Uma visão integrada da margem
de lucro nas empresas brasileiras
de bens de consumo
TM Rio 2016
Revelando
a margem
de lucro
Revelando
a margem
de lucro
Uma visão integrada da margem
de lucro nas empresas brasileiras
de bens de consumo
Contatos do setor de bens de consumo para o Brasil
Cristiane Amaral
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2
Revelando a margem de lucro
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Fiona Araújo
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As empresas de bens de consumo têm enfrentado
tempos desafiadores no Brasil. Como a EY mostrou
em seu estudo “Disrupt or be disrupted”, lançado
em 2012, o setor inteiro se depara com uma
nova ordem de mudanças contínuas, rápidas e de
complexidade crescente, na qual formas testadas
e comprovadas de capturar valor não são
mais adequadas.
A gestão das margens não é exceção. No Brasil,
ainda que as condições não sejam tão rígidas como
nas economias desenvolvidas, há fatores regionais
específicos que afetam fortemente a capacidade
de crescimento e manutenção das margens das
empresas locais de bens de consumo. Entre eles
estão a pesada carga tributária local e os altos
custos trabalhistas, além dos desafios relacionados
à infraestrutura e logística, que variam muito
do norte ao sul do País.
Para manter ou aumentar as margens, as empresas
brasileiras precisam agir imediatamente para ir
além de uma abordagem tática e reativa. Mudanças
focadas em uma parte específica das demonstrações
de resultados ou dentro de uma região, função
ou categoria, só ajudarão a reduzir as margens.
Neste momento, algumas descobertas importantes
do nosso levantamento se destacam:
1.Três quartos dos executivos do setor de bens de
consumo ouvidos na América Latina afirmaram
que manter as margens operacionais ou fazer
com que elas aumentem tornou-se mais difícil
nos últimos três anos. Além disso, 52% desses
executivos preveem que as condições serão ainda
mais árduas ao longo dos próximos três anos.
2.Para os entrevistados da América Latina, os
maiores obstáculos internos para a manutenção
ou o crescimento das margens são a falta
de uma conscientização em relação à margem
na cultura organizacional e dificuldades
relacionadas ao modelo operacional.
3.As empresas admitem a necessidade
de mudanças em algumas áreas-chave para
o alcance de uma abordagem mais integrada na
gestão de margens. Os entrevistados da América
Latina, principalmente, relatam uma nítida
falta de efetividade para assegurar tomadas
de decisões rápidas e, com isso, responder
às oportunidades de aumento da margem.
4.Há, contudo, um pequeno número de empresas
latino-americanas que conseguem concretizar
um desempenho diferenciado – ou seja, que
ultrapassa a média, que dispara à frente dos
demais – em relação às margens. Esses líderes
do setor possuem características comuns, como
uma abordagem proativa, end-to-end, na gestão
das margens, o que os ajuda a enxergar além
da redução de custos e dos aumentos de preços
para obter resultados mais sustentáveis
Muitas empresas brasileiras precisam, urgentemente,
de uma nova abordagem de gestão de margens,
que envolva toda a organização, contando com uma
liderança experiente, permeando todo o negócio.
Colocar isso em prática requer que as empresas
definam três componentes, que deverão formar
parte do DNA da organização. Juntos, esses blocos
de construção formarão uma estrutura que a EY
chama de gestão integrada da margem de lucro.
Sobre a pesquisa
No início de 2013, a EY colaborou com a
Economist Intelligence Unit na elaboração de
uma pesquisa global com 183 executivos de
empresas de bens de consumo. Os
entrevistados representavam diversos
subsetores desse mercado, entre eles os
de alimentos e bebidas, os de artigos para a
casa e cuidados pessoais, e os de luxo, tabaco
e vestuário. Do total, 17% dos entrevistados são
da América Latina. Desses, 40% são do Brasil,
20% da Argentina, 16% do México, 12% do Chile e
12% da Colômbia. Aproximadamente metade dos
entrevistados é formada por altos executivos e
membros de conselhos.
Além disso, a EY coordenou uma série de
entrevistas detalhadas com executivos da alta
liderança, de todo o setor de bens de consumo
– muitos deles do Brasil –, para conhecer seus
pontos de vista sobre as melhores práticas em
gestão de margens. Agradecemos, aliás, a todos
os executivos que participaram do levantamento
pelo tempo e pelos insights que nos
proporcionaram – especialmente aos que
participaram das entrevistas qualitativas
referentes ao mercado brasileiro:
Claudio Nessralla
VP de Operações, Morena Rosa
Gilberto Meirelles Xandó Baptista
Presidente, Vigor
Gino Didomenico
CEO, Brasil Kirin
Jefferson Romanholi
Presidente, Frigoríficos Marba
José Roberto Lettiere
CFO e Diretor de RI, Alpargatas
Leonardo Senra
Diretor Financeiro e de Relações
com Investidores, Souza Cruz
Leopoldo Saboya
Diretor Administrativo, Financeiro e de RI, BRF
Peter Rossbach
CFO do Brasil, Faber-Castell
Para os fins deste levantamento, o termo “margem”
refere-se à margem operacional, ou o lucro antes dos
juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda).
Revelando a margem de lucro
3
As margens sob pressão
A previsão para as margens
Na maior parte dos países, as margens das
empresas de bens de consumo vêm sendo
comprimidas de muitas direções. As empresas da
América Latina não são uma exceção. Mais de três
quartos das empresas da região declaram que, nos
últimos três anos, ficou mais difícil sustentar ou
aumentar as margens. A porcentagem é quase
idêntica à dos entrevistados globais, que relatam a
mesma tendência (ver gráfico 1). As empresas da
região, inclusive as brasileiras, indicam que as
margens sofrem pressões decorrentes dos salários
crescentes, preços das commodities, impostos e
custos de distribuição.
Ao olhar para o futuro, o que se vê são poucos
sinais de que essas pressões irão se dissipar. Como
resultado, as empresas de bens de consumo são
incentivadas a pensar de forma diferente sobre
como administrar as margens. No passado, as
empresas adotavam uma abordagem prática,
focada em efetuar melhorias específicas dentro de
suas fronteiras geográficas ou funcionais. Muitas
empresas, frequentemente levadas pela pressão
do mercado, embarcaram numa série de iniciativas
pontuais, que foram desenvolvidas para objetivos
muito específicos. Pode ser, por exemplo, que elas
tenham implantado um programa de redução de
custos indiretos ou programas de precificação
voltados para o consumidor.
Gráfico 1:
Isoladamente, essas iniciativas podem ter atingido
seus objetivos e concretizado melhorias modestas
no desempenho das margens, mas contribuíram
pouco para reverter a pressão geral sobre elas.
Para a sua empresa, está mais fácil ou mais difícil
manter ou aumentar as margens operacionais?*
Ao avaliarmos o desempenho das margens das
principais empresas de bens de consumo da
América Latina ao longo da última década, fica
evidente a relação entre as iniciativas adotadas e a
pressão sobre as margens. A maioria alcançou um
crescimento apenas modesto em suas margens, e
a margem média geral das 30 maiores empresas
de bens de consumo caiu 2 pontos percentuais
num período de dez anos (ver gráfico 2).
16%
Mais fácil
76%
Mais difícil
Gráfico 2:
* Apenas entrevistados da América Latina.
19,2%
20%
•
15%
•
10%
•
5%
•
0%
•
18,9%
19%
O desempenho da margem das 30 principais
empresas latino-americanas de bens de consumo
ao longo de dez anos1
18,8%
18,3%
17,1%
16,7%
17,1%
17,2%
17,2%
Fonte: Capital IQ.
O gráfico mostra o
desempenho não
ponderado do Ebitda das
30 principais empresas de
bens de consumo sediadas
na América Latina
(alimentos, bebidas, HPC –
casa e cuidados pessoais –
e tabaco) classificadas por
receitas em 2012
1
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
Revelando a margem de lucro
5
“Empresas que alcançam um desempenho diferenciado sustentável
têm uma visão holística das margens e incorporam uma gestão integrada
dos diversos componentes do seu resultado ao DNA da organização”
Cristiane Amaral, Sócia-líder do Setor de Bens de Consumo para o Brasil
No Brasil, algumas empresas já estão testando novas
abordagens. Gino Didomenico, CEO da Brasil Kirin,
terceira maior cervejaria do País, enfatiza a
importância do foco na busca por uma rentabilidade
consistente. “Nosso mantra é ter uma estratégia
muito clara e prioridades definidas, com foco na
rentabilidade”, explica. “Na Kirin, prioridades e
tradeoffs são definidos claramente: quais categorias,
marcas, localidades e projetos são essenciais para o
desenvolvimento da marca e da equipe.”
Claudio Nessralla, VP de Operações da Morena
Rosa, fabricante brasileira de peças de vestuário,
destaca a importância de ter foco, mas enfatiza que
isso não significa restringir a oferta da empresa.
“Para nós, foco não quer dizer cortar alguma coisa e
avaliar somente um aspecto”, explica ele. “É
importante reinventar-se e ter uma direção.
Devemos focar naquilo que é realmente importante
sem nos isolar do contexto geral.”
Grandes varejistas que oferecem descontos aos
consumidores pressionam tanto os fornecedores de
bens de consumo que alguns são forçados a
desenvolver estratégias completamente novas para
os canais de distribuição, como passar a atender
cinco ou dez vezes mais clientes menores para
estabelecer e ganhar o controle sobre as margens.
Mas, como explica Jefferson Romanholi, presidente
Gráfico 3:
Distribuição das
margens operacionais
das principais empresas
de bens de consumo
da América Latina2
dos Frigoríficos Marba, empresa do ramo
alimentício, a mudança traz novos problemas.
“Quando passamos de um modelo maior e
centralizado para outro descentralizado, houve
impactos fortes sobre o transporte e a logística”, diz
Romanholi. “Antes, conseguíamos entrar em São
Paulo com caminhões grandes e um único caminhão
fazia entregas a 30 clientes. Agora, podemos usar
apenas caminhões pequenos e precisamos de dez
caminhões, com dez motoristas e dez ajudantes,
para fazer o mesmo trabalho.” Como nesse caso,
embora novas estratégias sejam necessárias para a
sobrevivência no longo prazo, elas nem sempre
transformam as margens. É essencial também
incorporar a excelência operacional a todas as
atividades da empresa.
Outra estratégia, cada vez mais comum no Brasil, é
o up-scaling, ou a “descomoditização” de produtos
para buscar novas faixas de consumidores com
renda maior. “Voltamos o foco a produtos de melhor
qualidade para evitar produtos com baixas margens
e baixo Ebitda”, conta o diretor de uma grande
empresa de bens de consumo. “Como parte dessa
estratégia, reduzimos 40% dos nossos SKUs com
margens baixas. Acreditamos que fomos eficazes ao
analisar a redução de custos e os custos dos SKUs,
ao efetuar o benchmarking na fábrica e ao produzir
relatórios de gestão de produtos.”
Margem operacional em 2012
50% •
45% •
40% •
35% •
30% •
25% •
Fonte: Capital IQ. O gráfico
mostra o desempenho não
ponderado do Ebitda de 30
empresas de produtos de
consumo (alimentos, bebidas,
na América Latina, HPC –
casa e cuidados pessoais – e
tabaco) classificadas por
receitas em 2012. Exclui as
empresas que não
apresentaram dados em 2013
2
6
• Média ponderada
da margem operacional
em 2012
20% •
15% •
10% •
5% •
0% •
Revelando a margem de lucro
-50%
-25%
0%
25%
50%
75%
Crescimento da margem operacional x 2013
100%
Desempenho diferenciado
Apesar desses desafios, nosso levantamento fornece
evidências encorajadoras de várias empresas
brasileiras que conseguiram um desempenho
diferenciado em relação às margens ao longo dos
últimos dez anos. O gráfico 3 mapeia a margem
operacional e as mudanças nas margens operacionais
para as maiores empresas de bens de consumo. Os
resultados são diversos, mas as empresas que estão
posicionadas no canto superior direito – incluindo a
Ambev, subsidiária da ABI (Anheuser-Busch InBev), e
a Souza Cruz – estão obtendo um desempenho
best-in-class em relação às margens. Não apenas as
margens obtidas são as melhores do setor, mas, ao
longo dos últimos cinco anos, essas empresas
alcançaram aumentos consistentes nas margens.
operacional de 32%. O resultado não está apenas à
frente de outros fabricantes globais de cerveja,
como também de marcas de destilados premium. A
ABI – com sua abordagem simples, direcionada e
clara em relação ao seu negócio e às margens,
altamente influenciada pela Ambev – alcançou um
forte impacto, aumentando consistentemente as
margens de seu Ebitda desde a sua constituição,
em 2008. O modo ABI de ser engloba quatro linhas
principais: uma estrutura de custos enxuta
(incluindo o orçamento base zero), a presença nos
mercados certos, o foco nas marcas certas e a
busca da liderança em relação aos preços.
Nosso levantamento e nossa experiência em
trabalhar com empresas do setor de bens de
consumo apontam diversas características comuns
à forma como as empresas com desempenho
diferenciado enxergam e administram as margens
dentro de suas organizações.
Gráfico 4:
Em particular, elas adotam uma abordagem ativa na
eliminação de barreiras dentro da organização e
aplicam um modo de pensar inovador e nada
tradicional para aprimorar o desempenho em
relação às margens. Ao administrar as margens de
ponta a ponta, elas olham além da redução de
custos e do aumento de preços, para encontrar uma
maneira mais integrada de gerenciar os resultados
gerais. Essa postura situa a empresa na melhor
posição possível para obter melhorias nas margens
em toda a organização.
A ABI (Anheuser-Busch InBev), controladora da
Ambev, por exemplo, possui uma margem
O modo ABI de ser
ABI
• A ABI possui uma
margem operacional
de notáveis 32%
32%
Uma abordagem integrada à gestão de
margens, orientada pela alta liderança
Abordagens voltadas à manutenção ou ao
aumento das margens que funcionaram bem no
passado agora deixam a desejar. Acreditamos que
as empresas de bens de consumo devam enxergar
as margens de forma mais holística e considerar
oportunidades de melhorar o desempenho em
toda a demonstração de resultados (ver gráfico 5).
Isso significa trabalhar de forma mais colaborativa
com os stakeholders internos e externos, como
uma única unidade da organização, em vez de uma
coletânea de funções, parceiros e localidades.
A incorporação de uma cultura difundida de
gestão de margens começa com a visão e a
urgência de mudar, articulada pela alta liderança.
Ao trabalhar a partir do topo, as empresas
conseguem incorporar profundamente o seu novo
ethos ao negócio e torná-lo parte do processo
diário de tomada de decisões. “Uma cultura e
métricas focadas nas margens devem permear a
empresa”, diz Gilberto Meirelles Xandó Baptista,
presidente da Vigor, empresa brasileira de
laticínios e alimentos. “Iniciativas focadas em
preços e incorporadas a toda a cadeia de valor
devem estar bem conectadas às métricas da
equipe de vendas, não apenas baseadas em
volume, mas também nos resultados financeiros.”
Gráfico 5:
Intervenções funcionais
estão abrindo caminho para
uma abordagem ponto a ponto
Insight aprimorado do desempenho
em relação às margens para a obtenção
de decisões melhores e mais rápidas
Uma abordagem de gestão integrada da margem de
lucro requer que as empresas efetuem mudanças na
transparência do desempenho do negócio e na
velocidade com que conseguem usar as informações
para tomar decisões. A obtenção de um desempenho
diferenciado em relação às margens exige que as
empresas “se tornem granulares” e mantenham o
foco nos detalhes para conseguir acessar, monitorar
e agir com base nas informações com confiança e no
tempo adequado.
Essa é uma área em desenvolvimento no Brasil – e
em todo o mundo –, e muitas empresas estão
tentando encontrar o seu caminho. Mas, entre os
entrevistados da América Latina, por exemplo, 20%
afirmam que são eficazes para alavancar dados e
análises para ajudar no processo decisório em
relação às margens. Isso é uma boa marca em
relação aos apenas 13% globais.
8
Revelando a margem de lucro
Como disse um diretor: “Nós não temos o nível ideal
de inteligência de negócios que pode ser obtido com
o nosso sistema SAP. Fazemos nossas análises por
setor, números de vendas, pessoas, SKU, clientes
etc. Não temos problemas de falta de dados. O nosso
desafio é transformar os dados em informações
utilizáveis”.
Na EY, trabalhamos com nossa abordagem de Gestão
pelos Resultados, que utiliza análises de resultados
para ligar as métricas resultantes às forças que
governam as margens, entre outros indicadores de
desempenho. Os tomadores de decisões podem
priorizar ações focadas nos drivers de maior
impacto. A recente publicação da EY, “Gestão por
Resultados”, detalha ainda mais o caso da utilização
dessa abordagem.
Um modelo operacional
focado em margem
Para assegurar que a gestão integrada da margem
de lucro atinja os resultados desejados e seja
sustentável, as empresas brasileiras devem romper
algumas barreiras-chave para possibilitar uma forma
totalmente nova de operar. Existem quatro
prioridades que devem ser consideradas:
Transcender as barreiras tradicionais
ao orquestrar as margens
Incorporar uma cultura de gestão das margens exige
que as empresas assegurem que as
responsabilidades certas estejam definidas para a
obtenção do comportamento correto. Ao
responsabilizar uma pessoa ou uma equipe pela
gestão das margens, as empresas obtêm melhores
resultados na hora de priorizar as oportunidades e
alocar recursos.
Na Alpargatas, gigante brasileira do setor de
calçados e fabricante dos produtos da marca
Havaianas, esse processo começa com a
disseminação da responsabilidade e a prestação de
contas em relação às margens nas áreas-chave da
empresa. Todos os gerentes são treinados para
manter o foco no mesmo plano geral de operações.
“Um plano de operações geral indica que concentrarse na margem de contribuição ajuda a manter o
nosso foco”, declara José Roberto Lettiere, CFO do
Brasil e diretor de Relações com os Investidores da
Alpargatas. “Ao longo do plano, todos os gerentes da
empresa recebem os mesmos dados, históricos,
metas futuras e incentivos. O plano operacional
funciona com clareza e mostra como cada área deve
agir para alcançar a sua contribuição para a
margem.”
Em organizações geograficamente alinhadas, a
cadeia de valor é mais fragmentada e várias
demonstrações de resultados são afetadas para que
se atinja uma otimização da margem ponto a ponto.
Isso dificulta a orquestração das margens. A FaberCastell, multinacional alemã de artigos de escritório,
cujo maior mercado global é o Brasil, tem uma forma
proativa de solucionar esse aspecto. “Temos uma
rede de diretores de insights globais e melhores
práticas, com gerentes e especialistas”, conta o CFO
da empresa para o Brasil, Peter Rossbach. “Existe
uma troca contínua entre a Alemanha, o Brasil e a
Indonésia. Tomamos os insights dos líderes de
competência, alocados em determinadas áreas, por
exemplo: de plásticos no Peru, de tecnologia
madeireira no Brasil, de tecnologias premium de
produção na Alemanha. Ao mesmo tempo, estamos
sempre conscientes das especificidades de cada
região e sabemos que nem todo o conhecimento ou
todas as práticas são transferíveis.”
10
Revelando a margem de lucro
Aumento da conscientização, motivação
e capacitação organizacional em todos
os níveis da empresa
Em última análise, a margem deve ser
responsabilidade de todos dentro de uma
organização.
A comunicação constante reforça a mensagem
sobre a importância da gestão da margem – e a
incorpora à cultura. “Constantemente, procuramos
comunicar e explicar nossa estratégia e
direcionamento”, declara Leonardo Senra, Diretor
Financeiro e de Relações com Investidores da
Souza Cruz, empresa brasileira do ramo de tabaco.
“Isso exige muita disciplina funcional, gestão
efetiva do orçamento e precisão e planos de ação
sólidos para que se obtenha uma boa execução.
Também incorporamos a cada departamento uma
função de controller, para demonstrar a
importância dos custos, gerar disciplina e
desenvolver uma conscientização interna em
relação a custos e margens. Portanto, as áreas
funcionais esperam que os custos e as margens
sejam revisados constantemente. Faz parte da
cultura do nosso dia a dia.”
Criando a motivação para mudar
e desenvolver novas capacitações
Parte da passagem para uma abordagem de gestão
de margens requer que as empresas incorporem as
metas relativas às margens ao processo anual de
definição das metas para o ano seguinte, bem como
ao horizonte de planejamento estratégico. As metas
deverão, então, ser divulgadas na organização e os
incentivos alinhados para assegurar que a gestão
integrada da margem de lucro adquira vida na
execução cotidiana.
Algumas das empresas líderes do setor de bens de
consumo estão respondendo à necessidade de
maior conhecimento ao expandir o papel dos hubs
comerciais e criar centros globais de excelência
(CoEs) que consigam reunir as melhores práticas em
gestão de margens e assegurar que sejam aplicadas
com consistência em toda a empresa.
Tornar a gestão das margens sustentável
ao incorporá-la também à rotina
Dos processos estratégicos anuais até a execução
no dia a dia, uma consideração sobre a margem
deve ser inserida nos processos e políticas formais
da organização.
Gráfico 6:
Gestão Integrada da Margem de Lucro
Planejamento
estratégico
Inovação e gestão
de portfólio
Planejamento
e execução
• Planejamento
estratégico
de negócios
• Idealização
• Previsão de vendas
• Desenvolvimento
• Gestão de inventário
• Lançamento
• Planejamento
de suprimentos
• Planejamento
de categoria/marca
• Desativação
• Planejamento anual
• Planejamento
de clientes
• Planejamento
de materiais
Gestão
integrada
da margem
de lucro
Revelando a margem de lucro
11
EY | Auditoria | Impostos | Transações Corporativas | Consultoria
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