i
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE
MARCO ANTONIO FERNANDES CARDOSO
A CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DECORRENTE
DE UM PROCESSO DE SPIN OFF : UM ESTUDO FUNDAMENTADO NA
ANÁLISE SEMIÓTICA DO DISCURSO
São Paulo
2013
ii
MARCO ANTONIO FERNANDES CARDOSO
A CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL DECORRENTE
DE UM PROCESSO DE SPIN OFF : UM ESTUDO FUNDAMENTADO NA
ANÁLISE SEMIÓTICA DO DISCURSO
Tese apresentada à Universidade Presbiteriana
Mackenzie, como requisito parcial para a
obtenção do título de Doutor em Administração
de Empresas
Orientadora: Profa. Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro
Co-Orientadora: Profa. Dra Diana Luz Pessoa de Barros
São Paulo
2013
iii
C268c Cardoso, Marco Antonio Fernandes
A construção da identidade organizacional decorrente de um
processo de spin off. Um estudo fundamentado na análise
semiótica do discurso / Marco Antonio Fernandes Cardoso 2013.
305f. : il., 30 cm
Tese (Doutorado em Administração de Empresas) –
Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2013.
Orientação: Prof. Dr. Darcy Mitiko Mori Hanashiro
Bibliografia: f. 253-259
1. Identidade organizacional. 2. CO. 3. Empresa-mãe. 4.
Terceirização. 5. Spin off. 6. Análise semiótica do discurso. I.
Título.
CDD 658.421
iv
MARCO ANTONIO FERNANDES CARDOSO
A CONSTRUÇÃO DA IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
DECORRENTE DE UM PROCESSO DE SPIN OFF : um estudo
fundamentado na análise semiótica do discurso
Tese
apresentada
Administração de
ao
Programa
de
Pós-Graduação
em
Empresas da Universidade Presbiteriana
Mackenzie, como requisito parcial para a obtenção do título de
Doutor
Aprovada em: 06/05/2013
BANCA EXAMINADORA
Profa. Dra Hilka Vier Machado
Universidade Estadual de Maringá
Prof. Dr. Alexandre de Pádua Carrieri
Universidade Federal de Minas Gerais
Profa. Dra Maria Luiza Mendes Teixeira
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Profa. Dra Silvia Márcia Russi de Domenico
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Profa. Dra Diana Luz Pessoa de Barros
Universidade Presbiteriana Mackenzie
Profa. Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro
Universidade Presbiteriana Mackenzie
v
AGRADECIMENTOS
À coordenação, colaboradores e a todos os professores do Programa de Pós-Graduação
em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie, em especial à Dra
Maria Luisa Mendes Teixeira, à Dra Silvia Márcia Russi de Domenico, à Dra. Diana Luz
Pessoa de Barros, à Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro, aos meus queridos colegas de
doutorado e amigos, que muito me apoiaram nesta empreitada acadêmica.
À Andreia Regina Arantes, por toda sua a atenção e o apoio nos assuntos
administrativos e à Andressa Albuquerque Nunes Ribeiro, pela imprescindível ajuda na
revisão dos elementos informáticos e acabamento do meu trabalho.
À minha amada esposa Lila Maria e meus queridos filhos Maria Carolina e Luís
Fernando pela confiança, pela paciência nos momentos difíceis, pelo incentivo e carinho que
fui agraciado nessa jornada, ressaltando um agradecimento especial ao meu filho Luís
Fernando pela colaboração nas revisões gramaticais.
À Dra Diana Luz Pessoa de Barros, por ter iluminado o caminho metodológico da
minha tese com a sua sabedoria, simpatia, disponibilidade e fonte inesgotável de
conhecimento que sempre me encantou em nossos encontros.
À minha orientadora Dra. Darcy Mitiko Mori Hanashiro, reiterando o meu privilégio
de ter sido seu orientando, pela sua dedicação, disponibilidade, estímulo, sabedoria, crédito,
confiança, parceria e incentivo ao meu trabalho.
Ao Fundo Mackenzie de Pesquisa por ter financiado parte deste trabalho, suporte esse,
relevante à execução das pesquisas de campo, tratamento dos dados e finalização desta tese de
doutorado.
In memorian aos meus pais que muito lutaram e se dedicaram para proporcionar-me a
melhor educação possível com muita luta e sacrifício por um lado, porém com muito apoio,
estímulo e entusiasmo, por outro.
E, finalmente, agradeço a Deus pela força, fé, coragem e inspiração que me foram
imprescindíveis na execução de mais este relevante passo na constante construção de meus
horizontes de vida.
vi
“[...] as paixões fazem as vezes de pedagogos aos que se
encaminham para o porto da sabedoria” (Erasmo de
Rotterdam, 1972)
vii
RESUMO
A literatura de identidade organizacional, à luz de diversas perspectivas, aborda os processos
aditivos empresariais como fusões, aquisições ou atividades cooperadas entre empresas. No
entanto, o processo subtrativo, inverso, onde uma empresa se constitui “emergindo” da
organização–mãe tem sido pouco estudado na literatura quanto à construção da identidade
dessa nova empresa. Esta tese tem por objetivo compreender a construção da identidade
organizacional de uma empresa terceirizada do tipo spin off. Realizou-se uma pesquisa
qualitativa, exploratória, de natureza longitudinal, fundamentada num estudo de caso. A
pesquisa compreendeu 13 entrevistas em profundidade com os atores-chave envolvidos desde
o início do processo do spin off, bem como atuais gestores, incluindo a observação não
participante em reuniões e eventos, além de ampla análise documental. Os textos transcritos
das entrevistas e os dados secundários foram analisados nos níveis narrativo e discursivo,
tanto pela sintaxe como pela semântica da Teoria da Semiótica do texto. Identificou-se a
característica central e distintiva identitátia, presente no nível fundamental dos discursos do
caso estudado, como sendo a confiabilidade. Esse atributo que se consolidou no percurso
histórico da empresa spin off, de forma integrada entre os seus membros e grupos, refere-se a
categoria identidade do nível fundamental do quadrado semiótico revelado na pesquisa.
Constatou-se também a inexorável influência da cultura organizacional da empresa-mãe na
construção identitária da nova empresa, ao menos em sua fase inicial, identificada como um
spin off da cultura organizacional. Entretanto, a realização da análise semiótica nos textos do
corpus da pesquisa, possibilitou identificar outros aspectos da identidade organizacional,
relativos a alteridade e seus contraditórios, estes, de natureza instável, tensional e ambígua,
porém relevantes à compreensão da construção da identidade das organizações.
Palavras-chave:
identidade
organizacional,
cultura
organizacional,
terceirização, spin off, análise semiótica do discurso.
empresa-mãe,
viii
ABSTRACT
The literature on organizational identity, from various perspectives, deals with additive
business processes such as mergers, acquisitions or cooperative enterprises among companies.
However, the inverse, subtractive process, where a company “emerges” from the original
company, has not received much attention in the literature with respect to the creation of the
new company’s identity. This thesis aims to understand the construction of the organizational
identity of a spin-off outsourced company. A qualitative, exploratory and longitudinal study
was performed on the basis of a case study. The research consisted of 13 in-depth interviews
with the key actors involved from the start of the spin-off process, along with the current
managers, including non-participant observation in meetings and events, as well as broad
documental analysis. The transcribed interview texts and secondary data were analyzed on the
narrative and discursive levels, both in terms of syntax and of semantics under textual
semiotics. The central and distinctive identity characteristic, present on the fundamental level
of the discourses belonging to the studied case, was found to be reliability. This attribute,
which was consolidated along the spin-off company’s historical path, in an integrated manner
among its members and groups, refers to the identity category of the fundamental level of the
semiotic square revealed during the research. The inexorable influence of the original
company’s organizational culture on the construction of the new company’s identity was also
observed, at least in the initial phase; this process was identified as an organizational culture
spin-off. However, through semiotic analysis of the texts in the study’s corpus it was possible
to identify other aspects of organizational identity, relative to otherness and its contradictions,
which were of an unstable, tensional and ambiguous nature but were nonetheless relevant to
understanding the way organizations create their identities.
Key words: organizational identity, organizational culture, original company, outsourcing,
spin-off, semiotic discourse analysis
ix
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 01
Níveis de identidade ....................................................................................
Figura 02
Um contínuo para descrever o estado de cultura de integração –
Diferenciação ...............................................................................................
Figura 03
40
Modelo de relação entre cultura organizacional, identidade e imagem, ......
.......................................................................................................................
Figura 04
28
42
Modelo da dinâmica da identidade organizacional e a equivalência do “I” e
me” ...............................................................................................................
46
Figura 05
Quadrado semiótico .....................................................................................
58
Figura 06
Quadrado semiótico .....................................................................................
59
Figura 07
Hierarquia na delegação de voz do discurso ................................................
67
Figura 08
Quadrado semiótico com base em Pietroforte .............................................. 77
Figura 09
Quadrado semiótico a partir de regimes de interação identificação –
diferenciação..................................................................................................
78
Figura 10
Quadrado semiótico de identidade e alteridade ............................................
79
Figura 11
Quadrado semiótico de identidade e alteridade ............................................
80
Figura 12
Quadrado semiótico de elementos de junção e temas do discurso D1, ...... 209
Figura 13
Quadrado semiótico de elementos de junção e temas do discurso D2, ...... 214
Figura 14
Quadrado semiótico de elementos de junção e temas do discurso D3, ...... 220
Figura 15
Quadrado semiótico de elementos de junção e temas do discurso D4 ........ 226
Figura 16
Quadrado semiótico de identidade e alteridade... ........................................ 237
Figura 17
A dinâmica da identidade organizacional..................................................... 247
Figura 18
As categorias complementares e contraditórias da identidade .................... 250
Quadro 01
Conceitos de identidade organizacional .......................................................
23
Quadro 02
Conceitos correlatos à identidade organizacional .......................................
34
Quadro 03
Esquema dos níveis do percurso gerativo de sentido..................................
71
x
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ...................................................................................................
12
1.1
Motivações para a realização da Pesquisa..........................................................
12
1.2
Cenários e Justificativa da Pesquisa....................................................................
14
2.
REFERENCIAL TEÓRICO ..............................................................................
19
2.1
Compreensões da Identidade Organizacional ...................................................
19
2.1.1 Identificação organizacional....................................................................................
2.1.2 Imagem Organizacional...........................................................................................
25
26
2.1.3 Identidade corporativa............................................................................................
27
2.1.4 Mudança de Identidade e Identidades Múltiplas...................................................
29
2.2
Aproximações da Cultura e Identidades Organizacionais ...............................
36
2.3
O Processo de Terceirização nas Organizações...................................................
50
2.3.1 O modelo de terceirização do tipo spin off..............................................................
50
3
PERCURSO METODOLÓGICO ......................................................................
54
3.1
A Semiótica do Discurso ......................................................................................
54
3.1.1 Percurso Gerativo de Sentido.................................................................................
57
3.1.2 Sintaxe e Semântica Narrativa.................................................................................
60
3.1.3 Sintaxe e Semântica Discursiva.............................................................................
63
3.1.4 Elementos Identitários na Semiótica.......................................................................
73
3.2
A pesquisa de campo ............................................................................................
81
3.2.1 A Pesquisa Qualitativa e o Estudo de Caso............................................................
82
3.2.2 Técnica de coleta de dados.....................................................................................
85
3.2.3 Observação não participante....................................................................................
86
3.2.4 Sujeitos da Pesquisa.................................................................................................
86
3.2.5 Entrevistas em Profundidade..................................................................................
87
3.3
A Logictel ..............................................................................................................
89
3.3.1 O Contexto das Telecomunicações nos anos 90......................................................
90
3.3.2 O spin off Logictel...................................................................................................
92
4.
ANÁLISE SEMIÓTICA DOS TEXTOS DA PESQUISA ................................
97
4.1
Análise semiótica do discurso D1.........................................................................
98
4.1.1 Narrativa - Sujeitos e Valores.................................................................................
98
xi
4.1.2 Narrativa - Aquisição de Competências................................................................
106
4.1.3 Narrativa –– Do Contrato à Sanção......................................................................
109
4.1.4 Discurso – Mecanismos Estratégicos do Discurso...............................................
115
4.1.5 Discurso – Temas e Figuras..................................................................................
120
4.2
Análise semiótica do discurso D2......................................................................
135
4.2.1 Narrativa - Sujeitos e Valores...............................................................................
136
4.2.2 Narrativa - Aquisição de Competências...............................................................
142
4.2.3 Narrativa –– Do Contrato à Sanção......................................................................
144
4.2.4 Discurso – Mecanismos Estratégicos do Discurso...............................................
148
4.2.5 Discurso – Temas e Figuras.................................................................................
150
4.3
Análise semiótica do discurso D3......................................................................
162
4.3.1 Narrativa - Sujeitos e Valores..............................................................................
162
4.3.2 Narrativa –– Do Contrato à Sanção.....................................................................
167
4.3.3 Discurso – Mecanismos Estratégicos do Discurso..............................................
168
4.3.4 Discurso – Temas e Figuras.................................................................................
169
4.4
Análise semiótica do discurso D4......................................................................
177
4.4.1 Narrativa - Sujeitos e Valores..............................................................................
177
4.4.2 Narrativa - Aquisição de Competências................................................................
183
4.4.3 Narrativa –– Do Contrato à Sanção.....................................................................
183
4.4.4 Discurso – Mecanismos Estratégicos do Discurso..............................................
184
4.4.5 Discurso – Temas e Figuras................................................................................
185
5.
DISCUSSÃO DAS ANÁLISES SEMIÓTICAS DOS DISCURSOS ...........
193
5.1
Discurso D1.........................................................................................................
193
5.2
Discurso D2.........................................................................................................
209
5.3
Discurso D3.........................................................................................................
215
5.4
Discurso D4.........................................................................................................
221
6.
CONCLUSÃO...................................................................................................
227
REFERÊNCIAS................................................................................................
253
xii
APÊNDICES ......................................................................................................
260
APÊNDICE A - Roteiro das Entrevistas .........................................................
260
APÊNDICE B - Principais Eventos na Logictel...............................................
261
APÊNDICE C - Exemplos de Análise Semiótica dos Textos de Entrevistas
e de Dados Secundários ..........................................................
I.
ll.
262
Análise Semiótica do Texto de um Entrevistado de cada Discurso (D1,
D2, D3 e D4) .............................................................................................
262
Análise Semiótica de Dados Secundários (Documento 1).........................
303
12
1. INTRODUÇÃO
1.1 Motivações para realização da Pesquisa
Os elementos motivacionais que me conduziram a realizar a presente pesquisa
abrangem vários aspectos de minha vida profissional e acadêmica.
O primeiro é que sou engenheiro de telecomunicações, atuando nesse setor há 35 anos.
Nesse período, durante os anos 1980, fundei uma empresa industrial, com o objetivo de
prestar serviços de terceirizações para empresas do setor de telecomunicações e de
informática, mas não era uma spin off1, simplesmente uma empresa de mercado.
No entanto, esse tipo de arranjo colaborativo muito me fascinou como uma tendência
inexorável na construção de uma cadeia de valor de produtos e serviços, por meio de redes
organizacionais em substituição à forma internalizada ou verticalizada das empresas da época.
A externalização de processos produtivos por meio de empresas terceirizadas se mostra uma
solução eficiente pela redução de custos e eficaz por proporcionar maior foco da empresa
terceirizadora nas atividades relacionadas às suas competências centrais.
O segundo componente motivacional se prende ao fato de que conheci o processo de
spin off em minha própria empresa, quando da transferência de ativos físicos e humanos de
parte do processo produtivo de uma grande organização industrial internacional de
telecomunicações, mas que por questões de mercado manteve essa linha de produtos
terceirizada na minha empresa somente por dois anos. E esse foi um ponto importante, pois
pude conhecer as vantagens, desvantagens, dificuldades de adaptação e de integração de
ordem interna e externa entre os meus funcionários e os membros que estavam se integrando
de culturas organizacionais distintas. Lastimo que tenha durado pouco, e, de certa forma, me
vejo resgatando nessa pesquisa cenários e vivências que me faltaram na oportunidade.
O terceiro aspecto motivacional deve-se à pequena convivência que tive prestando
serviços em 2002 para a Logictel – o objeto desta pesquisa - , em que conheci, por meio de
narrativas de diversas pessoas, a peculiaridade de sua origem, ainda que de forma superficial.
No entanto, apesar do seu modelo de terceirização singular de spin off organizacional, da
quantidade de pessoas que aderiram ao seu modelo societário e do seu desenvolvimento,
constatei na época a preocupação em vários de seus colaboradores com a uma busca da
autonomia de negócios em relação à empresa mãe, que detinha de forma hegemônica os
1
No presente trabalho o spin off estudado se refere ao processo terceirização interna em uma empresa de parte de
seus produtos e/ ou serviços a serem fornecidos por meio de uma nova organização formada por funcionários da
empresa original (empresa-mãe) que se desligam dessa com esse objetivo. Esse processo será detalhado no
Capítulo 2.3.1.
13
negócios da Logictel. Mais do que isso, eu percebia nas práticas e nas relações ainda, um
sotaque, costumes, expressões não da empresa mãe, que realizou a terceirização, mas da
empresa anterior, estatal, da qual efetivamente todos os profissionais que iniciaram a Logictel
vieram, como se ainda lá estivessem, ou procurassem resgatar, na Logictel, aquele ambiente
organizacional. Por esse motivo, pensei iniciar esta tese analisando a influência da cultura
organizacional da empresa-mãe, no início das atividades da Logictel e como se estabeleceu a
formação de sua cultura em seu percurso histórico
Eu já tinha alguns questionamentos naquele período como: A Logictel conseguiria
construir um futuro como empresa independente nessas condições de dependência? Ela
conseguiria ser reconhecida internamente pelos seus colaboradores como empresa
independente e não como um conjunto de departamentos que estão fisicamente, mas não
simbolicamente, separados da sua efetiva organização de origem? Como ocorrerá a
identificação dos seus funcionários, sócios ou não no novo ambiente organizacional privado?
Como e a partir de quando o mercado, envolvendo principalmenteclientes e fornecedores
perceberão a Logictel, como empresa autônoma e que pode caminhar por si própria?
A partir desses questionamentos e concomitantes leituras desse processo singular de
terceirização, percebi a importância de pesquisar o tema identidade organizacional, e como
essa se contruiu no caso do percurso histórico da Logictel.
O passo seguinte a definição do objeto de pesquisa – A Logictel, foi definir o percurso
metodológico, em que iniciei estudando o interacionismo simbólico, mudando em seguida
para análise do discurso na linha francesa e, pesquisando junto a acadêmicos da áreas de letras
da Universidade Presbiteriana Mackenzie acabei optando pela teoria e metodologia da
Semiótica do Discurso. Essa teoria e metodologia, já na oportunidade, me pareceu fornecer
elementos mais abrangentes para a compreensão da cosntrução da identidade, além de
apresentar uma análise da narrativa mais aprofundada e detalhada para resgatar a história da
Logictel por meio de entrevistas em profundidade e dados secundários.
A compreensão dessa história e de suas conexões se dá pela leitura do capítulo
denominado - A Logictel - e pelas as análises semióticas construídas, então, a partir do corpus
da presente pesquisa, que me permitiram acompanhar a evolução da Logictel em busca de
uma personalidade própria, que não só a identificasse como empresa autônoma, mas que a
distinguisse das demais prestadoras de serviços similares. O resgate dessa história foi possível
por meio dessa pesquisa, agora enriquecida pelo tempo de existência da Logictel.
Finalizando, o meu entusiasmo é por conta do desafio na utilização da Análise
Semiótica do Discurso nos elementos textuais dessa pesquisa e a sua abrangente metodologia,
14
em especial no nível narrativo. Possibilitou-me, assim, elaborar a construção de um processo
de estudo da identidade organizacional, de natureza interdisciplinar, com vistas a aprimorar o
uso da teoria da Semiótica do discurso nas pesquisas de estudos organizacionais, como esse,
que envolve a construção identitária das organizações.
1.2 Cenários e Justificativas da Pesquisa
As transformações das relações interorganizacionais, decorrentes entre outros fatores,
da constante evolução tecnológica (NEGROPONTE, 1995), levaram à ampliação de
fronteiras das atuações e formas colaborativas empresariais.
As relações entre as organizações deixaram de ser formais, definidas e até estáveis,
passando a ser configuradas pela oportunidade específica de cada negócio, como abordado
por Ortiz (1997), Santos (1997), Dowbor (1998), Castells (1999), Ianni (1999), Heloani
(2003) e Friedman (2005).
Esse quadro evolutivo e com regras dinâmicas demanda um novo formato para a
atuação das organizações, que terão de trabalhar com vários tipos de relações colaborativas,
coexistindo com novas culturas decorrentes das redes e integrações interorganizacionais. O
objetivo passa a ser a criação de valor, com baixo custo, alta qualidade, com tempos
reduzidos, programas flexíveis e, ainda, com disponibilidade de recursos cada vez mais
escassos, focando progressivamente o que era local pelo global (CASTELLS 1999; IANNI,
1999, SOTO 2005).
Portanto, a competência de se desenvolver, de forma programada, uma série de
alianças estratégicas passa a ser condição sine qua non para a sobrevivência e evolução das
organizações nesse quadro presente com vistas ao futuro. As alianças, parcerias, fusões, joint
ventures e outros arranjos operacionais, envolvendo fornecedores clientes e até concorrentes,
são comandadas pela característica de cada oportunidade de negócio e levam em conta os
possíveis arranjos estruturais interorganizacionais bem como as respectivas diversidades
culturais.
Além disto, como decorrência da pressão sobre a redução de custos fixos, as
organizações passaram inicialmente a contratar externamente serviços não essenciais ao cerne
do negócio, (CARDOSO, 2007, 2008a, 2008b) tais como: transporte de pessoal, segurança,
refeitório, almoxarifado e limpeza. Em um segundo momento, muitas organizações
incentivam os funcionários de setores produtivos não estratégicos a se desvincularem da
empresa em que estão trabalhando, para criarem seu próprio negócio mantendo o
15
fornecimento dos mesmos produtos ou serviços como pessoa jurídica, ou seja, como uma
empresa terceirizada. A esse processo de terceirização de atividades produtivas denomina-se
como sendo do tipo spin-off.
Esses tipos de processos colaborativos interorganizacionais têm sido alvo de estudos
referentes ao atendimento dos objetivos estratégicos por meio da terceirização como os de
Trebilcock (1969), Rohrbeck; Seward; Walsh (1996), Prusak (1997), Klepper (2001), Pirnay
(2003), Agarwal (2004), Koster (2004) e Shane (2004).
Essa modalidade de outsourcing considerada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
como “terceirização estratégica” é “atualmente uma forma muito utilizada de acordo
cooperativo” (2000, p. 188). O ponto de partida para a viabilização desse novo
empreendimento se baseia na garantia, por um período mínimo acordado, de atender à
organização-mãe com os recursos e atribuições originais, porém passando agora a representar
a essa um custo variável mediante demanda.
No início da empresa terceirizada por meio de um spin off há um significativo grau de
dependência da empresa-mãe não só nos aspectos de sua cultura e as manifestações em
rituais, tabus, procedimentos e ações normativas (MARTIN, 2002), mas de recursos
financeiros e nível de negócio entre as partes, conforme estudos de Koster (2004), Shane
(2004) e McIvor (2007).
Visando à redução da dependência de negócios com empresa-mãe na fase inicial, a
organização terceirizada necessita posicionar-se em seu ambiente de negócios, buscando, para
isso, novas alternativas em busca de autonomia, sobrevivência e continuidade. Assim, a
organização terceirizada necessita ser reconhecida como uma nova empresa, emancipada da
empresa-mãe e, portanto, portadora da sua própria identidade organizacional.
O modelo de empresas terceirizadas do tipo spin off vem sendo objeto de estudo sob
várias perspectivas, como de redução de custos, de ampliação da flexibilidade para atender as
demanda e da volatilidade do capital intelectual, conforme Trebilcock (1969), Rohrbeck;
Seward; Walsh (1996), Prusak (1997), Klepper (2001), Pirnay (2003), Agarwal (2004),
Koster (2004) e Shane (2004).
No entanto, constatam-se poucos estudos, na literatura acadêmica, sobre o
desenvolvimento e a implementação desse tipo de programa de terceirização, bem como sobre
as dificuldades inerentes do processo de transição (CORLEY; GOIA, 2004; McIVOR, 2007).
McIvor (2007) afirma também que são poucos os estudos que enfatizam como se deu
o desenvolvimento de uma empresa spin off , a sua emancipação e evolução.
16
Ademais, raros trabalhos foram realizados, visando à compreensão desse processo de
terceirização do tipo spin off e seus reflexos na constituição e desenvolvimento da identidade
organizacional da empresa que floresce (CORLEY; GOIA, 2004).
Verificou-se, assim, uma lacuna nos estudos da construção de identidade que envolve
uma organização decorrente de processo de terceirização do tipo spin off, considerando a
influência da cultura organizacional da empresa-mãe, muitas vezes de cultura considerada
forte (SCHEIN, 2009). Essa se faz conduzida pelos membros e grupos que iniciam a empresa
terceirizada e que buscam o fazer sentido das interações, rotinas e práticas cotidianas para a
construção e validação da identidade da terceirizada pelo spin off.
O foco dessa tese, por conseguinte, centra-se em compreender a construção de
identidade a partir do momento de criação da organização terceirizada tipo spin off, e ao longo
de sua história.
A identidade organizacional tem sido tema de recorrentes estudos de autores
brasileiros envolvendo diversas questões identidárias de ordem conceitual, tipológica e
metodológica em diversas perspectivas epistemológicas nos vários contextos e ambientes
organizacionais por Caldas e Wood (1997), Carrieri (2003); Carrieri et al (2009), Machado
(2003, 2005), Souza, Carrieri e Faria (2008), Saraiva et al (2010) bem como de autores
internacionais como Albert (1977, 1992), Albert e Whetten (1985, 2004, 2010), Albert,
Ashforth e Dutton (2000), Brickson (2000, 2005), Corley e Goia (2004), Dutton e Dukerich
(1991, 1994), Foreman (2001), Hatch e Schultz (1997, 2004, 2010), Pratt (1998), Ptratt e
Foreman (2000), Scott e Lane (2000), Whetten e Godfrey (1998), entre outros pesquisados.
Entretanto, como são raros os trabalhos referentes à construção da identidade
organizacional em empresas terceirizadas do tipo spin off, não se encontrou, nas bases
pesquisadas sobre estudos de identidade organizacional, pesquisas que utilizam a metodologia
oferecida pela teoria semiótica do discurso. Pesquisaram-se, com esse objetivo, as principais
bases de dados nacionais, incluindo os CD dos últimos 10 Anais da ENANPAD (2003 –
2012) e as bases de literatura acadêmica internacional disponível.
Outra justificativa dessa pesquisa prende-se ao possivel interesse da empresa-mãe, que
se vale desse processo estratégico de terceirização spin off, em acompanhar a emancipação
das empresas terceirizadas, necessária a própria viabilização e manutenção dessa nova forma
relacional (cliente –fornecedor) externa, entre a empresa-mãe e a tercerizada spin off .
Essa pesquisa pode ser relevante, também, para o campo das pequenas empresas que
surgem por meio de processo de terceirização do tipo spin off e que necessitam construir uma
identidade própria viabilizando a percepção pelos seus stakeholders e da sua independência
17
em relação à empresa-mãe, relevante ao seu desenvolvimento e sustentação como uma nova
empresa de mercado.
Realizou-se a presente pesquisa por meio de um estudo de caso de uma empresa da
área de telecomunicações, a Logictel S.A, que iniciou as sua atividades a partir de um
processo de terceirização do tipo spin off proveniente de uma tradicional operadora de
telefonia do País.
A expansão de modelos societários de terceirizações do tipo spin off, o percurso
histórico dos ambientes culturais das organizações que precedem esse processo de spin off e a
busca emancipatória das empresa terceirizada por uma identidade própria, levaram à escolha
da Logictel como um caso que abrange amplamente esses tópicos sendo, portanto, o objeto de
pesquisa dessa Tese de Doutorado.
Portanto, a Logictel foi escolhida por ser um processo peculiar de spin off, pela sua
constituição, contando, de imediato, com cerca de 700 sócios provenientes da grande
operadora de telefonia, um monopólio estatal na época. Esses sócios continuaram atuando
também como funcionários da empresa terceirizada viabilizado pela constituição de uma
sociedade anônima de capital fechado.
Essa pesquisa é de natureza qualitativa, exploratória e interpretativa contemplando
entrevistas individuais em profundidade realizadas e transcritas, junto aos protagonistas do
caso apresentado. A pesquisa abrangeu a também verificação documental envolvendo
catálogos, portfólios, documentos técnicos e comerciais, boletins, home page, normas e
procedimentos, comunicados, atas de reunião, estórias, momentos marcantes e de mudanças
relevantes ao histórico organizacional. Outra estratégia de coleta de dados seguida na pesquisa
se deu pela participação em reuniões, encontros profissionais, eventos, feiras e congressos
onde foram anotadas no caderno de campo do pesquisador as observações que podem auxiliar
na compreensão do tema construção da identidade no percurso organizacional da Logictel
S.A.
Para pesquisar com a devida profundidade as entrevistas e demais dados secundários
textuais como os acima citados e relacionados às interações, ações e práticas cotidianas da
Logictel, utilizou-se a Teoria da Semiótica do Discurso (BARROS, 1997; FIORIN, 1999,
2011; GREIMAS; COURTÉS, 2011; LANDOWSKI, 2002; PIETROFORTE, 2008), como
estratégia metodológica que propicia uma análise em profundidade dos níveis narrativos bem
como discursivos e, ao mesmo tempo, abrangente pela expansão de perspectivas da
identitárias complementares aos estudos analisados do tema identidade organizacional que
permeiam a organização.
18
Essa abrangência, no nível fundamental e mais abstrato da análise semiótica, revela
outras perspectivas da identidade das organizações por categorias de oposição,
complementariedade e contrariedade à esta, trazendo à tona importantes elementos
identitários de natureza provisória, instável e tensional como integrantes da construção da
identidade organizacional.
Considerando, então: a especificidade da terceirização do tipo spin off envolvendo a
transição física, legal, operacional e, principalmente, cultural, do caso Logictel; o fato dessa
ter sido constituída por centenas de sócios remanescentes da mesma empresa, uma estatal de
cultura forte; que a empresa terceirizada necessita de emancipar-se visando minimizar a sua
dependência da empresa-mãe para a sua sobrevivência, essa pesquisa busca compreender:
como é construída a identidade organizacional de uma empresa proveniente do processo de
terceirização do tipo spin off?, como no caso da Logictel.
Objetiva-se, assim, a partir do estudo de caso longitudinal da Logictel, compreender
como uma empresa terceirizada do tipo spin off construiu a sua identidade organizacional,
verificando-se a influência da cultura organizacional da empresa mãe, de onde vieram os
acionistas e demais funcionários pioneiros na constituição da empresa terceirizada. Com esse
intento devem-se, também, considerar as influências dos diversos grupos que vão se
constituindo como:
o grupo dos
sócios
majoritários,
normalmente
em posição
ideologicamente dominante, dos sócios minoritários, que também permanecem trabalhando na
empresa terceirizada, e dos funcionários de mercado incluídos no ambiente organizacional,
após a criação da empresa spin off .
Esse mosaico de interesses dos vários grupos, parte provenientes da empresa-mãe e
parte incorporados à vida organizacional da Logictel, se constitui em um fértil campo de
análise para compreensão da construção da identidade organizacional em um processo de
terceirização do tipo spin off , como o da Logictel.
O primeiro objetivo específico dessa tese de doutorado é o de identificar quais são os
atributos centrais, distintivos e temporariamente contínuos da identidade organizacional da
Logictel, com base na definição de Albert e Whetten (1985), abordada no Capítulo 2.1 do
Referencial Teórico.
O segundo objetivo específico, se refere a identificar a existência de identidades
múltiplas nos diferentes discursos, no caso da Logictel.
19
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Compreensões da Identidade Organizacional
O objetivo deste capítulo é abordar o conceito de identidade organizacional, as suas
características e a importância no ambiente organizacional, bem como demais conceitos
correlatos, como identidade corporativa, mudança de identidade, identidades múltiplas,
identificação organizacional e imagem. No capítulo subsequente exploraram-se as relações
entre a identidade organizacional e a cultura organizacional.
Embora não seja o objetivo deste trabalho, antes da análise mais profunda do conceito
de identidade nos seus principais níveis são necessárias algumas considerações prévias para a
melhor compreensão da identidade organizacional.
A identidade no nível do indivíduo tem sido pesquisada pela psicologia social e
desenvolvimental e pela psicodinâmica. A identidade grupal pela teoria da identidade social e
suas várias perspectivas (raça, gênero, etnia, nacionalidade) e no nível organizacional
(ASHFORTH; MAEL, 1989).
A identidade individual é dada pelo “conjunto de características compreendidas pelos
aspectos do self que formam um perfil único ou um conjunto destes aspectos que diferenciam
uma pessoa de outra” (KREINER, 2011, p. 472) Estes aspectos incluem valores pessoais,
história de vida e personalidade, conforme Kreiner (2011).
Um indivíduo pode ver parte de sua identidade como sendo derivada de uma ou mais
de suas identidades sociais (por exemplo: professor, empresário e artista), sendo passível de
tensões e pressões na busca de uma unicidade da identidade individual.
Alguns estudos da ciência social, como apontado por Gioia (1998), apresentam a
identidade no nível individual vista como uma estrutura geral do entendimento e da
compreensão de si próprio por meio da interação social. Os indivíduos, portanto, avaliam a si
próprios por meio de rótulos socialmente construídos através de interações simbólicas
pessoais e com os outros (GIOIA, 1998).
No nível de identidade de grupo Tajfel (1982) argumenta que esta é desenvolvida e
mantida primariamente pela comparação intergrupo, onde um grupo busca as diferenças vistas
como positivas entre eles mesmos ou em outros grupos de referência como uma forma de
aumentar a sua própria auto-estima.
Na psicologia social a identidade organizacional é apontada como uma função da qual
a organização é percebida a si mesma (CALDAS; WOOD, 1997). Sustentam ainda estes
20
autores, que parte significativa da identidade de um indivíduo é definida pelo grupo ao qual
pertencem incluindo o grau de identificação destes com a organização.
Por esta perspectiva psicossocial, para estudiosos, como Caldas e Wood (1997, p. 12),
“a identidade é um atributo que não só os indivíduos possuem, mas também grupos podem
possuir”.
No nível organizacional a identidade é construída sobre a ideia de que esta é um
construto relacional formado pela interação com os outros (ALBERT; WHETTEN, 1985 e
ASHFORTH; MAEL, 1989). Assim, Albert e Whetten (1985) reiteram que a identidade
organizacional decorre de um processo contínuo de reflexão e de comparação
interorganizacional.
A identidade das organizações é conceituada por Albert e Whetten (1985, p.264) como
“características coletivas, entendidas pelos membros de uma organização, como sendo
centrais, distintivas e temporariamente contínuas”. Esta terceira característica, ao longo do
trabalho citado destes autores, passou a ser denominada como duradoura (ALBERT;
WHETTEN, 2010).
A característica central da organização refere-se à declaração de identidade, tomada
pelos seus membros, que destinge a organização com base no que é importante, essencial
(ALBERT; WHETTEN, 1985) e fundamental à sua atividade, definindo literalmente a
organização (FOREMAN, 2001).
A segunda característica visa àquilo que difere uma organização em relação a outras
organizações, pelo menos aos olhos de seus respectivos membros (ALBERT; WHETTEN,
1985).
Por duradoura, Albert e Whetten (1985) entendem como as características percebidas
como não sendo fácil ou rapidamente mudadas ou, ainda, que continuamente estejam ligando
o presente da organização com o seu passado (e presumivelmente com o seu futuro). Embora
devam ocorrer mudanças na vida organizacional, essa se processa de forma lenta e gradual.
Por este motivo, a característica da identidade organizacional foi anteriormente designada por
estes autores como sendo temporariamente contínua.
Albert e Whetten (1985) apresentam ainda a identidade organizacional como composta
de três facetas: definicional, ideacional e fenomenológica. A faceta da identidade
organizacional referente a características centrais, distintivas e duradouras (temporariamente)
é denominada por definicional (ALBERT; WHETTEN, 1985).
21
Representa, assim, as respectivas percepções centrais e crenças sobre o que distingue a
organização de outras fornecendo os elementos básicos para que a organização apresente-se
ao público externo (HATCH; SCHULTZ, 1997).
Ainda, complementam Albert e Whetten (1985), a identidade das organizações referese ao senso coletivo compartilhado entre os membros do que eles são como uma organização.
Pratt e Foreman (2000) reiteram que a identidade de uma organização consiste nos atributos
que os membros de uma organização percebem, sentem e consideram fundamentais, de certa
forma como únicos, e que persistem ao longo do tempo.
Esta identidade refere-se às respostas auto-reflexivas dos seus integrantes e a questões
que sejam centrais na existência da organização como: “quem somos nós como organização?”
(ALBERT; WHETTEN 2010, p.94). Complementam Whetten e Goldfrey (1998) que a
identidade organizacional é uma crença institucionalizada e conjunto de significados,
continuamente negociados, desta questão de quem somos nós como organização.
A identidade organizacional desenvolve-se por meio de um processo ordenado de
comparação e reflexão ininterrupta pelos membros de uma organização (ALBERT;
WHETTEN, 1985) envolvendo as ações, manifestações, atividades, comportamentos e
acontecimentos através dos quais a organização se torna específica na mente de seus membros
(SCOTT; LANE, 2000). Refere-se ao que amplamente os membros percebem, sentem e
pensam a respeito da organização, como reiteram Hatch e Schultz (1997).
A identidade organizacional fornece, então, para os pesquisadores, uma forma de
capturar não somente os mecanismos de como uma organização e/ou stakeholders respondem
a uma questão ou evento, mas porque eles respondem de uma determinada forma
(FOREMAN, 2001).
Esse processo envolve atividades e acontecimentos por meio dos quais a organização
torna-se específica na mente de seus membros. As formas de respostas a esses eventos e
questões são direcionadas por conjunto de crenças compartilhadas entre os grupos de interesse
(i.e., gerentes de topo e demais stakeholders) sobre o que é central, distintivo e duradouro
(SCOTT; LANE, 2000).
A esse compartilhamento de crenças entre os membros da organização, Albert e
Whetten (1985) consideram a faceta ideacional da organização.
A identidade organizacional apresenta-se pela forma de como os membros da
organização veem a organização, e como estes percebem ser diferentes de seus competidores
(DUTTON; DUKERICH; HARQUAIL, 1994). Configura-se em um processo que relaciona a
organização ao seu ambiente, possibilitando-a adaptar-se ou modificar-se em relação ao
22
mesmo, adicionam Dutton e Dukerich (1991). Consideram para tal, aspectos da vida
organizacional envolvendo significados, motivação, comprometimento, lealdade, lógica de
ação, processo de decisão, estabilidade e mudança dentro da organização, como proposto por
Sveningsson e Alvesson (2002).
Albert e Whetten (1985) e Whetten (2006) adicionam ainda que identidade
organizacional possui uma última faceta denominada por estes autores de fenomenológica,
apresentada em relação ao discurso e ao simbolismo em importantes momentos e eventos da
organização. O discurso organizacional é definido por Grant, Keenoy e Oswick (1998) como
a linguagem e meios simbólicos utilizados para descrever, representar, interpretar e teorizar o
que é considerado como sendo factível na organização.
O presente trabalho se desenvolve sob essa abordagem focada nos discursos da
organização como significativo meio simbólico relevante para a percepção da construção de
identidade e que se destaca em momentos marcantes da história organização.
Para Scott e Lane (2000), a identidade das organizações, compreende também os
processos, atividades e acontecimentos, por meio dos quais a organização se constitui na
mente de seus integrantes como sendo específica (MACHADO, 2003) e se baseando em um
desejo de afiliação e de pertencimento.
Como ponto de partida dessa tese de doutorado considerou-se a identidade
organizacional como definida pelos atributos ou características coletivas entendidas pelos
membros de uma organização como centrais, distintivas e temporariamente contínuas
(ALBERT; WHETTEN, 1985), estabelecendo um senso coletivo compartilhado entre esses,
das percepções centrais e crenças sobre o que distingue esta organização de outras (HATCH;
SCHULTZ, 2002).
O Quadro 1 apresenta um resumo das definições de identidade organizacional:
23
CONCEITOS DE IDENTIDADE ORGANIZACIONAL
AUTOR(ES)
ALBERT, S.; WHETTEN, D.
(1985)
DUTTON, J.; DUKERICH, J.
(1991)
DUTTON, J.; DUKERICH, J.;
HARQUAIL, C.
(1994)
PRATT, M.; FOREMAN, P.
(2001)
WHEETEN, D.; GOLDFREY, P.
(1998)
CONCEITO
São elementos considerados centrais, distintivos e temporalmente contínuos
(duradouros) pelos membros das organizações Quem somos nós? (como organização).
Formada por um processo ordenado de comparação e reflexão ininterrupta
Processo que relaciona a organização ao seu ambiente possibilitando esta a adaptar-se
ou modificar-se em relação ao mesmo
A forma como os membros da organização (insiders) vêem a organização
Consiste nos atributos que os membros de uma organização sentem serem
fundamentais, unicamente descritos e que persistem ao longo do tempo
Aspectos culturalmente impregnados e auto focados que fazem sentido (Define quem
somos em relação ao sistema social a que pertencemos)
Crença institucionalizada de "quem somos nós" na organização
Conjunto de significados continuamente negociados de "quem somos nós"
Relação entre empregados e sua organização e que está impregnada pela cultura
organizacional
HATCH, M. ; SCHULTZ, M.
(1997)
A identidade organizacional cria um senso de identificação entre os membros da
organização
Refere-se ao que amplamente os membros percebem, sentem e pensam a respeito da
organização. Um coletivo entendimento compartilhado das características e valores da
organização
24
Baseada em significados locais e símbolos organizacionais, embebidos na cultura
organizacional, que é visto (pelos membros) dentro de um contexto simbólico para o
desenvolvimento e manutenção da identidade organizacional
SCOTT, S.; LANE, V.
(2000)
Conjunto de crenças compartilhadas entre os grupos de interesse (gerentes de topo e
demais stakeholders sobre o que é central, distintivo e duradouro)
Processo, atividade e acontecimento através dos quais a organização se torna
específica na mente de seus membros
ALVESSON, M.;
SVENINGSSON, S.
(2008)
GOIA, D.; SCHULTZ, M.;
CORLEY, K.
(2000)
MARTIN, J.
(2002)
O que é central para as questões dos significados e motivação, comprometimento,
lealdade, lógica de ação, processo de decisão, estabilidade e mudança dentro da
organização
Consiste em uma constelação de características e rótulos apropriados para diferentes
contextos e interações
Consenso e coerência entre os membros sobre as qualidades organizacionais, para
incorporar uma perspectiva de diferenciação, considerando as versões de realidade
entre subgrupos e uma perspectiva fragmentada que considera as inerentes
contradições, tensões e paradoxos de identidade
Quadro 1 – Conceitos de Identidade Organizacional
Fonte: Elaborado Pelo Autor da Pesquisa
25
2.1.1 Identificação organizacional
A identidade organizacional pode ser concebida como um atributo interno ou externo
em relação ao objeto analisado, conforme Souza, Carrieri e Faria (2008). Na perspectiva
interna focam-se as questões de identificação, que é o entendimento compartilhado por parte
dos seus membros das características e valores distintivos, conforme definido por Albert e
Whetten (1985). A perspectiva externa está ligada à projeção da identidade e à sua relação
com a imagem da organização.
Na primeira perspectiva a identificação organizacional refere-se ao conjunto de
representações que os seus membros formulam sobre o significado da organização, dentro de
um contexto social. Depende “de como os seus membros compreendem a si mesmos como
sendo uma organização” (WHETTEN; GODFREY, 1998, p.33). De outra forma, Foreman
(2001) apresenta o conceito de identificação organizacional como sendo o grau com que os
membros de uma organização definem a si mesmos por meio dos mesmos atributos que estes
acreditam defina a organização a que pertencem.
Já Carrieri (2003) complementa que o termo identificação organizacional refere-se ao
que a organização representa para o indivíduo.
O processo de identificação, segundo Machado (2003), é deflagrado por meio de
experiências de socialização e os modelos são construídos dentro do imaginário de cada um
por meio de uma internalização daqueles que se identificam. “Não há identidade sem
identificação”, como apresentado por Machado (2003, p.62), pois a identidade se constrói em
relação àquele com quem o sujeito se identifica (MACHADO, 2005).
A identidade organizacional cria, assim, um senso de identificação entre os membros
da organização (WHEETEN; GOLDFREY, 1998).
Nesse sentido, no nível individual, a identidade organizacional é definida como a
imagem cognitiva mantida pelo membro de uma organização, ao passo que a identificação
considera o grau com que os membros definem a si próprios pelos mesmos atributos que estes
acreditam definir a organização (DUTTON; DUKERICH; HARQUAIL, 1994). Refere-se à
relação do indivíduo para com a organização, o que esta lhe representa, sendo expresso pelos
discursos, narrativas e uso de metáforas (ALBERT, 1998).
O grau de identificação dos membros com a sua organização “depende da consistência
entre o autoconceito (dos membros) e a identidade organizacional, considerando a sua
distinção” (WHETTEN; GODFREY, 1998, p.51). Envolve cognição e afeto surgindo
especialmente quando os membros apresentam necessidades como a de segurança, a de
26
pertencimento e a de sentir-se bem (PRATT, 1998). Decorre, dessa forma, de “crenças
individuais sobre a organização que se tornam auto-referenciadas ou auto-definidas” (PRATT,
1998, p.172).
A identificação sob o prisma social é considerada como a forma da percepção
superposta entre a identidade pessoal e a identidade grupal ou organizacional (DUTTON;
DUKERICH; HARQUAIL, 1994 e ELSBACH, 1999). A identificação organizacional revela
o grau com que os membros definem a si próprios pelos mesmos atributos que estes acreditam
definir a organização (DUTTON; DUKERICH; HARQUAIL, 1994), como atratividade e
consistência entre o autoconceito dos membros e a identidade da organização. Os membros
que se identificam com a organização “desenvolvem comprometimento e consistência em
suas ações organizacionais” (WHETTEN; GODFREY, 1998, p.51).
Por outro lado, as características externas das organizações são relacionadas ao estudo
da imagem organizacional e de sua reputação. Reputações são decorrentes de “interpretações
e avaliações da identidade a qual incorpora o feedback destas reputações” (WHETTEN;
GODFREY, 1998, p.62).
2.1.2 Imagem Organizacional
Nos estudos organizacionais a imagem é considerada a forma como os membros
internos acreditam que os outros (público externo) veem a sua organização (DUTTON;
DUKERICH, 1991).
A imagem organizacional, por conseguinte, é a impressão ou percepção pública de
uma organização usualmente associada com uma específica ação ou evento de acordo com
Berg (1985). A imagem apresenta-se em uma visão mais ampla nas organizações, como o
resultado das percepções e sentimentos dos diferentes grupos de interesse (stakeholders) sobre
a organização (DUTTON; DUKERICH; HARQUAIL, 1994).
A imagem organizacional é uma impressão holística, vivida e mantida por um
indivíduo ou grupo específico em relação à organização ou pelo grupo a qual é comunicada
pela organização por meio de um quadro projetado e fabricado de si próprio (ALVESSON,
1998, p. 376).
Dessa forma, a imagem reflete avaliações externas da organização ao passo que a
identidade representa a percepção dos membros internos da organização (GIOIA; THOMAS,
1996).
Entretanto, essa imagem externamente construída deve considerar, conforme
(DUTTON; DUKERICH; HARQUAIL, 1994), a preocupação das gerências das organizações
27
em projetá-la, com base em uma identidade idealizada. Tal identidade é a forma como as
elites organizacionais gostariam de que o público externo enxergasse a organização (HATCH;
SCHULTZ 1997).
2.1.3 Identidade corporativa
Sob a perspectiva mencionada por Goia, Schultz e Corley (2000) a imagem torna-se
produto de uma concepção interna, comunicada de dentro da organização (seus membros)
para seu ambiente externo (público externo), criando e construindo uma percepção pública
externa (BERNSTEIN, 1984) com base em aspectos seletivos e adequados da identidade em
uma concepção corporativa.
A identidade corporativa cria um envolvimento emocional com a organização no
ambiente de trabalho que excede as relações funcionais, cujos “elementos desta identidade são
frequentemente integrantes do posicionamento da organização em seu ambiente de negócios”
(WHETTEN; GODFREY, 1998, p.51).
Corley e Goia (2004) relevam a importância do reflexo da percepção do público
externo na percepção dos aspectos como os ligados à reputação da organização. Na eventual
dissonância da reputação com a identidade da empresa os seus membros tendem a buscar o
reenquadramento da identidade da organização.
A identidade corporativa é também apresentada como sendo uma função da liderança
da organização e tem o seu foco nos aspectos visuais (OLINS, 1989) enfatizados pelo desenho
gráfico e gerencial através de símbolos corporativos, focados em desenvolver estratégias
pelos aspectos visuais da identidade organizacional (BALMER, 1995).
Este conceito refere-se à ideia sobre o que é central em uma organização, e a sua
percepção pelos vários constituintes (OLINS, 1989) criando um envolvimento emocional do
mercado para com a organização, que excede o relacionamento funcional dos constituintes
externos, como apontado por Whetten e Godfrey (1998).
28
Figura 1 - Níveis de Identidade com Base em Whetten e Godfrey
Fonte: WHETTEN e GODFREY (1998, p. 48)
A figura 1 demonstra que a identidade, organizacional e corporativa, são sistemas
inter-relacionados de crenças e símbolos expressados tanto verbalmente como visualmente,
que habilitam processos de identificação e de diferenciação interna e externamente da
organização. Esta estrutura esclarece a divergência de definições envolvendo a identidade
organizacional e a identidade corporativa, capturando os seus diferentes níveis.
A identidade corporativa, por sua forma, muitas vezes é chamada de identidade visual,
por outro lado, a identidade organizacional é formulada e expressa por palavras como
apresentado na figura 1. Os estudos organizacionais têm focado no nível das crenças, ao passo
que os estudos mercadológicos enfatizam os símbolos e artefatos, como reiteram Whetten e
Godfrey (1998).
É importante considerar que enquanto em um nível mais profundo a identidade é um
conjunto de símbolos, por meio do qual as crenças são expressas, os artefatos físicos,
(SCHEIN, 1985) que são mais visíveis, nem sempre apresentam expressões da identidade. Por
essa consideração e, principalmente, pelo seu foco mercadológico, a identidade corporativa,
embora ilustre os níveis de identidade organizacional, não será objeto deste trabalho.
29
2.1.4 Mudança de Identidade e Identidades Múltiplas
Os processos de mudanças na identidade organizacional são sempre decorrentes de um
estado de ambiguidades, como um senso compartilhado de que existem múltiplas
interpretações possíveis do que a organização é, consoante Souza, Carrieri e Faria (2008).
A identidade organizacional, assim, pode ter uma “característica de multiplicidade
decorrente das diferentes concepções existentes referentes ao que é central, distintivo e
duradouro sobre a organização” (PRATT; FOREMAN, 2000, p. 16).
Um exemplo apresentado por Albert e Whetten (2004) é o de uma organização
financeira pertencente a uma igreja, em que os aspectos ideológicos e de missão empresarial e
que poderiam apresentar ambiguidades e contradições de ordem operacionais e decisórias.
Constatou-se, no entanto, que os principais líderes tomadores de decisões, como
membros oficiais de uma igreja, estão comprometidos em atender os interesses desta, através
de uma organização financeira, visando ao lucro e aos interesses. Este modelo visa, por sua
vez, a assegurar que o banco opere também dentro dos padrões morais da igreja, atendendo a
essas duas identidades da organização.
As organizações, assim, podem possuir mais de uma identidade as quais podem ser
desenvolvidas e alteradas ao longo da vida organizacional, apontam Pratt e Foreman (2000).
Estes autores ressaltam que este processo pode ocorrer, por exemplo: em organizações
que adquirem outras; em situações de rápido crescimento ou de redução em tamanho e/ou
complexidade (fusões, aquisições, terceirizações); em situações de ameaças ou de mudanças
externas. Essas identidades híbridas incorporam duas ou mais identidades ao mesmo tempo
(KREINER, 2011).
Sendo assim, a taxonomia identitaria das organizações deve considerar essa
proposição de identidades compostas de forma híbrida, em contraponto às correntes de uma
monolítica “identidade singular e de sobrevivência” (ALBERT; WHETTEN, 2010, p.95).
Esta dicotomia identitaria, com exposto por Albert e Whetten, não se refere a uma
organização com múltiplas caracaterísticas, mas a uma organização que é considerada (e que
os “outros” a consideram) alternativa ou simultaneamente, como se fosse “dois tipos
diferentes de organização” (2010, p.95).
Visando distinguir as formas de dualidade, presentes quando: cada unidade dentro da
organização exibe ambas identidades; cada unidade na organização apresenta uma única
identidade; há uma multiplicidade de identidades no caso de uma organização formada por
muitas unidades, Albert e Whetten (2010), indicam uma classificação de identidade
organizacional como sendo:
30
Identidade holográfica - quando as unidades internas da organização exibem as suas
características identitarias como sendo parte de um todo. Esta identidade predominante seria a
da liderança da organização podendo ser observada em todas as partes e unidades.
Identidade ideográfica - “quando cada unidade exibe uma identidade” específica,
complementam Albert e Whetten (2010, p.95). Ou seja, uma identidade organizacional de
natureza múltipla.
A identidade ideográfica pode ser exemplificada, como no caso citado acima, de uma
igreja que ao mesmo tempo é uma instituição financeira e que estabelece arranjos estruturais
de uma organização pluralista, fato evidente por meio das suas unidades operacionais cujas
interações entre si são limitadas pelos empreendimentos estruturais de ambas as instituições
(ALBERT; WHETTEN, 2010).
Em contrapartida, a forma holográfica do dualismo organizacional se dá pela interação
da diversidade das ações gerenciais, mesmo conflitantes, que devem ocorrer de forma
integrada no cotidiano das organizações, requerendo, no entanto, que todos os membros da
organização sejam membros ligados e patrocinados por uma das atividades core da
organização. Aproveitando o exemplo anterior de Albert e Whetten (2010) da instituição
religiosa que opera uma instituição financeira, o modelo holográfico “considera que todos os
membros da organização sejam membros da igreja e que os seus desempenhos” devem ser
avaliados usando os “critérios de competência técnica e religiosidade” (2010, p. 96).
A identidade holográfica pode ser estudada pela pesquisa de cultura organizacional,
uma vez que existe a “identidade, dos indivíduos, dos grupos e da alta administração em uma
organização” (SARAIVA et al, 2010, p.21).
Similarmente à identidade múltipla, a literatura sobre cultura organizacional tem
demonstrado uma quantidade de formas por meio das quais a cultura organizacional apresenta
multiplicidade de partes como as sub-culturas dentro da organização. As sub-culturas podem
reforçar os elementos da identidade (integração); podem interpretar a cultura de formas
diversas entre as mesmas (diferenciação) ou, ainda, apresentar uma visão ambígua, múltipla,
instável e paradoxal (fragmentação), como proposto por Martin (2002).
Dessa forma, “pode-se falar de uma identidade integradora” patrocinada pela alta
administração como uniforme e duradoura e que pode ser criada e gerenciada, pode-se
também considerar as identidades múltiplas dos grupos ou unidades “e de uma unidade
fragmentada da organização”, complementa Saraiva et al (2010, p.21).
31
Albert e Whetten (2010) apontam ainda que nos estudos de identidade organizacional,
em sua concepção, devem-se considerar aspectos da cultura organizacional que sejam
centrais, distintivos e temporariamente contínuos.
Esses mesmos autores, defendem que apesar do processo de construção, de
desenvolvimento e de mudança de identidade em muitas organizações ocorre de forma
incremental por um longo período de tempo. Algumas mudanças de identidade, como a
ocorrida em empresas terceirizadas a partir de uma empresa mãe do tipo spin off, pode ser
objeto de rápidas e descontinuadas mudanças nas organizações (ALBERT; WHETTEN,
1985). Este fato é produto da busca, pela nova organização independente, de sua
sobrevivência, crescimento e sucesso (CORLEY; GOIA, 2004).
Cabe ressaltar que a questão da mudança de identidade organizacional em processos
subtrativos, (ALBERT, 1992) como o spin off, revela-se como contexto para sua análise e
compreensão, visto que “as questões de mudança e identidade despontam naturalmente pela
atenção e preocupação no direcionamento a nova organização visando a sua sobrevivência e
crescimento”, reiteram Corley e Goia (2004, p.3).
No período de desenvolvimento da organização spin off a ambiguidade está subjacente
a questão de quem somos nós? Ou ainda: quem nós queremos ser como uma organização
como apontada por Albert e Whetten (1985).
A nova empresa, derivada do spin off passa por um processo de revisão da sua forma
habitual de atuação baseado no modus operandi da empresa mãe. Este processo envolve
caminhos, objetivos e formas de atuar, bem como, significados e rótulos precedentes, que em
muitos aspectos “podem perder seus significados nesta nova circunstância, aflorando neste
contexto a mudança de identidade” (CORLEY; GOIA, 2004, p.5).
O processo subtrativo, complementam Corley e Goia (2004), estabelece um excelente
contexto de mudança para o exame da construção de identidade, porque as ações e interações
respectivas desenvolvem-se na tentativa de seus membros buscarem um posicionamento para
a sobrevivência e crescimento desse novo empreendimento.
A ação da liderança e da alta gerência nas organizações nesses processos de mudança
pode promover uma orientação da identidade organizacional. Essa orientação relaciona-se à
natureza das relações assumidas entre uma organização e seus constituintes (stakeholders)
como derivada da “declaração de identidade que um grupo relevante de membros fazem a
respeito da própria organização” (BRICKSON, 2005, p.577). Daí a importância, nas
pesquisas de identidade organizacional, do papel das lideranças nas organizações e da
orientação declarada da identidade organizacional.
32
Devido a limitados trabalhos de pesquisa em processos de terceirização do tipo spin
off como contexto da mudança, os estudos realizados por Corley e Goia (2004) apontam como
emergente o conceito de ambiguidade de identidade. Estes autores apresentam esta
ambiguidade como um estado coletivo no qual os membros da organização se encontram sem
um senso comum de quem eles foram como uma organização independente durante e depois
do processo de spin off ou o sentido comum do que o futuro reserva para eles como
organização.
A ambiguidade de identidade, apontada por Corley e Goia (2004), pode estabelecer
tanto uma busca de consenso como também tensões, contradições entre os diversos membros
ou grupos nas organizações sobre as identidades diversas, considerado por Martin (2002,
p.113): como:
[...] consenso e coerência entre os membros sobre as qualidades
organizacionais visando incorporar uma perspectiva de diferenciação,
considerando as versões de realidade entre subgrupos; e uma perspectiva
fragmentada que considera as inerentes contradições, tensões e paradoxos de
identidade.
Portanto, como apresentado por Alvesson (2011), os indivíduos e as organizações
devem negociar estas tensões entre as suas similaridades e diferenças em relação a outras
organizações buscando um ponto de equilíbrio pelo processo cognitivo individual e crenças
coletivas, sobre o que a organização é e o quão distinta é de outras organizações.
Dessa forma, as declarações de identidade (ALBERT; WHETTEN, 1985) pelos
membros da organização poderiam ser concebidas como: compatíveis, complementares ou
mesmo contraditórias, dependendo das circunstâncias do ambiente organizacional por ocasião
de tais declarações.
Na organização como entidade social se estabelecem sistemáticas, processos, ações e
acontecimentos pelos quais essa se torna distinta e específica na mente dos membros e com a
qual esses podem se identificar (SCOTT; LANE, 2000). A identidade organizacional, então,
cria um senso de identificação entre os membros da organização (WHETTEN; GODFREY,
1998).
Segundo Ashforth e Mael (1989) as condições que afetam o grau de identificação dos
membros com a organização são:
- De como são os distintos valores de um grupo: quanto mais distintos podem
potencialmente contribuir para uma mais distinta identidade;
- O status que é vinculado a um especial grupo: alto status oferece mais atração;
33
- De quão saliente são os outros grupos: uma maior saliência dos outros grupos
colabora na construção de um mais saliente “nós”;
- A presença de um processo social que sustenta a criação de grupos: mais interações
interpessoais experimentadas, metas comuns e histórias oferecem uma maior distinção
de identidade.
Albert e Whetten (2010) apontam, ainda, que nos estudos de identidade
organizacional, se devem considerar aspectos da cultura organizacional que sejam centrais,
distintivos e temporariamente contínuos. Esses aspectos culturais de como a unicidade da
organização é construída podem fornecer elementos de conexão entre organização e seus
funcionários na percepção de como devem ser compartilhadas certas orientações distintivas,
como eles acreditam que os outros os veem e de como eles se diferenciam dos competidores
(ALVESSON, 2011).
Dessa forma, é significativo, por exemplo, em uma cultura emergente, como no caso
de uma terceirização do tipo spin off, saber se a organização é vivenciada, como sendo ou não
distinta, e se isso significa algo único em termos de estilo, orientação, história etc. Ou seja, se
a organização é percebida como tendo uma identidade saliente e significativa.
Segue o Quadro 2 com um resumo dos conceitos correlatos à identidade
organizacional (e incluindo a imagem organizacional):
34
IDENTIDADE ORGANIZACIONAL: CONCEITOS COMPLEMENTARES E CORRELATOS
DEFINIÇÃO
Identidade corporativa
CONCEITO
E conceituada como sendo uma função da liderança e temo seu foco nos aspectos visuais (ABRATT,
1989; BALMER 1995; OLINS 1989) enfatiza o desenho gráfico e gerencial através de símbolos símbolos
corporativos o qual focado em estratégia nos aspectos visuais da identidade organizacional
Refere-se a ideia central de uma organização e a percepção desta pelos vários constituintes (stakeholders)
(OLINS, 1989, apud WHEETEN; GOLDFREY, 1998, p. 48)
Cria um envolvimento emocional com a organização no mercado que excede o relacionamento funcional
dos constituintes externos (outsiders) (WHETTEN; GODFREY, 1998, p.51)
Refere-se a natureza das relações assumidas entre uma organização e seus stakeholders derivadas da
Orientação de Identidade declaração de identidade que um grupo de membros fazem a respeito da organização (BRICKSON, 2005,
p.577)
São as diferentes concepções existentes referentes ao que é central, distintivo e duradouro sobre a
Identidades Múltiplas
organização (PRATT; FOREMAN. 2000, p. 16)
Representa a internalização de uma categoria de grupo como parte de auto-conceito e as (ASFORTH;
Identidade social
MEAL, 1989, p.43)
O reconhecimento por um indivíduo de que ele pertence a um certo grupo social associado a significados
emocionais e valores como membro deste grupo (TAJFEL, 1972, p.292)
Imagem
Percepção de como o self é conceituado no contexto do inter-grupo e como o sistema de categorização
social cria e define o próprio indivíduo em seu lugar na sociedade (HOGG; TERRY, 2000, p.122)
Relação entre o auto conceito e o comportamento de um grupo o qual contém um número de distintos,
porém compatíveis e dinamicamente inter-relacionados componentes conceituais (HOGG; TERRY, 2001,
p.2)
Repousa na comparação do inter-grupo o qual busca confirmar ou estabelecer uma avaliação favorável do
intra-grupo e distintiva entre este o grupo externo (outgroup), motivado por uma subjacente necessidade
de auto-estima (HOGG; TERRY, 2000, p.3)
A forma como os membros acreditam que os outros vêem a sua organização (DUTTON; DUCKERICH,
1991) ou ainda a forma como as elites organizacionais gostariam que o público (outsiders) enxergasse a
organização (WHETTEN, LEWIS e MISCHEL, 1992)
35
Identificação
Organizacional
É uma impressão holística e vivida mantida por um indivíduo ou grupo específico em relação a
organização pelo grupo e comunicado pela organização por meio de um quadro projetado e fabricado de si
própria (ALVESSON, 1990 p. 376 )
Imagem reflete avaliações externas da organização onde a identidade representa a percepção dos membros
da organização (insiders) (GIOIA e THOMAS, 1996)
A impressão ou percepção pública de uma organização usualmente associada com uma específica ação ou
evento (BERG, 1985)
A identificação é em parte uma forma de auto-categorização a qual é em si própria inerentemente
comparativa e intrinsecamente variável, fluida e relativa a um quadro de referência (TURNER, OAKES,
HASLAM e MACGARTY, 1994, p. 1994)
É o grau com que os membros definem a sí próprios pelos mesmos atributos que estes acreditam definir a
organização (DUTTON et al, 1994 p. 293 apud SVEGNISSON ; ALVESSON, 2003)
A identificação social é considerada como a forma da percepção superposta entre a identidade pessoal e a
identidade grupal ou organizacional (DUTTON et al, 1994 ; ELSBACH 1999)
Crenças individuais sobre a organização que se tornam auto-referenciadas ou auto-definidas (PRATT,
1998, p.172 )
Envolve cognição e afeto e surge quando os membros apresentam necessidade como de segurança , de
pertencimento de sentir-se bem (PRATT, 1988)
O grau de identificação dos membros com a sua organização depende da consistência entre o autoconceito (dos membros) e a identidade organizacional e a sua distinção (WHETTEN; GODFREY, 1998,
p.51)
Conjunto de representações que os seus membros formulam sobre o significado da organização, dentro de
um contexto social. Depende de como os seus membros compreendem a si mesmos como sendo uma
organização (WHETTEN; GODFREY, 1998, p.33)
Refere-se a relação do indivíduo para com a organização, o que esta lhe representa e isto é expresso pelos
discursos, narrativas e uso de metáforas (ALBERT, 1998)
Quadro 2 – Identidade Organizacional: Conceitos Complementares e Correlatos
Fonte: Elaborado Pelo Autor da Pesquisa
36
2.2 Aproximações de Cultura e Identidade Organizacionais
As organizações existem, então, como sistemas de significados que são
compartilhados. Um sentido de comunalidade ou de tomado como certo se faz necessário para
a continuidade das atividades organizadas em que a interação toma lugar com a constante
interpretação e re-interpretação dos significados (SMIRCICH, 1983).
Alvesson e Sveningsson (2008) complementam que a cultura é expressa pelo
comportamento e vista nas ações, eventos e outros aspectos materiais. Contudo, tais autores
não se referem a esses elementos exteriores per se e, sim, aos significados e crenças que esses
têm para com as pessoas. A cultura é expressa pela linguagem, histórias, mitos, rituais,
cerimônias e expressões físicas tais como arquiteturas e ações.
Ainda, como apresentado por Alvesson e Sveningsson (2008), é comum entre os
gerentes e a liderança das organizações considerarem a organização como “única” e
“especial” e assim caracterizando-as com termos padronizados como “nós somos orientados
para os clientes (ou mercado)”, “nós somos líderes de qualidade”, “nós tratamos os
empregados com respeito e os vemos como nosso mais valioso ativo intangível”, “nós
fornecemos um excelente serviço”, “nós somos favoráveis às mudanças”.
São expressões vagas, algumas dizendo algo outras não. As dimensões da análise
culturais devem sim focar as experiências vividas, concentrando o seu foco sobre as pessoas,
as relações, significados e emoções, ao passo que elementos como sistemas e estruturas são
secundários.
A cultura de um grupo pode é definida por Schein como “um padrão de suposições
básicas compartilhadas, que foi aprendida pelo grupo à medida que solucionava seus
problemas de adaptação externa e de integração interna” (2009, p.16).
Conforme Schein (2009), a cultura organizacional consiste de três níveis interrelacionados: os pressupostos básicos que constituem o coração da cultura organizacional, que
toma como certas as crenças sobre a natureza da realidade, a natureza da organização e sua
relação com o ambiente, à natureza humana, à natureza do tempo e das relações entre as
pessoas. Esses pressupostos são construídos à medida que os grupos nas suas ações criam,
descobrem ou desenvolvem padrões considerados válidos para resolver problemas de
adaptação externa ou de integração interna. Esses padrões servem de referência aos novos
membros da organização, como a forma tomada como certa de perceber, pensar e sentir-se em
relação à estes problemas. Muitas vezes, esses pressupostos estão no nível inconsciente e, de
certa forma, inacessíveis (SCHEIN, 2009).
37
Os valores e normas são referidos como estando em um nível mais consciente nas
organizações relativas à forma como essa deve funcionar (SCHEIN, 2009).
Schein (2009) propõe, em seu modelo de cultura organizacional, que no nível mais
concreto ficam os artefatos como aspectos físicos, comportamentos e manifestações verbais,
rituais, estrutura, liderança e sistemas de controles gerenciais. Os artefatos estão na superfície
da organização, são visíveis, tangíveis e audíveis baseados nas normas, valores e pressupostos
básicos.
Este modelo de Schein (2009) é inclusivo e amplo em termos de vários níveis de
análise, enquanto a proposta de Alvesson e Sveningsson (2008) é a de desenvolver uma visão
da cultura organizacional envolvendo a construção dos significados e o fazer sentido.
Verifica-se que as pessoas atribuem significados subjetivos a todas as coisas não
triviais e triviais com as quais se deparam. Sentimentos, fantasias, emoções e expressões de
crenças que afetam as pessoas são elementos centrais neste aspecto. Assim, a cultura
organizacional pode ser vista como algo que é criado e sustentado por meio de experiências
compartilhadas bem como pelo uso também compartilhado de símbolos. A cultura
organizacional desta forma refere-se a orientações compartilhadas de uma realidade social
criada por meio da negociação de significados e pelo uso de símbolos na interação social
(ALVESSON, 2011).
O termo significado refere-se a como um objeto ou expressão é interpretado e
entendido, de acordo com Alvesson (2011). Por símbolo entende-se um objeto, uma palavra
ou declaração, algum tipo de ação ou um fenômeno que concentra um conjunto de
significados. Assim o símbolo pode ser de natureza material, lingüística ou ainda relacional
(ALVESSON, 2011).
Para Smircich (1983b, p.14) “o core da organização se expressa pelos significados
compartilhados” ressaltando, no entanto que estes não são absolutos, pois:
Organizações existem como um sistema de significados os quais são
compartilhados em vários graus. Um senso de comunalidade ou do que é
tomado como certo é necessário para a continuidade da atividade
organizacional cuja interação pode tomar lugar sem a constante interpretação
e reinterpretação dos significados (SMIRCICH, 1983b, p.64).
Usualmente os estudos de cultura descrevem vários tipos de manifestações culturais
que promovem significados em um dado contexto, como “rituais, estórias organizacionais,
jargões e humor” (MARTIN, 2002, p.55). Estas manifestações culturais estão presentes por
meio de “arranjos físicos, práticas formais, como hierarquia e sistema de salários, e práticas
38
formais presentes nas normas e procedimentos” da organização, complementa Martin (2002,
p.55 ).
O entendimento de Martin sobre a cultura organizacional se caracteriza pelo seu
aspecto generalista, incluindo a manifestação da cultura ideacional e material. A autora
enfatiza também a profundidade da interpretação dos significados compartilhados, conflitos e
ambigüidades, e apresentado como segue:
As organizações são examinadas sob um ponto de vista cultural, atenção é
voltada para aspectos da vida organizacional que historicamente têm sido
freqüentemente ignorados ou pouco estudados, como as estórias que as
pessoas contam para os novos entrantes ‘como as coisas são feitas ’. Os
modos que os escritórios são organizados e coisas pessoais que são ou não
mostradas, as piadas que as pessoas contam, o ambiente de trabalho, as
relações entre pessoas (afetivas em algumas áreas e hostis e talvez
competitivas em outras áreas) [...] as políticas da organização, salários que
diferentes empregados recebem, as relações de subordinação [...] observador
cultural está interessado nas superfícies dessas manifestações culturais
porque os detalhes podem ser informativos [...] também procuram uma
compreensão aprofundada dos significados que ligam estas manifestações, às
vezes em harmonia, às vezes conflitantes entre os grupos, e às vezes ainda
em teias de ambigüidade, paradoxo e de contradição (MARTIN, 2002, p.3)
Martin (2002) apresenta a cultura organizacional por meio de três perspectivas. A
primeira das três perspectivas propostas por Martin (2002) é a de integração que foca
manifestações mutuamente consistentes retratando uma cultura de consenso na organização.
Não significa que seja unanimidade, mas nesta cultura a ambiguidade esta excluída, sendo
metaforicamente representada por um sólido monólito. (MARTIN, 2002)
A segunda perspectiva denominada como diferenciação refere-se às manifestações
culturais de interpretações inconscientes dentro de níveis organizacionais rotuladas como subculturas. Essas sub-culturas, conforme Martin (2002), existem de forma independente em
harmonia ou em conflito uma com as outras. Na situação de conflito, a harmonia pode ser
retomada, em um segundo momento, quando as ambiguidades entre suas interfaces forem
banidas. A sua representação metafórica é a de uma ilha de luminosidade em um mar de
ambiguidades.
A terceira perspectiva se refere à fragmentação na qual a relação entre as
manifestações culturais não são claras, tão pouco consistentes, as suas interpretações são
revestidas de ambiguidade. Na fragmentação, reitera Martin (2002), o consenso é transitório e
presente somente em questões específicas. A representação metafórica proposta por essa
autora é a de indivíduos representados por uma lâmpada, que em questões importantes (novas
políticas ou momentos de mudança no ambiente organizacional) sinaliza quem será envolvido
39
em cada questão. Por outro lado a lâmpada está apagada, metaforicamente para aquele que
são inconscientes ou indiferentes a questões específicas. Esse acender e apagar de luzes
acontece em um fluxo contínuo em que o mesmo padrão não ocorre duas vezes (MARTIN,
2002).
Alvesson (2011), com respeito às manifestações culturais, considera que a cultura
organizacional é fortemente relacionada ao uso de comunicação e linguagem. Em termos de
linguagem, os diferentes vocabulários usados nas organizações (jargões) expressam e moldam
diferentes culturas organizacionais. As histórias têm os seus significados na convergência de
valores, ideias e crenças. A linguagem refere-se a jargões, gírias, gestos, sinais, sons, signos,
anedotas, rumores, fofocas, metáforas, provérbios e slogans. As narrativas como artefatos de
expressão da cultura nas organizações compreendem mitos, histórias, lendas e sagas
(ALVESSON, 2011).
Os rituais como forma de expressão são elaborados e desempenhados objetivando a
criação de certa atmosfera e para expressar valores e ideias. As reuniões também podem
oferecer estes aspectos rituais. Elas oferecem uma variedade de simbolismos, tais como:
arranjo físico, características de hierarquia, estilo de vestuário, e outros aspectos de
conformidade que contribuem com as características ritualísticas que marcam a reprodução de
crenças e significados entre os envolvidos.
Dessa forma, os símbolos são desenvolvidos como parte do inerente processo de fazer
sentido na criação e na interpretação da cultura organizacional, como afirma Alvesson (2011).
No entanto, a organização é caracterizada por uma ampla e complexa diferenciação
entre as tarefas, divisões, departamentos e níveis hierárquicos que potencialmente alimentam
fortes diferenças em termos de significados, valores e símbolos. Complementam Alvesson e
Sveningsson (2008), que nas organizações habita uma variedade de gerações, gênero, classes,
grupos departamentais e organizacionais, que produzem e sustentam uma variedade de
entendimentos do que faz sentido na organização. Ocorre, dessa forma, uma fragmentação da
cultura organizacional, distinta de uma cultura coerente e unitária (MARTIN, 2002).
O conceito de cultura também é frequentemente usado como referido às crenças da
alta gerência (ideia que uma específica cultura pode ser vista como uma sub-cultura da
gerência sênior) que marginaliza (algumas vezes restringe) a criação dos significados de
outros grupos na organização (ALVESSON; SVENINGSSON, 2008).
Conforme Hatch, as sub-culturas podem se formar nas organizações por conta de
similaridade entre os membros da organização, como: por similaridade de atividade, posição
hierárquica,
nível
educacional,
entre
outros.
Interagindo
por
meio
de
“tarefas
40
interdependentes, documentos e relatórios relacionados aos grupos, proximidade física,
leiaute dos escritórios, estações de trabalho”, além do uso compartilhado de equipamentos e
demais facilidades da organização (2010, p.229).
Em relação a esses diferentes grupos dentro das organizações como sub-culturas,
Hatch (1997) propõe que em lugar da cultura organizacional ser vista um todo unitário,
monolítico e consensual, ela pode ser vista como muitas diferentes culturas coexistindo em
uma mesma organização. A taxonomia proposta por Hatch (1997) considera uma ampliação
das três perspectivas propostas por Martin (1992), partindo de uma possibilidade de cultura
unitária, para as diversamente integradas, diferenciadas, fragmentadas e desorganizadas,
conforme figura abaixo,
Figura 2 - Um Contínuo para Descrever o Estado da Cultura de Integração – Diferenciação
Fonte: HATCH (1997, p. 226)
As diferentes culturas organizacionais, como apontadas por Hatch, são consideradas
por meio de uma contínua variação dentro de uma unidade “por meio das alternativas de
integração, diferenciação e fragmentação até a desintegração” da cultura na organização
(1997, p.226). Esta visão permite ver a cultura não como algo “estático, mas que se desloca e
muda todo o tempo” (HATCH, p.226).
A organização torna-se mais saudável, inovadora e geralmente mais eficaz quando a
cultura de cada uma das suas partes está integrada em um todo. Em outras palavras, quando a
cultura da empresa é forte em sua totalidade e fraca em suas partes. A ordem e
desenvolvimento nesta persuasão são importantes para o empenho assimilação e integração
das diversas orientações e interesses em direção a uma única orientação comum nos
relacionamentos organizacionais, conforme (MARTIN; MEYERSON, 1988).
41
A organização distingue-se pelas suas práticas materiais (produção e localização) bem
como pelas expressões simbólicas (arquitetura, slogans, logotipos, discursos, narrativas,
textos documentais, e valores) vivenciadas em seu ambiente por meio da interação
interpessoal, que levam a construção de uma identidade social específica para os seus
membros.
A cultura é o contexto dentro do qual a identidade é moldada, remodelada, negociada,
mudada, declinada e assim por diante (WHETTEN; GODFREY, 1998)
Na relação entre identidade e cultura das organizações, alguns autores sugerem que a
cultura relaciona-se mais ao contexto de forma implícita e emergente, enquanto a identidade é
mais orientada à linguagem explícita e mais diretamente enfatizada (HATCH; SCHULTZ,
1997).
Whetten e Godfrey (1998) esclarecem que a cultura organizacional é um amplo
sistema de regras e normas que dirigem os significados organizacionais. Os esquemas
interpretativos decorrentes são historicamente desenvolvidos e socialmente mantidos (FIOL,
1989; SMIRCICH, 1983);
Estes esquemas, embora não necessariamente compartilhados, são utilizados para o
fazer sentido e estruturar as ações de um membro da organização e dos demais, incluindo-se
aspectos e práticas do cotidiano como histórias, piadas, rituais, jargões, discursos e
simbolismos de toda a natureza (WHETTEN; GODFREY, 1998).
A diferença entre a cultura das organizações e as respectivas identidades
organizacionais é que a identidade apresenta-se como um aspecto culturalmente impregnado
do fazer sentido que é auto-focado pela definição de “quem somos nós” em relação ao sistema
social que se pertence.
Dessa forma, Whetten e Godfrey (1998) concluem que esta diferença não está no nível
de análise, mas na relação entre a sua perspectiva. Quer dizer que a identidade existe em
vários níveis, cada nível define-se em relação à cultura existente ou ao sistema social de
significados em seu entorno. Por exemplo, um professor e um militar têm, cada qual, uma
identidade definida em cada sistema cultural (academia e exército) em que participa e
pertence.
Com vistas ao entendimento das diferenças de identidade e cultura, Whetten e Godfrey
(1998, p.58) propõem que:
[...] a identidade reflete como uma entidade social que faz sentido de si
própria em relação à cultura da qual é parte e representa a ligação essencial
entre as manifestações observáveis da cultura e os significados subjacentes.
Através do foco sobre a linguagem e comportamentos que indicam como as
42
pessoas definem a si em relação ao amplo sistema de significados ou
culturas, os pesquisadores podem obter maiores acessos a estes próprios
sistemas de significados.
Nesse sentido, Hatch e Schultz (1997, 361) apresentam um modelo de relação entre
cultura organizacional, identidade e imagem, (Figura 3) a luz dos estudos organizacionais.
Outras perspectivas destes estudos referem-se aos encontrados na literatura de Marketing e
que não é o enfoque deste trabalho.
Como apresentado na figura 3, considera-se de um lado, a relevância da ação da
liderança e gerência de topo da empresa na construção da identidade dentro de uma cultura
organizacional e experimentada pelos membros da organização.
Figura 3 - Modelo de Relação entre Cultura Organizacional,
Identidade e Imagem com Base em Hatch e Schultz
Fonte: HATCH e SCHULTZ (1997, p.361)
De outro lado, o modelo propõe a relação desse ambiente interno com o contexto
externo na percepção dessa identidade, construindo a imagem organizacional de forma
43
interativa com os constituintes externos. Esses constituintes externos se referem a
fornecedores, clientes, investidores, prestadores de serviços, e outros atores relacionados
indiretamente com a organização.
Neste ponto é importante esclarecer que pela ampla abrangência do campo referente
aos construtos cultura, identidade e imagem organizacionais, realizou-se um recorte, na figura
3 (parte com linha contínua), com vistas à compreensão da construção da identidade
organizacional, à luz da influência da cultura organizacional e as interações dos grupos
organizacionais, incluindo o das lideranças.
Os contatos diretos entre os membros da organização e o público constituinte externo
são também “contextualizados pela cultura organizacional e constituem fortes componentes
da formação do processo de imagem da organização”, como apontados por Whetten e
Goldfrey (1998, p.55). Esse contexto é influenciado pelos comportamentos locais de
interpretações e de fazer sentido no cotidiano das organizações, como reiteram esses autores.
Como exemplo dessas interações e interpretações, pode-se considerar a percepção
negativa da imagem de uma organização apresentada por notícias da imprensa, podendo afetar
a identidade organizacional, se confrontadas com as intencionalidades e ações da organização.
Essa mensagem torna-se um símbolo que pode então ser aceito ou rejeitado de forma que a
identidade organizacional também está sujeita “a opiniões e reputação forjadas além de sua
esfera direta de influência” (WHETTEN; GODFREY, 1998, p.55).
Hatch e Schultz (1997) ressaltam que a ”identidade organizacional impregnada
culturalmente fornece o material simbólico do qual a imagem organizacional é comunicada e
construída” (HATCH; SCHULTZ, 1997, p.361). A cultura organizacional tem um papel
importante na conceituação gerencial da expressão da identidade organizacional levando-se
em conta, conforme Whetten e Godfrey (1998), os seguintes aspectos: os padrões tácitos de
significados e comportamentos apresentados entre os membros organizacionais; que a cultura
organizacional envolve todos os membros da organização, alicerçando e desenvolvendo-se
por todos os níveis hierárquicos; a interdependência entre cultura, identidade e imagem como
um processo circular que ocorrem em todos os níveis da organização, que age sobre seus
membros, sua liderança e os demais stakeholders, influenciado pela visão e valores da alta
administração nas organizações.
Quando os membros da organização expressam a identidade organizacional, eles se
valem dos artefatos culturais simbolicamente presentes na imagem que será interpretada pelos
outros. Os simbolismos destes artefatos culturais são retirados das histórias, metáforas,
narrativas cotidianas e rituais produzidos, que emergem dentro do universo simbólico “da
44
cultura organizacional utilizados na reflexão e comunicação da identidade organizacional”
(WHETTEN; GODFREY, 1998, p.55).
Hatch e Schultz (1997) reiteram que a identidade organizacional está fortemente
alicerçada nos significados locais e símbolos organizacionais embebidos na cultura
organizacional, dentro de um contexto onde se processa o desenvolvimento e manutenção
desta identidade organizacional. Esclarecem ainda, Dutton e Dukerich (1991, p.543) na
relação entre identidade e cultura organizacionais que:
[...] uma identidade organizacional é fortemente ligada a sua cultura porque
a identidade fornece um conjunto de habilidades, e formas que produzem
maneiras características de se fazer as coisas [...] os mapas cognitivos como
a identidade são fortemente alinhados com as tradições organizacionais.
Essa percepção entre os membros de uma organização de que a mesma significa algo
único e positivo em termos de identidade, pode aumentar a inclinação a apropriar os valores
organizacionais comuns. Assim, valores distintos, ideias e símbolos por meio de uma
constelação de características e rótulos em diferentes interações de contextos (GOIA;
SCHULTZ; CORLEY, 2000) podem fornecer uma identidade comum até mesmo se não
houver unicidade na orientação dos negócios.
Dessa forma, a identificação na relação do indivíduo para com a organização e o que
esta lhe representa é expressa por meio de elementos simbólicos pelos discursos, narrativas e
o uso de metáforas (ALBERT, 1998). Assim, a extensão com que os membros da organização
se identificam com a mesma revela-se importante para entender, por exemplo, a aspectos
emergentes da cultura organizacional.
Esses símbolos são construídos e comunicados aos membros internos da organização
pela alta gerência, porém interpretados e utilizados por estes membros nas atividades e ações
cotidianas, baseados nos padrões culturais da organização, nas experiências de trabalho e na
influência social destas relações com o ambiente externo (HATCH; SCHULTZ, 1997).
Dentro do contexto de significados organizacionais, Hatch e Schultz (1997) indicam
que é por meio da cultura organizacional que as interpretações da identidade organizacional
são formadas e as intenções para apresentar uma imagem são formuladas. Hatch (1993)
explana que a identidade envolve como definimos e vivenciamos a nós mesmos, influenciados
pelas atividades e crenças, as quais são baseadas e justificadas pelos pressupostos e valores
culturais. Assim, os elementos simbólicos da cultura organizacional (HATCH; SCHULTZ,
1997) tornam-se importante fonte na construção da identidade e comunicação da imagem, ou
ainda, quando se expressa a identidade organizacional, se utilizam os artefatos culturais, para
apresentar uma imagem a qual será interpretada pelos seus constituintes (stakeholders).
45
Hatch e Schultz (1997, p. 363) concluem, em seu modelo apresentado na Figura 1, que
a cultura forma o contexto no qual a identidade é estabelecida, mantida, mudada. As tentativas
da organização em usá-la e manipulá-la são interpretadas, avaliadas e em última análise é
aceita, alterada ou rejeitada. As ações de alta administração são muito mais símbolos
corporativos da identidade do que dispositivos usados pela mesma para influenciar o que os
empregados e outros constituintes percebem, sentem e pensam sobre a organização (HATCH;
SCHULTZ, 1997).
Assim, os significados que a gerência busca comunicar sobre as estratégias e visões
estão presentes nos elementos simbólicos organizacionais os quais ao mesmo tempo são
incorporados pelos mesmos, complementam Hatch e Schultz (1997).
As estratégias e visões são criadas e interpretadas por meio de linguagem
culturalmente mediada tais como as metáforas, histórias, discursos e artefatos materiais da
cultura como produtos, edificações e arranjos físicos. A construção da identidade
organizacional, dessa forma, se lastreia em processos, atividades e eventos interativos
articulados simbolicamente através dos quais a “identidade organizacional vai se tornando
específica na mente da gerência e demais membros da organização” (SCOTT; LANE, 2000,
p.445). Cabe reforçar, então, a ação da gerência de topo neste processo, mediante a utilização
destes símbolos em suas ações e interações no cotidiano organizacional (linhas contínuas do
modelo constante da Figura 3).
Em um estudo teórico mais recente de Hatch e Schultz, sobre a dinâmica da identidade
organizacional, com base no quadro anterior proposto pelas mesmas autoras (1997, p.361)
envolvendo as relações entre cultura organizacional, identidade organizacional e imagem
organizacional, é apresentada uma proposta da influência dos stakeholders como:
empregados, clientes, investidores, sindicato membros da comunidade local e/ou outros
interessados, que devido a atual rede de conexão, via internet e outras mídias, podem acabar
“levando os seus conhecimentos sobre as práticas internas de negócios de uma organização
além das suas fronteiras ampliando o seu nível de exposição” (HATCH; SCHULTZ, 2010,
p.377).
Por outro lado, as organizações por meio de comunicações on line, relatórios e atas de
reunião envolvendo, por exemplo, itinerários, gerenciamento da cadeia de fornecedores, ebusiness entre outros processos organizacionais, bem como os contatos que muitos
empregados têm com os clientes, ampliam a participação destes na relação entre cultura,
identidade e imagem organizacionais, complementa Hatch e Schultz (2010). Alguns desses
46
stakeholders externos são encorajados a verem a si próprios como sendo membros da
organização e comportando-se como tal. Como exemplo temos os investidores que alinham
seus valores pessoais com as empresas nas quais “fazem os seus investimentos, participante
de clube de clientes, sindicatos, fornecedores, comunidade tornando-se parceiros de negócio
via um processo de mútua redefinição” (HATCH; SCHULTZ, 2010, p.378).
Dessa maneira, torna-se mais frequente o acesso dos grupos de stakeholders a aspectos
antes privados da organização e trazendo implicações como a percepção dos elementos
velados da cultura organizacional. Como ponto de partida as autoras propõe que estas forças
combinadas dos acessos e exposições dos stakeholders aos assuntos organizacionais,
interferem na identidade organizacional levando em conta tanto os efeitos da cultura
organizacional no contexto interno como da imagem organizacional no contexto externo
referentes à definição e à redefinição da identidade organizacional em um processo dinâmico
explicam Hatch e Schultz (2010), propondo uma figura interrelacional desses três construtos.
_____________________________________________________________
Identidade expressa
Identidade espelha
entendimentos culturais
imagens dos outros
CULTURA
(I)
Reflexo impregna
identidade na cultura
IDENTIDADE
(me)
IMAGEM
Identidade expressa
impressões sobre os outros
_______________________________________________________________
Figura 4 - Modelo da Dinâmica da Identidade Organizacional e a Equivalência
do “I” e “me” da teoria de Mead (1974) proposto por Hatch e Schultz
Fonte: HATCH; SCHULTZ (2010, p.379 e 382)
Para a construção dessa figura, Hatch e Schultz partem de uma das definições de
identidade organizacional como sendo um construto relacional formado pela interação com
outros (ALBERT; WHETTEN, 1985; DUTTON; DULKERICH, 1991), em que a identidade
organizacional é formada por um processo interorganizacional ordenado, envolvendo o tempo
todo comparação e reflexão, analogamente à proposição de Mead (1972) por meio do
construto relacional de identidade no nível individual (o self) considerando as fases “I” e outra
47
o “me” como integrantes do self . Dessa forma, as autoras reiteram a perene questão se uma
teoria no nível individual pode ser generalizada a um fenômeno organizacional. Como
desafio, portanto, as autoras em seu estudo apresentam uma relação entre o “I” e “me” de
Mead e os processos de criação, sustentação e mudança da identidade organizacional, como
um “I” and “me” organizacionais.
Na proposta de Hatch e Schultz (2010), o “me” da Teoria de Mead, como um
organizado conjunto de atitudes dos outros que alguém assume por si próprio, tem o seu
conceito próximo ao da imagem organizacional que é definida por Dutton e Dukerich (1991,
p.550) como “o que os membros da organização acreditam ver como distintivo em uma
organização”. Essa imagem é fruto da percepção dos stakeholders externos que acabam sendo
trazidos ao processo de identidade pelo acesso e exposição antes mencionado. O “I” deve ser
responsivo às atitudes dos outros, apresentando uma característica de certa inconsciência.
Para Hatch e Schultz a cultura organizacional está mais próxima do conceito do “I”,
propondo a seguinte definição:
[...] cultura organizacional é definida como as tácitas compreensões
organizacionais (ex. pressupostos, crenças e valores) que contextualizam
esforços para produzir significados, incluindo a auto-definição interna
(HATCH; SCHULTZ, 2010, p.383).
A identidade organizacional é fortemente amarrada à cultura da organização, pois a
primeira fornece um conjunto de habilidades e ações cujas respectivas formas de uso e
avaliações produzem modos característicos de fazer-se as coisas, como apresentado por
Dutton e Dukerich (1991). Esse autores complementam ainda, que a identidade é fortemente
alinhada com as tradições organizacionais.
Assim como a imagem organizacional, no esquema proposto por Hatch e Schultz
(2010), está espelhada na identidade da organização, ela é interpretada nas relações existentes
de auto-definição que são impregnadas de compreensões culturais. Além do mais, a
identidade pode ser reforçada ou mudada por meio de processos que refletem sobre a esta os
profundos pressupostos e valores culturais que são ativados neste processo reflexivo. Esses
pressupostos e crenças da cultura organizacional são assumidos pelos membros da
organização como fortemente associados à identidade organizacional e a suas várias
manifestações (por exemplo: logo, nome, declarações de identidade).
48
Dessa forma, propõem Hatch e Schultz (2010), que há uma reflexividade na dinâmica
da identidade organizacional, como um processo pelo qual os membros da organização
entendem e explicam a si próprios “como uma organização”, sempre dependentes de um
contexto, que é fornecido pela cultura organizacional para a formação das identidades bem
como “tomadas de ação, construindo significados e projetando imagens” (2010, p.387).
Portanto, quando os membros da organização refletem a sua própria identidade, eles o fazem
com referência à cultura de sua organização impregnada dos entendimentos tácitos culturais,
ou seja, o que Schein (1985) denomina de pressupostos básicos e valores.
Esses processos reflexivos acabam gradualmente sendo absorvidos pelos artefatos
culturais, podendo apresentar significados culturalmente embebidos e que emergem das
camadas mais profundas da cultura para a superfície cultural, tornando-se disponíveis para a
formação da autodefinição e do processo de formação da identidade. E mais, complementam
Hatch e Schultz, se os membros da organização tornam explícitas essas declarações sobre “o
que a organização é”, essas declarações levam “significados culturais, impregnadas por esses,
servindo de material simbólico da identidade organizacional (logo, nome, etc.)” para
expressar “quem sou como organização” (2010, p.387).
Dessa maneira, quando os stakeholders são simpáticos com as expressões da
identidade organizacional, tal simpatia está conectada com a cultura organizacional que é
levada por meio dos traços da identidade declarada. Essa simpatia e conexão estão baseadas
no “we” que se equivale ao “I”, como um senso de pertencimento socialmente construído de
forma coletiva. Assim, a identidade organizacional não se refere somente à expressão coletiva
da cultura organizacional, mas também a uma fonte de material identitário simbólico utilizado
para impressionar os stakeholders externos, em busca de uma “relação positiva, simpática
atraindo interesse, atenção, apoio e até encorajando os seu envolvimento com a organização”,
adicionam Hatch e Schultz (2010, p.388).
Albert e Whetten (1985) advertem que uma dissociação entre as definições internas e
externas da organização podem ter importantes implicações até na capacidade de
sobrevivência organizacional, da forma análoga à dissociação do “I” e “me” proposto por
Mead (1972). Esta disfunção se verificada entre a cultura organizacional e a imagem dos
stakeholders, com a prevalência da primeira foi denominada como “narcisismo”
organizacional, privilegiando nas ações de âmbito interno e externo, a cultura organizacional
em detrimento as vozes da imagem externas, como ressaltado por Hatch e Schultz (2010,
p.392). Porém, se a organização tomar o caminho inverso, as autoras indicam a necessidade
49
de uma “hiper-adaptação” da organização, visando ao realinhamento de sua compreensão
cultural com os requisitos e definições provenientes externamente de sua imagem
organizacional.
As autoras enfatizam que esse seu estudo, relativo à dinâmica das relações- culturaidentidade-imagem fornecem importantes contribuições como: a analogia do “I” e “me” de
Mead, na visão da identidade organizacional como um processo social; o fornecimento de
forte argumentação que identidade e cultura organizacionais não somente podem ser conceitos
distintos, mas devem ser considerados como um processo social na definição da identidade
organizacional; uma teorização do processo articulado que “conecta cultura, identidade e
imagens organizacionais, construindo, mantendo e mudando a identidade organizacional, em
meio de um dinâmico processo social”, concluem Hatch e Schultz (2010, p.400).
As autoras então chamam a atenção de que uma forma da organização conhecer-se a si
própria é por meio dos aspectos reflexivos decorrentes de seus recorrentes discursos, que
trazem em si declarações sobre as quais “os membros da organização falam de si mesmos,
entre si mesmos e para os outros que como sendo uma organização” (HATCH; SCHULTZ,
2010, p.387). As narrativas da identidade organizacional podem ser tomadas como um
exemplo de auto-expressão organizacional, e mais todos os textos como uma categoria de
objeto simbólico culturalmente impregnados, “são constituídos de camadas de interpretações
levando os significados de parte da história organizacional em seu interior” complementam
(Hatch e Schultz, 2010, p. 388).
Com base nos estudos de identidade e cultura organizacionais apresentados, sob uma
perspectiva interpretativista, utilizou-se a semiótica do texto, constante do próximo capítulo,
para realizar a análise dos discursos das entrevistas e documentos secundários, visando à
busca dos elementos que indiquem a compreensão da construção da identidade organizacional
da empresa pesquisada, considerando o subjacente contexto cultural da organização.
50
2.3 O Processo de Terceirização nas Organizações
A terceirização como alternativa estratégica tem sido um processo de relevância nas
organizações em face da redução de custos, competitividade acirrada, aumento de
produtividade e até necessidade de especialização em um número limitado de áreas centrais
mencionadas por McIvor (2007), ou seja, relativas às competências centrais e distintivas nas
organizações, conforme Prahalad e Hamel (1999).
Vários processos de terceirização e respectivas configurações na sua modelagem de
negócios têm sido empregados por empresas das mais diversas áreas de produtos e serviços,
tanto em manufatura como em serviços, envolvendo arranjos com empresas terceiras de
pequeno, grande ou médio porte (FELDMAN; KLOFSTEN, 2000).
Ainda quanto a precisa aplicação da terceirização Friedman (2005, p. 333) corrobora e
complementa que “as melhores companhias terceirizam para vencer e não para encolher-se,
[...] para inovar com maior rapidez e a custos mais baixos a fim de crescer ganhar fatias de
mercado e contratar mais funcionários de diferentes especialidades e não para economizar
despedindo funcionários”.
Assim como decorrência dessa atual competição mercadológica aumenta-se a pressão
sobre a redução de custos fixos não só contratando externamente serviços não essenciais ao
cerne do negócio, tais como: transporte de pessoal, segurança, refeitório, almoxarifado e
limpeza, como em um segundo momento, incentivando funcionários de setores produtivos a
se desligarem da empresa e criarem seu próprio negócio (outsourcing tipo spin-off).
Essa modalidade de outsourcing denominada por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000, p. 188) de “terceirização estratégica” é “atualmente uma forma muito utilizada de
acordo cooperativo”. O ponto de partida para a viabilização desse novo empreendimento seria
a garantia, por um período mínimo acordado, de atender a organização-mãe com os recursos e
atribuições originais, porém passando agora a representar a essa um custo variável mediante
demanda.
2.3.1 O modelo de terceirização do tipo spin off
Albert (1992 apud CORLEY; GOIA, 2004) traz uma abordagem do processo de
rearranjos estratégicos organizacionais com características específicas de seu contexto como
sendo a de “adição” organizacional em caso de novas unidades de negócio, fusões, aquisições,
alianças estratégicas, etc. ou no caso de terceirização, como de “subtração”, contemplando a
51
eliminação de unidades, fragmentação ou redução (downsizing) em uma organização ou
unidade de negócio.
Um tipo particular do processo de terceirização é o denominado por spin off, no qual
em lugar da empresa buscar fornecedores no mercado que possam atender às suas demandas
de produtos ou serviços antes realizados internamente nas próprias instalações, ela incentiva
seus próprios empregados a iniciarem uma empresa para atender essa demanda (KOSTER,
2004).
Segundo Seward e Walsh (1996) e Trebilcock (1969), o spin off é também uma
iniciativa orientada para a divisão dos ativos e recursos financeiros e humanos a serem
parcialmente alocados na nova empresa, com o intuito de fornecer uma certa autonomia e
recursos para a sua consolidação.
Dessa definição se aflora, então, a importância da ampla ação da empresa-mãe nesse
processo, de um lado, como fomentadora de recursos e, por outro lado, como vigilante da
condução empresarial da recente empresa, devido à dependência estratégica em relação à
continuidade no desempenho e resultado de seu negócio.
O termo spin-off é utilizado em vários contextos. Isso ocorre porque muitos trabalhos
tratam o tema spin-off como processo de criação de uma empresa originária de uma empresamãe, outros, como constituído pelo subprojeto tecnológico originário da tecnologia maior, e,
ainda, há aqueles que aplicam esse termo no caso de pequenas empresas de base tecnológicas
criadas por pesquisadores do setor público ou industrial ou pelos professores universitários,
cujas atividades apoiam-se nos resultados de pesquisas que se beneficiam de uma licença de
exploração (GUSMÃO, 2002).
Tem se atribuído o termo spin off ao arranjo envolvendo a terceirização de serviços ou
produtos de uma organização associada com a externalização ou compartilhamento de
funções e ao resultado de uma reestruturação das atividades terceirizadas (Mc IVOR, 2007).
Para facilitar o andamento do presente trabalho vamos nos referir à organização terceirizada
dentro do processo spin off como sendo simplesmente a spin off.
Esse modelo de empresas iniciantes (start up’s) nascidas a partir de uma empresa-mãe,
conhecida então como spin off, vem sendo objeto de estudo sob vários aspectos de redução de
custos, flexibilidade e de volatilidade do capital intelectual por Trebilcock (1969), Rohrbeck;
Seward; Walsh (1996), Prusak (1997), Klofsten (2000), Agarwal (2004), Feldman e Klofsten
(2000), Klepper (2001), Koster (2004), Pirnay (2003), Shane (2004) e Dohler; Arnold (2007).
Na terceirização de serviços, por exemplo, as organizações têm transferido a
responsabilidade e atribuições das atividades originalmente realizadas por essas. Esse
52
processo envolve não somente os recursos humanos, serviços de informações (McIVOR,
2007), mas, em alguns casos, até alguns de seus ativos usados nas atividades terceirizadas.
Essa estratégia do lado da empresa-mãe se estabelece como uma tentativa de
concentrar as atividades e esforços nas suas competências centrais, e de terceirizar-parte das
atividades internas da empresa com fornecedores de mercado ou ainda, pelo processo de spin
off estimulando a criação de uma nova organização para atender as atividades não centrais.
Devido à intimidade que essa possui com os processos, procedimentos,
relacionamentos e do conhecimento necessário para a execução das tarefas, tal configuração
pode ser constituir em uma alternativa de mútuo vínculo, ao menos em sua fase introdutória,
pois a “organização mãe ainda tem uma significativa influência sobre a spin off”, ressalta
McIvor (2007, p.52).
Essa influência se deve não somente ao aspecto financeiro referente ao eventual
suporte na fase inicial (FELDMAN; KLOFSTEN, 2000), como também à sobrevivência da
spin off depende do volume de negócios com a empresa-mãe.
Porém, como apontado por McIvor (2007), o sucesso da spin off depende fortemente
da sua habilidade em atrair e conquistar novos clientes e novos mercados com o objetivo de
uma participação mais significativa do que os negócios na fase inicial com a empresa mãe.
Para tal propósito, a empresa spin off precisa ser reconhecida pelos grupos de constituintes
(ex-funcionários, sócios e não sócios, novos funcionários, liderança como sócios ou
contratados e parceiros no negócio) como possuindo uma identidade própria desvinculando a
sua imagem ou senão parte dessa da imagem da empresa-mãe.
Nessa nova parceria, muitas mudanças surgem nas relações de capital-trabalho, bem
como nas relações entre essas alianças, ressaltando ainda que “nem todos os parceiros terão o
mesmo compromisso com a criação do futuro” esperado pela empresa-mãe ou “empresa
nodal”, como denominado por Hamel e Prahalad (1995, p. 223).
Para a nova visão de futuro a spin off “precisa reconhecer sua definição de mercado,
redesenhar as fronteiras, redefinir suas proposições de valor e repensar suas premissas
fundamentais de como competir” (PRAHALAD; HAMEL, 1995, p. 71-72) que apresentam a
seguinte questão em relação ao vínculo anterior com o negócio da empresa-mãe: “Qual parte
de nosso passado podemos usar como ‘pivô’ para chegar ao futuro e que parte de nosso
passado representa um ‘excesso de bagagem’?”
O presente trabalho foca o tipo de spin-off realizado por meio de uma empresa criada,
em um processo de terceirização e que visa fornecer, em um primeiro momento, os
53
mesmos serviços ou produtos (ou partes desses) antes realizados internamente na
organização-mãe.
Os funcionários terceirizados que vêm de uma determinada cultura da empresamãe passam a ser empresários ou então funcionários de uma nova organização,
sentindo, em um primeiro momento, o peso de anos de relacionamentos, valores,
hábitos e comportamentos em contraponto à definição da nova perspectiva da missão,
valores, estratégias, objetivos e metas da empresa que nasce, assegurando o êxito
desse novo projeto (ZUFIRIA, 2006).
54
3. PERCURSO METODOLÓGICO
3.1 A Semiótica do Discurso
A teoria semiótica foi desenvolvida por A. J. Greimas e pelo Grupo de Investigações
Sêmio-Linguísticas da Escola de Altos Estudos em Ciências Sociais.
Como teoria da língua e da linguagem a linguística, por algum tempo, não
ultrapassava os limites da frase como unidade linguística e deixando de lado outras questões
referentes ao estudo da língua como o seu uso e aspectos ligados ao contexto social e histórico
por parte de quem dela faz uso. A semiótica como proposta teórica concebe o texto como
unidade de sentido e não mais a frase, ou ainda que “o sentido da frase depende do sentido do
texto” como ressaltado por Barros (1997, p.6).
Barros (1997) comenta que a preocupação com o sentido levou a uma revisão, por
parte dos linguistas, dos estudos da linguagem estabelecendo novas fronteiras entre a frase e o
texto ou ainda entre o enunciado e a enunciação, reiterando como necessário para realizar de
forma satisfatória o estudo dos sentidos.
Dessa forma, se estabelece claramente a noção de texto que se define em relação ao
plano da linguagem desvinculando a semiótica do estudo do signo. Esta mudança de
posicionamento da linguagem implicou no surgimento das propostas teóricas considerando o
texto como unidade de sentido (BARROS, 1997).
Diferente da semiologia, que estuda os sistemas de signos, a semiótica de Greimas
(1976) se propõe a sistematizar o processo de significação de um “percurso gerativo de
sentido”, conceito esse que será definido e detalhado adiante. A semiótica tem por objeto o
texto ou ainda “procura descrever e explicar o que o texto diz e como ele faz para dizer o que
diz” (BARROS, 1997, p.7).
Em seu desenvolvimento a semiótica revê a dicotomia saussureana de significante
versus significado, como plano de conteúdo e plano de expressão na proposta de L. Hjelmslev
(1975). Pietroforte (2008) ressalta que, utilizando-se da dicotomia de Saussure - significante e
significado - e isolando o significante, delimita-se a significação nos domínios do significado.
A teoria semiótica se apresenta como uma teoria da significação, que se preocupa em
primeira instância, com as condições de “apreensão e produção do sentido” que se situa entre
as “tradições saussuriana e hjelmsleviana segundo a qual a significação é a criação ou
apreensão das diferenças, que são necessárias para se estabelecer a estrutura elementar da
significação” (GREIMAS; COURTÉS, 2011, p. 455).
55
Em seu estágio estrutural, a Semântica de Greimas (1976) propõe que a significação
manifestada por meio de discurso, resulta na visão de mundo por meio da qual as coisas são
lidas ganhando uma existência dita semiótica. Dessa forma, estudar o processo de significação
é o mesmo que estudar como o mundo adquire sentido, complementa Pietroforte (2008, p.10).
Nesse sentido Greimas (1976, p.11) em sua semântica estrutural ressalta que:
O problema da significação está bem no centro das preocupações atuais. [...]
Pare-nos que o mundo humano se define essencialmente como mundo da
significação. Só pode ser chamado “humano” na medida em que significa
alguma coisa. Destarte, é na pesquisa a respeito da significação que as
ciências humanas podem encontrar seu denominador comum. Com efeito, se
as ciências da natureza indagam para saber como são o homem e o mundo,
as ciências do homem, de maneira mais ou menos explícita, se interrogam
sobre o que significam um e outro.
Assim, em uma proposta da significação como objeto de estudos para posterior
identificação ao humano, poderia afirmar-se que a “significação seria formada de processos
semióticos”. (PIETROFORTE, 2008, p 10).
O sentido na forma de texto pode ser considerado sob três orientações teóricas: como
criação em seu processo genético; como rede de relações em sua construção formal; e em
processos interpretativos, tomando-o “como conteúdos manifestos de estruturas latentes
diferentes dele”, complementa Pietroforte (2008, p 10).
A semiótica considera a segunda concepção teórica. Busca-se determinar o que o
“texto diz”, e como ele faz para “dizer o que diz” (PIETROFORTE, 2008, p.11).
Nesse “como se diz” a semiótica visa a estabelecer as “regularidades formais capazes
de determinar as articulações sintáticas e semânticas que dão forma ao sentido” como uma
rede dessas relações, ressalta Pietroforte ( 2008, p.11).
O texto para a semiótica é a relação entre o plano de conteúdo semântico e o plano de
expressão em que se manifesta, quando então o sentido se realiza em textos. O discurso é uma
unidade do plano de conteúdo, é o nível em que as formas “abstratas são revestidas de
concretude” ressalta Fiorin (2011, p.45). Tanto nos discursos de natureza religiosa, científica,
jurídica, política, etc. como em textos verbais, musicais, plásticos, etc., há sempre uma
geração de sentido, existe espaço teórico nesses fazeres humanos, para os modelos da
semiótica (PIETROFORTE, 2008).
Entre as manifestações da linguagem se diferencia o discurso da fala, pois essa última
se é de natureza individual, há sempre um eu que assume pela palavra realizando a
“exteriorização psico-físico-fisiológica do discurso” aponta Fiorn (2012, p. 11). Enquanto que
o discurso se refere a:
56
[...] combinações de elementos linguísticos (frases conjuntos de muitas
frases) usados pelos falantes, com o propósito de exprimir os seus
pensamentos, de falar do mundo exterior ou de seu mundo interior, de agir
sobre o mundo (FIORIN, 2012, p.11).
Os discursos são pertencentes ao plano de conteúdo e manifestados pelo plano de
expressão, por meio de uma língua natural ou comunicação não verbal, como pintura, cinema
entre outras. O texto pertence ao nível da manifestação, portanto “o discurso pode ser
manifestado por diferentes textos” e esses construídos por distintos materiais de expressão
(FIORIN, 2012.p.38).
A teoria semiótica, como expresso por Barros (1997), deve determinar inicialmente o
que é o texto e qual é o seu objeto de estudo. Segundo a autora o texto se concebe primeiro
como objeto de significação examinando os seus procedimentos e mecanismo estruturais que
lhe confere o todo de sentido sendo essa uma análise interna ou estrutural do texto. O texto
tem uma organização interna que produz sentido e circula em um dado momento e lugar entre
sujeitos, portanto o texto é histórico, social e cultural (BARROS, 2012).
Em segundo lugar, e de forma complementar ao objeto de significação, o texto pode
ser concebido como objeto de comunicação entre dois sujeitos, sendo essa uma análise interna
do texto. Assim, o texto possui um espaço como objeto social e cultural “determinado por
formações ideológicas específicas” complementa Barros (1997, p.7). Portanto, o texto
necessita ser analisado no seu contexto sócio-histórico que lhe confere sentido.
O discurso se concretiza pelas manifestações ideológicas inconsistentes, enquanto o
texto é o locus de uma manifestação consciente, com os seus elementos de expressão
organizados pelo homem visando a melhor forma de veicular o seu discurso, portanto Fiorin
ressalta que “o texto é individual e o discurso é social” (2012, p.41).
Nessa concepção de texto a semiótica examina os procedimentos, métodos e técnicas
da sua organização bem como os mecanismos enunciativos de produção e recepção do texto
para explicar “o que o texto diz’ e ‘como ele diz” (BARROS, 1997, p.8).
O texto pode ser tanto de natureza linguística oral ou escrita, como uma poesia,
oração, artigo científico ou jornalístico, romance, uma aula, um sermão, uma conversa, uma
entrevista, quanto visual ou gestual, como encontrado em uma pintura, uma dança, uma
escultura ou ainda sincrético, ou seja, com mais de uma expressão, como em um filme, uma
peça teatral, um concerto musical ou ainda uma história de quadrinhos.
Entretanto, os estudos dos textos pelas suas diferentes manifestações dificultam,
muitas vezes, analisar “as características comuns aos textos, que independem das expressões
diferentes que os manifestam” reitera Barros (1997, p.8).
57
Por essas dificuldades reconhecidas pelos estudos semióticos e com base em L.
Hjelmslev (1975) a análise semiótica do texto, em um primeiro momento, faz abstração do
plano de expressão e examina somente o plano de conteúdo.
Em outras palavras, a semiótica, como teoria geral do texto, objetiva explicar os
sentidos do texto examinando em primeiro lugar o seu plano de conteúdo.
3.1.1 Percurso Gerativo de Sentido
Para examinar o plano do conteúdo, Greimas (1976) propõe, metodologicamente, que
se separe o nível narrativo do nível discursivo em um percurso que parte do mais abstrato e
mais simples para o mais complexo e concreto, e que é denominado percurso gerativo de
sentido.
O sentido do texto se constrói na visão semiótica por meio do seu plano de conteúdo
na forma do percurso gerativo de sentido. O percurso gerativo de sentido “é um modelo que
simula a produção e interpretação do significado, do conteúdo” como define Fiorin (2011,
p.44). Esse percurso é decorrente de uma sucessão de níveis, “que mostra como se produz e
interpreta o sentido, num processo que vai do mais simples ao mais complexo” (FIORIN,
2011).
O modelo teórico greimasiano apresenta o percurso gerativo de sentidos como
formado por três níveis ou etapas.
O primeiro nível de geração de sentido se chama “fundamental”, e nele a semiótica
define a categoria semântica que dá conta de organizar a totalidade do discurso. Esse nível
congrega as categorias semânticas que alicerçam a construção do texto. Os aspectos
semânticos e sintáxicos do nível fundamental representam a instância inicial do percurso
gerativo de sentido e têm por objetivo explicar os níveis mais abstratos de produção, da
operacionalização e de interpretação do discurso (FIORIN, 2011).
Nesse nível se estabelece uma estrutura elementar em que a rede de relação da
narrativa do texto se reduz a uma única relação por diferença ou oposição (BARROS,1997,
p.77). É necessário que nessa relação haja algo em comum entre seus termos e que estabeleça
uma diferença, por uma relação de contrariedade mesmo que como pressuposição recíproca
(masculinidade pressupõe feminilidade) (FIORIN, 2011). Essa relação é de diferença ou
oposição “entre dois termos dos conteúdos fundamentais das relações estruturadas em um
mesmo eixo semântico” do texto e é representada por um modelo denominado “quadrado
semiótico” como apresentado e esquematizado por Barros (1997, p.77-78):
58
O quadrado semiótico é definido como sendo uma representação da “articulação
lógica de uma categoria semântica qualquer”, sendo que a estrutura elementar da significação
é definida como relação entre dois termos e se apoia “sobre uma distinção de oposição”
(GREIMAS; COURTÉS, 2011, p.400).
Essa estrutura elementar, de natureza binária, é reconhecida com base em dois tipos de
relações, uma definida pelas oposições ou contrariedade (ausência ou presença de um traço
definido) e a outras da não ausência e não presença que estabelecem com os termos originais
relações que negam ou relações contraditórias, e entre os termos originais respectivos e as
negações contrárias, uma relação de complementaridade.
A categoria, portanto, trabalha com termos opostos, a exemplo de opressão e
liberdade, morte e vida, natureza e cultura. O sentido se organiza em redes de relações
semióticas em que cada um desses termos encontra a sua definição em relação ao outro termo
oposto (PIETROFORTE, 2008). Os elementos da categoria semântica do nível fundamental
na base do texto recebem uma qualificação eufórica quando considerados referentes a valores
positivos e são qualificados de forma disfórica quando “é visto como um valor negativo”
enfatiza Fiorin (1999, p.21).
A orientação dessas relações entre os termos de oposição é a primeira condição para a
narratividade, uma vez que as estruturas fundamentais transformam-se em estruturas
narrativas e essas se transformam em discurso. Por meio da categoria semântica do nível
fundamental é que se dá “sentido ao conjunto de elementos do nível superficial” (FIORIN,
2011).
59
O segundo nível de geração de sentido é o “narrativo”, em que o sujeito narrador
apresenta a “história” do texto. A narratividade se refere a uma “transformação entre dois
estados sucessivos e diferentes”, em que há, portanto, uma narrativa mínima: “‘um estado
inicial’, uma transformação e um estado final” complementa Fiorin (2011, p.28).
Nesse nível, uma rede de relações se constitui com o objeto de valor para estabelecer o
estado de junção das coisas e o sujeito narrativo pode afirmar ou negar a conjunção ou
disjunção com esse objeto de valor. Pode-se desenvolver um quadro do semiótico, com mais
duas possibilidades: a não conjunção e a não disjunção, como segue na figura abaixo:
O terceiro nível é o “discursivo” em que há a especificação dos papéis temáticos, além
de conotações sociais, por meio de objetos - valor2 investidos nos sujeitos discursivos. Por
exemplo, os grupos sociais de acadêmicos, conservadores, boêmios mostram estas relações de
junção no nível narrativo e determinados papéis sociais no nível discursivo, como apresentado
por Pietroforte (2008).
Da mesma forma pela qual as palavras não se referem a “coisas do mundo”, mas a
outras palavras, os discursos não se referem a fatos, mas a outros discursos, a realidade é
construída anteriormente e refletida neles, considera Pietroforte (2008) em relação às questões
envolvendo a teoria semiótica e a construção da realidade.
Na semiótica greimasiana, os níveis narrativos e discursivos são distinguidos e
analisados por seus mecanismos sintáticos e semânticos. A sintaxe analisa as regras referentes
às relações entre os vocábulos, “à construção das orações e às relações interoracionais [...],
como um conjunto de regras que rege o encadeamento das formas de conteúdo do discurso”
2
No presente trabalho os léxicos “valor” ou “valores” serão utilizados no lato sensu.
60
(FIORIN, 2011, p.20) e que pode receber diversos investimentos semânticos. Cada
combinação de formas pode produzir um determinado sentido.
3.1.2 Sintaxe e Semântica Narrativa
Na sintaxe narrativa a história se apresenta com os seus personagens e seus papéis, e
com as transformações do sujeito ou sujeitos que agem em busca dos valores investidos nos
objetos e promovem, dessa forma, mudanças do estado das coisas. Outro aspecto presente na
sintaxe narrativa são os contratos estabelecidos entre um sujeito destinador e um destinatário
por meio de sucessivos estabelecimentos e rupturas desse contrato (BARROS, 1997).
A sintaxe narrativa possui dois tipos de enunciados: o de estado e de fazer. É nos
enunciados de estado que se estabelece a relação de junção, que pode ser de conjunção ou
disjunção nas relações transitivas entre sujeito e objeto de valor. Já no enunciado de fazer se
apresentam as transformações (FIORIN, 2011). Essas transformações empreendidas pelo
sujeito passam o objeto de um estado para outro. A conjunção de um sujeito implica na
disjunção do outro (se um ganha o outro perde), porém em relação aos objetos de valor modal
(saber, poder, querer, dever) esse caráter polêmico da narrativa não acontece, pois “quando
alguém transmite a outrem uma informação, não entra em disjunção com ela, mas a conserva”
como relatado por Fiorin (2011, p.36).
A hierarquia entre os enunciados de fazer e de estado define um “programa narrativo”
como unidade “elementar na organização narrativa de um texto” (BARROS, 1997, p.20). Um
texto é uma narrativa complexa que envolve uma série de enunciados de estado (ser) e
enunciados de fazer de forma hierárquica, organizados em uma sequência canônica que
envolve as fases de: competência, performance, manipulação e sanção (FIORIN, 2011). Essas
fases, no entanto não seguem necessariamente uma sequência temporal, mas são apoiadas em
pressuposições lógicas, ou seja, se verificada uma transformação se pressupõe a ação
necessária para a sua realização. Assim, as fases de sequência canônica não seguem um
arranjo temporal, pois muitas dessas fases que podem estar ocultas, ou não se realizam
completamente e são recuperadas por relações de pressuposição (FIORIN, 2011).
Para Barros (1997), o programa narrativo define dois tipos fundamentais de
programas: o programa de competência e o programa de performance.
A competência se estabelece pela doação de valores modais em que o sujeito
capacitando-o para agir e, pela performance, esse sujeito produz ou se apropria dos objetos de
valor desejados. Há, portanto, dois tipos de performances: a de aquisição e a de produção dos
objetos investidos dos valores desejados pelo sujeito.
61
Ao conjunto de programas de competência e de performance relacionados por
pressuposição se denomina um percurso narrativo. O percurso do sujeito é um dos percursos
narrativos possíveis. Nele ocorre o programa de aquisição da competência necessária para agir
e executar uma performance e a realização dessa performance (BARROS, 1997).
Na organização narrativa há dois outros tipos de percurso: o do destinadormanipulador e o do destinador-julgador. No percurso do destinador-manipulador o sujeito
passa a ser um doador ou destinador os valores modais. “O destinador muda o sujeito pelas
suas determinações modais” e semânticas e, dessa forma, “faz-fazer, representando uma ação
do homem sobre o homem” pontua Barros (1997, p.28).
Para que o destinador-manipulador doe a competência modal, é necessário que o
destinatário sujeito compartilhe do mesmo sistema de valores do destinador. Assim o
destinador-manipulador efetivamente doa os valores modais do querer-fazer, do dever-fazer,
do saber fazer e do poder fazer.
Em sua manipulação o destinador estabelece e apresenta um contrato ao destinatário
valendo-se de um fazer-persuasivo de seu lado. Em contraponto, há um fazer interpretativo do
lado do destinatário que pode assim aceitar ou rejeitar esse contrato.
Para tal, o sujeito destinador que sabe e pode se vale de quatro tipos de estratégias de
manipulação em relação ao sujeito-destinatário: a tentação, a intimidação, a provocação e a
sedução.
A tentação se dá quando o destinador – manipulador propõe um objeto de valor
positivo como recompensa visando a levar o destinatário a fazer algo. É por meio da
intimidação que o destinador ameaça o destinatário, obrigando-o a fazer algo. A provocação é
uma estratégia do destinador-manipulador apresentar um juízo negativo no que se refere à
competência do destinatário, levando-se a fazer algo e há a sedução quando o destinador leva
o destinatário a fazer algo “manifestando um juízo positivo sobre (sua) competência”,
considera Fiorin (2011, p.30).
O terceiro percurso narrativo é o do destinador-julgador, que sancionará o sujeitodestinatário “pela verificação de suas ações e dos valores com que se relaciona” por meio da
interpretação do destinador dos estados resultantes do fazer do destinatário (BARROS, 1997,
p.29). Esses estados podem ser verdadeiros ou que parecem e são, podem ser falsos ou que
parecem, mas não são, podem ser secretos ou que não parecem mas são ou ainda mentirosos
ou que parecem mas não são.
O destinador-julgador, com base na conduta do sujeito com seu sistema de valores e
com os valores do contrato estabelecido entre ambos, julga se esse cumpriu o compromisso
62
assumido durante a manipulação. Essa interpretação se faz “em nome de uma ideologia que
depende do sentido do percurso narrativo realizado” (BARROS, 1997, p.29).
O percurso narrativo do destinador-julgador se dá pela sanção positiva por meio do
reconhecimento e da recompensa ou de sua sanção negativa por meio do desmascaramento e
da punição. Nessa fase ocorre, portanto, a confirmação de que a performance aconteceu e há o
reconhecimento de que o sujeito efetivamente realizou ou não a transformação. É nessa fase
“que ocorrem as descobertas e revelações” na qual “os segredos e mentiras são revelados, [...]
os falsos heróis são desmascarados e os verdadeiros reconhecidos” (FIORIN, 2011, p.31).
Nesse ponto da apresentação da sintaxe narrativa se faz presente o encadeamento dos
papéis narrativos que formam os enunciados. A partir desses enunciados se constroem
sequências narrativas canônicas, complementa Fiorin (2011)
Ainda no nível narrativo do percurso gerativo de sentido, devem se analisados os
aspectos semânticos, ou seja, a semântica narrativa. A semântica narrativa, conforme Barros,
consiste no “momento em que os elementos semânticos são selecionados e relacionados com
os sujeitos” e esses elementos são inscritos como “valores nos objetos no interior dos
enunciados de estado” (BARROS,1997, p,41). Na narrativa aparecem dois tipos de objetos: os
modais que se referem ao querer, dever, saber e poder fazer necessários para realizar
performance; e o objeto de valor com os quais se entra em conjunção ou disjunção. Na
sequência narrativa, o objeto modal é aquele que se faz necessário para obter-se outro objeto
enquanto que “o objeto de valor é aquele cuja obtenção é o fim último do sujeito” (FIORIN,
2011, p.37).
Nos enunciados de estado quanto sua modalização é dividida em modalização do ser
que atribui existência modal ao sujeito de estado e a modalização do fazer que é dada pela
competência modal do sujeito que o qualifica para a ação, de acordo com os programas
narrativos de competência e manipulação como apresentado anteriormente. A semiótica
considera tanto a modalização do ser, ou seja, que dá existência modal ao sujeito, como a
modalização do fazer, que dá competência modal ao sujeito. Essas modalidades são: o querer,
o dever, o poder e o saber (BARROS,1997).
A modalização do fazer considera dois aspectos, o primeiro refere-se ao fazer-fazer,
quando o destinador comunica ao sujeito-destinatário os valores modais para que esse faça, e
o outro aspecto se refere ao ser-fazer que considera a “organização modal da competência do
sujeito”, como apontado por Barros (1997, p.43). A autora ainda ressalta que há dois tipos de
modalidades, as que instauram o sujeito, denominadas virtualizantes e as que o qualificam
para a ação, denominadas atualizantes.
63
A modalização do ser examina a relação do sujeito com o objeto, verificando seu
aspecto veridictório, ou seja, se a relação é verdadeira, falsa, mentirosa ou secreta, ou ainda a
relação do sujeito com os valores investidos nos objetos pela modalização do querer,dever,
poder, e saber, acima mencionada.
A modalização do ser considera dispositivos modais que produzem os efeitos de
sentido ditos afetivos ou passionais, como medo, amor e desejo. Na semiótica esses efeitos de
sentido das qualificações modais alteram o sujeito de estado. Essas paixões quando resultam
de um único arranjo modal que modifica o a relação entre o sujeito e o objeto de valor são
consideradas paixões simples, e quando as paixões se desenvolvem em vários percursos são
ditas complexas. Em uma narrativa o sujeito pode ocupar diferentes posições passionais
alternado estados de tensão e estados de relaxamento, ou ainda estados de disforia e estados
de euforia e vice versa (BARROS, 1997).
Em relação aos contratos de confiança estabelecidos entre os sujeitos esses não
necessariamente são contratos “reais”, mas contratos imaginários, simulacros. Citando
Greimas, Barros (1997, p.50) reitera que esses “simulacros não têm fundamento
intersubjetivo, embora determinem, mesmo assim, as relações entre os sujeitos”.
As paixões de confiança ou de satisfação são, por exemplo, alegria, felicidade em
relação ao objeto de desejo conseguido ou esperança ou ilusão na relação de confiança com o
outro. Por outro lado as paixões de decepção ou insatisfação são, por exemplo, a desilusão, a
tristeza, a frustração entre outros. A insegurança e aflição são paixões tensas em que o sujeito
tem de percepção de que não conseguirá os valores desejados e procura resolvee essa falta ou
pela reparação ou pela conformação. Por exemplo, um sujeito que passa por paixões de
hostilidade pode reparar essa falta com o ódio, a raiva ou o rancor (BARROS, 1997).
3.1.3 Sintaxe e Semântica Discursiva
O terceiro nível do percurso gerativo de sentido da semiótica Greimasiana é o
discursivo que se refere ao nível mais superficial do percurso, o mais específico, complexo e
rico semanticamente. Enquanto no nível narrativo estão formas abstratas em que o sujeito
entra em conjunção, a exemplo do tema riqueza, é no nível discursivo que essas formas
abstratas se revestem “de termos que lhes dão concretude”, como por exemplo, no caso do
tema como riqueza, o recebimento de uma herança, de um prêmio de loteria, etc. (FIORIN,
2011, p.41).
As organizações discursivas, da mesma forma que as narrativas, são explicadas por
meio de seus aspectos sintáticos e semânticos.
64
Sob o aspecto sintático do nível discursivo, Barros (1997, p.53) ressalta que “as
estruturas narrativas convertem-se em estruturas discursivas quando assumidas pelo sujeito da
enunciação” que realiza escolhas de pessoas, espaço e tempo e que enriquece e conta a
“narrativa transformando-a em discurso”. Por meio dessas escolhas, o sujeito da enunciação
se relaciona, portanto, com o discurso que enuncia.
A enunciação é definida por Fiorin (1999, p.36) como sendo “a instância constitutiva
do enunciado”, pressuposta de forma lógica pela existência do enunciado comportando seus
traços e marcas. O enunciado, por sua vez, é “toda grandeza dotada de sentido, pertencente a
cadeia falada ou texto escrito”, e resultante do ato da linguagem, independentemente de suas
dimensões sintagmáticas (frase ou discurso)” (GREIMAS; COURTÉS, 2011, p.168).
A estrutura da enunciação pressupõe de forma lógica e implícita a existência de um
enunciador, e considera a instância do enunciador como destinador implícito da enunciação,
diferenciando-se do narrador que se instala e produz explicitamente no discurso. E, de um
enunciatário, que corresponderá a um destinatário implícito da enunciação, distinto, portanto,
do narratário reconhecido explicitamente no interior de uma enunciação, como também um
sujeito produtor do discurso (GREIMAS; COURTÉS, 2011). O termo sujeito da enunciação,
mesmo representando algumas vezes como enunciador, de fato se refere “às duas posições
actanciais de enunciador e de enunciatário”, ressalta Greimas e Courtés (2011, p. 171).
A enunciação, por meio de um procedimento de personificação, permite que todo o ser
passe a ser um enunciador e instaure um enunciatário, “bastando para isto que se dirija a ele,
qualquer outro ser concreto ou abstrato, presente ou ausente, existente o inexistente”, de
acordo com Fiorin (1999, p. 42), isso ocorre por meio de mecanismos de instauração de
tempo, espaço e pessoas no enunciado como detalhado adiante nos recursos semânticos
discursivos.
A enunciação como mediação entre as estruturas narrativas e discursivas pode ser
construída a partir das “marcas” deixadas no discurso. É nas estruturas discursivas que a
enunciação mais se revela e que se reconhecem os valores sobre os quais se construiu o texto
e também sob que condições esse se desenvolveu. Assim, a sintaxe do texto explica as
relações entre o sujeito da enunciação e o discurso enunciado e as relações estabelecidas em
torno de um enunciador e um enunciatário. Em outras palavras, o discurso é um objeto de
significação produzido pelo sujeito da enunciação e de comunicação entre um destinador e um
destinatário (BARROS, 1997).
O discurso é fruto da conversão dos esquemas narrativos assumidos pelo sujeito da
enunciação, sendo esse o ato de produção do discurso, como instância pressuposta do
65
enunciado. Ou ainda, o enunciador pode ou não produzir efeito de enunciação no interior do
enunciado, em que as marcas da enunciação podem ou não estar explícitas, “pois nenhuma
frase se enuncia sozinha” explica Fiorin (2011, p.56). No exemplo: “eu recomendo que
tenham cuidado ao dirigir nessa rodovia” o enunciador explicita as marcas da enunciação,
colocando eu, e o ato de enunciar- recomendo- no interior do enunciado, ou quando se diz:
cuidado ao dirigir nessa rodovia, omite-se o ato de enunciar, porém a enunciação existe uma
vez que uma frase não se enuncia sozinha. Fiorin (2011) ressalta que a enunciação é a
instância que coloca no enunciado pessoas, espaços e tempos, estudados no nível da sintaxe
do discurso.
É na produção do discurso que o sujeito da enunciação se vale de meios de persuasão
“para convencer o enunciatário da ‘verdade’ de seu texto”, enfatiza Barros (1997, p.54).
Para projetar o seu discurso o sujeito da enunciação realiza opções para produzir
efeitos de sentido e se vale de mecanismo para isso, buscando persuadir o seu destinatário de
que seu discurso é verdadeiro ou falso, criando uma “ilusão de verdade”.
Nesse sentido, o sujeito da enunciação se utiliza de mecanismos que produzem dois
efeitos de sentido: o efeito da proximidade ou distanciamento e o da realidade ou referente. O
efeito de proximidade ou distanciamento em relação à enunciação pode ser notado, por
exemplo, em notícias de jornal que produzem discursos na terceira pessoa no tempo “então” e
no espaço “lá”, visando a uma ilusão de distanciamento da enunciação e proporcionando
efeito de objetividade. E, principalmente, de imparcialidade por parte do jornal em relação ao
seu enunciado. O mecanismo é denominado como desembreagem ou debreagem enunciva
quando se vale da terceira pessoa ou como desembreagem ou debreagem enunciativa quando
se vale da primeira pessoa na produção de efeitos de proximidade e subjetividade no discurso.
A desembreagem enunciva ou a enunciativa se desdobram cada qual em desembreagem de
pessoa, espaço e tempo. Na literatura da semiótica do discurso as palavras desembreagem e
debreagem são utilizadas com o mesmo significado.
Esses procedimentos produzem, na desembreagem enunciativa, efeitos de enunciação,
em que o narrador é o “delegado da enunciação em primeira pessoa” e o “sujeito da
enunciação atribui ao narrador a voz” (BARROS, 1997, p.56), conferindo-lhe o poder de, em
seu lugar, narrar o discurso. O narrador também pode delegar internamente voz a outros
interlocutores para atribuir a esses a “responsabilidade discursiva”. Por exemplo, os jornais às
vezes “põem palavras na boca” de suas personagens desenvolvendo essa ilusão de
transferência de responsabilidade do discurso.
66
Essa delegação de voz interna, chamada desembreagem interna, também é utilizada
para dar efeitos de realidade ou de referente. As desembreagens ou debreagens internas são
responsáveis “pela produção de simulacros de diálogos nos textos, pois estabelecem
interlocutores, ao dar voz aos atores já inscritos nos discursos” (FIORIN, 2011) e, na forma de
discurso direto, proporcionam ao enunciatário a ilusão de estar ouvindo o outro nas suas
“verdadeiras” palavras, criando assim um efeito de realidade.
Verificando-se o exame da projeção das enunciações em terceira pessoa, observam-se
procedimentos discursivos referentes a delegação de voz, seus efeitos de enunciação
participando do narrador pela distribuição do saber e pelas relações entre os papéis do
discurso e da narrativa. Para exemplificar, um jornal usa a delegação do saber de forma dupla,
pela “objetividade e o de ‘dono da verdade” (BARROS,1997, p.58). O discurso do jornal
busca apresentar forma imparcial diversos saberes de várias “fontes” e “o jornalista como
observador congrega o conhecimento de todas” essas fontes e com isto obtendo um efeito de
“verdade ilimitada e absoluta” complementa Barros (1997, p.58).
Os efeitos de realidade ou de referente como mecanismo do nível da sintaxe discursiva
do percurso gerador de sentido referem-se às ilusões de ordem discursiva “ de que fatos
contados são ‘coisas ocorridas’ de que seus seres são de ‘carne e osso’ e de que o discurso
copia o real”, como proposto por Barros (p.59, 1997). A enunciação conserva-se pressuposta,
no texto essa se projeta de diferentes formas e fins (BARROS, 1997).
Como antes mencionado, na sintaxe do discurso esse efeito se dá geralmente pela
desembreagem interna, ou seja, quando no texto internamente dá a palavra de forma direta aos
interlocutores, criando-se assim uma ilusão de uma situação real, como acontece muito em
notícias de jornais, noticiários na mídia e entrevistas (BARROS , 1997).
A enunciação pode ser definida, como uma instância linguística pressuposta pela
existência do enunciado, em que apõe as suas marcas e traços. Greimas e Courtés, consideram
o enunciado como “o resultado alcançado pela enunciação como instância de mediação, que
assegura a colocação do enunciado-discurso das virtualizades da língua” (2011, p.166) . O
autor ainda complementa que a enunciação é concebida como uma instância de mediação que
produz o discurso e que possibilita a passagem entre a competência e a performance. É na
enunciação a instância em que se instaura o sujeito (da enunciação) (GREIMAS; COURTÉS,
2011).
Greimas e Courtés, ainda reiteram que a “enunciação é um enunciado cuja funçãopredicado é denominada ‘intencionalidade’, e cujo objeto é o enunciado-discurso”
(GREIMAS; COURTÉS, 2011, p.168).
67
Por enunciado entende-se “toda a grandeza dotada de sentido que pertence à cadeia falada
ou texto escrito” (anterior à análise linguística), como definido por Greimas e Courtés (2011,
p.169).
O destinador implícito de um enunciação é denominado enunciador, distintamente do
narrador, por meio de um “eu”, por exemplo, que é um actante via mecanismo de debreagem
e que está instalado explicitamente no discurso. Da mesma forma o destinatário implícito da
enunciação se refere ao enunciatário, qual não é só o distinatário mas também um sujeito da
enunciação, da mesma forma que o enunciador. (GREIMAS; COURTÉS, 2011).
O narrador e o narratário se instalam explicitamente no discurso, como sujeitos delegados
do enunciador e do enunciatário podendo encontrar-se “com os actantes do enunciado ou da
narração [...] como o sujeito do fazer pragmático” (GREIMAS; COURTÉS, 2011, p.327) ou
cognitivo, como exemplo.
Há, portanto, uma hierarquia na delegação de voz do discurso, como apresentado por
Barros (1997) abaixo:
Nas projeções da enunciação, se faz necessário verificar, portanto os mecanismos
usados e efeitos do sentido do discurso. Para tal, nos estudos dessas projeções se devem
analisar o texto de forma ampla, incluindo-se as razões das escolhas dos mecanismos e seus
decorrentes efeitos, considerando-se ainda as relações entre os elementos internos e
externados responsáveis pela elaboração e realização dos discursos.
Dessa forma, “o exame das relações entre os efeitos e mecanismos é uma das etapas da
construção dos sentidos do texto de seus fins e de suas “verdades” afirma Barros (1997, p.62),
além disso, deve-se examinar o contexto sócio-histórico e a formação ideológica que
circunscreve o texto (BARROS,1997).
Há ainda o mecanismo inverso da desembreagem ou debreagem, denominado
embreagem que é a “expulsão da instância da enunciação”. Nesse mecanismo ocorre “o efeito
de retorno à enunciação , produzidos pela suspensão” entre os “termos da categoria da pessoa,
68
e/ou espaço, e/ou tempo” (GREIMAS; COURTÉS, 2011, p.160) e toda embreagem pressupõe
uma desembreagem conexa anterior.
Na sintaxe do discurso, ainda deve-se abordar os procedimentos de argumentação do
mesmo como um objeto de comunicação e de manipulação na relação enunciadorenunciatário, que “são desdobramentos dos sujeitos da enunciação que cumprem papéis de
destinador e destinatário do discurso” (BARROS, 1997, p.62). Na sintaxe discursiva o
enunciador assume o papel de destinador-manipulador que determina os valores do discurso e
que pode persuadir o enunciatário e a realizar um fazer interpretativo com base nos valores
propostos e a crer nesses valores.
Nas estruturas discursivas, conforme Barros (1997) é que são mais reveladoras as
relações enunciador-enunciatário, os meios de persuasão e a interpretação respectiva e que se
dão por meio de um contrato entre ambos. No jogo de persuasão envolvendo enunciador e
enunciatário, o primeiro se vale de procedimentos argumentativos com o objetivo de
convencer o segundo a aceitar como válido aquele sentido produzido pelo enunciatário
(FIORIN, 2011).
A interpretação do discurso pelo enunciatário é determinada pelo enunciador,
mediante esse contrato, e, para tal, esse último cria no discurso mecanismos veridictórios,
espalhando marcas no discurso que devem ser achadas e interpretadas pelo enunciatário
(BARROS, 1997).
Como meio de persuasão de que se vale o enunciador, há os recursos de tornarem-se
implícitos ou explícitos os conteúdos, “a prática de certos atos linguísticos, os mecanismos de
argumentação e de reformulação discursiva entre outros” (BARROS, 1997, p.66). Entre esses
mecanismos inclui-se o uso dos pressupostos e de subentendidos como recursos para tornarem
implícitos conteúdos presentes nos trabalhos de análise de discurso da linha francesa de
Michel Pêcheux (1998).
Assim, nessas relações contratuais deve-se considerar a relativização sociocultural
entre enunciador-enunciatário, os valores subjacentes no discurso e as crenças que lastreiam
as interpretações do enunciatário. No encontro e reconhecimento das marcas deixadas no
discurso pelo enunciador e, após compará-las com suas convicções e conhecimentos, o
enunciatário pode, então, crer ou não no discurso (BARROS, 1997).
Dessa maneira, então, o discurso constrói a sua própria verdade, ou seja, os discursos
produzidos não são verdadeiros ou falsos, mas parecem verdadeiros ou falsos, dependendo
como são interpretados. De outra forma, discursos mal realizados pelo enunciador poderão
não ser ditos como verdadeiros mediante a interpretação do enunciatário. Ou ainda, dito como
69
falsos ou mentirosos “quando um texto é inserido no contexto de outros textos e, a partir do
confronto pode-se então recusá-lo” (BARROS, 1997, p.64).
No estudo dos textos, deve-se, portanto, verificar os recursos utilizados pelo
enunciador para deixar no texto marcas de veridicção visando a que o enunciatário as
reconheça.
O recurso semântico que traz e une pessoas, espaço e tempo reconhecidos como reais
ou existentes pelo enunciatário é denominado ancoragem. Na ancoragem, há uma iconização
dos traços sensoriais que lhes confere também, junto com a delegação de voz interna “efeitos
de referente ou de realidade” (BARROS, 1997). Como frisado por Fiorin (1999, p.15)
qualquer teoria do discurso considera que: “o discurso embora obedeça às coerções da
estrutura é de ordem do acontecimento”, ou seja, é de natureza histórica e que “não há
acontecimento fora dos quadros do tempo, do espaço e da pessoa”. Complementa o autor que
“compreender os mecanismos da temporalização, espacialização e actorização é fundamental
para entender o processo de discursivização (FIORIN, 1999, p.15).
No nível discursivo, a coerência semântica do discurso do sujeito da enunciação se dá
por meio de percursos temáticos e figurativos que “com a concretização figurativa do texto”
cria “efeitos de sentido, sobretudo de realidade”, como apontado por Barros (1997, p.68). A
semântica discursiva possui, então, dois procedimentos. O primeiro é a tematização que se dá
pela formulação dos valores abstratos organizando-os em percurso, pela recorrência de semas
ou traços semânticos recorrentes no discurso. Os temas são de natureza conceitual, de forma
abstrata e organizam, categorizam os elementos do mundo, como vaidade, vergonha,
habilidoso, avarenta, etc. (FIORIN, 2011). A recorrência do tema se dá pela conversão dos
sujeitos narrativos em atores desempenhando papéis temáticos e pela determinação da
localização de espaço e tempo dos percursos narrativos (BARROS, 1997). Os discursos
temáticos possuem “uma função interpretativa ou predicativa”, adiciona Fiorin (2011, p.91).
O segundo procedimento da semântica discursiva se refere à figurativização, que
busca por meio de revestimentos figurativos ou ainda de figuras de conteúdo, trazidos pelo
sujeito da enunciação dar concretude aos discursos, “atribuindo-lhes traços de revestimento
sensorial” em que uma “narrativa da busca do poder-ser e fazer pode tornar-se um discurso
temático sobre a liberdade” (BARROS, 1997, p.72). A figurativização pode ser dar pela
instalação de figuras ou figuração e pela iconização como elemento figurativo que objetiva
produzir ilusão de efeitos de realidade e referente. Assim, em grande parte, o crédito na
“verdade” do discurso ocorre pelo reconhecimento por parte do enunciatário de “imagens ou
figuras do mundo”. A figura é, portanto, qualquer tipo de conteúdo de qualquer sistema de
70
representação de qualquer língua que possui em correspondência algo ou algum elemento
“perceptível no mundo natural”, complementa Fiorin (2011, p.91). Os discursos figurativos
possuem uma função representativa ou descritiva (FIORIN, 2011).
Por meio desses percursos temáticos e figurativos a semântica discursiva dá
concretude às mudanças constantes do nível narrativo, ou seja, “pode-se revestir os esquemas
narrativos abstratos com temas” produzindo assim um discurso e “concretizá-lo ainda mais,
revestindo-o com figuras” (FIORIN, 2011, p.90). Dessa forma, por meio de temas e figuras,
se concretiza o sentido do discurso. Portanto, um percurso figurativo como tratado por Fiorin
(2011) refere-se à rede relacional e ao encadeamento das figuras que dão concretude a um
tema subjacente, o qual reveste os enunciados narrativos. Por conseguinte, ao ler-se um texto
deve-se procurar perceber as relações entre as figuras “avaliando a trama que constituem”
(FIORIN, 2011, p.91).
A recorrência das figuras na reiteração de temas do discurso é denominada de isotopia,
que pode ser temática obtida pela repetição de unidades semânticas abstratas em um percurso,
ou pode ser figurativa, conseguida pela recorrência de traços figurativos que conferem ao
discurso uma imagem da realidade (BARROS, 1997).
Fiorin (2011, p.112) se refere à
isotopia como “a reiteração, a redundância, a repetição e a recorrência de traços semânticos ao
longo do discurso”.
As leituras de um discurso podem ser alternadas pela conexão entre isotopias presentes
e os elementos ditos conectores que por meio de palavras ou sintagmas fazem a passagem
entre as várias leituras textuais dos discursos pluri-isotópicos (BARROS, 1997). Um conector
de isotopias é um termo polissêmico, ou seja, possui dois ou mais significados, presentes no
texto, permitindo a passagem em planos diferentes de uma isotopia para outra (FIORIN,
2011).
Dessa forma, a coerência sob o aspecto semântico do discurso se alicerça, em grande
parte, nas isotopias temáticas e figurativas. Além desses itens, a coerência textual considera
também a “organização narrativa que costura o discurso, a argumentativa que lhe dá a direção
e a coesão textual que emenda mais superficialmente as frases” indica Barros (1997, p.77).
71
Embora a literatura sobre a Semiótica, mais precisamente no que se refere aos três
níveis do percurso gerativo de sentido, os apresente partindo do nível fundamental e daí
passando para os níveis narrativos e discursivos respectivamente, a análise dos textos das
entrevistas deve ser realizada de forma inversa. É, então, recomendável partir-se dos estudos
narrativos e discursivos do texto em direção ao seu nível mais abstrato, ou seja, o nível
fundamental, uma vez que nesse nível a rede de relações presentes na narrativa do texto
converge para uma única relação que se manifesta por oposição ou diferença (BARROS,
1997) e “que estão na base da construção do texto” (FIORIN, 2011, p.21). É, portanto, no
nível fundamental que se revela o mínimo de sentido que organiza o texto, adiciona Barros
(2012).
A separação do discurso em sintaxe e semântica permite, de forma mais precisa,
determinar as relações entre a linguagem e a ideologia (FIORIN, 1999). No nível sintáticodiscursivo, no qual se determinam os mecanismos de instauração pelo sujeito da enunciação
das categorias de pessoa, espaço e tempo, não se esclarece a formação ideológica do discurso.
É na semântica do discurso que podem ser encontrados os conteúdos ideológicos, em
especial, por meio das figuras vinculadas a orientações temáticas, “e que a ideologia pode ser
estudada com mais evidência”, enfatiza Pietroforte (2008, p.34). Na maneira de orientar os
temas como resultado de tensões discursivas, polêmicas discursivas, um discurso pode
considerado como justificando valores em um ponto de vista ideológico qualquer”
(PIETROFORTE, 2008, p. 34).
72
No nível discursivo e mais superficial é que se dá o discurso, por meio de uma cadeia
de frases que possui uma estrutura e, por conta disso, há a necessidade de diferenciar em seu
interior uma sintaxe e uma semântica. Na sintaxe o discurso encerra os seus processos de
estruturação. Já a semântica discursiva abarca os conteúdos que são investidos nos moldes
sintáticos. Exemplo, um narrador delega a palavra a um personagem para que esse fale essa
ação é sintática, porém o que o personagem diz se refere à semântica, conforme complementa
Fiorin (2012).
Desta forma, é no nível semântico do discurso onde, por meio dos temas e figuras, há
a manifestação ideológica com maior clareza do que nos níveis mais abstratos do percurso
gerativo de sentido. Isso se deve à “concretização dos valores semânticos” (FIORIN, 2011,
p.106).
É na semântica do discurso que podem ser encontrados os conteúdos ideológicos, em
especial, por meio das figuras vinculadas a orientações temáticas, “e que a ideologia pode ser
estudada com mais evidência”, enfatiza Pietroforte (2008, p.34). Na maneira de orientar os
temas como resultado de tensões discursivas, polêmicas discursivas, um discurso pode
considerado como justificando valores em um ponto de vista ideológico qualquer”
(PIETROFORTE, 2008, p. 34).
Em semiótica a ideologia se “caracteriza pelo estatuto atualizado dos valores que ela
assume” por meio de um sujeito individual ou coletivo modalizado pelo quere-ser e pelo
querer-fazer. Como uma procura permanente desse objeto de valor, a ideologia se esvanece
quando o sujeito realiza os valores, com os quais esse sujeito mantinha uma conjunção. A
estrutura actancial que informa a ideologia deve ser “recorrente em todo o discurso
ideológico” Dessa forma as ideologias são mais perceptíveis no nível discursivo do percurso
gerativo de sentidos, como um discurso ideológico figurativizado. (GREIMAS; COURTÉS,
2011).
Entre os raros trabalhos de semiótica pesquisados, no campo da administração de
empresas, há um estudo interessante realizado por Fiol (1989), no qual a autora utiliza o
método semiótico de análise de textos, examinando relatórios de CEO´s de companhias da
área química americana, objeto de um processo de joint venture, destinadas aos stakeholders
respectivos. Neste estudo, Fiol (1989) pesquisa a existência e intensidade de fronteiras que
separam essas companhias de seu ambiente externo, na relação da empresa emergente, objeto
da joint venture com as empresas “mãe”, na busca de uma certa autonomia e identidade pela
emergente.
73
Fiol (1989) justifica a opção pelo método semiótico, pela importância de realização de
uma análise das estruturas narrativas dos textos dos relatórios dos CEO´s aos respectivos
stakeholders, visando a identificar padrões consistentes nas crenças implícitas nos textos.
Portanto, há a necessidade de uma metodologia que possa “detectar os significados
atribuídos aos eventos, situações e regras específicas que governam os significados em um
dado contexto”, reitera Fiol (1989, p.278). A autora ressalta ainda que a semiótica assume que
os diversos sinais e expressões podem conduzir ao compartilhamento de significados por que
estão na base de um conjunto comum de valores subjacentes, em uma relação lógica de
oposições (nível fundamental). Assim, a semiótica Greimasiana, como método de tratar uma
narrativa ou um grupo de narrativas como um sistema de sinais, permite revelar como os
componentes narrativos se combinam para conduzir ao significado interno do texto.
A semiótica permite revelar os valores opostos subjacentes por meio de estruturas
revestidas de um sistema de sinais como casos, relatos de histórias, entrevistas, depoimentos
entre outros, mais do que as estruturas de ordem intencional como as presentes nos relatórios
dos CEO´s do estudo de Fiol (1989).
O estudo de Fiol (1989) apresenta um significavo uso da semiótica do discurso como
referência para tabalhos dessa natureza. No entanto, não há o esclarecimento e nem
detalhamento, ou um exemplo ao menos, nesse estudo de Fiol (1989) de como realizaram-se
as análises dos textos dos relatórios dos CEO´s, valendo-se do uso dos vários procedimentos e
mecanismos, já mencionados nesse capítulo sobre semiótica, presentes nos três níveis:
narrativo, discursivo e fundamental, do percurso gerativo de sentido. Tão pouco exibe a
análise desses níveis do percurso gerativo de sentido, quer sob seus aspectos semânticos quer
sob os aspectos sintáticos, há apenas a busca, na estrutura de base, dos elementos
fundamentais de oposição, relevantes ao estudo apresentado.
3.1.4 Elementos Identitários na Semiótica
Nos estudos semióticos sobre textos literários e não literários, como conversação,
entrevistas entre outros, Pietroforte (2008) ressalta que se verifica que ambos partem dos
mesmos princípios discursivos envolvendo os processos semânticos, em que se desenvolvem
os temas (com ou sem figuras), e sintáticos, pela instauração de elemento acto-espáciotemporal, como visto anteriormente.
Os sujeitos dessas conversações, entrevistas e afins, socialmente inseridos
“representam papéis temáticos como personagem de um texto social” (PIETROFORTE, 2008,
p.59). Fazendo referência às análises de entrevistas de uma pesquisa presente em uma de suas
74
obras, Barros (1997) aponta como o papel conversacional dos entrevistados orienta
semanticamente, suas falas nas relações com os entrevistadores. Esses papéis são
desempenhados por esses sujeitos discursivos em um cenário organizado e ordenado de forma
semiótica (PIETROFORTE, 2008).
Ou ainda, as figuras de discursos, literários ou não, surgem sempre por meio de temas,
com as suas próprias orientações ideológicas, as quais são “definidas socialmente no próprio
discurso que as realiza”, reitera Pietroforte (2008, p.60).
Os papéis no nível discursivo são revestidos tematicamente por conotações sociais,
investidas nos sujeitos do discurso. Essa conotação social se estabelece, como visto, pela
junção dos sujeitos da narrativa como os objetos e que determina “os papéis sociais no nível
discursivo” (PIETROFORTE, 2008, p. 84), estabelecendo os denominados regimes de
interação.
Os regimes de interação foram desenvolvidos por Landowisk (2002), que considerou o
sistema de valores socialmente e semioticamente definidos, em que o sujeito narrativo está em
conjunção ou disjunção com o objeto de valor constituído por uma rede de relações definido
por esse sistema. No nível discursivo, esse sistema realiza-se por meio de temas e figuras nas
quais o “sujeito discursivo assume o seu papel social nas relações juntivas contraídas em meio
a esse revestimento semântico” (PIETROFORTE, 2008, p.84).
A análise semiótica do discurso deve-se preocupar não com o sujeito (autor)
enunciador real, mas com o sujeito inscrito no discurso, o eu que lá está colocado, uma vez
que esse pode ocultar a sua visão de mundo desenvolvendo um discurso ideologicamente
divergente em relação à sua formação ideológica. Do ponto de vista analítico, é na formação
discursiva que se determina o discurso, e é nesse que se revela “quem é o sujeito e qual a sua
visão de mundo”. O papel do analista de discurso não é, portanto, “o de investigador policial”,
mas o de desvelar essas visões de uma formação social, enfatiza Fiorin (2012, p. 49-50).
É, por conseguinte, nesse nível mais superficial do discurso que devem ser estudadas
as determinações e coerções ideológicas uma vez que, nesse nível se concretizam “os
elementos semânticos da estrutura profunda e se revelam, com plenitude as formações
ideológicas” (FIORIN, p.21).
A ideologia é uma visão de mundo com base no ponto de vista de uma classe social,
como essa se ordena e que justifica e explica a ordem dessa ou demais classes sociais, ou seja,
há tantas visões de mundo quantas sejam essas classes sociais, uma vinculada a formas
fenomênicas e outras “ultrapassando e indo até a essência”, ou seja, “ algumas são a
consciência invertida da realidade (ideologia), como exemplificado acima e outras não se
75
vinculam a essência (realidade), e dentre essas diferentes visões de mundo “a ideologia
dominante é normalmente a ideologia da classe dominante” finaliza Fiorin (2012, p.31).
Assim como a ideologia é vista como imanente à realidade que como visão de mundo
e ideias é expressa pela linguagem, pelos discursos, que implica dizer que não há ideias e
pensamentos fora da linguagem. Referindo-se á Schaff, Fiorin (2012, p.34) ressalta que “o
pensamento e a linguagem [...] são dois aspectos de um único processo: o do conhecimento do
mundo, o da reflexão desse conhecimento e o da comunicação de seus resultados”.
Por conta dessa indissociabilidade, pode-se afirmar que “o discurso materializa as
representações ideológicas” e que a idéias não estão dissociadas da linguagem, ou seja, as
formações ideológicas são construídas pelas formações discursivas (FIORIN, 2012, p.34).
O discurso é um sistema fechado de trocas enunciativas, que pode citar outros
discursos, funcionamdo como arena de da “reprodução de conflitos ou da heterogeneidade,
por meio de relações interdiscursivas que podem ser de natureza ‘contratual ou polêmica’”
(FIORIN, 2012, p.45). Da mesma forma, o texto cita outros textos em relações polemizadas
ou contratuais de acordos existentes na realidade social.
Os textos, sob o aspecto semântico discursivo, podem ser figurativos com o foco nas
figuras que lhe dão concretude ou temáticos (não figurativos) com o foco nos temas de
natureza abastrata, sendo ambos níveis de concretização da estrutura profunda. O elemento
semântico que determina algo não presente materialmente ao mundo natural como paixão,
amor, remorso, amizade, mas que confere uma ordem de fatos que são observáveis, enquanto
que “as figuras se referem a coisas do mundo natural” como carro, casa, maçã. É no discurso
temático, desprovido predominantemente de figuras, que melhor se manifesta a ideologia com
mais clareza e nos textos figurativizados a ideologia se manifesta na relação dos temas
associados às figuras (FIORIN, 2012, p.24).
A análise semiótica, portanto, deve focar as visões de mundo dos enunciadores
inscritos no discurso e não a “verdadeira” posição ideológica do enunciador real, como sujeito
(autor), de carne e osso. É por meio dessa comunicação que o enunciador influencia o
enunciatário que faça algo ou acredite em seu discurso. Quando o enunciador reproduz
discursos da formação discursiva dominante, contribui para reforçá-las. No entanto, esse pode
assumir posturas de oposição de forma reacionária ou de mudança na criação de uma nova
visão de mundo. Assim sendo, Fiorin reforça esse aspecto dizendo que “a linguagem pode ser
instrumento de libertação ou de opressão, de mudança ou conservação” (2012, p.74).
É, portanto, por meio dos temas e figuras que constituem as formações discursivas que
se concretizam as formações ideológicas. É, portanto, na semântica discursiva que se revela a
76
determinação ideológica do discurso, em que o indivíduo por meio de temas e figuras fala do
mundo exterior e interior. A análise do discurso, assim, deve voltar-se para dentro e para fora,
para os mecanismos que dirigem o sentido e para a formação discursiva que orienta o texto e
deve considerar que o homem está a serviço das palavras, temas, valores, figuras que
determinam a visão de mundo de uma formação social (FIORIN, 2012, p. 78), Fiorin conclui
que:
A análise do discurso vai, à medida que estuda os elementos discursivos,
montando por inferência a visão do mundo dos sujeitos inscritos no discurso.
Depois, mostra que é que determinou aquela visão nele revelada (2012, p.
77).
Embora não negue a autonomia do discurso, o autor considera que a base para o seu
entendimento não está apenas nele em si “mas na formação ideológica que o governa”
(FIORIN, 2012, p.77).
Percebe-se nesse ponto que a semântica está mais ligada às formações sociais, pois “o
conjuntos de elementos semânticos dos discursos” de um dado momento constitui-se “na
maneira de ver o mundo numa dada formação social” (FIORIN, 2012, p.18). Esses elementos
surgem a partir de outros discursos, construídos e sedimentados pelo homem ao longo de sua
formação e cujas condições de produção já foram apagadas [...] constituem a sua consciência,
e, por conseguinte, sua maneira de pensar no mundo” em uma dada época e sociedade
complementa Fiorin (2012, p.18).
É, portanto, no nível de temas e figuras que se encontra o locus privilegiado para as
manifestações ideológicas de forma clara e nítida por meio da concretização com base no
sistema de valores de ordem semântica, como apontado por Fiorin (2011).
A análise semiótica do texto se vale de regimes de interação que são definidos pelos
modos de junção (conjunção-disjunção-não conjunção - não disjunção) ao sistema de valores
e os sujeitos do discurso, como um espaço teórico para o estudo das relações intersubjetivas
por meio desses regimes de interação sóciossemióticos, como proposto por Landowisky
(2002).
77
Essas trajetórias orientadas em torno dos sistemas de valores foram sistematizadas por
Pietroforte, com base nos estudos de Landowski (2002) e Floch (1995), a partir articulação
dos termos identificação e diferenciação. Pietroforte (2008) desenvolveu um quadrado
semiótico que inclui esses dois opostos fundamentais (identificação e diferenciação) e seus
contraditórios ou complementares como a negação da identificação, que se dá na
singularização, e a negação da diferenciação, que se dá na assimilação, tal como na figura 8.
Os regimes de interação somente “ganham sentido uns em relação aos outros”, e o
semioticista deve mostrar “como esta rede de relações está articulada” e a seguir “descrever
os desdobramentos discursivos de cada regime” (PIETROFORTE, 2008, p.94).
Em um estudo sobre os estilos de atuação produzidos por alunos de pós-graduação
Pietroforte (2008) ressalta que há uma cena e textos enunciativos que regem a semiótica das
aulas da pós-graduação.
Sob o ponto de vista da semiótica, a cena bem como o texto enunciativos podem ser
definidos nas categorias de pessoa, espaço e tempo, que organizam a sintaxe discursiva bem
como os respectivos aspectos semânticos, tanto de ordem temática como figurativa. Esses
elementos enunciativos se constroem a partir de papéis temáticos, “investidos nas categorias
discursivas de pessoa, espaço e tempo” (PIETROFORTE, 2008, p.94).
No estudo, cada regime se definiu conforme a relação juntiva que os alunos
estabeleceram com a disciplina estudada: o aluno pode afirmar a conjunção mediante a
identificação com os textos, ou a disjunção pela diferenciação, ou ainda, pode negar a
conjunção, com a singularização e negar a disjunção, com a assimilação. Greimas e Courtés
(2011) enfatizam a diferença entre a disjunção, que se refere a não ter mais alguma coisa, e a
não-conjunção, que significa não ter mais alguma coisa, e muitas vezes possui uma
característica de transitoriedade e um estado tensional que poderia encaminhar-se na direção
da disjunção.
78
A agonia seria um exemplo de não-vida (não-conjunção) e de natureza
transitoriamente tensional em direção à morte (disjunção), como termo contrário a vida
(conjunção).
Uma vez estabelecidos esses regimes, pode-se determinar a rede por meio da qual cada
um se define em relação aos demais. Como critério foi considerado a relação entre o alunoenunciador e o discurso acadêmico definido como adesão versus separação, articulando-se o
seguinte quadrado semiótico (PIETROFORTE, 2008) :
Sobre a categoria adesão versus separação há uma sensibilização que euforiza ou
disforiza a performance discursiva em cada um dos quatro regimes. Como fruto do
julgamento de performance, figurativizado pelo professor como destinador-julgador em
relação à ação do sujeito –narrativo figurativizado pelo aluno, pode-se gerar uma sanção
positiva se a competência se manifestar nas relações que o aluno é capaz de fazer entre o que
conhecia e o que aprendeu. De forma inversa, “a verificação da incompetência” que se dá por
uma sanção negativa e “por isto disfórica”, finaliza Pietroforte (2008, p.99).
Desta forma, o estudo sobre os alunos e professores de pós-graduação e seus papéis e
conotações sociais, assumidas sociossemioticamente, objetiva analisar “as formas de estilo
sobre os quais cada um constrói seu texto particular” argumenta Pietroforte (2008, p.93) .
Cabe à análise semiótica verificar como as redes de relações se articulam e, na
sequência, os desdobramentos discursivos dos diversos regimes “que só ganham sentidos uns
em relação aos outros” (PIETROFORTE, 2008, p.93).
Como visto anteriormente, a enunciação, pressuposta no discurso, articula-se nas
relações enunciador e enunciatário e deixa as marcas no discurso enunciado. Desta forma, as
escolhas retóricas, por exemplo, com suas marcas no enunciado, levam ao estilo do
79
enunciador e “à escolha de um regime semiótico de enunciação”, conclui Pietroforte (2008,
p.100).
Conforme Greimas e Courtés (2011), a identidade é um conceito, “não definível,
opõe-se ao de alteridade, que também não pode ser definido” (2011, p.251), mas, por uma
relação de recíproca pressuposição, esse par é interdefinível e necessário para lastrear a
estrutura elementar da significação em semiótica. A identidade determina um conjunto de
traços que dois objetos ou mais têm em comum, de forma distinta da igualdade que
“caracteriza objetos que possuem exatamente as mesmas propriedades qualitativas” e encerra
um princípio de permanência, em que o indivíduo permanece o mesmo, “‘persistindo no seu
ser’ ao longo de sua existência narrativa, mesmo depois das transformações realizadas ou
sofridas, ou como ator discursivo no “discurso em que está inscrito” complementam Greimas
e Courtés (2011, p. 252). A identidade e a alteridade como modelo lógico podem constituir a
estrutura elementar da significação representada no quadrado semiótico já citado.
Nas relações termo a termo, a categoria formal da identidade versus alteridade, com
base na proposta de Landowski (2002), estabelece os regimes de interação: o da identificação,
pela afirmação da identidade, o da singularização, por sua negação, o da diferenciação, pela
afirmação da alteridade, e o da assimilação, por sua negação, como no quadro semiótico
proposto por Pietroforte (2008, p. 86):
As oposições como dia e noite, morte e vida, cultura e natureza se dão por relações
que estão na base do procedimento semiótico, como reconhecimento de uma diferença de
qualquer ordem que “permite constituir como unidades discretas e significantes as grandezas
consideradas e associar a ela, não menos diferencialmente, certos valores” (Landowski, 2002,
p.3). Da mesma forma, se passa pelo sujeito eu ou nós como uma grandeza que se constitui
em termos de sua identidade, ou seja, só pode se constituir pela diferença em relação ao outro,
80
para chegar a sua existência semiótica, pois o “sentimento de identidade passa
necessariamente pela intermediação de uma alteridade”, complementa Landowski (2002, p.4).
Da mesma maneira, as organizações mantêm a sua identidade por meio de relações e
interações com outras organizações por meio de um processo de comparação
interorganizacional ao longo do tempo (Albert, 1977). Por meio dessas interações
interorganizacionais e de suas interações com uma indústria, grupos competitivos e entidades
sociais e econômicas, se dá a identidade como um conceito relacional e comparativo como
defende, da mesma forma, a teoria da identidade social (Tajfel e Turner, 1986).
Landowski (2002) batizou as oposições contraditórias de identidade e alteridade como
segregação e agregação (admissão). Embora afirme haver certa arbitrariedade na escolha
desses rótulos, o autor reitera que o que importa são as descrições estruturais de cada uma
dessas configurações e a forma pela qual as mesmas “se articulam ou se opõem para formar
uma rede de diferenças inteligíveis” (LANDOWSKI, 2002, p.15).
A agregação (não-alteridade) parte do reconhecimento do outro apesar de sua
diferença, ou seja, aceitando-o próximo, ao lado, como integrante de si, como no exemplo
citado por Landowski (2002) da situação matrimonial que envolve a separação de corpos e
em que, de forma transitória, não se passa ou para o estado de disjunção (divórcio), ou de
suspensão completa dos vínculos do matrimônio. Há um caráter possível de transitoriedade,
instabilidade e tensão entre estados de junção opostos.
A segregação (não-identidade) tem um sentido de separação ou marginalização como
no exemplo de cunho político-social do apartheid. Não há uma desintegração das unidades
mas a separação de forma distinta das unidades.
Com base em Landowiski (2002) e Pietroforte (2008), resume-se o seguinte quadrado
semiótico de identidade-alteridade-agregação-segregação proposto:
81
A Semiótica do texto é teoria e a metodologia adotadas na análise das pesquisas
realizadas na presente tese de doutorado em que são analisados semioticamente um conjunto
de entrevistas transcritas e documentos textuais referentes ao caso objeto da pesquisa. A
escolha da metodologia semiótica para análise das entrevistas e demais textos de materiais
secundários é que ela tem como finalidade explicitar os “mecanismos implícitos de
estruturação e interpretação de textos” (FIORIN, p.10, 2011). A semiótica do texto possibilita
assim a determinação do “que o texto diz, como o diz e para que o faz” como apontado por
Barros (p.83, 1997) e, com base no exame de seus procedimentos e mecanismos, resgatar os
tramas e enredos intertextuais em um contexto sócio histórico bem como a formação
ideológica que o envolve.
3.2 A pesquisa de campo
Neste trabalho, o spin-off tem como foco uma empresa criada para explorar um
serviço já existente de uma organização-mãe. Os funcionários terceirizados, provenientes da
empresa-mãe, passam a ser empresários ou então funcionários de uma nova organização,
sentindo em um primeiro momento, o peso de anos de relacionamentos, valores, hábitos e
comportamentos.
Estes funcionários que conviviam sob uma cultura organizacional da empresa-mãe
definida como uma cultura forte (SCHEIN, 2009) buscam, na empresa terceirizada, uma
definição de novas perspectivas quanto à sua missão, declaração de valores, estratégias,
objetivos e metas da empresa que nasce, visando assegurar o êxito deste novo projeto
(ZUFIRIA, 2006).
O caso apresentado da empresa Logictel refere-se a um processo de terceirização do
tipo spin off . Este processo foi acompanhado pelo corpo gerencial da “empresa-mãe” desde o
nascedouro do programa, incluindo as fases de conceituação, planejamento, engajamento dos
atores, implementação e criação do spin off. A empresa-mãe agiu como facilitador de recursos
e meios envolvendo os respectivos atores, tanto para a criação do novo empreendimento,
como e fundamentalmente na transição dos funcionários aderentes a este desafio.
Esta pesquisa visa compreender a construção da identidade organizacional de uma
empresa start up, tipo spin off tendo como objeto o caso da Logictel. O período da pesquisa
abrangeu desde o início das atividades da Logictel, em novembro de 1999, até agosto de
2012.
82
Realizou-se um estudo de caso, de natureza qualitativa, exploratória e interpretativa
das constatações provenientes de entrevistas semi-estruturadas individuais, em profundidade,
realizadas e transcritas, junto a atores da empresa atual e de origem, os quais em sua maioria
protagonizaram o caso apresentado, bem como demais fontes documentais a serem
explicitadas adiante, em sub-item deste capítulo.
3.2.1 A Pesquisa Qualitativa e o Estudo de Caso
A pesquisa qualitativa como definida por Denzin (1989) refere-se a uma abordagem
interpretativista e naturalista com foco multi-métodológico. Pesquisa-se, então, as coisas em
seu ambiente natural, interpretando os fenômenos em termos dos significados que as pessoas
atribuem a essas coisas. Na pesquisa qualitativa o pesquisador busca no ambiente natural do
objeto de estudo o que faz sentido, interpretando o fenômeno em termos dos significados
atribuídos a esse objeto (CRESWELL, 1998).
A pesquisa qualitativa objetiva pesquisar os problemas de ordem social e humana por
“mecanismos de diversas metodologias consagradas, visando à construção de um complexo
cenário onde se analisa os diálogos, discursos, narrativas, relatórios, documentos e conduzida
no ambiente onde o fenômeno se processa”, complementa Creswell (1998, p.15).
As pesquisas qualitativas desenvolvem estudos baseados em uma coletânea de tipos de
materiais empíricos envolvendo: estudo de caso, histórias de vida, experiências pessoais,
entrevistas, interações, introspecções, observações e textos visuais que descrevem rotinas e
momentos problemáticos e significados nas vidas individuais.
Creswell (1998) complementa que a pesquisa qualitativa explora um problema social
ou humano baseado em diversas tradições metodológicas de pesquisa. Os pesquisadores
constroem um complexo quadro holístico, analisam as palavras e relatam a visão detalhada
dos informantes conduzindo os estudos no ambiente natural. A pesquisa qualitativa deve ser
conduzida através de um intenso e/ou prolongado contato com o campo ou situação de vida,
onde o pesquisador deve capturar “de dentro para fora” os dados sobre a percepção dos atores
locais por meio de um processo de profunda atenção, compreensão empática, suspendendo ou
quebrando os preconceitos sobre o tópico sob análise ou discussão (MILES; HUBERMAN,
1994)
As principais metodologias tradicionais, como apresentado por Creswell (1998) são:
história de vida bibliográfica; fenomenologia; grounded theory; etnografia e o estudo de caso.
Entre estas cinco consagradas metodologias apresentadas por Creswell (1998)
selecionou-se para o presente trabalho o “estudo de caso”.
83
O estudo de caso se refere a um método de investigação que visa:
[...] preservar as características holísticas e significativas dos acontecimentos
da vida real - tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais
e administrativos, mudanças ocorridas em regiões urbanas, relações
internacionais e maturação de setores econômicos (YIN, 2003, p.20).
Em todas estas situações o estudo de caso emerge o desejo claro de se compreender os
fenômenos sociais complexos. Assim o estudo de caso se constitui em uma estratégia de
pesquisa para contribuir com o avanço do conhecimento dos “fenômenos individuais,
organizacionais, sociais e políticos de grupo além de outros fenômenos relacionados”
adiciona Yin (2005, p.20).
No estudo de caso escolhe-se um “caso” para ser examinado dentro de uma limitação
de tempo e espaço procurando por materiais no contexto onde o caso está estabelecido ou
situado. A descrição deste ambiente onde o caso está inserido deve ser feito de forma
detalhada pelo pesquisador, bem como a cronologia dos eventos estudados no caso, como
realizado nesta pesquisa em relação ao histórico da Logictel.
Um único estudo de casos ou em pequeno estudo de caso coletivo deve ser estudado
longamente, o que poderá permitir a observação da repetição de algumas atividades ou
problemas. Então alguma generalização, rotulada por Stake (1995, p.7) como “pequena
generalização” poderá surgir, possivelmente atribuída àquele caso ou conjunto de casos objeto
do estudo.
Na concepção de Yin (2005, p.58) os estudos de casos se alicerçam nas
“generalizações analíticas” onde “o pesquisador está tentando generalizar um conjunto
particular de resultados a uma teoria mais abrangente”. Deve representar um ou mais
fundamentos como: “aspectos decisórios; raros ou extremos; representativos ou típicos;
longitudinal; ou ainda revelador em relação a uma teoria formulada” (YIN, 2005, p. 62). O
foco do estudo de caso não é a generalização, mas a particularização (STAKE, 1995).
Conforme Yin (2005, p. 20-32) “o estudo de caso permite uma investigação [...] dos
acontecimentos da vida real – tais como ciclos de vida individuais, processos organizacionais
e administrativos” e outros envolvendo ainda aspectos de mudanças de ordens econômicas e
de relações em regiões e países, e complementa “investigando um fenômeno contemporâneo
dentro de seu contexto da vida real”.
A ênfase do estudo de caso está na análise e interpretação no todo do ambiente onde se
insere o caso observando diretamente este ambiente examinando os significados. A
interpretação refere-se a maior parte de toda a pesquisa, refazendo estas observações com
vistas ao refinamento do entendimento desses significados (STAKE, 1995).
84
Com apontado ainda por Yin (2005 p. 86) no estudo de caso, o pesquisador “deve
entender as questões teóricas e políticas, pois é preciso fazer julgamentos analíticos” por
ocasião das coletas de dados devendo “este ser capaz de interpretar as informações” à medida
que sejam coletadas.
O estudo de caso compreendido na pesquisa qualitativa busca o entendimento em
lugar da explanação, com ênfase na interpretação dos significados dos sinais e símbolos
como, por exemplo, nos artefatos culturais como discursos, testemunhos, rituais e demais
eventos-chave de natureza simbólica nas organizações (STAKE, 1995).
A coleta de dados, em um estudo de caso, deve envolver material de múltiplas fontes
de informação fornecendo um quadro do caso em profundidade. Como recomendado por Yin,
em um estudo de caso as evidências podem ser coletadas a partir “de seis fontes distintas:
documentos, registros em arquivos, entrevistas, observação direta, observação participante e
artefatos físicos” (2005, p.109). Estas fontes, muitas vezes, necessitam de procedimentos
metodológicos diferentes, considerando que os dados podem ser obtidos de muitas fontes de
evidência nos estudos de caso, conforme recomendado por Yin (2005, p.109).
Yin (2005, p.63) esclarece que “estudar o mesmo caso único em dois ou mais pontos
diferentes no tempo” significa que o mesmo pode ser considerado como um estudo de caso
longitudinal. Desta forma, a presente pesquisa abrangeu um estudo de natureza longitudinal
ao estudar a história da Logictel, desde o seu início considerando momentos relevantes e
“intervalos desejados de tempo” que foram selecionados previamente junto aos atuais
dirigentes “nos quais (importantes) alterações devem se revelar” (YIN, 2005, p.63).
No início dos estudos da construção de identidade de um processo de spin off, na fase
de qualificação dessa tese de doutorado, o percurso metodológico inicialmente considerado se
baseava na teoria do interacionismo simbólico de Mead (1972). No entanto, pela eventual
dificuldade considerada, de resgatar o sentido longitudinal, nos termos acima citados (YIN,
2005) considerou-se, em um segundo momento, mais adequado utilizar-se a análise do
discurso na linha francesa (PÊCHEUX, 1998).
Passado quase uma ano da qualificação da presente tese de doutorado, ainda na busca
de uma teoria e metodologia que pudesse contemplar não só o resgate histórico, mas
prespectivas complementares e até reveladoras dos conceitos clássicos da identidade
organizacional. Realizou-se, assim consultas com acadêmicos da área de linguística da
Universidade Presbiteriana Mackenzie e, que culminou na escolha da teoria e metodologia da
semiótica do discurso para a análise dos textos dos discursos do curpus do estudo de caso
pesquisado.
85
3.2.2 Técnica de coleta de dados
A Logictel, empresa objeto do estudo de caso desta tese de doutorado, está localizada
na cidade de São Paulo, com a sede no bairro da Casa Verde. Possui também unidades
operacionais e centro de reparos em outras localidades desta capital, bem como, uma filial
permanente no Rio de Janeiro e filiais operacionais em vários pontos do Brasil, cuja
permanência dependem da duração dos contratos juntos aos clientes da Logictel nestas
localidades. A Logictel possui clientes importantes no contexto nacional como as de óleo e
gás, as operadoras e indústrias de telefonia fixa e móvel bem como operadoras de dados, voz
e imagem via satélite.
Nesta pesquisa de estudo de caso da empresa Logictel, foram coletadas pelo autor
informações por meio de 13 entrevistas não diretivas ou semi-estruturadas em profundidade,
realizadas in loco na empresa Logictel na cidade de São Paulo, na sua filial no Rio de Janeiro,
com a direção da empresa e grupo de funcionários em nível gerencial, bem como no Sindicato
dos trabalhadores da categoria além de ex-funcionários da Logictel em suas atuais empresas.
Além das entrevistas, foram estudadas, atas obrigatórias da reunião dos acionistas por
se tratar de uma sociedade anônima, documentos internos, como reuniões de planejamento
estratégico, de modificações de estrutura interna envolvendo revisões de organograma, de
políticas gerais da empresa junto aos empregados e demais stakeholders.
Estas fontes secundárias da pesquisa realizadas na Logictel, foram selecionadas a
partir de uma extensa verificação documental que redundaram em 60 documentos totalizando
em torno de 300 páginas analisadas, sendo :
- Os 33 boletins Logictel emitidos entre 2000 e 2010;
- Os três modelos de catálogos impressos pela Logictel sendo o último ainda vigente;
- Vários tipos de portfólios impressos e eletrônicos;
- Vários documentos técnicos-comerciais, comunicados, atas de reunião;
- Outros documentos como: todos os organogramas da Logictel desde a sua fundação,
procedimentos de qualidade, manuais de segurança a partir da preocupação com os visitantes
até as atividades operacionais, sistemas de informação, planejamentos estratégicos, programa
de integração para novos contratados, incluindo políticas de avaliação de desempenho dos
funcionários e a respectiva remuneração por mérito.
- 19 atas da assembléia dos aconistas,
- Relatos de momentos marcantes e de mudanças relevantes no período de novembro
de 1999 a novembro de 2012. Para a construção deste item foi realizada uma coleta de dados
86
interna, via intranet, junto aos 10 entrevistados dos 13 entrevistados que estão na empresa
desde seu início e encaminhada ao autor da pesquisa. A conciliação destes dados e fatos
serviram como relevante orientação na realização das entrevistas semi-estruturadas em
profundidade realizadas, e que ajudaram na obtenção do resgate histórico pelos entrevistados
durante as respectivas entrevistas (Apêndice B).
Dentre os documentos acima citados, pela quantidade e detalhe de discursos
existentes, deu-se ênfase aos Boletins Logictel, jornal interno abrangendo mais 120 páginas
de textos variados, em todas as suas 33 edições como: eventos internos, novos clientes,
desafios da empresa, políticas de pessoal, premiações por resultado, reconhecimentos internos
e externos, e principalmente os discursos explícitos da direção da empresa os quais foram
objeto de análise semiótica. A análise semiótica destes discursos selecionados nos boletins
Logictel, redundou em mais de 10 páginas de análise redigidas pelo autor da pesquisa.
3.2.3 Observação não participante
Fez também parte da pesquisa a observação não participante em eventos como
reuniões, almoços, feiras e congressos como a Futurecomm – Congresso internacional de
Telecomunicações, realizado em São Paulo, onde foram anotadas, no caderno de campo,
observações das manifestações simbólico-discursivas que possam auxiliar na compreensão do
tema identidade na vida organizacional da Logictel.
3.2.4 Sujeitos da Pesquisa
A amostra envolveu 13 profissionais de nível gerencial e a alta direção da Logictel
bem como do sindicato dos empregados de sua indústria e ex-funcionários, abrangendo
inicialmente os seguintes grupos:
- Atuais funcionários acionistas;
- Atuais funcionários não acionistas (contratados após o spin off);
- Ex-funcionários acionistas;
- Ex-funcionários não acionistas;
- Ex-funcionários da Empresa PV de papel relevante no início do spin off ;
- Diretor do Sindicato dos empregados desde o início da operação Logictel;
- Os fundadores na alta direção da Logictel, que participaram desde o embrião deste
processo de spin off.
Cabe observar, na relação de grupos de sujeitos das entrevistas acima, que foram
entrevistados alguns ex-funcionários da ex-operadora pública de onde adveio a Logictel e
87
alcunhada para este trabalho de Empresa PB e também da operadora internacional privada que
adquiriu a Empresa PB, a qual é denominada por Empresa PV, participantes de momentos
relevantes desde o embrião deste spin off, e que foram indicados pelos atuais dirigentes da
Logictel, em função da relevância dos respectivos percursos histórico-profissionais na
participação da construção da Logictel.
3.2.5 Entrevistas em Profundidade
As entrevistas individuais em profundidade, de forma semi-estruturadas, foram
realizadas frente a frente com o respondente mediante um roteiro presente no Apêndice A
deste trabalho, o qual foi testado previamente em um dos respondentes para eventuais ajustes.
Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas em empresa especializada.
Estas 13 entrevistas foram realizadas no período de 24 de novembro de 2011 à 01 de
agosto de 2012, com cerca de 600 minutos de gravação que transcritas geraram 160 páginas
de texto e que foram analisados semioticamente. Os entrevistados foram identificados como:
E1 até E13.
Para a identificação dos trechos das entrevistas de maior relevância para posterior
seleção e recorte visando sua explicitação neste trabalho, nos capítulos subsequentes de
Análise dos Dados, Discussão dos Discursos e Conclusão da pesquisa, todas as linhas de
todas as 13 entrevistas transcritas, foram numeradas, gerando um sistema de codificação que
facilitasse a rastreabilidade e recorte dos trechos. Como exemplo, o trecho do enunciado do
sujeito E1 que abrange as linhas: 238, 239, 240 e 241 é identificado, em sua seleção, recorte
para colocação neste trabalho, como (E1, 238-241) ao final do trecho respectivo.
Realizou-se também anotações no caderno de campo, pelo autor da pesquisa, para
apoiar a análise dos dados apurados, tanto durante as entrevistas como em encontros
informais, reuniões e outros eventos já citados acima e que compõe o corpus desta pesquisa.
O roteiro das entrevistas semi-estruturadas realizadas, foi elaborado com base nos
objetivos principal e secundários da pesquisa a fim de captar aspectos importantes da cultura e
identidade das empresas PB e PV.
Como mencionado acima, nas fontes de pesquisa, realizou-se um levantamento de
momentos importantes e de mudança ao longo da história da empresa, os quais após
analisados e temporalmente selecionados, colaboraram não só para melhor orientar elaboração
do roteiro das entrevistas, como ofereceram uma perspectiva longitudinal contemplando
importantes elementos de referência no resgate histórico durante as entrevistas. Vide
Apêndice B.
88
A análise semiótica da integra dos textos das entrevistas abrangeu mais de 130
páginas. Devido a sua extensão será anexado neste trabalho, um modelo da análise semiótica
dos textos das entrevistas de quatro entrevistados, referentes um a cada um dos quatro
discursos encontrados bem como a análise semiótica de um texto do documento1, Boletim
Logictel n.1, conforme Apêndice C.
Todas as demais análises semióticas, tanto das entrevistas como dos documentos da
pesquisa desta foram analisados, farão parte de documento separado da presente tese de
doutorado para eventual consulta.
Quatro discursos foram selecionados (D1 à D4), em função de alguns elementos
comuns dos grupos de entrevistados, em relação às respectivas participações do contexto
histórico das empresas PB, PV e da Logictel, os quais foram reordenados da seguinte forma:
D1. os acionistas majoritários da JHG, empresa controladora da Logictel desde a sua
fundação, compostas pelos entrevistados E1, E2 e E3;
D2. os ex-funcionários das empresas PB e PV respectivamente e que também fundaram a
Logictel como acionistas-empregados (E4, E6, E7 e E12);
D3. os funcionários da Logictel contratados do mercado, posteriormente a sua fundação (E8,
E11, e E13) e;
D4. os funcionários da Logictel contratados e ex-funcionários das empresas PB e PV (E5 e
E9) juntamente com o representante do Sindicato dos trabalhadores de telecomunicações
(Sintetel) que participou da história da Logictel desde a sua fundação (E10).
A consolidação da análise semiótica de cada um dos discursos com quase 100 páginas
está no capítulo referente a análise dos dados da pesquisa.
Com base nos achados esta pesquisa visa identificar, pela percepção dos entrevistados
e demais fontes documentais, a construção da identidade da Logictel em seu processo
histórico-empresarial, desde o nascedouro da empresa até a atualidade analisados
semioticamente.
Um importante aspecto desta pesquisa decorre do fato das entrevistas estarem
embasadas nas lembranças dos entrevistados de fatos relevantes de mais de 10 anos, onde as
informações poderão sofrer distorções, lapsos, desejabilidade social, realce aos aspectos
positivos em detrimento aos negativos exigindo um trabalho mais profundo por meio da
análise semiótica dos textos envolvendo um número adequado de entrevistados-chave.
89
Buscou-se minimizá-las pela confrontação dos achados com todas as demais fontes de
evidências documentais acima mencionadas.
A análise semiótica dos textos das entrevistas realizadas em profundidade, abrangendo
os percursos gerativos de sentido foi escolhida como estratégia metodológica, em face da sua
profundidade na captação e revelação dos aspectos históricos, sociais e de formação
ideológica dos quatro tipos de discurso para encontrar os atributos fundamentais da
construção de identidade da Logictel em seu percurso organizacional.
Portanto, cabe deixar claro que o presente trabalho é, primordialmente, baseado nos
textos transcritos dos discursos das entrevistas realizadas e dos dados secundários coletados,
como corpus dessa pesquisa e analisados semioticamente. Esse esclarecimento se apoia no
fato de que a teoria da semiótica tem o texto como seu objeto e assim “procura descrever e
explicar o que o texto diz e como ele faz para dizer o que diz” como reitera Barros (1997,
p.7).
3.3 A Logictel
As informações apresentadas a seguir da empresa Logictel S.A., estão neste capítulo
para que se tenha conhecimento do histórico da empresa que é o objeto da pesquisa.
A Logictel, como será denominada para efeito deste trabalho, é uma empresa que
iniciou a sua atividade dentro deste mesmo processo, a partir de uma empresa-mãe que
acabara de adquirir uma empresa estatal que operava os serviços de telecomunicações do
Estado de São Paulo.
O relato sobre o histórico da Logictel foi obtido por meio de três entrevistas realizadas
como os principais executivos e também fundadores da empresa, por ocasião da realização de
pesquisas prévias para se escrever artigos acadêmicos, realizados durante o ano de 2009,
decorrentes de algumas disciplinas do Programa de Pós-Graduação em Administração da
Universidade Presbiteriana Mackenzie.
Estas entrevistas foram realizadas em dois encontros distintos, na sede da Logictel em
São Paulo, em 2009, sendo posteriormente gravadas e transcritas. Estes mesmos executivos,
foram também objeto das entrevistas deste trabalho, além de outros relevantes à esta pesquisa
como detalhado no Capítulo de Percurso Metodológico.
90
3.3.1 O contexto das telecomunicações nos anos 90
Em meados dos anos 90, o Brasil iniciou o mais expressivo processo de privatização
de sua história, onde um dos segmentos mais importantes objeto desta medida foi o setor de
telecomunicações. Até então, estes serviços foram concedidos pelo governo federal e
explorados por empresas estatais (algumas de economia mista), sob os controles técnicos,
socioeconômicos e operacionais da empresa holding denominada Telebrás, que possuía as
respectivas subsidiárias nos respectivos Estados e/ou regiões intra e interestaduais.
Dentre estas empresas, a maior e mais importante empresa estadual era a operadora de
serviços de telecomunicações do Estado de São Paulo responsável por mais de 40% do
tráfego e receita do setor de telefonia fixa e móvel e rede de dados e demais serviços
pertinentes, contando com mais de 20.000 funcionários distribuídos por todo Estado. Para
efeito deste trabalho esta operadora será doravante denominada de empresa PB.
No período 97/98 a empresa PB finalizou seu processo de privatização passando a
pertencer ao grupo internacional de serviços de telecomunicações, atuando no segmento de
telefonia fixa e dados a qual iniciou um programa de saneamento de custos, por meio de um
programa de reengenharia e downsizing, no intuito de otimizar as margens operacionais e o
decorrente ROI (retorno sobre o investimento). Esta operadora internacional que adquiriu a
operadora PB estatal será identificada neste trabalho com o cognome de empresa PV.
A estratégia foi a de redução de custos por meio de corte de despesas que
corroborando com Hamel e Prahalad (1995, p.7) nestes processos de “eliminação de níveis,
reorganização e rightsizing o resultado da reorganização é sempre o mesmo: redução do
número de funcionários”.
Na oportunidade iniciou-se as primeiras incursões por cortes e Programas de
Demissões Voluntárias (PDV) de resultados aleatórios, onde, muitos destes cargos
profissionais dispensados, tiveram na sequência que serem repostos e de imediato com baixa
qualidade de serviços. Tal fato redundou em um grande alarde por parte dos usuários, fato
este sobejamente divulgado na imprensa da época, conforme o relato nas entrevistas
mencionadas acima, resultante da necessidade da falta de qualificação dos profissionais
repostos.
Tal fato acarretou insatisfação dos clientes no seu mercado. Esta perda de valor
percebido na compra dos serviços resultou em perdas intangíveis que abalaram a reputação e
força da marca Operadora PV e decorreu na imediata queda do valor de suas ações neste
mercado.
91
Cabe ressaltar ainda, que este segmento pela sua especificidade é detentor de
tecnologia de ponta abrangendo desde o projeto e implantação até as atividades regulatóriasfiscalizadas pela Anatel (Agência Nacional de Telecomunicações). Esta atividade compreende
o atendimento, assistência técnica e manutenção voltada para o mercado corporativo de todos
os portes e, principalmente, para a população como usuário do sistema de telecomunicações.
Por conseguinte, dois dos entrevistados mencionaram que havia muito conhecimento
decorrente do aprendizado organizacional, mas principalmente de natureza tácita como
“habilidade que não poderia ser explicada por meio de palavras faladas ou escritas” Drucker
(1994, p.24), existente no quadro original de funcionários. Conhecimento este fundamental
para assegurar a qualidade dos serviços desenvolvidos pela ex-operadora PB e que de longa
data se fazia perceber pela população. Neste ponto as questões mais importantes eram:
•
Como manter o programa de redução de custos, sem a deterioração dos serviços?
•
Como se assegurar de que o conhecimento acumulado durante décadas de empresa
PB e assimilado, ou tacitamente desenvolvido, pelos colaboradores seria preservado?
•
Como garantir a continuidade da expansão dos negócios e plano de metas também
objeto das premissas contratadas na privatização?
•
Como no final atender as expectativas dos investidores com resultados operacionais
positivos, manutenção da competitividade?
•
Como cristalizar, sedimentar e valorizar a força da marca como ativo intangível da
organização inerente à percepção dos consumidores do valor entregue pela empresa?
•
Como mobilizar e alinhar o interesse individual dos funcionários envolvidos na
terceirização pela perspectiva de um novo modelo de negócio?
•
Como gerir este peculiar e intenso processo de mudança na empresa-mãe e na
empresa terceirizada?
•
Como e onde encontrar e desenvolver a liderança necessária que pudesse transmitir
confiança, credibilidade e os estímulos adequados para a motivação do desafio de
uma inusitada proposta de terceirização a este grupo de funcionários?
•
Como lidar no período de transição deste processo com aspectos de moral,
entusiasmo, comprometimento e clima decorrente do medo e da ansiedade de um
futuro incerto dos funcionários?
Questões como estas, mencionadas nas entrevistas, levaram o grupo a procurar as
alternativas estratégicas por meio de contratação de uma consultoria internacional
especializada em administração de mudanças organizacionais, gestão de carreira e
92
recolocação, para desenvolver um modelo de parceria a ser proposta que contemplasse as
respostas de forma conciliatória à proposição então em aberto.
3.3.2 O spin off Logictel
A primeira alternativa proposta pela consultoria foi a de desenvolver uma cooperativa
de profissionais do segmento constituída pelos próprios profissionais então ex-operadora PB
que permaneceram na operadora PV. Como informado em uma das três entrevistas citadas,
esta alternativa visava manter íntegra as competências, as técnicas, a expertise e o know how,
inerentes aos serviços respectivos fornecidos aos seus consumidores.
Por ser um processo que envolvia uma redução substancial de pessoal, abrangendo um
corte de milhares de funcionários, a imprensa, o sindicato e o Ministério Público estavam
acompanhando de perto os passos e medidas a serem adotadas. Segundo relatos da mídia na
época a alternativa de se formarem cooperativas foi descartada por pressão destes órgãos
públicos.
Assim sendo, uma nova alternativa, deveria ser encontrada e o modelo proposto que
incorporasse as premissas acima, foi o de se fundar uma ou mais empresas independentes, no
formato de sociedade anônima de capital fechado, onde os eventuais funcionários
participassem como acionistas. Como requisito complementar, as empresas deveriam ser
lideradas pelos mesmos gerentes ou diretores das áreas então objetos desta terceirização.
Como o projeto era ambicioso e delicado, foram realizadas muitas palestras e reuniões
envolvendo os colaboradores das possíveis áreas passíveis deste processo, no sentido de se
conscientizar que todos poderiam migrar como sócios da nova empresa. Nessa obteriam a
oportunidade de rendimentos variáveis como acionistas, porém, ao mesmo tempo, seriam
contratados em regime da CLT (Consolidação das Leis Trabalhistas), pela empresa
tereceirizada, sem perder de vista um novo futuro profissional e mantendo assim as mesmas
atividades que vinham realizando.
Entre várias alternativas, apresentou-se a proposta de formar-se duas novas empresas,
cujas áreas terceirizadas seriam objeto de detalhado estudo, no entanto, o sucesso da
empreitada dependia também da força da liderança destas novas organizações. A expectativa
seria que esta liderança deveria transmitir a credibilidade necessária para mobilizar os
colaboradores que migrariam de uma empresa tradicional (operadora PB e posterior operadora
PV) para uma empresa start up, de prognóstico ainda incerto. O programa visava criar duas
93
empresas, a Logictel – objeto deste estudo – e uma segunda empresa, que não é objeto deste
trabalho. O nosso foco é uma destas duas empresas terceirizadas, a Logictel.
Para tal, foram convidados pela consultoria que coordenava o processo de
terceirização junto com a empresa PV, três ex-executivos da operadora PB, com mais de 20
anos de empresa e que lideraram vários setores da operadora PB e em seguida na Operadora
PV, podendo ser objeto desta operação. Esses três ex-executivos das operadoras PB e
posterior PV participaram ativamente do mapeamento dos setores a serem terceirizados. Um
destes três executivos foi um dos três entrevistados, anteriormente mencionados, e que
detalhou essa parte do relato.
Escolheram-se as áreas que pudessem ser terceirizadas, que não afetassem a expansão
e projetos em andamento. E que, ao mesmo tempo, não se perdesse o conhecimento destas
áreas nem a degradação dos serviços prestados. Para esta escolha utilizou-se também os
estudos realizados na época da operadora PB, que apontavam a conveniência, em termos de
redução de custos operacionais, de terceirizar as áreas responsáveis pela manutenção de redes
e reparos, que dificilmente seriam viáveis enquanto empresa estatal, por conta da estabilidade
de empregos.
Foram selecionadas as seguintes áreas: Centro de Reparos, Projetos de Infraestrutura,
Logística e Manutenção de Rede Externa (inicialmente com uma área piloto abrangendo uma
região da capital e sem contato direto com a população). Formou-se então uma equipe de
trabalho, sendo constituído temporariamente para este projeto. Esta equipe foi liderada pela
área de gestão de pessoas da operadora integrada à área de RH em formação da futura
terceirizada, coordenada pela consultoria, envolvendo os gestores das áreas mapeadas,
incluindo os entrevistados.
Estes se reuniram, individualmente, com cada um dos empregados que seriam
envolvidos neste programa de terceirização. O objetivo visava mostrar a perspectiva que se
ensejava; reduzir as sensações de medo e ansiedade que assolava as pessoas; dirimir
informações ambíguas e transferir confiança no sentido de conquistar a adesão do maior
número possível de funcionários.
Conforme os entrevistados, uma nova empreitada revestida de um formato inovador de
terceirização tipo spin off, que se apresentava do lado da empresa-mãe como uma alternativa
de reduzir o contingente profissional e respectivo custo fixo. Além desta meta de redução de
custos por um lado, considerou-se a importância de evitar a perda do know how técnico dos
especialistas com muitos anos na empresa. Por outro lado, vislumbrou-se a possibilidade
94
destes profissionais de manterem suas carreiras neste novo formato e afugentar a penosa
sombra de demissões, voluntárias ou não.
O comportamento nos momentos de transição, como neste caso, a “confusão e
ansiedade fazem parte do jogo da mudança” como relatado por Mandelli et al (2003, p.207208), onde a esperança e o depósito de “confiança no projeto é alta a princípio”. Ressaltam
estes autores, a ocorrência de momentos de ansiedade e de expectativa a medida em que se
desenvolve o aprendizado dos interessados sobre os fatos e cuja confiança na oportunidade
está expressivamente lastreada na atuação da liderança, sendo esta considerada “um atributo
essencial a qualquer transformação” ou processo de mudança no ambiente organizacional
(MANDELLI et al, 2003, p.207-208).
Alguns pontos importantes do relato das citadas entrevistas se relacionam a como
comunicar estas ideias e proposta de vigorosa mudança de cenário e perspectiva de futuro
profissional àqueles que não tiveram a mesma intensidade de detalhes e conhecimento e que
não participaram das reuniões prévias a articulação deste projeto de terceirização ousado e
inovador. Além do que, haviam os riscos de insucesso, pois não se sabia exato quais seriam o
comportamento dos envolvidos e os reflexos imprevisíveis, caso rejeitassem a proposta, com
desdobramentos incontroláveis por toda a empresa-mãei.
O modelo de negócio foi formalmente apresentado em auditório a todos os
funcionários das áreas acima escolhidas. Apresentou-se a proposta de empresa, as
perspectivas e, principalmente, a direção da mesma, que foi posteriormente ratificada em
assembleia dos novos acionistas. Estes acionistas incluíam os ex-executivos que outrora
gerenciavam estas mesmas áreas terceirizadas. Um ponto preponderante deste processo seria a
confiança na liderança e a oportunidade de continuidade.
A insegurança em relação à nova identidade da empresa que estava se formando, as
decorrentes dificuldades de superar os vínculos com as pessoas, com os grupos e com a
organização-mãe, poderiam gerar de um lado, comportamentos dos profissionais envolvidos
conflitantes e até paradoxais de competição e questionamentos sobre o presente e futuro
destes no desenvolvimento do empreendimento.
Do lado da nova direção algumas dificuldades poderiam se apresentar em face da
ambiguidade de se criar e administrar sobre novas regras, valores e objetivos (sendo gerados).
No entanto, estas ações se transcorreriam em meio de liberdade e criatividade, em contraponto
ao regime de trabalhar sob as normas e procedimentos da primeira antecessora uma empresa
estatal ou a atual multinacional empresa PV.
95
Porém, a insegurança na decisão dos empregados da operadora PV, não era uma
maioria, haja vista que, no período de 90 dias após a fundação da nova empresa, os
funcionários que tinham a opção da compra das ações em sua quase totalidade tornaram-se
acionista no prazo.
As mudanças, porém, podiam trazer ambiguidades e tensões tais quais: como
assegurar todo o processo físico-legal-estrutural de transformação de uma atividade interna
onde se possuía o controle e poder de gerenciamento, passando a contar com a competência
não só gerencial, mas agora empresarial, de uma nova organização pequena ou média recémcriada? Esta questão foi enfatizada em uma das três entrevistas citadas.
Por um lado, em uma perspectiva paralela, havia a empresa PV - empresa-mãe - com a
preocupação de atender os aspectos legais do programa de terceirização estimulando os novos
empresários na visão de futuro, e ao mesmo tempo buscava reter o conhecimento destas
pessoas de forma a continuar entregando ao mercado consumidor a sua expectativa de valor.
Procurava-se assim, evitar os riscos e ameaças à sua imagem e reputação como importantes
ativos intangíveis, bem como os possíveis reflexos de seu desempenho e lucratividade, como
comentado nas entrevistas.
Por outro lado, o que se passava nas “mentes e nos corações” dos funcionários com
anos de carreira em uma grande organização e que deveriam ser estimulados (e que muitas
vezes não lhes sobrava alternativas) a iniciarem uma pequena empresa. Abraçariam novas
responsabilidades e desafios, que poderiam transcender às suas atuais atribuições. Sem
considerar ainda, a insegurança pelo horizonte de incerto por parte dos negócios com
empresa-mãe, que contemplaria um contrato de serviços de não mais que um ano.
Outro aspecto de insegurança frisado nas entrevistas supra citadas, é que novos
produtos e serviços poderiam ser criados com tecnologia e processos não dominados pelo
terceirizado cabendo a este realizar investimentos em treinamento e até ativos, sob pena de
estar fora destes desafios.
Em novembro de 1999, cerca de um ano após a conclusão da privatização da empresa
PB, nasceu a Logictel S.A., uma sociedade anônima de capital fechado, com 678 funcionários
sendo a maioria, ao mesmo tempo, acionistas que de um dia para outro literalmente trocaram
seus crachás, e continuaram também como empresários, desenvolvendo exatamente as
mesmas funções. Seriam muitos os desafios, pois “a construção e reconstrução de culturas é
tarefa árdua” como ressalta Smith e Peterson (1994, p.186).
O sucesso do planejamento e implementação desta aliança estratégica entre a empresamãe – empresa PV - e seu parceiro terceirizado, se refletiu nos resultados informados, da
96
Logictel, que contava, por ocasião das três entrevistas em 2009, com mais de 2000
colaboradores e destes cerca de algumas centenas permaneciam ainda como acionistas da
empresa.
Durante seu percurso histórico, incorporaram-se à Logictel, novas áreas de atuação
junto à empresa PV bem como novas unidades de operacionais por todo o País, incluindo uma
filial no Rio de Janeiro.
Em 2009, como relatado nas citadas entrevistas, o grau de dependência de negócios
com a empresa-mãe que no início era de cem por cento, atingiu menos do que dez por cento.
Isto se deveu ao fato de que novos clientes importantes como: Alcatel, EDS, Ericsson, NEC,
Nortel, Siemens, e Embratel foram conquistados pela Logictel.
_________________
1
Para efeito deste trabalho, sempre que necessária, para a distinção entre as empresa PB e PV, usaremos a
palavra empresa mãe quando referido à empresa PV e empresa Mãe (maiúscula) quando referenciado à empresa
PB, pois é nesta última que os funcionários, acionistas e dirigentes da Logictel passaram o maior tempo de suas
vidas profissionais, embebidos em sua cultura organizacional, aspecto este, relevante ao presente trabalho como
desenvolvido nos capítulos subsequentes.
97
4. ANÁLISE SEMIÓTICA DOS TEXTOS DA PESQUISA
A pesquisa de campo foi realizada por meio de 13 entrevistas em profundidade,
envolvendo vários atores que após as respectivas análise semióticas foram observados e
divididos em quatro discursos diferentes, como detalhado no capítulo “Percurso
Metodológico”:
D1. Os acionistas majoritários da Logictel e da JHG3, empresa controladora da Logictel desde
a sua fundação, compostas pelos entrevistados E1, E2 e E3;
D2. Os ex-funcionários das empresas PB e empresa PV, respectivamente, e que também
fundaram a Logictel como acionistas-empregados (E4, E6, E7 e E12);
D3. Os funcionários da Logictel contratados do mercado, posteriormente a sua fundação (E8,
E11, e E13) e;
D4. Os funcionários da Logictel contratados sendo os mesmos ex-funcionários da empresa PB
(E5 e E9), juntamente com o representante do Sindicato dos Trabalhadores de
Telecomunicações (Sintetel), também ex-funcionário da empresa PB e que acompanhou a
história da Logictel desde a sua fundação (E10).
Visando a maior fluidez na leitura dos diversos fragmentos de texto, recortados do
corpus das entrevistas realizadas, e como os entrevistados desenvolveram os seus discursos de
forma espontânea e até coloquial com base no roteiro semi-estruturado utilizado, os eventuais
erros, incorreções gramaticais, concordâncias inadequadas de toda a natureza, não serão
observadas com o tradicional [sic], evitando, assim, o truncamento e interrupção na leitura
dos textos retirados das entrevistas transcritas na sequência do presente trabalho.
Devido à importância histórica, na fundação e desenvolvimento empresarial da
Logictel, dos acionistas majoritários E1, E2 e E3, por meio da respectiva empresa
controladora JHG, a discussão sobre as análises semióticas das entrevistas e materiais
impressos se inicia pelos textos das entrevistas destes atores que compõe do grupo de
discursos D1, acima mencionado.
3
A JHG é uma empresa limitada cujos cotistas são E1, E2 e E3 e que detém o controle acionário da Logictel.
98
4.1 Análise semiótica do discurso D1
4.1.1 Narrativa - Sujeitos e Valores
No percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o sujeito
E1, com valores ligados à sua independência pessoal e profissional por conta de ter o próprio
negócio, bem como a importância da amizade, dos relacionamentos e da família. Estes valores
proporcionaram, por meio do Destinador-Empresa PB e do Destinador-Empresa C de
Engenharia em construção civil, a sua formação profissional e capacitação, tanto na
construção de sua carreira como na decorrente viabilização da Logictel. E1 é o presidente da
Logictel desde o seu início.
O sujeito E2 narra a sua história de vida profissional, após a sua graduação em
engenharia, episódios onde valores como desafios e progressos profissionais, e como a busca
por alternativas de emprego em algumas empresas, culminaram na entrada e carreira
subsequente de mais de 20 anos na operadora estatal de telecomunicações PB.
Estes valores alicerçaram o seu progresso e ascensão profissional por meio do
destinador-empresa PB, que por sua vez estava em um momento de incentivo e investimentos
por conta do governo federal, como apresentado no fragmento:
[...] a gente estava no meio do boom das telecomunicações, na época da pósestatização: época de Telebras e etc. Onde o governo estava investindo
maciçamente nas telecomunicações, colocando telecomunicações no seu
devido lugar. Passando a ter tom de disco em segundos, não em horas. E isso
provocava uma demanda muito grande nas universidades, por profissionais
dessa área de telecomunicações (E2: 10-15).
Ainda, E2 explicita o seu expertise desenvolvido na empresa PB e como o mesmo foi
de grande valia para a construção e desenvolvimento da Logictel como segue;
[...] No meu caso específico, eu saí da empresa PB no departamento de
engenharia. Eu tinha um relacionamento com todos os fornecedores da
Empresa PB. Quer coisa melhor que isso? Então, a gente aproveitou isso no
sentido de divulgar a empresa, de trazer serviço para a empresa, ajudar essas
empresas em termos de prestação de serviço. Ajudar essas empresas a se
moldarem. Nós montamos projetos para as empresas começarem a trabalhar
do jeito que a Empresa PV queria. A até, depois, essas empresas levaram
tudo embora: funcionários foram tudo embora; o projeto inteiro. Então,
talvez essa foi a característica do nosso sucesso (E2: 476-483).
E2 enuncia também, no percurso gerativo de sentido do texto da sua entrevista, que
outro valor importante em sua trajetória profissional e que é marcante na Logictel, é o
comprometimento dos seus colaboradores, como impressos nos fragmentos:
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[...] Ah, eu acho que o maior valor é comprometimento: comprometimento
com o trabalho. Eu vejo, na Logictel, muita gente comprometida. Claro que
eu vejo muita gente capacitada, também. Muita gente preparada para
exercer. Mas eu tenho noção clara de que o sucesso nosso passou e passa por
comprometimento.[...] A gente vê gente que sai daqui para tentar novos
desafios, o que é necessário, característica do ser humano buscar e que, não
invariavelmente, ligam e falam: “-Escuta, dá para voltar?” (E2:564-563).
Nesse percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista do sujeito E3,
apresenta valores ligados à carreira de sucesso, progresso e realização profissional. Estes
valores proporcionaram, por meio do Destinador-Empresa PB, sua formação profissional e
capacitação, tanto na construção de sua carreira como na decorrente viabilização da Logictel.
Nos enunciados de estado E1 apresenta uma relação de conjunção com os seguintes
objetos:
- Negócio Próprio: E1 inicia o seu discurso no percurso gerativo de sentido da entrevista em
questão, narrando a sua obstinação por ter o próprio negócio, ou seja, desde cedo se revela a
busca por tornar-se independente financeiramente como “dono de uma vendinha” que seja,
mesmo em detrimento aos estudos, como declarado em:
[...] eu estudava sempre o suficiente para passar, para fazer. E, naquele
tempo, eu já falava para o papai: “-Papai, vamos fazer o seguinte, os três
(irmãos) adoram estudar. Deixa os três estudar, monta uma vendinha para
mim, que eu quero ser dono de uma vendinha.” Aí, o papai ria: “-Não, você
tem que estudar.”, “-Papai, eu não quero isso, eu quero ter o meu negócio,
eu não quero...” (E1: 16-20)
Ou ainda, mesmo quando trabalhava na empresa PB, E1 mantinha vivo o propósito de
um dia tornar-se empresário como apresentado nos fragmentos “ [...] Fui para ser chefe de
seção de instalação e reparo na Vila Mariana. Mas sempre com o mesmo objetivo, que eu
nunca tinha perdido de montar a minha empresa” (E1:129-131), “[...] quando eu fui para a
Consolação, nós mudamos a cara da Empresa PB nos anos que nós ficamos juntos lá. Mas, a
minha ideia de montar a empresa não... Eu não desistia.”, (E1: 185-187), ou ainda em quando
E1, já como diretor, e E3 como seu subordinado, na empresa PV, após a privatização da
empresa PB:
[...] “-E1, não está na hora da JHG?” Eu falei: “-É claro que está.” Ele
virou para mim: “-Como? Está na hora?”, “-É claro que está.”, “-Mas você
é diretor, você vai sair?” Eu falei: “-Eu vou, é claro que eu vou, esse é o
meu sonho. E aqui não é para nós. Nós já fizemos o que tínhamos o que
fazer na Empresa PB. Vamos sim” Falou: “-Vamos mesmo?” Falei: “Vamos.”, “-Então está combinado.”(E1: 258-262).
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- Família e relacionamento pessoal: E1 de forma recorrente em sua narrativa, traz sempre
presente personagens ligados à família, pai, mãe, irmãos, tios e amigos em diversos
fragmentos em momentos distintos como: “Lá na minha casa, nós somos em quatro irmãos e
eu sou o caçula” (E1: 15-16), “[...]Então, eu sempre falava isso para o papai. Aí, o papai ria”
(E1: 19), ou ainda quando se refere à ajuda da família e dos amigos para seu início de carreira
pelos seguintes fragmentos:
“[...] E o papai tinha um grande colega, que era o A. C., que foi presidente da
Telefunken (E1: 34-35), “[...] Aí, tinha um tio meu, o tio M, que foi uma das
pessoas que eu sempre me espelhei” (E1: 50-51) “Tinha o engenheiro A da
C Engenharia e que ele era o máximo, e que a Cesp o respeitava de mais”
(E1: 70-71), “[...] tinha um amigo nosso que trabalhava na Empresa PB, o D.
M., que era chefe de divisão da Empresa PB, na época. Ele gostava muito de
mim” (E1: 90-91), “[..] nós tínhamos um chefe de departamento, o L. , que
era uma pessoa fantástica, que eu aprendi de mais com ele, mas uma pessoa
extremamente exigente” (E1: 158-159), “[...] o L. tinha assumido a diretoria
e me convidou para eu ser assistente dele de diretoria. Eu falei para ele que
não, que eu não nasci para ser assistente” (E1: 203-205), “ [...]tinha o E. que
trabalhou com a gente lá, trabalhava comigo lá, que eu cheguei a conhecer,
que foi outro cara que me deu um apoio muito grande na hora em que eu
precisava” (E1: 195-197), “[...] o dr. C., que era o diretor da C. Engenharia
me chamou. Ele até me chamava de meu garoto” (E1:65-66).
E1 vem demonstrando, portanto, valores relacionados ao reconhecimento e gratidão a
estes personagens, no apoio do seu percurso profissional, como presente no fragmento:
[...] Em Vila Mariana, eu tinha uma equipe, tinha o E. que trabalhou com a
gente lá, trabalhava comigo lá, que eu cheguei a conhecer, que foi outro cara
que me deu um apoio muito grande na hora em que eu precisava. Outro
grande profissional, que é uma pessoa que eu respeito e que eu gosto de mais
(E1: 195-198).
E1 também inclui o personagem E3 atual vice-presidente da Logictel e seu ex-chefe
em certo momento na empresa PB, como narrado ainda nos fragmentos:
[...] Em 1983, o E3 estava na Vila Mariana, o E3 é um colega meu de
faculdade, nós tínhamos estudado juntos. Em 1983 o E3 era chefe do distrito
da Vila Mariana (E1:120-122), [...]Aí, mandou o E3 conversar comigo, que
o E3 gostava muito, era muito meu amigo (E1: 210-211),
Esse desejo obstinado pelo valor de ser dono do próprio negócio foi marcante também
como enunciado estado do “ser” na estruturação do modelo de negócio, junto à empresa PV,
para a criação da Logictel, onde a operadora visava um modelo de que todos os funcionários
que participariam do spin off seriam sócios e nenhum com a maioria acionária. E1 reagiu de
forma contrária e alinhada com seu objetivo de tornar-se o “dono do negócio” via JHG e
presente no fragmento:
101
[...] “-Eu falei: “-Não. Para eu ser empregado, eu continuava sendo
empregado da Empresa PV, como diretor de operação da Empresa PV. Eu
não vou sair, para eu ser empregado, não serve.” Ele deu um esporro: “Mas, como você não quer?” Porque ele achava que eu ia querer correndo.
Eu falei: “-Não.”E1: 359-362), [...]” Eu falei: “-Acontece o seguinte: A
JHG é a dona dessa empresa, porque se essa empresa não tiver dono, isso
não vai dar certo. E eu não vou ser empregado, eu não vou ser empregado
de setecentos funcionários. Isso não é para mim. Então, eu quero 51% da
empresa e os 49% são dos funcionários, não tem problema nenhum” (E1:
367:371).
E1 apresenta também em sua narrativa uma forte conjunção no enunciado de ser com a
liderança no comando de equipes, de trabalho, buscando a competência no aprendizado
prático com os profissionais mais experientes e visando no fazer, o programa de performance
da conquista de objetivos e de ter e vencer desafios como narrado nos fragmentos:
[...] E1, precisamos de você para fazer linha de transmissão.” Eu falei: “Mas eu não entendo nada disso.”, “-Não, você sabe. Eu te conheço, você vai
se sair bem. Tem uma linha de transmissão aqui da Cesp, de Águas
Vermelhas, de Santa Barbara d’ Oeste e, nessa linha de transmissão, tem o
engenheiro Antônio...” Tinha o engenheiro Antônio [...] e que ele era o
máximo, e que a Cesp o respeitava de mais. Eu falei: “-Está bom, mas e
aí?”, “-Não, vamos fazer o seguinte: você vai para o Nordeste e vai ver
algumas linhas de transmissão que nós vamos fazer.” (E1: 68-74),
[...]engenheiro C. da Cesp e: “-O
E1 que vai fazer a obra aqui e tal, não
sei o quê.” Aí, o engenheiro C. virou e falou o seguinte: “-Espero que eu
não tenha saudade do engenheiro Antônio, que nós nunca tivemos
problemas com as obras do engenheiro Antônio.”Está bom, aí eu fui. Fui
fazer a obra, [...] montei uma equipe muito boa, que eu sempre acreditei na
equipe, que você tem que trabalhar com pessoas boas. Montei uma equipe e
fizemos a linha de transmissão. Quando terminou a linha de transmissão[...]
vamos lá em Bauru conversar com o engenheiro C.” Eu cheguei lá,
chegamos lá, cumprimentamos e tal. Eu só perguntei para ele: “-Você sentiu
saudade do engenheiro Antônio?”, “-Eu nem lembrei que ele existia.”, “Então está ótimo.” (E1: 79-89).
Estes desafios também se fizeram presentes no diálogo que segue entre E1 c M.G.
então presidente da empresa PV por ocasião da criação da Logictel como em:
[...] Nós começamos a trabalhar e em uma conversa minha com o M. G., ele
virou para mim e disse: “-Olha, E1, você tem um grande desafio, você tem
este contrato hoje, tem uma empresa, com um único contrato e um único
cliente. E você tem que não ter a dependência só da empresa PV. Este é o
seu grande desafio.” (E1: 436-440).
Outro objeto de conjunção para E1 é a própria Logictel, como segue.
- Logictel - O sujeito E1, em sua narrativa apresenta uma conjunção com a construção do
futuro da Logictel de forma promissora, como apresentado no fragmento do Boletim Logictel,
Edição1, denominado Fala da Presidência, constante do Apêndice 3, ora transcritos como
102
“[...] àqueles que acreditam fazer desta não só uma grande empresa (Doc 01, p.1). E1
estabelece o próprio Boletim Logictel como arena de comunicação com os funcionários da
Logictel enfatizado no fragmento do texto da Fala da Presidência do Boletim 01 como sendo
o
[...] espaço destinado a troca de informações, esclarecimento de dúvidas e
conhecimento dos fatos mais relevantes que estão ocorrendo aqui e no setor
de Telecomunicações, [...] é através deste espaço que estaremos ainda mais
próximos e a participação de todos será tão importante quanto foi para a
escolha do nome deste jornal (Doc 01, p.1)
O sujeito E1 apresenta também um estado de conjunção, no nível narrativo do
percurso gerativo de sentido com os demais colaboradores que aceitaram o desafio de
iniciarem a Logictel, enfatizando a importância do papel de cada um e como time visando um
futuro próspero como presente na transcrição do fragmento da publicação do Boletim Logictel
01:
[...] estaremos superando os desafios constantes do setor de
Telecomunicações, [...] outros projetos serão implantados e vão envolver a
todos, [...] temos condição de ser um time vencedor,[...] as vitórias de cada
um são as vitórias de todos e o engrandecimento da Empresa (Doc 01, p.1).
De forma distinta E2 apresenta nos seus enunciados de estado uma relação de
conjunção com os seguintes objetos:
- Trabalho em Equipe que pauta vários fragmentos do texto da entrevista tanto no período
de sua carreira nas Empresas PB e PV, como atributo de valor na estratégia relacional
organizacional que E2 se empenha em implementar na forma de operar da Logictel e presente
nos fragmentos: “A gente está mantendo muito mais a cultura de Empresa PB, de ter a equipe,
junto, discutir, criar, fazer” (E2: 313-314) ou ainda:
[...] eu sempre trabalhei em equipe, tanto na empresa PB como na empresa
PV. Isso eu fiz questão de trazer para cá. Ou seja, eu, sozinho, não faço nada.
Eu tenho plena consciência disso. Eu, absolutamente, não faço nada [...]
Claro que a gente dá um norte, discute o norte junto com essas pessoas e vai
lá em busca desse objetivo. Essa característica nós trouxemos para a Logictel
(E2: 284-291).
A carreira profissional de E2 na empresa PB ao longo de 20 anos proporcionou a este
desenvolver um programa de competência pela capacitação profissional adquirida e
reconhecida pela empresa PB, que culminou com o convite desta para que E2 participasse do
processo de privatização da empresa PB: “Como chefe do departamento de engenharia, eu
participei da privatização. A gente preparou a empresa para ser privatizada” (E2: 46-48) tendo
sido posteriormente um dos líderes na criação da Logictel. Essas transformações realizadas
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pelo sujeito E2 presentes no enunciado de fazer do nível da sintaxe narrativa aparecessem em
fragmentos ou sobre a privatização da empresa PB:
[...] me orgulho muito também ter participado do governo que preparou a
privatização e criou o plano de expansão antes de privatizar. Eu,
particularmente, no departamento de engenharia, elaborei boa parte de todas
as licitações que foram para a praça para comprar a grande expansão das
telecomunicações (E2: 55-58).
Ou sobre o convite da empresa PV, como ex-empresa PB agora privatizada, para
iniciar a Logictel:
[...] o pessoal da Empresa PV nos chamou para participar de um projeto, que
eles tinham que reduzir o headcount e não podiam perder a expertise
exatamente porque toda aquela expansão que estava contratada e em
andamento, estava na cabeça das pessoas (E2: 93-96) [...] eles tinham
contratado uma consultoria para ver como é que eles faziam essa redução de
headcount sem perder essa expertise. E a gente ajudou essa empresa de
consultoria a bolar essa forma. E, daí, em função desse spin-off, surgiram
duas empresas. Uma era a Logictel. A Logictel foi criada exatamente com
esse perfil. E nós trouxemos para a Logictel tudo que a gente aprendeu na
empresa PB, na empresa PV (E2: 98-103).
Outra relação de conjunção, apresentada tanto por E2 como também por E3 se refere
ao objeto Empresa PB como apresentado em alguns fragmentos do texto da entrevista como:
[...] os meus dois anos viraram 20 anos de Empresa PB e um ano de Empresa PB privatizada.
Então, eu fiquei 21 anos lá dentro da Empresa PB. Na Empresa PB eu passei por vários
pontos.”(E2: 35-37), “[...] eu passei por várias atividades dentro da Empresa PB que
motivavam e colocavam força no meu currículo” (E2: 45-46) ainda quando E2 comenta sobre
o seu crescimento:
[...] Eu comecei como engenheiro de planejamento. [...] depois do
planejamento, eu fui para a operação. E na operação eu fiz carreira. Dentro
da operação, eu fui fazendo carreira de manutenção, de comutação, eu fui
para escritório de serviço, que era para atender os clientes daquele distrito.
Depois eu virei chefe de distrito. Depois, eu virei chefe de departamento de
planejamento operacional. E, aí, eu virei chefe de departamento de
engenharia da Empresa PB (E2: 37-44).
Em outro programa do percurso gerativo de E2 na Logictel, apresenta outro valor
importante de sua trajetória profissionais e que é marcante na Logictel é o comprometimento
dos seus colaboradores, impressos nos fragmentos:
[...] Ah, eu acho que o maior valor é comprometimento: comprometimento
com o trabalho. Eu vejo, na Logictel, muita gente comprometida. Claro que
eu vejo muita gente capacitada, também. Muita gente preparada para
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exercer. Mas eu tenho noção clara de que o sucesso nosso passou e passa por
comprometimento.[...] A gente vê gente que sai daqui para tentar novos
desafios, o que é necessário, característica do ser humano buscar e que, não
invariavelmente, ligam e falam: “-Escuta, dá para voltar?” (E2:564-563).
E, esta conjunção com a empresa PB nos enunciados de estado, é também apresentada
pelo entrevistado E3 quando este declara no texto de sua entrevista: “eu fui convidado, então,
a vir trabalhar na empresa PB Estado de São Paulo. Entrei como engenheiro” (E3:14-15).
“[...] A Empresa PB era uma empresa do Estado, federal, controlada por um órgão federal,
que era a Telebras. E tinha toda uma organização muito bem definida” (E3: 116-117). E3
também apresenta uma conjunção com a sua Carreira profissional, onde ressalta no texto da
entrevista que: “[...] já com 24 anos de idade eu assumi uma área de instalação de
equipamentos de telecomunicações” (E3: 16) ou ainda discorre sobre o seu percurso:
[...] cuidava da rede de cabos, da distribuição dos cabos na rua e das
instalações de telefones. E, aí, entrava o telefone residencial, comercial, os
PBX, PABX conectados às centrais Passo-a-Passo, depois à RF, depois, no
final, CPA e as digitais (E3: 18); dedicado, então, a comandar pessoas e
instalar os telefones na cidade de São Paulo. Foi uma carreira muito rápida.
Eu, dois anos depois de engenheiro, passei a gerente de seção. Naquela
época, o gerente era chefe. Então, chefe de seção. Dois anos depois, chefe de
divisão. Três anos depois, chefe de departamento (E3: 23-27).
E, nas oportunidades de capacitação proporcionadas pelo Destinador-Empresa PB, e
abraçadas por E3, em face de sua dedicação aos estudos inerentes, como apresentado nos
fragmentos que seguem:
“[...] foi um tempo enorme de aprendizado de engenharia na parte de
operações e manutenção (E3: 22-23), [...] eu valorizo muito a capacitação, o
treinamento que era dado às pessoas. E quem tinha vontade de se
desenvolver, de aprender, de estudar, de criar novas formas e mostrar
resultado, era muito importante. E eu, particularmente, tive uma dedicação
muito grande nesse sentido (E3: 118-121), [...], eu viajei para o mundo
inteiro, eu fiz cursos (E3: 122).
Outro objeto de conjunção constante dos enunciados de estado do sujeito da entrevista
E3, refere-se à Gestão e Qualidade nas atividades organizacionais, como apontado no texto:
[...] Eu sou vidrado em estatística, dei aula, no passado, de estatística e tinha
uma visão de gestão e controle muito forte. E, no processo, ainda, Estado,
Telebrás, todas as atividades de gestão e controle, indicadores operacionais,
análise crítica de problema, planos de ação e melhoria, então eu me dediquei
muito a isso aí (E3: 40-43). Aí, entrou na parte de qualidade. Me dediquei
muito a várias fundações, aí, de treinamento e capacitação em gestão da
qualidade. Então, isso era muito forte dentro da Empresa PB ( E3: 124-126).
[...] via que existia um espaço enorme de até ensinar as prestadoras de
serviço a trabalharem com gestão de qualidade (E3: 45-46), [...] buscando
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análise crítica de problemas, plano de ação, diagnósticos de falhas,
identificação de potenciais problemas e plano de ação de manutenção (E3:
47-49).
Por outro lado, neste nível elementar de estado da sintaxe narrativa os sujeitos
entrevistados E1 e E2, manifestam no texto das respectivas entrevistas alguns enunciados de
estado de “disjunção” com determinados objetos. O entrevistado E1 apresenta um estado de
disjunção a todos aspectos, em sua carreira profissional, ligadas ao comodismo, zona de
conforto, ausência de desafios, desalinhados com seus objetivos, muitas vezes até assumindo
riscos de estabilidade profissional e ou de seu crescimento organizacional, como pautado no
fragmento referente a sua primeira oportunidade de emprego:
[...]” Aí, o papai veio falar comigo e o A. C. queria que eu fosse para a
Alemanha ficar dois anos para poder trabalhar na Telefunken. Aí eu falei que
não, que não era isso que eu queria, que eu não tinha estudado para fazer
isso, para ir trabalhar em uma indústria, para trabalhar em laboratório, que eu
não sentia que era isso o que eu queria e esse que era o meu forte. Então,
você imagina, naquela época, ninguém viajava. E, de repente, uma pessoa
formada não querendo ir para a Alemanha, imagina o meu pai. O meu pai
ficou extremamente... “-Mas não pode.”, “-Mas papai, não é isso o que
quero.” E eu sempre fui uma pessoa...[...] eu sempre fui uma pessoa de
decisões, de opinião. Falei: “-Não, não é isso.”(E1: 38-46).
Ou ainda, na empresa PB, onde sempre foi seletivo em relação às oportunidades de
promoção ou de cargos que não vislumbrassem desafios operacionais ou comando de equipes
de trabalho, como constantes dos fragmentos:
[...] entrei na Empresa PB e fui trabalhar na fiscalização de obra. Foi um dos
grandes conflitos que eu tive na minha vida. Porque eu estava acostumado a
trabalhar, realmente. Entrei na Empresa PB, os fiscais não tinha o que fazer,
não dava certo. Eu não fazia nada. Eu levantava de manhã e falava para a
minha esposa: “-Eu vou pedir conta, eu não vou trabalhar mais nenhum
dia.” (E1: 111-115) [...] eu fui convidado para ser o gerente de manutenção
de rede externa na Penha. Aí, eu fui lá e conversei com o G., na época, que
era o gerente do distrito. A forma como ele conversou comigo, eu falei: “Não vai dar certo isso.” Fiquei dois dias e voltei. Falei: “-Não vai. O G.,
não é aqui, não é para mim.” Aí, o G.: “-Puxa, mas você não pode fazer
isso, você vai ficar queimado na Empresa PB e tal.” Eu falei: “-Não tem
problema, não é isso o que eu quero”(E1: 124-129), [...] o L. tinha assumido
a diretoria e me convidou para eu ser assistente dele de diretoria. Eu falei
para ele que não, que eu não nasci para ser assistente. Tinha que ter ação, se
não tivesse ação, eu não queria. E se ele quisesse me colocar em algum
lugar, eu aceitava ser chefe de departamento de operação. Não de normativo,
de nada, de operação. Caso isso, eu ficava no distrito onde eu estava e o
ajudava do mesmo jeito. Ele tentou me convencer, me convencer. Eu falei:
“-Não, eu não vou. Você vai me desculpar” (E1: 203-209).
Já o entrevistado E2 demonstra em seu percurso gerativo de sentido do texto das
entrevistas uma disjunção quanto à forma de gestão da empresa PB no que tange a burocracia,
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empreguismo e com as restrições orçamentárias da Holding, como comentado nos fragmentos
“[...] o que a gente não gostava, a gente esqueceu. Trouxemos o que a gente achava que era
bom e deixamos para fora o que não era” (E2: 100-102), e que lhe proporcionou a
competência de evitá-los no modelo de gestão da Logictel presentes em fragmentos do
discurso como segue:
[...] Ah, a gente eliminou muita burocracia. Tira. Por força de ser uma
estatal, a gente tinha que cumprir algumas burocracias: a gente tirou fora.
Estou falando de burocracias que não afetam o processo. Então, eu tenho
mais liberdade de ação como empresa privada. O que a empresa PB não
tinha. E outra coisa, que a gente sempre controlou muito a quantidade de
pessoas que trabalham na área administrativa, financeira etc. Enquanto a
gente tinha, lá, uma série de assessorias, aqui a gente aboliu todas. Haja visto
que os três têm uma única secretária. A nossa área financeira é muito enxuta.
A nossa área administrativa, RH é muito enxuta (E2: 127-135), [...] Porque
as restrições orçamentárias que a gente tinha como empresa estatal
deixariam de existir, porque as restrições orçamentárias que a gente tinha
como empresa estatal deixariam de existir (E2: 55-56).
4.1.2 Narrativa - Aquisição de Competências
Ainda no nível da sintaxe narrativa E1 exibe um programa de competência presentes
em recorrentes transformações que este sujeito realizou, com base na sua experiência
profissional, utilizando a capacitação de liderança, gerenciamento de empreendimentos, visão
de negócios, entre outras, obtidas tanto na empresa C. Engenharia como na empresa PB, para
alicerçar a construção de seu sonho - uma empresa própria - no caso a Logictel, demonstrado
em vários fragmentos como:
[..] C. Engenharia é uma das melhores empresas que eu já trabalhei, é uma
empresa fabulosa. A C. Engenharia era uma empresa maravilhosa de
trabalhar, que eu aprendi demais. Eu, na verdade, na C. Engenharia, eu era
engenheiro residente. Então, eu tinha uma obra, dentro dessa obra minha eu
tinha a área de recursos humanos e compras. Aquilo que era corporativo,
carro, essas coisas maiores, que era corporativo, a matriz comprava, o resto,
nós comprávamos (E1: 520-525), [...] E em todos os sentidos profissionais.
Porque o sistema (das operadoras de telecomunicações) eu falo o seguinte:
“-Quem quis aproveitar, aprender no sistema Telebras, aprendeu. Quem
não quis, não aprendeu. Agora, quem tinha vontade, aprendeu.” E eu
aprendi muito (E1: 176-178).
Outra competência adquirida por E1, em seu percurso de vida profissional, decorrente
da sua conjunção com a amizade e desenvolvimento de relacionamentos positivos constantes
de sua narrativa, foi o de estabelecer vínculos afetivos e colaborativos que pautam os seus
enunciados, como presentes nos fragmentos textuais da entrevista:
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[...] quando o meu dinheiro estava acabando, eu fui atrás dele no Brás. “-Tio,
você vai precisar me emprestar um dinheiro, porque eu não posso voltar
para casa sem arrumar emprego.” Aí, ele me emprestou um dinheiro, eu
peguei e na semana seguinte eu arrumei um emprego na M. Engenharia (E1:
55-58), [...] o dr. T. foi comigo em Bauru conversar com o engenheiro C. da
Cesp e: “-O E1 que vai fazer a obra aqui e tal, não sei o quê.” Aí, o
engenheiro C. virou e falou o seguinte: “-Espero que eu não tenha saudade
do engenheiro A., que nós nunca tivemos problemas com as obras do
engenheiro o.” Está bom, aí eu fui. Fui fazer a obra, tinha um canteiro de
obra em Jardinópolis, outro em Colina, fazia a obra, montei uma equipe
muito boa (E1: 77-83).
Neste percurso narrativo no nível da sintaxe, o enunciado de fazer se revela na
entrevista de E1, pela sua competência adquirida também durante a sua permanência
profissional na empresa PB, e o seu decorrente programa de performance, como presente nos
fragmentos: “ [...] E, realmente, nós mudamos a história da Empresa PB, quando eu fui para a
Consolação, nós mudamos a cara da Empresa PB” (E1: 185-186), “[...] O E3 era chefe de
departamento de operação Leste [...] e me colocou como chefe de departamento na Leste [...]
Teve alguns desafios, nós fomos trabalhando, foi um período bom de desafio” (E1: 212-216).
Em sua narrativa o sujeito E1, de forma recorrente, demonstra ter passado por várias
tentativas de manipulação onde foi tentado a reorientar a sua carreira e desafios profissionais
como trabalhar em uma empreiteira, com valores modais de atividades de comando e ação
pelo pai e amigo presidente de uma empresa multinacional
alemã, como apontada no
fragmento :
[...] muito forte em rádio. E aí, quando eu me formei, ele ligou para o papai e
falou: “-Manoelzinho, deixa que do Geraldo eu cuido dele.”, “-Mas
como?”, “-Não, deixa que eu cuido dele.” Aí, o papai veio falar comigo e o
Alberto Cardoso queria que eu fosse para a Alemanha ficar dois anos para
poder trabalhar (E1: 36-39),
ou ainda, quando em seu percurso como funcionário da empresa PB, quando o
presidente desta companhia solicitou que todos os gerentes, chefes de departamento e divisões
como E1, fizessem um determinado curso, para redirecionar a carreira para atividades
comerciais e E1 se negou. O diretor de sua área tentou manipular a situação via seu amigo e
colega profissional E1, para persuadi-lo a fazer este curso, como apresentado no fragmento
que segue:
Na época, o diretor da empresa PB [...] falou para o E1: “-E1, conversa com
o E1, você é amigo dele, fala para ele fazer isso. Se ele não for fazer, ele vai
ser queimado.” Aí, o E1 veio falar comigo e eu falei: “-E1, eu não vou. Se
eles não me quiserem assim, me mandem embora, acabou. Qual é o
problema? Eu não vou.” E eu não fiz. (E1: 224-230).
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A mesma tentativa de manipulação acontece, no momento em que o presidente da
empresa PV propõe a criação de uma empresa tipo spin off , e que se tornaria a Logictel,
destinando valores modais a E1 quanto a perspectiva de ter um negócio próprio, se engajando
e encabeçando a criação desta empresa por meio da terceirização de alguns setores da
empresa PV , como estava sendo feito com mais outras áreas. No entanto, E1 não se deixou
levar inicialmente pela perspectiva de ter o negócio próprio, mas ter ser o controlador, o
acionista majoritário (via JHG) como condição sine qua non para aceitar o desafio de criar
aquela que seria a Logictel, como narrado no fragmento abaixo:
[...] Eu concordo com isso, se essa empresa JHG, tiver 51% dessa empresa.
Se a JHG tiver 51% dessa empresa, eu concordo, eu concordo de a gente
montar essa empresa.” Ele (presidente da empresa PV) me xingou, porque
ele era assim mesmo. Está bom, eu peguei e fui embora. Passou, no dia
seguinte ele me chamou lá, chamou e falou: “-E1, mas o que é?” Eu falei: “Acontece o seguinte: A JHG é a dona dessa empresa, porque se essa
empresa não tiver dono, isso não vai dar certo. E eu não vou ser empregado,
eu não vou ser empregado de setecentos funcionários. Isso não é para mim.
Então, eu quero 51% da empresa e os 49% são dos funcionários, não tem
problema nenhum.” Ele concordou (E1: 360-368).
As três situações acima descritas - do pai, do colega e do presidente da empresa PV-,
demonstram que E1, resistiu às manipulações de propostas de oportunidades profissionais as
quais este “podia fazer”, “sabia fazer”, mas por força de suas crenças e valores claros,
comunicou aos manipuladoresque “não devia fazer” e “não queria fazer”, mesmo correndo
inerentes riscos em sua carreira por conta destas firmes, ousadas e até um pouco prepotentes
decisões.
A experiência profissional também adquirida na empresa PB pelo entrevistado E2
possibilitou a este desenvolver competências adquiridas nesta empresa que são vistas pelo seu
setor profissional de forma positiva, em especial, no que refere a controles de processo e
gestão por meio de indicadores de desempenho, características estas presentes no programa de
performance de produção que foram impressos por E2 e colegas na Logictel como: “[...] O
que é importante e continua sendo importante nos dias de hoje é controles, saber o que
controlar e saber quais são os pontos de alerta de cada atividade, de cada processo” (E2: 110112) ou ainda no enunciado “[...] Isso a gente trouxe, que são os indicadores operacionais, que
a gente chamava lá e continua tendo aqui dentro” (E2:112-113).
Estas características se apresentavam de certa forma como sendo até diferenciadora
em relação a concorrência e constantes dos fragmentos: “ [...] por incrível que pareça, a gente
veio a observar que trabalhar com indicadores operacionais assustou o mercado
109
positivamente, quando a gente ia em algum cliente e mostrava isso” (E2: 120-122) ou ainda
em “[...] e essa característica que a gente aprendeu lá dentro, a gente trouxe para cá e foi um
diferencial para nós. Processos e indicadores operacionais (E2: 125-126).
Também, no nível da sintaxe narrativa, os enunciados de fazer estão presentes nas
transformações que o sujeito E3 realizou, valendo-se da sua competência profissional,
utilizados na idealização e criação do objeto - a Logictel. Cabe ressaltar que a Logictel foi
concebida, após a privatização da Empresa PB pela Empresa PV, por meio de um programa
de terceirização de parte de suas atividades desta operadora de serviços telefônicos e rede de
dados.
Este enunciado de fazer apresenta-se em vários fragmentos do corpus das entrevistas
como: “[...] a oportunidade, oferecida pela própria Empresa PB, da Empresa PV fazer um
outsource e nós sermos os líderes de estruturar essa empresa que absorveria, aí sim, uma parte
de operação e manutenção, trazendo conosco as pessoas da Empresa PB e Empresa PV” (E3:
58-60).
Além do reconhecimento pelo Destinador-Empresa PV pelo convite a E3 para ser um
dos principais atores na formação da Logictel, outra competência constatada foi a sua
capacidade de liderança, marcante nos outros profissionais da Empresa PB e Empresa PV que
o seguiram para este empreendimento, como demonstrado no fragmento onde E3 se vale de
uma manipulação de sedução:
[...] Então, somavam-se, aí, pessoas de operação, manutenção e construção e
pessoas de engenharia. E pelo nosso relacionamento, pela forma de ser da
gente, foi muito fácil isso. Eu acho que foi estratégia da Empresa PV, que
facilitou e muito, a segmentação sem perda da cultura que tinha da Empresa
PB/Empresa PV: as pessoas vieram, então, para a Logictel. (E3: 77-81).
4.1.3 Narrativa –– Do Contrato à Sanção
E3, em outro programa ainda no nível narrativo referente ao valor Logictel, busca
fazer uma conexão de suas competências decorrentes na forma de atuar, imprimindo as
marcas de sua obstinação por gestão de processos e qualidade, cujo programa de performance
se dá pela criação de uma empresa, a Logictel – e que se fazem presentes nos fragmentos do
discurso como segue:
[...] a gente fez todo esse crescimento gerencial dentro da Empresa PB e
Empresa PV. E chegou um momento que a gente achava que... Aliás, eu
particularmente achava que era hora de uma carreira solo, usando aquilo que
a gente aprendeu de muito importante nessa questão de operação e
110
manutenção de telecomunicações (E3: 36-40). [...] o grande diferencial da
Logictel: nós somos uma empresa de serviço, mas uma empresa de gestão de
processos. Ou seja, a gente planeja, a gente avalia as pessoas, define o que
fazer, quando fazer, como fazer, no sentido de alta performance e
produtividade da equipe. Então, a Logictel é uma empresa de engenharia de
operações focada em processos, em controles operacionais, planos e metas
(E3: 163-168) [...] Centro de Operações Logictel onde tem indicadores, tem
planos de ação, tem a parte planejada, quantizada de tudo que tem que ser
feito em termos de engenharia, de projetos, de manutenção, de instalação e
assim por diante, de todas as nossas atividades. Então, a gente tem tido, até
hoje, um grande reconhecimento de nossos clientes, aí, no sentido de que
não somos uma empresa fornecedora de gente e sim uma empresa
efetivamente prestadora de serviços com gestão em tempo real (E3: 172178).
Na criação da Logictel celebrou-se um contrato entre a Empresa PV e E1 (incluindo
posteriormente com E2 e E3 como co-fundadores da JHG), admitindo que este possuía a
competência necessária para no programa de performance atuar e liderar a abertura da
Logictel. Este contrato foi sancionado positivamente pela Empresa PV.
A sanção positiva realizada pela empresa PV partiu inicialmente pelo convite à E1
para iniciar a operação da terceirização de várias áreas da ex-empresa PB privatizada pela
empresa PV, como abordado no programa de performance, em vários fragmentos da
entrevista:
[...] Eu liguei para a secretária do M, G. (presidente da empresa PV) e ela
falou assim: “-Ah, então vem aqui, que ele quer falar com você agora.” Eu
falei: “-Está bom.” Eu fui. Eu cheguei lá e ele virou e falou assim: “-Olha,
E1, acontece o seguinte...” Ele é muito objetivo, aquele espanhol bravo.
Chegou: “-Olha, acontece o seguinte, E1: nós estamos querendo montar
uma empresa dos funcionários. Nós vamos montar uma empresa de telefonia
pública, em que o H., que é o espanhol, vai ser o líder dessa telefonia. E
queremos montar uma empresa de manutenção, logística e que nós
entendemos que você é a pessoa ideal para ser o líder dessa empresa”
(E1:351-358).
Este episódio revestido de muita negociação, entre E1 e o presidente da empresa PV,
revela mais uma vez a marca deste em sua narrativa pela competência e performance na
conquista do negócio próprio como presente no fragmento a seguir:
[...] ele me chamou lá, chamou e falou: “-E1, mas o que é?” Eu falei: “Acontece o seguinte: A JHG é a dona dessa empresa, porque se essa
empresa não tiver dono, isso não vai dar certo. E eu não vou ser empregado,
eu não vou ser empregado de setecentos funcionários. Isso não é para mim.
Então, eu quero 51% da empresa e os 49% são dos funcionários, não tem
problema nenhum.” Ele concordou. E, na época, tinha inclusive uma
consultoria ainda, [...] não me lembro o nome da empresa dele, que estava
fazendo junto com eles. Então, foi criado, na época, estava sendo criada [...]
outra empresa a Toptel, tinha os brasileiros, mas liderada pelo H.
111
(funcionário da empresa matriz da PV) e a Logictel tinha eu e o E1, para
montar aquela coisa toda. Aquele desafio. Nesse ínterim, logo assim no
começo, que começou a discutir a criação da Logictel (E2: 367-377).
E finalmente o contrato foi sancionado com a criação da Logictel, após exaustiva
negociação com o presidente da empresa PV, culminado com E1 tornando-se presidente e
controlador, via JHG, da Logictel, conforme esclarecido nos fragmentos:
[...] as pessoas vieram, fazia e foi. Fizemos todo o processo, desenhamos.
Um dia, conversando, eu e uma assistente de recursos humanos da Empresa
PV, que estava começando: “-Como é que nós vamos chamar essa
empresa?” Aí que saiu a Logictel, saiu o nome da Logictel, que nós
pegamos logística e telecomunicações. Saiu o nome. E fizemos todo o
processo, tudo praticamente pronto. Fomos, fechamos preço. [...] Vim
conversei com todo mundo, tudo certo. No outro dia, de manhã, estou cedo
no escritório, o I.( da empresa PV) liga e fala: “-E1, o que aconteceu?” Eu
falei: “-Não sei”, “-O homem está uma fera com você, o M. G. ( presidente
da empresa PV) está uma fera com você. Ele disse que não foi o que
combinou com você e que desse jeito não vai ter Logictel, não vai ter
contrato, não vai ter nada. Eu acho bom você vir aqui.” Fui lá. Cheguei lá,
entrei na sala dele, ele falou assim: “-O que é isso, assim, assim, e assim,
esse preço, não foi isso que nós combinamos?” Eu falei: “-Foi sim. O que
nós combinamos foi isso, o custo é esse, desse jeito. E nós temos que ganhar
alguma coisa. Se nós não ganharmos nada como é que vai sobreviver essa
empresa? Essa empresa não existe.” Ele pegou e falou: “-Está bom. É
isso?” [...] Ele abriu a porta da sala dele para eu sair. A hora que eu estava
ele chamou o A. L. (Diretor de Compras) e falou: “-Olha, o E1 o está me
falando isso aqui. Eu estou de acordo, fecha isso.” Aí fechou o contrato.
A empresa PV como sujeito no planejamento e execução do programa de terceirização
de muitas de suas áreas e departamentos que não eram consideradas essenciais na sua
operação, atuou como destinador que “quer e pode fazer” acontecer esta mudança
organizacional e que passa os valores modais à E1, E2 e E3, sócios da JHG, os quais
ocuparam posições de destaque tanto na empresa PB como posteriormente na PV para
capitanearem o projeto de criação da Logictel. Os destinatários E1, E2 e E3, foram
sancionados positivamente pelo destinador empresa PV, por conta de seu histórico
profissional e especializações específicas, estabelecendo-se aí um contrato de confiança da
empresa PV com base nas habilidades dos então líderes da Logictel, conforme apontado por
E2, nos fragmentos:
[...] Isso foi construído aproveitando o skill de cada um dos três, aqui, no
meu ponto de vista. O skill, o relacionamento e o conhecimento que eram
diferentes, dos três. E, ao sentar do outro lado da mesa, sair de empregado e
virando empresário, foi aproveitando o skill pessoal de cada um. Alguns
gostam mais de controle, outros gostam mais da área comercial. Outros não,
né? Nós somos em três; outro gosta mais de ver processo, outro gosta mais
de se preocupar com o fluxo de caixa, o que é importantíssimo. Então, cada
112
um foi usando o que tinha de melhor em termos de personalidade, em termos
de relacionamento e em termos de conhecimento.
Desta forma surge a Logictel tendo E1 como presidente desta nova empresa, com
cerca de 700 pessoas sócias, em uma sociedade anônima de capital fechado, como narrado
pelo sujeito E1 no fragmento que segue: “A Logictel começou dia 04 de novembro de 1999.
A Logictel começou com 700 pessoas. E neste período, quase 700 pessoas, nós começamos
com manutenção, logística, laboratório, projeto de infraestrutura e rede” (E1: 403-428).
Portanto, a relação dos sujeitos E1, E2 e E3 com o objeto da Empresa PB terceirizada,
que se tornaria a Logictel, tornou-se verdadeira na consecução da empresa de forma bem
sucedida, como apresentado no fragmento do texto da entrevista de E3:
[...] Nós começamos com 700 pessoas, todos vindos da Empresa
PB/Empresa PV e com contratos amarrados à Empresa PB/Empresa PV. Ou
seja, é mais ou menos como um filho que acabou de nascer e ficou vinculado
à mãe, só tomando leite materno e só ouvindo a voz da mãe. Então, aí, eu
tinha a cultura Logictel que eu digo a você que era quase que igual, 100%,
da Empresa PB/Empresa PV (E3: 284-288).
Estabeleceu-se a partir da fundação da Logictel, outro contrato onde a empresa PV os
ajudaria na montagem da empresa, lhes garantiria, pelo menos no início, pedidos de serviços e
decorrente apoio financeiro. Estes aspectos aparecem nos fragmentos do texto da entrevista de
E3 como:
[...] mas apareceu, então, a oportunidade, oferecida pela própria Empresa
PV, da Empresa PV fazer um outsource e nós sermos os líderes de estruturar
essa empresa que absorveria, aí sim, uma parte de operação e manutenção,
trazendo conosco as pessoas da Empresa PB e Empresa PV (E3 L58-60),
[...] E, aí, a Empresa PV era 100% dos nossos negócios (E3: 289-290).
No que se refere aos demais colegas de Empresa PB e Empresa PV que se transferiram
para a Logictel, E3 argumenta que:
[...] Quase todos. Ou tinham trabalhado comigo... Eu era... Aliás, eu sou um
pouco mais velho do que o E1 e o E2, mas eu era e continuo a ser o que
tinha mais tempo de Empresa PB e Empresa PV (E3: 63-65), ou ainda no
fragmento: [...] Então, somavam-se, aí, pessoas de operação, manutenção e
construção e pessoas de engenharia. E pelo nosso relacionamento, pela
forma de ser da gente, foi muito fácil isso. Eu acho que foi estratégia da
Empresa PV, que facilitou e muito, a segmentação sem perda da cultura que
tinha da Empresa PB/Empresa PV: as pessoas vieram, então, para a Logictel
(E3: 77-81).
Outro contrato apresentado pelo sujeito-enunciador E3, foi o estabelecido com os
demais sócios e ex-funcionários da Empresa PB/Empresa PV de que como ex-líder deles na
Empresa PB – e destinador-manipulador – compartilhando dos valores de um futuro melhor,
investidos nos destinatários, agiria liderando o processo de terceirização visando a construção
113
de uma nova organização, da qual os destinatários participariam de forma solidária e cuja
sanção positiva seria a continuidade profissional para alguns (os ex-funcionários da Empresa
PB) e a perspectiva de sucesso empresarial para outros (grupo de centenas de sócios
minoritários fundadores da Logictel).
Do lado interno da vida organizacional na Logictel, o comprometimento se revela
como um contrato implícito entre a Logictel, agora como sujeito-destinador que se apresenta
aos destinatários ex-empregados das empresas PB e empresa PV, uma oportunidade de
liberação e ascensão profissional. É uma nova relação empregado-empregador que traz novos
valores, não convencionais – “salário não é o principal”- investidos nos sujeitoscolaboradores da Logictel, sancionados positivamente e claramente apresentados por E2 nos
segmentos a seguir:
[...] Na cadeia de satisfação, salário não é o principal. E a gente nota, aqui,
isso. Trabalhar na Logictel claro que tem que ser adequadamente
remunerado e espera-se ter aumento salarial. Isso é óbvio e tal. Mas você vê
que as pessoas gostam daqui. É interessante isso. Se fizer uma pesquisa, aí,
conversar com as pessoas, você vai ver isso muito forte: as pessoas gostam
de trabalhar na Logictel (E2: 565-569).
Nota-se, na análise do texto produzido pela entrevista do narrador E3, uma sanção
positiva, por conta do propalado sucesso no seu empreendimento – o objeto de valor Logictel
– com configurações discursivas, valendo-se de metáforas como o “maestro da orquestra” ou
que resolveu “fazer uma carreira solo” a partir de competências obtidas nos anos de Empresa
PB e constantes dos fragmentos:
[...] Então, a ideia culminou com duas coisas: primeiro que, na vida, a gente
tem, assim, carreira solo. E chegou um momento que a gente achava que...
Aliás, eu particularmente achava que era hora de uma carreira solo (E3: 3536), [...] Nós estamos no topo da pirâmide e quer queira, quer não, como um
maestro... O violinista lê a partitura dele, mas presta atenção no maestro (E3:
272-273), [...] Que nós aprendemos muito em termos de fazer as coisas mais
rapidamente, estruturar mais rapidamente. Correr mais e saber que... Como
uma corrida de automóvel: no nosso espelho tem um cara que está dando luz
e, se a gente bobear, vai ultrapassar a gente (E3: 187-190), [...] Ou seja, é
mais ou menos como um filho que acabou de nascer e ficou vinculado à
mãe, só tomando leite materno e só ouvindo a voz da mãe (E3: 285-288).
Desta forma, houve uma sanção positiva por parte de E1, E2, e E3 pelo cumprimento
e ação de forma também positiva do contrato, pelo sujeito Empresa PV como destinadormanipulador, viabilizando-se o seu projeto de terceirização e criando assim o objeto e ícone
da narrativa: a Logictel.
114
Passando-se para o nível da semântica narrativa, os sujeitos E1, E2 e E3 modalizam
sua relação com o objeto Logictel buscando a sua forma veridictória, ou seja, um dizer
verdadeiro, observados em vários fragmentos dos textos das respectivas entrevistas.
Percebe-se de forma alternada neste nível semântico do percurso narrativo, a
modalização do ser, em efeitos passionais em relação ao sonho do sujeito E1 com o seu objeto
de valor – o negócio próprio, como em declarou E1 em relação a sua infância: “[...] porque,
na verdade, a Logictel nasceu quando eu era garoto” (E1: 13-14) e ainda em uma conversa
como o pai em relação aos irmãos “[...] Deixa os três estudar, monta uma vendinha para mim,
que eu quero ser dono de uma vendinha.” (E1:18-19), ou em conversas informais como o
personagem E1 em períodos distintos, enquando ainda eram funcionários da empresa PB,
como presente nos fragmentos:
“[...]-E3[...] nós vamos ter a JHG um dia, eu e você.” Em 1983. Ele virava
para mim: “-Você está louco?” Eu: “-Não, vamos ter.” O E3, o grande
objetivo dele era ser diretor da Empresa PB. Ele não se via fora, montando
uma empresa. E eu falava isso para ele: “-Nós vamos montar.”, “-Não, não
sei o quê.” Está bom (E1: 135-138), [...] um dia, eu acho que ele não
esperava a minha reação e virou para mim e brincou comigo: “-E1, não está
na hora da JHG?” Eu falei: “-É claro que está.” Ele virou para mim: “Como? Está na hora?”, “-É claro que está.”, “-Mas você é diretor, você vai
sair?” Eu falei: “-Eu vou, é claro que eu vou, esse é o meu sonho. E aqui
não é para nós. Nós já fizemos o que tínhamos o que fazer na empresa PB.
Vamos sim” Falou: “-Vamos mesmo?” Falei: “-Vamos.”, “-Então está
combinado.” (E1: 254-259).
Estes efeitos passionais também estão presentes, quando E1 foi pedir a sua demissão
ao M.G., então presidente da empresa PV para montar o seu próprio negócio, a empresa JHG,
juntamente com E3 e que seria a futura controladora da Logictel, como apresentado no
fragmento do texto de sua entrevista:
[...] eu já falei para o M. G. que nós vamos sair, nós estamos fora. Vamos
sair, só estamos esperando um período aqui e vamos estar fora.” Aí, esse
amigo meu, [...] que me conhecia. “-E1, você não vai deixar de ser diretor
da empresa PV nunca para fazer isso. Eu não acredito que você vai sair da
empresa PV.” Eu falei: “-Decisão tomada.” (E1: 301-305).
Ou ainda, quando a empresa PV como destinador que “quer e pode fazer”, propõe
um contrato para E1, este já na JHG, para iniciar uma empresa, por meio da terceirização de
algumas áreas da empresa PV (tipo spin off), onde o destinatário-sujeito E1 seria um sócio
com participação similar como os demais funcionários terceirizados neste processo. E1, no
entanto, nega o contrato e os valores modais apresentados pelo destinador e propondo a sua
condição, renegociando o mesmo. Nesta negociação, E1 propõe que a JHG – sua empresa –
115
deveria ter o controle acionário da empresa pela terceirização de algumas áreas da empresa
PV, como apresentado por E1 no fragmento em um diálogo deste com o seu presidente:
[...] Eu peguei e falei: “-Não.” Ele: “-Mas, como não?” Eu falei: “-Não.
Para eu ser empregado, eu continuava sendo empregado da empresa PV,
como diretor de operação da empresa PV. Eu não vou sair, para eu ser
empregado, não serve.” Ele deu um esporro: “-Mas, como você não quer?”
Porque ele achava que eu ia querer correndo. Eu falei: “-Não.” Virei para
ele e falei: “-Eu posso te fazer uma proposta?” Ele falou: “-Pode.” Eu falei:
“-Está bom. Eu concordo com isso, se essa empresa JHG, tiver 51% dessa
empresa. Se a JHG tiver 51% dessa empresa, eu concordo, eu concordo de a
gente montar essa empresa.” Ele me xingou, porque ele era assim mesmo
(E1: 355-362).
Nesta revisão de contrato E1 comunica os seus valores modais com o objeto - negócio
próprio - e, futuramente, Logictel, posicionando-se para com o destinador empresa PV,
representada pelo seu presidente, como “quem sabe e pode” comandar este empreendimento,
dentro de suas condições de negociação e que acabou sendo sancionado positivamente, pela
aceitação deste contrato pelo destinador, como segue no fragmento:
[...] entrei na sala dele, ele falou assim: “-O que é isso, assim, assim, e
assim, esse preço, não foi isso que nós combinamos?” Eu falei: “-Foi sim. O
que nós combinamos foi isso, o custo é esse, desse jeito. E nós temos que
ganhar alguma coisa. Se nós não ganharmos nada como é que vai
sobreviver essa empresa? Essa empresa não existe.” Ele pegou e falou: “Está bom. É isso?” Pegou o telefone e falou [...] O E1 está falando isso,
assim e assim.”, “-Mas, é isso mesmo.”, “-Então, está certo. Então, eu estou
de acordo. Por que não saiu isso então?” [...] Eu estou de acordo, fecha
isso.” Aí fechou o contrato. (E1: 409~419).
4.1.4 Discurso – Mecanismos Estratégicos do Discurso
Neste nível da semântica narrativa a modalização do sujeito E2 em relação ao objeto
Logictel busca um dizer verdadeiro da seriedade e comprometimento da Logictel com os
serviços prestados com qualidade, característica, como já mencionado e desenvolvida ainda
na empresa PB, como observado nos fragmentos do texto de sua narrativa: “Mas nós
tínhamos qualidade. Se você for comparar o serviço prestado hoje com o serviço prestado lá
atrás [...] a qualidade do serviço é completamente diferente daquela época” (E2: 212-216),
como também na Logictel, conforme constate dos fragmentos:
[...] Motivo pelo qual a Logictel quando não pode prestar um serviço de
qualidade, não participa e não busca ganhar aquele contrato. Quando a gente
entra para prestar o serviço, do jeito que a gente acha que é. Primeiro que o
cliente quer, sempre [...] E dentro do que ele quer, a gente vai fazer da
melhor forma possível (E2: 214-219).
116
Da mesma forma E2 modaliza de forma veredictória a importância da lucratividade,
característica distinta da empresa PB pela sua origem estatal e marcadas no fragmento:
[...] Nós não somos uma casa de filantropia. Tem que remunerar o nosso
capital e tem que remunerar os nossos funcionários, o serviço. Tem que ter
lucro. Pronto. Lucro abusivo: não estamos falando de nada disso. Estamos
falando de ter lucro. Em serviço [...] as margens são pequenas (E2: 225-227)
Portanto, a Logictel se apresenta como propósito de equilíbrio entre prestar serviços de
qualidade e obter uma remuneração que lhe proporcione uma lucratividade adequada, em seu
mercado, como modalizado pelo sujeito E2 no fragmento:
[...] a gente entende que tem que fazer um serviço de boa qualidade. Então,
se não der para fazer um serviço de boa qualidade dentro daquela margem
esperada, no preço que o cliente está disposto a pagar, a gente prefere
esperar uma outra oportunidade (E2: 227-230).
Na relação do sujeito E2 com a empresa PB nota-se no percurso gerativo de sentido a
modalização do ser em efeitos afetivos, como observado nos fragmentos: [...] me orgulha
muito, também, ter participado do governo que preparou a privatização e criou o plano de
expansão antes de privatizar” (E2: 55-56) ou ainda em:
[...] A gente vestia a camisa. A gente lutava, brigava pela empresa. Tinha um
orgulho danado de carregar o crachá escrito Empresa PB. E, por outro lado,
a gente era muito respeitado. Quando eu ia a uma loja, por exemplo, fazer
alguma compra e dizia assim: “-Sou funcionário da Empresa PB.” Abria
portas, por incrível que pareça. Porque sabia que era uma empresa séria, que
pagava o salário direitinho etc. Você era... Gozado, você era bem-visto como
funcionário da Empresa PB. E tem uma coisa que me orgulha muito da
época de Empresa PB: nós prestávamos um serviço de qualidade. Nós não
tínhamos quantidade (E2: 198-206).
Da mesma forma, efeitos passionais aparecem na narrativa de E2 no que se refere ao
entusiasmo e valorização do trabalho em equipe presente durante o seu período na empresa
PB e que E2 procura mantê-lo como importante característica da Logictel, conforme
fragmento que segue do texto narrado:
[...] Trabalhar em equipe significa você compartilhar com os seus
colaboradores as suas alegrias, as suas tristezas, os seus desafios, as suas
frustrações. Porque sempre eu consegui na minha carreira dentro da Empresa
PB atingir todos os objetivos tendo equipe [...] Essa característica nós
trouxemos para a Logictel (E2: 284-291).
117
Entretanto, embora pessoalmente buscasse em sua rotina profissional validar a
importância do trabalho em equipe, na empresa PV este atributo não era valorizado, mesmo
porque havia novos entrantes. Nessa empresa, alguns colaboradores vieram da matriz da
empresa PV na Europa e que não partilhavam de toda a história e cultura da empresa PB,
como presente nos fragmentos:
[...] Essa é uma característica Empresa PB. Já não é uma característica da
empresa PV. Até porque chegaram pessoas estranhas, sem conhecer, em um
primeiro instante. Não respeitaram a cultura, não respeitaram conhecimento.
Vieram com a ideia de que aqui era índio corrupto e ninguém sabia nada.
Demoraram um certo tempo para ver que a gente sabia até mais, às vezes,
em algumas situações. Chegaram a ter demonstrações, inclusive, de alguns
estrangeiros que vieram e depois voltaram pedirem desculpas por ter
imaginado que a gente não soubesse. Pediram desculpa, realmente. Isso não
foi uma ou duas vezes, não: foram diversas vezes. Agradeceram as equipes
da Empresa PB (E2: 294-302).
Também, neste nível da semântica narrativa o sujeito E3, modaliza sua relação com o
objeto Logictel buscando a sua forma veridictória, ou seja, um dizer verdadeiro, observados
nos fragmentos:
[...] Nós somos os líderes, gestores de um processo muito significativo de
valorar pessoas, trazer recursos humanos, agregar competência de recursos
materiais, financeiros no sentido de ser uma Logictel líder dentro de uma
diretriz muito forte que é operar e manter. Então, se você olhar no escopo de
negócios, hoje, da Logictel, nós construímos telecomunicações? Sim.
Fazemos
projetos
de
telecomunicações?
Sim.
Implantamos
telecomunicações? Sim. Mas o grande desafio para a continuidade da
empresa é a gente ter total conhecimento de gestão de operação no sentido
de perdurar para sempre a nossa presença depois do projeto, depois da
implantação, depois da instalação em si e continuação dentro de operação e
manutenção. Então, esse é um grande norte e é uma característica que a
gente frequentemente faz um balizamento e tenta manter a empresa.(E3
L236-245).
Percebe-se de forma alternada, neste nível do percurso gerativo de sentidos, a
modalização do ser em efeitos passionais na relação do sujeito E3 e o objeto de valor – a
Logictel:
[...] Eu me sinto bastante orgulhoso de ver cada técnico, cada estoquista
meu, cada técnico de laboratório, cada projetista fazendo aquilo como se
fosse dele. Então, a gente percebe: as pessoas até não preocupam com os
dias, com as horas. Nós até começamos a exigir: “-Você tem que
trabalhar...” Até é meio esquisito: “-Tem que trabalhar menos.” Porque as
pessoas se envolvem de tal forma que, quando você vê, tem cara, aí,
trocando e-mail domingo à noite para, segunda-feira, ter algo pronto. Então,
esse comprometimento das pessoas, essa motivação das pessoas eu acho que
é um diferencial muito grande. Ninguém aqui é mais um (E3: 253-261).
118
Ainda neste nível do percurso gerativo de sentido, o sujeito Empresa PV modaliza o
“fazer” no processo de terceirização em que se engajou como uma estratégia empresarial de
redução de custos operacionais, agindo como destinador “que quer e pode fazer”,
comunicando valores modais ao destinatário E1 (e demais sócios da JHG), como
destinatários-sujeitos para liderar a criação da Empresa PB, terceira, que se tornaria a
Logictel. Assim, estimula os destinatários mediante a confiança de que estes “podem e sabem
fazer”, pela história pregressa de executivos na Empresa PB e Empresa PV, comunicando
valores como: a oportunidade de tornar-se empresário, de usar em benefício próprio como
patrão os aprendizados conquistados em anos de trabalho na Empresa PB, em especial, na
gestão de processos, de continuar a fazer o que sempre fez, contando com colegas com os
quais trabalhou e liderou na Empresa PB.
Em seu discurso o narrador E1 também estabelece com o narratário – o entrevistadorestratégias de manipulação ora por sedução e ora por provocação, em outro programa
narrativo, visando apoio e conivência deste em seu relato presentes em vários fragmentos do
texto da entrevista como: “Marco (nome do entrevistador), vamos fazer o seguinte, eu sou
uma pessoa que você me conhece, eu falo muito só daquilo que está no meu coração, aquilo
que eu sinto” (E1: 11-12), [...] E eu sempre fui uma pessoa... Você trabalhou junto comigo, eu
sempre fui uma pessoa de decisões, de opinião. Falei: “-Não, não é isso.” (E1: 45-46), [...] Na
verdade, eu acho o seguinte: eu contei toda a história da Logictel para você “ (E1: 631), [“...]
Na verdade, o que eu falei para você foi isso” (E1:420).
No discurso de E2, o mesmo também estabelece estratégias de manipulação com o
narratário- entrevistador, visando obter o seu endosso e conivências ora por sedução em: “[...]
Eu já contei essa história para você” (E2:71) ora por provocação em “[...] Eu acho que a gente
falou um bocado”, “[...] Eu acho que eu preferia que você dissesse se ficou alguma coisa
faltando, aí, para que a gente possa melhorar” (E2: 530-532), [...] ou intimidação “Eu acho
que é por aí, Marco (nome do enunciatário-entrevistador). Tem coisas que eu acho que nem
vale à pena...” (E2: 321-322).
O mesmo se passa com o sujeito narrador E3 que estabelece estratégias de
manipulação com o narratário - o entrevistador – visando também obter o seu endosso e
conivência por sedução, como presente nos fragmentos “[...] Bem vindo. Vamos conversar
sobre esse maravilhoso assunto: Logictel” (E3: 7), “[...]Então, você veja a dimensão e o
conhecimento das pessoas que a gente tinha” (E3: 71-72).
119
No seu discurso, o narrador E3 estabelece com o narratário – o entrevistador - para
usar o seu apoio e conivência em seu relato, estratégias de manipulação ora por sedução:
Vamos conversar sobre esse maravilhoso assunto: Logictel (E3; 7-8);
[...].Isso é uma pergunta bastante interessante. Há um tempo atrás (sic) nós
chegamos até a conversar sobre isso(E3 L283-284); [...] Aí, você já conhece
uma parte dessa história, mas apareceu, então, a oportunidade, oferecida pela
própria Empresa PV (E3: 57-58); [...] Você veja que eu comentei contigo: eu
entrei na Empresa PB com a criação dela e fiquei todos os 25 anos e mais
uns meses (E3: 65-66).]
Ou em alguns momentos a estratégia de provocação manipulando um certo endosso do
narratário ao seu discurso como: “Tudo bem isso para você?” (E3: 246-247) quando o
narratário vai ao foco da entrevista arguindo “quem somos nós” em termos de Logictel e que
E3 revela ser uma pergunta complexa e portanto em risco ou preocupação de ter passado um
entendimento e visão incompletos da questão.
No nível discursivo do plano de conteúdo do texto do discurso o sujeito E1 apresenta
em vários enunciados a manutenção da primeira pessoa “eu”
como desembreagem
enunciativa, raramente valendo-se de “nós” ou “ a gente” que ameniza este efeito, visando
com isto estabelecer um ar de subjetividade e cumplicidade com o enunciatário –
entrevistador, como abordado nos fragmentos:
Por outro lado, de forma recorrente em todo o texto da entrevista o enunciador E1 se
utiliza a estratégia de desembreagem interna, dando voz a novos sujeitos como interlocutores,
que têm história nos relatos, como actantes que fazem da narrativa do discurso, visando assim
proporcionar uma ilusão de realidade ao discurso como constantes nos diversos fragmentos
que seguem: “Aí, o papai ria: “-Não, você tem que estudar.”, “-Papai, eu não quero isso, eu
quero ter o meu negócio, eu não quero...” (E1: 19-20) referindo-se à meta de ter o seu
negócio desde pequeno, “[...] deixa que do E1 eu cuido dele.”, “-Mas como?”, “-Não, deixa
que eu cuido dele.” (E1: 37-38) quando uma amigo de seu pai ofereceu uma oportunidade em
uma empresa alemã, como sendo a oportunidade de seu primeiro emprego, mas que E1 a
rejeitou por estar fora de seu perfil profissional, que não era de laboratório mas de operação e
declarou que: “[...] de repente, uma pessoa formada não querendo ir para a Alemanha,
imagina o meu pai. O meu pai ficou extremamente... “-Mas não pode.”, “-Mas papai, não é
isso o que quero. (E1: 43-45), ou ainda quando teve do seu gerente um dos primeiros desafios
profissionais na empresa de Engenharia C “[...]“-Não, você sabe. Eu te conheço, você vai se
sair bem. Tem uma linha de transmissão aqui da Cesp, de Águas Vermelhas, de Santa
Barbara do Oeste e, nessa linha de transmissão”(E1: 69-71).
120
Esta estratégia também se fez presente em todo o discurso do sujeito E1 quando de seu
percurso nas empresas PB e PV como nos fragmentos:
[...] tinha um amigo nosso o D. que trabalhava na Empresa PB, que era chefe
de divisão da empresa PB, na época. Ele gostava muito de mim e sempre
brincava: “-Eu vou te levar para trabalhar comigo.”, “-Eu falei, não, você
não vai trabalhar comigo agora, porque eu não vou trabalhar na Empresa
PB.”, “-Não, porque você tem que trabalhar na Empresa PB.”, “-Não, não
é o meu perfil.”, “-Não, mas como você faz lá.”, “-Se você pagar mais do
que eu ganho hoje, eu vou trabalhar na empresa PB, senão não vou (E1: 9196), e na continuidade deste episódio : [...] a folha de movimentação de
pessoal estava toda assinada: “-É para você começar a trabalhar.”, “Como? Não, não.”, “-É só você fazer o exame médico e começar a
trabalhar.” Aí eu liguei para o D. e ele começou a rir. “-Não E1, você não
falou se eu arrumasse um salário bom para você, você vinha. Agora não tem
jeito.” Eu falei: “-Está bom.” Aí eu entrei na empresa PB (E1: 102-107).
Ou ainda, quando no enunciado de um episódio onde a empresa PV, sob nova
presidência, solicitou que os principais executivos de áreas técnico-operacionais fizessem
treinamento para a área comercial, onde, mesmo arriscando ter algum problema com a direção
da empresa, o sujeito-entrevistado E1 não quis e não fez o treinamento, por entender que não
era adequado aos seus objetivos e perfil profissional. E1 em seu discurso, como neste episódio
enunciado, procura não só “ser” uma pessoa de opinião como “parecer” assim em suas ações
e atitudes, conforme exemplificado no fragmento discursivo:
[...] (um executivo da empresa PV) falou para o E1: “-E1, conversa com o
E1, você é amigo dele, fala para ele fazer isso. Se ele não for fazer, ele vai
ser queimado.” Aí, o E1 veio falar comigo e eu falei: “-E1, eu não vou. Se
eles não me quiserem assim, me mandem embora, acabou. Qual é o
problema? Eu não vou.” E eu não fiz (E1: 226-230).
Esta estratégia percorre todo o discurso como em mais alguns fragmentos selecionados
como no diálogo de E1 com E3 no momento que julgaram devessem desligar-se da empresa
PV criar a JHG:
[...] “-E1, não está na hora da JHG?” Eu falei: “-É claro que está.” Ele
virou para mim: “-Como? Está na hora?”, “-É claro que está.”, “-Mas você
é diretor, você vai sair?” Eu falei: “-Eu vou, é claro que eu vou, esse é o
meu sonho. E aqui não é para nós. Nós já fizemos o que tínhamos o que
fazer na empresa PV. Vamos sim” Falou: “-Vamos mesmo?” Falei: “Vamos.”, “-Então está combinado.”(E1: 254-259).
Ainda em reunião que precedeu a criação da Logictel, na fase de negociação com o
M.G., presidente da empresa PV:
[...] “-Puxa, E1, mas não acontece nada, isso aqui não sai nada. A Ttel está
saindo e a Logictel não está saindo. Por que não está saindo?” E coisas
121
desse tipo. Eu virei para ele: “-É muito simples porque não está saindo. Do
jeito que está não vai sair mesmo. Porque acontece o seguinte: todo mundo
que está aqui do seu lado só olha a Ttel. Ninguém me ajuda, ninguém atende
o meu telefone, ninguém faz nada para mim. Para mim não é nada e para
ele é tudo, então não vai sair mesmo. Vai demorar mais para sair (E1: 390396), [...]“-O que é isso, assim, assim, e assim, esse preço, não foi isso que
nós combinamos?” Eu falei: “-Foi sim. O que nós combinamos foi isso, o
custo é esse, desse jeito. E nós temos que ganhar alguma coisa. Se nós não
ganharmos nada como é que vai sobreviver essa empresa? Essa empresa
não existe.” Ele pegou e falou: “-Está bom. É isso?”(E1: 409-413).
A estratégia referente à desembreagem enunciva, em que o sujeito-enunciador se
coloca na terceira pessoa objetivando passar ao enunciatário-entrevistador um efeito de
objetividade e realidade, foi pouco utilizado por E1. No fragmento a seguir se auto refere
como terceiro: “E o E1 tinha liberdade para fazer o que quiser na obra, autonomia para fazer o
que quiser” (E1: 522-523).
4.1.5 Discurso – Temas e Figuras
No nível discursivo do percurso gerativo de sentido o sujeito E1 aborda vários temas
de forma isotópica, como o seu “compromisso” com os demais colaboradores da Logictel,
apresentado de forma recorrente em vários fragmentos de seu discurso.
E1 estabelece um contrato de construção coletiva de um futuro, investindo como
manipulador-destinatário a crença de que cada qual deverá dar o melhor de si, obtendo a
performance de vitórias individuais e coletivas as quais serão sancionadas positivamente por
meio do reconhecimento da Logictel e implicitamente por E1 àqueles que assim agirem, como
segue no fragmento do texto do discurso do Boletim 01:
“[...] A Logictel é feita por todos nós, [...] outros projetos serão implantados
e vão envolver a todos e é claro trazer o reconhecimento áqueles que
acreditam que é possível fazer desta [...] uma grande empresa (Doc 01, p.1)
E1 ressalta ainda, a missão da Logictel, com dois temas importantes: a qualidade dos
serviços por meio da expressão “excelência” e foco no cliente como presente nos seguintes
fragmentos do Boletim 01:
[...] atuando de acordo com a nossa missão ‘superar a expectativa de nosso
Cliente, buscando a excelência na velocidade e eficácia (Doc 01, p.1)
Outro tema abordado pelo sujeito E1, no nível discursivo, é a “família”, de forma
metafórica colocando a Logictel como uma extensão da casa de seus colaboradores incluindo
E1, como presente nos fragmentos do Boletim 01:
[...] outros projetos serão implantados e vão envolver a todos e é claro, trazer
reconhecimento àqueles que acreditam ser possível fazer desta, não só uma
grande empresa, mas a extensão da nossa casa.
122
E, ainda também de forma metafórica E1, conclama o envolvimento bem como o
compromisso de todos os colaboradores na construção e transformação da Logictel em uma
grande empresa, valendo-se da analogia com um time de futebol, que depende de ações
individuais e coletivas para o reultado, no caso – a vitória, de criarem uma grande empresa,
como disposto no fragmento do Boletim 01:
[...] Temos plena condição de ser um time vencedor. Um time de 1700
craques, cada um em sua posição, contribuindo para que através das vitórias
do dia a dia chegaremosna frente neste campeonato [...] As vitórias de cada
um, são as vitórias de todos e o engrandecimento da empresa (Doc 01 , p1).
E1 também se vale da estratégia da desembreagem enunciativa quando usa as
palavras “nós”, “nossa” incluindo-se no discurso junto com os demais colaboradores ou
usando “você”, “vocês” imprimindo cumplicidade dos colaboradores no papel de observador.
O enunciador E1, ainda usa também de forma recorrente no texto do discurso a
estratégia da ancoragem, como um recurso de atar ao seu discurso, pessoas, espaços e datas
que o enunciatário reconhece como “reais” ou “ existentes” pelo procedimento semântico
visando concretizar os atores como presente em vários fragmentos já apresentados, tanto no
nível narrativo como discursivo do texto do discurso de E1 referenciando-se à espaços como:
“[...] o papai foi para Itajubá, papai trabalhava na fábrica de Codorna lá, naquela fábrica de
tecidos (E1:32), “[...] Ele morava em uma república com a escola de engenharia em Itajubá”
(E1-33), “[...] tio Mauro, que foi uma das pessoas que eu sempre me espelhei, que ele
trabalhou na Petrobras, era engenheiro formado em Itajubá, trabalhou na Petrobras, saiu da
Petrobras com uma pastinha na mão, veio para São Paulo [...] eu fui atrás dele no Brás”
(E1:51-55), [...]pediu para você passar na Rua Augusta...” Que era o departamento de
pessoal da Empresa PB, na época. “-Passar na Rua Augusta e na Rua Augusta você vai
procurar...” [...] “-Vai procurar fulana lá.” (E1: 99-101) “[...] Tinha um restaurante ali na
Consolação, na galeria, que chamava Bistrot. Eu ia muito ao Bistrot, eu gostava muito do
Bistrot. Aí nós fomos almoçar no Bistrot (E1: 316-317) e de tempos como em: “[...] Eu me
formei em dezembro de 1973” (E1: 24-25), “Isso foi em 1981. Foi em final de 1981. Eu tinha
me formado em 1973, oito anos. Aí, eu peguei, entrei na empresa PB” (E1: 110-111) , “[...] A
Logictel começou dia 04 de novembro de 1999” (E1-420), “[...]era umas 22 horas quando nós
fechamos o contrato lá [...] tomamos uma grappa” (E1: 427-429) referindo-se ao fechamento
das condições contratuais por parte de E1 (JHG) para iniciar a criação da
terceirizada de PV, que viria a ser a Logictel.
empresa
123
E1, ainda traz enunciados de fatos relevantes da história contada da Logictel, visando
a persuasão da ilusão da realidade ao enunciatário-entrevistador de sua postura e conduta de
responsabilidade junto aos funcionários, e ao mesmo tempo um auto-reconhecimento
sancionado positivamente sob o controle das finanças e habilidade nos seus investimentos
como no fragmento que segue:
[...] que em 13 anos nós nunca pegamos um dinheiro, um centavo
emprestado em banco [...] A única dívida que nós fizemos, até então, era de
leasing, porque era uma coisa interessante para a empresa. Nunca pagamos
salário um dia atrasado. Eu comento com o E1 e com o E2, que se um dia eu
tiver que ficar sem dormir, porque não tem dinheiro para pagar o pessoal, já
passou da hora de parar. Recentemente esse prédio nosso aqui foi a leilão e
nós compramos esse prédio, com toda a economia que nós fizemos ao longo
do tempo (E1: 455-461), [...] ninguém sangrou dinheiro da empresa, tirou
dinheiro da empresa, ficando milionário, fazendo as coisas (E1: 462-464).
Neste mesmo nível discursivo do plano de conteúdo agora o sujeito E2 apresenta no
texto de seu discurso sobre o tema “trabalho em equipe”, como importante característica da
Logictel, uma desembreagem enunciativa utilizando-se da primeira pessoa do singular - eu
(ou nós, a gente) - visando dar o efeito de subjetividade e conivência no discurso,
aproximando-se do enunciatário-entrevistador como nos fragmentos:
[...] eu, particularmente, digo o seguinte: eu sempre trabalhei em equipe,
tanto na empresa PB como na empresa PB. Isso eu fiz questão de trazer para
cá. Trabalhar em equipe significa você compartilhar com os seus
colaboradores as suas alegrias, as suas tristezas, os seus desafios, as suas
frustrações. Porque sempre eu consegui na minha carreira dentro da empresa
PB atingir todos os objetivos tendo equipe. Ou seja, eu, sozinho, não faço
nada. Eu tenho plena consciência disso. Eu, absolutamente, não faço nada.
Eu faço, quem faz são as pessoas (E2: 283-290), Claro que a gente dá um
norte, discute o norte junto com essas pessoas e vai lá em busca desse
objetivo. Essa característica nós trouxemos para a Logictel (E2 290-291).
Como estratégia para produzir a ilusão de realidade no seu discurso E2, como sujeito
da enunciação, utiliza a desembreagem interna, dando voz a um terceiro sujeito, ora como
pertencente às empresas PB e PV, aparente nos seguintes fragmentos:
[...] a empresa PV chegou, ela começou a pensar em contratos de
performance: “-Eu vou dar uma área para uma certa empresa. Essa área
vai ser administrada... Tudo que tiver que fazer nessa área, essa empresa
vai fazer. Seja ela expansão, seja ela manutenção. E eu vou avaliar a
performance dela por indicadores operacionais, através de indicadores
operacionais” (E2: 80-85), [...] A Empresa PV entrou e, talvez, como
característica de quem entra, seja: “-Opa, vamos dissociar as pessoas. Se
tiver alguma panelinha, aí, não sei o quê, a gente começa destruindo.
Depois, a gente constrói do jeito que a gente quer.”
124
ora indeterminado como uma voz de aconselhamento da Logictel na orientação aos
seus funcionários presente nos fragmentos discursivos a seguir:
[...] Primeiro o que o cliente quer, sempre: “-Opa, vamos lá, o que você
quer?”(E2: 220-221), [...] teve que ser feito um trabalho de mudança de
cabeça. Porque: “-Olha, vocês, agora, não são mais empregados da
Empresa PB. Vocês são prestadores de serviço da empresa PB, da empresa
PV.” foi o grande desafio nosso, de mudar a mentalidade do pessoal: “Olha, vocês não são mais funcionários. Vocês são prestadores de serviço.
Portanto, vocês têm que agradar o seu cliente, vocês têm que atender as
necessidades do cliente. Se você achar que tem alguma coisa que o cliente
está pedindo que não é a melhor forma, você tem a obrigação de alertar.
Mas se o cliente quiser assim, é assim que vai ser feito. Ponto” (E2: 277282).
O enunciador E2 reforça o efeito de objetividade, isenção e veracidade em seu
discurso dando voz ora a um cliente indeterminado ora à Logictel ou ainda ao próprio
enunciador por meio de uma desembreagem interna, como nos fragmentos:
[...] Agora, é uma característica que a gente escuta isso dos clientes que: “Vocês reagem rapidamente ao momento que vocês percebem que não estão
atendendo.” Ou por um alerta do próprio cliente ou por um alerta interno do
controle operacional: “-Opa, esse indicador está fugindo. Opa, vamos lá.”
No limite, a gente senta com o cliente e começa a discutir questões de
remuneração (E2: 351-355), [...] Quando o cliente ligar e falar assim: “Escuta, e aquele meu serviço? E aquela minha placa?”, “-Está chegando,
está indo.” Não, não vale: “-Olha, saiu daqui tal hora. É previsto chegar aí
tal hora. E quem está levando é o motoboy Luizinho.” (E2: 385-388).
No nível discursivo do plano de conteúdo, o texto do discurso o sujeito E3 se vale, no
tema terceirização e empreendedorismo, da desembreagem enunciativa utilizando a primeira
pessoa do singular - eu – visando o efeito de subjetividade e parcialidade nos fragmentos; em
momentos convenientes usa a primeira pessoa do plural– a gente – ou – nós e neste caso
ameniza o efeito subjetivo enunciativo, buscando dar mais percepção de realizade e
objetividade ao seu discurso. Este efeito de ordem acto-espácio-temporal ora aproxima-se do
enunciatário – entrevistador ora se distância para um enunciatário indeterminado, presentes
nos fragmentos como:
[...] Eu defino as ações, eu defino as pessoas, eu defino as estratégias e eu
faço acontecer (E3: 94-95). [...] E eu, particularmente, tive uma dedicação
muito grande nesse sentido, aí. Então, o Estado dava oportunidade e eu fui
atrás. Então, eu viajei para o mundo inteiro, eu fiz cursos. (E3: 122). O
sujeito E3, às vezes, se apresenta confundindo-se com a própria empresa
como única entidade quando diz: E aqui, dentro da empresa, eu tenho a ISO
9.000 [...] eu tenho a 14.000, eu tenho a 18.000 que está falando de meio
ambiente, de higiene e de segurança. (E3: 220-222). [...] Então, a gente fez
125
todo esse crescimento gerencial dentro da Empresa PB e Empresa PV. E
chegou um momento que a gente achava que (E3: 36-37), [...] E isso aí a
gente, com muito orgulho, até hoje, insiste em dizer isso. Como é que a
gente via as empresas prestadoras de serviço? (E3: 159-160).
Ainda visando à ilusão de realidade em relação ao discurso o sujeito E3 se vale da
estratégia da desembreagem interna dando voz a um terceiro sujeito indeterminado aparente
nos fragmentos: “ Olha, vamos criar uma empresa própria.”(E3: 50). “[...] Olha, pode fazer de
qualquer jeito [...] Não é isso não. Mas o enfoque era: Vamos correr.”(E3: 143-144).
E até a figura dos “espelhinhos”, que são empresas concorrentes das grandes
operadoras de telecomunicações, que foi concedida à iniciativa privada: “-Olha, pode fazer a
mesma coisa. Obviamente, em um tamanho menor. Mas pode competir com a Empresa
PB/Empresa PV.” (E3:152-154)
E, com o uso da desembreagem a enunciativa que utiliza alternadamente a terceira
pessoa do singular – você – E3 busca manter um certo efeito de objetividade e ao mesmo
tempo de aproximação, no discurso produzido como destacados nos fragmentos:
[...] Uma coisa é você ter um cargo de gestão em uma empresa estatal e até
em uma empresa privada, do tamanho da Empresa PV: uma multinacional.
Você tinha diretrizes, você tinha sempre alguém dando direção para você,
definindo as ações, cobrando os resultados. E você, através dessas diretrizes,
fazendo as coisas acontecerem com orientação, com comando de pessoas e
com gestão (E3: 88-93).
No percurso gerativo de sentido no nível discursivo como elemento comprovador da
sanção positiva do enunciador E2, o mesmo se vale de metáforas como: “carreira solo” (E2:
74), referindo-se ao fato de que as competências obtidas nas empresas PB e PV lhe
permitiram tornar-se um empresário, como programa de performance, inicialmente fundando
o JHG e na sequência a Logictel da qual a JHG é a controladora, conforme presente no
fragmento:
[...] a gente conhecia muito, então a gente resolveu sair para criar uma
empresa para prestar consultoria para essas contratadas que iriam trabalhar
com contratos de performance.[...] Essa foi a ideia inicial de sair. Só que
logo que a gente saiu, a gente recebeu um convite para participar de um...
Nós chegamos a sair, pedimos a conta e fomos embora. E abrimos essa
empresa de consultoria (a JHG).[...] Então, eles tinham contratado uma
consultoria para ver como é que eles faziam essa redução de headcount sem
perder essa expertise. E a gente ajudou essa empresa de consultoria a bolar
essa forma. E, daí, em função desse spin-off, surgiram duas empresas. Uma
era a Logictel (E2: 87-101)
126
Ou ainda, se vale de outra metáfora quando enfatiza que a Logictel não aceita
contratos que não lhe proporcionem uma margem de lucro justa em sua operação nas
configurações discursivas como na expressão “não somos uma casa de filantropia’ (E2: 223).
O sujeito E1 no nível da semântica discursiva apresenta diversos temas e procura dar
concretude a estes temas valendo-se de figurativizações citando nomes de empresas, eventos e
siglas. Para obter-se estes efeitos de realidade, o enunciador E1 se utiliza de figuras do
discurso com o objetivo do enunciatário reconhecer certas imagens do mundo,
proporcionando e este um efeito de veracidade no discurso. Alguns dos temas abordados por
E1 foram “empreendedorismo” quando o enunciador se refere a sua obstinação pelo negócio
trazendo a figura e atuação do próprio pai, dando vida a este, como personagem do discurso
apresentado no fragmento:
[...] monta uma vendinha para mim, que eu quero ser dono de uma
vendinha.” Então, eu sempre falava isso para o papai. Aí, o papai ria: “-Não,
você tem que estudar.”, “-Papai, eu não quero isso, eu quero ter o meu
negócio (E1: 18-21) [...] Tinha acabado de ser criada a Telebras: a Telepar,
Empresa PB, Telerj, Telemig iam à faculdade, pegavam todo o mundo,
escolhiam, levavam para fazer teste e depois todo o mundo estava
empregado. [...] Eu não quis, eu não fiz nenhum desses testes e defini o
seguinte: “-Eu quero trabalhar em uma empreiteira. Uma empresa que
preste serviço para essas empresas” (E1: 25-29)
Outro tema foi a “autonomia” sobre seu destino, onde E1 questiona a ingerência sobre
o futuro profissional de outros atores, abrindo mão de uma oportunidade profissional, em uma
multinacional no início da carreira, por meio das figuras do pai e o amigo do pai presidente
desta empresa, como presente no fragmento :
[...] papai tinha um grande colega, que era o A. C., que foi presidente da
Telefunken. [...] E, na época que nós formamos, a Telefunken era muito
forte em rádio. E aí, quando eu me formei, ele ligou para o papai e falou: “
deixa que do A3 eu cuido dele.”, “-Mas como?”, “-Não, deixa que eu cuido
dele.” Aí, o papai veio falar comigo e o A.C. queria que eu fosse para a
Alemanha ficar dois anos para poder trabalhar na Telefunken. Aí eu falei que
não, que não era isso que eu queria, que eu não tinha estudado para fazer
isso, para ir trabalhar em uma indústria, para trabalhar em laboratório, que eu
não sentia que era isso o que eu queria e esse que era o meu forte[...]Então,
você imagina, naquela época, ninguém viajava. E, de repente, uma pessoa
formanda não querendo ir para a Alemanha, imagina o meu pai. O meu pai
ficou extremamente... “-Mas não pode.” Aí, eu peguei um dinheiro que eu
tinha e vim para São Paulo procurar emprego, que eu queria trabalhar em
uma empreiteira. (E1: 34-47), ou ainda quando trabalhava na C.
Engenharia: [...] E o E1 tinha liberdade para fazer o que quiser na obra,
autonomia para fazer o que quiser. E a cada seis meses, a hora que você
menos esperava, você chegava ao banco e tinha dinheiro na sua conta (E1:
519-525)
127
O “relacionamento interpessoal”, incluindo a família, é um tema de natureza isotópica
no discurso do sujeito E1, apresentando imagens acto-espacio-temporais, nominando pessoas
e empresas, especificando e nominando locais que circundam o texto do discurso resgatando
datas e momentos de conhecimento possível do enunciatário como nos fragmentos:
[...] a Logictel, há dois anos, nós tínhamos um contrato com a Operadora no
Rio de Janeiro, que era o Brasil todo de engenharia consultiva e uma
manutenção de dados, no Rio. Nós tínhamos 1.300 funcionários trabalhando
para a operadora (E1: 592-596), [...] A Petrobras, por exemplo, foi um
cliente importante para nós, no momento. Como que começou a Petrobras?
Na verdade, na Futurecom, que nós participamos em Santa Catarina (E1:
649-651), [...]Hoje, nós somos conhecidos na Petrobras. A Logictel hoje faz
na parte de TI e TC. A Logictel, que está conhecida, hoje nós temos 16
contratos na Petrobras (E1: 659-660).
Nos enunciados do discurso do sujeito E1 o tema “sucesso empresarial”
paulatinamente se revela pelo progresso profissional por meio de sanções positivas daqueles
que estabelecem com E1 contratos desafiadores que lhe são impostos e pela sanção positiva
do próprio contrato estabelecido entre o sujeito E1 e o objeto de desejo - negócio próprio materializado pela crescimento saudável e expansão
de negócios da Logictel, como
figurativizada nos fragmentos:
[...]-O E1 que vai fazer a obra aqui e tal, não sei o quê.” Aí, o engenheiro
Cabral virou e falou o seguinte: “-Espero que eu não tenha saudade do
engenheiro Antônio, que nós nunca tivemos problemas com as obras do
engenheiro Antônio.” Está bom, aí eu fui. Fui fazer a obra, tinha um canteiro
de obra em Jardinópolis, [...] Quando terminou a linha de transmissão, eu
peguei: “-Dr. Túlio, vamos lá em Bauru conversar com o engenheiro
Cabral.” Eu cheguei lá, chegamos lá, cumprimentamos e tal. Eu só
perguntei para ele: “-Você sentiu saudade do engenheiro Antônio?”, “-Eu
nem lembrei que ele existia.”, “-Então está ótimo.” (E1: 79-89), [...] Olha,
E1, você tem um grande desafio, você tem este contrato hoje, tem uma
empresa, com um único contrato e um único cliente. E você tem que não ter
a dependência só da empresa PV. Este é o seu grande desafio.” Muitos anos
depois, eu encontrei com ele, depois que ele tinha saído da Empresa PV, tem
uns dois anos que eu encontrei com ele, conversei com ele e falei: “-Fiz bem
a lição. Porque [...] no dia de hoje, a empresa PV representa 5% do nosso
faturamento.” (E1: 438-447) ou ainda quando se refere a quem hoje é a
Logictel [...]A nossa vida, a minha vida pessoal melhorou muito, é lógico.
Mas, ninguém sangrou dinheiro da empresa, tirou dinheiro da empresa,
ficando milionário, fazendo as coisas. Eu, o E2, o E1 continuamos tendo
uma vida boa, mas simples. E tendo, como prioridade, a empresa (E1: 462465), [...] Nós somos uma empresa de sucesso. É isso. Na verdade, uma
empresa de pessoas que acreditam nela. Que a Logictel, na verdade, somos
nós três. Eu acho que a Logictel é isso. E é o meu sonho. Eu costumo dizer
que a Logictel é um sonho que se tornou realidade. Mas, a Logictel é uma
empresa diferente (E1: 675-678).
128
A “liderança e trabalho em equipe” também se apresentam como temas abordados por
E1 como em:
[...] outro em Colina, fazia a obra, montei uma equipe muito boa, que eu
sempre acreditei na equipe, que você tem que trabalhar com pessoas boas.
Montei uma equipe e fizemos a linha de transmissão (E1: 84~85) ou em sua
trajetória na empresa PB : [...] Em Vila Mariana, eu tinha uma equipe,
tinha o Evair que trabalhou com a gente lá, trabalhava comigo lá, que eu
cheguei a conhecer, que foi outro cara que me deu um apoio muito grande na
hora em que eu precisava (E1: [...] Quando eu saí da Vila Mariana e fui para
a Consolação, que eu fui para chefe de distrito (E1: 191-196).
Sobre este tema ainda sujeito E1 deixa subentendido o exercício de uma forte
liderança conquistando apoio, confiança e dedicação de seus subordinados, fortemente
presente em momentos com que passou por problemas de ordem familiar, quando obteve o
apoio incondicional de sua equipe, bem como o reconhecimento por parte de E1 àqueles que
estiveram ao seu lado nessa fase como presente nos fragmentos:
[...]Nesse período, que nós ficamos na empresa PB, eu tive outro... O R.,
quando eu estava na Vila Mariana foi a pessoa que me ajudou de mais, uma
pessoa extremamente competente. Quando eu saí da Vila Mariana e fui para
a Consolação, que eu fui para chefe de distrito, eu indiquei o R. para o meu
lugar e o R. ficou como chefe de sessão no meu lugar. Em Vila Mariana, eu
tinha uma equipe, tinha o E. que trabalhou com a gente lá, trabalhava
comigo lá, que eu cheguei a conhecer, que foi outro cara que me deu um
apoio muito grande na hora em que eu precisava. Outro grande profissional,
que é uma pessoa que eu respeito e que eu gosto de mais (E1: 189-197).
O tema “foco no cliente e em “autonomia financeira” abordado por E1, podem ser
verificados no fragmento que segue:
[...] A C Engenharia via o seguinte: a qualidade, a satisfação do cliente e o
resultado financeiro. E ela mandava, a cada seis meses ela mandava uma
auditoria na obra. Então, o que acontece? Ela via o seguinte termômetro: a
qualidade, o cliente está satisfeito, o resultado financeiro está bom, faz a
auditoria, está bem. Era isso que ela fazia e mais nada (E1: 592-594) e
replicado por E1 na Logictel: [...] empresa PB para a Logictel? A
preocupação com a qualidade do controle, a satisfação do cliente, de a gente
saber exatamente aquilo que nós estávamos fazendo. [...] mas eu vou até a
base para saber o que está acontecendo. Então, nós pegamos a parte de
controle, a parte de indicadores e de resultados e qualidade. Tanto que em
todos os clientes nossos que você vai, você vai ver que sempre eles falam
bem da Logictel, da qualidade dos serviços. Então, isso que nós trouxemos
para a Logictel (E1: 593-500), [...] em 13 anos nós nunca pegamos um
dinheiro, um centavo emprestado em banco, nunca pegamos um centavo
emprestado em banco, em 13 anos. A única dívida que nós fizemos, até
então, era de leasing, porque era uma coisa interessante para a empresa.
Nunca pagamos salário um dia atrasado (E1: 455-458).
129
Finalizando sobre os temas abordados pelo sujeito E1, o tema referente aos seus
“sonhos” são expressados de forma reiterada, como elemento motivacional alavancador para
as suas ações, cumprimento de metas, busca e ultrapassagem de barreiras e desafios, uma
extrema autoconfiança e firmeza de propósitos, às vezes até comum certa arrogância e
pretensão expressados nos fragmentos do corpus que seguem:
“ [...] Então, você imagina, naquela época, ninguém viajava. E, de repente,
uma pessoa formada não querendo ir para a Alemanha, Aí eu falei que não,
que não era isso que eu queria, que eu não tinha estudado para fazer isso,
para ir trabalhar em uma indústria, para trabalhar em laboratório, que eu não
sentia que era isso o que eu queria e esse que era o meu forte” (E1: 41-43),
onde E1 refutou uma excelente oportunidade de emprego justamente no início de sua
carreira, ou ainda quando não aceitou a posição de assistente de Diretoria na empresa PB
como segue:
[...] tinha assumido a diretoria e me convidou para eu ser assistente dele de
diretoria. Eu falei para ele que não, que eu não nasci para ser assistente.
Tinha que ter ação, se não tivesse ação, eu não queria. E se ele quisesse me
colocar em algum lugar, eu aceitava ser chefe de departamento de operação.
Não de normativo, de nada, de operação. Caso isso, eu ficava no distrito
onde eu estava e o ajudava do mesmo jeito. Ele tentou me convencer, me
convencer. Eu falei: “-Não, eu não vou. Você vai me desculpar, mas eu não
nasci.” (E1: 202-208), [...]“E, realmente, nós mudamos a história da
empresa PB, quando eu fui para a Consolação, nós mudamos a cara empresa
PB nos anos que nós ficamos juntos lá” (E1: 184-185), [...]E todo o mundo
que era chefe de departamento e que era chefe de distrito, tinha que fazer um
processo seletivo para ir para a área comercial. E todos os meus colegas
foram. E eu não fui fazer. O pessoal chegava em mim: “-Você não vai fazer
por quê?”, “-Eu não estou procurando emprego. O meu negócio não é área
comercial, não é isso o que eu quero. Eu quero onde estou. Eu não vou
fazer.” (E1: 220-224)
Cabe ressaltar que E1, traz ao seu estilo de gestão, expresso em seu discurso, crenças
alicerçadas em experiências passadas de natureza positiva, quando se refere ao foco em
qualidade de serviços e nos clientes espelhados na empresa PB, em resultados financeiros
como espelhado na C. Engenharia. Porém apresenta a determinação de algumas regras por
conta de fatos havidos nesta última empresa, no que se refere ao nepotismo como elemento
desagregador da hegemonia da liderança atual e de forma subentendida como sendo negativa
a uma sucessão saudável à Logictel, como segue nos fragmentos:
[...] quando nós fomos montar a Logictel, a única condição que eu fiz para
montar a Logictel, quando eu montei a JHG, quando foi montar a Logictel,
que eu fiz com o E2 e com o E1, foi o seguinte: “-Família não trabalha na
Logictel.” Tanto que o E1, hoje, tem um filho que é engenheiro, o E2 tem
130
um filho que é engenheiro e eles não trabalham aqui. Porque essa
experiência, eu vi uma empresa (E1: 557-562).
Os principais temas abordados por E2, como apresentado no plano narrativo foram:
- “Trabalho em equipe”, da mesma forma que o entrevistado E1, este tema é apresentado por
E2, de forma recorrente no percurso gerativo de sentido de forma isotópico-temático deixando
as marcas do enunciador como “eu sempre trabalhei em equipe”, “isto (trabalho em equipe)
eu fiz questão de trazer para cá” , “[...] você compartilhar com colaboradores as suas alegrias
e tristezas”, “ eu, sozinho , não faço, nada”, “eu consegui [...] atingir todos os objetivos tendo
equipe”.
- “Foco no cliente”, também como um tema relevante na estratégia geradora de vantagem
competitiva da Logictel e diferenciadora em seu mercado como também recorrentemente
presente no discurso como segue:
A Logictel, no meu ponto de vista, é vista pelo mercado como uma empresa
que não tem o melhor preço, mas que você pode contar sempre com ela. A
partir do instante que você contratou, você pode contar. A Logictel nunca
deixou [...]um cliente na mão, mesmo em situações onde a remuneração foi
se deteriorando. Nunca entregou um contrato... Nunca abandonou um
contrato – é melhor do que isso – como algumas empresas fazem. Sempre
abriu o diálogo, sempre...(E2:338-345) , Mas, realmente, nós somos
diferentes. Não querendo dizer que nós somos melhores do que outros. Não
é arrogância isso. Mas nós somos diferentes, muito provavelmente porque
nós estivemos do outro lado da mesa. Nós sentimos as necessidades como
cliente. E a gente, hoje, tenta respeitar essa necessidade do cliente (E2:452457).
E2 vai mais longe quanto à valoração do compromisso profissional junto aos clientes,
a ponto de considerá-lo como elemento identitário diferenciador da Logictel em face da
concorrência quando afirma, no fragmento que segue:
[...] Talvez esse seja um diferencial. Mas eu acho que o maior diferencial é
comprometimento, que mostrou ao mercado que a gente reage, a gente tem
compromisso. A partir do instante que a gente é contratado, a gente tem
compromisso forte e atende o cliente. Eu vi isso a partir do primeiro ano (E1:
444-447).
- “Qualidade”, como uma marca diferenciadora na prestação de serviços da Logictel junto aos
clientes e explicitadas nos fragmentos a seguir:
[...]trabalhar com indicadores de controle, indicadores operacionais para
controlar os processos. Definir processos, escrever esses processos e
acompanhar esses processos. Isso são características muito fortes da
Logictel. E qualidade. Isso é uma característica da Logictel (E2: 334-338).
131
E, figurativizado pelo seu centro de operações, o COL, como verificado em:
Isso vai para a nossa área lá, para o COL, que é o Centro de Operações
Logictel. E ele tem por obrigação acompanhar isso para ver se a gente está
atendendo o cliente de acordo com o que o cliente especificou e contratou.
Além disso, a gente coloca outros indicadores internos nossos. A gente
desenvolve sistemas que não foram especificados pelo clientes (E2:
379:383).
- “Comprometimento” profissional na Logictel, como outro importante tema apresentado em
fragmentos como:
Eu vejo, na Logictel, muita gente comprometida. [...] Mas eu tenho noção
clara de que o sucesso nosso passou e passa por comprometimento. As
pessoas são comprometidas com a Logictel (E2: 556-558).
Bem como, se revelando como um valor para seus funcionários os quais, segundo E2,
se sentem bem trabalhando na Logictel em que o componente salário não parece ser o
determinante no vínculo profissional e afetivo demonstrado para com a organização, dando
voz aos funcionários pela desembreagem interna, como revelado nos fragmentos:
Ah, eu acho que o maior valor é comprometimento: comprometimento com
o trabalho (E2: 554-555) [...] A gente vê gente que sai daqui para tentar
novos desafios, o que é necessário, característica do ser humano buscar e
que, não invariavelmente, ligam e falam: “-Escuta, dá para voltar?” Isso
tem algum valor (E2: 560-563).[...] Na cadeia de satisfação, salário não é o
principal [...] Trabalhar na Logictel claro que tem que ser adequadamente
remunerado e espera-se ter aumento salarial [...] Mas você vê que as pessoas
gostam daqui. É interessante isso. Se fizer uma pesquisa, aí, conversar com
as pessoas, você vai ver isso muito forte: as pessoas gostam de trabalhar na
Logictel (E2: 565-569).
O tema “comprometimento” demonstrado no vínculo afetivo com a Logictel como
uma isotopia temática revela a sua inerente recorrência ainda em outros fragmentos do mesmo
percurso temático como:
[...]As pessoas gostam de trabalhar na Logictel. Isso é fato. Se você for
perguntar... E eles não passam dissabores aqui? É lógico que passam. Não
passam contrariedades? É lógico que passam. Mas eles gostam (E2:558560), [...]É. A gente tem muitas demonstrações disso. Não é incomum as
pessoas saírem e voltarem. Tem que ter alguma coisa diferente aqui (E2:
572-573).
O enunciador E2 em seu discurso ainda aponta, como sendo um estilo empresarial, seu
e da direção da Logictel, da qual faz parte, a acessibilidade dos empregados, fornecedores,
clientes a esta direção, se dizendo aberta, receptiva e disponível, a um diálogo aberto nas
relações com estes grupos de interesse, como abordado nos fragmentos:
132
[...]Tem que ter alguma coisa diferente aqui. Talvez a proximidade com o
dono, a simplicidade dos donos. A gente está sempre ali no meio,
conversando com as pessoas. A gente não se coloca em um pedestal, em um
patamar superior a ninguém. Até por que isto é uma característica minha
(E2: 573-576).
Assim, reforça essa “simplicidade”, de forma metafórica trazendo uma história fictícia
a esse respeito por meio de uma desembreagem interna. Esta estratégia interdiscursiva referese a enunciação em terceira pessoa citando outros discursos e no caso isentando o papel
social do enunciador e apresentando “o enunciado na forma de papéis consensuais”
(PIETROFORTE, 2008, p.35) ratificando afirmações, bem como alternando a temporalidade
de um “agora” para um “então” e a espacialidade de um “aqui” para um “lá”, como
apresentado no fragmento:
[...] em um frigorífico, por descuido, um gerente, lá, entrou na câmara
frigorífica e a porta travou. E no final do expediente. Todo mundo saiu. E, aí,
o porteiro sentiu a falta dele e foi lá, salvou o cara. [...] E, aí, foram
entrevistar o porteiro e perguntaram porquê: “-Ah, porque ele toda vez que
entra ou que ele sai, ele me cumprimenta. Então, como ele não me
cumprimentou, eu falei: ‘-Eu acho que ele não saiu. Acho não, ele não saiu.
Porque ele fazia questão de vir aqui e falar boa noite, até logo.’ Aí, eu fui lá
dentro ver o que tinha acontecido e tirei ele da câmara frigorífica.[...] Eu
acho que eu não morreria (E2: 582-592).
Finalizando, E2 manifesta em seu discurso a preocupação com a linha sucessória e de
continuidade da Logictel, como um tema atual nas mentes de seus idealizadores e acionistas
majoritários (JHG), estabelecendo-se entre estes mais um contrato: o de gerar mais espaço e
reduzir a sua influência no estilo de gestão da Logictel, mesmo que de forma monitorada,
possibilitando o desenvolvimento de novas lideranças para construir o futuro da Logictel,
como segue:
[...] é criar o plano de sucessão. Esse é o grande desafio. Hoje, a Logictel é
vista como a Logictel do E2, a Logictel dos sócios da JHG. O grande desafio
nosso, no meu ponto de vista, é transformar a Logictel da Logictel. Seja
quem esteja sentado aqui: se é o João, o Benedito. Aquilo que eu te falei
antes é o seguinte: as pessoas gostam porque ligam para o dono e o dono sai
resolvendo. Mas vai chegar um momento que o dono está de bengalinha.
Então, tem que ter o substituto aqui. Não necessariamente dono, mas um
gestor, um cara que estabeleça a governança da empresa. Eu acho que esse é
o maior desafio, nosso, hoje: transformar a Logictel na Logictel da Logictel;
e não a Logictel do E2 e sócios da JHG. Não sei se...(E2: 489:498)
Este objetivo ligado à sucessão requer, conforme explicitado por E2, em seu discurso,
o desenvolvimento da autonomia aos funcionários da Logictel, por meio do tema” delegação
de poder”, uma vez que fica implicitamente subentendido, que a empresa se reveste e se
133
expressa pelas fortes marcas características de sua alta direção – do enunciador e sócio da
JHG, como proposto nos fragmentos:
[...] é, talvez, reestruturar um pouquinho a nossa forma de trabalho.
Primeiro, estabelecer claramente um planejamento estratégico, compartilhar
com todo mundo e delegar cada vez mais poderes para todo mundo. Essa é a
nossa... Isso é difícil, pelas características nossas. Porque a gente põe a mão
na massa porque a gente vivenciou. A gente sempre trabalhou com a mão na
massa. Então, talvez, o maior desafio nosso é segurar a mão um pouquinho e
deixar que os nossos gestores ponham a mão na massa. Só que, nesse
momento, eu tenho que delegar mais autonomia. Eu tenho que dar mais
autonomia para os nossos gestores (E2: 502-509).
O sujeito E3, busca a concretude dos temas abordados como “sucesso empresarial”,
“autonomia profissional”, “foco em gestão e qualidade”, pelas fugurativizaçôes como: as
áreas de controle de processos e qualidade criadas na Logictel, por exemplo:
[...] tanto que a gente tem até apelidado aí: COL. O COL é o apelido do
Centro de Operações Logictel onde tem indicadores, tem planos de ação, tem
a parte planejada, quantizada de tudo que tem que ser feito em termos de
engenharia, de projetos, de manutenção, de instalação e assim por diante, de
todas as nossas atividades (E3: 172-176).
Pela obtenção dos certificados de qualidade padrão ISO: “[...] E aqui, dentro da
empresa, eu tenho a ISO 9.000 [...] eu tenho a 14.000, eu tenho a 18.000 que está falando de
meio ambiente, de higiene e de segurança” (E3: 220-221); pelos clientes importantes
conquistados e nomeando-os: “[...] Aí, a partir daí, começaram a aparecer outras operadoras.
A gente fechando contrato com outras pessoas, com outras empresas de outros estados e
trazendo pessoas de outras empresas como, por exemplo, Embratel, antiga Telemar, hoje Oi,
Nec, Siemens, Alcatel” (E3: 292-295).
Na valoração da lealdade e envolvimento dos funcionários:
[...] Dentro da nossa política de qualidade, está a figura da valorização das
pessoas. E a valorização das pessoas, muitas vezes, é apenas a remuneração?
Eu digo não. Isso é uma obrigação. Valorizar as pessoas é, além da
remuneração, dar condição de assistência médica, dar condição de trabalho
adequado, de equipamentos de segurança, de veículos adequados, de espaços
adequados e de ferramentas (E3: 210-214).
A entrevista denota uma busca de coerência textual apresentando uma isotopia
temática na recorrência de temas como: carreira profissional, enfatizando a obstinação do
sujeito E3 por estudar, pelos cursos realizados, pela rápida ascensão profissional. O tema da
liderança profissional é narrado pelo sujeito E3 quando se refere a sua posição departamental
na Empresa PB e dos ex-funcionários que o seguiram para a criação da Logictel. Outro tema,
134
o empreendedorismo, aparece no discurso de E3 referente ao desafio assumido e
posteriormente concretizado na criação e sustentação da Logictel até o momento.
Visando dar concretude a estes temas o sujeito-enunciador se vale de figuras
recorrentes de forma isotópica inicialmente no tema da carreira profissional quando enfatiza
como ator que “percorreu o mundo inteiro” para estudar e se capacitar, ascendeu
temporalmente em poucos anos de “chefe de seção a chefe de departamento” e “comandando
4000 funcionários” na Empresa PB. O tema de “relações trabalhistas” aparece na figura de
sua competência na liderança da equipe, a ponto que parte de seus ex-funcionários aceitaram
compartilhar o desafio da criação e construção da Logictel. E ainda, com um nível de
comprometimento profissional destes nas suas atividades diárias, superior ao que mantinham
na Empresa PB, conforme ressaltado neste fragmento:
[...] Então, a gente percebe: as pessoas até não preocupam com os dias, com
as horas. Nós até começamos a exigir: “-Você tem que trabalhar...” Até é
meio esquisito: “-Tem que trabalhar menos.” Porque as pessoas se envolvem
de tal forma que, quando você vê, tem cara, aí, trocando e-mail domingo à
noite para, segunda-feira, ter algo pronto”(E3: 255-259).
No tema empreendedorismo E3 discorre sobre a necessidade da “carreira solo”, de
aplicar o que aprendeu como empresário a outras empresas “que não tem um sistema de
gestão”, “das normas ISO 9000, ISO 14000 e ISO 18000” que E3 deixa subentendido ser o
idealizador da implementação destes programas na Logictel e do sucesso profissional
investido nas realizações da figura Logictel por conquistar espaço, liderança e novos clientes
como, por exemplo, a Embratel, a antiga Telemar, hoje Oi, a Nec, a Siemens e a Alcatel
entre outras.
Lastreado na sua carreira enunciada como brilhante na entrevista concedida, o sujeito
E3 discorreu sobre a sua competência e subsequente ação (performance) de construir um
negócio, em um momento oportuno – no tempo – e em um espaço conveniente – a
terceirização na Empresa PV – onde atuou, como presente na semântica narrativa, como
agente de transformação na construção da Logictel, à luz de seus próprios valores e paixões
individuais pela qualidade, controle de processos, e ferramentas de gestão, como um “saber”
organizacional, o qual poderá estar refletido também na identidade da Logictel.
No mundo competitivo dos negócios tais paixões consideradas socialmente como
positivas, podem ser um forte elemento alavancador das realizações organizacionais. No caso
de E3 estas paixões positivas são apresentadas tanto na importância da aprendizagem
135
continuada como nos programas de gestão e qualidade, do qual não esconde seu orgulho de
ser uma das características identitárias da Logictel.
Já E1, estabelece em seu discurso um alinhamento à dinâmica empresarial
contemporânea, pautada de metas fortes, determinação, ambição, foco em resultados,
dedicação profissional, liderança situacional, habilidade negocial, relacionamento interpessoal
e oportunismo. Por outro lado, E1 em seu discurso, revela ainda subtemas como a qualidade
de serviços, o trabalho em equipe e a austeridade nos investimentos como elementos
subjacentes aos temas principais no que se refere ao estilo de gestão como presidente da
Logictel.
E1 expressa uma forte crença de valorização das atividades organizacionais voltadas a
produção, operação, manutenção e todas as tarefas onde se faz presentes os aspectos concretos
e mensuráveis, não reconhecendo, no entanto, atividades mais intangíveis como por exemplo
uma área comercial ou ações de cunho político-empresarial e que se faz presente na própria
cultura da Logictel, pelo que os textos de seus discursos em recorrentes fragmentos indicam.
Como paixão positiva, E1 a caracteriza pela sua obstinação de possuir como valor o
seu “negócio próprio” sancionado pela criação e comando incontinente da Logictel desde a
sua criação até a atualidade.
Ter o próprio negócio significa fazer, agir, comandar, assumir riscos, uma
modalização virtualizante do “querer fazer” independente de “poder fazer” ou não assumindo
em alguns momentos uma atitude quase irresponsável, comparada a de um jovem rebelde
além de sua época, uma vez que o perfil vigente na empresa estatal PB, era da busca da
estabilidade e de viver profissionalmente em uma certa zona de conforto.
No entanto, o único período relatado por E1 onde este agiu com certo “comodismo”
em relação às atividades profissionais na empresa PB, foi durante os anos onde teve sérios
problemas de saúde de ordem familiar, contando de forma incontinente com o apoio dos
colegas de trabalho , com a infraestrutura de benefícios da empresa PB e principalmente com
o suporte e tolerância dessa, para com o sujeito E1, nesse delicado momento de sua vida.
4.2 Análise semiótica do discurso D2
O discurso D2, se compõe de quatro entrevistas em profundidade, envolvendo como
atores E4, E6, E7 e E12, os quais são sócios fundadores e também funcionários da Logictel
até o momento.
136
4.2.1 Narrativa - Sujeitos e Valores
No percurso gerativo de sentido do texto da entrevista, no nível da sintaxe narrativa, o
sujeito E4, como gerente de uma das áreas técnicas da Logictel, se apresenta com valores
ligados ao progresso e à realização profissional em um percurso de competência dado pela
evolução gradual de sua capacitação técnica. Estes valores proporcionaram, por meio do
Destinador-Empresa PB, as oportunidades de participação tanto na construção de sua carreira
como na construção da Logictel. Nos enunciados de estado, E4 mantém as seguintes relações
de conjunção:
- Empresa PB – Na narrativa de E4 há uma presente relação de conjunção com a empresaPB, quanto à sua forma de gerir, com ênfase na qualidade de serviços prestados ao
consumidor, na clareza dos objetivos e de processos, seriedade de conduta quanto às normas e
aos procedimentos, que se apresentam como valores investidos pela empresa-PB e enaltecidos
por E4, a exemplo do uso da seleção semântica “firmeza” ou “firme” como no fragmento:
“Quando eu era Empresa PB, as coisas eram feitas com muita firmeza. A própria população
que trabalhava na Empresa PB levava as coisas com seriedade, mais a sério” (E4: 74-75) ou
ainda em:
A empresa PB tinha nome. O nome empresa PB. Só de falar empresa-PB,
enche a boca para falar. Era uma empresa de uma estrutura sólida. Não é por
ser estatal, não. Tinha um segmento firme, o próprio usuário sentia-se bem.
Era uma empresa forte (E4: 103-105).
- Carreira profissional - por meio de uma busca de aprendizagem continuada e a
subsequente evolução na hierarquia organizacional em 22 anos trabalhando na empresa PB
bem como no início da privatização na empresa PV, como apresentado nos fragmentos:
Na empresa PB eu comecei como fiscal, depois eu passei para supervisão,
passei pela área de construção, pela área de manutenção. Depois eu fui
supervisor de TP, supervisor de LA, supervisor de OTs, aí passei a
coordenador de manutenção e foi quando surgiu a terceirização na empresa
PV (E4:17-20)
Estes valores ligados à capacitação técnico-profissional de E4 que apoiam a sua
relação de conjunção com um sentido de “continuidade” e que estão também presentes tanto
quando trabalhava na empresa- PB como no período atual, em seu trabalho na Logictel
conforme narrado nos fragmentos:
[...] a minha área, eu cuidava da manutenção de fibra ótica. E não era para
colocarem eu na transação e acabaram colocando [...] Que eu viesse para a
Logictel, trazendo junto à manutenção, que era mão de obra própria dela e
137
acabou sendo terceirizada, ficando na Logictel. Então, nós ficamos até 2002
com a manutenção da fibra ótica, tomando conta, todo o boom que dava a
Logictel era a responsável. E acabamos nos saindo muito bem (E4: 34-41).
Ainda no percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o
sujeito E6, com valores ligados ao aprendizado, ao progresso e realização profissional. Estes
valores proporcionaram, por meio do Destinador-Empresa PB, a sua formação profissional e
capacitação na construção de sua carreira. Nos enunciados de estado, E6 mantém uma relação
de conjunção com os seguintes objetos:
- Carreira profissional, onde em seu início na empresa PB o sujeito E6, ressalta:
[...] Eu comecei como estagiário na empresa PB, isso em 1981, convidado
por um amigo. [...] E dei sorte, ou, sei lá, exatamente sorte não é a palavra,
porque nessa época a mão de obra técnica não era abundante. Então, todos os
técnicos que se apresentavam ou quase todos que se apresentavam eram
aproveitados. Ou você ficava, eu morava na região de Osasco e me
candidatei a um estágio nessa região. Então, as pessoas que foram comigo
para fazer essa entrevista de estágio, que não foram aproveitadas na região
de Osasco (E6: 11-20), [...] Então, eu desenvolvi software para gerar mala
direta. E foi assim, na época era uma coisa de louco. Então, eu comecei
fazendo mala direta, depois base de dados para o controle de veículos.
E como eu fui crescendo nessa história de programação, havia um colega
nosso, técnico, que saiu da área de transmissão e foi para um centro de
reparos, que era a unidade que reparava as placas dos equipamentos dentro
da empresa PB (E6: 40-44).
- Dedicação aos estudos e nas oportunidades de capacitação profissional como apresentado
nos fragmentos que seguem:
[...] O meu estágio foi na área de computação e em 1982 eu comecei na área
de transmissão da empresa PB. Passei oito anos trabalhando nessa área. Não
conhecia absolutamente nada, a escola técnica não deu base nenhuma para
telecomunicações, para o que a gente ia fazer. Passei sete anos de puro
aprendizado. Nessa idade a gente é uma esponja, absorve tudo de bom e de
ruim rapidamente. Então, eu aprendi muito. Até que houve uma
oportunidade dentro da empresa PB, que era o início de você trabalhar com
microcomputadores (E6: 26-32), [...] Então, a empresa resolveu ministrar
treinamentos sobre microcomputadores, na parte de programação. E a minha
chefia imediata entendeu que eu tinha esse potencial para fazer esse
treinamento. Eu fiz esse treinamento e consegui me dar bem no treinamento,
consegui absorver a cultura e fui separado do meu grupo técnico, para
trabalhar direto no distrito, com programação. Então, não havia nada em
computador, não tinha nada. Hoje é uma maravilha, mas não havia nada em
computador, em computação (E6: 34-39), Enquanto isso eu fui aprendendo o
reparo e fui usando os meus conhecimentos de desenvolvimento de software
para gerar os controles do centro de reparos. Porque os controles do centro
de reparos eram todos manuais, todos em fichas de papel, Kardex. Era uma
movimentação de placa muito grande, que era controlada na mão. E eu
138
contei isso para os superiores, que eu tinha essa facilidade. Eles pediram: “Me mostra isso.” (E6: 64-69).
Esta obstinação pelo estudo e aprendizado se faz presente também por E6 como forma
de paixão narrada no fragmento: “Então, eu sou um apaixonado pela eletrônica, por isso eu
não abandonei ainda esse barco, e pelo jeito não vou abandonar” (E6 71:72).
Da mesma forma, no percurso narrativo, em termos da sintaxe, outro entrevistado, o
sujeito E7, atual gerente do Centro de Operações da Logictel, COL, no texto da sua entrevista,
se apresenta com valores ligados à carreira e à realização profissional, em especial com a
Logictel. Estes valores proporcionaram ao sujeito E7, por meio do Destinador - Logictel, na
aquisição de competência na evolução da sua capacitação na construção de sua carreira. Nos
enunciados de estado, E7 mantém uma relação de conjunção com os seguintes objetos:
- Carreira profissional, onde, iniciando na empresa PB e posteriormente na Logictel, com
uma breve temporada na empresa PV, como ressaltado pelo sujeito E7 nos fragmentos:
[...] Eu trabalhava há dez anos na Empresa PB/Empresa PV. E com a
privatização que ocorreu em 1998, fomos para a Empresa PV. E logo, um
ano após, em 1999, houve a proposta da Logictel de se formar uma empresa
(E7: 08-10), [...] E eu era da parte de logística e qualidade de produtos.
Então, me convidaram a fazer parte do quadro e eu, realmente, aceitei. As
expectativas eram boas do crescimento. Tinham, aí, muitas possibilidades.
Porque o mercado estava se abrindo, era algo novo, saindo de uma estatal
para uma empresa privada. Então, a perspectiva realmente era bem
satisfatória. Então, eu resolvi... Pelo que nós já conhecíamos dos dirigentes,
a seriedade e a forma como eles conduziam dentro da empresa PV e empresa
PB, é o que realmente motivou a fazer parte dessa nova empresa (E7: 21-27).
[...]Havia boas perspectivas. O que se enxergava era isso: “-Saí de uma
iniciativa pública, de uma estatal, estou no mercado. O mercado todo está
aberto.” Aqui, a motivação é muito grande. Você só vê, realmente, boas
expectativas (E7: 162-164), [...]Eu até ocupava um cargo de supervisão,
passei a um cargo de coordenação na Logictel. Dois anos após a entrada, foi
demonstrado aquilo que era a expectativa: então, eu passei de coordenador a
gerente, após dois anos (E7: 43-45).
O texto da entrevista apresenta também o sujeito E12, com valores ligados à carreira e
à realização profissional como os demais entrevistados citados do discurso D2.
Nos enunciados de estado, e mantém uma relação de conjunção com os seguintes
objetos:
- Carreira profissional - O sujeito E12, em sua narrativa apresenta uma conjunção com a sua
construção de uma carreira profissional, desenvolvida por 23 anos na empresa PB, como
ressaltado pelo sujeito no fragmento do texto da entrevista “[...] eu na empresa PB, eu entrei
139
quando eu estava no último ano da faculdade, entrei como técnica e também fui galgando
alguns cargos dentro da empresa” (E12: 13-14), ou ainda em:
[...] aí me formei, depois ocupei o cargo de psicóloga, depois eu fui
consultora interna, fui gerente de Recursos Humanos, gerente de divisão ou
superintendente é o mesmo nível hierárquico (E12: 17-20), [...]a minha
carreira foi sempre em RH, atuando em recrutamento, seleção, avaliação de
desempenho, acompanhamento de empregados e implantação de projetos.
Na empresa PB eu fiquei 23 anos, aí eu fui convidada para vir para a
Logictel (E12: 23-27).
O sujeito E12 apresenta também um estado de conjunção, no nível narrativo do
percurso gerativo de sentido com a empresa PB, em especial com as políticas de RH, como o
plano de carreira profissional, por exemplo, mesmo com as dificuldades orçamentárias
impostas pela sua holding, como presente no fragmento:
[...] para aqueles funcionários que são oriundos de uma operadora, que na
operadora você tinha uma carreira e lá atrás era culturalmente assim, eu
entrava em uma empresa, iria me aposentar e meus filhos iriam trabalhar
nessa empresa. Então eu entrei na empresa PB e gostaria que meus filhos
fossem trabalhar na empresa PB, eu entrei como técnico e cheguei a ser um
gerente de divisão,(E12: 220-224).
E que em decorrência, tinha os seus funcionários comprometidos com os respectivos
trabalhos na empresa PB, como segue no fragmento do texto:
[...] eu sinto assim, que os funcionários da empresa PB, e isso eu acho que é
uma qualidade, eu sempre achei que as pessoas eram altamente
comprometidas com a empresa, independente de ela ter essa gestão Telebras,
as pessoas eram muito comprometidas com o trabalho, que é um perfil
também do paulista, principalmente do paulistano ser muito comprometido
com o trabalho [,,,] Então, eu achei que esse comprometimento com o
trabalho, de fazer e acontecer: “-Não eu vou, se precisar ficar até mais tarde
eu fico.” E não ficar assim: “-Ah, mas passou do meu horário de trabalho.”
Então assim, existia um vínculo muito forte (E12: 158-166).
Entretanto, os entrevistados E4, E6, e E7 apresentaram nos textos dos respectivos
discursos, alguns estados de disjunção. No percurso gerativo de sentido ainda no nível da
sintaxe narrativa, E4 apresenta um estado de disjunção em relação a forma de gerir a
manutenção dos seus ativos e política de pessoal da empresa PV, após a privatização da
empresa PB, evidenciada nos enunciados dos fragmentos:
[...] Em 1998, quando privatizou, que virou empresa PV, o pessoal já ficou
inseguro. Então a coisa já começou a desmantelar, a coisa começou a não ter
mais seguimento. Você via assim... Você ia aos prédios, os prédios tudo
abandonados, sujos, cheios de coisas jogadas, móveis virados de cabeça para
cima, uma coisa que estava parecendo que estava sendo feito um vulcão,
parecia uma coisa que estava atrás disso daí. E, no início, a coisa foi
decaindo, como está decaindo até hoje. Então houve uma decadência muito
grande ter passado de empresa PB para empresa PV (E4: 76-82).
140
O sujeito E6 apresenta estados de disjunção disfórica tanto com a empresa PB como
com a empresa PV no tema relacionados aos critérios políticos internos da ascensão
profissional. Na primeira empresa, o sujeito E6 enfatiza, que embora a remuneração fosse
interessante na época, as promoções dependiam de “apadrinhamento” e conchavos políticos,
como narrado no fragmento: “Então, apareceu a primeira oportunidade dentro da empresa
PB” complementando que “ [...] A primeira não,
a segunda. Porque a minha primeira
promoção não foi uma boa promoção. Eu saí de onde eu estava, fui para o laboratório,
mudando o cargo, sem nenhum centavo” (E6: 98-100) ou mesmo considerando que em uma
oportunidade fez parte deste jogo político para se beneficiar na sua transferência para o centro
de reparos da empresa PB, como no fragmento:
[...] Mas foi uma guerra muito grande para conseguir essa mudança, essa
transferência, porque a minha vaga, onde eu estava, morreria. Então, a área
teria que perder a minha vaga. Então, houve uma força, teve que haver uma
força política muito grande. E na estatal era sempre assim, sempre tinha uma
força política que poderia mover as coisas. Pela forma natural, pela forma da
competência, as coisas não andavam muito não (E6: 55-61).
O estado de disjunção de E6, também se apresenta quanto a empresa PV, pela não
valorização dos profissionais remanescentes da empresa PB que não estivessem nas atividades
centrais (core) desta empresa, como presente em:
[...] começaram as novas ideias: “-Olha, a empresa PV só quer ficar com
atividades fins.” Então, ela foi escolhendo atividades fins. E hoje a gente vê
que atividades fins ficaram bem poucas, ficaram atividades estratégicas.
Dentro da empresa PV a gente nota que as pessoas que ficaram na empresa
PV são atividades estratégicas, não são atividades fins. Mas a conversa no
instante inicial era isso: “-Olha, nós só vamos ficar com atividades fins.”
Então, nós já sentimos que não seríamos atividade fim, o reparo não era
atividade fim (E6: 192-197).
Da mesma forma que E6, o sujeito E7 apresenta, um estado de disjunção disfórica
tanto com a empresa PB como com a empresa PV quanto a alguns temas, sendo o primeiro a
valorização dos funcionários. Na primeira empresa, enfatiza também que as promoções
dependiam de “apadrinhamento” e conchavos políticos, como no fragmento em que E7 narra
que:
[...], a Empresa PV era principalmente a parte de valorização dos
empregados. Como tinha muita política envolvida, o seu crescimento dentro
da Empresa PB/Empresa PV – primeiro Empresa PB – os maiores cargos,
em geral, eram por indicação. Então, você tinha que fazer parte de uma
política, de estar no meio para conseguir, aí, crescer. Isso era... Isso faz parte
das estatais. Quando entraram os espanhóis, que é a Empresa PV, então, eles
foram os maiores gestores e eles conduziram a empresa. Então, houve, ali
uma... [...] não conheciam o mercado brasileiro, não conheciam a empresa e
141
vinham as determinações: ou você cumpria, ou você não fazia parte da
empresa. Então, isso era o que realmente não agradava: eles não
valorizavam, realmente. Aí, pode ser que, em um primeiro momento, alguns
dirigentes da própria Empresa PB, pela manutenção dos cargos, acabavam
sendo obrigados a cumprir com todas aquelas determinações. Porque quando
tinha esse posicionamento: ou se cumpria ou estava fora; então você não
conseguia identificar se aquelas medidas eram tomadas porque os nossos
dirigentes tinham alguma falha, ou porque era alguma determinação, se não
eles seriam trocados (E7: 281-295).
Outro tema de disjunção do sujeito E7 para com a empresa PB se refere à morosidade
nas decisões e processos excessivamente burocratizados, comprometendo os objetivos
organizacionais, como nos fragmentos:
[...] Olha, a Empresa PB, por ser uma estatal, tinha alguns procedimentos
que eram inflexíveis e tinham que seguir, ali, às vezes, um caminho muito
longo. Isso até gerava burocracia para se conseguir recursos, quadro de
pessoal. Qualquer necessidade que havia, tinha, aí... O procedimento se
tornava moroso, a execução daquela necessidade (E2: 62-65).
O sujeito E7, também apresenta uma disjunção disfórica na falta de qualidade dos
serviços prestados pela empresa PV, logo após a privatização da empresa PB, como presente
no fragmento que segue:
[...] Porque eles, para atender o cliente, para criar uma boa imagem junto à
sociedade, praticamente saturaram toda a rede. Sem ter novos investimentos,
sem evoluções tecnológicas. Daí, ocuparam todos os pares de fios que
tinham nas ruas, nas centrais. Realmente, aumentou a demanda. Mas a
qualidade desse serviço ficou comprometida (E7: 78-82), [...] A qualidade.
Na empresa PV tentou se implantar o QTT, Qualidade Total Empresa PB, na
época. Mas não foi certificado. Nunca buscaram certificação (E7: 142-143).
No fragmento acima, observa-se também, alguns papéis actanciais narrados por E4,
ora como funcionário da empresa PB, ora como funcionário da empresa PV e disputado por
esta em relação à Logictel, ora como colaborador da Logictel e ora como líder da área de
manutenção de fibra ótica e, neste caso, a ponto de mobilizar todo este setor quando
terceirizado na criação da Logictel.
Como estratégia de manipulação visando o endosso do narratário-entrevistador, no
discurso D2, E4 se vale da “sedução”, evocando elementos concretos e simbolicamente
importantes como valor adquirido por este narrador-entrevistado, presentes nos seguintes
fragmentos:
[...] Eu tenho aqui todas as revistas desde quando iniciou a Logictel. História
por história. Você vê que a própria revista vai envelhecendo. Você vê que a
revista nova é linda, olha a primeira. [...] Essa é a última que foi divulgada,
essa é a primeira. Você vê que eu guardo, eu guardo com carinho. Olha eu
aqui, olha. Onde ganhei uma TV em uma festa deles aí. Então a gente guarda
com carinho aí, da empresa (E4: 188-193), [...] Esse aí é o último. Eu acho
142
que eu tenho uma cópia, eu te dou um para você levar. Eu te dou um para
você levar. É, que tem 10 anos (E4: 196-199), [...] O que acontece o Marco?
A etiquetinha de um ano, eu tenho. A de cinco anos, a de três anos eu tenho.
As medalinhas. A de cinco anos eu tenho, de dez anos eu tenho (E4: 201204).
4.2.2 Narrativa - Aquisição de Competências
Pela apropriação dos valores modais por parte agora do sujeito-enunciador E4, ligados
à sua carreira e à empresa PB, este desenvolve um programa de competência em seu
enunciado, referente aos seus 22 anos de empresa PB, esta, agindo como destinadormanipulador. E4 no seu programa de performance narra sobre o seu conhecimento
profissional, reconhecido tanto pela empresa PV, que não gostaria de prescindir de sua
competência, como endossada pela Logictel e sancionada pelo convite para ser um dos
sócios-fundadores, como declarado nos fragmentos:
[...] nessa época, nós estivemos em todos os... Transferidos,
automaticamente empresa-PV para Logictel [...] E, na época da empresa PV,
a minha área, eu cuidava da manutenção de fibra ótica. E não era para
colocarem eu na transação e acabaram colocando. Aí eu não quis voltar
mais: “-Agora que eu já estou, eu vou ficar.” Aí, o que a empresa PV fez?
Que eu viesse para a Logictel, trazendo junto à manutenção, que era mão de
obra própria dela e acabou sendo terceirizada, ficando na Logictel (E4: 3036), [...] Tanto é que não era para eu vir e acabei não aceitando voltar.
Durante esse tempo todo aí, eu fui umas quatro vezes convidado para voltar.
A primeira proposta era para cuidar da longa distância, a outra proposta era
para cuidar do telefone da Empresa PV e não quis voltar (E4: 60-63).
Nota-se neste nível do percurso gerativo de sentidos a modalização do ser, decorrentes
do “saber” e “poder” pelo programa de competência destinado pela carreira e aprendizado na
empresa PB, E4 apresenta, com efeitos passionais de sucesso, em relação à sua participação
na criação do objeto de valor - a Logictel, constantes dos fragmentos:
[...] E, nessa época, nós estivemos em todos os... Transferidos,
automaticamente empresa PV para Logictel. Veículo, equipamento, tudo o
que tinha, o que acompanhava o processo. Aí ficamos durante um ano, mais
ou menos[...] E não era para colocarem eu na transação e acabaram
colocando. Aí eu não quis voltar mais: “-Agora que eu já estou, eu vou
ficar.” Aí, o que a empresa PV fez? Que eu viesse para a Logictel, [...]
ficando na Logictel (E4:30-38)
Cabe observar, que a competência obtida pelo destinatário-empresa PB se faz
reconhecida na narrativa de E4, apresentada no fragmento acima, quando este revela que a
intenção do destinatário-empresa PB, não era de prescindir de seus serviços, de sorte a não o
incluir no programa de PDV, junto com os demais colaboradores que foram incentivados a
participarem da terceirização referente à criação da Logictel.
143
E4, em sua narrativa também apresenta a modalização do “não querer” e “não dever”
permanecer na operadora PV, pela não identificação com a sua forma de operar, na
oportunidade, estão ressaltados nos fragmentos:
[...] quando privatizou, que virou Empresa PV, o pessoal já ficou inseguro.
Então a coisa já começou a desmantelar, a coisa começou a não ter mais
seguimento. Você via assim... Você ia aos prédios, os prédios tudo
abandonados, sujos, cheios de coisas jogadas, móveis virados de cabeça para
cima, uma coisa que estava parecendo que estava sendo feito um vulcão,
parecia uma coisa que estava atrás disso daí. E, no início, a coisa foi
decaindo, como está decaindo até hoje. Então houve uma decadência muito
grande ter passado de empresa PB para empresa PV (E4: 76-82), [...] Por
falta de esclarecimento, por falta de segurança, as pessoas que levavam a
sério, que levavam aquilo a sério sabiam que amanhã ou depois iam ser
dispensadas e como foram várias pessoas dispensadas. Hoje dá para contar o
que tinha e o que ficou aqui (E4: 85-88).
Quanto ao sujeito E6, no nível da sintaxe narrativa, os enunciados de fazer estão
presentes nas transformações que este realizou, valendo-se da sua competência profissional.
Este enunciado de fazer apresenta-se em vários enunciados de fragmentos do corpus
como:
[...] isso eu fui aprendendo o reparo e fui usando os meus conhecimentos de
desenvolvimento de software para gerar os controles do centro de reparos.
Porque os controles do centro de reparos eram todos manuais [...] Eu
comecei fazendo isso dentro da areazinha que eu trabalhava, depois para o
laboratório todo, depois para a unidade toda. O software expandiu dentro da
unidade toda. E, paralelamente, fazendo o meu aprendizado de reparo (E6:
64-71), [...]Então, quando virou a Logictel, eu comecei a trabalhar isso,
tentando aumentar nossas capacitações de reparo. Até porque eletrônica,
informática, telecom, a tecnologia é muito rápida. Hoje nasce uma
tecnologia que daqui a dois, três anos já começou a morrer. Vide aí o nosso
dia a dia, a transmissão que eu trabalhei lá atrás, através do PCM, trinta
canais, e hoje nós estamos aí no DWDM, em transmissão de terabytes.
Então, é um negócio, veja como evolui rápido. E se você ficar parado no
tempo e não se desenvolver, você mata o laboratório. Então, aconteceu que
eu consegui pegar essa cultura, consegui engatar novas capacitações e
mantendo, ajudando a gerência do laboratório a mantê-lo vivo (E6: 128136).
Ainda no nível da sintaxe narrativa, os enunciados de fazer estão presentes nas
transformações que o sujeito E7 realizou, valendo-se da sua competência profissional e
confiança depositada para a participação, como acionista minoritário, na construção da
Logictel. Este estado de fazer apresenta-se em vários enunciados de fragmentos do corpus
como:
[...]E eu era da parte de logística e qualidade de produtos. Então, me
convidaram a fazer parte do quadro e eu, realmente, aceitei. As expectativas
144
eram boas do crescimento. Tinham, aí, muitas possibilidades. Porque o
mercado estava se abrindo, era algo novo, saindo de uma estatal para uma
empresa privada. Então, a perspectiva realmente era bem satisfatória. Então,
eu resolvi...(E7: 21-25), [...]Sim, participei. Parte do valor que eu tinha no
fundo de pensão, se eu não me engano, [...] pode ser aplicado na formação
do capital inicial da Logictel (E7: 30-31).
Neste nível do percurso gerativo de sentido, o sujeito E7 por meio da modalização do
ser presente no programa de competências desenvolvido pelo empenho nas oportunidades de
crescimento na Logictel, que proporcionou uma modalização de fazer de quem “sabe” e
“pode” direcionar a sua própria carreira profissional. As competências obtidas
proporcionaram a realização do programa de performance mediante a aplicação destas para as
suas atividades, em especial, para o início da Logictel.
Na entrevista do sujeito E12, este narra a sua aquisição de competência, como base
nos valores ligados a sua carreira profissional, fundamentalmente por meio do Destinador –
Empresa PB, como também ocorreu com os entrevistados E4, E6. Essa aquisição de
competências pela evolução de capacitação proporcionou a oportunidade de crescimento na
carreira na área de Recursos Humanos na empresa PB e posteriormente tanto na empresa PV
como na Logictel.
4.2.3 Narrativa – Do Contrato à Sanção
O sujeito-enunciador E4 tinha um contrato com a empresa PB, alicerçado pela
identificação de valores e que foi, de certa forma, aditado à Logictel, onde estes valores
permaneceram, conforme os fragmentos que seguem:
[...] Até hoje. A Logictel é, para mim, uma empresa PB. Até hoje a Logictel
tem a cabeça da empresa PB. Ela mantém... Até hoje nós fazemos um
relatório de alta que veio da empresa PB. A gente contem aqui, a gente faz
muita coisa que a gente fazia lá. Então ela tem uma organização tipo
empresa PB. Ela tem o seguimento da empresa PB, a Logictel (E4:110-113).
E, que foram positivamente sancionados pela carreira, retorno financeiro e de
satisfação pessoal em seu percurso na Logictel, como presente nos fragmentos:
[...] O que eu tenho é que eu me sinto em casa, aqui. Eu já estou com 57
anos, já prestes para aposentar e gosto da empresa. E a empresa tende ainda
a crescer muito, a empresa tem muito pela frente ainda (E4: 174-176),
Permaneço até hoje. [...] Mas eu nunca vi um negócio tão bom para o
pessoal que participou desse processo que teve na época. As ações
praticamente duplicaram (E4: 48-50)
Neste nível do percurso gerativo de sentidos, também o sujeito E6 por meio da
modalização do ser referente ao seu programa de competência desenvolvido pela busca e
145
empenho nas oportunidades de aprendizagem e programa de performance na aplicação da
mesma, proporcionou um modalização de fazer de quem “sabe” e “pode” direcionar a sua
própria carreira profissional. Estes feitos narrados por E6 foram sancionados pelos
destinadores manipuladores: empresas PB, empresa PV e pela Logictel, por meio de distintos
contratos estabelecidos com o destinatário E6.
Na empresa PB, o contrato se deu a partir da contratação de E6 como estagiário, pela
destinação de cursos, oportunidades de treinamento, metas profissionais, estabilidade e
recursos tendo como contrapartida a sua performance no desenvolvimento de ações
inovadoras dentro do campo técnico, como segue em um dos vários fragmentos sobre este
aspecto: “Passei sete anos de puro aprendizado [...] Então, eu aprendi muito. Até que houve
uma oportunidade dentro da Empresa PB, que era o início de você trabalhar com
microcomputadores (E6: 27-32).
Já na empresa PV, logo após a insegurança quanto à manutenção dos empregos gerada
nos funcionários pela privatização da empresa PB, E6 narra que:
[...] Então, era aceitar que haveria uma mudança e que nós deixaríamos de
ser de uma empresa estatal para uma empresa privada. Veio a mudança e no
instante inicial nada mudou, as coisas, parecia que você tinha passado uma
linha imaginária e tudo continuava como dantes. Mas já havia aquela
facilidade do recurso (E6: 185-189).
Ou ainda, na Logictel onde por conta de sua competência na carreira profissional
obteve a sanção positiva em vários momentos com o reconhecimento e promoção de
supervisor à gerente bem como a sua aproximação com a direção da Logictel (eles), como
constante no fragmento:
[...] No comecinho eu era supervisor. Então, você tinha sim essa conversa
com eles (grifo nosso) ainda existe uma hierarquia, que é seguida. Mas isso
acho que é uma coisa empresarial e tem que ter, deve ter. Mas eles
conversam com todo mundo, têm um bom relacionamento, pedem opinião
direto para as pessoas. Isso desde o começo. Então, há uma interação da
empresa toda e isso aconteceu desde o começo. A minha proximidade está
bem maior agora, como gerente, mas como supervisor eu também tinha, eu
tinha essa liberdade (E6: 217-222), [...]Eu dava o apoio técnico para a área
comercial prospectar novos clientes e elaborar propostas. Então, eu me
aproximei mais do diretor, mostrando o potencial do laboratório, que eu
conhecia bem, comecei lá atrás, passei pela bancada, passei pelo
desenvolvimento dos controles [...]e eu fui convidado a assumir a gerência
da área de laboratório da Logictel (E6: 154-160).
E6, no percurso de seu contrato com o destinador Logictel, narra a evolução da sua
modalização do ser que lhe vai conferindo novas competências as quais são realizadas pela
modalização do fazer e sancionadas de forma positiva pela Logictel, como segue:
146
[...] A experiência da Logictel.[...] Eu vou dar alguns exemplos, sem dar
nomes. (Claro.) Eu conheço todo o mercado de reparo. Então, os meus
concorrentes, na verdade, são amigos. Então, eu conheço as pessoas,
conheço os laboratórios deles, conheço como são feitos os reparos, como são
feitos os procedimentos, aquela coisa toda. Conheço muita gente que tenta
imitar a Logictel, a Logictel virou referência no mercado de reparo para
muita gente. Então, muita gente imitou a Logictel. Mas imitou colocando o
avental antiestático, imitou colocando o [palavra inaudível] lux próximo da
bancada. Porque o nosso laboratório, quando veio para cá para a Logictel, eu
também tive a felicidade de montá-lo. Então, eu pude dar todos os meus
palpites, pude pesquisar sobre os laboratórios, com as suas normas, normas
técnicas. Então, eu tive a oportunidade de poder montar o laboratório com os
meus desejos (E6: 360-370).
Já o contrato estabelecido entre a Logictel, e o sujeito-entrevistado E7, por ocasião do
convite para ser um dos seus fundadores, foi sancionado pelos destinadores manipuladores da
mesma, mais precisamente pelos acionistas majoritários (JHG), como no fragmento do seu
discurso,
[...] Então, três dirigentes da empresa PV, que eram o E1, E2 e E3
encabeçaram esse projeto de formar uma empresa com esse quadro do
pessoal já existente. Por quê? O nível de qualidade em certos assuntos... Já
tinha atingido um nível de qualidade dentro da empresa PB. Então, eles
queriam continuar com isso. Então, isso foi proposto, dar continuidade às
operações. E eles, consequentemente, propuseram que nós participássemos
disso.Também da escolha do nome da empresa, Logictel, nós participamos.
Fizemos entrevistas tanto para sairmos de uma empresa e ir para outra (E7:
11-18), [...]E eu era da parte de logística e qualidade de produtos. Então, me
convidaram a fazer parte do quadro e eu, realmente, aceitei. As expectativas
eram boas do crescimento. Tinham, aí, muitas possibilidades. Porque o
mercado estava se abrindo, era algo novo, saindo de uma estatal para uma
empresa privada. Então, a perspectiva realmente era bem satisfatória. Então,
eu resolvi... Pelo que nós já conhecíamos dos dirigentes, a seriedade e a
forma como eles conduziam dentro das empresas PB e empresa PV, é o que
realmente motivou a fazer parte dessa nova empresa (E7: 21-26).
Na Logictel, por conta de sua competência na carreira profissional o sujeito E7 obteve
uma sanção positiva em vários momentos de reconhecimento e promoção como no
fragmento: “passei a um cargo de coordenação na Logictel. Dois anos após a entrada, foi
demonstrado aquilo que era a expectativa: então, eu passei de coordenador a gerente, após
dois anos” (E7: 44-45), ou quando E7 se refere à última promoção com gerente do COL “[...]
Aí, vim para Logictel em 1999. Mas eu mantive esse contrato com a empresa PV até 2006,
fiquei até o final fechando, encerrando. Saindo de lá, me deram a oportunidade no centro de
operações” (E7: 496-498).
Passando para o nível da semântica narrativa, o sujeito - enunciador E4 modaliza a sua
relação com o objeto Logictel em sua forma veridictória, buscando um dizer verdadeiro,
observado nos fragmentos que seguem:
147
[...] Permaneço até hoje. [...] Mas eu nunca vi um negócio tão bom para o
pessoal que participou desse processo que teve na época. As ações
praticamente duplicaram, porque a empresa era bem aceita. A empresa é,
hoje, bem aceita. Eu estou aqui desde o primeiro dia e estou ainda. A
empresa vai fazer 13 anos e eu também vou fazer 13 anos (E4: 48-52), [...].
E é uma empresa geradora de emprego. Ela valoriza as pessoas que aqui
entram. As pessoas que aqui entram, entram do nada e chegam, aí,
engenheiros rapidinho. Pega uma profissão rapidinho (E4: 166-168).
O efeito de concretude, visando validar o seu discurso junto ao enunciatárioentrevistador, também está presente em vários fragmentos, como quando narra sobre a sua
carreira na empresa PB “Depois eu fui supervisor de TP, supervisor de LA, supervisor de
OTs, aí passei a coordenador de manutenção” (E4: 18-19) ou ainda quando revela o seu
orgulho como sócio-funcionário da Logictel por meio de elementos representando seus
vínculos afetivos, relacionando de forma interdiscursiva a sua família, como presente em:
[...] O que eu tenho é que eu me sinto em casa, aqui. Eu já estou com 57
anos, já prestes para aposentar e gosto da empresa (E4: 174-175), [...] Dez
anos de Logictel. [...] E tenho lá a camisa. A gente veste a camisa lá e eu
tenho a camisa lá. Eu guardo isso em casa como um marco meu. Eu passo
para a minha filha, para a minha esposa que é aqui que sai o pão de cada dia
e que tem que ser respeitado (E4: 174-175).
Ainda neste percurso o sujeito E4, em seu discurso apresenta efeitos passionais, de
tensão e disforia, dramatizando a atitude negativa por parte dos ex-colegas remanescentes na
empresa PV, por ocasião do início do relacionamento operacional da Logictel, como
terceirizada-contratada, para com a própria empresa PV e enfatizado nos fragmentos:
[...] E os que ficaram, começaram a massacrar os que saíram, também.
Porque os que saíram, foram para as contratadas. E era tratado com muita
crueldade. Então a pessoa não tinha paciência, não. “-Aquele cara que está
ali agora, agora ele é o meu empregado.” E, hoje, essa pessoa que ficou,
que está hoje na contratada, está aqui na contratada, não ficou lá. Então é
uma falta de humanidade dessa pessoa, uma falta de pensar, uma falta de
profissionalismo. Faltou profissionalismo. E a decadência é disso, porque as
pessoas sabiam que não tinham futuro mais ali. [...] É assim que pensa o
pessoal (E4: 88-95).
Ainda nesse nível da semântica narrativa percebe-se a modalização do ser em efeitos
passionais de deslumbramento, na relação do sujeito E6 e os objetos de valor referentes à
carreira profissional, em especial, por trabalhar em uma empresa estatal de prestígio como a
empresa PB, que proporcionava além de boa remuneração, tinha uma imagem positiva na
sociedade da época, como apresentado nos fragmentos: ” Quando eu entrei o salário era um
absurdo” (E6: 53), ou ainda em:
[...] Uma sensação de segurança muito grande, você tinha previdência
privada do próprio grupo [...] Então, você se sentia amparado, era uma
148
empresa que você trabalhava com tranquilidade, era admirado pelas pessoas,
por trabalhar em uma empresa como essa, desse tamanho, era uma coisa. Era
uma coisa bacana. Você chegava era uma coisa assim [...] você chegava em
um lugar para fazer crediário, você dizia para o vendedor: “-Eu sou da
empresa PB ” Puxava o holerite, você não ficava em fila, nada: “-Vem aqui,
vem aqui.” Os caras levavam do lado assim: “-Já?” Alguém já assinava um
papel lá e você já recebia um carnezinho para sair pagando. Então, era um
status muito grande (E6: 171-179).
Também no nível da semântica narrativa percebe-se a modalização do ser em efeitos
passionais de preocupação por parte do sujeito E7 que ressalta a dificuldade da manutenção
da qualidade dos serviços prestados, em contratos deficitários, por conta do foco no cliente
como importante valor cultural da Logictel presente nos vários discursos, até mesmo, em
detrimento de seus resultados financeiros, como constante do fragmento:
[...] A Logictel, logo que começou executar as atividades, percebeu que,
mesmo um ano depois... Já buscou o processo de certificação. Nós ficamos
em processo de certificação em torno de um ano e meio. E, em 2002,
conseguimos a certificação da ISO 9.001 de gestão 2000 (E7: 143-146), [...]
Porque a Logictel... Não dá para cumprir aquele contrato com a qualidade
que se espera e os preços praticados pela empresa PV. Então, o que é o
diferencial da Logictel, realmente, é a qualidade da prestação do seu serviço
(E7: 213-215), [...] Realmente foi deficitário o segmento. A Logictel foi até
o fim cumprindo com todos os seus compromissos. Em momento algum
deixou a empresa, aí, sem uma retaguarda. Fomos até onde o contrato
determinava, sempre posicionando o cliente. E informando que, realmente,
naquele segmento não era viável (E7: 244-248).
4.2.4 Discurso – Mecanismos Estratégicos do Discurso
Já na sua fase trabalhando na Logictel, E7 relata:
[...] De valorizar aquele empregado que realmente trabalha. Que a Logictel...
(Essa é que você se identifica?) Comigo. E eu sou um exemplo disso.
Porque eu sempre busco fazer o melhor, para ter um resultado. Se a empresa
tiver um bom resultado, esse resultado acaba que sempre se reflete no
empregado. Então, essa característica: se você trabalhar, se você buscar o
melhor para a empresa, isso reflete em você, sem dúvida nenhuma (E7: 256260) [...]Eu entendo que, se amanhã eu tiver que sair por redução de quadro,
necessidade, não é mais importante, é questão estratégica. Não há, assim...
Existe o lado pessoal, realmente, que sempre afeta. Isso não dá para falar que
não existe. Mas a Logictel sempre preza, independente de pessoas, sempre
busca o melhor para o geral da empresa. Ela não vai manter o A7 em
detrimento de um resultado para a empresa, o qual vai prejudicar muito mais
pessoas. Então, isso é um ponto forte (E7: 499-504)
Nota-se neste último trecho do fragmento do texto do discurso, a utilização por E7 de
uma estratégia de desembreagem enunciva, colocando-se na terceira pessoa e dando voz a si
próprio, visando promover um efeito de realidade, dando concretude e objetividade ao seu
discurso, como apresentado no fragmento seguinte: “[...] entre ter que fechar uma área, o E7
149
sair, ser desligado naquele momento para, em uma nova oportunidade, chamá-lo, ela faz isso.
Porque ela está mantendo a empresa e o emprego dos outros” (E7: 506-508).
Mesmo em momentos, por força de perda de contratos, em que a Logictel se vê
obrigada a demissões, o sujeito E7 não a sanciona negativamente pela quebra de contrato, ao
contrário, considera esta ação sob um outro contrato, como superior e mais relevante, que é a
sobrevivência da empresa, até para dar novas oportunidades, em um possível futuro aos
elementos desligados, como segue:
[...] Então, a hora que fala: “-Demite. Ah, não, acabou o contrato: demite.”
Não é isso. Ela está prezando pela empresa e pelos outros que ficaram. E é
muito bom isso. Ela demonstrou diversas vezes que, havendo uma nova
oportunidade, essas pessoas importantes retornam à empresa. Então, isso é
muito importante dela. Ela só realmente... Só quando não tem opção que ela
faz o desligamento dessas pessoas, aí. Principalmente as que entraram na
empresa, as que cresceram com a empresa (E7: 509~514).
Ainda, visando à ilusão de realidade em relação ao discurso o sujeito E7 se vale da
estratégia da desembreagem interna dando voz a um terceiro sujeito indeterminado aparente
nos fragmentos: “-Puxa, rapaz, eu estou desenvolvendo lá, me deram a liberdade de
desenvolver um equipamento para fazer automação de testes em laboratório. Os testes de
placa em laboratório, para agilizar e tal.” (E7: 45-47) ou em “Então, ele me pediu, falou: ‘Você não quer vir trabalhar no centro de reparos’ ”(E7: 50-51).
O sujeito E7, busca a concretude dos temas abordados como sucesso empresarial,
autonomia profissional, foco em gestão e qualidade, pelas fugurativizaçôes como os
programas de qualidade séries ISO 9000 e certificações posteriores, quando se refere à
qualidade perseguida pela Logictel.
E7, discorreu em seu discurso sobre a sua competência e subsequente ação
(performance) de construir uma carreira profissional o desejo e empenho em face aos desafios
e realizações desde a sua participação na empresa PB até como atual colaborador e acionista
(minoritário) da Logictel.
No texto da entrevista do sujeito E6, este, visando proporcionar a ilusão de realidade
em relação ao seu discurso, se vale da estratégia da desembreagem interna dando voz a um
terceiro sujeito indeterminado aparente nos fragmentos: “-Puxa, rapaz, eu estou
desenvolvendo lá, me deram a liberdade de desenvolver um equipamento para fazer
automação de testes em laboratório. Os testes de placa em laboratório, para agilizar e tal.”
(E6: 45-47) ou em “Então, ele me pediu, falou: ‘-Você não quer vir trabalhar no centro de
reparos’ ”(E6: 50-51).
150
Sobre a entrevista de E4, no nível discursivo do texto de sua entrevista, este dramatiza
a atitude negativa por parte dos ex-colegas remanescentes na empresa PV, por ocasião do
início do relacionamento operacional da Logictel, como terceirizada-contratada, com a
própria empresa PV, como enfatizado nos fragmentos:
[...] E os que ficaram, começaram a massacrar os que saíram, também.
Porque os que saíram, foram para as contratas. E era tratado com muita
crueldade. Então a pessoa não tinha paciência, não. “-Aquele cara que está
ali agora, agora ele é o meu empregado.” E, hoje, essa pessoa que ficou,
que está hoje na contratada, está aqui na contratada, não ficou lá. Então é
uma falta de humanidade dessa pessoa, uma falta de pensar, uma falta de
profissionalismo. Faltou profissionalismo. E a decadência é disso, porque as
pessoas sabiam que não tinham futuro mais ali. [...] É assim que pensa o
pessoal (E4: 88-95).
Este episódio enunciado pelo sujeito E4 no nível discursivo se reveste de estratégias
de ilusão de realidade, usando a desembreagem interna, dando vozes a terceiros, às vezes
indeterminados, como segue: “-Aquele cara que está ali agora, agora ele é o meu
empregado.” (E4:88) ou ainda em na atitude profissional dos remanescentes da
privatizaçãopela empresa PV [...]“-Eu quero que se dane.”(E4:95).
E4, se utiliza também no seu discurso em relação ao enunciatário (entrevistador), o
mecanismo de ancoragem, de seu percurso narrativo, visando dar o efeito de concretude ao
seu discurso, valendo-se para tal de datas, locais e objetos concretos, como elemento de
persuasão e buscando um fazer interpretativo positivo pelo enunciatário, como segue:
Depois que foi criada a Logictel em 1999, em 04 de novembro de 1999, eu
estava com a base nas Nações Unidas. E a Logictel estava sendo criada na
Inocêncio Tobias, na Barra Funda (E4: 21-24), [...]A Logictel teve cara
própria no dia 04 de novembro de 1999. A Logictel é do dia 04 de novembro
de 1999. Nós estamos hoje no dia 09 de fevereiro de 2012 e é a mesma cara
(E4: 139-141).
4.2.5 Discurso – Temas e Figuras
O discurso produzido na entrevista de E4, também envolve vários temas como:
carreira e sucesso profissional, empreendedorismo, comprometimento, até um questionamento
sobre o processo de privatização em telecomunicações decorrentes do modus operandi da
empresa PV após privatizar a empresa PB. Outro tema emergente do discurso de E4 foi o foco
no cliente como característica predominante da Logictel presente em: “Atendimento.
Atendimento ao cliente. Aqui, primeiro é o cliente, depois a gente começa outro. Primeiro nós
vamos atender o cliente, ele é o primeiro segmento. Depois nós vamos ver os detalhes” (E4:
149-151).
151
Complementarmente, outro tema foi a da “continuidade” impressa na similaridade da
forma de operar e estilo de gestão em relação a empresa PB então figurativizada, e da
liderança dos seus diretores fundadores E1,E2 e E3 (JHG), posteriormente na Logictel e que
aparecem como ícones no fragmento: “A empresa vai fazer 13 anos e eu também vou fazer 13
anos. Eu já venho acompanhando aí a diretoria, que é o JHG, desde empresa PB, lá. Tem 34
anos que eu trabalho com eles” (E4: 51-53).
Ainda no nível discursivo do plano de conteúdo o texto do discurso com referência
agora ao sujeito E6, este aborda temas como a “amizade” que está presente em vários
fragmentos, em especial no início de sua carreira profissional, transparecendo no enunciado
do sujeito E6, valores como gratidão e reconhecimento da importância desta ajuda ainda
como estagiário abordado nos fragmentos: “Eu comecei como estagiário na empresa PB [...]
convidado por um amigo. Que, na verdade, eu tinha estágio garantido em outra empresa e eu
fui convidado por um amigo” (E6: 12-14), ou ainda em: “no centro de reparos eu comecei a
trabalhar com reparo de placas, enquanto esse amigo estava desenvolvendo lá o grande
equipamento dele. De vez em quando a gente conversava, ele me mostrava, me dava um
parecer do que era aquilo” (E6: 61-63).
Este tema relativo à amizade, conforme relatado no fragmento que segue pelo sujeito
E6, permanece também na Logictel se revelando assim como uma característica das empresas
em que E6 trabalhou:
[...]Mas, uma característica migrou [...] para a Logictel, é a amizade das
pessoas desse segmento de negócio. Então, hoje em dia, o relacionamento
das pessoas, cada uma na sua empresa, algumas já saíram, foram para outras
e vão para outras e outras, e outras. A amizade continua. Então, quando você
precisa de alguma coisa, a pessoa se lembra de você na hora, como se você
tivesse acabado de deixá-la em um bar, a gente estava tomando uma
cervejinha, falou: “-Tchau, tchau.” Volta: “-Rapaz, esqueci. Preciso de um
favor.” E as pessoas estão lá, sempre prontas a nos ajudar (E6: 285-291).
Outro tema abordado por E6 se refere à “burocracia” e dependência da legislação
sobre a matéria de licitação e contratos com a Administração Pública concretizada pela Lei
8.666, de 21 de junho de 1993, presente na empresa PB como estatal, atravancando o
progresso desta empresa, mas de importantes projetos, alguns dos quais E6 estava
participando, como referido nos fragmentos:
[...]Era bem mais difícil, naquela época era bem mais difícil, existia a Lei
8666. Todo recurso que você precisasse, você precisava de aprovação de
Deus e o mundo dentro da empresa PB, para poder vencer essa 8666, que
são três cotações, mas tem que vir a aprovação, a aprovação da aprovação,
da aprovação. Então, era muito difícil conseguir recursos dentro da empresa
PB (E6: 104-108).
152
E6 ressalta também, que o acesso dos funcionários à direção da Logictel passa a ser
um “diferencial” da empresa, em especial as experiências anteriores de E6 tanto na empresa
PB como na empresa PV, constante do fragmento de seu enunciado que segue:
[...]dentro da Logictel tudo é muito mais simples, você tem contato direto
com os donos da empresa, os vice-presidentes, o presidente, tem contato
direto, pode expor as suas ideias, contar os seus dramas. Eles vêm até você
para a gente conversar sobre o que está acontecendo, qual é o cenário do
momento. O cenário não, a foto, o cenário eles sempre sabem, mas a foto do
momento, qual é a foto. O que não acontecia lá atrás, você conhecia o seu
chefe imediato e o superior dele e era quase batendo continência que você
recebia essas pessoas. Então, dentro da Logictel, a experiência, essa foi uma
mudança bastante positiva, de você conversar com as pessoas, com os donos
(E6: 204-211).
No entanto, cabe ressaltar que embora E6 seja acionista, mesmo que minoritário, se
refere à direção da empresa (JHG) como sendo “os donos” tanto como presente no último
parágrafo do fragmento acima como em:
[...] aquela amizade que existe, que não acaba. Não são só minhas as
amizades, também são dos donos da empresa, dos diretores. Então, eles
visitam, olham, admiram e copiam. E é bacana isso. Mas, a experiência, se
você olhar lá dentro do meu laboratório, você vai ver uma quantidade
enorme de cabeças prateadas (E6: 373-376).
Outro tema importante no texto da entrevista de E6, que também já fora da mesma
forma relatado acima por E7, se refere ao “controle financeiro” e austeridade nas decisões
considerando este tema como uma importante característica, não só encontrada na empresa
PV como em: “É um pouco diferente da iniciativa privada, que você está focado em um
resultado financeiro. Não havia essa preocupação desse foco do resultado financeiro” (E6:
114-115), mas como elemento diferenciador de empresas privadas como a Logictel e presente
em: “
[...]para uma empresa privada, que é orientada a resultados, que você tem o
recurso, mas o recurso tem que ser explicado. Você tem que estar atento ao
processo de custo, porque isso afeta no resultado. Então, você pode gastar?
Claro. Mas se eu tenho de R$ 10,00, R$ 100,00 e R$ 1.000,00, óbvio, vamos
ter que comprar o de R$ 10,00 porque... A menos que seja imprescindível e
se você consegue explicar, você compra o de R$ 1.000,00. Essa é a diferença
(E6: 294-299).
O tema qualidade nos serviços prestados pela Logictel também como característica
oriunda da cultura da empresa PB, como já mencionado por E7 é enunciada pelo enunciador
E6 de forma isotópica em fragmentos como:
[...] é uma qualidade, é uma coisa que a Logictel persegue, é qualidade. Isso
é um diferencial das outras empresas. Lá era um faz de conta. e eu posso
traçar paralelos com outras empresas. A minha esposa trabalha em uma
153
empresa que recentemente tirou ISO e a gente percebe, pelo jeito que é feito,
que é: “-Olha, faz para pendurar na parede, deixa lá e não se fala mais
nisso.” A Logictel não, a Logictel realmente entrou, está no sangue das
pessoas. Falo pela unidade de negócio laboratório (E6: 349-354).
mesmo em detrimento de resultado financeiro e posicionamento mercadológico como
segue no fragmento:
[...] A qualidade. Não aceitar, porque o mercado vai pegando o preço, chega
alguém aqui e diz: “-Olha, você faz para mim por R$ 10,00. Eu estou
fazendo um novo edital agora e você tem que fazer para mim por R$ 5,00.”
A empresa Logictel tem coragem e força para dizer: “-Não faço. Muito
obrigado, pode fazer com quem você quiser.” Para você poder manter.
Porque esses R$ 10,00 não é um preço caro, não é que alguém está ficando
milionário com isso não, é que você está conseguindo manter a experiência,
que tem custo, a qualidade, que tem custo. Então, essa determinação da
Logictel em se manter na sua linha de qualidade, experiência e tudo mais,
não se prostituindo no mercado, é a característica forte, marcante.(E6: 421428).
O sujeito E6 busca também a concretude do foco em gestão e qualidade impressos
pela Logictel, pelas fugurativizaçôes como os programas de qualidade séries ISO 9000, 14000
ou 18000 quando se refere a qualidade perseguida pela Logictel.
E6 discorreu em seu discurso sobre a sua competência e subsequente ação
(performance) de construir uma carreira profissional reforçando a paixão pelo saber e seu
empenho para ultrapassar os desafios e realizações inovadores dentro de sua especialidade
técnicas, no percurso de seu desenvolvimento profissional desde a sua atuação na empresa PB
até como atual colaborador e acionista (minoritário) da Logictel.
Também no nível discursivo do plano de conteúdo o texto do discurso o sujeito E7
apresenta temas como:
“Qualidade de serviços”, presente de forma isotópica, em vários fragmentos
relacionados principalmente a Logictel e considerando este tema como um dos seus principais
diferenciais competitivos, constante dos fragmentos:
[...] A Logictel, pelo histórico que tinha... Aí, não é nem histórico da
Logictel: é histórico dos dirigentes e dos empregados. Manteve-se aquele
nível de qualidade (E7: 92-93), [...]A Logictel, logo que começou executar
as atividades, percebeu que, mesmo um ano depois... Já buscou o processo
de certificação. Nós ficamos em processo de certificação em torno de um
ano e meio. E, em 2002, conseguimos a certificação da ISO 9.001 de gestão
2000 (E7: 143-146). [...]Então, o que é o diferencial da Logictel, realmente,
é a qualidade da prestação do seu serviço (E7: 214-215).
O tema “qualidade nos serviços” prestados pela Logictel como sendo característica
oriunda da cultura da empresa PB, também é revelado pelo enunciador E7 de forma isotópica
em fragmentos como:
154
[...] é uma qualidade, é uma coisa que a Logictel persegue, é qualidade. Isso
é um diferencial das outras empresas. Lá era um faz de conta. e eu posso
traçar paralelos com outras empresas. A minha esposa trabalha em uma
empresa que recentemente tirou ISO e a gente percebe, pelo jeito que é feito,
que é: “-Olha, faz para pendurar na parede, deixa lá e não se fala mais
nisso.” A Logictel não, a Logictel realmente entrou, está no sangue das
pessoas. Falo pela unidade de negócio laboratório (E7: 349-354).
Entretanto, esta qualidade de serviços, perpassa aspectos de resultados financeiros ou
de participação no mercado, onde o sujeito E7 reforça que a Logictel não abre mão deste
quesito mesmo em detrimento destes aspectos financeiros e mercadológicos como segue no
fragmento:
[...] A qualidade. Não aceitar, porque o mercado vai pegando o preço, chega
alguém aqui e diz: “-Olha, você faz para mim por R$ 10,00. Eu estou
fazendo um novo edital agora e você tem que fazer para mim por R$ 5,00.”
A empresa Logictel tem coragem e força para dizer: “-Não faço. Muito
obrigado, pode fazer com quem você quiser.” Para você poder manter.
Porque esses R$ 10,00 não é um preço caro, não é que alguém está ficando
milionário com isso não, é que você está conseguindo manter a experiência,
que tem custo, a qualidade, que tem custo. Então, essa determinação da
Logictel em se manter na sua linha de qualidade, experiência e tudo mais,
não se prostituindo no mercado, é a característica forte, marcante (E7: 421428).
Esta característica de qualidade nos serviços prestados é ressaltada por E7 como sendo
praticados pela Logictel com a agilidade de processos e decisões além de um forte
compromisso no cumprimento do contrato estabelecido com o cliente, como recorrente nos
fragmentos;
[...] A Logictel sempre busca, primeiro, cumprir o contrato. Isso é o básico
que ela busca. Cumprir o contrato e sempre superar a expectativa do cliente.
Esse superar a expectativa, em alguns momentos pode ter, aí, um custo
elevado. Ou um custo que ela não vai conseguir administrar e gerir aquilo
dentro daquele contrato. Mas sempre que for possível, ela busca superar essa
expectativa, atendendo algo a mais do contrato. E um relacionamento direto
com esse cliente. Então, não é somente um contratual. Aquilo é obrigação. A
partir dali, o contato com o cliente para, realmente, entender a necessidade
dele, dar algo que ele próprio não tinha identificado. Para que a partir
daquele mesmo cliente, viessem novas oportunidades. Então, esse é o
diferencial da Logictel em relação ao mercado (E7: 199-207), [...] desde o
início a Logictel saiu com uma proposta de atender com qualidade,
mantendo um nível, aí, de pessoal qualificado, resultados e preços, dentro do
que fosse possível. Em algum momento, se a Logictel entrasse em algum
contrato, mesmo que aquele contrato fosse... Tivesse certa dificuldade
financeira, fosse deficitário, ela honrava sempre com a máxima qualidade
possível. Então, a partir do momento que a Logictel, com os seus dirigentes,
assume a operação de alguma empresa, de algum cliente, independe do
resultado financeiro, ela vai cumprir com aquilo acordado com as partes. Ela
nunca deixa... Porque não está dando resultado, ela simplesmente abandona
o cliente: isso nunca houve (E7: 221-229),[...] Então é algo que a Logictel
fez diferença (E7: 402). [...]como eu já comentei anteriormente, os processos
155
basicamente continuaram os mesmos. Nos primeiros anos, dois, três anos,
foram os mesmos. O que alterou? Qual foi a mudança? Maior agilidade nas
tomadas de decisões. Então, praticamente, houve, aí, uma continuidade do
que era realizado. No primeiro momento, realmente, foi essa agilidade,
tomadas de decisões mais objetivas (E7: 126-130), [...]
Este compromisso com os contratos estabelecidos pela Logictel e cumpridos com
excelente qualidade de serviços se aplica não só aos clientes, mas aos próprios funcionários
no atendimento impecável às obrigações dos contratos firmados com os mesmos, presente nos
fragmentos do discurso de E7 que seguem:
[...] Então, a qualidade do serviço dela fica nítida nesses eventos onde era
um segmento que era de telecomunicações, que ela aplicou os processos
internos e a condição que vinha, já, anteriormente... E baseado na qualidade,
no cumprimento, na valorização tanto dos empregados como dos clientes...
O cliente, no primeiro momento (E7: 403-456), [...] E também na parte
interna, junto aos empregados: sempre cumpriu com todos os seus
compromissos. Então, desde o início. Aí, a gente... É obrigação dela pagar os
seus empregados. Sim. Mas em todos esses 12 anos, até hoje, nunca houve
um atraso de salário, sequer. E nenhum descumprimento de qualquer que
fosse acordo feito ou com o próprio empregado, com sindicado e com as
normas que tem, aí, com legislações que regram esse segmento. Então,
realmente é o respeito ao empregado, respeito à sociedade e, principalmente,
aos clientes. Que é aquele que faz com que nós permaneçamos, aí, até hoje
(E7: 230-236).
Outro tema importante se refere ao “controle financeiro” e à austeridade nas decisões
envolvendo este tema como uma importante característica, enunciada por E7 encontrada na
empresa PV como em: “É um pouco diferente da iniciativa privada, que você está focado em
um resultado financeiro. Não havia essa preocupação desse foco do resultado financeiro” (E7:
114-115), mas como elemento diferenciador da das empresas privadas como a Logictel como
presente em: “
[...]para uma empresa privada, que é orientada a resultados, que você tem o
recurso, mas o recurso tem que ser explicado. Você tem que estar atento ao
processo de custo, porque isso afeta no resultado. Então, você pode gastar?
Claro. Mas se eu tenho de R$ 10,00, R$ 100,00 e R$ 1.000,00, óbvio, vamos
ter que comprar o de R$ 10,00 porque... A menos que seja imprescindível e
se você consegue explicar, você compra o de R$ 1.000,00. Essa é a diferença
(E7: 294-299).
Mas, este tema do “controle financeiro” também é abordado por E7 quanto a Logictel
a qual imprime uma austera e conservadora administração das suas finanças e que E7 ressalta
ser esta forte uma característica praticada pela direção da Logictel, presente no fragmento de
seu enunciado: “Então, uma das características principais é: não se aventurar” (E7: 184), ou
ainda constantes dos fragmentos:
156
[...] A empresa sempre manteve essa solidez. Então, para isso, você tem
que... Não dá para só ganhar. Então, aí houve um consenso. O que a empresa
fez? “-Pessoal, houve um resultado. Esse resultado se nós, dirigentes
maiores da empresa, simplesmente pegarmos esses valores e distribuirmos
para todos, todos vão ficar muito felizes no início.” Não importa o valor.
Poderia ser, para cada um, o valor de R$ 1.000,00 para cada um. Então,
1.000 empregados: R$ 1,00 milhão. Então, o que a empresa fez? “-Vamos
manter um capital de verba que é para garantir a solidez da empresa. Aí, no
próximo período, fazer a distribuição de um valor o qual atenda algumas
expectativas mínimas de todas as pessoas.” Então, foi essa estratégia (E7:
352-360)..
Outro tema abordado pelo sujeito E7 no seu discurso é a “valorização profissional” de
um lado de forma negativa em relação tanto a empresa PB como a empresa PV e de forma
positiva e até passional em relação à Logictel e na sua relação com esta, como presente nos
fragmentos:
[...] Eram muitos grupos. Empresa PB realmente era: ou você tinha que
fazer parte da [palavra inaudível]... Era mais a política, mesmo. Você tinha
que entrar na empresa... A sua estabilidade, ali, era certa. Porque demissões,
substituições eram muito difíceis. Mas para você crescer na empresa, você
tinha que fazer parte de determinados grupos ou você não tinha oportunidade
(E7: 311-315), [...]Porque, na empresa PB, o que se fazia? Ao invés de você
demitir o empregado que tinha alguma falta de vontade, de interesse, eram
transferidos(E7: 344-346). Na empresa PV E7 ressalta que:[...] Quando
entraram os estrangeiros, que é a empresa PV, então, eles foram os maiores
gestores e eles conduziram a empresa. Então, houve, ali uma... Algumas
diretrizes que eles davam eram em função [trecho inaudível] que, naquele
momento, não conheciam o mercado brasileiro, não conheciam a empresa e
vinham as determinações: ou você cumpria, ou você não fazia parte da
empresa (E7: 285-290).
Cabe observar, no entanto, que de forma subentendida pelo sujeito E7, deixar a
impressão de que a Logictel, não possui sistemas de remuneração variável, como bônus,
prêmios por metas atingidas, participação em resultados (exceto o PLR que é obrigatório),
uma vez que E7 só ressalta a distribuição de lucros, mesmo que parcimoniosa e a valorização
das ações da empresa. O sujeito E7, como acionista, se beneficia, portanto, desta valorização
acionária, porém não esclarece quanto à existência de ganhos variáveis para os demais
funcionários não sócios da Logictel.
Ainda, está silenciado no texto a disponibilização de programas de treinamento, cursos
de aperfeiçoamento dos funcionários como estratégia de gestão de pessoas.
O tema “liderança” é abordado, por meio das pessoas de E1, E2, e E3 (JHG), pelos
quais o sujeito E7, apresenta um profundo respeito profissional ressaltando o programa de
competência adquirida e sancionada pelo desafio e concretização da empresa Logictel. E7
ressalta que estas competências decorrem pelo percurso de aparente sucesso destes na
157
Logictel, em seus 12 anos de vida, pela forma de conduzir o planejamento estratégico, os
processos de qualidade, pela valorização dos profissionais da empresa, pelo foco nos clientes
e ampliação de mercado, como apresentado nos fragmentos do seu discurso que seguem:
[...] em 1999, houve a proposta da Logictel de se formar uma empresa. E que
essa empresa assumiria parte das operações da empresa PV. Então, três
dirigentes da Empresa PV, que eram o E1, o E2 e o E3, encabeçaram esse
projeto de formar uma empresa com esse quadro do pessoal já existente [...]
Então, isso foi proposto, dar continuidade às operações. E eles (grifo nosso),
consequentemente, propuseram que nós participássemos disso (E7: 9-16),
[...]. Quanto à qualidade, foram os mesmos dirigentes e pessoas que
existiram. Então, essa foi mantida. O que ganhou, realmente, foram
processos, que se tornaram muito mais ágeis (E7: 69-71), [...]A Logictel,
pelo histórico que tinha... Aí, não é nem histórico da Logictel: é histórico dos
dirigentes e dos empregados. Manteve-se aquele nível de qualidade (E7: 9293) [...]No primeiro momento, podem até ter vindo todos os empregados.
Vieram todos. E, aí, acabam vindo pessoas que não têm o mesmo fim que os
demais. Ao longo do tempo, essas pessoas que não enxergavam esses
objetivos comuns, acabaram se desligando aos poucos. Mas, para a grande
maioria que realmente enxergava o mesmo fim que os dirigentes maiores da
Logictel, foi só valorização. Porque você, além de estar trabalhando,
cumprindo as suas obrigações, poderia ver outros resultados. Que aquilo ia
refletir até no seu próprio bolso (E7: 111-117) [...]Planejamento estratégico.
Isso, todos anos tinha o planejamento estratégico. Cumprimento do
planejamento estratégico e das metas definidas para o ano anterior. E a busca
do resultado financeiro. Então, esses foram os objetivos mais diretos (E7:
128-137) [...]Então, a partir do momento que a Logictel, com os seus
dirigentes, assume a operação de alguma empresa, de algum cliente,
independe do resultado financeiro, ela vai cumprir com aquilo acordado com
as partes (E7: 225-277), [...]Então, a estratégia já foi ir para o mercado.
Porque só havia um cliente e quem tem um cliente, corre-se muito risco. É
demonstrado que, a partir do segundo ano, já começamos, aí, realmente a ter
outros contratos. Então, essa foi a principal estratégia: deixarmos de ser
dependentes da empresa PV (E7: 151~157).
No entanto, cabe ressaltar que embora E7 seja acionista, mesmo que minoritário, se
refere à direção da empresa (JHG) como detentores do processo decisório, ao menos no nível
estratégico, colocando-se algumas vezes como se fosse só um funcionário como presente no
fragmento: “É relativo. Porque nós éramos acionistas minoritários. Então, não tínhamos, aí,
poderes para decisões dentro da empresa” (E7: 109-110) ou ainda em:
[...] Que as pessoas que vieram para a Logictel eram... No primeiro
momento, podem até ter vindo todos os empregados. Vieram todos. E, aí,
acabam vindo pessoas que não têm o mesmo fim que os demais. Ao longo
do tempo, essas pessoas que não enxergavam esses objetivos comuns,
acabaram se desligando aos poucos. Mas, para a grande maioria que
realmente enxergava o mesmo fim que os dirigentes maiores da Logictel
(E7: 111-115).
E7 reforça que a sua posição de acionista lhe gera resultados financeiros decorrente
dos dividendos e valorização das ações, como no fragmento do texto do seu discurso:
158
[...]foi só valorização. Porque você, além de estar trabalhando, cumprindo as
suas obrigações, poderia ver outros resultados. Que aquilo ia refletir até no
seu próprio bolso. Então, essa... Vamos dizer que acaba se tornando algo a
mais ainda do que você... Aquela satisfação de dever cumprido é refletida
financeiramente também (E7: 116-119).
Ainda no nível discursivo do percurso gerativo de sentido do discurso D2, o
outro sujeito-entrevistado E12 aborda vários temas de forma recorrente como o
“comprometimento” dos funcionários tanto em sua fase na empresa PB, como destes
funcionários na Logictel, apresentado em vários fragmentos de seu discurso, como segue no
fragmento do texto da sua entrevista:
“[...]as pessoas eram muito comprometidas com o trabalho, que é um perfil
também do paulista, principalmente do paulistano ser muito comprometido
com o trabalho. E isso é uma coisa que eu acho que foi muito forte, isso,
vamos dizer assim, se manteve na Logictel (E12: 160-163), [...] pesava
assim: “-Nós vamos fazer dar certo essa empresa.” Que é uma característica
do funcionário da empresa PB. Então, se tinha um projeto, tinha um desafio,
as pessoas faziam acontecer e eu acho que, principalmente em São Paulo,
continua bastante forte ( E12: 168-170),[...] Embora estejamos prestando
serviços dentro de um segmento de Telecom e a nossa especialidade era o
estado de São Paulo. E a gente sabe que esse Brasil tem características muito
distintas de um estado para outro. É outro país, com culturas diferentes, com
realidades diferentes e até com infraestrutura de Telecom diferente (E12:
237-241).
Portanto, E12 ressalta que está é uma característica cultural paulista e mais ainda
paulistana, e faz em seu discurso alguns contrapontos em relação aos funcionários da Logictel
de outros Estados e cidades do Brasil, como apresentado nos seguintes fragmentos:
[...]eu acho que isso é muito forte, eu sinto diferença aí, em relação aos
outros estados, mas é uma coisa que a gente, enquanto construção da
identidade Logictel, uma coisa que a gente tentou passar para os outros
estados. Alguns estados são muito próximos, tem um perfil mais parecido
com o de São Paulo, então foi tranquilo a gente passar essa identidade
Logictel. Alguns ficaram mais distantes [...] Quais estados você percebeu
essa aproximação (entrevistador) ? Olha, Minas, eu acho que é um estado
que tem um pouco dessa dedicação, Bahia, eu acho que tem também, apesar
de que culturalmente a gente acha que baiano é tranquilo, mas Bahia eu senti
que tem sim um comprometimento bastante grande. Manaus, Amazonas,
mais o povo de Manaus mesmo, porque tinha umas localidades mais
distantes, mas a quantidade de pessoas era menor. Agora, por exemplo, eu já
não senti muito isso no Ceará, Rio de Janeiro. O Espírito Santo também é
legal, é comprometido.
Outro tema abordado pelo sujeito E12, no nível discursivo, é a “simplicidade” no
acesso à alta direção da Logictel, no sentido de não ter barreiras e burocracia, tanto no
convívio da diretoria com os funcionários no cotidiano das atividades organizacionais,
apresentado por no fragmento:
159
[...] continua bastante forte. Não sei se porque está junto também da alta
direção da empresa, não sei se... Eu acho que é um pouquinho de cada, sabe?
O perfil, o fato de eles (JHG) estarem junto com a gente (E12: 171-173).
E12 no texto de seu discurso também traz o tema “qualidade de serviços” prestados
junto aos clientes e reconhecidos por estes, bem como a “capacitação” da Logictel nos
programas de qualidade internacionais figurativizados pelos certificados da ISO 9000, 14000
e 18000, como sendo um atributo diferenciador da Logitel de acordo com os fragmentos da
entrevista de E12 a seguir:
[...]Eu acho que outro atributo é a qualidade, vamos dizer assim. Embora
seja uma exigência do nosso cliente você prestar um serviço com qualidade,
para você prestar serviços em alguns clientes exige que você tenha algumas
ISOs, algumas normas, seja um valor agregado, um valor competitivo você
ter essas certificações, a Logictel sempre se preocupou com isso. Então,
desde o começo da empresa, nós já começamos assim desde o início da
empresa voltado para obter a certificação, começamos com a certificação
9.000 depois, agora, a gente já estendeu para a 14.000, para a OHSAS.
Então, a gente está sempre buscando manter esta questão da qualidade (E12:
195-202),
E, incluindo esta “qualidade nos serviços” presentes também nas políticas de RH,
visando a valorização dos funcionários na Logictel, como segue no fragmento do texto:
[...] E dentro da questão da qualidade, estar voltado, que faz parte da nossa
política, à valorização do ser humano, não só a questão quantitativa de bons
resultados, lucratividade, mas essa valorização aí do ser humano (E12: 203205).
Outro tema abordado pelo entrevistado E12 é o da identidade e quando questionado
sobre este assunto, ressalta recorrentemente o trabalho, incluindo artefatos simbólicos,
realizado pela área de RH, visando cortar o “cordão umbilical” com a empresa PB, mesmo
quando esta fora privatizada pela empresa PV, com vistas a desenvolver uma cultura própria,
conforme os seguintes fragmentos do texto da entrevista de E12:
[...]a área de Recursos Humanos trabalhou muito em cima disso, sabe? [...]
nós tínhamos que mostrar que nós erámos outra empresa. Nós tínhamos
que... As pessoas precisavam, embora continuasse dentro da empresa PV,
encontrando com os amigos de 20, 30 anos, ontem ele era seu colega de
trabalho, hoje ele é seu gestor, então assim, nós não somos mais, essa
mudança de crachá não era só física, ela tinha que ser na carne na essência. E
então, a área de Recursos Humanos trabalhou muito com isso. Então assim,
com comunicados, com boletins, com jornalzinho que a gente criou, fazendo
reunião com os empregados, fizemos reuniões com os supervisores [...]
Fizemos trabalhos envolvendo os filhos dos nossos empregados, para
começar a fazer assim, sabe? “-É a Logictel, é a Logictel.” Fizemos as
confraternizações de Natal envolvendo toda a família do empregado. Então
assim, tudo o que a gente entendia que podia contribuir para sedimentar essa
160
cultura Logictel, fortalecer uma nova cultura, uma cultura própria, a área de
Recursos Humanos trabalhou intensamente nisso (E12: 262-277).
Quando questionado sobre o início desta constituição identitária da Logictel, E12
relata no seu discurso o início de uma ação da empresa PV, provocando este desvínculo, por
meio de retirada de processos protecionistas iniciais, valendo-se da metáfora relacional entre
“mãe e filho”, como presente no fragmento abaixo do texto do discurso da entrevista:
[...]eu acho que depois de seis meses... Porque, vamos dizer assim, durante
os seis primeiros meses ainda a gente tinha um suporte um apoio logístico aí
da empresa PV. Passado esses seis meses é meio que assim: “-Toma que o
filho é teu, você tem que andar com as próprias pernas. Se vira.” Então,
passado esses seis meses, quando a gente teve que andar com as próprias
pernas, vamos dizer assim, nós sentíamos que as pessoas... Vou fazer um
paralelo assim, a criança quando começa a andar, você vai dar a mão, vai
ficando só um dedo, vai soltando e quando você tirou a mão, nós estávamos
andando com as próprias pernas, não precisou ficar muito em cima. Então,
eu acho que a identidade da Logictel, depois de seis meses já estava, não
digo concretizada, sedimentada, mas ela já estava forte. Porque a gente já
tinha desenvolvido uniforme próprio, já tinha crachá próprio. Tudo que
poderia ser ligado a um cordão umbilical com eles, já tinha sido cortado, até
chegar nesses seis meses. E com todo esse outro trabalho que eu falei de
investimento de festas, de jornal, de comunicados. E sempre falando na
nossa cultura: “-A Logictel é isso, a Logictel é aquilo, os nossos...E12: 283296).
E12, entretanto discorre no texto da sua entrevista, que a maior dificuldade no
desenvolvimento da cultura organizacional da Logictel, se deve ao fato de que muitos de seus
contratos além de se realizarem em cidades e Estados distintos, portanto sujeito às
características locais, são decorrentes da terceirização de serviços de seus clientes, onde
absorve profissionais do terceirizante e às vezes por prazo contratual determinado, como
presente nos fragmentos:
[...] que é muito difícil a gente trabalhar a cultura de uma empresa. Então
assim, uma empresa que nasceu do dia para a noite com funcionários
oriundos de uma empresa, assim, essencialmente da empresa PV e quando
começamos a trabalhar com outras operadoras [...]
Como cliente,
começamos a trabalhar com N culturas e a nossa população prestando
serviços para cada uma dessas empresas, a nossa cultura estava uma colcha
de retalhos. Então, como construir uma identidade se eu presto serviços
dentro do meu cliente. Eu tenho que seguir as diretrizes do meu cliente e, em
geral, vem de um processo de terceirização daquele cliente. Eu ganho um
contrato, principalmente no comércio do processo de privatização. Então
assim, eu ganhei um contrato OI, a grande maioria das pessoas que nós
selecionávamos para aquele contrato, para prestar serviço na OI eram exfuncionários da OI. E nós temos que ter funcionários, que nós não temos
tempo para preparar e desenvolver uma pessoa. Ela tem que estar pronta,
pronta e produzir. Porque o nosso cliente não quer saber que você: “-Ah, eu
vou desenvolver um trainee.” Quando ele chegar ao ponto, já acabou o
contrato, nem sempre você consegue a renovação daquele contrato.Então foi
161
muita coisa que eu tive que aprender, muita coisa que a gente teve que
aprender a lidar e trabalhar isso na identidade da Logictel, porque é muito
difícil para a pessoa tirar um crachá de 20 anos de 30 anos e deixar de lado e
ter o seu crachá Logictel. E prestando serviço para a OI, prestando serviço.
Então assim, se você não toma, vamos dizer assim, certo cuidado, quando
você assusta, você está assumindo ou a sua identidade antiga ou a identidade
daquele cliente. E como falar com os empregados: “-Você não é OI, você é
Logictel.” Então foi, assim, um aprendizado muito grande (E12: 88-109).
Ainda, sobre este tema “identidade” da Logictel, E12 apresenta como principais
atributos: o arrojo na busca de novos segmentos de atuação, contar com profissionais
comprometidos, voz nas negociações e respeito, por parte do sindicato dos trabalhadores de
sua categoria, presentes nos fragmentos:
[...]eu diria que a Logictel é uma empresa bastante arrojada, bastante
batalhadora, uma empresa que busca segmentos novos de atuação, procura
ter profissionais que sejam comprometidos e eu sinto que a gente é vencedor
nesse processo, entendeu? Eu vi muitas empresas e tem empresas que são
prestadoras de serviços, que continuam prestando serviços só para a empresa
PV. A gente vê empresas prestadoras de serviços que foram para outro
estado, mas ela presta serviço em rede empresa PV, presta manutenção em
rede empresa PV, ela pode estar no Ceará, Minas, São Paulo, em Santa
Catarina, mas esse é o negócio daquela empresa. E a Logictel foi buscando
novos negócios, ela foi buscando novas formas de atuar, então eu acho isso
uma essência da Logictel, que se diferencia. E isso a gente sente muito
quando você senta em uma mesa de negociação de acordo coletivo onde
você está com seus pares prestadores de serviços. E então, eu sinto, por
exemplo, em uma mesa de negociação, eles respeitam a posição da Logictel,
independente do quadro de empregados da Logictel (E12: 315-327).
Finalizando, o nível discursivo do texto da sua entrevista, E12 atribui o sucesso da
Logictel, como elemento diferenciador de outras empresas que obtiveram, na época da
terceirização de uma série de serviços da empresa PV, pouco tempo após privatizar a empresa
PB. E12 ressalta a competência destinada pela empresa PB, aos principais líderes fundadores
da Logictel (JHG) e sancionada pela empresa PV por ocasião da criação da Logictel, como
presente nos fragmentos:
[...]na ocasião, o E1, o, o E2 e E3, eles tinham montado uma empresa de
consultoria em Telecom (JHG) e participou desse processo de... Como
empresa eles participaram desse processo de terceirização e ganharam,
vamos dizer assim, alguns negócios, que era a rede empresa PV, laboratório
e logística (E12: 39-43), [...]porque você tem conhecimento, você tem
competência, mas às vezes você não tinha verba, às vezes você não tinha
autonomia para desenvolver um determinado projeto e concorrer com
qualquer multinacional. Você tinha profissionais, tanto que tem muitos deles
estão até hoje aí no mercado, tem o caso deles (JHG) que acabaram
assumindo a empresa, estando aqui até hoje como empresários. E então,
assim, é porque tinha uma competência (E12: 123-128).
162
4.3 A semiótica do discurso D3
O tipo de discurso D3 é composto por meio de três entrevistas em profundidade,
envolvendo como atores E8, E11, e E13, os quais são funcionários contratados pela Logictel,
não tendo qualquer participação acionária.
4.3.1 Narrativa - Sujeitos e Valores
No percurso gerativo de sentido do texto da entrevista no nível da sintaxe narrativa, o
texto da entrevista apresenta o sujeito E8, com valores ligados ao planejamento empresarial
de longo prazo, empreendedorismo e diversificação de negócios. Estes valores foram
apresentados por E8 de forma implícita, como decorrentes de sua carreira profissional, que
precede o seu período de permanência na Logictel. E8 é um profissional de mercado
contratado pela Logictel em 2002, com o objetivo de expandir os negócios da empresa para
novos mercados e novos clientes, onde permaneceu cerca de 8 anos.
No mesmo percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o
sujeito E11, este também com valores ligados à carreira e à realização profissional. Estes
valores proporcionaram ao sujeito E11, fundamentalmente por meio do Destinador – Logictel,
a evolução da capacitação e oportunidade de crescimento na carreira na área de engenharia de
soluções. Nos enunciados de estado, E11mantém uma relação de conjunção com o seguinte
objeto:
- Carreira profissional - O sujeito E11 , em sua narrativa apresenta uma conjunção com a
sua construção de uma carreira profissional, desenvolvida praticamente na Logictel, a convite
de E8 presente no fragmento: “[...] o E8 e ele teve oportunidade aqui na Logictel e me
convidou para vir para cá em uma área que a Logictel não tinha, que era uma área de
integração” (E11: 09-11), onde trabalhou e continua trabalhando no maior período de seu
percurso profissional, como ressaltado pelo sujeito no fragmento do texto da entrevista:
[...]Então eu vim como engenheiro para trabalhar nesses projetos de
integração, [...] Aí eu comecei à entrar um pouco mais nessa área que a gente
chama aqui de engenharia de soluções, mas com foco em operação e
manutenção. Aí eu criei essa... Aí foi a trajetória aqui dentro até chegar à
gerência da engenharia de soluções, passando por todas as etapas.
Engenheiro júnior, pleno, sênior, coordenador e agora gerente dessa área de
engenharia (E11: 11-20).
O discurso D3 conta, também como sujeito, o entrevistado E13, Gerente do Centro de
Manutenção e Reparos de Equipamentos da Logictel no Rio de Janeiro e que foi absorvido
163
por esta empresa quando da aquisição do Centro de Reparos da Embratel, no Rio de Janeiro,
onde também era ocupava o cargo de gerente.
No percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o sujeito
E13, com valores ligados à carreira e à realização profissional. Estes valores proporcionaram
ao sujeito E13, fundamentalmente por meio do Destinador – Embratel, a evolução da
capacitação e oportunidade de crescimento na carreira na área de laboratório e centro de
reparos de equipamentos de telecomunicações. Nos enunciados de estado, E mantém uma
relação de conjunção com os seguintes objetos:
- Carreira profissional - O sujeito E13, em sua narrativa apresenta uma conjunção com a sua
construção de uma carreira profissional, desenvolvida por 35 anos de trabalho sendo 12 na
iniciativa privada como presente nos fragmentos:
[...] e eu era oriundo, eu me formei em 1979, comecei a trabalhar em 1977,
dois anos antes. Então eu sempre trabalhei em empresa privada [...] Então
tinha uma cultura de o que você faz você tem que ter um respaldo, um
relatório, um subsídio escrito, registrado porque amanhã ou depois pode ser
útil. E eu tinha esse hábito (E13: 19-21).
Na sequência mais 12 anos na Embratel onde E13 ressalta o seu progresso profissional
ao implantar sistemáticas de controle de suas atividades que adquirira na iniciativa privada,
como segue nos fragmentos do texto:
[...]Eu entrei na Embratel em maio de 1989, fiquei lá por 12 anos. Dentro da
Embratel eu iniciei a minha carreira como engenheiro de reparo, do grupo de
engenheiro e manutenção e reparo. Trabalhava em bancada reparando
equipamentos elétricos e eletrônicos. E quando eu já tinha uns dois anos,
surgiu uma oportunidade em função da forma que eu fazia o trabalho, todo o
trabalho era feito, era calcado no relatório. A Embratel era uma empresa
estatal, não tinha a cultura da empresa privada E isso despertou atenção da
chefia do laboratório e me convidou a cooperar com ele na gestão do
laboratório. Eu era tipo o administrativo dele. Ele tomava decisões e eu
transformava aquelas decisões em memorandos ou relatórios com dados e
fatos, levantamentos estatísticos com relação às atividades que o laboratório
da Embratel fazia [...] Teve um determinado momento, houve uma
reestruturação da Embratel, uma mudança de postos, posições enfim, ele saiu
e aí houve a indicação dele que eu continuasse naquele trabalho. Como aí
chefe do reparo[...] Mais tarde, como uma empresa estatal nova, mexida de
cargos e tal, e aí eu fui e migrei do laboratório para a gerência geral de
manutenção e fiquei responsável por políticas de manutenção de
equipamentos, estratégia de atendimento de sobressalentes. [...] depois foi
para o nível de laboratório nacional (E13: 12 -35).
O sujeito E13 apresenta um estado de disjunção, no nível narrativo do percurso
gerativo de sentido com a mentalidade da Embratel como empresa estatal, de não explorar
comercialmente o centro de reparos, prestando serviços a outras empresas do mercado e
164
passando assim de centro de custo para um centro de receita. A possibilidade de atingir este
intento foi um dos elementos que motivou E13 aceitar o convite para ser o gerente da Logictel
no processo de terceirização do Centro de Manutenção e Reparos da Embratel, como presente
no fragmento:
[...]como eu tinha uma mentalidade assim lá da empresa privada de que eu
não entendia porque o laboratório da Embratel, uma estatal não podia vender
serviços, que grandes empresas europeias vendiam. A Dutch Telecom, a
France Telecom, a própria empresa PV [...], vendiam serviços para empresa,
de forma particular: reparo, aulas, enfim. Havia uma sinergia nesse tipo de
coisa que no Brasil a gente não tinha como fazer isso. Então eu aceitei
porque isso era uma forma de eu mostrar que o laboratório era uma empresa
rentável, era uma empresa por si só, era uma área de negócios. Ela tinha um
plano de negócios, ela tinha uma realização, mas que dentro de uma estatal
isso não era visto como resultado. Então eu aceitei esse desafio. Entrei na
Logictel, (E13:129-138).
No entanto, já na Logictel, E13 apresenta, com base nas características da Logictel,
empresa eminentemente paulista, ou melhor, paulistana, no nível narrativo, um estado de
disjunção, com as políticas de Recursos Humanos da Logictel, segundo o qual não levava em
consideração as especificidades regionais da forma de trabalhar do ex-funcionários da
Embratel do Rio de Janeiro, impondo-lhes normas e procedimentos conforme ressaltado por
E13 em vários fragmentos do texto da entrevista, como segue:
[...]trouxemos sim algumas coisas da Embratel para o entendimento, para a
visão da Logictel, para a Logictel ver como era o modus operandis da
Embratel, o que era relevante e o que não era. Que é uma cultura totalmente
diferente do que era na empresa PB. Nos meus primeiros seis meses eu
percebi isso claramente. [...]
[...] Se você entra num ambiente do laboratório em São Paulo é um silêncio.
Você não ouve as pessoas falarem, você não ouve as pessoas mexerem uma
no ponto de trabalho da outra. Você vê as pessoas ali trabalhando. Se você
olhar para o laboratório, você vai achar que ninguém trabalha, porque eles
ficam circulando o tempo todo. Você vai falar: “Puxa, mas não teriam que
estar reparando?” Tem, mas eles têm que trocar informações, eles têm que
trocar conhecimento, ok? Então esse é o ponto.Outra coisa, questionamentos.
O meu grupo questiona. Eu falo alguma coisa, eles questionam. Eu dou
direito a ele de questionar. [...] Se ele vai trabalhar sentado no chão fazendo
reparo ou na bancada, ou com jaleco ou sem jaleco, o jaleco é importante,
ótimo, vai usar, é imprescindível. Mas se eles está de tênis, sapato, com um
chinelo protegido, não cabe a mim questionar (E13: 140:172), [...] havia
uma política de RH na empresa e ela vem de cima para baixo. E aqui nós não
concordávamos totalmente com essa política de RH e a gente retrucava. Eu
inclusive, me desgastei muito com isso..(E13: 197-199).
Em relação à Logictel, já E11 também apresenta estados de disjunção relacionados a
alguns temas, sendo o primeiro a questão do gerenciamento de orçamento, como um aspecto
165
gerencial a ser melhorado pela Logictel nos seus programas de gestão de contratos, como
ressaltado no fragmento:
[...]eu acho que falta muito aqui essa questão de gerenciamento por
orçamento. O pessoal está muito focado em resolver o problema, executar a
atividade, sem se preocupar com o orçamento. Essa é uma característica que
a Logictel ainda não tem e é muito forte em qualquer empresa nova, que é
gerenciar por orçamento. Não perder a qualidade, mas manter o orçamento e
quando tiver qualquer tipo de desvio buscar um aditivo, buscar uma
negociação. Isso não tem, essa cultura aqui ainda não existe (E11: 34-39).
E, que no momento atual está sendo reavaliado, mesmo em detrimento da redução da
velocidade das decisões e aprovações nos novos projetos, como segue:
[...]O que a gente está fazendo agora, é um trabalho que a gente está
começando, que a minha área está tocando esse projeto, que é a questão do
orçamento. Aí fica um pouco mais burocrático o processo de aprovação de
compras, então a gente faz a análise do que está sendo orçado, se está sendo
cobrado em termos de quantidade e de valor (E11: 192-195).
Outro estado de disjunção que o sujeito E11 apresenta na sua narrativa é o
corporativismo no recrutamento de profissionais, mediante novos negócios e contratos, em
sua maioria provenientes ainda da ex-empresa PB, por questão de relações de confiança com
a alta direção da Logictel, como narrado no fragmento:
[...]Eu acho que tem sim, até quando você vê novos projetos, você vê que
eles sempre buscam profissionais daquela época. Estão começando a dar
uma chance para um pessoal mais novo, mas você ainda vê que sempre
buscam os profissionais de confiança daquela época. (E que eram da
Operadora PB?) Que eram da Operadora PB. Às vezes, passaram um
período na Operadora PV, mas que eram da Operadora PB, que hoje estão
aposentados (E11: 46-50).
E11, ainda tece uma crítica de forma disfórica em relação ao planejamento estratégico
da Logictel de médio e longo prazo, e que alguns contratos ou oportunidades de novos
negócios, foram em sua maioria objeto do acaso, metaforicamente apresentada como “sorte”,
presente nos fragmentos:
[...]Eu acho que a Logictel teve bastante sorte nesse percurso. Quando ela
perdeu contratos importantes, [...] iniciou um contrato enorme na Oi, que era
o contrato de engenharia. Então, aí, a gente tinha muita parte de projeto e
fiscalização de obra. E como se tornou o projeto mais importante da
companhia, ninguém traçou essa estratégia. Então, por sorte, hoje, está se
dando muito foco por causa desse projeto nos outros clientes, focando nas
outras operadoras esse escopo. Aí esqueceu todo o passado, que foi onde
nasceu, que era operação e manutenção de rede externa e se deu o foco para
essa área de gestão, mas não foi uma coisa programada (E11: 56-64).
Da mesma forma o sujeito E8 também apresenta alguns estados de disjunção
disfórica em relação à Logictel, referentes a alguns temas, sendo o primeiro a falta de
166
autonomia e pró-atividade do corpo gerencial da Logictel, onde subentende-se como crítica ao
estilo centralizador de decisões da sua liderança (JHG). E8 enfatiza que postura dos gerentes
da Logictel é de acomodação, mantendo-se em uma certa zona de conforto, patrocinada pela
posicionamento da liderança da empresa, por não exigir o cumprimento do contrato
estabelecido entre as partes, ou seja os objetivos e metas pré-estabelecidos, como no
fragmento em que E8 narra que:
[...] Aí, você vê também que se olhar sobre essa ótica, eles também são
muito tolerantes aos funcionários, principalmente os funcionários mais
executivos, mais gerenciais. (Como assim, tolerantes?) Não, mesmo que o
cara não faça... (Entendi.) Entendeu, você dá uma determinada meta para o
cara atingir, aí, na hora de entregar, ao invés do cara entregar a meta, ele
entrega uma lista de desculpas. Ele fica mais tempo tentando listar as
desculpas do porquê ele não atingiu a meta, do que gastar energia querendo
atingir. E aí, o cara passa um sabão só que fica por isso mesmo (E8: 46-52).
Outra disjunção do sujeito E8 para com a Logictel e ligado ao tema anterior, se refere
à centralização das decisões como no fragmento onde o narratário pergunta se a Logictel é
centralizadora nas decisões gerenciais, E8 retorna narrando: “Não, é bastante centralizada”
(E8: 65) ou ainda como narra no seguinte fragmento:
[...] Eu diria assim, não tem... Como não se tem, efetivamente, uma
definição dos limites de decisão de cada caixa, depende do sujeito que está
lá. E aí, eu vou falar uma coisa que é conhecida e eu falo sempre para eles, já
falei publicamente isso: como os caras quando decidem e acontece alguma
coisa e os caras são chicoteados efetivamente, [...] Fica esperando, também
não sobe o problema, não escala, fica sentado em cima. Então é
extremamente nocivo para a empresa. Cada um tem que ter o seu escopo de
decisão, os seus limites de decisão, praticá-los e ser responsabilizado por
isso (E8: 86-94).
O sujeito E8, também apresenta outra disjunção disfórica em relação à ausência de
visão de futuro, a qual deveria ser pensada e plenejada por um profissional ou mesmo um dos
líderes, formalizando-se um responsável pelo planejamento estratégico da Logictel de longo
prazo. Esta advertência de E8 está presente nos fragmentos de seu discurso que seguem:
[...]a Logictel tem um dever, não só essa questão da sucessão, que é uma
coisa importante, mas ela tem um dever de pensar estrategicamente. E isso
falta. Ela não tem uma visão de futuro, do que eu quero ser daqui há dez
anos, do que eu quero ser daqui há vinte anos e o que eu preciso fazer
efetivamente para conseguir atingir esses patamares. Quais são os actions
plans de longo prazo para conseguir chegar nesse patamar?
Então, isso, de fato, condena a longevidade da empresa. Então, eles têm que
cuidar e tem que trazer alguém com essa visão ou assumirem essa função,
um deles ficar somente com essa função de visão, entendeu? (E8: 19-27),
[...]não está relacionado àquele planejamento de longo prazo onde você vai
querer atingir um determinado local, entendeu? (Entendi) Então, isso eu
acho que é uma coisa importante e preocupante (E8: 29-31), [...]Eu acho que
falta esse dinamismo de buscar coisas mais sofisticadas, mais valorizadas e
167
cujo valor seja melhor e cuja a barreira [...] também seja maior (E8: 114116).
4.3.2 Narrativa - Do Contrato à Sansão
Os capítulos de aquisição de competências e programa de performance foram
aglutinados neste discurso e a análise reduzida aos pontos mais importantes, devido a sua
repetição em relação aos discursos anteriores como decorrência desta metodologia como
aplicada nesta pesquisa.
No caso do entrevistado E13, este obteve por meio da Embratel como Destinador
manipulador, a competência que esta lhe conferia em sua carreira, e E13 foi sancionado
positivamente pelo convite para gerenciar o laboratório de manutenção e reparos da Embratel,
adquirido pela Logictel, onde permanece trabalhando nestes últimos 11 anos e apresentado no
fragmento que segue:
[...]A Embratel tinha sim terceirizado, estava com um plano de
terceirização do centro de reparos, estava se concretizando. [...] E aí
ele fez o convite, como referência do convite, ele se baseou nesse
trabalho de gerência de projeto que teve um destaque e essa exposição
teve, digamos assim, resultados favoráveis e aquele trabalho
principalmente de reestruturação que foi feito, que eu participei. Então
me considerava um especialista nessa parte de reparos e precisava de
alguém no centro que entendesse a Embratel, que conhecesse a
Embratel a fundo, a forma da Embratel trabalhar [...] mostrar para a
Logictel aquilo que é importante para a Embratel e aí ter uma sinergia
para que fosse o melhor atendimento possível e evidentemente a
Embratel fosse servida da melhor maneira possível [...]. Então eu
aceitei porque isso era uma forma de eu mostrar que o laboratório era
uma empresa rentável, era uma empresa por si só, era uma área de
negócios. [...] Então eu aceitei esse desafio. Entrei na Logictel, o
laboratório, na época, infelizmente só tinha 12 pessoas do grupo que a
gente tinha de 40. Começamos com essas 12 pessoas, trouxemos sim
algumas coisas da Embratel para o entendimento, para a visão da
Logictel, para a Logictel ver como era o modus operandis da
Embratel, o que era relevante e o que não era (E13: 116-142).
Em outro programa narrativo, o sujeito E8 narra que a competência na
prestação de serviços com qualidade pela Logictel foi adquirida pelos profissionais e direção
da Logictel, via do destinador-manipulador empresa PB e advindas da mesma pelo processo
de spin off . Estas competências lhe proporcionaram um conhecimento do que é importante
para os seus clientes e cujo programa de performance é sancionado pelos mesmos,
transformando a Logictel em um fornecedor de destaque até então e presente no texto do
discurso de E8:
168
[...] É óbvio que essas pessoas tiveram, trabalharam décadas, tem mais de 20
anos na empresa PB, certamente tem tudo isso arraigado. Eu acho que eles
são a própria empresa PB do passado (grifo nosso). Eu não digo que isso é
bom ou isso é ruim. É bom no sentido que eles conhecem o negócio da
operadora por dentro, efetivamente as dificuldades, onde pega onde não
pega, conhecem as dores do cliente. Talvez em uma ótica menos agressiva,
porque hoje as operadoras são muito estratégicas e cada área tem seus [sigla
inaudível] a serem cumpridos e é muito rígido nisso. e então, existe uma
agressividade, no bom sentido, de fazer todo o mundo acontecer. Não sei se
na Empresa PB tinha essa...(E8: 35-42).
Os sujeitos E8 e E13, vindos do mercado de trabalho, estabeleceram um contrato com
a Logictel, com base nas competências adquiridas em atividades anteriores e para
desenvolverem as atividades para que forma contratados. O contrato foi sancionado
positivamente pela Logictel, haja vista a permanência por 8 anos de E8 como Diretor, e que
E11 lá permanece, com um narrado progresso profissional até o presente momento, como
presente no fragmento de seu discurso:
[...]Aí eu comecei à entrar um pouco mais nessa área que a gente chama aqui
de engenharia de soluções, mas com foco em operação e manutenção. Aí eu
criei essa... Aí foi a trajetória aqui dentro até chegar à gerência da engenharia
de soluções, passando por todas as etapas. Engenheiro júnior, pleno, sênior,
coordenador e agora gerente dessa área de engenharia (E11: 19-22)
No nível da semântica narrativa percebe-se a modalização do ser em efeitos passionais
matefóricos (gerente banana) na relação do sujeito E8 e os objetos de valor referentes à
“centralização” da liderança e falta de “autonomia” do corpo gerencial, na Logictel, onde o
sujeito E8 ressalta a preocupação desta postura em relação ao futuro da empresa como
apresentado no fragmento:
[...]todo mundo fica com medo de decidir, ninguém decidi nada e só empurra
com a barriga. Eu já falei, isso aqui é uma escola de criar gerentes bananas,
um bando de bananas que não decidem [...] ninguém...(E8: 89-92).
4.3.3 Discurso – Mecanismos Estratégicos do Discurso
E8, quando arguido no texto do discurso se há alguma relação no estilo, de certa forma
paternalista da direção da Logictel com a cultura da empresa PB complementa utilizando-se
uma desembreagem espacial referindo-se à empresa PB (aquela): “Acho que tem sim. Pelo
menos, essas pessoas não são pessoas de mercado, vivenciaram aquela cultura. Acho que tem
sim, tem a ver com esse passado” (E8: 105-106).
O sujeito E13 em sua entrevista abordou o tema referente à influência das diferenças
regionais entre matriz e filial da Logictel, que será detalhado no capítulo 4.3.4 próximo, onde
169
esse ressalta a importância, para a empresa, da compreensão destas diferenças entre as
culturas regionais nas distintas unidades operacionais da Logictel. E13 para tal se vale de
forma alternada da estratégia da desembreagem enunciativa e enunciva (nosso – eles), na
referência destas diferenças culturais provocando o efeito de distância entre estas unidades
como presente no fragmento:
[...]entender a visão da empresa e eles com o tempo também entenderam
algumas coisas que o RH tinha a visão e que a gente tinha, não tinha
sinergia, tinha um conflito e resolvemos meio a meio. O RH entendeu uma
parte e o nosso grupo hoje entendeu a outra parte. Então hoje eu diria que
eles estão totalmente adequados a política, as necessidades que a empresa
tem, do que a gente espera deles, do que a gente consegue dar de retorno
para eles (E13: 344-349).
4.3.4 Discurso – Temas e Figuras
O nível discursivo do plano de conteúdo o texto do discurso do sujeito E8, apresenta
temas como:
- “Controle financeiro” de forma isotópica, em vários fragmentos relacionados
principalmente à Logictel, como tendo neste tema um dos seus principais diferenciais
competitivos como no fragmento: “ [...] Então é uma empresa gerenciada fortemente sobre o
lado financeiro, sobre o viés financeiro, o que é bom, o que garante que ela esteja viva até
hoje” (E8: 116-118) ou ainda em “[...] É um diferencial que ela conquistou” (E8: 141),
considerando como reflexo a sua privilegiada saúde financeira apresentada em:
[...]eu acho que a Logictel, hoje, pelo tamanho dela, pela dimensão dela, ela
tem massa crítica, tem volume de negócios, negócios que geram caixa e que
efetivamente os sócios estão hoje podendo usufruir disso daí, mas é o
momento que ela tem para fazer esses investimentos de futuro.
Diferentemente de outras empresas de dessa área de serviço, que estão
vendendo o almoço para comprar o jantar, ela consegue gerar caixa, ela tem
caixa efetivamente reservado e ela consegue efetivamente fazer isso [...] a
dimensão da Logictel é uma grande força, é uma arma que ela tem, de
fato(E8: 133-141).
Entretanto, E8 reforça que a ausência na busca da diversificação dos negócios pode
minar esta situação de caixa positiva, pois os preços da concorrência estão cada vez mais
predatórios, por um lado, e os serviços outsourcing hoje prestados pela Logictel, cada vez
menos apresentando-se como um diferencial competitivo e agregando, assim, menos valor
percebido mesmo em grandes cliente constante dos fragmentos:
[...]Ela tem que fazer isso rapidamente e de forma contínua, porque senão ela
perde o momento, senão ela vai sempre descobrir o descoberto já. Então era
só esse comentário, a dimensão da Logictel é uma grande força, é uma arma
que ela tem, de fato (E8 139-141), [...]É um diferencial que ela conquistou.
Você vai ver assim, o leque de clientes que ela tem hoje, todos muito
170
importantes, é uma Embratel, é uma Petrobras, é uma OI, é uma Empresa
PV, são clientes todos que têm um logotipo muito forte. e então, referências
de mercado ela tem, clientes de peso ela tem, contratos saudáveis ela tem, é
o momento, é o momento dela tentar se redescobrir. O que falta na Logictel,
agora, é esse constante redescobrimento. É isso aí que faltou (E8: 144-149).
O tema de excelência de “qualidade de serviços” prestados nos contratos assumido
junto a clientes também se faz presente no discurso de E8, como presente no fragmento: “A
Logictel é uma empresa de outsourcing de serviços, onde ela busca a excelência nesses
serviços, porém ela precisa agregar valores em cima desses serviços” (E8: 113-114).
Outro tema abordado pelo sujeito E7 no seu discurso é a “autonomia” do corpo
gerencial e de forma negativa em relação à atitude da direção da Logictel (referindo-se a esta
como de forma metafórica usando “o cara”), por um lado centralizando as decisões e por
outro não sancionando de forma punitiva os contratos pactuados como seu corpo gerencial,
como presente nos fragmentos:
[...]você dá uma determinada meta para o cara atingir, aí, na hora de
entregar, ao invés do cara entregar a meta, ele entrega uma lista de
desculpas. Ele fica mais tempo tentando listar as desculpas do porquê ele não
atingiu a meta, do que gastar energia querendo atingir. E aí, o cara passa um
sabão só que fica por isso mesmo (E8: 49-52).
O tema “sucessão” e o pensamento estratégico de futuro são outros aspectos
considerados como preocupantes por E8, carecendo de “pensar” na questão da sucessão na
Logictel como em gerar serviços mais competitivos e de maior valor agregado aos seus
clientes, como ressaltado nos fragmentos que seguem:
[...]Ela tem que fazer isso rapidamente e de forma contínua, porque senão ela
perde o momento, senão ela vai sempre descobrir o descoberto já (E8: 139141), [...]a Logictel tem um dever, não só essa questão da sucessão, que é
uma coisa importante, mas ela tem um dever de pensar estrategicamente. E
isso falta. Ela não tem uma visão de futuro, do que eu quero ser daqui há dez
anos, do que eu quero ser daqui há vinte anos e o que eu preciso fazer
efetivamente para conseguir atingir esses patamares (E8: 19-23).
Também no nível discursivo do percurso gerativo de sentido, agora o sujeito E11
aborda vários temas de forma isotópica como as relações de “confiança” constante em vários
fragmentos de seu discurso como segue: “[...]mas você ainda vê que sempre buscam os
profissionais de confiança daquela época” (E11: 48-49), ou ainda em:
“[...] a pessoa vem, vem com o orçamento, a gente já olha a proposta, põe o
visto, já vai para ele. Se tiver com o nosso visto, eles nem olham. Então tem
essa confiança também. Então, se a gente está aprovando, se a engenharia
está aprovando, é porque foi orçado e se tem alguma divergência, a gente
aponta. Nas duas pontas, tanto em quantidade, quanto valor (E11: 196-200).
171
Esta relação de confiança também está relacionada com outro tema abordado pelo
sujeito E11, no nível discursivo, qual seja a “simplicidade” no acesso a alta direção da
Logictel, agindo de forma “simples” no sentido de não ter barreiras e burocracia, tanto no
convívio diretoria-funcionários como no cotidiano das atividades organizacionais,
apresentado por E11nos fragmentos:
[...]É verdade, você tem acesso fácil aos donos, você consegue conversar
com eles, tem uma porta aberta, é fácil de conversar com eles. Agora
mesmo, falando um pouco da minha área, eles acabaram optando por não ter
uma diretoria comercial, ficar ligado direto ao vice-presidente. Então, o
contato com eles é direto, a tomada de decisão sempre é com eles (E11: 188191), Mas eu vejo uma empresa simples, não tem... [...] não tem grandes
sofisticações, grandes frescuras para... Processos muito burocráticos. Então,
eu acho que está um pouco nesse perfil (E11: 182-184).
E11, no texto de seu discurso também traz o tema “qualidade de serviços” prestados
junto aos clientes e reconhecidos por estes, bem como a capacitação nos programas de
qualidade internacionais figurativizado pelos certificados da ISO 9000, 14000 E 18000 e
conforme fragmentos do discurso de E11, como se segue: “Nós sempre tentamos fazer com a
melhor qualidade possível” (E11: 95) ou ainda em:
[...]Eu acho que essa questão, a Logictel, hoje, tem reconhecimento de
qualidade no mercado, mas também tem um carimbo de ser cara. Tem um
pouco dessas duas características. Mas eu acho que o principal é privar pela
qualidade. Eu acho que a gente erra bastante, como todo o mundo erra, mas
sempre que tem um problema, a gente tenta buscar a solução (E11: 88-92),
No entanto, E11 ressalta ser a qualidade na execução dos serviços, uma característica
cultural herdada pela Logictel da empresa PB, como presente nos fragmentos do texto do
discurso que segue:
[...]Isso não tem, essa cultura aqui ainda não existe. Eu acho que aí está
muito ainda como estatal, porque estatal você não tinha essa preocupação
com o orçamento, sempre se buscava a melhor qualidade possível, dentro
dos recursos que tinha (E11: 39-41).
Outrossim,
esta “qualidade dos serviços” tida por E11 como uma característica
marcante da Logictel, se contrapõe ao tema do “gerenciamento de orçamento” ainda pouco
utilizado em suas operações, sendo que este forma de gerenciar, era um ponto forte da
empresa PV, como segue no discurso de E11:
[...]Porque quando, aí mais do que a gente vê hoje. Quando os europeus
vieram, teve uma queda. Esse novo conceito de gerenciamento,
principalmente gerenciamento por orçamento, então não se preocupa tanto
com a qualidade e sim com o resultado financeiro da operação. E aqui tem
uma preocupação sim com qualidade (E11: 30-33).
172
Como exceção das conquistas de mercado ao acaso, têm-se os contratos com a
empresa Petrobrás, que são considerados únicos, do ponto de vista da diversificação
estratégica dos negócios da Logictel,pois foi efetivamente planejada, como relatado por E11
no fragmento:
[...]E eu acho que também tem um ponto aí, que há uns quatro anos foi
decidido, aí sim, estrategicamente, que a Petrobras seria um grande cliente
da Logictel e a gente fez grandes investimentos (E11: 118-120).
Ainda neste nível do percurso gerativo de sentidos, E11 considera a área de centro de
reparos (laboratório onde se reparam os sofisticados equipamentos de telecomunicações dos
seus clientes) como, um segmento de serviços da operação da Logictel diferenciador em
relação à concorrência, como segue no fragmento:
[...]tem alguns seguimentos de mercado, que a gente é muito forte, como
laboratório. Como a gente adquiriu o laboratório que era a antiga empresa
PB, é um laboratório preparado. E com a mudança no Rio de Janeiro, que a
gente estava com o laboratório dentro da Embratel e foi para um prédio
próprio, também se construiu uma área de laboratório tão grande quanto essa
que tem aqui em São Paulo. Então ficaram dois laboratórios próprios, muito
grandes, onde os nossos grandes concorrentes, as multinacionais, não têm
uma estrutura aqui no Brasil e os nacionais são praticamente ex-funcionários
de multinacionais, que abriram no fundo de casa, [...] tem uma estrutura
muito pequena. Então, nessas duas áreas, a gente tem essa área muito forte
(E11: 100-109).
Quando questionado sobre uma definição identitária atual da Logictel, E11 apresenta,
até de certa forma passional, o excelente ambiente de trabalho e de relacionamento entre as
pessoas de todos os níveis hierárquicos da Logictel, como presente no fragmento abaixo do
texto do discurso da entrevista:
[...]A Logictel é definida, assim, muito pela paixão na empresa, tem um
pouco o conceito de que tinha de empresas lá de trás, que o funcionário tinha
um pouco de prazer em trabalhar aqui. Eu acho que a Logictel tem um pouco
dessa característica, um pouco da paixão. Tem um ambiente para isso. Teve
uma experiência recente de uma funcionária que trabalhava comigo, que ela
teve uma oportunidade de sair, de ir para uma multinacional e ela voltou
dois, três meses depois. Que aqui, pelo menos na área comercial, que é onde
mais eu navego, você não tem jogo político. Todo o mundo se dá bem e todo
o mundo tenta te ajudar ao máximo possível. (E11: 170-177).
E, sobre este aspecto faz uma referência metafórica com o Brasil como segue:
[...]Então eu não vejo essa briga política, um querendo prejudicar o trabalho
do outro, eu acho que a Logictel tem um pouco desse conceito. E tem um
pouco da cara do Brasil mesmo. (Em que sentido?) No sentido de ser uma
empresa alegre, de não ter grandes jogos políticos (E11: 179-181).
173
Neste mesmo nível discursivo do percurso gerativo de sentido o outro sujeito, E13,
aborda vários temas de forma isotópica como as diferenças de “culturas regionais” e sua
influência no modus operandi dos funcionários do Rio de Janeiro para São Paulo, e as
decorrentes disjunções de E13 com a política de RH da Logictel, esperando o mesmo
comportamento dos funcionários cariocas em relação aos paulistas, apresentado de forma
recorrente em vários fragmentos de seu discurso como segue nos fragmentos:
“[...]A forma de trabalhar, relações humanas, relação empregado gerência,
era totalmente diferente [...] O exemplo bem claro aqui nosso. E se você for
a São Paulo isso é factível, isso é visível. Você em São Paulo entra no
laboratório e não tem som ambiente, o nosso tem. Você poderia dizer: “Puxa, isso é detalhe.” É detalhe, mas é um detalhe que as pessoas se
habituam a ouvir, a trabalhar com música, a ser perceptível. Estar
acompanhando as notícias, se o transito engarrafou, se vai chover, enfim. É
uma diferença (E13: 147-155).
No entanto, E13 enfatiza que o seu empenho para que a Logictel, compreendesse e
aceitasse a forma de agir do seu pessoal na filial do Rio de Janeiro, foi sancionado
positivamente pelo presidente da Logictel em um reunião executiva onde, conforme E13,
declarou que:
[...]havia uma política de RH na empresa e ela vem de cima para baixo. E
aqui nós não concordávamos totalmente com essa política de RH e a gente
retrucava. Eu inclusive, me desgastei muito com isso. Até que um dia, o
presidente, o dono da empresa chegou numa reunião executiva da qual eu
fazia parte e disse: “-Vocês tem que entender que nós nascemos e fomos
criados em São Paulo, numa cultura, num ambiente e numa cidade que tem
todo um modo de viver, de trabalhar e de tratar. Não queiram tratar o Rio
igual, ele é diferente. As pessoas foram criadas em outro ambiente, em outro
clima, em outros conceitos. Nós não temos praia, lá eles têm praia. Eles têm
calor de 40 graus, 60, 70 dias do ano, nós não temos. Você não pode querer
que essas pessoas trabalhem na mesma forma, modo que nós trabalhamos.
Eles vão trabalhar e vão dar resultados, mas da maneira deles. Nós temos
que nos adequar, senão amanhã nós vamos para Manaus instalar lá um
outro centro de reparo e vamos querer que o pessoal de Manaus trabalhe
como o pessoal de São Paulo trabalha.” E13: 197~208), [...]Ele ainda
comentou, não tem um dia que eu chegue lá que não tem uma brincadeira no
salão, uma gozação de um com outro. Não tem isso aqui, mas isso é errado?
É certo? Eu não sei. Eu olho o resultado do negócio deles, então aí ficou bem
marcante que havia diferenças, entendeu? (E13-210-213).
E mais, E13 no texto da entrevista releva que a convivência e aceitação das diferenças
culturais regionais, concedem à Logictel uma importante competência para a sua expansão
com provável sucesso no território nacional, como apresentando no fragmento:
[...]Ela pode replicar, porque hoje a Logictel está em São Paulo como sede.
Nós trabalhamos para a Oi em outros níveis de projeto, é Rio Grande do Sul,
é Paraná, é Manaus, é Pará, Rio Grande do Norte, Ceará, Pernambuco,
Bahia, se imaginou... Eu até digo: se essa fase de transição que eu chamo da
174
Logictel entre sair de São Paulo e estar no Rio, se ela não tivesse passado e
saísse de São Paulo e ir para a Bahia, os problemas seriam piores. Porque é
da pessoa, não adianta, é cultural, regional. Eles trabalham de forma
diferente. Tem o mesmo objetivo, mas trabalham de forma diferente. Desde
a minha época na Embratel era assim, agora é a mesma coisa. Eu ainda lido
com eles, com a Embratel até hoje, eu presto serviço para eles. Falam
conosco e a forma é diferente (E13: 323-331).
Apesar das divergências de E13 com as políticas de RH impostas a sua equipe no Rio
de Janeiro, este ressalta a seriedade e “compromisso” com o contrato pactuado pela Logictel
com os ex-funcionários terceirizados da Embratel, enfatizado nos fragmentos:
[...] Quanto a problemas de salário, nenhum, nunca tivemos nada. Sempre,
até hoje, o salário cai no dia certo, na hora certa no banco. Então parte
financeira não era o problema. A parte maior mesmo era a questão do
relacionamento, dos benefícios, do RH. Até um pouco, não vou negar, a
postura do RH (E13: 286-290), [...]Nos 11 anos de convivência em nenhum
momento, nenhum colaborador nosso ficou sem receber salário no segundo
dia útil do mês. Isso deu uma segurança a eles do que era a Logictel. Em
termos de empresa, de comprometimento, de se preocupar com as pessoas
(E13; 404-407).
E13 ainda ressalta o tema “comprometimento” dos funcionários como independente
do comportamento no dia a dia do trabalho, em especial, na forma mais despojada, informal e
comunicativa do carioca, mas que é responsável e comprometido com o resultado no
exercício de sua atividade na Logictel, como presente nos fragmentos do texto:
[...] Mas se eles está de tênis, sapato, com um chinelo protegido, não cabe a
mim questionar. Eu quero que ele tenha uma produção, eu quero que ele me
dê um resultado, eu quero que ele se mantenha com lucratividade no
ambiente de trabalho. Só assim eu garanto a ele o posto de trabalho dele, a
remuneração dele no final do mês. Então você tem uma gestão mais aberta,
mais questionante, mas digamos assim, talvez mais difícil de administrar a
nível de recurso, que se você olhar como empresa, mas aí você cria a
parceria, você cria, como é que se diz? Além da parceria tem uma palavra
que está me faltando.
Comprometimento. Não é ainda o comprometimento, é uma coisa mais forte,
mais no nível de relacionamento. Envolvimento? Envolvimento.
Cumplicidade. Você cria cumplicidade dele com você e você dele. Você
ouve coisas dele que você não pode passar para frente e você fala coisas para
ele que você sabe que ele não vai passar para frente. Mas essa cumplicidade
dá força ao grupo, dá união ao grupo. Ele fica responsável, ele sabe que você
está ali defendendo eles e eles estão ali porque você está ali. Então hoje eu
tenho um grupo que sabe que eu estou aqui, que sabe que eu vou defender
eles (E13: 171-189). estava acostumada a trabalhar num ambiente em São
Paulo, ela estava trabalhando com pessoas no Rio, entendeu? Por mais de
cinco horas São Paulo não passa, mas vai tomar chope, vai para o samba,
acorda as seis, vai para a praia, volta, emenda e vira a noite no samba e vem
para cá trabalhar sete horas da manhã. Certas coisas um pouco mais assim
libertinas, com liberdades. Eu nunca fui muito de controlar o horário meu de
técnico, não fui. Eu acho que eles têm que ter a responsabilidade deles.
Então isso é um problema muito forte inicialmente. E eu tive que administrar
175
e eu banquei e continuo bancando até hoje e está dando resultado. Eu creio.
Porque é o contrato mais longo da Logictel é esse. Ele tem 12 anos. É o
contrato mais antigo (E13: 291-299), [...]“-Puxa, eu consertei uma unidade
hoje. Está bom. Vou sair, tomar um café.” Leva meia hora, vai ao banco,
leva três horas, tudo bem se houver necessidade vai se levar, mas hoje eles
sabem que onde produziu uma, dá para produzir três. Vamos fazer as três.
Essa cultura de produtividade, de comprometimento, de estar olhando que as
coisas que eles fazem vão ter retorno proporcional ao que a empresa
conseguir obter de resultado. E isso é importante. Não é aquela visão de só
da resultado. Não, nós vamos sim, só da resultado, mas você vai ter como
chegar e dizer, estende a mão esquerda e pede, porque você deu com a mão
direita várias vezes. Então isso é muito importante, você nunca deixar de
contribuir no seu máximo, nunca deixar de ter comprometimento com o
resultado, entender a visão da empresa e eles com o tempo também
entenderam algumas coisas que o RH tinha a visão e que a gente tinha, não
tinha sinergia, tinha um conflito e resolvemos meio a meio. O RH entendeu
uma parte e o nosso grupo hoje entendeu a outra parte (E13: 335-349).
Outro tema abordado pelo sujeito E13, no nível discursivo, é a “simplicidade” no
acesso à alta direção da Logictel, de não ter barreiras no convívio diretoria-funcionários como
no cotidiano das atividades organizacionais, apresentado por este entrevistado nos fragmentos
de sua entrevista:
[...]pelo menos no meu nível, eu acredito que todo o meu pessoal do Rio a
liberdade que a gente tem de chegar para qualquer um dos executivos da
empresa, os donos da empresa e expor as nossas ideias. Eles ouvem, pelo
menos ouvem. Coisa que você, não. Eles vêm ao Rio, eles se igualam, eles
ouvem, eles andam na nossa área de trabalho e ouvem (E13:419-422).
E13, no texto de seu discurso também traz o tema “qualidade de serviços” prestados
junto aos clientes e reconhecidos por estes, como sendo um atributo diferenciado presente nos
serviços executados no centro de reparos pela Logitel, de acordo com o fragmento do discurso
de E13 a seguir:
[...]Em termos de qualidade ela buscar prestar o serviço com o melhor nível
de qualidade possível no menor tempo possível.
Esse é o objetivo dela. Ela acha que a partir daí, o resto vem em
consequência. A remuneração é proporcional: se você presta no tempo bom,
adequado à necessidade do cliente, com qualidade, a questão da valoração
desse serviço é natural (E13: 443-447).
Sobre o tema “identidade” da Logictel, E13 apresentada também como atributo
diferenciador , além da “qualidade de serviços”, a “o foco no cliente”, como presente nos
fragmentos:
[...]a forma de trabalhar da Logictel em termos de empresa que eu trabalhei é
um pouco diferente, bem lembrado. Ela volta para resultado, mas com a
satisfação do cliente e tentando conciliar isso a questão do grupo, das
pessoas que vem a dar esse resultado. Ela entende que a gente tem que ser
um diferencial. A gente aprendeu essa cultura de procurar dar um pouco
176
mais daquilo que o cliente espera que dê em nível de resposta, em nível de
informação, ok? Ela trata de forma diferenciada o cliente. Ela está sempre
aberta a ouvir o cliente. Independente se o cliente reconhece ou não. Que
tem clientes que não reconhecem infelizmente. Ela está sempre factível a
colaborar com o cliente, até sob o aspecto financeiro. Nós passamos aí umas
dez negociações, pelo menos, de contrato onde a Logictel absorve atividades
e ainda dá desconto. Ou se propõe a fazer um pouco mais e manter o preço,
quer dizer, o objetivo dela é sempre poder manter o cliente fidelizado e com
isso ela garante a sobrevida daquele negócio. A questão da parte financeira
você se acomoda, você se ajusta. Então ela tem um diferencial muito grande
(E13: 430-443).
Finalizando, E13 atribui o sucesso da Logictel, além das características
diferenciadoras acima, ao ambiente organizacional na filial do Rio de Janeiro, similar a uma
família de forma metafórica como nos fragmentos:
[...]Nós somos aqueles filhos que voaram, perderam os pais, que seria lá a
origem de tudo, a Embratel, mas que outra família recebeu. Era uma família
pequena e hoje ela é uma família enorme. A gente tem que entender que essa
família que nos acolheu tem ramificações, ela tem que cuidar dos outros
filhos também. Antigamente, os únicos filhos do Rio que ela tinha era nós.
Então toda atenção era voltada. Hoje ela entende que esses filhos cresceram
um pouco e ela olha para os filhos menores. Então a gente sentiria sim como
uma mãe, porque apesar de algumas divergências, principalmente com a área
de recursos humanos, algumas divergências que a gente tem quando é
adolescente com relação a conceitos com a nossa mãe. Mas ela, como toda a
nossa mãe, ela nos educa, ela nos dá o sustento, está sempre ali presente
quando a gente precisa. E nas vezes que se precisou, situações especiais, até
mesmo de pessoas, familiares doentes, a Logictel sempre estendeu a mão,
sempre procurou ajudar. Então eu diria assim: eu acredito que eles se sentem
como uma mãe. Se você perguntar direto, o cara vai falar: “-A Logictel é...”
Mas se você for a fundo na resposta é uma mãe que puxa a orelha da gente
de vez em quando. É a posição deles, então ela é como uma mãe (E13: 518532),
E, que honra os seus compromissos junto a clientes, fornecedores, empregados,
possuindo uma administração austera, de forma a não ter dívidas nem contrair empréstimos, e
por meio da sólida atuação dos seus maiores acionistas E1, E2 e E3, como presente nos
fragmentos do texto:
[...]honrando os seus compromissos, com tudo pago em dia, no mercado, em
bancos, não tem dívidas, não tem empréstimos e os nossos salários pagos no
dia certo. Os benefícios pagos, o nosso fundo de garantia pago. É uma
empresa que trabalha com todas as pessoas que trabalham vinculadas aos
contratos que ela detém cadastrados na folha de pagamento. Nós não
trabalhamos com pessoas subcontratadas por fora. Existem CNPJs que
prestam assessoria para a empresa devidamente registrado, contratadas. E
aqueles que pertencem ao quadro, pertencem realmente ao quadro (E13:
554-560).
177
4.4 Análise semiótica do discurso D4
O tipo de discurso D4 é composto por meio de três entrevistas em profundidade,
envolvendo como atores E5, E9, e E10, os quais são funcionários contratados pela Logictel e
que nesta não possuem qualquer participação acionária, mas que trabalharam nas Empresas
PB e/ou PV, como colegas dos fundadores da Logictel nestas empresas.
O discurso D4, tem como um dos sujeitos, E5, ex-funcionário da empresa PB, da
empresa PV e da Logictel, atuando hoje como consultor de tecnologia.
4
4.4.1 Narrativa - Sujeitos e Valores
No percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o sujeito
E5, com valores ligados a carreira de sucesso, progresso e realização profissional. Estes
valores proporcionaram, por meio do Destinador-Empresa PB, principalmente, a sua
formação e capacitação profissional. Nos enunciados de estado, E5 mantém uma relação de
conjunção com os seguintes objetos:
- Empresa PB - quando E5 declara sobre a qualidade do emprego e investimentos em
treinamento profissional de seus funcionários:
[...] Existia um envolvimento profissional, as pessoas preservavam o
emprego... Pelo menos, na área operacional a gente sentia muito isso, porque
era CLT, não era concurso público. Era um emprego bom, era um emprego
de tecnologia e as pessoas se envolviam com aquilo, as metas eram
perseguidas com vontade, as pessoas que não se envolviam eram demitidas.
Tinha tudo, não era, ao contrário do que se pensa, não era difícil você
demitir as pessoas, que eram consideradas não envolvidas ou incompetentes
etc. Ela tinha, também, um processo de capacitar as pessoas, a gente investia
muito em capacitação, tanto dentro da empresa, que tinha a escola da rede,
que tinha cursos e mais cursos de toda a área de operação e manutenção,
como nas empresas que eram contratadas, que eram fornecedoras (E5: 7786).
- Carreira profissional - onde E5 ressalta sobre o seu percurso, sobre a atuação direta no
processo de privatização das telecomunicações constante do fragmento de seu discurso:
[...]Havia uma expectativa de que uma empresa americana ia fazer uma
proposta [...] Era esse o comentário. Então, eu participei também da
elaboração daquele conjunto de documentos, para fazer o ativo que ia ser
transferido e tal. Tinha os books lá, que eu não me lembro bem o nome, mas
tinha um nome. Eu viajei para Brasília, em vários lugares, exatamente para
compor esse grupo e tal. Então, a expectativa era uma mistura de guardar
178
oportunidades para quem trabalhava com vontade e uma expectativa muito
grande de desemprego (E5: 35-42),
ou ainda quando a empresa PV assumiu a empresa PB onde E5 se refere a sua atuação
profissional relatando que:
[...]Pelo conhecimento que eu tinha em processos e da área tecnológica e tal,
eles queriam montar um centro de gerência mesmo. [...] E eu participei,
basicamente, conduzindo o processo de montagem. Eu fiquei na Espanha
dois anos, lá no Centro Nacional de Aravaca, em Madri, para pegar todos os
processos que eles tinham, eles queria trazer processos deles. [...] I+D
Investigação e desarrollo, que desenvolve software, que desenvolve
processo. E eu fiquei tanto no I+D, quanto dentro desse centro, participando
de reuniões, ativamente lá [...]
Montamos aqui quase uma réplica, seguindo mais ou menos as linhas. E
todo o sistema que tinha por aqui, que muitos deles eu estava desenvolvendo
[...] nós abandonamos e pegamos o sistema do I+D. Aí teve que pegar todo
aquele material, ensinar o pessoal de novo. Então, para mim, foi crescimento
(E5: 108-122)
e no comentário que foi um dos mantidos pela empresa PV após a privatização:
[...[ Só que tinha, evidente, no meu caso, por exemplo, eu fiquei no cargo
que eu estava e gostaram da minha atividade (E5: 52-53)
Da mesma forma no percurso narrativo do discurso D4, em termos da sintaxe, o texto
da entrevista apresenta agora o sujeito E9, atual Diretor de Recursos da Logictel, com valores
ligados à realização profissional e ao empreendedorismo. Estes valores proporcionaram ao
sujeito E9, por meio dos Destinadores – empresa PB e a Logictel, a evolução da capacitação e
oportunidade de aplicação na prática empresarial dos conhecimentos precedentes adquiridos.
Nos enunciados de estado, E mantém uma relação de junção com os seguintes objetos:
- Empreendedorismo - E9 busca sua realização profissional, tendo a iniciativa, após uma
carreira sem atividade de muito destaque na empresa PB narrada pelo sujeito E9, de abrir um
negócio próprio, como ressaltado pelo sujeito nos fragmentos:
[...] e atuei na empresa PB, voltado na construção de redes empresa PV.
Dentro da própria empresa PB eu migrei para a área administrativa, que foi
onde eu cursei administração de empresas. E, num momento ruim do
mercado de telecomunicações, onde existia uma precarização salarial muito
grande, eu deixei a empresa e fui para a iniciativa pessoal. Eu criei uma
empresa, se tornou posteriormente numa construtora, no sul de Minas
Gerais. Essa empresa existe até hoje, recentemente ela fez 25 anos, eu
continuo como sócio dessa empresa (E9: 09-14), [...]como eu não ocupei
cargos de destaque, de comando, de grande comando dentro da empresa PB,
dentro da mídia, da diretoria de operações, as outras áreas eu não conhecia
bem. Conhecia um pouco mais da técnica, que interagia muito com a gente,
e um pouco da área de RH, da diretoria de RH, que no envolvia também. As
demais áreas eu não conhecia bastante (E9-168-172).
179
E9 também estabelece um estado de conjunção em relação à alta direção da Logictel
(JHG), como ex-colegas de empresa PB e que lhe confiaram a missão de cuidar de uma
importante área, ou seja, cuidar das finanças da empresa. E9 de forma implícita deixa a
entender que a empresa PB, como Destinador- manipulador, lhe proporcionou a competência
para assumir esta atribuição funcional na Logictel. Além do que E9 ressalta o aspecto
“confiança” em sua pessoa por parte da direção da Logictel, que mantém a sua permanência
na empresa, a par de E9 possuir um negócio próprio em paralelo, como segue:
[...] isso em 1999, eu tinha um relacionamento bastante forte com os maiores
donos da Logictel, a gente tinha até trabalhado juntos na empresa PB, eles
me convidaram para vir ajudar na formação da empresa. Eu vim com o
intuito de ficar aí no máximo dois anos e estou aqui completando 12, de 12
para 13 anos na empresa. Eu cheguei aqui no dia 9 de dezembro de 1999, e
estou aqui até hoje. Já houve algumas tentativas de encerrar esse meu ciclo
dentro da empresa, mas acabo ficando. Então essa é a minha história, um
breve relato de como tudo aconteceu. Aí eu fiquei responsável na empresa
pela área financeira, pela área administrativa e pela área de RH, que é onde
se montou uma estrutura de uma gerência geral de recursos (E9: 15-23),
[...]que existia, dentro da diretoria executiva, uma confiança muito grande
dessas pessoas nos próprios executivos que aqui estavam (E9: 106-108).
O terceiro sujeito do discurso D4 tem como sujeito E10, o diretor do Sindicato dos
Trabalhadores de Telecomunicações - SINTETEL, que também foi funcionário e colega dos
acionistas da Logictel.
No percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o sujeito
E10 com valores ligados à realização sindical na defesa dos direitos dos trabalhadores de
telecomunicações. Estes valores proporcionaram ao sujeito E10, por meio da ação juntos aos
trabalhadores e às empresas patronais do setor como Destinadores, entre estas a empresa PB e
Logictel (e funcionários), a evolução da capacitação e oportunidade de criação e
desenvolvimento atual do SINTETEL como presente no fragmento: “ [...] se pegar no caso da
Logictel, a gente sim, tem orgulho, o primeiro acordo coletivo foi conosco aqui.[...]. A gente
ajudou lá o pessoal, porque a gente tem que falar com o pessoal da Logictel e da empresa PB,
de onde a gente trabalhou junto” (E62-64). Nos enunciados de estado, E10 mantém uma
relação de junção com os seguintes objetos:
- Empresa PB - E10 busca sua realização como líder sindical, tendo a iniciativa, após uma
carreira ainda vigente na Operadora PB como em sua narrativa, de criar o SINTETEL, como
ressaltado nos fragmentos:
[...] Eu entrei na Empresa PB em outubro de 1976. Entrei aqui em São Paulo,
na Vila Mariana. E era um setor, naquela época São Paulo estava tendo uma
180
grande urbanização e eu entrei em um setor que lidava com a comissão entre
as concessionárias. Eram aquelas grandes obras do Metrô, da Sabesp,
Comgás e havia convergência de interesses pelo solo, pelo subsolo. E surgiu,
foi criado um setor na região de Presidente Prudente e eu fui para lá.
Chegando lá, eu fui projetista, fui gerente de contrato, fui fiscal. Então, eu
conheci toda a linha (E10: 13-17), [...]Permaneci. Eu sou até hoje
funcionário, sou só liberado para trabalhar no sindicato. Então, eu ainda não
me aposentei [...]O pessoal, que vinha da empresa PB, que era uma estatal,
tinha uma série de benefícios. Às vezes os salários não eram tão bons, mas
os benefícios, às vezes os benefícios eram mais altos do que a folha de
pagamento (E10: 94-96), [...].A empresa PB tinha um alto índice de
produtividade. Tanto que o pessoal falava: “-Tem que privatizar, porque os
marajás.” Não, a empresa PB não tinha tão altos salários, quando você
dividia a rentabilidade pela folha de pagamento. Então, os salários eram
enxutos, os técnicos de altíssima qualidade (E10: 178-172).
No entanto, no aspecto ligado à administração dos recursos, E10 apresenta um estado
de disjunção de forma disfórica quanto a atuação burocrática e a administração financeira da
empresa PB, como segue:
[...] Se eu falar como era, eu estou sendo leviano. Mas, sabia que se
canalizava todo o dinheiro para a Telebrás. E como é todo governo, até hoje
não mudaram essas coisas, tudo vai para o governo. Até vir o repasse da
verba ao contrário, são tantos trâmites burocráticos, tantas coisas, que
quando o dinheiro chegava não dava mais para fazer esse processo. E outra,
que o custo também era altíssimo. Existia um superfaturamento, isso todo
mundo, na época, sabia. Isso é público e notório, todo mundo falava. Então,
eu acho que tinha que ter um maior rigor na fiscalização do estado. E eu
acho que não precisaria ter feito a tal privatização (E10: 201-208).
O sujeito E9 apresenta também um estado de disjunção disfórica com a empresa PB
quanto a alguns temas, sendo o primeiro a política salarial “[...] Tinha uma política de
benefícios boa, uma política salarial horrorosa” (E9: 164-165) ou ainda em:
[...] Eu me sinto como exemplo porque eu saí da empresa PB unicamente por
salário. E o meu chefe de departamento na época, que depois se tornou
diretor de operações, ele se despediu de mim revoltadíssimo, porque ele não
tinha o poder de ajustar meu salário. E ele não queria que eu saísse (E9: 151154).
Enfatizando que as relações e perspectivas profissionais dependiam políticas de grupos
internos (sub-culturas), E9 narra que:
[...] A empresa PB, até mesmo dentro da mesma diretoria, ela tinha políticas
diferentes, ela tinha culturas diferentes, ela mantinha uma unidade, uma
cultura assim enraizada fortemente dentro de todos os empregado (E9: 147149).
E, na sequência, relembra a perda do capital intelectual da empresa PB, capital este
construido por meio de investimento em treinamento e capacitação profissional, porém
181
perdida para o mercado corporativo, por conta da inadequada política salarial, enfatizado pelo
sujeito E9 no fragmento:
[...] A empresa PB tinha também uma característica de grande formadora de
mão de obra para o mercado. Ela pegava engenheiros, técnicos, recémformados, essas pessoas entravam na empresa PB, elas eram treinadas pela
empresa PB, depois saíam e iam para as empresas privadas. Ela fomentava
muito isso, a empresa PB. E as pessoas saíam por salário. Porque ela se
desenvolvia lá dentro, depois a iniciativa privada pagava mais e elas iam
embora.
E10, também estabelece um estado de conjunção em relação ao SINTETEL como
orgão que participou da criação com base na causa sindical de defesa dos direitos dos
trabalhadores, enfatizando a sua participação intensa na Operadora PV, após a privatização da
empresa PB. A empresa PB e o SINTETEL como Destinadores- manipuladores que lhe
proporcionaram a competência e oportunidade para esta conquista de líder sindical, como
segue:
[...]E quando terceirizou as empresas não tinham essa condição. E é onde a
gente falou que começou a precarização. Porque tinha as empresas sérias, e
foi o boom da telefonia, porque se instalou telefone como nunca visto. O que
aconteceu veio as empresas boas e as ruins e era muita coisa para se cuidar.
E essas empresas vieram, pegaram o seu dinheiro e sumiram. Muitos
trabalhadores [...] E nós ainda não representávamos todos esses
trabalhadores, muita gente dessa estava ligada... E não estou nem
condenando [palavra inaudível], até porque eles não entendiam. E na época
da estatal, a gente cuidava mais só das estatais. Nós tivemos que trazer esse
pessoal para dentro (E10: 96-104)
Em relação à empresa PV, após a realização dos processos de terceirização (de onde
surgiu a Logictel), E10 estabelece em sua narrativa um estado de disjunção, pelo fato de como
empresa-mãe, pressionou as empresas terceirizadas na redução de custos de seus recíprocos
contratos já pactuados, ocasionando o imediato reflexão de redução de salários por meio de
cortes e recontratação de pessoal menos custoso, bem como reduções e cortes de benefícios
antes conquistados pelos empregados das empresas terceiras, incluindo-se a Logictel, como
nos fragmentos que seguem:
[...], todo mundo ganhava, ainda chegava no final do ano em que lucro desse,
você teria a tua rentabilidade [...] Mas, infelizmente, destoou [...] Eu acho...
A mesa de compras... (leilão eletrônico de compras) Foi apertando e os
contratos não eram tão rentáveis, que justificava ter uma empresa com tudo
por dentro, todos os tributos. Então, fica insustentável. Tanto que nós
tivemos alguns, e a Logictel participou disso, o primeiro outsourcing que
teve da planta interna. [trecho inaudível] tudo, nós conseguimos uma
negociação da Empresa PV que todas as empresas que fossem absorver esses
técnicos, eles teriam os mesmos vencimentos que tinham na Empresa PB,
depois Empresa PV. Então, por um período, teria que ter os mesmos
rendimentos. Tudo em salário? Não. Mas, eles continuaram tendo convênio
182
médico, tendo o ticket, VR, VA. Só que o que a gente sabe? Que ao longo do
tempo o pessoal vai descartando as mãos-de-obra mais caras e pegando as
mais baratas (E10: 151-165).
E10, ainda reitera que esta política de precarização do capital intelectual das empresas
terceiras, teve consequências refletidas na própria imagem da empresa PV, para a qual estas
terceiras prestam serviços, como disforicamente narrado no fragmento:
[...] Tanto é que nós tivemos menos demissões no começo da privatização,
do que houve, porque antes era Brasil Telecom e Telemar, para depois se
tornar Oi. Nós conseguimos segurar essa mão-de-obra por algum tempo.
Porque quando privatizou houve sim demissões, houve acerto. O que é
normal em qualquer processo de privatização (E10: 212-216), [...]Só que a
gente é contra, sindicalistas e com toda a nossa experiência, falamos: “-Bom,
um técnico de central, não o faz em menos de dez anos, um técnico bom.” E
começou a ter essas histórias dos apagões que houveram. E resolveram rever
a história da planta interna. Então, por isso que a gente fala que é melhor eles
terem meia dúzia de empresas que fazem a contrapartida, que trabalham com
salários bons, salários razoáveis. E hoje, com a economia, como diz por aí, a
economia bombando, nós estamos tendo uma migração de técnicos, de
oficiais, para todos os segmentos, eles saíram da área Empresa PV (E10:
166-172).
Ainda sobre a empresa PV como privatizadora, E10 relata que a par dos altos
investimentos, faltou direcionamento justamente na expansão da rede (infraestrutura de
telecomunicações) da empresa PV. E10 utiliza visando passar maior concretude em seu
discurso a desembreagem interna, dando voz a um sujeito indeterminado da empresa PV,
como segue:
[...]eles investiram muito. Isso a gente não pode negar, que nos primeiros
anos eles investiram US$ 16 bilhões, em dinheiro internacional, não usaram
um tostão do BNDES. Só que assim, procuraram expandir: “-Vamos pôr
telefone, telefone, telefone, banda larga.” E a gente falava: “-Mas, escuta, a
gente tem que investir em rede também, em infraestrutura.” Isso, na época
eles não investiram. Isso foi um defeito da Empresa PV (E10: 248-252).
De forma similar, também o sujeito E5 em sua narrativa do texto da entrevista
apresenta um estado de disjunção disfórica com a empresa PV onde permaneceu por um
período, após esta privatizar a empresa PB de onde E5 foi funcionário, como presente nos
fragmentos:
[...]Só que a surpresa foi a empresa PV, [...] veio, que em minha opinião, eu
sempre tive essa opinião, que o espanhol é um predador, como ele foi na
época lá da colonização hispânica aqui na América e eles vieram
basicamente com esse pensamento. Eles colocaram os take over, para cada
cargo que existia eles colocavam um espanhol ao lado. Aí ia absorvendo a
informação e depois descartava o brasileiro. Foi esse o processo que eles
entraram na empresa PV. E isso era muito nítido. [...] o diretor que veio,
enfim. Mas teve muitos casos assim que eles descartavam sem a menor
complacência (E5: 47-54).
183
4.4.2 Narrativa - Aquisição de Competências
Os capítulos de aquisição de competências e programa de performance foram
aglutinados neste discurso e a análise reduzida aos pontos mais importantes, devido à sua
repetição em relação aos discursos anteriores como decorrência desta metodologia como
aplicada nesta pesquisa.
Ainda no nível da sintaxe narrativa, os enunciados de fazer estão presentes nas
transformações que o sujeito E5 realizou, valendo-se da sua competência profissional,
utilizados tanto na sua carreira na empresa PB como na empresa PV citados acima, mas
também na empresa “espelhinhos” concorrente destas, em chegou a ser diretor: “E eu fui
trabalhar na diretoria de uma espelhinho, na área de tecnologia [...] na época” (E5: 19-20).
A Logictel como Destinador-manipulador reconheceu o programa de competência
técnica e profissional desenvolvida pelo destinatário E5, sancionado-o pelo convite para
ingressar no seu quadro de profissionais: “[...] nos primeiro anos de atividade, eu vim para os
quadros da Logictel, também no mesmo tipo de trabalho, sempre trabalhando com processo,
com projetos, com avaliações [...] eu acho que eu fiquei de 2003 a 2006 mais ou menos como
funcionário” (E5: 23-25), e permanece lá trabalhando até o presente momento como consultor
de tecnologia apontado no fragmento que segue:
[...] depois daquele momento, nós achamos mais conveniente trabalhar como
pessoa jurídica. Então abri uma empresa e continuei fazendo a mesma coisa
para eles. Até que chegou em 2008, se não me falha a memória, teve uma
reestruturação e eu fiquei trabalhando para eles sob demanda. “-Olha, eu
preciso de um determinado projeto específico para atuar. Vai ter uma
licitação grande.” Então eu venho para cá, engrosso o time deles e faz o
projeto usando a experiência que eu tenho. Eu tenho feito isso até agora, essa
é a trajetória básica (E5: 26-32).
4.4.3 Narrativa - Do Contrato à Sanção
Nota-se no texto do discurso que o Destinador – manipulador Logictel estabelece um
contrato com o entrevistador E5, que contempla o desenvolvimento de um programa de
performance deste, por conta das competências adquiridas em seu percurso profissional, e
que foi sancionado positivamente, uma vez que após sua saída como funcionário da Logictel
ainda continua prestando serviços sob demanda, como apresentado nos fragmentos:
[...] em 2008, se não me falha a memória, teve uma reestruturação e eu
fiquei trabalhando para eles sob demanda. “-Olha, eu preciso de um
determinado projeto específico para atuar. Vai ter uma licitação grande.”
184
Então eu venho para cá, engrosso o time deles e faz o projeto usando a
experiência que eu tenho. Eu tenho feito isso até agora, essa é a trajetória
básica E5: 27-31),
e enunciando sua competência e até certo conforto,
para a consecução de um
desempenho sancionado positivamente pela Logictel, nas ações em seu campo de
conhecimento provenientes dos anos trabalhando na empresa PB, usando a metáfora “ sentir
em casa” como no fragmento: ”[...] Não, eu achei que era, vamos dizer: “-Estava em casa.”
A atividade que eu tinha, eu cheguei aqui, já... Não teve novidade para mim, entendeu?” (E5:
192-193).
No nível da semântica narrativa percebe-se a modalização do ser em efeitos passionais
na relação do sujeito E5 e o objeto de valor - a empresa PB, uma espécie de efeito de
continuidade por meio da Logictel, como narrado por E5 no fragmento do texto da sua
entrevista:
[...] Eu acho interessante, mesmo. Porque eu acho que, assim, essa cultura de
empresa PB veio junto com eles, o envolvimento das pessoas. Evidente que
a empresa PB, antes da Nova República, tinha um envolvimento muito
maior, evidente. Então, aquela questão: “-Se eu tenho uma meta para
cumprir de eliminar um problema em duas horas, eu tenho que cumprir em
duas horas.” Então o pessoal se envolve. Esse tipo de cultura veio para cá
com eles. Basicamente não teve alteração, o pessoal não sentiu diferença
entre trabalhar na empresa PB e com eles nessa fase aí. Pelo menos, na fase
inicial, sem dúvida nenhuma. Aí, todas as atividades eram mais controladas,
depois, pela empresa PV (como cliente). Então as exigências e tal,
continuaram as mesmas nesse ponto (E5: 119-127).
4.4.4 Discurso – Mecanismos Estratégicos do Discurso
No nível discursivo do plano de conteúdo o texto do discurso do sujeito E5 apresenta
o tema “terceirização” visando à ilusão de realidade em relação ao discurso o sujeito se vale
da estratégia da desembreagem interna dando voz a um terceiro sujeito indeterminado, em um
espaço “lá” referindo-se a empresa PV como aparente no fragmento: [...] Talvez, lá, a
empresa PV possa dizer: “-Olha, eu acho que trabalhar com a Logictel eu fico mais seguro
do que trabalhar com outra empresa que teve origem fora da empresa PB.”(E5: 140-142)
Ainda como estratégia de persuasão do enunciatário, visando mostrar um efeito de
realidade ao seu discurso ao enunciatário, por conhecer alguns valores e crenças da cultura
corporativa e profissional, E5 traz como mecanismo de ancoragem personagens inerentes ao
contexto do texto da entrevista, apontando certa intimidade sua com alta direção da Logictel,
como no revelada no fragmento: “[...] Eles são amigos pessoais meus. Então, eu tinha notícia
sim. Tinha informações das pessoas que trabalhavam com eles” (E5: 165-166).
185
Na entrevista do outro sujeito E9, o mesmo se refere ao empreendedorismo como
sendo a sua forma de atuação na Logictel, onde, embora não seja acionista, apresenta no texto
de sua entrevista atitudes com “espírito de dono” incorporando pensamentos e ações de
natureza estratégico-empresarial no cotidiano de sua função, designando-se, por meio de
desembreagem enunciativa, porém de forma mais objetiva saindo do “eu” para “a gente” ou
“nós”, como aflorado nos fragmentos que seguem:
[...] Herdamos benefícios, digamos assim, num patamar diferente do que a
iniciativa privada praticava. Os benefícios da empresa PB PB/empresa PV
eram bem superiores aos da iniciativa privada. Passamos por um momento
onde nós começamos a ter dificuldade para nos inserir no mercado. Porque
os nossos preços eram proibitivos no mercado, basicamente por conta desses
benefícios. Ou tomávamos uma decisão: vamos mudar esses benefícios, ou
sairíamos do mercado. E esse processo é doloroso para os funcionários, [...]
A gente implantou planos de participação em lucro, que isso incentivou
muito as pessoas também. Nós tínhamos uma estrutura de RH, eu digo
tínhamos porque hoje ela é um pouco deficitária, atualmente, a gente está
tentando mudar isso, tentando voltar a reestruturar o RH. Tínhamos uma
estrutura de RH que possibilitou essa transição sem grandes traumas dentro
da empresa. O RH era bastante presente nas áreas e tudo que se fazia dentro
da empresa tinha uma transparência grande (E9: 133-139), [...]Eu fiz uma
mudança, por decreto, na tabela salarial dessa empresa para os novos
contratados, onde eu baixei o limite do salário inicial em 30%. Isso com um
ano de existência da empresa. Fui combatido por isso, mas não é possível, a
gente não vai conseguir pagar esses salários. E trouxemos essa, todo mundo
veio com o salário que tinha lá e a gente continuou praticando isso no
mercado (E9: 181-185).
Neste nível discursivo do percurso gerativo de sentido o líder sindical, sujeito E10,
aborda vários temas de forma isotópica como as relações o processo de “terceirização”,
explorado capítulo específico anterior, que em muitos segmentos empresariais ocorriam de
forma precária, com uma incessante busca de redução de custos, às vezes, em detrimento da
qualidade de vida do trabalhador como apresentado em vários fragmentos do texto do
discurso. E10 de forma eufórica e objetiva, por meio de uma desembreagem interna dando
voz a si como um sujeito indeterminado, ressalta ter impedido esta prática por meio do
SINTETEL como segue:
[...]O processo do outsource é o seguinte: é pegar as pessoas que têm o vetor
ligado a um setor da produção e canalizar para lá. Quem é porteiro, é
porteiro, quem é técnico, é técnico, quem conserta orelhão, conserta orelhão.
Tem a mão-de-obra especializada. E no Brasil, infelizmente, ocorreu isso.
Nós aqui conseguimos barrar, devido a essa abertura nos estatutos. Então, a
gente começou a pegar as empresas e falar: “-Não, técnico tem aqui, ganha
X. O [...], o instalador, o cabista, o projetista, que é uma área...” E que
inclusive, isso até a gente conhecia muito (E10: 80-87)
4.4.5 Discurso – Temas e Figuras
186
A entrevista de E5 denota uma busca de coerência textual apresentando uma isotopia
temática na recorrência de temas como “carreira profissional”, enfatizado pelos cursos
realizados e pelo reconhecimento profissional em todas as empresas por onde militou.
O sujeito busca a concretude dos temas abordados na sua carreira envolvendo a
capacitação profissional adquirida pelas figurativizaçôes como a I+D (investigación y
desarollo), área em que trabalhou na matriz da empresa PV, ou ainda quando traz
nominalmente importantes indústrias do setor onde fez cursos de âmbito nacional e
internacional como citado no fragmento: “[...] tinha cursos e mais cursos de toda a área de
operação e manutenção, como nas empresas que eram contratadas, [...] por exemplo, Ericsson,
Siemens, Alcatel (E5: 85-87).
Outro tema presente no discurso de E5 discorre sobre o “comprometimento”
profissional desde o seu percurso na Empresa PB como uma importante característica do seu
pessoal técnico e que foi transportada para a cultura da Logictel, como ressaltado nos
fragmentos:
[...] Eu acho que a característica principal era o envolvimento das pessoas.
Existia um envolvimento profissional, as pessoas preservavam o emprego...
Pelo menos, na área operacional [...] as pessoas se envolviam com aquilo, as
metas eram perseguidas com vontade (E5: 77-81), e o envolvimento se
estende à ação nos negócios da empresa [...]. Ou seja, o seu envolvimento
dentro daquela empresa, a qualidade com que você trabalha. Aí, você está
praticamente se perpetuando lá dentro. Então, esse é o diferencial, é
basicamente o seu envolvimento com aquele negócio (E5: 155-158),[...]
Evidente que a empresa PB, antes da Nova República, tinha um
envolvimento muito maior, evidente. Então, aquela questão: “-Se eu tenho
uma meta para cumprir de eliminar um problema em duas horas, eu tenho
que cumprir em duas horas.” Então o pessoal se envolve. Esse tipo de
cultura veio para cá com eles. Basicamente não teve alteração, o pessoal não
sentiu diferença entre trabalhar na empresa PB e com eles nessa fase aí. Pelo
menos, na fase inicial, sem dúvida nenhuma (E5: 120-125).
No tema liderança E5 de forma reiterada ressalta a importância do presidente da
Logictel, E1, de forma metafórica, como sendo o grande arquiteto deste processo de spin off
da empresa PV, colocado explícitamente nos fragmentos:
[...] E estava lá o pessoal da Logictel que é o E1, basicamente, estava nesse
processo e teve essa coragem de montar essa empresa, de arrebanhar as
pessoas e tal. Acho que foi isso, foi basicamente essa visão que a gente teve
(E5: 70-73).
e onde estão impressas as marcas de seu estilo de gestão como no fragmento:
[...] quando eu fazia orçamento lá na empresa PB, a gente fazia no que era
necessário e o financeiro chegava e colocava os valores. Aqui não, aqui você
tem que pensar no financeiro também. [...] Então, esse é um diferencial que
para quem tem a vida própria, fora (E5:200~203), [...] a Logictel foi muito
187
bem gerida. Tanto é que muitas não sobreviveram nesse processo. Ela tentou
e diversificou alguma coisa, mas não teve muita diversificação não. Ela
procurou expandir o mercado dela, dentro do core business que ela tem.
Então eu acho que foi uma empresa que foi bem gerida (E5: 227-231),
E sendo uma característica importante no cotidiano das operações da Logictel,
determinada de forma implícita por E5, deixando subentendido ser um valor individual de seu
presidente o sujeito E1.
No nível discursivo do percurso gerativo de sentido o outro sujeito, E9, aborda
vários temas, entre estes, as relações de “confiança” com a direção da Logictel, apresentado
de forma recorrente em vários fragmentos de seu discurso como segue:
[...] Primeiro que existia, dentro da diretoria executiva, uma confiança muito
grande dessas pessoas nos próprios executivos que aqui estavam. A grande
maioria desses empregados foram colegas desses maiores donos da empresa.
E a grande maioria também subordinados a eles. Então essa confiança,
muitos me conheciam também, da época da empresa PB ou de fora da
empresa PB, essa confiança facilitou muito a gente tentar fazer algumas
mudanças (E9: 106-111).
Outro tema explorado por E9 foi o da “responsabilidade social” nas relações patrãoempregado colocando metaforicamente a sua própria empresa como sendo uma “família” e
principalmente reforçando certa consciência da responsabilidade na retenção dos
colaboradores e até familiares dependentes, constantes dos fragmentos abaixo do texto do
discurso da sua entrevista:
[...] Quando eu era unicamente um empregado, você olhava muito para o
próprio umbigo. Você queria crescer profissionalmente, mas sem grandes
preocupações com todos os outros sistemas pequenos que te rodeavam.
Quando eu montei a Mactel a coisa começou a mudar muito. Aí você, de
uma hora para outra, começa a se preocupar com as pessoas que estão ali
trabalhando com você, com os familiares dessas pessoas, como estão as
vidas dessas pessoas, com os benefícios que essas pessoas recebem. É num
nível muito maior do que até com a própria preocupação pessoal (E9: 5662), [...] No caso Logictel os maiores acionistas, acredito, acredito não,
tenho certeza, passaram por isso também e hoje já se acostumaram um pouco
mais com essa, digamos assim, essa demanda extraprofissional que ocorreu
na vida deles. E também acho que tiveram, assim como eu na minha
empresa, um choque quando se aperceberam que: “-Puxa vida, aqui tem 730
empregados, vezes quatro tem 2.800 vidas que a gente participa de forma
direta e indiretamente.” Enfim, a responsabilidade é grande. Uma decisão
equivocada vai afetar toda essa gente, e acho que eles também passaram por
esse momento de susto até, pela nova condição em que estavam (E9: 69-73).
O processo de “terceirização” (tipo spin off realizado pela empresa PV) geradora da
Logictel, é outro tema que está presente no texto do discurso de E5, enfatizando o sucesso
deste empreendimento, como apresentado no fragmento:
188
[...]existia uma necessidade da empresa PV então de tentar desenvolver uma
empresa prestadora de serviços um pouco diferente das que atuavam no
mercado. [...] Empresas com identidade própria, com política própria, menos
dependente da política da empresa PV, da empresa PB. [...] E acredito que a
empresa PV queria cortar esse elo umbilical. E ela foi arrojada. A empresa
PV buscou um modelo diferente, onde transferiu áreas, células de serviços,
como os laboratórios, como a logística, e no modelo onde haveria
participação de todos os empregados que saíssem da empresa PV. Tanto que
a empresa foi fundada com 730 empregados, 99.9% oriundos da empresa
PV, onde todos eles tinham participação acionária (E9: 30-40).
E, por outro lado, ainda neste tema do processo de terceirização, de forma disfórica
ressalta a dependência que a Logictel tinha como terceirizada da empresa PV, esta como
contratante destinadora-manipuladora, pelo fato de ser único o cliente no início da Logictel,
como presente no fragmento do texto do discurso de E9 “[...] Nós tivemos, digamos, um ano e
meio, dois anos de vida maravilhosa, de grandes contratos, contratos até mesmo generosos,
que foram dentro dessa terceirização promovida pela empresa PV” (E9 130-132) ou ainda no
“[...] E o nosso maior cliente era a empresa PV. Maior e único” (E9: 192-193), mas, com uma
forte herança cultural presente no seu cotidiano profissional usando a metáfora de filha da
empresa PV em seu início como presente no fragmento: “[...] No início a Logictel se
comportou como uma filha operacional da empresa PV. O comportamento era como se fosse
uma extensão da em suas operações da empresa PV” (E9: 177-178) . Até que em um
determinado momento constatou-se a necessidade de um processo de ruptura “[...] Então a
gente chegou num momento em que ou mudamos isso ou a gente vai acabar, porque a
empresa PV vai nos emancipar. Hoje nós somos um filho pequenininho da empresa PV” (E9:
193-195).
E9 apresenta em seu discurso também o tema da “simplicidade” como um certo “jeito
de ser” na forma de atuar da direção da Logictel (JHG), extremamente acessível pelos
funcionários e clientes e sendo este um importante fator diferenciador, segundo E9, das outras
empresas concorrentes, e que é sancionado de forma positiva por estes stakeholders, como
relata nos fragmentos: “ [...] somos às vezes aí até elogiados publicamente, pela nossa postura,
pelo nosso jeito de ser. Um jeito de ser que a gente encara como? Simplicidade, transparência,
atendimento com qualidade” (E9: 268-270), ou ainda em:
[...] Pelo fato de não existir aquela distância enorme que eventualmente a
gente vê entre a alta direção, o corpo diretivo e o peso de fábrica, digamos
assim. Nós não temos isso. Nós somos muito simples. Talvez a simplicidade
seja um fato marcante nesse jeito de ser da Logictel (E9: 313-316).
Em relação ao tema da “terceirização”, agora o sujeito E10, enfatiza as conquistas de
espaço para diálogos e acordos importantes na defesa dos direitos dos trabalhadores de seu
189
setor, junto a importantes empresas patronais, em especial a Logictel como apresentado nos
fragmentos:
[...]Eu lembro que ela foi criada em um modelo que a gente achava que seria
interessante. Você vê assim, onde todo mundo... O pessoal era sócio, tinha
parte acionária dentro da empresa. Ela foi criada para ser um modelo muito
bom. Que seria a tal da cooperativa, só que a cooperativa, que é um sonho do
sindicato. O sindicato não é contra a cooperativa, o sindicato, pode ter a
cooperativa... Nós tínhamos até um modelo disso, onde se a pessoa ficar
desempregada, ela teria um seguro desemprego, teria o equivalente às ações,
que seria o FGTS. É a terceirização que ninguém perde, acabar com o tal do
por fora, o não recolhimento de impostos, tributos e tal. E ela foi criada
nesse modelo. E eu falo: “-Por que não deu certo?” Porque ela foi criada
em um modelo, que é o modelo (E10: 130-138).
E10 no texto do sua narrativa demonstra certa admiração e proximidade do corpo
gerencial da Logictel, por meio dos entrevistados E9 e E11 bem como com a alta direção da
empresa, especialmente via E1, como constantes dos fragmentos que seguem do texto do
discurso da entrevista:
[...]de onde a gente trabalhou junto. O E1, independente de ser dono de
empresa, é amigo nosso, é amigo da gente. Então, a gente tem uma amizade.
E a gente foi acertando. E a Logictel a gente conhece todo o histórico, a E11,
desde quando surgiu mesmo.(E10: 64-69), Então, a Logictel foi criada nesse
modelo. E eu acho que era um modelo bom também, todo mundo ganhava,
ainda chegava no final do ano em que lucro desse, você teria a tua
rentabilidade, o teu pró-labore (E10: 151-153).
E10 reitera ainda que a Logictel se apresenta como cumpridora das obrigações do
contrato estabelecido com os seus funcionários de forma primorosa, se diferenciando por
conta deste aspecto de outras empresas de seu setor, como presente nos fragmentos:
[...] Uma coisa que a Logictel nasceu e até hoje ela mantém, por exemplo, é
um RH ativo, todos os recolhimentos e encargos em dia. A gente sabe que lá,
quando um funcionário é demitido, só vem aqui para homologar, está tudo
certinho. Não tem FGTS atrasado, não tem passivo trabalhista atrasado (E10:
290-293), [...]Mas, você pode ver, você vai dentro de uma Logictel, não são
todas, tem empresas do mesmo nível, mas você vai lá, é tudo organizado, é
uma empresa com gerência. Existe uma aproximação da diretoria com os
trabalhadores. Que na maioria das empresas aqui, hoje, não tem mais. O
patrão não conhece mais o empregado, não sabe às vezes nem onde está
instalado [...] E na Logictel a gente quase não tem esse problema. Tudo que
a gente precisa resolver liga para o E9, liga para o próprio E1. É uma
empresa, é relação patrão-empregado. Você tem 100% de acerto? Não, não
tem 100% Por mais redondinho que seja, sempre tem uma coisa ou outra que
passa. E a gente está ali para ajustar as coisas (E10:307-319).
E10, no texto de seu discurso também traz o tema “qualidade de serviços” prestados
junto aos clientes, como um componente da cultura presente na empresa PB e na Logictel
apresentado nos fragmentos:
190
[...] as nossas centrais eram hiper cuidadas, hiper limpas. O que não
podemos dizer hoje, que estão todas abandonadas, na sua grande maioria.
Nós não tínhamos o índice de reclamação, que a gente chamava de BD, era
baixíssimo. Nós tínhamos lá, chamavam, uns relatórios [...] tinha um para a
Telebrás. Nossa! Quando 0,1% e aquilo baixava, ficava todo mundo em
polvorosa. Então, todo trabalhador tinha orgulho de trabalhar na empresa,
vestia a camisa, que a gente chamava. [...] Não, a nossa produtividade era
altíssima. Que se você pegasse a nível mundial, se dividir o número de
terminais instalados na planta, pelo número de funcionários, a nossa
produtividade era altíssima, se igualava à Europa, na época. Principalmente
na época de 1996 (E10: 184-185), [...] E a imagem dela (Logictel) também.
Não, ela tem uma imagem de qualidade. Ela persegue a ISO.
Quando questionado sobre uma definição identitária da Logictel, E10 apresenta, no
fragmento que se segue, que ainda há uma herança cultural com a empresa PB por meio dos
seus antigos funcionários que lá permanecem:
[...] E falo, ela continua uma empresa com mais ou menos... Os funcionários
ainda se julgam meio que funcionários da antiga Empresa PB. Então, tem
essa característica. Eles não perderam, os funcionários antigos (E10:320323).
De outro lado, E10 enfatiza a relevância da conquista de novos mercados por parte da
Logictel, construindo novos traços identitários pela inserção, em seu quadro, de funcionários
advindos tanto de seus clientes, pela terceirização de atividades destes, como da ampliação de
seu mercado de atuação, hoje de âmbito nacional, e frisado nos fragmentos que seguem:
[...]A Logictel hoje, tem uma cultura nacional, porque ela presta serviços não
só em São Paulo e Rio de Janeiro. Então, o pessoal acaba absorvendo essa
cultura. E aí sim, é que eu falo, o pessoal já começa a perder aquela cultura
Empresa PB. Porque a Oi tem um outro sistema de trabalho, a Petrobras tem
um outro sistema de trabalho. E eu acho que, como é que gente fala? É uma
interação dos funcionários, uma troca de experiências e muda (E10: 333337), [...] você vai trabalhar em uma Petrobras, você não entra,
simplesmente vai entrando para trabalhar. Você tem que se identificar, tem
que ter um crachá. Lá tem maior rigor nos EPIs. É diferente de trabalhar
aqui. O sistema de logística também lá. Você vai trabalhar na Baixada
Fluminense lá (E10: 344-347).
O sujeito E9, discursa que a Logictel, principalmente em sua fase inicial, exibe uma
clara dependência e influência da empresa PB, mesmo que via empresa PV, presente até na
contratação de serviços externos, consultores, buscando os mesmos prestadores de serviços
usados por aquela empresa, como em:
[...] “-Puxa, preciso de um consultor.” “-Ah não, tem um consultor que fazia
isso na empresa PV.” Vinha aquele consultor. Eu preciso de um apoio
jurídico, o advogado era o que prestava para a empresa PV, também era o
que trabalhou na empresa PV. Eu preciso de uma empresa de contratação, de
191
seleção e recrutamento, essa aqui prestava serviço para a empresa PV. Então
tudo era empresa PV (E9: 188-192).
Mas, que buscou pela ampliação do mercado conquistando novos clientes, no turn
over natural do pessoal que iníciou a Logictel e pelo ingresso profissionais de mercado, o
desenvolvimento de uma cultura própria, abordados nos fragmentos que seguem:
[...]eu acho que esses resquícios, essas características, esse resto de cultura
aí, eu acho que é muito pouco hoje. Eu acho que ainda tem algumas
lembranças, ainda tem, hoje os nossos diretores executivos, que vieram de lá,
eventualmente ainda trazem algumas recordações: “-Que na empresa PB, a
gente fazia isso.” Mas eu acho muito pouco. Não tem, digamos assim,
acabou sendo esquecido mesmo. A Logictel acabou criando uma cultura
própria. Desses 700 empregados inicialmente que formaram a Logictel, eu
acredito que deva ter hoje no máximo uns 120. A necessidade do mercado
nos levou a procurar outros clientes, hoje nós temos, você sabe bem disso,
que você participa do mercado também, temos Embratel, Petrobras, NEC,
Oi. Essa diversificação também rompeu bastante o laço umbilical, o cordão
umbilical com a empresa PV (E9: 201-209), [...]Uma personalidade própria.
Eu acho que quando nós demos um passo fora de São Paulo. Quando nós: “Puxa vida, temos que mudar. Aonde vamos? Vamos para o Rio de Janeiro.”
Ganhamos um pequeno contrato com a Embratel. Ali as coisas começaram a
mudar. E dentro do próprio Rio, aí as pessoas que vieram para o nosso
quadro de empregados, não eram empresa PB, não eram empresa PV[...] não
tinham essa cultura nossa. E ali começou a formar a nossa cara, o nosso jeito
de ser. Surgiram outras oportunidades, a própria Petrobras, começamos a
buscar pessoas no mercado, começamos, [...] evitar contratar pessoas que
viessem da própria empresa PV. “-Puxa surgiu, uma vaga aqui. Vamos
buscar no mercado, vamos ver o... Se não a gente vai ficar empresa PV,
empresa PV o resto da vida.” E ali a gente começou a mudar. [...]
começamos a conviver com pessoas diferentes, com outros profissionais,
oriundos de outras empresas, e aí a gente foi criando o nosso jeito de ser (E9:
275-290).
Outro importante processo de mudança na Logictel também se deu quando a sua maior
área, em termos de funcionários e operações, herdada da Operadora PV na terceirização, foi
eliminada, para constituir-se em outra empresa do grupo JHG com outros sócios e que,
posteriormente, a Logictel vendeu a sua participação, como relatado em:
[..] Houve um processo de mudança, promovido pela Operadora PV, na área
de rede, que era uma área muito forte, que trazia muito dessa cultura, que
envolvia o que a população via, que era instalador, cabista, projetista,
pessoal de campo, de rua, e isso era muito interativo entre a sociedade,
Operadora PV, a própria Logictel. Nós deixamos de atuar nesse mercado.
Com a criação de uma outra empresa, Ability, onde a Logictel participava,
hoje ela não participa mais, e deixamos de atuar nesse segmento (E9: 211216).
E9, no texto de seu discurso também traz o tema “qualidade de serviços” prestados
junto aos clientes, figurativizado pela obtenção dos certificados da ISO 9000, 14000 E 18000.
192
No entanto, E9 tece uma crítica de forma disfórica em relação ao planejamento
estratégico da Logictel de médio e longo prazo como presente nos fragmentos:
[...] Nós não somos um primor do lado estratégico. Eu acho que a gente
deveria enxergar um pouco mais ao longo prazo, a gente trabalha muito a
curto prazo. E esse curto prazo, eu acho que a gente é mais reativo do que
ativo, daí que eu acho que a gente peca estrategicamente um pouco. Temos
sim a capacidade de mudança de rumos, com agilidade, e isso tem feito bem
para a empresa. Mas eu acho que poderíamos ser um pouco diferentes nesse
aspecto, acho que a Logictel peca um pouco nesse aspecto (E: 225-230),
[...]O único ponto que eu acho que a nossa tarefa mais difícil agora é a gente
continuar assim no mercado por mais dez anos. E as coisas vão mudando,
existe um dinâmica grande no mundo empresarial. E se a gente não estiver
bastante atento, tudo isso que eu te disse daqui a cinco anos pode não valer
nada. Daqui cinco anos você pode olhar a Logictel e dizer: “-Puxa vida, tudo
aquilo que o Jordino falou não é verdade, a Logictel está uma droga aí no
mercado.” [risos] Mas porque nós temos que trabalhar bastante para manter
esse nome, para manter tudo o que a gente conquistou e acrescentar coisas
mais (E9: 321-327).
Ainda, quando questionado sobre uma definição identitária atual da Logictel, E9
apresenta, no fragmento que segue, uma definição onde procura aglutinar a maior parte dos
temas abordados pelo mesmo, incluindo um “compromisso” de seriedade, confiabilidade,
transparência na realização dos seus serviços, junto aos clientes e segundo E9, reconhecido
pelo mercado, como elemento diferenciador da Logictel como abordado no texto do discurso
da sua entrevista:
[...] Hoje eu defino a Logictel como uma empresa prestadora de serviços
diferenciada das demais. A Logictel tem uma cultura própria hoje. A
Logictel tem marcante dentro do quadro de funcionários, a responsabilidade
que cada um tem em defender o nome da empresa, em prestar um bom
serviço. A gente não perde o nosso foco em atendimento com qualidade. A
gente busca incessantemente encantar o nosso cliente final. Hoje eu vejo a
Logictel como uma empresa que satisfaz o contratante. Temos como valores,
a gente valoriza o nosso empregado, a gente é transparente, nós somos
verdadeiros. A gente, em negociações aí até com o mundo sindical, a gente
tem um respeito grande, a gente é respeitado porque nós não deixamos de
cumprir o que é acordado. Às vezes é difícil à negociação, fechar
determinado acordo, mas depois de fechado a gente cumpre religiosamente.
A gente buscou nos diferenciar também no mercado, buscando certificação
no meio ambiente, saúde. Hoje nós somos qualificados, além da qualidade
na 9.000, na 14.000, na 18.000. Isso nos diferencia nesse mercado. Acho que
a Logictel hoje transmite uma [...] ideia de uma empresa séria, transparente,
confiável, responsável, com crédito para assumir determinada obrigação,
determinados trabalhos que não são repassados, sem grandes temores de
quem nos contrata (E9: 252-267).
193
5. DISCUSSÃO DAS ANÁLISES SEMIÓTICAS DOS DISCURSOS
Esse capítulo tem por objetivo desenvolver a discussão sobre os quatro discursos (D1,
D2, D3 e D4), e entre esses, partido do discurso D1 que é o da liderança da Logictel, como
discurso dominante (FIORIN, 2012). A sequência adotada se baseia na participação da visão
da liderança e dos demais membros, relevantes à compreensão da construção da identidade
organizacional, como apresentado na figura 3 (HATCH; SCHULTZ, 1997) do Capítulo 2.2 da
presente tese. A discussão dos discursos (D1 à D4) visa indicar os principais temas e objetos valor presentes nos enunciados dos sujeitos desses discursos, relacionados às categorias do
nível fundamental de identificação – diferenciação – não identificação (singularização) - não
diferenciação (assimilação), com base na figura 8 (PIETROFORTE, 2008), dos quadrados
semióticos. Chegou-se aos quadrados semióticos por meio da análise semiótica a partir níveis
narrativos e discursivos de cada um desses quatro discusos objeto do Capítulo 4 anterior.
5.1 Discurso D1
Os entrevistados, E1, E2 e E3 analisados semioticamente pelo discurso D1, passaram a
maior parte de suas vidas profissionais na empresa–Mãe PB. As entrevistas indicam
importantes aspectos da cultura organizacional, da empresa PB, que atuava como um
monopólio estatal de telecomunicações, ligada a uma Holding controladora de todas as
operadoras de cada Estado do País.
Um aspecto da cultura da empresa PB presente no discurso de E1 se refere à ascensão
profissional, relativa ao plano de carreira da empresa, que muitas vezes se processava por
meio de indicações polítcas, “apadrinhamentos” e de relacionamento pessoal com grupos de
poder na organização, passando de forma implícita no discurso D1, uma ausência de
meritocracia, nesses casos. Ou seja, havia um certo corporativismo de grupos internos que
mantinham uma relação protecionista em relação aos seus membros. Como consequência,
ficou subentendido que, a par da competência profissional, o foco daqueles que pretendiam
progresso na carreira seria o engajamento com determinados grupos dominantes que possuiam
o poder sobre o acesso a escalada profissional na empresa PB.
Por outro lado, a empresa PB promovia e incentivava, conforme frisado de forma
isotópica pelos entrevistados E2 e E3, a capacitação profissional de seus funcionários,
194
facilitando a participação de programas de treinamento, cursos internos e externos de âmbito
nacional e internacional, pertinentes às atividades respectivas, que, como destinadormanipulador, promovia um programa de competência de “saber-fazer” aos seus funcionários
que demonstrassem interesse e empenho de “querer aprender” em relação às oportunidades de
aprendizagem.
Estas oportunidades de capacitação permitiram, no programa de performance, que E1,
E2 e E3 realizassem o objeto de valor, a Logictel, não só pelo desejo de “querer-fazer” um
negócio próprio, mas pela oportunidade de “poder-fazer” o spin off, em um momento que era
crítico o “dever fazer” até como preservação e continuidade das atividades profissionais,
destes entrevistados e demais colegas de empresa PB por meio da criação da Logictel.
Ao mesmo tempo, em que se percebia a ausência de meritocracia, havia um certo
sentimento de paternalismo, da empresa PB provendo não só uma excelente, capacitação
àqueles que se interessavam, mas um ambiente cotidiano com características de uma família
(ou várias). Ou seja, subentende-se nas entrevistas que as ações de funcionários que não
atingiam resultados, embora repreendidos, não redundavam em maiores sanções negativas, ou
seja uma tolerância à baixa performance. Esse aspecto está presente como elemento de
conjunção de forma recorrente no discurso de E1.
Outro aspecto importante neste cenário, transparecendo uma grande família da
empresa PB, se refere à política de Recursos Humanos, na qual a política salarial, comparada
com outras empresas do mercado, nitidamente não era o principal atrativo em se trabalhar na
empresa, mas a sua política de benefícios oferecidos aos funcionários, como, por exemplo, o
excelente plano de assistência médico-hospitalar, seguros de vida em grupo entre outros,
como reiterado no discurso D1.
E2 ainda complementa em seu discurso a seriedade da empresa PB no cumprimento
irrestrito dos pagamentos de salários como no respeitos aos benefícios concedidos, a par dos
acordos coletivos, sendo que esta postura transcendia as fronteras da empresa PB chegando ao
mercado creditício bancário e comercial ao ponto destas organizações privilegiarem os
funcionários da empresa PB na concessão de créditos. E2 exprime em seu discurso, de forma
passional uma “ponta de orgulho” de quando pretendia financiar uma compra a prazo pessoal
e exibia sua carteira funcional como colaborador da empresa PB, as portas de abriam, como
constante do fragmento abaixo:
[...] A gente vestia a camisa. A gente lutava, brigava pela empresa. Tinha um
orgulho danado de carregar o crachá escrito Empresa PB. E, por outro lado,
a gente era muito respeitado. Quando eu ia a uma loja, por exemplo, fazer
alguma compra e dizia assim: “-Sou funcionário da Empresa PB.” Abria
195
portas, por incrível que pareça. Porque sabia que era uma empresa séria, que
pagava o salário direitinho etc.(E2: 198-204).
Havia, no entanto, por parte da empresa PB, determinados desafios pelo atingimento
de metas, porém focados nos parâmetros de desempenho indicados pela Holding a todas as
suas operadoras estaduais
promovendo uma certa disputa entre estas operadoras. Ao
atingimentos das metas, impostas por estes desafios, se dava maior importância na estratégia
de atuação da empresa PB, do que propriamente dito, por uma orientação de competividade
de mercado, mesmo porque não havia concorrentes em seu segmento de mercado na época. A
empresa PB fora das fronteiras da Holding concorria consigo mesma.
Mesmo assim, ficou claro nas entrevistas que compõe o discurso D1, como elemento
recorrente de conjunção de E1, E2 e E3, uma orientação na qualidade dos serviços prestados
ao consumidor, com os melhores recursos de natureza material e humana, como no fragmento
em que E1 relata que a empresa PB “[...] era uma empresa extremamente técnica,
extremamente competente, com a qualidade excelente. Apesar de ser uma empresa estatal,
com alguns cargos políticos, estas influências políticas [...] não entrava na engenharia e nem
na operação” (E1: 474-476). Porém, estavam limitados ao controle orçamentário e liberação
de verbas controlados pela Holding do grupo de estatais. “[...] Não tinha investimento. Quer
dizer, a empresa PB não tinha dinheiro, mas por questão governamental, (a Holding) não
liberava a verba, o dinheiro para investir (E1: 477-488) complementa E1 em sua entrevista.
Este foi um aspecto de disjunção em relação a empresa PB, também dos entrevistado
E2 e E3, que de forma recorrente apresentaram o seu desapontamento e implícita frustração
por eventuais metas não atingidas por parte da empresa PB decorrentes da falta de liberação
de verbas para os investimentos.
Entre os pontos de disjunção para com a empresa PB, também está a burocracia
presente nos procedimento e decorrentes processos internos da empresa, ainda piorados pelo
gigantismo da organização, que contava na oportunidade com cerca de 20.000 funcionários
como relatado nas entrevistas.
Essa burocracia engessava o andamento das atividades cotidianas, comprometendo
muitas vezes, o resultados dos projetos encabeçados pelas áreas da organização e seus
dirigentes respectivos, como no caso dos entrevistados do discurso D1, que ocupavam, na
oportunidade, cargos gerenciais e de diretoria na empresa PB.
Nesse contexto, pode-se depreender que a empresa PB procurava em suas normas e
procedimentos, as formas de resolver os problemas cotidianos “de adaptação externa”
(SCHEIN, 2009, p.16) para atender aos padrões de exigências operacionais como as
196
limitações orçamentarias junto à Holding, a exemplo do atendimento dos serviços de
telecomunicações prestados ao mercado consumidor com excelente padrão de qualidade,
como relatado no discurso D1.
Por outro lado, esses mesmos procedimentos, de ação cotidiana, se desenvolviam em
um ambiente cultural “de integração interna” de adaptação e de aprendizagem, como
apontado por Schein (2009, p.16), por meio do incentivo ao trabalho em equipe em um
colaborativo clima de trabalho, provendo e incentivando a melhoria constante de capacitação
profissional, proporcionavam a sensação de pertencimento e de orgulho dos funcionários, de
conviver em ambiente com um padrão de comportamento de uma “familia”.
Família esta que ora age de forma paternalista como provedora de recursos que tem
em seu poder, mas que ora privilegia (mesmo sem a devida meritocracia) alguns membros por
motivos de conexões afetivas ou de interesse próprio de um grupo familiar, mais do que
sancionar positivamente a ascenção aos melhores cargos e salários, com base na avaliação do
desempenho apresentado pelos seus membros.
Esse é um aspecto de disjunção dos entrevistados do discurso D1, dentro do ambiente
“familiar” na empresa PB, em relação à existência de grupos, como “nas famílias”,
alicerçados por jogos de interesses e poder e que só alguns “recebem permissão de entrar nos
círculos mais íntimos do grupo onde os segredos são compartilhados” (SCHEIN, 2009, p.17)
À medida que o corpo de profissionais, ou grupos dentro da organização, percebe de
forma recorrente determinados padrões de comportamentos aplicados na resolução de
problemas de forma positiva, vão internalizando esses padrões como sendo “o modo correto
de perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas” complementa Schein (2009,
p.16).
Com base no discurso D1 e nas considerações acima podem-se perceber alguns
valores e crenças da cultura organizacional da empresa PB, como: a “família” contemplando
um ambiente institucional que protege e respeita os seus membros, que promove o prazer em
trabalhar e a importância da “ aprendizagem contínua” nos seus resultados operacionais, pela
destinação de competências aos seus membros proporcionadas pelos constantes programas de
capacitação profissional.
No nível mais profundo da cultura, que consiste de “valores inegociávies”,
denominados como “suposições” por Schein (2009, p.16), a análise do discurso D1, indica a
“qualidade” de forma ampla nas atividades organizacionais, em todos os níveís e de âmbito
tanto interrno como externo, como um possível pressuposto básico da empresa PB.
197
A amplitude dessa qualidade como apresentado no discurso D1 perpassa por ações
internas da empresa em relação à responsabilidade de suas obrigações como empregador junto
aos funcionários, pelo desempenho profissional de seus funcionários, “vestindo a camisa” e
em certos momentos enunciando o seu “orgulho” de trabalhar na empresa, por ações na busca
do atendimento das desafiadoras metas impostas pela Holding, por ações referentes à
qualidade de serviços ao consumidor como prestadora de servições de telecomunições.
E, por outro lado, a presença da “burocracia” como forma conservadora de manter os
padrões e acessos privilegiados de alguns “membros da família” do lado interno e a
subserviência, por força de contrato legal aos ditames da Holding a quem se vincula, que
exige mas restringe, por meio do controle orçamentários, as ações da empresa PB.
Como apresentado no referencial teórico, as várias abordagens da relação entre cultura
e a identidade organizacionais, como sendo distintas, porém indisssociáveis (FIOL; HATCH;
GOLD-BIDDLE, 1998), se fazem relevantes para a compreensão de aspectos relevantes da
cultura da empresa- “Mãe” PB, na qual os funcionários e dirigentes da Logictel passaram a
maior parte de suas vidas profissionais embebidos nesta cultura, como também buscar alguns
aspectos da empresa “mãe” PV que sejam influenciadores na construção da identidade da
Logictel. Poder-se-ia considerar o pouco tempo de convivência dos entrevistados do discurso
D1 na empresa PV como prejudicial nesta busca, que embora possa ser assim de fato, os
relacionamentos, a ascenção e importância profissional apresentadas no discurso D1 dos
papéis assumidos tanto na operação da empresa PV, em que E1 havia sido, até então, o único
diretor brasileiro, como na criação da Logictel, foram tão relevantes e colaboraram na
percepção de alguns aspectos culturais da empresa PV, que podem balizar a construção
identitária da Logictel, como será abordado adiante.
Recapitulando, a empresa PV, como já mencionado, é uma grande operadora
multinacional estrangeira da área de telecomunicações que adquiriu, no processo de
privatização a concessão da exploração destes serviços antes realizados pela estatal empresa
PB.
Como narrado no discurso D1, a empresa PV estabeleceu como estratégia de
recuperação do investimento um forte programa de expansão de instalação de pontos de
telefonia e dados, para atender o mercado, que na época estava reprimido por falta de
investimentos da empresa PB ( restrição de liberação de recursos pela Holging) bem como um
forte processo de redução de custos fixos por meio de um programa de terceirização de áreas
não core de sua operação.
198
De forma distinta da empresa PB, que era um monopólio estatal, e, portanto, sem
concorrência no mercado, o processo de privatização das telecomunicações comtemplou a
criação de empresas concorrentes, dos serviços da empresa PV, denominadas “espelhinhos”,
como narrado no discurso de E2, exigindo assim uma postura de alta competitividade por
parte da empresa PV bastante distinta daquela praticada pela empresa PB como monopólio
estatal.
A consequência deste processo de aquisição da empresa PB por parte da empresa PV
redundou em um processo de mudança de cultura organizacional, por meio de novas crenças e
valores organizacionais como o “foco em resultado” do ponto de vista financeiro, mesmo em
detrimento a “qualidade” de serviços. Este fato foi percebido no mercado e como presente no
discurso de E2, gerou uma onda de reclamações nos serviços de proteção ao consumidor por
parte dos usuários dos serviços da empresa PV.
Outro aspecto importante de mudança foi o ambiente institucional de “família” e de
“aprendizagem” por meio de capacitação profissional alterado por um ambiente de
insegurança devido aos cortes de pessoal para redução de custos e pela “invasão” dos novos
acionistas e os seus colaboradores estrangeiros, os quais foram deslocados da Matriz na
Europa para assumir grande maioria dos postos mais relevantes de trabalho na empresa PV.
A “casa da família” empresa PB, como presente no discurso D1 não estava mais sendo
adequadamente mantida, apresentando traços de deteriorização de suas instalações, afetando a
perda da identidade dos profissionais no seu ambiente de trabalho.
E, que foi agravado pela percepção dos funcionários locais, presente no discurso de E1
e E2, do desprezo a “competência local” pela empresa PV agindo com ares de superioridade e
de um certo “colonialismo” nas relações com os “nativos”, remanescentes da empresa PB.
Como reação, de forma implícita no discurso, os funcionários não apresentavam mais
o padrão de desempenho de antes, e deixavam assim “de vestir a camisa” e de ter “orgulho”
da empresa em que trabalhavam.
Por outro lado, conforme narrado por E1, a empresa PV trouxe uma nova abordagem
estratégico-empressarial, como a agressividade comercial e a velocidade de implantação de
produtos e serviços no mercado, com uma voracidade de rápido retorno, valendo-se do
aumento da quantidade de serviços ao consumidor, incluindo a infraestrutura para expansão
da internet, além de novos processos de arrecadação e controle financeiros. Importante
ressaltar que no discurso D1, a par dos controles da empresa PV, a mesma não era fortemente
burocratizada em seus processos cotidianos, justamente na busca de agilidade operacional
visando a um resultado eficaz e ao retorno financeiro em face das suas ações e investimentos.
199
Esse aspecto da cultura, o “foco em resultados” rápidos e lucrativos da empresa PV,
com arrojo de empreendedor que assume riscos, mas calcula e controla resultados, como
constantes do discurso D1, acabaram sendo assimilados por E1, que demonstrou em seu
discurso pontos de identificação por sua própria característica de empreendedor, e que foca
resultados.
Cabe lembrar, que E1 resistiu a ingressar na empresa PB no primeiro convite e relatou
em sua narrativa vários momentos de insatisfação por conta de um ambiente de pouco desafio,
baixa assunção de riscos e de condições para exercício de sua capacidade de liderança e
comando para vencer desafios. Como abordado na análise do discurso D1, E1, em sua
trajetória pessoal e profissional apresentou em seu discurso, apoiar-se em valores e crenças
como: determinação, coragem, iniciativa, resistência ao conformismo e obstinação pelo seu
sucesso empresárial de um lado, e de outro a importância da sua família, a confiança e
gratidão para com os amigos e colegas profissionais de sua convivência.
Com base no discurso D1, o intrevistado E1 obteve um importante progresso
profissional, na empresa PV de forma mais expressiva que os demais colegas da JHG
remanescentes da empresa PB, chegando, em menos de dois anos, a um cargo de Diretor.
Desta maneira, a empresa PV como destinador-manipulador proveu, em seu novo “jeito” de
atuar organizacionalmente, um programa de competência à E1, que se apresentam de forma
recorrente no programa de performance de sua narrativa. Essas competências destinadas à E1
pela operadora PV colaboraram na transformação do estado de “querer fazer” e “saber fazer”
empreendedor em um “dever fazer” principalmente “poder fazer” parte do processo de
idealização, construção e consolidação da Logictel.
Esse destaque para E1 se deve ao fato de ter sido, senão o idealizador, mas o líder do
processo de spin off de áreas da empresa PV que redundaram na criação da Logictel. Este fato
se descortinou como uma oportunidade ímpar para a materialização de um sonho e conquista
de uma meta de vida para E1, acompanhado e apoiado pelos seus colegas E2 e E3.
Tendo como referência que pelo “histório cultural, personalidade” e a maneira de
fazer as coisas acontecerem, os fundadores de uma organização não apenas possuem um “alto
nível de confiança e determinação, mas também fortes suposições sobre o papel que a
empresa exerce” (SCHEIN, 2009, p. 213) em sua visão de mundo determinada por sua
“formação ideológica dominante” como “classe dominante” (FIORIN, 2012, p.32) como na
organização Logictel.
Esses histórico cultural apoiado nos valores individuais dos fundadores-líderes, como
o são E1, E2 e E3, imprimiram na Logictel, desde a sua fundação algumas características
200
destacadas em recorrentes fragmentos do texto do discurso D1. Como exemplo, os
aprimorados sistemas de “gestão e controle” operacional, figurativizados pela concreta
criação do COL-Centro de Controle Logictel, que controla quase em tempo real uma série de
serviços prestados aos seus clientes, com o objetivo de assegurar a entrega do que foi
contratado, dentro do prazo e com a qualidade esperada.
Esse aparato tecnológico foi, desde os primeiros contatos com os seus clientes, um
aspecto de forte diferenciação em relação às demais empresas concorrentes. Porém, pelo que
se deixa transparecer no discurso D1, este aparato já não é, na história recente, um diferencial
tão expressivo, por conta da absorção pela concorrência de sistemática similar.
Outro aspecto significativo na vida da Logictel se refere ao importante valor cultural
“qualidade”, proveniente da empresa-Mãe PB, internalizados por E1, E2, e E3 conforme
fragmentos anteriormente analisados do discurso D1 e também presentes em muitos
fragmentos dos discursos analisados nas falas desta liderança e textos dos Boletins Logictel.
Contudo, a expressão “qualidade” em si possui caráter polissêmico, em que se pode
inferir uma série de questionamentos como: que “qualidade” é esta? Qualidade na execução
das tarefas cotidianas? Controle de qualidade na produção de itens e na execução de serviços
internos como, por exemplo, os reparos de produtos de clientes tanto em garantia como
assistência técnica? Qualidade no atendimento com os clientes? Qualidade nas relações
internas entre a Logictel (corpo diretivo-gerencial) e seus funcionários? Qualidade quanto à
segurança de pessoal, patrimonial e ambiental? Qualidade em relação ao atendimento das
normas e procedimentos da Logictel? Qualidade na administração financeira? Qualidade no
atendimento das expectativas dos acionistas (lucratividade, crescimento, investimentos, etc.)?
Qualidade no cumprimento das obrigações fiscais e legais pertinentes a sua atividade como
organização?
A qualidade assim apresentada é um conceito multifacetado e que embora presente no
discurso D1, em especial por E3, carece de uma análise mais detalhada com base nas demais
entrevistas do discurso D1, para compreender qual ou quais dessas facetas, foram esposadas,
utilizadas, reconhecidas de forma positiva e internalizadas nas interações cotidianas ao longo
do percurso histórico da Logictel, como um valor importante de sua cultura e possivelmente
de sua identidade como organização.
A qualidade dos serviços prestados junto aos clientes, aparece de forma reiterada tanto
nas entrevistas de E1, E2 e E3 que compõe o discurso D1. E1 aborda a qualidade nas ações da
Logictel quando se refere à: administração das finanças, com efeitos passionais como o
orgulho da empresa nunca haver realizado um empréstimo bancário, exceto operações leasing
201
quando conveniente para a empresa; qualidade no atendimento das obrigações legais junto aos
funcionários com um discurso passional metafórico e um tanto hiperbólico quando enuncia
que “[...] se um dia eu tiver que ficar sem dormir, porque não tem dinheiro para pagar o
pessoal, já passou da hora de parar” (E1: 459 - 460); qualidade na distribuição de lucros e
dividendos em que E1 ressalta em seu discurso que “[...] ninguém sangrou dinheiro da
empresa, tirou dinheiro da empresa, ficando milionário, fazendo as coisas” (E1: 462-463);
qualidade na satisfação dos clientes aspecto que E1 traz para a Logictel de forma enfática em
seu discurso como um importante valor com o qual se identificou na empresa C de engenharia
[...] a qualidade, a satisfação do cliente [...] Ela via o seguinte termômetro: a qualidade, o
cliente está satisfeito” (E1: 519 – 521) e que em seu discurso demonstra ter este
compromentimento quando se refere às ações mercadológicas da Logictel com “[...] o
compromisso que nós temos de não deixar nada com o cliente e não comprometer o cliente
em momento algum” (E1: 588-589).
O entrevistado E2, por sua vez, relaciona aspectos da qualidade ligados aos controles
de processos utilizados nos contratos de serviços juntos aos clientes e que foi um agregador de
valor percebido pelos clientes conforme o fragmento do seu discurso: “[...] é o controle do
processo e o controle dos indicadores. A gente, quando fecha um contrato, tem lá os
indicadores” (E2: 377-378), na figura do COL como o “[...] Centro de Operações Logictel. E
ele tem por obrigação acompanhar isso para ver se a gente está atendendo o cliente de acordo
com o que o cliente especificou e contratou” (E2: 379-381). Este foco em controle de
processos e gestão de operações, E2 reitera de forma subentendida ser este um aspecto
herdado da política de qualidade de serviços prestados pela empresa Mãe PB, utilizando no
discurso uma desembreagem enunciva espacial (trouxe de lá) e na sequência uma embreagem
enunciativa para um aqui (Logictel), como em:
“[...] O que é importante e continua sendo importante nos dias de hoje é
controles, saber o que controlar e saber quais são os pontos de alerta de cada
atividade, de cada processo. Isso a gente trouxe, que são os indicadores
operacionais, que a gente chamava lá e continua tendo aqui dentro. Outra
coisa é deixar a empresa com processos muito bem escritos e definidos (E2:
113-117).
No discurso agora do entrevistado E3, o aspecto mais relevante narrado quanto ao
tema qualidade de serviços da Logictel, prendeu-se aos seus “programas de controles de
processos” na gestão estratégico operacional e nos “programas de qualidade”, quando em sua
narrativa reitera que “ [...] a Logictel é uma empresa de engenharia de operações focada em
processos, em controles operacionais” (E3: 167-168) e figurativizados mais uma vez pela
202
criação do COL que faz com que a Logictel não seja somente “[...] uma empresa fornecedora
de gente e sim uma empresa efetivamente prestadora de serviços com gestão em tempo real”
(E3: 177-178) e como serviço agregador de valor percebido pelos clientes quando E3
complementa neste fragmento de seu discurso que “[...] a gente tem tido, até hoje, um grande
reconhecimento de nossos clientes” (E3: 176-177).
O entrevistado E3 também ressalta a qualidade nas ações de responsabilidade social,
de segurança e ambiental, usando o mecanismo discursivo da desembreagem interna dando
voz a si mesmo quando diz na entrevista que:
“[...] E aqui, dentro da empresa, eu tenho a ISO 9.000 [...] eu tenho a
14.000, eu tenho a 18.000 que está falando de meio ambiente, de higiene e
de segurança. E quando se fala de meio ambiente, a primeira coisa que tem
que ser preservada no meio ambiente é a condição de vida das próprias
pessoas (E3: 220-223).
E3 ainda se refere como sendo um elemento de diferenciação da Logictel, a prestação
dos serviços que atendam os requisitos de preocupação ambiental e de segurança junto aos
seus clientes “[...] esse quesito de proteção das pessoas e proteção do ambiente é bastante
fundamental. Então, isso a gente veio lá de trás e fortalece hoje, aqui. Acho que isso é um
diferencial forte, aí, também, para a cultura da Logictel” (E3: 227-229) onde E3 ressalta, pela
expressão “também” a origem cultural de forma implícita herdada da empresa-Mãe PB.
Dentro dos aspectos relacionados à qualidade no sentido amplo da Logictel, E3
finaliza com a “valorização das pessoas”, exaltando que a remuneração per se é uma
“obrigação” e que esta valorização se estende em proporcionar “[...] condição de assistência
médica, dar condição de trabalho adequado, de equipamentos de segurança, de veículos
adequados, de espaços adequados e de ferramentas” (E3: 212-214) demonstrando, porém,
uma visão mais instrumental e regulamentatória no que se refere à capacitação das pessoas.
E2 aborda o tema de adminstração financeira quando se refere à lucratividade nas
organizações. Procura por meio de metáforas em seu enunciado tratar do lucro de forma
pragmática como foco maior, senão dos maiores, em importância na Logictel e presente no
fragmento “[...] Nós não somos uma casa de filantropia. Tem que remunerar o nosso capital e
tem que remunerar os nossos funcionários, o serviço. Tem que ter lucro. Pronto” (E2: 219221). E2 traz este tema, sob um ponto de vista um pouco distinto de E1, que trata a
administração financeira onde o item “lucro” parece estar implícito em seu discurso como
sendo uma consequência de uma saudável administração das finanças da Logictel, ou
preferindo não abordar de forma explícita. Em relação a essa administração financeira, E1
enfatiza mais o não disperdício de recursos e austeridade no trato do dinheiro, para a saúde
dos negócios e decorrente remuneração dos acionistas.
203
E1 em seu discurso enfatiza que a estratégia para a expansão da Logictel se dá pela
diversificação da carteira de clientes e por um parcimonioso controle financeiro, conforme
expresso de forma reiterada em diversos fragmentos de seu discurso analisados
semioticamente.
Além do tema qualidade no sentido amplo e convergente no discurso D1, em suas
diversas facetas, como exaustivamente explorado pelos respecticos entrevistados E1, E2 e E3,
outro tema abordado com ênfase se refere ao “trabalho em equipe”.
Esse tema é recorente, especialmente, no discurso de E2, quando diz ser uma
característica pessoal, que se identifica e incorpora em suas atividades desde quando
trabalhava na empresa PB. E2, se vale do mecanismo da desembreagem enunciativa espacial
(trazer para cá) ao enunciar que procura manter o “trabalho em equipe” também na Logcitel:
“[...]eu, particularmente, digo o seguinte: eu sempre trabalhei em equipe, tanto na empresa PB
como na empresa PV. Isso eu fiz questão de trazer para cá” (E2: 279-281) e com efeito
passional por esta forma relacional entre as pessoas nas organizações E2 reitera que “[...]
Trabalhar em equipe significa você compartilhar com os seus colaboradores as suas alegrias,
as suas tristezas, os seus desafios, as suas frustrações” (E2: 281-282).
No entanto, é importante observar que E3 passa em seu discurso do eu para o nós
quando diz que esta é uma característica da forma de se tabalhar encontrada na empresa PB e
que agora não só ele, mas “os demais colegas” que de lá vieram para fundar a Logictel a
praticam como uma importante característica herdada da empresa-Mãe PB, afirmando no
texto de seu discurso que: “[...] Essa característica nós trouxemos para a Logictel” (E2: 287).
Esse mecanismo de desembreagem, ainda que enunciativa, por se tratar da primeira pessoa,
busca por um lado amenizar o sentido de subjetividade e parcialidade na afirmação de E3, a
qual “deve ser compartilhada” pelos demais colegas que estão presentes no “nós” para passar
um sentido de objetividade e imparcialidade dele, uma vez que os demais também
“endossam” (ou deveriam endossar) a importância do trabalho em equipe na Logictel.
O tema do trabalho em equipe também está presente no discurso de E3, porém com
outro ponto de vista bem distinto de E2. E3 aborda o “comprometimento” da equipe com o
seu trabalho na Logictel, entretanto colocando a equipe não como tendo autonomia e
participação no processo decisório das atividades organizacionais, como E2 preconiza, mas
cujas atividades são orquestradas por um maestro e que “[...] tem que partir da equipe maior.
Nós estamos no topo da pirâmide e quer queira, quer não, como um maestro... O violinista lê
a partitura dele, mas presta atenção no maestro” (E3: 271-273) usando E3 da metáfora dele
(ou a JHG) como sendo o maestro e da equipe como sendo os demais membros da orquestra.
204
O comprometimento da equipe com as suas responsabilidades nas respectivas
atribuições, conforme o fragmento do texto da entrevista de E3 que segue, transcende até as
obrigações formais enaltecidas de forma passional pelo empenho da equipe de colaboradores,
onde E3 usa os efeitos de concretude, dando voz de advertência a uma implícita supervisão
dos colaboradores (eles), pela desembreagem enunciava interna, em:
[...] Eu me sinto bastante orgulhoso de ver cada técnico, cada estoquista
meu, cada técnico de laboratório, cada projetista fazendo aquilo como se
fosse dele. Então, a gente percebe: as pessoas até não preocupam com os
dias, com as horas. Nós até começamos a exigir: “-Você tem que
trabalhar...” Até é meio esquisito: “-Tem que trabalhar menos.” Porque as
pessoas se envolvem de tal forma que, quando você vê, tem cara, aí,
trocando e-mail domingo à noite para, segunda-feira, ter algo pronto. Então,
esse comprometimento das pessoas, essa motivação das pessoas eu acho que
é um diferencial muito grande (E3: 252-260)
Outro tema explorado pelos entrevistados E1 e E2 se refere ao “foco nos clientes’,
como sendo uma importante estratégia de atuação junto ao seu segmento de mercado. E1, a
par da propalada austeridade na administração das finanças, de forma paradoxal relata em seu
discurso a importância do compromisso pactuados nos contratos juntos aos seus clientes em
detrimento até do resultado financeiro como segue:
[...] o compromisso que nós temos de não deixar nada com o cliente e não
comprometer o cliente em momento algum. E a Logictel, você vê, ela
participou e hoje, a Logictel, em muitos casos, nós já chegamos a perder
dinheiro para honrar os nossos compromissos com os clientes. Então, eu vejo
que isso realmente, hoje, distingue a Logictel com os nossos clientes (E1:
588-593).
E2, também enfatiza este tema em seu discurso, porém já traz a importância da
remuneração (justa) por parte do cliente, em que se vale do mecanismo da desembreagem
enunciva interna dando voz a um alguém da Logictel, implicitamente indeterminado, como no
fragmento:
[...] a Logictel quando não pode prestar um serviço de qualidade, não
participa e não busca ganhar aquele contrato. Quando a gente entra para
prestar o serviço, do jeito que a gente acha que é. Primeiro que o cliente
quer, sempre: “-Opa, vamos lá, o que você quer?” E dentro do que ele quer,
a gente vai fazer da melhor forma possível. Desde que remunere (E2: 214218).
O foco no cliente não só visa à retenção e à ampliação de negócios em cada cliente,
mas a busca do crescimento da Logictel via ampliação e diversificação de tipos de clientes,
como no fragmento que segue da entrevista de E1, figurativizado pela nominação de
importantes clientes do cenário nacional, em que, ao mesmo tempo, ressalta a importância
estratégica de redução da dependência de contratos com a empresa PV:
205
[...] Hoje, nós somos conhecidos na Petrobras. [...] A Logictel, que está
conhecida, hoje nós temos 16 contratos na Petrobras. É um objetivo muito
grande nosso de crescer na Petrobras (E1: 659-661), [...] Agora, nós
começamos a trabalhar na TIM, depois de um trabalho. E sempre de forma
assim, a gente entra pequeno e vai crescendo. A volta da Oi foi muito
importante. A decisão de a gente se afastar da empresa PV foi importante.
Agora nós estamos retomando um contrato com a empresa PV, de gestão
(E1: 665-668).
E3 também ratifica em seu discurso esta estratégia de redução da dependência da
empresa PV, buscando cortar o “cordão umbilical” com a empresa mãe do spin off, mantido
até então por conta dos contratos que lhe garantiam a subsistência, mas mantinham a sua
subserviência, pela concomitante busca de novos clientes e novos mercados, como constante
do fragmento de seu discurso:
[...] apareceu a Embratel, o laboratório do Rio de Janeiro, que era
15%. Aí, a empresa PV já não era 100%: já era 85%. Aí, a partir daí,
começaram a aparecer outras operadoras. A gente fechando contrato
com outras pessoas, com outras empresas de outros estados e trazendo
pessoas de outras empresas como, por exemplo, Embratel, antiga
Telemar, hoje Oi, Nec, Siemens, Alcatel (E3: 290-295).
Por meio do uso reiterado metáfora – a família – recorrentes nas entrevistas de E1, E2
e E3 que compõem o discurso D1, o tema “paternalismo” como forma de conduta da
liderança no ambiente organizacional da Logictel, se faz presente isotopicamente em vários
fragmentos das respectivas entrevistas.
Algumas nuances, sobre a “família” e o “paternalismo” inerente no ambiente
organizacional, tem suas raizes na empresa-Mãe PB em que, como antes mencionado, havia
um ótimo ambiente de trabalho, eram fornecidas os devidos recursos necessários ao
cumprimento das atividades cotidianas naquela organização, porém havia a formação de
grupos de “poder”, que agiam com certo corporativismo interno ao grupo, facilitando aos seus
membros o acesso a cargos e promoções e um estilo de gestão. A empresa PB apresentava
componentes autocráticos pela própria estrutura hierárquica e burocrática de uma empresa de
monopólio estatal mas era, pelo discurso D1, altamente tolerante em relação a atuações
ineficazes dos seus funcionários. Esses últimos, nessa relação “familiar” eram até advertidos
pelos superiores, porém não havia maiores sanções e punições por conta de ações
incompetentes.
Da mesma maneira, esta característica hereditária da empresa-Mãe PB, de preservar a
metáfora família como um discurso recorrente da liderança da Logictel, está presente
206
isotopicamente nos fragmentos do discurso D1, porém com abordagens distintas entre E1, E2
e E3 e com perspectivas distintas daquelas acima citadas da empresa PB.
Para o entrevistado E3, a familia Logictel é estruturada em uma forte relação
hieráquica patronal e protecionista com o comando top down, com a orientações, diretrizes e
decisões partes da alta direção ou seja de E1, E2 e E3, não necessariamente sempre por todos
como um colegiado. Esta hierarquia e até um certo distanciamento em relação aos
funcionários, se apresenta nos seguintes fragmentos do texto da entrevista de E3 referindo-se
à alta direção (nós – no comando maior) da Logictel que “[...] tem as normas, tem os
procedimentos através dos contratos que a gente tem. Mas as pessoas olham aquilo e olham
para nós Então, essa batida de um maestro, aí, no comando maior eu acho que reforça isso aí
(E3: 275-277), mas que, segundo o discurso de E3, há um [...] canal aberto de comunicação
entre a alta gestão e a base (E3: 252), o que, no entanto, deixa implícito que este canal
somente é deliberado pelo comando da empresa.
Na perspectiva de E2, o foco da famíla se prende nas ações compartilhadas, dentro de
um ambiente mais democrático, e de uma proximidade hierárquica por meio do trabalho em
equipe. E3 em seu discurso, vai mais longe com um discurso de foro pessoal, que imprime
igualdade entre todos na Logictel, em nivel de importância como ser humano e que independe
da posição hierárquica como no fragmento que segue:
[...] Até porque isso aí é característica minha. Eu não sou melhor do que o
porteiro do que está ali abrindo e fechando o portão. Essa é a minha filosofia
de vida: ele é absolutamente igual a mim. Eu tenho uma cultura um pouco
maior do que ele, porque eu tive oportunidade de estudar. Tive dinheiro mais
do que ele, porque eu tive oportunidade de ganhar. Mas, como pessoa, eu
sou igual a ele (E2: 570-574).
No entanto, E2, de forma subententida, procura ao realizar a desembreagem
enunciativa do eu para o nós, transmitir ao enunciatário que essa forma de agir em relação à
posição hierárquica é (ou desejaria que fosse) compartilhada pelos demais colegas E1 e E3,
apresentando, pelo posicionamento distinto dos demais em suas respectivas entrevistas, uma
clara não conjunção quanto à unanimidade sobre este tema.
Para corroborar esta implicação, E1 não faz, em todo o texto de sua entrevista,
nenhuma alusão a Logictel como sendo uma família. O tema família para E1 que aparece de
forma recorrente, faz menção àquelas pessoas familiares ou não em que ele confia, estando ou
não atuando na Logictel. Para corroborar esta constatação, E1 trouxe para ajudá-lo no
comando de uma área sensível da Logictel, como é a financeira, uma pessoa de “sua
confiança” em detrimento a outros possíveis colaboradores que abraçaram (muitos como
207
sócios) o desafio de criar a Logictel, como claramente explicitado no fragmento abaixo onde
E3 usa a desembreagem enunciativa interna (a gente), para gerar um sentido de
imparcialidade e distanciamento dele mesmo como protagonista da ação:
[...] Quando eu vim aqui, eu falei: “-Mas, eu preciso de alguém que ajude a
gente, que conheça, que tenha experiência de empresa, parte administrativa,
que conheça. Porque nós não conhecemos.” Então, eu peguei, na época,
liguei para o E9 e convidei o E9 para vir trabalhar com a gente. [...] Então, o
E9 foi uma pessoa que eu trouxe naquela época, de confiança, totalmente de
confiança minha..(E1: 571-578).
No entanto, no final de seu discurso E3, retoma por uma estratégia de embreagem
enunciativa, a sua específica relação pessoal e de confiança para com E9, o qual também foi
entrevistado nesta pesquisa, porém participando do discurso D4.
Quando E1 se refere à proximidade e à simplicidade em relação ao acesso das pessoas
à alta direção da Logictel no seu discurso, este acaba deixando claro que esse acesso fácil é
obtido somente pelos clientes e não pelos seus funcionários, divergente ao que está presente
nos discursos de E2 e E 3.
Ainda sobre o tema família, há uma crença forte de E1 de que não deverá ser aceito
parentes diretos, como os filhos de todos os três (E1, E2 e E3) na empresa, em especial
visando ao processo sucessório, por conta uma experiência pregressa negativa de E1 na
empresa de engenharia C em que trabalhou anteriormente, como sendo uma condição imposta
aos demais por E1 e presente no fragmento de seu discurso que segue:
[...] eu trouxe muita coisa da empresa de engenharia C, que eu aprendi, para
a Logictel. Uma das coisas, inclusive, que é uma situação hoje, é o seguinte:
quando nós fomos montar a Logictel, a única condição que eu fiz para
montar a Logictel, quando eu montei a JHG, quando foi montar a Logictel,
que eu fiz com o E3 e com o E2, foi o seguinte: “-Família não trabalha na
Logictel.”Tanto que o E2, hoje, tem um filho que é engenheiro, o E2 tem
um filho que é engenheiro e eles não trabalham aqui. Porque essa
experiência, eu vi numa empresa...(E1: 556-562).
Este ponto está silenciado nos demais discursos de E2 e E3, mesmo quando este
último manifesta a sua preocupação com o processo sucessório da Logictel, como no
fragmento em que E3, por meio de uma desembreagem enunciva (eles) e interna na qual dá
voz a si e demais colegas da JHG:
[...] O E3, e o E1 e o E2 sempre vão estar aí, à disposição para serem
abordados por alguém etc. Mas eles vão simplesmente internalizar
aquele processo e cada vez menos participar da sua confecção. Eu
acho que esse é o objetivo, pelo menos no meu ponto de vista. Até
porque vai ter que chegar uma hora que a gente tem que ir
desativando, descomprimindo. Sei lá como é que pode ser chamado:
208
despressurizando. Eu não vejo outra forma de fazer. É a tal de
estabelecer uma governança (E3: 507-513).
Até esse ponto, este capítulo de discussão objetiva, com base nos discursos analisados,
resgatar os elementos de natureza cultural das empresas PB e PV presentes no tipo de discurso
D1, protagonizado pela direção da Logictel (E1, E2 e E3), com vistas a obter-se as indicações
de seus possíveis elementos identitários , considerando que a “identidade organizacional seria
capaz de refletir, atributos centrais, distintivos e duradouros que poderiam ser expressos por
meio de valores da cultura organizacional” (SARAIVA et al, 2010, p.23).
As discussões assim indicam preponderantemente a qualidade no sentido amplo da
prestação de serviços na organização, além da austeridade financeira, o foco no cliente, a
autonomia empresarial, como importantes valores da empresa PB. Esses valores presentes
“nos modos de agir e pensar comumente aceitos e tidos como corretos na organização” e que
a Logictel expandiu na “materialização dessas significações culturais em produtos, serviços
especificos, e na propria vida da organização” revela-se como característica de construção
identitária na superfície das interações no ambiente cotidiano socialmente “compartilhadas
pelos atores organizacionais” (SARAIVA et al., 2010, p.23).
Iniciou-se pelo discurso D1 pelas entrevistas de E1, E2 e E3, porque estes lideraram o
processo de criação da Logictel como dirigentes e acionistas majoritários, considerando que a
cultura organizacional é criada “por experiências compartilhadas, mas é o líder que inicia este
processo ao impor as suas crenças, valores e suposições desde o início” (SCHEIN, 2009,
p.211), como ocorre no caso destes entrevistados, em especial, no discurso de E1, como líder
maior apoiado por E2 e E3 como adjuvantes deste processo.
Com base nas considerações acima, apresenta-se um primeiro quadro semiótico
referente a elementos de identificação e de diferenciação obtidos das conjunções e disjunções,
perpassando pelas discussões dos temas abordados por esses três atores – E1, E2 e E3.
209
Os itens temáticos de conjunção e de disjunção, os quais os sujeitos se identificam ou
se diferenciam foram sobremaneira e exaustivamente apontados e analisados no capítulo de
Análise Semiótica dos textos das entrevistas. No entanto, neste capítulo de Discussão, se
revelam elementos de “não conjunção” e “não disjunção” que merecem algumas
considerações como adiante.
A “autonomia” dos profissionais, incluindo o trabalho equipe bem como o acesso por
esses à alta direção, são características identificadas nos discursos da direção da Logictel –
JHG -, mas que em vários fragmentos se fazem contradizer, como “a Logictel somos nós três”
ou “eu implantei a ISO 9000” a “Logictel somos nós” entre outros.
Embora todos os sujeitos da direção da Logictel se identifiquem, com maior ou menor
recorrência, com a importância do trabalho em equipe, ressaltando que estão sempre abertos
ao contato direto, sem barreiras, dos colaboradores e clientes e ainda que esses últimos
possuam fácil acesso à direção (JHG) para discussão dos problemas, esses sujeitos-diretores
assumem dicotomicamente, no discurso D1, posições de comando autocrático e centralizador
nas decisões da Logictel.
Essa característica da equipe presente no discurso D1, porém, de forma implícita, não
frequentemente realizada na prática, não se revela como uma “diferenciação” disfórica de
disjunção ou tão pouco em uma “não conjunção”, uma vez que esses atores revelam, em suas
ações, constantes do discurso D1, uma modalização de ser na centralização das suas decisões
assumidas pelos sujeitos- diretores E1 e E2 e que, entretanto, são assimiladas pelo sujeito E3.
210
O tema da “sucessão” da Logictel, em especial ao sensível aspecto da exclusão de
familiares, como os filhos e parentes de E2 e E3, mesmo considerando que E1 tenha
esclarecido no seu discurso que este quesito foi pactuado por meio de um contrato prévio com
ambos, está calado na fala destes, que ressaltam sobremaneira a preocupação com o tema
“sucessão”, mas que mantém esta exigência de E1 implicitamente “congelada” ou
“segregada” dos demais assuntos organizacionais da Logictel. Essa é uma situação pouco
frequente nas empresas, principalmente nas familiares que visam normalmente à sucessão por
meio de filhos e demais familiares dos fundadores e, portanto, se revela como característica
singular da organização Logictel.
5.2 Discurso D2
Os entrevistados, E4, E6, E7 e E12, analisados semioticamente pelo discurso D2,
passaram a maior parte de suas vidas profissionais na empresa–Mãe PB. Estes atores foram
convidados para iniciarem a Logictel por ocasião do spin off de algumas áreas operacionais da
empresa PV e aceitaram participar deste empreendimento como sócios minoritários.
Os quatro entrevistados que compõe o discurso D2 apresentam um estado de
conjunção com a empresa PB, na qual passaram a maior parte de suas carreiras profissionais,
pelas boas condições de trabalho, do ambiente organizacional e, principalmente, pelas
oportunidades oferecidas de melhoria de capacitação por meio de programas de treinamento e
cursos promovidos pela própria empresa PB.
A empresa PB, como frisado no discurso D1, e reiteradamente presente nos discursos
de E4, E6, E7, e E12, estimulava a capacitação profissional de seus funcionários, atuando
como destinador-manipulador de um programa de competência de um “saber-fazer” aos que
demonstrassem interesse e empenho de “querer aprender”.
Dessa forma, na empresa PB, como consta do discurso D2, todos os respectivos
entrevistados adquiriram as competências proporcionadas pela empresa PB, para o
desenvolvimento profissional conquistando um “saber fazer” para “poder fazer”
(performance) de forma competente às atividades designadas para as respectivas funções na
empresa.
Como explicitado por E6 e de forma implícita no discurso de E7 e E12, a política
salarial e de benefícios comparada com outras empresas do mercado era atraente, incluindo
um excelente plano de assistência médico-hospitalar, seguros de vida em grupo, entre outros.
E6 em seu discurso comenta sobre a imagem positiva que as empresas bancárias e comerciais
211
tinham dos funcionários da empresa PB, quando em uma compra pessoal se exibia a carteira
funcional se obtinha um tratamento diferenciado, como constante do fragmento do discurso de
E6: [...] você chegava em um lugar para fazer crediário, você dizia para o vendedor: “-Eu sou
da empresa PB ” Puxava o holerite, você não ficava em fila, nada (E6:177-178).
No entanto, como constatado no discurso D1, um aspecto de disjunção com a empresa
PB presente no discurso de E6 e de E7, se refere à ascensão profissional dentro do plano de
carreira da empresa. Esses entrevistados relembram que embora a remuneração fosse
interessante na época, as promoções dependiam de “apadrinhamento”, “conchavos políticos”
e de relacionamento pessoal com grupos de poder na organização, determinando uma
ausência de meritocracia, nestes casos.
E6 comenta em seu discurso em relação à escalada profissional que “[...] foi uma
guerra muito grande para conseguir essa mudança, essa transferência, porque a minha vaga,
onde eu estava, morreria” (E6: 55-56) e E7 reforça que [...] os maiores cargos, em geral, eram
por indicação. Então, você tinha que fazer parte de uma política, de estar no meio para
conseguir, aí, crescer (E7: 283-284). Sobre esta política de evolução na carreira E4 não faz
comentários enquanto que E12 ressalta que obteve um crescimento na carreira dentro da
empresa PB galgando vários postos de trabalho até uma posição de nível gerencial.
Outro aspecto de disjunção, constante dos discursos D1e D2, neste especificamente
reiterados nas entrevistas de E6 e E7, em relação à empresa PB, se refere à burocracia e à
falta de autonomia em relação ao acesso e utilização de verbas dependentes da Holding. Por
conta da morosidade na liberação dessas verbas, muitos projetos acabavam sendo
prejudicados, causando certa frustração aos entrevistados participantes de vários projetos na
empresa PB.
Mesmo assim, tanto nas entrevistas que compõe o discurso D1, como nos discurso de
E4, E6, E7 e E12, um atributo recorrente de conjunção se refere ao foco da empresa PB na
qualidade dos serviços. A qualidade de serviços está presente nesses discursos, abordando
tópicos tanto de natureza interna realizados no dia a dia organizacional, como em relação aos
serviços prestados ao consumidor, com os melhores recursos de ordem material e humana,
dentro das citadas limitações orçamentárias da Holding.
A qualidade de serviços se apresenta como um importante valor de unicidade da
cultura organizacional da empresa PB. Os componentes de unicidade da organização podem
exercer uma ligação entre organização e seus membros, quanto ao entendimento, de como
devem ser compartilhadas certas orientações, que os diferenciam das demais organizações
(ALVESSON, 2011).
212
Junto com a qualidade de serviços, o discurso D2 centra-se, por meio dos
entrevistados E4 e E12, sobre o tema comprometimento com as atividades inerentes às
funções dos funcionários da empresa PB. No entanto, de forma implícita, esse
comprometimento parece lotado nas atividades técnicas como de engenharia, projetos e as do
centro de reparos. Possivelmente, por conta de uma origem técnica das próprias operadoras de
telefonia a partir da criação da Telebrás (Holding) e subsidiárias estatais, como no caso a
empresa PB. E12 já se refere a esse comprometimento como sendo uma característica dos
funcionários da empresa PB, por conta de característica cultural regional, presente em seu
fragmento do texto da entrevista como sendo “[...] um perfil também do paulista,
principalmente do paulistano ser muito comprometido com o trabalho” (E12: 161-162).
Esse comprometimento no trabalho, conforme o texto da entrevista de D2, foi herdado
pela Logictel, como no fragmento:
[...]as pessoas eram muito comprometidas com o trabalho (E12: 160), [...]
vamos dizer assim, se manteve na Logictel [...] pesava assim: “-Nós vamos
fazer dar certo essa empresa.” Que é uma característica do funcionário da
empresa PB (E12: 162-163)
Em relação ao breve período, de cerca de dois anos, no qual os entrevistados do
discurso D2 trabalharam na empresa PV após a privatização da empresa PB, estes se referem
de forma disfórica ao tema qualidade não só referente aos serviços prestados ao consumidor,
como a falta de investimento e manutenção das próprias instalações, descaracterizando a
identificação com o espaço físico que os funcionários tinham, ou seja, começaram a não se
perceber em casa afetando o comprometimento e desempenho profissional, como no
fragmento da entrevista de E4: [...] o pessoal já ficou inseguro. Então a coisa já começou a
desmantelar [...] Você ia aos prédios, os prédios tudo abandonado, sujos, cheios de coisas
jogadas, móveis virados de cabeça para cima (E4: 85-86).
Mas, foi pelas mãos da empresa PV, que os entrevistados do discurso D1 obtiveram a
oportunidade de participar do spin off que redundou na criação da Logictel. Realizou-se um
contrato entre as partes onde a empresa PV agindo como destinador-manipulador,
reconhecendo a competência pregressa destes, viabilizou pelo programa de performance as
suas admissões como sócios-funcionários, sancionados positivamente assim, da empresa que
estava nascendo – a Logictel.
Tanto no discurso D1 como D2, os temas qualidade de serviços, como austeridade e
controle financeiro aparecem como uma característica marcante da Logictel, sendo a primeira
como uma “continuidade” na forma de prestar os serviços no período em que seus
protagonistas trabalhavam na empresa PB. No entanto, não ficou caracterizado ser o controle
213
financeiro uma característica herdada da empresa PV, mas um estilo de gestão assumido pela
direção da Logictel na figura de E1.
O discurso D2 não toca no tema “família” como metáfora da Logictel como presente
reiteradamente no discurso D1, porém as entrevistas denotam uma continuidade de
coleguismo entre os ex-funcionários da empresa Mãe PB e que ali permanecem ou mesmo
com outros que já não estão mais na Logictel, como no fragmento da entrevista de “[...]Mas,
uma característica migrou [...] para a Logictel, é a amizade das pessoas desse segmento de
negócio. Então, hoje em dia, o relacionamento das pessoas, cada uma na sua empresa [...] A
amizade continua” (E6: 285-287).
Esta aproximação está também apresentada no discurso D2, na relação de fácil acesso,
que os entrevistados E4, E6, E7 e E12, de forma explícita ou implícita, mantêm com a direção
da Logictel e exemplificado no fragmento de E4 que segue: “[...]Eu já venho acompanhando
aí a diretoria, que é o E1, o E2, desde a empresa PB, lá. Tem 34 anos que eu trabalho com
eles” (E4: 52-53). Cabe ressaltar, que no exemplo o entrevistado na menciona E3, membro da
diretoria da Logictel, possivelmente por não ter tido relacionamento na empresa PB por conta
de área diferentes de atuação, o que não ocorreu com E1 e E2 com quem trabalhou
diretamente. A diretoria representada por E1, E2 e E3 é considerada em alguns fragmentos do
discurso D2 como “[...] também são dos donos (grifo nosso) da empresa, dos diretores” (E6:
373-374).
É importante reiterar que E6 e os demais entrevistados que compõe o discurso D2
também são acionistas da Logictel evidenciando um clara hierarquia não só funcional, como
herança da estatal empresa PB, mas também acionária no ambiente organizacional da
Logictel.
Com base nas considerações acima, apresenta-se um primeiro quadro semiótico
referente a elementos de identificação e diferenciação que os entrevistados obtidos das
conjunções e disjunções, perpassando pelas discussões dos temas abordados por estes quatro
atores – E4, E6, E7 e E12.
214
Os itens temáticos de conjunção e de disjunção, os quais os sujeitos se identificam ou
se diferenciam, foram analisados no capítulo de Análise Semiótica dos textos da entrevista,
mas que nesse capítulo de Discussão, há elementos de não conjunção e não disjunção que
merecem algumas considerações como adiante.
Com referência ao tema autonomia dos entrevistados do discurso D2, em contraponto
ao fácil acesso por esses à alta direção, há a indicação de forma implícita no discurso D2, de
que há uma distância nas responsabilidades e possivelmente na participação dos processos
decisórios que sugerindo permanecerem centralizadas na alta direção da Logictel. O “saber
fazer” e o “querer fazer” desses entrevistados do discurso D2, vinculados ao
comprometimento e ao trabalho realizado em equipe, no nível gerencial dos entrevistados do
discurso D2, pode estar senão cerceado, mas limitado por conta de um “não dever fazer” e
pelo “não poder fazer” em relação às tomadas de decisões na Logictel. Esse aspecto de
limitação da autonomia profissional na Logictel é assim assimilado pelos funcionários-sócios
presentes nas falas do discurso D2
O coleguismo e a amizade entre os ex-funcionários da empresa PB é uma
característica bastante singular da organização Logictel, como herança da empresa PB, na
qual essas amizades se cristalizaram, permanecendo até hoje como um importante tema ainda
presente na Logictel. Mesmo considerando que em seu percurso a Logictel agregou novos
profissionais, de áreas de competências diferentes, ampliou os horizontes, como a filial no Rio
de Janeiro e outras unidades operacionais. Cabe ressaltar que esse grupo de colegas, além dos
215
laços de amizade provenientes do tempo em que trabalhavam na empresa PB, possuem em
sua maioria um status especial – um corporativismo interno - por serem acionistas da
Logictel, ou seja, um grupo diferenciado de seu ambiente organizacional.
5.3 Discurso D3
Os entrevistados E8, E11 e E13, analisados semioticamente pelo discurso D3, são
profissionais de mercado, os quais foram contratados como funcionários pela Logictel e não
possuem qualquer participação acionária. O entrevistado E13, como esclarecido na análise do
discurso D3, foi absorvido pela Logictel, quando esta adquiriu o centro de reparos da
Embratel Rio de Janeiro, expandindo as suas fronteiras físicas e regional, com esta primeira
filial.
Conforme presente no discurso D3, todos os respectivos entrevistados adquiriram as
competências proporcionadas pelas experiências profissionais anteriores em outras empresas,
com exceção do entrevistado E11, que iniciou como trainee na Logictel a convite de E8 e lá
iniciou o seu desenvolvimento profissional conquistando um “saber fazer” para “poder fazer”
(performance) de forma competente para as atividades designadas nas várias funções que
assumiu na empresa.
Como detalhado na análise do discurso D3, E8 e E13 estabelecem um estado de
conjunção com as respectivas carreiras profissionais e a decorrente capacitação e experiências
adquiridas nas empresas pregressas. Esse estado de conjunção também aparece no texto da
entrevista de E11 em relação ao seu progresso profissional na Logictel.
No entanto, E11 tece uma crítica à política de controle de orçamento dos projetos
contratados pelos clientes, como estado de disjunção, que aparece em uma perspectiva
totalmente diferente dos discursos D1 e D2, os quais enaltecem o controle financeiro da
Logictel. E11 deixa subentendido em seu discurso, que este controle acontece até a assinatura
do contrato com os clientes, porém não há o mesmo critério de controle durante a sua
execução, podendo comprometer a lucratividade dos negócios. Ainda se extrai do discurso de
E11, que algumas ações focando atender da melhor forma o cliente, acabam gerando gastos
não previstos no orçamento dos contratos, cujo possível ressarcimento não é reivindicado pela
Logictel junto aos clientes beneficiados.
Esta pressuposição de foco no atendimento ao cliente aparece de forma enraizada e
tomada como certo nas ações operacionais dos contratos pactuados com esses clientes pela
Logictel, que pelos discursos, sobrepõe ao foco de resultado financeiro da mesma, como
presente em vários fragmentos dos textos das entrevistas dos quatro discursos, indicando uma
216
crença cultural internalizada e dada como certa nas práticas organizacionais em todos os
níveis da Logictel. Se estabelece, nesse caso, uma crença da alta gerência, que por meio de
suas orientações e ações, passa a ser assumida e compartilhada pelos demais membros e
grupos na organização (ALVESSON; SVENINGSSON, 2008).
O que se depreende é que o foco no atendimento ao cliente, como característica
enaltecida da Logictel nos discursos D1 e D2 anteriores, acaba prevalecendo sobre o
acompanhamento orçamentário dos contratos com os seus clientes.
E11, como presente na análise de seu discurso, apresenta também a crítica em relação
ao “corporativismo” da direção da Logictel, em relação à contratação de profissionais
privilegiando aqueles colegas que conheceram e trabalharam na empresa-Mãe PB, como no
fragmento de sua entrevista: “[...] você ainda vê que sempre buscam os profissionais de
confiança daquela época [...] Que eram da Operadora PB” (E11: 49-49).
Essa prática do processo de recrutamento e seleção da Logictel parece ser assimilada
pelos funcionários de mercado como uma não disjunção, que embora não se identifiquem,
também não se sintam diferenciados de conta desta característica da Logictel.
Esse estado de não disjunção permanece latente de forma instável, podendo
encaminhar-se para uma conjunção ou diferenciação, conforme Pietroforte (2008), em função
do cenário organizacional ou momentos de mudança.
O tema da “autonomia” limitada na Logictel é também abordado por E8, que no texto
de sua entrevista, estabelece críticas a esse estilo de gestão centralizador por parte da alta
direção da empresa. Para ele, tal estilo acaba trazendo como consequência, uma
“acomodação” dos funcionários, mesmo de nível gerencial, como no fragmento no qual E8,
usando uma metonímia, comenta que “[...], eles (JHG) também são muito tolerantes aos
funcionários, principalmente os funcionários mais executivos, mais gerenciais” (E8: 46-47).
Cabe obervar que analisando o material secundário da Logictel, especificamente o
documento 40 que se refere ao organograma da empresa na matriz em São Paulo, a maioria de
seu corpo gerencial é formado por profissionais advindos da empresa PB e sócios da Logictel,
em que E8 e E11 são exceções. Nota-se aqui uma característica herdada da empresa-Mãe PB,
conforme fragmento da entrevista de E8, narrando que “[...] É óbvio que essas pessoas
tiveram, trabalharam décadas, tem mais de 20 anos na empresa Mãe PB, certamente tem tudo
isso arraigado. Eu acho que eles são a própria empresa Mãe PB do passado” (E8: 35-36) e
também presente na discussão anterior do discurso D2.
Na empresa Mãe PB, conforme os discurso D1 e D2, havia um bom ambiente de
trabalho e de relacionamento entre os colegas, o que verificamos foi herdado pela Logictel,
217
como se segue no fragmento do discurso de E11: “[...] Eu acho que a Logictel tem um pouco
dessa característica, um pouco da paixão. Tem um ambiente para isso” (E11: 172-173)
Ou referindo-se ao seu setor ocupacional no qual [...] na área comercial, que é onde
mais eu navego, você não tem jogo político” (E11: 176).
Este é um contraponto importante se analisado com o tema comprometimento e com o
tema do trabalho em equipe propiciado por um bom a ambiente organizacional, porém de
limitações de autonomia. Conforme levantado por E8 em seu discurso, no que se refere à
clareza das responsabilidades dos funcionários da Logictel, a questão é que não há “[...] uma
definição dos limites de decisão de cada caixa, depende do sujeito que está lá” (E8: 86-87).
Esta colocação de E8 retoma o termo “acomodação” em seu discurso que estabelece
um contraponto ao comprometimento e esmero na consecução das atividades, enaltecidos nos
discurso anteriores, mas que por conta da falta de autonomia, ao menos no nível gerencial,
pode gerar um comportamento de conformismo e aceitação das suas limitações decisórias que
promovem o estabelecimento de estreitas áreas operacionais de conforto. Por conta dos
limites impostos dessas áreas de atuação, a responsabilidade deixa de ser compartilhada com a
equipe, mas assumida de forma autocrática e parcial pela liderança da Logictel.
A questão passa a ser: até que nível de responsabilidade e complexidade das
demandas cotidianas, realmente há uma decisão construída coletivamente ou estas demandas
são atendidas por meio de uma liderança autocrática, paternalista (SCHEIN, 2009) e
centralizadora? Esse estilo de liderança afeta no comprometimento dos colaboradores, tão
positivamente abordado como prática (desejo da direção E2 e E3), como apontado por E8.
E8, ainda faz uma crítica severa com efeitos passionais de indignação, valendo-se de
metáforas até ofensivas à atitude passiva do corpo gerencial da Logictel ao “[...] criar gerentes
bananas”, os quais se comportam na figura de um filho, como em muitas famílias o pai ou a
mãe, pede explicações ao filho por uma ação inadequada, e da mesma forma que na Logictel,
muitas vezes este vem com [...]“uma lista de desculpas”, recebe algum tipo de sanção
negativa (castigo) [...] os caras são chicoteados efetivamente”, e acaba “ficando por isto
mesmo” (E8: 51-90), ou seja, há uma tolerância à ineficiência e comprometimento com a
precisão na execução das tarefas na Logictel, como depreendido do discurso de E8.
Essa é uma importante questão do cotidiano da Logictel a ser explorada ao final das
discussões dos quatro discursos (D1, D2, D3 e D4).
E, de alguma forma relacionada a esta questão, está a visão de futuro da empresa, na
qual inclui também, mesmo que de forma implícita, o tema sucessão na Logictel, como
narrado na entrevista de E8 que a “[...] a Logictel tem um dever, não só essa questão da
218
sucessão, que é uma coisa importante, mas ela tem um dever de pensar estrategicamente”
(E8:19-21).
E8 no texto de sua entrevista alerta que a Logictel vem perdendo competitividade no
mercado, apesar de seu grande conhecimento das necessidades de seus clientes, uma vez que
o seu diferencial de “qualidade” na prestação de serviços vai deixando de ser percebido como
diferenciador pelos clientes, pois os concorrentes estão se preparando e se equipando para
fornecer serviços com mesma tecnologia e qualidade com preços mais competitivos. E8
reforça esta alerta no fragmento de seu discurso comentando que “[...] ela precisa agregar
valores em cima desses serviços. Eu acho que falta esse dinamismo de buscar coisas mais
sofisticadas, mais valorizadas e cujo valor seja melhor” (E8: 114-115)
Por outro lado, a Logictel possui de acordo com discurso de E8, um forte controle
financeiro e uma sólida carteira de clientes e contratos que lhe permitem uma situação de
caixa confortável e por isso mesmo necessita de preparar-se agora para a construção do
futuro, por meio de produtos e serviços e expansão mercadológica, narrado de forma
questionadora no fragmento do texto de seu discurso:
[...] Quais são os actions plans de longo prazo para conseguir chegar nesse
patamar?Então, isso, de fato, condena a longevidade da empresa. Então, eles
têm que cuidar e tem que trazer alguém com essa visão ou assumirem essa
função, um deles ficar somente com essa função de visão, entendeu? (E8: 2327),
Nesse fragmento, de certa forma, é tocado o assunto da sucessão por meio do trecho
do discurso de E8 narrado acima, por meio de uma desembreagem enunciva que “[...] eles tem
que trazer alguém” que possa delinear “esta visão” de futuro ou alguém entre a liderança da
Logictel se responsabilizar pelo plano estratégico da organização (E8 :25-26)
Essa ausência de planejamento de longo prazo também é observada no discurso do
entrevistado E11, quando se refere ao aspecto “sorte” como um componente do sucesso da
Logictel, que com presente no texto de sua entrevista, somente realizou um efetivo
planejamento na conquista do cliente Petrobrás, os demais clientes foram obras do acaso.
O entrevistado E13, que gerencia a filial do Rio de Janeiro, como proveniente de outra
empresa do mesmo grupo estatal que fora privatizado, apresenta em seu discurso dois
aspectos importantes:
O primeiro se refere à visão de negócios, que E13 não conseguia realizar em sua
atividade no centro de reparos (laboratório), narrando no fragmento do texto de sua entrevista
que: [...] eu não entendia porque o laboratório da Embratel, uma estatal não podia vender
serviços, que grandes empresas europeias vendiam” (E13:113-114). A Logictel, pela
219
aquisição do centro de reparos no Rio de Janeiro, viabilizou este intento clamado por E13,
transformando o centro de reparos em um negocio rentável e que, de maneira geral, E11 em
seu discurso coloca como sendo um importante diferencial de negócios da Logictel.
Esta foi a primeira incursão de negócios da Logictel, logo nos primeiros dois anos de
atividade, mas que começaram a delinear uma “cara” para a Logictel, conforme entrevistas de
E1 e E2 no discurso D1, pois passou a ser o primeiro grande contrato fora da empresa PV e ao
mesmo tempo fora de São Paulo.
O segundo aspecto se refere justamente ao fato da Logictel, iniciar a convivência com
pessoas provenientes de outra organização e outra região do País com as suas especificidades
culturais tanto no nível organizacional como regional, tema este exaustivamente explorado
por E13 em no texto de sua entrevista e presente no fragmento de seu discurso: “[...]
trouxemos sim algumas coisas da Embratel para o entendimento [...] para a Logictel ver como
era o modus operandis da Embratel, o que era relevante e o que não era. Que é uma cultura
totalmente diferente do que era na empresa PB (grifo nosso)” (E13: 140-143).
É importante observar que E13, não faz referência às diferenças culturais em relação à
Logictel e nem à empresa PV, mas em relação à empresa PB, ou seja, enxerga a operação
similar referente ao “centro de reparos da Logictel” em São Paulo, como sendo “ainda” o
centro de reparos da empresa PB, mesmo este setor tendo sido privatizado pela empresa PV e
ainda objeto do spin off para a Logictel. Assim, E13 subentende que a cultura vigente nessa
área de negócios da Logictel, denominada centro de reparos, é a mesma da empresa PB e sob
a sua ótica representa a cultura organizacional da Logictel.
E13, como explorado na análise semiótica do discurso D3, enfatiza as diferenças
regionais na forma de conduzir os trabalhos na filial do Rio de Janeiro, onde o mesmo é
conduzido de maneira mais informal, desde os procedimentos até a forma de se vestir mais
descontraída, porém como constante de sua entrevista, sem o comprometimento da qualidade
e quantidade das entregas dos reparos naquela unidade.
Esta divergência na forma de trabalhar, no ambiente organizacional e no estilo de
liderança de E13 mais participativo e democrático para com a sua equipe no centro de
reparos, que se apresenta com efeitos passionais de indignação no fragmento de seu discurso
que segue:
[...] Outra coisa, questionamentos. O meu grupo questiona. Eu falo
alguma coisa, eles questionam. Eu dou direito a ele de questionar. [...]
Se ele vai trabalhar sentado no chão fazendo reparo ou na bancada, ou
com jaleco ou sem jaleco, o jaleco é importante, ótimo, vai usar, é
imprescindível. Mas se eles está de tênis, sapato, com um chinelo
protegido, não cabe a mim questionar (E13: 169: 172), [...] havia uma
220
política de RH na empresa e ela vem de cima para baixo. E aqui nós
não concordávamos totalmente com essa política de RH e a gente
retrucava. Eu inclusive, me desgastei muito com isso..(E13: 197-199).
Ressalta ainda, que esse aspecto ligado à cultura regional e, logicamente, no nível
organizacional da empresa predecessora, por um lado, é um entrave na adaptação interna, mas
que passa exigir um reposicionamento da Logictel em sua busca de expansão geográfica no
País. Pelo discurso de E13, essa unidade com as suas especificidades fica de certa forma
isolada, como um anexo cultural segregado, ainda singular no ambiente organizacional da
Logictel, o qual não está assimilado em face das constantes desavenças pelas suas
singularidades entre E13 e a área de recurso humanos da Logictel.
E13, deixa subentendido, que a adequação as especificidades regionais é um
aprendizado de mão dupla, exigindo, de um lado, um realinhamento da forma tradicional de
trabalhar na Logictel, com raízes da empresa PB, estatal paulista. E, de outro lado, considerar
as especificidades do centro de reparos da operadora de longa distância onde trabalhava E13 e
sua equipe, adquirida pela Logictel, a qual sempre atuou de forma distinta, em nível nacional
(interligando subsidiárias estaduais vinculadas à mesma Holding) e que está lotada no Rio de
Janeiro.
Com base nas considerações acima, apresenta-se um primeiro quadro semiótico
referente a elementos de identificação e diferenciação que os entrevistados obtidos das
conjunções e disjunções, perpassando pelas discussões dos temas abordados por estes três
entrevistados – E8, E11 e E13.
221
Os itens temáticos de conjunção e de disjunção, os quais os sujeitos se identificam ou
se diferenciam foram analisados no capítulo de Análise Semiótica dos textos das entrevistas e
que neste capítulo de Discussão, porém emergem elementos de não conjunção e não disjunção
importantes na consolidação com os demais discursos D1 e D2, como: a continuidade pela
ausência de planejamento de longo prazo, que inclui o tema sucessão e a autonomia da equipe
limitada ao nível operacional enfatizando um estilo com tradição autocrática e hierarquizada
por parte da direção da Logictel.
Percebe-se pelas entrevistas do discurso D3 que as características regionais da
operação da filial do Rio de Janeiro, não são identitárias e de não assimiladas se comparadas
às políticas gerenciais baseadas em características da forma peculiar de “fazer” cotidiana da
Logictel na sua origem paulistana, porém há a necessidade de convivência e participação dos
resultados no nível amplo da organização, como um todo. Daí depreende-se uma
singularidade (PIETROFORTE, 2008) dentro da cultura tradicional vigente até então na
Logictel, que “deve” coexistir com estes atores como componentes à parte, separados, porém
relacionados à mesma organização.
5.4 Discurso D4
Os entrevistados E5, E9 e E10, analisados semioticamente pelo discurso D4, são
profissionais que trabalharam na empresa PB no mesmo período que a maioria em que os
funcionários das Logictel participaram do seu processo de spin off, sendo que E5 e E9 foram
posteriormente contratados como funcionários pela Logictel e não possuem qualquer
participação acionária.
Como já mencionado no capítulo anterior de análise semiótica dos textos das
entrevistas, o sujeito E10 trabalhou na empresa PB e de lá saiu para fundar o Sindicato dos
Trabalhadores de Telecomunicações – SINTETEL, no qual hoje é Diretor.
Como consta do discurso D4, todos os respectivos entrevistados adquiriram as
competências proporcionadas pelas experiências profissionais anteriores na empresa PB,
sendo que E5 inclui a sua passagem na empresa PV como agregadora de valor ao seu
conhecimento técnico, incluindo treinamento e pesquisa na Matriz desta, fora do Brasil. Esses
entrevistados do discurso D4 estabelecem um estado de conjunção em relação às respectivas
carreiras profissionais e à decorrente capacitação e experiência adquiridas principalmente na
empresa PB, na qual conquistaram um “saber fazer” para “poder fazer” as atividades
222
referentes às suas atribuições no percurso profissional narrado nos textos dos respectivos
discursos.
Importante obervar nos textos das entrevistas dos sujeitos E5 e E10, que embora
atuando há vários anos na Logictel, não relatam terem agregado conhecimento por meio de
cursos ou participado de programas de aprendizagem e de capacitação ligados às respectivas
funções proporcionados pela Logictel, ao contrário, ambos apresentam quanto à realização
das suas atribuições, como sendo uma continuidade das respectivas atribuições quando
trabalhavam na empresa PB.
Como ocorreu também nos discursos de vários entrevistados dos discursos D1 e D2, o
entrevistado E10 do discurso D4, também lamenta a forma burocrática em relação ao
desenvolvimento das atividades operacionais, bem como as tomadas de decisão de natureza
estratégica na empresa Mãe PB, bem como a má administração das finanças, limitada, ainda,
pela liberação morosa de verbas por conta da Holding, prejudicando os projetos da empresa.
Outro aspecto negativo como uma disjunção em relação à empresa Mãe PB, parte
agora de E9, por conta de uma política salarial inadequada em relação ao mercado, como
constante do fragmento [...] Eu me sinto como exemplo porque eu saí da empresa PB
unicamente por salário (E9: 151). E9 como outros entrevistados dos discursos D1 e D2 elogia
o plano de benefícios da empresa Mãe PB. Interessante observar que em todas as entrevistas
dos discursos D1, D2 e D4, que envolvem ex-funcionários da empresa Mãe PB, E9 é o único
que reclamou do baixo salário, talvez seja não por conta dos valores pagos, mas sim pela
morosidade burocrática e falta de autonomia para se conseguir a consulta e formulação de um
pedido de revisão salarial, como subentendido no fragmento do texto da entrevista de E9: [...]
o meu chefe de departamento na época [...] se despediu de mim revoltadíssimo, porque ele
não tinha o poder de ajustar meu salário. E ele não queria que eu saísse (E9: 152-154).
E9 não teve passagem pela empresa PV, E10 já teve o seu envolvimento com esta,
como líder sindical do recém-criado, na época, SINTETEL, e lastima em seu discurso o
processo de terceirização de forma genérica, uma vez que considera uma estratégia que visa
somente ao corte de pessoal ou substituição por mão de obra de mais baixo salário. E10 em
sua narrativa considera que a empresa PV nos processos de terceirização, se valeu dessa
estratégia presente no fragmento [...] ao longo do tempo o pessoal vai descartando as mãosde-obra mais caras e pegando as mais baratas (E10: 164-165). Inclui-se nesta terceirização os
processos de spin off como no caso da Logictel.
Em relação à política de pessoal que permaneceu na empresa PV, após a privatização
da empresa PB, o sujeito E5 tece fortes críticas à primeira, que importava funcionários de sua
223
matriz na Europa e os colocava para trabalhar com os funcionários locais, absorver o
conhecimento para, em muitos casos, dispensar os funcionários da ex-empresa PB, usando a
metáfora de colonizador e colonizado nesta relação analogamente ao período passado de
colonização de países na América do Sul, pelos nativos do país de origem da empresa PV.
No que se refere à idealização e à realização do processo de spin off por conta dessa
empresa e a criação na Logictel, E5 comenta que assistiu com uma certa distância por conta
de atividades locais e internacionais na empresa PV na época. Após quatro anos de fundação
da Logictel, E5 que já estava lá trabalhando, constatou processo de continuidade nos serviços
prestados nas relações cotidianas entre as pessoas, como no fragmento de seu discurso, porém
referindo-se à empresa Mãe PB de origem dos funcionários:
[...]Porque eu acho que, assim, essa cultura (grifo nosso) de empresa PB
veio junto com eles, o envolvimento das pessoas. Evidente que a empresa
PB,[...] Então o pessoal se envolve. Esse tipo de cultura veio para cá com
eles. Basicamente não teve alteração, o pessoal não sentiu diferença entre
trabalhar na empresa PB e com eles nessa fase aí. Pelo menos, na fase
inicial, sem dúvida nenhuma (E5: 119-125),
em que E5 inclui a continuidade de sua própria forma de trabalhar como presente no
fragmento do texto de seu discurso: “[...] Não, eu achei que [...] “-Estava em casa.” A
atividade que eu tinha, eu cheguei aqui, já... Não teve novidade para mim, entendeu?” (E5:
192-193).
E10, em sua visão do lado de fora do cotidiano da Logictel também corrobora com
essa característica de continuidade quando se refere no fragmento do texto de sua entrevista
que “[...] ela continua uma empresa com mais ou menos... Os funcionários ainda se julgam
meio que funcionários da antiga Empresa PB. Então, tem essa característica. Eles não
perderam os funcionários antigos” (E10:320-323).
Da mesma forma, que no discurso D2, E5 aborda o tema envolvimento e
“comprometimento” das pessoas na Logictel com as atividades que realizam, é uma
característica herdada da empresa PB, porém faz uma importante observação de que este
comportamento acontece com o pessoal operacional como no fragmento do discurso de E5
que segue:
[...] Eu acho que a característica principal era o envolvimento das pessoas.
Existia um envolvimento profissional [...] Pelo menos, na área operacional
[...] as pessoas se envolviam com aquilo, as metas eram perseguidas com
vontade (E5: 77-81),
contudo, E5 deixa subentendido que esta forma comprometida de trabalhar e com
qualidade na execução dos serviços, tem sua origem antes da Nova República, ou seja, no
224
período Militar quando se constituiu a Holding e as subsidiárias estatais de telecomunicações
no País e perpassou da empresa-Mãe PB para a Logictel, referenciada como “eles” por E5 por
meio de uma desembreagem enunciva, presente no fragmento de seu discurso:
[...] Ou seja, o seu envolvimento dentro daquela empresa, a qualidade com
que você trabalha. Aí, você está praticamente se perpetuando lá dentro.
Então, esse é o diferencial, é basicamente o seu envolvimento com aquele
negócio (E5:156-158), [...] Evidente que a empresa PB, antes da Nova
República, tinha um envolvimento muito maior, evidente. [...] Então o
pessoal se envolve. Esse tipo de cultura veio para cá com eles. Basicamente
não teve alteração, o pessoal não sentiu diferença entre trabalhar na empresa
PB e com eles nessa fase aí. Pelo menos, na fase inicial (E5: 120-125).
Já trabalhando na Logictel, E5 se refere como a empresa sendo gerida pela alta direção
como constante dos discursos D2 e D3 como se fossem os únicos donos e mais precisamente
associado à figura de E1 como “sendo” a Logictel quando narra “[...] E estava lá o pessoal da
Logictel que é o E1, basicamente (E5: 70) ou quando se refere ao grau de proximidade que
tem com esta alta direção na figura de “eles” (JHG): “[...]Eles são amigos pessoais meus [...]
Tinha informações das pessoas que trabalhavam com eles” (E5: 165-166).
Estes laços de amizade com a alta direção da Logictel desde a época em que
trabalhavem na empresa Mãe PB, não eram só privilégio de E5 como o mesmo reforça em seu
discurso que:
[...] dentro da diretoria executiva, uma confiança muito grande dessas
pessoas nos próprios executivos que aqui estavam [...] A grande maioria
desses empregados foram colegas desses maiores donos da empresa. E a
grande maioria também subordinados a eles. Então essa confiança, muitos
me conheciam também, da época da empresa PB (E5: 106-110)
Nota-se neste fragmento do discurso de E5, que há uma relação de “confiança” entre a
alta direção da Logictel (diretoria executiva) e um determinado grupo de funcionários da
Logictel, cujos laços de amizade ou coleguismo foram construídos, em uma relação ao
trabalho na empresa Mãe PB, algumas vezes por relação hierárquica funcional direta entre
esses atores.
Esse é o caso de do sujeito-entrevistado E9, que foi convidado por E1 por laços de
confiança estabelecidos na empresa PB passa assumir a gerência de recursos, que envolve
finanças, compras e RH na Logictel, como verificado na análise semiótica do discurso D4.
E9 ressalta também a sua percepção, pelo menos no início da Logictel, como uma
continuidade da empresa PB, como no fragmento em que narra que: “[...] No início a Logictel
se comportou como uma filha operacional da empresa PV [...] como se fosse uma extensão da
em suas operações da empresa PV” (E9: 177-178), mas que passou após algum tempo, a ter
225
uma cara própria ou “um rosto, um sotaque” como E3 se referiu em seu discurso D1, e que E9
traz como um item já de diferenciação, a “simplicidade” de acesso à alta direção, notadamente
pelos seus clientes como no fragmento de seu texto: “[...] Talvez a simplicidade seja um fato
marcante nesse jeito de ser da Logictel (E9: 316) “[...] somos às vezes aí até elogiados
publicamente, pela nossa postura” (E9: 268).
Esse acesso fácil, também está presente no discurso de E10, como líder sindical dos
trabalhadores de telecomunicações do mesmo setor em que a Logictel é um representante do
lado patronal. E10 vai mais longe, quando se considera amigo da época de empresa PB de E1
e, novamente, mais um entrevistado se refere a este como o proprietário da Logictel, como
presente no discurso de E10 narrando que “[...] a gente trabalhou junto. O E1, independente
de ser dono de empresa, é amigo nosso, é amigo da gente. Então, a gente tem uma amizade”
(E10: 64-65).
Ainda sobre o estilo de gestão da Logictel, E10 enaltece a responsabilidade com as
obrigações contratuais trabalhistas da Logictel, pela retidão no recolhimento de encargos,
pontualidade no pagamento de salários e fornecimento de benefícios, porém nada comenta em
termos de investimentos em treinamente como já abordado no início deste capítulo.
E13, da mesma forma que os demais entrevistados deste discurso D4, de forma
explícita faz a conexão da cultura organizacional da empresa Mãe PB com a Logictel, ainda
hoje como no fragmento de seu discurso: “[...] os funcionários ainda se julgam meio que
funcionários da antiga empresa PB. Então, tem essa característica. Eles não perderam os
funcionários antigos (E10:320-323).
Porém ressalta que novas culturas estão sendo integradas à Logictel pela expansão de
seus negócios explorados no início deste capítulo, em que E10 enfatiza em seu discurso que:
[...] A Logictel hoje, tem uma cultura nacional, porque ela presta serviços
não só em São Paulo e Rio de Janeiro. Então, o pessoal acaba absorvendo
essa cultura [...] o pessoal já começa a perder aquela cultura Empresa PB
(E13: 333-335)
O outro entrevistado E9, no entanto, faz uma crítica ao estilo de gestão da Logictel no
que se refere ao “planejamento estratégico” de longo prazo da mesma forma que E8 no
discurso D3. Essa preocupação com o futuro da Logictel está presente no fragmento do
discurso de E9 que segue: “[...] Eu acho que a gente deveria enxergar um pouco mais ao
longo prazo, a gente trabalha muito a curto prazo” (E9: 225-226), e E9 ainda alerta como
sendo um “pecado” da Logictel, o qual pode comprometer a sua “longevidade”.
Pelas considerações acima, apresenta-se um primeiro quadro semiótico referente a
elementos de identificação e diferenciação (PIETROFORTE, 2008) dos entrevistados obtidos
226
das suas conjunções e disjunções, perpassando pelas discussões dos temas abordados por
estes três entrevistados (E5, E9 e E10).
Os itens temáticos de conjunção e de disjunção, com os quais os sujeitos se
identificam ou se diferenciam, foram analisados no capítulo 6, de Análise Semiótica dos
textos dos discursos. Neste capítulo de Discussão das Análises Semióticas dos discursos,
porém, emergem elementos de não conjunção e de não disjunção importantes na consolidação
com os demais discursos D1, D2 e D3 como: a continuidade pela ausência de planejamento
de longo prazo, que inclui o tema corporativismo, sucessão e a autonomia da equipe limitada
ao nível operacional enfatizando um estilo com tradição autocrática e hierarquizada por parte
da direção da Logictel.
227
6. CONCLUSÃO
Para facilitar a compreensão dos discursos mencionados nesse capítulo, recuperou-se a
composição das entrevistas dos atores envolvidos em cada um dos quatro discursos (D1, D2,
D3 e D4), sendo:
D1. os acionistas majoritários da Logictel e da JHG, empresa controladora da
Logictel desde a sua fundação, compostas pelos entrevistados E1, E2 e E3;
D2. os ex-funcionários das empresas PB e empresa PV, respectivamente, e que
também fundaram a Logictel como acionistas-empregados (E4, E6, E7 e E12);
D3. os funcionários da Logictel contratados do mercado, posteriormente a sua
fundação (E8, E11, e E13) e;
D4. os funcionários da Logictel contratados e ex-funcionários das empresas PB
(E5 e E9), juntamente com o representante do Sindicato dos Trabalhadores de
Telecomunicações (Sintetel), também ex-funcionário da empresa PB e que
acompanhou a história da Logictel desde a sua fundação (E10).
A discussão do discurso D1 decorrente das entrevistas dos atores E1, E2 e E3
demonstram que a cultura organizacional de um nova empresa, decorrente de um processo do
tipo spin off, em seu nascedouro ao menos, se desenvolve à semelhança da cultura
organizacional da empresa-mãe, como no caso da Logictel, ultrapassando as fronteiras do
ambiente organizacional, transportada pelo seus fundadores e demais funcionários de origem.
Nesse ponto, é importante ressaltar que a cultura da empresa original a que estamos nos
referindo é a da empresa PB como empresa Mãe (maíuscula) “biológica” da Logictel, na qual
os seus fundadores e funcionários iniciantes, mantiveram relações e convivência, alguns por
duas ou mais décadas, como constante dos discursos D1, D2 e D4. A empresa mãe
(minúscula) “legal” que realizou formalmente o spin off é a empresa PV, em que esses
mesmos colaboradores passaram cerca de dois anos, em sua maioria, após a privatização da
empresa PB até a realização formal do spin off da Logictel.
Portanto, como presente nesses últimos discursos, a maioria dos temas abordados em
relação a esse pouco tempo de convivência com a cultura da empresa PV, foram de disjunção
e crítica em relação aos privilégios dos funcionários estrangeiros vindos da Matriz, à
depredação ou a falta de manutenção do patrimônio construido pela empresa PB, ao descaso
com a qualidade e ao foco somente no rápido retorno financeiro em detrimento do bom
atendimento dos consumidores, como os sendo os mais citados. A única característica
228
mencionada como favorável, e somente relativo ao discurso de E1, se refere ao controle das
finanças e ao foco na lucratividade.
Dessa forma, pode-se dizer que a cultura da Logictel, em seu momento inicial é um
spin off da cultura organizacional da empresa Mãe PB, e que possui como valor destacado o
foco na qualidade dos serviços, obtida por meio de capacitação profissional e ferramentas de
sistemas de controles gerenciais e operacionais.
Quando arguido, E3, que é o sujeito do “saber” e patrocinador da manutenção e
desenvolvimento dos programas de gestão de processos de qualidade e do COL, sobre a
origem na empresa PB, na qual trabalhou por cerca de 25 anos, o mesmo relatou que a origem
vem de duas fontes. A primeira se refere à própria origem da empresa PB, que nos anos 1970
nasceu de um processo inverso, o de estatização da empresa canadense CTB (Companhia
Telefônica Brasileira), que já trabalhava, na época, com ferramentas de gestão operacional
controladas por meio de indicadores de desempenhos operacionais e gerenciais. E, segundo,
que a grande maioria dos funcionários que iniciaram a empresa PB, ou já estavam na CTB
que foi estatizada pelo Governo Militar na época, “[...] ou vieram na sua grande maioria das
reconhecidas e disputadas faculdades de engenharia de origem nas Forças Armadas, como
ITA, IME ou ainda INATEL, USP” (E3 355-356) e de outras instituições de ensino de ponta
na época. Da mesma forma, se deu a formação do corpo técnico altamente especializado para
a constituir na época da Holding – Telebrás e as demais subsidiárias estaduais, como a
empresa PB em São Paulo.
Portanto, a empresa PB nasceu sob a influência cultural da empresa canadense, como
um estrageirismo, com forte foco na qualidade voltada para a eficiência, do “fazer” bem feito,
aliada ao corpo técnico nacional de profissionais com formação tecnológica de alto nível para
atender os desafios e objetivos dos grandes projetos técnicos e de infraestrutura que pautaram
o Governo Militar, nesse período. Ou seja, a qualidade de serviços se manifesta como um
pressuposto básico (SCHEIN, 2009), presente nas atividades, ações, rotinas, práticas e
interações cotidianas da empresa mãe em sua origem.
Esse compacto corpo de técnicos de alta qualidade em sua formação, se manteve assim
em todos os setores da empresa PB, mesmo na República Nova, quando cargos de diretorias
como finanças, administração e presidência dessas estatais, em particular da empresa PB,
passaram a ser preenchidos por interesses políticos, dos governos de Estado, a Diretoria de
Engenharia e todos os departamentos, divisões, setores, seções e corpo técnico de base se
mantiveram preservados. “Mais do que isto”, comenta E3, “[...] criou-se na direção técnica
uma diretoria de Qualidade, para implementar modernas técnicas de qualidade e indicadores
229
de desempenho” (E3: 364-365) no atendimento do serviço telefônico dos consumidores, e de
forma passional de entusiasmo E3 figurativiza os feitos realizados enunciando que: [...] no
103 a nossa meta era atender o público no terceiro toque”, [...] não ter reclamação repetida em
30 dias, [...] era um orgulho para a nossa região (E3: 399-406).
E3, em seu discurso ainda relata, que, em um dado momento, a empresa PB como as
demais subsidiárias estatais de telefonia, desenvolveram e implantaram em suas operações um
conceito de micro área, às vezes representada por um único funcionário. A sua qualidade na
prestação de seu serviço bem como no eficaz atendimento do seu cliente (interno ou externo)
era monitorado e medido por meio de indicadores individuais de desempenho, norteado pelo
foco de eficiência, tomado como certo, de se fazer bem feito na primeira vez.
Isso ocorria apoiado e sincronizado pela área técnica da Holding que estimulava a
competição, como elemento motivacional, entre as estatais subsidiárias, com eventos e
premiações das melhores práticas implantadas e resultados obtidos. Na empresa PB, narra E3,
esses desafios, geravam espírito de equipe, e um esforço do corpo técnico em desenvolver
soluções criativas para melhorar o atendimento do serviço público de telefonia e a crença
instaurada de se “[...] fazer o que tinha que ser feito com perfeição e qualidade na primeira
vez” (E3: 378), portanto não gerando os custos de toda a natureza “[...] pelo retrabalho e
desgaste junto aos interessados” (E3: 380-381), aponta E3, e conclui
“[...] quem vai mexer com um corpo técnico, que traz resultados de alta
qualidade reconhecidos não só internamente pela Holding, mas pela
população usuária? [...] foi uma espécie blindagem que preservou a área
técnica das influências do ambiente político externo e preservou os
empregos” (E3: 388-392).
É importante evidenciar o fato de que a empresa PB era um monopólio estatal, e,
portanto, não tinha concorrentes, não havendo, por esse motivo, a necessidade desse empenho
em prestar serviços de excelência, atender aos indicadores de desempenho, sucessivamente
desafiantes em uma época (anos 1970 e 1980), quando a população não tinha tanta voz para
reclamar dos serviços públicos desconformes como hoje, por meio dos órgãos reguladores e
de defesa do consumidor. Mas os funcionários da empresa PB, mesmo assim “sabiam”,
“queriam”, “podiam” e “faziam” qualidade porque estava internalizado que “deviam” fazê-la
inquestionavelmente.
E3, portanto, em seu discurso, mostra a formação dessa cultura organizacional de um
grupo da empresa PB que perpassou de forma “blindada” o retorno à privatização pela
empresa PV, se instalando por meio do corpo técnico terceirizado na Logictel, assimilando
valores, crenças e pressupostos construídos nas organizações anteriores como a exemplo da
230
qualidade de serviços, capacitação profissional e espírito de equipe, constante dos temas
abordados nos discursos.
Verifica-se, portanto, nesses casos, um processo de spin off da cultura organizacional da
empresa Mãe para a empresa terceirizada que nasce. Como relatado no capítulo anterior,
sobre a constituição da Logictel, esse processo envolve uma significativa mudança de
profissionais trabalhando em uma estatal e sob um regime de certa estabilidade, para o desafio
de iniciar, ou se afiliar a um empreendimento privado e de futuro incerto. Em circunstâncias
dessa natureza há um esforço inconsciente de evocar e apoiar-se na cultura organizacional da
empresa de origem, do “que em seus pensamentos e ações
é tomado como certo”
(ALVESSON, 2011, p.24), como forma de “reduzir essas incertezas e a ansiedade” (SCHEIN,
2009) sobre as perspectivas futuras.
Em casos como o da Logictel, deve-se considerar que o spin off das áreas terceirizadas,
se deu com as mesmas pessoas, com as mesmas lideranças, desenvolvendo as mesmas
atividades, com a mesma rotina de trabalho, os mesmos recursos, os mesmos processos, nos
mesmo locais, em um primeiro momento, e se relacionando com as mesmas pessoas tanto da
Logictel, como da empresa mãe. Ou seja, com a manutenção de importantes artefatos
simbólicos, crenças e valores
e manifestações culturais (MARTIN, 2002) por meio de
práticas e normas internalizadas por muitos anos de convivência na empresa Mãe PB.
Por conseguinte, é natural que a Logictel, por meio desse spin off cultural, carregue,
metaforicamente, o “DNA” da empresa Mãe PB e conserve o universo simbólico das suas
manifestações cotidianas nos seus passos como organização que busca a sua sobrevivência.
Essa conclusão é reiterada no discurso D1 por meio do fragmento do texto da entrevista
de E3, quando se refere ao início da Logictel, pela metáfora do filho e da mãe, quanto à
relação de ambos, e do leite materno simbolizando a cultura organizacional, como sendo:
[...] um filho que acabou de nascer e ficou vinculado à mãe, só tomando leite
materno e só ouvindo a voz da mãe. Então, aí, eu tinha a cultura Logictel que
eu digo a você que era quase que igual, 100%, da empresa PB (E3: 285-288).
A expressão quase igual é importante na medida em que valores e crenças da classe
dominante e a liderança da empresa se mesclam nas ações e interações do cotidiano. Esses
aspectos remetam às perspectivas holográfica e ideográfica na construção da identidade
apresentadas por Albert e Whetten (1985) e Alvesson (1998).
A primeira perspectiva considera que a “identidade existente e predominante seria a da
alta administração e ela percorreria toda a organização, podendo ser evidenciada em qualquer
parte desta” (SARAIVA et al., 2010, p. 21). Cabe ressaltar que a alta administração considera
231
essa identidade como homogênea, integradora, suportada pela alta gerência, pressupondo
assim uma identidade homogeneamente duradoura.
A segunda perspectiva considera a identidade como “múltipla, isto é, pode-se estudar a
identidade pela pesquisa da cultura nas organizações” complementa Saraiva et al. (2010,
p.21). Ou seja, deve-se levar em conta as várias identidades possíveis dos grupos dentro da
organização, os quais podem ter diferentes entendimentos do que nós somos como
organização.
A identidade, quando considerada do ponto de vista dos líderes da organização, busca
uma identidade de integração, mesmo que se oculte a existência de outros atores
organizacionais, ou mesmo, que ela seja susceptível a fatores identitários de diferenciação ou
fragmentação na organização (MARTIN, 1992). Assim pode-se considerar como integradora
a identidade que busca uma certa homogeneidade, unicidade e durabilidade “patrocinada pela
alta gerência” (SARAIVA et al., 2010, p. 21), bem como as identidades dos grupos que
podem ser diferenciadas ou fragmentadas nas organizações.
No caso Logictel, há uma clara indicação de que na cultura de sua formação não havia
diferença entre a ideologia dominante, dos seus líderes, e a dos demais, pois todos estavam
imbuídos pela cultura da empresa Mãe PB.
Porém, com base nos discursos D1 à D4, ao longo do percurso histórico da Logictel,
nota-se a influência da ideologia dominante da liderança, representada por E1, E2, e E3.
Nesse ponto, então, é importante considerar-se os aspectos individuais dessa liderança
da Logictel, na construção dos seus elementos identitários, por meio de suas características de
atuação nas interações sociais cotidianas que emergiram dos discursos, em que:
E1 é o sujeito do “fazer”, da ação, do comando, pelo seu arrojo, empreendedorismo,
individualidade, determinação e obstinação pela realização de um próspero negócio próprio;
E2 é o sujeito “articulado”, com a habilidade de ser tanto o sujeito pragmático como
até paradoxalmente o sujeito das relações sociais. E2, por exemplo, enxerga a lucratividade
como parte do negócio e necessário à sobrevivência da empresa, mas também considera a
arquitetura organizacional por meio do trabalho em equipe a mais adequada aos desafios dos
tempos modernos, os quais exigem esforços multidisciplinares. O discurso de E2 indica a sua
atuação também como sendo um facilitador na conexão entre os funcionários da Logictel e a
alta direção da qual faz parte.
E3 é o sujeito do “saber”, a sua obstinação é pelo conhecimento, pela atualização
contínua das avançadas técnicas ligadas às atividades operacionais, que coloca em prática na
Logictel, por meio de processos de controle e gestão dos negócios, programas de ponta em
232
qualidade e que são oferecidos aos seus clientes de forma diferenciadora em relação aos seus
concorrentes;
Dessa forma, a cultura da empresa Mãe, impregnada no início da Logictel, passa a ter
influências não só pelas interações na resolução dos problemas e atividades organizacionais
dos distintos grupos iniciantes, sujeitos dos discursos D2, D3 e D4, mas da alta direção,
principalmente, agregados no discurso D1, atuando como um actante-coletivo no cotidiano da
Logictel.
As empresas iniciantes são geralmente alicerçadas sobre a visão ideológica de seu
líder (ALBERT; WHETTEN, 2010, p. 103) que no caso da Logictel está representado por
esse sujeito coletivo (JHG) que conta com E2 e E3 como adjuvantes e é protagonizado pelo
sujeito E1. Todos os quatro discursos (D1, D2, D3 e D4) apontam a influência das
características de E1, como líder dessa empreitada, presentes nas manifestações culturais na
Logictel por meio das normas, procedimentos, metas e estilo de gestão.
Como exemplo dessas influências de E1, denota-se no cotidiano da Logictel pelos
discursos das entrevistas D2, D3, e D4, que, de forma divergente e de disjunção com a
empresa Mãe PB, a Logictel aparenta não promover cursos de capacitação para o nível
gerencial estratégico dos entrevistados, ou seja, menos relacionados às operações rotineiras do
que às de planejamento gerencial. Entretanto, a Logictel deve promover treinamentos mais
técnico-operacionais, o que fica subentendido, pela própria qualidade de serviços presentes
em todos os discursos.
Possivelmente essa disjunção não herdada da cultura da empresa Mãe PB, a qual
investia em treinamentos para todos os níveis da organização, incluindo cursos no exterior,
pode ter sido impressa pelo estilo do líder maior E1, como senhor do “fazer” e não
propriamente do “saber”, como anteriormente mencionado.
Devido à importância da liderança da Logictel (JHG), em especial em seu início, na
construção dos aspectos cognitivos e interpretativos, com base nos entendimentos
compartilhados pelos membros da empresa como resposta a questão identitária de quem
queremos ser como organização, cabe uma breve reflexão sobre as origens identitárias da sua
liderança principal, na figura de E1.
O sujeito E2 é paulista tendo passado a sua vida universitária e profissional na Capital
de São Paulo. Como mencionado anteriormente, o discurso do sujeito E2, demonstra o seu
foco no cliente e na lucratividade, considerando para tal a relevência do trabalho em equipe e
o comprometimentos nas ações do cotidiano dos membros da Logictel, articulando os
respectivos esforços operacionais e gerenciais para atender com qualidade o cliente e o obter
233
o resultado financeiro almejado. A forma de atuar, no centro de reparos da filial do Rio de
Janeiro, relatado por E13, já critica em seu discurso essa característica formal e séria
“paulistana” de se trabalhar e buscar resultados, enaltecida porém, não só por E2, mas por
E12 que atua na área de gestão de pessoas. Essse regionalismo, aparece no quadrado
semiótico do discurso de D3, como uma categoria de não identificação de parte da Logictel,
ou seja um elemento identitário singular, instável e tensional que deverá merecer atenção por
parte da direção da Logictel, como ameaça a uma orientação hegemônica de sua identidade.
Os sujeitos E1 e E3 são mineiros e lá permaneceram até terminarem a graduação,
também em engenharia, após o que se transferiram para São Paulo em busca de oportunidades
profissionais, conforme suas entrevistas.
Assim, sob o aspecto de possíveis influências de cultura regional, pode-se estabelecer a
relação de algumas crenças e valores presentes em diversas passagens do discurso de E1, mais
do que de E3, consideradas características do povo mineiro por João Guimarães Rosa, em
fragmentos de seu texto publicado em uma conceituada revista: Aí está Minas: a mineiridade
(ROSA, 1957) em que:
[...]sua feição pensativa e parca, a serenidade e interiorização que a
montanha induz. Seu gosto pelo dinheiro abstrato. Sua desconfiança e
cautela, [...] Sua honesta astúcia meandrosa, [...] entre a religião e a regra
coletiva, [...] austeros, homens de alma encapotada, [...] Sua carta de menos.
Seu fio de barba. Sua arte de firmeza (ROSA, 1957).
Rosa (1957) esclarece que a origem da desconfiança, cautela, austeridade e o
desenvolvimento de uma astúcia meandrosa, se devem às constantes incursões dos
portugueses, no período do Império, por meio de “policiais, agentes secretos, burocratas,
tributeiros, tropas, escoltas, fiscais e espiões para devassar, arredar, punir, taxar” e, também,
encontrar “sonegações, desleixos, contrabandos ou extravios de ouro e dos diamantes”
mantendo o povo brasileiro de Minas e em Minas, em permanente estado de alerta e “de
perigo, aquela gente vigiadíssima”.
O texto ainda aponta o povo mineiro como sendo:
[...] gente imaginosa que muito resiste à monotonia, [...] traz mais indivualidade do
que personalidade, [...] Sabe que agitar-se não é agir . Sente que a vida é feita de encobertos e
imprevistos, por isto aceita o paradoxo; é um idealista prático, otimista através do
pessimismo, [...] desconhece castas (ROSA, 1957).
E com atributos e qualidades, ditas por Rosa (1957) como “mais ou menos específicas
sendo as de” :
234
[...] acanhado, afável, amante da liberdade, [...] comedido, cumpridor,
cordato, [...] disciplinado, discreto, escrupuloso, econômico,[...] fiel, [...]
grato[...] hospitaleiro, honrado[...] inteligente, [...] justo, leal, [...] modesto,
[...] obstinado, oportunidade (dotado de senso de), [...] prudente, paciente,
precavido, pão duro, personalista, perseverante, perspicaz, [...] recatado,
respeitador, rotineiro, [...] simples, sagaz,[...] trabalhador, [...] utilitário e
virtuoso (ROSA, 1957).
Nas palavras de Rosa (1957) e comparação com o texto da entrevista de E1, verificamse muitos aspectos de semelhança entre as especificidades de atributos e conduta típica do
mineiro como apresentado por esse autor.
O discurso do sujeito E1 revela o seu espírito empreendedor, determinado, decidido e
oportunista no momento certo, e que sempre esteve em conjunção com o valor “ter um
negócio próprio”, características essas encontradas no texto acima e relacionadas ao seu perfil
como sendo obstinado, dotado de senso de oportunidade, perseverante, perspicaz, aceita o
paradoxo, inteligente, sagaz, virtuoso, mais individualidade do que personalidade, de honesta
astúcia meandrosa e o seu gosto pelo dinheiro abstrato.
O sujeito E1, como sujeito do “fazer” ligado à ação de comandar, operar e de realizar
os empreendimentos a que se dispunha em suas atividades profissionais, tem esses traços do
texto de Rosa (1957) como sendo: cumpridor, disciplinado, trabalhador, rotineiro, utilitário,
gente imaginosa que muito resiste a monotonia, sente que a vida é feita de encobertos e
imprevistos, traz mais individualidade do que personalidade, sabe que agitar-se não é agir, é
um idealista prático, amante da liberdade.
A austeridade no trato das finanças da Logictel e até em algumas oportunidades,
comedimento na tomadas de decisão sobre entrar ou não em um negócio, aceitar ou não um
contrato, visando sempre a um resultado positivo, aparece não só em fragmentos da entrevista
de E1, mas nos discursos de vários entrevistados. Essa
percepção de estilo de gestão
financeira de E1, se faz presente no discurso D1, por parte dos colegas da JHG (E2 e E3),
como nos discursos D2 e D4. O discurso D3 onde o entrevistado E11, faz críticas ao controle
de gestão não se refere à cautela nas tomadas de decisão, como ora abordado, mas na
administração das premissas orçamentárias que servem como base às tomadas de decisão.
A participação de E1, nessas tomadas de decisão, está marcada nos textos dos
discursos, considerando também a busca de remuneração adequada dos acionistas, ressaltadas
por E5, E6 e E7, bem como manutenção da empresa sempre capitalizada como presente,
principalmente, nos discursos de E6, E7 e E8. Os atributos conexos de E1, com as referência
apontadas no texto de Rosa (1957), se apresentam como sendo: comedido, pão duro,
235
econômico, honrado, justo, leal, prudente, precavido, otimista através do pessimismo, seu fio
de barba, sua arte da firmeza.
Os discursos D1, D2 e D4 apresentam de forma implícita, subentendendo uma
qualidade de E1 referente à sua “palavra”, como sendo essa a sua maior garantia, representada
acima pelo fio de barba. Esses discursos também reiteram a sua firmeza na tomada de
decisões.
É importante ressaltar que expressão “ter firmeza” como atributo favorável, aparece de
forma recorrente no discurso de E5, não se referindo a E1, mas quando se refere à empresa
Mãe PB e atendendo esse atributo de forma conjuntiva à maneira de atuar da Logictel.
Outro atributo reiteradamente presente nos temas dos quatro discursos (D1, D2, D3 e
D4) é que a Logictel, por conta de sua direção, é uma empresa acessível, entenda-se acesso
dos clientes e de alguns entrevistados, à sua alta direção, por meio da expressão “empresa
simples”. Esse atributo, embora não explícito nos discursos, pode-se pressupor seja uma
característica de E1, pelo seu contato direto com os clientes e acesso direto ao corpo de
funcionários, e que consta também do texto de Rosa (1957): simples, prático, modesto,
hospitaleiro, respeitador, que desconhece castas, fica entre a religião e a regra coletiva.
No entanto, já se obervou no capítulo anterior relativo ao discurso D1, que essa
simplicidade, não está explícita ou implicitamente presente no texto da entrevista de E1. E1 se
refere ao fácil acesso pelos clientes, pelos seus familiares, pelos seus amigos, porém, mantém
uma certa distância em relação aos demais funcionários que não fazem parte de seu rol de
amizade e proximidade. Portanto, o importante tema confiança é significativo para E1, pela
cautela em quem depositá-la, privilegiando os tradicionais laços de amizade com os velhos
companheiros. A cautela e a desconfiança fazem parte também dos atributos constantes do
texto de Rosa (1957).
A importância do estudo detalhado da participação da liderança da Logictel na
construção da identidade organizacional está apoiada na figura 3 (HATCH; SCHULTZ, 1997,
p. 361) deste trabalho que aponta a relevância da visão dessa alta gerência no uso de
elementos simbólicos como os presentes em discursos, narrativas e outros recursos de
linguagem (ALBERT, 1998) construídos e comunicados para a interpretação dos membros da
organização e utilizados no cotidiano organizacional (HATCH; SCHULTZ, 1997). A
liderança representada pela alta gerência, influência, dessa forma o entendimento pelos
membros da organização da definição identitária de quem somos nós como organização. Na
Logictel essa liderança, como mencionado, se faz presente no discurso D1.
236
De outro lado, a figura 3 (HATCH; SCHULTZ, 1997) apresenta a participação dos
membros da organização na sua construção identitária, por meio dessas experiências do dia a
dia, nas habilidades e atividades específicas de uma organização, delineando-se uma singular
forma de fazerem-se as coisas, o jeito dessa organização trabalhar, ou seja, amplamente
alicerçado na sua cultura organizacional (DUTTON; DUKERICH, 1991).
Os membros da organização podem desenvolver grupos por características de
similaridade e “múltiplos interesses comuns na organização” (FOREMAN, 2001, p.2). Assim,
deve-se considerar estes interesses e similaridades na designação dos sub-grupos na Logictel,
separados nos discursos D1, D2, D3 e D4.
No Capítulo 4, há a apresentação dos quadrados semióticos com base nas conjuções e
disjunções com os componentes contraditórios quanto aos valores investidos nos sujeitos e em
relação aos temas abordados nesses discursos. Deve-se considerar, então, que a intensidade da
identificação ou diferenciação dos membros da organização com a mesma, pode indicar
aspectos emergentes da cultura organizacional que sustenta a saliência dos atributos de
distinção da identidade organizacional, a qual “cria um senso de identificação entre os
membros da organização” (WHETTEN; GODFREY, p.51).
Portanto, com base nas análises nos níveis narrativos e discursivos dos quatro
discursos, considerando a relevância da direção da Logictel (JHG) e em destaque de E1, e as
bases culturais da empresa-mãe, propõe-se o seguinte quadrado semiótico com base em
Landowski (2002) e Pietroforte (2008), conforme apresentado nos Capítulos 3 e 4, para
determinar, no nível fundamental “ as categorias semânticas que estão na base do texto”
(FIORIN, 2011, p.21) como “ponto de partida para a geração do discurso” (BARROS, 1977,
p.77) e que lhe determina um mínimo de sentido.
É por meio dessas categorias fundamentadas, de oposição, em uma relação de
contrariedade (FIORIN, 2011), que se busca a indicação dos elementos identitários da
organização, no caso a Logictel, que sejam centrais, distintivos e temporalmente contínuos, e
propostos na categoria identidade do quadrado semiótico.
237
A indicação dos termos das categorias do quadrado semiótico foram
escolhidas, “sem ignorar, [...] o quanto a escolha desses rótulos pode parecer arbritrária e
discutível” devendo-se considerar que o objetivo,
“ na verdade, não é descrever ou justificar um léxico, mas construir uma
gramática, um modelo teórico capaz, se possível de cobrir toda a diversidade
dos modos de relação conceitualmente consideráveis entre um grupo [ou
categoria] qualquer e o que ele dá a sí mesmo como seu outro
(LANDOWSKI, 2002, p.15).
Para Landowski, o que importa é como se articulam ou se opõem cada uma das
configurações entre as categorias do quadrado semiótico “para formar uma rede de diferenças
inteligíveis, e não as denominações léxicas [...] com a única finalidade de falar delas mais
comodamente” (2002, p.15). Por essa consideração, batizou-se o contrário de confiabilidade
como sendo “desconfiabilidade” em substituição aos opostos confiança e desconfiança, por
conta da abrangência e adequação da denominação léxica confiabilidade como significado
identitário da Logictel.
O quadrado semiótico acima, foi concebido a partir dos elementos de conjunção,
disjunção, complementares e contraditórios apurados a partir das análises semióticas de cada
um dos quatro discursos. Apesar do nível fundamental ser relativo a primeira etapa do
percurso gerativo de sentido do discurso, na prática “é mais fácil examinar as estruturas
fundamentais depois de apreendidas as organizações narrativas e discursivas do texto”
recomenda Barros (1997, p. 77).
O atributo confiabilidade está presente como elemento identitário central, distintivo e
de natureza permanente da Logictel, pois compreende: excelência nos serviços prestados tanto
para resolver os problemas e demandas de natureza interna como atender e adequar-se às
expectativas e demandas externas, ou seja: confiabilidade na execução com esmero das
tarefas cotidianas; confiabilidade na produção de itens e na execução de serviços fornecidos
238
como, por exemplo, os reparos de produtos de clientes tanto em garantia como assistência
técnica; confiabilidade no atendimento dos interesses e das necessidades dos clientes;
confiabilidade nas relações internas legais e operacionais entre a Logictel (corpo diretivogerencial) e seus funcionários; confiabilidade quanto às ações de segurança de pessoal,
patrimonial e preservação ambiental; confiabilidade em relação ao atendimento e aplicação
das normas e procedimentos da Logictel; confiabilidade na administração saudável das
finanças; confiabilidade no atendimento das expectativas dos acionistas (lucratividade,
crescimento, investimentos, etc.); confiabilidade no cumprimento das obrigações fiscais e
legais pertinentes a sua atividade como organização, confiabilidade nas relações com os
demais stakeholders externos, como comunidade local, sindicato patronal e dos trabalhadores,
bem como dos órgãos reguladores de seu segmento de negócios.
A Logictel é considerada uma empresa confiável em seu ambiente interno e externo, e
esta qualificação identitária, tem as suas raízes:
- Nos pressupostos subjacentes (SCHEIN, 2009) tematizado como “qualidade nos
serviços” e a crença da importância do fazer bem feito na primeira vez com a decorrente
vantagem do não retrabalho e da excelência no atendimento das expectativas. Estes elementos
culturais da Logictel são patrocinados na liderança da organização pronunciadamente por E3
em seu discurso.
- Nos valores da empresa PB de respeito aos empregados em suas obrigações legais e
operacionais e na crença da importância da capacitação profissional para a sustentação, pela
qualidade de serviços, dos objetivos organizacionais. Esses elementos culturais são
promovidos com relevância por E3 em seu discurso.
- O artefato ambiente organizacional agradável, familiar e paternalista, para a retenção
dos profissionais qualificados e a crença de que este “ambiente favorável estimula o
comprometimento e o desenvolvimento do trabalho em equipe”. Esses valores aparecem
predominantemente no discurso de E2.
- Nos valores individuais de E1 aparece o cerne da confiabilidade, pela sua firmeza,
simplicidade, objetividade, responsabilidade, companheirismo, cautela e outros atributos
mencionados na sua maneira mineira de ser, mas, principalmente, com o compromisso de ser
confiável, do fio da barba, no atendimento (a qualquer custo) do que foi combinado, do
compromisso e obstinação de “fazer” a Logictel uma empresa diferente em seu ambiente de
negócios. As crenças e valores individuais de E1 se evidenciam em sua narrativa de vida, que
fica claro que a superação de determinados desafios e dificuldades pessoais, quase
239
intransponíveis, foram material e psicologicamente atendidos graças ao apoio incondicional e
confiança dos amigos da empresa PB e da própria empresa Mãe PB.
A confiabilidade aparece como um atributo identitário de integração da Logictel.
A confiabilidade na Logictel tem em suas raízes também na tradição. A Logictel tem
uma tradição que veio da empresa PB, de identidade especialista por conta de corpo técnico
altamente qualificado, de manter-se, mesmo em uma ambiente mais informal, junto à
liderança da empresa, um sentido de hierarquia e comando das decisões. A Logictel é
tradicional devido aos compromissos contratuais assumidos perante os clientes, mesmo que
em detrimento dos resultados financeiros originalmente orçados para a execução desses
contratos. Conforme E11, a Logictel se furta até de considerar os custos decorrentes e mais,
de buscar alguma forma compensatória negociável com os clientes. Nesses casos, evidenciase o valor foco no cliente.
Possivelmente, porque a conquista do seu primeiro cliente, além da empresa-mãe, foi
o maior desafio para a sustentação da Logictel e construção de sua identidade, que, em seu
primeiro momento como empresa terceirizada era totalmente dependente da empresa mãe.
Verifica-se no texto dos discursos e na relação dos momentos importantes da história da
Logictel, constante do Apêndice 2, que a conquista da Embratel como o primeiro cliente
(excetuada a empresa mãe PV), indicou a conquista, como metáfora, da sua maioridade, da
confiança de que já era detentora de habilidades para dirigir o seu próprio negócio como
empresa autônoma e com um princípio de independência.
A confiabilidade, portanto, é um valor cultural (o “I” de Mead), que emerge de forma
saliente na superfície identitária da Logictel como um dos atributos que caracteriza a crença
compartilhada pelos membros da organização de quem somos nós como organização, e
identificado pelos entrevistados de forma explícita ou implícita, nos discursos analisados
semioticamente. A confiabilidade demonstra ser um atributo da identidade organizacional da
Logictel de natureza homogênia e integradora em seu ambiente organizacional.
A qualidade dos serviços prestados, de um lado se revela como um valor internalizado
pelos membros fundadores da Logictel, como presente no discurso de E3. Esse foco em
qualidade tem a sua origem nos anos 1970 ainda na empresa canadense CTB, perpassando
pela empresa PB, resistindo a passagem desses membros pela empresa PV, e que se
consolidou, no início e em parte da história da Logictel, também como um atributo central de
sua identidade. De acordo com os discursos D1, D2 e D4 este atributo da identidade da
Logictel foi, por longo tempo de seu tempo de vida, também um atributo distintivo, pois
240
nenhum concorrente possuía os sistemas de controle de processos e gestão, com precisos
indicadores de desempenho com acessos on line.
Por outro lado, como relatado no discurso D3, em especial por E8, essa característica
identitária da Logictel, embora ainda central, está deixando de ser diferenciadora, pois os
concorrentes já apresentam serviços de similar qualidade. Dessa forma, embora esse atributo
continui sendo central na personalidade da Logictel, ele deixou de ser distintivo. Ou seja, a
Logictel já há algum tempo, conforme o discuros D3, não possui na qualidade de serviços
(processos de gestão e controle) junto aos seus clientes uma característica que a distingue e a
personifica quando comparada a alguns de seus concorrentes.
A terceirização aparece como um elemento de conjunção nos discursos D1, D2 e D4.
E por quê? A origem da Logictel é por conta de um processo de terceirização do tipo spin off,
cujo objetivo é de externalizar-se serviços antes realizados pela empresa original, ou empresamãe, terceirizadora dessas atividades. Mas essa questão envolve muitos aspectos importantes
para que a empreitada se dê com sucesso de ambas as partes. Recapitulando, a empresa
terceira deve iniciar as atividades com um mínimo de sustentação por meio de contrato de
fornecimentos com a empresa-mãe, um mínimo de transferência de ativos tangíveis
(máquinas, equipamentos, instalações físicas, etc.), ativos intangíveis (tecnologia,
procedimentos, normas, processos, etc.) e, principalmente, por meio de recursos humanos
treinados e capacitados. Mas tudo isso pode não ser suficiente se a nova organização não
compreender a importância de voltar-se para o mercado, ou seja, desenvolver as suas
estratégias de negócio para uma visão externa de mundo. A organização que nasce precisa
ocupar espaço, marcando presença no ambiente externo ao que vivia na empresa-mãe, para
sobreviver.
O termo externalização se refere à transformação de atividades internas em externas e
é frequentemente necessária quando uma ação interna necessita ser “reparada” ou ser alterada
na sua escala. A externalização é também importante quando a colaboração entre algumas
pessoas requer que as suas atividades sejam realizadas externamente e que essas atividades
sejam coordenadas.
A compreensão do processo de externalização de serviços ou produtos por meio da
terceirização desses, como no caso Logictel, está presente não só na sua origem, afinal ela “é”
uma empresa que nasceu como terceirizada de serviços da empresa-mãe, mas que acabou se
transformando em sua competência central, pelo conhecimento e capacidade na absorção e
internalização em sua própria estrutura de serviços externalizados por outros clientes.
241
Dessa maneira, a Logictel especializou em como fazê-lo não somente para a empresamãe, mas buscou no mercado externo, outras empresas-mãe que desejavam ou necessitavam e
que poderiam (demonstrado pela Logictel) reduzir seus custos operacionais incluindo os de
pessoal, por meio da terceirização de atividades não core dessas organizações.
A Logictel demonstrou já no seu primeiro contrato externo à empresa PV, que era até
então o seu único cliente, a sua competência em promover e assimilar terceirizações, ou seja,
absorver por meio de aquisição de toda uma estrutura de pessoal e recursos, de um spin off de
seu cliente externo.
Esse contrato redundou na criação da filial da Logictel no Rio de Janeiro, gerenciada
por E13 (a par das críticas das políticas paulistas do RH da Logictel), e que reitera na
narrativa de sua entrevista que a Logictel vem adquirindo permanentemente competência em
assumir processos de terceirização de âmbito nacional e adaptando o seu estilo às
especificidades regionais. A questão está presente também no discurso de E3 referindo-se à
“própria cor e sotaque” que a Logictel hoje possui.
Essa competência, que originalmente foi adquirida por meio do manipuladordestinador empresa PV, pode então ser aplicada de forma confiável em muitas oportunidades
abraçadas pela Logictel, com importantes clientes do mercado nacional, como presente nos
discursos analisados. Pelo fato da externalização de recursos materiais e humanos de serviços
não essenciais nas organizações ser um processo delicado e que gera, de um lado, insegurança
e sensação de incerteza nos funcionários terceirizados. Por outro lado, gera o risco da
empresa-mãe colocar parte de seus processos produtivos na mão de terceiros, a confiabilidade
na organização que assume esse processo, se revela como fator diferenciador estratégico e que
no caso da Logictel é reconhecido tanto no seu ambiente interno pelos seus membros, como
no ambiente externo pelos seus clientes, realçado nos quatro discursos (D1, D2, D3 e D4).
Em resumo, o programa de performance, presente nos quatro discursos, aponta a
Logictel como uma empresa detentora de habilidades para a externalização de processos
terceirizáveis de empresas de telecomunicações, independente da região do País, de forma
reconhecidamente competente e confiável.
Esse programa de performance está presente, ampliando as fronteiras físicas de sua
área de atuação por meio da conquistas de novos clientes, com quem a Logictel estabelece os
contratos para absorver a externalização de atividades internas desses clientes, com a
qualidade, agilidade e competência para tal. Como sanção positiva, todos os discursos
enunciam, de alguma forma, a manifestação da satisfação dos clientes nesse sentido e, por
decorrência, a retenção desses e expansão dos negócios da Logictel
242
Como mencionado na fundamentação teórica desta pesquisa, o processo de auto
reflexão identidade – imagem por Hatch e Schultz (1997) não faz parte do recorte utilizado na
presente pesquisa. Porém, cabe ressaltar que se reconhece, nos fragmentos dos discursos, de
alguns dos entrevistados constantes das análises semióticas, as menções sobre elogios e
distinguibilidade da Logictel por parte dos clientes. A Logictel é caracterizada como
fornecedor de excelência no atendimento das expectativas desses clientes. Essa é uma
percepção de imagem organizacional (o me de Mead) que remete a o que o mundo externo
acha que sejamos nós como empresa. A confirmação dessa imagem nas relações dos
membros da organização com o ambiente externo consolida a identidade organizacional por
meio “de uma ação reflexiva” (WHETTEN; GODFREY, 1998; DUTTON; DUKERICH,
1991).
O produto da Logictel é a sua competência em realizar de forma confiável projetos,
implantação, operação e manutenção de processos de terceirização para empresas de
telecomunicações. Essa pode ser a base, portanto, da declaração da identidade da Logictel
depreendida dos discursos analisados, respondendo a pergunta Quem somos nós? :
- Nós somos uma empresa de excelência pautada na confiabilidade para execução de
projetos de implantação, operação e manutenção em processos de terceirização para
empresas de telecomunicações.
No entanto, como pricipal contribuição do uso da semiótica do discurso, para
completarmos a análise da identidade, se dá pela análise não só da categoria de conformidade
da identidade, mas a sua relação com a sua categoria de oposição – a alteridade-, uma vez que
a identidade se revela na alteridade pela distinção em relação ao outro (LANDOWSKI,
2002). E, ir além, considerar e analisar as categorias complementares e contraditórias da
identidade (não identidade e não alteridade) do quadrado semiótico.
A categoria da alteridade apresentada no programa específico narrativo dos discursos
analisados, aponta a “desconfiabilidade” na empresa mãe PV, de onde surgiu a Logictel, por
conta das suas ações de natureza colonialista e inquisidoras, desmerecendo a competência e
por decorrência do orgulho dos funcionários brasileiros, provenientes da empresa Mãe PB, em
relação à sua competência técnica. Além disso, a empresa mãe PV abandonou os alicerces
físicos que revestiam as instalações adquiridas pela privatização, figurativizado pela casa
daquela família, um locus onde os técnicos e engenheiros se auto preservavam (politicagem,
protecionismo, vandalismo), como abordado no início deste capítulo.
A empresa PV aparece no seu programa narrativo com atuação favorável, como
mencionado por E1, o qual se identificou com o foco dessa empresa pelos controles
243
financeiros e voracidade no retorno financeiro, de forma distinta dos demais companheiros da
Logictel, haja vista que foi o único brasileiro, na oportunidade, a assumir uma diretoria na
multinacional empresa PV.
No entanto, E1 ao trazer esse foco em controle financeiro, o fez somente de forma
instrumental sobre o que absorveu no período em que permaneceu e progrediu na empresa
PV, aplicando, ao seu estilo, esses conhecimentos gerenciais, de forma parcimoniosa,
cautelosa e imprimindo a sua marca por meio de uma administração financeira saudável na
Logictel e não selvagem.
Em outro percurso, a empresa PB apresentou elementos de alteridade nos discursos
dos membros da Logictel, por seus processos lentos e burocráticos, impedindo ou retardando
a execução de projetos com sucesso esperado, ou ainda quando se refere, em determinado
período, à politicagem na determinação e acesso a cargos de maior destaque nessa
organização. Ainda fornece importantes elementos de internalização das atividades, que como
estatal incorria em custos fixos altos, comprometendo os já restritos recursos orçamentários
administrados pela Holding. O processo de internalização envolve mudança ou transição de
um tipo de atividade explícita para a sua forma internalizada ou individualizada, pode ainda
envolver um momento de regressão ao status original funcional.
A internalização também se faz presente pela não terceirização de serviços não
essenciais da empresa PB, comprometendo o plano de expansão da telefonia no Estado de São
Paulo, elevando os custos operacionais como presente no discurso de E3 e que por
decorrência eram financiados pelo próprio consumidor (auto-financiamento).
O quadrado semiótico, revela também outras dimensões da identidade organizacional
por meio das categorias de não identidade (agregação) e não alteridade (segregação) que
representam aspectos identitários caracterízados pela instabilidade, pela tensão e que podem
implicar “em múltiplas possibilidades de interpretações” (CORLEY; GOIA, 2004, p.5), sobre
a caracterização da organização.
Esses componentes de ambiguidade latente, merecem um acompanhamento, pela
liderança da organização, em função das implicações em relação às diversas interpretações
identitárias visando à manutenção de um fazer sentido coletivo, em relação aos componente
instáveis e de incerteza da identidade nas organizações. Essas categorias da identidade
presentes no quadrado semiótico dos discursos analisados são de natureza fragmentada e,
portanto, de múltiplas interpretações nos e entre os quatro discursos analisados.
Uma dessas dimensões da identidade da Logictel de ambiguidade latente e
fragmentada se refere à autonomia dos funcionários (não alteridade), que é vista de forma
244
diferente pelos discursos (D1, D2, D3 e D4) analisados. Enquanto o discurso D1 enaltece o
seu desejo de que a Logictel atue como equipe com certa independência nas decisões, E3
expõe a importância de se trabalhar em equipe, devendo ser, orquestrada pela liderança da
empresa, o que implica em uma redução desta autonomia. Já no discurso de D2, os membros
do corpo de sócios-funcionários da Logictel, se colocam como possuidores de autonomia
operacional, mas se rendem à tomada de decisões dos líderes maiores (JHG), como “donos da
empresa”, se ausentando quanto à sua autonomia e silenciando o fato de que são também
sócios, mesmo como acionistas minoritários da Logictel. Esses assimilam e convivem, no
momento, com essa situação ambígua, de não alteridade, agregado às suas rotinas e formas de
agir no cotidiano da Logictel.
Já no discurso D3, E8 traz em seu enunciado as críticas fortes a esse relaxamento de
autonomia do corpo de funcionários da Logictel, especialmente no nível gerencial, em que a
situação dicotômica de donos-não donos, está produzindo gerentes “bananas” como
metaforizado em seu discurso, revelando-se como elemento de tensão em mais um grupo de
colaboradores representados no discurso D3. De qualquer forma, E11 e E13, presentes nesse
discurso, também convivem, assimilam e agregam essa característica no momento. Essa
característica nas relações gerência-liderança da Logictel, então assimilada e incorporada no
cotidiano da empresa, indica uma diferenciação dos grupos quanto ao tema, considerando as
críticas presentes no discurso D3. Esse parece ser um componente de desagregação, ao ponto
que E8 deixou a empresa após alguns anos, como relatado em seu discurso.
Como subproduto dessa autonomia gerencial, há o corporativismo, apontado nos
discursos D3 e D4, em que há uma predileção, e aí retomamos as relações de confiança de E1
para com os colegas da empresa PB, que se revela como uma característica presente na
Logictel e que está de certa forma ligada à manutenção da cadeia de comando que havia entre
a liderança da Logictel e esses colegas que trabalhavam na empresa PB. Ou seja, a certeza
implícita no seu discurso de que as relações hierárquicas daquela época seriam mantidas na
Logictel. É, de certa forma, a segurança e a certeza de E1, por conta de cercar-se dos amigos
de confiança, em saber com quem se está lidando quando o tema é a Logictel.
A ausência de autonomia do corpo gerencial pode ser um componente que não chega
de forma definitiva na ausência de confiabilidade quanto ao futuro da Logictel, pelo pouco
empenho na formação de novas lideranças, uma vez que um processo de mudança de direção
na organização pode se dar com a contratação de um profissional de mercado fora do quadro
de funcionários da Logictel. Porém, também não colabora para emergir uma liderança interna
245
com o intento sucessório e de confiabilidade na sua continuidade, figurando como uma não
sucessibilidade (ou não “desconfiabilidade” no quadrado semiótico)
Seu oposto no quadrado semiótico, (não confiabilidade) se revela como o mais
sensível na percepção coletiva do que poderemos ser nós como organização no futuro. Se
refere à sucessibilidade, então ameaçada pela falta de perspectiva de uma sucessão planejada
visando a continuidade da Logictel. Como mencionado anteriormente, a própria limitação de
autonomia do corpo gerencial da Logictel, decorrente do processo de centralização de
decisões, após mais de 12 anos nas mesmas mãos, passa a ser um indicativo da fragilidade,
como apontado nos discursos de E8 e E9, nas ações necessárias de curto prazo visando a sua
sucessibilidade.
A palavra sucessibilidade significa ordem de sucessão, o caráter de sucessível, o
direito de se suceder e a ordem em que se faz a sucessão.
O sucesso pelos discursos da Logictel, como empreendimento lucrativo e próspero, é
inegável, da mesma forma que a competência impressa pela sua liderança, ou seja, a direção
da JHG, por meio de E1, E2, e E3.
Entretanto, o tempo passa e o envelhecimento inexorável desses líderes poderá
comprometer a sustentação e a continuidade da Logictel, caso não se planeje uma
reorientação no programa sucessório. Há, portanto, duas vertentes possíveis depreendidas do
discurso D1, tanto por E1 como por E2 e com conotações muito distintas.
E1 possui uma forte crença de que a presença de familiares, como filhos dos acionistas
principais E2, E3 e dele próprio, não deve ocorrer sob nenhuma hipótese. É um princípio da
inalienável da Logictel, ou, pelo menos, pactuado, conforme discurso de E1 entre os membros
dessa liderança. Este pacto não aparece nos discursos de E2 ou E3, possivelmente pelo
contrato, mesmo que verbal como narrado por E1, existente previamente à criação da
Logictel, entre as partes. O discurso de E1 não revela qualquer preocupação desse com a
sucessão, ou seja atribui a si, no momento, a permanência incontinente no comando da
Logictel. Não há pelo discurso de E1 preocupação com a sucessão, como se essa
representasse a sonegação de seu sonho de ter e de manter negócio próprio, acalantado desde
a sua infância, usando no seu discurso a metáfora da vendinha.
E3 destaca em seu discurso a preocupação com a sucessão, relevando a importância
dos atuais líderes da Logictel começarem a se distanciar das atividades de direção da
organização, formando novos líderes e delegando autonomia a esses líderes.
Esse se reveste no ponto mais sensível e vulnerável para a subserviência da Logictel,
claramente revelado pelo contexto apresentado nos discursos D1 e D3, de forma implícita em
246
vários fragmentos, exceto no discurso de E3, que deixa as suas marcas de sua preocupação
com esse tema que ficou encubado, latente, apartado e segregado como um paradigma da
construção da empresa Logictel.
Nas reuniões informais com a liderança da Logictel, E2 e E3 mencionaram que seus
filhos são engenheiros e, portanto, com a formação técnica do cotidiano da empresa, mas que
estão atuando profissionalmente em outras organizações. Nenhum comentário foi realizado
nesses eventos, cujos detalhes estão presente no caderno de campo do autor da pesquisa,
referentes à participação dos filhos da alta direção (JHG) no processo sucessório e nem cabe a
este trabalho exercer tal julgamento, pois a análise semiótica se prende ao efeito de verdade
da enunciação produzida nos discursos (FIORIN, 2011).
Esse componente, que é peculiar e singular da história da Logictel, se reflete também,
como um componente da identidade dessa empresa, o qual de forma implícita e até silenciada
pode comprometer o seu futuro. Esse tema está, portanto, estacionado, porém como um
vulcão latente, que a qualquer momento pode entrar em erupção, comprometendo não só a
identidade da Logictel, mas a sua sobrevivência como empresa e de seus membros em seu
ambiente de negócios.
A situação de segregação (não identidade) sobre o tema sucessão, pode conduzir a um
aspecto fragmentado na composição identitária da Logictel, com possível reflexo nos grupos
internos, por momentos de integração, mantidos pelo discurso silenciado da liderança da
Logictel como um tabu do grupo dominante (JHG). Mas, em outros momentos, uma
diferenciação na composição identitária pode emergir, pela manifestação de preocupação
explícita no mesmo discurso do grupo dominante, ora convergente ora divergente em relação
à pavimentação de seu caminho sucessório com vistas à construção do seu futuro.
247
Figura 17 – A dinâmica da identidade organizacional da Logictel a partir da cultura da empresa-mãe
Fonte: Elaborado pelo autor da Pesquisa
A figura 17 acima, representa a dinâmica da identidade organizacional, obtida pelos
discursos da Logictel e fazendo uma referência análoga à figura 2 de Hatch (1997) citada no
referencial teórico Capítulo 2.
O caráter fluido da identidade se inícia com base na cultura da empresa- Mãe, como já
visto, trazendo atributos importantes para a superfície da identidade organizacional, como no
caso da qualidade de serviços, que no entanto no percurso da construção identitária assumiu
um caráter amplo e multifacetado, abrangendo as atividade e interações de qualidade com os
demais stakeholders.
É importante ressaltar o fato da qualidade ainda estar presente como um atributo
central da Logictel, conforme todos os quatro discursos, mas pelo fato de não ser mais
distitiva, não se revela como um atributo saliente, diferenciador que caracterize e defina a
Logictel na relação identitária com o outro (concorrentes).
Esse atributo de qualidade ampla e multifacetada, evoluiu para a construção e
consolidação, no período dessa pesquisa, do atributo identitário da confiabilidade. No entanto,
a análise semiótica dos discursos da pesquisa, presente na figura 16, revela outras categorias
identitárias de não alteridade e não identidade, as quais por sua natureza instável, pode levar
ou a consolidação da confiabilidade, uma vez resolvidas as questões latentes dessas duas
categorias complementares e contraditórias, como a (não) autonomia e a sucessão. Ou, pode
levar a evolução do atributo confiabilidade passando à um nível mais amplo como, por
exemplo, a respeitabilidade incondicional atribuida à Logictel por todos os seus stakeholders.
248
Ou ainda, caso as questões de não confiabilidade e não sucessibilidade se encaminhem de
forma a comprometer
e desestabilizar a confiabilidade da Logictel, esse atributo pode
transformar em seus oposto “desintegrando” o fator confiança como marca até então dessa
organização.
É também revelador por meio da análise semiótica dos discursos apreendidos das
entrevistas na Logictel, que a sua própria liderança por meio do actante coletivo - E1, E2 e E3
-, que buscam desenvolver um discurso de natureza hegemômica, apoiado na qualidade de
serviços, foco no clientes, competências em terceirizar, saúde financeira etc., apresentam em
suas falas aspectos de diferenciadores que levam à uma fragmentação (MARTIN, 2002) em
seus discursos, quando os temas são a (não) autonomia dos funcionários, a “família” Logictel,
a importância de capacitação gerencial e a sucessão para a construção de seu futuro.
Nesse aspecto, se faz claro uma contribuição, pela análise semiótica, dos elementos
complementares e contraditórios da identidade organizacional (não identidade - segregação e
não alteridade - agregação), por meio da análise semiótica, ao revelar as perscpectivas de
natureza fragmentada do discurso dominante da liderança, e assim de forma divergente ao
quadro de Hatch e Schultz (1997, p.361) e apoiado por Schein (2009) que se refere a uma
liderança de uma só voz.
A metodologia de análise semiótica do discurso, aplicada no caso da Logictel,
portanto, permitiu verificar não só os elementos identitários e alteritários da organização, mas,
também, as características da negação da identidade (segregação) e da negação da alteridade
(agregação), que possibilitam a percepção dos componentes identitários de transitoriedade,
tensão, ambiguidade e instabilidade, não só entre, mas nos grupos e liderança da organização.
Este conhecimento prévio por parte da liderança da organização, passa a ser um
importante ferramental para o direcionamento das ações de gerenciamento desses elementos
tensionais e instáveis para a estabilização, mesmo que temporariamente contínua, dos
atributos que diferenciam e caracterizam uma organização.
Com essas considerações, a presente pesquisa busca uma complementaridade na
definição de identidade organizacional (ALBERT; WHETTEN, 1985; HATCH; SCHULTZ,
1997), levando em conta os três aspectos (alteridade - não identidade - não alteridade) da sua
concepção de natureza ampla e inespecífica em termos de organização:
- As características distintivas da identidade são consideradas como centrais na
identidade da organização, e essas é que distiguem a organização de outras. No caso do
percurso da construção identitária da Logictel o atributo qualidade de serviços junto aos
clientes, durante algum tempo ou de forma temporariamente contínua, apareceu nos discursos
249
como uma característica diferenciadora, ou seja, além de central, também se fazia percebida
de forma compartilhada pelos membros da organização, como um atributo que a distiguia de
seus demais competidores. No seu percurso histórico essa qualidade de serviços, deixou de ser
distintiva,embora permaneça central, dando lugar a ampliação da qualidade de forma
polissêmica como já apresentado tomando uma dimensão de maior amplitude e escopo com a
confiabilidade, atributo esse que caracteríza e distingue a Logictel, e foi construida em seu
percurso histórico. Assim, a identidade possui uma fluidez e dinâmica em sua construção.
- As características de alteridade, não identidade e não alteridade devem ser
consideradas na compreensão, construção, manutenção e mudança da identidade. Essas
dimensões da identidade que fazem parte das categorias do quadro semiótico da identidade,
consistem como a mais importante contribuição do uso da teoria e metodologia da análise
semiótica do discurso, em relação a construção da identidade organizacional, mesmo sendo
essa última de natureza integradora e hegemônica, revelam outras facetas identitárias, de
natureza provisória, tensional, instável e ambigua.
Essas dimensões trazem novas inquietações a clássica e consagrada questão da
definição identidade organizacional referente a “ o somos como organização” - de natureza
integradora – como a referente a questão de “o que não queremos ser como organização” pela
categoria da alteridade, como a questão de “o que não queremos e não deveremos ser como
organização” pela categoria da não alteridade – assimilação, de natureza diferenciadora onde
grupo convivem (por um tempo indeterminado) aceitando suas diferenças, como a questão de
“o que não queremos, não deveremos e não poderemos ser como organização” pela categoria
da não identidade – segregação de natureza fragmentada, isola, separa e se esconde no
cotidiano organizacional questões que se fazem temporariamente verdadeiros tabus, como o
caso da sucessão na Logictel, ora integrando pela liderança (temporária) de E1 ora
diferenciando pelo discursos heterogêneo dos demais dirigentes (E2 e E3) e implícitos em nos
discursos D3 e D4.
Ou seja, a identidade organizacioanal não se refere somente ao que é compartilhado
pelos membros organizaçõe do que é central na sua identidade, mas se deve levar em
consideração as categorias identitárias de natureza diferenciada ou fragmentada e, portanto,
não compartilhadas da mesma forma pelos membros das organizações.
E que, pela sua instabilidade, proporcionam uma natureza fluida da identidade que
pode ora encaminhar essas dimensões instáveis para um sentido integrador e hegemónico, ou
pela desistabilização do atributo ou dos atributos distintivos e centrais compartilhados pelo
membros da organização conduzindo á uma identidade desintegradora em relação ao menos a
250
esse ou esses atributos, dando espaço a novas construções identitárias da organização, como
proposto pela figura 18 abaixo:
Figura 18 – As Categorias Complementares e Contraditórias da
Identidade Organizacional da Logictel
Fonte: Elaborado Pelo Autor Da Pesquisa
E a terceira se refere a processos de terceirização do tipo spin off, como no caso da
Logictel, em que:
- A identidade organizacional nos processos de terceirização interna (spin off) é
construída, em seu início, a partir da cultura organizacional da empresa mãe, depreendido dos
discursos D1, D2 e D4. Portanto, deve-se levar em conta os valores e crenças que são levados
pelos funcionários e liderança no processo de terceirização, os quais conduzirão à concepção
e construção dos primeiros atributos identitários da nova organização. No entanto, os
elementos de diferenciação (como oposto de identificação) apurados nos quatro discursos
(figuras 12,13,14 e 15) são também relevantes e devem ser levados em conta, ao menos nessa
fase inicial, uma vez que apresentam as características culturais da empresa mãe do que: não
se quer, não se deve, não se pode ser e fazer nessa fase de construção de uma organização
emergente por meio de um spin off.
Essa foi proposição implícita da tese, ou seja, compreender a contrução da identidade
organizacional de uma empresa spin off, considerando a cultura da empresa- mãe.
Finalizando, este trabalho propõe uma reflexão sobre a clássica definição de
identidade organizacional de Albert e Whetten (1985), à luz da teoria da semiótica do texto:
251
A identidade organizacional se refere às crenças compartilhadas pelos membros de uma
organização acerca de suas características centrais e dessas derivando as distintivas,
culturalmente impregnadas e que se estabelecem numa relação de oposição e suas negações
de caráter instável e que assim permanecem por um período indeterminado de tempo.
Como limitação dessa pesquisa, aponta-se a ausência de entrevistados externos à
Logictel, como clientes, fornecedores e outros stakeholders que não sejam membros dessa
empresa, e que pudessem fornecer elementos referentes à sua imagem organizacional, a qual
pode interagir, por meio de uma relação reflexiva junto aos membros internos, na construção
e sustentação dos atributos identitários da organização (HATCH; SCHULTZ, 1997).
Como contribuição, esta pesquisa visa a estimular a reflexão sobre as características da
alteridade e, principalmente, as de natureza provisória e instáveis da identidade (agregação e
segregação) nas organizações, com o foco em o que seremos como organização e não só o
que somos como organização (ALBERT; WHETTEN, 2010). E, como decorrência,
considerar as implicações respectivas nas estratégias de direcionamento da organização, seja
integrativo, com foco hegemônico por meio da influência do grupo dominante da liderança;
da diferenciação, considerando os interesses dos sub-grupos, mas, principalmente, das
características ambíguas e de múltiplas interpretações nos e entre os seus membros ou grupos,
as quais podem desalinhar e comprometer os objetivos originais e maiores das organizações.
A partir do recorte no modelo apresentado por Hatch e Schultz (1997), constante da
figura 3 desta pesquisa, que estudaram a construção da identidade organizacional com base na
cultura organizacional e as influências dos líderes e dos seus membros ou grupo de membros,
poder-se-á, como orientação para futuras pesquisas, expandi-lo para o outro lado, o lado
externo da organização. Ou seja, desenvolver-se estudos, no sentido da construção da imagem
e reputação organizacional envolvendo novos stakeholders, como: fornecedores, prestadores
de
serviços,
clientes
intermediários,
consumidores,
comunidade
local,
órgãos
regulamentadores e outros grupos de interesse.
Este estudo poderá colaborar na compreensão da construção de identidade
organizacional de empresas iniciantes por outros processos de spin off, como os de
instituições de ensino que terceirizam alguns de seus programas e cursos não essenciais, ou
empresas embrionárias mantidas nas área de pesquisa e desenvolvimento de universidades,
instituto de pesquisas ou em empresas privadas, entre outras possibilidades.
Outra contribuição pretendida é apresentar um percurso metodológico, sustentado pela
teoria da semiótica do discurso, visando à compreensão e utilização, em futuras pesquisas de
252
trabalhos interpretativos dessa natureza, dos elementos abstratos e profundos do ambiente
organizacional, como a identidade e cultura organizacionais, entre outros, que em conjunto
com outras estratégias metodológicas, poderão sobremaneira contribuir com o avanço no
entendimento dos aspectos simbólicos na construção e evolução da vida das organizações,
como actantes de um ambiente continuamente pleno de ambiguidades e incertezas, como
marcas distintivas e centrais da contemporaneidade.
253
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260
APÊNDICES
APÊNDICE A - Roteiro das Entrevistas
Roteiro de Entrevistas por guia de tópicos
Entrevistado:
Data:
Cargo:
Entrevistador:
Fale sobre a sua carreira na Empresa PB até Logictel, ou na Logictel;
Como foi para processo de terceirização das áreas da Empresa PB/Empresa PV que
originaram a Logictel (exemplo, experiências). O que você percebeu nesta mudança?
Relate a sua experiência na mudança de empregados para empresários quando do
lançamento da Logictel;
Relate a sua experiência de empregado
da Empresa
PB/Empresa PV para Logictel.
Comente as principais características que retratem a Empresa PB (Exemplos,
experiências). Ouve alguma mudança significativa quando a Empresa PV assumiu
(comente);
6.
Algumas destas caracerísticas na sua opinião foram mantidos pela Logictel desde
o seu início (primeiro ano). Quais? Por que? Exemplos?
7.
Relate os direcionamentos/estratégias que a alta direção propôs para a evolução
da Logictel desde o seu início;
8. Descreva quais eram as características/atributos que foram perseguidas/buscadas
para definir a Logictel,
para você?
E por que esta (s) característica(s) foram
importantes? Exemplo?
10.
Descreva quais eram destas características pederiam diferenciar positivamente a
Logictel das demais concorrentes em seu mercado; Por quê? Exemplo?
11.
Em que momento ou evento a partir você percebeu que a Logictel havia
conquistado uma “personalidade própria”;
12.
Apresente algum aspecto sobre os assuntos abordados que você gostaria de
adicionar e comentar.
261
APÊNDICE B - Principais Eventos na LOGICTEL
1º - 1999 - Criação da Empresa e contrato com a Empresa PV, operando as atividades
de Rede - Manutenção da Rede de Telefonia; LME - Reparo de Sobressalentes de
Centrais Empresa PV; e Logística.
2 º - 2000 - Incorporação do segmento de Reparo de Telefones Públicos no Estado de São
Paulo.
3º - 2001 - Abertura da Filial Rio de Janeiro e início da Operação de Reparo de
Sobressalentes e Equipamentos da Embratel – Brasil.
4º - 2002 - Certificação ISO 9001.
5º - 2004 - Participação Acionária na empresa Ability – Atividades de Rede Externa.
6º - 2004 - Mudança das áreas Operacionais e Administrativas para o novo prédio na
Rua da Bica – São Paulo.
7º - 2005 - Contrato de exclusividade Assistência Técnica NEC Brasil.
8º - 2005 - 1º Contrato com a Petrobras – Macaé;
9º - 2006 - Contrato de Engenharia Consultiva com a Oi.
10º - 2006 - Encerramento do Contrato de Logísitica com a empresa PV.
11º - 2010 - Certificações ISO 14001 e OHSAS 18001 – Integração do Sistema de Gestão
da Qualidade.
262
APÊNDICE C - Exemplos de Análise Semiótica dos Textos das Entrevistas e de Dados
Secundários
I – Análise Semiótica do Texto de um Entrevistado de cada Discurso (D1, D2, D3 e D4)
•
Análise Semiótica de um dos Entrevistados do Discursos 1 - Entrevistado E1
O discurso foi produzido por meio de uma entrevista semi-estruturada tendo como
sujeito E1, presidente da Logictel, empresa objeto de estudo sobre a construção da identidade
organizacional. Este estudo busca encontrar elementos nos atributos da Logictel que sejam de
natureza central, distintiva e com certa permanência em sua história de vida.
No percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o sujeito
E1, com valores ligados a sua independência pessoal e profissional por conta de ter o próprio
negócio, a importância da amizade, relacionamento e da família. Esses valores
proporcionaram, por meio do Destinador-Empresa PB e do Destinador-Empresa C
Engenharia, empresa de construção civil, sua formação profissional e capacitação, tanto na
construção de sua carreira como na decorrente viabilização da Logictel na qual E1 é o
presidente desde o seu início. Nos enunciados de estado, E1 mantém uma relação de
conjunção com os seguintes objetos:
- Negócio Próprio: E1 inicia o seu discurso no percurso gerativo de sentido da entrevista em
questão narrado a sua obstinação por ter o próprio negócio, ou seja, desde cedo se revela a
busca por tornar-se independente financeiramente como dono de uma vendinha que seja,
mesmo em detrimento aos estudos, como declarado em:
[...] eu estudava sempre o suficiente para passar, para fazer. E, naquele
tempo, eu já falava para o papai: “-Papai, vamos fazer o seguinte, os três
(irmãos) adoram estudar. Deixa os três estudar, monta uma vendinha para
mim, que eu quero ser dono de uma vendinha.” Aí, o papai ria: “-Não, você
tem que estudar.”, “-Papai, eu não quero isso, eu quero ter o meu negócio,
eu não quero...” (E1: 16-20)
Ou ainda, mesmo quando trabalhava na empresa PB, E1 mantinha vivo o propósito de
um dia tornar-se empresário como apresentado nos fragmentos “ [...] Fui para ser chefe de
sessão de instalação e reparo na Vila Mariana. Mas sempre com o mesmo objetivo, que eu
nunca tinha perdido de montar a minha empresa” (E1:129-131), “[...] quando eu fui para a
Consolação, nós mudamos a cara da Empresa PB nos anos que nós ficamos juntos lá. Mas, a
minha idéia de montar a empresa não... Eu não desistia.”, (E1: 185-187), ou ainda em quando
263
E1 já como diretor E1 como seu subordinado, e estavam na empresa PV após a privatização
da empresa PB:
[...] “-E1, não está na hora da JHG?” Eu falei: “-É claro que está.” Ele
virou para mim: “-Como? Está na hora?”, “-É claro que está.”, “-Mas você
é diretor, você vai sair?” Eu falei: “-Eu vou, é claro que eu vou, esse é o
meu sonho. E aqui não é para nós. Nós já fizemos o que tínhamos o que
fazer na Empresa PB. Vamos sim” Falou: “-Vamos mesmo?” Falei: “Vamos.”, “-Então está combinado.”(E1: 258-262).
- Família e relacionamento pessoal: E1 de forma recorrente em sua narrativa traz sempre
presente personagens ligados à família, pai, mãe, irmãos, tios e amigos em diversas
fragmentos em momentos distintos como: “Lá na minha casa, nós somos em quatro irmãos e
eu sou o caçula” (E1: 15-16), “[...]Então, eu sempre falava isso para o papai. Aí, o papai ria”
(E1: 19), “[...] E o papai tinha um grande colega, que era o A. C., que foi presidente da
Telefunken (E1: 34-35), “[...] Aí, tinha um tio meu, o tio M, que foi uma das pessoas que eu
sempre me espelhei” (E1: 50-51) “Tinha o engenheiro A da C Engenharia e que ele era o
máximo, e que a Cesp o respeitava de mais” (E1: 70-71), “[...] tinha um amigo nosso que
trabalhava na Empresa PB, o D. M, que era chefe de divisão da Empresa PB, na época. Ele
gostava muito de mim” (E1: 90-91), “[..] nós tínhamos um chefe de departamento, o L. , que
era uma pessoa fantástica, que eu aprendi de mais com ele, mas uma pessoa extremamente
exigente” (E1: 158-159), “[...] o L. tinha assumido a diretoria e me convidou para eu ser
assistente dele de diretoria. Eu falei para ele que não, que eu não nasci para ser assistente”
(E1: 203-205), “ [...]tinha o Evair que trabalhou com a gente lá, trabalhava comigo lá, que eu
cheguei a conhecer, que foi outro cara que me deu um apoio muito grande na hora em que eu
precisava” (E1: 195-197), “[...] o Dr. C., que era o diretor da C. Engenharia me chamou. Ele
até me chamava de meu garoto”
(E1:65-66), E1 vem demonstrando, portanto, valores
relacionados os reconhecimento e gratidão a esses personagens, no apoio do seu percurso
profissional como presente no fragmento:
[...] Em Vila Mariana, eu tinha uma equipe, tinha o E. que trabalhou com a
gente lá, trabalhava comigo lá, que eu cheguei a conhecer, que foi outro cara
que me deu um apoio muito grande na hora em que eu precisava. Outro
grande profissional, que é uma pessoa que eu respeito e que eu gosto de mais
(E1: 195-198).
E1 também inclui o personagem E3 atual vice-presidente da Logictel e seu chefe em
um certo momento na empresa-PB, como narrado ainda nos fragmentos:
[...] Em 1983, o E1 estava na Vila Mariana, o E1 é um colega meu de
faculdade, nós tínhamos estudado juntos. Em 1983 o E3 era chefe do distrito
264
da Vila Mariana (E1:120-122), [...]Aí, mandou o E1 conversar comigo, que
o E1 gostava muito, era muito meu amigo (E1: 210-211),
No entanto, neste nível elementar de estado da sintaxe narrativa, o entrevistado E1
apresenta um estado de disjunção em todos os aspectos, em sua carreira profissional, ligadas
ao comodismo, zona de conforto, ausência de desafios, desalinhados com seus objetivos,
muitas vezes até assumindo riscos de estabilidade profissional e/ou de seu crescimento
organizacional, como pautado no fragmento referente à sua primeira oportunidade de
emprego:
[...]” Aí, o papai veio falar comigo e o A. C. queria que eu fosse para a
Alemanha ficar dois anos para poder trabalhar na Telefunken. Aí eu falei que
não, que não era isso que eu queria, que eu não tinha estudado para fazer
isso, para ir trabalhar em uma indústria, para trabalhar em laboratório, que eu
não sentia que era isso o que eu queria e esse que era o meu forte. Então,
você imagina, naquela época, ninguém viajava. E, de repente, uma pessoa
formada não querendo ir para a Alemanha, imagina o meu pai. O meu pai
ficou extremamente... “-Mas não pode.”, “-Mas papai, não é isso o que
quero.” E eu sempre fui uma pessoa...[...] eu sempre fui uma pessoa de
decisões, de opinião. Falei: “-Não, não é isso.”(E1: 38-46).
Ou ainda, na empresa PB, na qual sempre foi seletivo em relação às oportunidades de
promoção ou de cargos que não vislumbrasse desafios operacionais ou comando de equipes
de trabalho, como constantes dos fragmentos:
[...] entrei na Empresa PB e fui trabalhar na fiscalização de obra. Foi um dos
grandes conflitos que eu tive na minha vida. Porque eu estava acostumado a
trabalhar, realmente. Entrei na Empresa PB, os fiscais não tinha o que fazer,
não dava certo. Eu não fazia nada. Eu levantava de manhã e falava para a
minha esposa: “-Eu vou pedir conta, eu não vou trabalhar mais nenhum
dia.” (E1: 111-115) [...] eu fui convidado para ser o gerente de manutenção
de rede externa na Penha. Aí, eu fui lá e conversei com o G., na época, que
era o gerente do distrito. A forma como ele conversou comigo, eu falei: “Não vai dar certo isso.” Fiquei dois dias e voltei. Falei: “-Não vai. O G.,
não é aqui, não é para mim.” Aí, o G.: “-Puxa, mas você não pode fazer
isso, você vai ficar queimado na Empresa PB e tal.” Eu falei: “-Não tem
problema, não é isso o que eu quero”(E1: 124-129), [...] o L. tinha assumido
a diretoria e me convidou para eu ser assistente dele de diretoria. Eu falei
para ele que não, que eu não nasci para ser assistente. Tinha que ter ação, se
não tivesse ação, eu não queria. E se ele quisesse me colocar em algum
lugar, eu aceitava ser chefe de departamento de operação. Não de normativo,
de nada, de operação. Caso isso, eu ficava no distrito onde eu estava e o
ajudava do mesmo jeito. Ele tentou me convencer, me convencer. Eu falei:
“-Não, eu não vou. Você vai me desculpar, mas eu não nasci.” (E1: 203209).
Esse desejo obstinado pelo valor de ser dono do próprio negócio, foi marcante também
como estado de ser para a modelagem de negócio, junto a empresa PV, para a criação da
Logictel, na qual a operadora visava um modelo em que todos os funcionários que
265
participariam do spin off seriam sócios e nenhum com a maioria acionária, em que E1 reagiu
de forma contrária e alinhada com seu objetivo de tornar-se o “dono do negócio” via JHG e
presente no fragmento:
[...] “-Eu falei: “- Não. Para eu ser empregado, eu continuava sendo
empregado da Empresa PV, como diretor de operação da Empresa PV. Eu
não vou sair, para eu ser empregado, não serve.” Ele deu um esporro: “Mas, como você não quer?” Porque ele achava que eu ia querer correndo.
Eu falei: “-Não.”E1: 359-362), [...]” Eu falei: “-Acontece o seguinte: A
JHG é a dona dessa empresa, porque se essa empresa não tiver dono, isso
não vai dar certo. E eu não vou ser empregado, eu não vou ser empregado
de setecentos funcionários. Isso não é para mim. Então, eu quero 51% da
empresa e os 49% são dos funcionários, não tem problema nenhum” (E1:
367:371).
Desta forma, o programa de competência de E1, no nível da sintaxe narrativa estão
presentes em recorrentes transformações que esse sujeito realizou, com base na sua
experiência profissional, que se utilizou da capacitação obtida nas empresas C. Engenharia
como na empresa PB em que atuou, para alicerçar a construção de seu sonho, uma empresa
própria, no caso, a Logictel como demonstrado em vários fragmentos como:
[..] C. Engenharia é uma das melhores empresas que eu já trabalhei, é uma
empresa fabulosa. A C. Engenharia era uma empresa maravilhosa de
trabalhar, que eu aprendi demais. Eu, na verdade, na C. Engenharia, eu era
engenheiro residente. Então, eu tinha uma obra, dentro dessa obra minha eu
tinha a área de recursos humanos e compras. Aquilo que era corporativo,
carro, essas coisas maiores, que era corporativo, a matriz comprava, o resto,
nós comprávamos (E1: 520-525), [...] E em todos os sentidos profissionais.
Porque o sistema (das operadoras de telecomunicações) eu falo o seguinte:
“-Quem quis aproveitar, aprender no sistema Telebras, aprendeu. Quem
não quis, não aprendeu. Agora, quem tinha vontade, aprendeu.” E eu
aprendi muito (E1: 176-178).
E1 apresenta também em sua narrativa uma forte junção no estado de ser com a
liderança no comando de equipes de trabalho, buscando a competência no aprendizado prático
com os mais profissionais experientes e visando no fazer, o programa de performance da
conquista de objetivos e de ter e vencer desafios como narrado nos fragmentos:
[...] E1, precisamos de você para fazer linha de transmissão.” Eu falei: “Mas eu não entendo nada disso.”, “-Não, você sabe. Eu te conheço, você vai
se sair bem. Tem uma linha de transmissão aqui da Cesp, de Águas
Vermelhas, de Santa Barbara do Oeste e, nessa linha de transmissão, tem o
engenheiro Antônio...” Tinha o engenheiro Antônio [...] e que ele era o
máximo, e que a Cesp o respeitava de mais. Eu falei: “-Está bom, mas e
aí?”, “-Não, vamos fazer o seguinte: você vai para o Nordeste e vai ver
algumas linhas de transmissão que nós vamos fazer.” (E1: 68-74),
[...]engenheiro C. da Cesp e: “-O
E1 que vai fazer a obra aqui e tal, não
sei o quê.” Aí, o engenheiro C. virou e falou o seguinte: “-Espero que eu
266
não tenha saudade do engenheiro Antônio, que nós nunca tivemos
problemas com as obras do engenheiro Antônio.”Está bom, aí eu fui. Fui
fazer a obra, [...] montei uma equipe muito boa, que eu sempre acreditei na
equipe, que você tem que trabalhar com pessoas boas. Montei uma equipe e
fizemos a linha de transmissão. Quando terminou a linha de transmissão[...]
vamos lá em Bauru conversar com o engenheiro C.” Eu cheguei lá,
chegamos lá, cumprimentamos e tal. Eu só perguntei para ele: “-Você sentiu
saudade do engenheiro Antônio?”, “-Eu nem lembrei que ele existia.”, “Então está ótimo.” (E1: 79-89).
Essess desafios também se fizeram presentes no diálogo que segue entre E1 c M.G.
então presidente da empresa PV por ocasião da criação da Logictel como em:
[...] Nós começamos a trabalhar e em uma conversa minha com o M. G., ele
virou para mim e disse: “-Olha, E1, você tem um grande desafio, você tem
este contrato hoje, tem uma empresa, com um único contrato e um único
cliente. E você tem que não ter a dependência só da empresa PV. Este é o
seu grande desafio.” (E1: 436-440).
Outra competência adquirida por E1, em seu percurso de vida profissional, decorrente
da sua junção com a amizade e desenvolvimento de relacionamentos positivos em seu
percurso narrado foi de estabelecer vínculos afetivos e colaborativos que pautam os seus
enunciados como presentes nos fragmentos textuais da entrevista:
[...] quando o meu dinheiro estava acabando, eu fui atrás dele no Brás. “-Tio,
você vai precisar me emprestar um dinheiro, porque eu não posso voltar
para casa sem arrumar emprego.” Aí, ele me emprestou um dinheiro, eu
peguei e na semana seguinte eu arrumei um emprego na M. Engenharia (E1:
55-58), [...] o Dr. T. foi comigo em Bauru conversar com o engenheiro C. da
Cesp e: “-O E1 que vai fazer a obra aqui e tal, não sei o quê.” Aí, o
engenheiro C. virou e falou o seguinte: “-Espero que eu não tenha saudade
do engenheiro A., que nós nunca tivemos problemas com as obras do
engenheiro o.” Está bom, aí eu fui. Fui fazer a obra, tinha um canteiro de
obra em Jardinópolis, outro em Colina, fazia a obra, montei uma equipe
muito boa (E1: 77-83).
E, incluindo o episódio narrado por E1 em sua contratação pela empresa PB como
segue:
[...]“-O D. (diretor da empresa PB) pediu para você passar na Rua
Augusta...” Que era o departamento de pessoal da Empresa PB, na época. “Passar na Rua Augusta e na Rua Augusta você vai procurar...” Eu não me
lembro o nome da pessoa. “-Vai procurar fulana lá.” Eu fui. Cheguei lá,
estava toda a MP, a folha de movimentação de pessoal assinada pelo D. ,
pelo presidente (da empresa PB), na época e o vice, estava toda assinada: “É para você começar a trabalhar.”, “-Como? Não, não.”, “-É só você fazer
o exame médico e começar a trabalhar.” Eu falei: “-O D. é louco, não é
assim.” Aí eu liguei para o D. e ele começou a rir. “-Não E1, você não falou
se eu arrumasse um salário bom para você, você vinha. Agora não tem
jeito.” Eu falei: “-Está bom.” Aí eu entrei na Empresa PB.
267
Ainda no percurso narrativo no nível da sintaxe, o estado de fazer se revela na
entrevista de E1, pela competência adquirida também durante a sua permanência profissional
na empresa PB, E1 e o programa de performance como presente nos fragmentos: “ [...] E,
realmente, nós mudamos a história da Empresa PB, quando eu fui para a Consolação, nós
mudamos a cara da Empresa PB” (E1: 185-186), “[...] O E1 era chefe de departamento de
operação Leste [...] e me colocou como chefe de departamento na Leste [...] Teve alguns
desafios, nós fomos trabalhando, foi um período bom de desafio” (E1: 212-216).
E, que foi sancionado pela empresa PV, quando do convite para iniciar a operação da
terceirização de várias área da ex-empresa PB privatizada pela empresa PV, como abordado
no programa de performance, em vários fragmentos da entrevista:
[...] Eu liguei para a secretária do M, G. (presidente da empresa PV) e ela
falou assim: “-Ah, então vem aqui, que ele quer falar com você agora.” Eu
falei: “-Está bom.” Eu fui. Eu cheguei lá e ele virou e falou assim: “-Olha,
E1, acontece o seguinte...” Ele é muito objetivo, aquele espanhol bravo.
Chegou: “-Olha, acontece o seguinte, E1: nós estamos querendo montar
uma empresa dos funcionários. Nós vamos montar uma empresa de telefonia
pública, em que o H., que é o espanhol, vai ser o líder dessa telefonia. E
queremos montar uma empresa de manutenção, logística e que nós
entendemos que você é a pessoa ideal para ser o líder dessa empresa”
(E1:351-358).
Esse episódio revestido de muita negociação, entre E1 e o presidente da empresa PV
revela mais uma vez, a marca deste em sua narrativa pela competência e performance na
conquista do negócio próprio como presente no fragmento a seguir:
[...] ele me chamou lá, chamou e falou: “-E1, mas o que é?” Eu falei: “Acontece o seguinte: A JHG é a dona dessa empresa, porque se essa
empresa não tiver dono, isso não vai dar certo. E eu não vou ser empregado,
eu não vou ser empregado de setecentos funcionários. Isso não é para mim.
Então, eu quero 51% da empresa e os 49% são dos funcionários, não tem
problema nenhum.” Ele concordou. E, na época, tinha inclusive uma
consultoria ainda, [...] não me lembro o nome da empresa dele, que estava
fazendo junto com eles. Então, foi criado, na época, estava sendo criada [...]
outra empresa a Toptel, tinha os brasileiros, mas liderada pelo H.
(funcionário da empresa matriz da PV) e a Logictel tinha eu e o E1, para
montar aquela coisa toda. Aquele desafio. Nesse ínterim, logo assim no
começo, que começou a discutir a criação da Logictel (E2: 367-377).
E, finalmente sancionado com a criação da Logictel após exaustiva negociação com o
presidente da empresa PV, culminado com E1 tornando-se presidente e controlador via JHG
da Logictel, conforme esclarecido nos fragmentos:
[...] as pessoas vieram, fazia e foi. Fizemos todo o processo, desenhamos.
Um dia, conversando, eu e uma assistente de recursos humanos da Empresa
268
PV, que estava começando: “-Como é que nós vamos chamar essa
empresa?” Aí que saiu a Logictel, saiu o nome da Logictel, que nós
pegamos logística e telecomunicações. Saiu o nome. E fizemos todo o
processo, tudo praticamente pronto. Fomos, fechamos preço. [...] Vim
conversei com todo mundo, tudo certo. No outro dia, de manhã, estou cedo
no escritório, o I.( da empresa PV) liga e fala: “-E1, o que aconteceu?” Eu
falei: “-Não sei”, “-O homem está uma fera com você, o M. G. ( presidente
da empresa PV) está uma fera com você. Ele disse que não foi o que
combinou com você e que desse jeito não vai ter Logictel, não vai ter
contrato, não vai ter nada. Eu acho bom você vir aqui.” Fui lá. Cheguei lá,
entrei na sala dele, ele falou assim: “-O que é isso, assim, assim, e assim,
esse preço, não foi isso que nós combinamos?” Eu falei: “-Foi sim. O que
nós combinamos foi isso, o custo é esse, desse jeito. E nós temos que ganhar
alguma coisa. Se nós não ganharmos nada como é que vai sobreviver essa
empresa? Essa empresa não existe.” Ele pegou e falou: “-Está bom. É
isso?” [...] Ele abriu a porta da sala dele para eu sair. A hora que eu estava
ele chamou o A. L. (Diretor de Compras) e falou: “-Olha, o E1 o está me
falando isso aqui. Eu estou de acordo, fecha isso.” Aí fechou o contrato.
Desta forma surge a Logictel como narrado por E1, presidente da nova empresa, de
700 pessoas, sócias em uma sociedade anônima de capital fechado como narrado pelo sujeito
no fragmento que segue: “A Logictel começou dia 04 de novembro de 1999. A Logictel
começou com 700 pessoas. E neste período, de 700 pessoas, nós começamos com
manutenção, logística, laboratório, projeto de infraestrutura e rede” (E1: 403-428).
Percebe-se de forma alternada neste nível semântico do percurso narrativo, a
modalização do ser em efeitos passionais na relação do sujeito E1 e o objeto de valor – o
negócio próprio como em declarou em sua infância: “[...] porque, na verdade, a Logictel
nasceu quando eu era garoto” (E1: 13-14) e ainda em uma conversa como o pai em relação
aos irmãos “[...] Deixa os três estudar, monta uma vendinha para mim, que eu quero ser dono
de uma vendinha.” (E1:18-19), ou em conversas informais como o personagem E1 em
períodos distintos, enquanto ainda eram funcionários da empresa-PB como presente nos
fragmentos:
“[...]-E1[...] nós vamos ter a JHG um dia, eu e você.” Em 1983. Ele virava
para mim: “-Você está louco?” Eu: “-Não, vamos ter.” O E1, o grande
objetivo dele era ser diretor da Empresa PB. Ele não se via fora, montando
uma empresa. E eu falava isso para ele: “-Nós vamos montar.”, “-Não, não
sei o quê.” Está bom (E1: 135-138), [...] um dia, eu acho que ele não
esperava a minha reação e virou para mim e brincou comigo: “-E1, não está
na hora da JHG?” Eu falei: “-É claro que está.” Ele virou para mim: “Como? Está na hora?”, “-É claro que está.”, “-Mas você é diretor, você vai
sair?” Eu falei: “-Eu vou, é claro que eu vou, esse é o meu sonho. E aqui
não é para nós. Nós já fizemos o que tínhamos o que fazer na empresa PB.
Vamos sim” Falou: “-Vamos mesmo?” Falei: “-Vamos.”, “-Então está
combinado.” (E1: 254-259).
269
Essess efeitos passionais também estão presentes, quando foi pedir demissão M.G.
então presidente da empresa PV como no fragmento:
[...] eu já falei para o M. G. que nós vamos sair, nós estamos fora. Vamos
sair, só estamos esperando um período aqui e vamos estar fora.” Aí, esse
amigo meu, [...] que me conhecia. “-E1, você não vai deixar de ser diretor
da empresa PV nunca para fazer isso. Eu não acredito que você vai sair da
empresa PV.” Eu falei: “-Decisão tomada.” (E1: 301-305).
Ou ainda, quando a empresa PV como destinador que quer e pode fazer, propõe um
contrato para E1, este já com a JHG, para iniciar uma empresa, por meio da terceirização de
algumas áreas da empresa PV, na qual o destinatário-sujeito E1 seria um sócio com
participação similar como os demais funcionários terceirizados neste processo. E1, no
entanto, nega o contrato e os valores modais apresentados pelo destinador e propondo a sua
condição, renegociando o mesmo. Esse novo contrato propõe que a JHG – sua empresa –
deveria ter o controle acionário da empresa nascente pela terceirização de algumas áreas da
empresa PV como apresentado no fragmento em um diálogo com o seu presidente:
[...] Eu peguei e falei: “-Não.” Ele: “-Mas, como não?” Eu falei: “-Não.
Para eu ser empregado, eu continuava sendo empregado da empresa PV,
como diretor de operação da empresa PV. Eu não vou sair, para eu ser
empregado, não serve.” Ele deu um esporro: “-Mas, como você não quer?”
Porque ele achava que eu ia querer correndo. Eu falei: “-Não.” Virei para
ele e falei: “-Eu posso te fazer uma proposta?” Ele falou: “-Pode.” Eu falei:
“-Está bom. Eu concordo com isso, se essa empresa JHG, tiver 51% dessa
empresa. Se a JHG tiver 51% dessa empresa, eu concordo, eu concordo de a
gente montar essa empresa.” Ele me xingou, porque ele era assim mesmo
(E1: 355-362).
Nessa revisão de contrato E1 comunica os seus valores modais com o objeto -negócio
próprio- futuramente Logictel, posicionando-se para com o destinador empresa PV,
representada pelo seu presidente, como quem sabe e pode comandar esse empreendimento,
dentro de suas condições de negociação e que acabou sendo sancionado positivamente, pela
aceitação deste contrato pelo destinador como segue no fragmento:
[...] entrei na sala dele, ele falou assim: “-O que é isso, assim, assim, e
assim, esse preço, não foi isso que nós combinamos?” Eu falei: “-Foi sim. O
que nós combinamos foi isso, o custo é esse, desse jeito. E nós temos que
ganhar alguma coisa. Se nós não ganharmos nada como é que vai
sobreviver essa empresa? Essa empresa não existe.” Ele pegou e falou: “Está bom. É isso?” Pegou o telefone e falou [...] O E1 está falando isso,
assim e assim.”, “-Mas, é isso mesmo.”, “-Então, está certo. Então, eu estou
de acordo. Por que não saiu isso então?” [...] Eu estou de acordo, fecha
isso.” Aí fechou o contrato. (E1: 409~419).
270
De forma recorrente o sujeito E1 em sua narrativa demonstra ter passado por várias
tentativas de manipulação nas quais foi tentado a reorientar a sua carreira e desafios
profissionais como trabalhar em uma empreiteira, com valores modais de atividades de
comando, ação e até ter o negócio próprio, aparente desde o início de sua vida profissional,
pelo pai e amigo presidente de uma empresa multinacional alemã, como no fragmento:
[...] muito forte em rádio. E aí, quando eu me formei, ele ligou para o papai e
falou: “-Manoelzinho, deixa que do Geraldo eu cuido dele.”, “-Mas
como?”, “-Não, deixa que eu cuido dele.” Aí, o papai veio falar comigo e o
Alberto Cardoso queria que eu fosse para a Alemanha ficar dois anos para
poder trabalhar (E1: 36-39),
ou ainda, quando em seu percurso como funcionário da empresa PB, quando presidente desta
companhia solicitou que todos os gerentes e chefes de departamento e divisões como E1,
fizessem um determinado curso, para redirecionar a carreira para atividades comerciais e E1
se negou. O diretor de sua área tentou manipular a situação via seu amigo e colega
profissional E1 dissuadi-lo a fazer o curso como apresentado no fragmento que segue:
Na época, o diretor da empresa PB [...] falou para o E1: “-E1, conversa com
o E1, você é amigo dele, fala para ele fazer isso. Se ele não for fazer, ele vai
ser queimado.” Aí, o E1 veio falar comigo e eu falei: “-E1, eu não vou. Se
eles não me quiserem assim, me mandem embora, acabou. Qual é o
problema? Eu não vou.” E eu não fiz. (E1: 224-230).
A mesma tentativa de manipulação acontece, no momento em que o presidente da
empresa PV propõe a criação de uma empresa tipo spin off , e que se tornaria a Logictel,
destinando valores modais a E1 quanto a perspectiva de ter um negócio próprio, se engajando
e encabeçando a criação desta empresa terceirizando alguns setores da empresa PV , como
estava sendo feito com mais outras áreas. No entanto, E1 não se deixou levar inicialmente
pela perspectiva de ter o negócio próprio, mas ter ser o controlador, o acionista majoritário
(via JHG) como condição “sine qua non” para aceitar o desafio de criar aquela que seria a
Logictel como narrado no fragmento abaixo:
[...] Eu concordo com isso, se essa empresa JHG, tiver 51% dessa empresa.
Se a JHG tiver 51% dessa empresa, eu concordo, eu concordo de a gente
montar essa empresa.” Ele (presidente da empresa PV) me xingou, porque
ele era assim mesmo. Está bom, eu peguei e fui embora. Passou, no dia
seguinte ele me chamou lá, chamou e falou: “-E1, mas o que é?” Eu falei: “Acontece o seguinte: A JHG é a dona dessa empresa, porque se essa
empresa não tiver dono, isso não vai dar certo. E eu não vou ser empregado,
eu não vou ser empregado de setecentos funcionários. Isso não é para mim.
Então, eu quero 51% da empresa e os 49% são dos funcionários, não tem
problema nenhum.” Ele concordou (E1: 360-368).
271
As três situações acima descritas - do pai, do colega e do presidente da empresa PV-,
demonstram que E1 resistiu às manipulações de propostas de oportunidades profissionais às
quais ele “podia fazer”, sabia fazer”, mas por força de suas crenças e valores claros,
comunicou aos manipulantes que “não devia fazer” e “não queria fazer”, mesmo correndo
inerentes riscos em sua carreira por conta destas firmes, ousadas e até um pouco prepotentes
decisões.
No seu discurso o narrador E1 estabelece com o narratário – o entrevistador –
estratégias de manipulação ora por sedução e ora por provocação, visando apoio e conivência
deste em seu relato como em vários fragmentos do texto da entrevista como: “Marco, vamos
fazer o seguinte, eu sou uma pessoa que você me conhece, eu falo muito só daquilo que está
no meu coração, aquilo que eu sinto” (E1: 11-12), [...]E eu sempre fui uma pessoa... Você
trabalhou junto comigo, eu sempre fui uma pessoa de decisões, de opinião. Falei: “-Não, não
é isso.” (E1: 45-46), [...] Na verdade, eu acho o seguinte: eu contei toda a história da Logictel
para você “ (E1: 631), [“...] Na verdade, o que eu falei para você foi isso” (E1:420).
No nível discursivo do plano de conteúdo do texto do discurso o sujeito E1 apresenta
em vários enunciados a manutenção da primeira pessoa “eu” como desembreagem enunciva,
raramente valendo-se de “nós” ou “ a gente”
como desembreagem enunciativa, nos
fragmentos abordados, visando com isto estabelecer um ar de cumplicidade com o
enunciatário – entrevistador.
Por outro lado, de forma recorrente em todo o texto da entrevista o enunciador E1 se
utiliza a estratégia de desembreagem interna, dando voz a novos sujeitos como interlocutores,
que têm história nos relatos, como actantes que fazem da narrativa do discurso, visando assim
proporcionar uma ilusão de realidade ao discurso como constantes nos diversos fragmentos
que seguem: “Aí, o papai ria: “-Não, você tem que estudar.”, “-Papai, eu não quero isso, eu
quero ter o meu negócio, eu não quero...” (E1: 19-20) referindo-se a meta de ter o seu
negócio desde pequeno, “[...] deixa que do E1 eu cuido dele.”, “-Mas como?”, “-Não, deixa
que eu cuido dele.” (E1: 37-38) quando uma amigo de seu pai ofereceu uma oportunidade em
uma empresa alemã, como sendo a oportunidade de seu primeiro emprego, mas que E1 a
rejeitou por estar fora de seu perfil profissional, que não era de laboratório mas de operação e
declarou que: “[...] de repente, uma pessoa formada não querendo ir para a Alemanha,
imagina o meu pai. O meu pai ficou extremamente... “-Mas não pode.”, “-Mas papai, não é
isso o que quero. (E1: 43-45), ou ainda quando teve do seu gerente um dos primeiros
272
desafios profissionais na empresa de Engenharia C “[...]“-Não, você sabe. Eu te conheço,
você vai se sair bem. Tem uma linha de transmissão aqui da Cesp, de Águas Vermelhas, de
Santa Barbara do Oeste e, nessa linha de transmissão”(E1: 69-71).
Esta estratégia também se fez presente em todo o discurso do sujeito E1 quando de seu
percurso nas empresas PB e PV como nos fragmentos:
[...] tinha um amigo nosso o D. que trabalhava na Empresa PB, que era chefe
de divisão da empresa PB, na época. Ele gostava muito de mim e sempre
brincava: “-Eu vou te levar para trabalhar comigo.”, “-Eu falei, não, você
não vai trabalhar comigo agora, porque eu não vou trabalhar na Empresa
PB.”, “-Não, porque você tem que trabalhar na Empresa PB.”, “-Não, não
é o meu perfil.”, “-Não, mas como você faz lá.”, “-Se você pagar mais do
que eu ganho hoje, eu vou trabalhar na empresa PB, senão não vou (E1: 9196), e na continuidade deste episódio: [...] a folha de movimentação de
pessoal estava toda assinada: “-É para você começar a trabalhar.”, “Como? Não, não.”, “-É só você fazer o exame médico e começar a
trabalhar.” Aí eu liguei para o D. e ele começou a rir. “-Não E1, você não
falou se eu arrumasse um salário bom para você, você vinha. Agora não tem
jeito.” Eu falei: “-Está bom.” Aí eu entrei na empresa PB (E1: 102-107).
Ou ainda, quando no enunciado de um episódio em que a empresa PV, sob nova
presidência, solicitou que os principais executivos de áreas técnico-operacionais fizessem
treinamento para a área comercial, na qual, mesmo arriscando ter algum problema com a
direção da empresa o sujeito-entrevistado E1 não quis e não fez o treinamento, por entender
que não era adequado aos seus objetivos e perfil profissional. E1 em seu discurso, como neste
episódio enunciado, procura não só “ser” uma pessoa de opinião como “parecer” assim em
suas ações e atitudes, conforme exemplificado no fragmento discursivo:
[...] (um executivo da empresa PV) falou para o E1: “-E1, conversa com o
E1, você é amigo dele, fala para ele fazer isso. Se ele não for fazer, ele vai
ser queimado.” Aí, o E1 veio falar comigo e eu falei: “-E1, eu não vou. Se
eles não me quiserem assim, me mandem embora, acabou. Qual é o
problema? Eu não vou.” E eu não fiz (E1: 226-230).
Esta estratégia percorre todo o discurso como em mais alguns fragmentos selecionados
como no diálogo de E1 com E3 no momento que julgaram devessem desligar-se da empresa
PV criar a JHG:
[...] “-E3, não está na hora da JHG?” Eu falei: “-É claro que está.” Ele
virou para mim: “-Como? Está na hora?”, “-É claro que está.”, “-Mas você
é diretor, você vai sair?” Eu falei: “-Eu vou, é claro que eu vou, esse é o
meu sonho. E aqui não é para nós. Nós já fizemos o que tínhamos o que
fazer na empresa PV. Vamos sim” Falou: “-Vamos mesmo?” Falei: “Vamos.”, “-Então está combinado.” (E1: 254-259).
273
Ainda em reunião que precedeu a criação da Logictel, na fase de negociação com o
M.G., presidente da empresa PV:
[...] “-Puxa, E1, mas não acontece nada, isso aqui não sai nada. A Ttel está
saindo e a Logictel não está saindo. Por que não está saindo?” E coisas
desse tipo. Eu virei para ele: “-É muito simples porque não está saindo. Do
jeito que está não vai sair mesmo. Porque acontece o seguinte: todo mundo
que está aqui do seu lado só olha a Ttel. Ninguém me ajuda, ninguém atende
o meu telefone, ninguém faz nada para mim. Para mim não é nada e para
ele é tudo, então não vai sair mesmo. Vai demorar mais para sair (E1: 390396), [...]“-O que é isso, assim, assim, e assim, esse preço, não foi isso que
nós combinamos?” Eu falei: “-Foi sim. O que nós combinamos foi isso, o
custo é esse, desse jeito. E nós temos que ganhar alguma coisa. Se nós não
ganharmos nada como é que vai sobreviver essa empresa? Essa empresa
não existe.” Ele pegou e falou: “-Está bom. É isso?”(E1: 409-413).
A estratégia referente à desembreagem enunciva, na qual o sujeito-enunciador se
coloca na terceira pessoa objetivando passar ao enunciatário-entrevistador um efeito de
objetividade e realidade, foi pouco utilizado por E1 como no fragmento a seguir se auto
referindo como terceiro: “E o E1 tinha liberdade para fazer o que quiser na obra, autonomia
para fazer o que quiser” (E1: 522-523).
O enunciador E1, neste nível discursivo, ainda se vale também de forma recorrente no
texto do discurso da estratégia da ancoragem, como um recurso de atar ao seu discurso,
pessoas, espaços e datas que o enunciatário reconhece como “reais” ou “ existentes” pelo
procedimento semântico com o intuito de concretizar os atores, conforme presente em vários
fragmentos já apresentados, tanto no nível narrativo como discursivo do texto do discurso de
E1 como nos espaços em: “[...] o papai foi para Itajubá, papai trabalhava na fábrica de
Codorna lá, naquela fábrica de tecidos (E1:32), “[...] Ele morava em uma república com a
escola de engenharia em Itajubá” (E1-33), “[...] tio Mauro, que foi uma das pessoas que eu
sempre me espelhei, que ele trabalhou na Petrobras, era engenheiro formado em Itajubá,
trabalhou na Petrobras, saiu da Petrobras com uma pastinha na mão, veio para São Paulo [...]
eu fui atrás dele no Brás” (E1:51-55), [...]pediu para você passar na Rua Augusta...” Que era
o departamento de pessoal da Empresa PB, na época. “-Passar na Rua Augusta e na Rua
Augusta você vai procurar...” [...] “-Vai procurar fulana lá.” (E1: 99-101) “[...] Tinha um
restaurante ali na Consolação, na galeria, que chamava Bistrôt. Eu ia muito ao Bistrôt, eu
gostava muito do Bistrôt. Aí nós fomos almoçar no Bistrôt (E1: 316-317) e de tempos como
em: “[...] Eu me formei em dezembro de 1973” (E1: 24-25), “Isso foi em 1981. Foi em final
de 1981. Eu tinha me formado em 1973, oito anos. Aí, eu peguei, entrei na empresa PB” (E1:
110-111) , “[...] A Logictel começou dia 04 de novembro de 1999” (E1-420), “[...]era umas
274
22 horas quando nós fechamos o contrato lá [...] tomamos uma garapa” (E1: 427-429)
referindo-se ao fechamento das condições contratuais por parte de E1 (JHG) para iniciar a
criação da empresa terceirizada de PV, que viria a ser a Logictel.
E1, ainda traz enunciados de fatos relevantes da história contada da Logictel visando à
persuasão da ilusão da realidade ao enunciatário-entrevistador de sua postura e conduta de
responsabilidade junto aos funcionários e ao mesmo também um auto-reconhecimento
sancionado positivamente sob o controle das finanças e habilidade nos seus investimentos
como no fragmento que segue:
[...] que em 13 anos nós nunca pegamos um dinheiro, um centavo
emprestado em banco [...] A única dívida que nós fizemos, até então, era de
leasing, porque era uma coisa interessante para a empresa. Nunca pagamos
salário um dia atrasado. Eu comento com o E1 e com o E2, que se um dia eu
tiver que ficar sem dormir, porque não tem dinheiro para pagar o pessoal, já
passou da hora de parar. Recentemente esse prédio nosso aqui foi a leilão e
nós compramos esse prédio, com toda a economia que nós fizemos ao longo
do tempo (E1: 455-461), [...] ninguém sangrou dinheiro da empresa, tirou
dinheiro da empresa, ficando milionário, fazendo as coisas (E1: 462-464).
O sujeito E1 no nível da semântica discursiva apresenta diversos temas e procura dar
concretude a esses temas valendo-se de figurativizações citando nomes de empresas, eventos
e siglas. Para obter esses efeitos de realidade, o enunciador E1 se utiliza de figuras do
discurso com o objetivo do enunciatário reconhecer certas imagens do mundo,
proporcionando e esse um efeito de veracidade no discurso. Entre os temas abordados por E1
tem-se a “determinação” quando o enunciador se refere à sua obstinação pelo negócio
trazendo a figura e atuação do próprio pai, dando vida a esse, como personagem do discurso
apresentado no fragmento:
[...] monta uma vendinha para mim, que eu quero ser dono de uma
vendinha.” Então, eu sempre falava isso para o papai. Aí, o papai ria: “-Não,
você tem que estudar.”, “-Papai, eu não quero isso, eu quero ter o meu
negócio (E1: 18-21) [...] Tinha acabado de ser criada a Telebras: a Telepar,
Empresa PB, Telerj, Telemig iam à faculdade, pegavam todo o mundo,
escolhiam, levavam para fazer teste e depois todo o mundo estava
empregado. [...] Eu não quis, eu não fiz nenhum desses testes e defini o
seguinte: “-Eu quero trabalhar em uma empreiteira. Uma empresa que
preste serviço para essas empresas” (E1: 25-29),
Outro tema foi o da “autonomia” sobre seu destino, em que E1 questiona a ingerência
sobre o futuro profissional de outros atores, abrindo mão de uma oportunidade profissional
em uma multinacional no início da carreira por meio das figuras do o pai e amigo do pai
presidente desta empresa como presente no fragmento:
275
[...] papai tinha um grande colega, que era o A. C., que foi presidente da
Telefunken. [...] E, na época que nós formamos, a Telefunken era muito
forte em rádio. E aí, quando eu me formei, ele ligou para o papai e falou: “
deixa que do A3 eu cuido dele.”, “-Mas como?”, “-Não, deixa que eu cuido
dele.” Aí, o papai veio falar comigo e o A.C. queria que eu fosse para a
Alemanha ficar dois anos para poder trabalhar na Telefunken. Aí eu falei que
não, que não era isso que eu queria, que eu não tinha estudado para fazer
isso, para ir trabalhar em uma indústria, para trabalhar em laboratório, que eu
não sentia que era isso o que eu queria e esse que era o meu forte[...]Então,
você imagina, naquela época, ninguém viajava. E, de repente, uma pessoa
formanda não querendo ir para a Alemanha, imagina o meu pai. O meu pai
ficou extremamente... “-Mas não pode.” Aí, eu peguei um dinheiro que eu
tinha e vim para São Paulo procurar emprego, que eu queria trabalhar em
uma empreiteira. (E1: 34-47), ou ainda quando trabalhava na C.
Engenharia: [...] E o E1 tinha liberdade para fazer o que quiser na obra,
autonomia para fazer o que quiser. E a cada seis meses, a hora que você
menos esperava, você chegava ao banco e tinha dinheiro na sua conta (E1:
519-525).
O “relacionamento interpessoal”, incluindo a família, é um tema de natureza isotópica
no discurso do sujeito E1, apresentando imagens acto-espacio-temporais nominando pessoas e
empresas, especificando e nominado locais que circundam o texto do discurso resgatando
datas e momentos de conhecimento possível do enunciatário como nos fragmentos:
[...] a Logictel, há dois anos, nós tínhamos um contrato com a Operadora no
Rio de Janeiro, que era o Brasil todo de engenharia consultiva e uma
manutenção de dados, no Rio. Nós tínhamos 1.300 funcionários trabalhando
para a operadora (E1: 592-596), [...] A Petrobras, por exemplo, foi um
cliente importante para nós, no momento. Como que começou a Petrobras?
Na verdade, na Futurecom, que nós participamos em Santa Catarina (E1:
649-651), [...]Hoje, nós somos conhecidos na Petrobras. A Logictel hoje faz
na parte de TI e TC. A Logictel, que está conhecida, hoje nós temos 16
contratos na Petrobras (E1: 659-660).
Nos enunciados do discurso do sujeito E1 o tema “sucesso empresarial”
paulatinamente se revela pelo progresso profissional por meio de sanções positivas daqueles
que estabelecem com E1 contratos desafiadores que lhe são impostos e pela sanção positiva
do próprio contrato estabelecido entre o sujeito E1 e o objeto de desejo - negócio próprio materializado pela crescimento saudável e expansão
de negócios da Logictel como
figurativizada nos fragmentos:
[...]-O E1 que vai fazer a obra aqui e tal, não sei o quê.” Aí, o engenheiro
Cabral virou e falou o seguinte: “-Espero que eu não tenha saudade do
engenheiro Antônio, que nós nunca tivemos problemas com as obras do
engenheiro Antônio.” Está bom, aí eu fui. Fui fazer a obra, tinha um canteiro
de obra em Jardinópolis, [...] Quando terminou a linha de transmissão, eu
peguei: “-Dr. Túlio, vamos lá em Bauru conversar com o engenheiro
Cabral.” Eu cheguei lá, chegamos lá, cumprimentamos e tal. Eu só
perguntei para ele: “-Você sentiu saudade do engenheiro Antônio?”, “-Eu
276
nem lembrei que ele existia.”, “-Então está ótimo.” (E1: 79-89), [...] Olha,
E1, você tem um grande desafio, você tem este contrato hoje, tem uma
empresa, com um único contrato e um único cliente. E você tem que não ter
a dependência só da empresa PV. Este é o seu grande desafio.” Muitos anos
depois, eu encontrei com ele, depois que ele tinha saído da Empresa PV, tem
uns dois anos que eu encontrei com ele, conversei com ele e falei: “-Fiz bem
a lição. Porque [...] no dia de hoje, a empresa PV representa 5% do nosso
faturamento.” (E1: 438-447) ou ainda quando se refere a quem hoje é a
Logictel [...]A nossa vida, a minha vida pessoal melhorou muito, é lógico.
Mas, ninguém sangrou dinheiro da empresa, tirou dinheiro da empresa,
ficando milionário, fazendo as coisas. Eu, o E2, o E1 continuamos tendo
uma vida boa, mas simples. E tendo, como prioridade, a empresa (E1: 462465), [...] Nós somos uma empresa de sucesso. É isso. Na verdade, uma
empresa de pessoas que acreditam nela. Que a Logictel, na verdade, somos
nós três. Eu acho que a Logictel é isso. E é o meu sonho. Eu costumo dizer
que a Logictel é um sonho que se tornou realidade. Mas, a Logictel é uma
empresa diferente (E1: 675-678).
A “liderança e trabalho em equipe” também se apresentam como temas abordados por
E1 como em:
[...] outro em Colina, fazia a obra, montei uma equipe muito boa, que eu
sempre acreditei na equipe, que você tem que trabalhar com pessoas boas.
Montei uma equipe e fizemos a linha de transmissão (E1: 84~85) ou em sua
trajetória na empresa PB : [...] Em Vila Mariana, eu tinha uma equipe,
tinha o Evair que trabalhou com a gente lá, trabalhava comigo lá, que eu
cheguei a conhecer, que foi outro cara que me deu um apoio muito grande na
hora em que eu precisava (E1: [...] Quando eu saí da Vila Mariana e fui para
a Consolação, que eu fui para chefe de distrito (E1: 191-196).
Sobre esse tema ainda sujeito E1 deixa subentendido o exercício de uma forte
liderança conquistando apoio, confiança e dedicação de seus subordinados, fortemente
presente em momentos que passou de percalços de ordem familiar, quando obteve o apoio
incondicional de sua equipe, bem com o reconhecimento por parte de E1 à aqueles que
estiveram ao seu lado nessa fase como presente nos fragmentos:
[...]Nesse período, que nós ficamos na empresa PB, eu tive outro... O R.,
quando eu estava na Vila Mariana foi a pessoa que me ajudou de mais, uma
pessoa extremamente competente. Quando eu saí da Vila Mariana e fui para
a Consolação, que eu fui para chefe de distrito, eu indiquei o R. para o meu
lugar e o R. ficou como chefe de sessão no meu lugar. Em Vila Mariana, eu
tinha uma equipe, tinha o E. que trabalhou com a gente lá, trabalhava
comigo lá, que eu cheguei a conhecer, que foi outro cara que me deu um
apoio muito grande na hora em que eu precisava. Outro grande profissional,
que é uma pessoa que eu respeito e que eu gosto de mais (E1: 189-197).
O tema “foco no cliente e em resultados” abordado por E1, pode ser verificado no
fragmento que segue:
277
[...] A C Engenharia via o seguinte: a qualidade, a satisfação do cliente e o
resultado financeiro. E ela mandava, a cada seis meses ela mandava uma
auditoria na obra. Então, o que acontece? Ela via o seguinte termômetro: a
qualidade, o cliente está satisfeito, o resultado financeiro está bom, faz a
auditoria, está bem. Era isso que ela fazia e mais nada (E1: 592-594) e
replicado por E1 na Logictel: [...] empresa PB para a Logictel? A
preocupação com a qualidade do controle, a satisfação do cliente, de a gente
saber exatamente aquilo que nós estávamos fazendo. [...] mas eu vou até a
base para saber o que está acontecendo. Então, nós pegamos a parte de
controle, a parte de indicadores e de resultados e qualidade. Tanto que em
todos os clientes nossos que você vai, você vai ver que sempre eles falam
bem da Logictel, da qualidade dos serviços. Então, isso que nós trouxemos
para a Logictel (E1: 593-500), [...] em 13 anos nós nunca pegamos um
dinheiro, um centavo emprestado em banco, nunca pegamos um centavo
emprestado em banco, em 13 anos. A única dívida que nós fizemos, até
então, era de leasing, porque era uma coisa interessante para a empresa.
Nunca pagamos salário um dia atrasado 9E1: 455-458).
Finalizando sobre os temas abordados pelo sujeito E1, o tema referente aos seus
“sonhos” são expressados de forma isotópica somo elemento motivacional alavancador para
as ações, cumprimento de metas, busca e ultrapassagem de barreiras e desafios, uma extrema
autoconfiança e firmeza de propósitos, ás vezes até comum certa arrogância e pretensão como
expressados nos fragmentos do corpus que seguem:
“ [...] Então, você imagina, naquela época, ninguém viajava. E, de repente,
uma pessoa formada não querendo ir para a Alemanha, Aí eu falei que não,
que não era isso que eu queria, que eu não tinha estudado para fazer isso,
para ir trabalhar em uma indústria, para trabalhar em laboratório, que eu não
sentia que era isso o que eu queria e esse que era o meu forte” (E1: 41-43),
em que E1 refutou uma excelente oportunidade de emprego justamente no início de sua
carreira, ou ainda quando não aceitou a posição de assistente de Diretoria na empresa PB
como segue:
[...] tinha assumido a diretoria e me convidou para eu ser assistente dele de
diretoria. Eu falei para ele que não, que eu não nasci para ser assistente.
Tinha que ter ação, se não tivesse ação, eu não queria. E se ele quisesse me
colocar em algum lugar, eu aceitava ser chefe de departamento de operação.
Não de normativo, de nada, de operação. Caso isso, eu ficava no distrito
onde eu estava e o ajudava do mesmo jeito. Ele tentou me convencer, me
convencer. Eu falei: “-Não, eu não vou. Você vai me desculpar, mas eu não
nasci.” (E1: 202-208), [...]“E, realmente, nós mudamos a história da
empresa PB, quando eu fui para a Consolação, nós mudamos a cara empresa
PB nos anos que nós ficamos juntos lá” (E1: 184-185), [...]E todo o mundo
que era chefe de departamento e que era chefe de distrito, tinha que fazer um
processo seletivo para ir para a área comercial. E todos os meus colegas
foram. E eu não fui fazer. O pessoal chegava em mim: “-Você não vai fazer
por quê?”, “-Eu não estou procurando emprego. O meu negócio não é área
comercial, não é isso o que eu quero. Eu quero onde estou. Eu não vou
fazer.” (E1: 220-224)
278
Cabe ressaltar que E1, traz ao seu estilo de gestão como expresso em seu discurso,
crenças alicerçadas em experiências passadas que de natureza positiva, quando se refere ao
foco em qualidade de serviços e nos clientes espelhados na empresa PB, em resultados
financeiros como espelhado na C. Engenharia, mas também a determinação de algumas regras
por conta de fatos havidos nessa última empresa, no que se refere ao nepotismo como
elemento desagregador da hegemonia da liderança atual e de forma subentendida como
negativa a uma sucessão saudável à Logictel, como segue nos fragmentos:
[...] quando nós fomos montar a Logictel, a única condição que eu fiz para
montar a Logictel, quando eu montei a JHG, quando foi montar a Logictel,
que eu fiz com o E2 e com o E1, foi o seguinte: “-Família não trabalha na
Logictel.” Tanto que o E1, hoje, tem um filho que é engenheiro, o E2 tem
um filho que é engenheiro e eles não trabalham aqui. Porque essa
experiência, eu vi uma empresa (E1: 557-562).
E1 estabelece em seu discurso um alinhamento com a dinâmica empresarial
contemporânea, pautada de metas fortes, determinação, ambição, foco em resultados,
dedicação profissional, liderança situacional, habilidade negocial, relacionamento interpessoal
e oportunismo. Por outro lado, E1 em seu discurso, revela ainda subtemas como a qualidade
de serviços, o trabalho em equipe e a austeridade nos investimentos como elementos
subjacentes aos temas principais no que se refere ao estilo de gestão como presidente da
Logictel.
E1 expressa uma forte crença de valorização das atividades organizacionais voltadas a
produção, operação, manutenção e todas as tarefas nas quais se faz presentes os aspectos
concretos e mensuráveis, não reconhecendo, no entanto, as atividades mais intangíveis como
por exemplo uma área comercial ou ações de cunho político-empresarial e que se faz presente
na própria cultura da Logictel, pelo que os textos de seus discursos
em recorrentes
fragmentos indicam.
Como paixão positiva, E1 a caracteriza pela sua obstinação de possuir como valor o
seu “negócio próprio” sancionada pela criação e comando incontinente da Logictel desde a
sua criação até a atualidade.
Ter o próprio negócio significa para fazer, agir, comandar, assumir riscos uma
modalização virtualizante do” querer” independente de “poder fazer” ou não assumindo em
alguns momentos uma atitude quase irresponsável comparada a de um jovem rebelde além de
sua época, uma vez que o perfil vigente na empresa estatal PB, era da busca da estabilidade e
de viver profissionalmente em uma certa zona de conforto.
279
No entanto, o único período relatado por E1 em que agiu com certo “comodismo” em
relação às atividades profissionais na empresa PB foi durante os anos em que teve sérios
problemas de saúde de ordem familiar, contando de forma incontinente com o apoio dos
colegas de trabalho e da própria infraestrutura de benefícios e tolerância da empresa PB para
com o sujeito E1.
Com o objetivo de obter-se elementos para no final das análises semióticas de todas
entrevistas alcançar as categorias do nível mais profundo ou fundamental da identidade da
Logictel. as categorias temáticas, conjuntivas e disjuntivas dessa entrevista apontam para
categorias de diferenças ou oposições em diversos níveis, a serem estudados em função dos
elementos obtidos das análises do percurso gerativo de sentido de todos os discursos, são
apresentas a seguir:
Identificação x diferenciação
Autonomia x Dependência
Identidade x Alteridade
Liberdade x Controle
Comprometimento x Descomprometimento
Empresário x Empregado
Empreendedorismo vs Conformismo
Focalização x Dispersão
Sucesso x Fracasso
Individualismo x Coletivismo
Sendo
as
categorias
semânticas
autonomia,
liberdade,
diferenciação,
comprometimento, coletividade, focalização, empreendedorismo, sucesso e comprometimento
como de natureza positiva, ou seja, eufórica e as categorias opostas: controle, dependência,
empregado, dispersão, como sendo disfóricas e ainda as categorias individualismo e
coletivismos pelo trabalho em equipe se alternam como eufóricas e disfóricas dependendo do
referente.
280
Anotou-se também alguns possíveis traços da cultura e identidade organizacionais das
empresas PB, PV, da Logictel, bem como do entrevistado, como abaixo, para referência a
posterior, na análise semiótica consolidade das entrevistas:
Como identidade: estatal, burocrática, autocrática, prestadora de serviços de telecom
com foco em qualidade, porém descompromissada com resultados financeiros.
Da empresa PV: Foco em resultados financeiros, competência estratégica (spin off).
Traços de identidade preservados pela Logictel: prestadora de serviços de telecom,
bom ambiente de trabalho e relacionamento social, qualidade de serviços prestados.
Diferenciados: empresa privada, liderança, competitiva (novos clientes), valorização
dos funcionários, controle financeiro e busca de lucratividade.
Traços culturais Logictel: Confiança nas relações interpessoais, paternalismo,
comprometimento com o crescimento (via diversificação de mercado e serviços),
compromisso profissional e qualidade de serviços (clientes, acionistas e funcionários), e
austeridade financeira.
Alguns importantes alores individuais : Gratidão e Confiança em relação aos amigos.
•
Análise Semiótica de um dos entrevistados do Discursos 2 - Entrevistado E6
O discurso foi produzido por meio de uma entrevista semi-estruturada tendo como sujeito E6,
gerente de uma área operacional da Logictel.
No percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o sujeito
E6, com valores ligados a aprendizado, progresso e realização profissional. Esses valores
proporcionaram, por meio do Destinador-Empresa PB, sua formação profissional e
capacitação na construção de sua carreira de forma a ter uma continuidade de percurso na
Logictel. Nos enunciados de estado, E6 mantém uma relação de junção com os seguintes
objetos:
- Dedicação aos estudos e nas oportunidades de capacitação profissional como apresentado
nos fragmentos que seguem:
O meu estágio foi na área de comutação e em 1982 eu comecei na área de
transmissão da empresa PB. Passei oito anos trabalhando nessa área. Não
conhecia absolutamente nada, a escola técnica não deu base nenhuma para
281
telecomunicações, para o que a gente ia fazer. Passei sete anos de puro
aprendizado. Nessa idade a gente é uma esponja, absorve tudo de bom e de
ruim rapidamente. Então, eu aprendi muito. Até que houve uma
oportunidade dentro da empresa PB, que era o início de você trabalhar com
microcomputadores (E6: 26-32), [...] Então, a empresa resolveu ministrar
treinamentos sobre microcomputadores, na parte de programação. E a minha
chefia imediata entendeu que eu tinha esse potencial para fazer esse
treinamento. Eu fiz esse treinamento e consegui me dar bem no treinamento,
consegui absorver a cultura e fui separado do meu grupo técnico, para
trabalhar direto no distrito, com programação. Então, não havia nada em
computador, não tinha nada. Hoje é uma maravilha, mas não havia nada em
computador, em computação (E6: 34-39), Enquanto isso eu fui aprendendo o
reparo e fui usando os meus conhecimentos de desenvolvimento de software
para gerar os controles do centro de reparos. Porque os controles do centro
de reparos eram todos manuais, todos em fichas de papel, Kardex. Era uma
movimentação de placa muito grande, que era controlada na mão. E eu
contei isso para os superiores, que eu tinha essa facilidade. Eles pediram: “Me mostra isso.” (E6: 64-69).
Esta obstinação pelo estudo e aprendizado se faz presente também por E6 como forma
de paixão narrada no fragmento: “Então, eu sou um apaixonado pela eletrônica, por isso eu
não abandonei ainda esse barco, e pelo jeito não vou abandonar” (E6 71:72)
- Carreira profissional, quando em seu início na empresa PB o sujeito E6, ressalta:
[...] Eu comecei como estagiário na empresa PB, isso em 1981, convidado
por um amigo. [...]E dei sorte, ou, sei lá, exatamente sorte não é a palavra,
porque nessa época a mão de obra técnica não era abundante. Então, todos os
técnicos que se apresentavam ou quase todos que se apresentavam eram
aproveitados. Ou você ficava, eu morava na região de Osasco e me
candidatei a um estágio nessa região. Então, as pessoas que foram comigo
para fazer essa entrevista de estágio, que não foram aproveitadas na região
de Osasco (E6: 11-20), [...]Então, eu desenvolvi software para gerar mala
direta. E foi assim, na época era uma coisa de louco. Então, eu comecei
fazendo mala direta, depois base de dados para o controle de veículos.
E como eu fui crescendo nessa história de programação, havia um colega
nosso, técnico, que saiu da área de transmissão e foi para um centro de
reparos, que era a unidade que reparava as placas dos equipamentos dentro
da empresa PB (E6: 40-44).
Ou quando E6 se refere crescimento profissional proporcionado pelo destinador
Logictel como presente nos fragmentos: “Então, surgiu a Logictel. parte do grupo de trabalhos
que vieram para a Logictel era laboratório. E eu vim então como supervisor para trabalhar no
laboratório” (E6: 118-119) e, no fragmento:
[...] Eu dava o apoio técnico para a área comercial prospectar novos clientes
e elaborar propostas. Então, eu me aproximei mais do diretor, mostrando o
potencial do laboratório, que eu conhecia bem, comecei lá atrás, passei pela
bancada, passei pelo desenvolvimento dos controles, passei pelo processo de
supervisão, de spin-off. Eu conhecia bem, então fui levando, levando,
levando, até que um dia o gerente da área saiu. Ele já era uma pessoa
282
aposentada, morava no Rio de Janeiro, saiu da empresa e eu fui convidado a
assumir a gerência da área de laboratório da Logictel (E6: 154-160).
O sujeito E6 apresenta, no entanto, um estado de disjunção disfórica tanto com a
empresa PB como com a empresa PV no tema valorização profissional. Na primeira
enfatizando que embora a remuneração fosse interessante na época, as promoções dependiam
de apadrinhamento e conchavos políticos como no fragmento em que E6 narra que: “ Então,
apareceu a primeira oportunidade dentro da empresa PB” complementando que “ [...] A
primeira não, a segunda. Porque a minha primeira promoção não foi uma boa promoção. Eu
saí de onde eu estava, fui para o laboratório, mudando o cargo, sem nenhum centavo” (E6: 98100) mesmo que em uma oportunidade tendo que fazer parte deste jogo político para se
beneficiar na sua transferência para o centro de reparos da empresa PB, como no fragmento:
[...] Mas foi uma guerra muito grande para conseguir essa mudança, essa
transferência, porque a minha vaga, onde eu estava, morreria. Então, a área
teria que perder a minha vaga. Então, houve uma força, teve que haver uma
força política muito grande. E na estatal era sempre assim, sempre tinha uma
força política que poderia mover as coisas. Pela forma natural, pela forma da
competência, as coisas não andavam muito não (E6: 55-61).
Esse estado de disjunção de E6 também se apresenta na empresa PV, pela não
valorização dos profissionais remanescentes da empresa PB que não estivessem nas atividades
“core” da desta empresa, como presente em:
[...] começaram as novas ideias: “-Olha, a empresa PV só quer ficar com
atividades fins.” Então, ela foi escolhendo atividades fins. E hoje a gente vê
que atividades fins ficaram bem poucas, ficaram atividades estratégicas.
Dentro da empresa PV a gente nota que as pessoas que ficaram na empresa
PV são atividades estratégicas, não são atividades fins. Mas a conversa no
instante inicial era isso: “-Olha, nós só vamos ficar com atividades fins.”
Então, nós já sentimos que não seríamos atividade fim, o reparo não era
atividade fim (E6: 192-197).
Ainda no nível da sintaxe narrativa, os enunciados de fazer estão presentes nas
transformações que o sujeito E6 realizou, valendo-se da sua competência profissional, esse
estado de fazer apresenta-se em vários enunciados de fragmentos do corpus como:
[...] isso eu fui aprendendo o reparo e fui usando os meus conhecimentos de
desenvolvimento de software para gerar os controles do centro de reparos.
Porque os controles do centro de reparos eram todos manuais [...] Eu
comecei fazendo isso dentro da areazinha que eu trabalhava, depois para o
laboratório todo, depois para a unidade toda. O software expandiu dentro da
unidade toda. E, paralelamente, fazendo o meu aprendizado de reparo (E6:
64-71), [...]Então, quando virou a Logictel, eu comecei a trabalhar isso,
tentando aumentar nossas capacitações de reparo. Até porque eletrônica,
informática, telecom, a tecnologia é muito rápida. Hoje nasce uma
tecnologia que daqui a dois, três anos já começou a morrer. Vide aí o nosso
dia a dia, a transmissão que eu trabalhei lá atrás, através do PCM, trinta
283
canais, e hoje nós estamos aí no DWDM, em transmissão de terabytes.
Então, é um negócio, veja como evolui rápido. E se você ficar parado no
tempo e não se desenvolver, você mata o laboratório. Então, aconteceu que
eu consegui pegar essa cultura, consegui engatar novas capacitações e
mantendo, ajudando a gerência do laboratório a mantê-lo vivo (E6: 128136).
No nível da semântica narrativa percebe-se a modalização do ser em efeitos passionais
na relação do sujeito E6 e os objetos de valor referentes a carreira profissional, em especial,
por trabalhar em uma empresa estatal de prestígio como a empresa PB, que proporcionava
além de boa remuneração, tinha uma imagem positiva na sociedade da época, como
apresentado nos fragmentos: ” Quando eu entrei o salário era um absurdo” (E6: 53), ou ainda
em:
[...] Uma sensação de segurança muito grande, você tinha previdência
privada do próprio grupo [...] Então, você se sentia amparado, era uma
empresa que você trabalhava com tranquilidade, era admirado pelas pessoas,
por trabalhar em uma empresa como essa, desse tamanho, era uma coisa. Era
uma coisa bacana. Você chegava era uma coisa assim [...] você chegava em
um lugar para fazer crediário, você dizia para o vendedor: “-Eu sou da
empresa PB ” Puxava o holerite, você não ficava em fila, nada: “-Vem aqui,
vem aqui.” Os caras levavam do lado assim: “-Já?” Alguém já assinava um
papel lá e você já recebia um carnezinho para sair pagando. Então, era um
status muito grande (E6: 171-179).
Neste nível do percurso gerativo de sentidos, o sujeito E6 por meio da modalização do
ser referente ao seu programa de competência desenvolvido pela busca e empenho nas
oportunidades de aprendizagem e programa de performance na aplicação da mesma,
proporcionou um modalização de fazer de quem sabe e pode direcionar a sua própria carreira
profissional. Esses feitos de E6 foram sancionados pelos destinadores manipuladores:
empresas PB, empresa PV e pela Logictel, por meio de distintos contratos estabelecidos com
o destinatário E6.
Na empresa PB, o contrato se deu a partir da contratação como estagiário pela
destinação de cursos, oportunidades de treinamento, metas profissionais, estabilidade e
recursos na contrapartida da performance no desenvolvimento de ações inovadoras dentro do
campo técnico desenvolvido por E6 como segue em um dos vários fragmentos sobre este
aspecto: “Passei sete anos de puro aprendizado [...] Então, eu aprendi muito. Até que houve
uma oportunidade dentro da empresa PB, que era o início de você trabalhar com
microcomputadores (E6: 27-32).
Na empresa PV logo após a insegurança quanto à manutenção dos empregos gerada
nos funcionários da empresa quando E6 narra que:
284
[...] Então, era aceitar que haveria uma mudança e que nós deixaríamos de
ser de uma empresa estatal para uma empresa privada. Veio a mudança e no
instante inicial nada mudou, as coisas, parecia que você tinha passado uma
linha imaginária e tudo continuava como dantes. Mas já havia aquela
facilidade do recurso (E6: 185-189).
Ou ainda, na Logictel na qual por conta de sua competência na carreira profissional
obteve a sanção positiva em vários momentos de reconhecimento e promoção na empresa de
supervisor à gerente e sua aproximação com a direção da Logictel (eles), como no fragmento:
[...] No comecinho eu era supervisor. Então, você tinha sim essa conversa
com eles (grifo nosso) ainda existe uma hierarquia, que é seguida. Mas isso
acho que é uma coisa empresarial e tem que ter, deve ter. Mas eles
conversam com todo mundo, têm um bom relacionamento, pedem opinião
direto para as pessoas. Isso desde o começo. Então, há uma interação da
empresa toda e isso aconteceu desde o começo. A minha proximidade está
bem maior agora, como gerente, mas como supervisor eu também tinha, eu
tinha essa liberdade (E6: 217-222), [...]Eu dava o apoio técnico para a área
comercial prospectar novos clientes e elaborar propostas. Então, eu me
aproximei mais do diretor, mostrando o potencial do laboratório, que eu
conhecia bem, comecei lá atrás, passei pela bancada, passei pelo
desenvolvimento dos controles [...]e eu fui convidado a assumir a gerência
da área de laboratório da Logictel (E6: 154-160).
E6, portanto, no percurso de seu contrato com o destinador Logictel narra a evolução
da sua modalização do ser que lhe vai conferindo novas competências que são realizadas pela
modalização do fazer sendo sancionadas de forma positiva pela Logictel como segue:
A experiência da Logictel.[...] Eu vou dar alguns exemplos, sem dar nomes.
(Claro.) Eu conheço todo o mercado de reparo. Então, os meus
concorrentes, na verdade, são amigos. Então, eu conheço as pessoas,
conheço os laboratórios deles, conheço como são feitos os reparos, como são
feitos os procedimentos, aquela coisa toda. Conheço muita gente que tenta
imitar a Logictel, a Logictel virou referência no mercado de reparo para
muita gente. Então, muita gente imitou a Logictel. Mas imitou colocando o
avental antiestático, imitou colocando o [palavra inaudível] lux próximo da
bancada. Porque o nosso laboratório, quando veio para cá para a Logictel, eu
também tive a felicidade de montá-lo. Então, eu pude dar todos os meus
palpites, pude pesquisar sobre os laboratórios, com as suas normas, normas
técnicas. Então, eu tive a oportunidade de poder montar o laboratório com os
meus desejos (E6: 360-370).
No nível discursivo do plano de conteúdo o texto do discurso do sujeito apresenta
temas como:
- “Amizade” em vários fragmentos, em especial no início de sua carreira profissional,
transparecendo no enunciado do sujeito E6, valores como gratidão e reconhecimento da
importância desta ajuda ainda como estagiário como abordado nos fragmentos:” Eu comecei
como estagiário na empresa PB [...] convidado por um amigo. Que, na verdade, eu tinha
285
estágio garantido em outra empresa e eu fui convidado por um amigo” (E6: 12-14), ou ainda
em: “no centro de reparos eu comecei a trabalhar com reparo de placas, enquanto esse amigo
estava desenvolvendo lá o grande equipamento dele. De vez em quando a gente conversava,
ele me mostrava, me dava um parecer do que era aquilo” (E6: 61-63).
Este tema relativo à amizade, conforme relatado no fragmento que segue pelo sujeito
E6, pemanece na Logictel se revelando assim como uma característica das empresas em que
E6 trabalhou:
[...]Mas, uma característica migrou [...] para a Logictel, é a amizade das
pessoas desse segmento de negócio. Então, hoje em dia, o relacionamento
das pessoas, cada uma na sua empresa, algumas já saíram, foram para outras
e vão para outras e outras, e outras. A amizade continua. Então, quando você
precisa de alguma coisa, a pessoa se lembra de você na hora, como se você
tivesse acabado de deixá-la em um bar, a gente estava tomando uma
cervejinha, falou: “-Tchau, tchau.” Volta: “-Rapaz, esqueci. Preciso de um
favor.” E as pessoas estão lá, sempre prontas a nos ajudar (E6: 285-291).
- “Burocracia” e dependência de Legislação das concorrências concretizada pela Lei866,
presente na empresa PB como estatal, atravancando o progresso não só profissional, mas dos
projetos que estavam sendo desenvolvidos, alguns com E6 como referido nos fragmentos:
[...]Era bem mais difícil, naquela época era bem mais difícil, existia a Lei
8666. Todo recurso que você precisasse, você precisava de aprovação de
Deus e o mundo dentro da empresa PB, para poder vencer essa 8666, que
são três cotações, mas tem que vir a aprovação, a aprovação da aprovação,
da aprovação. Então, era muito difícil conseguir recursos dentro da empresa
PB (E6: 104-108).
E6 ressalta que este acesso mais próximo da direção da Logictel passa a ser um
“diferencial” da empresa, em especial as experiências anteriores de E6 empresa PB como na
empresa PV, presente no fragmento de seu enunciado que segue:
[...]dentro da Logictel tudo é muito mais simples, você tem contato direto
com os donos da empresa, os vice-presidentes, o presidente, tem contato
direto, pode expor as suas ideias, contar os seus dramas. Eles vêm até você
para a gente conversar sobre o que está acontecendo, qual é o cenário do
momento. O cenário não, a foto, o cenário eles sempre sabem, mas a foto do
momento, qual é a foto. O que não acontecia lá atrás, você conhecia o seu
chefe imediato e o superior dele e era quase batendo continência que você
recebia essas pessoas. Então, dentro da Logictel, a experiência, essa foi uma
mudança bastante positiva, de você conversar com as pessoas, com os donos
(E6: 204-211).
No entanto, cabe ressaltar que embora E6 seja acionista, mesmo que minoritário, se
refere a direção da empresa (JHG) como donos como presente no último parágrafo do
fragmento acima e em:
286
[...] aquela amizade que existe, que não acaba. Não são só minhas as
amizades, também são dos donos da empresa, dos diretores. Então, eles
visitam, olham, admiram e copiam. E é bacana isso. Mas, a experiência, se
você olhar lá dentro do meu laboratório, você vai ver uma quantidade
enorme de cabeças prateadas (E6: 373-376)
Ainda visando à ilusão de realidade em relação ao discurso o sujeito se vale da
estratégia da desembreagem interna dando voz a um terceiro sujeito indeterminado aparente
nos fragmentos: “-Puxa, rapaz, eu estou desenvolvendo lá, me deram a liberdade de
desenvolver um equipamento para fazer automação de testes em laboratório. Os testes de
placa em laboratório, para agilizar e tal.” (E6: 45-47) ou em “Então, ele me pediu, falou: ‘Você não quer vir trabalhar no centro de reparos’ ”(E6: 50-51).
Outro tema importante se refere ao “controle financeiro” e austeridade nas decisões
envolvendo este temas como uma importante característica, enunciada por E6 não só
encontrada na empresa PV como em: “É um pouco diferente da iniciativa privada, que você
está focado em um resultado financeiro. Não havia essa preocupação desse foco do resultado
financeiro” (E6: 114-115), mas como elemento diferenciador da das empresas privadas como
a Logictel como presente em:
[...]para uma empresa privada, que é orientada a resultados, que você tem o
recurso, mas o recurso tem que ser explicado. Você tem que estar atento ao
processo de custo, porque isso afeta no resultado. Então, você pode gastar?
Claro. Mas se eu tenho de R$ 10,00, R$ 100,00 e R$ 1.000,00, óbvio, vamos
ter que comprar o de R$ 10,00 porque... A menos que seja imprescindível e
se você consegue explicar, você compra o de R$ 1.000,00. Essa é a diferença
(E6: 294-299).
O tema qualidade nos serviços prestados pela Logictel como característica oriunda da
cultura da empresa PB, também é relevada pelo enunciador E6 nos de forma isotópica em
fragmentos como:
[...] é uma qualidade, é uma coisa que a Logictel persegue, é qualidade. Isso
é um diferencial das outras empresas. Lá era um faz de conta. e eu posso
traçar paralelos com outras empresas. A minha esposa trabalha em uma
empresa que recentemente tirou ISO e a gente percebe, pelo jeito que é feito,
que é: “-Olha, faz para pendurar na parede, deixa lá e não se fala mais
nisso.” A Logictel não, a Logictel realmente entrou, está no sangue das
pessoas. Falo pela unidade de negócio laboratório (E6: 349-354).
Entretanto, esta qualidade de serviços, perpassa aspectos de resultados financeiros ou
de participação no mercado, em que o sujeito E6 reforça que a Logictel não abre mão deste
quisito mesmo em detrimento destes aspectos financeiros e mercadológicos como segue no
fragmento:
287
[...] A qualidade. Não aceitar, porque o mercado vai pegando o preço, chega
alguém aqui e diz: “-Olha, você faz para mim por R$ 10,00. Eu estou
fazendo um novo edital agora e você tem que fazer para mim por R$ 5,00.”
A empresa Logictel tem coragem e força para dizer: “-Não faço. Muito
obrigado, pode fazer com quem você quiser.” Para você poder manter.
Porque esses R$ 10,00 não é um preço caro, não é que alguém está ficando
milionário com isso não, é que você está conseguindo manter a experiência,
que tem custo, a qualidade, que tem custo. Então, essa determinação da
Logictel em se manter na sua linha de qualidade, experiência e tudo mais,
não se prostituindo no mercado, é a característica forte, marcante.(E6: 421428).
O sujeito busca a concretude dos temas abordados como sucesso empresarial,
autonomia profissional, foco em gestão e qualidade, pelas fugurativizaçôes como os
programas de qualidade séries ISO 9000, 14000 ou 18000 quando se refere a qualidade
perseguida pela Logictel.
E6 discorreu em seu discurso sobre a sua competência e subsequente ação
(performance) de construir uma carreira profissional que combinasse uma atitude positiva
quando ao aprendizado e paixão pelo saber o desejo e empenho em face aos desafios e
realizações inovadores dentro de suas especialidades técnicas no percurso de seu
desenvolvimento profissional desde a sua participação na empresa PB até
como atual
colaborador e acionista (minoritário) da Logictel.
Com o objetivo de obter-se elementos para no final das análises semióticas de todas
entrevistas alcançar as categorias do nível mais profundo ou fundamental da identidade da
Logictel. as categorias temáticas, conjuntivas e disjuntivas dessa entrevista apontam para
categorias de diferenças ou oposições em diversos níveis, a serem estudados em função dos
elementos obtidos das análises do percurso gerativo de sentido de todos os discursos, são
apresentas a seguir:
Identificação vs Diferenciação
Autonomia vs Burocracia
Identidade vs Alteridade
Protecionismo vs Meritocracia
Iniciativa vs Acomodação
288
As categorias semânticas - autonomia, liberdade, iniciativa, meritocracia - são
apresentadas em significativa parte do texto como de natureza positiva, ou seja, eufóricas. As
categorias opostas se apresentam como disfóricas.
Anotou-se também alguns possíveis traços da cultura e identidade organizacionais das
empresas PB, PV, da Logictel, como abaixo, para referência a posterior, na análise semiótica
consolidade das entrevistas:
Alguns traços da cultura Empresa PB: protecionismo, valorização da aprendizagem
organizacional e qualidade na empresa como um todo (serviços e atendimento com os
funcionários e colaboradores), bom ambiente de trabalho e relacionamento social.
Como identidade: estatal, burocrática, autocrática, prestadora de serviços de telecom
com foco em qualidade, porém descompromissada com resultados financeiros,
Elementos de identidade preservados pela Logictel: prestadora de serviços de telecom,
bom ambiente de trabalho e relacionamento social, qualidade de serviços prestados.
Diferenciados: empresa privada, paternalista, controle
financeiros visando saúde
financeira.
•
Análise Semiótica de um dos Entrevistados do Discursos 3 - Entrevistado E13
O discurso foi produzido por meio de uma entrevista semi-estruturada tendo como
sujeito E13, a atual Gerente do Centro de Manutenção e Reparos de Equipamentos da
Logictel no Rio de Janeiro.
No percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o sujeito
E13, com valores ligados à carreira e realização profissional. Esses valores proporcionaram ao
sujeito E13, fundamentalmente por meio do Destinador – Embratel, a evolução da capacitação
e oportunidade de crescimento na carreira na área de laboratório e centro de reparos de
equipamentos de telecomunicações. Nos enunciados de estado, E mantém uma relação de
junção com os seguintes objetos:
- Carreira profissional - O sujeito E13, em sua narrativa apresenta uma junção com a sua
construção de uma carreira profissional, desenvolvida por 35 anos de trabalho sendo 12 na
iniciativa privada como presente nos fragmentos:
289
[...] e eu era oriundo, eu me formei em 1979, comecei a trabalhar em 1977,
dois anos antes. Então eu sempre trabalhei em empresa privada [...] Então
tinha uma cultura de o que você faz você tem que ter um respaldo, um
relatório, um subsídio escrito, registrado porque amanhã ou depois pode ser
útil. E eu tinha esse hábito (E13: 19-21).
Na sequência mais 12 anos na Embratel em que E13 ressalta o seu progresso
profissional ao implantar sistemáticas de controle de suas atividades que adquirira na
iniciativa privada como segue nos fragmentos do texto:
[...]Eu entrei na Embratel em maio de 1989, fiquei lá por 12 anos. Dentro da
Embratel eu iniciei a minha carreira como engenheiro de reparo, do grupo de
engenheiro e manutenção e reparo. Trabalhava em bancada reparando
equipamentos elétricos e eletrônicos. E quando eu já tinha uns dois anos,
surgiu uma oportunidade em função da forma que eu fazia o trabalho, todo o
trabalho era feito, era calcado no relatório. A Embratel era uma empresa
estatal, não tinha a cultura da empresa privada E isso despertou atenção da
chefia do laboratório e me convidou a cooperar com ele na gestão do
laboratório. Eu era tipo o administrativo dele. Ele tomava decisões e eu
transformava aquelas decisões em memorandos ou relatórios com dados e
fatos, levantamentos estatísticos com relação às atividades que o laboratório
da Embratel fazia.
Teve um determinado momento, houve uma reestruturação da Embratel,
uma mudança de postos, posições enfim, ele saiu e aí houve a indicação dele
que eu continuasse naquele trabalho. Como aí chefe do reparo[...] Mais
tarde, como uma empresa estatal nova, mexida de cargos e tal, e aí eu fui e
migrei do laboratório para a gerência geral de manutenção e fiquei
responsável por políticas de manutenção de equipamentos, estratégia de
atendimento de sobressalentes. [...] depois foi para o nível de laboratório
nacional (E13: 12 -35).
E, por meio da Embratel como Destinador manipulador, E13 pela competência que
este lhe conferida em sua carreira, foi sancionado positivamente pelo convite de gerenciar o
laboratório de manutenção e reparos da Embratel, adquirido pela Logictel na qual permanece
trabalhando nestes últimos 11 anos como apresentado nos fragmentos que seguem:
[...]A Embratel tinha sim terceirizado, estava com um plano de terceirização
do centro de reparos, estava se concretizando. [...] E aí ele fez o convite,
como referência do convite, ele se baseou nesse trabalho de gerência de
projeto que teve um destaque e essa exposição teve, digamos assim,
resultados favoráveis e aquele trabalho principalmente de reestruturação que
foi feito, que eu participei. Então me considerava um especialista nessa parte
de reparos e precisava de alguém no centro que entendesse a Embratel, que
conhecesse a Embratel a fundo, a forma da Embratel trabalhar [...] mostrar
para a Logictel aquilo que é importante para a Embratel e aí ter uma sinergia
para que fosse o melhor atendimento possível e evidentemente a Embratel
fosse servida da melhor maneira possível [...]. Então eu aceitei porque isso
era uma forma de eu mostrar que o laboratório era uma empresa rentável, era
uma empresa por si só, era uma área de negócios. [...] Então eu aceitei esse
desafio. Entrei na Logictel, o laboratório, na época, infelizmente só tinha 12
pessoas do grupo que a gente tinha de 40. Começamos com essas 12 pessoas,
trouxemos sim algumas coisas da Embratel para o entendimento, para a
290
visão da Logictel, para a Logictel ver como era o modus operandis da
Embratel, o que era relevante e o que não era (E13: 116-142).
O sujeito E13 apresenta também um estado de disjunção, no nível narrativo do
percurso gerativo de sentido com a mentalidade da Embratel como empresa estatal, de não
explorar comercialmente, o centro de reparos, prestando serviços a outras empresas do
mercado e passando assim de centro de custo para um centro de receita. A possibilidade de
atingir este intento foi um dos elementos que motivou E13 aceitar o convite para ser o gerente
da Logictel no processo de terceirização do Centro de Manutenção e Reparos da Embratel,
como presente no fragmento:
[...]como eu tinha uma mentalidade assim lá da empresa privada de que eu
não entendia porque o laboratório da Embratel, uma estatal não podia vender
serviços, que grandes empresas europeias vendiam. A Dutch Telecom, a
France Telecom, a própria Empresa PV da Espanha, que aqui é a Vivo [...]
vendiam serviços para empresa, de forma particular: reparo, aulas, enfim.
Havia uma sinergia nesse tipo de coisa que no Brasil a gente não tinha como
fazer isso. Então eu aceitei porque isso era uma forma de eu mostrar que o
laboratório era uma empresa rentável, era uma empresa por si só, era uma
área de negócios. Ela tinha um plano de negócios, ela tinha uma realização,
mas que dentro de uma estatal isso não era visto como resultado. Então eu
aceitei esse desafio. Entrei na Logictel, (E13:129-138).
No entanto, já na Logictel, E13 apresenta no nível narrativo um estado de disjunção,
com as políticas de Recursos Humanos da Logictel, segundo o qual não levava em
consideração as especificidades regionais da forma de trabalhar do ex-funcionários da
Embratel do Rio de Janeiro, impondo-lhes normas e procedimentos com base nas
caracteristicas da Logictel, empresa eminentemente paulista, ou melhor paulistana conforme
ressaltado por E13 em vários fragmentos do texto da entrevista como segue:
[...]trouxemos sim algumas coisas da Embratel para o entendimento, para a
visão da Logictel, para a Logictel ver como era o modus operandis da
Embratel, o que era relevante e o que não era. Que é uma cultura totalmente
diferente do que era na Empresa PV. Nos meus primeiros seis meses eu
percebi isso claramente. [...]
[...] Se você entra num ambiente do laboratório em São Paulo é um silêncio.
Você não ouve as pessoas falarem, você não ouve as pessoas mexerem uma
no ponto de trabalho da outra. Você vê as pessoas ali trabalhando. Se você
olhar para o laboratório, você vai achar que ninguém trabalha, porque eles
ficam circulando o tempo todo. Você vai falar: “Puxa, mas não teriam que
estar reparando?” Tem, mas eles têm que trocar informações, eles têm que
trocar conhecimento, ok? Então esse é o ponto.
Outra coisa, questionamentos. O meu grupo questiona. Eu falo alguma coisa,
eles questionam. Eu dou direito a ele de questionar. [...] Se ele vai trabalhar
sentado no chão fazendo reparo ou na bancada, ou com jaleco ou sem jaleco,
o jaleco é importante, ótimo, vai usar, é imprescindível. Mas se eles está de
tênis, sapato, com um chinelo protegido, não cabe a mim questionar (E13:
140:172), [...] havia uma política de RH na empresa e ela vem de cima para
291
baixo. E aqui nós não concordávamos totalmente com essa política de RH e
a gente retrucava. Eu inclusive, me desgastei muito com isso..(E13: 197199).
No nível discursivo do percurso gerativo de sentido o sujeito E13 aborda vários temas
de forma isotópica como as diferenças de “culturas regionais” e sua influência no modus
operandi dos funcionários do Rio de Janeiro para São Paulo, e as decorrentes disjunções de
E13 com a política de RH da Logictel, esperando o mesmo comportamento dos funcionários
cariocas em relação aos paulistas, apresentado de forma recorrente em vários fragmentos de
seu discurso como segue nos fragmentos:
“[...]A forma de trabalhar, relações humanas, relação empregado gerência,
era totalmente diferente [...] O exemplo bem claro aqui nosso. E se você for
a São Paulo isso é factível, isso é visível. Você em São Paulo entra no
laboratório e não tem som ambiente, o nosso tem. Você poderia dizer: “Puxa, isso é detalhe.” É detalhe, mas é um detalhe que as pessoas se
habituam a ouvir, a trabalhar com música, a ser perceptível. Estar
acompanhando as notícias, se o transito engarrafou, se vai chover, enfim. É
uma diferença (E13: 147-155).
No entanto, E13 enfatiza que a sua busca para que a Logictel, compreendesse e
aceitasse a forma de agir do pessoal da agora sua unidade Rio, foi sancionado positivamente
pelo presidente da Logictel em uma reunião executiva na qual, conforme E13, declarou que:
[...]havia uma política de RH na empresa e ela vem de cima para baixo. E
aqui nós não concordávamos totalmente com essa política de RH e a gente
retrucava. Eu inclusive, me desgastei muito com isso. Até que um dia, o
presidente, o dono da empresa chegou numa reunião executiva da qual eu
fazia parte e disse: “-Vocês tem que entender que nós nascemos e fomos
criados em São Paulo, numa cultura, num ambiente e numa cidade que tem
todo um modo de viver, de trabalhar e de tratar. Não queiram tratar o Rio
igual, ele é diferente. As pessoas foram criadas em outro ambiente, em outro
clima, em outros conceitos. Nós não temos praia, lá eles têm praia. Eles têm
calor de 40 graus, 60, 70 dias do ano, nós não temos. Você não pode querer
que essas pessoas trabalhem na mesma forma, modo que nós trabalhamos.
Eles vão trabalhar e vão dar resultados, mas da maneira deles. Nós temos
que nos adequar, senão amanhã nós vamos para Manaus instalar lá um
outro centro de reparo e vamos querer que o pessoal de Manaus trabalhe
como o pessoal de São Paulo trabalha.” E13: 197~208), [...]Ele ainda
comentou, não tem um dia que eu chegue lá que não tem uma brincadeira no
salão, uma gozação de um com outro. Não tem isso aqui, mas isso é errado?
É certo? Eu não sei. Eu olho o resultado do negócio deles, então aí ficou bem
marcante que havia diferenças, entendeu? (E13-210-213).
E13 ainda enfatiza essas diferenças em distintas subculturas da Logictel, usando da
desembreagem enunciva (nosso – eles), na referência destas diferenças culturais provocando o
efeito de distância entre estas unidades como presente no fragmento:
[...]entender a visão da empresa e eles com o tempo também entenderam
algumas coisas que o RH tinha a visão e que a gente tinha, não tinha
292
sinergia, tinha um conflito e resolvemos meio a meio. O RH entendeu uma
parte e o nosso grupo hoje entendeu a outra parte. Então hoje eu diria que
eles estão totalmente adequados a política, as necessidades que a empresa
tem, do que a gente espera deles, do que a gente consegue dar de retorno
para eles (E13: 344-349).
E mais, E13 no texto da entrevista releva que a convivência e aceitação das diferenças
culturais regionais, concederam a Logictel uma importante competência para a sua expansão
com provável sucesso no território nacional como apresentando no fragmento:
[...]Ela pode replicar, porque hoje a Logictel está em São Paulo como sede.
Nós trabalhamos para a Oi em outros níveis de projeto, é Rio Grande do Sul,
é Paraná, é Manaus, é Pará, Rio Grande do Norte, Ceará, Pernambuco,
Bahia, se imaginou... Eu até digo: se essa fase de transição que eu chamo da
Logictel entre sair de São Paulo e estar no Rio, se ela não tivesse passado e
saísse de São Paulo e ir para a Bahia, os problemas seriam piores. Porque é
da pessoa, não adianta, é cultural, regional. Eles trabalham de forma
diferente. Tem o mesmo objetivo, mas trabalham de forma diferente. Desde
a minha época na Embratel era assim, agora é a mesma coisa. Eu ainda lido
com eles, com a Embratel até hoje, eu presto serviço para eles. Falam
conosco e a forma é diferente (E13: 323-331).
Apesar das divergências de E13 com as políticas de RH impostas a sua equipe no Rio,
este ressalta a seriedade e “compromisso” com o contrato pactuado pela Logictel com os exfuncionados terceirizados da Embratel, enfatizado nos fragmentos:
[...] Quanto a problemas de salário, nenhum, nunca tivemos nada. Sempre,
até hoje, o salário cai no dia certo, na hora certa no banco. Então parte
financeira não era o problema. A parte maior mesmo era a questão do
relacionamento, dos benefícios, do RH. Até um pouco, não vou negar, a
postura do RH (E13: 286-290), [...]Nos 11 anos de convivência em nenhum
momento, nenhum colaborador nosso ficou sem receber salário no segundo
dia útil do mês. Isso deu uma segurança a eles do que era a Logictel. Em
termos de empresa, de comprometimento, de se preocupar com as pessoas
(E13; 404-407).
E13 ainda ressalta o tema” comprometimento” dos funcionários como independente
do comportamento no dia a dia do trabalho, em especial na forma mais despojada, informal e
comunicativa do carioca, mas que é responsável e comprometido com o resultado como
presente nos fragmentos do texto:
[...] Mas se eles está de tênis, sapato, com um chinelo protegido, não cabe a
mim questionar. Eu quero que ele tenha uma produção, eu quero que ele me
dê um resultado, eu quero que ele se mantenha com lucratividade no
ambiente de trabalho. Só assim eu garanto a ele o posto de trabalho dele, a
remuneração dele no final do mês. Então você tem uma gestão mais aberta,
mais questionante, mas digamos assim, talvez mais difícil de administrar a
nível de recurso, que se você olhar como empresa, mas aí você cria a
parceria, você cria, como é que se diz? Além da parceria tem uma palavra
que está me faltando.
293
Comprometimento. Não é ainda o comprometimento, é uma coisa mais forte,
mais no nível de relacionamento. Envolvimento? Envolvimento.
Cumplicidade. Você cria cumplicidade dele com você e você dele. Você
ouve coisas dele que você não pode passar para frente e você fala coisas para
ele que você sabe que ele não vai passar para frente. Mas essa cumplicidade
dá força ao grupo, dá união ao grupo. Ele fica responsável, ele sabe que você
está ali defendendo eles e eles estão ali porque você está ali. Então hoje eu
tenho um grupo que sabe que eu estou aqui, que sabe que eu vou defender
eles (E13: 171-189). estava acostumada a trabalhar num ambiente em São
Paulo, ela estava trabalhando com pessoas no Rio, entendeu? Por mais de
cinco horas São Paulo não passa, mas vai tomar chope, vai para o samba,
acorda as seis, vai para a praia, volta, emenda e vira a noite no samba e vem
para cá trabalhar sete horas da manhã. Certas coisas um pouco mais assim
libertinas, com liberdades. Eu nunca fui muito de controlar o horário meu de
técnico, não fui. Eu acho que eles têm que ter a responsabilidade deles.
Então isso é um problema muito forte inicialmente. E eu tive que administrar
e eu banquei e continuo bancando até hoje e está dando resultado. Eu creio.
Porque é o contrato mais longo da Logictel é esse. Ele tem 12 anos. É o
contrato mais antigo (E13: 291-299), [...]“-Puxa, eu consertei uma unidade
hoje. Está bom. Vou sair, tomar um café.” Leva meia hora, vai ao banco,
leva três horas, tudo bem se houver necessidade vai se levar, mas hoje eles
sabem que onde produziu uma, dá para produzir três. Vamos fazer as três.
Essa cultura de produtividade, de comprometimento, de estar olhando que as
coisas que eles fazem vão ter retorno proporcional ao que a empresa
conseguir obter de resultado. E isso é importante. Não é aquela visão de só
da resultado. Não, nós vamos sim, só da resultado, mas você vai ter como
chegar e dizer, estende a mão esquerda e pede, porque você deu com a mão
direita várias vezes. Então isso é muito importante, você nunca deixar de
contribuir no seu máximo, nunca deixar de ter comprometimento com o
resultado, entender a visão da empresa e eles com o tempo também
entenderam algumas coisas que o RH tinha a visão e que a gente tinha, não
tinha sinergia, tinha um conflito e resolvemos meio a meio. O RH entendeu
uma parte e o nosso grupo hoje entendeu a outra parte (E13: 335-349).
Outro tema abordado pelo sujeito E13, no nível discursivo, é a “simplicidade” no
acesso a alta direção da Logictel, de não ter barreiras no convívio diretoria-funcionários como
no cotidiano das atividades organizacionais, apresentado por E13 nos fragmentos:
[...]pelo menos no meu nível, eu acredito que todo o meu pessoal do Rio a
liberdade que a gente tem de chegar para qualquer um dos executivos da
empresa, os donos da empresa e expor as nossas ideias. Eles ouvem, pelo
menos ouvem. Coisa que você, não. Eles vêm ao Rio, eles se igualam, eles
ouvem, eles andam na nossa área de trabalho e ouvem (E13:419-422).
E13, no texto de seu discurso também traz o tema “qualidade de serviços” prestados
junto aos clientes e reconhecidos por estes, como sendo um atributo diferenciador da Logitel
de acordo com os fragmentos do discurso de E13 a seguir:
[...]Em termos de qualidade ela buscar prestar o serviço com o melhor nível
de qualidade possível no menor tempo possível.
Esse é o objetivo dela. Ela acha que a partir daí, o resto vem em
consequência. A remuneração é proporcional: se você presta no tempo bom,
294
adequado à necessidade do cliente, com qualidade, a questão da valoração
desse serviço é natural (E13: 443-447).
Ainda, sobre o tema “identidade” da Logictel, E13 apresentada também como atributo
diferenciador, além da qualidade de serviços, a satisfação do cliente, como presente nos
fragamentos:
[...]a forma de trabalhar da Logictel em termos de empresa que eu trabalhei é
um pouco diferente, bem lembrado. Ela volta para resultado, mas com a
satisfação do cliente e tentando conciliar isso a questão do grupo, das
pessoas que vem a dar esse resultado. Ela entende que a gente tem que ser
um diferencial. A gente aprendeu essa cultura de procurar dar um pouco
mais daquilo que o cliente espera que dê em nível de resposta, em nível de
informação, ok? Ela trata de forma diferenciada o cliente. Ela está sempre
aberta a ouvir o cliente. Independente se o cliente reconhece ou não. Que
tem clientes que não reconhecem infelizmente. Ela está sempre factível a
colaborar com o cliente, até sob o aspecto financeiro. Nós passamos aí umas
dez negociações, pelo menos, de contrato onde a Logictel absorve atividades
e ainda dá desconto. Ou se propõe a fazer um pouco mais e manter o preço,
quer dizer, o objetivo dela é sempre poder manter o cliente fidelizado e com
isso ela garante a sobrevida daquele negócio. A questão da parte financeira
você se acomoda, você se ajusta. Então ela tem um diferencial muito grande
(E13: 430-443).
Finalizando, E13 atribui o sucesso da Logictel, além das características
diferenciadoras acima, o ambiente organizacional similar a uma família de forma metafórica
como nos fragmentos:
[...]Nós somos aqueles filhos que voaram, perderam os pais, que seria lá a
origem de tudo, a Embratel, mas que outra família recebeu. Era uma família
pequena e hoje ela é uma família enorme. A gente tem que entender que essa
família que nos acolheu tem ramificações, ela tem que cuidar dos outros
filhos também. Antigamente, os únicos filhos do Rio que ela tinha era nós.
Então toda atenção era voltada. Hoje ela entende que esses filhos cresceram
um pouco e ela olha para os filhos menores. Então a gente sentiria sim como
uma mãe, porque apesar de algumas divergências, principalmente com a área
de recursos humanos, algumas divergências que a gente tem quando é
adolescente com relação a conceitos com a nossa mãe. Mas ela, como toda a
nossa mãe, ela nos educa, ela nos dá o sustento, está sempre ali presente
quando a gente precisa. E nas vezes que se precisou, situações especiais, até
mesmo de pessoas, familiares doentes, a Logictel sempre estendeu a mão,
sempre procurou ajudar. Então eu diria assim: eu acredito que eles se sentem
como uma mãe. Se você perguntar direto, o cara vai falar: “-A Logictel é...”
Mas se você for a fundo na resposta é uma mãe que puxa a orelha da gente
de vez em quando. É a posição deles, então ela é como uma mãe (E13: 518532),
E, que honra os seus compromissos junto a clientes, fornecedores, empregados,
possuindo uma administração austera, de forma a não ter dívidas nem contrair empréstimos, e
295
por meio da solida atuação dos seus maiores acionistas, JHG como presente nos fragmentos
do texto:
[...] honrando os seus compromissos, com tudo pago em dia, no mercado, em
bancos, não tem dívidas, não tem empréstimos e os nossos salários pagos no
dia certo. Os benefícios pagos, o nosso fundo de garantia pago. É uma
empresa que trabalha com todas as pessoas que trabalham vinculadas aos
contratos que ela detém cadastrados na folha de pagamento. Nós não
trabalhamos com pessoas subcontratadas por fora. Existem CNPJs que
prestam assessoria para a empresa devidamente registrado, contratadas. E
aqueles que pertencem ao quadro, pertencem realmente ao quadro (E13:
554-560).
Com o objetivo de obter-se elementos para no final das análises semióticas de todas
entrevistas alcançar as categorias do nível mais profundo ou fundamental da identidade da
Logictel. as categorias temáticas, conjuntivas e disjuntivas dessa entrevista apontam para
categorias de diferenças ou oposições em diversos níveis, a serem estudados em função dos
elementos obtidos das análises do percurso gerativo de sentido de todos os discursos, são
apresentas a seguir:
Identidade vs Alteridade
Simplicidade vs Dificuldade (Complexidade)
Comprometimento vs Alienação
Qualidade vs Desleixo
Regionalidade vs Nacionalidade (Cultura)
As categorias semânticas – simplicidade, comprometimento, qualidade
- são
apresentadas em significativa parte do texto como de natureza positiva, ou seja eufóricas. As
categorias opostas se apresentam como disfóricas.
Anotou-se também alguns possíveis traços da cultura e identidade organizacionais das
empresas PB, PV, da Logictel, como abaixo, para referência a posterior, na análise semiótica
consolidade das entrevistas:
Traços culturais Logictel: Profissionais comprometidos com os objetivos da empresa,
simplicidade nos relacionamentos e processos, qualidade de serviços (clientes, acionistas e
funcionários) e austeridade financeira.
296
•
Análise Semiótica de um dos Entrevistados do Discursos 4 - Entrevistado E9
O discurso foi produzido por meio de uma entrevista semi-estruturada tendo como
sujeito E9, atual Diretor de Recursos da Logictel.
No percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto da entrevista apresenta o sujeito
E9, com valores ligados a realização profissional e empreendedorismo. Esses valores
proporcionaram ao sujeito E9, por meio dos Destinadores – Operadora PB e Logictel, a
evolução da capacitação e oportunidade de aplicação na prática empresarial dos
conhecimentos precedentes adquiridos . Nos enunciados de estado, E mantém uma relação de
junção com os seguintes objetos:
- Empreendedorismo quando E9 busca sua realização profissional, tendo a iniciativa, após
uma carreira na Operadora PB narrada pelo sujeito E9, não tão brilhante, de abrir um negócio
próprio, como ressaltado pelo sujeito nos fragmentos:
[...] e atuei na Operadora PB, voltado na construção de redes Operadora PVs.
Dentro da própria Operadora PB eu migrei para a área administrativa, que
foi onde eu cursei administração de empresas. E, num momento ruim do
mercado de telecomunicações, onde existia uma precarização salarial muito
grande, eu deixei a empresa e fui para a iniciativa pessoal. Eu criei uma
empresa, se tornou posteriormente numa construtora, no sul de Minas
Gerais. Essa empresa existe até hoje, recentemente ela fez 25 anos, eu
continuo como sócio dessa empresa (E9: 09-14), [...]como eu não ocupei
cargos de destaque, de comando, de grande comando dentro da Operadora
PB, dentro da mídia, da diretoria de operações, as outras áreas eu não
conhecia bem. Conhecia um pouco mais da técnica, que interagia muito com
a gente, e um pouco da área de RH, da diretoria de RH, que no envolvia
também. As demais áreas eu não conhecia bastante (E9-168-172).
Este empreendedorismo apresentado por E9, se reflete também em sua atuação de
forma “intraempreendora” na Logictel, ou seja, embora não acionista, pensando e agindo com
“espírito de dono” incorporando pensamentos e atitudes de natureza estratégico-empresarial
no cotidiano de sua função, designando-se em sua atuação funcional, como “ a gente” ou
“nós”, como aflorado nos fragmentos que seguem:
[...] Herdamos benefícios, digamos assim, num patamar diferente do que a
iniciativa privada praticava. Os benefícios da Operadora PB/Operadora PV
eram bem superiores aos da iniciativa privada. Passamos por um momento
onde nós começamos a ter dificuldade para nos inserir no mercado. Porque
os nossos preços eram proibitivos no mercado, basicamente por conta desses
benefícios. Ou tomávamos uma decisão: vamos mudar esses benefícios, ou
sairíamos do mercado. E esse processo é doloroso para os funcionários, [...]
A gente implantou planos de participação em lucro, que isso incentivou
muito as pessoas também. Nós tínhamos uma estrutura de RH, eu digo
tínhamos porque hoje ela é um pouco deficitária, atualmente, a gente está
297
tentando mudar isso, tentando voltar a reestruturar o RH. Tínhamos uma
estrutura de RH que possibilitou essa transição sem grandes traumas dentro
da empresa. O RH era bastante presente nas áreas e tudo que se fazia dentro
da empresa tinha uma transparência grande (E9: 133-139), [...]Eu fiz uma
mudança, por decreto, na tabela salarial dessa empresa para os novos
contratados, onde eu baixei o limite do salário inicial em 30%. Isso com um
ano de existência da empresa. Fui combatido por isso, mas não é possível, a
gente não vai conseguir pagar esses salários. E trouxemos essa, todo mundo
veio com o salário que tinha lá e a gente continuou praticando isso no
mercado (E9: 181-185).
E9 também estabelece um estado de junção em relação a alta direção da Logictel
(JHG), como ex-colegas de Operadora PB e que lhe confiaram a missão de cuidar de uma
importante área ou seja, cuidar das finanças da empresa. E9 de forma implícita deixa a
entender que a Operadora PB, como Destinador, lhe proporcionou a competência para esta
atribuição funcional na Logictel aliado ao aspecto “confiança” por partes de sua liderança,
buscando a sua permanência na empresa, a par de ter um negócio próprio em paralelo, como
segue:
[...] isso em 1999, eu tinha um relacionamento bastante forte com os maiores
donos da Logictel, a gente tinha até trabalhado juntos na Operadora PB, eles
me convidaram para vir ajudar na formação da empresa. Eu vim com o
intuito de ficar aí no máximo dois anos e estou aqui completando 12, de 12
para 13 anos na empresa. Eu cheguei aqui no dia 9 de dezembro de 1999, e
estou aqui até hoje. Já houve algumas tentativas de encerrar esse meu ciclo
dentro da empresa, mas acabo ficando. Então essa é a minha história, um
breve relato de como tudo aconteceu. Aí eu fiquei responsável na empresa
pela área financeira, pela área administrativa e pela área de RH, que é onde
se montou uma estrutura de uma gerência geral de recursos (E9: 15-23),
[...]que existia, dentro da diretoria executiva, uma confiança muito grande
dessas pessoas nos próprios executivos que aqui estavam (E9: 106-108).
O sujeito E9 apresenta, no entanto, um estado de disjunção disfórica com a empresa
PB quanto a alguns temas, sendo o primeiro a política de recursos humanos, iniciando pelos
salários “Tinha uma política de benefícios boa, uma política salarial horrorosa” (E9: 164-165)
ou ainda em:
[...] Eu me sinto como exemplo porque eu saí da Operadora PB unicamente
por salário. E o meu chefe de departamento na época, que depois se tornou
diretor de operações, ele se despediu de mim revoltadíssimo, porque ele não
tinha o poder de ajustar meu salário. E ele não queria que eu saísse (E9: 151154).
Inicialmente, enfatizando que as relações e perspectivas profissionais dependiam de
apadrinhamento e conchavos políticos como no fragmento em que E9 narra que:
[...] A Operadora PB, até mesmo dentro da mesma diretoria, ela tinha
políticas diferentes, ela tinha culturas diferentes, ela mantinha uma unidade,
298
uma cultura assim enraizada fortemente dentro de todos os empregado (E9:
147-149).
E, na sequência, pela perda de capital intelectual, construído por meio de investimento
em treinamento e capacitação profissional, porém perdida para o mercado corporativo, por
conta da política salarial enfatizado pelo sujeito E9 no fragmento:
[...] A Operadora PB tinha também uma característica de grande formadora
de mão de obra para o mercado. Ela pegava engenheiros, técnicos, recémformados, essas pessoas entravam na Operadora PB, elas eram treinadas pela
Operadora PB, depois saíam e iam para as empresas privadas. Ela fomentava
muito isso, a Operadora PB. E as pessoas saíam por salário. Porque ela se
desenvolvia lá dentro, depois a iniciativa privada pagava mais e elas iam
embora
No nível discursivo do percurso gerativo de sentido o sujeito E9 aborda vários temas
de forma isotópica como as relações de “confiança” apresentado de forma recorrente em
vários fragmentos de seu discurso como segue:
[...] Primeiro que existia, dentro da diretoria executiva, uma confiança muito
grande dessas pessoas nos próprios executivos que aqui estavam. A grande
maioria desses empregados foram colegas desses maiores donos da empresa.
E a grande maioria também subordinados a eles. Então essa confiança,
muitos me conheciam também, da época da Empresa PB ou de fora da
Empresa PB, essa confiança facilitou muito a gente tentar fazer algumas
mudanças (E9: 106-111), [...]
Outro tema explorado por E9 foi o “paternalismo” nas relações patrão-empregado
colocando metaforicamente tanto a sua empresa como a Logictel como sendo uma família,
constantes dos fragmentos abaixo do texto do discurso da entrevista:
[...] Quando eu era unicamente um empregado, você olhava muito para o
próprio umbigo. Você queria crescer profissionalmente, mas sem grandes
preocupações com todos os outros sistemas pequenos que te rodeavam.
Quando eu montei a Mactel a coisa começou a mudar muito. Aí você, de
uma hora para outra, começa a se preocupar com as pessoas que estão ali
trabalhando com você, com os familiares dessas pessoas, como estão as
vidas dessas pessoas, com os benefícios que essas pessoas recebem. É num
nível muito maior do que até com a própria preocupação pessoal (E9: 5662), [...] No caso Logictel os maiores acionistas, acredito, acredito não,
tenho certeza, passaram por isso também e hoje já se acostumaram um pouco
mais com essa, digamos assim, essa demanda extraprofissional que ocorreu
na vida deles. E também acho que tiveram, assim como eu na minha
empresa, um choque quando se aperceberam que: “-Puxa vida, aqui tem 730
empregados, vezes quatro tem 2.800 vidas que a gente participa de forma
direta e indiretamente.” Enfim, a responsabilidade é grande. Uma decisão
equivocada vai afetar toda essa gente, e acho que eles também passaram por
esse momento de susto até, pela nova condição em que estavam (E9: 69-73).
299
O processo de “terceirização” (tipo spin off realizado pela empresa PV) geradora da
Logictel, enfatizando por um lado o sucesso deste empreendimento como apresentado no
fragmento:
[...]existia uma necessidade da Operadora PV então de tentar desenvolver
uma empresa prestadora de serviços um pouco diferente das que atuavam no
mercado. [...] Empresas com identidade própria, com política própria, menos
dependente da política da Operadora PV, da Operadora PB. [...] E acredito
que a Operadora PV queria cortar esse elo umbilical. E ela foi arrojada.
A Operadora PV buscou um modelo diferente, onde transferiu áreas, células
de serviços, como os laboratórios, como a logística, e no modelo onde
haveria participação de todos os empregados que saíssem da Operadora PV.
Tanto que a empresa foi fundada com 730 empregados, 99.9% oriundos da
Operadora PV, onde todos eles tinham participação acionária (E9: 30-40).
E, por outro lado ainda neste tema do processo de terceirização, a dependência que a
Logictel como terceirizada tinha da empresa PV como manipuladora-destinadora, não só pelo
fato de ser único cliente presente no fragmento do texto do discurso de E9 “[...] Nós tivemos,
digamos, um ano e meio, dois anos de vida maravilhosa, de grandes contratos, contratos até
mesmo generosos, que foram dentro dessa terceirização promovida pela Operadora PV” (E9
130-132) ou ainda no “[...] E o nosso maior cliente era a Operadora PV. Maior e único” (E9:
192-193), mas, com uma forte herança cultural presente no seu cotidiano profissional usando
a metáfora de filha da Operadora PV em seu início como presente no fragmento: “[...] No
início a Logictel se comportou como uma filha da Operadora PB, da Operadora PV. O
comportamento era como se fosse uma extensão da Operadora PV” (E9: 177-178) ou em “[...]
Então a gente chegou num momento em que ou mudamos isso ou a gente vai acabar, porque a
Operadora PV vai nos emancipar. Hoje nós somos um filho pequenininho da Operadora PV”
(E9: 193-195).
E9 apresenta em seu discurso também o tema cultural da “simplicidade” como forma
de atuar da direção da Logictel (JHG), extremamente acessível pelos funcionários e clientes e
sendo este um importante fator diferenciador, segundo E9, das outras empresas concorrentes,
e que é sancionado de forma positiva por estes stakeholders, como relata nos fragmentos: “
[...] somos às vezes aí até elogiados publicamente, pela nossa postura, pelo nosso jeito de ser.
Um jeito de ser que a gente encara como? Simplicidade, transparência, atendimento com
qualidade” (E9: 268-270), ou ainda em:
[...] Pelo fato de não existir aquela distância enorme que eventualmente a
gente vê entre a alta direção, o corpo diretivo e o peso de fábrica, digamos
assim. Nós não temos isso. Nós somos muito simples. Talvez a simplicidade
seja um fato marcante nesse jeito de ser da Logictel (E9: 313-316).
300
A identidade da Logictel e sua fases são exploradas por E9, discursando a sua fase
inicial , com uma forte dependência e influência cultural da Operadora PV, presente até na
contratação de serviços externos, consultores, buscando os mesmos prestadores de serviços
usados pela Operadora PV como em:
[...] “-Puxa, preciso de um consultor.” “-Ah não, tem um consultor que fazia
isso na Operadora PV.” Vinha aquele consultor. Eu preciso de um apoio
jurídico, o advogado era o que prestava para a Operadora PV, também era o
que trabalhou na Operadora PV. Eu preciso de uma empresa de contratação,
de seleção e recrutamento, essa aqui prestava serviço para a Operadora PV.
Então tudo era Operadora PV (E9: 188-192).
Mas, que buscou na ampliação do mercado conquistando novos clientes, no turn over
natural do pessoal que iníciou a Logictel e ingresso profissionais de mercado, o
desenvolvimento de uma cultura própria bom como seus traços identitários presentes no
fragmentos que seguem:
[...]eu acho que esses resquícios, essas características, esse resto de cultura
aí, eu acho que é muito pouco hoje. Eu acho que ainda tem algumas
lembranças, ainda tem, hoje os nossos diretores executivos, que vieram de lá,
eventualmente ainda trazem algumas recordações: “-Que na Operadora PB,
a gente fazia isso.” Mas eu acho muito pouco. Não tem, digamos assim,
acabou sendo esquecido mesmo. A Logictel acabou criando uma cultura
própria. Desses 730 empregados inicialmente que formaram a Logictel, eu
acredito que deva ter hoje no máximo uns 120. A necessidade do mercado
nos levou a procurar outros clientes, hoje nós temos, você sabe bem disso,
que você participa do mercado também, temos Embratel, Petrobras, NEC,
Oi. Essa diversificação também rompeu bastante o laço umbilical, o cordão
umbilical com a Operadora PV (E9: 201-209), [...]Uma personalidade
própria. Eu acho que quando nós demos um passo fora de São Paulo.
Quando nós: “-Puxa vida, temos que mudar. Aonde vamos? Vamos para o
Rio de Janeiro.” Ganhamos um pequeno contrato com a Embratel. Ali as
coisas começaram a mudar. E dentro do próprio Rio, aí as pessoas que
vieram para o nosso quadro de empregados, não eram Operadora PB, não
eram Operadora PV[...] não tinham essa cultura nossa. E ali começou a
formar a nossa cara, o nosso jeito de ser. Surgiram outras oportunidades, a
própria Petrobras, começamos a buscar pessoas no mercado, começamos,
[...] evitar contratar pessoas que viessem da própria Operadora PV. “-Puxa
surgiu, uma vaga aqui. Vamos buscar no mercado, vamos ver o... Se não a
gente vai ficar Operadora PV, Operadora PV o resto da vida.” E ali a gente
começou a mudar. [...] começamos a conviver com pessoas diferentes, com
outros profissionais, oriundos de outras empresas, e aí a gente foi criando o
nosso jeito de ser (E9: 275-290).
Ainda ocorreu, outro importante processo de separação também se deu quando a maior
área em termos de funcionários e operações, herdadas da Operadora PV na terceirização, foi
eleiminada da Logictel, para constituir uma outra empresa, e que posteriormente a Logictel
vendeu, como relatado em:
301
[..] Houve um processo de mudança, promovido pela Operadora PV, na área
de rede, que era uma área muito forte, que trazia muito dessa cultura, que
envolvia o que a população via, que era instalador, cabista, projetista,
pessoal de campo, de rua, e isso era muito interativo entre a sociedade,
Operadora PV, a própria Logictel. Nós deixamos de atuar nesse mercado.
Com a criação de uma outra empresa, Ability, onde a Logictel participava,
hoje ela não participa mais, e deixamos de atuar nesse segmento (E9: 211216).
E9, no texto de seu discurso também traz o tema “qualidade de serviços” prestados
junto aos clientes, bem como a capacitação nos programas de qualidade internacioanais
figurativizado pelos certificados da ISO 9000, 14000 E 18000.
No entanto, E9 tece uma crítica de forma disfórica em relação ao planejamento
estratégico da Logictel de médio e longo prazo como presente nos feagmentos:
[...] Nós não somos um primor do lado estratégico. Eu acho que a gente
deveria enxergar um pouco mais ao longo prazo, a gente trabalha muito a
curto prazo. E esse curto prazo, eu acho que a gente é mais reativo do que
ativo, daí que eu acho que a gente peca estrategicamente um pouco. Temos
sim a capacidade de mudança de rumos, com agilidade, e isso tem feito bem
para a empresa. Mas eu acho que poderíamos ser um pouco diferentes nesse
aspecto, acho que a Logictel peca um pouco nesse aspecto (E: 225-230),
[...]O único ponto que eu acho que a nossa tarefa mais difícil agora é a gente
continuar assim no mercado por mais dez anos. E as coisas vão mudando,
existe um dinâmica grande no mundo empresarial. E se a gente não estiver
bastante atento, tudo isso que eu te disse daqui a cinco anos pode não valer
nada. Daqui cinco anos você pode olhar a Logictel e dizer: “-Puxa vida, tudo
aquilo que o Jordino falou não é verdade, a Logictel está uma droga aí no
mercado.” [risos] Mas porque nós temos que trabalhar bastante para manter
esse nome, para manter tudo o que a gente conquistou e acrescentar coisas
mais (E9: 321-327).
Quando questionado sobre uma definição identitária atual da Logictel, E9 apresenta no
fragmento que segue uma definição na qual procura aglutinar a maior parte dos temas
abordados, pelo mesmo no texto do discurso da entrevista:
[...] Hoje eu defino a Logictel como uma empresa prestadora de serviços
diferenciada das demais. A Logictel tem uma cultura própria hoje. A
Logictel tem marcante dentro do quadro de funcionários, a responsabilidade
que cada um tem em defender o nome da empresa, em prestar um bom
serviço. A gente não perde o nosso foco em atendimento com qualidade. A
gente busca incessantemente encantar o nosso cliente final. Hoje eu vejo a
Logictel como uma empresa que satisfaz o contratante. Temos como valores,
a gente valoriza o nosso empregado, a gente é transparente, nós somos
verdadeiros. A gente, em negociações aí até com o mundo sindical, a gente
tem um respeito grande, a gente é respeitado porque nós não deixamos de
cumprir o que é acordado. Às vezes é difícil à negociação, fechar
determinado acordo, mas depois de fechado a gente cumpre religiosamente.
A gente buscou nos diferenciar também no mercado, buscando certificação
no meio ambiente, saúde. Hoje nós somos qualificados, além da qualidade
na 9.000, na 14.000, na 18.000. Isso nos diferencia nesse mercado. Acho que
302
a Logictel hoje transmite uma [...] ideia de uma empresa séria, transparente,
confiável, responsável, com crédito para assumir determinada obrigação,
determinados trabalhos que não são repassados, sem grandes temores de
quem nos contrata (E9: 252-267).
Com o objetivo de obter-se elementos para no final das análises semióticas de todas
entrevistas alcançar as categorias do nível mais profundo ou fundamental da identidade da
Logictel. as categorias temáticas, conjuntivas e disjuntivas dessa entrevista apontam para
categorias de diferenças ou oposições em diversos níveis, a serem estudados em função dos
elementos obtidos das análises do percurso gerativo de sentido de todos os discursos, são
apresentas a seguir:
Identidade vs Alteridade
Protecionismo vs Meritocracia
Simplicidade vs Dificuldade
Empreendedorismo vs Conformismo
Confiança vs Desconfiança
As categorias semânticas – simplicidade, meritocracia, empreendedorismo, confiança são apresentadas em significativa parte do texto como de natureza positiva, ou seja eufóricas.
As categorias opostas se apresentam como disfóricas.
Anotou-se também alguns possíveis traços da cultura e identidade organizacionais das
empresas PB, PV, da Logictel, como abaixo, para referência posterior, na análise semiótica
consolidade das entrevistas:
Alguns traços da cultura Empresa PB : protecionismo, valorização da aprendizagem
organizacional e qualidade na empresa como um todos (serviços, atendimento, com os
funcionários e colaboradores), bom ambiente de trabalho e relacionamento social.
Como identidade: estatal, burocrática, autocrática, prestadora de serviços de telecom
com foco em qualidade, porém descompromissada com resultados financeiros.
Da empresa PV: Foco em resultados financeiros, competência estratégica (spin off).
Traços de identidade preservados pela Logictel: prestadora de serviços de telecom,
bom ambiente de trabalho e relacionamento social, qualidade de serviços prestados.
303
Diferenciados: empresa privada, liderança, competitiva (novos clientes), valorização
dos funcionários, controle financeiro e busca de lucratividade.
Traços culturais Logictel: Confiança nas relações interpessoais, paternalismo,
comprometimento com o crescimento (via diversificação de mercado e serviços),
compromisso profissional e qualidade de serviços (clientes, acionistas e funcionários), e
austeridade financeira.
ll. Análise Semiótica de Dados Secundários (Documento 1)
Exemplo de Análise Semiótica realizada em um texto selecionado de um dos 33
Boletins Logictel
Transcrição do trecho “Fala da Presidência” constante do documento 1, Boletim
Logictel n.1 (2000, p.1), referente ao texto de um discurso do presidente da empresa:
“Fala da Presidência”
“O Boletim Logictel é o nome escolhido por você, em pesquisa realizada
anteriormente na Empresa, para o espaço destinado a (sic) troca de informações,
esclarecimento de dúvidas e conhecimento dos fatos mais relevantes que estão ocorrendo aqui
e no setor de telecomunicações. É através deste espaço que estaremos ainda mais próximos e
a participação de todos será tão importante quanto foi a escolha do nome deste jornal. Daqui
para frente outros projetos serão implantados e vão envolver
todos e é claro, trazer
conhecimento àqueles que acreditam que é possível fazer desta, não só uma grande Empresa,
mas a extensão da nossa casa. Relembrando e atuando de acordo com a nossa missão,
‘Superar a expectativa de nosso Cliente, buscando a excelência na velocidade e eficácia’
estaremos superando [sic] os desafios constantes no setor de Telecomunicações, que se
tornarão mais intensos com sua desregulamentação em 2002. Temos plena condição de ser
um time vencedor. Um time de 1700 craques, cada um em sua posição contribuindo para que
através das vitórias do dia a dia cheguemos na frente, neste campeonato. A Logictel é feita
por cada um de nós, é feita por Você. As vitórias de cada um, são as vitórias de todos e o
engrandecimento da Empresa.”
Boletim Logictel 01 de 20/09/2000
304
O discurso foi produzido por E1, por meio de uma publicação no lançamento do jornal
interno denominado Boletim Logictel, Edição 1 de 20/09/2000.
No percurso narrativo, em termos da sintaxe, o texto do discurso apresenta o sujeito
E1, com valores ligados ao desafio de construir a Logictel e o trabalho coletivo da equipe de
colaboradores que com este assumiram este desafio, lembrando que muitos destes
colaboradores forma funcionários sob a direção de E1 nas empresas PB e/ou PV. Esses
valores proporcionaram ao sujeito E1, fundamentalmente por meio do Destinador – Empresa
PV na criação da Logictel na qual este assume o comando da empresa. Nos enunciados de
estado, E1 mantém uma relação de junção com os seguintes objetos:
- Logictel - O sujeito E1 , em sua narrativa apresenta uma junção com a sua construção do
futuro da Logictel, como apresentado no fragmento do Boletim Logictel, Edição1,
denominado Fala da Presidência, ora transcritos como “[...] àqueles que acreditam fazer desta
não só uma grande empresa (Doc 01, p.1). E1 estabelece o próprio Boletim Logictel como
arena de comunicação com os funcionários da Logictel enfatizado no fragmento da Fala da
Presidência do Boletim 01 como sendo o
[...]espaço destinado a troca de informações, esclarecimento de dúvidas e
conhecimento dos fatos mais relevantes que estão ocorrendo aqui e no setor
de Telecomunicações, [...] é através deste espaço que estaremos ainda mais
próximos e a participação de todos será tão importante quanto foi para a
escolha do nome deste jornal (Doc 01, p.1)
O sujeito E1 apresenta também um estado de junção, no nível narrativo do percurso
gerativo de sentido com os demais colaboradores que aceitaram o desafio de iniciarem a
Logictel, enfatizando a importância do papel de cada um e como time visando um futuro
próspero como presente na transcrição do fragmento da publicação do Boletim Logictel 01:
[...] estaremos superando os desafios constantes do setor de
Telecomunicações, [...] outros projetos serão implantados e vão envolver a
todos, [...] temos condição de ser um time vencedor,[...] as vitórias de cada
um são as vitórias de todos e o engrandecimento da Empresa (Doc 01, p.1)
No nível discursivo do percurso gerativo de sentido o sujeito E1 aborda vários temas
de forma isotópica como o seu “compromisso” dos demais colaboradores da Logictel ,
apresentado de forma recorrente em vários fragmentos de seu discurso.
E1 estabelece um contrato de construção coletiva de um futuro, investindo como
manipulador-destinatário a crença de que cada qual deverá dar o melhor de si obtendo a
performance de vitórias individuais e coletivas as quais serão sancionadas positivamente por
305
meio do reconhecimento da Logictel e implicitamente por E1 àqueles que assim agirem, como
segue no fragmento do texto do discurso do Boletim 01:
“[...] A Logictel é feita por todos nós, [...] outros projetos serão implantados
e vão envolver a todos e é claro trazer o reconhecimento àqueles que
acreditam que é possível fazer desta [...] uma grande empresa (Doc 01, p.1)
E1 ressalta ainda, a missão da Logictel, com dois temas importantes: a qualidade dos
serviços por meio da expressão “excelência” e foco no cliente como presente nos seguintes
fragmentos do Boletim 01:
[...] atuando de acordo com a nossa missão ‘superar a expectativa de nosso
Cliente, buscando a excelência na velocidade e eficácia (Doc 01, p1)
Outro tema abordado pelo sujeito E1, no nível discursivo, é a “família”, de forma
metafórica colocando a Logictel como uma extensão da casa de seus colaboradores incluindo
E1, como presente nos fragmentos do Boletim 01:
[...] outros projetos serão implantados e vão envolver a todos e é claro, trazer
reconhecimento àqueles que acreditam ser possível fazer desta, não só uma
grande empresa, mas a extensão da nossa casa
E, ainda também de forma metafórica E1, conclama o envolvimento bem como o
compromisso de todos os colaboradores na construção e transformação da Logictel em uma
grande empresa, valendo-se da analogia com um time de futebol, que depende de ações
individuais e coletivas para o reultado, no caso – a vitória de criarem uma grande empresa,
como disposto no fragmento do Boletim 01:
[...] Temos plena condição de ser um time vencedor. Um time de 1700
craques, cada um em sua posição, contribuindo para que através das vitórias
do dia a dia chegaremos na frente neste campeonato [...] As vitórias de cada
um, são as vitórias de todos e o engrandecimento da empresa (Doc 01 , p1).
Ainda no nível discursivo de geração dos sentidos, E1 se vale da estratégia da
desembreagem enunciativa quando alternando as palavras “nós”, “nossa” incluindo-se no
discurso junto com os demais colaboradores ou usando “você”, “vocês” imprimindo distância
dos colaboradores no papel de observador, alternando um pouco de aproximação e de
distanciamento, buscando caracterizar parceria e hierarquia.
Com o objetivo de obter-se elementos para no final das análises semióticas de todas
entrevistas alcançar as categorias do nível mais profundo ou fundamental da identidade da
Logictel. as categorias temáticas, conjuntivas e disjuntivas dessa entrevista apontam para
categorias de diferenças ou oposições em diversos níveis, a serem estudados em função dos
306
elementos obtidos das análises do percurso gerativo de sentido de todos os discursos, são
apresentas a seguir:
Identidade x Alteridade
Identificação x diferenciação
Empreendedorismo vs Conformismo
Sucesso x Fracasso
Compromisso vs descompromisso
Qualidade vs Desleixo
As categorias semânticas – identificação, empreendedorismo, compromisso,
qualidade, sucesso - são apresentadas em significativa parte do texto como de natureza
positiva, ou seja eufóricas. As categorias opostas se apresentam como disfóricas.
Anotou-se também alguns possíveis traços da cultura e identidade organizacionais da
da Logictel, bem como do entrevistado, como abaixo, para referência posterior, na análise
semiótica consolidade das entrevistas:
Traços de identidade preservados pela Logictel: prestadora de serviços de telecom,
bom ambiente de trabalho e relacionamento social, qualidade de serviços prestados.
Diferenciados: empresa privada, competitiva (novos clientes), valorização dos
funcionários
Traços culturais Logictel: Profissionais compromissados com os objetivos da empresa,
simplicidade nos relacionamentos e processos, qualidade de serviços (clientes, acionistas e
funcionários) e desafio empresarial.
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