FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
João Paulo Xavier Garcia
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DE UMA ENTIDADE DE CLASSE
Pará de Minas
2013
João Paulo Xavier Garcia
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DE UMA ENTIDADE DE CLASSE
Monografia apresentada ao Curso de Administração
da Faculdade de Pará de Minas - FAPAM, como
requisito parcial para a conclusão do curso de
Bacharelado em Administração.
Orientador: Prof. Me. Ednei Magela Duarte
Pará de Minas
2013
João Paulo Xavier Garcia
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL DE UMA ENTIDADE DE CLASSE
Monografia apresentada ao Curso de Administração
da Faculdade de Pará de Minas - FAPAM, como
requisito parcial para a conclusão do curso de
Bacharelado em Administração.
Orientador: Prof. Me. Ednei Magela Duarte
Aprovado em _____/ _____________/ __________.
___________________________________________________________
Orientador - Prof. Me. Ednei Magela Duarte
___________________________________________________________
Examinador - Prof. Me. Ednei Magela Duarte
Meus sinceros agradecimentos àqueles que muito
me ajudaram nessa jornada, a caminhada até aqui
foi árdua, mas muito enriquecedora, dou graças a
Deus por ter colocado as pessoas certas em meu
caminho, a todos meus mestres e ao meu
orientador Ednei que foi fundamental para
conclusão deste trabalho. Com certeza essas
pessoas tornaram a realização deste trabalho uma
tarefa prazerosa.
“Sempre que te perguntarem se podes fazer um
trabalho, respondas que sim e te ponhas em
seguida a aprender como se faz”.
Roosevelt
RESUMO
Devido à crescente exigência mercadológica globalizada, as empresas devem buscar se
fortalecer através do associativismo, tornando-se mais competitiva em um cenário hostil e
incerto, que decorrente de várias mudanças comportamentais em relação ao mercado em que
se encontra inserida terá o poder de se diferenciar e se desenvolver diante de tantas mudanças.
O comportamento organizacional, deve estar em sintonia com seus colaboradores, clientes,
fornecedores até mesmo com a concorrência. Levando-se em conta o comportamento de uma
organização frente a tais aspectos; fatores como motivação, liderança, comunicação, etc
poderão ser de suma importância para tomada de decisão. Esta pesquisa procura demonstrar a
importância de tais fatores influentes no dia-dia das organizações, entidades de classe,
associações. O associativismo está cada vez mais crescente, e desenvolve rapidamente se
fortalecendo competitivamente dentro do mercado. O presente estudo apontou as variáveis
existentes no processo comportamental de uma entidade de classe, levantando a partir dos
dados observados hipóteses relevantes para tomada de decisão.
Palavras-chave: Comportamento organizacional. Associativismo. Motivação. Liderança.
Comunicação. Tomada de decisão.
ABSTRACT
Due to growing demand marketable globalized, companies should seek to strengthen through
the associative movement, making it more competitive in a scenario hostile and uncertain, that
resulting from several behavioral changes in relation to the market in which it is inserted will
have the power to differentiate and develop before so many changes. The organizational
behavior, must be in harmony with your employees, customers, suppliers even with the
competition.
Keywords:
Organizational
behavior.
Communication. Decision making.
Asssociativism.
Motivation.
Leadership.
LISTAS DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 -
O processo básico de motivação.......................................................... 24
Figura 3 –
Hierarquia de necessidades de Maslow...............................................
Figura 4 –
O processo de comunicação................................................................. 31
24
LISTA DE SIGLAS
FECAP
-
Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado
IBGE
-
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBRASS
-
Instituto Brasileiro de Associativismo
SEBRAE
-
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO.............................................................................................................
1.1 Situação Problemática ..............................................................................................
1.2 Justificativa ...............................................................................................................
1.3 Caracterização da empresa .....................................................................................
1.4 Objetivos do trabalho ................................................................................................
1.4.1 Objetivo geral ...........................................................................................................
1.4.2 Objetivos específicos.................................................................................................
10
11
11
11
12
12
12
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................
2.1 Associações .................................................................................................................
2.1.1 Tipos de associações.................................................................................................
2.1.2 Atribuições legais das associações...........................................................................
2.1.3 Atividades..................................................................................................................
2.1.4 Quadro social e estatutos..........................................................................................
2.1.5 Regimentos internos..................................................................................................
2.1.6 Integração de redes associativas..............................................................................
2.2 Gestão de pessoas ......................................................................................................
2.3 Motivação ...................................................................................................................
2.3.1 Teoria X e Teoria Y ..................................................................................................
2.4 Comportamento organizacional ...............................................................................
2.4.1 Cultura e clima .........................................................................................................
2.4.2 Mudanças..................................................................................................................
2.5 Comunicação ..............................................................................................................
2.5.1 Direção da comunicação...........................................................................................
2.5.1.1 Descendente............................................................................................................
2.5.1.2 Ascendente .............................................................................................................
2.5.1.3 Lateral....................................................................................................................
2.6 Liderança ...................................................................................................................
2.7 Conflito........................................................................................................................
2.8 Tomada de decisão.....................................................................................................
13
13
14
15
15
17
18
18
20
22
25
26
27
29
30
32
33
33
33
33
35
36
3 METODOLOGIA ........................................................................................................
38
4 DELINEAMENTO DA PESQUISA ...........................................................................
4.1 Plano de coleta de dados ...........................................................................................
4.2 Plano de análise de dados .........................................................................................
4.3 Pesquisa descritiva: levantamentos .........................................................................
4.4 Técnicas de coleta de dados ......................................................................................
4.5 Coleta e análise de dados ..........................................................................................
39
39
39
39
40
40
5 CONCLUSÃO ..............................................................................................................
5.1 Considerações finais ..................................................................................................
5.2 Sugestões para a empresa .........................................................................................
5.3 Limitações do trabalho e sugestões para trabalhos futuros ..................................
42
42
42
43
6 REFERÊNCIAS ...........................................................................................................
44
10
1 INTRODUÇÃO
As formas associativas de trabalho já eram encontradas há muito tempo atrás entre os
primitivos povos indígenas da América. As grandes culturas pré-colombianas desconheciam o
conceito individual de posse da terra, como também os povos Astecas e Incas que praticavam
formas de trabalho e produção coletiva.
Já no século XIX, surge um modelo de cooperação que se espalha de forma
generalizada pela América Latina, trata-se do cooperativismo.
No Brasil, durante o período colonial, já se conheciam formas associativas de
organização do trabalho. Todavia um tipo de organização vem conquistando cada vez mais
uma posição de destaque no Brasil: as associações de classe.
Foi na Inglaterra, em 1824 que surgiram os primeiros “Clubs” e “Friendly Societies”,
dando origem às associações, uniões e sociedades, nos moldes em que as conhecemos hoje.
O comportamento dentro de uma organização condiz muito com as ações ocorridas no
dia-a-dia, tendo como grande influencia as mudanças exigidas pelo cenário empresarial de
modo generalizado.
Para Andrade e Amboni (2011) toda organização depende de seu ambiente e algumas
são mais dependentes que outras. Cada empresa busca se adaptar a situações diversas por
meio de estratégias próprias e internas à organização. Os problemas mais frequentes ou
complexos sofridos pelos gestores geralmente apontam para um tema comum e quase sempre
relacionado à questão do trato com as pessoas. A falta de habilidade de comunicação dos
chefes, a pouca motivação dos empregados, os conflitos entre os membros das equipes e a
resistência dos funcionários à reorganização da empresa são alguns dos assuntos apontados.
Até o final da década de 1980, as escolas de administração enfatizavam os aspectos
técnicos da administração, especialmente aqueles relacionados com economia, contabilidade,
finanças e técnicas quantitativas. As disciplinas voltadas ao comportamento humano e
habilidades interpessoais, comparativamente, recebiam pouca atenção. Nas ultimas décadas,
contudo, as escolas foram percebendo a importância que a compreensão do comportamento
humano tem para determinar a eficácia do administrador, e com isso, essas disciplinas
relacionadas ao “trato com as pessoas” vêm sendo cada vez mais agregadas aos currículos.
Descobriu-se, assim, que as habilidades técnicas são necessárias, mas insuficientes
para o sucesso das atividades de gestão. Hoje em dia, com um ambiente de trabalho cada vez
mais exigente, os executivos não podem depender apenas de suas habilidades técnicas, mas
11
sim buscar sempre ferramentas que complementem seu conhecimento e ampliem seu poder de
decisão e negociação em necessidades extremas.
1.1 Situação Problemática
Roesch (1999) destaca que um problema pode ser definido tanto a partir da
observação, como da teoria, ou ainda de um método que se queira testar. Porém, um problema
organizacional é difícil de ser definido, já que geralmente problemas são confundidos com
sintomas. Diante disso, este trabalho busca investigar o seguinte questionamento: como o
comportamento organizacional pode influenciar na produtividade de uma entidade de
classe/associação?
1.2 Justificativa
Os gestores necessitam constantemente de informações relevantes para tomada de
decisões, e o comportamento organizacional é de grande influência para uma boa gestão,
utilizando-se de fatores consensuais.
Através do resultado obtido pela pesquisa, e com os dados levantados, será possível
apontar algumas variáveis relacionadas ao comportamento da empresa frente ao mercado da
região, tais como: clima, cultura, motivação, satisfação entre outras que poderão ser de grande
valia para aplicação no dia-a-dia da empresa.
1.3 Caracterização da empresa
A entidade estudada está localizada em Pará de Minas MG, possuindo atualmente 15
funcionários. Atuando no mercado há 51 anos, trata-se de uma associação, uma entidade de
classe, voltada às empresas de diversos segmentos pertencentes a Pará de Minas e região,
prestando vários serviços aos seus associados e gerando novos negócios e oportunidades
através de parcerias, eventos, cursos entre outros projetos que visam o desenvolvimento
empresarial da cidade e região, através do associativismo.
Conta hoje com aproximadamente 1200 associados que recebem total apoio e
incentivo pela prática do associativismo, através da interação entre a entidade e demais ramos
de negócio fortalecendo ainda mais o poder de competitividade no mercado. Segundo estatuto
art 6° São associados Efetivos as pessoas jurídicas de direito privado cuja sede principal ou
12
matriz esteja estabelecida na cidade de Pará de Minas e que se dediquem ao comércio, à
indústria, ao agronegócio, ou à prestação de serviços.
De acordo com estatuto da associação para o preenchimento dos cargos disponíveis, a
Diretoria terá que seguir os demais requisitos: o art. 27 as eleições para os cargos da diretoria
executiva, da diretoria assistente e do conselho fiscal da associação de classe estudada serão
realizados a cada dois anos, em reunião ordinária da Assembleia Geral.
Art. 45 O mandato da Diretoria Executiva, da Diretoria Assistente e do Conselho Fiscal será
de 02 (dois) anos.
1.4 Objetivos do trabalho
Segundo Ferreira (1986), objetivo é definido como alvo ou desígnio que se pretende
atingir. De acordo com Roesch (1999), esta definição tem duas implicações importantes. A
primeira é que, ao formular objetivos, o autor do projeto está fixando padrões de sucesso
pelos quais seu trabalho será avaliado; a segunda é que a formulação de objetivos leva o autor
do projeto a perceber as etapas contidas em seu trabalho, isto é, os objetivos orientam a
revisão da literatura e a metodologia do projeto.
1.4.1 Objetivo Geral
O objetivo geral define o propósito do trabalho (ROESCH, 1999).
Analisar o comportamento e os aspectos influentes no ambiente organizacional de uma
associação identificando dados que possam ser úteis para a tomada de decisão.
1.4.2 Objetivos Específicos
“A formulação de um objetivo geral não é suficiente para dar uma ideia de como o
trabalho será desenvolvido.” (ROESCH, 1999). Partindo-se deste ideal, o presente trabalho
tomará como consideração os seguintes objetivos específicos:
a) verificar o comportamento organizacional predominante;
b) classificar os aspectos positivos e negativos no ambiente de trabalho;
c) analisar os colaboradores, a resistência à mudança, motivação e satisfação no trabalho;
d) avaliar possíveis fatores que possam servir como ferramentas para tomada de decisão.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Associações
As formas associativas de trabalho já eram encontradas há muito tempo atrás entre os
primitivos povos indígenas da América. As grandes culturas pré-colombianas desconheciam o
conceito individual de posse da terra, como também os povos Astecas e Incas que praticavam
formas de trabalho e produção coletiva.
Já no século XIX, surge um modelo de cooperação que se espalha de forma
generalizada pela América Latina, o cooperativismo.
No Brasil, durante o período colonial, já se conheciam formas associativas de
organização do trabalho. Todavia um tipo de organização que vem conquistando cada vez
mais uma posição de destaque são as associações.
De acordo com o Código Civil, em seu artigo 53, as associações são pessoas jurídicas
constituídas pela união de pessoas que se organizam para fins não econômicos. Não há, entre
os associados, direitos e obrigações recíprocos, mas sim entre os associados e a associação.
Paes (2006) diz que associação congrega serviços, atividades e conhecimento em prol
de um mesmo ideal, objetivando a consecução de determinado fim, com ou sem capital e sem
intuitos lucrativos. Pode ter a finalidade altruística, sendo uma associação beneficente;
egoística, sendo uma associação literária, recreativa ou esportiva; e econômica não lucrativa,
sendo uma associação de socorro mútuo.
Nos dias atuais as associações têm ganhado mais força e as empresas estão se
relacionando com mais frequência, criando mais vínculos e parcerias, a fim de se
fortalecerem, buscando novas experiências, novos aprendizados.
Segundo Silveira (1992), a cooperação entre as empresas é uma forma de torná-las
mais competitivas em um mercado muito disputado.
Por meio de parcerias, é possível fortalecer o poder de compras, compartilhar recursos,
combinar competências, dividir o ônus de realizar pesquisas tecnológicas, partilhar riscos e
custos para explorar novas oportunidades e oferecer produtos com qualidade superior e
diversificada.
"Aqueles que tiverem a habilidade de se associar, de somar inteligências e
habilidades profissionais, poderão atingir um grande sucesso e realização pessoal de modo
mais rápido e eficiente” (BROM, 2010)
14
2.1.1 Tipos de associações
Associação é qualquer iniciativa formal ou informal que reúne pessoas físicas ou
outras sociedades jurídicas com objetivos comuns, visando superar dificuldades e gerar
benefícios para os seus associados (SEBRAE, 2012).
O SEBRAE incentiva a criação de associações e cooperativas para que as pequenas
empresas busquem meios de valorizar e escoar seus produtos por meio do acesso a um
mercado justo e solidário, como forma de aumentar a geração de emprego e renda para a
comunidade e garantir a sua sustentabilidade.
Existem alguns tipos de organizações associativas cada um de acordo com o ramo de
atividade e o meio em que se está inserido, são estabelecidos para suprir algumas
necessidades encontradas pelas empresas que, buscam aquela que mais se identificam com a
cultura da empresa, seu clima, sua política, seu comportamento frente ao cenário de atuação.
Tipos de organizações associativas que podem ser estimuladas pela administração
municipal de acordo com o site do SEBRAE.
Associações: são sociedades civis sem fins lucrativos, que funcionam como
organização permanente e democrática, por meio da qual um grupo de pessoas ou de
entidades busca determinados interesses comuns, sejam eles econômicos, sociais,
filantrópicos, científicos, políticos ou culturais;
Cooperativas: são sociedades compostas por, no mínimo, 20 pessoas físicas que se
unem voluntariamente para satisfazer necessidades, aspirações e interesses econômicos
comuns. Atuam por intermédio de uma empresa de propriedade coletiva e democraticamente
gerida, com o objetivo de prestar serviços aos seus sócios, sem fins lucrativos;
Redes de empresas: são formadas por grupos de organizações com interesses comuns
que se unem para a melhoria da competitividade de um determinado setor ou segmento. Esta
forma de associação busca parcerias que proporcionam: competitividade, mais renda, mais
lucro, agilidade, investimento acessível, informações, estudos e pesquisas, tecnologia e
certificação de qualidade das empresas;
Grupos formalmente organizados: são constituídos por pessoas que se organizam para
construir uma nova forma de trabalhar e ter remuneração. Defendem uma economia centrada
na busca de condições de satisfação das necessidades humanas, na perspectiva do bem-estar
para todos;
Grupos informalmente organizados: pessoas com os mesmos interesses, que iniciam
uma ação coletiva, sem nenhuma formalização, para viabilizar melhores resultados que não
15
conseguiriam alcançar individualmente. Defendem também o mesmo modelo de economia,
voltada para o bem-estar de todos;
Empresas de Participação Comunitária (EPC): surgiram como uma alternativa de
investimento. A renda dessas empresas é gerada e revertida para a própria comunidade, ou
seja, a comunidade investe na EPC e recebe de volta os benefícios, incentivando a economia
da região;
Consórcios: a ideia básica do consórcio de empresas é a mesma do associativismo. A
empresa pequena não precisa lutar para se tornar grande, pois mesmo assim ela possui uma
grande capacidade competitiva. O consórcio é um instrumento de integração, do qual
participam: instituições de pesquisa, cooperativas de crédito, centro de catalisadores de
tecnologia, observatórios econômicos, bancos, grandes, pequenas e médias empresas; governo
e fórum local de desenvolvimento.
2.1.2 Atribuições legais das associações
Para Silveira (1992), como as associações não possuem uma legislação específica que
regulamente o seu funcionamento, sempre permanece uma grande dúvida sobre o que elas
podem fazer. Ainda segundo este mesmo autor, a lei nº6015, de 31 de dezembro de 1973, em
seu artigo 120 e respectivos itens, apenas regulamenta o seu registro em cartório.
O Código Civil brasileiro faz distinção entre as sociedades civis com fins lucrativos e
sem fins lucrativos, sendo que estas últimas são chamadas de associações, que têm como
característica a ausência da obtenção de lucro ou de finalidade especulativa.
O termo sem fins lucrativos acaba propiciando várias interpretações, sendo as mais
comuns:
A associação não pode proporcionar lucro a seus associados, mas apenas o gozo de
bens imateriais ou espirituais.
A associação não visa lucro não distribui sobras e deve aplicar seus recursos
integralmente na manutenção e no desenvolvimento dos objetivos sociais. Mas isso não
impede que ela preste serviços, comercialize ou transforme a produção dos associados,
ficando apenas para a associação uma taxa para cobrir os custos administrativos.
2.1.3 Atividades
16
“Associação é uma modalidade de agrupamento dotada de personalidade jurídica,
sendo pessoa jurídica de direito privado voltada à realização de interesses dos seus associados
ou de uma finalidade de interesse social” (PAES, 2006, p.63).
As principais atividades exercidas pela associação de
acordo com Silveira (1992) são:
Transformação e beneficiamento da produção dos
associados;
Prestação de serviços aos associados; comercialização da
produção;
Fornecimento de bens de consumo, insumos, etc., para os
associados;
PIS Faturamento – as associações são isentas de pagamento
do PIS Faturamento sobre operações com os associados,
contribuindo apenas com 1% sobre a folha de pagamento;
Finsocial;
Imposto de renda – as associações são isentas de pagamento
do imposto de renda sobre as operações com os associados;
A inscrição do ato constitutivo da associação no respectivo registro, em forma publica
ou particular, garante o começo da sua existência legal como pessoa jurídica, conforme o
artigo 45 do Código Civil;
As associações devem ser registradas para que seu funcionamento seja regular, e sua
existência legal;
Há determinadas espécies de associação que, além do registro, precisam de
autorização ou aprovação do Poder Executivo, como é caso dos sindicatos, de sociedades
cooperativas, entre outras espécies.
De acordo com o artigo 1.123, parágrafo único do Código Civil, a competência será
sempre do Poder Executivo Federal.
De acordo com Silveira (1992), um conjunto de princípios das associações
regulamentadas por lei, que as diferem de uma empresa e/ou cooperativa, pode ser citado
como: não distribui sobras; não remunera a diretoria; não tem fins lucrativos; não possui
capital social, mas fundos de reserva; aplica integralmente seus recursos na manutenção e no
desenvolvimento de seus objetivos; mantém a escrituração de suas receitas e despesas,
assegurando a respectiva exatidão; presta às repartições competentes as informações
determinadas em lei como, por exemplo, o imposto de renda.
“O ato constitutivo de uma associação consiste num conjunto de cláusulas contratuais
vinculantes, ligando seus fundadores e os novos associados, que, ao nela ingressarem,
deverão submeter-se aos seus comandos”. (PAES, 2006)
17
José Eduardo Paes (2006) acrescenta ainda, que a associação deverá ser constituída
por escrito, mediante a redação do estatuto, lançado no registro geral, contendo declaração
unânime de vontade dos associados de se reunirem para formar uma coletividade, não
podendo, portanto, adotar nenhuma das formas mercantis.
Para SILVEIRA (1992) a constituição da associação deve conter os seguintes
requisitos:
a) Elaboração do projeto do estatuto social.
b) Assembleia geral de constituição.
c) Registro do estatuto e ata da Assembleia de Constituição em cartório de registro de pessoas
jurídicas.
d) Obtenção de inscrição na Receita Federal – CGC.
e) Obtenção de inscrição na Receita Estadual – IE.
f) Obtenção de inscrição no IAPAS.
g) Registro na prefeitura municipal – Alvará de Licença.
2.1.4 Quadro social e estatutos
“Apesar de não exigir um numero mínimo de associados para sua fundação e
registro, em geral a associação constitui-se com, no mínimo, 12 pessoas”. (SILVEIRA,
1992)
Segundo Silveira (1992), na elaboração do estatuto de uma associação, é importante a
participação de todos os membros do grupo. O estatuto é um conjunto de regras ou leis que
regulamenta o funcionamento da associação. Ele é a lei maior da organização, onde constam
os assuntos mais importantes e permanentes da entidade, desde que não contrariem a
Constituição municipal, estadual e federal.
O estatuto, segundo (SILVEIRA, 1992), representa o contrato social entre os
associados para cumprir duas funções:
“Externa: pode seguir modelos já existentes, apenas cumprindo as exigências da lei
de registros públicos. Interna: não se pode ver o estatuto como uma obrigação legal, mas
como um instrumento educativo e político que regulamenta o funcionamento da associação”.
Um estatuto bem elaborado é primeiro passo para que uma organização alcance seus
objetivos.
O estatuto para a organização de uma associação poderá basicamente ser constituído
da seguinte maneira:
18
Capitulo I
Da denominação, sede, jurisdição, duração e área de ação
Capitulo II
Dos objetivos
Capitulo III
Do patrimônio social
Capitulo IV
Dos associados - da admissão, da demissão, da eliminação e exclusão, dos direitos e
dos deveres
Capitulo V
Da organização e da competência - da assembleia geral, da administração
Capitulo VI
Das eleições, dos mandatos e da posse, da perda do mandato e das substituições das eleições dos mandatos e da posse, da perda do mandato e das substituições,
Capitulo VII
Das disposições gerais e transitórias - dos livros, da gerência, da contabilidade
Capitulo VIII
Dispositivos gerais; nesse capitulo será regulamentado o período do ano social, as
mudanças do estatuto, a dissolução, a liquidação ou incorporação, a destinação das
sobras em caso de liquidação e os casos omissos do estatuto.
(SILVEIRA, 1992)
2.1.5 Regimentos internos
Servem para regulamentar o funcionamento dos grupos informais ou para disciplinar e
regulamentar o funcionamento de funções ou atividades não contempladas nos estatutos
sociais.
Devem ser alterados se necessário, não podem contrariar os estatutos sociais, e devem
ser divulgados com a maior participação possível na discussão e na implementação dos
envolvidos, que serão disciplinados pela sua aplicação.
2.1.6 Integração de Redes Associativas
Para
o
IBRAASS,
organizar
os
empresários
localmente,
visando
maior
competitividade, viabilizar ações e investimentos que dificilmente poderiam ser realizadas
individualmente, é uma necessidade de pequenos empresários no mundo globalizado.
Ações coletivas como: compra conjunta, aperfeiçoamento tecnológico, marketing
estratégico promovendo a comercialização, entre outras, aumentam a competitividade dos
empreendedores associados.
Um novo modelo de associativismo e cooperativismo começa a ser implantado, onde
agora pequenos grupos se organizam localmente, facilitando a participação, integração,
relacionamento e definição de objetivos comuns. A organização local é um avanço e
19
proporciona benefícios aos seus associados e com a possibilidade de integrarem com outros
grupos, fortalecem ainda mais os empresários e entidades associativas em seu mercado.
De acordo com o IBRAASS a integração de associações, cooperativas, consórcios e
até mesmo grupos organizados informais, formando uma rede associativa, proporciona, aos
participantes, na compra de insumos e matéria prima:
Aumento de poder de negociação através do aumento de volume;
Redução de custo de logística;
Realização de parcerias comerciais, através do histórico e planejamento de compras;
Garantia de qualidade, abastecimento, atendimento.
Na comercialização:
Fortalecimento da marca, unificando e ou implantação de selo de qualidade;
Unificar representantes comerciais, promotores, logística de distribuição, etc.
Divulgação, panfletagem e promoções;
Aumentando o mix de produtos (IBRAASS, 20131)
Um mito bastante difundido de forma recorrente por escolas, famílias, veículos de
mídia e departamentos de recursos humanos das empresas é o de que o mercado de trabalho é
apenas um local de concorrência entre profissionais, que nele se engalfinham por melhores
posições. Nessa luta feroz, de concorrência entre indivíduos, quem é profissional não tem
qualquer alternativa além de concorrer e disputar com outros profissionais. Em uma espécie
de “cada um para si e Deus para todos”, o profissional é obrigado a agir sozinho e a enxergar
outros profissionais como inimigos perigosos, adversários que precisam ser superados a
qualquer custo. Essa concepção de mercado de trabalho evidentemente atende ao interesse de
alguns que têm a ganhar com esse campo de batalha, em que impera o individualismo
profissional na disputa por postos de trabalho.
É possível atuar no mercado de trabalho de várias maneiras e as mais comuns são
como empregado de uma empresa ou como profissional autônomo. Essas duas modalidades
de inserção no mercado se caracterizam, principalmente, pela atuação individual do
profissional, ainda que sempre em equipe com outros profissionais depois de entrar em uma
empresa.
Mas, há também formas importantes de se entrar e atuar no mercado de trabalho
através de parcerias com outros profissionais. Sobretudo, através de associação entre
profissionais
ou
de
empreendedorismo
com
dois
ou
mais
sócios.
Ou
ainda,
empreendedorismo por meio de parcerias entre várias empresas, que se complementam e que
atuam em conjunto no mercado.
1
Disponível em: http://www.ibrass.org/artigo1.php. Acesso em: 10 out 2013.
20
Hoje a lei brasileira permite a abertura de empresa de um único dono, sem sócio. As
vantagens de se trabalhar de forma associada – seja como profissional autônomo ou como
empresário – são muitas. Primeiro porque não se está sozinho: seu esforço é somado ao
esforço de outros parceiros, aumentando assim, e muito, as chances de que as coisas deem
certo. A troca de ideias, a interação entre parceiros e as ações conjuntas no sentido do sucesso
dos trabalhos são algumas das outras vantagens. A associação entre amigos e colegas
profissionais pode levar à independência mais rapidamente do que outros caminhos
profissionais. Como associados ou como sócios, ninguém é patrão de ninguém.
Não é verdade, portanto, que no mercado de trabalho todos concorrem com todos.
Aqueles que tiverem a habilidade de se associar, de somar inteligências e habilidades
profissionais, poderão atingir um grande sucesso e realização pessoal de modo mais rápido e
eficiente. O estímulo à associação, infelizmente, é ainda muito pouco por parte das escolas e
da sociedade em geral. Ainda se bate muito na ideia antiga e falsa de que só é possível agir
individualmente no mercado de trabalho. A atuação em grupo abre horizontes para a
autonomia profissional, permitindo que os parceiros decidam sobre o que é melhor para eles,
sem pressões nem imposições externas.
Hoje, no Brasil, de acordo como o IBGE, os empregados com carteira de trabalho
assinada representam menos da metade de todos aqueles que trabalham no setor privado, ou
seja, a maioria das pessoas que trabalha no Brasil o faz como profissional autônomo ou como
empresário de qualquer porte. Resta agora aos profissionais brasileiros desenvolverem melhor
a capacidade de se associar.
2.2 Gestão de Pessoas
Toda organização é constituída basicamente de pessoas, com isso não existem
organizações sem elas, pois toda empresa depende de pessoas para sua condução e
funcionamento.
Para Chiavenato (2009), as pessoas inseridas em uma organização são visualizadas
como recursos organizacionais não deixando de lado os aspectos pessoais de personalidade,
individualidade, expectativas, valores, motivações etc.
Segundo Dutra (2002), para o desenvolvimento, a competitividade profissional e até
mesmo a própria carreira, caberá apenas às pessoas saber administrar bem suas vidas dentro
das organizações de maneira flexível; estar antenadas às oportunidades pertinentes ao meio
21
em que se encontram inseridas. É justamente na era da Informação que se da o surgimento das
equipes.
Conforme Robbins (2008), os valores representam convicções básicas de que um
modo especifico de conduta ou de valores finais é individual ou socialmente preferível a um
modo oposto. Eles contêm um elemento de julgamento, baseado no que um indivíduo acredita
ser correto, bom ou desejável. O sistema de valores representa a hierarquização dos valores
individuais. Ele é identificado pela importância relativa que atribuímos a valores como
liberdade, prazer, autorrespeito, honestidade, obediência e justiça.
As atitudes são afirmações avaliativas; favoráveis ou desfavoráveis, em relação a
objetos, pessoas ou eventos. Elas refletem como um indivíduo se sente em relação a alguma
coisa.
“Quando dizemos ‘gosto do meu trabalho’, estamos expressando nossas atitudes em
relação ao trabalho” (ROBBINS, 2008).
Uma pessoa pode ter milhares de atitudes, mas o estudo do comportamento
organizacional foca apenas em um número limitado daquelas mais importantes, relacionadas
ao trabalho. Trata-se da satisfação no trabalho, do envolvimento com o trabalho – até que
ponto uma pessoa se identifica com seu trabalho e participa ativamente dele – e o
comprometimento organizacional – um indicador de lealdade à empresa e de identificação
com ela. E, sem dúvida, a atenção maior deve ser dada à satisfação no trabalho.
O termo satisfação no trabalho refere-se a um conjunto de sentimentos que um
indivíduo nutre em relação ao seu trabalho. Uma pessoa que possui um alto nível de
satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto que aquela
insatisfeita apresenta atitudes negativas. Quase sempre em que se é falado em atitudes dos
funcionários, nos referimos à satisfação no trabalho. O funcionário satisfeito com seu trabalho
consequentemente estará mais motivado, e será então mais produtivo, ao contrário daquele
funcionário insatisfeito, desmotivado que não produzirá com tanta eficácia e eficiência,
qualidade e quantidade.
Segundo Robbins (2008), os fatores mais importantes que determinam a satisfação no
trabalho são: um trabalho mentalmente desafiante, recompensas justas, condições de trabalho
estimulantes e colegas colaboradores.
Os trabalhadores preferem empregos que lhes oferecem oportunidades de utilizar suas
habilidades e capacidades, que oferecem uma variedade de tarefas, liberdade e feedback sobre
o próprio desempenho. Tais características tornam o trabalho mentalmente desafiante; aquela
ocupação que é pouco desafiante torna-se entediante, mas o excesso de desafios pode levar à
22
frustração e ao sentimento de derrota. Sob condições moderadamente desafiadoras, grande
parte dos funcionários experimentará prazer e satisfação no trabalho.
Os trabalhadores querem sistemas de remuneração e políticas de promoções justas e
sem ambiguidade, conforme suas expectativas. Quando a remuneração parece justa, a
satisfação deve surgir como uma consequência natural. O mesmo ocorre quando os
funcionários percebem que as decisões sobre promoções são justas e merecidas. Neste caso, é
maior a probabilidade de sentirem satisfação no trabalho.
Robbins (2008) afirma ainda, que as pessoas preocupam-se com ambiente de trabalho
por questões que vão do conforto pessoal às condições para a realização de um bom trabalho.
Os estudos revelaram ainda que eles preferem um ambiente físico que seja seguro,
confortável, limpo e, na medida do possível, livre de fatores de distração.
As pessoas recebem do trabalho mais que dinheiro ou resultados materiais. Para
muitos trabalhadores, o trabalho é uma oportunidade de satisfazer suas necessidades de
interação social. Portanto, ter um ambiente amistoso, rodeado por colegas colaboradores é um
motivo a mais para satisfação no trabalho.
2.3 Motivação
De acordo com Chiavenato (2009), motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a
agir de determinada forma ou simplesmente algo que dá origem a certo comportamento obtido
a partir de um estímulo, que pode estar relacionado ao ambiente externo como também poderá
ser gerado internamente ligado aos processos mentais do próprio individuo.
Vergara (2012) afirma que a motivação não é um produto acabado tendo em vista que
sempre teremos algo ao longo de nossas vidas nos motivando. Argumenta ainda que pode ser
algo que vem de dentro nós e que nasce à medida que nossas necessidades interiores
aparecem, ou seja, trata a motivação como sendo absolutamente intrínseca.
Ninguém motiva ninguém, nós é que nos motivamos ou não, tudo aquilo que vem de
fora irá apenas nos estimular, nos incentivar e, com isso provocar nossa motivação, diante de
todo esse processo. Ao delegar as funções a seus liderados, muitas vezes, os lideres não
entendem o porquê da falta de motivação de determinadas pessoas que se sentem
desmotivadas devido ao reflexo de seu próprio líder.
A motivação pode ser definida como um comportamento externado. Pessoas
motivadas demonstram mais esforço, mais vontade, e com isso apresentam um melhor
desempenho ao contrário das desmotivadas.
23
Pode ser definida ainda como a disposição para fazer alguma coisa, contudo é
condicionada pela capacidade de tal ação de satisfazer as necessidades do indivíduo.
De acordo com Robbins (2008), a necessidade em nossa terminologia, significa uma
deficiência física ou psicológica que faz com que determinado resultado pareça atraente.
Ainda segundo o autor supracitado, uma necessidade não satisfeita gera tensão, que estimula a
vontade do indivíduo. Tal vontade desencadeia a busca por metas determinadas que, quando
cumpridas, levarão o indivíduo à satisfação de suas necessidades, com isso a redução da
tensão.
Funcionários motivados estão em estado de tensão, que será aliviada através de suas
atividades. Quanto mais tensão, mais atividades serão exigidas para que o alívio seja
alcançado. Com isso quando vemos uma pessoa empenhada em seu trabalho, fazendo suas
atividades com afinco, podemos concluir que esta sendo movida por um desejo pessoal, por
um objetivo maior que busca atingir.
A década de 1950 foi um período fértil no desenvolvimento de conceitos sobre
motivação. Três teorias específicas foram formuladas nesta época e, embora atualmente muito
questionadas no que se refere à sua validade, é provável que sejam as explicações mais
conhecidas sobre a motivação dos trabalhadores, a saber: a hierarquia de necessidades, as
Teorias X e Y e a teoria de dois fatores.
Para Andrade e Amboni (2001), as necessidades dos seres humanos obedecem a uma
hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. No momento em que o
indivíduo realiza uma necessidade, outra surge em seu lugar, exigindo que as pessoas sempre
busquem meios para satisfazê-la.
De acordo com Robbins (2008), a teoria motivacional mais conhecida é a teoria da
hierarquia de necessidades proposta Maslow (1970), que segundo ele dentro de cada ser
humano existe uma hierarquia de cinco necessidades:
Fisiológicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo, e algumas outras necessidades
corporais.
Segurança: inclui segurança e proteção contra danos físicos e emocionais.
Sociais: incluem afeição, sensação de pertence a um grupo, aceitação e amizades.
Estima: fatores internos de estima como respeito próprio, autonomia e realização, e
fatores externos de estima, como status, reconhecimento e atenção.
Autorrealização: intenção de tornar-se tudo que se pode ser, inclui crescimento,
alcance do pleno potencial e autodesenvolvimento. (MASLOW APUD ROBBINS,
2008)
24
FIGURA 1 - O processo básico de motivação
Fonte: Pearson Prentice Hall, 2008.
À medida que cada uma dessas necessidades é alcançada, a próxima passa a ser a
dominante e o individuo começa a mover-se, e com isso chega ao topo da pirâmide.
Maslow (1970) separa as cinco necessidades em patamares mais altos e mais baixos.
As necessidades fisiológicas e de segurança são definas como de nível baixo; já as sociais, de
autoestima e de autorrealização são classificadas como de nível alto.
A diferenciação entre os dois patamares é dada pelo fato de que as necessidades de
nível mais alto são satisfeitas internamente, enquanto as de nível mais baixo são quase sempre
satisfeitas externamente influenciadas por meio de itens como remuneração, acordos sindicais
e estabilidade no emprego.
Com isso Maslow (1970) conclui que em tempos de vigor econômico, quase todos os
trabalhadores empregados têm suas necessidades do nível mais baixo atendidas.
FIGURA 2 - Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: Adaptado da internet.
25
2.3.1 Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor (1992) propôs duas visões distintas do ser humano: uma negativa
denominada Teoria X, e outra positiva, chamada Teoria Y. Após observar o modo como os
executivos tratavam seus funcionários, McGregor (1992) concluiu que a visão que a teoria X
tem da natureza humana baseia-se em algumas premissas e que tendem a moldar seu próprio
comportamento em relação à equipe de acordo com tais premissas.
As quatro premissas dos executivos observadas sobre a Teoria X são, de acordo com
McGregor:
Os indivíduos por natureza não gostam de trabalhar e, sempre que possível tentam
evitar o trabalho.
Como não gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou ameaçados
com punições para as metas sejam atingidas.
Os funcionários evitam responsabilidades e buscam orientação formal sempre que
possível.
A maioria dos trabalhadores coloca a segurança acima de qualquer outro fator
associado ao trabalho e demonstram pouca ambição. (MCGREGOR, 1992).
Em contraste com estas visões negativas, conforme McGregor (1992) são listadas
quatro premissas positivas:
Os indivíduos podem achar o trabalho algo tão natural quanto descansar ou divertir.
As pessoas irão demonstrar auto-orientação e autocontrole quando comprometidas
com os objetivos.
As pessoas podem aprender a aceitar, ou até buscar a responsabilidade.
Qualquer pessoa pode ter a capacidade de tomar decisões inovadoras; mesmo
quando não se encontram em posições hierárquicas tão privilegiadas no topo do
organograma. (MCGREGOR, 1992)
As implicações motivacionais da análise de McGregor (1992) podem ser bem
expressas pela estrutura apresentada por Maslow (1970). A Teoria X pressupõe que as
necessidades de nível mais baixo dominam os indivíduos. McGregor (1992) acreditava que as
premissas da Teoria Y são mais válidas que as da Teoria X.
Segundo Robbins (2008), foi por isso que McGregor (1992) propôs ideias, como o
processo de tomada de decisão participativo, tarefas desafiadoras que demandam muita
responsabilidade e o bom relacionamento em grupo, como formas de maximizar a motivação
dos funcionários.
26
Não existem evidências de que as premissas de quaisquer dessas teorias sejam válidas,
nem que a aceitação da Teoria Y e alteração do comportamento individual de acordo com elas
resulte em funcionários mais motivados.
2.4 Comportamento Organizacional
De acordo com Robbins (2008) o estudo das pessoas no trabalho é geralmente
chamado de estudo do comportamento organizacional. A definição de comportamento
organizacional refere-se ao estudo sistemático das ações e das atitudes que das pessoas
apresentam dentro das organizações. Todos nós utilizamos regularmente nossa intuição,
nossos “pressentimentos”, na tentativa de explicar diferentes fenômenos. (ROBBINS, 2008).
A disciplina comportamento organizacional procura substituir tais explicações
intuitivas por um estudo sistemático, ou seja, o uso evidências científicas obtidas sob
condições controladas, medidas e interpretadas de maneira razoavelmente rigorosas para a
atribuição de causa e efeito.
Portanto, a disciplina comportamento organizacional, suas teorias e conclusões
baseiam-se em um grande número de pesquisas sistematicamente elaboradas. “Três tipos de
comportamento têm-se comprovado consistentemente importantes, determinantes do
desempenho dos funcionários: produtividade, absenteísmo e rotatividade”. (ROBBINS,
2008).
A produtividade é muito importante, obviamente e, os gestores estão preocupados com
a quantidade e a qualidade dos resultados obtidos individualmente por seus funcionários.
Segundo Robbins (2008) o absenteísmo e a rotatividade, sobretudo nos níveis mais
altos, podem afetar negativamente os resultados esperados.
No que diz respeito do não-comparecimento ao trabalho, é quase impossível um
empregado ser produtivo quando ausente. Além disso, Robbins (2008) diz que o alto índice de
rotatividade acaba gerando à empresa um aumento nos custos, podendo ainda, trazer pessoas
menos experientes para as empresas.
Um novo tipo de comportamento, recentemente descoberto, mostrou-se importante
para a determinação do desempenho dos funcionários. A cidadania organizacional é um
comportamento discricionário que não faz parte das exigências funcionais de um funcionário,
mas que ajuda a promover um funcionamento eficaz para a organização.
27
O comportamento organizacional também se volta para questão da satisfação no
trabalho, que consiste em uma atitude. Os administradores devem se preocupar com isso por
três razões, de acordo com (ROBBINS, 2008):
Primeiro porque parece haver uma ligação entre a satisfação no trabalho e a
produtividade, ou seja funcionário mais produtivo quando satisfeito no trabalho.
Segundo, a satisfação parece estar negativamente relacionada ao absenteísmo e a
rotatividade de pessoal, gerando a falta mão de obra qualificada. Por fim, os
administradores tem uma responsabilidade humanística de oferecer empregos que
sejam estimulantes, intrinsecamente gratificantes e que proporcionem satisfação as
pessoas.
A última parte da definição do comportamento organizacional a ser elaborada é o
termo organização.
Ainda conforme Robbins (2008), a psicologia e a sociologia são disciplinas que
estudam o comportamento, porém não se concentram exclusivamente a que se refere ao
comportamento no trabalho. Já o comportamento organizacional refere-se especificamente a
este tema; isso acontece dentro das organizações.
Para ROBBINS (2008) organização é uma unidade social coordenada de modo
consciente, composta por duas ou mais pessoas, funcionando relativamente contínua, com
intuito de atingir o mesmo objetivo. O estudo do comportamento organizacional abrange as
pessoas em diversas organizações, como indústrias e empresas de serviços, escolas, hospitais,
igrejas, unidades militares, associações de caridade e órgãos públicos municipais, estaduais ou
federais.
2.4.1 Cultura e clima
A cultura é um termo genérico utilizado para significar duas acepções diferentes. No
estudo das organizações, a cultura equivale ao modo de vida da organização em todos os seus
aspectos, como ideias, crenças, costumes, regras, técnicas etc.
Chiavenato (2010) argumenta que a cultura organizacional ou cultura corporativa é o
conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,
compartilhadas por todos os membros da organização.
Por outro lado, Andrade e Amboni (2011) afirmam que a cultura organizacional
compreende um conjunto de propriedades ambiente de trabalho, percebidas pelos
empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam o comportamento.
Compreende, além das normas formais, um conjunto de regras não escritas, que condicionam
28
as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização: por isso, o processo de mudança é
muito difícil, exige cuidado e tempo. Para que a mudança seja eficaz e duradoura, não se deve
tentar mudar as pessoas, mas sim as restrições organizacionais que operam sobre elas.
Robbins (2008) argumenta que cultura organizacional se refere a um sistema de
valores compartilhados pelos membros de uma organização, que é constituído por
características mais valorizadas pela organização, e aponta, ainda, um conjunto de sete
características básicas capta a essência dessa cultura tais quais:
Inovação e propensão a riscos. Grau em que os funcionários são estimulados as ser
inovadores e assumir tais riscos.
Atenção aos detalhes. Trata-se do grau esperado de precisão, analise e atenção aos
detalhes.
Orientação para os resultados. Grau em que os dirigentes focam os resultados.
Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes levam em
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas.
Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são organizadas
mais em função das equipes do que dos indivíduos.
Agressividade. O grau em que as pessoas, em vez de afáveis e acomodadas, são
competitivas e agressivas.
Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a manutenção
do status quo em contraste com o crescimento. (ROBBIN, 2008)
Cada característica existe em um continuum cujo grau varia do baixo ao alto.
A cultura, segundo Robbins (2008) cumpre diversas funções em uma organização:
primeiro, desempenha o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções entre uma
organização e outras; segundo, proporciona um senso de identidade aos membros; terceiro,
facilita o comprometimento com algo que se sobrepõe aos interesses individuais, e por fim,
estimula a estabilidade do sistema social.
A cultura, ainda na visão de Robbins (2008), é a argamassa social que ajuda a manter a
organização coesa fornecendo os padrões adequados para fundamentar o que os funcionários
vão fazer ou dizer. Por fim, ainda atua como sinalizador de sentido e mecanismo de controle a
fim de orientar e dar forma às atitudes e aos comportamentos dos trabalhadores dentro da
empresa. Ela é, conforme Robbins (2008), por definição, sutil, intangível, implícita e sempre
presente.
De acordo com Andrade e Amboni (2011), além da cultura organizacional, enfatiza-se
também o clima organizacional, que constitui o meio interno da organização, a atmosfera
psicológica característica em cada organização. O clima organizacional está intimamente
ligado ao moral e à satisfação das necessidades humanas das pessoas envolvidas e pode ser
saudável ou doentio, pode ser quente ou frio, pode ser negativo ou positivo, satisfatório ou
29
insatisfatório, dependendo de como as pessoas se sentem em relação à organização. Refere-se,
também, ao ambiente interno que existe entre os funcionários da empresa e, está intimamente
relacionado com o grau de motivação e de satisfação no ambiente de trabalho. Depende das
condições econômicas da empresa, do estilo de liderança, de políticas e valores, da estrutura
organizacional, das características das pessoas que participam da empresa, natureza do
negócio – ramo de atividade – e do tempo de vida da empresa.
2.4.2 Mudanças
Conforme Andrade e Amboni (2011) as mudanças organizacionais podem ser
planejadas e não planejadas. A mudança planejada é aquela promovida pela organização com
o intuito de ajustar a organização para que se adapte às mudanças no ambiente externo e
alcance novos objetivos. Seu objetivo é preparar toda a organização, ou parte importante dela,
para se adaptar às mudanças significativas no direcionamento da empresa.
As mudanças não planejadas requerem a análise de fatores, muitas vezes
imprevisíveis, ou de difícil identificação.
As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e mutante e
com isso, é cada vez mais exigido delas que se adaptem às novas condições.
Segundo Robbins (2008) resumem-se seis forças específicas que estimulam a
mudança:
1. Natureza da força de trabalho. Exemplos: Maior diversidade cultural, aumento de
profissionais, muito recém-contratados com habilidades inadequadas. Quase todas as
empresas estão tendo que se ajustar a um ambiente multicultural. As políticas e
praticas dos recursos humanos tiveram de mudar para trair e reter essa força de
trabalho mais diversa.
2. Tecnologia. Exemplos: Computadores cada vez mais rápidos, baratos e portáteis,
compartilhamento de musicas pela internet, código humano genético decifrado, ou
seja a tecnologia está mudando o trabalho e as organizações.
3. Choques econômicos. Exemplos: Ascensão e queda das empresas “ponto com”,
falência da Enron Corp, aumento dos preços de imóveis durante a crise econômica.
Os choques econômicos tem imposto contínuas mudanças às organizações.
4. Competição. Exemplos: Concorrência globalizada, fusões e consolidações,
crescimento do comercio eletrônico. A competição está mudando, com a economia
globalizada a concorrência passa a se no mundo todo. As empresas precisam estar
atentas a este fator, as organizações bem sucedidas serão aquelas capazes de mudar
para enfrentar a concorrência.
5. Tendências sociais. Exemplos: Salas de bate-papo na internet, aposentadoria da
geração pós guerra, crescente interesse na vida urbana. As tendências sociais
também se modificam, e precisamos acompanhar de perto suas mudanças.
6. Política internacional. Exemplos: Aumento das hostilidades no oriente médio,
abertura dos mercados na China, guerra ao terrorismo após o ataque ao World Trade
Center. Mesmo diante de um contexto global sobre o comportamento
30
organizacional, nem os mais exaltados defensores da globalização poderiam
imaginar como a política internacional iria se modificar nos últimos anos.
(ROBBINS, 2008)
Os responsáveis pela administração das atividades de mudança dentro de uma
organização são os agentes de mudança, que por sua vez podem ser administradores ou não,
funcionários da organização ou consultores externos.
Para demonstrar os principais esforços de mudança, os dirigentes das empresas
geralmente recorrem aos serviços temporários prestados por consultores externos. Eles podem
oferecer à empresa uma perspectiva mais objetiva do que aqueles dentro da organização;
entretanto, podem levar certa desvantagem no que se refere à compreensão da história, da
cultura, dos procedimentos operacionais e das pessoas da organização.
De acordo com Robbins (2008), os consultores externos também se mostram mais
dispostos a iniciar mudanças radicais, o que pode ser um beneficio para a empresa, porém,
pode haver desvantagem, devido a não convivência com as repercussões ocorridas no
processo. Fazendo uma comparação, os administradores ou especialistas internos, quando
atuam como agentes de mudanças, costumam mostrar-se mais cautelosos, pois terão que
conviver com as consequências de suas atitudes.
Uma das descobertas mais bem documentadas nas pesquisas sobre comportamento
organizacional e individual é que as organizações e seus membros apresentam resistência à
mudança. Robbins (2008) afirma que de certa forma, isso é positivo, pois oferece um grau de
estabilidade e previsibilidade ao comportamento. A resistência à mudança pode ser também
uma fonte de conflitos funcionais.
Conforme Robbins (2008) a resistência à mudança nem sempre aparece de maneira
padronizada. Ela pode ser aberta, implícita, imediata ou protelada. É mais fácil para os
administradores enfrentarem a oposição quando ela é aberta e imediata. O maior desafio é
administrar a resistência implícita ou protelada. Uma mudança pode causar apenas uma
aparente reação mínima no momento de sua implementação, mas a resistência acaba vindo à
tona semanas, meses ou até anos depois.
2.5 Comunicação
Segundo Robbins (2008) as fontes de conflitos interpessoais são, provavelmente, as
falhas de comunicação mais citadas. Nós nos comunicamos cerca de 70% do tempo que
estamos acordados; escrevendo, lendo, falando, estudando, e parece razoável afirmar que uma
31
das forças mais restritivas ao bom desempenho de um grupo é a falta de comunicação eficaz.
Nenhum grupo pode existir sem comunicação: a transferência de significados entre seus
membros. É através desta transferência que as informações e as
ideias conseguem ser
transmitidas. Para Robbins (2008) a comunicação é mais do que transmitir informações e
ideias, é a necessidade da compreensão destas ideias.
A comunicação abrange a transferência, bem como, a compreensão do significado.
FIGURA 3 - O processo de comunicação
Fonte: Pearson Prentice Hall, 2008
A comunicação é composta por quatro funções básicas dentro de um grupo ou
organização: controle, motivação, expressão emocional e informação. A comunicação age no
controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. Toda organização possui
hierarquia e orientações formais que devem ser seguidas, para isso, ela deve manter um fluxo
de comunicação constante e aberto entre os funcionários.
A comunicação facilita a motivação por esclarecer aos funcionários o que devem
fazer, como está seu desempenho e o que pode ser feito para melhorá-lo. Através da
comunicação é que os administradores irão ter um canal de troca de informações e, com isso
poderão aplicar seu feedback positivo ou não.
Para muitos funcionários, o grupo de trabalho é a fonte primária de interação social,
onde a comunicação que ocorre dentro do seu grupo é um mecanismo fundamental para que
seus membros possam expressar suas frustrações ou seus sentimentos de satisfação, trata-se,
portanto, do meio para a expressão emocional e o atendimento das necessidades sociais.
32
A função final da comunicação está relacionada com o papel de facilitadora de tomada
de decisões, pois proporciona as informações das quais as pessoas e os grupos utilizarão para
tomar decisões, transmitindo os dados para que identifiquem e avaliem as alternativas.
Nenhuma das quatro funções deve ser vista como a mais importante. Para que os
grupos desempenhem bem seu papel, eles precisam exercer algum controle sobre seus
membros, estimulá-los ao esforço, oferecer meios para a expressão emocional e tomar
decisões.
Para Robbins (2008) pode-se assumir que quase toda interação de comunicação que
ocorre dentro das organizações realiza uma ou mais dessas quatro funções.
Antes que a comunicação ocorra, é necessário que um propósito, expresso em forma
de mensagem a ser transmitida seja traçado. Ele vai passar de um emissor para um receptor,
que traduz (decodifica) a mensagem iniciada pelo emissor. O emissor inicia a mensagem
codificando um pensamento. A mensagem é o produto físico codificado pelo emissor.
De acordo com Robbins (2008) quando falamos, a fala é a mensagem. Quando
escrevemos, o texto escrito é a mensagem. Quando gesticulamos, os movimentos de nossos
braços e as expressões em nosso rosto constituem a mensagem. O canal é a mídia por onde a
mensagem trafega e deve ser selecionado pelo emissor, que irá determinar se será formal ou
informal. Os canais formais são estabelecidos pela organização, pois transmitem mensagens
relacionadas com as atividades realizadas pelos seus membros. Tradicionalmente, seguem a
rede de autoridade dentro da organização. Outras formas de transmitir mensagens, como
pessoais e sociais, seguem os canais informais na organização. São espontâneos e decorrentes
de escolhas individuais. O receptor é o sujeito a quem a mensagem se dirige, entretanto antes
que ela seja recebida, seus símbolos precisam ser traduzidos de uma forma compreensível
para o receptor. Essa etapa consiste na decodificação da mensagem. O ruído representa as
barreiras à comunicação que acaba distorcendo a clareza da mensagem. Segundo Robbins
(2008) os problemas de percepção, a sobrecarga de informações, as dificuldades semânticas e
as diferenças culturais podem ser fontes de ruído.
O elo final de todo processo de comunicação é o círculo de feedback, responsável pela
verificação do sucesso na transmissão de uma mensagem, como originalmente pretendida. O
feedback que determinará se a compreensão foi obtida com sucesso.
2.5.1 Direção da Comunicação
33
A comunicação pode fluir de modo vertical ou horizontal. “A dimensão vertical
subdivide-se em direção ascendente e descendente”. (ROBBINS, 2008)
2.5.1.1 Descendente
É a comunicação que flui dentro de um grupo ou organização, dos níveis mais altos
para os mais baixos.
A comunicação descendente não precisa ser oral nem face a face.
2.5.1.2 Ascendente
De acordo com Robbins (2008) a comunicação ascendente mantém os dirigentes
informados sobre como os funcionários sentem-se em relação ao trabalho, aos colegas e à
organização em geral.
A comunicação ascendente destina-se aos escalões mais altos do grupo ou da
organização. É utilizada para fornecer feedback aos executivos, informá-los sobre os
progressos em relação às metas e relatar os problemas vigentes.
2.5.1.3 Lateral
Quando a comunicação ocorre entre os membros de um mesmo grupo, grupos do
mesmo nível, administradores do mesmo nível ou quaisquer pessoas de horizontalidade
equivalente, ela é lateral. A necessidade de comunicação horizontal dentro de um grupo
mesmo quando a comunicação vertical da organização é eficaz, pois a comunicação
horizontal geralmente se faz necessária para economizar tempo e facilitar a coordenação. Em
certos casos, tais relações laterais são estabelecidas de modo formal.
2.6 Liderança
Liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance de objetivos.
“Nem todos os líderes são administradores, nem todos os administradores são líderes”,
(ROBBINS, 2008). A origem de tal influencia pode ser formal, determinada pelo cargo
gerencial dentro da empresa. Como esses tipos de cargos são mais altos na hierarquia
34
empresarial, subentende-se certo grau de autoridade e, com isso o profissional pode alcançar o
papel de líder apenas em função do cargo exercido.
O fato de a organização atribuir a seus administradores alguns direitos formais não
lhes assegura a capacidade de liderar com eficácia. Os líderes podem surgir naturalmente no
interior de um grupo ou por indicação formal. Descrevendo um líder com base naquilo que
genericamente a mídia apresenta, pode-se citar qualidades como inteligência, carisma,
capacidade de decisão, entusiasmo, força, coragem, integridade, autoconfiança entre outras e
chegaríamos à conclusão de que um líder eficaz tem um terço de escoteiro e dois terços de
Jesus Cristo.
De acordo com Andrade e Amboni (2011) a liderança é uma questão crucial a ser
compreendida sobre as organizações. A liderança, no sentido weberiano, significa a
capacidade de alguém impor sua vontade, sem considerar as aspirações ou desejos dos
liderados.
Liderar é gerar uma capacidade interna no sentido pessoal e ter habilidades de exercer
esta capacidade cooperativamente em relação a outras pessoas, de modo a integrar o conjunto
de atividades.
“A liderança é a influência interpessoal exercida em uma situação, por intermédio do
processo de comunicação, para que seja uma meta ou mais”. (ANDRADE e AMBONI, 2011).
Ela sempre envolve tentativas por parte do líder – influenciador – para afetar
(influenciar) o comportamento do seguidor, – influenciado – ou seguidores numa situação.
A comunicação é vista como o único processo por cujo intermédio um líder pode
atuar. O líder usa a comunicação como meio através do qual tenta afetar atitudes dos
subordinados, ou seja, ele não está interessado apenas em transmitir por transmitir.
A liderança é vista como o processo de exercer influência sobre um indivíduo ou um
grupo, nos esforços para a realização de um objetivo em determinada situação. Apresentar
liderança depende de propriedades da situação e das pessoas que deverão ser lideradas.
Influência compreende as ações ou os exemplos que direta ou indiretamente provocam
uma mudança no comportamento ou na atitude de outra pessoa ou outro grupo.
O conceito de influência tem uma relação direta com o conceito de liderança, já que
liderança implica influência e mudança de preferências dos seguidores.
Andrade e Amboni (2011) afirmam que a liderança está estritamente relacionada com
o poder, mas envolve mais do que o poder atribuído a uma posição na organização ou
reivindicado por um membro ou membros das organizações.
35
Ela é uma forma especial de poder, pelo fato de estar relacionada com o poder
referente. A liderança distingue-se do conceito de poder na medida em que implica influência,
isto é, mudança de preferências, ao passo que poder implica apenas que as preferências dos
sujeitos sejam mantidas em suspenso.
Para obtenção de liderança organizacional é necessário haver uma combinação de
fatores. O primeiro deles é a posição hierárquica elevada na organização, que por sua vez
fornece ao líder a base de poder e leva aos seguidores a expectativa de que há um direito
legítimo naquela posição e de que o líder, de fato, se empenhará no processo de liderança.
2.7 Conflito
Existem muitas definições de conflito. Apesar dos diferentes sentidos que o termo
acabou por adquirir, diversos temas comuns permeiam a maioria das definições. O conflito
precisa ser percebido pelas partes envolvidas; a existência ou não do conflito é uma questão
de percepção. Se ninguém tiver noção de sua existência, costuma-se definir que ele não existe.
Podemos definir conflito, portanto, na visão de Robbins (2008) como um processo que
tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, de modo
negativo, alguma coisa que ela considera importante.
Define-se conflito, quando menciona-se que a percepção é necessária. Uma ou mais
partes envolvidas precisam estar conscientes da existência das condições antecedentes. O fato
de um conflito se percebido não significa que será personalizado. É no nível do sentimento,
quando há envolvimento emocional, que as partes experimentam ansiedade, tensão, frustração
ou hostilidade.
O processo do conflito de acordo com Robbins (2008) apresenta três estágios:
oposição potencial, cognição e personalização, comportamento e consequências.
Estagio I: oposição potencial o primeiro passo do processo do conflito é a presença
de condições que criem oportunidades para o seu surgimento. Não que tenha que
levar diretamente ao enfrentamento, mas é necessário que uma delas exista para ele
apareça.
Estagio II: cognição e personalização: se as condições do estagio I gerarem
frustração, o potencial de oposição vai se concretizar neste estágio.
Estagio III: comportamento: o terceiro estágio do processo de conflito ocorre
quando uma das partes inicia uma ação que frustra a consecução do objetivo
perseguido pela outra parte ou prejudica seus interesses. O conflito explícito cobre
uma gama bastante ampla de comportamentos, desde as mais sutis, indiretas e
altamente controladas formas de interferência até a luta direta, violenta, agressiva e
descontrolada. (ROBBINS, 2008)
36
É neste último estagio que se manifesta a maioria dos comportamentos de
administração dos conflitos. Quando o conflito é explicitado, as partes desenvolvem métodos
para lidar com ele. Cinco abordagens de administração de conflitos merecem destaque:
competição, colaboração, não-enfrentamento, acomodação e concessão.
Competição: a busca pela satisfação dos próprios objetivos, dos próprios interesses,
independentemente do impacto exercido sobre as pessoas envolvidas no conflito, a pessoa
compete e domina.
Colaboração: ocorre quando as partes envolvidas no conflito desejam satisfazer os
interesses de ambas, gera então uma situação de cooperação e de busca pelos resultados
mutuamente benéficos.
Não-enfrentamento: reconhece a existência do conflito, porém o nega por meio da
fuga ou da tentativa de suprimi-lo.
Acomodação: quando uma das partes procura apaziguar o oponente, pode estar
disposta a colocar os interesses do outro em primeiro lugar, ou seja, para manter o
relacionamento, um dos envolvidos é capaz de se sacrificar.
Concessão: quando as partes em conflito abrem mão de algo, busca compartilhar, essa
atitude e pode conduzir a um resultado de compromisso.
2.8 Tomada de decisão
Segundo Andrade e Amboni (2011) “administrar é antes de tudo decidir” e com isso,
percebe-se que todas as pessoas estão em constantes momentos de tomada de decisões.
Com isso, o administrador é um tomador de decisões e, neste caso, a tomada de
decisão implica uma opção: escolher, entre um conjunto de alternativas, uma ação que venha
solucionar o problema ou alavancar a oportunidade.
Andrade E Amboni (2011) listam algumas premissas que implicam no processo de
tomada de decisão.
A tomada de decisão envolve a seleção de um curso de ação dentre duas ou mais
alternativas, a fim de se alcançar uma solução para um dado problema. É, ainda, um processo
técnico e político de escolhas de alternativas para solucionar problemas, para alavancar
oportunidades ou para tirar proveito dos momentos de crise.
37
A decisão é um processo complexo e contingencial, pois depende da situação, do
ambiente em que se processa e da configuração dos fatores que a influenciam. Neste caso, não
há linearidade do processo.
De acordo com Andrade e Amboni (2011) o processo de tomada de decisão envolve
passos ou fases para se chegar à efetiva tomada de decisão de acordo com os objetivos da
organização, sejam explícitos ou implícitos.
Segundo Andrade e Amboni (2011) de modo geral o decisor precisa ser capaz de:
a) Identificar o problema e/ou oportunidade ao invés de
apenas os sintomas;
b) Reconhecer fatores relevantes no problema ou na
oportunidade;
c) Verificar a dimensão do problema: estratégico, tático e
operacional;
c) Listar alternativas possíveis para solução do problema ou
aproveitamento da oportunidade;
e) Analisar e avaliar o impacto das alternativas em termos
de eficiência, eficácia e efetividade;
f) Escolher o curso de ação/alternativa;
g) Comunicar o que foi escolhido;
h) Verificar os recursos mínimos para assegurar o sucesso
da implantação da decisão escolhida;
i) Implantar o que foi escolhido;
j) Acompanhar e avaliar os resultados daquilo que foi
escolhido.
Robbins (2008) argumenta que o tomador de decisões otimizador é racional, isto é, faz
suas escolhas consistentes, firmadas naquilo que tem valor e dentro certos limites.
Para o autor, o modelo racional apresenta seis etapas para tomada de decisões.
1 Definir o problema.
2 Identificar os critérios de decisão.
3 Dar pesos específicos a esses critérios.
4 Desenvolver as alternativas
5 Avaliar as alternativas.
6 Escolher a melhor alternativa
38
3 METODOLOGIA
Segundo Vergara (2001, p.12), “método é um caminho, uma forma, uma lógica de
pensamento”. Marconi e Lakatos (2007, p.46) descrevem que “a finalidade científica é a
obtenção da verdade, por intermédio da comprovação de hipóteses, que por sua vez, são
pontes entre a observação da realidade e a teoria científica que explica a realidade”, através
de vários tipos de pesquisa.
A metodologia utilizada será através de pesquisa descritiva a partir da observação e
aplicação de conceitos e referências de autores utilizados.
39
4 DELINEAMENTO DA PESQUISA
De acordo com Roesch (1999), não há um método mais apropriado para qualquer um
dos tipos de projetos sugeridos, mas espera-se que seja coerente com a maneira como o
problema foi formulado, com os objetivos do projeto e outras limitações práticas de tempo,
custo e disponibilidade dos dados. O projeto pode combinar o uso de mais de um método. O
uso de pesquisa do tipo descritiva ou exploratória é bem mais frequente.
Embora todos os projetos utilizem uma metodologia, nem todos implicam a realização
de uma pesquisa.
Especialmente no caso de uma pesquisa, espera-se que haja clara
especificação de seu plano ou estratégia. Oppenheim (1993) assume que, o delineamento da
pesquisa consiste em tornar o problema pesquisável; segundo o autor o delineamento da
pesquisa determina então quem vai ser pesquisado e quais questões serão levantadas. As
questões ou hipóteses de trabalho (se houver) devem ser especificadas nesta seção.
4.1 Plano de coleta de dados
Conforme Roesch (1999), um projeto pode combinar técnicas desenvolvidas em um
ou outro paradigma. Trata-se da coleta de dados primários, através de entrevistas,
questionários, observação ou testes, e é importante especificar nesta seção a fonte dos dados
(a população que será entrevistada), quando estes serão levantados e através de que
instrumentos. O ideal é que, até o final da preparação do projeto, o aluno tenha elaborado e
testado o instrumento de coleta.
4.2 Plano de análise de dados
Para Roesch (1999), o tipo de dados coletado delimita as possibilidades de análise.
Nesta seção, sugere-se que o aluno imagine como fará a descrição e análise dos resultados de
seu estágio. Poderá prever a utilização de gráficos, tabelas e estatísticas. Pensar a análise
ajuda a criticar a própria coleta de dados.
4.3 Pesquisa descritiva: Levantamentos
40
Em levantamentos, o objetivo é obter informação sobre uma população. São
apropriados para Pesquisa-diagnósticos. Pesquisas de caráter descritivo não procuram explicar
alguma coisa ou mostrar relações causais, como as pesquisas de caráter experimental. Censos,
levantamentos de opinião pública ou pesquisas de mercado procuram fatos descritivos;
buscam informação necessária para a ação ou predição. Pesquisas descritivas não respondem
bem ao porque, embora possam associar certos resultados a grupos de respondentes.
Levantamentos de atitudes dentro das organizações são outro exemplo de pesquisa
descritiva muito utilizado. Enquanto na pesquisa de mercado se trabalha com amostragem,
nos levantamentos de atitudes geralmente se trabalha com toda a população.
4.4 Técnicas de coleta de dados
Segundo Roesch (1999) as principais técnicas de coleta de dados são a entrevista, o
questionário, os testes e a observação. Também é possível trabalhar com dados existentes na
forma de arquivos, banco de dados, índices ou relatórios. A coleta dos dados será realizada a
partir da observação e descrição durante o estágio.
Conforme Roesch (1999) a observação é utilizada para entender como indivíduos
usam seu tempo em situação de trabalho; para estudar e revisar a alocação de recursos ou para
calcular a frequência de atrasos. Apresenta a vantagem de não requerer treinamento do
observador e também o fato de poder ser realizada por um longo período de tempo.
De acordo com esta técnica, as observações são realizadas em intervalos regulares e
dirigem-se aos indivíduos na situação de trabalho ou a processos de trabalho. Em um primeiro
momento, a natureza da atividade ou do processo é classificada e anotada em cada momento
da observação. Na etapa seguinte, a frequência de cada categoria é anotada e calculada como
um percentual do total de atividades ou de processos.
4.5 Análise de dados
A coleta dos dados será realizada a partir da observação e descrição durante o estágio.
Com isso de acordo com os dados colhidos, segundo levantamentos dos aspectos
comportamentais dentro da empresa, os fatores motivação, comunicação, liderança e conflito
são atenuantes influentes no ambiente organizacional.
41
A motivação no âmbito geral da entidade apresenta alto índice, visto que o clima é
amistoso, porém extremamente profissional sem muitos entraves ou insatisfação no ambiente
de trabalho, devido a ações motivacionais como a bonificação por um serviço bem executado
ou o feedback rotineiro. A própria cultura associativa instiga a motivação interna fomentada
por eventos promovidos, comemorações festivas, reconhecimento do trabalho. Toda essa
mescla de fatores somados à estrutura empresarial; financeira, pessoal e economicamente
falando, aumentam o prazer e a satisfação dos colaboradores que visualizam suas
necessidades básicas realizadas logo que a satisfação com o trabalho executado é quase que
certa.
A comunicação é aberta, flexível e, sem muitos ruídos, flui em um canal funcional e
direto. Não há muitas restrições quanto à troca de informações entre colaboradores e líder
mantendo um estilo de comunicação ascendente. Basicamente ocorre um fluxo comunicativo
tanto quanto formal e informal devido à cultura, clima e ao tempo de casa dos funcionários.
A liderança observada é democrática por manter uma relação saudável e respeitosa
com os liderados. O estilo de liderança permite ao líder impor suas ideias com mais segurança
pois, devido a isso a confiança é repassada aos liderados.
Conflitos ocorrentes dentro da organização não são notados com frequência, porém
quando ocorrido é tratado de forma discreta e profissional, através de diálogo entre
colaboradores em reuniões onde colocam suas opiniões.
42
5 CONCLUSÃO
Conforme o que foi proposto ao inicio do trabalho conclui que todos os aspectos
comportamentais são de suma importância para o desenvolvimento e produtividade de uma
entidade de classe/associação. Tratando de uma associação, onde a maior perspectiva é a
integração de novos entrantes em busca da colaboração mutua e fortalecimento frente ao
mercado, acredito que tais aspectos são ainda mais importantes no dia-a-dia nesse tipo de
negócio ainda mais quando falamos de uma região extremamente conservadora e rica em
diversos ramos, onde a concorrência é alta e acirrada, porém muito propícia às oportunidades.
O diferencial está na maneira em que as empresas agem e reagem as adversidades do
mercado globalizado. Muitas vezes agem, sem planejamento e provisões para um possível
cenário favorável ou incerto, não levam em conta seu comportamento organizacional, que está
diretamente ligado à gestão do negócio, reagem à força que o mercado acaba exercendo sobre
elas quando têm suas ações interrompidas e seus objetivos frustrados.
De acordo com o resultado final do trabalho conclui-se que o óbvio esteve sempre
apontado em nossa direção, ou seja, funcionário contente com seu trabalho rende mais e com
mais qualidade quando satisfeito com suas necessidades básicas; fisiológicas, sociais,
segurança e autorrealização. O principal patrimônio em uma entidade de classe são seus
colaboradores que se motivados e satisfeitos tornam o ambiente muito mais proveitoso e
agradável, com isso a melhora nas relações com a troca de informações e ideias e um líder
que sabe liderar com eficiência.
Tudo que disser a respeito do comportamento da organização será relevante e, com
certeza, mais enriquecedor no momento da tomada de qualquer decisão.
5.1 Considerações Finais
Tanto o objetivo, quanto aos específicos, foram satisfatórios, visto que tudo o que foi
colocado em pauta obteve êxito. A análise do comportamento foi realizada e reconhecida
como sendo de extrema importância para o funcionamento organizacional e, os aspectos
motivacionais, comunicação, o estilo de liderança, mudanças e conflitos, foram considerados
elementos determinantes para o desenvolvimento de uma boa gestão.
5.2 Sugestões para a empresa
43
Sugere-se para a empresa em questão, criar um departamento voltado para a gestão de
pessoas/RH quanto ao seu comportamento, para que alguns assuntos sejam tratados de forma
mais ampla e funcional e, utilizar todo tipo de ferramenta disponível para melhora no
comportamento.
5.3 Limitações do trabalho e sugestões para trabalhos futuros
Algumas limitações como falta de recursos bibliográficos – assuntos sobre associação
e seu comportamento, bem como fontes de pesquisa escassas influenciaram para o
enriquecimento da pesquisa, mas lacuna esta que pode ser de interesse outros pesquisadores
em trabalhos futuros.
44
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de. Fundamentos de administração para cursos de
gestão. Nério Amboni. Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.
BROM, Luiz Guilherme. Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (Fecap).
Disponível em: http://www.fecap.br/portalinstitucional/graduacao/cv_luiz_guilherme.php.
Acesso em: 10 out 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas : o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro : Elsevier, 2010.
FERREIRA, Aurélio B. de Hollanda. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. 2. ed. Rio de
Janeiro: Nova Fronteira, 1986. 1838 p.
LAKATOS, Eva Maria. Metodologia científica. 1 ed.: Atlas, 2007
ROBBINS, Stephen Paul, 1943- Fundamentos do comportamento organizacional: Parson
Prentice Hall, 2009.
ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de Estágio e de Pesquisa em Administração. 3ª.
ed.: Atlas, 1999.
SILVEIRA, T. L. N. Gestão de Associações ASPTA (MÍMEO). Rio de Janeiro, 1992.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São
Paulo: Atlas, 2001.