Setor de ensino-aprendizagem
Ensino Superior Privado
Grupo B:
Ana Claudia Kakihata
Henrique Terada
Vanessa Pazzini
Objetivo
O propósito do trabalho é examinar o setor de ensino aprendizagem
através de instituições que atuam competindo por alunos e visando o
lucro e/ou ao crescimento de seu market share.
Panorama do setor
•Quantidade de universidades particulares no país passou de 1 milhão
para 4 milhões em dez anos;
•Os alunos dessas instituições pagam a mensalidade com o próprio
salário e estudam para se desenvolver profissionalmente;
•Uma pesquisa indica que os alunos escolhem os cursos por outros
fatores, que não a vocação, como localização da faculdade e o custo
do curso.
•O estudo ouviu 70 estudantes de 20 universidades:
•73% vem de famílias com renda de até dez salários mínimos;
• Mais de 60% trabalham e estudam;
• 75% vieram de escolas públicas"
Panorama do setor
Unidade da Federação/
Categoria Administrativ a
Brasil
Total Geral
Capital
Total
Instituições
Centros Univ ersitários
Total
Capital
Interior
Univ ersidades
Total
Capital Interior
Interior
Faculdades
Capital
Total
Interior
2.252
811
1.441
183
86
97
124
48
76
1.911
657
1.254
236
82
154
97
48
49
5
.
5
100
14
86
Federal
93
54
39
55
31
24
.
.
.
4
3
1
Estadual
82
28
54
36
17
19
.
.
.
46
11
35
Municipal
61
.
61
6
.
6
5
.
5
50
.
50
2.016
729
1.287
86
38
48
119
48
71
1.811
643
1.168
1.579
575
1.004
29
17
12
63
33
30
1.487
525
962
437
154
283
57
21
36
56
15
41
324
118
206
Pública
Priv ada
Particular
Comun/Confes/Filant
Tabela 1.1 - Número de Instituições de Educação Superior, por Organização Acadêmica e Localização (Capital e
Interior), segundo a Unidade da Federação e a Categoria Administrativa das IES – 2008. Fonte: Inep
Número de estudantes de graduação por
IES
Ranking
Instituições
1
Sigla
UF de Origem Organizações
acadêmicas
Matrículas
Universidade UNIP
Paulista
SP
Privada
145.488
2
Universidade UNESA
Estácio de Sá
RJ
Privada
116.959
3
Universidade UNINOV SP
Nove de
E
Julho
Privada
84.398
4
Universidade UNIBAN
Bandeirantes
de São Paulo
SP
Privada
69.074
5
Universidade UNIPAC
Antônio
Carlos
MG
Privada
57.291
Adaptado de: www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/...pt/.../set3003.pdf
Número de estudantes de graduação por
IES privada
Adaptado de: www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/...pt/.../set3003.pdf
Exemplos de players por segmento de
atuação
Fonte: www.bndes.gov.br/SiteBNDES/export/sites/...pt/.../set3003.pdf
Universidade Anhanguera
• Companhia de capital aberto em 2003.
• Não aparece na lista do Inep entre as maiores IES por ser proprietária de
diversas faculdades isoladas;
• Em 2008, a Anhanguera adquiriu as seguintes IES: FACNET, FAPLAN,
IESVILLE, FRIS, FAENAC, FABRAI, CESUR, FASERT, Faculdades JK,
FAST e FTS, totalizando R$ 240 milhões;
• Grande capilaridade: SP, SC, RS, MT, MS, GO e MG.
VISÃO
Ser a maior instituição de ensino superior do Brasil e que ofereça aos seus alunos
a melhor relação CUSTO X QUALIDADE.
OBJETIVO GERAL
Oferecer aos educandos uma sólida base de conhecimentos, competências e
habilidades com vistas a desenvolver uma aprendizagem significativa,
capacitando-os para implementar seus projetos de vida.
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO
Baixo custo
Universidade Estácio de Sá
• Fundada em 1970 na Zona Norte do Rio de Janeiro;
• Em 1998, estendeu a expansão em nível nacional;
• Oferece diversos cursos nas áreas de Ciências Exatas, Biológicas e Humanas com
graduação tradicional ou graduação tecnológica, e cursos de pós-graduação lato
sensu, tanto na modalidade presencial como a distância. Oferece, também, cinco
cursos de Mestrado e dois Doutorados..
VISÃO
Ser a maior instituição de ensino superior privado do mundo ocidental em
número de alunos até o ano de 2012, com excelência na prestação de serviços para
ensejar formação de qualidade e melhores empregos a seus alunos, com equipes de
alto desempenho e processos de classe mundial.
VALORES
· Foco no Aluno - O Aluno é nossa razão de ser. Trabalhamos para seu
desenvolvimento pessoal, profissional e social
· Meritocracia - Proporcionamos oportunidades para que as pessoas cresçam em
velocidade condizente com seus talentos, esforços e resultados, sem nenhum tipo de
restrição ou favorecimento.
· Qualidade - Perseguir a excelência na prestação de serviços
Sistema Educacional Brasileiro (SEB)
• Iniciou as suas atividades em 1963, com o nome de “Curso Osvaldo Cruz” em Ribeirão
Preto - SP;
• Inicio da expansão nacional: 2005;
• Nesses 46 anos de atividade e de modelo próprio de negócio, o SEB desenvolveu
competências e habilidades para a expansão da capilaridade com novos parceiros,
fossem eles privados ou públicos, bem como desenvolveu ferramentas e mecanismos
de acompanhamento nas unidades brasileiras e naquelas do exterior, garantindo
eficiência e qualidade da educação.
SEGMENTOS DE MERCADO:
• Educação Básica presencial, por meio de unidades próprias;
• Sistema de Ensino Básico, por meio de fornecimento de metodologia, conteúdo e
material didático, treinamento de professores e outros serviços educacionais para
parcerias na Educação Básica privada e pública;
• Ensino Superior: graduação e pós-graduação presencial, por meio de unidades
próprias;
• Ensino a Distância (EAD) - Ensino Superior de graduação a distância.
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO:
A meta do SEB é expandir sua atuação de forma rentável em todos os segmentos em
que atua;
Kroton Educacional
• É um dos maiores grupos educacionais do Brasil, com atuação no Ensino Básico há
mais de 40 anos e no Ensino Superior desde 2001;
• A Companhia atua de forma integrada e diversificada, provendo serviços de
educação, tecnologia de ensino e material didático para uma rede de mais de 720
escolas associadas em todos os Estados do Brasil, com mais de 265 mil alunos.
• No Ensino Superior, a Kroton conta 24 faculdades próprias, com a marca Pitágoras,
e 16, com a marca IUNI.
• As 40 unidades estão presentes em 28 cidades de dez Estados Brasileiros e
possuem mais de 86 mil alunos;
• A complementaridade estratégica e geográfica dessas operações e a conjugação das
melhores práticas das duas empresas permitiram a criação de uma instituição
educacional de escala nacional, com capacidade continuada de expansão; dando
origem a um dos maiores grupos educacionais do País.
Maior
Matriz Impacto X Grau de Incerteza
Impacto
A
B
F
D
A – ALUNOS
B – CONCORRÊNCIA
C – QUALIDADE
D – PREÇO
E – UNIDADES FÍSICAS
F -- CONFIABILIDADE
Menor
C
E
Menor
Grau de incerteza
Maior
Cenários
•
•
•
Preço x qualidade
Ensino a distância X Lucratividade
Perspectiva do aluno x qualidade do curso que escolhe
(Está preocupado com o nome da instituição, procura apenas um diploma,
está preocupado com a visibilidade de mercado de trabalho que a instituição
trará para ele)
Modelo das Cinco Forças de Porter
Fornecedores: a influência dos fornecedores varia de média a alta, pois são os
professores quem determinam a qualidade do ensino. Professores de melhor
formação possuem poder de influência maior que os professores de baixa formação;
Ameaça de novos entrantes: fusões e aquisições dos grandes grupos
Produto substituto: educação a distância; cursos técnicos e profissionalizantes de
curta duração.
Clientes: a influência dos clientes é média, pois há muita informação disponível para
a escolha do melhor curso e além disso o aluno pode migrar de uma Universidade
para outra quando bem entender. Por outro lado, os alunos encontram as mesmas
questões burocráticas, como preço e exigências, na maioria das universidades;
Competidores: existem muitos players em busca de clientes. A diferença entre eles
está na segmentação de mercado, como por exemplo, elite e massa. Dentre o
segmento de massa a competição é acirrada sendo que os resultados dos principais
players, como a Anhanguera e a Estácio de Sá, são muito parecidos.
Configuração da Organização
(Mintzberg&Quinn)
Universidades - Organização Profissional:
•Padronização de habilidades (especialização dos professores e
funcionários)
•Descentralização Horizontal: Boa autonomia; funcionários trabalham
de forma independente;
•Poder mais distribuído: decisões ficam a cargo dos profissionais da
essência operacional (professores, coordenadores de curso tomam
decisões)
•Grande staff de suporte: profissionais bem remunerados
Modelo das 4 ações – Criando Oceano Azul
Eliminar
Elevar
-
Professores com baixo
conhecimento;
-
Qualidade dos cursos e do
ensino;
-
Cursos de baixa qualidade;
-
Valor da marca;
Relacionamento professor/alunos
Reduzir
Criar
-
-
Novos cursos de graduação e
pós-graduação;
-
Cursos a distância;
Índice de inadimplência;
Custos
Universidade Anhanguera
Estácio de Sá
Kroton Educacional
Sistema Educacional Brasileiro
(SEB)
Outras dinâmicas de cursos;
TENDÊNCIAS:
• Queda do valor médio das mensalidades
• Grandes grupos educacionais
Importância X Desempenho
Importância para o cliente
Quão bom é o nosso desempenho
em relação a concorrência?
Extremamente
Importante
Extremamente
melhor
9 8 7 6 5 4 3 2 1
x
x
x
Qualidade do ensino
x
Duração do curso
x
x
Extremamente
pior
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preço da mensalidade
x
Estácio de Sá
Desempenho
Quão importante para você é
os seguintes fatores competitivos?
Não
importante
Faculdade Anhanguera
x
Oportunidade no mercado de
trabalho
x
Nome da Instituição de ensino
x
Clockspeed
• O ciclo de vida do setor de ensino-aprendizagem é mediano, ou
seja, a velocidade evolutiva do setor é moderada quando
comparada a setores tecnológicos (cerca de 10 anos).
• Em 10 anos o número de faculdades privadas dobrou para 2,3 mil
• A vantagem competitiva do setor é baixa
– Queda no valor médio da mensalidade
R$
1996 840,00
2005
R$
510,00
2009
R$
457,00
• Muitas empresas competindo pelos mesmos alunos e com muitas
ofertas (queda na demanda)
Modelo de Dupla Hélice
Fatores que exercem força para desintegrar as estruturas
verticalizadas:
•
•
•
O mercado é aberto e muitas empresas grandes estão comprando
empresas menores (aquisições), como é o caso das empresas aqui
analisadas (o market-share do concorrente pode subir bruscamente com
uma aquisição);
É difícil se manter a frente dos competidores, pela
similaridade
dos
players e clientes. A principal diferenciação se deve á gestão adotada por
cada instituição.
Apesar de apresentarem certa flexibilidade, as empresas no setor de
ensino-aprendizagem são muito burocráticas.
Fatores que exercem
horizontalizada:
força
para
integrar
a
estrutura
• Agregar valor através de sistemas nas aulas (disponibilidade de material on-line
e material didático próprio)
•Bundling através de pacotes de graduação + pós graduação simultâneos
APL’s
• Não existentes no setor;
• Competição e não Cooperação entre os players;
• Não vantajoso e nem desejável pelo setor
grande competição.
Gestão Participativa
•Baixa gestão participativa;
•Funcionários opinam, porém a decisão final é sempre do reitor;
•Seria vantajoso, pois as universidades poderiam se adequar melhor as
necessidades dos alunos e funcionários e obter ganhos no ensino
Considerações finais do trabalho
Impacto
Maior
Menor
AMBIENTE FUTURO:
• Grandes players dominando o mercado de ensino superior privado
• Aumento na escala e queda nas mensalidades
• Aumento de bundling
C F
A – ALUNOS
B B – CONCORRÊNCIA
VANTAGEM
COMPETITIVA
D
C – QUALIDADE
SUSTENTÁVEL: Se dará por
D – PREÇO
A
E – UNIDADES FÍSICAS
ações de melhoria na qualidade
E
F -- CONFIABILIDADE
do ensino (professores bem
qualificados)
e
pela
Menor Grau de incerteza Maior
consolidação da marca , visto
que a competitividade no preço será acirrada.
A melhoria nos processos gerenciais terá papel fundamental, visto que a
lucratividade só se manterá com uma gestão qualificada.
ESTRATÉGIA: excelência operacional a fim de minimizar custos e oferecer bons
serviços.
•Investir em pessoas para qualificar a gestão e também o corpo docente
•Investir em tecnologia a fim de aumentar a interatividade e o valor percebido pelo
cliente.