Sistemas de Gestão de Ideias e
Oportunidades:
Desenvolvimento de protótipo.
Paulo Santos - GINF 18/94 - 1998
Orientador: Prof. Doutor António Palma dos Reis
Pontos da tese a apresentar
 1. A necessidade de inovar (2.1.)
 2. A gestão do processo inovativo (2.2.)
 3. As fases do processo inovativo (2.3.)
 4. O grupo PKO na AutoEuropa (3.)
 5. O protótipo (3.4.)
PKO - Produkt Kost Optimiurung –
Optimização de custos do produto
 6. Inquérito (4.)
 7. Conclusões (5.)
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
2 / 27
1. A necessidade de inovar
“Mudam-se os tempos, mudam-se as
vontades,
Muda-se o ser, muda-se a confiança;
Todo o Mundo é composto de mudança,
Tomando sempre novas qualidades.”
Camões, séc. XVI
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
3 / 27
1.1 A mudança a nível social
 No recenseamento britânico de 1910 uma
família que empregasse menos de 3 criados
era considerada como «classe média
inferior». (Drucker, 1995)
 Nos EUA o número de pessoas a trabalhar
no sector da educação é superior ao número
de pessoas a trabalhar na agricultura.
Naisbitt (1982)
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
4 / 27
1.2 A importância da inovação
 “Mais de 84% das empresas de todo o
mundo consideram que a inovação é mais
crítica para o sucesso dos seus negócios do
que era há 5 anos atrás”. Little (1998)
 É necessário aproveitar as ideias e
oportunidades que surgem. As grandes
mudanças são, regra geral, mudanças que já
aconteceram. (Drucker, 1995).
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
5 / 27
1.3 As dificuldades da inovação
 Em PME a necessidade de sobreviver no
dia-a-dia dificulta o olhar para o futuro
(Simões, 1997).
 Em empresas grandes a dificuldade está nas
“guerras” entre departamentos (Midler,
1993).
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
6 / 27
2. A gestão do processo inovativo
 Nível estratégico - enquadramento
– Criação de infraestruturas
– Uso de indicadores
– Acordos de cooperação
– Clientes
 Nível táctico - objectivo
– Metodologias
– Ferramentas
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
7 / 27
3. As fases do processo inovativo
1.Desenvolvimento de ideias
2.Selecção de ideias e especificação da
solução
3.Análise e concepção da solução
4.Implementação
5.Operação e revisão
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
8 / 27
4. O grupo PKO na AutoEuropa
 Objectivo: Reduzir custos
 Critérios de selecção de ideias
 Grupo multi-disciplinar
 Complexidade
– Número de ideias previsto: 800
– Fornecedores: >400
– Conjuntos de peças: >1500
– Departamentos de engenharia: >20
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
9 / 27
4.1 Desenvolvimento
de ideias
Ideias geradas (fontes principais)
Benchmarking
Pesquisa e
desenvolvimento
Análise de
valor
Fornecedores
27 de Janeiro de 1999
FORD-VW
Paulo Santos
10 / 27
4.2 Selecção de ideias e
especificação da solução
 Diminuição do número de variantes de
ventoinhas
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
11 / 27
4.3 Análise e concepção da solução
•Alteração
dos
parafusos
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
12 / 27
4.4 Implementação
Ideias introduzidas (fontes principais)
Análise de
valor
Benchmarking
Fornecedores
Pesquisa e
desenvolvimento
FORD-VW
27 de Janeiro de 1999
Taxa de
Sobrevivência
Paulo Santos
- Pesquisa 30%
- Ford - VW 24%
- Fornecedor 17%
- Anál. Valor 12%
- BenchMark 2%
13 / 27
4.5 Operação e revisão
 Foram reduzidos os custos afectando pouco
a qualidade do veículo.
 O número de ideias foi de 1500.
 Identificaram-se as fontes de ideias mais
proveitosas.
 Melhorou-se o processo inovativo
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
14 / 27
5. O protótipo: A base de dados para
o apoio à gestão de ideias
 Utilizadores simultâneos.
 Partilha da informação
 Produção de relatórios individualizados
 Preparar reuniões de trabalho
 Controlar a evolução das ideias
 Controlar orçamentos
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
15 / 27
Exemplo da base de dados
Os valores foram alterados
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
16 / 27
Pesquisa e selecção de ideias
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
17 / 27
6. Inquérito
 Situar o caso práctico
 30 alunos de MBA representando um vasto
leque de organizações portuguesas.
 Análise das respostas
 Análise de cluster com caracterização de
atitudes face à inovação
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
18 / 27
6.1 Conclusões do inquérito (1/3)
 Na geração de ideias, os métodos mais
usados são a assinatura de revistas e as
ideias vindas dos clientes.
 A intuição, os estudos de viabilidade e a
análise financeira e de risco são os
principais métodos para a selecção e
especificação de ideias
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
19 / 27
6.1 Conclusões do inquérito (2/3)
 Na concepção da solução é dada mais
importância às equipas multi-disciplinares.
 Na implementação, as técnicas mais usadas
são os gráficos de Pert, os diagramas de
Gant e os testes de mercado.
 Das ferramentas de operação e revisão, o
melhoramento do produto é a técnica mais
usada mas, regra geral, não é a única
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
20 / 27
6.1 Conclusões do inquérito (3/3)
 A inovação é vista como tendo muita
importância no sector de actividade, na
empresa e para o futuro da empresa. Porém
o uso de indicadores sobre inovação não é
muito alargado.
 A importância da inovação na empresa é
habitualmente inferior à importância da
inovação no ramo de actividade.
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
21 / 27
6.2 Atitude face à inovação análise de cluster
 Organizações passivas - Usam só a análise
de custos, as revistas e a intuição.
 Organizações observadoras - Não utilizam
ferramentas de apoio à implementação e
recorrem mais a revistas e a melhoramentos.
 Organizações activas - Usam a maior parte
das ferramentas e metodologias disponíveis
em simultâneo.
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
22 / 27
7. Conclusões (1/4)
 A inovação deve-se centrar nos factores
críticos de sucesso da organização;
 O apoio da gestão de topo e a existência de
grupos organizados para a inovação
influenciam o seu sucesso;
 Pequenos sucessos iniciais apoiam a
credibilidade do grupo de inovação;
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
23 / 27
7. Conclusões (2/4)
 As ideias com maior qualidade são aquelas
que vêm das pessoas com
conhecimento sobre o assunto.
maior
 Uma boa filtragem inicial possibilita a
obtenção de uma relação elevada entre o
número de ideias consideradas e o número
de ideias implementadas;
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
24 / 27
7. Conclusões (3/4)
 É fundamental ser capaz de coordenar todo
o processo e controlar em que ponto está
cada proposta.
 A revisão é o que permite a aprendizagem
sobre o próprio processo inovativo.
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
25 / 27
7. Conclusões (4/4)
 O sistema permitiu coordenar todos os
esforços, reduzir o tempo das reuniões, gerir
mais ideias e identificar mais bloqueios,
atrasos e oportunidades.
 Estes sistemas recomendam-se para
organizações com uma certa dimensão que
pretendam inovar numa área crítica da sua
actividade.
27 de Janeiro de 1999
Paulo Santos
26 / 27