Mecanismos de Transferência de Conhecimento em Multinacionais Emergentes: survey
com as multinacionais brasileiras.
Autoria: Moacir de Miranda Oliveira Junior, Felipe Mendes Borini
Resumo
O artigo analisa as diferenças quanto ao uso de mecanismos de transferência de conhecimento
entre matriz e subsidiárias em empresas multinacionais brasileiras. Os mecanismos de
conhecimento investigados no artigo são os relacionados com a tecnologia da informação,
com a comunicação organizacional e relacionado às práticas de socialização. Investiga-se se
os mecanismos utilizados para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias
são os mesmos utilizados para a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
Em seguida testa-se se esses mecanismos têm um impacto direto na transferência de
conhecimento organizacional da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.
Os dados analisados são resultados de surveys: um aplicado às matrizes e outros às
subsidiárias de multinacionais brasileiras no exterior. Conclui-se que a transferência de
conhecimento nas multinacionais emergentes no Brasil não depende dos mesmos mecanismos
que as multinacionais tradicionais. Conclui-se também que há necessidade de contrastar as
multinacionais brasileiras das multinacionais de outros países dos BRICs, assim como há a
necessidade de empresas multinacionais brasileiras utilizarem mais o conhecimento das
subsidiárias, adotando uma gestão mais avançada de seu portfolio de subsidiárias.
1. Introdução
De acordo com o conceito estratégico de corporação multinacional com uma estrutura de rede
diferenciada de subsidiárias (BARTLETT; GHOSHAL, 1998), o conhecimento de uma empresa
multinacional pode ser desenvolvido tanto na matriz como nas subsidiárias. A vantagem
competitiva da corporação multinacional não está baseada apenas na matriz, podendo ser resultante
do conhecimento desenvolvido nas subsidiárias (BIRKINSHAW; HOOD; JONSSON, 1998).
Assim, compreender os fatores determinantes da transferência do conhecimento em
multinacionais é importante para otimizar o aproveitamento do conhecimento criado na matriz,
mas, principalmente, para utilizar o conhecimento criado nas subsidiárias. Especificamente esse
aspecto ganha maior importância quando se trata das multinacionais emergentes, pois a
transferência do conhecimento trata-se de uma verdade tanto para as multinacionais tradicionais,
ou seja, aquelas com um processo de internacionalização mais maduro, em geral provenientes
dos países desenvolvidos (tríade: Japão, Europa e EUA), como para as multinacionais
emergentes, em geral com um processo de internacionalização imaturo e proveniente dos
mercados em desenvolvimento (Pacifico Sul Asiático e os BRICs (Brazil, Rússia, Índia e China).
A competição na arena global para as multinacionais emergentes tende a ser muito mais
difícil do que para as multinacionais tradicionais. Além de apresentarem um atraso em relação
à exploração de mercado, as multinacionais emergentes, para sobreviver na arena global,
precisam fugir da armadilha da produção de baixo custo e baseada em commodities,
estratégias típicas das grandes empresas dos países emergentes (BARTLETT; GHOSHAL,
2000). Na competição frente a frente com os grandes players do mercado global, as
multinacionais emergentes necessitam subir na curva de valor competindo com produtos de
maior valor agregado, oriundos de novas tecnologias; ou precisam mudar as regras do jogo,
inovando incrementalmente em nichos de mercado ou radicalmente em mercados maduros; ou
ainda, ter alta flexibilidade, alinhada a empreendimentos ousados (inovadores), para conseguir
sobreviver em mercados turbulentos e fortemente competitivos (BARTLETT; GHOSHAL,
2000; SULL; ESCOBARI, 2004).
Para tanto, as multinacionais emergentes precisam desenvolver conhecimento na matriz e,
também, nas subsidiárias estrangeiras, pois as subsidiárias das multinacionais emergentes
competem nos mesmos mercados de origem das multinacionais tradicionais, ou ao menos nos
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locais em que estão subsidiárias de multinacionais tradicionais. Além disso, as multinacionais
emergentes podem criar competências capazes de moldar o futuro global do setor, em virtude
da presença em algum mercado ainda não explorado pelas multinacionais tradicionais,
(MATHEWS, 2006; BARTLETT; GHOSHAL, 2000).
Portanto, para compreender a competitividade das multinacionais emergentes é essencial
compreender a transferência de conhecimento na rede corporativa, composta pela matriz e
pelas subsidiárias dispersas em vários países. Em função dessa constatação, torna-se relevante
a temática de compreensão das ferramentas utilizadas para a transferência de conhecimento
nas multinacionais emergentes. Especificamente, o objetivo deste artigo é verificar o uso de
mecanismos de gestão do conhecimento por multinacionais de países emergentes,
particularmente as multinacionais provenientes do Brasil.
Os objetivos específicos questionam acerca da diferença quanto ao uso de mecanismos de
gestão do conhecimento entre matriz e subsidiárias. Inicialmente é investiga-se se os
mecanismos usados para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias são os
mesmos que os usados para a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
Secundariamente identifica-se se esses mecanismos têm um impacto direto na transferência de
conhecimento organizacional da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.
O artigo está estruturado da seguinte maneira. O referencial teórico discute sobre a gestão do
conhecimento e a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes como meio
de garantir a vantagem competitiva, seja por meio da transferência de conhecimento da matriz
para as subsidiárias, assim como pela transferência do conhecimento das subsidiárias para a
matriz. Os pressupostos levantam a questão dos mecanismos necessários para a transferência
do conhecimento. A metodologia explica o survey com as multinacionais brasileiras e suas
subsidiárias no estrangeiro. Segue os resultados e discussão que testam os pressupostos.
2. Referencial Teórico
2.1 Transferência de Conhecimento da Matriz para as Subsidiárias em Multinacionais
Emergentes
Os tradicionais motivadores para a internacionalização das empresas, alinhados com o modelo
do ciclo de vida do produto (VERNON, 1966), estão relacionados a assegurar o fornecimento
de matéria prima; buscar por novos mercados; acessar fatores de produção de baixo custo.
Entretanto, um aspecto que surge como um efeito secundário desses motivadores e que
freqüentemente torna-se um fator crítico na estratégia internacional da empresa é o
conhecimento da empresa. As empresas multinacionais orientadas por uma estratégia
transnacional (BARTLETT; GHOSHAL, 1998) procuram não só explorar os mercados
estrangeiros, mas transferir o conhecimento originado na matriz para incrementar a atuação
em mercados internacionais com o objetivo de incrementar o papel estratégico das
subsidiárias no desenvolvimento de inovações (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2000).
Não que os motivos de atração de mercados internacionais tenham mudado: a busca continua
a ser por recursos, mercados, eficiência ou ativos estratégicos (DUNNING, 1993). O que
mudou é a intensidade, o peso destes fatores que impulsionam as atividades das
multinacionais. Cada vez mais as vantagens da firma (RUGMAN; VERBEKE, 2001;
BIRKINSHAW; HOOD; JONSSON, 1998), que criam as vantagens competitivas das
multinacionais, são encontradas e criadas nas subsidiárias (BIRKINSHAW, 2001; FROST;
BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002).
As multinacionais tradicionais procuram transferir o conhecimento da matriz para as
subsidiárias, pois é a maneira de levar vantagens sobre seus concorrentes locais. De um lado,
o conhecimento gerado na matriz e transferido para a filial serve como um diferencial
competitivo perante as empresas do país estrangeiro. Ao mesmo tempo, quando as
multinacionais tradicionais investem mais recursos nas subsidiárias, essas têm maior
possibilidade de desenvolver iniciativas que futuramente podem constituir vantagens
2
competitivas corporativas (BIRKINSHAW; HOOD; JONSSON, 1998). As subsidiárias de
multinacionais tradicionais ficam sujeitas às influências de diferentes forças ambientais que
podem ser exploradas como vantagem competitiva (FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN,
2002; FROST, 2001). A lógica é fortalecer a relação da subsidiária com seu ambiente externo
para desenvolver vantagens para a organização (ANDERSSON; FORSGREN; HOLM, 2002).
Isso lança um novo desafio, o de identificar, desenvolver e administrar efetivamente ganhos
no ambiente externo das unidades dispersas (BIRKINSHAW; HOOD; JONSSON, 1998;
FROST; BIRKINSHAW; ENSIGN, 2002).
Por outro lado, a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiarias em
multinacionais emergentes é essencial pelo imaturo processo de internacionalização
(BARTLETT; GHOSHAL, 2000; MATHEWS, 2006). Um dos pilares que sustentam a
internacionalização da empresa é o conhecimento desenvolvido no país de origem da
empresa, configurando dessa forma as vantagens de propriedade da firma. Além desse
conhecimento, a empresa que se internacionaliza tem a possibilidade de agregar ao seu
portifólio competências localizadas fora do país de origem, nas filiais estrangeiras
(DUNNING, 1993)
Alguns estudos, particularmente no Brasil, atestam a importância do conhecimento da matriz
como fator preponderante no processo de internacionalização das multinacionais emergentes
brasileiras. Conforme o estudo de Barbosa (2004), o fator impulsionador para a Gerdau no
exterior foi a busca de oportunidades em virtude das barreiras de entrada do aço no mercado
internacional, além, é claro, das vantagens de propriedade que a Gerdau tinha no Brasil.
Chevarria e Vieira (2007) acrescentam o forte conhecimento em processos de gestão, como
forma de posicionar a empresa como um competidor de classe global. A adoção destes
processos em nível de excelência é resultado de processos característicos de Gestão da
Qualidade Total, e são sintetizados na busca contínua pela adoção das melhores práticas de
negócio existentes no mercado. Outro ponto salientado é a vantagem de internalização
desenvolvida na Gerdau com o objetivo de explorar e melhorar o conhecimento desenvolvido
em diferentes localidades da empresa. Para tal, a Gerdau desenvolveu a ferramenta Gerdau
Business System, a qual pressupõe uma grande formalização e explicitação do conhecimento
aplicado em cada um dos diversos processos de negócio (CHEVARRIA; VIEIRA, 2007).
Por sua vez, Candia (2003) mostra que a vantagem de propriedade no domínio de uma
tecnologia de processo da Cervejaria Brahma foi decisiva para o sucesso internacional. Já
Moura (2007) ao estudar a internacionalização da área de desenvolvimento de produtos de
seis multinacionais brasileiras verificou que Marcopolo, Tigre, Weg, Embraco e Gerdau
seguiram os preceitos do paradigma eclético. A internacionalização destas atividades foi
impulsionada pelas vantagens de localização nos países estrangeiros e pela vantagem de
propriedade que alguma destas empresas tinha em termos capacidade tecnológica no Brasil.
Dado que a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias é fundamental tanto
para as multinacionais tradicionais como para as multinacionais emergentes, torna-se central a
preocupação de como estruturar a empresa para melhor aproveitar o conhecimento
corporativo. A vantagem do conhecimento diferenciado e distribuído na multinacional
somente será explorada se a corporação atuar de maneira adequada para tanto. Assim, vários
estudos tem se dedicado a entender os mecanismos de transferência de conhecimento da
matriz para as subsidiárias em multinacionais tradicionais, porém existe uma lacuna sobre os
estudos acerca da transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes.
2.2 Transferência de Conhecimento da Subsidiária para a Matriz em Multinacionais
Emergentes
Apesar da constatação de que o conhecimento da matriz é fundamental para a
internacionalização das multinacionais emergentes do Brasil, uma corrente da literatura
questiona essa abordagem e propõe uma outra explicação para o entendimento do fenômeno
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das multinacionais emergentes. O argumento central é que muitas multinacionais emergentes
não têm recursos estratégicos próprios para serem explorados internacionalmente, e ao
contrário, elas precisam constantemente agregar novos recursos caso queiram manter a
competitividade global (BONAGLIA; GOLDSTEIN, 2007; MATHEWS, 2006; BONAGLIA;
GOLDSTEIN; MATHEWS, 2006).
As multinacionais tradicionais entram nos mercados estrangeiros antes dos seguidores, pois
possuem recursos e capacidades passíveis de serem exploradas num novo mercado
(DUNNING, 1993). Williams, Tsai e Day (1991), por exemplo, mostram que as
multinacionais tradicionais de sucesso são aquelas detentoras de recursos e conhecimento
superiores aos dos demais concorrentes. Schoenecker e Cooper (1998) defendem a mesma
tese, mostrando o desenvolvimento superior de capacidades mercadológicas e tecnológicas
das pioneiras. As competências determinam a decisão do momento de entrada da empresa em
outros mercado (VILLAVERDE; ORTEGA, 2002). Logo, as multinacionais tradicionais
entram no mercado pautadas por recursos e conhecimento próprio e auferem novos recursos e
capacidades em razão de sua posição como pioneiras.
Por sua vez, a internacionalização das multinacionais emergentes não é baseada em
conhecimento próprio a serem explorados internacionalmente, mas sim na busca, “captura” e
exploração de recursos e conhecimento localizados ao redor mundo (MATHEWS, 2006).
Diferentemente das multinacionais tradicionais e em virtude do desafio competitivo inerente à
posição de últimas entrantes, as multinacionais emergentes têm muito a ganhar com as
parcerias internacionais e aquisições de empresas e pouco a perder, já que parecem ser
detentoras de recursos estratégicos em menor intensidade que as multinacionais tradicionais.
Isso poderia ser explicado não só pela posição de seguidora, mas pelo mindset das
multinacionais tradicionais e das multinacionais emergentes. As multinacionais tradicionais
enxergam o mundo como um grande número de concorrentes que querem a todo custo
plagiar, enquanto as multinacionais emergentes deveriam enxergar o mundo como uma teia de
recursos que precisam ser adquiridos, alinhados, aprendidos e disseminados mundialmente
para as demais unidades da corporação como fonte de vantagem competitiva (MATHEWS,
2006).
Child e Rodrigues (2005), ao analisar os processos de internacionalização de empresas
chinesas argumentam que essas empresas parecem se internacionalizar, não porque possuem
ativos estratégicos, mas sim em busca destes ativos, pois estes autores afirmam que “essa
questão torna-se mais intrigante pelo fato do investimento direto externo das firmas chinesas
terem aspectos distintivos. Primeiro, é difícil explicar seu rápido crescimento em termos das
vantagens que as principais teorias identificam como incentivos para as firmas investirem no
exterior. As firmas chinesas aparentemente não possuem tais vantagens, especialmente em
relação às vantagens de propriedade. Um segundo aspecto distintivo da China é que a maior
proporção dos IDE está concentrado em poucos países desenvolvidos. Em 2001, cerca de 30%
dos investimentos diretos no exterior aprovados pelo governo chinês foram para os Estados
Unidos, Canadá e Austrália. Os motivos desse fenômeno precisam ser explorados uma vez
que a teoria em voga prega que as empresas chinesas deveriam primeiramente investir em
países em desenvolvimento vizinhos”. Os autores entendem que as multinacionais chinesas
internacionalizam para países desenvolvidos, pois podem mais rapidamente assimilar
conhecimento e tecnologia destes países.
Mathews (2006) partilhando dos preceitos de Doz, Santos e Williansons (2001) ressaltam que
a estratégia das multinacionais emergentes é marcada por três passos: busca por recursos e
conhecimento no exterior, seja por meio de aquisições, parcerias ou inserção nas redes de
negócios internacionais; aproveitamento dos recursos e conhecimento adquiridos e
desenvolvidos no exterior para alavancar os negócios de toda corporação; e, finalmente,
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desenvolvimento de uma extraordinária capacidade de aprendizagem contínua, tanto para
perceber as novas oportunidades quanto para integrar novos recursos à rede de negócios.
Dessa forma, embora desprovidas de recursos, as multinacionais emergentes não atuariam
como simples observadores do ‘jogo global’, já que muitas seriam capazes de remodelar os
negócios nos setores em que atuam (SULL; ESCOBARI, 2004). Isto é claro, somente se essas
empresas fossem capazes de apresentar uma configuração estrutural de rede global de
negócios (MATHEWS, 2006) dependente da aprendizagem de competências adquiridas no
exterior, ou seja, desenvolvidas nas subsidiárias.
Assim, parece claro que a perspectiva de uma estratégia competitiva diferenciada das
multinacionais emergentes destoa da premissa central do paradigma econômico, que enxerga
o mercado estrangeiro como uma extensão do mercado nacional, e segundo a qual o mercado
deve ser explorado e os recursos que outrora garantiram a competitividade no mercado
nacional de origem devem ser estendidos às subsidiárias (VERNON, 1966). As
multinacionais emergentes podem e devem explorar o conhecimento da matriz e construir
competências locais; porém, a competitividade somente será assegurada se a empresa inverter
a ordem dos valores e desenvolver a capacidade de usufruir de maneira global das
competências desenvolvidas nas subsidiárias.
Portanto, para as multinacionais emergentes o desenvolvimento de conhecimento nas
subsidiárias, bem como sua transferência e a capacidade de aprendizagem do conhecimento, é
essencial para a participação no jogo global. Logo, as multinacionais emergentes precisam
“buscar” o conhecimento desenvolvido no exterior e para tanto é necessário entender os
mecanismos de transferência de conhecimento utilizados pelas multinacionais emergentes,
uma vez que, a pesquisa em geral se restringe às multinacionais tradicionais.
3. Pressupostos
A arquitetura de análise parte dos princípios do modelo tradicional apresentado por Szulanski
(1999) cuja transferência de conhecimento é dependente da característica do conhecimento,
dos emissores e receptores, assim como do contexto em que o conhecimento está inserido.
Conforme os estudos que focam na característica do conhecimento como um dos fatores
importantes para sua transferência (ZANDER; KOGUT, 1995; SZULANSKY, 1996
SIMONIN, 1999), o aspecto do conhecimento mais discutido é quanto ao conhecimento ser
tácito ou explicito (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Quanto maior o componente tácito do
conhecimento mais difícil de ser transferido dado o caráter ambíguo deste conhecimento
(ZANDER; KOGUT, 1995).
Uma segunda característica do conhecimento é sua complexidade, que conforme Winter
(1987) pode ser medido pelo número de informações necessárias para compor o
conhecimento. Por sua vez, a definição de Simonin (1999) é mais plausível para entender o
conhecimento como uma capacidade, uma vez que a sua complexidade seria derivada da
interdependência de rotinas, recursos, tecnologias e indivíduos que são necessários para a
constituição do conhecimento. Quanto maior a complexidade do conhecimento, maior a
dificuldade para sua transferência (SIMONIN, 1999).
A terceira característica do conhecimento seria sua independência, ou seja, o quanto aquele
conhecimento é proveniente de determinada tecnologia, equipamento ou habilidade humana,
ou num sentido funcional do conhecimento na empresa, o quanto o conhecimento está ou não
integrado a sistemas empresariais (SIMONIN, 1999). Winter (1987) e Zander e Kogut (1995)
chamam de conhecimento sistêmico aquele que se apresenta articulado às funções,
tecnologias e equipamentos empresariais, assim como faz parte de um processo integrado
verticalmente a outras funções organizacionais. Logo, quanto mais independente da cadeia
produtiva for o conhecimento menor a possibilidade de ser transferido (WINTER, 1987;
ZANDER; KOGUT, 1995).
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Minbaeva (2007) adiciona mais uma característica do conhecimento, que seria a sua
capacidade de ser observado em uso ou não. Pode parecer o mesmo significado de
conhecimento tácito e explícito, mas Minbaeva (2007) explica que o conhecimento pode ser
explicito e não observado em uso, ou seja, embora existam manuais, regras e normas, o
conhecimento é difícil de ser observado por uma pessoa não participante do processo. Por
outro lado, um conhecimento pode ser tácito, muito difícil de ser codificado, mas fácil de ser
apreendido em uso. Quanto mais difícil de ser observado em uso mais difícil é a transferência
do conhecimento (MINBAEVA, 2007).
Portanto, em tese um conhecimento com um caráter tácito, complexo, independente e não
observado em uso é muito mais difícil de ser transferido entre as unidades organizacionais
que um conhecimento codificado, simples, sistêmico e observado em uso. Entretanto, seja o
conhecimento mais fácil ou difícil de ser transferido, é necessário que a multinacional crie
mecanismos de transferência de conhecimento.
A transferência de conhecimento depende dos princípios, estratégias, políticas, processos e
estruturas que visam: estimular as pessoas a criar, buscar, preservar, valorizar e compartilhar
novas interpretações (crenças) sobre a realidade em que trabalham (NONAKA, TAKEUCHI,
1995). A empresa que deseja que este conhecimento dos indivíduos seja compartilhado
necessita construir estruturas e mecanismos que facilitem a interação entre os indivíduos e
troca de experiência (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001). Destaque para os sistemas de
informação tecnológico, a comunicação direta e a socialização (CARLIE, 2004).
Os sistemas de tecnologia da informação permitem a operacionalização do conhecimento
explícito da empresa. É adequado para os casos em que as diferenças e dependências entre os
atores são conhecidas (CARLIE, 2004). As ferramentas de tecnologia da informação são
pouco úteis para a gestão e transferência de conhecimento tácito, assim como também não
podem ser aplicadas para o compartilhamento das práticas e habilidades específicas dos
empregados da empresa. Por outro lado, dada uma orientação estratégica da empresa para a
codificação do conhecimento, os sistemas de tecnologia da informação não somente podem
ser úteis para reunir o estoque de conhecimento da empresa, como para facilitar a
disseminação eficiente entre os pares da empresa pelo acesso a base de dados (HANSEN;
NOHRIA; TIERNEY, 1999). Portanto é uma ferramenta típica para a gestão e
compartilhamento do conhecimento explícito, simples, sistêmico e observável em uso. O
conhecimento é codificado através do método pessoa para documento, logo não dependente
de quem criou. Para usar o conhecimento basta acessar a base de dados e usar várias vezes, o
que proporciona economia de tempo e escala. O foco é no volume de conhecimento,
investimento em tecnologia da informação e no incentivo para os empregados usarem e
abastecerem regularmente o banco de dados.
Exemplos de empresas multinacionais bem sucedidas e que focalizam nas estratégias de
codificação, e por sua vez como ferramenta sistemas de informação tecnológica, pode ser as
empresas de consultoria Accenture e Ernest Young (HANSEN, NOHRIA; TIERNEY, 1999),
e a empresa de computadores Dell (HANSEN, NOHRIA; TIERNEY, 1999; GUPTA;
GOVINDARAJAN, 2001). Elas fazem uso de manuais e de banco de melhores práticas
compartilhados por meio de intranet.
Portanto, se as multinacionais dependem da transferência do conhecimento da matriz para as
subsidiárias e vice e versa espera-se que:
P1a: Os mecanismos de tecnologia da informação (manuais e banco de melhores práticas via
intranet) são usados em igual intensidade para a transferência de conhecimento da matriz
para as subsidiárias e das subsidiárias para a matriz.
P1b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de tecnologia da informação (manuais e
banco de melhores práticas via intranet) maior a transferência de conhecimento da matriz
para as subsidiárias.
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P1c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de tecnologia da informação (manuais e
banco de melhores práticas via intranet) maior a transferência de conhecimento das
subsidiárias para a matriz.
A comunicação pode ser incrementada através do aumento da capacidade de processar
informações por meio do investimento em sistemas de informações verticais ou através de
relações laterais. Apesar dos mecanismos serem eficientes para aumentar a capacidade de
processar as informações; a comunicação direta entre pessoas é ao mesmo tempo uma das
formas mais simples e eficiente de troca de conhecimento (NOHRIA; GHOSHAL, 1997). A
comunicação direta é uma ferramenta adequada para quando o conhecimento precisa ser
compartilhado com as demais unidades tanto em termos sintáticos, mas também em termos
semânticos de significado e interpretação (CARLIE, 2004). Quando trata-se de um
conhecimento tácito e complexo, apesar de sistêmico e observável em uso, que precisa ser
traduzido e adaptado em termos semânticos para a unidade receptora, necessita-se de maior
empenho por parte da unidade emissora. Assim, as empresas multinacionais podem usar os
seguintes mecanismos de comunicação para a transferência do conhecimento: reuniões
internacionais entre as unidades e viagens internacionais, treinamentos internacionais e os
projetos de incentivo e recompensa para atividades de benchmarking interno.
Do mesmo modo, se as multinacionais dependem da transferência do conhecimento da matriz
para as subsidiárias e vice e versa espera-se que:
P2a: Os mecanismos de comunicação (reuniões internacionais, viagens internacionais,
treinamentos internacionais e benchmarking interno) são usados em igual intensidade para a
transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e das subsidiárias para a
matriz.
P2b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de comunicação (reuniões internacionais,
viagens internacionais, treinamentos internacionais e benchmarking interno) maior a
transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias
P2c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de comunicação (reuniões internacionais,
viagens internacionais, treinamentos internacionais e benchmarking interno) maior a
transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
A estrutura de relações informais de comunicação também é essencial para a transferência de
conhecimento (NOHRIA; GHOSHAL, 1997). Os mecanismos de trabalho lateral são meios
importantes de moldar o fluxo de informação em uma organização multinacional. As
atividades realizadas entre as unidades como trabalho conjunto em uma força tarefa e
encontros entre membros de diferentes unidades organizacionais contribuem para a
construção de relacionamentos interpessoais (DERESKY, 1999). Trata-se do fenômeno da
socialização nas empresas multinacionais, que reflete a formação de capital social dentro da
empresa, ou seja, as formas de controle de integração organizacional por meio das redes de
contatos pessoais entre membros da empresa, logo permitindo a transferência do
conhecimento tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Quanto maior o número de contatos da
rede de relacionamento na empresa de um indivíduo, e quanto menos redundante estes
contatos, maior o capital social (NOHRIA; GHOSHAL, 1997). São especialmente necessários
quando o conhecimento é difícil de ser transferido pelo seu caráter tácito, complexo,
independente e não observável em uso, requerendo não só a transmissão do código e sua
adaptação, mas o compartilhamento de valores e técnicas gerenciais para o seu uso (CARLIE,
2004). Exemplo de relacionamentos organizacionais que auxiliam na transferência desse tipo
de conhecimento são as equipes multinacionais e multidisciplinares de projetos internacionais,
bem como os processos de expatriação, em que o indivíduo tem maior acesso aos valores e
crenças da contraparte (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001). Disso resulta que um maior
nível de trabalho em rede entre os gerentes de diversas unidades da organização resultando
numa maior abertura para a transferência do conhecimento.
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Logo espera-se que:
P3a: Os mecanismos de socialização (expatriação e equipes de projetos globais) são usados
em igual intensidade para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e
das subsidiárias para a matriz.
P3b: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de socialização (expatriação e equipes de
projetos globais) maior a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias
P3c: Quanto mais intenso o uso de mecanismos de socialização (expatriação e equipes de
projetos globais) maior a transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
4. Metodologia
A população da pesquisa foram as multinacionais brasileiras com atividades manufatureiras
ou de serviço profissional no exterior. Esta escolha exclui da análise representações
comerciais, lojas ou postos de distribuição no exterior. Assim, com base em pesquisas
secundárias em diversos mailing nacionais, em especial o da Editora Análise, e em estudos da
Unctad e Cepal, obtivemos um resultado de quarenta e seis (46) multinacionais brasileiras em
atividade até o ano de 2006.
Cada uma das empresas foi contatada pessoalmente para a explicação dos objetivos de
pesquisa e dos resultados esperados. Do universo, 30 multinacionais aceitaram participar da
pesquisa.
A pesquisa foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa foi enviado um questionário com
perguntas relacionadas à atividade da matriz, a ser respondido pelo CEO ou pelo responsável
da área de Negócios Internacionais da empresa. Cada matriz deveria responder ao menos um
questionário para cada relação com as subsidiárias. Como se trata de um processo novo e
emergente, em sua grande parte o tratamento da matriz para com as subsidiárias foi
considerado uniforme pelos respondentes.
A primeira etapa foi a mais demorada, pois era necessário convencer a presidência ou
diretoria da empresa para participar da pesquisa, e em seguida conseguir a aprovação e
indicação da matriz para a participação da pesquisa das subsidiárias.
A segunda etapa consistiu em estabelecer contato com cada country manager das subsidiárias
dessas 30 empresas, em um total de 93 subsidiárias e uma média de 3 subsidiárias por
empresa. Os contatos foram passados pelos respondentes na matriz e foi concedida uma
autorização geral da presidência para o preenchimento dos questionários. Dessas empresas,
algumas tinham somente uma subsidiária e outras oito filiais estrangeiras. Das 93 subsidiárias
envolvidas, 66 filiais estrangeiras responderam o questionário, que foi devolvido via Internet,
com um acompanhamento telefônico para qualquer dúvida dos respondentes. O período total
de coleta de dados foi de oito meses: de dezembro de 2006 a julho de 2007.
As subsidiárias das MNBrs estão localizadas principalmente na América Latina (35%),
seguida por Europa (17%) e América do Norte (15%). Individualmente, o país com maior
número de subsidiárias são os EUA (15%), seguidos por Argentina (14%) e México (8%).
China (7%) já figura como um destino importante de nossas subsidiárias.
Quanto aos mercados atendidos, 40% das subsidiárias são voltadas para atender
exclusivamente o país hospedeiro. O mercado que é o maior destino das vendas é a América
Latina (33%), seguida pela Europa (23%) e América do Norte (23%). A África é o mercado
de 15% das subsidiárias, e Ásia, Leste Europeu e Oriente Médio representam cada um 10% do
mercado das subsidiárias.
A forma de entrada das MNBrs no exterior está dividida entre aquisições (43%) e
investimento direto (42%), com 15% de joint-ventures ou alianças.As MNBrs ainda são
novatas no mercado global: 50% iniciaram suas operações no exterior após 1999 e outras 30%
na década de 90. Assim, 80% das subsidiárias não têm mais que 15 anos de operações no
exterior.
4.1 Construção das Variáveis
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As variáveis referentes aos mecanismos de transferência de conhecimento tanto da matriz
para as subsidiárias como das subsidiárias para a matriz são as seguintes: reuniões com os
executivos da contraparte; manuais de orientação e implementação; expatriação de
executivos; treinamentos; viagens para as unidades; benchmarking interno; banco de melhores
práticas; equipe de projetos responsável pela implementação (GUPTA; GOVINDARAJAN,
2000).
A variável transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias é composta das
variáveis que seguem (LI, BARNER-RASMUSSEN, BJORKMAN, 2004; SCHULZ, 2001):
transferência de competências de pesquisa e desenvolvimento, produção, vendas, marketing e
recursos humanos. Tais variáveis apresentaram Alpha de Cronbach de 0,812. A pergunta
verifica o quanto dessas competências são provenientes da matriz corporativa e são usadas tal
como na matriz. Em média existe uma intensidade de 3,18 numa escala de 1 a 5 pontos.
A variável reconhecimento do conhecimento da subsidiária pela matriz é composta das
seguintes variáveis (LI, BARNER-RASMUSSEN, BJORKMAN, 2004): reconhecimento de
competências de pesquisa e desenvolvimento, produção, vendas, marketing e recursos
humanos. Tais variáveis apresentaram Alpha de Cronbach de 0,883. Em média existe uma
intensidade de 2,10 numa escala de 1 a 5 pontos.
As variáveis de controle são três: modo de entrada, idade e localização da subsidiária.
A idade média das subsidiárias é de onze anos; desse modo, foi composta uma variável
dummy para as subsidiárias mais jovens (0) e as mais antigas (1).
Teoricamente, as subsidiárias mais antigas teriam uma maior probabilidade de desenvolver
conhecimento, para não necessitar tanto do conhecimento transferido da matriz. Por outro
lado, essa autonomia e independência no desenvolvimento de conhecimento poderiam ser
prejudiciais ao reconhecimento do conhecimento criado pela subsidiária.
Todavia, ao se usar a variável de controle idade, deve-se ter um cuidado específico em relação
às subsidiárias provenientes de aquisições, pois, embora, sejam novas para a corporação, essas
empresas têm uma trajetória própria de desenvolvimento de conhecimento. Entretanto, ainda
que essas subsidiárias possam desenvolver conhecimento com maior intensidade no seu
estágio inicial, há falta de alinhamento do conhecimento com as diretrizes gerais da
corporação. Com o passar do tempo, o conhecimento pode ser alinhado às diretrizes
corporativas e classificado como reconhecidas ou mesmo passiveis de transferência reversa.
A segunda variável de controle é o tipo de entrada, composta pela dummy aquisição e jointventure (0) e greenfield investments (1).
Subsidiárias provenientes de aquisições são aquelas que num primeiro instante poderiam
proporcionar novos conhecimentos possíveis de serem usados como competências das
multinacionais. No entanto, tais conhecimentos podem apresentar-se como simplesmente
locais, dadas às diferenças de valores com as demais unidades da rede e esse conhecimento
local teria pouquíssima chance de ser transferido, a não ser que a semelhança cultural da
empresa adquirida fosse suficiente de forma que um processo de socialização pudesse reduzir
as distâncias organizacionais (Bjorkman, Barner-Ramsmussen & Li, 2004).
4.2 Tratamento Estatístico dos Dados
Na análise dos objetivos são usadas três técnicas estatísticas. Os testes t emparelhados para
verificar se existe uma diferença no uso das ferramentas de gestão do conhecimento quando a
transferência de conhecimento ocorre da matriz para as subsidiárias e quando o inverso
ocorre. Com o objetivo de entender como a idade e o tipo de entrada em conjunto influenciam
o uso de mecanismos de transferência de conhecimento tanto da matriz para as subsidiárias
como das subsidiárias para a matriz foi conduzido testes de manova. Neste caso as variáveis
de mecanismos de conhecimento foram agrupadas em uma variável resultante da média da
intensidade das oito variáveis relacionadas à transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias (alpha de Cronbach de 0,851) e outra variável resultante da média da intensidade
9
das oito variáveis relacionadas à transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz
(alpha de Cronbach de 0,913). Ambas as variáveis suportam os pressupostos de normalidade
para p < 0.05 auferida com o teste de Kolmogorov-Smimov.
O teste de Box M (p = 0,026) rejeita a hipótese das variâncias das variáveis dependentes no
conjunto serem iguais, pois o nível de significância p < 0.05, porém aceita para o nível de
significância p < 0.05. Entretanto, a violação desta suposição tem seu impacto diminuído, pois
os grupos têm tamanhos aproximadamente iguais, sendo que o tamanho do maior grupo
dividido pelo menor não ultrapassa 1,5 (HAIR, ET alli, 2005). Por sua vez, o teste de
Bartelett identifica que a matriz das correlações das variáveis dependentes é diferente da
matriz identidade notada pelo nível de significância p<0.05.
A regressão linear múltipla é usada para ver o quanto a transferência de conhecimento da
matriz para as subsidiárias e inversamente é influenciado diretamente pelas ferramentas de
gestão do conhecimentos discutidas no artigo. As variáveis independentes são as ferramentas
de gestão do conhecimento e as variáveis dependentes a transferência de conhecimento da
matriz para as subsidiárias (modelo 1) e a transferência de conhecimento das subsidiárias para
a matriz (modelo 2). As variáveis de controle são as dummies idade da subsidiária e tipo de
entrada.
5. Resultados
A figura 1 apresenta os aspectos descritivos da transferência de conhecimento da matriz para
as subsidiárias e transferência de conhecimento das subsidiárias para a matriz.
Figura 1: Uso das Ferramentas de Transferência de Conhecimento
equipe de projetos
2,17
banco de melhores práticas
2,76
3,11
2,43
3,35
2,97
viagens
benchmarking
3,73
treinamentos
2,38
expatriados
2,45
manuais
4,11
3,59
2,53
reuniões
4,08
3,32
0
Fonte: autores
3,82
2,65
0,5
1
1,5
2
subsidiária para
2,5
3
3,5
4
4,5
5
matriz para subsidiária
Os números mostram que as multinacionais brasileiras estão mais preocupadas com a
transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias que no sentido contrário. Os
mecanismos mais usados para a transferência da matriz para as subsidiárias são os
expatriados, reuniões, benchmarking e treinamento. No sentido contrário os mecanismos mais
usados são as reuniões e viagens.
A tabela 1 mostra os resultados para o uso dos mecanismos de gestão do conhecimento
quando existe a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias e transferência
de conhecimento das subsidiárias para a matriz. O resultado mostra que existe uma diferença
significativa para todos os mecanismos. Em todos os casos os mecanismos de gestão do
conhecimento são usados em maior intensidade quando o fenômeno em questão é a
transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias. Esse resultado não suporta os
pressupostos P1a, P1b e P1 c.
10
Tabela 1: Teste t Emparelhado
manuais
banco de melhores práticas
reuniões
viagens
treinamentos
benchmarking
expatriados
equipe de projetos
Fonte: autores
Media
1,06
0,66
0,76
0,85
1,35
0,7
1,65
0,59
Desvio
1,56
1,29
1,45
1,54
1,53
1,4
1,43
1,4
Erro
0,19
0,16
0,18
0,19
0,19
0,17
0,18
0,17
Menor
0,68
0,34
0,4
0,47
0,97
0,35
1,3
0,25
Maior
1,44
0,98
1,11
1,23
1,73
1,04
2
0,94
t
5,531
4,133
4,253
4,471
7,141
4,036
9,38
3,422
df
65
64
65
65
65
65
65
65
A tabela 2 mostra o teste manova para a transferência de conhecimento em ambos os
sentidos. Os testes mostram que os resultados observados quanto à intensidade dos
mecanismos de transferência de conhecimento não são influenciados de maneira significativa
nem pela idade da subsidiária, nem pelo tipo de entrada e muito menos pela interação desses
dois fatores.
Tabela 2: Manova
Effect
Intercept
Pillai's Trace
Wilks' Lambda
Hotelling's Trace
Roy's Largest Root
age
Pillai's Trace
Wilks' Lambda
Hotelling's Trace
Roy's Largest Root
entry mode Pillai's Trace
Wilks' Lambda
Hotelling's Trace
Roy's Largest Root
age * entry Pillai's Trace
Wilks' Lambda
Hotelling's Trace
Roy's Largest Root
Fonte: autores
Value
0,962
0,038
25,083
25,083
0,366
0,634
0,577
0,577
0,35
0,65
0,539
0,539
0,267
0,733
0,364
0,364
F
52,673
52,673
52,673
52,673
1,213
1,213
1,213
1,213
1,132
1,132
1,132
1,132
0,765
0,765
0,765
0,765
Sig.
0,000
0,000
0,000
0,000
0,292
0,292
0,292
0,292
0,356
0,356
0,356
0,356
0,737
0,737
0,737
0,737
Eta Sq
0,962
0,962
0,962
0,962
0,366
0,366
0,366
0,366
0,350
0,350
0,350
0,350
0,267
0,267
0,267
0,267
Power
1,000
1,000
1,000
1,000
0,703
0,703
0,703
0,703
0,664
0,664
0,664
0,664
0,452
0,452
0,452
0,452
A tabela 3 mostra os testes de regressão para a transferência de conhecimento da matriz para
as subsidiárias (modelo 1) e para a transferência de conhecimento das subsidiárias para a
matriz (modelo 2).
O resultado mostra que para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias o
benchmarking realizado na matriz é o mecanismo de maior importância usada pelas
multinacionais brasileiras. Acresce a esse mecanismo o uso de expatriados nas subsidiárias
para a implementação do conhecimento da matriz. O tipo de entrada impacta diretamente a
transferência do conhecimento. As subsidiárias constituídas por greenfield investiments são
maiores receptoras de conhecimento que as originadas de aquisições. O resultado somente
suporta o pressuposto P2b.
Por outro lado, quando se fala em transferência de conhecimento das subsidiárias para a
matriz, o resultado mostra que novamente o benchmarking é um mecanismo importante.
Entretanto, quem realiza o benchmarking não é a matriz, mas sim as subsidiárias empreendem
esforço próprio para o reconhecimento de seu conhecimento. Dois outros mecanismos
aparecem com importância: o uso pela matriz de bancos de melhores práticas de subsidiárias e
11
Sig.
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,000
0,001
a constituição de equipes de projetos que saem das subsidiárias para vender e transmitir seu
conhecimento na matriz. O resultado suporta os pressupostos P1c; P2c e P3c.
Tabela 3
contant
manuais
banco de melhores práticas
reuniões
viagens
treinamentos
benchmarking
expatriados
equipe de projetos
tipo de entrada
idade
R
R square adjusted
.** p<0,01
.* p<0,05 Ұ p<0,10
Modelo 1
0,655
0,073
-0,137
-0,106
-0,065
-0,227
0,247*
0,332Ұ
-0,022
0,612**
0,113
0,257
0,101
Modelo 2
0,237
0,039
0,130*
0,144
-0,039
0,304
-0,159**
-0,001
0,060*
0,005
0,326
0,341
0,202
Fonte: autores
6. Discussão
As multinacionais emergentes usam em maior intensidade os mecanismos de transferência de
conhecimento quando o fenômeno ocorre da matriz para as subsidiárias. Em especial se
destacam os mecanismos relacionados com a comunicação e a socialização quando
comparados com os mecanismos usados da subsidiária para a matriz. Esse resultado tem duas
implicações importantes para a extensão da teoria sobre internacionalização de empresas de
economias emergentes. A primeira é que, ao contrário do que alguns autores vem propondo,
as multinacionais brasileiras parecem estar seguindo o modelo das multinacionais tradicionais
(dos EUA, Japão e Europa), de levar o conhecimento da matriz para as subsidiárias e não o
proposto por alguns autores, de estar internacionalizando em busca de novos conhecimentos
(CHILD e RODRIGUES, 2005; MATHEWS, 2007). Isto significa que não podemos colocar
todas as multinacionais emergentes ‘no mesmo saco’, o que implica em desafios teóricos
adicionais para contrastar as semelhanças e diferenças entre estas multinacionais emergentes
(por exemplo, entre multinacionais brasileiras e multinacionais chinesas). A segunda
implicação é que essas multinacionais emergentes, que podem ser entendidas como late
movers, precisam de apoio para ‘pular etapas’, indo mais rapidamente para modelos de gestão
de portifolio de subsidiárias que as ajudem a aprender com as suas operações internacionais,
pela transferência de conhecimento de suas subsidiárias no exterior para a matriz e também
pela transferência de conhecimento entre subsidiárias.
Especificamente quanto ao uso das ferramentas, ao analisar a importância direta desses
mecanismos para a transferência do conhecimento é verificado que na transferência de
conhecimento da matriz para as subsidiárias os mecanismos relacionados à comunicação é
que ganham destaque, em especial as práticas de benchmarking interno.
Por sua vez, ao analisar o conhecimento transferido das subsidiárias para a matriz, apesar dos
mecanismos se apresentarem em menor intensidade que na transferência de conhecimento da
matriz para as subsidiárias, todos os mecanismos têm impacto direto na de transferência de
conhecimento, ou seja, tanto os sistemas de tecnologia da informação, quanto a comunicação
e os processos de socialização.
Portanto, o resultado evidencia três pautas para a discussão. Primeiro, os mecanismos de
transferência de conhecimento, bem como a transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias é mais intensa que a transferência reversa, bem como para os mecanismos usados
para tanto. Segundo, para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias
12
apenas o mecanismo de comunicação de benchmarking aliado ao tipo de entrada apresenta
relação direta e significativa com a transferência. Terceiro, embora, exista essa diferença
positiva para a transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, a transferência
reversa depende não só mais dos mecanismos de transferência de conhecimento, como de
pelo menos um mecanismo específico relacionado aos sistemas de tecnologia da informação,
de comunicação e de socialização.
As multinacionais emergentes não transferem nem utilizam em igual intensidade os
mecanismos para a transferência de conhecimento diferentemente do proposto na discussão
teórica do trabalho. Era esperado que existisse o suporte para a transferência de conhecimento
da matriz para as subsidiárias como meio de propagar as vantagens da firma, afinal vários
estudos comprovam a teoria tanto para as multinacionais tradicionais como para as
emergentes. Entretanto, esperava-se que a transferência de conhecimento nas duas direções
ocorresse na mesma intensidade, ou seja, a busca de recursos no exterior e seu aproveitamento
na matriz teriam igual importância para a manutenção das multinacionais emergentes, uma
vez que estas, pela sua posição de seguidoras, necessitariam das vantagens competitivas das
subsidiárias para manter sua competitividade.
O que se observa é que embora exista a transferência reversa, o uso de mecanismos para tanto
é menos intenso, que aqueles usados na transferência da matriz para as subsidiárias. O
fenômeno não encontrou suporte no tipo de entrada, nem na idade desse modo, não podendo
ser alegado para estes fatores as razões da menor intensidade do uso de mecanismos de
transferência de conhecimento. A justificativa transcorre muito mais da complexidade
estrutural necessária para as subsidiárias na sua relação com a matriz, tanto em termos de
sistemas de tecnologia da informação, de comunicação e de socialização, associado a uma
capacidade inerentemente menor das subsidiárias de terem seu conhecimento reconhecido
pela matriz, uma vez que as barreiras quanto às relações políticas de poder podem interferir na
transferência reversa do conhecimento.
Por sua vez, ainda que, os mecanismos de transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias sejam mais intensos, nem todos têm impacto direto na transferência do
conhecimento. Exceto, o benchmarking interno como um mecanismo de comunicação. A
busca de melhores práticas das subsidiárias na matriz e o incentivo da matriz para esse
comportamento pró-ativo das filiais. Numa visão superficial parece que o grande entrave para
a transferência do conhecimento da matriz para as subsidiárias reside no caráter tácito e
complexo de certas funções que estrategicamente seriam interessantes de ser alocadas nas
filiais.
Por sua vez, a dificuldade maior da transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias constituídas via aquisição ressaltam que não somente o caráter tácito e complexo
é um entrave para a transferência do conhecimento, mas o caráter sistêmico em virtude da
falta de alinhamento estratégico e cultural que as subsidiárias adquiridas apresentam em
relação as greenfield investments (BRESMAN, BIRKINSHAW; NOBEL, 1999).
Logo, nas multinacionais emergentes, a transferência de conhecimento da matriz para as
subsidiárias adquiridas depende de maior intensidade dos mecanismos de socialização, em
especial os times globais, pois o uso diminuto das equipes de projetos globais explica essa
situação.
Finalmente, os resultados mostram que a transferência de conhecimento das subsidiárias para
a matriz depende diretamente dos diferentes tipos de mecanismos de conhecimento, com
destaque para os bancos de melhores práticas, o benchmarking e as equipes de projetos.
No entendimento dos resultados, o conhecimento codificado, simples, sistêmico e observado
em uso seria transferido por meio dos bancos de melhores práticas disponibilizados em
intranets. Acessando as melhores práticas da subsidiária, a matriz poderia incrementar suas
funções similares.
13
Passando para o segundo estágio de um conhecimento tácito, complexo, sistêmico e
observável em uso, a transferência das melhores práticas por meio do benchmarking interno
chama a atenção para o caráter inverso desse benchmarking.
Como é de praxe, o uso do benchmarking não significa a simples cópia (WATSON, 1994). A
partir do momento em que a matriz pode conhecer os pontos fortes e fracos, bem como o uso
das capacidades nas subsidiárias, o benchmarking é um método que possibilita a adaptação de
novos conceitos à realidade da matriz. O benchmarking é um processo pró-ativo por meio do
qual uma empresa examina como outra realiza uma função específica a fim de melhorar uma
sua, similar (RANSLEY, 1994; WATSON, 1994; ZAIRI, 1995). Entretanto, o que se observa
nas multinacionais emergentes, o processo é reativo, pois a matriz precisa ser inicialmente
convencida pela subsidiária que a técnica tem importância, o que segue os preceitos das
iniciativas das subsidiárias nem sempre reconhecidas pela corporação (BIRKINSHAW,
2001).
Desse modo nas multinacionais emergentes é necessário não só desenvolver outros
mecanismos de comunicação para a transferência do conhecimento, mas também, diminuir a
resistência da matriz para o conhecimento da subsidiária de modo que em determinados a
subsidiária possa ser encarada como uma empresa de “melhor classe” para determinada
função.
Finalmente, o conhecimento tácito, complexo, independente e não observável em uso, logo
mais difícil de ser transferido, seria dependente das equipes de projetos internacionais (times
globais) como mecanismos de transferência de conhecimento. Veja que o uso é baixo, mas
relativamente aos expatriados é muito próximo, bem diferente da situação da transferência de
conhecimento da matriz para as subsidiárias em que a relação entre expatriados e equipes de
projetos é bem distante a favor de expatriados.
Times Globais de Negócios são equipes de projetos formadas por indivíduos de diferentes
nacionalidades e subsidiárias, com diferentes culturas e possivelmente de diferentes atividades
funcionais que trabalham em conjunto em alguns projetos globais da operação da
multinacional (HANSEN, NOHRIA; TIERNEY, 1999; GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001).
Exemplos de empresas com times globais são a Ford, ABB, Unilever dentre outras. Quando
os times globais obtém sucesso o compartilhamento do conhecimento entre os membros não
se restringe ao projeto específico. Muito do conhecimento e da experiência trocada pode ser
levada por cada membro para as atividades especificas de suas unidades empresariais, no caso
especifico a matriz corporativa (GUPTA; GOVINDARAJAN, 2001).
Portanto, a estratégia organizacional possível para o incremento da transferência reversa do
conhecimento é a ampliação dos sistemas tecnológicos, dos elos de comunicação e da
socialização.
7. Conclusão
O presente artigo permite elucidar algumas lacunas referentes ao uso de mecanismos para a
transferência do conhecimento em multinacionais, especificamente as multinacionais
emergentes. Primeiro, é muito mais intenso o uso de mecanismos para transferir
conhecimento da matriz para as subsidiárias.
Segundo, embora mais intenso o uso desses mecanismos, somente o benchmarking interno
tem impacto na transferência do conhecimento. Sendo que a transferência de conhecimento
para as subsidiárias adquiridas é muito mais difícil que para as constituídas por greenfied
investments, o que evoca que as multinacionais emergentes precisam desenvolver mais
mecanismos de socialização para a transferência de conhecimento para as subsidiárias,
especialmente as equipes globais de projeto.
Terceiro, embora utilizado em menor intensidade, tanto os sistemas de tecnologia da
informação, assim como os processos de comunicação e de socialização, estão diretamente
relacionados com a transferência do conhecimento da subsidiária para matriz.
14
Conclui-se que a transferência de conhecimento nas multinacionais emergentes é peculiar, ou
seja, não depende dos mesmos mecanismos que as multinacionais tradicionais. Assim como a
transferência de conhecimento da matriz para as subsidiárias, como das subsidiárias para a
matriz não pode ser tratada da mesma maneira em termos de mecanismos para a gestão do
conhecimento.
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