estratégico, em harmonia com os rumos tomados
pela companhia.
Contudo, um novo grande desafio surge no contexto deste projeto. Como garantir
que as potencialidades desta ferramenta sejam realmente aproveitadas em plenitude pela
companhia? Cabe ressaltar que anteriormente a este processo já era vigente na empresa
uma estrutura operacional com o objetivo de realizar a distribuição dos vagões. Torna-se
necessário neste momento criar mecanismos para que esta nova ferramenta, o Optvag,
passe a ser utilizada na rotina de distribuição de vagões da MRS Logística SA sem que para
isso os resultados operacionais sejam comprometidos pelo “choque de gestão”.
Grade de Trens: tabela que contempla o itinerário padrão de cada trem da companhia,
estabelecendo horário de partida das estações de origem e previsão de chegada nos
destinos, bem como em todas as estações intermediárias, estabelecendo o padrão de
atendimento às demandas dos clientes.
4
1.4 ESCOPO DO TRABALHO OU CONDIÇÕES DE CONTORNO
A utilização de T.I
no desempenhos das atividades da MRS é mais que um
diferencial, é uma realidade. Para oferecer uma base de sustentação capaz de suportar o
crescimento da empresa tornou-se emergencial o desenvolvimento do sistema baseado em
Pesquisa Operacional para suportar o diversificado panorama de decisões que se
apresentam diante dos gestores de frota. Todas estas decisões interferem diretamente nos
resultados da companhia. O maior desafio que passa a existir e criar um conjunto de ações
planejadas que viabilizem a implementação e continuação do projeto proposto.
1.5 METODOLOGIA
O trabalho realizado seguiu a seguinte metodologia de desenvolvimento:
1.5.1) Revisão Bibliográfica
A busca de artigos, livros, cases, sites, dentre outras referências bibliográficas que
tratem de implementação de projetos e de sistemas. Certamente, referências que tratem de
inserção de procedimentos e métodos de padronização de atividades servirão de consultas
para o desenvolvimento do trabalho. Buscou-se explorar as referências de materiais
institucionais da MRS, que possibilitaram a apresentação de várias informações relativas à
operação da companhia, facilitando a visualização e favorecendo a ilustração de algumas
argumentações. Para tornar a pesquisa mais objetiva, deu-se maior ênfase aos conteúdos
multidisciplinares, onde buscou-se sintetizar temas relativos aos diversos assuntos tratados
neste trabalho em referências consolidadas. Como exemplo, artigos abordando a utilização
de Pesquisa Operacional no contexto de Logística, bem como materiais relativos à Gestão
de Projetos direcionados a implementação de sistemas de Tecnologia da Informação.
Cabe ressaltar o trabalho de direcionamento realizado pelo orientador do trabalho,
buscando a manutenção do foco central, trazendo sugestões de pesquisas em materiais
dentro do contexto trabalhado.
Com a facilidade existente atualmente, representada de maneira mais direta pela
Internet, certamente o acesso a informação torna-se mais rápido e diversificado
possibilitando um grande enriquecimento do trabalho.
5
1.5.2) Coleta dos Dados na Empresa
A coleta de dados foi constituída principalmente em conhecer a estrutura atual
vigente, consultando documentos relacionados à execução das atividades de Planejamento
e Controle Operacional da MRS e Gestão de Frota / Distribuição de Vagões. Os
procedimentos gerenciais, procedimentos de rotinas e procedimentos operacionais,
constituintes do Sistema de Gestão de Qualidade da empresa serviram de base de
consulta. O acompanhamento das atividades juntamente com os colaboradores da empresa
também foi realizado. A grande contribuição no processo de coleta de dados foi obtido
principalmente em questionários formulados e aplicado ao gerente do projeto OPTVAG na
MRS, o Especialista Ferroviário e Engenheiro Raphael Steiman, responsável por toda a
etapa de concepção do projeto bem como participação de sua implementação.
A busca de uma compreensão das rotinas atuais se justifica uma vez que é em cima
desta realidade é que será desenvolvido o trabalho e é aonde buscou-se realizar a inserção
do novo projeto, ocasionando a gestão de mudanças. Diante do compreendimento de toda a
estrutura, tornou-se possível analisar de maneira mais cautelosa os possíveis impactos de
cada ação tomada durante a execução do projeto.
Com relação ao sistema, mais especificamente, foram realizados estudos visando
conhecer a fundo qual era seu verdadeiro objetivo, como são seqüenciadas as etapas do
projeto de implementação do sistema, como está estruturado atualmente o projeto de
implementação, quais são as restrições existentes bem como os objetivos que se desejam
alcançar. Para este estudo, a base principal de informação foi o próprio manual do sistema
desenvolvido pela Gapso e também a participação em apresentações de divulgação do
projeto realizadas internamente na companhia.
1.5.3) Análise dos Dados
Durante esta etapa foi realizada uma análise crítica dos processos existentes. Diante
da compreensão das rotinas existentes, buscou-se identificar como estavam sendo
desenvolvidas as etapas estruturadas para o desenvolvimento do projeto e se haviam
barreiras capazes de exigir alterações nos escopos. O acompanhamento de work-shops e
de grupos de discussão se fez necessário para garantir uma melhor compreensão do
projeto. Um ponto positivo desta etapa foi a oportunidade de participar de maneira
simultânea, tanto do acompanhamento das analises, devido ao interesse direcionado para a
execução deste trabalho, bem como a participação direta como “público-alvo” do projeto,
uma vez que a estrutura na qual atualmente exerço minha profissão é justamente como
6
gestor de frota no setor de Planejamento e Controle de Operações, mais especificamente
na divisão de Programação de Produção, sendo responsável pela distribuição de vagões de
uma carteira específica de clientes da MRS.
1.5.4) Elaboração do Relatório Final
O relatório buscou sintetizar quais foram os resultados obtidos ao longo dos estudos,
trazendo a conclusão. Para esta elaboração foram traçados ao longo dos capítulos toda
parte introdutória, trazendo o contexto atual onde se insere o projeto. Em seguida foram
expostos alguns conceitos teóricos a respeitos das ciências que influenciaram de maneira
direta toda a construção do projeto. Na seqüência, o conteúdo do projeto será elucidado e,
de forma paralela, será buscado trazer o contexto teórico e prático de maneira a elaborar
um estudo de caso do projeto.
7
Capítulo II
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1) Panorama Logístico Nacional
A logística no âmbito nacional enfrenta um período de fortes transformações. Estas
mudanças podem ser vislumbradas em muitos dos fatores que determinam o funcionamento
da logística, como: desenvolvimento de pesquisas e estudos direcionados para o mercado
logístico, utilização massiva de TI (Tecnologia de Informação), surgimento e investimento
em novas infra-estruturas, intensificação do processo de globalização e aumento no número
de pesquisas e estudos direcionados à resolução de problemas no âmbito da logística.
“Para as empresas que aqui operam, é um período de riscos e oportunidades.
Riscos devido às enormes mudanças que precisam ser implementadas e oportunidades
devido aos enormes espaços para melhorias de qualidade do serviço e aumento de
produtividade, fundamentais para o aumento da competitividade empresarial.
Apesar de amplo, o movimento de mudanças é ainda recente. Até poucos anos
atrás a logística era o elo perdido da modernização empresarial no Brasil. A explosão do
comércio internacional, a estabilização econômica produzida pelo Real e as privatizações
da infra-estrutura são os fatores que estão impulsionando este processo de mudanças.
Desde a década passada o comércio exterior vem se expandindo rapidamente, exigindo
uma rápida adaptação do setor logístico. “O processo de privatização da infra-estrutura vem
caminhando aceleradamente, com quase todas as ferrovias e vários terminais portuários já
em mãos privadas” (FLEURY – 2000).
No mercado brasileiro, observa-se uma forte dependência do modal rodoviário,
chegando a representar 10% do PIB e é responsável por cerca de 58% da carga
transportada no país (FLEURY – 2000).
Um fator contribuinte para a ineficiência no modelo de transporte no Brasil foi o
grande período de estatização dos portos, ferrovias e dutos, reforçados por subsídios
existentes para o modal rodoviário. Cabe também destacar a grande pressão exercida pelas
multinacionais existentes no país, que buscavam o aumento de vendas dos caminhões e
carretas por eles produzidos.
Antes
da
privatização,
nossas
ferrovias
apresentavam
desempenho
ruim,
representado por baixa disponibilidade, má qualidade dos serviços prestados e baixa
produtividade.
8
“Enquanto a produtividade média nas ferrovias norte-americanas, medida por
toneladas - km por empregado, é de 8 milhões, na antiga Rede Ferroviária Federal o valor
era de 1 milhão e na Fepasa de 500 mil.
A baixa produtividade se reflete em custos maiores para os usuários das ferrovias no
Brasil. Enquanto aqui o preço médio é de U$ 23,0 por 1.000 toneladas-km, nos EUA é de
apenas US$ 16,25. Isto, apesar das enormes diferenças na qualidade de serviços,
representados por alta disponibilidade, entrega rápida e confiabilidade de prazos que se
observa nos EUA.
O processo de privatização dos portos e ferrovias, assim como a nova legislação em
relação aos dutos, criou enormes oportunidades para aumento de produtividade, redução de
custos e melhoria de serviços. Embora muito recente, os resultados destas mudanças já
começam a aparecer. No caso da primeira ferrovia privatizada, o tempo médio de viagem na
principal rota foi reduzido de 11 para 6 dias; o nível de utilização das locomotivas subiu de
37% para 65%; o número de empregados foi reduzido de 1.800 para 900. Como
conseqüência,
os
preços
já
sofreram
reduções
médias
entre
15%
e
20%.
As mudanças são muitas, mas o caminho já foi estabelecido. Para as empresas
brasileiras, ainda há muito espaço a conquistar. Resta continuar trabalhando na busca por
maior produtividade e melhores serviços, que levarão a uma maior competitividade.”
(FLEURY – 2000).
“Se for necessário traçar cenários futuros para a logística brasileira ou para o seu
negócio deve-se considerar pelo menos cinco grandes tendências que devem se manter
nos próximos anos relacionadas a aspectos estruturais, a processos, a relações entre
atores das cadeias produtivas, a relações das atividades com o meio e a capacitação do
recurso humano.
Em termos estruturais a grande tendência é da Volatilização de ativos causada pela
desvinculação dos mesmos dos produtores e a separação das atividades que efetivamente
geram valor ao negócio e as acessórias, principalmente a logística. Este fato vem levando a
um aumento nas locações de infra-estrutura (terminais, armazéns, escritórios, e até parques
fabris) junto com um significativo processo de terceirização no Brasil. Hoje mais de 80% das
empresas já não tem a atividade de transportes própria e mais de 40% das empresas já
terceirizaram ou pretendem terceirizar a armazenagem, estando as atividades de gestão de
estoques e projetos seguindo o mesmo caminho. Esta é uma tendência que deverá
continuar no curto prazo, mas tem boas chances de se reverter, pelo menos parcialmente,
no longo prazo em função do crescente numero de insucessos relacionados principalmente
a riscos estruturais e aumento não percebido de custos indiretos.
Em relação aos processos a tendência é a continuidade e crescimento do uso
intensivo da tecnologia da informação tanto para a gestão ( ERP, WMS, TMS, LIS) quanto
9
para a automação de armazéns (etiquetas eletrônicas, robotização), a eletrônica
embarcada( roterizadores) e a comunicação veículo via/base( GPRS) com sensíveis
reduções de custos e ampliação do espectro de possibilidades de serviços. Esta tendência
leva a se vislumbrar uma grande revolução no futuro pela criação de uma inteligência
operacional com base na automação dos processos de tomada de decisão. Será possível,
em breve, decidir-se automaticamente e de forma otimizada, sobre uma situação
operacional instantânea existente baseando-se nos cenários prováveis para as próximas
horas de operação. Um exemplo do que vem acontecendo é a readequação dos roteiros de
coleta e entrega dos veículos que estão circulando a medida que novos pedidos entram
durante o dia, mas de forma otimizada e com baixo custo.” (LALT Laboratório de
Aprendizagem em Logística e Transportes - DGT
Faculdade de Engenharia Civil
UNICAMP – 2004).
2.2) Contexto da empresa
O projeto em questão está sendo desenvolvido na MRS Logística S.A, empresa
atuante no setor de logística ferroviária. A MRS foi fundada em 1996 através da associação
de empresas que, em sua maioria, atuam no ramo da mineração e siderurgia, sendo estes
hoje seus principais clientes. A empresa surgiu no processo de privatização da antiga Rede
Ferroviária Federal (RFFSA), obtendo concessão para utilização da malha ferroviária
correspondente aos trechos da SR3 e SR4 da antiga RFFSA, contemplando parte dos
estados de Minas Gerais, Rio de Janeiro e São Paulo. A empresa hoje possui cerca de
3.200 funcionários espalhados por estes 3 estados.
2.3) O Processo de Desestatização
“De 1980 a 1992, os sistemas ferroviários pertencentes à Rede Ferroviária Federal
S.A. – RFFSA e à FEPASA – Ferrovia Paulista S.A., foram afetados de forma dramática,
quando os investimentos reduziram-se substancialmente, atingindo, na RFFSA em 1989,
apenas 19% do valor aplicado na década de 1980. Em 1984, a RFFSA, encontrava-se
impossibilitada de gerar recursos suficientes à cobertura dos serviços da dívida contraída. A
empresa suportava sério desequilíbrio técnico-operacional, decorrente da degradação da
infra e da super estrutura dos seus principais segmentos de bitola métrica e da postergação
da manutenção de material rodante, que ocasionaram expressiva perda de mercado para o
modal rodoviário.
Medida de ajustamento institucional foi tomada pelo Governo Federal, com o
afastamento da RFFSA dos transportes urbanos. O Decreto n.º 89.396, de 22/02/84,
10
constituiu a Companhia Brasileira de Transporte Urbano – CBTU que ficou responsável pela
prestação daqueles serviços. Note-se que estes, na maioria dos casos, são altamente
deficitários.
Na impossibilidade de gerar os recursos necessários para continuar financiando os
investimentos, o Governo Federal colocou em prática ações voltadas à concessão de
serviços públicos de transporte de carga à iniciativa privada.
Foi editada a Lei n.º 8.031/90 e suas alterações posteriores, que instituíram o
Programa Nacional de Desestatização – PND, sendo a RFFSA incluída no referido
Programa, em 10/03/92, por meio do Decreto n.º 473. Neste processo atuou como gestor o
Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social - BNDES que, nos termos do
Decreto n.º 1.024/94, elaborou a forma e as condições gerais para concessão das malhas
da RFFSA.
O processo de desestatização da RFFSA, foi realizado com base na Lei n.º 8.987/95, (Lei
das Concessões). Esta lei estabeleceu os direitos e obrigações para as partes envolvidas
no processo de concessão, definindo ainda, o princípio da manutenção do equilíbrio
econômico e financeiro e os direitos dos usuários. O processo obedeceu a seguinte
cronologia indicada na tabela 1:
Tabela 01 - A desestatização das malhas da RFFSA
Malhas
Data do
Regionais
Leilão
Concessionárias
Início da
Extensão
Operação
(Km)
Oeste
05.03.1996
Ferrovia Novoeste S.A.
01.07.1996
1.621
Centro-Leste
14.06.1996
Ferrovia Centro-Atlântica S.A.
01.09.1996
7.080
Sudeste
20.09.1996
MRS Logística S.A.
01.12.1996
1.674
Tereza Cristina
22.11.1996
Ferrovia Tereza Cristina S.A.
01.02.1997
164
Nordeste
18.07.1997
Cia. Ferroviária do Nordeste
01.01.1998
4.534
ALL-América 01.03.1997
6.586
Ferrovia Sul-Atlântico S.A. –
Sul
13.12.1998
atualmente
–
Latina Logística S/A
Paulista
Total
10.11.1998
Ferrovias Bandeirantes S.A.
01.01.1999
4.236
25.895
11
Fonte: RFFSA e BNDES.
Com o leilão da Malha Paulista (antiga FEPASA incorporada à RFFSA pelo Decreto
n. o 2.502, em 18/02/98), concluiu-se o processo de desestatização das malhas da RFFSA.
O Governo Federal outorgou, em 28/06/97, à Companhia Vale do Rio Doce, no
processo de sua privatização, a exploração da Estrada de Ferro Vitória a Minas e Estrada
de Ferro Carajás.
Em 7 de dezembro de 1999, o Governo Federal, com base na Resolução n.º 12, de
11 de novembro de 1999 do Conselho Nacional de Desestatização e por intermédio do
Decreto n. 3.277, dissolve, liquida e extingue a Rede Ferroviária Federal S.A. - RFFSA.”
(DNIT Brasileiro – Ferrovias 2003).
2.4) MRS Logística SA
Atualmente, a MRS Logística S.A, apresenta como carro chefe de suas operações
logísticas o transporte do tipo “Heavy Haul”, responsável por cerca de 70% de seu
faturamento. Dentro desta linha, ganham destaque o transporte de minério para exportação
e mercado interno, carvão, coque e bauxita. Observa-se atualmente uma concentração de
esforços por parte da organização em atender a este mercado, visando a garantia de
resultados positivos e capazes de atender com eficiência e eficácia a demanda dos clientes.
Neste sentido, existe hoje uma maior disponibilização de ativos e mão-de-obra, bem como
uma priorização de atividades visando atender aos fluxos de transporte dos clientes do
Heavy Haul. Contudo, mantendo uma linha de planejamento que visa a incorporação de
novos mercados e novos nichos para a exploração, vêm crescendo em importância dentro
da companhia às operações que atendem aos mercados mais diversificados, denominados
Carga Geral. A Carga Geral hoje contempla uma gama de clientes variados bem como uma
infinidade de produtos sendo transportados. Como principais mercadorias dentro deste
contexto, pode-se destacar: produtos siderúrgicos (bobinas, fios-máquina, tarugos, placas);
gusa, sucata, containeres, grãos (especialmente a soja), sal, açúcar, enxofre, zinco, areia,
cimento, fertilizantes, combustível (este com foco principalmente para o consumo interno).
Diferente do que poderia-se supor, as dificuldades operacionais para a consolidação
do transporte da Carga Geral são consideravelmente superiores quando comparadas ao do
Heavy Haul. Isto ocorre devido ao fato da grande variedade de produtos, pontos de carga e
descarga existente no transporte da Carga Geral. No Heavy Haul, apesar de se trabalhar
com volumes gigantescos de produção, observa-se freqüentemente a existência de “trens
unitários”. Estes trens possuem uma origem e um destino definido para a carga e a
12
descarga, reduzindo bastante a variabilidade do processo (o trem carrega um único produto
em sua origem e circula até seu destino final onde será realizada a descarga). Já na Carga
Geral esta situação é bastante diferente. Os trens possuem sua origem e destino definido
através de itinerários padrões, definindo a chamada grade de trens. Durante sua circulação,
um trem da Carga Geral realizará atividades diversas de anexação e desanexação de
vagões, atendendo em uma só viagem aos mais diferentes fluxos de produção. Isto é
possível, pois, conforme dito anteriormente, os produtos da Carga Geral são muito
diversificados, entretanto o número de vagões atendendo a um cliente específico é
relativamente pequeno. Assim, para um melhor aproveitamento dos recursos (no caso, a
capacidade de tração das locomotivas) são consolidados no mesmo trem vagões de
diferentes clientes com as mais diversas mercadorias e as mais diversas origens e destinos,
bem como diferentes graus de prioridade quanto ao recebimento do material transportado.
Isto exige um melhor planejamento das atividades do trem, já que poderão ser traçadas
uma infinidade de possibilidades para a circulação dos vagões. Atualmente a MRS
Logística, no contexto da Carga Geral, dispõe de 89 estações de origem, 77 estações de
destino, 192 terminais, 3148 vagões, 1674 Km de malha ferroviária, 137 clientes, 20 trens
por dia com uma média de transporte de 70 vagões cada (www.mrs.com.br).
Ao analisarmos os dados anteriores é possível termos dimensão da infinidade de
alternativas que diariamente se apresentam e que, em muitas vezes, não são escolhidas de
forma ótima, já que atualmente todas as tomadas de decisões referentes à atividade de
programação de produção e gestão de frota são realizadas com base na experiência dos
colaboradores, inviabilizando a visualização de todos os cenários possíveis.
2.5) Conceitos Gerais
Antes de ser iniciado um aprofundamento sob o tema central do estudo que são os
métodos de padronização e gestão de projetos, cabe uma breve explicação sobre o
princípio de funcionamento do Optvag, fundamentado em Pesquisa Operacional.
“A Pesquisa Operacional é uma ciência aplicada voltada para a resolução de
problemas reais. Tendo como foco a tomada de decisões, aplica conceitos e métodos de
outras áreas científicas para concepção, planejamento ou operação de sistemas para atingir
seus objetivo
Através de desenvolvimentos de base quantitativa, a Pesquisa Operacional visa
também introduzir elementos de objetividade e racionalidade nos processos de tomada de
decisão, sem descuidar no entanto dos elementos subjetivos e de enquadramento
organizacional que caracterizam os problemas.
13
A Pesquisa Operacional surgiu durante a Segunda Guerra Mundial, quando os
Aliados se viram confrontados com problemas (de natureza logística, tática e de estratégia
militar) de grande dimensão e complexidade. Para apoiar os comandos operacionais na
resolução desses problemas, foram então criados grupos multidisciplinares de matemáticos,
físicos e engenheiros e cientistas sociais. Esses cientistas não fizeram mais do que aplicar o
método científico, que tão bem conheciam, aos problemas que lhes foram sendo colocados.
Desenvolveram então a idéia de criar modelos matemáticos, apoiados em dados e fatos,
que lhes permitissem perceber os problemas em estudo e simular e avaliar o resultado
hipotético de estratégias ou decisões alternativas.
O sucesso e credibilidade ganhos durante a guerra foram tão grandes que,
terminado o conflito, esses grupos de cientistas e a sua nova metodologia de abordagem
dos problemas se transferiram para as empresas que, com o "boom" econômico que se
seguiu, se viram também confrontadas com problemas de decisão de grande complexidade.
Seguiram-se então grandes desenvolvimentos técnicos e metodológicos que hoje,
com o apoio de meios computacionais de crescente capacidade e disseminação, nos
permitem trabalhar enormes volumes de dados sobre as atividades das empresas e, através
de adequados modelos de base quantitativa, simular e avaliar linhas de ação alternativas e
encontrar as soluções que melhor servem aos objetivos dos indivíduos ou organizações.
Face ao seu caráter multidisciplinar, a Pesquisa Operacional é uma disciplina científica de
características horizontais com suas contribuições estendendo-se por praticamente todos os
domínios da atividade humana, da Engenharia à Medicina, passando pela Economia e a
Gestão Empresarial” (http://www.sobrapo.org.br/PO.htm)
Retomando a questão relativa à projetos, o que pode ser entendido como conceito
de gestão de projeto? Segue abaixo uma frase do professor Heitor Coutinho (Fundação
Dom Cabral), que expressa de forma sucinta este conceito:
“A Gestão de Projetos consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades e
técnicas às atividades de projetos, visando a obtenção de resultados e requisitos definidos.”
“As pessoas têm planejado e gerenciado projetos desde o início dos tempos. Toda
vez que uma civilização criou suas raízes houve projetos a serem gerenciados: prédios a
construir, estradas a pavimentar e leis a serem escritas. Mesmo sem as ferramentas,
técnicas e metodologias avançadas de que dispomos hoje, as pessoas criaram linhas de
tempo, alocaram materiais e recursos e avaliaram os riscos envolvidos em seus projetos.
Com o passar do tempo, as pessoas perceberam que as técnicas para controle de
custo, desenvolvimento da programação, procura e compra de recurso e gerenciamento de
14
riscos poderiam ser aplicadas a uma variedade de projetos, seja erguendo pontes,
realizando colheitas sazonais ou decidindo como se governar. Estas idéias foram as
precursoras do estabelecimento de técnicas de gerenciamento que hoje conhecemos como
“Gerenciamento de Projetos moderno”.
As organizações modernas estão descobrindo que a utilização do Gerenciamento de
Projetos traz muitas vantagens. Clientes esclarecidos exigem cada vez mais produtos
melhores e serviços mais rápidos. As pressões para acompanhar a velocidade do mercado
demandam maior eficiência. Gerenciar projetos de forma profissional encontrou seu lugar na
arena empresarial competitiva e global de hoje”
(http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/ger_projetos.asp).
2.5.1) O que é um Projeto ?
“Um Projeto é um esforço temporário empreendido para alcançar um objetivo
específico. Eles são semelhantes às operações em função de serem executados por
pessoas, geralmente terem limitações de recursos e serem planejados, executados e
controlados.
As operações (processos) e projetos diferem entre si principalmente porque as
operações têm um caráter contínuo e repetitivo, ao passo em que os projetos têm um
caráter temporário e único. Temporário significa que todo projeto tem um início e um término
definidos. Único significa que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os
produtos e serviços semelhantes” (COUTINHO – 2004).
Tabela 02 – Quadro comparativo de características Processos X Projetos
PROCESSOS
1- Rotina
2 - Vários Objetos
3 - Continuidade
4 - Métodos e Instrumentos definidos e
implementados
5 - Relativo domínio de esopo, prazo e custo
6 - pode ser delimitado a uma área da
empresa
7 - Manutenção do status quo
Fonte: (FLEURY – 2000).
PROJETOS
1 - Algo novo
2 - Objeto Definido
3 - Temporário (ciclo de vida definido)
4 - Métodos e Instrumentos são função da
tipologia
5 - Risco quanto à escopo, prazo e custo
6 - frequentemente é interdepartamental
7 - Modificação do status quo
15
Projetos são criados em todos os níveis da organização. Podem envolver uma
pessoa ou milhares delas. Podem exigir menos de 100 ou mais de 10.000.000 de horas
para serem concluídos. Os projetos podem ser desenvolvidos em um único departamento
da organização ou transpor suas fronteiras, como nas joint ventures e parcerias.
Freqüentemente, os projetos representam componentes críticos da estratégia de negócio
das empresas.
O Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a projetos independentemente de
suas dimensões, prazos e orçamentos. Alguns exemplos incluem:
•
Desenvolver um novo produto ou serviço;
•
Efetuar mudança na estrutura, no pessoal ou no estilo de uma organização;
•
Conceber um novo veículo de transporte;
•
Desenvolver ou adquirir um sistema de informações novo ou modificado;
•
Construir um edifício ou uma instalação;
•
Conduzir uma campanha política;
•
Implantar um novo procedimento ou processo de negócio.
2.5.2) O que é Gerenciamento de Projetos?
De acordo com o “A Guide to the Project Management Body of Knowledge” - 2000
Edition, [Project Management Institute (PMI®) December 2000], Gerenciamento de Projetos
é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do
projeto a fim de atender os requisitos do projeto. Ele pode ser melhor explicado através dos
processos que o compõem, que podem ser reunidos em cinco grupos de processos Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento – e em nove Áreas de
Conhecimento - Gerenciamento da Integração do Projeto, Gerenciamento do Escopo do
Projeto, Gerenciamento do Tempo do Projeto, Gerenciamento dos Custos do Projeto,
Gerenciamento da Qualidade do Projeto, Gerenciamento dos Recursos Humanos do
Projetos, Gerenciamento da Comunicação do Projeto, Gerenciamento dos Riscos do Projeto
e Gerenciamento dos Fornecimentos de Bens e Serviços do Projeto.
A equipe do projeto gerencia os trabalhos envolvidos nele, que geralmente
envolvem:
•
Balanceamento de demandas conflitantes do escopo, tempo, custo, risco e
qualidade do projeto;
16
•
Satisfação
de
diferentes
interessados
(stakeholders)
com
diferentes
necessidades e expectativas;
•
Alcance dos requisitos estabelecidos.
O termo Gerenciamento de Projetos é às vezes utilizado para descrever uma
abordagem organizacional ao gerenciamento de operações rotineiras. Essa abordagem
trata muitos aspectos das operações rotineiras como projetos a fim de aplicar as técnicas de
Gerenciamento de Projetos a elas.
O Gerenciamento de Projetos ajuda as organizações a atenderem as necessidades
de seus clientes padronizando tarefas rotineiras e reduzindo o número daquelas que
poderiam ser esquecidas. O Gerenciamento de Projetos assegura que os recursos
disponíveis são alocados da maneira mais eficiente e eficaz, permitindo aos executivos
seniores a perceber “o que está acontecendo” e “para onde as coisas estão indo” dentro das
organizações.
Muitas organizações ao redor do mundo, como NASA, IBM, AT&T, Siemens,
Chiyoda Corporation, PricewaterhouseCoopers, Sociedade Computacional de Singapura e o
Governo Estadual de Oregon (EUA), lançam mão do Gerenciamento de Projetos para
desenvolver processos inovadores, planejar, organizar e controlar iniciativas estratégicas,
monitorar desempenho de empreendimentos, analisar divergências significantes e prever
seus impactos nos projeto e na organização.
A aplicação dos princípios de Gerenciamento de Projetos permite que os executivos
seniores:
•
Estabeleçam medidas do sucesso;
•
Mantenham o foco no cliente;
•
Quantifiquem o valor agregado correspondente aos custos;
•
Aperfeiçoem o uso dos recursos da organização;
•
Incorporem princípios de qualidade;
•
Coloquem planos estratégicos em marcha;
•
Assegurar a atualização da empresa às demandas do mercado.
O Gerenciamento de Projetos ganhou popularidade durante as últimas décadas em
função de uma série de mudanças significativas no local de trabalho. Algumas destas
mudanças incluem:
•
Processos de Downsizing (menos pessoas para fazer mais tarefas);
17
•
Projetos e serviços maiores e mais complexos;
•
Competição global e feroz;
•
Acesso à informação mais fácil através de amplas redes de comunicação;
•
Clientes mais sofisticados que exigem produtos e serviços de maior
qualidade;
•
Crescimento tecnológico exponencial;
•
Organizações multinacionais que buscam estabelecer práticas uniformes
para gerenciar projetos.
O Gerenciamento de Projetos está sendo aplicado em muitas indústrias hoje, da
construção e sistemas de informação para assistência médica, serviços financeiros,
educação e treinamento. Com esta expansão, as pessoas que dirigem projetos atualmente
têm diferentes formações profissionais e acadêmicas, e trazem diferentes níveis de
experiência como praticantes do Gerenciamento de Projetos. Para se prepararem para os
papéis de gerente de projeto ou de integrante de equipes de projeto, os indivíduos devem
assimilar uma compreensão básica dos processos e das áreas de conhecimento que são
comuns a todos os projetos.
O Gerenciamento de Projetos moderno começou no final dos anos 50 e inicio dos anos
60, quando o porte, escopo, duração e recursos necessários para os novos projetos
começaram a exigir mais que um fluxograma e uma mesa de reuniões. Ao mesmo tempo,
literatura sobre o “Gerenciamento por Projetos” começou a surgir. A expressão
“Gerenciamento
de
Projetos”
foi
incorporada
ao
vernáculo,
ainda
que
limitada
essencialmente à engenharia e construção.
Hoje, o Gerenciamento de Projeto é utilizado globalmente e sem distinção por corporações
de bilhares de dólares, governos e pequenas organizações sem fins lucrativos. A liderança
em Gerenciamento de Projetos é uma habilidade altamente procurada como diferencial
competitivo global para que novos projetos e desenvolvimento de negócios sejam
completados no prazo e dentro do orçamento. Profissionais que trabalham no
Gerenciamento de Projetos dirigirão o desenvolvimento próspero de novas empresas no
século 21. (http://www.pmisp.org.br/exe/pmi/ger_projetos.asp).
2.6) Etapas do Projeto
No estudo técnicas de Gestão de Projetos há uma importante metodologia que é
muito válida em sua elucidação, mostrando de forma clara uma linha de raciocínio capaz de
conduzir a resultados positivos no empreendimento desejado. A metodologia citada é o ciclo
18
de vida do projeto, que traz em seu escopo sub-etapas de atividades que abrange toda a
concepção do projeto. Abaixo seguem quais são estas sub-etapas, que serão descritas de
forma sucinta no decorrer do estudo.
•
Concepção;
•
Desenvolvimento;
•
Execução;
•
Conclusão.
A relação entre o tempo dedicado a cada uma destas etapas, relacionado com o
nível de atividades desempenhados em cada uma delas pode ser visualizado no gráfico
exposto na figura 01.
19
Nível de Atividade
Ciclo de Vida dos Projetos
Execução
Desenvolvimento
Conclusão
Concepção
Tempo
Figura 01 – Ciclo de Vida dos Projetos
2.6.1) Concepção
A fase de concepção do projeto consiste numa etapa onde são delineadas todas as
premissas que farão parte da concepção do projeto. É fundamental que ao final desta etapa
esteja clara a resposta as seguintes perguntas: Quais necessidades serão supridas com o
20
desenvolvimento deste projeto (objetivos e metas)? Quem são os grandes beneficiados com
o trabalho em questão (stakeholders)? Que riscos estão presentes na elaboração do
projeto? Quais são as estratégias que serão adotadas para a elaboração do trabalho?
Quem serão os responsáveis pela execução do projeto (delinear responsabilidades)? Quais
recursos serão necessários para a conclusão do empreendimento?
A resposta a cada um dos questionamentos realizados acima servirá como base e
diretriz para a execução das atividades.
Entender e traçar metas e objetivos bem definidos para a execução de um projeto é
vital para seu nascimento. No processo de geração de alternativas para um problema que
se apresenta é muito comum a perca o foco que realmente conduziu o raciocínio inicial,
conduzindo a soluções complexas que muitas vezes não atendem de forma objetiva ao
problema principal. Por isso é tão importante deixar estes objetivos bem claros, a fim de que
eles direcionem o processo de idealização de alternativas.
Com relação aos stakeholders, o fato importante a ser mencionado é de que a todo
momento devemos ter em mente que suas necessidades precisam ser atendidas da
maneira que eles desejam. Não podemos confundir anseios pessoais (se “apaixonar” pelo
projeto), trazendo alternativas que se distanciam do foco.
Outro ponto muito importante diz respeito aos riscos envolvidos na realização do
projeto. Constituir cenários que simulem os possíveis impactos que podem ser gerados
durante a execução do projeto evita que o projeto seja surpreendido em etapas avançadas.
É uma forma prudente de se evitar retrabalho e garantir de se garantir a preparação
adequada para eventualidades indesejadas no decorrer do trabalho.
Atuar de forma planejada, estruturando e traçando planos de ações capazes de
abranger todos os desafios que se apresentaram durante o projeto evita a perda de tempo e
de recursos no projeto. Atuando desta forma é possível que se tenha maior consistência
para o sequênciamento das etapas do projeto, evitando os imprevistos.
De vital importância para o bom andamento das atividades do projeto é a divisão das
responsabilidades. Grande parte dos projetos é dotada de um grau de complexidade alto.
Diante deste contexto é imprescindível que cada membro da equipe conheça suas
atribuições para que não haja uma sobrecarga de responsabilidades. Outro fator importante
neste contexto é saber diligenciar estas responsabilidades de acordo com o perfil de cada
membro do projeto, possibilitando que sejam explorados os talentos individuais destas
pessoas, formando um time mais completo.
Por fim, cabe a avaliação de recursos necessários para o desenvolvimento do
projeto. Não é viável que o trabalho se inicie sem conhecermos quanto investimento será
necessário para sua conclusão. Este estudo é viabilizado na medida que definimos as
etapas anteriores. Com este direcionamento, evitamos que o projeto tenha que ser
21
interrompido durante seu desenvolvimento em função de inviabilidade de disponibilização
de recursos,
2.6.2) Desenvolvimento
De importância fundamental para o trabalho que se deseja concluir, a etapa de
desenvolvimento dentro da estruturação de um projeto tem por objetivo captar as
informações disponibilizadas e delineadas na etapa de concepção e concentrar esforços
para que as premissas anteriormente assumidas possam ser perseguidas e cumpridas para
a obtenção dos resultados esperados.
Durante esta etapa é necessário que sejam definidas as pessoas-chave para a
continuidade das atividades. Só desta forma torna-se possível criar os centros de referência
para que sirvam de consulta na seqüência do trabalho. Sem esta definição o projeto corre o
risco de não “andar” e ficar restrito somente às teorias.
Com o grupo definido é possível a realização de estudos e conhecer com maior
clareza as dificuldades que se farão presentes durante o avanço do projeto. É muito
importante que neste contexto exista a preocupação em se criar registro de tudo aquilo que
está sendo discutido, pois a geração de um histórico é uma importante referência para
consultas futuras.
No decorrer deste estudo, onde é possível uma visualização do contexto existente, o
qual é confrontado com a necessidade inicial motivadora do projeto, passa a ser possível
uma visualização dos resultados que poderão ser obtidos. Intrinsecamente, começa a ser
desenhado novas premissas que também farão parte do trabalho, como, por exemplo, o
padrão de qualidade que se deseja atingir. Nesta etapa muitas atividades de preparação e
de suporte serão desempenhadas, sendo a principal delas a coleta de informações.
A necessidade dos recursos para a concretização do projeto torna-se bem mais
evidente. Isto deve ser cuidadosamente analisado, principalmente para termos uma idéia de
retorno à este investimento após a finalização do trabalho.
De posse deste escopo básico faz-se necessário a formalização de alguns itens. É
neste momento que é concebido o Plano do Projeto. Este plano é um verdadeiro manual,
que guiará todas as ações que deverão ser seguidas até a conclusão da atividade proposta.
É evidente que ajustes serão permitidos neste Plano, uma vez que muitas alterações de
contexto são possíveis até o desfecho do projeto. Contudo, é importante frisar que deverá
existir uma grande disciplina no cumprimento do plano. Esta formalização é necessária na
medida que evita que desvios de conduta possam existir no projeto, o que poderia gerar
uma perda de foco. Políticas e procedimentos deverão ser construídos visando disciplinar
as atividades.
22
Neste momento é imprescindível que já exista uma visão concreta do orçamento
necessário para costear as ações, bem como funcionará o fluxo de caixa para garantir a
seqüência das atividades.
Outro fator de importância vital para o sucesso do empreendimento é a análise de
risco do projeto, que são oportunidades e obstáculos para que seja atingido os resultados. A
equipe envolvida no projeto deverá realizar um levantamento probabilístico da ocorrência de
riscos inerentes ao empreendimento. Cabe a esta equipe minimizar a probabilidade de
ocorrência de eventos de risco bem como maximizar a probabilidade do surgimento de
eventos favoráveis. Importante é salientar que atividades que apresentem alto risco em sua
execução deverão sempre estar acompanhadas de um plano “B”, a fim de evitar
imprevistos.
Por fim, é necessário que esteja claro para os membros da equipe que as soluções
propostas estejam completamente viáveis mesmo quando confrontado com todos os
aspectos revistos (questões financeiras, aplicabilidade da solução proposta, riscos do
processo).
2.6.3) Execução
A fase de execução contempla um conjunto de ações que têm o objetivo de
direcionar a implementação propriamente dita do projeto. Neste momento torna-se clara a
importância da organização geral dos processos para que seja realizada uma inserção de
novas rotinas que viabilizem o plano inicial. Deve ser dado grande importância ao processo
de gerenciamento das informações. Isto inclui todos os processos necessários para
assegurar oportuna e apropriada geração, obtenção, disseminação, arquivo e utilização de
informações necessárias à gestão do projeto. Isto facilita a quebra de barreiras capazes de
gerar conflitos. Esta comunicação deverá ocorrer de forma interna e externa à equipe básica
do projeto e de forma vertical e horizontal na organização.
Outro componente fundamental para o sucesso durante a etapa de execução é a
motivação entre os envolvidos. É importante que as pessoas que estejam trabalhando pela
conclusão do trabalho estejam realmente interessada nos resultados que poderão ser
gerados, ou seja, as pessoas devem estar convictas que o trabalho é capaz de gerar
benefícios a elas próprias. Assim, torna-se possível o comprometimento dos envolvidos,
capazes de agilizar este processo.
Nesta etapa é necessário que sejam disponibilizados também informações sobre
requisitos técnicos e que sejam detalhadas e criadas referências para especificações que
poderão estar implícitas no trabalho.
23
Um importante conceito que pode ser utilizado durante esta etapa e que gera
resultados positivos durante o processo de execução de projetos diz respeito a
implementação de “pacotes” de trabalho, que nada mais são do que fragmentações do todo
que são implantadas de forma gradativa. Esta técnica permite que se avalie separadamente
o impacto de cada ferramenta de forma isolada e evita também uma mudança muito abrupta
no processo atual vigente, reduzindo a chance de surgimento de riscos.
Não diferente dos processos que antecederam esta etapa, durante a execução é
interessante que sejam construídas equipes responsáveis pela implementação de pacotes
específicos, visando atrelar pessoas com determinadas habilidades às características
presentes no projeto que mais se adaptem aos seus perfis.
É sempre importante buscar verificar se os pacotes implementados estão atendendo
as premissas estabelecidas, evitando desta forma um distanciamento do escopo original.
2.6.4) Conclusão
A etapa de conclusão busca retratar a finalização do “produto” que se havia
idealizado. Nesta etapa é importante que os resultados obtidos sejam registrados e que se
realize comparações e simulações a fim de constatar se estão sendo encontrados
resultados conforme esperado.
É vital que durante esta etapa ocorra a transferência de responsabilidades. A equipe
que concebeu e gerenciou o projeto não necessariamente irá prosseguir como usuários dos
novos ambientes. Importante é que se realize uma realocação de responsabilidades,
visando delegar atribuição aqueles que permaneceram neste novo sistema. Muitas vezes a
equipe inicial que desenvolveu o projeto é novamente direcionada para outras atividades,
deixando de ser os agentes de referência.
Para garantir um bom funcionamento do projeto é interessante que se realize
avaliações periódicas, a fim de constatar a necessidade de se realizar novos ajustes. Cabe
ressaltar que é necessário que se crie uma documentação que retrate este período de
adaptação, gerando uma base histórica de eventos ocorridos, capazes de direcionar
possíveis ações de melhorias.
24
Capítulo III
DESCRIÇÃO
O grande desafio do estudo em questão e objetivo do projeto proposto é traçar um
plano de ação capaz de monitorar e descrever as etapas necessárias para que o sistema
otimizador “Optvag” possa ser inserido dentro da estrutura do Planejamento e Controle de
Operações da MRS Logística, a fim de propiciar a adoção de métodos informatizados na
tomada de decisão das atividades de distribuição de vagões. É importante destacar que, a
princípio, esta ferramenta será disponibilizada somente para os gestores de frota ligados às
operações de distribuição de vagões da Carga Geral. Cabe lembrar também que os trechos
de circulação que são de responsabilidade da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos
(CPTM) não são contemplados na análise do sistema, em função das restrições
operacionais peculiares deste trecho de circulação.
Os grandes objetivos deste sistema são: receber as demandas de carga geral a
serem transportadas, localizar a posição de trens e vagões na malha, respeitar as restrições
operacionais especificadas, maximizar o volume transportado pela companhia e transmitir a
solução encontrada para toda a operação. Com isto espera-se que haja uma maximização
das capacidades de atendimento, redução dos custos operacionais, aumento na qualidade
e na disponibilidade da informação, maior satisfação dos clientes e uma melhoria geral no
processo. Antes de tratar diretamente do projeto, segue uma breve explicação do processo
atual de programação de produção e distribuição de vagões na estrutura de Carga Geral da
MRS.
A estrutura de programação na MRS é dividida entre os gestores de frota. Estes
colaboradores são responsáveis por atender a uma carteira de clientes específica, utilizando
como “matéria-prima” vagões vazios de uma determinada frota. As frotas de vagões são
delineadas principalmente pelo tipo de vagão com o qual se está trabalhando (vagão
gôndola, plataforma, fechado, hopper, tanque). Cada divisão de vagões é subdividida em
grupos menores (frotas) que servirão para atender de maneira mais adequada ao transporte
de um produto específico. De posse de informações do cliente que será atendido e com que
frota atender, deverão ser conhecidos também os fluxos que serão respeitados neste
processo de atendimento (origens e destinos) bem como o volume de transporte que deverá
ser transportado, de acordo com o no plano mensal de transporte (sendo este último
quebrado em planos semanais, onde se determinam os dias que deverão ser realizados as
cargas). Um conjunto de informações muito importante no processo de gestão de frotas diz
respeito às características operacionais dos terminais de carga e descarga. Estas
25
informações são vitais para o atendimento da demanda do cliente. Como exemplo destas
informações pode-se citar: número de vagões limite para posicionamento no terminal,
horário de posicionamento, tipo de vagão a ser carregado, TU por vagão, mercadoria a ser
transportada, se são realizadas operações nos finais de semana e feriados, dentre outras.
Resta então conhecer a grade de trens da companhia para determinar em quais trens
circularão os vagões, sejam eles vazios ou carregados. A grade de trens é um plano
estabelecido de circulação de trens que informa aos gestores de frota quais são os horários
de saída dos trens de suas origens e quais serão suas previsões de passagens nas
estações intermediárias durante seu percurso até sua estação de destino (itinerário dos
trens). É algo semelhante aos horários pré-fixados de saída de ônibus de uma rodoviária.
Com base nesta informação torna-se possível conhecer qual serão os possíveis horários de
saídas e chegadas dos vagões (vazios e carregados), possibilitando a realização das
atividades de programação.
Diante deste contexto surgem uma série de restrições e detalhes que deverão ser
respeitados pelos gestores para a garantia de um bom modelo de transporte. Informações
como horário disponível para carregamento e descarregamento dentro dos terminais dos
clientes bem como o volume diário que se pretende trabalhar nestas duas operações,
capacidade máxima de tração dos trens, emissão de ordem de movimentação dos vagões
que minimizem as distâncias a serem percorridas, atrelar frotas a grupos de produtos
capazes de otimizar a operação, garantir a circulação dos vagões analisando tempo médio
de carga e descarga, dentre outros.
Com base nestas informações é possível imaginar a infinidade de alternativas que se
apresentam diante do processo de decisão de um gestor de frotas. O que se torna
complicado neste processo é a grande quantidade de informações que deverão ser
assimiladas simultaneamente para a tomada de decisão de distribuição dos vagões, que
deve ser realizada com extrema agilidade. É impossível garantir que, diante deste contexto,
está se tomando a melhor decisão na gestão dos ativos da companhia. Outro grande
inconveniente presente neste processo é a necessidade de pessoas estarem diariamente
ajustando estas decisões, uma vez que a operação ferroviária está sujeita a um grau de
previsibilidade que exige um acompanhamento bastante próximo. Além disto, percebe-se
que este processo, vital para os resultados da empresa, é extremamente dependente das
pessoas que o realizam, visto que é uma grande dificuldade disseminar este conhecimento,
uma vez que estamos diante de uma variada gama de informações influenciando o
processo decisório. Com isso observa-se uma excessiva flexibilização do sistema e com
precisão limitada das decisões.
Tudo que foi dito até agora deixa muito claro que para toda a tendência que têm se
desenhado e até mesmo pelo direcionamento estratégico que a companhia anseia, é
26
evidente que é necessário a realização de mudanças no atual processo de gestão de frotas
da MRS. Em um curto período de tempo, é eminente o surgimento de um verdadeiro
colapso na atividade de programação diante da enorme quantidade de variáveis que irão
surgir.
Para a criação do projeto têm-se como premissa básica a construção e
implementação de uma ferramenta customizada capaz de distribuir de maneira ótima os
recursos da companhia.
Não podemos deixar de lembrar que o objetivo central do estudo não é demonstrar o
projeto de construção do sistema e nem demonstrar suas utilidades e resultados. É
assumida a premissa que o mesmo já possui plena capacidade de funcionamento e que
seus resultados são confiáveis. O que se deseja observar é de que forma toda esta nova
filosofia de trabalho está sendo implementada na empresa, evidenciando mecanismos para
administrar toda as mudanças que serão ocorridas, os riscos eminentes deste processo, os
resultados que estão sendo obtidos e o que se pretende para o futuro.
3.1) Estruturação do Projeto
Com relação à estruturação do projeto no que diz respeito à divisão e
sequênciamento das etapas para a implementação do sistema, pode-se destacar os
seguintes passos:
•
Concepção
•
Alinhamento;
•
Validação;
•
Treinamento;
•
Implantação;
•
Monitoramento;
Muitas decisões e planejamentos estão sendo estudados e desenhados pela equipe
de projeto da MRS. O objetivo é que a gestão da mudança ocorra de forma mais
abrangente possível e que outros projetos que estão sendo desenvolvidos em paralelo
dentro da empresa estejam integrados e alinhados com os objetivos finais almejados pelo
OPTVAG.
Torna-se pertinente nesta fase do estudo um detalhamento destas etapas para que
se possa visualizar o contexto proposto na elaboração do projeto. O projeto em questão visa
detalhar o sequênciamento de medidas que estão sendo desenvolvidas pela MRS para a
27
implantação do sistema dentro da rotina da atividade de Planejamento e Controle de
Operações.
3.1.1) Concepção
Durante a fase de Concepção do projeto deu-se prioridade na busca permanente em
preparar e adequar às características necessárias para a operação do sistema com as
informações
disponíveis
dentro
da
empresa,
tentando
identificar
pontos
para
aperfeiçoamento entre estes dois ambientes. Houve uma preocupação constante em
analisar quantitativa e qualitativamente as informações disponíveis na MRS que seriam
utilizadas para alimentação do sistema. Tais informações serviriam como base para a
geração de resultados, criando condições necessárias para a execução do algoritmo. O
sistema tem seu funcionamento baseado em Programação Linear Inteira, mais
especificamente o método “Branch and Cut” com utilização da tecnologia I Log Cplex, que é
uma referência mundial, sendo largamente utilizado em Aeroportos (Aeroport de Paris,
United Airlines), pela Simens, Visa, SNCR (French Railways), Oracle, SAP, Nokia,
Accenture, HP, Peuget-Citroen, dentre outros (GAPSO Advanced Planning Solutions –
2005).
Assim sendo, para que um sistema baseado em Pesquisa Operacional obtenha
resultados satisfatórios, é necessário que sejam definidas restrições para a estruturação do
modelo matemático capaz de validar as saídas deste sistema.
Com base no que foi argumentado, delineou-se quais seriam exatamente as
informações necessárias para que o sistema pudesse operar. De posse deste mapa de
“necessidade de informações” partiu-se então para uma avaliação das informações
disponíveis, a fim de verificar o grau de confiabilidade das mesmas. Uma grande parte
destas informações já estavam disponíveis e bem organizada no atual sistema existente
dentro da MRS que é utilizado no apoio as decisões de produção, que é o sistema Sislog.
Este sistema reúne informações tanto de números relativos à produção (como Tonelagem
Útil transportada), bem como posicionamento de vagões, posicionamento de trens, condição
dos ativos da companhia (vagões avariados, em manutenção, bons, etc.), informações de
pátios e terminais dentre outras infinidades de informações relativas à operação ferroviária.
As informações existentes dentro do Sislog foram analisadas e criticadas. Para a
realização destas críticas, contou-se com a experiência dos colaboradores da MRS, que
puderam trazer sugestão de correções baseando-se em fatos cotidianos que eram capazes
de revelar alguma possível inconsistência nas informações atuais disponíveis na empresa.
Para que este trabalho fosse possível de ser concretizado foram selecionados grupos
específicos de colaboradores, das mais diversas especializações dentro da empresa para
28
que se realizassem Brain Storming capazes de contribuir para a reunião de dados
consistentes. Importante destacar que foi parte da premissa do projeto de elaboração do
Optvag a necessidade de comunicação deste sistema com o sistema atual da MRS, o
Sislog, justamente para que fosse realizado este intercâmbio de informações.
As informações que foram criticadas e ajustadas e que servem como “input” para o
sistema ser exemplificadas e resumidas em alguns grupos, como: Grade de Trens, Estado
dos Trens, Dados Operacionais, Estado dos Vagões e Demandas (ver exemplo no apêndice
2).
Como exemplo de restrições presentes no sistema, pode-se mencionar: horários,
dias e taxas horárias de carregamento dos terminais, feriados por terminal; horários
programados de circulação dos trens; capacidades máximas utilizadas em cada trem;
capacidades por mercadoria e taras de cada vagão da empresa; restrições fiscais;
blocagem de trens e terminais; prioridades (volume, margem, estratégico); acúmulo de
demandas.
De acordo com que havia sido informado anteriormente, um bom método de
verificação de alinhamento do projeto é deixar claro quais são os objetivos a serem
alcançados.
Este
destaque
pode
ser
realizado
através
do
estabelecimento
de
questionamentos que a todo momento não podem causar dúvidas na apresentação das
respostas. No caso da fase de concepção tínhamos as seguintes questões a serem
respondidas: Quais necessidades serão supridas com o desenvolvimento deste projeto
(objetivos e metas)? Quem são os grandes beneficiados com o trabalho em questão
(stakeholders)? Que riscos estão presentes na elaboração do projeto? Quais são as
estratégias que serão adotadas para a elaboração do trabalho? Quem serão os
responsáveis pela execução do projeto (delinear responsabilidades)? Quais recursos serão
necessários para a conclusão do empreendimento? Vamos buscar responder aos
questionamentos realizados para verificar se estamos conseguindo uma boa aderência
entre o contexto prático e teórico.
Em relação ao suprimento das necessidades, está claro que o objetivo final do
trabalho é implementar uma ferramenta ao apoio à tomada de decisões capazes de oferecer
soluções ótimas ao processo de distribuição de vagões da MRS Logística, representado
através de um sistema de informação computadorizado.
Os grandes beneficiados do processo são os Gestores de Frotas, colaboradores que
possuem a tarefa de distribuir os vagões da companhia para atendimento das necessidades
dos clientes. Este processo, conforme dito anteriormente, não se desenvolve de uma forma
muito inteligente, uma vez que esta atividade exige que haja um trabalho permanente de
rastreamento de frota, contato com clientes internos e externos para que seja possível
fechar de forma mais precisa os carregamentos da companhia. Esta demanda grande de
29
tempo não permite que seja realizado um trabalho intensivo de busca de uma forma mais
eficiente de distribuição dos vagões, mesmo por que isso iria exigir uma capacidade de
análises numéricas inviáveis para resolução sem o auxílio de um sistema dedicado para
este fim.
Com relação aos riscos presentes na elaboração do projeto, buscou-se estruturar um
plano afim de identificar o surgimento de possíveis inconsistências ao escopo determinado
do projeto. Para tanto, definiu-se os seguintes itens para a identificação destas falhas:
definir conceitos de produtos intermediários e finais, possibilitando a utilização de checklist
destes eventos; deixar claro e buscar ser o mais abrangente possível no escopo do projeto;
delinear responsabilidades; estabelecer um cronograma rígido; estabelecer orçamento;
estabelecer canais claros de comunicação entre os membros das equipes de projeto.
Para clarear a questão da estratégia, buscou-se deixar claro a forte ligação entre o
Planejamento Estratégico da companhia (tendências de crescimento) e o crescimento da
complexidade do processo de gestão de frota. Para se chegar aos resultados esperados
criou-se grupos específicos para a condução do trabalho, estabelecendo-se prazos para
apresentação das diretrizes impostas (isso responde também a questão relativa a
delineação de responsabilidades).
Com relação aos recursos, desde o início foi entendido pela companhia que os
mesmos já estavam disponíveis na empresa, tanto no que se refere aos recursos humanos,
bem como de equipamentos.
3.1.2) Alinhamento
Esta etapa se faz necessária para que os colaboradores da empresa possam
conhecer de forma global como se encontra o projeto (o que já foi realizado até o momento)
e quais serão as diretrizes e premissas que se seguirão para a conclusão do trabalho. É a
oportunidade existente para “vender” a imagem do projeto, deixando claro quais são os
resultados que poderão ser alcançados com sua implementação e qual é o papel de cada
um para o sucesso deste empreendimento. Em suma, é o momento de encorajar as equipes
para que sejam tomadas ações em prol de resultados positivos para a conclusão do
trabalho. Neste contexto foram desenvolvidos “work-shops”, visando justamente divulgar o
projeto e deixar bastante claro quais serão as funcionalidades que serão disponibilizadas
para os colaboradores e principalmente apresentar como a contribuição de cada um se faz
necessária para o sucesso do empreendimento, o que será alterado na rotina diária das
equipes, como será realizado o processo de transição para a nova ferramenta. Este foi um
momento importante para que todos pudessem perceber como serão transformadas suas
rotinas, enfatizando quais os benefícios que esta nova ferramenta propiciará não só para a
30
execução das atividades de programação de produção e distribuição de vagões, mas
principalmente suportar o esperados crescimento da companhia.
3.1.3) Validação e Treinamento
A etapa de validação do projeto consiste na elaboração de cenários para que seja
possível simular o comportamento do sistema e checar se os resultados obtidos com a
utilização da ferramenta realmente traduzem expectativas capazes de validar a sua
utilização, ou se serão necessários novos ajustes. Importante destacar que parte deste
trabalho foi iniciada ainda antes da própria etapa de alinhamento. Cabe então distinguir este
processo em duas partes: a validação com testes iniciais e a validação realizada pelos
usuários (teste realizado pelos stakeholders). Cabe ressaltar que esta última (validação
realizada pelos usuários) é a fase atual onde se encontra o projeto dentro da MRS. Outra
observação pertinente é que, conforme citado anteriormente, este é um processo que
previne o projeto contra eventuais riscos, uma vez que desvios do escopo poderão estar
sendo verificados e corrigidos neste momento.
A etapa inicial de validação consistiu em avaliar o desempenho de cada uma das
funcionalidades disponíveis no sistema e também uma breve avaliação do desempenho da
ferramenta. Neste momento o é válida uma breve apresentação dos benefícios desta
ferramenta. A figura 02 é uma representação esquemática do processo OPTVAG.
Processo Optvag
Produto Final
Restrições (Geradas pelo Sislog)
Fluxos x Frotas
O
Estado Inicial
Trens X Fluxos
Demandas
Fluxos X Trens
P
T
Relatórios
V
e SMV´s*
A
G
Grade de Trens
Frotas x Taras x Comprimento
Figura 02 – Processo OPTVAG
31
SMVs – Solicitação de Movimentação de Vagões
Para que fosse possível a realização destes testes (no momento da concepção),
partiu-se inicialmente para uma análise em ambientes isolados, onde torna-se mais fácil
uma visualização de uma determinada solução, onde é possível avaliar a adequação para o
atendimento da demanda. Assim, foram realizadas análises no que pode ser entendido
como um programa piloto, observando o comportamento da ferramenta ao tratar de pátios
específicos e terminais específicos, fluxos de atendimento de determinados clientes, análise
em pontos críticos (de maior movimentação de trens), como os entroncamentos de via por
exemplo. A metodologia utilizada baseou-se na observação de variados cenários dentro de
cada contexto analisado, visando observar qual seria o comportamento do sistema diante
destas situações variadas. Um critério largamente explorado neste momento foi a
comparação de números reais obtidos no processo de programação atual utilizado pela
MRS, baseado na decisão tomada pelos gestores de frota, e comparar com os resultados
apresentados pelo sistema quando solicitado para apresentar uma solução exatamente no
contexto em que fora trabalhado. Dados históricos armazenados nos bancos de dados da
empresa auxiliaram neste processo, permitindo aos responsáveis pelos testes traçar uma
análise comparativa destes dois ambientes. A análise comparativa consistia em observar a
aderência entre a demanda recebida e a solução fornecida com a utilização dos dois
critérios: solução na programação das atividades baseado na resposta oferecida pelo
sistema e solução baseada na decisão tomada pelo gestor de frota.
Conforme dito anteriormente, a atividade de teste do sistema será em grande parte
realizada pelos atuais gestores de frota da MRS, principais beneficiados com a
implementação do sistema. Para que isto seja possível será realizada em paralelo com a
atividade de validação a atividade de treinamento para a utilização da ferramenta, visando
garantir a máxima utilização dos recursos disponíveis. Neste momento o projeto apresenta
um ponto crucial e de vital importância para o seu sucesso. Mais do que simplesmente
apresentar aos usuários os benefícios que poderão ser alcançados com a utilização das
novas ferramentas, serão desenhadas novas rotinas que irão existir no cotidiano dos
gestores. O foco da atividade destes colaboradores passa a ser outro.
Atualmente observa-se uma preocupação grande dos gestores de frota no processo
de rastreamento dos vagões que estão sob sua gestão. Esta é uma atividade que demanda
um tempo excessivo e que desvia a atenção dos gestores no processo de distribuição dos
vagões. Outro ponto importante é o próprio processo de distribuição dos ativos, que com a
inserção do sistema, deixa de ser realizado pelos gestores.
Como se pode observar o ponto crucial nesta etapa de treinamento não será a
capacitação do colaborador para a utilização da ferramenta. Este processo vai muito mais
32
além. Como a atividade que atualmente consome mais tempos dos gestores será realizada
pelo sistema será possível que futuramente este profissional realize análises mais
estratégicas, como analisar rentabilidade das frotas, aproveitamento dos vagões, avaliar
cenários através de simulações com o próprio sistema, analisar reestruturação de frotas
(avaliar se o vínculo de uma frota específica a um determinado cliente é realmente a melhor
opção) dentre outras análises que hoje são inviáveis devido a indisponibilidade de tempo na
rotina atual dos gestores.
Outro fator muito importante durante esta etapa é a diminuição da flexibilidade na
execução das atividades. Atualmente, por existir uma estrutura em que a distribuição dos
vagões depende exclusivamente da tomada de decisão dos gestores, existe também uma
alta flexibilidade para esta tomada de decisão. Os processos não respeitam a uma
formalização muito consistente. Esta situação permite a existência de falhas dentro da
rotina, uma vez que não há uma padronização na execução das atividades. Os
colaboradores exercem suas atividades baseando-se em experiências adquiridas ao longo
do tempo, gerando uma forma de trabalhar bastante peculiar em cada gestor. Isto é
particularmente preocupante, pois cria-se um ciclo de ações nos fluxos atendidos por estes
gestores que podem ocasionar “vícios” não só para o gestor de uma maneira isolada, mas
para todos aqueles que estão envolvidos no processo de atendimento gerido por este
colaborador. Isto gera um ambiente largamente dependente de apenas uma pessoa.
Com isto, pode-se perceber que um ponto de importância extrema em toda a
concepção do projeto é a inserção de novos padrões de atividades, a formalização dos
processos e um aperfeiçoamento no modelo de gestão como um todo e de toda a estrutura
de Planejamento e Controle de Operações da MRS Logística.
Para o início desta etapa uma importante medida foi tomada, o deslocamento de um
profissional com larga experiência no processo de gestão de ativos assumiu a condução
desta etapa, principalmente pela capacidade de crítica mais acurada que este colaborador
irá apresentar na análise dos dados. Outro processo e mudança de conceito que foi
introduzido paralelamente foi a rotina dos atuais gestores de frota. Inicialmente, estes
profissionais dedicavam boa parte do dia (para ser exato de 08:00h até 12:00h) para validar
os dados da produção de “D” *, ou seja, a atividade central destes colaboradores na rotina
da companhia era validar (confirmar) se os números planejados na produção nos dias
anteriores estavam sendo cumpridos. Isto envolvia uma atividade desgastante de
confirmação (via telefone e e-mail) com os clientes e os agentes de estação da MRS se os
carregamentos previstos para aquela data realmente estavam sendo efetivados. Depois
desta confirmação, os números relativos à produção eram inseridos em um programa
específico que alimentava de informação o Centro de Formação de Trens, responsável pela
programação da tração destes vagões.
33
Este processo atualmente foi completamente alterado. Hoje os gestores de frota não
são mais responsáveis por verificar e confirmar os dados da produção em “D”. Esta
atividade foi alocada ao Centro de Locomotiva. Ou seja, os gestores de frota informam em
dias anteriores tudo que deverá ser carregado em D, D+1 e D+2. O Centro de Locomotiva
confirma esta informação com as estações e qualquer desvio do que havia sido programado
é informado para o gestor responsável que processará o ajuste. Esta medida foi
estabelecida justamente para que estes profissionais tenham mais tempo para participar do
projeto. Um atividade já realizada foi a alteração no cadastro de vagões, onde estabelece-se
relações entre grupos de fluxos de produção e frotas de vagões para o atendimento destes
fluxos. Esta atividade foi realizada pelos gestores de frota e seu objetivo foi gerar uma
restrição dentro do algoritmo de Programação Linear que existe dentro do Optvag.
Um aspecto muito positivo criado dentro da etapa de validação foi a criação de uma
nova ferramenta dentro do PCO visando contribuir com informações para alimentação das
restrições do OPTVAG. Conforme dito em outra ocasião, atualmente pode-se perceber que
as atividades desempenhadas dentro da Programação da Produção são extremamente
dependentes do executor. Isto é muito negativo para a companhia, uma vez que há um risco
iminente já que as pessoas estão sujeitas à diversos fatores externos que podem ocasionar
sua ausência temporária ou até mesmo permanente da empresa. Assim sendo, foi
desenvolvido um documento, semelhante à uma ficha de cadastro (ver apêndice 3) onde os
gestores de frota detalham informações fundamentais relativas aos terminais de carga e
descarga que exercem influência direta à atividade de programação. Observa-se um esforço
da companhia em migrar o conhecimento tácito destes colaboradores para o conhecimento
explícito. Isto permite que na ausência de um gestor, por qualquer que seja o motivo, a
atividade de distribuição de vagões não seja comprometida, já que a informação ficará
disponibilizada para que outro colaborador esteja apto à executar a programação.
D, D+1, D+2: termo utilizado para se referir à datas de acontecimento de um determinado
evento. Quando falamos em D, estamos nos referindo à eventos que estão sendo
realizados na data de hoje, D+1 ao eventos que estão previstos para ocorre amanhã, e
assim sucessivamente.
3.1.4) Implantação
A fase de implantação da nova ferramenta é completamente dependente da
execução plena das etapas precedentes. Neste momento a atenção é direcionada para a
inserção do sistema no cotidiano da empresa. Cabe destacar que com relação à utilização
de equipamentos não será exigido um investimento alto por parte da companhia, uma vez
34
que a estrutura atual já é munida de uma rede de Tecnologia de Informação bastante
abrangente.
Cabe ressaltar que os aspectos orçamentários relacionados aos hardwares para
suportar toda esta tecnologia que está sendo implementada não é significativa diante do
investimento total que foi realizado pela MRS na busca da customização deste aplicativo.
Abaixo, na figura 03 segue representação esquemática da arquitetura do sistema.
35
Figura 03 - Modelo Esquemático de Arquitetura do Sistema
Para a garantia do sucesso da implementação do projeto é muito importante que
principalmente a etapa de treinamento tenha sido bem elaborada, para que não haja falhas
no manuseio da ferramenta. Para isto, deve ser tomado uma atenção especial, uma vez que
falhas no processo inicial de utilização do sistema podem gerar críticas pelos colaboradores
da empresa, fazendo com que a confiabilidade no projeto diminua e cresça a resistência
pela mudança nas novas rotinas que serão implementadas.
36
Um ponto que ainda gera grande discussão entre a equipe responsável pelo projeto
diz respeito exatamente ao momento da implantação do sistema. Mesmo com todo o
cuidado empreendido nas etapas anteriores há ainda bastante cautela a ser tomada no
momento de se realizar a migração de um modelo existente para outro. Não existe ainda
uma posição definitiva de como será realizada esta gestão de mudança.
3.1.5) Monitoramento
A fase de monitoramento consiste de um acompanhamento dos resultados gerados
pelo sistema durante sua utilização. Esta análise deverá ser realizada com maior rigor
durante a fase inicial da operação do sistema. Durante este período inicial é imprescindível
que todos os membros envolvidos no projeto realizem um monitoramento das respostas no
sistema, pois é possível que, apesar de todos os esforços desempenhados em fases
anteriores do projeto, ainda hajam alguns ajustes a serem realizados.
Semelhante ao período de testes, análises comparativas deverão ser realizadas no
que diz respeito ao nível de aderência das soluções geradas com relação à demanda
solicitada pela área comercial. Serão realizadas também comparações com períodos
anteriores (onde predominava a distribuição de vagões por meio de decisão dos gestores de
frota) a fim de medir se há realmente um aumento da produtividade, conforme esperado
com a implementação do projeto.
37
Capítulo IV
Conclusão
O objetivo inicial deste trabalho tratava da identificação e estruturação de
procedimentos e a observação do planejamento de ações capazes de viabilizar a
concretização do projeto de implementação OPTVAG. Diante do estudo realizado e do
acompanhamento das etapas que se sucederam, pode-se considerar que obteve-se o
alcance do resultado esperado. Foi possível identificar como a metodologia abordada pela
MRS para a condução do projeto se desenvolveu e está sendo desenvolvida. A observação
de conceitos teóricos, elucidados durante a graduação foi vislumbrada em muitos aspectos
e permitiu o amadurecimento e assimilação das informações incrementadas por uma visão
mais acurada e crítica. Foi notável a grande dificuldade da inserção de novas tendências em
uma estrutura consolidada, onde a interferência do fator humano é, sem sombra de dúvidas,
a grande barreira a ser vencida para que se alcance o objetivo proposto.
Conforme exposto o projeto ainda não chegou ao fim, e certamente outros grandes
desafios estarão se apresentando e a oportunidade de estar participando da continuidade
deste processo é motivadora e certamente trará um enriquecimento e experiência no que
diz respeito ao aspecto profissional.
38
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
- BALLOU, R. H., 1993, Logística Empresarial. Editora Atlas.
-
DNIT
Ferroviário;
2003;
“O
Processo
de
Desestatização”;
http://www1.dnit.gov.br/ferrovias/historico.asp
- FLEURY, Paulo., 2002, "Perspectivas para a Logística", Coluna Artigo,
www.celuloseonline.com.br
- GAPSO Advanced Planning Solutions, 2005, Manual Usuário Optavag/MRS 1.0
- GAPSO Advanced Planning Solutions, 2005, Especificação de Projeto Optavag/MRS 1.0
- LALT Laboratório de Aprendizagem em Logística e Transportes; DG T Faculdade de
Engenharia Civil UNICAMP; 2004; “ Cenários da logística brasileira”; www.unicamp.br/~lalt.
- L.N. COUTINHO, Heitor, (2004) – “Gestão de Projetos” – mod. I e II, Fundação Dom
Cabral – Programa Trainee Geração 2004 MRS Logística AS (Fundação Dom Cabral).
- MACHLINE, SÁ MOTTA, SCHOEPS, WEIL., 1976, Manual de Administração da Produção.
Vol.1 / 3ª edição. Editora da Fundação Getúlio Vargas.
- M. STAIR, Ralph; W. REYNOLDS, George, Princípios de Sistema de Informação.
4ª edição. LTC Editora.
- Material Institucional MRS Logística SA, consulta outubro 2006, www.mrs.com.br
- SLACK, N. & OUTROS, 1996, Administração da Produção. Editora Atlas.
39
APÊNDICE 1 – Fluxograma da Rotina de Programação
40
41
Novo Ajuste Diário
Consultar
Terminai
s
Não
Alterações em
Terminais ?
Estado
Não
alteradas ?
Clientes
Ajustar
Prioridade
Sim
s
Sim d
Atualizar horário
Atualizar
horário de
funcionamento
e taxas
Gerar
Demandas
Consultar
Atualizar
demandas na
tela de Ajuste
e
Executar
Há o que
Analisar
Optvag
corrigir no E. I.?
Atendimento
Editar
Sim
Estado
Inicial
Inicial
Não
Reunião
de
Reunião de
Produção
Produção
Processo 3
Figura 04 – Fluxograma de Novo Ajuste Diário
42
43
44
Novo Ajuste Diário
Solução
Processo 3
Não
Prioridades já
satisfatória?
redefinidas?
Sim
Redefinir
Não
Prioridade
Sim
s
Cadastrar
Criar Trens
Sim
extras ?
Trens no
Sislog
Executar
Não
Optvag
Há Trens com
Sim
sub lotação?
Suprimir
Trens
Não
Gerar SMV´s
Ajustar
Solicitar
Automáticas
demandas
SMV´s
manualmente
Manuais
Atualizar
dados no
Fim
Sislog
Figura 05 – Fluxograma de Novo Ajuste Diário
45
46
Nova Programação
Consultar
Alterações em
Terminai
Terminais ?
s
Não
Ajustar
Prioridade
s
Sim
Atualizar
horário de
funcionament
o e taxas
Gerar
Estado
Executar
Há o que
Analisar
Optvag
Atendiment
Inicial
corrigir no E. I.?
Não
Semanal
Estado
Inicial
o
Reunião
Editar
Sim
Processo 4
47
Figura 06 – Fluxograma de Nova Programação de Produção
48
49
Nova Programação
Solução
Processo 4
Não
satisfatória?
Prioridades já
Não
redefinidas?
Sim
Redefinir
Prioridade
s
Sim
Sugerir novo
plano à
Comercial
Plano
Aprovado ?
Não
Down-size
Executar
demandas
Optvag
Sim
Atualizar
dados no
Fim
Sislog
Figura 07 – Fluxograma de Nova Programação de Produção
APÊNDICE 2 – Exemplo de Coleta de Restrições do Algoritmo
50
Planilha de Preenchimento (por pátio de origem
ou destino)
51
52
Tempo circulação
até o Pátio Satélite
(em minutos)
Prefixo Pátio
Concentrador
FPK
Terminais
Tempo pátio terminal (em
minutos)
Feriado 1
FPK
Feriado 2
Feriado 3
Feriado 4
Feriado 5
Pátio
da
grade
onde
o
trem
Tempo
de
Feriado 6
viagem entre o
Feriado 7
anexa/desanexa o
pátio
Feriado 8
vagão
origem/destino
Feriado 9
e o respectivo
Feriado 10
desta
origem/destino
de
terminal
Tempo de viagem
Data
entre
pátio
feriados
concentrador e o
(dd/mm)
pátio
que o terminal
o
de
origem/destino do
fluxo
dos
em
não funciona
FTU
FIR
EOE
53
54
Planilha de Preenchimento
(por fluxo)
VAGÕES HORA POR SEMANA
Semana 00:00 01:00 02:00 03:00 04:00 05:00 06:00 07:00 08:00 09:00 10:00 11:00 12:00 13:00 14:00 15:00 16:00 17:00 18:00 19:00
Seg
Ter
Qua
Qui
Sex
Sáb
Dom
Feriado
Grupo de Devolução
Mínimo
Incrementos
Por
exemplo,
mínimo
for
5
se
o
e
o
incremento for 1, o pátio
Número
mínimo
de
irá
no
terminal
para
vagões necessários para
buscar 5, 6, 7, 8 vgs,
o pátio disponibilizar uma
etc... Se o mínimo for 5 e
máquina para buscá-los
o
no terminal
buscará apenas lotes de
incremento
for
5, 10, 15, 20 vgs, etc...
5,
Número de vagões, por
hora, que o terminal é
capaz
de
carregar/descarregar para
cada fluxo.
55
56
APÊNDICE 3 – Exemplo de Ficha de Padrão de Operações
57
58