FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA
REGIÃO AMÉRICA DO SUL
Taubaté – SP
2003
1
FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA
REGIÃO AMÉRICA DO SUL
Monografia apresentada para obtenção do
Certificado de Especialização pelo Curso de
Pós Graduação MBA em Gestão de
Produção e Tecnologia do Departamento de
Economia, Contabilidade, Administração e
Secretariado – ECASE da Universidade de
Taubaté,
Área de Concentração:MBA Gestão de
Produção e Tecnologia
Orientador: Prof. Dr. Marco Antonio Chamon
Taubaté – SP
2003
2
FERNANDO VELLOSO GUIMARÃES
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS: A BASF NA
REGIÃO AMÉRICA DO SUL
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: ___________________________________________
Resultado: _______________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. Dr. Marco Antonio Chamon
Assinatura _____________________________________
Prof. Dr. Edson Aparecida Araújo Querido de Oliveira
Assinatura _____________________________________
Prof. Especialista Paulo César Corrêa Lindgren
Assinatura _____________________________________
3
Ao meu filho e grande amigo
Lucas, agradeço a atenção e
o carinho com que me
suportou durante mais esta
jornada.
4
AGRADECIMENTOS
A Deus, por dar-me condições para a realização deste trabalho.
Ao meu orientador Profº Dr. Marco Antonio Chamon que, com a sabedoria dos
grandes mestres soube conduzir-me durante esta tarefa e, com a humildade dos
grandes homens, soube tolerar minhas deficiências.
5
GUIMARÃES, Fernando Velloso. Tecnologia da Informação e estratégia de
negócios: a BASF na Região América do Sul.
2003. 102 f. Monografia de
Especialização (MBA em Gerência de Produção e Tecnologia) – Departamento de
Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado – ECASE, Universidade de
Taubaté, Taubaté.
RESUMO
O presente trabalho procura mostrar a concepção e implementação de um
plano estratégico para a área de Tecnologia da Informação a partir das estratégias de
negócio definidas globalmente para a empresa. O uso da Tecnologia da Informação
por si só não representa uma vantagem competitiva permanente para o negócio, pois
não é sustentável o suficiente para isto. Entretanto, a falta ou o uso inadequado dela
pode representar seu fracasso. Busca-se também descrever o uso de conceitos e
ferramentas empregadas no gerenciamento das informações, bem como identificar o
nível de informações que rege a organização. Como cenário para a análise feita,
realizou-se um estudo de caso na BASF América do Sul, descrevendo seu ambiente
até 2001 e suas propostas para o período de 2002 a 2004.
Palavras-chave: estratégia, sistemas de informação, tecnologia da informação.
6
GUIMARÃES, Fernando Velloso. Tecnologia da Informação e estratégia de
negócios: a BASF na Região América do Sul.
2003. 102 f. Monografia de
Especialização (MBA em Gerência de Produção e Tecnologia) – Departamento de
Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado – ECASE, Universidade de
Taubaté, Taubaté.
ABSTRACT
The present work shows the conception and implementation of a strategic plan
for the information technology area from the business strategy globally defined for the
firm. Information Technology by itself doesn’t represent a sustainable competitive
advantage for a firm but its lack or misuse can strongly contribute for its failure. The
work describes the use of concepts and tools that are usually applied for the
information management as well as identifies the information levels in the organization.
The working environment is the company BASF, in South America, up to the year 2001
and its main proposals for the period from 2002 to 2004.
Key words: strategy, information systems, information technology.
7
SUMÁRIO
RESUMO......................................................................................................................05
ABSTRACT..................................................................................................................06
LISTA DE TABELAS...................................................................................................10
LISTA DE FIGURAS....................................................................................................11
1- INTRODUÇÃO........................................................................................................12
1.1- Objetivos........................................................................................................13
1.2- Relevância do Estudo....................................................................................14
1.3- Delimitações do Estudo.................................................................................14
1.4- Organização do Trabalho..............................................................................14
2. FORMULAÇÃO TEÓRICA.....................................................................................17
2.1- Definindo Tecnologia da Informação.............................................................17
2.2- Definindo Sistemas de Informação................................................................18
2.2.1 Níveis de Sistemas de Informação......................................................19
2.3- Gestão Estratégica........................................................................................20
2.3.1 Ferramentas de Análise de Gestão Estratégica.................................22
2.3.1.1 Análise SWOT........................................................................22
2.3.1.2 Balanced Scorecard...............................................................23
2.4- Tecnologias Aplicadas a Sistemas de Informação Empresariais..................27
2.4.1 Relacionamento Externo (Fornecedores e Clientes)..........................29
2.4.1.1 eCommerce………………………………………………..…….29
2.4.1.2 SCM: Supply Chain Management…………………………..…30
2.4.1.3 CRM: Customer Relationship Management………………….32
2.4.1.4 CPFR: Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment............................................……34
2.4.1.5 MB: Mobile Business……………………………………………37
2.4.2 Gerenciamento Interno e Tomada de Decisão Estratégica................38
2.4.2.1 e-Learning………………………………………………………..38
8
2.4.2.2 BI: Business Intelligence…………...…………………………..38
2.4.2.3 KM: Knowledget Management…………………………………41
2.4.3 Nível Operacional...............................................................................43
2.4.3.1 ERP: Enterprise Resource Planning…………...……………..43
3.
METODOLOGIA...................................................................................................47
4.
A EMPRESA BASF S.A.......................................................................................49
4.1-
BASF, 91 anos de História no Brasil...........................................................49
5. ESTUDO DE CASO: TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA BASF
REGIÃO AMÉRICA DO SUL........................................51
5.1-
Missão.........................................................................................................52
5.2-
Visão...........................................................................................................53
5.3-
Gestão Estratégica para Tecnologia da Informação...................................54
5.3.1 Análise SWOT..................................................................................54
5.3.2 Balanced Scorecard.........................................................................56
5.3.3 Definição das Prioridades para BASF – América do Sul..................56
5.3.4 Principais Ações a serem desenvolvidas na região..........................60
5.3.5 Estrutura de Sistemas de Informação e Níveis de Acesso...............62
6. PROJETOS ESTRATÉGICOS BASF EM TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO........................................................................................................64
6.1-
O Plano de Tecnologia da Informação – 2002 a 2004................................65
6.2-
Projetos com Relações Exteriores..............................................................69
6.2.1 eCommerce………………………………………………………………69
6.2.1.1 e-Mentoring………………………………………………….....72
6.2.1.2 e-Metrics……………………………………………….......…..73
6.2.1.3 Jump Start………………………………………….…..………73
6.2.1.4 e-Procurement…………………………………………………74
6.2.1.5 e-Readiness…..………………………………………………..75
6.2.1.6 VMI: Vendor Management Inventory………….……….……75
6.2.1.7 Worldaccount……………………………………..……………76
6.2.1.8 Site BASF - www.BASF.com.br - Portal BASF.........….......76
9
6.2.2 SCM: Supply Chain Management…………………………..………77
6.2.3 CRM: Customer Relationship Management………………….……79
6.2.4
CPFR: Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment..........................................................81
6.2.5 MB: Mobile Business…………………………………………………82
6.3-
Projetos de gerenciamento Interno e Tomada de Decisões
Estratégicas……………………………………………………………………83
6.3.1 e-Learning.…………………………………………………………….83
6.3.2 BI: Business Intelligence……………………………………………..85
6.3.3 KM: Knowledge Management……………………………………….85
6.4-
Projetos Operacionais..............................................................................87
6.4.1 ERP: Enterprise Resource Planning………………………………..87
6.5-
Projetos de Infra-Estrutura e Telecomunicações.....................................90
7. AÇÕES ESTRATÉGICAS EM ANDAMENTO.....................................................92
CONCLUSÃO.............................................................................................................94
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..........................................................................96
ANEXOS.....................................................................................................................98
AUTORIZAÇÃO PARA REPRODUÇÃO..................................................................102
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 01
– Análise SWOT.............................................................................55
Tabela 02
– Níveis de Informação...................................................................63
Tabela 03
– Tipos de Informação....................................................................63
Tabela 04
– Relação Ferramentas / Conceitos...............................................68
Tabela 05
– Premissas Básicas eCommerce..................................................72
Tabela 06
– Premissas Básicas SCM.............................................................77
Tabela 07
– SAP Value Calculator – SCM......................................................79
Tabela 08
– Premissas Básicas CRM.............................................................80
Tabela 09
– Premissas Básicas CPFR...........................................................82
Tabela 10
– Premissas Básicas Mobile Business...........................................83
Tabela 11
– Premissas Básicas e-Learning....................................................84
Tabela 12
– Premissas Básicas BI..................................................................85
Tabela 13
– Premissas Básicas KM................................................................86
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1
– A Pirâmide de Informações..........................................................19
Figura 2
– Cenário ideal................................................................................65
Figura 3
– Benefícios para a BASF...............................................................67
Figura 4
– Etapas do Planejamento Estratégico...........................................92
12
1.
INTRODUÇÃO
Vive-se um período de grandes transformações no mundo dos negócios, onde
as novas tecnologias surgem freqüentemente e norteiam novos caminhos para serem
trilhados dentro e fora das corporações. Os caminhos são novos, mas o objetivo é
sempre o mesmo: LUCRO.
A Tecnologia da Informação é um meio para alcançar um equilíbrio com os
concorrentes, participar de novos mercados, conquistar vantagens competitivas e,
sobretudo, dar continuidade aos negócios. O que difere em seu uso é a estratégia de
negócio que pautará o ritmo, a intensidade, o momento e o foco da sua aplicação.
As empresas têm seus objetivos traçados e necessita de meios para alcançálos. A Tecnologia da Informação suportará esses novos desafios. A importância da
informação para os negócios, nesta época de concorrência acirrada e mudanças
rápidas, é diretamente proporcional à intensidade do uso da Tecnologia da Informação
e de seus Sistemas.
Não há mais como retroceder neste caminho, pois o negócio passou a ser
dependente dessas informações, que são controladas e armazenadas pelos sistemas
criados pela Tecnologia da Informação.
Entretanto, é preciso lembrar que, a Tecnologia da Informação (TI), por si só,
não representa uma vantagem sustentável a longo prazo. Ela pode ser classificada
como uma atividade de suporte na cadeia de valor (Laudon e Laudon, 2001) que
constitui a infra-estrutura organizacional e torna possível a realização de atividades
primárias mas que não agrega diretamente valor ao cliente. Dessa forma, a estratégia
concebida para a área de TI deve necessariamente levar em conta essa característica
da atividade, isto é, a de ser elemento de apoio do negócio.
Por outro lado, estratégias de negócios podem (e devem) ser construídas com
as possibilidades oferecidas pela Tecnologia da Informação. A logística, como
atividade primária da cadeia de valor, pode ser concebida e implementada com as
ferramentas de comunicação e automação disponibilizadas pela TI. Assim, no caso da
rede Wall Mart, o gerenciamento de estoques e reposição de produtos pode ser
deixado a cargo dos fornecedores, por meio de um sistema de informações que liga a
13
leitura do código de barras do produto no caixa a um banco de dados de estoque que
é acessado por esses fornecedores.
Essa característica de suporte da Tecnologia da Informação, ainda que
fundamental, foi aparentemente esquecida num passado recente, quando a
generalização do acesso à Internet pareceu quebrar as regras usuais de negócios e
tornar obsoletos os conceitos de estratégia (Porter, 2001). Entretanto, a análise fria
dos acontecimentos subseqüentes, em particular após as sucessivas quebras das
empresas “pontocom”, mostrou que, ainda que a Internet – e, por extensão, a
Tecnologia da Informação – tenha mudado a forma de conceber estratégias dentro
das empresas, ela não as substituiu. Entretanto, a velocidade de comunicação, a
capacidade de armazenamento e tratamento das informações e os níveis de
integração proporcionados pelas novas tecnologias disponíveis tornaram a Tecnologia
da Informação ponto de passagem obrigatório para as empresas e uma necessidade
para sua sobrevivência.
Assim, torna-se fundamental conhecer a forma pela qual essas novas
tecnologias se apresentam e de que maneira elas devem ser integradas à estratégia
do negócio. O presente trabalho é uma tentativa de responder a essas questões.
1.1
OBJETIVOS
O objetivo fundamental deste trabalho é mostrar de que maneira a Tecnologia
da Informação suporta as atividades primárias das corporações e se integra a suas
estratégias, usando como cenário a BASF na região da América do Sul.
Para todas as tecnologias propostas será descrito um resumo teórico e
também um comentário acerca da aplicação dessas tecnologias dentro da BASF.
Serão apresentados alguns detalhes sobre o desenvolvimento dessas
tecnologias, as expectativas por parte da empresa quanto aos benefícios que elas
podem trazer e as condições atuais de implantação.
14
1.2
RELEVÂNCIA DO ESTUDO
O planejamento estratégico, por natureza, exige um nível de detalhamento que
normalmente não é encontrado nos textos disponíveis para consulta. Este trabalho
busca cobrir essa lacuna, pelo menos do ponto de vista da Tecnologia da Informação.
Os diferentes conceitos e ferramentas da Tecnologia da Informação são analisados e
sua integração aos diversos níveis do negócio é explorada.
Uma visão estratégica da empresa conduz a intenções de uso de
determinadas tecnologias/conceitos, porém a complexidade dos processos de uma
corporação, suas diferentes prioridades em diferentes regiões, fazem com que haja
um descompasso entre o planejado e o realizado. O conhecimento desse
descompasso permite a identificação de fatores críticos de sucesso na implantação de
projetos de Tecnologia da Informação. Assim, esse trabalho também pretende
contribuir nessa direção.
1.3
DELIMITAÇÕES DO ESTUDO
O estudo não tratará de aspectos referentes ao retorno dos investimentos, visto
que estas informações não estão disponíveis.
Tendo como principal motivo o uso da Tecnologia da Informação na
corporação, nos limitaremos a analisar o uso e as condições atuais das tecnologias
adotadas pela BASF na Região da América do Sul.
1.4
ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
O presente capítulo compõe a introdução do trabalho, com seus objetivos e
delimitações.
No capítulo 2 são descritos os principais conceitos sobre Tecnologia da
Informação, Sistemas de Informação e seus níveis de acesso, Gestão Estratégica e
algumas ferramentas para medir e avaliar suas premissas (Análise SWOT e “Balanced
15
Scorecard”). Também são descritas várias ferramentas, tecnologias e conceitos
aplicados a Sistemas da Informação nas suas diferentes formas de utilização.
O capítulo 3 apresenta a metodologia empregada no trabalho, que foi baseada
no estudo de caso.
No capítulo 4 é descrita de forma genérica a BASF no Brasil e na região da
América do Sul. Sua origem, um pouco de sua história no Brasil, os países onde ela
tem negócios e sua colocação no mercado. Também descreve-se a Visão e Missão da
empresa, onde ficam claras suas intenções em relação ao meio ambiente e clientes.
Discute-se ainda nesse capítulo alguns de seus principais produtos e negócios da
BASF na região e sua declaração de compromissos.
No capítulo 5 desenha-se a BASF na região da América do Sul em seus
aspectos humanos, tecnológicos e estratégicos, sua missão e visão que nortearam a
estratégia aplicada, suas ferramentas de análise de gestão e um levantamento do que
existe em termos de tecnologia e recursos materiais para as unidades de Tecnologia
da Informação. Dentro de uma idéia de Estratégia e de Gerenciamento dos negócios,
procura-se estabelecer quais foram suas principais ações desenvolvidas na região.
Também sua estrutura de Sistemas de Informação, por níveis de informação, níveis de
acesso e as ferramentas utilizadas em cada nível, é descrita nesse momento.
No capítulo 6 descreve-se, dentro da estratégia da unidade Tecnologia da
Informação BASF, todos os projetos que foram e estão sendo implementados na
região. Para cada projeto tem-se um resumo do desenvolvimento, suas expectativas e
fase em que se encontra. Os projetos estão segmentados, sob uma ótica BASF, em
níveis diferentes de atuação, onde as ferramentas representam a busca pela
efetivação das estratégias. O planejamento para Tecnologia da Informação deve estar
em sintonia com as aspirações da companhia e sempre alinhado com os novos
modelos de Gestão e Mercado.
No capítulo 7 apresenta-se uma ação tomada no ano de 2002, onde definiu-se
um Plano Estratégico que será implementado, seguindo novas premissas, mas não
interferindo no que já havia sido estabelecido.
O plano, denominado FIT (Future
Information Technology), representa toda a Estratégia de Tecnologia de Informação
que está sendo implementada na BASF S/A
16
Finalmente, no capítulo 8, apresenta-se as considerações finais para o
trabalho, onde são resumidas as linhas mestras do planejamento para o setor de
Tecnologia da Informação da BASF, bem como o aprendizado obtido com a
implantação do plano estratégico.
17
2.
FORMULAÇÃO TEÓRICA
2.1 DEFININDO TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
O termo informática nos últimos anos foi substituído pela expressão Tecnologia
da Informação – TI, que designa o conjunto de recursos tecnológicos e
computacionais para a geração e uso da informação.
Para Rezende e Abreu (2001,p. 56) a Tecnologia da Informação está
fundamentada nos seguintes componentes:
•
Hardware, seus dispositivos e periféricos;
•
Software e seus recursos;
•
Sistemas de telecomunicações;
•
Gestão de dados e informações.
Esse conceito enquadra-se na visão de gestão da Tecnologia da
Informação e do Conhecimento. Um outro ponto de vista é apresentado por Cruz
(1998, p. 21):
“Uma outra forma de caracterizar a Tecnologia
da Informação é vê-la como todo e qualquer
dispositivo que tenha capacidade para tratar
dados e ou informações, tanto de forma
sistêmica como esporádica, quer esteja
aplicada ao produto, quer esteja aplicada ao
processo”.
Certamente existem outras definições para Tecnologia da Informação,
embora todas elas concordem que a Tecnologia da Informação não deve caminhar só,
mas junto com a estratégia de negócios da empresa. Não há mais como pensar
apenas nas novas tecnologias sem pensar no retorno que elas trarão.
Esse retorno pode ser entendido como mais lucros, menos despesas, maior
qualidade, maior competitividade, que dependerá diretamente de como forem usadas
as novas tecnologias para o benefício da empresa.
Fundamentalmente, o papel da Tecnologia da Informação é o de gerar e
gerenciar informações. As informações são ativos de grande valor no mundo de hoje.
18
Gerar informações em maior quantidade, com maior qualidade, no menor tempo e a
baixo custo é o que se deseja da Tecnologia da Informação.
Mas, segundo Porter (2001, p. 17) “pode ser que não se trate de gerar
vantagem competitiva, mas de criar igualdade de condições para competir e implementar novas
idéias”. Portanto, falar de Tecnologia da Informação é falar de informação e de seu uso
nas organizações.
2.2
DEFININDO SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Até recentemente, a informação, por si só, não era considerada como um
recurso importante para a empresa. O processo de administração era considerado
uma arte pessoal e não um extenso processo de coordenação global. Atualmente é
notório que a compreensão dos Sistemas de Informação é essencial para os dirigentes
e a maioria das empresas necessita implantar o sistema que melhor lhe atenda, para
sobreviver e prosperar.
Um Sistema da Informação pode ser definido tecnicamente como um conjunto
de componentes inter-relacionados que coleta (ou recupera), processa, armazena e
distribui informação para a tomada de decisão e o controle da organização.
Sistemas de Informação não podem ser ignorados pelas empresas, por seu
papel crítico na atualidade. A tecnologia digital está transformando as organizações
empresariais. Todo o fluxo de caixa da maioria das empresas está ligado a sistemas
de Informação. Os sistemas atuais afetam como as empresas decidem, planejam e em
muitos casos, que produtos serão produzidos. Eles desempenham um papel
estratégico. Assim, a responsabilidade pelos Sistemas de Informação não pode ser
delegada a tomadores de decisões técnicas.
Segundo Laudon e Laudon (2000, p. 48)
“Há uma interdependência crescente entre
estratégia empresarial, regras e procedimentos,
por um lado, e software, hardware, banco de
dados e telecomunicações, por outro. Uma
mudança em qualquer destes elementos
freqüentemente requer mudanças em outros
componentes.”
19
2.2.1 NÍVEIS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Embora o assunto Sistemas de Informação seja antigo e pareça comum a
todas as empresas, ele ainda não está presente, na sua forma mais ampla, em todas
as organizações que utilizam Tecnologia da Informação e seus recursos.
As informações se dividem em níveis operacionais, gerenciais e estratégicos, e
nem sempre as empresas possuem métodos e recursos para organizá-las desta
forma.
Todas empresas possuem (ou deveriam possuir) uma base de dados única
das funções empresariais (Compras, Vendas, Materiais, Produção, Clientes, Recursos
Humanos, etc..) que caracteriza um grande volume de informações. É o
escalonamento das informações que vai definir sua consolidação e permitir seu
gerenciamento. Nem todos os níveis da empresa necessitam da mesma quantidade
e/ou qualidade de informação.
A Figura a seguir representa a pirâmide das informações nas empresas.
SIE
SIG
SIO
Base de dados das Funções Empresariais
Figura 1 - Pirâmide das Informações
Fonte: BASF
SIE = Sistemas de Informações Estratégicas
SIG = Sistemas de Informações Gerenciais
SIO = Sistemas de Informações Operacionais
20
2.3
GESTÃO ESTRATÉGICA
Para Porter, (1994, p. 29) “estratégia é realizar escolhas e compromissos ao
competir. A essência da estratégia é escolher o que não fazer...... estratégia é a
criação de uma posição única e de valor, envolvendo um conjunto de atividades”.
Todo esse planejamento estratégico ocorre em um ambiente de grandes
mudanças e as organizações vivem, hoje, diante de uma realidade pouco confortável e
extremamente complexa, onde nada é constante e previsível.
Neste contexto, detectam-se altos níveis de incerteza, de transformações e de
competitividade globalizada, e as formas tradicionais de gestão e de funcionamento
não bastam mais para que as empresas consigam sobreviver em um ambiente tão
turbulento.
Os antigos modelos e práticas organizacionais estão obsoletos e o maior
desafio enfrentado pelas empresas tem sido a busca de uma vantagem competitiva
num ambiente em freqüente e constante mutação e turbulência, caracterizado por um
conjunto de transformações políticas, econômicas e sociais, dentre as quais
destacam-se:
•
Aumento da taxa de mudança e da complexidade do ambiente;
•
Incremento e utilização efetiva de novas tecnologias, acelerando a
obsolescência técnica e econômica de equipamentos, processos e
produtos;
•
Surgimento de novos concorrentes, gerando o acirramento da concorrência
e o excesso de oferta;
•
Novas exigências políticas e sociais, como, por exemplo, a participação do
governo numa perspectiva macroeconômica, as novas exigências dos
clientes por melhor qualidade dos produtos/serviços e, concomitantemente,
menores preços e as novas dinâmicas da força de trabalho;
•
Crescentes flutuações nos mercados, a diluição das fronteiras e o aumento
das condições de incerteza e de risco no processo de tomada de decisões.
21
As empresas com condições de sobreviver e se desenvolver neste contexto
serão aquelas que tiverem a capacidade de reagir a estas situações e, ao mesmo
tempo, anteciparem-se às mudanças a partir de estratégias adequadamente definidas.
Isto traz a necessidade da criação de novas ferramentas e mecanismos
para práticas organizacionais. Pode-se perceber, neste sentido, uma forte tendência
de reorganização dos fatores produtivos das empresas com altas taxas de
incorporação de tecnologia.
No entanto, considerada como um processo relativamente complexo, a
administração da tecnologia exige que os seus gestores entendam não só como as
tecnologias surgem, mas também como se desenvolvem e afetam a forma das
organizações competirem e como seus membros desempenham suas atividades.
Entender as forças que movem os desenvolvimentos tecnológicos pode auxiliar
administradores na antecipação, no monitoramento e no gerenciamento das
tecnologias de forma mais eficaz e eficiente.
Como análise estratégica para Tecnologia da Informação cabe, então,
entender a relação entre arquitetura tecnológica e competitividade organizacional
ditada pela estratégia de negócios.
Essa relação pode:
•
provocar o ajuste dos processos a partir de Tecnologias de Informações
disponíveis no ambiente; ou
•
partindo das necessidades da organização, buscar tecnologias disponíveis
que sejam adequadas aos seus processos, considerando-se ainda a sua
estrutura, o seu modo de funcionamento, além de outros aspectos
relacionados aos seus membros, suas habilidades e à cultura inerente.
Percebe-se, pois, que a visão, principalmente da industria de Tecnologia
da Informação que procura soluções puramente tecnológicas para a organização, é
muito simplista para a complexidade destas ações.
Os novos rumos da economia mundial, frutos da globalização e outros fatores
modificadores do panorama empresarial, que definem novas tendências ou decretam
a morte de outras, apontam para mudanças muito rápidas e devem ser avaliados com
prudência. Certos efeitos de “moda tecnológica” fazem com que o uso da Tecnologia
22
da Informação se torne freqüentemente uma busca da tecnologia pela tecnologia, sem
relação mais sólida com os objetivos do negócio.
Pode-se verificar o fracasso de inúmeros casos, como os de empresas virtuais,
empresas que não tinham ativos e nem geravam empregos diretos e que se
baseavam somente em uma tecnologia em ebulição, a Internet, e cujas ações
chegaram a níveis altíssimos.
Todas estas organizações foram empurradas por ondas lançadas por
grandes empresas de tecnologia e previsões exageradas do comportamento futuro do
mercado e dos clientes. O mesmo aconteceu com o eCommerce (Comércio
Eletrônico) e o CRM (Customer Relationship Management), cujas premissas eram por
demais otimistas.
Também a idéia de mudanças rápidas tem trazido problemas. A tecnologia
“wireless”, por exemplo, realmente trouxe um novo enfoque às redes de comunicação
mas, sem tempo de maturação necessário, mostra-se muito frágil em termos de
segurança de acesso.
Tudo isso mostra a necessidade de uma visão de negócios por parte dos CIO
(Chief Information Officer), que hoje devem conhecer profundamente do negócio em
que atuam, sua cultura, forças e fraquezas. Isso é o que realmente conduzirá a
empresa até as tecnologias certas, ainda que nada garanta que seu uso tornará a
empresa rentável ou competitiva.
2.3.1
FERRAMENTAS DE ANÁLISE DE GESTÃO ESTRATÉGICA
2.3.1.1 ANÁLISE SWOT
Esta técnica foi criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois
professores da Harvard Business School, e posteriormente aplicada por numerosos
acadêmicos.
A análise SWOT estuda a competitividade de uma organização segundo
quatro
variáveis:
strengths
(forças),
weaknesses
(fraquezas),
opportunities
(oportunidades) e threats (ameaças). É uma forma útil para identificar fatores internos
23
e externos assim como salientar oportunidades em potencial. Por meio desta
metodologia pode-se fazer o inventário das forças e fraquezas da área ou empresa;
das oportunidades e ameaças no meio envolvente; e do grau de adequação entre
elas.
Quando os pontos fortes de uma área ou organização estão de acordo com
os fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa
será, por certo, competitiva no longo prazo.
Apesar da popularidade da SWOT, ainda não se eliminou o problema da
definição da competência distintiva de uma organização, ou seja, da definição dos
pontos fortes e fracos na organização.
Para solucionar este problema, busca-se identificar quais aspectos da
organização são duradouros e imutáveis durante períodos relativamente longos; e
quais aspectos são necessariamente mais sensíveis às mudanças no mercado e às
pressões de forças ambientais.
Quando as opções estratégicas são analisadas sob uma perspectiva de
longo prazo, a noção de “competência distintiva” passa a ter uma importância
adicional, em conseqüência de riscos maiores inerentes aos investimentos de longo
prazo. Assim, caso a organização busque oportunidades fora da sua atual
competência distintiva, o estrategista deve considerar se a organização está disposta
a investir em outro tipo de competência.
2.3.1.2 BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard nasceu em 1990, a partir de um estudo realizado em
uma das unidades de pesquisa da KPMG, então dirigida por David Norton, que trouxe
Robert Kaplan, da Universidade de Harvard, para ser o consultor acadêmico do
projeto.
Kaplan e Norton partilhavam da crença de que os métodos existentes para
avaliação de desempenho empresarial, elaborados no quadro da era industrial e, em
geral, apoiados em indicadores financeiros, estavam se tornando obsoletos na era da
informação. Até meados da década de 70, o desempenho das empresas era
24
determinado pela incorporação de novas tecnologias a ativos físicos, como máquinas,
para aumentar a eficiência da produção.
Na era da informação, a capacidade de mobilizar e explorar ativos intangíveis
como processos internos eficientes, qualidade dos serviços, capacidade intelectual
dos funcionários, Sistemas de Informação que apóiem o aprendizado e níveis de
satisfação e lealdade dos clientes tornou-se muito mais decisiva do que gerenciar
ativos tangíveis.
A conclusão do estudo apontou para a elaboração de um "sistema
equilibrado de medição estratégica", organizado em torno de quatro perspectivas:
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
O nome Balanced Scorecard reflete os vários tipos de equilíbrio envolvidos:
entre objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e nãofinanceiros, entre indicadores de resultados ocorridos e de tendências de desempenho
futuro,
entre
uma
visão
interna
de
desempenho
(que
envolve
processos,
aprendizagem, inovação e crescimento), e outra externa, voltada para clientes e
acionistas. Ele também expressa um equilíbrio entre medidas objetivas, ligadas a
resultados facilmente quantificáveis, e subjetivas, que tratam de vetores que vão
influenciar resultados futuros e que precisam, de alguma forma ser medidos no
momento presente.
O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num
conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema
de medição e gestão estratégica. É um novo instrumento que integra as medidas
derivadas da estratégia, sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho
passado, e que mede o desempenho organizacional sob as quatro perspectivas
mencionadas: financeira, do cliente, dos processos internos da empresa, e do
aprendizado e crescimento.
1ª PERSPECTIVA: FINANCEIRA
É a primeira a ser elaborada. As diretrizes financeiras dão o tom à elaboração
das perspectivas financeiras dos níveis organizacionais abaixo, como também para as
outras perspectivas do Balanced Scorecard.
25
O motivo básico pode ser explicado com uma alusão à primeira decisão do
investidor ao entrar em um negócio, que é baseada na obtenção de retorno adequado
para o seu capital, mesmo que isto implique em ter que esperar por um período de
recessão, no caso de investidores de longo prazo.
É nesta perspectiva que se traça o que se deseja em termos de retorno para o
investimento, taxas de crescimento, relacionamento com investidores e outros
objetivos de cunho financeiro que estejam alinhados com a estratégia.
Se a diretriz de nossa empresa é um maior retorno para o investimento,
devemos pressupor que os administradores terão que aumentar o nível de utilização
de seus ativos e sua produtividade.
De forma reversa, a perspectiva financeira é influenciada por todas as
perspectivas dos outros setores. Fazendo uma analogia, equivale dizer que a linha de
lucro ou prejuízo é a última e resultante de esforços durante o exercício.
2ª PERSPECTIVA: DOS CLIENTES
A perspectiva dos clientes começa com a identificação e decisão de quais
clientes e mercados se deseja atingir e qual a proposta de valor que será oferecida a
eles. A escolha do mercado-alvo é feita em alguma fase da vida da empresa, porém
ela é passível de mudança em função de novos fatos, onde se pressupõe alteração
nos produtos e serviços oferecidos e/ou segmento de mercado de atuação, por
exemplo.
Essa perspectiva contribui fortemente na consecução dos objetivos financeiros,
em especial, de crescimento e rentabilidade, fornecendo o elo da empresa com a
entrada de recursos financeiros.
Os objetivos são definidos após um amplo estudo sobre os diferentes
segmentos de mercado, características dos clientes e preferências quanto a preço,
qualidade e funcionalidade dos produtos, imagem e reputação da empresa e de seus
produtos; e relacionamento e serviço da empresa para com os clientes.
O objetivo "aumentar o nível de satisfação após a venda" está associado com a
retenção de clientes e participação de mercado, que poderá resultar em melhor
rentabilidade. Isto é, o objetivo de uma perspectiva está conectado à outra, formando
uma relação de causa e efeito.
26
3ª PERSPECTIVA: DOS PROCESSOS INTERNOS
A perspectiva dos processos internos é elaborada após a perspectiva
financeira e dos clientes, pois estas fornecem as diretrizes para seus objetivos.
A rentabilidade desejada pode implicar, por exemplo, em objetivos
operacionais de produtividade e de entrega rápida, levando a alterações nos
processos responsáveis pelo fornecimento que estão entre o momento do pedido e a
entrega do produto. Mas o que são esses processos?
São as diversas atividades empreendidas dentro da organização que, de uma
forma ampla, possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a
satisfação
dos
clientes.
Abrangem
os
processos
de
inovação
(projeto
e
desenvolvimento de produtos e serviços), de operação (produção e comercialização) e
de serviço pós-venda.
Uma análise mais criteriosa dos processos internos nos indicará a existência
de processos principais de negócio e processos de apoio.
4ª PERSPECTIVA: DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
A perspectiva do aprendizado e crescimento oferece a base para a consecução
dos objetivos das outras perspectivas.
O Balanced Scorecard coloca muito claramente a importância do fator humano
ao destacá-lo como uma perspectiva à parte das outras. Isto não só porque a
implantação de uma nova estratégia depende do fator humano, mas também devido a
execução da estratégia atual depender das pessoas.
O Balanced Scorecard deve traduzir a missão e a estratégia de uma unidade
de negócios em objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos voltados para
acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios,
inovação, aprendizado e crescimento.
27
Há um equilíbrio entre as medidas de resultado – as conseqüências dos
esforços do passado - e as medidas de determinado desempenho no futuro. Esse
equilíbrio leva a um conjunto de objetivos das unidades de negócios além das medidas
financeiras sumarizadas.
Com a adoção do Balanced Scorecard, a empresa constata que ele pode ser
utilizado para:
•
Esclarecer e obter consenso em relação à estratégia;
•
Comunicar a estratégia à toda empresa;
•
Alinhar as metas departamentais e pessoais à estratégia;
•
Associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentais
anuais;
•
Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;
•
Obter "feedback" para aprofundar o conhecimento da estratégia e
aperfeiçoá-la.;
•
2.4
Realizar revisões estratégicas periódicas e sistemáticas.
TECNOLOGIAS
APLICADAS
A
SISTEMAS
DE
INFORMAÇÃO
EMPRESARIAIS
Sistemas de Informação podem funcionar até mesmo sem recursos
tecnológicos computacionais porém as empresas que requerem todas as vantagens
oferecidas pela Tecnologia da Informação necessitam de uma ou mais tecnologias
aplicadas à geração de informações para auxiliar em seus processos decisórios
focados no negócio empresarial.
Somente com a aplicação dessas tecnologias é possível o real e efetivo
funcionamento dos Sistemas de Informação, sob a ótica da lucratividade e
competitividade empresarial.
Serão descritas a seguir as principais tecnologias aplicadas aos Sistemas de
Informação. Elas estão agrupadas conforme seu nível de aplicação e uso dentro da
corporação. Dessa forma, três grandes áreas podem ser definidas:
28
a)
Relacionamento externo (clientes e fornecedores). Corresponde aos
sistemas de informação que permitem, numa ponta da cadeia, o
conhecimento sobre o cliente e o atendimento a suas necessidades e, na
outra ponta, o contato com os fornecedores, automatizando todo o
processo de negociação, compra e atendimento ao cliente. Entre as
tecnologias descritas estão:
i. Comércio Eletrônico (eCommerce)
ii. Gestão da cadeia de suprimentos (SCM)
iii. Gestão de relacionamento com o cliente (CRM)
iv. Planejamento cooperativo, previsão e ressuprimento (CPFR)
v. Tecnologias móveis (mBusiness)
b)
Gerenciamento
interno
e
tomada
de
decisão
estratégica.
Corresponde aos sistemas que gerenciam os processos de conhecimento
dentro da empresa e dão suporte à tomada de decisão. Entre as
tecnologias descritas encontram-se:
i. Aprendizado assistido por computador (e-Learning)
ii. Inteligência do negócio (BI)
iii. Gestão do conhecimento (KM)
c)
Gerenciamento operacional. Corresponde aos sistemas que gerenciam
a informação dos processos internos à empresa e que garantem o fluxo
de informações no nível operacional. Será descrito o sistema de
gerenciamento
integrado
dos
recursos
(Entreprise Resource Planning - ERP).
operacionais
da
empresa
29
2.4.1
RELACIONAMENTO EXTERNO (FORNECEDORES E CLIENTES )
2.4.1.1 eCommerce
Segundo Drucker (2001, p. 73):
“A verdadeira força motriz da revolução da
informação é o Comércio Eletrônico, o uso da
Internet como canal mundial de distribuição de
produtos e serviços, e até de empregos. Essa
nova
realidade
está
modificando
profundamente as economias, os valores e o
comportamento dos consumidores, o mercado
de trabalho, a sociedade enfim. E deve levar à
criação de novos e inesperados setores de
atividade. Trata-se apenas de uma previsão,
mas feita segundo a premissa de que a
revolução da informação evoluirá do mesmo
modo que outras revoluções tecnológicas dos
últimos 500 anos”.
O Comércio Eletrônico refere-se a toda transação comercial por meio
eletrônico: entrada de pedidos, acompanhamento e consulta de pedidos, prestação de
serviços (assistência técnica, entre outros).
Atualmente o termo eCommerce (Comércio Eletrônico) está sendo
amplamente divulgado pela mídia e também é assunto preferido daqueles que estão
em sintonia com os negócios. Mas, nunca é demais lembrar que, eCommerce significa
conduzir negócios eletronicamente em qualquer setor. Ou seja, via computador,
realizar uma compra, uma venda, uma transação comercial que antes era feita por
meios convencionais.
Dessa forma, assim como a evolução tecnológica e a explosão da Internet, o
eCommerce vem também mudando o comportamento das pessoas e a maneira de se
fazer negócios, apresentando baixos custos na transação e sem limites geográficos.
Na indústria química está sendo criada uma nova base para o
relacionamento entre fornecedores e clientes. Os especialistas prevêem que em
aproximadamente três anos, esta atividade representará um dos maiores segmentos
do Comércio Eletrônico mundial.
30
Há quatro anos a BASF começou a desenvolver soluções de vendas
eletrônicas e integrá-las aos conceitos de vendas do Grupo.
Como resultado destes passos pioneiros, a empresa está entre os líderes do
Comércio Eletrônico na indústria química européia.
2.4.1.2 SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - SCM
A Gestão da Cadeia de Suprimentos tem representado uma nova e
promissora fronteira para empresas interessadas na obtenção de vantagens
competitivas de forma efetiva, e pode ser considerada uma visão expandida,
atualizada e, sobretudo, holística da administração de materiais tradicional,
abrangendo a gestão de toda a cadeia produtiva de uma forma estratégica e
integrada.
SCM pressupõe, fundamentalmente, que as empresas devem definir suas
estratégias competitivas e funcionais através de seus posicionamentos (tanto como
fornecedores, quanto como clientes) dentro das cadeias produtivas nas quais se
inserem.
Assim, é importante ressaltar que o escopo da SCM abrange toda a cadeia
produtiva, incluindo também a relação da empresa com seus clientes e não apenas a
relação com os seus fornecedores. SCM também introduz uma importante mudança
no paradigma competitivo, na medida em que considera que a competição no mercado
ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no nível das unidades
de negócios (isoladas).
Essa mudança resulta num modelo competitivo baseado no fundamento de
que atualmente a competição se dá, realmente, entre "virtuais unidades de negócios",
ou seja, entre cadeias produtivas.
As mais efetivas práticas na SCM visam obter uma "virtual unidade de
negócios", proporcionando assim muitos dos benefícios da tradicional integração
vertical, sem as comuns desvantagens em termos de custo e perda de flexibilidade
inerente à mesma. Uma “virtual unidade de negócios” é então formada pelo conjunto
de unidades (geralmente representadas por empresas distintas) que compõe uma
determinada cadeia produtiva.
31
Uma unidade de negócios pode então, participar de diversas “virtuais
unidades de negócios”, como é o caso, por exemplo, de várias empresas de
autopeças que atuam em “virtuais unidades de negócios” lideradas por grandes
montadoras.
Em termos práticos, essa virtual unidade de negócios deve se preocupar com
a competitividade do produto perante o consumidor final e com o desempenho da
cadeia produtiva como um todo. Isso acarreta uma necessidade de gestão integrada
da cadeia produtiva, requerendo um estreitamento nas relações e a criação conjunta
de competências distintivas pelas unidades (empresas) da mesma.
Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o consumidor final
mais eficientemente, tanto por meio da redução dos custos, como da adição de mais
valor aos produtos finais.
Valores têm sido adicionados aos produtos, por meio da criação de bens e
serviços customizados, do desenvolvimento conjunto de competências distintivas;
através da cadeia produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como
clientes, aumentem mutuamente a sua lucratividade.
Redução dos custos tem sido obtida com a diminuição do volume de
transações de informações e papéis, dos custos de transporte e estocagem, e da
variabilidade da demanda de produtos e serviços, dentre outros.
Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais
têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais eficiente.
Resultados positivos têm sido alcançados principalmente utilizando-se
procedimentos como os listados abaixo:
•
Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e
clientes: Significa reestruturar (geralmente com redução) o número de
fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de
parceria com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja
desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico;
•
Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes
e
fornecedores:
A
integração
de
Sistemas
de
Informação/computacionais e a utilização crescente de sistemas como o
32
EDI (Electronic Data Interchange) entre fornecedores, clientes e
operadores logísticos têm permitido a prática, por exemplo, da reposição
automática do produto na prateleira do cliente, ECR (Efficient Consumer
Response). Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, trabalhar com
entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques. Também, a
utilização de representantes permanentes (In - plant representatives)
junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um melhor
balanceamento entre as necessidades dos mesmos e a capacidade
produtiva do fornecedor, bem como maior agilidade na resolução de
problemas.
2.4.1.3 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM
O CRM é um conceito atual na evolução de ferramentas capazes de fazer
diferença na disputa implacável entre as empresas por mais competitividade nos
negócios e no seu relacionamento com os clientes.
A iniciativa CRM objetiva criar o melhor relacionamento possível com o
cliente, em todo o ciclo de vida do cliente com a empresa, e não apenas na venda.
Não é em absoluto uma idéia nova, uma vez que muitas empresas sempre
pretenderam criar um bom relacionamento com os seus clientes. Mas, o que desperta
tanto interesse atualmente é a disponibilidade de tecnologias que facilitam esta
atividade.
Antes do CRM, tivemos, como conceitos catalisadores desse esforço, o
Executive Information System (EIS), o Data Mining (“garimpagem” de dados em uma
base de dados), o Supply Chain e, mais recentemente, a integração da Internet nos
processos de negócio de forma ágil, simplificada e num contexto visual.
Embora
a
área
da
Tecnologia
da
Informação
tenha
um
papel
importantíssimo, pois deve fornecer a infra-estrutura de tecnologia (software e
hardware), ela não deve ser a patrocinadora do processo.
Quem conhece e pode direcionar a iniciativa CRM é, sem sombra de dúvida,
o setor de marketing.
33
Muitas empresas estão encarando o CRM como um aspecto meramente
tecnológico, sem foco estratégico de comunicação. E é exatamente aqui onde devem
entrar os especialistas em marketing, planejando e sistematizando ações que
usufruam todo o potencial tecnológico citado, avaliando resultados e identificando
oportunidades sempre que possível.
Para a criação de um CRM primeiramente é preciso dispor das informações
adequadas sobre os clientes.
Um CRM pode ser considerado um Datamart (base de dados específica
sobre um assunto) de marketing, com informações específicas sobre clientes.
Na prática é impossível chegar-se a 100% do detalhe de cada cliente da
empresa, mesmo porque muitos deles não justificariam tal investimento.
Apesar da proposta do CRM ser, fazer com que a empresa venha apenas a
ter clientes rentáveis, no dia a dia isto dificilmente será alcançado.
Segundo pesquisa realizada pelo Gartner Group (2001), o investimento
mundial em CRM crescerá de US$ 23 bilhões para US$ 76,3 bilhões em 2005.
Outras pesquisas fazem estimativas ainda mais otimistas: de acordo com um
estudo desenvolvido pelo Instituto IDC (IDC Brasil Pesquisas), as vendas no setor de
CRM devem ter crescimento anual de 25%. O levantamento da instituição indica que o
volume de negócios gerados deve pular de US$ 61 bilhões, no ano de 2001, para US$
148 bilhões, em 2005.
Quaisquer que sejam os números corretos representam um investimento
muito expressivo. O interessante é descobrir o que faz com que haja um crescimento
tão rápido no volume de investimento .
A resposta para isso parece ser que as empresas estão percebendo a
mudança havida no comportamento dos consumidores.
Antigamente, marcas consagradas tinham seu consumo preservado entre
seus consumidores. A preocupação não era manter os clientes antigos, e sim
conquistar novos consumidores.
Atualmente, porém, os clientes demonstram lealdade de marca cada vez
menor, podendo mudar de uma para outra sem sentimento de traição à marca favorita.
34
Portanto, conquistar novos clientes pode ser fácil, o que parece difícil é fazer
com que continuem comprando regularmente uma mesma marca ou um mesmo
serviço.
As empresas que adotaram o CRM tiveram um aumento de 42% nas vendas,
uma diminuição de 35% nos custos de vendas e uma queda de 40% nos custos de
serviços. Além disso, um estudo realizado pela Andersen Consulting com grandes
empresas, baseado em 54 critérios de avaliação, revelou que o retorno dos
investimentos dessas empresas foi de 33% após a implementação do CRM (estas
estatísticas são para empresas dentro dos EUA).
2.4.1.4 COLLABORATIVE
PLANNING,
FORECASTING
AND
REPLENISHMENT - CPFR
O CPFR (Planejamento cooperativo, previsão e ressuprimento) amplia as
fronteiras do processo de previsão de vendas para a cadeia de suprimentos.
A implementação do gerenciamento da demanda no contexto de uma cadeia
de suprimentos tem sido alvo de diversos programas gerenciais, os quais, em linhas
gerais, consistem em extensões dos processos de previsão e seus componentes
principais (técnicas, sistemas de suporte à decisão e gerenciamento da organização).
Sua missão está fortemente associada a outros esforços semelhantes, como
a iniciativa ECR (Efficient Consumer Response) e outros programas de resposta
rápida.
Uma evidência neste sentido é o objetivo de promover a parceria entre
varejistas e fornecedores através do compartilhamento dinâmico de informações ao
longo da cadeia de suprimentos.
A diferença entre o gerenciamento da demanda no âmbito de uma empresa
para o seu gerenciamento na cadeia de suprimentos (sob a proposta do CPFR)
consiste na identificação de dados e informações comparáveis por diversas empresas
da cadeia.
Do ponto de vista operacional, o CPFR pode permitir a sincronização de
diferentes funções em varejistas e bens de consumo. Para tal, tornam-se necessários
35
sofisticados sistemas de processamento e tecnologia de rede que interajam com os
demais aplicativos referentes ao gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Os pontos de contato vão depender se uma empresa é um varejista ou um
fornecedor, ou seja, o quão distante está um determinado estágio do consumidor final.
Os tópicos a seguir exemplificam algumas classes de sistemas de suporte à
decisão com as quais o CPFR interage no varejo e nos fabricantes de bens de
consumo.
•
Sistemas responsáveis pelo planejamento de merchandising, gerando
previsões de vendas e promoções;
•
Sistemas responsáveis pela distribuição, incluindo o gerenciamento de
compras
e
armazenagem
ressuprimento,
gerando
ou
aplicações
previsões
de
para
planejamento
pedidos,
do
acompanhando
carregamentos em trânsito e fornecendo informações em tempo real
sobre o centro de distribuição;
•
Sistemas responsáveis pela operação das lojas, reposição e colocação
do pedidos.
Nos fornecedores:
•
Aplicações CRM (Customer Relationship Management), auxiliando a
força de vendas a desenvolver promoções e prever vendas;
•
Aplicações APS (Advanced Planning and Scheduling), permitindo a
elaboração de planos de ressuprimento;
•
Aplicações ERP (Enterprise Resource Planning), associadas à produção
e distribuição de produtos, baseada na demanda da empresa .
Dentre as principais características do CPFR cabe destacar :
•
Participação de times de trabalho no desenvolvimento de planos
promocionais, alteração nas políticas de estoque e mudanças de produto
para cada categoria;
•
Identificação de exceções quando da análise da demanda compartilhada;
36
•
Compartilhamento de planos de reposição.
Uma premissa básica do CPFR é que cada organização utilizará informações
detalhadas
dos
planos
de
negócio
desenvolvidos
conjuntamente
no
seu
replanejamento em tempo real, compartilhando os resultados em intervalos de tempos
regulares ou tão logo ocorram mudanças mercadológicas ou problemas nas
operações logísticas. Como cada estágio pode gerenciar até milhares de produtos
distribuídos por vários locais, não é factível comparar discrepâncias entre valores
planejados e realizados sem o auxílio da tecnologia de informação.
O princípio é que se os planejamentos de cada estágio da cadeia estiverem
próximos o suficiente, a probabilidade de adotar ações corretivas com relação aos
níveis de estoque ou políticas de ressuprimento é mínima.
A tecnologia CPFR permite a identificação de exceções nas milhares de
combinações produtos/locais que são planejadas por cada empresa. Sua adoção tem
permitido reduzir substancialmente os custos da falta e do excesso de produtos na
cadeia de suprimentos.
O comércio colaborativo busca, como objetivo último, incrementar as
parcerias entre produtores e distribuidores por meio da gestão conjunta de processos,
integrando as vertentes da procura e do fornecimento e fomentando a troca de
informação para melhor servir e fidelizar o cliente/consumidor final.
Resta reafirmar que o comércio colaborativo representa uma oportunidade
ainda pouco explorada e com grandes vantagens para o lado da procura.
A agilidade das empresas atuais deve passar, cada vez mais, pela partilha de
informação atual e daquela relativa às previsões de futuro, permitindo às várias
entidades o planejamento conjunto da rede/cadeia de abastecimento em que se
inserem.
E será importante não esquecer que, além do comando da rede/cadeia se
fazer pelo lado do cliente/consumidor final (em função das suas exigências), advindo
daí os benefícios da fidelização, o comércio colaborativo, representa para as
empresas em parceria alguns aspectos importantes e a considerar, nomeadamente:
a) Oportunidades quanto aos proveitos acrescidos: as vendas perdidas por
falta de adequação entre a oferta e procura na parte final da rede/cadeia
criam uma oportunidade a explorar;
37
b)
Reduções de inventário: esta colaboração tem um papel decisivo na
gestão da incerteza e das ineficiências nos processos que conduzem ao
aumento dos estoques;
c) Melhorias no ROI (return on investment) tecnológico: através do CPFR os
investimentos em tecnologia para integração podem ser mais baixos e
estendidos a maior número de parceiros;
d) Melhorias no ROI genérico: O ROI conseguido via CPFR será substancial
para a maioria das empresas integradas neste modelo.
2.4.1.5 MOBILE BUSINESS - MB
Mobile Business (negócio móvel) é a integração de mobilidade, internet e
eCommerce.
Ele abrange infra-estrutura, soluções e serviços para que todos se
comuniquem e façam negócios de qualquer lugar, através de qualquer rede, para
qualquer aparelho, em qualquer situação.
Possibilita às pessoas e às empresas ganharem mobilidade e flexibilidade
ilimitadas, oportunidades ilimitadas para gerarem novos modelos de negócios e novas
receitas.
O Mobile Business refere-se ao eCommerce em movimento.
Porém não é simplesmente a extensão da telefonia. É a extensão móvel dos
serviços e aplicações ao lar, ao escritório, e ao mercado global. Portanto,
Mobile
Business abrange a mobilidade pessoal, a mobilidade do local de trabalho, a
mobilidade dos serviços e aplicações assim como a mobilidade dos seus negócios.
Simultaneamente, cada vez mais soluções desta natureza estão emergindo
na área de entretenimento, serviços de informática e comércio móvel.
38
2.4.2
GERENCIAMENTO
INTERNO
E
TOMADA
DE
DECISÃO
ESTRATÉGICA
2.4.2.1
e-Learning
Por e-Learning (aprendizado eletrônico) entendemos todas as abordagens
instrucionais que utilizam os conceitos de ensino à distância e que lançam mão dos
mais modernos canais de comunicação disponíveis.
Isto inclui o CBT (Computer-Based Training) com multimídia em CD-ROM,
Internet e Intranet Corporativa.
No e-Learning a maior parte do contato do participante com o treinamento
é realizada via computador.
Podem existir atividades off-line como, por exemplo, um exercício prático
ou a leitura de material impresso, porém, a maior parte do conteúdo instrucional é
apresentado on-line.
Uma de suas principais vantagens reside na sua característica interativa,
possibilitando uma participação mais ativa do aluno no processo de aprendizagem.
Esta característica também é responsável pela motivação promovida pelo feedback
imediato ao aprendiz.
O e-Learning também pode contemplar a comunicação entre o participante
e o autor do curso, bem como entre os próprios participantes, criando um contexto
mais favorável ao aprendizado.
Esta comunicação pode se dar de forma síncrona (por exemplo, com a
utilização de salas fechadas de bate-papo com a presença de um tutor) ou assíncrona
(por exemplo, através de e-mails, etc.).
2.4.2.2
BUSINESS INTELLIGENCE - BI
Um dos grandes desafios de todo indivíduo que gerencia qualquer
processo é a análise dos fatos relacionados a seu dever. Ela deve ser feita de modo
39
que, com as ferramentas e dados disponíveis, o gerente possa detectar tendências e
tomar decisões eficientes e no tempo correto.
Com essa necessidade surgiu, então, o conceito de Business Intelligence
ou BI que significa Inteligência Empresarial.
Há milhares de anos, Fenícios, Persas, Egípcios e outros Orientais já
faziam, a seu modo, Business Intelligence, ou seja, cruzavam informações
provenientes da natureza, tais como comportamento das marés, períodos de seca e
de chuvas, posição dos astros, para tomar decisões que permitissem a melhoria de
vida de suas comunidades.
Business Intelligence é um conceito muito atual que vai além da gestão
empresarial.
Entre outras coisas, envolve a utilização de produtos e soluções com
tecnologias analíticas de ponta que permitem transformar dados armazenados em
bases de dados em informações que auxiliam os diversos níveis de uma empresa na
tomada de decisões.
Inteligência é o produto da transformação de dados em informação, após
ser analisada ou inserida em um determinado ambiente. Esta informação
transformada, aplicada a um determinado processo de decisão, gera vantagem
competitiva para a organização.
Business Intelligence é um termo cunhado pelo Gartner Group nos anos 80
e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as
informações (normalmente contidas em um Data Warehouse, ou armazém de dados)
e entendimentos a seu respeito, o que lhes permite incrementar e tornar mais pautada
em informações a tomada de decisão.
Aprofundando um pouco mais no conceito, podemos dizer que o BI é um
sistema onde envolvemos a coleta de informações de diversas fontes, tais como:
empresa, concorrentes, clientes, fornecedores, possibilidades de expansão do negócio
(aquisições, joint-ventures e alianças), fatores sociais, políticos e econômicos que
podem influenciar o negócio.
Justamente o Business Intelligence, como interface, analisa , processa e
relaciona todas estas informações e as transforma em conhecimento estratégico.
40
Para o armazenamento, organização e gerenciamento de dados, o BI se
apóia em estruturas do tipo Data Warehouse e DataMarts.
Pela ótica do usuário final, Data Warehouse é um banco de dados de alta
disponibilidade, com todas as informações gerenciais/estratégicas de que precisam
para tomar decisões, com dados confiáveis e em formato e agregação adequados. Os
dados são sempre atualizados com a freqüência correta, preservando o histórico para
permitir análises comparativas e a realização de projeções.
O DataMart é uma abordagem específica do Data Warehouse, focada em
uma área ou departamento.
As características das ferramentas de BI para usuários finais são:
•
Acessar dados e análise das informações;
•
Buscar dados de várias fontes, sendo possível o correlacionamento dos
mesmos;
•
Extrair e integrar dados de múltiplas fontes;
•
Fazer uso da experiência;
•
Analisar dados contextualizados;
•
Trabalhar com hipóteses;
•
Procurar relações de causa e efeito;
•
Transformar
os
registros
obtidos
em
informação
útil
para
o
conhecimento empresarial;
•
Apresentação dos dados já agregados, trabalhados, contextualizados
permitindo, assim, um melhor entendimento do negócio e um melhor
planejamento das ações.
A utilização das ferramentas de Business Intelligence provê benefícios
concretos aos tomadores de decisão, permitindo:
•
Antecipação às mudanças bruscas no mercado;
•
Antecipação às ações dos competidores;
•
Conhecimento sobre o negócio;
41
•
Aprendizado através do sucesso e falhas dos concorrentes;
•
Visão clara sobre novos negócios;
•
Auxílio na implementação de novas ferramentas gerenciais;
•
Conhecimento sobre novas tecnologias, produtos ou serviços que
possam afetar direta e indiretamente o seu negócio.
2.4.2.3
KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM
Knowledge Management, ou Gestão do conhecimento, não é uma nova
tecnologia, é também um conceito, embora use outras tecnologias.
As empresas não irão ao mercado comprar sistemas de gestão do
conhecimento, tal como não vão comprar sistemas de fluxo de trabalho.
As organizações usam o “workflow” para construir sistemas de concessão
de crédito, de contas a pagar ou de processamento de participações; do mesmo modo
irão usar o Knowledge Management para organizar, codificar e disseminar o
conhecimento implicado nos documentos e registros e principalmente a experiência e
perícia acumulada nas pessoas: o seu capital de conhecimento.
Farão isso para apoiar sua força de trabalho e propiciar aos gestores o
conhecimento de que necessitam para atingir os objetivos da empresa.
Muitas das tecnologias que atualmente empregamos serão usadas para
gerir o conhecimento corporativo. A diferença estará no modo como irão ser usadas.
Esse conhecimento pode estar armazenado, em papel, em formato
eletrônico; mas para ter valor tem que ser captado e aplicado pelos já chamados
knowledge workers.
O papel da gestão do conhecimento é essencialmente o de ligar dois nós
da rede: os que têm o conhecimento e os que o procuram.
O conhecimento existe sob duas formas: explícita e tácita. O conhecimento
explícito é facilmente codificado e transmitido. O conhecimento tácito, é em grande,
parte baseado na experiência pessoal, é subjetivo e difícil de transportar.
42
O desafio que o conhecimento explícito nos coloca é o controle do seu
volume para assegurar a sua relevância: a sobrecarga de informação e a dificuldade
de filtra-la têm, até agora, absorvido grande parte do esforço das organizações.
Cada vez mais estas começam a perceber que, numa arena em que a
sobrevivência depende da inovação e esta se baseia na criatividade, a gestão do
conhecimento tácito tornou-se estratégica. E, o maior desafio, que esta coloca é a
formulação desse conhecimento numa forma comunicável.
Uma empresa que se preocupa com o gerenciamento dos conhecimentos
pode obter benefícios enormes, promovendo a integração de sua força de trabalho e
cultura.
Normalmente, a empresa perde conhecimentos quando funcionários
mudam de departamentos ou deixam a empresa.
Por meio de uma estrutura de gerenciamento de conhecimentos, eles
poderão trocar idéias mesmo a grandes distâncias, o que representa um fator crucial
para as empresas que estão se posicionando na economia global.
Esta abordagem permite que as melhores práticas e métodos sejam
centralizados, resultando em produtos e serviços de alta qualidade, eliminando a
"síndrome de reinventar a roda".
Ela permite a redução de custos por meio do compartilhamento de técnicas
e otimização das atividades e processos empresariais, e principalmente, aumenta a
resposta às necessidade do cliente através do Banco de Conhecimentos de toda a
organização.
As soluções de Knowledge Management consistem na combinação e
melhoramento de tecnologias existentes.
As organizações utilizam, já hoje, várias das tecnologias que podem ajudalas no seu esforço para uma gestão do conhecimento. Evidentemente a Gestão
Documental, o Workflow, o Groupware, as ferramentas de Indexação, os Sistemas de
Busca são parte desse esforço.
Essas ferramentas se prestam a várias das funções de gestão do
conhecimento:
43
Intermediação:
o foco incide sobre as ferramentas de Groupware e
Workflow, Intranets e ferramentas de pesquisa (texto
integral ou outras).
Exteriorização: incluem as que captam e organizam a informação:
imagem, gestão documental.
Interiorização.:
cabe extrair e filtrar a informação do repositório externo ;
a maioria são motores de pesquisa, agentes de “data
warehousing” que vão mais além da pesquisa baseada
na palavra para o terreno de “data mining” com pesquisa
baseada no conceito e na heurística.
É importante não esquecer que, dentro de cada uma destas categorias de
funções, existe espaço para outras ferramentas e tecnologias mais tradicionais como o
microfilme e até a conversa. Não se deve cair no excesso de simplificação e
considerar a gestão do conhecimento como uma mera coleção tecnológica.
As soluções tecnológicas só são bem sucedidas quando perfeitamente em
simbiose com as pessoas que as usam.
Knowledge Management não é um sistema,
uma caixa preta que se
desembrulhe, ligue e comece a trabalhar. É uma cultura, uma maneira de proceder,
um ambiente operacional que é potencializado pela aplicação orquestrada de pessoas,
processos de negócio e tecnologias.
2.4.3
NÍVEL OPERACIONAL
2.4.3.1
ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP
Foi uma das tendências mais marcantes na área de Sistemas de
Informação nos últimos anos.
Estes produtos caracterizam-se por um conjunto de subsistemas
integrados, capazes de suprir as necessidades de informação e automatizar os
diversos processos empresariais, desde a entrada de um pedido de um cliente, até
44
sua expedição, incluindo o planejamento dos recursos financeiros, materiais e
humanos para sua produção.
O ERP é uma evolução de conceitos mais antigos na área de
planejamento e controle da produção nas organizações industriais.
Em geral, os produtos ERP agregam as funcionalidades previstas pela
filosofia MRP (Manufacturing Resources Planning) e MRP II que, a princípio, focalizam
a preocupação com os recursos materiais para a produção, com as funcionalidades
oferecidas por sistemas das áreas financeira, contábil, comercial e de recursos
humanos.
Assim, o conceito de ERP tem sua fundamentação no planejamento
integrado de todos os recursos necessários para a produção industrial. Entretanto, os
produtos ERP buscam uma universalização destes conceitos, propondo sua
adaptação para organizações não industriais.
Um dos fatores que levaram as empresas a procurarem produtos ERP foi,
também, a necessidade de se preparar para enfrentar o problema da passagem do
milênio.
As grandes corporações que dispunham de sistemas antigos viram como
uma opção viável o investimento em novos sistemas, excluídos do risco do problema
do ano 2000, ao invés de empreenderem esforços na manutenção de seus sistemas
ultrapassados.
Por outro lado, um outro fator que levou ao crescimento dos negócios
relacionados a ERP, é o próprio amadurecimento da informática e a visão, por parte
das empresas, da necessidade de investir em sistemas integrados como forma de
potencializar seus negócios.
Diante deste quadro, uma série de software houses passaram a oferecer
sistemas ERP, que inicialmente, em virtude dos altos investimentos, eram destinados
em sua maior parte às grandes corporações.
Mas, passada a febre do ERP, os clientes começaram a questionar dois
aspectos cruciais em relação à implantação desses sistemas: fracassos das
implantações e efetividade do retorno.
45
De fato, um número considerável de projetos fracassou em termos de
cumprimento de prazos estipulados e adequação aos orçamentos planejados. Esta
situação, longe de ser exceção na área de informática, é a regra.
Em geral, a indústria de software tem graves problemas relacionados à
qualidade e produtividade de seus produtos e processos. Essa situação se
potencializou no que diz respeito aos ERP´s, na medida que são sistemas complexos
e abrangentes.
O segundo aspecto que começou a ser levantado pelos clientes, diz
respeito à efetividade do retorno que as soluções ERP propiciariam aos clientes. As
expressões
chave
aqui
podem
ser
"retorno
de
investimentos"
e
"relação
custo/benefício". Também aqui se pode observar as limitações da indústria de
software no que diz respeito à clareza em sinalizar ao cliente o quanto um produto de
software pode efetivamente propiciar de retorno e em quanto tempo.
O questionamento dos clientes em relação ao retorno que o investimento
em ERP poderia propiciar está relacionado às expectativas depositadas no sistema e
que nem sempre se torna realidade. O que gera várias expectativas.
Uma primeira expectativa é que o ERP pode propiciar o acesso à
informação no momento em que ela é necessária e para a pessoa que efetivamente
terá de tomar a decisão em relação a uma dada situação.
Sem dúvida, esta é a expectativa de todo usuário em relação a todo
sistema de informação. Por exemplo, no nível operacional, o sistema ser capaz de
informar, com precisão, o saldo em estoque de matérias-primas, permitindo que haja a
emissão de ordens de compra tão logo se observe que os níveis de estoque são
insuficientes para a produção.
Outra expectativa diz respeito à possibilidade do ERP propiciar a perfeita
integração entre setores da empresa, pois um fator crucial para o sucesso dos
negócios é a integração entre as áreas que compõem uma empresa.
Em termos de sistemas, esta integração é feita através da informação que
está depositada nos bancos de dados compartilhados pelos setores.
Classicamente, os principais problemas relacionados ao armazenamento
dos dados são a redundância e a inconsistência. A redundância diz respeito à
duplicação do dado no Banco de Dados, sendo necessário que a mesma seja
46
controlada. A inconsistência está relacionada ao fato de que, estando um dado
armazenado em mais de um local no banco de dados, poderá haver um momento em
que o seu conteúdo será diferente em cada um dos locais.
Uma decisão tomada a partir do dado incorreto poderá ter conseqüências
desastrosas para a empresa.
A terceira expectativa diz respeito à possibilidade do ERP eliminar
conversões de informações entre sistemas diferentes.
No nível gerencial, a necessidade de dispor de ferramentas que permitam
o planejamento das atividades operacionais é imprescindível.
A possibilidade de prever as tarefas a serem realizadas, bem como as
atribuições de responsabilidades e prazos oferecem recursos valiosos para
posteriormente exercer o acompanhamento, o controle e a avaliação das atividades e
da utilização dos recursos.
A partir de dados fidedignos e de um planejamento adequado que pode ser
oferecido pelo ERP, é possível detectar não-conformidades no processo produtivo e
propiciar melhorias que permitam um incremento no desempenho operacional, com
reflexos na atuação da empresa no mercado.
É preciso destacar que estas expectativas são realistas, desde que levado
em conta que o ERP é capaz de gerar tais vantagens apenas se compreendido que
sua implantação não é uma mera instalação de software, mas tem conseqüências
organizacionais e comportamentais profundas.
47
3.
METODOLOGIA
As estratégias de pesquisa em Ciências Sociais podem ser: experimental;
survey (levantamento); histórica; análise de informações de arquivos (documental) e
estudo de caso.
Cada uma dessas estratégias pode ser usada para propósitos: exploratório;
descritivo; explanatório (causal).
Isto significa que o estudo de caso poderá ser: exploratório; descritivo ou
explanatório (causal). Sendo mais freqüente os estudos de caso com propósitos
exploratório e descritivo.
A estratégia de pesquisa dependerá do tipo de questão da pesquisa; grau de
controle que o investigador tem sobre os eventos; ou o foco temporal.
O Estudo de Caso é preferido quando o tipo de questão de pesquisa é da
forma “como” e por quê ?.
Quando o controle que o investigador tem sobre os eventos é muito reduzido;
ou quando o foco temporal está em fenômenos contemporâneos dentro do contexto de
vida real.
O Estudo de Caso explanatório (causal) pode ser complementado por Estudo
de Caso descritivo ou exploratório.
A necessidade de se utilizar a estratégia de pesquisa “Estudo de Caso” deve
nascer do desejo de entender um fenômeno social complexo.
Geralmente, quando a pergunta de pesquisa é da forma “como?” ou “por quê?
As estratégias poderão ser: estudo de caso, pesquisa histórica ou experimental.
A essência de um Estudo de Caso, ou a tendência central de todos os tipos de
Estudo de Caso é que eles tentam esclarecer uma decisão ou um conjunto de
decisões: Por que elas foram tomadas ?. Como elas foram implementadas?. E, quais
os resultados alcançados ?.
Um Estudo de Caso é uma pesquisa empírica que Investiga um fenômeno
contemporâneo dentro de seu contexto real.
As aplicações do Estudo de Caso podem ser:
48
•
Explicar ligações causais em intervenções ou situações da vida real que
são
complexas
demais
para
tratamento
através
de
estratégias
experimentais ou de levantamento de dados;
•
Descrever um contexto de vida real no qual uma intervenção ocorreu;
•
Avaliar uma intervenção em curso e modificá-la com base em um Estudo
de Caso ilustrativo;
•
Explorar aquelas situações nas quais a intervenção não tem clareza no
conjunto de resultados.
49
4.
A EMPRESA BASF S.A.
A BASF - Badische Anilin- & Soda Fabrik AG - é uma indústria química de
origem alemã, com sede em Ludwigshafen, e foi fundada em 1865.
Suas unidades de produção, distribuídas em 39 países, conduzem negócios
com clientes em mais de 170 nações.
Seus produtos têm oferecido importantes contribuições para as áreas de
agricultura, química e nutrição.
O Grupo BASF, composto de 114 empresas, conta com aproximadamente 105
mil colaboradores.
Cerca de 10 mil profissionais trabalham diretamente com pesquisa e
desenvolvimento de novos produtos e processos de produção, que visam não apenas
aspectos econômicos como também ecológicos.
A BASF é uma empresa química transnacional que visa aumentar e sustentar
seu valor corporativo por meio de crescimento e inovação.
A gama de produtos da empresa inclui um alto valor agregado, como químicos,
plásticos, corantes e pigmentos, dispersões, tintas imobiliárias, automobilísticas e
industriais, produtos para a agricultura e química fina, bem como petróleo e gás.
O enfoque da BASF é a integração, em alemão conhecido como "Verbund",
que é uma de suas forças específicas, assegurando liderança em custos e uma
vantagem competitiva exclusiva.
4.1
BASF, 91 ANOS DE HISTÓRIA NO BRASIL
Os laços comerciais da BASF com o Brasil já tinham uma longa tradição
quando a empresa estabeleceu seu escritório no Rio de Janeiro, em 1911.
Estão espalhados pelo Brasil nove centros produtivos: São Bernardo do
Campo (SP), Mauá (SP), São José dos Campos (SP), Guaratinguetá (SP), Santa Cruz
(RJ), Camaçari (BA), Jaboatão (PE), Resende (RJ) e Paulínia (SP).
50
Em 1959, a BASF do Brasil inaugurou as primeiras unidades de produtos
químicos e Styropor® (poliestireno expansível), em Guaratinguetá, SP, hoje o maior
complexo químico industrial da Região América do Sul.
Atualmente, a BASF no Brasil disponibiliza uma linha diversificada de produtos
químicos, corantes, tintas e vernizes (tintas imobiliárias, industrial, automotiva e
repintura), dispersões, pigmentos, auxiliares, vitaminas, produtos para agricultura,
tintas de impressão, pré-misturas vitamínicas, plásticos de engenharia, sistemas de
poliuretanos e poliestireno.
Além disso, a BASF mantém uma estação experimental agrícola em Santo
Antônio da Posse (SP) e um Centro de Pesquisas Agronômicas em Iracemápolis (SP).
A BASF está presente em todos os países da Região América do Sul, com
exceção das Guianas e Suriname.
Com forte presença nesses mercados, por meio das suas áreas de negócios e
projetos com a comunidade e o meio ambiente, a BASF garante a liderança nos
segmentos em que atua.
51
5.
ESTUDO DE CASO: TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA BASF –
REGIÃO AMÉRICA DO SUL
O grupo BASF na Região América do Sul mantém vendas em 10 países:
Venezuela, Colômbia, Equador, Peru, Bolívia, Chile, Uruguai, Paraguai, Argentina e
Brasil. Mantém pólos industriais em seis paises da região: Brasil, Chile, Argentina,
Colômbia, Equador e Venezuela. Com mais de 7000 funcionários, representa um total
de seis % do faturamento global do Grupo BASF.
A região BASF América do Sul já se encontrava, em 2001, em condições
razoáveis de operação em relação a projetos de Tecnologia da Informação, com a
implantação de um sistema ERP nos 10 países da região. Mas ainda faltava-lhe um
alinhamento das estratégias e a consolidação de projetos que poderiam “alavancar”
ainda mais os negócios.
Os pontos que trariam vantagens para a região seriam o fortalecimento do
eCommerce e uma forte padronização dos processos e equipamentos. Também
fortalecer os meios de transmissão de dados e voz através de novas tecnologias a um
custo competitivo tornaria a região ainda mais atrativa para novos investimentos e
mais rentável.
O Quartel General das operações da Tecnologia da Informação na Região
América do Sul é o Brasil, escolhido por sua posição de destaque na região, facilidade
de operações disponíveis no país e pessoal tecnicamente qualificado em relação aos
outros países da região.
A BASF, como todas as outras grandes empresas, determina sua Visão
Estratégica para nortear seus negócios e com o nome Visão 2010 ela publicou a
seguinte Visão para a região América do Sul:
•
“Nós, da BASF Região América do Sul, fazemos parte de uma empresa
Inovadora e de sucesso. Atuamos no cenário mundial da Indústria
química;
•
Com nossos produtos e serviços da melhor qualidade, estamos entre os
mais destacados fornecedores do mundo;
52
•
Com o capital investido conseguimos uma rentabilidade atrativa para
nossos acionistas;
•
Somos líderes de mercado em nossos segmentos. E conseguimos isto
através da competência, que nos tornou parceiros preferenciais de
nossos clientes;
•
Em todas as nossas atividades, a proteção ao meio ambiente está
sempre em primeiro plano;
•
Nós, colaboradores da BASF Região América do Sul, trabalhamos juntos,
crescemos juntos, para atingirmos juntos o sucesso.”
5.1
MISSÃO
Drucker (1980, p. 34) expôs que “só uma definição clara da missão e do propósito
da empresa permite chegar a objetivos claros e realistas. A estratégia define as atividadeschave e por isso exige que saibamos o que nossa empresa é e o que deveria ser.”
A Missão da corporação faz parte de um planejamento estratégico
macroscópico feito para toda a corporação e para as Unidades de Negócio e deve
deixar claro desde o princípio seu propósito: Qual é nosso negócio? Quem é o
consumidor? O que é valor para o consumidor?
Como parte de seu desenvolvimento estratégico a Missão da empresa é
fundamental para definir “O Que Fazer”.
Na BASF a missão é atrelada às Unidades de Negócio, pois cada uma tem sua
vida própria, seus fornecedores, clientes, gestores, forças e ameaças.
A missão define a razão de ser da organização. Ela responde à pergunta: por
que a organização deve realizar suas atividades?.
Porém, a Missão de uma unidade de Tecnologia da Informação de uma
empresa deve ser única, pois suporta as diversas áreas de negócio e deve ser
expressa de forma genérica para englobar todas as expectativas e acordos feitos com
as áreas de negócios.
53
Dessa forma, defini-se a Missão da unidade de Tecnologia da Informação
BASF para a Região América do Sul da seguinte maneira:
“Simplificar e suportar o funcionamento dos
processos corporativos e áreas de negócio,
disponibilizar soluções em tecnologia da
informação, antecipar as tendências de mercado
as quais estão em constantes transformações,
entregando qualidade e vantagens competitivas
para nossos clientes.”
5.2
VISÃO
A Visão de uma empresa é um quadro inspirador de um futuro preferido, não é
limitada por tempo, representa propósitos globais permanentes e serve como base
para o planejamento estratégico.
No âmbito da organização, ela delineia um futuro ideal para o negócio, tanto no
que se refere à sua ação no ambiente externo quanto em relação às condições do
ambiente interno.
A unidade de Tecnologia da Informação BASF, Brasil, norteada pela Visão
2010 BASF, descreve sua Visão:
•
“Nós somos competentes, atualizados, autônomos, criativos e profissionais
empreendedores;
•
Nós somos os parceiros favoritos de nossos clientes porque nós estamos
comprometidos com seus objetivos e suas estratégias de negócios;
•
Nós interagimos pró ativamente com nossos clientes, adicionando soluções de
valor, sendo um modelo de excelência no mercado;
•
Nós melhoramos permanentemente nossa eficiência, fascinamos os clientes com
nossos produtos e serviços de qualidade, e com custos competitivos;
•
Nós cultivamos a autenticidade, o respeito, a comunicação e o confiança em todas
as nossas ações”.
54
5.3
GESTÃO ESTRATÉGICA PARA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Segundo Porter (1999,p. 23) “Estratégia é realizar trade-offs ao competir. A
essência da estratégia é escolher o que não fazer”. Num ambiente em constante
mutação os modelos e práticas organizacionais do passado estão obsoletos. A busca
de uma vantagem competitiva nesse ambiente tem sido o maior desafio enfrentado
pelas empresas.
A BASF, por meio de investimentos em técnicas e conceitos de eCommerce e
Infra-estrutura pretende aumentar sua participação na região bem como reformular
seus processos internos e aumentar o nível de padronização para integrar-se ao resto
da corporação no mundo.
Na gestão estratégica para Tecnologia da Informação na América do Sul a
BASF adotou duas ferramentas: a Análise SWOT e o Balanced Scorecard, que
nortearam seus passos e mediram seus resultados.
5.3.1 ANÁLISE SWOT
Quando os pontos fortes de uma área ou organização estão de acordo com os
fatores críticos de sucesso para satisfazer as oportunidades de mercado a empresa
será, por certo, competitiva no longo prazo.
Seguindo esta linha de raciocínio a
unidade de Tecnologia da Informação BASF criou uma tabela, ver abaixo, para a
análise SWOT para a região América do Sul.
55
Tabela 1- Análise SWOT
FORÇAS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
FRAQUEZAS
Toda região integrada dentro da rede
mundial BASF
Desenho comum de processos para os
negócios na região
Sinergia entre os países no alinhamento
com as políticas globais BASF
Alto grau de padronização para
Hardware, Software e Telecom.
Datawarehouse regional
Pessoal com qualificação
OPORTUNIDADES
Suporte regional padrão comum
Terceirização de tecnologias estáveis
Expertise de redução de custos,
serviços e gerenciamento de projetos
usados globalmente
Grande potencial para uso de novas
tecnologias
•
•
•
Falta de prioridade e representação
nas decisões globais
Alguns padrões não convenientes na
região América do Sul
Comunicação para projetos globais é
deficiente.
AMEAÇAS
•
•
•
•
•
•
Impactos de projetos globais
Instabilidade política e econômica
Dificuldades em reter staff de
Tecnologia da Informação de valor.
Falta de planejamento estratégico
para a implementação de novos
projetos
Alta demanda para novas soluções
com conflitos de prioridades
Flutuação da moeda
Fonte: BASF
Como foco principal de estratégia na América do Sul tem-se os seguintes
pontos a ressaltar:
•
Dar valores aos negócios mediante a entrada de novas tecnologias com
custos sustentáveis;
•
Padronização;
•
Melhora dos custos / benefícios no uso da Tecnologia da Informação;
•
Estabilidade
tecnológica,
própria
ou
terceirizada,
concentrada
em
consultorias e treinamentos;
•
Prover atualização, consolidação dos dados e uso fácil de ferramentas para
manipulação deles;
•
Organização regional com comunicação regional e centros de expertise;
•
Global procuremen;
56
•
Negócios e lucros orientados para perfis profissionais.
5.3.2 BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard para a unidade da Tecnologia da Informação Regional
BASF foi elaborado tendo em vista as seguintes diretrizes:
•
Finanças / Contribuição para os resultados: Busca por economia de
escala de acordo com conceitos e práticas globais da Tecnologia da
Informação;
•
Serviços e processos: Contribuir para a melhora da eficiência dos
processos da companhia, empregando as melhores práticas disponíveis no
mercado;
•
Funcionários / Inovação / Potencial: Aumentar as competências de
Tecnologia
da
Informação
na
região,
desenvolvendo
e
treinando
funcionários;
•
Clientes e mercado: Assegurar o contínuo alinhamento entre as metas de
Tecnologia da Informação e os negócios da companhia.
O Anexo 1, na página 98, mostrará o Balanced Scorecard elaborado para a
área de Tecnologia de Informação da BASF – Região América do Sul.
5.3.3 DEFINIÇÃO DAS PRIORIDADES PARA BASF – REGIÃO AMÉRICA
DO SUL
Para alcançar tais definições verifica-se o escopo das principais questões
problemáticas para a Região América do Sul determinando assim claramente suas
necessidades e prioridades.
Percebeu-se que a padronização dos procedimentos, processos e follow up
das atividades de Tecnologia da Informação era fundamental, assim como a aquisição
de ferramentas e hardware padronizados, o desenvolvimento de metodologias de
projetos e a revisão da estrutura organizacional na região.
57
Além disso, era necessário definir, entre os países da região contratos de
prestação de serviços compartilhando conhecimento e recursos humanos, buscar uma
forma padrão de alocar os custos internos e monitorar projetos e investimentos
baseados nas prioridades da região.
Também metas comuns na região forçariam o trabalho em conjunto dos países
da região.
De fato, um padrão de métodos de negociações/contratos com fornecedores
ou prestadores de serviços comuns garantiria um resultado mais homogêneo destes
processos.
O controle do nível dos serviços de Tecnologia da Informação na região
baseados em KPI´s (Key Performance Indicators – Indicadores chaves de
desempenho) foi a forma definida para mensurar os resultados.
Para suportar a demanda dos usuários na região um serviço regional de Help
Desk e suporte para o sistema ERP BASIS (linguagem de programação) - SAP R/3,
que já estava operacional, seria necessário e com a padronização de hardware,
software e fornecedores isto passaria a ser possível. Uma alta demanda de
desenvolvimento de bases de dados para as aplicações existentes, com a
necessidade de criação de um Datawarehouse com os dados extraídos do SAP/R3, e
soluções técnicas para aplicações eCommerce seriam fundamentais para o controle
das informações na região e o início das atividades de vendas através da Internet para
a região.
Para
as
necessidades
acima
citadas
a
reestruturação
da
rede
de
telecomunicações para dados e voz era essencial, pois sem uma boa infra-estrutura
nada disto seria possível.
Bem como para comunicação interna um ambiente Intranet para o
compartilhamento de informações e aplicações corporativas era desejável, assim
como planos de contingência
para os servidores (dados e aplicações) e
telecomunicações.
Na área dos recursos humanos, a definição de um perfil dos candidatos
potenciais para a unidade de Tecnologia da Informação BASF na região, para
renovação do quadro e melhorar performance das atividades, precisava ser feita.
58
O quadro de recursos e processos já existente na região até 2001, mesmo que
não padronizado ou com performance de alto nível, oferecia à empresa bons
resultados, mas que poderiam ser melhorados com as novas práticas.
A seguir está descrita a situação dos serviços e atividades na Região América
do Sul até 2001, data que precede as atividades de planejamento aqui descritas:
Situação geral:
•
07 paises com estrutura de Tecnologia da Informação;
•
10 paises com SAP R/3 implantado;
•
3658 usuários SAP;
•
4372 PC´s;
•
144 funcionários para as unidades de Tecnologia da Informação - 140
próprios e 4 contratados;
Coordenação/Desenvolvimento/Implementação de projetos:
•
Infra-estrutura, software, hardware e Telecomunicações;
•
SAP R/3;
•
DataWarehouse;
•
Segurança de dados;
•
eCommerce.
Serviços de Infra-estrutura:
•
Lotus Notes;
•
Internet;
•
Canais de Voz (Argentina e Colômbia);
•
DNS;
59
Controles de follow-up:
•
Metas;
•
Custos;
•
Conference Call – mensalmente com os gerentes em cada país;
•
Indicadores de qualidade e eficiência;
•
Relatórios para os gerentes dos países.
Criação de Centros de competências:
•
Lotus Notes;
•
Novell Netware;
•
UNIX;
•
Internet;
•
ORACLE;
•
SAP Basis e PROCESS EXPERTS.
Padronização de ferramentas:
•
Metodologia de desenvolvimento de projetos;
•
Metodologia de desenvolvimento de aplicações;
•
Metodologia de Consultoria em Tecnologia da Informação;
•
Controle dos contratos para software e hardware;
•
iMAC Policies (instalation, Move, Add e Change) para equipamentos;
•
Indicadores de qualidade e eficiência.
Com este quadro define-se o papel e a responsabilidade da unidade de
Tecnologia da Informação BASF para a Região América do Sul, a qual tem
basicamente como missão:
60
a) Guiar a unidade regional de Tecnologia da Informação BASF para atender
as necessidades do negócio, mantendo o foco na satisfação do cliente;
b) prover infra-estrutura eficiente para os processos;
c) gerenciar as atividades de Tecnologia da Informação, melhorando serviços
e suporte técnico;
d) buscar padronização de métodos e processos e custos competitivos.
5.3.4 PRINCIPAIS AÇÕES A SEREM DESENVOLVIDAS NA REGIÃO
A partir do levantamento descrito anteriormente e levando em conta o papel e
as responsabilidades atribuídos à unidade de Tecnologia da Informação BASF para a
Região América do Sul, algumas ações definiram-se como principais a serem
desenvolvidas na região América do Sul.
Essas ações resultam das análises estratégicas feitas, que estão referidas na
análise SWOT e no Balanced ScoreCard para a área de Tecnologia da Informação,
em consonância com a Visão estabelecida para essa área.
Dois grupos de ação podem ser definidos, como indicado a seguir:
a)
GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO
• Propor e desenvolver uma estratégia regional para o uso da Tecnologia
da Informação baseado nas estratégias de negócios para a Região
América do Sul em acordo com o Comitê Executivo da Região;
• Transformar serviços de informação para dentro de uma unidade de
serviço na qual se implementem soluções que adicionem valores aos
cliente;
• Contribuir para a melhoria dos processos do negócio, implementando
as melhores práticas;
• Oferecer serviços competitivos de Tecnologia da Informação para os
negócios da Região América do Sul;
61
• Desenvolver e dar vantagens para as competências da unidade de
Tecnologia da Informação BASF na região;
• Prover atualização, dados confiáveis e consolidar o uso amigável das
informações na região.
b)
GERENCIAMENTO DO NEGÓCIO
• Decidir e comunicar planos e acordos dos objetivos para a região;
• Assegurar completo gerenciamento das responsabilidades para Brasil e
Argentina;
• Dar suporte aos negócios em pequenos mercados com alvos
acordados com os gerentes dos países;
• Observar o desenvolvimento do mercado regional e monitorar sua
performance;
• Melhorar a rede de comunicação regional e global, priorizando e
enfatizando qualidade, custos e melhorando constantemente a
integração do ambiente de negócios;
• Manter a tecnologia e Sistemas de Informação padrão e atualizado,
para suportar processos e comunicação;
• Manter o SAP R/3 o mais padronizado possível, permitindo fácil
manutenção;
• Desenvolver soluções técnicas padrão para aplicações eCommerce
regional alinhada com a política global;
• Participar na seleção e evolução dos gerentes locais;
• Dirigir e manter a satisfação dos clientes;
• Suportar operações locais, provendo bons ambientes de trabalho,
instruindo e treinando seus usuários, adaptando o nível de serviços e
infra-estrutura para as necessidades do negócio local;
62
• Trabalhar em parceria com os coordenadores de serviços de
informação regional para transferir know-how e aplicar soluções
padrões em Tecnologia da Informação sempre que necessário;
• Prover serviços e suporte para BASIS e funcionalidades do SAP R/3,
Telecomunicações, Rede, Help Desk, Segurança da Informação, etc. ;
• Controlar custos de pequenos investimentos respeitando o limite
estabelecido;
• Manter definições padrões regional e globalmente;
• Implementar e controlar um indicador para “Qualidade Tecnologia da
Informação Regional” para medir qualidade e quantidade do nível de
serviços;
• Assumir o desenvolvimento e qualificação do staff local da unidade de
Tecnologia da Informação BASF.
5.3.5 ESTRUTURA DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO E NÍVEIS DE
ACESSO
Para a Região América do Sul a estrutura funcional tem como principais
gestores os gerentes e o diretor da unidade de Tecnologia da Informação, Brasil, os
quais fazem o papel do Regional Manager (Gerente regional).
Em cada país temos os countries Managers (gerentes dos países),
funcionários que respondem pela atividade de Tecnologia da Informação do país.
A estrutura para informações e dados na região divide-se em quatro níveis
como mostra a tabela abaixo:
63
Tabela 2- Níveis de Informação
Tipo de Informação
Níveis
Presidência
VP
Diretores
Estratégica
Tática
Controllers das
Unidades de Negócio
Follow-up
Equipes de
Análise Operacional
Operacional
Operacionais
Fonte: BASF
Para gerenciar essa estrutura informacional, as várias Unidades de
Negócio dispõem das seguintes ferramentas de gerenciamento das informações nos
diferentes níveis de controle, identificados na tabela abaixo.
Tabela 3 - Tipos de Informação
Tipo de Informação
Estratégica
Ferramentas
EIS
DataWarehouse
Regional
Táticas
DataWarehouse
Acompanhamento
Data Mart
Operacional
SAP R/3
Fonte: BASF
64
6
PROJETOS
ESTRATÉGICOS
BASF
EM
TECNOLOGIA
DA
INFORMAÇÃO
Como
já
vimos,
os
componentes
do
planejamento
organizacional
compreendem, em termos gerais, uma hierarquia de políticas que definem as metas,
objetivos e estratégias e apresentam planos que oferecem os meios para o alcance
desses últimos.
Os Sistemas de Informação possuem dois objetivos principais: auxiliar no
monitoramento do uso dos recursos organizacionais, e do progresso que é feito em
direção ao alcance dos objetivos corporativos que traduzem a estratégia em termos
operacionais; e dar suporte às atividades que contribuem para o alcance dos objetivos
corporativos, e conseqüentemente para a realização da estratégia corporativa.
Sem um planejamento estratégico dos Sistemas de Informação formalmente
estabelecido e integrado com a estratégia global da empresa, que reflita as políticas,
padrões e procedimentos de recursos de informação como um todo, e ofereça
orientação para todos os setores da organização, os investimentos em tecnologia da
informação dificilmente vão oferecer o retorno esperado, que é, em última análise,
aumentar os lucros.
O plano estratégico das informações deve interpretar a estratégia do negócio,
expressando as necessidades da organização em termos dos investimentos em
recursos tecnológicos e em Sistemas de Informação necessários por um prazo
considerado adequado (esse prazo vem se reduzindo cada vez mais em função do
aumento da complexidade do ambiente externo das organizações, e dependendo do
tipo de organização, pode variar em torno de 6 meses a 3 anos), e determinar uma
estrutura para o estabelecimento de prioridades, concentrando os recursos em áreaschave e alocando responsabilidades para o alcance dos objetivos estabelecidos.
65
6.1
O PLANO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – 2002 a 2004
A BASF na América do Sul segue os conceitos BASF globais da Tecnologia da
Informação para a empresa, que tem como visão macro a integração das
aplicações/plataformas comuns para aumentar a flexibilidade e garantir a utilização de
suas interfaces complexas.
A tríade DataWarehouse – SAP R/3 – INTERNET cria um universo de opções
para a empresa desenvolver novos projetos. Estes três ambientes serão integrados
através da ferramenta APO (Advanced Planner Optmizer), também da SAP, que gera
as interfaces entre os três pilares definidos pela unidade de Tecnologia da Informação.
Seguindo esta visão, a unidade de Tecnologia da Informação da BASF Região
América do Sul, que é norteada pelas premissas da matriz (BASF AG e BASF Corp),
definiu-se como cenário ideal, até 2004, a seguinte figura.
LB REGIONAL IT ORG ANIZATION: IT Vision
BASF South Am erica in 2004
VALUE ADDED CHAIN
BASF BUSINESS STRATEGY - BSC - KPIs
eProcurement
S
U
P
P
L
I
E
R
S
Enterprise
Resource
Planning
eBusiness
CRM
E-Learning - Portals
Know ledge Managem ent
SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Business Intelligence: DataW arehouse
DataMarts
Data Mining
TECHNOLOGY / INFRASTRUCTURE
CHANGE MANAGEMENT
Information Services- LBF/I
LBF-I/Fabio/Apres/Status Informática Nov 2001.ppt
1
Figura 2 - Cenário Ideal
Fonte: BASF
C
U
S
T
O
M
E
R
S
66
A figura acima é o desejável para o negócio BASF na Região e situa bem a
Tecnologia da Informação e os Sistemas de Informação dentro dele.
O plano da unidade de Tecnologia da Informação pretende suportar as áreas
de negócios que são as responsáveis pelas iniciativas de redução de custos e
aumento de receita por meio de modelos de gestão baseados em novas tecnologias.
Como já citado, a tríade DataWarehouse – SAP R/3 – INTERNET, forma a
base da estrutura do plano para a implementação das novas ferramentas, que serão
comentadas com mais detalhes mais adiante.
Outro fator importante do plano é o novo perfil dos profissionais de Tecnologia
da Informação que deverá se adaptar a esta nova proposta, focando muito mais o
negócio.
Para este novo cenário o parque de hardware também foi atualizado,
adaptando-se a ele, trazendo um novo ambiente e exigindo uma nova administração
destes recursos. No primeiro semestre de 2002 executou-se o projeto “PC
Standardization” que substituiu os PCs da região por uma configuração e uma
plataforma mais atual para suportar as novas tecnologias. Este projeto trocará 60.000
microcomputadores até 2003 em toda a BASF no mundo. Também a infra-estrutura
que serve de base para estas novas tecnologias precisa ser atualizada.
Esta é apenas uma visão parcial sobre o Plano de Tecnologia da Informação e
suas implicações técnicas.
Além dela, há também um outro lado, menos técnico,
onde o negócio é que rege as ações para a Tecnologia da Informação.
A figura abaixo descreve o que a empresa vê em termos de lucratividade para
todos os projetos a serem desenvolvidos. Nesse quadro a avaliação de lucros e
redução de despesas ficam claramente identificados, orientando a unidade de negócio
que deseja lançar-se numa nova proposta.
67
B e n e fit s fo r B A S F
R evenue
In v e s tm e n t / R e t u r n T im e
Increase
CRM
SCM
e B u s in e s s
CPFR
WP
Same
BSC
IP
IT In fr a s tr u c tu r e C o n v .
MB
B W ,B I K M
S t r a t e g ic
S o u r c in g
ERP
IT S e c u r it y
Sam e
R e d u c t io n
C o s ts
Figura 3 - Benefícios para BASF
Fonte: BASF
Todas estas ferramentas e conceitos estão distribuídos em diversos níveis na
corporação: Relacionamento Externo (Fornecedores e Clientes), Gerenciamento
interno e tomada de decisões estratégicas, Operacional e de Infra-Estrutura. Mas para
a aplicação destas ferramentas e conceitos todo um contexto é avaliado para a
viabilização ou não das implantações.
A tabela abaixo define a relação destas ferramentas/conceitos com os níveis
da corporação:
68
Tabela 4 - Relação Ferramentas / Conceitos
Gerenciamento
Operacional
Interno e tomada
de decisões
estratégica
SCM – Supply BW
– Business SAP 4.6 (upgrade
Chain management Warehouse
ERP)
–
Business
CPFR
– BI
Intelligence
Collaborative
Planning, Forecast
and Replenishment
MB
–
Mobile Balanced
Business
Scorecard
CRM – Customer e-Learning
Relationship
Management
KM – Knowledge
eCommerce –
Management
Comércio
Eletrônico
Relações
externas
Infra-estrutura
e
Telecomunicação
IP Convergency
Security Mobile
Telecom Strategic
Sourcing
Storage
Information
Fonte: BASF
O grupo BASF tem seus projetos de Tecnologia da Informação em nível global
e que norteiam, sob vários aspectos, as ferramentas de uso comum no plano regional.
Muitas das ações globais serão adaptadas à realidade de cada região, sua cultura e
suas necessidades locais, bem como implementadas respeitando uma ordem de
importância dos países em relação ao negócio Global.
Por isso nem todas as ferramentas propostas foram ainda implantadas ou
estão em fase de implementação na Região, mas sim aguardando o momento em que
isto deverá ocorrer por conta de um projeto maior definido de forma estratégica para
toda a corporação no mundo.
Um aspecto importante do fator Global é que os valores que a região investe
para estar incluída num projeto estão em dólar e isto sempre gera a necessidade de
uma análise mais cuidadosa desses investimentos.
A seguir uma breve descrição desses conceitos e ferramentas, de como a
BASF se encontra em relação ao planejado
expectativas para a Região.
e quais são seus benefícios e
69
6.2
PROJETOS COM RELAÇÕES EXTERNAS
6.2.1 eCommerce
Desde 1998 a BASF começou a desenvolver soluções de vendas eletrônicas e
integrá-las aos conceitos de vendas do Grupo.
Como resultado destes passos pioneiros, a empresa está entre os líderes do
Comércio Eletrônico na indústria química européia.
Considerando o foco de atuação da BASF, uma indústria Química, a maioria de
suas transações eletrônicas será baseada em B2B (Business to Business), ou seja, de
empresa para empresa.
A utilização da ferramenta trará uma melhoria nos processos internos e
externos, disponibilizando mais informações em um menor tempo, automatizando
processos e melhorando a imagem da empresa frente ao mercado.
Com a crença de que o Comércio Eletrônico é algo fundamental para a
indústria química e também uma vantagem competitiva, a BASF avança a passos
largos para organizar sua rede de fornecedores e clientes.
Michel Mertens, vice-presidente de administração,
finanças, logística e
Tecnologia da Informação da empresa na Região América do Sul, diz que não se trata
de algo passageiro, mas de um grande negócio. Um de seus argumentos a favor da
comunicação on-line é a maior velocidade na troca de informações e nas transações.
Não faltam caminhos globais para a realização de negócios on-line. O setor
químico conta com portais como o ChemConnect, o cc-chemplorer, o Elemica e o
Omnexus, dedicado a venda de produtos plásticos.
Na Europa, segundo Mertens, o Comércio Eletrônico representa 8% das
transações da BASF. Pelos planos da empresa, as compras de matérias-primas online em 2003 somarão cerca de US$ 1,53 bilhão. 'Há uma mudança na maneira de
fazer negócios', afirma. 'O cliente quer uma resposta imediata e exige mais
interatividade'.
70
A meta da BASF é investir mundialmente mais de US$ 60 milhões no
desenvolvimento de novas ferramentas de Comércio Eletrônico em 2002. Desde 2001,
a empresa adota como base para integração de informações a tecnologia SAP R/3.
A BASF realizou em junho de 2002 um leilão on-line para comprar material
publicitário. Foi a primeira experiência da multinacional com Comércio Eletrônico na
América Latina e o início de uma longa série de iniciativas.
Os próximos leilões terão como objetivo a compra de embalagens. Até o final
deste ano, a BASF espera realizar por meio eletrônico 30% de suas compras técnicas
e 5% das aquisições de matérias-primas. Na outra ponta, sua meta é integrar entre
100 e 200 clientes na sua rede de comunicação.
No caso do leilão do material publicitário, por exemplo, o levantamento de
preços feito em duas horas demoraria, pelo sistema tradicional, duas semanas.
'Estimamos uma redução de custos de 10% a 15% em comparação com uma
negociação normal', diz Mertens (SAIT Communit, 2000).
Além disso, ainda foi possível dobrar o número de fornecedores participantes
da concorrência, já que a negociação é feita em tempo real via INTERNET.
A transparência do leilão eletrônico, onde todos os fornecedores podem ver os
lances de seus concorrentes (sem conhecimento do ofertante), aumenta a
competitividade e favorece a rápida tomada de decisão.
Conseqüentemente, nessa primeira operação o preço final dos materiais foi
cerca de 10% inferior ao negociado num processo tradicional.
Mesmo sabendo que este tipo de leilão não é adequado para todos os tipos de
materiais técnicos, a unidade de Compras Técnicas continuará utilizando esta
ferramenta e efetuará um treinamento para todos os funcionários.
Até o final deste ano, Compras Técnicas espera realizar 30% de suas compras
pelo Comércio Eletrônico.
Os números mundiais apresentados pela BASF indicam que em 2003 entre
35% e 40% das vendas e compras da indústria química serão feitas por meio
eletrônico, através da Internet ou de redes fechadas.
Os maiores avanços acontecerão nas compras técnicas, que, ao contrário das
matérias-primas, não envolvem contratos de fornecimento de médio ou longo prazo.
71
Até o final de 2002, a BASF na Alemanha pretende comprar eletronicamente
aproximadamente 1 bilhão de Euros de suas necessidades de matérias-primas, o que
representa cerca de metade das aquisições de mercado.
Atualmente, a BASF alemã está obtendo, em média, 8% das vendas de seus
clientes via Comércio Eletrônico.
A expectativa da empresa é conduzir, até o final de 2002, cerca de 40% de
seus negócios eletronicamente. Em 2005, a BASF quer aumentar esta participação
para mais de 50%.
Nos próximos dois anos, a matriz planeja investir cerca de 75 milhões de Euros
para expandir suas atividades no Comércio Eletrônico.
No Brasil, a BASF desenvolveu projetos piloto de Comércio Eletrônico nas
suas divisões de produtos para a agricultura, pigmentos e tintas.
Com os recursos disponíveis, os clientes podem, entre outras coisas,
encaminhar pedidos de compra e consultar catálogos de produtos. A idéia é ampliar a
experiência para outras divisões de negócios e aperfeiçoar o sistema a ponto de
gerenciar os estoques dos clientes, por exemplo.
A BASF espera, a partir de 2002, realizar 25% de seus negócios na América do
Sul com a utilização de ferramentas de Comércio Eletrônico.
As transações on-line crescem cerca de 51% ao ano no Brasil. Os leilões
eletrônicos se tornarão rotineiros.
As embalagens, que entrarão em breve no programa de leilões, representam
um importante custo para a BASF. A empresa gasta mais com embalagens do que
com dióxido de titânio, utilizado na produção de tintas, por exemplo.
O investimento massivo da BASF na área de Comércio Eletrônico parte de
algumas premissas básicas, que justificam e orientam os investimentos nessa área. A
tabela a seguir identifica essas premissas.
72
TABELA 5- Premissas Básicas eCommerce
DIMINUIR
AUMENTAR
Custo do processo interno
Influência dos parceiros
Custo do processo externo
Colaboração
informação
Custos de compras
Velocidade nas transações comerciais
Tempo dos processos
Retenção dos clientes
Barreiras para entrada
Velocidade na tomada de decisões
Ciclos de estratégias
Agilidade no modelo de negócio
Riscos e fraudes
Mudança de estratégia de negócio
e
compartilhamento
de
Disponibilidade dos itens em termos de
qualidade, preço, entrega e serviços
Flexibilidade de acesso, qualquer tempo,
qualquer lugar
Expectativas do consumidor
Valores propostos
Fonte: BASF
Baseando-se nessas premissas, vários projetos específicos de eCommerce
estão em desenvolvimento atualmente. Alguns deles são mencionados s seguir.
6.2.1.1 e-Mentoring
Lançado em Setembro de 2001, este programa é coordenado conjuntamente
pelas unidades de Recursos Humanos e eCommerce, onde colaboradores pré
selecionados (e-Mentors) foram treinados com o objetivo de introduzir a nossa
liderança (e-Mentees) no mundo digital. Cerca de 62 líderes e 54 colaboradores
estiveram envolvidos em mais de 300 horas de "aula".
73
6.2.1.2 e-Metrics
Ao mesmo tempo em que as atividades realizadas em eCommerce pela
BASF vinham sendo desenvolvidas, surgiu a necessidade de se ter medições que
proporcionassem uma visão gerencial mais ampla e que comparassem com as metas
que haviam sido estabelecidas. Assim, utilizando ferramentas como o Discoverer e o
Webtrends, desenvolveu-se o projeto "e-Metrics".
Nele, há medições dos mais variados níveis para as iniciativas eCommerce
como por exemplo focando-se os clientes já implementados no Jump Start (desde uma
análise detalhada da navegação da ferramenta até valores de pedidos colocados e já
faturados).
Também existem levantamentos sobre a navegação no web site institucional
da BASF e sobre iniciativas eCommerce em termos de Suprimentos e Compras
Técnicas.
6.2.1.3 Jump Start
Ferramenta Regional de Extranet para a BASF Região América do Sul
(atende aos requisitos básicos da região).
Acesso restrito com senhas para clientes cadastrados. Disponível via
INTERNET para clientes, 24 horas por dia, 7 dias por semana. Permite gerenciar
ordens de venda, criando-as e visualizando-as.
Dá acesso ao Catálogo de Produtos e permite criar Catálogos Pessoais,
entre outras funcionalidades.
Foi implementada inicialmente em 3 Unidades de Negócio a partir do
segundo trimestre de 2001 e passou por uma fase de estabilização técnica no começo
de 2002. Neste período desenvolveu-se um procedimento regional de implementação
e organizou-se a política de versões a partir da demanda das áreas e feedback dos
clientes. Em junho de 2002 iniciou-se a segunda fase de implementação, expandindose a base de clientes das Unidades de Negócio pioneiras para as demais.
74
Prevê-se a entrada em 100 clientes, com um faturamento on-line de R$
50.000.000 em 2002.
6.2.1.4 e-Procurement
A área de Compras Técnicas da BASF e Tecnologia da Informação
desenvolveram o projeto de e-Procurement (compras eletrônicas) que tem como
objetivo principal focar o trabalho do comprador em atividades de maior valor
agregado ao processo da área.
O departamento de Compras Técnicas da BASF pretende, com o
e-Procurement, agilizar as atividades "mecânicas" existentes nas funções dos
colaboradores, permitindo a eles um tempo maior para dedicar-se a conhecer melhor o
mercado fornecedor, desenvolver novos fornecedores e criar mais relações de
parceria.
O e-Procurement é uma ferramenta de compra e venda via Internet, que visa
facilitar o trabalho burocrático e agilizar as informações para os fornecedores /
clientes. Por exemplo: num futuro próximo, haverá na tela do computador dos
colaboradores da área de Compras Técnicas, uma função definida como status do
pedido.
A qualquer momento, este colaborador poderá acessar e se informar sobre o
status de seu pedido sem ter que esperar pela informação ou entrar em contato com a
empresa fornecedora.
O Sistema já foi integrado ao SAP R/3 e está em operação desde o dia 18 de
abril de 2002. Com esta ferramenta a BASF fará suas compras através de um
Marketplace, com todos os fornecedores conectados eletronicamente, permitindo uma
maior agilidade, otimização do processo, menores custos operacionais, menor
retrabalho.
Outros benefícios são: Cotação eletrônica, Follow-up da cotação, Retorno
das cotações já integrado no SAP R/3, Negociação eletrônica, Emissão automática de
pedido, Comunidade eletrônica, Avaliação e qualificação de fornecedores.
75
O departamento de Compras Técnicas estabeleceu a meta de efetuar 40%
das suas transações eletronicamente no ano de 2002.
Paralelamente, a área de Compras Técnicas está participando do grupo de eProcurement das empresas do Grupo BASF no mundo, estabelecendo conceitos
globais sobre o tema e visando possíveis sinergias a longo prazo.
6.2.1.5 e-Readiness
É um projeto que corre paralelo às iniciativas de eCommerce, visa preparar a
empresa para ser capaz de atender e processar os pedidos que entram de forma
eletrônica de uma maneira ágil e eficiente.
Afinal, de que adianta termos acesso on line se nossos processos off-line não
são compatíveis com ele?.
Deste modo, dizer que o cliente ou a BASF são ou estão "e-Ready" significa
dizer que os seus processos internos estão preparados para absorver não só os
avanços tecnológicos da era eletrônica, mas também o impacto destes nos processos
reais.
6.2.1.6 VENDOR MANAGEMENT INVENTORY - VMI
VMI é a garantia pelo fornecedor do reabastecimento de produto ao cliente.
Isso acontece mediante a transferência do planejamento de reabastecimento
ao fornecedor, que trabalha baseando-se em informações de estoque atual e previsão
de consumo fornecidas pelo cliente.
VMI pode ser realizado tanto com produtos em granel, quanto embalados.
Vantagens BASF:
•
Redução nos custos de transporte;
•
Transparência e otimização na Supply Chain;
•
Redução dos estoques;
76
•
Novos clientes;
•
Fidelidade;
•
Redução dos custos administrativos;
•
Vantagens Cliente;
•
Disponibilidade do Produto;
•
Processo de compra automatizado.
Redução de esforços em:
•
Monitoramento de Estoque;
•
Disposição de Matéria Prima;
•
Monitoramento de Pedidos.
6.2.1.7 WORLDACCOUNT
É a ferramenta Mundial de Extranet para a BASF, com acesso restrito com
senhas para clientes cadastrados. É disponível via WEB para clientes, 24 horas por
dia, 7 dias por semana. Permite gerenciar ordens de venda, criando-as e visualizandoas e dá acesso ao Catálogo de Produtos e às informações técnicas de produtos.
Essa ferramenta deverá operar em nível global, convergindo necessidades
de todas as regiões do mundo onde a BASF atua.
As especificações técnicas da primeira versão foram entregues no começo
de março de 2002 para a IBM na Alemanha e nos EUA. As equipes regionais
complementam dados e as equipes técnicas trabalham na montagem da aplicação.
6.2.1.8 SITE BASF www.basf.com.br. - PORTAL BASF
Após três meses de trabalho em parceria com todas as unidades de negócio,
a BASF conta hoje com um Portal rico em informações, fácil de navegar, com um
77
design moderno e dinâmico, pronto para complementar todas as iniciativas da BASF
em Comércio Eletrônico no Brasil e sem nenhuma comparação com web sites de
empresas do mesmo segmento. Em 2002 essa estratégia será aplicada em toda a
região e a evolução do web site será feita em uma velocidade maior do que a exigida
pelo mercado.
6.2.2
SUPPLAY CHAIN MANAGEMENT - SCM
A implantação de ferramentas e conceitos de Supply Chain atende à
orientação estratégica da BASF e busca otimizar as relações ao longo de toda a
cadeia de produção, aumentando a lucratividade.
As premissas básicas da BASF para o SCM estão indicadas na tabela
seguinte:
Tabela 6- Premissas Básicas SCM
DIMINUIR
AUMENTAR
Estoques
Rotação dos estoques
Ciclo de Produção
Nível de serviço ao cliente
Ciclo de Distribuição
Utilização da capacidade de produção
Custos de Compras
Utilização da capacidade de distribuição
Custos de Produção
Confiabilidade do Lead Time
Custos de Distribuição
Confiabilidade da previsão de demanda
Perda de produtos
Velocidade produção
Tempo de reação à variação de demanda
Velocidade distribuição
Simulação de cenários
Colaboração e parcerias
Sincronização da Cadeia de Suprimentos
Fonte: BASF
A gestão da cadeia de suprimentos tem como objetivos básicos o incremento
das vendas, a redução dos custos e a utilização integral dos ativos com o intuito de
78
otimizar a interação e comunicação de todos os participantes ao longo da cadeia de
suprimentos.
As soluções SCM utilizam a tecnologia de redes para relacionar os
fornecedores, os distribuidores, e outros sócios do negócio com o objetivo de alcançar
uma maior satisfação do cliente final, e ao mesmo tempo oferecer dados em tempo
real sobre a demanda do cliente, nos processos de produção e distribuição dos sócios
dentro da cadeia.
A Internet está transformando a cadeia de suprimentos de todos os setores.
Fornecedores, distribuidores, fabricantes e vendedores trabalham atualmente em
estreita colaboração e com maior eficácia.
A gestão de suprimentos orientada tecnologicamente permite aos clientes
gerenciar suas próprias experiências de compras, incrementar a coordenação e interrelação entre seus fornecedores e ajuda a reduzir os custos operativos de todas as
empresas da cadeia.
Os processos integrados dentro de uma cadeia de suprimentos reduzem a
redundância e melhoram a eficiência. Desta forma se compartilham oportunamente as
informações sobre a demanda do mercado, se minimizam os estoques, se melhora a
qualidade e se aumenta a rentabilidade.
Além disso, uma cadeia de suprimentos interconectada permite reduzir o
período de comercialização através da colaboração de fornecedores e clientes. Em
geral as soluções de software para SCM se dividem nos seguintes componentes:
a) Desenvolvimento de produtos.
b) Planificação de vendas e pedidos, de produção e distribuição e a
correspondência da demanda com os suprimentos disponíveis.
c) Distribuição e Logística.
d) Compras
e) Produção
f)
Integração de Sócios de Negócios.
79
Com base em ferramentas de simulação disponíveis no mercado, e partindo de
algumas informações básicas sobre o estágio da BASF e alguns dados econômicos e
financeiros, foi possível estimar as economias esperadas após uma eventual
implementação das ferramentas de SCM.
Na tabela abaixo aparecem os cálculos estimados, para o ano de 2000,
utilizando o SAP Value Calculator.
Esta ferramenta usa como input uma série de informações quantitativas e
qualitativas sobre a BASF, e baseado em experiências de muitas empresas que têm
desenvolvido projetos de SCM, calcula os valores, como mostra a tabela abaixo.
Tabela 7- SAP Value Calculator - SCM
Benefícios Econômicos: Status BASF S.A.
Receita Total Ano 2000:
R$ 2.316 Mi
Custo de Capital:
10% - 12%
Margem Rentabilidade:
32% - 35%
Benefício Esperado do SCM:
36.3 – 44.3 Mi
Crescimento das Utilidades:
47.8 – 58.4 Mi
Benefício da Gestão das Contas a receber
4.4 – 5.3 Mi
Benefício Total Esperado:
R$ 88.5 - R$ 108.0 Mi
Fonte: BASF
6.2.3 CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT - CRM
CRM é um conceito atual na evolução de ferramentas capazes de fazer
diferença na disputa entre as empresas por mais competitividade nos negócios e no
seu relacionamento com os clientes.
Na BASF, região América do Sul, decidiu por não investir neste momento em
uma solução CRM por se entender que a empresa ainda não está preparada para
80
isto. Embora já se tenha um fornecedor (SAP) para uma solução CRM, ainda é
prematuro arriscar-se, segundo a análise feita pela alta gerência.
Em um prazo de 12 a 18 meses a empresa pretende trabalhar fortemente na
fidelização e segmentação de seus clientes, orientados por segmentos de negócio e
níveis financeiros. Trabalhar na atualização e cultura da empresa, em especial no
setor de vendas, será a primeira onda do processo, como descrito no projeto de
Mobile Sales que automatizou os processos da força de vendas da empresa. De forma
Global a BASF tem projetos arrojados para o assunto vendas e marketing, como o
projeto PRISMA (Professional Information System for Market Analysis) que provê
informações de vendas e marketing diariamente atualizando bases de informação, tais
como, volumes, rotatividade, pedidos de entrada, etc., concentrado em mais de 100
companhias BASF espalhadas no mundo.
A tabela abaixo mostra o que a BASF pretende obter com a implementação do
CRM.
Tabela 8- Premissas Básicas CRM
DIMINUIR
AUMENTAR
Reclamações dos clientes
Receita
Custos através da automatização
Produtividade na área
Tempo de resposta do mercado
Vantagem competitiva
Meios de comunicação caros
Níveis de inventários
Conhecimento sobre clientes e mercado
Nível de serviços ao cliente
Opções de escolha para entrega
Qualidade do ciclo de integração c/ cliente
Fonte: BASF
81
6.2.4. COLLABORATIVE
PLANNING,
FORECASTING
AND
REPLENISHMENT - CPFR
Dentro dos seguimentos de mercado que a BASF atua, o segmento de Tintas
Imobiliárias é o que permite a interação direta com o varejo.
Desta forma a preparação para o ambiente e execução de um CPFR torna-se
possível, pois este segmento para nós foi durante muitos anos extremamente rentável.
Para tal, o aperfeiçoamento dos nossos processos internos e recursos de Tecnologia
da Informação são extremamente importantes e ainda não alcançamos um padrão
desejável.
Uma das ferramentas que determinará sucesso na implementação de um
CPFR é certamente o CRM, que proporcionará mais informações sobre nossos
clientes, tornará o processo de fidelização mais forte. Também o ERP disponibilizará
informações financeiras adequadas para realizações de novas transações com os
clientes.
Do ponto de vista técnico, a BASF não terá grandes desafios para uma
implementação das ferramentas que propiciam o uso do conceito CPFR,
mas os
rumos da economia, o achatamento dos salários e o desemprego impactam
diretamente na decisão de investir no segmento varejista, porém já existe um caminho
traçado para desencadear este processo caso o panorama sócio-econômico de sinais
de crescimento.
As premissas BASF para obter sucesso no CPFR estão descritas na tabela
abaixo.
82
Tabela 9- Premissas Básicas CPFR
DIMINUIR
AUMENTAR
Níveis de inventários e segurança de Eficácia do plano de abastecimento
estoque
Tempo de plano de ajustes e previsão
Acuracidade da previsão
Custos
Compartilhamento de conhecimento
Erros de previsão
Níveis de serviço
Tempo do ciclo de ressuprimento
Vendas
Colaboração e planejamento
Nível de comunicação
Capacidade comercial
Fonte: BASF
6.2.5 MOBILE BUSINESS - MB
Dentro do conceito de Mobile Business, existe um projeto dentro da empresa
que é o “BASF Mobile Sales” desenvolvido para a área de AgroNegócios, e que teve
como objetivo maior incrementar a produtividade da Força de Vendas da área que
conta hoje com 400 vendedores/representantes comerciais e tem como economia
potencial valores da ordem de US$ 900.000 até 2004.
Foi feita uma parceria com empresas de Tecnologia no segmento para
desenvolvimento da ferramenta que tem como premissas básicas as funcionalidades
on line e off line para as transações, uma interface amigável e a integração dos dados
ao SAP R/3.
Os benefícios qualitativos/estratégicos a serem obtidos são: Motivação dos
vendedores, Aculturamento na utilização da tecnologia, Simplicidade/flexibilidade na
operação e Redução de recursos para treinamento e suporte do negócio. Com isso
espera-se uma melhora das operações e um aumento do capital intelectual da
empresa.
Outros benefícios diretos gerados pelo sistema: Diminuição de devolução,
eliminando erros na digitação das informações (entrada dos dados no SAP R/3);
83
deixar de contratar recursos para Supply Chain devido a eliminação das conferências
de dados nos pedidos; redução do tempo das ligações para a entrada de pedidos de
vendas; redução de papel.
Os objetivos perseguidos pela BASF com o Mobile
Businnes estão descritos na tabela abaixo.
Tabela 10 - Premissas Básicas Mobile Business
DIMINUIR
Custos através do
mecanismos móveis
AUMENTAR
baixo
custo
de Velocidade e eficiência
Treinamento usuário – Simples e fácil
Receptividade
Tempo de acesso a dados
Flexibilidade na tomada de decisões
Esforço nas
Application)
tarefas
(User
Friendly Disponibilidade de informação
Erros através da entrada automatizada Cobertura
da
dados
funcionários
informação
–
todos
Lealdade dos clientes
Satisfação dos clientes
Fonte: BASF
6.3
PROJETOS DE GERENCIAMENTO INTERNO E TOMADA DE
DECISÕES ESTRATÉGICAS
6.3.1 e-LEARNING
A BASF implantou seu canal de e-Learning para um de seus negócios, o de
Tintas e Vernizes – EC, onde a Tecnologia da Informação foi o condutor dos
processos, mas a área definiu suas necessidades e prioridades.
Para que esta prática obtenha sucesso a área colocou como meta para o PLR
(Participação nos Lucros e Resultados) o seguinte: Treinar 100 % dos funcionários
administrativos das unidades EC-D e EC-C no Brasil via e-Learning com mínimo de 8
horas até Dezembro de 2002.
84
A definição de prioridade e necessidades elegeu três temas para início do
projeto: Excelência no atendimento, Técnicas de apresentação e Técnicas de
condução de reuniões.
O total de funcionários de EC em todo Brasil é de 531, distribuídos nas
seguintes localidades: Belo Horizonte, Tijuca, Curitiba, Salvador, São Bernardo,
Sapucaia do Sul, Jaboatão e Santa Cruz. Os cursos foram comprados prontos no
mercado
e serão acessados através da Internet. Para divulgação dos eventos a
Comunicação Social da empresa criou um método de mensagens e convites e
Recursos Humanos criou juntamente com uma empresa de consultoria uma
metodologia em que será possível medir a satisfação e o nível de aprendizado dos
funcionários.
A primeira turma teve início em 03 de Junho de 2002, onde obteve-se um
retorno positivo por parte dos participantes.
Os maiores riscos e dificuldades para o êxito do projeto foram o acesso
remoto, colaboradores que não possuem micros computadores, Links e Infra-estrutura
das filiais mais distantes. Com o projeto e-Learning, a BASF espera alcançar os
seguintes objetivos, como mostra a tabela abaixo.
Tabela 11 - Premissas Básicas e-Learning
DIMINUIR
AUMENTAR
Falta nos treinamentos
Gerenciamento
investimento
Longa ausência do trabalho
Cultura do aperfeiçoamento pessoal
Custos (viagens, hospedagens, etc. )
Satisfação do pessoal
Fonte: BASF
do
retorno
do
85
6.3.2 BUSINESS INTELLIGENCE - BI
A BASF Região América do Sul já preparou a base para a implementação da
Inteligência para seus Negócios que são o ERP e o DataWarehouse, porém ainda não
se definiu quando e quais ferramentas serão adotas para a implantação do BI.
Não há, portanto, previsão para implantação mas os objetivos a serem
perseguidos, qualquer que seja a solução adotada, baseiam-se nas seguintes
premissas, descritas na tabela abaixo.
Tabela 12 - Premissas Básicas BI
DIMINUIR
AUMENTAR
Tempo de tomada de decisão
Riqueza dos dados
Dados isolados
Key Performance Metrics
Custos através de alta produtividade
Gerenciamento de valores
Tempo de procura de informação
Acuracidade nas tomadas de decisão
Numero de fontes de informação
Acesso a informação interna e externa
Benchmarking information
Aplicações Analíticas
Knowledge management
Documentação
Fonte: BASF
6.3.3
KNOWLEDGE MANAGEMENT - KM
A contribuição da área de Tecnologia da Informação à gestão do
conhecimento dentro da BASF, se dá por meio do suporte de software e hardware às
diretrizes da empresa. O uso de soluções já implantadas, como Lotus Notes e outras,
é um exemplo desse suporte. As diretrizes básicas que devem ser alcançadas estão
descritas na tabela abaixo.
86
Tabela 13 - Premissas Básicas KM
Diminuir
Aumentar
Custos por maior produtividade
Compartilhamento do know-how
Rotatividade de pessoal
Experiência coletiva
Tempo para construir “new intelligence”
Acesso ao conhecimento da empresa
Sobrecarga de Informação
Integração entre pessoas e processos
Serviços ao cliente
Suporte a direção do Business strategy
Valores e cultura do Negócio
Oportunidades de mudanças
Velocidade e perfomance
Inovação
Reputação e imagem da companhia
Capital intelectual
Fonte: BASF
A BASF entende que existem três áreas onde a exploração do conhecimento
pode criar um valor significativo para o negócio:
•
Entrega de valor ao cliente, utilizando informação e conhecimento para
identificar e reagir às necessidades do cliente;
•
Produção de produtos e serviços inovadores. Promover a inovação no
processo de desenvolvimento de produtos e a análise das tendências
cambiantes do mercado;
•
Efetividade
organizacional
capacidade
de
resposta
ainda
do
melhor.
negócio
O
através
melhoramento
da
da
aprendizagem
organizacional, e um planejamento e tomada de decisões mais rápida;
E, interpretando as necessidades da organização no que diz respeito ao
gerenciamento do conhecimento, envolvemos dois aspectos muito importantes:
87
•
Ferramentas para e-Learning;.
•
Portais Corporativos, ou aquilo que também se conhece como Business to
Employee (B2E) ou Employee Relationship Management (ERM).
6.4
PROJETOS OPERACIONAIS
6.4.1 ENTERPRISE RESOURCE PLANNING - ERP
Já em 1997 a BASF na Região América do Sul iniciou seu processo de
migração do Mainframe e seus sistemas legados para um sistema integrado.
O ERP escolhido foi o R/3, da empresa alemã SAP, que já estava em produção
na BASF Estados Unidos, Europa e México e já se havia criado competências para
sua implantação na Região da América do Sul.
O primeiro passo foi definir a equipe responsável pela migração, que foi
constituída de funcionários de áreas funcionais e apenas um funcionário da área de
sistemas.
Portanto, o projeto não era conduzido e planejado em seus aspectos
estratégicos pela unidade de Tecnologia da Informação, mas sim por uma equipe
escolhida em função de seus conhecimentos nos processos e sistemas já existentes
na empresa.
Esta equipe foi treinada para conhecer todos os módulos do R/3 (cada
participante deveria conhecer profundamente o seu módulo e genericamente os
outros) e também firmar um conceito para implantação para região e o uso da
ferramenta.
Definiu-se que, na Região América do Sul, o processamento deveria ficar
centralizado para reduzir custos com pessoal e ativos.
Todo o processamento está em Mont Olive – USA, mas hoje, com a alta do
dólar, as taxas pagas pelo Brasil são muito altas e está em estudo trazer para o Brasil
o processamento centralizado da Região América do Sul.
88
Também como política definiu-se que a BASF no Brasil deveria implantar todos
os módulos simultaneamente pois nos outros países da Região a implantação já
ocorrera e havia conhecimento necessário para enfrentar este desafio.
Outro fator importante que levou a BASF a implantar seu ERP foi a passagem
do milênio. Até o ano 2000 sete países da América do Sul e a unidade farmacêutica,
Knoll, já estavam implantados.
Para o sucesso da operação foram formadas equipes de implementação com
usuários chaves que eram funcionários com perfil de multiplicador de informações e
com grande conhecimento em seus respectivos módulos.
A partir desta etapa definiu-se a fase de levantamento dos processos,
chamada de “As–Is”.
Esta etapa é uma das mais críticas pois o não detalhamento de um processo
ocasionará retrabalho no futuro.
Talvez o maior benefício para a empresa seja o redesenho dos processos. A
unificação e simplificação destes é realmente o grande ganho da implantação de um
ERP, onde são aperfeiçoados os processos e se ganha em competitividade.
Nesta fase há muitos comentários negativos por parte dos funcionários da
organização e há também muita resistência pois os processos irão mudar e há a
dúvida se haverá uma redução também de pessoal. A BASF antecipando-se a esta
questão criou o programa Change Management para liderança e usuários.
O
programa
buscou
a
conscientização
dos
colaboradores
e
o
comprometimento da liderança para os novos desafios que seriam enfrentados.
O ERP não é somente um software é uma mudança de cultura. Esta mudança
de cultura pode trazer com ela grandes desafios para os funcionários que estavam
acostumados com os sistemas Legados.
A resistência aos novos processos e à nova ferramenta deve ser encarada
como uma das maiores dificuldades na implantação.
Para obter um resultado satisfatório é preciso investir muito tempo e dinheiro
em treinamento, ponto de suma importância para o sucesso do projeto.
Grandes dificuldades são encontradas quando se pretende treinar pessoas que
ainda utilizam os sistemas legados e necessitam aprender a nova ferramenta.
89
Dois outros aspectos também foram decisivos para o sucesso do projeto: O
apoio da alta direção e a comunicação. Muitos comunicados emitidos pela Presidência
e Vice-Presidência declarando a importância do projeto para a Empresa e até
iniciativas como sorteios de brindes ou almoços contribuíram para a motivação do
pessoal e o engajamento com o projeto.
Ao fim da implantação na região o projeto SAP R/3 passou a ser da
responsabilidade da unidade de Tecnologia da Informação e iniciou-se uma fase de
transição dos funcionários da equipe inicial de implantação para suas áreas de origem
ou para a área de sistemas.
Infelizmente houve vários desligamentos, pois não havia vagas suficientes na
unidade de Tecnologia da Informação e também não houve como readaptá-los em
suas áreas de origem.
Assim, a unidade de Tecnologia da Informação passa a ser o responsável pelo
ERP da empresa e, juntamente com as áreas de negócios, conduze os processos de
modificações e melhorias no ERP.
Novamente houve uma revisão dos processos e todos os problemas
encontrados foram eliminados de acordo com a prioridade e importância para o
negócio.
Medidas foram adotadas para dar continuidade ao sistema e melhorar sua
utilização bem como dar um melhor atendimento aos usuários, tais como: terceirização
do atendimento aos usuários por meio de um Help Desk dedicado à resolução de
problemas nas transações; certificação dos consultores de cada módulo (aqueles que
passaram para a área de sistemas) pela própria SAP e promoção de Job Rotation
entre eles, para disseminar conhecimento.
Em 2002 fez-se o upgrade do R/3 para versão 4.6 e há um projeto Global para
a integração de todas as bases.
90
6.5
PROJETOS DE INFRA-ESTRUTURA E TELECOMUNICAÇÕES
A Infra-estrutura é a base para todas as operações de Tecnologia da
Informação.
Sem a Infra-estrutura adequada não há como desenvolver projetos que
demandem comunicação, armazenamento e processamento de dados.
A BASF América do Sul está desenvolvendo projetos de infra-estrutura para
suportar as exigências dos negócios na Região, adequando-se para um melhor
rendimento dos projetos.
As novas tecnologias provenientes de ambiente WEB, como e-Learning, Portal
Services, Stream Video entre outras, demandam um alto consumo de banda das
LAN´s e para isto a BASF firmou um acordo com a CISCO, empresa de solução para
infra-estrutura, que será a parceira BASF em suas operações de redes.
O aumento de banda será decisivo para o êxito dos projetos. Em 10 sites do
país haverá um upgrade da LAN onde a capacidade nos Clientes passará de 10 MHz
HalfDuplex para 100 MHz FullDuplex. Nos servidores passará de 100 MHz FullDuplex
para 1 GHz, oferecendo um bom tempo de resposta para as aplicações.
Os dados/informações são cada vez mais importantes para a empresa e para
resguardá-los de eventuais perdas o desenvolvimento de Storage Consolidation é
cada vez mais importante.
Criar o conceito de Storage Área Network América do Sul, com 1.7 Terabytes
disponíveis para as plataformas Unix, Intel e Sun, dará a empresa mais segurança em
suas operações. Também aumentará a disponibilidade, melhorará a performance e
diminuirá o esforço de administração destes dados.
Ainda sobre a segurança dos dados, o aumento do controle de acessos é
fundamental e será feito um upgrade do Firewall, melhorando as ferramentas de
gerenciamento e de relatórios.
Implantação de técnicas de QoS (Quality of Services), Caching e Controle de
tráfego e Classes de serviços melhora o desempenho da rede e a qualidade dos
serviços prestados pela unidade de Tecnologia da Informação BASF.
91
É fundamental também melhorar o tempo de resposta dos ambientes de maior
criticidade (Unix), onde por exemplo rodam as bases do Datawarehouse. Para isto foi
implantado o Load Balancing Failover e o Sitara Devices. Ambos definem prioridades
de banda e segmentação de tráfego, e redirecionamento de links em caso de queda.
Outros projetos que serão executados até 2004 trarão uma eficiência maior à
organização assim como uma redução de custos.
Serão projetos que proporcionarão aos usuários um conforto maior em suas
atividades e, para a unidade de Tecnologia da Informação BASF, melhores meios para
garantir à empresa maior disponibilidade dos serviços e escalabilidade, já que muitos
são baseados em redes IP.
Os principais projetos são:
•
IP TV;
•
Cellular-wireless;
•
Voice over IP;
•
IP Video Conferencing;
•
Network Access Storage (NAS);
•
Microsoft Advanced Directory Services.
E como a BASF é uma empresa transnacional não seria possível deixar de
implementar ações para melhora dos links internacionais para sua WAN.
Atualmente existem dois links entre o Brasil e os USA (Imigrantes – Mt. Olive
e Demarch – Andersen) e será criado uma redundância destes links para garantir a
disponibilidade das operações.
92
7
AÇÕES ESTRATÉGICAS EM ANDAMENTO
Para atender aos desafios que a indústria química mundial vem enfrentando,
tais como fusões e aquisições, manutenção da margem de produtos e novos modelos
de negócio, a BASF decidiu desenvolver um Plano Estratégico de Tecnologia que visa
atingir dois macro objetivos:
1 - Inserir a tecnologia na formulação de estratégia das áreas de negócio da
BASF, de forma a suportar a empresa no aumento da eficiência de seus
negócios;
2 - Estruturar a unidade de Tecnologia da Informação BASF para operar de
uma forma que viabilize a implementação das estratégias traçadas pelas
áreas de negócios.
O Planejamento Estratégico para a Tecnologia da Informação será composto
de quatro etapas que estão alinhadas com a abordagem definida pela BASF, conforme
figura abaixo.
Visão
Do
Colaborador
Contexto de
Negócio
Levantamento
da Situação
Atual
Visão
de
TI
Formulação
de
Estratégias
de TI
Plano de
Ação
Figura 4: Etapas do Planejamento Estratégico
Fonte: BASF
1- Levantamento da Situação Atual: captar junto às áreas usuárias os
requerimentos de negócios da BASF e a satisfação com o nível de serviço
da Tecnologia da Informação; obter visão interna da área de Tecnologia da
Informação através do entendimento dos processos, organização, infraestrutura e aplicações;
93
2- Visão da Tecnologia da Informação: com base nos requerimentos de
negócio identificados e no modelo de operação de TI, discutir com
executivos da BASF alguns princípios que deverão nortear a formulação de
estratégias de TI;
3- Formulação de Estratégias da Tecnologia da Informação: priorização de
iniciativas em TI que visam atingir dois macros objetivos deste projeto:
a. Reestruturação dos processos;
b. Definição de papeis e perfis.
4- Plano de Ação: elaboração de um plano de ação para implementação das
iniciativas de Tecnologia da Informação selecionadas.
O grande desafio durante este projeto será o envolvimento dos colaboradores,
vital para o correto entendimento dos requerimentos de negócio e do modo de
operação da unidade de Tecnologia da Informação BASF.
Desta forma, para a primeira etapa, será necessário contar com a participação
pontual de alguns colaboradores para o preenchimento de questionários e discussões
de grupo. Este processo será conduzido pela Accenture, consultoria escolhida para
nos suportar neste projeto, com o objetivo de atender aos requisitos desta etapa.
A BASF busca com esta iniciativa, fortalecer sua posição competitiva em um
mercado em constante mutação.
A adequação de competências e soluções de tecnologia às necessidades de
negócios da BASF constitui um importante passo na busca pela contínua criação de
valor.
Infelizmente o resultado desta ação não será possível de ser incluída neste
trabalho pois os resultados e ações ainda estão sendo elaborados, mas nenhuma
ação já iniciada ou planejada será cancelada em função destes resultados.
94
CONCLUSÃO
Como qualquer conceito ou ferramenta, a Tecnologia da Informação é um meio
para atingir um fim. Entretanto, se o alinhamento entre as estratégias globais da
empresa e as atividades da área de TI são uma necessidade inquestionável, a prática
das empresas tem mostrado as dificuldades existentes em atingir esse objetivo. Podese ainda encontrar, em muitas empresas ou setores, uma visão puramente tecnológica
da TI, que a transforma numa busca contínua de atualizações e expansão de infraestrutura sem ligação objetiva com o negócio. Daí o paradoxo, muitas vezes citado, do
aumento de investimentos em Tecnologia de Informação sem retorno palpável.
Uma sinergia adequada entre os objetivos estratégicos da empresa e as ações
da área de Tecnologia da Informação exige um posicionamento dessa área dentro do
negócio, uma visão estratégica da forma como a TI pode integrar os processos da
empresa. Exige também a consciência de que a Tecnologia da Informação é uma
atividade de apoio e que, dessa forma, não agrega diretamente valor ao cliente.
Finalmente, exige pessoal capacitado a estabelecer a ligação entre os conhecimentos
técnicos e tecnológicos – próprios à área de TI – e os processos da empresa,
permitindo a otimização da escolha de soluções tecnológicas para a empresa.
Essa atividade não é trivial. O presente trabalho buscou mostrar um caminho
possível para atender essa sinergia, indicando duas atividades fundamentais: a) a
análise estratégica da área de TI, com ferramentas como a análise SWOT e o
Balanced Scorecard; e b) a identificação dos grandes setores da empresa onde a TI
poderia atuar de maneira efetiva: relacionamento externo, gestão do conhecimento e
gerenciamento da informação operacional.
Um estudo de caso – a BASF na América do Sul – permitiu mostrar como
essas duas atividades se desenvolveram num caso real. Esse estudo de caso serviu
também para mostrar algumas das dificuldades encontradas no momento da
implementação dos planos estratégicos traçados.
Apesar de não estarem sendo diretamente implementadas no Brasil
algumas das mais atuais ferramentas e conceitos da Tecnologia da Informação, como
por exemplo os conceitos de Inteligência para os negócios, a BASF não as está
95
ignorando. Em alguma parte da organização espalhada pelo mundo elas já estão
sendo implementadas.
A troca de informações constantes entre os líderes das áreas de Tecnologia da
Informação dá a segurança do domínio do conhecimento necessário para as
implantações e desenvolvimentos das tecnologias descritas.
A visão BASF, na região, trabalha com ações pró-ativas para preparar-se
para a chegada destas inovações, tanto em capacidade de infra-estrutura como de
recursos humanos. É possível dizer que até 2004 todos os processos propostos em
2001 estarão implementados, levando-se em consideração fatores como custos,
prioridades dos negócios e tendências de mercado.
As incertezas e turbulências típicas dos tempos atuais tornam difíceis as
previsões sobre o transcorrer de qualquer projeto. Entretanto, é justamente nesse
ponto que a proposta da Tecnologia da Informação torna-se relevante. Seu papel
fundamental é permitir que informações de toda a natureza sejam coletadas,
armazenadas, processadas e recuperadas com confiabilidade e rapidez, permitindo
uma tomada de decisão informada e um tempo de resposta mínimo frente aos
acontecimentos.
96
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BASF. BASF 90 anos Brasil. III. São Bernardo do Campo: BASF, 2002.
BASF. Jornal BASF - BASF INFORMA. Ano VII. São Bernardo do Campo: BASF,
2000.
BASF. Jornal BASF - BASF INFORMA. Ano VII. São Bernardo do Campo: BASF,
2001.
BASF. SAIT Communit 2000. BASF: São Bernardo do Campo, 2000. Publicado após
reunião anual dos IT Managers BASF América do SUL.
CRUZ, Tadeu . Sistemas de Informações Gerenciais. São Paulo: Ed. Atlas, 1998.
DRUCKER, Peter. Administração em Tempos de Grandes Turbulências , São PauloSP:Atlas, 1995.
DRUCKER, Peter F. Kit melhor de Peter Drucker (administração /sociedade/ homem).
São Paulo: FUTURA, 2001.
LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Sistemas de Informação. São Paulo:
LTC, 2001.
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
PORTER, Michael E. , Estratégias Competitivas Essenciais. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
97
PORTER, Michael E. Strategy and the Internet. Harvard Business Review, Vol. 79, n.
3, p. 62-78, mar. 2001.
REZENDE, Denis A. ABREU, Aline F. de. Tecnologia da Informação aplicada a
Sistemas de Informação. São Paulo: Ed. Atlas, 2001.
98
99
100
101
102
Autorizo copia total ou parcial desta
obra, apenas para fins de estudo e
pesquisa,
sendo
expressamente
vedado qualquer tipo de reprodução
para fins comerciais sem previa
autorização especifica do autor.
Fernando Velloso Guimarães.
Taubaté, janeiro/2003.
ANEXO: 1
Clientes
11
Metas: 01, 02, 03,
04, 05, 06, 07, 08,
09,10, 11
Metas: 04, 05, 06,
07, 08, 09, 10
Pessoal
07
Estratégia
TI
Processos
07
Metas: 02, 04, 05, 06, 07, 09,11
Resultado07
98
Metas: 01, 03, 04, 05,
07, 09, 11
1
2
Metas
Manter
os
custos
de •
Informática dentro do Budget •
Aprimorar a qualidade dos •
serviços de IT identificando as
necessidades dos clientes e •
implementando as soluções
necessárias
•
•
3
4
•
Preservar a integridade da •
imagem
do Grupo
BASF,
eliminando possíveis impactos •
financeiros causados pelo uso •
inadequado dos recursos de IT
•
Minimizar o impacto financeiro •
causado pela interrupção do •
sistema SAP
•
•
Macro Ações
Follow up de custos
Garantir critérios uniformes na
definição e alocação dos custos de
Informática
Implantar Zipo, PVCS, Metodologia
para Desenvolvimento de Projetos
Implementar/Aplicar Indicadores de
Qualidade e Eficiência
Desenvolver/Implementar
ferramenta única de inventário de
HW/SW/Contratos
Implantar TNG na Argentina e na
Colômbia
Realizar Pesquisa de Satisfação
Análise da situação atual de
Licenças de Software
Identificação de vulnerabilidades
Aplicar ações corretivas
Acompanhar o processo
−
−
−
Medidores
Prazo
Budget Classe 4 - Dez/200
1
SAP
Quem R P
Tds
X
PR C
X
Ferramentas de Dez/200
1
organização/
administração
implantadas
TNG implantado
Tds
X
−
Plano de
elaborado
pesquisa
−
Mar/2001 Tds
Nenhuma
autuação
em
2001 decorrente
do
uso
inadequado dos
recursos de IT
Plano
de Dez/200 Tds
1
Contingência
implantado
−
Análise da situação atual
Envolver as Áreas Críticas do
negócio
Implementar/Documentar/Divulgar
o Plano de Contingência
Realizar simulações
X
Ação
após
X
X
X X X
X
99
5
6
7
8
Otimizar a cadeia de valor da •
empresa, apoiando a revisão dos
processos e compatibilizando-os
com as necessidades das áreas •
de negócios
•
•
•
Aumentar a produtividade dos •
Colaboradores, disponibilizando •
novos recursos de IT para •
integração
e
colaboração
regional
Viabilizar
diferenciais •
competitivos para a companhia
através da implementação de •
novas soluções de IT para a
gestão do negócio
•
Ampliar autonomia e agilidade •
dos Colaboradores na utilização
dos recursos de IT
•
•
Desenvolver plano de trabalho −
para
diagnóstico
dos
processos/infra-estrutura
Elaborar plano para aprimorar
processos
Elaborar plano para aprimorar
infra-estrutura
Estimar custos e datas
Aplicar Plano de Ação
Migração para Netware 5
−
Migração para Notes 5
Piloto de Voz sobre IP
Revisão
dos 2001/200 Tds
2
processos/infraestrutura
concluídos
e
soluções
implementadas
Criar a infra-estrutura para os −
processos de E-Commerce
Implementar
ferramenta
de
Balanced Scorecard
Plano/Implementação
de
SCM/CRM
Criar Banco de Dados de −
conhecimentos e solução de
problemas para os Clientes
Disponibilizar na Intranet dados
sobre as informações disponíveis
no Datawarehouse (Metadata)
Disponibilizar novos Bancos de
Dados (Datamarts) para que os
Usuários tenham recursos de
informação adicionais
X X X
X
Tds
Opc
X X
X
Novos recursos e 2001/200 Tds
2
Opc
ferramentas
disponíveis para
os Clientes
X X X
X
X
X
Novos recursos Dez/200
1
instalados
Base
de Dez/200
1
conhecimentos,
Datamarts
e
Metadata Intranet
disponíveis para
os Usuários
BR
100
9
Equalizar os recursos de IT em •
todos os países da Região
•
•
10 Desenvolver os Colaboradores •
da Informática no conhecimento •
dos processos de negócios, •
auxiliando na identificação de
oportunidades para as áreas
11 Manter a disponibilidade dos •
ambientes de produção acima de
98% (durante Prime Hour)
•
BALANCED SCORECARD:
Implantar infra-estrutura local de −
DW na Venezuela, Peru e Equador
Implementar SAP e DW no
Paraguai
Implementar SAP e DW na Bolívia
Elaborar plano de treinamento
−
Estimar custos
Desenvolver programa específico
DW
e
SAP Jul/2001
implementados
Tds
X X X
X
Dez/200
1
Tds
Opc
X
X
Monitoramento
constante
dos −
ambientes através de relatórios
Realização
de
trabalhos
preventivos de manutenção préagendados
Dez/200
Relatórios
específicos: SAP, 1
DW,
Notes,
Internet, PABX,
Netware, Links de
comunicação,
Aplicativos
críticos fora SAP
Tds
Programa
implementado
X
X
X
R (Resultado) - P (pessoas) - PR (Processos) - C (Clientes)
101