MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS: REFLEXÕES SOBRE O PAPEL DA
LIDERANÇA E AS EQUIPES DE TRABALHO
Autoria: Denis Alexandre Maria Pereira, Patrícia Martins Fagundes Cabral
Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS
Resumo
Este estudo apresenta resultados parciais de uma pesquisa sobre as atuais lideranças e
suas percepções a respeito das mudanças na forma de gerir as equipes de trabalho. Trata-se de
um estudo de campo com delineamento qualitativo, tendo como sujeitos de pesquisa,
lideranças de diversos segmentos do mercado, que participaram do curso de extensão Escola
de Líderes ABRH-RS – UNISINOS, em uma de suas cinco edições. A coleta de dados
utilizou técnicas de observação participante, entrevistas e questionários. A fundamentação
teórica aborda o papel da liderança na complexidade (Bauer, 1999; Spector, 2002; Robbins,
2004; Maximiano, 2004; Mariotti,2007) e discorre sobre a contribuição dessas lideranças para
o desenvolvimento das equipes de trabalho (Katzenbach e Smith, 2001; Vergara, 2005). A
análise dos dados utilizou-se da técnica de análise textual discursiva, que permitiu evidenciar
que as lideranças analisadas entendem que há a necessidade de adotarem uma postura mais
humana em relação aos liderados, buscando o fortalecimento das relações interpessoais, a fim
de gerar o desenvolvimento individual e coletivo. Os resultados apontam ainda, que a
autonomia impulsiona o desenvolvimento das equipes de trabalho, e que, apesar de
entenderem as alterações ocorridas no mundo organizacional, essas lideranças sentem-se
inseguras sobre como agir dentro dessa nova ótica, não conseguindo atuar de maneira mais
efetiva neste novo contexto.
Palavras-chave: Liderança. Autonomia de Equipes. Paradigma Sistêmico Complexo.
ORGANIZATIONAL CHANGES: REFLECTIONS ABOUT THE ROLE OF
LEADERSHIP AND OF THE WORK TEAMS
Abstract
This study presents partial results of a research about current leaderships and its
perceptions regarding changes in the ways of managing work teams. One concerns about a
field of study with qualitative outlining, having as subject of research leaderships of several
segments in the market, who have attended an extension course at the Escola de Líderes
ABRH-RS – UNISINOS, in one of its five editions. Collecting data has made use of
techniques of participant remark, interview and questionnaires. The theoretical groundwork
approaches the role of leadership in complexity (Bauer, 1999; Spector, 2002; Robbins, 2004;
Maximiano, 2004; Mariotti,2007) and discusses about the contribution of these leaderships
for the development of work teams (Katzenbach and Smith, 2001; Vergara, 2005). The data
analysis has made use of the technique of discursive analysis which has allowed to make
evident the analyzed leaderships understand that there is the necessity that one adopted a more
human posture with regard to the one under leaders, searching the strengthening of
interpersonal relations in order to create an individual and collective development. The results
indicate yet that the autonomy stimulate the development of work teams and that although one
comprehend changes taken place in the organizational world, such changes feel insecure how
act in this new view, not being able to act in a more effective way in this new context.
Key-words: Leadership, Autonomy of Teams, Complex Systemic Paradigm.
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Introdução
O acirramento da concorrência e a globalização observada em todos os ramos da
economia, aliado à rapidez nas mudanças sócio-culturais, proporciona as organizações
oportunidades e imprevisibilidades. Se de um lado observam-se a introdução de novas
tecnologias e métodos de gestão, do outro, percebem-se trabalhadores com níveis de
conhecimento técnico que o deixam em posição de igualdade em relação aos seus líderes,
apresentando um maior potencial de autonomia para a execução das tarefas.
Nesse período de transição, vislumbram-se novas formas de relacionamento entre os
grupos sociais, seja em família, na escola, entre os amigos ou dentro das organizações. Há um
elevado desenvolvimento tecnológico, que nem sempre é acompanhado pelo desenvolvimento
nas relações interpessoais, pois quanto maior a aproximação tecnológica, menor a
aproximação física entre as pessoas (VERGARA, 2005).
Nesse contexto de mudanças visualizam-se novas situações organizacionais resultantes
da globalização e internacionalização de empresas. Os grupos de trabalho tornam-se cada vez
mais heterogêneos (ROBBINS, 2004). Os colaboradores reagem de formas diferentes aos
estímulos dados pelo líder. Os valores morais, crenças, aspirações futuras, aptidões,
temperamento, tudo influencia na forma de cada um encarar o trabalho e de agir dentro do
ambiente organizacional.
Por isso, criar um ambiente de aprendizagem contínua no qual todos agreguem valor
às organizações e se sintam realizados com isto; desenvolver as competências das pessoas
dentro de suas equipes de trabalho visando manter a empresa numa dinâmica competitiva,
construindo novos valores e culturas organizacionais flexíveis e adaptáveis às mudanças
ambientais; além de tentar conciliar as expectativas da empresa em relação aos seus
colaboradores e metas com as expectativas dos mesmos em relação à organização e seus
objetivos pessoais; passa a ser uma árdua tarefa para as lideranças atuais.
Baseando-se em tais questões, o objetivo central deste trabalho consiste em identificar
que mudanças na forma de gerir as equipes de trabalho são percebidas pelas lideranças,
considerando os atuais contextos organizacionais. Para tanto, buscou-se as compreensões de
líderes de níveis tático e operacional de empresas de diversos segmentos do mercado.
Este estudo desenvolveu-se com alunos das cinco edições concluídas do curso de
extensão Escola de Líderes Associação Brasileiros de Recursos Humanos (ABRH-RS) –
Universidade do Vale do Rio dos Sinos (UNISINOS), que ocupam posições de liderança de
nível intermediário1 em diversos segmentos do mercado, e que buscam nesse local um espaço
para a atualização profissional, autoconhecimento, desenvolvimento de competências de
liderança, entendimento das transformações ocorridas no mercado de trabalho, bem como o
entendimento de como o líder se insere nesse novo contexto organizacional.
Dessa forma, procede-se inicialmente destacando as mudanças nas organizações e os
impactos dos novos paradigmas, seguido pelo processo de desenvolvimento das equipes de
trabalho. Por fim, discutem-se os resultados obtidos durante o processo de pesquisa e sua
aplicação no dia-a-dia dos sujeitos analisados.
1
Para este estudo tomou-se por líderes intermediários, pessoas em cargos
hierárquicos em níveis tático e operacional.
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Fundamentação Teórica
Ao analisar organizações empresariais, percebe-se que muitas baseavam os seus
processos administrativos em planejamentos e controles rígidos. Na tentativa de manter o
controle das situações, os executivos buscavam contemplar em seus planos todas as possíveis
imprevisibilidades e assim diminuir as incertezas (BAUER, 1999). Entretanto, o ambiente
extremamente dinâmico como o atual, torna praticamente impossível o controle sobre tais
ocorrências.
Buscando enfrentar a nova realidade na qual as empresas se viram inseridas, muitas
delas obrigaram-se a reconsiderar suas estruturas organizacionais, estratégias, normas e
métodos de negócio comumente usados. Houve a inclusão de novas tecnologias e reavaliação
dos processos, pois os seus líderes necessitavam de maior rapidez para desenvolver novos
produtos, canais de distribuição, estratégias comerciais, entre outros (KOTTER, 1992).
Conforme dito anteriormente, devido à globalização e internacionalização das
empresas, observa-se a inserção de equipes de trabalho heterogêneas, misturando pessoas de
diversas áreas por tempos determinados na busca de objetivos específicos. Há uma maior
mobilidade dos centros de decisão através de continentes e países, impulsionados pela
velocidade e quantidade de informações e o fortalecimento da atuação das redes sociais
internas e externas. (DUBRIN, 1998; ROBBINS, 2004; VERGARA, 2005).
Além disso, percebe-se no profissional de hoje a necessidade de trabalhar de forma
mais autônoma, tanto para se autodesenvolver, quanto para que as lideranças tenham maior
liberdade para dedicarem-se a assuntos mais estratégicos da organização. Para tal, as equipes
de trabalho passaram a ser mais flexíveis, adaptáveis e inovadoras, podendo, em alguns casos,
ser responsáveis pelo planejamento, organização e controle de suas rotinas diárias; fixando os
próprios objetivos e alinhando-os aos da organização (ROBBINS, 2004; VERGARA 2005).
E mais, com o advento da informática e das tecnologias de informação, surgiram
equipes de trabalho formadas por pessoas dispersas em diversas regiões, que utilizam-se
dessas tecnologias para unirem-se “fisicamente”. Essas equipes virtuais dividem informações,
tomam decisões, cumprem tarefas e seus membros podem ser da mesma organização ou de
empresas diferentes, como fornecedores ou parceiros. Em relação aos demais tipos de equipes
que interagem pessoalmente, nas equipes virtuais, a satisfação com processos de interação
apresenta-se menor (ROBBINS, 2004).
Buscando uma maior compreensão sobre a situação das equipes virtuais, Vergara
(2005) comenta que na atualidade os indivíduos apresentam um elevado desenvolvimento
tecnológico e um baixo desenvolvimento interpessoal, pois a cada dia nota-se uma maior
aproximação tecnológica e, ao mesmo tempo, um aumento do isolamento físico entre as
pessoas. Nessa sociedade, descobrem-se novas formas de trabalho e de vida, modos de ser e
pensar, revela-se a complexidade e aumenta-se consideravelmente a competitividade, faz-se
parcerias, criam-se blocos econômicos e mostram-se os paradoxos.
Considerando que as mudanças organizacionais abrangem aspectos internos, tais como
valores, aspirações e comportamentos; e externos, como processos, estratégias, práticas e
sistemas; é ineficaz alterar estratégias, estruturas e sistemas, sem alterar o pensamento que as
produziu (SENGE, 2000).
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Sendo assim, é extremamente importante que as lideranças estejam preparadas para
lidar com essa complexidade e sejam fomentadoras dessas mudanças, pois, em uma
abordagem contemporânea, o tema liderança é discutido considerando o pressuposto
sistêmico-complexo, no qual o líder, ao mesmo tempo em que influencia seus liderados,
também é influenciado por estes. A atuação do líder dependerá do contexto em que é exercida
e das inter-relações que se estabelecem, não apenas entre líder e liderados, mas entre todos os
atores que interagem na organização e compartilham a sua cultura, o planejamento estratégico
da empresa e demais fatores organizacionais e sociais que permeiam esse cenário: líderliderados, liderados-liderados, líder-líderes (pares e superiores hierárquicos) (FAGUNDES;
SEMINOTTI, 2009).
Entretanto, para que isso ocorra, faz-se necessário uma reavaliação do papel das
lideranças, que devem promover um nível de instabilidade que estimule o desenvolvimento
das potencialidades das pessoas, propiciando o aprendizado contínuo, a troca de informações,
a autonomia, a cooperação, comunicação, conectividade e a busca de autoconhecimento.
Além disso, precisa buscar a complementaridade de competências e ter a capacidade de
vislumbrar o futuro da organização e, assim, dar sustentação aos processos de mudança que
garantirão esse futuro (BAUER, 1999; SENGE, 2000; ROBBINS, 2004; ARAÚJO, 2006).
Partindo-se do princípio que a liderança nas organizações atuais tende a assumir uma
dimensão coletiva, resultante das interações entre todas as lideranças, independente do nível
hierárquico (FAGUNDES; SEMINOTTI, 2009), acredita-se que, do mesmo modo que se
busca saber as alterações no papel das lideranças dentro das organizações, deve-se, também,
procurar uma maior compreensão sobre as mudanças ocorridas na forma de gerir as equipes
de trabalho.
Apesar dos estudos mais atuais sobre liderança apontarem transformações
significativas que atribuem a ela um caráter coletivo, a consideração de aspectos individuais
de liderança não deve ser desconsiderada. A atuação desses líderes e sua influência
proporcionam uma importante contribuição no desenvolvimento e no bom desempenho das
equipes, que refletirá nos seus resultados (LAMPERT, 1998).
As lideranças devem ter uma maior proximidade com sua equipe, estreitando as
relações interpessoais e direcionando-a de forma clara e direta, além de, auxiliar no
desenvolvimento individual e coletivo e criar uma identidade para a equipe. Deve também,
construir relações de confiança; dividir informações e conhecimentos; estabelecer normas de
alto desempenho, sempre escolhidas e instituídas de comum acordo com os integrantes da
equipe; construir processos seletivos que garantam a entrada de pessoas com potencial
comprovado para oferecer contribuições significativas; proporcionar treinamento continuado
e criar um clima de abertura intelectual e crítica, estimulando a criatividade (LAMPERT,
1998; KATZENBACH E SMITH, 2001; MAXIMIANO, 2004).
Metodologia
Para a realização desta pesquisa, foi adotada uma abordagem metodológica qualitativa,
utilizando a estratégia de estudo de campo, devido ao seu foco ser os sujeitos da pesquisa e
suas percepções, não estando vinculada a nenhuma empresa. Essa natureza de pesquisa
permitiu a captação, sem modelos pré-estabelecidos, das percepções dos entrevistados e
construção de correlações entre as variáveis analisadas (VERGARA, 2000).
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Considerando a acessibilidade aos sujeitos da pesquisa e, pelo curso de extensão
Escola de Líderes ABRH\RS – UNISINOS ser considerado uma referência na capacitação de
lideranças do Rio Grande do Sul (CLICRBS, 2009), a população-alvo deste estudo constituiuse de alunos das cinco edições concluídas do curso, totalizando quatorze (14) alunos, todos
líderes intermediários dentro de suas organizações, sendo dois (2) da primeira edição e três (3)
de cada uma das demais quatro edições. O número menor de alunos da primeira edição devese à indisponibilidade dos participantes contatados que, devido a demandas profissionais, não
conseguiram conciliar um horário para a realização da entrevista.
Os dados utilizados para esta pesquisa originaram-se da realização de uma observação
participante, realizada nos dias 19 e 20 de junho de 2009, durante o módulo Liderança no
Paradigma Sistêmico Complexo, da quarta edição do curso de extensão Escola de Líderes
ABRH-RS – UNISINOS. A escolha por aplicar inicialmente este método baseia-se na
necessidade do pesquisador em conhecer in loco a metodologia utilizada pelos facilitadores
do curso, além de presenciar como as interações e trocas de experiências propostas impactam
os participantes do curso. Cabe ressaltar que a receptividade dos participantes, permitindo a
aproximação para a observação em todos os momentos de interações escolhidos,
proporcionou o enriquecimento do material coletado para a posterior análise. Essas anotações
foram reorganizadas e transformadas em documento de análise.
Dando sequência à coleta dos dados, foram realizadas entrevistas e aplicados
questionários semi-estruturados. Devido à indisponibilidade de tempo de alguns
entrevistados, e/ou a distância em que eles se encontram, quatro profissionais foram
questionados sobre a possibilidade de utilização do Messenger e e-mail. Sendo assim, as
entrevistas semi-estruturadas foram aplicadas por meio de questões abertas e de forma
individual. As entrevistas realizadas através do Messenger e os questionários enviados por emails correspondem a um (1) participante de cada uma das quatro últimas edições do curso.
Para a análise dos dados coletados pela pesquisa, foi utilizada a Análise Textual
Discursiva, contemplando fragmentos de discursos individuais, o que proporcionou uma
compreensão maior do que foi dito e a correlação desse discurso com o contexto
organizacional onde o sujeito da pesquisa está inserido. O ciclo de análise proposto por
Moraes e Galiazzi (2007) - unitarização, categorização e comunicação – possibilitou a
emergência de novas compreensões apoiados na auto-organização.
Discussão dos Resultados
Analisando as entrevistas e, considerando os resultados das observações realizadas
durante a quarta edição do curso Escola de Líderes, constatou-se que o principal motivo das
alterações ocorridas no papel do líder relaciona-se com as pessoas. A complementaridade de
conhecimentos, habilidades e atitudes, além dos conceitos de liderança compartilhada,
indicam a necessidade de equipes que possuam um grau de autonomia que as impulsione ao
desenvolvimento.
Mas, para que isso aconteça, é de extrema importância que as lideranças entendam que
a situação atual mudou e que alguns comportamentos tradicionais que antes geravam bons
resultados, atualmente, podem ser obstáculos (SENGE, 2000). O líder atual deve adotar uma
postura mais humana em relação aos seus liderados e assim, aliar as atividades burocráticas
inerentes a sua posição, ao fortalecimento das relações interpessoais.
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Buscando uma maior compreensão sobre o perfil dos profissionais contemporâneos, os
sujeitos da pesquisa apontaram que este profissional deve compartilhar dos mesmos valores
que a organização possui. O comprometimento com a organização e sua cultura é destacado
como algo essencial para este profissional, pois, para haver uma mudança significativa, faz-se
necessário que o colaborador e a organização compartilhem da mesma forma de pensar e agir.
Isso porque, apesar do indivíduo apresentar a ideia de individualidade, o mesmo não possui a
capacidade de se desligar totalmente do meio do qual faz parte e depende (MARIOTTI,
2007).
Ilustrativamente, podem-se tomar duas declarações de líderes intermediários
entrevistados: “Exige-se alguém que cumpra suas funções com qualidade, cumprindo o que
prometeu ao cliente, se comprometendo com a empresa e sua cultura”. “Nós procuramos as
pessoas que realmente se mostram interessados, que estejam dispostos a se doar para a
empresa”. Buscando a complementação do perfil exigido pelo mercado de trabalho, também
são apontados: “Proatividade, eficácia, dinamismo, entre outras competências que só o cargo
vai poder dizer”.
Na compreensão dos sujeitos da pesquisa, no momento da contratação de um
profissional, deve-se buscar a conciliação de dois perfis. O primeiro refere-se às competências
gerais da organização, ou seja, aquelas que todos os funcionários devem ter. A segunda trata
das competências específicas da função que será exercida.
Há um entendimento entre os profissionais que participaram da análise, relatando que,
para inserir-se no mercado de trabalho, a pessoa precisa demonstrar atitude, tanto para a
execução de suas tarefas, quanto para buscar o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Flexibilidade, criatividade e reciclagem constantes também são características apontadas
como necessárias para os profissionais de hoje:
Penso que para ser bem sucedido no mercado de trabalho, é preciso
ser flexível, estar aberto ao novo, desenvolver a capacidade criativa,
ser objetivo e nada prolixo. Ter disposição para reciclagem
permanente, estar atento ao desenvolvimento tecnológico.
Para atuar eficazmente no novo contexto, a pessoa precisa, além de desempenhar suas
tarefas, ser comunicativo e acessível, bem como saber trabalhar em equipe e possuir certo
nível de liderança. A ideia de liderança apresentada pelos entrevistados refere-se à autogestão
das atividades que devem ser realizadas por cada colaborador. Dinamicidade e humildade
para escutar e aprender com os demais também são importantes. Os profissionais devem estar
atentos à complementaridade de conhecimentos e competências proporcionados pela troca de
vivências com as pessoas. E mais:
O profissional deve estar aberto a mudanças, antigamente as pessoas
eram contra as mudanças e isso não é mais aceito hoje, o profissional
deve andar junto à empresa e buscar o seu aperfeiçoamento
constante.
Há uma ampliação das competências necessárias para que os profissionais
contemporâneos desempenhem com eficiência suas funções. Hoje, ele precisa desenvolver a
capacidade de visualizar os novos contextos. Neste momento a transição que está acontecendo
no mercado de trabalho fica explícita:
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Além da formação acadêmica e conhecimentos de tecnologia, o
profissional precisa estar conectado com as mudanças do mundo e
tendências do mercado. O paradigma do “emprego para se
aposentar” se quebrou e as pessoas têm que se preparar para serem
liderados por si mesmos e investir na sua carreira.
Os profissionais de hoje precisam ter um pensamento voltado ao
macro, saber fazer a leitura dos movimentos do ambiente, buscar
aprendizagem constante, não ter medo de viver e se arriscar e saber
lidar com as casualidades. Eu sempre procuro observar como os
membros da minha equipe lidam com as casualidades, como agem
com as adversidades e se possuem uma boa aptidão para as relações.
Nas verbalizações acima se percebe que a capacidade de arriscar e vivenciar as novas
experiências é algo essencial para o desenvolvimento individual e coletivo, sendo assim, é um
importante requisito para que o profissional possa atuar dentro dos novos contextos
organizacionais. É inerente a qualquer atividade humana o erro, mas nota-se dentro das
organizações que as pessoas evitam se expor e ter um maior controle das suas atividades,
somente pelo medo de errar e, dessa forma, ficar expostas a críticas e repreensões.
Os relatos anteriores evidenciam que um dos requisitos citados para o profissional na
atualidade é a autonomia. Sendo assim, cabe ao líder alinhar sua atuação na busca do
desenvolvimento dessa autonomia em sua equipe de trabalho. Um bom líder tem uma equipe
capaz de andar com as próprias pernas. Ele desenvolve talentos para o mercado.
Então, amplia-se a percepção de autonomia de equipes, acrescentando a ela, o
sentimento de comprometimento que é possível gerar entre os envolvidos quando se busca
esse desenvolvimento. A ideia de continuidade de gestão também fica aparente no relato:
Percebo que é de fundamental importância o líder desenvolver
autonomia de sua equipe, porque o liderado só segue o líder porque
acredita nele. As pessoas são passageiras e as empresas não, logo, é
importante que os colaboradores possam ser mais autônomos
justamente para que se sintam integrantes da equipe e que tenham
responsabilidades com o trabalho que desempenham.
Unindo Bauer (1999) e Mariotti (2007), comenta-se que desenvolver a autonomia não
significa incentivar o individualismo, pois o desenvolvimento da individualidade não exclui a
solidariedade e, sim, reforça-a. Nesse contexto, a autonomia deixa de ser um contraponto à
dependência, tornando-se relativa a ela, ou seja, não há autonomia completa sem vínculo com
a dependência.
Apesar de considerar a autonomia das equipes de trabalho importante e necessária,
cabe-se lembrar que a cultura e a estrutura da organização influenciam diretamente as equipes
de trabalho. Ressalta-se que as condições proporcionadas pela empresa é que limitarão essa
autonomia:
Autonomia é vista como uma coisa muito importante e necessária.
Mas o que devemos ver é se as condições da empresa proporcionam
isso. Dependendo da cultura e do “jeito” da empresa, as equipes não
conseguem trabalhar assim. A estrutura da empresa influencia muito
nesse aspecto.
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Para gerar criatividade e agregar valor as suas atividades, todas as pessoas e grupos
precisam um razoável grau de autonomia, que os possibilite estabelecer objetivos e definir sua
forma de trabalho, mesmo que essa forma não agrade, eventualmente, o seu superior
(BAUER, 1999).
Mas, para que se possa desenvolver a autonomia de uma equipe de trabalho faz-se
necessário que a liderança também tenha um determinado grau de autonomia de seus
superiores. Pois: a empresa tem que te dar abertura e apoio para ter autonomia. Assim acaba
ocorrendo uma transferência, pois a mesma autonomia que tenho da empresa eu repasso
para a equipe. Ou seja, essa colocação indica que o grau de autonomia dispensado pelo líder a
sua equipe está diretamente ligado ao grau concedido por seus superiores a ele.
Seguindo com suas considerações sobre a autonomia, Mariotti (2007) utiliza-se de um
conceito de Morin, dizendo que “a autonomia depende”. Isso porque, apesar do indivíduo
apresentar a ideia de individualidade, o mesmo não possui a capacidade de se desligar
totalmente do meio do qual faz parte e depende.
A preocupação com o contexto organizacional também é levantada nas verbalizações
analisadas. Conforme os sujeitos da pesquisa, a autonomia deve ser vista como oportunidade
de desenvolvimento, e cabe às lideranças proporcionarem essas oportunidades às pessoas de
suas equipes. O discernimento necessário ao líder no momento de delegação de tarefas
aparece de forma muito clara em seus relatos.
Tu tem que dar autonomia prá pessoa poder se desenvolver, ou seja,
tem que saber delegar, como delegar, dar responsabilidade e
atribuições, e oportunidades para que essas pessoas se desenvolvam.
Logicamente dentro do cenário e do contexto da empresa, tem coisas
que tu não vai poder; responsabilidades que tu não pode passar
adiante, mas você deve sim proporcionar esse desenvolvimento.
Conforme Fagundes, Rocha e Seminotti (2007), quando as lideranças possuem pouca
clareza do seu papel na organização, elas tendem a apresentar dificuldades na definição de
responsabilidades, limites de autonomia e tomada de decisão.
Entende-se que a delegação de atividades não significa o total afastamento do líder em
relação à atividade delegada. Para que não ocorram desvios de planejamento e dualidades de
interpretação, a autonomia deve ser proporcionada de forma supervisionada. Além disso, o
acompanhamento durante este desenvolvimento serve para direcionar a equipe para a
resolução de problemas. A autonomia deixa de ser um contraponto à dependência, tornandose relativa a ela, ou seja, não há autonomia completa sem vínculo com a dependência
(BAUER, 1999).
A autonomia precisa ser exercitada por todos, pois quem exerce
autonomia precisa assumir as responsabilidades pelos atos e pelas
decisões adotadas; quem concede autonomia, deve dar acesso à
informação necessária para tomada de decisões e os limites devem
ser claramente estabelecidos. Não se pode confundir autonomia com
“deixa que eles se virem”. É preciso haver supervisão, até para saber
se a equipe precisa de orientação ou se precisa corrigir rumos.
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Autonomia tem que ser desenvolvida, mas sempre acompanhada para
resolver problemas internos e externos. A pessoa prá ter autonomia
tem que saber o que está fazendo, ter treinamento para executar as
coisas com segurança. Ensinar a abrir e ampliar o campo de visão da
pessoa, enxergar além do que vê hoje, e isso demanda um tempo
diferente para cada pessoa.
A delegação de autonomia para uma equipe é o resultado de um processo de
construção individual e coletiva que demanda um determinado tempo. O processo de
desenvolvimento de autonomia deve ser algo conquistado e não delegado, ele deve ser
construído com o tempo. É necessário darmos um tempo para que elas possam pensar e
refletir sobre o que foi proposto. Conforme se viu, esse tempo de adaptação sofrerá variações
de uma pessoa para outra, de acordo com as características de cada uma.
Mariotti (2007) comenta que o desenvolvimento humano é um processo contínuo,
mas, para que ele ocorra, faz-se necessário compreender a dinâmica da cognição. Isso ocorre
porque o conhecimento chega às pessoas como um grupo de informações definidas, e estas,
serão processadas de acordo com os valores e crenças individuais.
A influência da maturidade organizacional e pessoal é outro ponto trazido pelas
lideranças ouvidas. Em suas narrativas, há uma indicação esclarecendo que, para que haja o
desenvolvimento da autonomia, necessita-se que a equipe apresente um nível de maturidade
que permita a ela compreender esse processo. O descompasso entre a autonomia concedida e
a maturidade da equipe reflete de forma negativa, visto que gera um sentimento de
insegurança e dependência dos liderados.
Para desenvolver autonomia, a maturidade da equipe é fundamental.
O difícil é achar o ponto da Autonomia x Controle. As equipes devem
sempre ter um nível de autonomia que respeite sua maturidade.
Muitas vezes a autonomia é dada, mas as pessoas não sabem como
trabalhar com ela e sentem-se perdidas e inseguras.
Ao se falar em autonomia de equipes de trabalho é indispensável lembrar-se que ela
deve ser usada respeitando o potencial das pessoas e o contexto organizacional, somente
assim esta autonomia proporciona benefícios para a organização. No entanto, para que isso
aconteça, faz-se necessário analisar de que forma ocorrem a interdependência e a
recursividade entre as políticas da empresa, lideranças e liderados e quais são os seus reflexos
na vida organizacional (FAGUNDES; ROCHA; SEMINOTTI, 2007).
No entanto, na prática, de que forma essas lideranças buscam desenvolver as suas
equipes de trabalho?
Compartilhar os conhecimentos, delegar tarefas e provocar os colaboradores a
pensarem sobre as adversidades emergentes promovem o desenvolvimento dos liderados.
Estimular a participação dos integrantes dos grupos nas decisões é benéfico para o
crescimento da equipe, mas, conforme citado anteriormente, deve-se observar o grau de
maturidade dessa equipe, pois de outra forma os resultados poderão ser muito aquém dos
esperados. Essa situação é percebida nos relatos:
Ensino tudo o que sei e cobro deles que façam por si próprios, não me
tragam um problema sem pelo menos duas soluções. E é claro que
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estou sempre aprendendo com a minha equipe, ouço muito a opinião
deles.
Eu delego bastante as coisas prá eles e fico somente ajudando quando
necessário. A gente precisa que as pessoas trabalhem a vontade e
pensem sobre suas tarefas, até porque, no caso da empresa onde
trabalho, muitas pessoas ficam distantes da matriz.
As falas acima demonstram claramente o relacionamento dialógico de influência entre
líder e liderados no qual o líder influencia os liderados e, ao mesmo tempo, sofre influência
dos mesmos (MARIOTTI, 2007).
A execução de capacitações, treinamentos, processos de feedback, sempre baseados
em uma comunicação transparente e objetiva também são estimuladores da aprendizagem nos
grupos. Por isso, antes de começar a desenvolver a autonomia das equipes de trabalho:
Elas são preparadas primeiro conhecendo os fluxos de trabalho da
empresa, conhecendo cada setor e suas obrigações, depois as rotinas
operacionais e suas implicações, além disso, reuniões de feedback
periódicas onde são feitas indicações de cursos e treinamentos
necessários para a pessoa se desenvolver.
Para desenvolver o meu grupo de trabalho eu procuro falar de forma
muito clara quais são os pontos de maior observação, delegando e
compartilhando com eles a responsabilidade pelo andamento e
incorporação dos processos.
O processo de desenvolvimento é facilitado quando há um estreitamento das relações
interpessoais. Entre as formas de aproximação entre líderes e liderados, comentadas pelos
sujeitos da pesquisa, citam-se as integrações fora da organização, que proporcionam um
conhecimento mais profundo das pessoas. Esse aprofundamento das relações auxilia o líder a
entender o momento vivido pelos liderados, e, assim, planejar e incentivar o desenvolvimento
do grupo de forma mais eficaz. Os relatos abaixo ilustram esta situação:
Por meio de treinamentos mensais com foco nas competências que
devem ser desenvolvidas, nas reuniões setoriais e nas integrações da
equipe fora do local de trabalho, pela escuta dos mesmos. Esta escuta
me facilita entender o estado atual deles.
Os treinamentos são realizados de forma individual e coletiva e
sempre são feitos respeitando os diferentes momentos de cada um.
Quando a gente mexe na essência das pessoas, é necessário darmos
um tempo para que elas possam pensar e refletir sobre o que foi
proposto. Cada um possui tempos distintos para esse processo.
Buscar ideias e estimular a execução das mesmas também são práticas utilizadas no
desenvolvimento das equipes de trabalho. “Busco estimular as idéias e estimular que tomem
iniciativa e que procurem resolver os problemas que tem condições para resolver, sem
depender de decisão superior. Evidentemente que as regras devem ser previamente
estabelecidas”.
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Para embasar o relato anterior, cita-se Robbins (2004) que afirma que os líderes devem
aprender a delegar o controle das atividades aos funcionários, e estes devem aprender a ter
responsabilidade sobre o seu trabalho.
Observa-se uma grande coerência no entendimento do grupo analisado sobre os
benefícios do desenvolvimento das equipes em relação ao seu grau de autonomia. A liberdade
dos líderes é citada como uma das principais vantagens de ter equipes autônomas nas
organizações. A possibilidade de focar-se em assuntos mais estratégicos da organização e,
dessa forma, responder de forma mais ágil as imposições do ambiente externo, representa uma
dessas vantagens.
Vendo na parte do benefício, eu tenho a liberdade de como um gestor,
poder focar mais na parte de gestão e menos na parte de execução. Te
dá um respaldo prá ti poder trabalhar tranquilamente um pouco mais
na parte de gestão, de relacionamento, de aperfeiçoamento, não só
próprias da tua atividade como das pessoas que estão subordinadas a
ti.
Prá um líder, uma equipe mais autônoma te dá uma tranquilidade
maior para poder se preocupar com coisas mais estratégicas, tu
consegue subir um pouco e verificar o estratégico da coisa, quais são
as políticas, o que tu precisa realmente ter atenção. Hoje eu consigo
ter tempo de verificar como a gente vai trabalhar de forma melhor e
com menor custo. A delegação hoje me dá essa tranquilidade prá
estar cuidando das coisas mais estratégicas.
As ideias de disseminação de conhecimento, compartilhamento de informações e
processos ficam evidenciadas nesses relatos. Outra tendência explicitada é a ampliação da
visão dos líderes sobre os reflexos de suas ações, englobando processos e relações
interpessoais.
Nota-se também que, quando possuem um nível de autonomia relevante ao contexto
onde estão inseridas, as equipes de trabalho tendem a se sentir mais a vontade para aprender,
além de mais comprometidas devido ao seu envolvimento direto com as situações. Quando a
equipe consegue trabalhar de forma mais autônoma, deixa mais tempo livre para os seus
líderes se preocuparem com outras situações. As pessoas quando trabalham mais a vontade
aprendem mais também, porque precisam se envolver mais com as coisas.
A oportunidade de vivenciar as realidades organizacionais através da autonomia
proporciona o aumento da maturidade da equipe e o desenvolvimento da autoanálise.
Alterações nos níveis de segurança e confiança das pessoas também são apontadas como um
reflexo desse processo, pois:
...uma equipe que consegue um nível de autonomia que responda ao
que a empresa precisa proporciona aos seus líderes uma maior
liberdade e independência. Ela apresenta um aumento em sua
maturidade e isso facilita o entendimento dela em relação às
consequências do uso de sua autonomia, ou seja, ela também se
desenvolve.
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E mais, “Quando tu faz as pessoas participarem das decisões, ouvindo-as e dando
oportunidade de opinar diretamente, essas pessoas acabam desenvolvendo além da
autonomia, um nível de segurança, confiança e maturidade maior”.
Aprofundando-se em suas considerações, um dos entrevistados verbaliza que na
atualidade o trabalho pode ser paralelizado, aumentando a produtividade e desenvolvendo
novos líderes. A ideia de gestão compartilhada é apontada em diversas obras como uma
importante quebra paradigmática, necessária para um bom desempenho das organizações
dentro do novo contexto.
Complementando o comentário anterior, acrescenta-se que, quando alinhado ao
planejamento da empresa, a autonomia das equipes de trabalho pode representar um
diferencial competitivo perante as demais empresas do mesmo ramo.
Com uma equipe autônoma consegue-se implantar e desenvolver mais
coisas ao mesmo tempo, responder as necessidades da empresa de
forma mais ágil, diminuir os custos. Ganha-se qualidade e um
diferencial de mercado dentro do ramo onde operamos.
A otimização do tempo e a diminuição dos custos também são benefícios apresentados
no relato acima. Para alguns sujeitos da pesquisa, a autonomia é algo inerente e dissipado em
suas organizações de forma tão efetiva, que ele não consegue visualizar um cenário que
funcione de outra forma.
Uma equipe autônoma é a única forma de fazer as coisas
funcionarem, digo isso baseado na minha concepção, na forma de
trabalho do meu setor e da minha empresa. Consegue-se implantar e
desenvolver mais coisas ao mesmo tempo, responder as necessidades
da empresa de forma mais ágil, diminuir os custos. Ganha-se
qualidade e um diferencial de mercado dentro do ramo onde
operamos.
Wellis, Byham e Wilson (1994) apresentam o aumento de qualidade e produtividade,
flexibilidade, comprometimento, redução de custos, multifuncionalidade, entre outros, como
benefícios atingidos através da autonomia das equipes.
Cabe ressaltar que a autonomia confere, além do desenvolvimento das pessoas, uma
maior confiança para enfrentar as adversidades, o refinamento da capacidade de delegação,
agilidade na tomada de decisão e reflexão sobre essas decisões. A lógica da continuidade de
gestão também é trazida de forma muito conveniente:
A autonomia possibilita o desenvolvimento das pessoas, permite
desenvolver a capacidade de delegação, exige compartilhamento de
informações, agiliza a tomada de decisões, leva as pessoas a pensar
mais detidamente sobre as decisões e sobre as possibilidades;
prepara futuros líderes.
Pessoas com autonomia ficam mais positivas e preparadas para
enfrentar as coisas que acontecem.
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Percebe-se entre os entrevistados que as equipes que possuem um grau de autonomia
coerente com o seu nível de desenvolvimento apresentam colaboradores trabalhando mais
satisfeitos e confiantes. As pessoas ficam mais felizes e essa satisfação com o trabalho e com
o ambiente de trabalho gera um grande diferencial. Essas percepções também foram
observadas durante a coleta in loco, onde os líderes apontaram como os principais benefícios
das equipes que trabalham de forma mais autônoma: um ambiente menos estressante; maior
facilidade para atingir objetivos; trabalho flui melhor; processos de feedback menos tensos e
complementaridade de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Complementando, Parker (1994) comenta que equipes que possuem um nível de
desenvolvimento elevado trabalham em um clima mais informal, confortável e descontraído;
a liderança é coletiva, as discussões são abertas e buscam o crescimento e amadurecimento; os
conflitos são resolvidos mais facilmente; e evidencia-se um bom grau de aceitação a críticas.
Entretanto, apesar das lideranças entrevistadas perceberem a autonomia das equipes de
trabalho como algo benéfico ao desempenho de suas gestões, muitas relatam sobre
dificuldades em conseguir desenvolver um grau de autonomia dessas equipes que seja
relevante ao contexto em que elas estão inseridas. E, conforme os contextos organizacionais
dos participantes, as dificuldades encontradas ultrapassam as necessidades de conhecimentos
técnicos, localizando-se mais especificamente no campo das relações humanas.
O medo e a insegurança das pessoas também são observados nas falas. Os liderados
acabam se fechando e não emitindo suas opiniões e os líderes, apresentam-se inseguros em
compartilhar o poder e o conhecimento, sentindo-se ameaçados em seu poder formal
(FAGUNDES; SEMINOTTI, 2009).
Limitações que eu tenho referem-se ao receio e medo das pessoas de
tomar a frente das coisas e falar o que elas pensam. O que vejo como
limitação é o medo das pessoas, por muitas vezes acharem que não
conseguem se desenvolver, ser inseguras.
A insegurança do líder em compartilhar poder e conhecimento e, reconhecer que
outros também têm capacidade para tomar decisões com competência é um dos maiores
entraves percebidos pelos sujeitos da pesquisa. A cultura organizacional e a indisponibilidade
da equipe para assumir essa responsabilidade também são citadas em seus relatos. Essa
situação fica explícita no relato abaixo:
O líder deve saber confiar e delegar. Não ter medo de dar autonomia,
mesmo que as coisas não saiam exatamente como ele planejou. Os
benefícios a médio prazo compensam.
Os problemas são porque muitos líderes ficam inseguros no momento
de compartilhar o seu poder e passar adiante o conhecimento; a
cultura organizacional muito hierarquizada e a concentração de
poder de decisão nas mãos de poucos também dificultam. É preciso
verificar se há interesse da equipe em dispor desta autonomia. Muitas
vezes, a limitação é imposta pela própria equipe que se recusa a
tomar decisão já que há alguém “que é pago para isso”.
Reforçando a ideia de que o grande desafio está em fazer as pessoas entenderem o
motivo pelo qual as mudanças acontecem, e, assim, assimilarem essas mudanças como
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oportunidade de desenvolvimento, cita-se Wellis, Byham e Wilson (1994), que comentam que
uma das limitações das grandes mudanças está ligada à resistência dos colaboradores,
principalmente quando eles não têm uma visão geral da mudança. A cultura da empresa deve
estar madura o suficiente para comportar essas mudanças.
O grande problema está em fazer as pessoas entenderem o porquê das
mudanças. Como a gente lida com pessoas que possuem diferentes
formas de pensar e agir, muitas vezes percebemos que não há uma
real compra da ideia, e, assim, não cooperam. A organização também
precisa estar madura o suficiente para dar suporte a isso.
O maior desafio tá na questão do quanto as pessoas entendem que
isso é uma oportunidade de desenvolvimento. Muitas vezes, as
pessoas entendem que tu tá deixando de fazer uma atribuição tua e
passando. O mais difícil é tu conseguir pessoas que entendam isso e
admirem essa oportunidade, digamos assim, sem ver como apenas
mais um trabalho delegado, mais uma atribuição.
As situações inerentes à complexidade paradigmática atual aparecem nas falas dos
entrevistados. Relações antagônicas envolvendo controle, autonomia, distância e poder são
constantemente levantadas. Percebe-se, então, que há um sentimento de incerteza dos líderes
em relação ao novo contexto.
As pessoas são muito diferentes e aqui na organização elas estão
acostumadas à figura do líder coordenando as atividades. Quando
isso não acontece, sentem-se inseguras e as coisas não saem de forma
tranquila. A falta de tempo e a sobrecarga de trabalho também
dificultam muito essa relação com as pessoas.
O tempo é o principal limitador de tudo. A resistência de alguns
integrantes da equipe que tiveram uma criação mais autoritária
também é limitador, porque eles acreditam que o líder deve deter todo
o conhecimento e só mandar fazer. E também a dificuldade que a
maioria das pessoas tem em mudar justamente porque a mudança faz
com que elas saiam da comodidade.
Nas verbalizações anteriores, percebe-se que alguns modelos mentais seguem muito
presentes dentro das organizações. Cabe às lideranças encontrarem formas de contornar esses
limitadores, para, assim, criarem ambientes de desenvolvimento individual e coletivo.
Segundo Mariotti (2007), quando não se consegue a quebra dos modelos mentais, cria-se um
efeito de repetição e monotonia, adotando as mesmas práticas e evitando a inovação.
As novas relações de trabalho surgem novamente como um desafio a ser enfrentado
pelas atuais lideranças, destacando-se as estruturas em rede:
A distância é o maior entrave para o desenvolvimento da autonomia
da equipe, a parte de motivá-los fica bem complicada. Porque, como
tenho 24 unidades sob minha gestão, tu tem que ver toda a parte
pessoal a distância, o que impede de chegar nas pessoas e conhecêlas.
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Como se observa na fala anterior, essas estruturas acabam, muitas vezes, gerando uma
grande distância física entre os gestores e seus colaboradores, pois em muitos casos as equipes
estão espalhadas por diversas filiais em diferentes regiões do país.
Com o mundo em transição, nota-se que as relações de poder entre líderes e liderados
sofrem alterações. No passado, os líderes eram considerados as pessoas que possuíam um
maior preparo técnico. Atualmente, devido ao grande avanço tecnológico, principalmente na
área das comunicações, observam-se líderes e liderados com níveis de instrução formal
similares. Essa mudança origina uma relação muito tênue entre autoridade e liderança,
gerando um sentimento de insegurança desses líderes.
Ao desenvolvermos a autonomia há um contraste, pelo perfil de
liderança de pessoas que a gente tem sob nossa gestão; tem pessoas
com opiniões muito formadas, pessoas com grande experiência, e tu
tem que dar um respaldo prá elas, ou seja, por esse perfil de gestão
elas estão praticamente no mesmo nível, tanto nível técnico, como no
nível intelectual e no nível de contato de afeto com as pessoas. E tu
tem um desafio nisso, é saber o momento de te sobrepor, de te impor,
até quanto tu deve, tu pode se sobressair. Quando é necessária a tua
mão em cima ou não.
Entre as principais limitações percebidas durante a observação de campo destacam-se:
tempo limitado das lideranças para focar a gestão de pessoas, dificuldade de lidar com pontos
tensionantes nas relações interpessoais e profissionais, modelos mentais referentes à posição
hierárquica que não respondem mais as transformações paradigmáticas contemporâneas,
dificuldades de trabalhar com frustrações (autoconhecimento do líder) e de entender os
contextos no qual está inserido.
Nota-se nos relatos das lideranças atuais que apesar de entenderem as alterações
ocorridas no mundo do trabalho, os líderes ainda sentem-se inseguros sobre como agir dentro
dessa nova ótica. Na grande maioria das manifestações, há evidências que os líderes já
percebem uma dissonância entre o que costumavam fazer e o que precisam aprender a fazer
para responderem mais efetivamente as novas formas de vida e de relacionamentos sociais,
sobretudo nas organizações de trabalho. Desta forma verifica-se que são nos contextos de
complexidade (Bennis, 1996 apud ARAÚJO, 2006) que se encontram não apenas os desafios,
mas as possibilidades de sucesso das ações de liderança do futuro.
Considerações Finais
A realidade das organizações contemporâneas obriga-as a buscar, cada dia mais,
formas de tornarem-se mais dinâmicas e mutáveis. A necessidade por inovação, flexibilidade,
criatividade e adaptabilidade surge como fatores chaves, para que a empresa mantenha-se
eficaz e com bons resultados financeiros. A crença na existência do “líder herói” citada por
Senge (2000) mostra-se cada vez mais irreal, pois está na contramão do desenvolvimento de
equipes autônomas. Na verdade, percebe-se que as próprias lideranças estão, gradativamente,
acordando para essa nova realidade. Não há como criar, inovar, flexibilizar e, principalmente,
adaptar-se rapidamente às mudanças organizacionais se não for através das pessoas. A
tendência pela adoção de modelos de gestão participativa, principalmente incentivando a
autonomia de seus grupos de trabalho, justifica-se pela necessidade das lideranças em
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desenvolver as equipes e assim, desligarem-se das rotinas mais operacionais, direcionando o
seu tempo às atividades mais estratégicas e cruciais à organização.
O estudo realizado para fundamentar essa pesquisa trouxe a percepção de profissionais
de diversos segmentos mercadológicos, que ocupam posições de gestão em níveis tático e
operacional dentro de suas organizações, sobre as mudanças na forma de gerir as equipes de
trabalho.
As mudanças organizacionais geraram transformações nas relações de trabalho. A
heterogeneidade das equipes de trabalho imprimiu uma nova dinâmica na forma de trabalhar e
de se relacionar. Observam-se equipes com interações pessoais, e outras, virtuais. Equipes
permanentes, e aquelas formadas por um tempo determinado para desempenhar uma tarefa
específica. Neste contexto, os líderes precisam buscar a complementaridade dos
conhecimentos e habilidades, bem como potencializar a criação de um ambiente de troca de
informações, autonomia, cooperação, aprendizado, comunicação e conectividade, capazes de
impulsionar o desenvolvimento individual e coletivo.
Para trabalhar com esta complexidade, o líder necessita humanizar o tratamento com
os liderados, fortalecendo as relações interpessoais e buscando o desenvolvimento da
autonomia das equipes de trabalho. Devem, também, buscar formas de estreitar as relações
interpessoais com os seus liderados e instigar suas equipes a desenvolverem suas
competências emocionais. Observa-se que equipes com maior nível de autonomia apresentam
pessoas mais satisfeitas e comprometidas. Os líderes dessas equipes usufruem mais liberdade
para dedicarem-se a ações mais estratégicas do negócio e a relação de confiança é mútua.
Sendo assim, para atingir um nível de autonomia que traga benefícios à organização,
as lideranças precisam buscar: enfrentar o medo e a insegurança das pessoas em expor suas
opiniões; a sua própria insegurança no compartilhamento de poder e conhecimento; a cultura
organizacional e os modelos mentais que remetem a posições hierárquicas; além da
dificuldade de lidar com pontos tensionantes e com frustrações. Cabe ao líder desenvolver a
maturidade da sua equipe. Essa maturidade, por sua vez, refletirá na maturidade
organizacional, permitindo que as pessoas tenham um maior entendimento dos processos de
mudança.
Não há uma única forma considerada correta para gerir as equipes de trabalho, assim
como, um nível de autonomia considerado adequado a todas as organizações. As lideranças
precisam conhecer o contexto em que estão inseridas e, assim, trabalhar os antagonismos
vislumbrando a criação de um ambiente de desenvolvimento de competências coletivas,
através da autonomia compartilhada.
Entender que as relações antagônicas são inerentes ao exercício da liderança e que a
adoção de uma visão mais sistêmica traz benefícios no desempenho de suas gestões são
alguns dos principais passos a serem tomados pelos gestores atuais. Recomenda-se que estes
líderes busquem espaços que proporcionem a reflexão sobre a sua atuação como gestor, o
desenvolvimento do autoconhecimento e a troca de experiências e vivências. Estas lideranças
devem buscar uma maior compreensão de como esses agentes interagem entre si e com o
ambiente em que estão inseridos, para, assim, usarem essas aprendizagens como
impulsionadoras de reflexão e inovação, com vistas à constante renovação organizacional.
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