UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA POLITÉCNICA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE OBRAS
PROPOSTA PARA UM MODELO DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM EMPRESAS DE ENGENHARIA
SUBSETOR EDIFICAÇÕES
Helena de Albuquerque Melo Lima
Igo Alves Conceição
Roni Dias Vinhas
Dominique Schimid Hama
SALVADOR
2004
PROPOSTA PARA UM MODELO DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO EM EMPRESAS DE ENGENHARIA
SUBSETOR EDIFICAÇÕES
HELENA DE ALBUQUERQUE MELO LIMA
IGO ALVES CONCEIÇÃO
RONI DIAS VINHAS
DOMINIQUE SCHIMID HAMA
Orientador: Prof. Dr. Emerson de Andrade Marques Ferreira
Monografia apresentada à Escola Politécnica da
Universidade Federal da Bahia, para obtenção do
título de Especialista em Gerenciamento de Obras.
SALVADOR
Bahia - Brasil
Abril de 2004
AGRADECIMENTOS
Agradecemos as empresas Alis Engenharia Ltda, Concreta – Controle de Concreto e
Tecnologia Ltda, Construtora Franisa Ltda, Costa Andrade Empreendimentos S/A, ENG
Construções e Incorporações Ltda, Liz Construções Empreendimentos e Participações Ltda,
Luiz Mendonça Construtora Ltda, Santa Helena S/A Incorporações e Construções, Sertenge
Ltda pela participação na pesquisa e em especial a Chroma Construções Ltda e a Cidade
Incorporações e Desenvolvimento Ltda pelo apoio a execução desse trabalho.
i
SUMÁRIO
Página
LISTA DE FIGURAS
iv
LISTA DE QUADROS
vi
RESUMO
vii
ABSTRACT
viii
1.
INTRODUÇÃO
1
1.1
Objetivo
1
1.2
Justificativa
2
1.3
Metodologia
2
1.4
Estrutura
3
2
GESTÃO DO CONHECIMENTO
4
2.1
Conceitos Básicos
4
2.2
A Visão de Nonaka e Takeuchi
5
2.3
A Gestão do Conhecimento nas Empresas
7
2.4
Princípios para Implantação da Gestão do Conhecimento
9
2.5
Processo de Negócio
12
2.6
O Papel da Tecnologia da Informação
14
2.7
Considerações
17
3
PESQUISA EXPLORATÓRIA
18
3.1
Contexto
18
3.2
Desenvolvimento dos Instrumentos da Pesquisa
19
3.3
Caracterização da Amostra e Coleta dos Dados
21
3.4
Apresentação e Análise dos Resultados
22
3.4.1 Caracterização dos Respondentes
23
3.4.2 Caracterização das Empresas
23
ii
3.4.3 Avaliação das Práticas Gerenciais no Contexto da Gestão do Conhecimento
24
3.4.3.1 Gerenciamento das Informações
25
3.4.3.2 Sintomas de Boa ou Má Gestão do Conhecimento
29
3.4.4 Avaliação das Ferramentas da Tecnologia da Informação Utilizadas
34
3.4.5 Diretrizes para Composição do Banco de Dados
35
3.4.6 Mapeamento das Informações Estratégicas
40
3.5
Considerações
41
4
MODELO PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO 42
4.1
Descrição do Modelo
42
4.2
Diretrizes para Implantação e Funcionalidade do Modelo
46
4.3
Considerações
47
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS
FUTUROS
48
REFERÊNCIAS
49
ANEXOS
54
iii
LISTA DE FIGURAS
Página
Figura 1 – Hierarquia na Geração do Conhecimento
5
Figura 2 – Modos de Conversão do Conhecimento
6
Figura 3 – O Processo de Gestão do Conhecimento
7
Figura 4 - As Sete Dimensões da Gestão do Conhecimento
8
Figura 5 - Processo de Negócio
20
Figura 6 – Caracterização dos Respondentes
23
Figura 7 – Caracterização das Empresas
24
Figura 8 – Gerenciamento das Informações
25
Figura 9 - Demanda por Informações
25
Figura 10 – Dificuldades para Obtenção de Informações
26
Figura 11 – Incentivo ao Compartilhamento do Conhecimento
26
Figura 12 - Incentivo a Documentação do Conhecimento
26
Figura 13 – Promoção de Seminários Internos
27
Figura 14 – Informações mais Procuradas
28
Figura 15 – Meios Utilizados para Divulgação das Informações
28
Figura 16 – Informações Registradas para Consultas
28
Figura 17 – Fontes Externas de Informações
28
Figura 18 – A Empresa Repete Erros
29
Figura 19 – Trabalhos Duplicados
30
Figura 20 - A Empresa Compete Apenas em Preço
30
Figura 21 – Dependência a Indivíduos Chaves
30
Figura 22 – A Empresa é Lenta para Lançar Novos Produtos
31
Figura 23 – As Pessoas Estão Focadas Apenas no Curto Prazo
31
Figura 24 – As Boas Idéias são Partilhadas
32
Figura 25 – Os Profissionais Não Estão Preocupados Apenas com Sua Área de Trabalho 32
Figura 26 – Utilização de Equipes Multidisciplinares
32
Figura 27– A Empresa Aprende com Seus Clientes
33
Figura 28 – Baixa Rotatividade de Técnicos e Gerentes
33
Figura 29 – Elevado Consenso dos Pontos Fortes em Termos de Habilidade
33
iv
Figura 30 –Programas Regulares de Treinamento e Capacitação
34
Figura 31 – Avaliação dos Resultados sob Vários Aspectos
34
Figura 32 – Recursos da Tecnologia da Informação
35
Figura 33 – Indicadores
36
Figura 34 – Procedimentos e Normas Técnicas
36
Figura 35 – Boas Práticas
36
Figura 36 – Lições Aprendidas
37
Figura 37 – Profissionais
37
Figura 38 – Mercado
37
Figura 39 –Subcontratados, Projetistas e Fornecedores
38
Figura 40 – Avaliação do Imóvel Pós Ocupação
38
Figura 41 – Clientes
38
Figura 42 – Obras Executadas e em Execução
39
Figura 43 – Estudos, Projetos e Propostas
39
Figura 44 – Legislação
39
Figura 45 - Mapeamento de Informações Estratégicas
40
Figura 46– Representação do Modelo de Gestão do Conhecimento
43
v
LISTA DE QUADROS
Página
Quadro 1 – Distribuição das Empresas de Construção Segundo o Porte
18
Quadro 2 – Estrutura do Questionário 1
19
Quadro 3 – Estrutura do Questionário 2
20
Quadro 4 – Mapeamento do Conhecimento com base no Processo de Negócio
21
vi
RESUMO
Todas as empresas geram e utilizam conhecimento ao longo de seus processos
produtivos, porém, para que o conhecimento produza vantagens competitivas é necessário que
as empresas sejam capazes de capturá-lo através de seus sistemas e processos. Nos setores de
serviços a importância da gestão do conhecimento em relação à gestão dos ativos físicos é
amplamente visível. Na construção civil, embora em menor proporção, isto também se
verifica, pois as atividades como projeto, logística e planejamento podem definir o diferencial
competitivo de uma empresa.
Este trabalho tem por objetivo apresentar um modelo para a Gestão do Conhecimento
em empresas de engenharia do subsetor de edificações. Como metodologia foi realizada uma
revisão bibliográfica sobre os temas inerentes ao trabalho e uma pesquisa de natureza
exploratória em empresas de pequeno e médio porte com atuação no mercado de Salvador.
O modelo proposto tem como foco principal a preservação da memória organizacional
das empresas. Adota como referencial teórico o conceito de Nonaka e Takeuchi para criação
do conhecimento nas empresas baseada nos ciclos de transformação do conhecimento.
O modelo considera o escopo da atuação das empresas do subsetor de edificações
abrangendo todas as etapas do processo de negócio, inclusive a rede de contatos externos e
propõe a implantação de uma base de dados estruturada aliada a um conjunto de práticas
gerenciais como forma de promover a Gestão do Conhecimento.
PALAVRAS-CHAVE
Gestão do Conhecimento, memória organizacional
i
ABSTRACT
All the companies generate and use knowledge throughout its productive processes,
however, so that the knowledge produces competitive advantages is necessary that the
companies are able to capture it through its systems and processes. In the service sector, the
importance of the knowledge management in relation to the management of the physical
assets is widely visible. In the civil construction, even so in less proportion, this also is
verified, therefore the activities as project, logistic and planning can define the competitive
differential of a company.
This work has for objective to present a knowledge management model for engineering
companies of the construction sector. As methodology, a bibliographical revision on the
inherent subjects of the work and research of exploration nature in companies of small and
average size with performance in the market of Salvador was carried through.
The considered model has as main focus the companies’ organizational memory
preservation. It adopts as referential the concept of NONAKA and TAKEUCHI for creation
of the knowledge in companies based knowledge transformation cycles.
The model consider the companies performance target of the sub sector of construction
enclosing all the stages of the business process, inclusively the net of external contacts, and
suggests the implantation of a structuralized database allied to a set of management practices
as a form to promote the knowledge management.
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INTRODUÇÃO
Num mercado cada vez mais competitivo e globalizado as empresas tendem a se
diferenciar pelo que sabem e pela forma como conseguem administrar este
conhecimento. As organizações que são capazes de gerir conhecimentos com maior
eficiência, incentivando o compartilhamento e a aprendizagem organizacional,
conseguem aperfeiçoar suas habilidades estratégicas e alcançar níveis mais altos de
eficiência técnica.
As empresas de engenharia, em geral consideradas conservadoras e tradicionais,
com o aumento da competitividade no setor vem buscando inovar para obtenção de
maior qualidade, produtividade e redução de custos. A implantação de sistemas de
qualidade, com forte orientação para um estilo mais participativo de gestão e a
padronização dos processos, contribuiu de forma significativa para que as empresas
registrassem e disseminassem o conhecimento na organização.
Observa-se, porém que por falta de uma gestão adequada, muito do que se produz
de conhecimento no âmbito das organizações está disperso na cabeça das pessoas, em
papel ou em meio eletrônico e espalhado pelos diversos setores da empresa. É comum a
inexistência ou mesmo uma grande dificuldade para acessar as informações e os
indicadores produzidos pela própria organização. Não existe muita clareza sobre quais
as informações e como estas precisam ser preservadas e divulgadas. A transmissão do
conhecimento quase sempre se processa de maneira informal e espontânea.
A implantação de um projeto de Gestão do Conhecimento com foco na
preservação da memória organizacional poderá contribuir para um melhor
aproveitamento destes recursos da organização, qualificando melhor as decisões e
contribuindo para o desenvolvimento dos profissionais.
1.1
Objetivo
Objetivo Geral:
Propor um modelo para implantação da Gestão do Conhecimento, voltado para
empresas de engenharia, com foco na preservação da memória organizacional.
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Objetivos Específicos:
Estabelecer diretrizes para a determinação dos conhecimentos considerados
estratégicos para a empresa;
Propor uma sistemática para captura, armazenamento e disseminação do
conhecimento;
Identificar e sugerir ferramentas de suporte ao modelo.
1.2
Justificativa
A implantação da Gestão do Conhecimento contribuirá para o aproveitamento das
melhores práticas desenvolvidas na empresa, evitando a repetição de erros e
contribuindo para a adoção de soluções geradoras de ganhos de produtividade e
qualidade, além de proporcionar o aperfeiçoamento dos profissionais.
Para adoção de novas tecnologias construtivas é fundamental dispor de
indicadores aferidos na própria empresa qualificando melhor a tomada de decisões.
A assistência técnica aos clientes no pós venda constantemente se ressente da
dificuldade para consultar o histórico do empreendimento como alterações de projetos,
metodologia construtiva, fornecedores e equipe técnica da obra.
Informações contábeis, legais ou mesmo gerenciais estão dissociadas entre os
diversos setores da empresa dificultando o acesso, e quase sempre não estão formatadas
de modo a fornecerem respostas objetivas a área operacional.
Devido ao caráter transitório das suas atividades, as empresas encontram
dificuldade para disponibilizar fontes de consultas de forma sistemática e atualizada nos
canteiros de obras. A popularização dos recursos da Tecnologia da Informação
(internet, intranet), associada a um sistema de Gestão do Conhecimento pode contribuir
para viabilizar esta prática.
1.3
Metodologia
A metodologia empregada para a elaboração deste trabalho foi desenvolvida em
três etapas:
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Na primeira etapa foi realizada uma pesquisa em livros, artigos técnicos, teses de
mestrado e doutorado e sites na internet, nas áreas de Gestão do Conhecimento,
Tecnologia da Informação e Engenharia de Processo de Negócio, visando identificar os
conceitos e fundamentos necessários ao desenvolvimento do trabalho.
Na segunda etapa foi realizada uma pesquisa exploratória, com a finalidade de
promover um melhor entendimento sobre as práticas de Gestão do Conhecimento, os
recursos de Tecnologia da Informação utilizados e os temas considerados estratégicos
nas empresas de engenharia.
A terceira etapa constou da análise dos resultados da pesquisa exploratória e da
proposição de um modelo de Gestão do Conhecimento.
1.4
Estrutura
O trabalho está estruturado em cinco capítulos, além das referências e dos anexos.
Este primeiro capítulo apresenta as justificativas, os objetivos, a metodologia
utilizada e a organização deste trabalho.
O capítulo 2 apresenta a revisão da literatura que permite compreender os
aspectos e elementos abordados na Gestão do Conhecimento.
O capítulo 3 apresenta a metodologia utilizada para a realização da pesquisa de
campo, a análise e a interpretação dos dados coletados.
O capítulo 4 apresenta o modelo proposto para a implantação da Gestão de
Conhecimento.
O capítulo 5 apresenta as conclusões e recomendações para trabalhos futuros.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
Todas as empresas geram e utilizam conhecimento ao longo de seus processos
produtivos, porém para que o conhecimento produza vantagens competitivas é
necessário que as empresas sejam capazes de capturá-lo através de seus sistemas e
processos. Nos setores de serviços a importância da Gestão do Conhecimento em
relação à gestão dos ativos físicos é amplamente visível. Na construção civil, embora
em menor proporção, isto também se verifica, pois as atividades como projeto, logística
e planejamento podem definir o diferencial competitivo de uma empresa.
Terra (2000) afirma que todas as empresas praticam de alguma forma a Gestão do
Conhecimento, pois não é possível conceber o trabalho humano sem o emprego da
inteligência humana e porque as empresas, nos seus processos de trabalho e
crescimento, estão invariavelmente reutilizando algum tipo de conhecimento para
produzir bens e serviços para seus clientes.
2.1
Conceitos Básicos
As palavras dados, informação e conhecimento são freqüentemente utilizadas nas
empresas de forma indiscriminada, sendo portanto necessário definir as diferenças
existentes entre dados, informação e conhecimento e a forma como estas palavras serão
consideradas neste trabalho.
Dados, segundo definição de Davenport & Prusak (1998), é um conjunto de fatos
discretos e objetivos, relativos a eventos, podendo ser entendido dentro da organização
como registro de transações. Os dados isolados não possuem significado ou relevância,
sua importância decorre por serem a base para a criação da informação.
Informação é o resultado do processamento dos dados de forma que tenham
significado para seu receptor, possuindo valor real para decisões atuais ou futuras. São
dados interpretados, dotados de relevância e propósito, Drucker (1999) apud Santos et al
(2001).
Conhecimento pode ser definido como a integração de idéias, experiências,
intuição, habilidade e lições aprendidas, é a capacidade de transformar informação e
dados em ação eficaz.
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No âmbito das empresas é constituído por processos, práticas, documentos,
rotinas e experiências pessoais. Os valores e as crenças integram o conhecimento e
determinam em grande parte o que o conhecedor absorve e conclui a partir de suas
observações.
Existe portanto uma hierarquia entre dados, informação e conhecimento. Os dados
são componentes para gerar informação. A informação através da experiência,
raciocínio e intuição será transformada em conhecimento para as empresas e as pessoas.
O conhecimento é associado ação. O conhecimento pode ser avaliado pelas decisões e
ações que desencadeia. A Figura 1, baseada em Tjaden (1996) apud Souza (2002)
descreve a hierarquia na geração do conhecimento:
DADO
INFORMAÇÃO
Coleta
Custo X Benefício
Processamento
Efetividade
Distribuição
Pertinência
Valor Agregado
CONHECIMENTO
AÇÃO
AÇÃO
Tecnologia da Informação
Figura 1 – Hierarquia na Geração do Conhecimento - Adaptada de Tjadem (1996)
2.2
A Visão de Nonaka e Takeuchi
Nonaka e Takeuchi, pag.63, (1997) ressaltam as diferenças e semelhanças entre
informação e conhecimento:
“Primeira, o conhecimento, ao contrário da informação, diz respeito a
crenças e compromisso. O conhecimento é uma função de uma atitude,
perspectiva ou intenção específica. Segunda, o conhecimento, ao contrário da
informação, está relacionado à ação. É sempre o conhecimento com algum fim. E
terceira, o conhecimento, como a informação, diz respeito ao significado. É
específico ao contexto relacional”.
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Em sua teoria de criação do conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi,
classificam o conhecimento em tácito e explícito. O conhecimento tácito é altamente
pessoal e difícil de formalizar, tornando árdua a tarefa de comunicar ou partilhar com
outros, é representado pelos modelos mentais, técnicas e habilidades. O conhecimento
explícito, ou codificado, pode ser articulado em linguagem, forma, expressões
matemáticas, especificações e manuais facilitando a transmissão entre as pessoas.
Segundo estes autores para se tornar uma empresa que gera conhecimento a
organização deve completar uma espiral de conhecimento formada pela transmissão de
conhecimentos que vai de tácito para tácito, de explícito para explícito, de tácito a
explícito e deste novamente a tácito.
Conhec. Tácito
Conhecimento Tácito
SOCIALIZAÇÃO
(Conhecimento Compartilhado)
Conhecimento Explícito
EXTERNALIZAÇÃO
(Conhecimento Conceitual)
Ver
Escrever
Manusear
Falar
Perguntar
Desenhar
Perceber
Conhec. Explícito
INTERNALIZAÇÃO
(Conhecimento Operacional)
COMBINAÇÃO
(Conhecimento Sistêmico)
Ler
Agrupar
Ouvir
Combinar
Assistir
Figura 2 – Modos de Conversão do Conhecimento-Adaptada de Nonaka e Takeuchi, 1997)
Na Figura 2 cada quadrante representa um dos quatro modos de conversão do
conhecimento. No sentido horário, o primeiro quadrante representa a conversão de
tácito em tácito, através da socialização, o segundo quadrante a conversão do tácito em
explícito, por meio da externalização, o terceiro quadrante a conversão de explícito em
explícito por meio da combinação e finalmente o quarto representa a transformação de
explícito em tácito através da internalização.
Pela visão desses autores a Gestão do Conhecimento deve garantir e estimular a
existência destes processos de conversão de conhecimento dentro da empresa. É
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fundamental portanto que um modelo de Gestão do Conhecimento contenha
mecanismos que, além de suportar o registro e organização do conhecimento explícito,
promova as condições para que os profissionais da empresa tenham acesso a este
conhecimento, estabelecendo então o ciclo de transformações.
2.3
A Gestão do Conhecimento na Empresas
A literatura pesquisada apresenta várias definições para a Gestão do
Conhecimento. Murray (1996) define a Gestão do Conhecimento como uma estratégia
que transforma bens intelectuais da organização - informações registradas e o talento
dos seus membros - em maior produtividade, novos valores e aumento de
competitividade.
Segundo Teixeira Filho (2000) a Gestão do Conhecimento é uma série de
atividades que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento.
Para Terra (2003), Gestão do Conhecimento significa rever e organizar as
principais políticas, processos e ferramentas de gestão tecnológicas à luz de uma melhor
compreensão dos processos de geração, identificação, validação, disseminação,
compartilhamento e uso dos conhecimentos estratégicos para gerar resultados
econômicos para a empresa e benefícios para os trabalhadores.
A Figura 3 apresenta a Gestão do Conhecimento, entendida como um processo
sistemático de detectar, selecionar, organizar, filtrar, compartilhar, adquirir e utilizar a
informação dentro de uma empresa.
SELECIONAR
DETECTAR
ORGANIZAR
NEGÓCIO
ADQUIRIR/USAR
FILTRAR
COMPARTILHAR
Figura 3 – O Processo da Gestão do Conhecimento - Adaptada de Salazar(2002)
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O processo de Gestão do Conhecimento não pode ser visto de forma isolada
dentro das empresas, ele interage com as estratégias de negócios e com todos os outros
processos organizacionais, além do ambiente externo. Neste sentido Terra (2000)
apresenta um modelo segundo o qual a Gestão de Conhecimento pode ser estudada a
partir de sete dimensões da prática gerencial, conforme apresentado na Figura 4.
AMBIENTE EXTERNO
EMPRESA
Nível extratégico
Fornecedores
Nível Operacinal
Visão e Extratégia - Alta Gerência
Política de
Recursos
Humanos
Cultura
Estruturas
Organizacional
Organizacionais
Parceiros
Universidades
Clientes
Concorrência
Infra Estrutura
Sistemas de
Mensuração de
Informação
Resultados
Governo
Figura 4 – As Sete Dimensões da Gestão do Conhecimento - Adaptada de Terra (2002)
A partir deste modelo proposto por Terra é possível identificar as características
das empresas que praticam a Gestão do Conhecimento observando a maneira como
conduzem algumas práticas gerenciais:
a)
Visão e Estratégia - Alta Gerência: existe o compromisso da alta
gerência com a definição dos campos de conhecimento a serem
melhoradas na empresa. Todos os níveis organizacionais sabem qual a
estratégia da empresa e porque fazem Gestão do Conhecimento;
b)
Cultura Organizacional: a cultura organizacional está voltada para a
inovação, o compartilhamento de informações é valorizado assim como o
aprendizado contínuo. Há muito aprendizado e conhecimento nos
processos da empresa;
c)
Estruturas Organizacionais: as competências individuais são mais
valorizadas que os cargos. A empresa utiliza preferencialmente em seu
trabalho equipes multidisciplinares;
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Políticas de Recursos Humanos: os processos de seleção são mais
rigorosos, o investimento em treinamento é alto, existe a preocupação de
atrair e manter novos talentos. A política de recursos humanos estimula a
aquisição de conhecimentos externos e internos;
e)
Sistemas de informação: os recursos no campo da Tecnologia da
Informação propiciam melhores formas de administrar o conhecimento.
O foco é o compartilhamento e não o controle das informações;
f)
Mensuração de Resultados: os resultados são avaliados sob várias
perspectivas (financeira, operacional e estratégica) e amplamente
divulgadas entre os funcionários;
g)
Aprendizado com o Ambiente Externo: as empresas aprendem
constantemente com seus clientes e com outras empresas, buscam fontes
alternativas de conhecimento, como as universidades e os institutos de
pesquisa.
Na mesma linha defendida por Terra, Davenport & Prusak (1998) ressaltam que
para praticar a Gestão do Conhecimento as empresas precisam desenvolver uma
estratégia de gestão focada no tipo de conhecimento que se faz mais necessário,
promovendo assim a valorização da cultura do conhecimento, ressaltam ainda a
importância da infra estrutura para comunicação e armazenamento do conhecimento e o
fortalecimento dos relacionamentos com a rede de fornecedores externos de informação
e conhecimento.
2.4
Princípios para Implantação da Gestão do Conhecimento
Um modelo para implantação da Gestão do Conhecimento deve abranger
aspectos relativos aos indivíduos, a organização e ao ambiente externo. Existe entre os
autores estudados uma grande concordância quanto ao caráter não exclusivista da
Gestão do Conhecimento, pois esta coexiste com todos os processos e estratégias das
empresas. A infra-estrutura de suporte e principalmente o comprometimento da alta
gerência são fatores determinantes para o êxito de um modelo de Gestão do
Conhecimento.
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Teixeira Filho (2000), apresenta os seguintes princípios a serem observados para
a implantação da Gestão do Conhecimento nas empresas, destacando que muitos destes
princípios são semelhantes aos estabelecidos para a implantação dos programas de
qualidade. Este também é o nosso entendimento, principalmente no tocante ao
comprometimento da alta gerência e a participação dos indivíduos no processo, nas
empresas de engenharia a padronização dos padrões e procedimentos propostos na
gestão pela qualidade pode ser considerada uma das ações mais eficientes para a criação
do conhecimento nestas empresas.
“I
Comprometimento da Alta Direção da Empresa: A alta direção da
empresa deve estar comprometida com a implantação do processo de Gestão do
Conhecimento, participando ativamente das decisões de projeto;
II
Balanceamento da Estratégia Pessoas versus Tecnologia: A estratégia
de implantação deve buscar o equilíbrio entre a valorização do conhecimento das
pessoas (tácito e explícito) e o uso da tecnologia em geração, armazenamento,
processamento e comunicação de informações;
III
Balanceamento
do
Processo
Pesquisa
versus
Análise:
No
estabelecimento do processo de gestão do conhecimento, deve-se dar igual ênfase
à pesquisa/coleta de informações e à sua análise/contextualização. Um
desbalanceamento em um ou outro ponto, em detrimento dos demais, irá
comprometer os resultados finais do processo;
IV
Formação de Redes de Cooperação, Fóruns, Grupos de Apoio e
Comitês: Tanto para a orientação estratégica, quanto para coleta e análise de
informações é fundamental o estabelecimento de uma rede de colaboradores com
conhecimento significativo dos temas e das áreas para as quais o processo de
Gestão do Conhecimento estará direcionado. É através dessa rede que se irá
agregar "inteligência" ao processo. Essa rede pode ser interna e/ou externa à
empresa, envolvendo as diferentes equipes, bem como parceiros, clientes e
fornecedores;
V
Tecnologia de Suporte ao Processo: Dado o volume de informações e a
multiplicidade das fontes, é fundamental a identificação e uso adequados de
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tecnologia em suporte ao processo de gestão do conhecimento. Falta de recursos e
ferramentas, bem como sua aplicação inadequada, podem comprometer e até
inviabilizar o resultado final do projeto.
VI
Estrutura Organizacional Adequada: A equipe responsável pelo
processo de Gestão do Conhecimento na empresa deve estar adequadamente
estruturada e posicionada na organização. Uma estrutura e/ou posicionamento
inadequados podem dificultar o acesso aos recursos e fontes de informação,
comprometendo o resultado final do processo;
VII
Orientação Estratégica: A orientação estratégica sobre os temas de
interesse para o processo de Gestão do Conhecimento é fundamental para
resultados úteis, factíveis e atualizados. Uma falta de orientação e/ou uma
definição inadequada de temas podem comprometer a qualidade e utilidade dos
resultados finais;
VIII
Qualidade das Fontes de Informação: A escolha adequada de fontes de
informação e seu acompanhamento sistemático é crucial para a qualidade e
confiabilidade dos resultados do processo de Gestão do Conhecimento;
IX
Indicadores de Performance: O processo deverá ser gerido e
monitorado por indicadores de desempenho que reflitam a sua eficiência e
eficácia. A definição desses indicadores deverá ser uma orientação estratégica
para o processo e sua medição deverá ser reportada periodicamente, dentro de um
contexto de avaliação, para a direção da empresa;
X
Conexão com a Comunidade de Usuários: A equipe de Gestão do
Conhecimento deverá estar em permanente contato com a comunidade de clientes
e usuários do processo, monitorando suas expectativas e satisfação com os
resultados. Esse contato será o feedback fundamental para monitoração e melhoria
no processo global;
XI
Perfil Profissional da Equipe: A formação de equipe com perfil
profissional adequado - seja por treinamento, contratação ou terceirização - é
crucial para a implantação bem sucedida do processo de Gestão do Conhecimento
na empresa;
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Segurança de Informações: A questão de segurança de informações,
quanto a perdas e violações intencionais ou não, é fundamental para o
funcionamento adequado do processo de Gestão do Conhecimento e deverá ser
objeto de políticas e procedimentos específicos;
XIII
Aspectos Legais e Éticos: Naturalmente, o processo de Gestão do
Conhecimento deverá seguir diretrizes de caráter ético quanto à coleta e
divulgação de informações, devendo seus procedimentos estarem amplamente
amparados pela empresa nos seus aspectos jurídicos, de acordo com a legislação
em vigor e as normas aplicáveis.”
2.5
Processo de Negócio
Nas empresas o conhecimento está disperso entre muitos indivíduos e em
documentos espalhados em diferentes locais. Identificar os temas estratégicos ligados ao
negócio e ao mercado da empresa, as fontes de informação com seus responsáveis são
as etapas prioritárias para se definir um modelo de Gestão do Conhecimento.
A Engenharia de Processo de Negócios (EPN) é uma técnica utilizada para
entender ou mapear como uma parte de uma organização, uma organização ou até um
conjunto de organizações opera, como são realizados os processos, como a informação
flui através desses processos, suas interfaces, quais os recursos utilizados, quem realiza
as diversas atividades, etc, permitindo entender as cadeias de valor existentes, Cameira
(2000).
Esta também possibilita o entendimento de como o trabalho é realizado, buscando
representar como as unidades organizacionais se integram, através de suas interfaces e,
consequentemente, gera resultados compartilhados por toda a organização.
Os modelos dos processos de negócios são ferramentas importantes para
explicitar o conhecimento organizacional sobre a forma que a empresa realiza seu
trabalho. Para Davenport (2000) apud Santos et al(2002) processo de negócio é uma
ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo,
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um fim, e inputs e outputs claramente identificados. A idéia é que o fluxo do processo,
representado em modelos possa ser capturado, salvo e reutilizado.
Segundo Thiel (2002) processo de negócio pode ser definido como um grupo de
atividades com objetivo comum voltado para uma atividade de negócio. É disparado por
um evento de negócio externo e transforma entradas diversas em saídas de acordo com
políticas, padrões, procedimentos e regras, empregando os recursos necessários e
entregando um produto ou serviço a um cliente externo ou a um processo interno.
Segundo Verdanat (1996) apud Santos et al(2001) as finalidades de modelagem
de processos podem ser desdobradas em uniformização do entendimento de forma de
trabalho, gerando integração; análise e melhoria do fluxo de informações; explicitação
do conhecimento sobre os processos, armazenando assim o know how organizacional;
realização de análises organizacionais e de indicadores (processos, financeiros e outros);
realização de simulações, apoiando a tomada de decisões; e gestão da organização.
Silva (2001) defende que para a representação um processo de negócio em um
modelo é importante obter uma visão completa de todas as características do mesmo.
Assim sendo um modelo de processo deve conter as atividades, as pessoas, as funções e
unidades organizacionais, os dados, os sistemas de informação que apoiam as
atividades, a infra-estrutura tecnológica, os produtos, quando for o caso, e as regras de
negócio.
O nível de detalhamento de um processo de negócio é definido em função do seu
objetivo. Villela (2000) apresenta a seguinte hierarquia para representar a estrutura
organizacional dos processos de negócio.
Macroprocesso – é um processo que geralmente envolve mais que uma
função na estrutura organizacional, e a sua operação têm um impacto significativo no
modo como a organização funciona;
Processo – é um conjunto de atividades seqüenciais (conectadas),
relacionadas e lógicas que tornam um input com um fornecedor, acrescentam valor a
este e produzem um output para um consumidor;
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Subprocesso – é a parte que, interrelacionada de forma lógica com outro
subprocesso, realiza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para
a missão deste;
Atividades – são as coisas que ocorrem dentro do processo ou
subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade (pessoa ou
departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos
fluxogramas;
Tarefa – é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor
microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto de
uma atividade. Geralmente, está relacionada com o desempenho de uma incumbência
específica.
Terra (2000) defende que as organizações que conhecem bem os seus processos
já deram um primeiro passo importante rumo à identificação das bases de
conhecimentos estratégicos. Mapear os processos da empresa, registrando o
conhecimento sobre a forma como esses processos são realizados, mantendo essas
informações atualizadas e tornando-as disponíveis para todos na organização, é uma
atividade fundamental para a Gestão do Conhecimento.
Considerando o objetivo do trabalho, orientar o mapeamento do conhecimento
organizacional em empresas de um setor de atividade econômica, foi desenvolvido um
macro processo de negócio com a representação das principais etapas.
2.6
O Papel da Tecnologia da Informação
Tecnologia da Informação é o termo usado para o conjunto dos conhecimentos
que se aplicam na utilização da informática, envolvendo-a na estratégia da empresa,
para obter vantagem competitiva, Nascimento (2001).
A Tecnologia da Informação (TI) quando utilizada para obter uma melhoria no
gerenciamento da informação pode influenciar de forma positiva na competitividade da
empresa, uma vez que contribui para maximizar a distribuição e o uso do conhecimento.
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Dentro do contexto da Gestão do Conhecimento a Tecnologia da Informação tem
a função de facilitar o processo de conversão do conhecimento, proposto por Nonaka e
Takeuchi, permitindo que o conhecimento tácito seja sistematizado e transformado em
explícito, sendo então disponibilizado para que venha a ser utilizado completando então
outra etapa do ciclo de conversão.
Para Carvalho & Ferreira (2000), o papel principal da Tecnologia da Informação
na Gestão do Conhecimento consiste em ampliar o alcance e acelerar a velocidade de
transferência do conhecimento. As ferramentas de Gestão do Conhecimento pretendem
auxiliar no processo de captura e estruturação do conhecimento de grupos de
indivíduos, disponibilizando este conhecimento em uma base compartilhada por toda
organização.
Estes autores afirmam ainda que uma das mais importantes decisões relacionadas
a um programa empresarial de implantação da gestão do conhecimento é a escolha de
um ou mais softwares apropriados. A definição de parâmetros funcionais e técnicos
torna-se importante para diferenciar os softwares existentes no mercado e para subsidiar
o processo de seleção de ferramentas de Gestão do Conhecimento.
Existem no
mercado
inúmeras
ferramentas
para
administrar e gerir
conhecimentos. Segundo Souza (2002) estas ferramentas podem ser classificadas, de
acordo com a sua finalidade, em ferramentas de armazenamento, a exemplo dos
sistemas de gestão de documentos, ferramentas de compartilhamento como as de
Groupware e as ferramentas de descobrimento do conhecimento, como os Data Mining.
Estas ferramentas são baseadas na Tecnologia Web.
A Internet é a rede mundial que se formou a partir da interconexão de diversas
redes de computadores. No início da década de 90, esta rede se consolidou com o
surgimento da tecnologia WWW World Wide Web. A internet hoje é utilizada
amplamente dentro das empresas, sua principal vantagem é permitir o agrupamento num
mesmo local, de informações provenientes de diferentes fontes e diferentes bases de
dados, facilitando a integração de sistemas heterogêneos, e a conexão de informações
internas e externas.
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Como suporte ao modelo de Gestão do Conhecimento proposto neste trabalho
selecionamos as seguintes ferramentas de Tecnologia da Informação:
a)
Intranet: A intranet é o ambiente de trabalho ideal para o
compartilhamento de informações dinâmicas e interligadas. Esses
sistemas privilegiam a informação interna à organização. A intranet tem
sido utilizada pelas empresas para divulgar informações sobre os
departamentos, resoluções da diretoria, jornal interno com notícias
selecionadas e outros tipos de informações. Desta forma, a intranet está
se tornando um importante veículo de informação interna entre a empresa
e o funcionário. Tradicionalmente, essa comunicação é passiva, no
sentido de que a informação está disponível na intranet e o usuário deve
buscá-la.
b)
Sistemas de GED (Gerenciamento Eletrônico de Documentos): São
repositórios de importantes documentos corporativos e atuam como
armazéns do conhecimento explícito. A disponibilização de acesso aos
manuais de produtos e documentos históricos constitui um exemplo de
uma aplicação típica de GED. Os sistemas de GED auxiliam as
atividades de criação, processamento e revisão de documentos. Para
algumas empresas o gerenciamento de documentos pode ser o passo
inicial para a Gestão do Conhecimento.
c)
Sistemas de Groupware: Um sistema de groupware proporciona a
plataforma ideal para a criação de aplicações de colaboração. Uma
aplicação
de
colaboração
é
uma
aplicação
que
facilita
o
compartilhamento de informações e o trabalho conjunto em projetos.
Entre aplicações de colaboração mais comuns, destacam-se os correios
eletrônicos, grupos de discussão, centrais de suporte e atendimento a
clientes.
A opção por estas ferramentas considera que a larga utilização da internet nas
empresas de engenharia de pequeno e médio porte facilitaria a implantação de intranets,
groupware e até mesmo dos sistemas de gerenciamento eletrônico de documentos,
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contribuindo para melhorar o gerenciamento das informações e a disseminação do
conhecimento.
2.6
Considerações
A compreensão dos fatores que influenciam a aquisição do conhecimento é
fundamental para a definição de um modelo de Gestão do Conhecimento.
Este capítulo apresentou os conceitos de conhecimento, técnicas e ferramentas
que podem ser utilizadas para a Gestão do Conhecimento.
No próximo capítulo é apresentada a pesquisa realizada em empresas de
engenharia buscando um melhor entendimento do estágio da Gestão do Conhecimento
nestas empresas.
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PESQUISA EXPLORATÓRIA
Esta é uma pesquisa de natureza exploratória e busca estabelecer um melhor
entendimento das ações desenvolvidas pelas empresas de engenharia no contexto da
Gestão do Conhecimento, como também colher subsídios para o desenvolvimento de
um modelo a ser implantado em empresas deste segmento.
3.1
Contexto
Este trabalho está dirigido para o setor da indústria da construção civil e o
universo selecionado é o de pequenas e médias empresas do subsetor de edificações.
A indústria da construção civil, segundo o Estudo Setorial da Construção do
SENAI (1995) apud Santos (2000), pode ser subdividida em três subsetores,
Edificações, Construção Pesada e Montagem Industrial. Esta classificação também é
adotada para efeito de declaração da RAIS, Relação Anual de Informações Sociais pelo
Ministério do Trabalho e Emprego, RAIS- MTE(2001).
Segundo a pesquisa RAIS, para o ano de 2001, existem 96.968 empresas
formalmente estabelecidas e atuantes na construção civil em todo o Brasil. Deste total
cerca de 79% atuam no subsetor de edificações. O Quadro 1 apresenta a distribuição
destas empresas segundo o porte, pelo o critério do número de trabalhadores ativos.
PORTE DA
No. DE
No. DE
% POR
EMPRESA
EMPREGADOS
EMPRESAS
PORTE
MICRO
PEQUENA
MÉDIA
GRANDE
Total
Até 19
86.590
89,30
De 20 a 99
8.558
8,83
De 100 a 499
1.628
1,68
De 500 a mais
192
0,20
96.968
100,00
Quadro 1 – Distribuição das Empresas de Construção no Brasil Segundo o Porte,
Fonte: RAIS 2001 (Preliminar) – MTE, Elaboração: Banco de Dados da CBIC.
O subsetor de edificações tem como atividades principais a construção de
edifícios, a realização de partes especializadas e serviços complementares da obra de
edificações. Atuam um número reduzido de grandes empresas e um número grande de
pequenas empresas, em obras de diferentes graus de complexidade, fornecendo um
quadro bastante heterogêneo (SENAI, 1995) apud Porto (1999).
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Em função do foco mercadológico Mello (1997) classificou as empresas do
subsetor de edificações em sete categorias, edificações industriais, edificações
comerciais, restauração, habitação para o setor público, habitação para o setor privado,
serviços de manutenção e serviços especialistas como instalações prediais, estruturas e
fundações.
Atualmente o subsetor de edificações, em decorrência principalmente da ausência
de uma política habitacional por parte do governo, tem concentrado no setor privado seu
principal mercado. Um segmento formado por consumidores com alto nível de
exigência, conscientes de seus direitos, principalmente após a regulamentação do
Código de Defesa do Consumidor e do Novo Código Civil, demandando das empresas
maior clareza e detalhamento das informações prestadas ao cliente, maior presteza na
assistência técnica após a entrega do imóvel e uma maior qualidade do produto.
3.2
Desenvolvimento dos Instrumentos da Pesquisa
Para desenvolvimento da pesquisa foram elaborados um macro de processo de
negócio e dois questionários semi-abertos. A opção pelo formato semi-aberto visou
proporcionar maior flexibilidade durante a realização da entrevista e estimular a
contribuição dos entrevistados.
O Questionário 1, (ANEXO 3), foi estruturado conforme apresentado no quadro 2.
Avalia as práticas empresariais no contexto da Gestão do Conhecimento e os recursos
da Tecnologia da Informação utilizados nas empresas.
QUESTIONÁRIO 1
NATUREZA DA QUESTÕES
QUESTÕES
Caracterização do Respondente
1.1 a 1.3
Caracterização da Empresa
2.1 a 2.6
Avaliação das Práticas em Gestão do Conhecimento
3.1 a 3.13
Recursos de Tecnologia da Informação Utilizados
4.1 a 4.4
Quadro 2 – Estrutura do Questionário 1
As questões 3.1 a 3.13 foram elaboradas com base na pesquisa realizada por Terra
(1999) em 587 empresas brasileiras para sua tese de doutorado.
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O Questionário 2, (ANEXO 4), elaborado conforme apresentado no Quadro 3tem
como objetivo mapear as informações consideradas estratégicas pelas empresas, a partir
do macro processo de negócio.
QUESTIONÁRIO 2
NATUREZA DA QUESTÕES
QUESTÕES
Estrutura da base de dados
1.1
Conteúdo da base de dados
2.1 a 2.6
Quadro 3 – Estrutura do Questionário 2
A questão 1.1 apresentava uma listagem com 12 sugestões de bases de dados e
solicitava ao entrevistado que, através de uma escala formada por quatro graduações,
atribuísse importância a cada uma destas bases de dados.
As questões 2.1 a 2.6 solicitavam que, a partir das etapas do macro processo de
negócio, fossem assinaladas as informações consideradas estratégicas e que deveriam
ser preservadas e disponibilizadas nas empresas.
O desmembramento das etapas deste macro processo, em subprocessos,
possibilitou a elaboração de um mapa do conhecimento, quadro 4, a partir das
informações produzidas em cada etapa, que subsidiou a elaboração das questões 1.1 e
2.1 a 2.6.
Era sempre solicitado ao entrevistado, que antes de responder as questões,
verificasse se o processo de negócio apresentado, figura 5, se adequava a sua empresa,
assim como a definição dos subprocessos atribuídos a cada etapa.
CONCEPÇÃO
DESENVOLVIMENTO
INICIAL
DO PRODUTO
BASE
COMERCIALIZAÇÃO
DE
DADOS
CONSTRUÇÃO
DA
ENTREGA
PÓS
OCUPAÇÃO
EMPRESA
Figura 5 – Macro Processo de Negócio
Vale destacar que o macro processo apresentado aos entrevistados, ANEXO 2 já
detalhava o desmembramento das etapas em subprocessos e sugeria o interrelacionamento com a base de dados.
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SUBPROCESSOS
Identificação terreno
Prospecção do Mercado
Seleção Editais
CONCEPÇÃO INICIAL Idealização do Produto
Viabilidade Preliminar
DESENVOLVIMENTO
DO PRODUTO
COMERCIALIZAÇÃO
CONSTRUÇÃO
ENTREGA
PÓS OCUPAÇÃO
INFORMAÇÃO
Relação custo / benefício do terreno
Velocidade de vendas outros empreendimentos
Últimos lançamentos no mercado
Histórico de concorrentes
Editais de projetos e obras
Resultado de concorrências e licitações
Valores de venda praticados pelo mecado
Projeto Básico
% custo do terreno
Elaboração Proposta Técnica / Comercial Taxa de Retorno
Especificações Técnicas
Relação Área construída / Área vendável
Viabilidade Econômica- Financeira
Parâmetros de custo
Indicadores de Projetos (% área molhada, espessura de
Projeto Legal
Aprovações
concreto etc)
Projeto Executivo
Avaliação projetistas e consultores
Macro Planejamento / Orçamento
Marketing
Custos de marketing ( campanha, stand de vendas,etc)
Custos despesas contratuais (certidões, registros,
Vendas
consultorias)
Contrato
Modelo de contratos
Avaliação equipe de vendas
Avaliação estratégias de venda
% Vendas Antecipadas
% Vendas Indicadas
Histórico da obra (cliente, dados contratuias, estratégias,
Detalhamento Projeto Executivo
dificuldades iniciais, etc)
Planejamento / Acompanhamento
Indicadores de custo
Implantação Canteiro de Obras
Indicadores de prazo
Execução da Obra
Índices de produtividade
Indicadores de fornecedores
Indicadores meio ambiente
Indicadores segurança do trabalho
Indicadores de projeto
Equipamentos utilizados
Fornecedores, subempreiteiros e projetistas
Boas Práticas
Lições Aprendidas
Avaliação de resultados
Avaliação novas tecnologias
Equipe Técnica Administrativa
Habite-se
Indicadores de defeitos apontados na vistoria
Documentação
Indicadores de custos das ações corretivas
Vistorias
Documentação / Manual Proprietário
Manual do Proprietário
Monitoramento do Desempenho
Indicadores de satisfação dos clientes
Indicadores de reclamação dos clientes (assistência
Assistência Técnica
técnica)
Indicadores de custos com manutenção
Velocidade de atendimento da assistência técnica
Avaliação da funcionalidade do imóvel
Satisfação com a possibilidade de alterar o projeto
Quadro 4 – Mapeamento do Conhecimento com Base no Processo de Negócio
3.3
Caracterização da Amostra e Coleta dos Dados
No estado da Bahia o setor de construção civil é representado pelo SINDUSCONBA, Sindicato da Industria da Construção Civil do Estado da Bahia e pela ADEMI-BA,
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Associação dos Dirigentes de Empresas do Mercado Imobiliário da Bahia. Segundo
dados do relatório do Programa Setorial da Qualidade – PSQ – Setor Construtoras da
SUCAB Superintendência de Construções Administrativas da Bahia (2000), estas
entidades possuem, respectivamente, 107 e 92 empresas associadas, sendo que 24 destas
empresas são filiadas as duas entidades,
De acordo com um estudo desenvolvido no estado da Bahia pelo SENAI em 1999
apud Santos (2000), 68% das obras da indústria da construção civil são do subsetor de
edificações. Este mesmo estudo informa ainda que 78% das empresas do subsetor de
edificações afirmaram ter introduzido algum tipo de inovação tecnológica em relação a
gestão de canteiros de obra ou processos de trabalho, refletindo a necessidade de
adaptação destas empresas as exigências do mercado.
A amostra é composta por 10 empresas de pequeno e médio porte que atuam no
mercado de Salvador, no subsetor de edificações, selecionadas em função de
demonstrarem uma postura inovadora frente à aplicação de novas práticas gerenciais e
também o interesse de participarem da pesquisa. Entende-se por postura inovadora a
participação da empresa em programas de qualidade, a utilização da Tecnologia da
Informação ou a adoção de novas tecnologias em seus processos produtivos.
A pesquisa foi realizada no período de 19 de setembro a 7 de outubro de 2003. A
coleta dos dados foi feita através do preenchimento dos questionários em entrevistas
realizadas, pelos autores deste trabalho, com diretores e gerentes das empresas
selecionadas.
3.4
Apresentação e Análise dos Resultados
Por se tratar de um estudo exploratório não pretende ser representativo e os
resultados apresentados são restritos a amostra pesquisada.
Para análise dos resultados adotaremos de maneira complementar os conceitos de
Nonaka e Takeuch para a geração do conhecimento nas empresas, o modelo
apresentado por Terra para o estudo da Gestão do Conhecimento a partir das sete
dimensões das práticas gerenciais e os sintomas de boa e má Gestão do Conhecimento
apontados na literatura estudada.
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Caracterização dos Respondentes
A Figura 6 apresenta os resultados obtidos para as questões 1.1 a 1.3 e dizem
respeito à caracterização dos respondentes. Todas as pessoas possuem nível superior,
sendo que 60 % são pós-graduadas, demonstrando um índice de formação muito
superior aos indicadores do Brasil.
A baixa rotatividade apresentada para os níveis técnicos e gerenciais, 80% estão
na empresa a mais de 4 anos, confirmando a percepção dos entrevistados quando 90%
afirma que “sempre” ou “freqüentemente” há baixa rotatividade para técnicos e
gerentes, Figura 28.
CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
10
20
30
PERCENTUAIS
40
50
60
70
80
90
100
Formação
Pós Graduado
Superior Completo
Cargo na Empresa
Diretor / Proprietário
Gerente
Supervisor
Função Técnica
Tempo na Empresa (em anos)
acima de 6
até 3
de 4 até 6
Figura 6 – Caracterização dos Respondentes
3.4.2 Caracterização das Empresas
A figura 7 apresenta as questões relativas a caracterização das empresas que
compuseram a amostra. Destas sete podem ser classificadas como de médio porte, entre
100 a 499 empregados, e três como de pequeno porte, entre 20 a 99 empregados. Das
empresas com mais de dez anos de funcionamento seis são de médio porte.
Em relação a atividade principal 90% das empresas afirmaram atuar na execução
de habitação para o setor privado e apenas 20% para o setor público, confirmando
tendência observada nos últimos anos, de fortalecimento deste segmento de mercado,
em função da falta de uma política habitacional consistente por parte do governo.
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Vale destacar que apenas uma empresa não iniciou o programa de qualidade. Das
empresas certificadas quatro estão na versão 2000 da ISO 9001. Algumas informaram
possuir a certificação por mais de um programa de qualidade, Qualiop, PBQP-H e ISO
9000.
A maioria das empresas, 60%, possui capital social acima de 1 milhão de reais.
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
10
20
30
PERCENTUAIS
40
50
60
70
80
90
100
Tempo de Funcionamento (em anos)
mais de 20
até 5
de 5 a10
de 10 a 20
Número atual de empregados registrados (incluindo equipes de obras)
de 300 a 500
de 51 a 100
de 100 a 300
até 50
acima de 500
Capital Social da empresa (em reais)
acima de 5.000.000
de 250.000 até 1.000.000
de 1.000.000 até 5.000.000
até 250.000
Área construída total (obras concluídas - em m2)
de 10.000 a 100.000
de 100.000 a 500.000
até 10.000
acima de 500.000
Atividade principal da empresa
Habitação para o Setor Privado
Edificações Comerciais
Edificações Industriais
Serviços Especilaistas (inst., estrut., fundações etc)
Restauração
Habitação para o Setor Público
Serviços de Manutenção
Como está a empresa em relação à qualidade
Certificada pela ISO 9000
Com o programa em fase adiantada ou terminando
Não iniciou o programa de qualidade
Com o programa de qualidade iniciado
Figura 7 – Caracterização das Empresas
3.4.3
Avaliação das Práticas Gerenciais no Contexto da Gestão do
Conhecimento
Para análise dos resultados as questões 3.1 a 3.13 foram agrupadas em três
categorias: gerenciamento das informações, sintomas de má e sintomas de boa Gestão
do Conhecimento.
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3.4.3.1 Gerenciamento das Informações
As figuras 8 a 17 apresentam as questões referentes ao gerenciamento das
informações. O que se pode observar durante as entrevistas é que existe nas empresas a
preocupação com a coleta das informações e a preservação da memória organizacional,
faltando, porém, uma sistematização da forma como deve ser tratado o conhecimento
nestas empresas.
Apesar de 60% das empresas afirmarem que possuíam uma sistemática para
gerenciamento das informações, figura 8, ao serem questionadas sobre as dificuldades
para a obtenção da informação, 73% assinalaram falta de uma sistemática para coleta,
organização e divulgação da informação como o fator principal desta dificuldade, figura
10. Vale destacar que apenas 50% dos entrevistados consideraram grande a demanda
por informações na empresa, figura 9.
A empresa possui alguma
sistemática para gerenciamento de
informações
40%
Sim
60%
Não
Figura 8 – Gerenciamento das Informações
Como é vista a demanda por
informação na empresa
10%
40%
Grande
50%
Somente quando
surge a necessidade
para resolu ção de
um problema
Pequena
Figura 9 - Demanda por Informações
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Quais os motivosque mais
dificultam aobtenção de
informações
Falta deuma sistemática
para coleta, organização eda
informaçãodivulgação
9%
18%
Falta de tempo
73%
Falta deinteressepara
obtenção deinformação
Falta derecursosfinanceiros
Figura 10 – Dificuldades para Obtenção de Informações
Apesar de 90% das empresas afirmarem que incentivam e facilitam o
compartilhamento do conhecimento, figura 11, 80% afirmaram que não existe um
incentivo para a documentação do conhecimento e know-how existente, figura 12. Vale,
porém destacar que um total de 80% das empresas promovem seminários internos para
troca de informações entre os profissionais, sendo que apenas 50% assinalaram
“freqüentemente” para a periodicidade desta prática. A realização destes seminários é
uma importante ferramenta de conversão de conhecimento, figura 13.
A empresa incentiva e facilita o
compartilhamento do
conhecimento
10%
Sim
Não
90%
Figura 11 – Incentivo ao Compartilhamento do Conhecimento
Existe algum incentivo para a
documentação do conhecimento e
know-how na empresa
20%
Não
Sim
80%
Figura 12 - Incentivo à Documentação do Conhecimento
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A empresa promove seminários
internos para troca de informações
entre os profissionais
Frequentemente
20%
50%
30%
Com pouca
frequencia
Nunca
Figura 13 – Promoção de Seminários Internos
As informações mais procuradas nas empresas refletem uma preocupação as
atividades mais ligadas aos resultados financeiros, como indicadores de preço e custo,
com 100% de indicação das empresas, figura 14.
A análise das formas de divulgação do conhecimento contraposta as respostas
apresentadas nas figuras 11 e 12 apresentadas anteriormente demonstra que nas
empresas existe a preocupação de disseminar o conhecimento, porem falta uma política
que otimize esta prática, uma vez que a divulgação informal é apontada por 80% das
empresas como a mais utilizada, figura 15.
Solicitadas a apontar que informações são registradas para consulta posterior, os
indicadores de custo foram relacionados por todas as empresas, indicando uma
tendência do setor de privilegiar o custo dos produtos. Erros e fracassos e avaliação de
fornecedores e projetistas foram assinalados por 60% das empresas, percentual que
coincide com o de empresas já certificadas pela ISO 9000, refletindo a influência das
práticas da qualidade, figura 16 e figura 7.
As fontes de informações externas mais utilizadas são as revistas especializadas,
artigos e periódicos apontados por 90% das empresas como mais utilizados. Catálogos,
folder e folhetos vêm logo a seguir com 80%. Visita a outras empresas é utilizada por
70% das empresas, mesmo percentual encontrado para o uso da Internet, figura 17.
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INFORMAÇÕES BUSCADAS
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PERCENTUAIS
40
50
60
70
80
90
100
Quais os tipos de informações que são buscadas com mais frequencia (selecionar até 5 opções)
Indicadores de preço / custos
Fornecedores de insumos
Legislação
Aplicação de novas tecnologias
Indicadores de produtividade
Indicadores de projetos
Indicadores de manutenção
Qualificação da mão de obra interna
Fornecedores de máquinas e equipamentos
Fornecedores de mão de obra especializada
Informações sobre concorrentes
Figura 14 – Informações mais Procuradas
DIVULGAÇÃO DE INFORMAÇÕES
10
20
30
PERCENTUAIS
40
50
60
70
80
90
100
Quais os meios utilizados para divulgar informações na empresa
Informal (telefone, chefias etc)
Por Escrito (memorandun, circulares etc)
Quadro de Avisos
Redes locais ou remotas
Internet
Boletins Periódicos
Outros Meios
Intranet
Figura 15 – Meios Utilizados para Divulgação das Informações
ITENS REGISTRADOS
10
20
30
PERCENTUAIS
40
50
60
70
80
90
100
30
PERCENTUAIS
40
50
60
70
80
90
100
Alguns destes itens são registrados na empresa, para posterior estudo e análise
Indicadores de Custo
Erros e Fracassos
Avaliação de Fornecedores e Projetistas
Melhores Práticas
Indicadores de Produtividade
Histórico dos Empreendimentos
Informações de Concorrentes
Figura 16 – Informações Registradas
FONTES UTILIZADAS
10
20
Quais os tipos de fontes externas que são utilizadas para busca de informações
Revistas especializadas, artigos, periódicos
Catálogos, folder e folhetos
Internet
Visitas a outras empresas
Fornecedores
Cursos, feiras e seminários
Consultorias
Associações comerciais e sindicatos
Livros
Jornais
Outras Fontes
Figura 17 – Fontes Externas de Informações
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3.4.3.2 Sintomas de Boa ou Má Gestão do Conhecimento
As figuras 18 a 31 representam o grau de aplicabilidade que os entrevistados,
considerando o contexto de suas empresas, atribuíram às afirmações que indicam
sintomas de boa ou má gestão do conhecimento.
O grau de aplicabilidade foi representado através de uma escala, expressa em
cinco graduações, nunca, raramente, algumas vezes, freqüentemente e sempre.
Os sintomas de má Gestão do Conhecimento foram avaliados através das
afirmações apresentadas nas figuras 18 a 23. Analisando este grupo de respostas podese observar que as expressões “algumas vezes” e “raramente” representaram a maior ia
das escolhas, indicando que as empresas já praticam a Gestão do Conhecimento, mesmo
sem a definição de um planejamento específico.
Repetir erros é um dos sintomas mais danosos da má gestão do conhecimento,
figura 18, além de representar uma perda de resultado, indica que a empresa não está
aproveitando o conhecimento que pode ser extraído dos fracassos para melhorar seus
procedimentos e qualificar seus profissionais. Seis empresas afirmaram que “algumas
vezes” repetem erros. A existência de trabalhos du plicados, figura 19 também
apresentou um percentual relativamente alto com 50% para a opção algumas vezes.
A figura 20 representa a estratégia mercadológica utilizada pela empresa, 80%
responderam que nunca ou raramente competem apenas em preço, refletindo mais uma
vez a influência dos programas de qualidade e o crescente grau de exigência do mercado
consumidor.
AEmpresa Repete Erros
3 - Algumas Vezes
40%
2 - Raramente
1 - Nunca
60%
4 - Frequentemente
5 - Sempre
Figura 18 – A Empresa Repete Erros
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ExistemTrabalhos Duplicados
10%
3 - Algumas Vezes
1 - Nunca
50%
40%
2 - Raramente
4 - Frequentemente
5 - Sempre
Figura 19 – Trabalhos Duplicados
A Empresa Compete Apenas em
Preço
10%
10%
1 - Nunca
2 - Raramente
3 - Algumas Vezes
50%
30%
4 - Frequentemente
5 - Sempre
Figura 20 - A Empresa Compete apenas em Preço
Seis empresas optaram por “freqüentemente” ou “sempre” para a questão
referente a existência de dependência a indivíduos chaves nas empresas, sendo que
destas, apenas duas eram de pequeno porte, Figura 21.
Existe Dependência a Individuos
Chaves
20%
20%
4 - Frequentemente
40%
1 - Nunca
2 - Raramente
5 - Sempre
30%
3 - Algumas Vezes
Figura 21 – Dependência a Indivíduos Chaves
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A Empresa é Lenta Para Lançar
Novos Produtos
10%
2 - Raramente
20%
40%
3 - Algumas Vezes
4 - Frequentemente
1 - Nunca
5 - Sempre
30%
Figura 22 – A Empresa é Lenta para Lançar Novos Produtos
As Pessoas Estão Focadas Apenas
no Curto Prazo
10%
10%
40%
2 - Raramente
3 - Algumas Vezes
1 - Nunca
4 - Frequentemente
40%
5 - Sempre
Figura 23 – As Pessoas Estão Focadas Apenas no Curto Prazo
As Figuras 24 a 31 representam os sintomas das boas práticas. Neste grupo de
questões a opção “freqüentemente” foi a mais utilizada, reforçando a idéia de que as
empresas já praticam de alguma maneira a Gestão do Conhecimento.
Nas questões que dizem respeito a cultura organizacional, Figura 29, aprendizado
com o cliente, Figura 27, e programas regulares de treinamento, Figura 30 é possível
observar mais uma vez, a forte influência que os sistemas da qualidade exercem na
Gestão do Conhecimento
A Figura 31 demonstra que 90% das empresas afirmaram avaliar os resultados sob
vários aspectos, porém quando questionadas como era realizada esta avaliação
verificou-se que na maioria das empresas era feita de maneira informal, sem critérios
previamente estabelecidos e privilegiando os aspectos econômicos e financeiros.
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As Boas Idéias são
Partilhadas
20%
4 - Frequentemente
5 - Sempre
50%
30%
3 - Algumas Vezes
1 - Nunca
2 - Raramente
Figura 24 – As Boas Idéias são Partilhadas
Os Profissionais Não Estão Preocupados
Apenas comSua Área de Trabalho
10%
4 - Frequentemente
20%
3 - Algumas Vezes
5 - Sempre
50%
2 - Raramente
1 - Nunca
20%
Figura 25 – Os Profissionais Não Estão Preocupados Apenas com Sua Área de
Trabalho
A Empresa Utiliza Frequentemente Equipes
Mltidisciplinares
20%
30%
2 - Raramente
5 - Sempre
3 - Algumas Vezes
4 - Frequentemente
20%
1 - Nunca
30%
Figura 26 – Utilização de Equipes Multidisciplinares
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A Empresa Aprende Muito com
Seus Clientes
30%
40%
5 - Sempre
3 - Algumas Vezes
4 - Frequentemente
1 - Nunca
2 - Raramente
30%
Figura 27 – A Empresa Aprende com Seus Clientes
Há Baixa Rotatividade de
Técnicos e Gerentes
10%
5 - Sempre
4 - Frequentemente
3 - Algumas Vezes
50%
40%
1 - Nunca
2 - Raramente
Figura 28 – Baixa Rotatividade de Técnicos e Gerentes
Existe umElevado Nível de Consenso dos
Pontos Fortes da Empresa emTermos de
Habilidades
20%
4 - Frequentemente
3 - Algumas Vezes
5 - Sempre
50%
30%
1 - Nunca
2 - Raramente
Figura 29 – Elevado Consenso dos Pontos Fortes em Termos de Habilidade
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A empresa mantém programas
regulares de treinamento e
capacitação dos seus profissionais?
30%
Sim
Não
70%
Figura 30 –Programas Regulares de Treinamento e Capacitação
A empresa avalia os resultados sob
vários aspectos (financeiros,
técnicos, operacionais,etc)
10%
Sim
Não
90%
Figura 31 – Avaliação dos Resultados sob Vários Aspectos
3.4.4
Avaliação das Ferramentas da Tecnologia da Informação Utilizadas
A Figura 32 mostra que mesmo com uma boa disponibilidade de hardwares nas
obras, 70% das empresas entrevistadas possuem 2 ou mais micros por obra, os
softwares utilizados refletem o uso das ferramentas da Tecnologia da Informação
apenas como suporte as operações, sem visar a competitividade.
Os recursos da Tecnologia de Informação utilizados em larga escala (planilhas
eletrônicas, editores de texto, correio eletrônico e sistemas administrativos) apenas
automatizam o fluxo das informações existentes, sendo capazes de processar os dados e
transformá-los em informação, sem uma sistemática para gerar conhecimento, ao passo
que a baixa utilização da intranet, 20% das empresas entrevistadas, a comunicação rara
ou inexistente por meio de correio eletrônico entre as obras e o escritório central (60%
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das empresas) e a pequena utilização dos sistemas integrados demonstram o detrimento
ao compartilhamento da informações e de uma análise sistêmica de apoio as decisões.
RECURSOS DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
10
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30
PERCENTUAIS
40
50
60
70
80
90
Quais as ferrramentas da TI utilizadas na empresa
Planilhas Eletrônicas
Editores de Texto
Correio Eletrônico
Sistemas administrativos (contabilidade, folha pagamento,
Sistema de Orçamento de Obras
Internet
Rede Local
CAD
Sistemas de Gestão de Suprimentos
Sistemas de Planejamento / Acompanhamento de Obras
Banco de Dados Especilalistas
Sistemas de Gestão da Empresa (ERP)
Gerenciamento Eletrônico de Documentos
Intranet
Outras
Integração via e-commerce
Em média, quantos micros existem por obra
mais de 3
2
1
3
As obras se comunicam com o escritório central atravez de correio eletônico
Raramente
Existe uma sistemática de troca de informações por meio de
Nunca
Quais os sistemas ou grupos de sistemas que estão inegrados
Sistemas administrativos (contabilidade, folha pagamento,
Sistemas de Gestão de Materias
Banco de Dados Especilalistas
Sistemas de Gestão da Empresa (ERP)
Sistema de Orçamento de Obras
Sistemas de Planejamento / Acompanhamento de Obras
Integração via e-commerce
Outros
Figura 32 – Recursos da Tecnologia da Informação
3.4.5
Diretrizes para Composição da Base de Dados
As Figuras 33 a 44 indicam o grau de importância que os entrevistados
atribuíram a implantação das bases de dados propostas na questão 1.1 do Questionário
2. Através da análise destas respostas é possível extrair algumas diretrizes para
composição do modelo de Gestão do Conhecimento.
A montagem de um banco de dados com indicadores, Figura 33, foi apontada
por 90% das empresas como de grande importância, refletindo a necessidade das
empresas de possuírem, com a implantação de sistemas de qualidade, indicadores para a
aferição dos resultados a partir de parâmetros internos da organização.
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Indicadores
10%
1 - Grande
2 -Média
3 - Pequena
4 - Nenhuma
90%
Figura 33 – Indicadores
Procedimentos e Normas
Técnicas
10%
1 - Grande
2 -Média
3 - Pequena
50%
4 - Nenhuma
40%
Figura 34 – Procedimentos e Normas Técnicas
Boas Práticas
1 - Grande
2 -Média
50%
50%
3 - Pequena
4 - Nenhuma
Figura 35 – Boas Práticas
O banco de dados de profissionais foi o que apresentou o maior percentual para
a classificação “pequena importância”, 30%, Figura 37. Atribuímos ao fato das
empresas pesquisadas serem de pequeno e médio porte, apresentarem baixa rotatividade
nos níveis técnicos e gerenciais, facilitando a localização dos profissionais, mesmo os
de níveis hierárquicos mais baixos através dos contatos pessoais.
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Lições Aprendidas
40%
1 - Grande
2 -Média
3 - Pequena
60%
4 - Nenhuma
40%
2 -Média
Figura 36 – Lições Aprendidas
Profissionais
30%
1 - Grande
3 - Pequena
4 - Nenhuma
30%
Figura 37 - Profissionais
Foram também considerados de grande importância a implantação de bancos de
dados com fornecedores, projetistas e consultores, 70%, Figura 39, lições aprendidas,
Figura 36, mercado, Figura 38, e monitoramento do pós–venda Figura 40, todos com
60% de indicações.
Mercado
10%
1 - Grande
2 -Média
3 - Pequena
30%
60%
4 - Nenhuma
Figura 38 – Mercado
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Subcontratados,
Projetistas e Fornecedores
10%
20%
1 - Grande
2 -Média
3 -Pequena
4 -Nenhum
a
70%
Figura 39 –Subcontratados, Projetistas e Fornecedores
A influência dos sistemas de qualidade pode mias uma vez ser observada na
importância atribuída a avaliação do imóvel após a ocupação, destacada por 60% como
muito importante, figura 40.
Avaliação do Imóvel Pós
Ocupação
10%
1 - Grande
2 -Média
3 - Pequena
30%
60%
4 - Nenhuma
Figura 40 – Avaliação do Imóvel Pós Ocupação
Clientes
20%
1 - Grande
2 -Média
50%
3 - Pequena
4 - Nenhuma
30%
Figura 41 – Clientes
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Obras Executadas e em
Execução
10%
2 -Média
1 - Grande
3 - Pequena
30%
60%
4 - Nenhum
a
Figura 42 – Obras Executadas e em Execução
Estudos, Projetos e Propostas
10%
2 -Média
1 - Grande
50%
40%
3 - Pequena
4 - Nenhuma
Figura 43 – Estudos, Projetos e Propostas
Legislação
10%
2 -Média
1 - Grande
50%
40%
3 - Pequena
4 - Nenhuma
Figura 44 – Legislação
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Mapeamento das Informações Estratégicas
A Figura 45 apresenta, por ordem decrescente de importância atribuída pelos
entrevistados, as informações que compuseram o mapa das informações estratégicas.
MAPEAMENTO DE INFORMAÇÕES
10
20
30
PERCENTUAIS
40
50
60
70
80
90
100
Concepção Inicial
Relação custo / benefício do terreno
Valores de venda praticados pelo mecado
Velocidade de vendas outros empreendimentos
Últimos lançamentos no mercado
Editais de projetos e obras
Resultado de concorrências e licitações
Histórico de concorrentes
Desenvolvimento do Produto
% custo do terreno
Taxa de Retorno
Relação Área construída / Área vendável
Parâmetros de custo
Indicadores de Projetos (% área molhada, espessura de concreto etc)
Avaliação projetistas e consultores
Comercialização
Custos de marketing ( campanha, stand de vendas,etc)
Modelo de contratos
Avaliação estratégias de venda
Custos despesas contratuais (certidões, registros, consultorias)
% Vendas Indicadas
% Vendas Antecipadas
Velocidade de vendas
Avaliação equipe de vendas
Construção
Indicadores de custo
Indicadores de prazo
Avaliação de resultados
Avaliação novas tecnologias
Indicadores de fornecedores
Indicadores de projeto
Fornecedores, subempreiteiros e projetistas
Boas Práticas
Histórico da obra (cliente, dados contratuias, estratégias, dificuldades
Índices de produtividade
Lições Aprendidas
Equipe Técnica Administrativa
Indicadores segurança do trabalho
Equipamentos utilizados
Indicadores meio ambiente
Entrega
Indicadores de defeitos apontados na vistoria
Documentação / Manual Proprietário
Indicadores de custos das ações corretivas
Pós - Ocupação
Indicadores de satisfação dos clientes
Indicadores de reclamação dos clientes (assistência técnica)
Indicadores de custos com manutenção
Velocidade de atendimento da assintência técnica
Avaliação da funcionalidade do imóvel
Satisfação com a possibilidade de alterar o projeto
Figura 45 – Mapeamento de Informações Estratégicas
Comparando estas respostas com as apresentadas nas questões 3.6 e 3.8 do
Questionário 1, Figuras 14 e 16, podemos observar que os indicadores de custo atingem
o percentual de 100% nas três questões. Os indicadores de projetos que apresentaram
um baixo índice de busca nas empresas, 30%, são considerados importantes 80% dos
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entrevistados, o que pode ser explicado pela falta de sistemática para coleta e
divulgação destes indicadores nas empresas inibindo a utilização destas informações.
Apenas uma empresa considerou importante a preservação de indicadores de meio
ambiente, revelando uma preocupante falta de atenção com a questão ambiental nestas
empresas.
3.5
Considerações
Este capítulo ajudou a construir um melhor entendimento de como as empresas de
engenharia estão gerindo o seu conhecimento. Forneceu também subsídios para o
desenvolvimento do modelo de Gestão do Conhecimento a partir do processo de
negócio e o mapeamento das informações estratégicas.
A pesquisa confirmou algumas expectativas dos autores deste trabalho, como a
influência dos programas de qualidade, a disseminação da utilização de algumas
ferramentas da Tecnologia da Informação e principalmente a falta de ações coordenadas
no sentido de promover o conhecimento nas empresas.
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MODELO
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
O
PARA
IMPLANTAÇÃO
DA
GESTÃO
DO
CONHECIMENTO
O modelo proposto para implantação da Gestão do Conhecimento tem como foco
principal a preservação da memória organizacional em empresas de engenharia de
pequeno e médio porte do subsetor de edificações. Engloba os aspectos de mudanças
culturais, estratégicos e tecnológicos das empresas, e propõe o mapeamento do
conhecimento a partir do Processo de Negócio.
Adota como referencial teórico o conceito de Nonaka e Takeuchi para criação de
conhecimento nas empresas baseada nos ciclos de conversão de conhecimento. Segundo
este referencial um modelo de Gestão do Conhecimento deve garantir a existência de
mecanismos para suportar o registro e a organização do conhecimento explícito,
promovendo condições para que os profissionais da empresa reforcem o ciclo de
conversão do conhecimento de tácito para explícito e de explícito para tácito de forma
dinâmica e contínua dentro da organização.
O mapeamento do conhecimento a partir do processo de negócio contribui para a
formação de uma visão sistêmica da empresa, proporciona a contextualização dos
conhecimentos, facilitando sua combinação, principalmente no caso de conhecimentos
oriundos de diferentes setores funcionais e áreas especializadas.
4.1
Descrição do Modelo
O modelo considera o escopo da atuação das empresas do subsetor de edificações
abrangendo todas as etapas do Processo de Negócio, inclusive a rede de contatos
externos e propõe a implantação de uma base de dados aliada a um conjunto de práticas
gerenciais como forma de promover a Gestão do Conhecimento.
O modelo proposto representado na figura 46 é formado pelos agentes do
conhecimento, representados pelas as pessoas que compõem a empresa, e pela infraestrutura de suporte, formada pela intranet e softwares de Gestão do Conhecimento.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
O
MODELO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO
ALTA GERÊNCIA
Princípios e Objetivos
Política de Validação e
INTRANET
Política de Incentivo
Segurança
Gerenciador de Banco
COMITÊ GESTOR
Mepeamento dos Temas
Estratégicos, Indicadores e
Profissionais
Definir Estrutura de
Armazenamento,
Procedimentos de Consulta e
Atualização
de Dados
Programas de Incentivo
e
Gestão Eletrônica de
Disseminação
Documentos
UNIDADES OPERACIONAIS
Contribuir, Utilizar
Avaliar, Prover Feedback
Groupware
Disseminar
Figura 46– Representação do Modelo de Gestão do Conhecimento
O modelo prevê a existência de três categorias de profissionais envolvidos no
processo de Gestão do Conhecimento:
I
Alta Gerência: cabe a alta gerência a decisão de iniciar o processo e
assegurar os recursos, definir os princípios e objetivos específicos da empresa, a
política de validação e segurança das informações e a política de incentivo aos
profissionais.
II
Comitê Gestor do Conhecimento: é necessária a formação de uma
equipe composta por profissionais dos diversos setores da empresa para gerenciar
o processo. A coordenação deste comitê poderá ser exercida por um diretor ou
supervisor da área técnica que conheça a cultura e a história da empresa.
Caberá ao comitê gestor o mapeamento dos temas estratégicos, a seleção dos
indicadores e dos profissionais, como também definir o nível de detalhamento, o
formato para armazenamento das informações e os procedimentos para consulta e
atualização. Caberá ainda ao comitê gestor implementar os programas de
incentivo e disseminação do conhecimento.
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A credibilidade da informação é um dos pontos mais relevantes em um sistema de
Gestão do Conhecimento, portando uma das principais funções deste comitê será
a análise e validação das informações. A proposta do modelo é que as diversas
unidades da empresa encaminhem as informações ao comitê gestor para que este,
após análise e validação, disponibilize na base de dados para disseminação através
da intranet.
III
Unidades Operacionais e de Apoio: os profissionais das diversas
unidades da empresa deverão ser consultados e incentivados a participar do
mapeamento do conhecimento, contribuindo com suas experiências e avaliando os
resultados. O engajamento destes profissionais será fundamental para a
atualização das bases de dados.
A infra-estrutura de suporte está baseada na tecnologia Web, através do
desenvolvimento de uma Intranet associada a ferramentas para gerenciamento de banco
de dados, gestão eletrônica de documentos e grupos de discussão. A intranet será a
plataforma para disseminação do conhecimento.
Segundo Carvalho (2000), a Intranet é o ambiente de trabalho ideal para o
compartilhamento de informações dinâmicas e interligadas. Esses sistemas privilegiam
a informação interna à organização.
Através de uma ferramenta de gerenciamento de banco de dados o modelo propõe
a criação de uma base de dados a ser implantada de forma evolutiva e segundo as
prioridades da empresa. As respostas obtidas através do Questionário 2, possibilitaram o
desenvolvimento de um embrião para a base de dados composta a partir do mapa do
conhecimento apresentado na Figura 45, capítulo 3.
A base de dados proposta teria então os seguintes núcleos de conhecimento:
a) - Estudos, Projetos e Propostas: registro de estudos de viabilidade e propostas
para concorrências contendo as principais informações e indicadores inclusive,
quando pertinente, a justificativa da não viabilidade;
b) - Obras: informações gerais sobre as obras, características técnicas,
indicadores,
fornecedores,
projetistas
e
consultores,
equipe
técnica
e
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
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administrativa, equipamentos, avaliação de resultados, novas tecnologias,
monitoramento da entrega e pós-ocupação;
c) - Experiências Adquiridas: histórico das boas práticas e lições aprendidas
durante a execução das obras, com registro fotográfico e descrição;
d) - Procedimentos,
Normas
Técnicas
e
Legislações: registro
dos
procedimentos de acordo com o sistema de qualidade da empresa, normas técnicas
e legislações relativas ao escopo da atividade da empresa, além de roteiros para
acompanhamento das aprovações e licenças dos projetos e empreendimentos nos
diversos órgãos competentes e links para estes órgãos;
e) - Profissionais: informações dos profissionais da empresa e consultores
externos sob a ótica das habilidades e experiência profissional;
f) - Subcontratados, Fornecedores: área de atuação, produtos e avaliação dos
fornecedores de insumos, locadores de equipamentos e subcontratados para
serviços especializados;
g) - Mercado e Conjuntura: cadastro de clientes, registro dos principais
lançamentos imobiliários do mercado com características e valores praticados,
histórico de concorrentes, aspectos da conjuntura econômica com indexadores de
custo.
Além do suporte a base de dados, a intranet, poderá disponibilizar outros recursos
que promovam a Gestão do Conhecimento, a exemplo de links com sites de interesse
geral, e um sistema de groupware propiciando a realização de treinamento on-line, a
criação de boletins internos temáticos e a manutenção de grupos de discussões internos
visando disseminar o conhecimento.
O modelo propõe ainda a implantação de softwares de gestão eletrônica de
documentos, com a utilização de aplicativos já existentes no mercado, com finalidade de
gerenciar a etapa de desenvolvimento dos projetos arquitetônico e complementares,
assim como o controle de revisões, alterações e distribuição dos desenhos. A
implantação deste recurso contribuirá para agilizar a tomada de decisões e assegurar que
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
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as informações estejam disponíveis e atualizadas para todos os envolvidos no trabalho,
inclusive com o histórico da cada revisão.
4.2
Diretrizes para Implantação e Funcionalidade do Modelo
O conhecimento está ligado à gestão do capital humano e envolve vários aspectos
como o tipo de liderança da empresa, a estrutura organizacional, condições do espaço
físico e infra-estrutura de apoio, além de regras e políticas de recursos humanos.
Santos (2001) destaca que o processo de aprendizado organizacional não se
restringe a um mero sistema de informação ou uma intranet, porém a adoção de uma
ferramenta que viabilize, de forma sistematizada, a coleta, análise e disseminação do
conhecimento torna-se fundamental para que os usuários possam tomar decisões a partir
dele.
É fundamental que o conteúdo da intranet agregue o máximo de valor aos usuários
de forma que estes tenham interesse de consultar e promover sua atualização e
manutenção. O modelo propõe que a forma de consulta ao conteúdo seja simples e
ampla, comportando buscas por palavra chave, obra, profissional, número do
procedimento etc. O acesso porém deverá ser segmentado, uma vez que existem
informações que não devem ser disponibilizadas para toda a empresa.
A adoção de ações de valorização e incentivo a documentação e disseminação do
conhecimento são fatores fundamentais para o sucesso de um projeto de Gestão do
Conhecimento. Algumas práticas gerenciais, como a realização de seminários internos,
programas de treinamento regulares, consultas a fontes externas e a utilização de
equipes multidisciplinares são apontadas por diversos autores como fatores facilitadores
do processo de Gestão do Conhecimento.
O modelo prevê a criação de uma equipe de trabalho, denominado no modelo de
comitê gestor, para coordenação da implantação da Gestão do Conhecimento na
empresa. Os componentes desta equipe deverão conhecer e aplicar os princípios da
Gestão do Conhecimento, ter experiência em implantação de projetos, conhecimentos
básicos em tecnologia da informação e modelagem de processo.
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GESTÃO DO CONHECIMENTO
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A implantação da Gestão do Conhecimento nas empresas pode ser vista como um
processo semelhante ao da gestão pela qualidade e assim como a gestão pela qualidade
inicia com a decisão da diretoria. A criação de um comitê e a participação das pessoas
dos diversos níveis organizacionais também são fundamentais para o sucesso do
processo.
4.3
Considerações
O modelo apresentado neste capítulo contém as principais diretrizes para a
implantação da Gestão do Conhecimento. Não existem modelos prontos que se
adequem a todas as empresas, são os princípios, padrões e conceitos da Gestão do
Conhecimento, que bem compreendidos, assimilados e trabalhados transformarão a
empresa numa organização que aprende.
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SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTURO
OS
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5
FINAIS
CONSIDERAÇÕES
E
RECOMENDAÇÕES
PARA
TRABALHOS FUTUROS
Num ambiente onde quantidade de informações já desenvolvidas é alta a
capacidade de localizar, adaptar e disponibilizar estas informações é o grande desafio
das empresas para a implantação da Gestão do Conhecimento.
O objetivo geral deste trabalho foi propor um modelo para implantação de Gestão
do Conhecimento para empresas de engenharia do subsetor de edificações. Analisando
os resultados da pesquisa apresentados no capítulo 3 é possível afirmar que os
procedimentos que tratam a Gestão do Conhecimento estão em fase inicial nestas
empresas.
A gestão pela qualidade total tem contribuído para criação e disseminação do
conhecimento ao estabelecer o registro dos procedimentos, os programas de treinamento
e a divulgação dos objetivos e da missão das empresas.
É necessário, porém, a criação de mecanismos que suportem e assegurem na
empresa a existência do ciclo de conversão de conhecimento. O acesso ao conhecimento
promove a conversão do conhecimento explícito em tácito. O acesso ao conteúdo da
intranet contribuirá para a criação de conhecimento na empresa.
A implantação da Gestão do Conhecimento envolve uma política de gestão de
pessoas mais atuante além de uma intensiva utilização das ferramentas da Tecnologia da
Informação. É importante destacar a importância do fator humano na Gestão do
Conhecimento uma vez que a tecnologia fornece apenas o suporte e não o conteúdo.
Para a gestão deste conteúdo é fundamental o entendimento de como o ser humano
adquire, acumula e divulga conhecimentos.
O modelo proposto tem caráter generalista, uma vez que está voltado para um
setor de atividade econômica devendo ser adaptado as características da empresa em
que será implantado. Sugerimos, portanto, a realização de um estudo de caso, com a
aplicação do modelo proposto em uma empresa de engenharia do subsetor de
edificações, de forma a verificar sua funcionalidade no contexto organizacional.
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53
ANEXOS
Apresentação da Pesquisa (ANEXO 1)
Processo de Negócio (ANEXO 2)
Questionário 1 ( (ANEXO 3)
Questionário 2 (ANEXO 4)
54
ANEXO 1
UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA
ESCOLA POLITÉCNICA
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GERENCIAMENTO DE OBRAS
PROPOSTA PARA UM PROJETO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO EM
EMPRESAS DE ENGENHARIA
Esta pesquisa faz parte da Monografia - Proposta para um Projeto de Gestão do
Conhecimento em Empresas de Engenharia - e visa conhecer a posição atual das
empresas em relação a gestão do conhecimento. É composta de dois questionários.
O Questionário - 1 busca formar um diagnóstico do estágio atual da empresas em
relação a Gestão do Conhecimento.
O Questionário – 2 procura identificar os parâmetros para modelagem de um projeto de
Gestão do Conhecimento
A Gestão do Conhecimento é uma estratégia que transforma os bens intelectuais
da empresa - informações registradas e o talento dos seus profissionais - em maior
produtividade, novos valores e aumento de competitividade.
A implantação de um Projeto de Gestão do Conhecimento formatado com base no
Processo de Negócio da empresa facilitará a detectar, selecionar, organizar, filtrar,
difundir e utilizar o conhecimento gerado nas organizações contribuindo para:
• aproveitar melhor os recursos já existentes na organização, agilizando os
processos de tomada de decisões;
• qualificar melhor as decisões com base em informações mais seguras;
• preservar a memória organizacional;
• facilitar o acesso à fontes de informação;
•
reduzir custos e re-trabalho;
• contribuir para o desenvolvimento dos profissionais.
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PROCESSO DE NEGÓCIO
(A)
(B)
CONCEPÇÃO INICIAL
(C)
DESENVOLVIMENTO DO PRODUTO
COMERCIALIZAÇÃO
(D)
(E)
(F)
CONSTRUÇÃO
ENTREGA
PÓS OCUPAÇÃO
Prospecção do Mercado
Projeto Básico
Marketing
Detalhamento Projeto Executivo
Habite-se
Monitoramento do Desempenho
Seleção Editais
Elaboração Proposta Técnica / Comercial
Vendas
Planejamento / Acompanhamento
Documentação
Manutenção
Idealização do Produto
Especificações Técnicas
Contrato
Implantação Canteiro de Obras
Vistorias
Viabilidade Preliminar
Viabilidade Econômica- Financeira
Execução da Obra
Manual do Proprietário
Projeto Legal
Aprovações
Projeto Executivo
Macro Planejamento / Orçamento
BASE DE DADOS DA EMPRESA
1 - INDICADORES
2 - PROCEDIMENTOS E NORMAS
7 - SUBCONTRATADOS, PROJETISTAS, FORNECEDORES
11 - ESTUDOS E PROJETOS
3 - BOAS PRÁTICAS
4 - LIÇÕES APRENDIDAS
5 - PROFISSIONAIS
8 - AVALIAÇÃO USO
9 - CLIENTES
10 - OBRAS EXECUTADAS E EM EXECUÇÃO
12 - LEGISLAÇÕES
6 - MERCADO
13 - ATESTADOS DE CAPACITAÇÃO TÉCNICA
SUGESTÕES:
ANEXO 2
A
B
C
D
E
F
ANEXO 2
ANEXO 3
QUESTIONÁRIO 1
1
1.1
1.2
CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
Formação
Técnico Nível Médio
Superior Completo
Pós Graduado
Cargo na Empresa
Diretor / Proprietário
Supervisor
Gerente
Função Técnica
Curso:
Outra:
1.3
Tempo na Empresa (em anos)
até 3
de 4 até 6
acima de 6
2
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
2.1
Tempo de Funcionamento (em anos)
até 5
de 5 a10
de 10 a 20
mais de 20
2.2
Número atual de empregados registrados (incluindo equipes de obras)
até 50
de 51 a 100
de 100 a 300
de 300 a 500
acima de 500
2.3
Capital Social da empresa (em reais)
até 250.000
de 250.000 até 1.000.000
de 1.000.000 até 5.000.000
acima de 5.000.000
2.4
Área construída total (obras concluídas - em m2)
até 10.000
de 10.000 a 100.000
de 100.000 a 500.000
acima de 500.000
2.5
Atividade principal da empresa
Edificações Industriais
Edificações Comerciais
Restauração
Habitação para o Setor Privado
Habitação para o Setor Público
Serviços de Manutenção
Serviços Especialistas (instalações, estruturas, fundações etc)
2.6
Como está a empresa em relação à qualidade
Com o programa de qualidade iniciado
Com o programa de qualidade em fase adiantada ou terminando
Nível:
Certificada pela ISO 9000
Pag. 1/4
3
COMO ESTÁ A GESTÃO DO CONHECIMENTO NA EMPRESA
3.1
A empresa possui alguma sistemática para gerenciamento de informações
Sim
Descrever:
Pag. 2/4
Não
3.2
Como é vista a demanda por informação na empresa
Pequena
Grande
Somente quando surge a necessidade para resolução de um problema
3.3
Quais os motivos que mais dificultam a obtenção de informações
Falta de tempo
Falta de recursos financeiros
Falta de interesse para obtenção de informação
Falta de uma sistemática para coleta, organização e divulgação da informação
3.4
A empresa incentiva e facilita o compartilhamento do conhecimento
Sim
Descrever:
Não
3.5
A empresa promove seminários internos para troca de informações entre os profissionais
Nunca
Com pouca freqüência
Freqüentemente
3.6
Quais os tipos de informações que são buscadas com mais freqüência (selecionar até 5 opções)
Indicadores de projetos
Indicadores de preço / custos
Indicadores de produtividade
Indicadores de manutenção
Qualificação da mão de obra interna
Fornecedores de máquinas e equipamentos
Fornecedores de insumos
Fornecedores de mão de obra especializada
Aplicação de novas tecnologias
Informações sobre concorrentes
Legislação
Outra:
3.7
Quais os tipos de fontes externas que são utilizadas para busca de informações
Revistas especializadas, artigos, periódicos
Livros
Jornais
Catálogos, folder e folhetos
Internet
Fornecedores
Associações comerciais e sindicatos
Consultorias
Cursos, feiras e seminários
Visitas a outras empresas
Outras Fontes
Descrever:
Pag. 3/4
3.8
Quais os meios utilizados para divulgar informações na empresa
Informal (telefone, chefias etc)
Quadro de Avisos
Por Escrito (memorando, circulares etc)
Boletins Periódicos
Internet
Intranet
Redes locai ou remotas
Outros Meios
Descrever:
3.9
Alguns destes itens são registrados na empresa, para posterior estudo e análise
Melhores Práticas
Erros e Fracassos
Indicadores de Custo
Indicadores de Produtividade
Informações de Concorrentes
Avaliação de Fornecedores e Projetistas
Histórico dos Empreendimentos
3.10
Existe algum incentivo para a documentação do conhecimento e know-how existente
Sim
Descrever:
Não
3.11
A empresa avalia os resultados sob vários aspectos (financeiros, técnicos, operacionais, etc)
Sim
Descrever:
Não
3.12
A empresa mantém programas regulares de treinamento e capacitação dos seus profissionais?
Sim
Descrever:
Não
3.14
Qual o grau de aplicabilidade destas afirmações a empresa
ESCALA
1 - Nunca
2 - Raramente 3 - Algumas Vezes 4 - Freqüentemente
5 - Sempre
A empresa repete erros
Existem trabalhos duplicados
As boas idéias são partilhadas
A empresa compete apenas em preço
Existe dependência a indivíduos chaves
A empresa é lenta para lançar novos produtos
Os profissionais não estão preocupados apenas com sua área de trabalho
A empresa utiliza freqüentemente equipes multidisciplinares
As pessoas estão focadas apenas no curto prazo
Existe um elevado nível de consenso dos pontos fortes da empresa em termos de habilidades
A empresa aprende muito com seus clientes
Há baixa rotatividade de técnicos e gerentes
4
COM ESTÁ A EMPRESA FRENTE AOS RECURSOS DA T. I.
4.1
Quais as ferramentas da TI utilizadas na empresa
Planilhas Eletrônicas
Editores de Texto
Correio Eletrônico
CAD
Banco de Dados Especialistas
Sistema de Orçamento de Obras
Sistemas de Planejamento / Acompanhamento de Obras
Sistemas de Gestão de Suprimentos
Sistemas administrativos (contabilidade, folha pagamento, controle de ponto etc)
Sistemas de Gestão da Empresa (ERP)
Integração via e-commerce
Internet
Intranet
Rede Local
Gerenciamento Eletrônico de Documentos
Outras
Descrever:
4.2
Em média, quantos micros existem por obra
1
2
3
mais de 3
4.3
As obras se comunicam com o escritório central através de correio eletrônico
Nunca
Raramente
Existe uma sistemática de troca de informações por meio de correio eletrônico
4.4
Quais os sistemas ou grupos de sistemas que estão integrados
Banco de Dados Especialistas
Sistema de Orçamento de Obras
Sistemas de Planejamento / Acompanhamento de Obras
Sistemas de Gestão de Materiais
Sistemas administrativos (contabilidade, folha pagamento, controle de ponto etc)
Sistemas de Gestão da Empresa (ERP)
Integração via e-commerce
Outros
Descrever:
5
OBSERVAÇÕES / SUGESTÕES DO ENTREVISTADO
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ANEXO 4
QUESTIONÁRIO 2
1
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BASE DE DADOS
1.1
Qual a importância que atribui a implantação das seguintes bases de dados
ESCALA
1 - Grande
Nunca
2 - Média 3 - Pequena 4 - Nenhuma
Indicadores
Procedimentos e Normas Técnicas
Boas Práticas
Lições Aprendidas
Profissionais
Mercado
Avaliação de subcontratados, projetistas, fornecedores
Avaliação de uso
Cadastro de Clientes
Obras executadas e em execução
Estudos, projetos e propostas apresentadas
Legislação
Outras
Descrever:
2
Considerando as etapas apresentadas no PROCESSO DE NEGÓCIO quais as informações que
deveriam ser preservadas e disponibilizadas para consultas ?
2.1
Concepção Inicial
Relação custo / benefício do terreno
Velocidade de vendas outros empreendimentos
Últimos lançamentos no mercado
Histórico de concorrentes
Editais de projetos e obras
Resultado de concorrências e licitações
Valores de venda praticados pelo mecado
Outras:
2.2
Desenvolvimento do Produto
% custo do terreno
Taxa de Retorno
Relação Área construída / Área vendável
Parâmetros de custo
Indicadores de Projetos (% área molhada, espessura de concreto etc)
Avaliação projetistas e consultores
Outras:
2.3
Comercialização
Custos de marketing ( campanha, stand de vendas,etc)
Custos despesas contratuais (certidões, registros, consultorias)
Modelo de contratos
Avaliação equipe de vendas
Avaliação estratégias de venda
% Vendas Antecipadas
% Vendas Indicadas
Outras:
2.4
Construção
Histórico da obra (cliente, dados contratuias, estratégias, dificuldades iniciais, etc)
Indicadores de custo
Indicadores de prazo
Índices de produtividade
Indicadores de fornecedores
Indicadores meio ambiente
Indicadores segurança do trabalho
Indicadores de projeto
Equipamentos utilizados
Fornecedores, subempreiteiros e projetistas
Boas Práticas
Lições Aprendidas
Avaliação de resultados
Outras:
Avaliação novas tecnologias
Equipe Técnica Administrativa
2.5
Entrega
Indicadores de defeitos apontados na vistoria
Indicadores de custos das ações corretivas
Documentação / Manual Proprietário
2.6
3
Outras:
Pós - Ocupação
Indicadores de satisfação dos clientes
Indicadores de reclamação dos clientes (assistência técnica)
Indicadores de custos com manutenção
Velocidade de atendimento da assistência técnica
Avaliação da funcionalidade do imóvel
Outras:
Satisfação com a possibilidade de alterar o projeto
OBSERVAÇÕES / SUGESTÕES DO ENTREVISTADO
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