PRODUTIVIDADE PESSOAL E AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
considerações iniciais
Jose Eduardo Amato Balian
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Resumo:
Este trabalho objetiva contribuir com reflexões a cerca da
produtividade das pessoas dentro das organizações. Os itens aqui
apresentados não são conclusivos e ao contrário, pretendem despertar
interesse para o desenvolvimento de um estudo mais profundo sobre o
tema. Algumas dúvidas inquietam os executivos, tais como: Que
fatores motivam os profissionais para trabalharem mais e melhor?
Quais fatores prejudicam o bom desempenho profissional? Os
executivos os conhecem e atuam sobre os mesmos? Os programas de
participação nos lucros muito comuns hoje em dia, são fatores de
motivação ou de stress para os funcionários? Qual a melhor forma de
avaliá-los? A organização possui profissionais qualificados para isso?
Quais sistemas de avaliação de desempenho são mais utilizados? O
artigo começa a delinear estas respostas, abre caminho para novos
trabalhos com vistas a melhorar a desempenho das pessoas no
trabalho e os resultados operacionais das empresas.
Palavras chave:
Avaliação.produtividade.desempenho.resultado.mudanças
Abstract:
The objective of this initial work is to contribute with reflections about
the productivity of the people in the organizations. The items here
presented are not conclusive and besides, intends to begin a detailed
study about this subject. What motivates the professionals to work
more and better? Which factors prejudice the best performance? Do
the executives know and work about them? Do profits participation
programs motivate? How to evaluate? Does my organization have
qualified professionals? Which performances of evaluation systems are
more utilized? And which improvement productivity factors are more
utilized? Which are and how to have the best performance of them?
The article begins to delaine these answers, and maybe opens space to
deeper reflections and help the professionals and companies to
improve their intends results and the life quality of the people.
Key-Words:
Evaluation.productivity.perfomance.result.targets.
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1 – INTRODUÇÃO
Este trabalho objetiva contribuir com reflexões a cerca da
produtividade das pessoas dentro das organizações. Os itens aqui
apresentados não são conclusivos e ao contrário, pretendem despertar
interesse para o desenvolvimento de um estudo mais profundo sobre o
tema.
Algumas dúvidas inquietam os executivos, tais como: Que fatores
motivam os profissionais para trabalharem mais e melhor? Quais
fatores prejudicam o bom desempenho profissional? Os executivos os
conhecem e atuam sobre os mesmos? Os programas de participação
nos lucros muito comuns hoje em dia, são fatores de motivação ou de
stress para os funcionários?
Qual a melhor forma de avaliá-los? A organização possui profissionais
qualificados para isso? Quais sistemas de avaliação de desempenho
são mais utilizados? O artigo começa a delinear estas respostas, abre
caminho para novos trabalhos com vistas a melhorar a desempenho
das pessoas e os resultados operacionais das organizações.
O trabalho está dividido em cinco partes: na primeira são mostrados
dados sobre os programas de participação de lucros das empresas e
como estes podem alavancar a produtividade individual das pessoas,
na segunda, enfoca-se os sistemas de avaliação, descrevendo seus
objetivos, suas fases principais, como e quando podem ser utilizados
na sua plenitude.
Na terceira, são relacionados sete fatores prejudiciais a eficiência
pessoal e seus antídotos correspondentes, na quarta parte, aponta-se
algumas práticas de sucesso para o bom desempenho profissional e no
final, são feitas algumas considerações que pretensiosamente podem
despertar interesse para desenvolvimento de novos trabalhos sobre o
tema.
2 - PROGRAMAS
RESULTADOS – PLR
DE
PARTICIPAÇÃO
NOS
LUCROS
OU
Atualmente, as empresas estão interessadas em pessoas que, além de
mostrar suas habilidades técnicas, sejam também criativas e
apresentem uma postura pró ativa diante de sua realidade.
3
Esse profissional é dinâmico, demonstra interesse e curiosidade a
respeito de suas atividades, tem condições de gerar novas idéias, de
elaborar propostas de mudanças, de desenvolver novos produtos,
etc...
Os executivos ao estabelecerem metas de resultado para as empresa,
departamentos e funcionários deparam-se com profissionais
participativos e a dificuldade em avaliá-los. Há modelos em que o
mesmo é examinado não apenas por sua chefia, mas por seus colegas,
subordinados e até clientes.
Os objetivos da avaliação são sempre os mesmos e dentre vários
quesitos podemos destacar: a boa formação de sucessores, o equilíbrio
entre a vida pessoal e profissional, o comportamento adequado sob
pressão, à atualização sobre tendências de mercado e apresentação de
planos de ação para melhorias contínuas.
Desta forma, o indivíduo é avaliado segundo critérios quantitativos,
estabelecidos por metas e qualitativas, que correspondem à opinião
dos outros profissionais.
A pesquisa a seguir publicada pelo jornal O ESTADO DE SÃO PAULO foi
realizada pelo departamento de Ciências Administrativas e Econômicas
da Universidade de Ribeirão Preto, em parceria com a Rossi
Consultoria Empresarial.
Com um universo de 122 empresas, do total 83 do interior e 39 da
capital; 51% têm faturamento de até R$ 50 milhões por ano e 18%
acima de R$ 100 milhões. Foram selecionadas empresas do ramo de
alimentação, metalurgia, construção civil, comercia e serviços.
Os resultados obtidos foram os seguintes:
•
•
•
•
56% ou 68 empresas possuem um programa de PLR;
75% ou 51 empresas tem como forma de distribuição atingir
resultados e superar metas e 29% ou 20 empresas distribuem
um percentual do lucro;
41% ou 28 empresas usam de peridiocidade anual como forma
de pagamento;
41% ou 28 distribuem até o limite de um salário de bonificação,
16% ou 11 empresas estabelecem um valor fixo para distribuir e
somente 15% ou 11 empresas distribuem até o limite de dois
salários nominais.
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•
•
•
•
•
62% ou 42 empresas disseram que seu negócio melhorou após a
implantação do programa;
Das 68 empresas possuem programas de PLR, 71% ou 49
empresas disseram estar descontentes com o sistema de
avaliação proposto e a produtividade de sua força de trabalho;
62% ou 42 empresas tiveram melhoria de resultados;
71% ou 49 empresas vão manter o programa.
57% ou 38 empresas estão insatisfeitas com o nível de
envolvimento e motivação de suas equipes de trabalho.
Tendo como base os dados apresentados fica evidente a dificuldade
por parte das empresas em avaliar os funcionários através dos
sistemas atuais, pois 71% das empresas estão descontentes quanto a
forma e a produtividade de sua força de trabalho.
Quantas vezes os objetivos e as metas da empresa parecem estar bem
definidos, mas no final os resultados obtidos acabam apontando para
outra direção, tão diferentes da esperada.
Ao se analisar as possíveis falhas, a pesquisa ajuda a mostrar que a
falta de uma postura mais participativa por parte dos empregados
(57%) tem contribuído sobremaneira, para que os resultados
desejados fossem diferentes dos alcançados.
Rosa (1) aponta quando a força de trabalho age no sentido esperado,
ela potencializa outros pontos estrategicamente planejados. Pronto!
Nesse momento se estará a caminho da melhoria da produtividade...
O primeiro passo para reverter essa situação envolve o processo de
avaliação dos funcionários, pois, somente após medir os resultados
temos condições de atuar sobre os mesmos e melhora-los.
3 - AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO
Siqueira (2) destaca que um processo de mudança nas organizações
tem como ponto de partida o desenvolvimento individual. O indivíduo
“transformado” incorpora um novo significado para sua própria vida,
com os resultados do que lhe acontece e as interações com as demais
pessoas.
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Passará a aplicar, tomar novas atitudes e comportamentos no seu
relacionamento interpessoal, a dispor de uma base de julgamento
mais objetiva para a tomada de decisões.
Desta forma, se transformará num exemplo a ser seguido, tornar-se-á
um ouvinte atento sem, no entanto, comprometer-se. Estará disposto
a ensinar aos outros o que sabe e, simultaneamente, assumir uma
atitude de disposição de aprender.
Terá disposição para ajudar os outros a se livrarem de seus hábitos e
atitudes preconceituosas e arraigadas em direção a uma nova postura
descontaminada de ressentimentos provenientes do passado.
A avaliação de desempenho é um dos mais importantes instrumentos
que a organização dispõe para possibilitar o desempenho individual
tanto do avaliador quanto do avaliado.
Muitas vezes a avaliação de desempenho fracassa nas organizações,
não só pela equivocada mistura que se faz de objetivos
comportamentais e administrativos, mas também pela predominância
desfocada desses em detrimento daqueles.
a) O QUE PODEMOS
DESEMPENHO?
ENTENDER
POR
AVALIAÇÃO
DE
Avaliar é apreciar, estimar fazer idéia de, ajuizar, criticar ou julgar.
Desempenho é o comportamento real do empregado em face de uma
expectativa ou um padrão de comportamento estabelecido pela
organização.
Assim, avaliação de desempenho pode ser definida como a crítica que
deve ser feita na defasagem existente entre o comportamento do
empregado e a expectativa de desempenho definida com a
organização e seu desempenho real.
A partir da análise desse gap ou distância entre o comportamento ideal
e o real tem-se o foco essencial da avaliação de desempenho. As
críticas devem levar em conta:
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a) aprendizagem a partir da experiência;
b) identificação de problemas;
c) definição de causas e alternativas de correção por meio de
soluções acordadas ou, melhor ainda, estabelecidas por
consenso entre o avaliador e o avaliado;
d) estímulo ao desempenho do avaliado em dar feedback.
O avaliador deve agir com educador, conselheiro e
avaliado, e não com juiz, que julga os bons
comportamentos do réu e promulga a sentença. O
avaliação de desempenho deve incluir, dentre outras,
características:
consultor do
e os maus
processo de
as seguintes
a) apreciação diária do comportamento do funcionário, seus
progressos e limitações, êxitos e insucessos, com fornecimento
permanente de feedback;
b) identificação e equacionamento imediato dos problemas
emergentes, procurando manter alto o padrão de motivação e de
obtenção de resultados;
c) entrevistas formais periódicas de avaliação de desempenho, em
que avaliador e avaliado analisam os resultados obtidos no
período
considerado
e
redefinem
novas
orientações,
compromissos recíprocos e ações corretivas, se for o caso.
b) O QUE DEVE SER AVALIADO? COMO E QUANDO AVALIAR?
O sistema de avaliação de desempenho pode enfatizar os traços de
personalidade do avaliado, considerar suas realizações objetivas, ou
concomitantemente combinar traços de personalidade e de realizações
objetivas.
É muito comum, o desempenho ser esquecido em função da
preponderância que de dá aos traços de personalidade, que muitas
vezes ofuscam a percepção do avaliador sobre o trabalho realizado
pelo avaliado.
A tabela a seguir apresenta alguns fatores que devem ser
cuidadosamente ajustados à natureza do trabalho desenvolvido e aos
interesses da organização, sempre vinculados à visão do negócio e à
realização de seus objetivos.
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Fotos objetivos x traços
objetivos
Assiduidade
Pontualidade
Liderança
Decisão
Julgamento
Autonomia
Interesse
Aparência
Aptidão ao novo
Trabalhar com os
outros
Espírito de equipe
Produtividade
Criatividade e
inovação
Sociabilidade
Organização
Resistência ao
estresse
Resistência ao estresse
Delegação
Tabela 1-Fotos e traços objetivos
Postura profissional
Produção e
rendimento
Comunicabilidade
Atuação
Planejamento
Uso do tempo
Resolução de
problemas
Qualidade do
trabalho
Disciplina
As dificuldades do processo de avaliação se ampliam quando se
pretende, de forma generalizada, aplicá-la a todos os níveis
hierárquicos, cargos e funções da organização.
As pessoas que trabalham no chão de fábrica, em processo de
produção em massa, com atividades repetitivas e seqüências, não são
as mais indicadas para utilizar um sistema de avaliação de
desempenho e a estas devem ser destinados programas específicos.
A avaliação de desempenho do funcionário deve ser feita
indistintamente pelo superior imediato ou por seu chefe, por
especialistas em recursos humanos, pela equipe que o avaliado integra
ou por um comitê especializado em avaliação.
As avaliações formais e informais devem ser dispersas e realizadas ao
longo do ano, pois é contraproducente realizá-las num período curto
de tempo, como por exemplo, um mês.
Cresce o nível de ansiedade e tensão entre os avaliados além do
estresse natural das próprias avaliações e posteriormente tem-se a
liberação emocional em decorrência do conhecimento dos resultados,
junto à eventual frustração causada pela constatação de desempenho
insatisfatório que resulta na perda de produtividade da equipe
subordinada ao avaliador.
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c) OS PROGRAMAS DE AVALIAÇÃO.
Siqueira (3) identifica os programas mais comuns usados nas
organizações relacionados na Tabela a seguir:
Sistemas de Avaliação
Avaliação da experiência
Administração por objetivos
Escala gráfica
Padrões de desempenho
Escolha forçada
Sistema de graduação
Revisão da avaliação de
Avaliação de potencial
atividades
Incidentes críticos
Avaliação 360º.
Tabela 2 - Sistemas de Avaliação
d) FASES GERAIS DE IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
I – Análise Preliminar
• Objetivos e condições políticas
• Qualidade do grupo gerencial
• Viabilidade objetiva de utilização do sistema como ferramenta de
desenvolvimento organizacional
• Compromisso da direção
• Definição de papeis: corpo gerencial x profissionais de recursos
humanos.
II – Divulgação Prévia
• Objetivos do sistema
• Razões para implementação
• Clarificação de valores e percepção
• Busca de envolvimento e de comprometimento
gerencial e dos profissionais
do
corpo
III –
•
•
•
•
Seleção do Sistema
Objetivos
Adaptação à organização e à natureza das diferentes funções
Conexão com outras políticas e normas de gestão de pessoas
Um só sistema? Por que?
IV –
•
•
•
Elaboração do Sistema
Método a ser utilizado
Objetivos
Fatores
9
•
•
•
Graus
Um só método?
Adaptação do sistema às particularidades da organização
V – Elaboração das Normas
• Conexão com as demais políticas e normas da gestão das
pessoas.
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FATORES
PROFISSIONAL
SABOTADORES
DO
BOM
DESEMPENHO
Uma pesquisa da Universidade de Harvard, realizada pelo Dr. Albert
Wiggan, (4) entrevistou 10 mil pessoas que haviam sido demitidas e
constatou que somente 15% fracassaram por falta de aptidão técnica.
A maioria esmagadora de 85% perdeu seu emprego por não saber se
relacionar com o semelhante. O que também chama a nossa atenção é
o fato de que em suas avaliações essas pessoas sempre achavam que
tinham feito tudo certo.
Mais uma vez, colocando a culpa em fatores externos, Pecotche (5)
elaborou um estudo lapidar sobre as deficiências e propensões dos
seres humanos, que recomendamos a todos que buscam o autoaprimoramento.
Nessa obra ele reuniu, de forma didática e objetiva, 44 deficiências
(Falta de Vontade, Impulsividade, Indiscrição, Orgulho, Vaidade,
Rigidez, Verborragia, Brusquidão...) e 22 propensões (ao engano, ao
fácil, à dissimulação, a confiar no acaso...) que se instalam no caráter
das
pessoas,
influenciam
negativamente
suas
atitudes,
comprometendo seus relacionamentos pessoais, sociais e profissionais.
Aponta,
também,
os
caminhos
para
eliminá-las.
Com o objetivo de levar você a uma reflexão sobre sua carreira,
selecionamos alguns desses sabotadores, que consideramos os mais
prejudiciais ao seu desempenho no trabalho e na vida pessoal:
a)Impulsividade
É o pensamento impetuoso que provoca reação imediata da mente,
ante qualquer incitação ou motivo. Em todos os casos se manifesta
como ato irrefletido do indivíduo. Essa deficiência também influi sobre
as demais, em especial à indiscrição, suscetibilidade, orgulho e
presunção.
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O impulsivo não mede as conseqüências dos impactos que produz nos
semelhantes. Seus desplantes produzem atitudes que destoam do
trato exigido pela convivência profissional, social e familiar.
Geralmente as pessoas ficam prevenidas contra o impulsivo.
Poucos seres humanos têm consciência do mal que a impulsividade
traz para sua vida, carreira e relacionamentos.
Antideficiência:contenção
Significa o domínio de uma reação. Conhecendo a forma como a
impulsividade nos faz reagir, teremos condição de acionar o
pensamento da contenção (contar até dez antes de reagir), que nos
poupará de inúmeros constrangimentos.
b)Indiscrição
É o pensamento que impele o seu possuidor a falar e a agir
irrefletidamente sem acerto nem responsabilidade. O indivíduo tornase um falador em excesso e uma fonte emissora de juízos inoportunos.
É desleal para consigo mesmo e para com o semelhante. Exterioriza,
por hábito, o que pertence ao âmbito privado. Pelo uso da indiscrição
malogram homens, empresas, governos e povos. Ela tem sua origem,
quase
sempre,
nos
descuidos
da
educação.
Antideficiência:discrição
Pensamentos e atitudes que preservam o que deve ser íntimo. Deve
ser usada junto à reserva. Aprenda a dizer-se: “Devo ser discreto”, e
então saberá medir palavras e atos, a se expandir ou se conter
conforme
lhe
aconselhem
o
juízo
e
a
prudência.
c)Orgulho
É a soberba. Mostra seu rosto, às vezes, com bastante crueza já na
infância e na juventude. Mas adquire seu ápice quando seu possuidor
se vê respaldado por um cargo de importância, uma função de mando
ou a posse de riquezas e bens materiais. Nessas posições de privilégio,
onde se ostentam e se fazem valer a categoria social, a hierarquia e o
poder, é que o orgulho se manifesta com mais força.
Nota-se, também, na pessoa de condição modesta, que se rebela ante
a autoridade do superior e que quando ascende às funções de maior
responsabilidade é dura e de escassa consideração para com os
subordinados, desafogando contra eles sua arrogância, altivez e
desdém, que sufocou quando de sua forçada situação de dependência.
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Muitas vezes buscam ocupar posições de importância ou pretendem
alcançar riquezas sem esforço pessoal. Como geralmente fracassam,
transforma-se em ressentidos sociais.
Por isso, quando surge uma situação em que devem servir quem se
encontra acima deles, mostram-se altivos. Não toleram que seus
méritos não sejam reconhecidos e por mais insignificante que seja sua
pessoa, não admitem ser desconsiderados ou não destacados.
O orgulhoso gosta de humilhar e menosprezar os outros e muitas
vezes o faz com atitudes das quais nem se apercebe. É ganancioso e
aspira ao trono material, não vacilando em para isso utilizar meios
pouco dignos, em detrimento do próximo. Nada de positivo ele
consegue com isso, pois mesmo ocupando o posto mais elevado, fica
patente sua pequenez moral e espiritual.
Antideficiência: humildade
d)Vaidade
É aquela que faz o seu possuidor ser movido pela necessidade de
exaltar, ante parentes, amigos e colegas de trabalho, suas próprias
luzes, méritos e qualidades. Pela sua característica, a vaidade não se
manifesta sem que o ser procure diminuir os méritos alheios e
geralmente denuncia-se por sutis ofensas aos semelhantes que
sempre são colocados em inferioridade de condições pelo vaidoso.
Quem vive cercado dessa falha não concebe para si a modéstia, mas
acha que os outros devem ser modestos e propensos a aceitarem sua
constante vanglória. Acham que ser modestos os faz diminuírem de
valor.
Antideficiência:modéstia
Os valores que em verdade possuímos não carecem de ser exibidos.
Eles se evidenciam por si sós. A modéstia deve ser natural, jamais
afetada. Ela surge espontaneamente da alma, fazendo com que nos
sintamos seguros e cômodos onde quer que nos encontremos.
e)Falta
de
vontade
Essa é uma das mais comuns deficiências e a que mais prejuízos
causam, porque influi sobre todas as outras, deixando que se apossem
de nós. Quase sempre começa na infância. Geralmente pela falta de
incentivos ou de necessidades que desenvolvem no ser a capacidade
de iniciativa ou espírito empreendedor.
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Sem necessitar enfrentar obrigações e dificuldades, a vontade não tem
espaço para ser exercitada e só se manifesta para conseguir coisas
fáceis de fazer e sempre do agrado da criança.
O jovem acometido dessa deficiência só usará sua vontade quando a
necessidade o obrigue ou quando algo lhe apetecer. Acostuma-se a
fazer só o indispensável e a postergar as outras coisas
indefinidamente. Na idade madura essa deficiência torna-se crônica,
propiciando o robustecimento de todas as outras.
Antideficiência:decisão
Devemos ser capazes de contrapor à falta de vontade a decisão de
combatê-la. “Não deixe para amanhã o que você pode fazer hoje”.
Podemos incluir nessa lista a propensão ao descuido como mais um
fator sabotador do bom desempenho profissional. Esta propensão
afeta sensivelmente o indivíduo, porque se opõe ao aproveitamento de
suas aptidões, as quais utilizam irregularmente, ou seja, sem a
constância e o esmero necessários a seu bom rendimento.
f) Propensão ao Descuido
O descuido revela indolência mental. Preocupações e responsabilidades
são esquecidas por ele tão logo sua atenção, habituada a mover-se
descontroladamente, muda de direção atraída por outros motivos,
amiúde fúteis, que afinam com seus gostos e que não lhe exigem
esforços grandes nem contrariam sua disposição de fugir de suas
obrigações.
Esta propensão subtrai eficiência ao estudo e ao trabalho, porque
o ser não persevera nem se esforça na atenção que tais atividades
reclamam.
Age
com
ligeireza,
com
despreocupação
e
irresponsabilidade, procurando diminuir esforços e sem pensar que as
conseqüências o fustigarão depois, seguramente, como acontece
quando não se tomam providências.
A propensão ao descuido não implica sempre, como parece,
carência de aptidões. Provam-no a facilidade, habilidade ou
engenhosidade que alguns descuidados manifestam, quando,
esquecendo talvez alguma obrigação imediata, se dispõem
voluntariamente a fazer algo que condiz com suas tendências; algo
geralmente improdutivo, por não responder a deveres nem a
necessidades, mas que como um entretenimento a mais, vem
preencher o tempo "ganho" em cada descuido.
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Autodeficiência: Concentração
5 - FATORES DE
PROFISSIONAL
SUCESSO
PARA
O
BOM
DESEMPENHO
a) Participação, Engajamento e Obediência.
Umas das grandes preocupações dos gestores atualmente é o
engajamento dos membros da organização em relação aos objetivos.
Confunde-se engajamento com obediência e a meio caminho está à
participação, que é o processo de se tornar parte de alguma coisa por
livre escolha.
A participação difere do engajamento no sentido de quem está
engajado significa não só participar como também se sentir
plenamente responsável por fazer com que o objetivo se realize.
Na participação eu posso estar plenamente envolvido com seu
objetivo, querer que ele se realize, mas o objetivo continua sendo eu.
Entrarei sempre em ação quando necessário, mas não passarei minhas
horas de trabalho procurando o que fazer a fim de realizá-lo.
As organizações apresentam pequenas quantidades de pessoas
participativas e menores ainda de engajadas, a maioria encontra-se
num estado de obediência.
Senge (6) aponta as atitudes possíveis em relação a um objetivo:
•
•
•
•
•
•
•
Engajamento
Participação
Obediência genuína
Obediência formal
Obediência relutante
Desobediência
Apatia
As organizações tradicionais não se interessam por engajamento e
participação. A hierarquia de comando e controle só exigia obediência.
Mesmo atualmente muitos gestores ainda têm dúvidas sobre se a
energia resultante do engajamento pode ou não ser controlada e
direcionada, e assim, contentam-se com a obediência.
14
Senge (7) define Participação como o processo natural que brota do
seu entusiasmo genuíno por um objetivo e de sua disposição de
permitir que os outros façam sua própria escolha.
A lição mais difícil para muitos gestores é que, basicamente, não há
nada que se possa fazer para se conseguir engajamento ou
participação de um profissional. Engajamento e participação exigem
liberdade de escolha e são fatores fundamentais para a melhoria da
produtividade pessoal e da eficácia da organização.
b) Aprendizagem em grupo
Na maioria das equipes, a energia dos membros que a compõem atua
individualmente e sua característica principal é a perda de energia. Os
indivíduos podem trabalhar com grande afinco, mas seus esforços não
são transmitidos com eficiência para o trabalho de equipe.
Quando uma equipe se torna mais alinhada, surge uma direção única
para as energias individuais, que então se harmonizam, resultando em
menor perda de energia. Na verdade cria-se sinergia, como uma luz
“coesa” de um laser em lugar da luz difusa de uma lâmpada comum.
O aprendizado em grupo é o processo de alinhamento e
desenvolvimento da capacidade de um grupo criar os resultados que
seus membros realmente desejam.
Ele se desenvolve a partir da criação de um objetivo comum e também
do domínio pessoal, pois equipes talentosas são formadas por
indivíduos talentosos. O aprendizado individual contribui pouco para o
aprendizado organizacional. Mas quando ocorre aprendizagem em
conjunto, eles passam a ser um microssomo de aprendizagem para a
organização inteira.
Novas idéias são colocadas em prática, técnicas desenvolvidas podem
se propagar para outros indivíduos e outros grupos (embora não
necessariamente). As realizações do grupo podem determinar um
padrão de aprendizagem em grupo para toda organização com
profundos reflexos na produtividade pessoal e da organização como
um todo.
c) Controlando melhor o tempo e estabelecendo prioridades
Allen (8) em seu modelo para aumentar a produtividade dos
profissionais aponta dois pontos chave:
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a) colocar todas as coisas que precisam ser feitas - agora, mais tarde,
algum dia, grandes, pequenas ou mais ou menos – dentro de um
sistema lógico e confiável;, externo à sua cabeça e ora de sua mente;
e
b) disciplinar você para que tome decisões de vanguarda em relação
aos “insumos” que deixa entrar em sua vida, para que você tenha um
plano para as “ações seguintes”, que possa implementar ou renegociar
a qualquer momento.
Um paradoxo deste milênio; as pessoas melhoram sua qualidade de
vida, mas ao mesmo tempo vem aumentando seus níveis de stress, ao
assumirem mais tarefas do que os recursos de que dispõem lhes
permite executar.
Você se recorda da última vez que se sentiu altamente produtivo?
Provavelmente teve a sensação de estar no controle das coisas; não
estava estressado; estava profundamente concentrado naquilo que
estava fazendo; o tempo tendia a desaparecer; e você sentiu que
estava tendo um progresso incrível em direção a um resultado
significativo.
O primeiro passo para ter experiências desse tipo é administrar bem
os compromissos e está tarefa exige a implementação de
determinados comportamentos e atividades básicas.
Inicialmente, se está em sua mente, é sinal de que sua mente não
está clara. Qualquer coisa que você considere inacabada de alguma
forma deve ser armazenada num sistema confiável fora de sua mente,
ou no que pode-se classificar de “baú de colecionador”, ao qual você
sabe que retornará regularmente, para vasculhar;
Em segundo lugar, você deve enxergar claramente qual é o seu
compromisso e decidir o que tem a fazer, se é que há algo a fazer,
para progredir no sentido de cumpri-lo.
Em terceiro, uma vez decidido todas as ações que precisa realizar, é
necessário manter lembretes relativos a cada uma delas, organizados
num sistema que você revise regularmente.
Allen (9) define “tralha” com qualquer coisa que você deixou entrar
em seu mundo psicológico ou físico, mas para o qual você não definiu
o resultado/destino desejado, nem a próxima ação.
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O motivo pelo qual a maioria dos sistemas de organização não
funciona, para muitas pessoas, é o fato de elas ainda não terem
processado toda “tralha” que estão tentando organizar. Por sua vez,
enquanto as coisas continuam sendo “tralhas”serão incontroláveis.
O processo para melhoria da produtividade pessoal reside em como
administrar a ação. O que voe faz com o seu tempo, o eu faz com a
informação e o que faz com o seu corpo e seu foco, no que diz respeito
a suas prioridades, essas são as verdadeiras opções para as quais
você deve alocar seus escassos recursos.
A verdadeira questão não é como fazer as coisas certas em relação ao
que fazer, em qualquer dado momento ao longo do tempo. A grande
questão é a forma como administramos ações.
Os profissionais afirmam a falta de tempo com principal problema para
a redução de sua eficiência, mas na verdade não o é, o verdadeiro
problema ‘;e a falta de clareza e de definição quanto ao que um
projeto realmente é, e quais são os próximos passos necessários
associados a ele.
O “segredo” reside no fato de esclarecer as coisas logo de início, assim
que elas aparecem em nosso “radar”, e não no final, depois que o
problema já se desenvolveu, permite que a pessoa colha os benefícios
de poder administrar a ação.
Allen (10) relaciona cinco estágios para administrar o fluxo de
trabalho, seja qual for o ambiente de trabalho:
•
•
•
•
•
Coletamos coisas que exigem nossa atenção;
Processamos seu significado e o que é preciso fazer em relação a
elas;
Organizamos os resultados, que ;
Revisamos como opções quanto ao que decidimos;
Fazer.
6 - CONSIDERAÇÕES “INICIAIS”
O objetivo do artigo é de oferecer elementos que possam contribuir
para a reflexão e tomada de ações para melhoria da produtividade dos
profissionais nas organizações.
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Algumas questões se sobressaem, pois, por um lado, a pesquisa sobre
programas de participação nos lucros mostrou que as empresas estão
insatisfeitas com o nível de produtividade e motivação de seus
funcionários e que pode haver uma relação dessa insatisfação com o
pequeno nível de participação dos funcionários na gestão das
organizações.
Por outro lado, nos sistemas de avaliação é comum o desempenho ser
esquecido em função da preponderância que se dá aos traços de
personalidade, que muitas vezes ofuscam a percepção do avaliador
sobre o trabalho realizado pelo avaliado.
Além do fato surpreendente que 85% dos funcionários que perderam
seus empregos tiveram problemas de relacionamento e não
conhecimento técnico. As causas principais são a (a) impulsividade,
(b) contenção, (c) indiscrição, (d) orgulho e (e) vaidade das pessoas.
Ao se estabelecer metas de resultado cometem-se erros ao não se
levar em conta: (a) a perspectiva de crescimento econômico do país
ou região; (b) a capacidade de gerenciamento da empresa; e (c) o
nível atual de produtividade e stress dos profissionais envolvidos.
As dificuldades gerenciais são de toda ordem, vão:
•
desde a implantação de programas de participação de lucros ou
resultados, que apesar da obrigatoriedade legal são pouco
implementados;
•
desde os sistemas de avaliação que não existem nas médias e
pequenas empresas e algumas vezes são aplicados por
profissionais despreparados nas grandes, causando mais
malefícios do que benefícios às organizações ou são inócuos
perante os resultados;
•
desde os profissionais que não exploram suas potencialidades na
forma máxima, trabalham de forma equivocada, são obedientes
e pouco participativos e engajados nos objetivos da empresa.
Prioriza-se a utilização de sistemas operacionais e administrativos com
máquinas, softwares e hardwares de última geração o que eleva a
produtividade da organização como um todo, mas pouco se ensina
como as pessoas devem trabalhar no seu dia a dia.
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Saber “gerenciar suas ações” com foi abordado no item cinco é o
caminho inicial a ser traçado de modo a criar condições de consolidar
resultados a médio e longo prazo, aumentado à produtividade e
reduzindo o nível de stress dos profissionais.
NOTAS EXPLICATIVAS
(1) Rosa, F.D. – Participação Lucros ou Resultados – São Paulo.
Editora Atlas, 1ª. edição, 2004.
(2) Siqueira,Wagner – Avaliação de Desempenho- Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso Ed. 2002.
(3) Siqueira,Wagner – Avaliação de Desempenho- Rio de Janeiro:
Reichmann & Affonso Ed. 2002.
(4) Harvard Business Scholl, Review. 1999.
(5) Extraído e adaptado do livro Deficiências e Propensões do Ser
Humano. Carlos Bernardo Gonzalez Pecotche (RAUMSOL). Editora
Logosófica. São Paulo. 10ª edição. 2001
(6) Senge P.M. – A Quinta Disciplina – São Paulo – Editora Best Seller
11º. Edição, 1996.
(7) Senge P.M. – A Quinta Disciplina – São Paulo – Editora Best Seller
11º. Edição, 1993.
(8) Allen,D. – Produtividade Pessoal – Rio de Janeiro – Editora
Campus, 2001
(9) Allen,D. – Produtividade Pessoal – Rio de Janeiro – Editora
Campus, 2001
(10) Allen,D. – Produtividade Pessoal – Rio de Janeiro – Editora
Campus, 2001
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1-Fotos e traços objetivos
Tabela 2 - Sistemas de Avaliação
BIBLIOGRAFIA
ALLEN, D. – Produtividade Pessoal – RJ – Ed. Campus, 2001.
AUGUSTO, D.M. – Medida de produtividade na ind. moderna. SP. Ed.
Moderna. 2004.
CLEGG, B - Administração do Tempo. Ed. SP. Ed. Qualitymark. 2002.
COVEY, S. R - Sete Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes. Ed. Best
Seller 1989.
19
FIALHO, L – Participação nos resultados como ferramenta
motivacional. Cases Studies, São Paulo; IBMEC, no. 10 p. 62-66,
jul/ago. 1998.
GUIA EXAME, 2204. As melhores empresas para você trabalhar. SP.
2005.
MAITLAND, I - Administre seu Tempo. SP. Ed. Nobel – 2002.
OLIVEIRA, R.D. Reengenharia do Tempo. Ed. Rocco. 2003.
PRAHALAD, H.G. – Competindo para o futuro. SP. Ed. Campus. 1995.
PECOTCHE, C.B.G. - Deficiências e Propensões do Ser Humano. Editora
Logosófica.
SP. 10ª Ed. 2001.
ROSA, F.D. – Participação Lucros ou Resultados – SP. Ed. Atlas, 1ª.
Ed. 2004.
SENGE, P.M. – A Quinta Disciplina – SP – Ed. Best Seller 11º. Ed,
1993.
SERVAN – SCHREIBER - A Arte do Tempo. SP. Cultura Editores
Associados. 2000.
RECHTSCHAFFEN, S - Reorientando o Tempo –SP. Ed. Rocco. 1997.
STEPHEN R. C. – Primeiro o mais importante. Elsevier Ed.. 3º. Ed.
2003.
SIQUEIRA, W – Avaliação de Desempenho- RJ: Reichmann & Affonso
Ed. 2002.
SURYA, L.S. – Como obter resultados positivos sistematicamente. SP.
Ed. Iman. 2º. Ed. 1994.
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