LIDERANÇA
LIDERANÇA
As regras do jogo
Como os executivos mais poderosos
do mundo alcançaram o topo
Livro com dicas de ações,
motivações e administração
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
7
JACK WELCH:
Como administrar a GE
11
STEVE BALLMER:
Reconstruindo a Microsoft
33
GEORGE DAVID:
O CEO discreto da UTC
45
ALAN G. LAFLEY:
A revolução na P&G
59
CARLOS GHOSN:
O chefe da Nissan
71
NORMAN ADAMI:
É hora do Norman na Miller
81
DICK PARSONS:
Resgate da AOL Time Warner
91
ANDY STERN:
Este homem poe salvar os trabalhadores?
105
JAMIE HOUGHTON:
Saindo da beira do precipício na Corning
117
T. K. KURIEN:
A Wipro copia uma página do manual da Toyota
129
HOWARD SOLOMON:
O negócio pessoal da Forest Laboratories
137
TERRY SEMEL:
Yahoo! Ato dois
149
ARTHUR LEVINSON:
O curandeirto da Genentech
161
FUJIO MITARAI:
Reacendendo a centelha na Canon
171
TENDÊNCIAS:
O homem que inventou a administração
179
FONTES
191
COLABORADORES
193
INTROD
INTRODUÇÃO
Por meio das conversas que temos diariamente com executivos sérios como
você, sabemos que há uma enorme necessidade de notícias, informações e
insights que sejam precisos, confiáveis e imparciais o suficiente para que sirvam
de base para a tomada de decisões. A BusinessWeek é reconhecida por isso e
estamos sempre tentando aperfeiçoar esse trabalho.
Em colaboração com a McGraw-Hill Professional Books, nós selecionamos
os melhores profissionais do mercado – os principais executivos, os estrategistas
e os consultores de marketing – para analisar como você pode usar as melhores
práticas e as melhores idéias desses especialistas em suas atividades. Cada capítulo é retirado de um estudo de caso da BusinessWeek e complementado com
um plano de aula para articular os principais conceitos do estudo de caso, grandes jogadas (táticas práticas que você pode adaptar às suas próprias situações)
e estratégias manhã de segunda-feira para ajudá-lo a manter-se concentrado
no sucesso e a colocar as melhores práticas em ação. Além disso, uma apresentação com slides disponível para download e outros recursos on-line permitirão
que você compartilhe essas aulas com colegas e membros da equipe, assim
como a elaborar novas idéias e estratégias. Estarão disponíveis para os leitores
em http://businessweek.com/powerplays.
Os líderes retratados neste livro enfrentaram uma miríade de desafios. Ao
tomar a liderança da Microsoft das mãos de Bill Gates, Steve Ballmer reconstruiu a cultura da Microsoft e construiu novas pontes com os clientes. O foco
de George David, da UTC, no aperfeiçoamento contínuo dos processos básicos
de manufatura, manteve o conglomerado industrial entre as empresas com
melhor desempenho das 30 companhias que compõem o índice Dow Jones
Industrial Average. T. K. Kurien depara-se com a difícil tarefa de agilizar operações para uma grande variedade de processos corporativos na Wipro. Na
Procter & Gamble, Alan G. Lafley reviveu o titã dos produtos para o consumidor adotando a experiência do consumidor e definindo o futuro da P&G como
INTRODUÇÃO
“criar e construir marcas”. Terry Semel, do Yahoo!, engendrou uma incrível
reviravolta alterando a cultura ao criar novos fluxos de receita. Na Nissan, a
extraordinária intensidade de Carlos Ghosn e sua habilidade em criar produtos
vencedores enquanto aumenta os lucros transformou-o na principal estrela da
indústria automobilística. Norman Adami, da Miller Brewing, mostra como um
líder carismático pode motivar uma força de trabalho complacente e efetuar
uma reviravolta dramática. A personalidade exuberante do CEO da Genentech,
Arthur Levinson, responde em parte pelo seu desejo de apostar em medicamentos de longo prazo. E Fujio Mitarai, cuja doutrina de administração é conhecida
como o “Método Mitarai”, transformou a Canon em uma das poucas histórias
de sucesso contínuo do Japão.
Nós também contamos incríveis histórias pessoais: o retorno, após a aposentadoria, de Jamie Houghton para salvar a empresa familiar Corning, na
cidade de Corning, Nova York. A transformação que Howard Solomon promoveu na Forest Laboratories enquanto lidava com a severa depressão pela qual
seu filho Andrew passava... A discreta mas firme consolidação de poder de Dick
Parsons na AOL Time Warner, agora Time Warner. E a guerra de Andy Stern
com o movimento sindical e a consolidação de dezenas de sindicatos pequenos
e ineficientes.
Este volume também examina a natureza da liderança corporativa. O que
é preciso para construir uma empresa sólida e duradoura, fornecer uma performance exemplar tanto no tempo quanto contra seus pares, e superar os desafios da sua empresa e do seu segmento? Sem dúvida, a história de Jack Welch
na General Electric definiu a excelência para seus mais de vinte anos como CEO
– elevando o valor de mercado de empresa em US$ 400 bilhões e fomentando
um campo de treinamento para líderes. Nosso livro começa abordando como
Welch conduziu a GE.
Uma observação sobre estes estudos de caso: eles foram retirados de
reportagens da BusinessWeek e, portanto, são “instantâneos no tempo”. Todos
os esforços foram despendidos para atualizar as informações, mas em razão da
própria natureza de reportagens jornalísticas, alguns dos personagens e das
circunstâncias sobre os quais as histórias foram baseadas mudaram desde que
os artigos foram escritos. De qualquer forma, nós acreditamos que as linhas de
ação de cada caso resistiram ao teste do tempo e fornecerão lições valiosas,
mesmo em retrospectiva.
Mas as lições desses líderes são apenas os blocos construtores para suas
próprias ações – idéias que você poderá colocar em prática na manhã de
segunda-feira.
***
8
INTRODUÇÃO
Muitas pessoas da BusinessWeek contribuíram com idéias e estudos
de caso neste livro, incluindo John A. Byrne, Jay Greene, Steve Hamm, Jim
Kerstetter, Diane Brady, Robert Berner, Brian Bremner, Gail Edmondson, Chester
Dawson, Adrienne Carter, David Welch, Kathleen Kerwin, Anthony Bianco, Tom
Lowry, Aaron Bernstein, William C. Symonds, Steve Hamm, Susan Berfield, Ben
Elgin, Ronald Grover, Arlene Weintraub, além de Irene Kunii, já falecida. Callista
Chen forneceu valiosos comentários editoriais. Frank Comes, Joyce Barnathan,
Diane Alford, Christine Summerson e Bob Dowling desenvolveram a série
com nossos colegas de nossa empresa irmã, McGraw-Hill Professional – Philip
Ruppel, Lisa Lewin, Mary Glenn, Herb Schaffner e Ed Chupak. Nossos agradecimentos especiais para Ruth Mannino pela sua excelente orientação no design
e na produção editorial.
Stephen J. Adler
Editor-chefe da revista BusinessWeek
9
1
PLANO DE AULA
JACK WELCH:
COMO ADMINISTRAR A GE
Encorajar um sentimento
de pequena empresa em uma
das maiores e mais diversificadas
empresas do mundo.
Motivar funcionários bem-sucedidos
a se dedicarem ainda mais – mesmo
já estando no topo.
JOGADOR
A General Electric já estava no
topo do seu jogo, mas Jack Welch
não parou lá. Como ele fez isso?
O carismático e competitivo CEO
investiu pesadamente nas pessoas,
dotou-as com as habilidades e
a vontade de repetir o processo
com suas próprias equipes.
Welch administra a General Electric”.
Este é o clássico artigo de John A. Byrne
escrito em junho de 1998: “Como Jack
Treinar, encorajar e desafiar todos
os funcionários e insistir em uma
franqueza completa em todos os
níveis para apoiar uma cultura em
que todo funcionário é valorizado.
Diferenciar as recompensas para
direcionar o comportamento.
Bônus e aumentos salariais não
devem ser tão previsíveis quanto
o plano de saúde.
Encorajar os executivos a “mostrar
como se faz” para disseminar
as melhores práticas nos
departamentos e divisões.
LIDERANÇA
SENTIMENTO DE PEQUENA EMPRESA
Levado de helicóptero da cidade de Nova York, Jack Welch chega cedo ao centro de treinamento da General Electric em Croton-on-Hudson. Ele desce para
O Poço – o fosso de um salão de leitura bem iluminado, com diversos níveis
– tira o paletó azul e o coloca sobre uma das cadeiras giratórias.
Este é um encontro cara a cara com Jack, não tanto o celebrado presidente
e chief executive officer da GE, a empresa que ele transformou na mais valiosa
do mundo, mas o professor Welch, instrutor e mestre de 71 executivos de alto
potencial que participam de um curso de desenvolvimento de três semanas.
Os alunos permanecem imóveis enquanto os olhos de azul profundo
de Welch escrutinam o auditório. Ele não tem um ar muito professoral. Com
seu corpo robusto e musculoso, 1,73 m de altura, e um sotaque de Boston, o
senhor careca de 62 anos mais parece o sujeito atrás do volante de um ônibus
em Beacon Hill. E ele não está ali para recitar um monólogo para um grupo
educado.
Durante quase quatro horas, ouve, ensina, persuade e questiona. Os executivos também retrucam. Reclamam que, apesar da retórica sobre administrar
pensando no longo prazo na GE, são pressionados a produzir resultados de
curto prazo. Eles dizem que, apesar de toda a conversa de Welch sobre “compartilhar as melhores práticas” e “atitude sem fronteiras”, estão perdendo
muitas oportunidades para aprender e vender serviços para a vasta rede de
empresas da GE. Alguns questionam se o gargantuesco programa Six Sigma da
empresa, a maior iniciativa de controle de qualidade já implantada na América
Corporativa está trazendo de volta a burocracia à GE.
Andando pelo salão com uma garrafa de água na mão, Welch ataca apaixonadamente qualquer pergunta.
“Você não pode crescer no longo prazo se não comer no curto prazo”,
afirma com veemência. “Qualquer um consegue gerenciar o curto prazo.
Qualquer um consegue gerenciar o longo prazo. Equilibrar os dois é o ponto
crucial da administração.”
“Acho que alguém está fumando maconha aqui”, ele responde à reclamação sobre falta de sinergia entre as unidades da GE. “Existe um enorme
processo de compartilhamento acontecendo.”
Quanto à preocupação sobre o Six Sigma, Welch rebate: “Não ligo a
mínima se tivermos um pouco de burocracia desde que obtenhamos os resultados. Se isso o incomoda, reclame. Revide. Grite! Destrua!”
Nesta sala de aula, onde Welch apareceu mais de 250 vezes nos últimos
17 anos para treinar 15 mil gerentes e executivos da GE, algo extraordinário acontece. O mitológico presidente da GE, o sujeito impiedoso e duro que
obtém resultados a qualquer custo, torna-se humano. Sua leve gagueira, uma
12
JACK WELCH
deficiência que o atormenta desde a infância, torna-o estranhamente vulnerável. Os alunos vêem Jack em sua totalidade aqui: teórico da administração, pensador estrategista, professor de administração e ícone corporativo que chegou
ao topo apesar de sua origem proletária. Ninguém deixa a sala incólume.
VOCÊ IMPORTA
GRANDE JOGADA
Se liderança é uma arte, então Welch provou que
Quase tudo o que
é um mestre da pintura. Poucos personificaram a
Welch faz reforça uma
liderança corporativa de uma forma tão dramámensagem chave para
tica. Um número menor ainda produziu de forma
seus comandados: você
tão consistente os resultados dessa liderança.
importa. Das milhares
Durante 17 anos, enquanto grandes empresas e
de horas que ele investe
seus chefes caem como dominós em uma incleem treinamento aos
mente economia global, Welch lidera a GE com
debates acalorados que
recordes de receita e lucro, um após o outro.
encoraja, ele passa a
“Os dois maiores líderes corporativos deste
idéia de que a General
século são Alfred Sloan da General Motors e Jack
Electric – e, sobretudo,
Welch da GE”, diz Noel Tichy, um observador de
ele, Jack Welch –
longa data da GE e professor de administração da
valoriza a contribuição
Universidade de Michigan. “E Welch é a citação
de cada funcionário.
maior dos dois porque ele estabeleceu um novo
e contemporâneo paradigma para a corporação
que é o modelo para o século XXI.”
É um modelo que tem gerado um crescimento extraordinário, aumentando o valor de mercado da GE de US$ 12 bilhões em 1981 para US$ 366
bilhões em 2006. Ninguém, nem William H. Gates III, da Microsoft, Andrew
S. Grove, da Intel, nem Michael D. Eisner, da Walt Disney ou Warren E.
Buffett, da Berkshire Hathaway, nem mesmo o líder da Coca-Cola, Roberto
C. Goizueta ou o falecido fundador do Wal-Mart, Sam Walton, criaram mais
valor para o acionista do que Jack Welch. Em 1998, alguns analistas de
Wall Street estavam tão assombrados com as perspectivas da GE que acreditavam que quando Welch se retirasse no final de 2000, as ações da GE
seriam negociadas entre US$ 150 e US$ 200 por ação, diante de US$ 82
naquele ano e a empresa valeria entre US$ 490 bilhões a US$ 650 bilhões.
“O legado dele será criar mais valor ao acionista do que jamais foi criado e
jamais será”, diz Nicholas P. Heymann, um auditor que analisa as contas da GE
em nome da Prudential Securities.
Claro que o sucesso da GE não se deve apenas a Welch. A empresa conta
com o que os headhunters consideram o maior banco de talentos de executivos
do mundo. Gary C. Wendt liderou a GE Capital a patamares extraordinários,
13
LIDERANÇA
onde contribui com cerca de 40% do lucro total da empresa. Robert C. Wright
conseguiu uma espetacular reviravolta na NBC, levando-a a cinco anos consecutivos de lucros de dois dígitos em 1997 e a primeira posição no horário
nobre. Mas o toque mágico de Welch não funciona em todos os setores da GE.
A enorme divisão de aparelhos elétricos domésticos, por exemplo, viu a receita
operacional cair 39% ano passado, chegando a US$ 458 milhões, em grande
parte por causa dos custos de reestruturação. Não obstante, Welch liderou e
levou a GE a uma prosperidade quase sem precedentes.
Muito tem sido dito e escrito sobre como Welch transformou o que era
uma tradicional gigante industrial americana em uma empresa global competitiva em forte expansão, como ele astuciosamente moveu a empresa fabricante
de produtos para o setor de serviços. Welch reorganizou a empresa por meio
de mais de seiscentas aquisições e direcionando os esforços para mercados
emergentes no exterior.
No entanto, o que é menos compreendido é como Jack Welch é capaz
de ter tanta influência e poder sobre a maior e mais complexa organização de
toda a economia americana. Muitos executivos lutam diariamente para liderar
e motivar pequenas equipes. Muitos CEOs esforçam-se para obter uma performance média para empresas que são apenas uma fração do tamanho da
GE. Como Welch, que comanda um império com US$ 304 bilhões em ativos,
US$ 89,3 bilhões em vendas e 276 mil funcionários espalhados por mais de
cem países no mundo consegue fazer isso?
PAIXÃO E PERSONALIDADE
Ele consegue isso combinando sua personalidade exuberante com uma paixão
incontrolável por vencer o jogo dos negócios e uma atenção aguda aos detalhes
pelos quais muitos chefes simplesmente não se interessariam. Faz isso porque
encoraja uma franqueza quase brutal nas reuniões que organiza na empresa
durante o ano inteiro. E faz isso porque, acima de tudo, crê fortemente no
poder de sua gente.
O profundo controle que Welch tem sobre a General Electric deriva de seu
conhecimento incomparável sobre a empresa e aqueles que lá trabalham. Em
primeiro lugar, temos os milhares de “alunos” que ele conheceu em suas aulas
no campus de Croton-on-Hudson, que todos na GE chamam de Crotonville.
Então, temos a maneira de como ele despende seu tempo e mais da metade
é relativa a temas envolvendo pessoas. Mas, mais importante, ele criou algo
único em uma grande empresa: informalidade.
Welch gosta de chamar a General Electric de “a mercearia”. A metáfora,
embora um tanto estranha para um colosso de tal tamanho, permite a Welch a dobrar
mentalmente suas mangas, colocar um avental e se posicionar atrás do balcão.
14
JACK WELCH
Lá ele pode conhecer cada funcionário e servir GRANDE JOGADA
cada cliente. “O que é importante na mercearia
Claro que os
também é importante em motores e sistemas
funcionários apreciam
médicos”, diz Welch. “Se o cliente não está satisa natureza relaxada de
feito, se o produto está amanhecido, se a prateum local de trabalho
leira não é a adequada ou se as ofertas não são
informal e o sentimento
as adequadas, é a mesma coisa. Você administra
de que Welch é “um
como se fosse uma pequena organização. Você
dos nossos”. Além disso,
não fica se preocupando com os zeros.”
sua consistência mostra
Você também não fica preso a formalidades.
que ele é sincero. Nem
Se a hierarquia que Welch herdou, formada por
todos possuem um
nove camadas de administração, não foi compleestilo que é informal,
tamente destruída, foi severamente danificada.
direto e sem papas
Todos, das secretárias aos motoristas e aos trana língua. Cada líder
balhadores das fábricas, chamam Welch de Jack.
precisa encontrar
Todos podem esperar – num momento ou outro
seu próprio estilo de
– vê-lo num corredor e se curvar para pegar um
comunicação e não se
produto em uma prateleira baixa ou enfiar a mão
desviar dele.
no bolso e surpreendê-lo com um bônus inesperado. “A história sobre a GE que não foi contada
é o valor de um ambiente informal”, diz Welch. “Considero isso muito importante. Não creio que as pessoas jamais consideraram o valor de ser informal.”
Tornar a empresa “informal” significa violar a cadeia de comando, a comunicação entre as camadas, pagar as pessoas como se elas trabalhassem não
para uma grande empresa, mas para um empresário exigente em que quase
todos conhecem o dono. Isso tem tanto a ver com o carisma de Welch quanto
com os ritmos menos visíveis da empresa – suas reuniões e encontros de avaliação – e como ele usa isso com grande eficácia.
Quando se tornou CEO, ele herdou uma série de eventos corporativos obrigatórios que desde então transformou em alavancas significativas de liderança.
Esses encontros, das reuniões no início de janeiro com os principais quinhentos
executivos da GE em Boca Raton, Flórida, às sessões mensais em Croton-onHudson, permitem a ele estabelecer e mudar abruptamente a agenda da corporação. Permitem também desafiar e testar as estratégias e as pessoas que
fazem parte das dezenas de divisões da GE e tornar sua formidável presença e
opiniões conhecidas de todos.
Welch também entende o valor da surpresa melhor do que a maioria.
Toda semana, há visitas inesperadas a fábricas e escritórios, almoços agendados apressadamente com gerentes várias camadas abaixo dele e incontáveis
anotações feitas a mão para funcionários da GE que repentinamente enchem
seus aparelhos de fax, revelando sua caligrafia irrequieta, mas nítida. Tudo isso
15
LIDERANÇA
é feito para liderar, guiar e influenciar o comportamento de uma organização
complexa.
“Somos seixos em um oceano, mas ele sabe quem somos”, diz Brian
Nailor, gerente de marketing de produtos industriais de quarenta e poucos anos
que participou de uma sessão em Croton-on-Hudson. “Ele é capaz de fazer as
pessoas se esforçarem mais por causa do que ele é. Ele vive o sonho americano.
Não nasceu em berço de ouro. Ele se destacou da multidão, mas não se vangloria disso.”
GRANDE JOGADA
OBEDEÇA ÀS ORDENS
John Francis Welch Jr. trabalhava havia pouco
mais de um ano para a General Electric quando
em 1961 repentinamente pediu demissão do seu
emprego de US$10.500 como engenheiro júnior
em Pittsfield, Massachusetts. Ele se sentia engessado pela burocracia da empresa, subvalorizado
pelo seu chefe e ofendido pelo aumento de salário
de servidor público de US$ 1 mil que lhe foi concedido. Welch queria ir embora e para isso aceitou
uma oferta de emprego da International Minerals
& Chemicals em Skokie, Illinois.
Mas Reuben Gutoff, então um jovem executivo uma camada acima de
Welch, tinha outras idéias. Ele estava muito impressionado com o jovem funcionário e ficou chocado ao saber de sua partida iminente e da festa de despedida. Desesperado para mantê-lo, Gutoff levou Welch e sua esposa, Carolyn,
para jantar naquela noite. Durante quatro horas seguidas, no Yellow Aster em
Pittsfield, ele apresentou seus argumentos: Gutoff jurou que impediria que
Welch ficasse preso nas teias da burocracia da GE e prometeu criar para ele
um ambiente de pequena empresa com recursos de uma grande organização.
Esses seriam os temas que mais tarde dominariam o próprio pensamento de
Welch como CEO.
“Confie em mim”, Guttoff lembra-se de ter dito. “Enquanto eu estiver
aqui, você terá uma chance de operar com o melhor da grande empresa e o
pior posto de lado.
“Bem, estou avaliando você”, retrucou Welch.
“Estou feliz por estar sendo”, disse Guttoff. “Tentar mantê-lo aqui é
importante.”
No final do dia, Welch deu-lhe sua resposta. “Foi um dos melhores trabalhos de marketing da minha vida”, recorda Gutoff. “Mas então ele me disse
– e isso é típico do Jack – ‘Eu ainda darei a festa porque gosto de festas. Além
disso, acho que vou ganhar alguns belos presentes.’” Doze anos depois, Welch
Como sempre, Welch
não decepciona. Ele
diz que valoriza os
funcionários e suas
ações – notas escritas a
mão, refeições com os
subordinados e visitas
surpresas – corroboram
suas afirmações.
16
JACK WELCH
escreveria audaciosamente em sua análise anual de desempenho que seu objetivo de longo prazo era se tornar CEO.
A história de Gutoff é simpática, mas contém indícios do futuro estilo
de administração de Welch. De fato, as décadas não conseguiram diminuir
para Welch a potência de combinar o poder de uma grande corporação com a
agilidade de uma pequena empresa. Se Gutoff, que continuou sendo chefe de
Welch até 1973, podia fazer aquilo por Welch – e fez – então Welch poderia
fazer isso por outros, um número muito maior. E assim, durante grande parte
de sua vida profissional, enquanto escalava o totem corporativo, Welch se preocupava em dominar a força bruta do gigantismo enquanto livrava a GE da
paralisia da grande empresa.
Observe as reuniões do Conselho Executivo GRANDE JOGADA
Corporativo (CEC), em que os 30 principais exeAs experiências iniciais
cutivos da GE se reúnem antes do fechamento de
de Welch em integrar
cada trimestre financeiro. A antítese de encontros
a força corporativa
monótonos e rígidos, essas sessões são descritas
com a agilidade da
pelos executivos como “algazarra sadia” e “boca
pequena empresa
livre”. É lá que Welch coleta informação não filclaramente o ajudaram
trada, desafia e testa seus principais executivos e
a prepará-lo a adotar
se certifica de que os triunfos e os fracassos da
mais tarde o mesmo
organização são compartilhados abertamente.
procedimento em escala
“Eu posso estar me iludindo”, diz Welch, “mas
muito maior, mas ele
participar de uma reunião do CEC é como ir a uma
também aprendeu
festa de confraternização para se divertir com os
outra lição importante
amigos.”
em sua interação com
Quando digo à minha esposa que estou
Guttoff: a importância
ansioso para ir, ela diz, “Bem, por que não estade identificar e
ria? Você contratou todos eles! Se você gosta do
impulsionar jovens
negócios, ficar naquele salão com todos aqueles
talentos.
diferentes executivos, todos apresentando novas
idéias, isso é espetacular.”
Se o intelecto e o fervor de Welch impressionaram muito Gutoff, é sua
crença quase espiritual na promessa do indivíduo que fez seu mentor inicial realmente se levantar e reparar nele. Welch acredita que a eficiência na
empresa é infinita, uma fé baseada em sua crença de que não há limites para
a criatividade humana. “O fluxo de idéias do espírito humano é absolutamente
ilimitado”, declara Welch. “Tudo o que você precisa fazer é se servir daquele
poço. Não gosto da palavra eficiência. É criatividade. É a crença de que toda
pessoa é importante”.
Não chega a surpreender que Welch adotou – como expressão definitiva
dessa crença – a maior iniciativa de qualidade corporativa jamais implantada.
17
LIDERANÇA
Welch está convencido de que o programa Six Sigma da GE pode acrescentar
US$ 5 bilhões ao lucro líquido da empresa até 2000.
UMA INICIATIVA DE QUALIDADE
Durante anos, Welch foi cético em relação a programas de qualidade que estavam em alta nos anos 1980. Sentia que eles ofereciam slogans demais e resultados de menos. Isso foi antes de ele ouvir o ex-vice-presidente da GE, Lawrence
A. Bossidy, um amigo de longa data, que comentou os benefícios que estava
obtendo com um programa de qualidade que ele lançara na AlliedSignal Inc.,
onde ele era CEO desde 1991. Bossidy emprestara o Six Sigma da Motorola Inc.
e relatou que a empresa estava baixando custos, aumentando a produtividade
e obtendo mais lucros com as operações.
Welch convidou Bossidy para compartilhar sua história com os principais
executivos da GE na reunião da CEC de julho de 1995. Aquela foi a única
reunião da CEC que Welch perdeu – estava em casa se recuperando de uma
cirurgia cardíaca. No entanto, a apresentação de Bossidy gerara comentários
tão positivos que quando Welch retornou ao trabalho, concordou em adotar o
programa.
Um nível de qualidade Six Sigma significa que há menos de 3,4 defeitos
por milhão de operações em um processo de manufatura ou serviço. A GE
opera em um nível Sigma três ou quatro. A diferença entre esse patamar e o
nível Six Sigma custa à empresa algo entre US$ 8 bilhões e US$ 12 bilhões por
ano em ineficiências e produtividade perdida.
Ainda assim, lançar seu programa de qualidade não era uma decisão irrelevante porque exigia grandes investimentos no treinamento de milhares de
funcionários em uma metodologia disciplinada, fortemente baseada em estatísticas. Para que a idéia se estabelecesse firmemente na General Electric seria
necessário o treinamento dos chamados faixas-pretas mestres, faixas-pretas e
faixas-verdes para impor as técnicas de qualidade na organização.
Welch lançou o esforço no final de 1995 com duzentos projetos e programas de treinamento intensivo, que chegou a três mil projetos e mais treinamento em 1996 e abarcou seis mil projetos e mais treinamento em 1997. Em
junho de 1998 a iniciativa era um enorme sucesso, o que gerou mais benefícios
do que Welch previra inicialmente. Em 1996, o Six Sigma gerou US$ 320 milhões
em ganhos de produtividade e lucros, mais que o dobro da meta original de
US$ 150 milhões. Para 1998, ele espera que a GE obtenha US$ 750 milhões em
benefícios líquidos. “O Six Sigma se espalhou como um fogo na floresta pela
empresa e está transformando tudo o que fazemos”, vangloria-se Welch.
18
JACK WELCH
MOSTRAR E CONTAR
O sucesso do programa era evidente neste janeiro em Boca Raton, onde Welch
inicia todo ano com uma conferência para os quinhentos principais executivos. Em meio à brisa do mar e às palmeiras, é a chance de Welch estabelecer
a agenda do ano da empresa e celebrar os novos heróis da companhia. Um
convite de Welch para discursar diante dos principais executivos da empresa é
como ganhar uma medalha olímpica na cultura predominantemente masculina
da GE. Em janeiro de 1998, 29 executivos ganharam o privilégio: a maioria
deles falou com orgulho de seus projetos Six Sigma.
Com Welch na primeira fila do auditório tomando notas furiosamente
em um bloco de apontamentos amarelo, os executivos relembravam como eles
usavam novas idéias para extrair um lucro ainda maior da máquina ágil que é
a GE. Um após o outro explicou como os programas de qualidade cortaram
custos e erros, levaram a uma maior participação de mercado e eliminaram a
necessidade de investimentos em novas fábricas e equipamentos.
Essas reuniões são mais do que simples trocas de elogios. A rotina de mostrar e contar permite a gerentes das divisões de plásticos trocar lições com seus
colegas da GE Capital. É um lugar, como Croton-on-Hudson, onde as “melhores práticas” são transferidas entre as diferentes unidades de negócios da GE.
Entre as sessões, os gerentes que fabricam lâmpadas ou locomotivas trocam
idéias com aqueles que financiam carros ou oferecem cartões de crédito.
Raramente Welch desaparece mais cedo. Uma noite, por exemplo, ele
ficou até as três horas da manhã conversando amenidades com vinte executivos
– metade deles mulheres em ascensão. Mas o principal evento são os comentários de encerramento de Welch, quando ele sobe ao palco sob um holofote
e duas câmeras de vídeo. Embora a GE tenha terminado com um ano recorde,
com uma elevação da receita de 13%, chegando a US$ 8,2 bilhões, Welch
quer mais. A maioria dos CEOs daria os parabéns aos participantes. Mas Welch
dispensa os elogios e alerta que o grupo enfrentará um dos anos mais difíceis
em uma década. Não é hora de ser complacente, ele diz, não com a crise econômica da Ásia, não com a deflação no ar.
“O único comentário inaceitável de um líder da GE em 1998 será ‘Os preços estão mais baixos do que imaginávamos e não conseguimos cortar rápido
o suficiente para cumprir nossas metas’. Inaceitável!”, ele grita, como um pastor. “Comportamento inaceitável porque os preços estarão mais baixos do que
você está planejando, então é melhor você começar a agir esta semana.”
Então, depois de pedir a todas as unidades de negócios da GE que reenviassem o orçamento anual até o fim do mês levando em consideração a deflação, ele apresenta idéias de como eles podem combatê-la. “Não acrescente
custos”, aconselha. “Aumente o giro de estoque. Consolide as aquisições. Use o
19
LIDERANÇA
capital intelectual para substituir investimento em plantas e equipamento. Eleve
as aprovações para decisões sobre preços. Torne mais difícil baixar preços.”
Assim, Welch lança outro desafio. “O mercado recompensa você como um
campeão do Super Bowl ou um vencedor de medalha de ouro nas Olimpíadas”,
ele diz. “Sei que tenho tais atletas se reportando
GRANDE JOGADA
a mim. Você pode colocar seu time contra o meu?
Uma empresa do
Você se orgulha de todos os que se reportam a
tamanho da GE precisa
você? Se não se orgulha, não pode vencer. Você
trabalhar duro para se
não pode ganhar o jogo.”
Quando os executivos voltam a trabalhar na
comunicar de forma
manhã de sexta-feira, um vídeo da palestra de
consistente, mas
Welch já está em suas mesas, além de um guia
empresas menores
de como usá-lo com suas próprias equipes. Em
muitas vezes se
uma semana, mais de 750 vídeos em oito difedeparam com o mesmo
rentes idiomas, incluindo mandarim e húngaro,
desafio, sobretudo
são despachados para unidades da GE em todo
porque elas dependem
o mundo. No final do mês, as palavras de Welch
fortemente de
serão absorvidas e reforçadas por cerca de 150
conversas informais.
mil funcionários.
Welch incentiva a
ENCORAJAR E MOTIVAR
informalidade, mas
quando se trata da
mensagem, o chefe
não deixa nada para
o acaso.
O que acontece em Boca Raton, nos cursos de
desenvolvimento de administração em Crotonville
e nas sessões trimestrais da CEC, cai imediatamente nas entranhas da organização, onde as
pessoas de todos os níveis podem digerir as informações. William Woodburn,
um ex-consultor de 47 anos da McKinsey & Co. que comanda o negócio de
diamantes industriais da GE em Worthington, Ohio, foi um dos heróis do ano
em Boca Raton. Desde que assumiu a divisão em 1994, Woodburn aumentou
o retorno sobre o investimento da operação em quatro vezes e cortou pela
metade a estrutura de custos.
Empregando as idéias do Six Sigma, ele e sua equipe conseguiram um
aumento de eficiência tão grande de suas unidades que acreditam ter eliminado a necessidade de investimento em instalações e equipamento por uma
década. Cerca de trezentos executivos da GE visitaram o local para aprender
diretamente como Woodburn conseguiu isso para que eles também possam
usar essas idéias em suas próprias operações.
Como muitos executivos criados na escola de Welch, o discurso duro de
Woodburn é puro Welch. Para ter sucesso, ele precisou “retirar” um terço da
força de trabalho, incluindo mais da metade do pessoal administrativo. “Nós
20
JACK WELCH
temos sido abertos e justos”, ele insiste. “Isso não significa ser complacente. Ou
você tem um bom desempenho ou está fora. Existe uma tensão no elástico.”
Na segunda-feira, depois de retornar de Boca Raton, Woodburn reúne
seus 15 assistentes diretos e usa o vídeo de Welch como peça central para uma
discussão sobre o que ele aprendeu na Flórida. Eles fazem o mesmo com suas
equipes. Na quarta-feira, Woodburn usa o vídeo de novo com cem funcionários da fábrica. Uma semana depois, repete o processo com “órfãos” da região
– funcionários da GE na área que não estão na fábrica principal. “Eles vêem a
fita. Ouvem a mensagem. Isso incentiva as pessoas”, diz.
MESTRE DA COMUNICAÇÃO
A maioria dos grandes líderes é mestre em comunicar seus desejos. Nos seus anos
iniciais como CEO, Welch descobriu que você não pode apenas desejar que as
coisas aconteçam ou simplesmente se comunicar com algumas centenas de pessoas no topo e esperar a mudança acontecer. Por isso, ele repete constantemente
as principais mensagens, reforçando-as em todas as oportunidades.
Welch tem uma consciência incomum dos sinais e do simbolismo da liderança. Raramente perde uma chance de fazer sua presença ser sentida. Suas
anotações a mão, enviadas diretamente a subordinados diretos, trabalhadores
horistas, também têm um enorme impacto, porque são íntimas e espontâneas.
Minutos depois que Welch retira sua caneta hidrográfica preta do bloco de anotações da presidência, elas são enviadas via fax diretamente para o funcionário.
Dois dias depois, o original chega via e-mail.
Elas são escritas para inspirar e motivar e também para impulsionar e exigir
ação. Em 1996, por exemplo, Woodburn recusou uma promoção de Welch que
exigiria uma transferência porque ele não queria tirar sua filha adolescente da
escola em que ela estava. Woodburn não se reporta diretamente a Welch, mas
a Gary L. Rogers, CEO da GE Plastics. Ainda assim Welch falou com Woodburn
pelo telefone sobre a decisão e em um dia enviou uma nota pessoal para ele.
“Bill”, escreveu Welch, “nós gostamos de você por vários motivos – um
deles é que você é uma pessoa muito especial. Você provou isto de novo esta
manhã. Isso é bom para você e para sua família. Faça dos diamantes um grande
negócio e mantenha suas prioridades em perspectiva.” Para Woodburn, a nota
foi um gesto importante. “Ela mostrou que ele se importava comigo não como
um executivo, mas como pessoa”, ele disse. “Isso significa muita coisa.”
Nem todos vêem esse lado de Welch. Alguns funcionários subalternos
reclamam da pressão para melhorar o desempenho e criaram o apelido Neutron
Jack. “Não importa quantos recordes de produtividade ou lucratividade tenham
sido quebrados, é sempre ‘O que você tem feito por mim ultimamente?’, diz
Stephen Tormey, que negocia o contrato da United Electrical Workers para
21
LIDERANÇA
seis mil funcionários da GE. “Os funcionários são considerados limões e eles são
espremidos até a última gota.”
Outros críticos questionam se a pressão que Welch impõe leva alguns funcionários a cortar etapas, possivelmente contribuindo para alguns dos escândalos dos contratos do Departamento de Defesa que assolaram a GE ou o humilhante esquema de comércio de títulos da Kidder, Peabody & Co. do início dos
anos 1990 que gerou lucros fictícios.
UM EXECUTIVO INCISIVO
Poucos contestariam que Welch é um executivo exigente e direto que gera
um misto de assombro e medo. Consciente do seu efeito atemorizador sobre
as pessoas, Welch trabalha duro para dirimir essa imagem. Há pouco tempo,
lembra o chefe de relações humanas William J. Conaty, um executivo que teve
de fazer uma apresentação diante de Welch e estava tão nervoso que tremia.
Era a primeira vez que ele encontrava Welch, que estava percorrendo toda St.
Louis para encontrar dez executivos diferentes. “Estou tão nervoso”, o executivo confessou para Welch. “E minha esposa me disse que me expulsará de casa
se eu não conseguir fazer a apresentação.”
No final do dia, quando Welch voltou para o avião da empresa, ele imediatamente encomendou uma dúzia de flores e uma garrafa de Dom Pérignon
para serem enviadas para a casa do funcionário.
Escreveu um bilhete para a esposa dele: “Seu GRANDE JOGADA
marido fez um trabalho fantástico hoje. Lamento
Os funcionários estão
por temos colocado vocês dois em tudo isso
sempre observando seus
durante essas duas semanas.”
líderes e os empregados
CENOURAS E BASTÕES
Não existem cartas formais de Welch – não para
funcionários, gerentes, executivos ou mesmo diretores da GE. Todo aumento ou redução de salário,
todo bônus e toda distribuição de ações para os
cerca de vinte subordinados diretos de Welch são
acompanhadas por uma conversa franca sobre
expectativas e desempenho. “Existem cenouras e
bastões aqui e ele é muito bom na aplicação dos
dois”, diz Gary M. Reiner, vice-presidente sênior.
“Quando ele entrega um bônus ou uma opção
para compra de ações, diz exatamente o que
espera no próximo ano.”
22
da GE não são
diferentes. Os pequenos
gestos de Welch
– não importa o quão
pequeno ou pessoal
– tornam-se matéria
de mitos. Histórias
como a do champanhe
e das rosas espalhamse rapidamente
pelas organizações,
dão forma à cultura
corporativa e
aumentam o moral.
JACK WELCH
Surpresas ocorrem raramente. Welch estabelece metas precisas de desempenho e as monitora durante o ano. E cada um dos subordinados diretos de
Welch – dos seus três vice-presidentes aos diretores operacionais das 12 unidades de negócios da GE – também recebem uma avaliação de duas páginas escritas a mão sobre seu desempenho no final do ano. “Eu faço as avaliações em
casa, na minha biblioteca, nas noites de sábado”, diz Welch. “Isso me dá uma
chance de refletir sobre cada negócio.” Anexadas às notas detalhadas estão os
escritos do ano anterior com novos comentários escritos em caneta vermelha
nas margens: “Bom trabalho.” “Isso ainda precisa ser trabalhado.”
Como se estivessem marchando em fila cerrada, cada chefe de negócio
emula o comportamento do seu líder e seus assistentes, por sua vez, repetem o
processo. Depois da reunião de Welch em Boca Raton em janeiro, por exemplo,
Lloyd G. Trotter, CEO do negócio de controle e distribuição de energia elétrica
da GE, fez sua própria conferência de liderança de dois dias e meio em Orlando
com seus 250 principais funcionários. E em fevereiro, depois de Welch lhe ter
dado seu bônus e reiterado as metas para o restante do ano, Trotter seguiu os
mesmos passos com 97 pessoas da sua organização, que receberam bônus em
dinheiro. Outras unidades de negócios da GE adotam o mesmo procedimento.
Como disse Thomas E. Dunham, que comanda a GE Medical Systems, “Welch
prega no topo e as pessoas vêem lá embaixo.” O resultado: o estilo de liderança
é continuamente reforçado em toda a organização.
Acima de tudo, Welch usa recompensas com maestria para direcionar o
comportamento. Essas recompensas não são insignificantes para a GE, em parte
por causa da determinação de Welch de conceder o tipo de aumento padrão de
US$ 1 mil que ele recebeu em 1961. Até hoje ele exige que as recompensas que
um líder oferece para as pessoas sejam altamente diferenciadas – sobretudo
porque a GE está presente em uma grande variedade de setores. “Não suporto
material não diferenciado”, diz. “Vivemos na diferenciação. Não é possível
administrar 12 divisões de negócios como se fossem uma única instituição.”
Embora a GE tenha estabelecido um aumento geral de 4% de salário
como meta em 1997, os salários-base podem aumentar até 25% em um ano
sem que haja uma promoção. Os bônus em dinheiro podem aumentar em até
150%, entre 20% e 70% da remuneração-base. As opções de ações, antes
reservadas aos principais executivos da GE, foram expandidas. Em 1998, cerca
de 27 mil funcionários as receberam, quase um terço da força de trabalho da
GE. Mais de 1.200 funcionários, incluindo oitocentos abaixo do nível de gerência sênior, receberam opções no valor acima de US$ 1 milhão.
GRATIFICAÇÕES PARA UMA BASE AMPLA
Enquanto muitas empresas oferecem opções como premiações automáticas
anuais, Welch não quer que o programa da GE seja percebido como um “plano
23
LIDERANÇA
dentário”. Assim, os profissionais que recebem opções não necessariamente as
recebem todos os anos. Welch insiste que pelo menos 25% dos funcionários
que recebem opções devem estar recebendo-as pela primeira vez e não mais
que 50% dos executivos devem recebê-las por mais de três anos em seguida.
Welch, assim como todo CEO de toda grande corporação americana, tem
sido um grande beneficiário das opções de ações. Em 1997, ele exerceu as
opções que lhe renderam US$ 31,8 milhões. Ainda assim, poucas coisas animam mais Welch do que revisar uma lista de funcionários da GE que embolsaram suas gratificações. Analisando os nomes, Welch mal contém seu entusiasmo – não pelo excelente desempenho das ações da sua empresa, mas pela
riqueza que ele colocou nas mãos de pessoas cujos nomes não lhe são familiares. No primeiro trimestre de 1998, cerca de 3.900 exerceram 8,7 milhões em
opções com um valor líquido de US$ 520 milhões. “Isso significa que todos
estão recebendo uma gratificação, não apenas alguns de nós”, diz. “Isso é
muito importante. Estamos mudando seu jogo e suas vidas. Eles podem pagar
a faculdade dos filhos ou comprar uma segunda casa. Isso é um grande incentivo. Todos nós recebemos muito. Somos gatos gordos.”
DECISIVO
O alcance de Welch é longo, freqüente e idiossincrático. “É parte de viver com
Jack”, diz um ex-executivo da General Electric. “Se você está fazendo bem seu
trabalho, provavelmente terá mais liberdade que a maioria dos CEOs de empresas de capital aberto americanas. Mas ele mantém a rédea bem curta quando
o desempenho está abaixo do esperado.”
A verdade é que muitas vezes ela é puxada, ponto final. Fora do óbvio,
uma aquisição de US$ 200 milhões, uma nova iniciativa estratégica como a
Six Sigma ou a contratação de um novo executivo de alto escalão – é quase
impossível prever quando Welch agirá. Como ele decide no que se envolverá?
“É assim”, ri Welch, colocando o dedo indicador na ponta do nariz. “Eu sinto
o cheiro. Eu procuro escolher o que importa.”
Quando Welch intervém, raramente mostra indecisão. “Welch dirá sim.
Welch dirá não. Mas raramente dirá talvez. Muitos CEOs dizem, e as decisões
ficam lá, pendentes, como cavalos de três pernas que ninguém quer matar”,
diz George Stalk Jr., um sócio da Boston Consulting Group Inc. que trabalhou
com a GE. Em 1997, por exemplo, a GE Capital foi favorável à compra da AT&T
Universal Card, a operação de cartão de crédito da AT&T. Menos de 24 horas
após a apresentação, Welch vetou a idéia e enviou uma nota à executiva da GE
que passara centenas de horas estudando o caso. Welch queria que ela soubesse que, apesar de sua decisão, ele ficara impressionado com a qualidade da
análise dela e sua apresentação.
24
JACK WELCH
Welch entende que uma organização pode ser tão impressionável quanto
um indivíduo. Toda vez que ele intervém, a história reverbera por toda a
empresa. Quatro semanas antes de a CNBC e a Dow Jones lançarem seu programa a cabo conjunto em 1o de abril de 1998, Welch informou o chefe da
NBC, Robert C. Wright, que queria examinar o projeto do lançamento. Menos
de 24 horas depois, um grupo de executivos e programadores entrou no escritório de Welch em Nova York para uma apresentação detalhada. “Eles tinham
um mês antes do lançamento e creio que esse é um momento importante,”
diz Welch. “Aquilo (a solicitação) criará uma agitação e teremos uma discussão
sobre isso. Não que eu vá acrescentar muito valor, mas estarei lá, fazendo perguntas e agitando o ambiente”, acrescenta, claramente satisfeito com o fato
de que o alvoroço que provocou dará ao projeto uma nova intensidade que só
contribuirá para seu sucesso.
Ou considere como Welch envolveu-se nos detalhes excruciantes dos
tubos das máquinas de raio X e de tomografia computadorizada. Em 1993,
Welch, que passa de 15 a 20% do seu tempo interagindo com clientes, ouviu
algumas queixas sobre a qualidade ruim dos tubos. O produto tinha uma vida
útil média de 25 mil operações, menos da metade de tubos de empresas concorrentes.
Para resolver o problema, Welch desceu dois níveis da hierarquia da organização em meados de 1993 e chamou à sede da empresa Marc Onetto, que
fora gerente-geral de serviço e manutenção na Europa. Suas ordens, lembra
Onetto, foram simples e diretas: “Resolva isso”, Welch exigiu. “Quero cem mil
operações dos meus tubos!”
Nos quatro anos seguintes, Onetto enviou GRANDE JOGADA
relatórios semanais por fax diretamente para
Para ter sucesso, Welch
Welch, detalhando seu progresso. A cada três ou
precisa dar aos seus
quatro semanas, Welch enviava notas. Algumas
executivos espaço para
quase uivavam por um progresso mais acelerado,
liderar – mas ele sabe
outras elogiavam e incentivavam. “Você não está
quando aplicar pressão
indo rápido o suficiente,” rabiscou Welch em um
no momento adequado.
determinado momento.
No caso dos tubos,
A experiência assombrou Onetto, um franele sabia que Onetto
cês que entrara para a GE no início de 1988. “Eu
poderia ser pressionado
estava conduzindo um pequeno negócio aqui, de
para superar os
cerca de US$ 450 milhões em receita e fiquei tão
produtos concorrentes,
espantado que ele tivesse tempo de ler meus relaportanto, sabia que
tórios e me enviar suas observações”, diz. Desde
suas metas ambiciosas
então, a equipe de Onetto criou versões dos tubos
não eram desmedidas.
que executam entre 150.000 e 200.000 operações. Os aperfeiçoamentos adicionaram US$ 14
25
LIDERANÇA
milhões em benefícios de produtividade para a divisão no ano passado. “Estar
sob o escrutínio do Jack é uma faca de dois gumes”, diz Onetto. “Se você se sair
bem, é ótimo. Se não, a situação se agrava. Jack não é famoso por sua paciência. O que é um eufemismo.”
GENTE DE TALENTO
Enquanto analistas de Wall Street e os próprios investidores da GE consideram que o provável legado de Welch é a criação da empresa mais valiosa do
mundo em termos de mercado de ações, Welch se vê de forma bem diferente. O homem que passa mais de 50% do seu tempo analisando questões
envolvendo pessoas considera que sua maior conquista é o desenvolvimento de
talentos. “Esta organização é administrada por gente de talento,” diz Welch.
“A maior conquista que obtive foi achar pessoas de talento... Eles são melhores
que a maioria dos CEOs. Eles são grandes profissionais e crescem aqui.”
Ele acredita que precisa conhecer as pessoas bem o suficiente para confiar nelas e em suas opiniões. “Não sei como construir um motor de avião”
diz, “não sei que programa deve ser exibido na NBC às 21h das quintas-feiras.
Temos uma seguradora que trabalha com cães e gatos na Inglaterra. Não quero
trabalhar nesse setor, mas o sujeito que me apresentou a idéia queria entrar no
negócio e confio nele. Ele vai cuidar da empresa e fazê-la funcionar.”
Welch conhece os nomes e as funções de pelo menos mil principais funcionários da GE. “Ele sabe seus nomes. Ele sabe o que eles fazem. Isso é um
incrível reforço de que ele ou ela é importante”, diz Dunham, da divisão de
Sistemas Médicos da GE.
UM PRÊMIO PARA AS PESSOAS
Sua vontade de recompensar as pessoas não tem limites. Em 1995, a divisão
de transporte da GE, lutando para atrair talentos de alto nível para sua sede em
Erie, Pensilvânia, começou a recrutar oficiais juniores das Forças Armadas. Eles
foram tão bem-sucedidos que outras unidades da GE fizeram o mesmo. Quando
a GE contratou oitenta, Welch pediu a todos eles que fossem a Fairfield, onde
passou um dia inteiro com eles. Impressionado com a qualidade e a experiência
acumulada dos recrutas, insistiu que a empresa contratasse duzentos oficiais
juniores das Forças Armadas anualmente. Em menos de três anos a GE tinha
setecentos deles na folha de pagamento e muitos já receberam promoções
significativas.
Enquanto muitas empresas dizem adotar a meritocracia, na verdade, elas
muitas vezes levam em conta tanto a classe social quanto as credenciais. Na
GE, no entanto, muitos dos mais bem-sucedidos executivos da empresa eram,
26
JACK WELCH
como Welch, os primeiros em suas famílias a obter um diploma universitário e
raramente foram formados em universidades de elite. Eram promovidos sem
levar em consideração os títulos ou tempo de serviço. Quando chegou a hora
de escolher um novo diretor financeiro, por exemplo, uma posição chave que
comanda cerca de 7.800 profissionais da área financeira – Welch descartou
diversos candidatos ao posto em favor de Dennis D. Dammerman, então com
38 anos, duas camadas abaixo na estrutura organizacional, porque ele ficou
impressionado em como Dammerman se saíra em algumas tarefas difíceis. “O
que importa é o que você entrega,” insiste Welch.
Essa mensagem tem sido constantemente martelada na empresa desde
que Welch assumiu a posição de CEO em 1981. O momento em que Welch
coloca mais atenção em pessoas e desempenho é nas revisões anuais da Sessão
C da empresa, que começam em abril e vão até maio. Com três de seus executivos seniores, Welch vai a campo visitar cada uma das divisões e analisar o
progresso de cada um dos três mil principais executivos e acompanhar de perto
os quinhentos mais graduados.
Uma Sessão C costuma ter início às 8h e terminar às 22h com o CEO do
negócio e o executivo sênior de recursos humanos. São análises intensivas que
obrigam aqueles que comandam as unidades a identificar seus futuros líderes,
colocar novos funcionários diante de desafios, desenvolver planos de sucessão
para todos os postos-chave e decidir quais executivos de alto potencial devem
ser enviados a Croton-on-Hudson para treinamento de liderança.
Como Welch consegue fazer comentários tão perspicazes sobre tantos
gerentes e executivos tão diversos? Basicamente, porque ele se encontrou com
vários deles. Em um ano médio, Welch encontra-se e interage com milhares de
funcionários da GE. Além disso, na sessão, ele se senta diante de um livro que
contém todas as avaliações de um funcionário, com suas virtudes e fraquezas,
necessidades de desenvolvimento e metas de curto e longo prazo, junto com
a análise de seu supervisor. Fotos dos funcionários que são acompanhados e
analisados são anexados ao pacote.
No almoço, os executivos devem levar gerentes de minorias e mulheres
que eles estão treinando para que Welch possa conhecê-los melhor. Dar mais
oportunidades a mulheres e minorias é uma prioridade porque há poucos deles
nos altos cargos da GE. Nenhuma mulher ocupa um dos vinte principais postos
da empresa e dos 120 principais executivos da gerência operacional apenas
quatro são mulheres. Embora a cultura machista da GE possa afastar algumas
mulheres, Welch insiste que sua baixa representação reflete as indústrias em
que a GE tradicionalmente compete. Uma executiva que recentemente passou
a fazer parte da GE acrescenta: “É uma questão de talento. Não vi nada que
desencorajasse mulheres ou a existência de barreiras culturais reais ou hipotéticas.”
27