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UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA
GENÉIA LUCAS DOS SANTOS
CONTRIBUIÇÕES DO BALANCED SCORECARD PARA O ALINHAMENTO
ENTRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E OS PROCESSOS DA GESTÃO
DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA CATARINENSE DE EMBALAGENS
PLÁSTICAS
Florianópolis
2014
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GENÉIA LUCAS DOS SANTOS
CONTRIBUIÇÕES DO BALANCED SCORECARD PARA O ALINHAMENTO
ENTRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E OS PROCESSOS DA GESTÃO
DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA CATARINENSE DE EMBALAGENS
PLÁSTICAS
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado em
Administração, da Universidade do Sul de Santa
Catarina, como requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Maurício Andrade de Lima, Dr.
Florianópolis
2014
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GENÉIA LUCAS DOS SANTOS
CONTRIBUIÇÕES DO BALANCED SCORECARD PARA O ALINHAMENTO
ENTRE AS ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS E OS PROCESSOS DA GESTÃO
DA QUALIDADE EM UMA EMPRESA CATARINENSE DE EMBALAGENS
PLÁSTICAS
Esta dissertação foi julgada adequada à obtenção do
título de mestre em Administração e aprovada em sua
forma final pelo curso de pós-graduação (strictu
sensu), da Universidade Sul de Santa Catarina.
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Dedico este trabalho aos meus pais e ao meu
esposo, pelo amor, companheirismo e cuidado
sempre a mim demonstrados.
5
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, pela dádiva da vida e aos meus queridos pais Maria Laudelina e
José Lucas dos Santos, pelo carinho, amor e dedicação de sempre, sem vocês ficaria muito
difícil à jornada.
Ao meu esposo Alison, que soube entender a minha ausência, a falta de tempo, as
minhas escolhas, o meu ritmo de estudos e trabalhos, sem nunca deixar de me apoiar e
encorajar na busca pelo conhecimento.
Agradeço aqui também, aos meus irmãos, sobrinhos e demais familiares pelo
apoio e compreensão nas minhas ausências, porém carreguei-os comigo em pensamentos.
Aos meus amigos da Uniarp (turma da van) quero agradecer pelo carinho,
compreensão, parceria, auxílio e companhia, guardarei boas lembranças. Agradeço também
aos demais amigos de turma, pela companhia e troca de experiências que sempre foram muito
positivas e agradáveis.
Agradeço ao meu orientador Maurício Andrade de Lima, que foi mais que
professor, foi também um amigo que procurou me incentivar nos momentos difíceis da
caminhada.
Agradeço de forma especial a Lamipack e também a Uniarp, por permitirem que
este trabalho pudesse ser realizado.
Aos demais amigos e colegas que acompanharam toda a minha trajetória, sempre
me apoiando para a concretização deste trabalho e as outras pessoas que de uma forma ou de
outra contribuíram para mais esta conquista.
Meus sinceros agradecimentos e respeito a todos vocês!
“E nossa história não estará pelo avesso, assim, sem final feliz. Teremos coisas bonitas para contar. E até lá,
vamos viver, temos muito ainda por fazer. Não olhe para trás - apenas começamos.
O mundo começa agora - apenas começamos” (Renato Russo).
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“A estratégia de ontem foi o que nos possibilitou sobreviver até agora, mas uma nova
estratégia deve ser criada se quisermos garantir nossa sobrevivência no futuro”.
(Paul Levesque)
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RESUMO
O presente estudo teve como objetivo geral analisar as contribuições do BSC na promoção do
alinhamento entre as estratégias organizacionais e os processos da gestão da qualidade. A
metodologia da pesquisa delineou-se parcialmente a partir do modelo de Saunders, Lewis e
Thorhill (2003) da seguinte maneira: (a) quanto a sua abordagem - qualitativa; (b) quanto aos
seus objetivos - descritivo; (c) quanto a sua estratégia – estudo de caso; (d) quanto ao
horizonte de tempo – transversal; e (e) quanto à coleta de dados – documental, de campo e
entrevista não estruturada. Como resultados identificou-se com este estudo, que a empresa
não possui planejamento estratégico formalizado, com isso não tem missão, visão e valores
definidos, atualmente usa seu sistema de gestão da qualidade como único método de avaliação
de desempenho. A partir das análises realizadas, concluiu-se que o sistema atual, baseando-se
no referencial teórico, não tem consistência para proporcionar uma avaliação dos reais
resultados obtidos pela organização, uma vez que não difunde, desta forma, não alinha e nem
desdobra suas estratégias, para definir indicadores de medição adequados. Para melhor
identificação da situação atual, realizou-se a análise de ambiente, posteriormente simulou-se
um modelo de estrutura para o BSC. Identificou-se as lacunas existentes e apontou-se as
principais contribuições deste trabalho, para formalização das estratégias e o alinhamento com
a gestão da qualidade e as demais práticas, bem como evidenciar o desempenho atual e futuro.
Palavras-chave: Avaliação de Desempenho. Balanced Scorecard. Gestão da Qualidade.
Transformados plásticos.
8
ABSTRACT
This study aimed to analyze the contributions of the BSC in promoting the alignment between
organizational strategies and quality management processes. The research methodology
outlined in part from the model Saunders, Lewis and Thorhill (2003) as follows: (a) in its
approaches - qualitative; (b) as to their goals - Descriptive; (c) as its strategy - case study; (d)
as to the time horizon - Cross; and (e) concerning the collection of data - documents, field and
unstructured interview. The results identified with this study that the company has not
formalized strategic planning, therefore has no mission, vision and values set, currently uses
its quality management system as the only performance evaluation method. From the
analyzes, it was found that the present system, based on the theoretical framework has no
consistency to provide an assessment of the actual results obtained by the organization, since
it does not spread thus not aligned and do not unfold their strategies, to define appropriate
measurement indicators. For better identification of the current situation, there was room for
analysis later pretended to be a model structure for BSC. We identified gaps and made up the
main contributions of this work, to formalize the strategies and alignment with the quality
management and other practices, and highlight the current and future performance.
Key-words: Performance
Transformed Plastics.
Evaluation.
Balanced
Scorecard.
Quality
Management.
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LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Estrutura do modelo de correlação .................................................................... 29
Figura 2 – Forças que governam a competição num setor ................................................. 30
Figura 3 – Ciclo da vantagem competitiva ........................................................................... 31
Figura 4 – Determinantes da vantagem competitiva nacional ........................................... 32
Figura 5 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização ... 33
Figura 6 – Estratégia da competência................................................................................... 34
Figura 7 - Formas de Concepção da Estratégia ................................................................... 37
Figura 8 – Pirâmide de Elaboração de Estratégia ............................................................... 38
Figura 9 - A Roda da Estratégia Competitiva ..................................................................... 38
Figura 10 - Formulação da estratégia competitiva .............................................................. 39
Figura 11 – Questionamentos da missão, visão e dos valores ............................................. 40
Figura 12– Exemplo de desdobramento de objetivos estratégicos ..................................... 42
Figura 13 – Etapas do Planejamento Estratégico ................................................................ 43
Figura 14 - A evolução do conceito do Balanced Scorecard ................................................ 44
Figura 15 - Perspectivas do Balanced Scorecard.................................................................. 45
Figura 16 - Organização voltada para criação de valor ..................................................... 46
Figura 17 – Medição dos temas financeiros estratégicos .................................................... 48
Figura 18 - Modelo genérico da proposta de valor .............................................................. 49
Figura 19 - Modelo de Cadeia de Valor para os processos internos .................................. 50
Figura 20 - Relações de Causa e Efeito entre as Perspectivas do BSC .............................. 52
Figura 21 – Cronograma Típico do BSC ............................................................................. 53
Figura 22 – Da visão estratégica ao Balanced Scorecard .................................................... 54
Figura 23 - Princípios da organização focalizada na estratégia ......................................... 55
Figura 24 – Alinhamento organizacional ............................................................................. 56
Figura 25 - Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott ..................................................... 58
Figura 26 – Pontos de alinhamento ....................................................................................... 58
Figura 27 – Medindo o alinhamento organizacional ........................................................... 59
Figura 28 – Modelo de mapa de alinhamento da organização ........................................... 60
Figura 29 – Processo do SGQ da FNQ ................................................................................. 64
Figura 30 - PDCA práticas operacionais x PDCL Práticas de gestão ............................... 64
Figura 31 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo ............ 66
10
Figura 32 - reações de polimerização .................................................................................... 69
Figura 33 – Cadeia petroquímica e de plástico .................................................................... 72
Figura 34 – Cadeia produtiva das indústrias do material plástico .................................... 73
Figura 35 - Aplicações do plástico por tipo de resina.......................................................... 74
Figura 36 - Localização do emprego e empresas no setor de Transformados Plásticos .. 77
Figura 37 - Modelo de máquina de extrusão (balão) ........................................................... 82
Figura 38 – Modelo de máquina injetora ............................................................................. 83
Figura 39 - Modelo de máquina sopradora .......................................................................... 83
Figura 40 – processo de moldagem de frascaria .................................................................. 84
Figura 41 - Modelo de máquina ............................................................................................ 84
Figura 42 – processo da rotomoldagem ................................................................................ 85
Figura 43 – Modelo de máquina de termoformagem .......................................................... 86
Figura 44 – Produtos da termoformagem ............................................................................ 86
Figura 45 – Modelo de máquina de calandragem ............................................................... 87
Figura 46 – Processo de Calandragem ................................................................................. 87
Figura 47 – Processo de superposição de materiais ............................................................ 88
Figura 48 – Modelo de Clichê em alto relevo ....................................................................... 89
Figura 49 – Modelo de máquina de impressão .................................................................... 89
Figura 50 – Modelo de máquina de acabamento /corte e solda ......................................... 90
Figura 51 - Modelo de delineamento da pesquisa ................................................................ 93
Figura 52 – Esquema resumido da metodologia .................................................................. 93
Figura 53 – Reportagem revista Pack................................................................................. 100
Figura 54 - Organograma Organizacional ......................................................................... 102
Figura 55 – Interação dos processos do SGQ .................................................................... 110
Figura 56 – Objetivos da qualidade .................................................................................... 114
Figura 57 - Estrutura do desdobramento do BSC ............................................................. 127
Figura 58 – Mapa estratégico Organizacional ................................................................... 134
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LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Principais produtores mundiais de plástico ...................................................... 74
Gráfico 2 - Produção mundial de plástico ............................................................................ 75
Gráfico 3 - Distribuição das empresas por porte ................................................................. 76
Gráfico 4 - Consumo Aparente de Transformados Plásticos ............................................. 77
Gráfico 5 - Faturamento do setor de Transformados Plásticos ......................................... 78
Gráfico 6 - Exportações e Importações de Transformados Plásticos ................................ 79
Gráfico 7 - Exportações e Importações de Transformados Plásticos ................................ 79
Gráfico 8 – Evolução do volume de negócios futuros da indústria de material plástico . 80
Gráfico 9 - Processos produtivos utilizados na produção de Transformados Plásticos... 81
Gráfico 10 – Expectativas quanto ao BSC ......................................................................... 143
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Tipos de estratégia e competências essenciais.................................................. 34
Quadro 2 – Exemplos de necessidades das partes interessadas ......................................... 41
Quadro 3 - Perspectivas de Indicadores Essenciais do BSC ............................................... 46
Quadro 4 - Exemplos de indicadores da perspectiva de Aprendizado e Crescimento ..... 51
Quadro 5 - Fatores facilitadores ou inibidores do alinhamento estratégico ..................... 57
Quadro 6 - Evolução do conceito de controle da qualidade ............................................... 61
Quadro 7 - Ferramentas e técnicas para a melhoria da qualidade .................................... 68
Quadro 8 – Missão, visão e valores a partir dos gestores, supervisores e líderes ........... 123
Quadro 9 - Missão, visão e valores a partir dos diretores................................................. 124
Quadro 10 – Estratégias versus indicadores organizacionais .......................................... 126
Quadro 11 - Análise de cenários baseado nos objetivos estratégicos ............................... 128
Quadro 12 – Análise das Ameaças e oportunidades das forças macroambientais ......... 129
Quadro 13 – Análise do ambiente interno e externo (SWOT) .......................................... 130
Quadro 14 – Fatores críticos de sucesso da organização estudada .................................. 131
Quadro 15 - Seleção dos indicadores de desempenho da área financeira ....................... 135
Quadro 16 – Seleção dos indicadores de desempenho da área dos clientes .................... 135
Quadro 17 - Seleção dos indicadores de desempenho da área processos ........................ 136
Quadro 18 - Seleção dos indicadores de desempenho da área aprendizado e crescimento
................................................................................................................................................ 138
Quadro 19 – Modelo de gerenciamento integrado dos indicadores ................................. 139
Quadro 20 – Conexões entre o SGQ e o BSC ..................................................................... 145
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LISTA DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ABIPLAST – Associação Brasileira da Indústria do Plástico
ABRE – Associação Brasileira de Embalagem
ABTD – Associação Brasileira de Tecnologia Digital
ANVISA – Agência Nacional da Vigilância Sanitária
BSC – Balanced Scorecard
BSCol – Balanced Scorecard Collaborative
BRTUV - Barmen, Rheinischer, Technischer Überwachungsverein, e Verein
CEO – Chief Executive Officer
DC – Documentos Complementares
EB – Electron Beam
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
GQ – Gestão da Qualidade
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBQN – Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial
ISO – International Organization for Standardization
IT-LA – Instrução de Trabalho Lamipack
MBPF – Manual de Boas Práticas de Fabricação
MQ-LA – Manual da Qualidade Lamipack
MERCOSUL – Mercado Comum do Sul
MG – Minas Gerais
MO – Mão de Obra
NBR – Norma Brasileira
OP – Ordem de Produção
OSM – Office of strategic management
PCP – Planejamento e Controle de Produção;
PDCA – Plan-Do-Check-Action (Metodologia para melhoria contínua)
PE – Polietilenos
PET – Poliésteres
PIA – Pesquisa Industrial Anual
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PP – Polipropilenos
PR – Paraná
PR-LA – Procedimento Lamipack
PS – Poliestirenos
PVC – Vinila
RAC – Relatório de ação corretiva
RAIS – Relação Anual de Informações Sociais
RAP – Relatório de ação preventiva
RBC – Rede Brasileira de Calibração
RD – Representante da Direção;
RNC – Relatório de não conformidade
RS – Rio Grande d Sul
SC – Santa Catarina
SGQ – Sistemas de Gestão de Qualidade
SIMPLAST - Sindicato da Indústria do Material Plástico do Estado de Minas Gerais
SP – São Paulo
SQL – Sistema de qualidade Lamipack (formulários)
TC – Technical Committee
UV – Ultravioleta
WEB – World Wide Web
WPO – World Packaging Organisation
5S’s – Programa de Qualidade da empresa Lamipack que trata da Organização, Ordem,
Limpeza, Conservação e Disciplina.
15
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 18
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO ............................. 18
1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 22
1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 23
1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 23
1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................. 23
1.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ...................................................................................... 26
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................................... 26
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 28
2.1 COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES .......................................................... 28
2.1.1 Vantagem competitiva................................................................................................... 30
2.1.2 Desempenho organizacional ......................................................................................... 33
2.2 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS ........................................................................ 36
2.2.1 Estratégia competitiva................................................................................................... 38
2.2.2 Planejamento estratégico .............................................................................................. 42
2.3.1 Perspectivas do BSC ...................................................................................................... 47
2.3.1.1 Perspectiva financeira ................................................................................................ 47
2.3.1.2 Perspectiva do cliente ................................................................................................. 48
2.3.1.3 Perspectiva dos processos internos ........................................................................... 49
2.3.1.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento ............................................................... 50
2.3.2 Processo de criação de um BSC .................................................................................... 51
2.4 ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 54
2.5 GESTÃO DA QUALIDADE ........................................................................................... 60
2.5.1 Certificações ISO ........................................................................................................... 63
2.6 HISTÓRICO E PANORAMA DA INDÚSTRIA DO PLÁSTICO .............................. 69
2.6.1 Evolução do plástico ...................................................................................................... 70
2.6.2 Cadeia produtiva e aplicações do material plástico ................................................... 72
2.6.3 O setor de transformados plásticos no mundo............................................................ 74
2.6.4 O setor de transformados plásticos no Brasil ............................................................. 75
2.6.5 O setor de transformados plásticos em Santa Catarina ............................................. 80
2.6.6 Processos produtivos da indústria do plástico ............................................................ 81
16
2.6.6.1 Processo de moldagem................................................................................................ 81
2.6.6.2 Extrusão....................................................................................................................... 81
2.6.6.3 Injeção ......................................................................................................................... 82
2.6.6.4 Sopro ............................................................................................................................ 83
2.6.6.4.1 Injeção / Sopro – Pré-forma ................................................................................... 83
2.6.6.5 Rotomolagem .............................................................................................................. 84
2.6.6.6 Fundição ...................................................................................................................... 85
2.6.6.7 Termoformagem ......................................................................................................... 86
2.6.6.8 Calandragem ............................................................................................................... 86
2.6.6.9 Laminação ................................................................................................................... 87
2.6.6.10 Impressão .................................................................................................................. 88
2.6.6.11 Corte/Solda ................................................................................................................ 90
2.6.6.12 Embalagem ................................................................................................................ 90
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 92
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................... 92
3.1.1 Abordagem do problema .............................................................................................. 94
3.1.2 Objetivos da pesquisa .................................................................................................... 94
3.1.3 Estratégias de Pesquisa ................................................................................................. 95
3.1.4 Horizonte de tempo ....................................................................................................... 96
3.1.5 Coleta de dados .............................................................................................................. 96
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS ................................................................. 98
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .......................................................................... 98
4.1.1 Estrutura organizacional ............................................................................................ 100
4.1.1.1 Organograma ............................................................................................................ 100
4.1.1.2 Fluxograma produtivo ............................................................................................. 103
4.1.1.3 Sistema de Gestão da Qualidade ............................................................................. 107
4.1.1.3.1 Política da Qualidade ............................................................................................. 111
4.1.1.3.2 Objetivos da Qualidade ........................................................................................... 112
4.1.1.3.3 Processos do SGQ da organização ...................................................................... 116
4.1.1.3.4 Análise da missão, visão e valores organizacionais ............................................ 122
4.2
AS ESTRATÉGIAS E SEUS DESDOBRAMENTOS .......................................... 125
4.2.1 Análise do Ambiente interno e externo ..................................................................... 128
4.2.2 Fatores críticos de sucesso organizacional ................................................................ 131
4.3 PROPOSTA DE UM MODELO DE BSC .................................................................... 132
17
4.3.1 Mapa estratégico .......................................................................................................... 133
4.3.2 Desdobramento dos indicadores de desempenho nas 4 perspectivas do BSC ....... 135
4.3.2.1 Proposta de alinhamento das estratégias e os indicadores organizacionais ........ 139
4.4
CONTRIBUIÇÕES
DO
BALANCED
SCORECARD
NA
GESTÃO
DA
QUALIDADE E NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL ......................................... 143
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 147
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 150
ANEXOS ............................................................................................................................... 160
Anexo A – Histórico de Caçador ......................................................................................... 161
Anexo B - Panorâmica da empresa em 2012 ...................................................................... 163
Anexo C - Panorâmica da empresa em 2014 ...................................................................... 164
Anexo D - Mix de produtos ................................................................................................. 165
Anexo E - Certificado SGQ ISO 9001:2008 ....................................................................... 171
Anexo F: Certificado de premios ........................................................................................ 172
APÊNDICE ........................................................................................................................... 174
Apêndice A - Fluxograma processo produtivo................................................................... 175
Apêndice B - Fluxograma do processo de reclamação de clientes / geral ....................... 176
Apêndice C – Reclamação de clientes / problemas no produto ........................................ 177
Apêndice D – Representatividade de Caçador no PIB – Produto Interno Bruto ........... 178
18
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo serão apresentadas a contextualização do tema, a problematização,
bem como a definição do problema da pesquisa, objetivo geral e os objetivos específicos.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA E PROBLEMATIZAÇÃO
O aumento significativo da competitividade nas últimas décadas, em todos os
setores da economia mundial e as constantes modificações do mercado consumidor, em
decorrência da globalização, exigiu um elevado nível de flexibilidade por parte das
organizações para se adaptarem a nova realidade. “Poucos são os setores remanescentes em
que a competição ainda não interferiu na estabilidade e na dominação dos mercados”
(PORTER, 1999, p.7). Castanho (2001, p. 14-15) questiona se a globalização realmente é um
fenômeno recente, 1990, ou se, seus desdobramentos é que o são. Para Castanho (2001) a
globalização e o capitalismo tem a mesma idade, acentuando “a globalização como uma
tendência que acompanha todo o capitalismo, desde os seus primórdios, fazendo parte
constitutiva de sua lógica interna”, definindo o momento atual como maré de globalização
contemporânea.
A atual conjuntura em que se encontram as organizações, frente às pressões que
enfrentam para manterem-se no mercado, de certa forma, obrigam-nas a adequarem-se os
processos internos, a evoluir tecnologicamente, a adquirir novas habilidades, principalmente
para o aumento da performance. E, a força propulsora da busca por esta excelência é a
competitividade, que cada vez mais acirrada exige das organizações flexibilidade para a
mudança, mantendo o mesmo padrão de qualidade nos serviços/produtos, uma vez que a
disputa agora é mundial, almejando a concretização dos objetivos organizacionais outrora
traçados (MARQUES; OLIVEIRA, 2008; QUINTELLA; DANTAS; CONFORT, 2014, p. 4).
Para competir
não basta apenas ter os recursos, os fatores econômicos, as
organizações, muitas vezes acabam submetendo-se a “exigências de conformidade, a padrões
técnicos”, muitas destas pressões são oriundas de necessidades dos clientes, dos fornecedores,
da própria sociedade – padrões de conduta socialmente corretos. “Essas pressões requerem
componentes simbólicos, tais como: reputação de eficiência, prestígio e conduta socialmente
legitimada” (MACHADO-DA-SILVA; BARBOSA, 2014).
19
As exigências são muitas, as organizações para estarem competitivas, precisam de
alto desempenho, talvez acima da média, e para isso precisam utilizar-se bem da estratégia
para gerar resultados satisfatórios. A partir deste pensamento, “aumentando-se o ganho de
vantagem competitiva aumenta-se a satisfação das necessidades dos clientes (compradores) de
maneira a atender melhor os padrões de competitividade [...], mas mantendo um desempenho
que garanta a lucratividade” (FERREIRA, 2006, p. 5).
Contudo a estratégia para enfrentar a competição formula-se após a análise das
forças impulsionadoras da competição, como o (a) poder de negociação dos clientes e dos
fornecedores; (b) os novos entrantes no setor;
(c) ameaças de produtos ou serviços
substitutos; e (d) os concorrentes. A partir deste momento pode-se ter uma ideia dos pontos
fracos e fortes de uma organização, dados cruciais para nortear o desenvolvimento da
estratégia a serem desdobradas no planejamento estratégico, que vão desde a definição da
missão, visão, valores, mapeamento estratégico, indicadores e metas, entre outros. Visando a
manutenção competitividade no mercado e a satisfação e expectativas dos clientes, bem como
suas necessidades atuais e futuras. (PORTER, 1999 P. 27-41; MELLO et al., 2009, p. 11;
KAPLAN; NORTON, 2008, p. 35-37)
Baseando-se nesta premissa que no início da década de 90, Kaplan e Norton
desenvolveram o conceito de Balanced Scorecard - BSC. Inicialmente, sendo apresentado
como ferramenta de monitoramento da performance e controle da estratégia, evoluiu,
passando a ser tratado como Sistema de gestão de organizações de grande, médio e pequeno
porte, além da possibilidade de aplicação inclusive para indivíduos e equipes (MILITO et al.,
2006). Considerando que “medir é importante: o que não é medido não é gerenciado”,
evidencia-se que o sistema de indicadores, afeta fortemente o comportamento das pessoas
dentro e fora da empresa. Se quiserem sobreviver e prosperar, as empresas precisariam
utilizar-se de sistemas de
medição de desempenho derivados de suas estratégias e
capacidades. Porém, muitas empresas defendem estratégias baseadas no relacionamento com
clientes, competências essenciais e capacidades organizacionais, enquanto motivam e medem
o desempenho apenas com as medidas financeiras (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 21).
Definir o que deve ser medido e avaliado nas diferentes atividades realizadas por
uma empresa não é uma tarefa simples. A complexidade do processo que se deseja avaliar, a
sua importância em relação às metas estabelecidas pela empresa, bem como a expectativa de
uso gerencial posterior destes dados é que determina quais medidas devem ser utilizadas. As
medidas de desempenho devem ser utilizadas com um foco posterior na avaliação que tem
como objetivo, entre outras coisas, integrar as diferentes áreas de atuação da empresa. Dados
20
relativos a uma determinada área podem ser de grande importância para outra (CALLADO,
Aldo; CALLADO, Antônio; ALMEIDA, 2007).
No cenário atual o desalinhamento entre pessoas, sistemas e cultura podem
comprometer os resultados da empresa, pois “a estratégia empresarial é um processo
organizacional inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da companhia na qual
é realizada”. Muitas empresas buscam alinhar seus processos de maneira fragmentada e não
coordenada, não percebem que o alinhamento é uma forma de gestão e quando não há
responsáveis pelo alinhamento total, oportunidades de criação de valor por meio de sinergias
podem ser perdidas (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 17).
Conclui-se que a compreensão de “[...] como promover o alinhamento nas
organizações é um grande desafio, capaz de gerar retornos expressivos para todos os tipos de
empresas [...]” garantindo um lugar nesta competição (KAPLAN; NORTON, 2006, p. 4;
MINTZBERG; QUINN, 2001; FERREIRA, 2006, p. 5). Não basta melhorar as práticas
internas, é preciso saber integrá-las, ou seja, alinhá-las de forma a gerar sinergias para a
organização,
onde todos os elementos (recursos, negócios e organização) estejam
entrelaçados uns com os outros, traduzindo a natureza dos recursos da empresa, seus ativos
especiais, suas habilidades e suas capacidades (KAPLAN; NORTON, 2006, p.43-45).
Consequentemente, para a tomada de decisão nos diversos níveis os gestores
devem ser subsidiados por informações adequadas que possibilitem o alinhamento e a sinergia
entre os processos operacionais e gerenciais com a visão e missão da empresa (OLIVEIRA,
2009; GALINDO, 2012).
Diante das necessidades de excelência no desempenho, espera-se das empresas
mais qualidade nos produtos e serviços intensificando-se, assim, a busca pela reestruturação
dos processos e recursos empresariais, bem como formas de medir a eficiência e eficácia
organizacional. No caso das empresas transformadoras de plástico não é diferente, já que são
heterogêneas dadas à versatilidade de aplicação e a facilidade de produção de artigos de
plástico, há uma infinidade de nichos que justificam a existência de mais de 5.000 empresas
transformadoras de plástico no país. “A indústria de material plástico produz embalagens,
peças e utensílios para quase todos os segmentos produtivos da economia: alimentos e
bebidas, eletrônico e automobilístico, construção civil e agricultura, setores de grande
competição, com necessidades de excelência” (ABIPLAST, 2014).
Segundo a ABIPLAST (2014) os principais produtores de plásticos no mundo em
pesquisa realizada em 2012, são a China, a Europa, os EUA (Canadá e México), e a Ásia,
com respectivamente 23,9% da produção, 20,4%, 19,9% e 15,8%. O Brasil neste contexto
21
“está ganhando espaço em termos mundiais, porém a participação ainda é pequena em relação
à dimensão do país, 2,0% no volume produzido mundialmente”.
Os materiais plásticos têm sido muito utilizados por suas propriedades de
isolações acústica e térmica na construção de lajes para casas e edifícios. Na indústria
alimentícia, os plásticos permitem maior tempo de prateleira aos produtos frescos, devido
suas propriedades de barreira física. Para o setor de bebidas, as garrafas de plástico, para
refrigerantes conferem a impermeabilidade dos gases, não deixando que eles escapem antes
do consumo entre outras utilidades. Outras funções das embalagens podem ser conter,
proteger, informar, preservar, transportar, vender etc. Tornaram-se mais atraentes, coloridas,
de melhor qualidade, ajudam a diferenciar produtos semelhantes, traz praticidade, e muitas
ainda são multifuncionais. “A embalagem tornou-se tanto uma arte quanto ciência, tornou-se
uma ferramenta de vendas silenciosa atraindo clientes através do uso criativo de gráficos e de
materiais diferentes”. (WPO, 2014, p. 1; ABIPLAST, 2014).
Segundo a revista INFORFLEXO (2014, p.51) as embalagens flexíveis crescem
mais que as outras, pois possuem processos menos complexos de produção, e por isso
econômicos, tornando-se mais acessíveis. “Esse tripé vem permitindo uma evolução em
volume e investimentos e, de certa forma, promove essa categoria de embalagem para agregar
mais tecnologia”. Mas o “constante aumento dos preços das matérias-primas (resina especial
de plástico) tem colocado uma espécie de aperto nos transformadores”. Os detentores de
marcas e os varejistas, estão pressionando os preços de forma exacerbada, fazendo com que
todos os níveis da cadeia de abastecimento sejam afetadas, bem como as margens para
negociação. “Além disso, move-se em direção a
central de compras de embalagens e
compradores um impacto sobre as margens de embalagem” (WPO, 2008, p. 3).
Como tal, a saúde da indústria de embalagens está ligado ao da economia mundial
como um todo. Conversores de embalagens têm que lidar com flutuações nos preços das
matérias-primas, que dependem de níveis de oferta e demanda. O uso racional dos recursos
oportuniza as organizações ao crescimento e a competitividade. “As condições do setor são
um importante determinante da rentabilidade de uma empresa [...]. O valor econômico é
criado através da produção e da troca no mercado. Isto é, quando um produtor combina mão
de obra, capital, matérias-primas e componentes [...]” (ABIPLAST, 2014; PENROSE, 2006;
BESANKO, 2004, p. 360-362).
Dessa maneira, torna-se importante e necessário que as organizações possam
adotar o uso de novos mecanismos para ajudar e guiar as decisões referentes ao mercado,
deixando-as assim mais eficientes e produtivas. Um desses mecanismos que pode auxiliar é o
22
BSC, uma ferramenta completa, na qual se traduz a visão e a estratégia dela, num conjunto de
medidas e desempenho. “[...] Um novo sistema de mensuração e gestão, baseado em mapas
estratégicos e balanced scorecards, ajudam as empresas a definir e explorar os benefícios do
alinhamento organizacional” (MARQUES; OLIVEIRA, 2008; KAPLAN; NORTON, 2006, p.
30).
As certificações estão cada vez mais presentes nas práticas das organizações, no
ano de 1993 havia aproximadamente 43.000 certificados emitidos em todo o mundo, e até o
final de 2010 o número já chegava por volta de 1.100.000. À China foi a que mais teve
certificados emitidos no mundo, totalizando 39.961, coincidência ou não, foi o país que mais
cresceu economicamente e que tem maior representatividade nos transformados plásticos (The
ISO Survey, 2011). O motivo principal talvez seja que as empresas precisam demonstrar a
capacidade em atender requisitos legais e estatutários aos clientes, como também aumentar a
sua satisfação, por meio da melhoria contínua e seguridade da conformidade do produto. A
gestão da qualidade tem sido uma opção para aplicação consistente de boas práticas nos
processos internos melhorando a gestão empresarial, oportunizando mais competitividade e
garantia da qualidade de produtos e serviços. Haja vista que seu crescimento tem sido
considerável nos últimos anos. Porém somente a certificação e melhorias dos processos não
garante fatia de mercado, sustentabilidade, ou sobrevivência, é preciso avaliar o desempenho
destes processos, com uma ferramenta adequada. Usa-se a Norma Brasileira - NBR – ISO
9001, quando a empresa precisa demonstrar a capacidade em atender aos requisitos legais,
regulamentares e estatutários dos clientes, como também aumentar a sua satisfação, por meio
da melhoria contínua e seguridade da conformidade do produto.
É uma opção de aplicação
consistente de boas práticas nos processos internos melhorando a gestão empresarial,
oportunizando mais competitividade e garantia da qualidade (ABNT NBR ISO 9001, 2008, p.
1).
Diante do exposto apresenta-se a questão problema: Como o BSC pode contribuir
para o alinhamento entre as estratégias organizacionais e os processos da gestão da qualidade
em uma empresa catarinense de embalagens plásticas?
1.2 OBJETIVOS
Esta subseção está dividida em objetivo geral e objetivos específicos.
23
1.2.1 Objetivo geral
Analisar as contribuições do
BSC na promoção do alinhamento entre as
estratégias organizacionais e os processos da gestão da qualidade.
1.2.2 Objetivos específicos
 Levantar os processos da GQ da organização;
 Identificar as estratégias organizacionais e os indicadores de gestão da
organização;
 Evidenciar as contribuições do BSC na promoção do alinhamento das
estratégias e dos processos da GQ.
1.3 JUSTIFICATIVA
As organizações em todos os segmentos estão cada vez mais desafiadas a cumprir
o seu papel junto aos seus stakeholders. De acordo com Mello et al. (2009, p. 11), “as
organizações dependem de seus clientes e, portanto, é recomendável que atendam às
necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos e procurem exceder suas
expectativas”. Para isso busca-se investir em metodologias para identificar fraquezas,
desenvolver oportunidades de melhorias, estabelecer estratégias, reduzir custos, e alinhar
sinergias.
A indústria do plástico vem expandindo, segundo pesquisa feita pelo SEBRAE
(2008), o motivo atrelado seria ao fato de as embalagens plásticas serem consideradas como
produto preferencial para o acondicionamento de produtos e o bom desempenho dos bens
duráveis. “Outros aspectos, com certeza, contribuíram com o fenômeno, tais como o avanço
tecnológico da produção, que apresenta o plástico no mercado consumidor como solução
substitutiva de qualidade idêntica aos produtos mais caros” (SEBRAE, 2008).
24
Os diferentes produtos de plástico são fornecidos para as indústrias automobilísticas,
aeronáutica, calçadista, têxtil, de eletrodomésticos e utilidade doméstica, de
informática, de construção civil, de equipamentos hospitalares, de higiene e limpeza,
moveleira e farmacêutica. Produtos fornecidos para este conjunto de indústrias, 42%
são filmes flexíveis e laminados. Já os componentes técnicos estão em segundo
lugar, com 14% do total produzido. O fato é que há uma diversidade muito grande
no uso do material plástico com inequívocas vantagens e benefícios sobre os
concorrentes diretos, conferindo à indústria uma posição de destaque e futuro
promissor no cenário industrial brasileiro e mundial (SEBRAE, 2008, 12-13).
O número de unidades industriais e a produção de material plástico no Brasil
estão bastante concentrados regionalmente, principalmente em São Paulo, responsável por
46,8% do total brasileiro e por 47% das empresas. Além disso, mais de 86% da produção
nacional estão concentrados no Sul e no Sudeste do Brasil (SEBRAE, 2008, p. 17).
A multiplicidade de produtos e usos diferenciados da indústria de material plástico
leva a um grande número de atividades a jusante da cadeia produtiva, resultado do
uso intensivo e crescente dos materiais plásticos em diversos setores produtivos e no
cotidiano da população.
Segundo pesquisa realizada pelo SEBRAE (2008, p. 14-16) “a indústria global de
resinas plásticas é dominada por um grande número de companhias químicas multinacionais
verticalmente integradas, levando a uma concentração oligopolística na oferta dos insumos
básicos da indústria de material plástico”. A partir deste cenário que são de
“aproximadamente 45 empresas, predominantemente multinacionais, produzem o polímero
básico que é vendido para cerca de 30.000 empresas, grande parte de pequeno e médio portes,
as quais transformam o polímero em outros produtos para uso em diversos segmentos
industriais” percebe-se a busca por diferenciais no ramo do plástico são imprescindíveis, o
desenvolvimento de técnicas para atingir a competitividade é fator importante para a
sobrevivência desta empresas, pois “as cadeias mais ameaçadas por aumentos de importações
são as mais dependentes de sólidas políticas de competitividade e de estratégias de negociação
para defesa da proteção. São elas: bens de capital, petroquímica e transformados plásticos”.
O setor do plástico se mostra relevante também pelas suas contribuições para a
geração de empregos e volume de vendas, contribuindo de maneira significativa para a
economia mundial, “a busca de diferenciação em um ambiente de alta rivalidade entre as
empresas é altamente positiva, criando condições favoráveis ao surgimento de inovações
contínuas, mesmo que incrementais, o que pode representar uma vantagem competitiva
nacional relevante” (SEBRAE (2008, p. 52).
Acredita-se na relevância deste estudo, pois a falta de avaliação de desempenho e
alinhamento dos indicadores críticos de sucesso, com a estratégia organizacional, podem
acarretar dificuldades em obterem-se os reais resultados nas organizações, refletindo na
25
gestão estratégica dos negócios. O BSC está sendo usado como uma ferramenta de gestão por
empresas inovadoras, principalmente para viabilizar os processos gerenciais críticos como: (a)
esclarecer e traduzir a estratégia; (b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
(c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e (d) melhorar o feedback e o
aprendizado estratégico. “As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos,
voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios,
inovação, aprendizado e crescimento” (KAPLAN e NORTON, 1997, p.9-11).
No cenário atual há necessidade de alinhar pessoas, sistemas e cultura. “[...]
compreender como promover o alinhamento nas organizações é um grande desafio, capaz de
gerar retornos expressivos para todos os tipos de empresas [...]”, a estratégia empresarial é um
processo organizacional inseparável da estrutura, do comportamento e da cultura da
companhia na qual é realizada. A busca por ferramentas para medir o desempenho
organizacional aumentou por parte das organizações e o BSC é uma das mais populares entre
elas. “O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos
vetores que impulsionam o desempenho futuro”(KAPLAN e NORTON, 2006, p. 4; KAPLAN
e NORTON, 1997, p. 8; MINTZBERG E QUINN, 2001; NASCIMENTO et al, 2011).
A metodologia do BSC é uma das principais ferramentas utilizadas para a
conquista do alinhamento dos recursos com os propósitos organizacionais, recomendada para
agregar valor ao negócio e aos seus acionistas, baseando-se nas (a) perspectivas financeiras;
(b) do cliente; (c) do aprendizado e crescimento; e (d) dos processos internos; visando olhar a
organização como um todo – visão sistêmica. “A utilização do BSC permite aos gestores
analisar, através de relações causa-efeito, a forma como cada objetivo pode fazer parte da
cadeia de eventos e contribuir para os objetivos globais da organização” (KAPLAN E
NORTON, 2006; NIVEN, 2005, p. 37). Por esta razão que o BSC aparece com 51% de
preferência como ferramenta de uso para gestão em pesquisa realizada pela Bain & Company
em 2003 (HERRERO FILHO, 2005).
Contudo necessita-se de mais investigações a cerca do tema, principalmente sob a
ótica da gestão da qualidade, que prioriza a integração de ferramentas que visam padronizar
processos internos. Uma vez que as estratégias organizacionais devem traduzir a visão e a
missão da empresa, as diversas metodologias usadas nas empresas, também precisam se
integrar, facilitando seu uso e sua correta de implantação. Visando auxiliar na tomada de
decisões e na escolha da melhor estratégia de gestão, agregando valor as organizações e seus
processos, bem como seu o desempenho.
26
1.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Este estudo procurou sinalizar para a realidade das empresas do ramo da indústria
do plástico e suas dificuldades, no entanto para esta pesquisa constatou-se algumas limitações,
a saber: (i) a falta de um planejamento estratégico formalizado para direcionar as ações; (ii)
falta de declaração de missão, visão e valores, onde necessitou-se construir para depois
simular todas estas estruturas; (iii) falta de análises macroambientais e de cenários. A falta
destas bases ocasionou visões fragmentadas dos colaboradores sobre os objetivos da
organização, limitando as contribuições do estudo em questão, desta forma pressupõem-se
que a qualidade da amostra, pelo desconhecimento destes dados, o que levaria a possíveis
desvios na interpretação e análise dos dados coletados e consequentemente na simulação da
ferramenta.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
A presente dissertação está estruturada em cinco capítulos. No primeiro capítulo
apresentou-se a introdução desta pesquisa, contemplando a contextualização do tema e
problematização, os objetivos geral e específicos, a justificativa, as limitações da pesquisa e a
estrutura do trabalho.
O segundo capítulo traz o referencial teórico, desenvolvido a partir da revisão de
literatura, contextualizando de forma geral para a específica, selecionando os temas mais
relevantes para a construção da pesquisa, que são: (a) Competitividade nas organizações; (b)
estratégia; (c) balanced scorecard; (d) alinhamento organizacional; (e) gestão da qualidade; e
(d) histórico e panorama da indústria do plástico.
No terceiro capítulo, apresenta-se a metodologia da pesquisa, neste capítulo são
detalhadas as escolhas metodológicas deste trabalho no que se refere ao seu enquadramento
delineado parcialmente no modelo de Saunders, Lewis e Thornhill (2003); e os procedimentos
que foram utilizados para o desenvolvimento da pesquisa. A partir da classificação da
pesquisa têm-se os seguintes subtópicos: (a) abordagem do problema, (b) objetivos da
pesquisa, (c) estratégias de pesquisa, (d) horizonte de tempo, e (e) coleta de dados.
27
No quarto capítulo, apresentam-se os objetivos específicos desdobrados de forma
a relatar os resultados e seu cotejamento com o referencial teórico. E no quinto e último
capítulo estão às considerações finais, e por fim as referências utilizadas, anexos e apêndices.
28
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Nesta seção da fundamentação teórica revisou-se os principais conceitos
envolvidos nesta pesquisa, considerados temas relevantes para o alcance dos objetivos deste
estudo, bem como dar suporte à análise dos processos da empresa estudada, que são: (i) a
competitividade nas organizações; (ii) a estratégia; (iii) a metodologia do BSC; (iv) a gestão
da qualidade; (v) o alinhamento organizacional, e (vi) o panorama atual do setor de plástico.
Com esta revisão teórica buscou-se maior entendimento do tema e suas implicações, visando
elucidar o problema de pesquisa proposto.
2.1 COMPETITIVIDADE NAS ORGANIZAÇÕES
As relações empresariais entre os anos 50 e 60 eram do tipo “ganha-perde”, sem
qualquer cultura de parceria. A partir de 1960, o mercado começou a mudar rapidamente e o
aumento da competição entre as empresas transformou o preço em um importante critério
para o sucesso no mercado. No início dos anos 70 a competição volta a mudar e o foco passa
a ser a qualidade. Em seguida passa a ser o preço e ao mesmo tempo, as empresas passaram a
competir em qualidade e preço. Essa Era também poderia ser chamada de início das parcerias,
quando as relações empresariais passam a ser do tipo “ganha-ganha”. “A competição se
intensificou de forma drástica ao longo das últimas décadas, em praticamente todas as partes
do mundo. [...] Poucos são os setores em que a competição ainda não interferiu na
estabilidade e na dominação dos mercados[...]”. (DEL CORSO; SILVA E SANDRINI, 2005;
PORTER, 1999, p. 07).
A competitividade impulsionou a busca pela excelência, as organizações
precisavam oferecer mais qualidade aos produtos e serviços, pois os consumidores se
tornaram mais exigentes e com isso veio novas necessidades, como a busca por parceiros mais
qualificados, já que a competição é global. Existe uma consciência mútua de que todos estão
no mesmo negócio, seja em qualquer lugar do mundo. Assim, é comum ver uma empresa se
deslocando no mercado global acompanhada de seus “parceiros”. A possibilidade de oferta
diversificada, rapidez na entrega, tempo de fabricação menor, inovações, garantias, preços
menores entre outros, formam os padrões de competitividade (QUINTELLA; DANTAS;
CONFORT, 2014, p. 4; DEL CORSO; SILVA E SANDRINI, 2005; FERREIRA, 2006).
29
As vantagens vão surgindo naturalmente, ao longo do tempo, “nesse novo mundo
de parcerias, coalizões e alianças, as parcerias estratégicas não são uma opção, mas uma
necessidade e para explorar plenamente as oportunidades que lhe são abertas, uma empresa
deve ter hoje a capacidade de conceber, modelar e sustentar uma grande variedade de
parcerias estratégicas”, pois “nenhuma empresa e nenhum país tem condições de ignorar a
necessidade de competir” (GIL et al., 2002, p.7; ARMANDO; FISCHMANN, 2003, p.05;
PORTER, 1999, p.07).
Pode-se entender a competitividade por dois aspectos, como desempenho, ou
como processo (figura 1). O primeiro “relaciona-se ao resultado de determinada estratégia,
aos ganhos que esta permite à empresa auferir, em outros termos, ao seu nível de desempenho
e grau de produtividade” ou ainda “pode ser compreendida como a efetividade de sua
estratégia em gerar resultados reais e satisfatórios”. Já o segundo procura “resgatar seu caráter
dinâmico[...], definir e implementar estratégias concorrenciais que lhe permitam a
sobrevivência e o desenvolvimento no longo prazo”, ou seja a sua sustentabilidade
(FERREIRA, 2006, p. 3-4).
Figura 1 – Estrutura do modelo de correlação
Fonte: FERREIRA (2002, p.72)
30
Porter (1996, p. 4) considerou a existência de cinco forças que interferem na
competição de um setor, que são: (1) ameaças de novos entrantes; (2) poder de negociação
dos clientes; (3) ameaça de produtos ou serviços substitutos; (4) poder de negociação dos
fornecedores; e (5) as manobras pelo posicionamento entre os atuais concorrentes. Pode-se
observar na figura 2, que “as cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque
influenciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em uma indústria os elementos do retorno sobre o investimento”.
Figura 2 – Forças que governam a competição num setor
Fonte: PORTER (1999, p. 28)
Os padrões de competitividade variam de forma independente buscando atingir
patamares que atendam cada vez mais as expectativas dos clientes que constituem o
mercado consumidor. A competitividade, presente no meio exterior, exerce fortes
pressões sobre a empresa. Esta deve reagir a essas pressões criando vantagem
competitiva. A empresa procura obter vantagem competitiva para satisfazer melhor
os padrões de competitividade de uma maneira que o cliente não possa encontrar
estas condições entre os competidores da empresa (FERREIRA, 2002, p. 73).
2.1.1 Vantagem competitiva
Pode-se entender que o “conceito de vantagem competitiva contempla um alvo
em constante movimento, que está ligado ao valor criado e percebido pelo cliente e que
também vai além do custo de fabricação das organizações” (MARQUES; OLIVEIRA, 2008,
p.108).
31
A sustentação da vantagem competitiva é obtida através da renovação dos
processos (figura 3), da busca de novos ativos, da criação de valores que façam um diferencial
para a organização, como afirma Day; Gunther; Reibstein (1999, p. 63):
A criação e manutenção das vantagens é, portanto, um ciclo contínuo [...]. A
qualquer momento, os negócios são promovidos com uma bolsa variada de recursos.
[...] Neste ciclo dinâmico, a estratégia tem dois propósitos. [...] colocar barreira no
caminho dos concorrentes para manter as vantagens atuais. Como barreiras contra a
imitação sofrem erosão contínua, a empresa tem que continuar a investir em ativos e
capacidades.
Figura 3 – Ciclo da vantagem competitiva
Fonte: DAY; GUNTHER; REIBSTEIN (1999, p.64)
Para a obtenção de vantagem competitiva um dos recursos é a comunicação
efetiva, fazendo com que as pessoas envolvidas tenham ciência das estratégias e táticas da
organização, principalmente entendam as suas ligações entre políticas e práticas de emprego,
tanto para o alinhamento interno como para o alinhamento externo. Contudo “sem uma
direção estratégica distintiva, apenas a velocidade e a flexibilidade não levarão a lugar algum.
Não se criam vantagens competitivas únicas nem se implementam melhorias operacionais
específicas e sustentáveis”. “Existe uma correlação entre competitividade externa e vantagem
competitiva interna na medida em que a empresa procura satisfazer as necessidades dos
clientes de forma melhor que seus competidores, mas mantendo uma performance que lhe
garanta lucratividade” (SISSON; STOREY, apud LACOMBE; CHU, 2008; PORTER, 2002,
p. 32; FERREIRA, 2006, p. 5).
32
Figura 4 – Determinantes da vantagem competitiva nacional
Fonte: PORTER apud NETO (2014).
Na figura 4 (diamante de Porter), pode-se observar que a determinação da
vantagem competitiva, depende da análise de quatro fatores que “favorecerá ou dificultará a
criação da vantagem competitiva”, que são: (1) Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas
[“A competitividade de determinado setor de um país é a resultante das condições e formas
como as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, enfim, são dependentes dos modelos
organizacionais adotados”]; (2) Condições de demanda [“Ajudam as empresas a perceberem
com antecipação as necessidades dos clientes”]; (3) Indústrias correlatas e de apoio
[“Presença de fornecedores locais melhores qualificados, que possam contribuir para o
processo de inovação”]; e por fim (4) condições de fatores [“Focaliza a posição da região ou
do país em relação aos fatores de produção”]. Importante salientar que os incentivos a dados
pelos governos locais, especialmente a inovação são fundamentais para o fomento da
vantagem competitiva (PORTER apud NETO, 2014).
A competição organizacional, portanto, não se dá apenas por meio de fatores
econômicos. Deste modo “aumentando-se o ganho de vantagem competitiva aumenta-se a
satisfação das necessidades dos clientes de maneira a atender melhor os padrões de
competitividade quando comparado com os competidores, mas mantendo um desempenho
que garanta a lucratividade”. Os recursos pelos quais se compete são, além de técnicos, de
ordem institucional. As organizações são tomadas por exigências de conformidade a padrões
técnicos, mas também sofrem pressões de outras organizações e da sociedade como um todo
para se adequarem aos padrões de conduta socialmente aceitos. Essas pressões requerem
componentes simbólicos, tais como: reputação de eficiência, prestígio e conduta socialmente
legitimada. (FERREIRA, 2006, p. 5; MACHADO-DA-SILVA; BARBOSA, 2014).
33
2.1.2 Desempenho organizacional
A competência é elemento fundamental para o desempenho organizacional, no
alcance das suas metas e objetivos. Segundo Marques e Oliveira (2008, p. 112) “o resultado
do processo é a soma entre competência e desempenho. Dessa forma, para existir competência
é necessária a presença de desempenho”. Entende-se que para “os funcionários se
desempenhem com eficácia no ambiente competitivo de hoje, precisam de excelentes
informações – sobre os clientes, os processos internos e as consequências financeiras de suas
decisões” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 141).
Apenas com repasse de conhecimentos, não há competência, deve existir a
prática, e para a eficácia da disseminação dos conhecimentos dentro da organização, visando
o alcance de metas estipuladas é preciso também agregar valor para os indivíduos. Pode-se
associar assim a competência com um conjunto de saberes, como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, engajar-se, assumir
responsabilidades, ter visão estratégica. “Do lado da organização, as competências devem
agregar valor econômico para a organização e valor social para o indivíduo” (FLEURY et al,
2002; FLEURY E FLEURY, 2001, p. 187).
Quando há o desequilíbrio entre os objetivos, valores da empresa e do trabalhador
(figura 5) dificulta agregação de valores para formação o desempenho e demonstrações de
competência,
pode-se então ocorrer baixo desempenho, refletindo nos resultados,
necessitando de análise e incentivos “para continuar produzindo bem, enquanto o contrário
proporciona sentimentos de infelicidade” que interferem na motivação e consequentemente no
desempenho (HACKMAN;OLDHAM apud CHANG JUNIOR, 2009, p. 13).
Figura 5 – Competências como fonte de valor para o indivíduo e para a organização
Fonte: FLEURY; FLEURY (2001, p. 188)
34
Para diferenciar as competências de uma organização Zarifian apud Fleury;
Fleury (2001, p. 189) cita os fatores:
 Competências sobre processos: os conhecimentos do processo de trabalho.
 Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser
realizado.
 Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos de trabalho.
 Competências de serviço: aliar à competência técnica a pergunta: qual o impacto
que este produto ou serviço terá sobre o consumidor final?
 Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que sustentam os
comportamentos das pessoas; o autor identifica três domínios destas competências:
autonomia, responsabilização e comunicação.
Considerando a construção da competência a “organização, situada em um
ambiente institucional, define a sua estratégia e as competências necessárias para implementálas, num processo de aprendizagem permanente”. Conforme figura 6, pode-se compreender
que a organização deve partir da sua estratégia para então promover a aprendizagem interna –
do individual para o coletivo – promovendo um alinhamento entre os objetivos pessoais e
organizacionais, sendo assim, probabilidades de desempenho superior seriam maiores
evidenciando a competência (ZARIFIAN apud FLEURY; FLEURY, 2001, p. 190).
Figura 6 – Estratégia da competência
Fonte: FLEURY; FLEURY (2001, p. 190)
Definições de competências são necessárias para o alcance dos objetivos, partindo
deste princípio no quadro 1 apresenta-se 3 os tipos de estratégias competitivas e as suas
respectivas competências essenciais. “A formulação da estratégia competitiva deve buscar
potencializar a competência na qual a empresa é mais forte” (FLEURY; FLEURY, 2003, p.
133).
Quadro 1 – Tipos de estratégia e competências essenciais
Fonte: FLEURY; FLEURY (2003, p.136)
35
[...] Competências essenciais são recursos intangíveis que: (a) em relação aos
concorrentes são difíceis de ser imitados, (b) em relação a mercados e clientes são os
recursos essenciais para que a empresa possa prover produtos/serviços diferenciados
e (c) em relação ao processo de mudança e evolução da própria empresa são os
fatores fundamentais da maior flexibilidade que permite a exploração de diferentes
mercados [...] (PRAHALAD; HAMEL apud FLEURY; FLEURY, 2003, p. 133).
Quando se fala em eficiência e a eficácia de uma organização, logo se pensa em
desempenho o qual necessitará de uma avaliação que poderá determinar o futuro das
estratégias de longo prazo, bem como posicionar os gestores da atual situação dentro da
organização, quanto aos seus processos. A mensuração de performance apresenta três
definições: (a) Mensuração de performance: Processo de qualificar a eficiência e/ou a
efetividade de uma ação; (b) Medida de performance: Métrica utilizada para quantificar a
eficiência e/ou a efetividade de uma ação; (c) Sistemas de Mensuração de Performance:
Conjunto de métricas utilizadas para quantificar tanto a efetividade quanto a eficiência das
atividades (NEELY, GREGORY E PLATTS apud ALDO CALLADO; CALLADO;
HOLANDA; LEITÃO, 2008).
As métricas podem ser usadas como forma de permitir a compreensão do passado e
das consequências desse passado nas ações e percepções do presente. [...] O uso de
medições, de métrica, de indicadores também se dá em situações que apoiam ou que
orientam ações para o futuro [...] (ASSIS, 2012, p. 10-11).
A definição de um indicador de desempenho pode ser feito, através da
quantificação da eficiência e/ou a eficácia de uma ação realizada pela empresa. “Portanto, um
indicador de desempenho possibilita que uma determinada organização possa saber a
evolução dos efetivos resultados decorrentes de suas atividades enquanto unidade de negócio”
(NEELY, GREGORY E PLATTS apud ALDO CALLADO; CALLADO; HOLANDA;
LEITÃO, 2008)
[...] indicadores podem ser objetivo de relatórios ou demonstrativos periódicos
mensais, trimestrais, anuais ou mesmo pontuais, sob demanda ou partir de alguma
necessidade[...] (ASSIS, 2012, p.114).
Os indicadores quando bem definidos, poderão auxiliar a organização nas
questões prioritárias a serem trabalhadas, visando à formulação de políticas, parâmetros para
metas, demonstrando o desempenho atual, entre outras ações. Com isso propiciarão
alternativas a serem exploradas, fazendo-se importante definir, desenvolver e implantar
indicadores consistentes com os objetivos estratégicos da organização. “Os indicadores de
desempenho desejáveis estão relacionados à definição das mensurações que de fato devem ser
consideradas, onde devem ser identificados os atributos de desempenho relevantes que serão
36
adotados como referência de avaliação” (MIRANDA E SILVA apud ALDO CALLADO;
CALLADO; HOLANDA; LEITÃO, 2008, p. ).
2.2 ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Para o desenvolvimento de um constructo do conceito da estratégia, faz-se uma
busca em algumas definições a partir dos autores: (a) Porter (1999, p. 73) declara: “é a criação
de compatibilidade entre as atividades da empresa. Seu êxito depende do bom desempenho de
muitas atividades [...] e da integração entre elas. Se não houver compatibilidade entre as
atividades, não existirá uma estratégia diferenciada e a sustentabilidade será mínima”; (b)
Stalk Jr; Stern (2002, p. 25) “é abrangente em seu comprometimento. Estratégica, por
definição, envolve o compromisso e dedicação de toda a empresa”; (c) Wright; Kroll; Parnell
(2000, p. 24) “refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes
com a missão e os objetivos gerais da organização”; (d) Oliveira (1986, p. 127) A “é a ação
relacionada com os objetivos e desafios e com os modos de persegui-los que afetam toda a
empresa”; (e) Henderson (1998, p. 5) a “é a busca deliberada de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa”; e (f) Mintzberg e Quinn
(2001, p. 20) citam que a “estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas,
políticas e sequências de ações de uma organização em um todo coerente”.
Apontam-se algumas concordâncias com relação à estratégia e suas respectivas
ressalvas: (a) “a estratégia dá o rumo”, ou seja, a direção que a empresa deve seguir, porém
“pode funcionar como um biombo e mascarar perigos potenciais”; (b) “a estratégia permite a
concentração dos esforços”, favorecendo o fortalecimento do trabalho em equipe coordenado,
mas corre-se o risco de formar uma linha de pensamento padrão da organização, esquecendose dos fatores externos; (c) “a estratégia define a organização”. É onde a empresa se
diferencia das demais, dando sentido “as razões de determinada ação”; (d) “a estratégia é
fonte de coerência interna. Ela procura a ordem, não a ambiguidade”, tentando auxiliar da
ação de modo a simplificá-la na execução (MINTZBERG et al, 2002 p. 13).
Quanto à concepção das estratégias (figura 7), quando as organizações
desenvolvem planos para o futuro, criam suas pretensões, caracterizando a estratégia
pretendida. Ao buscar informações do passado para tomada de ação, são com base nas
estratégias já realizadas. Porém as estratégias pretendidas, nem sempre são realizadas, neste
caso ações plenamente realizadas dentro do plano das estratégias pretendidas denominam-se
37
estratégias deliberadas, as demais são denominadas de estratégias não realizadas. A estratégia
emergente s[o surgirá quando um padrão ou consistência ocorre e não era pretendido, deste
modo, fará parte da estratégia realizada (MINTZBERG et al , 2002).
Figura 7 - Formas de Concepção da Estratégia
Fonte: MINTZBERG (2004)
A estratégia pode ser vista a partir de três pontos de vantagem: “(1) a formulação
da estratégia: desenvolvimento da estratégia; (2) implementação da estratégia: colocar a
estratégia em ação; e (3) controle estratégico: modificar ou a estratégia, ou sua
implementação, para assegurar que os resultados desejados sejam alcançados”. A estratégia
fica a cargo do Chief Executive Officer – CEO, que poderá se apoiar em outros indivíduos
para tomada de decisão, que necessitará de dados e informações dos processos
organizacionais para a determinação da estratégia pretendida (original que a administração
planeja e pretende implementar), e a posterior avaliação da estratégia realizada (WRIGHT;
KROLL; PARNELL, 2000, p. 24; 44-45).
Um setor estratégico é aquele no qual é possível obter uma vantagem competitiva e
explorá-la. Os setores estratégicos são inteiramente definidos em termos de
diferenças competitivas. A análise do setor estratégico desempenha a mesma função
da analise eficácia de custos. A análise do setor estratégico otimiza a margem em
relação à concorrência (STALK Jr.; STERN, 2002, p. 188).
Para que a estratégia seja efetiva e dê resultado aos seus propósitos, Pereira (2010,
p. 11) salienta que as organizações comuniquem claramente aos envolvidos suas metas,
objetivos, políticas. “A organização tem que fazer trade-offs, ou seja, opções ou escolhas,
informando ao cliente o que ela faz e o que ela não faz, pois organizações sem foco são
organizações sem rumo, e sem rumo estão na trilha do fracasso, pela fragilidade de suas
ações”.
As estratégias em empresas de um único negócio (figura 8) dividem-se em três
níveis que se retroalimentam são elas: (1) Estratégia de Negócio – “o problema central é como
38
formar uma posição competitiva mais forte de longo prazo”; (2) Estratégia funcional –
“fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da
empresa”; (3) Estratégia Operacional – “delineia como gerenciar unidades organizacionais e
como executar atividades estrategicamente significativas” (THOMPSON; STRICKLAND III,
2000, p. 55-63).
Figura 8 – Pirâmide de Elaboração de Estratégia
Fonte: THOMPSON; STRICKLAND III (2000, p. 56, adaptado)
2.2.1 Estratégia competitiva
A estratégia competitiva “é uma combinação dos fins (metas, missão ou objetivos)
que a empresa busca e dos meios (políticas ou táticas) pelos quais ela está buscando chegar
lá”. “A estratégia envolve tudo e requer comprometimento e dedicação por parte de toda a
organização”. A partir da figura 9 - a roda da estratégia competitiva, no centro da roda
mostra-se as metas da empresa e nos raios da roda apresentam-se as políticas operacionais que
devem ser colocadas em prática para a empresa atingir as metas propostas (PORTER, 1986 p.
16; HENDERSON, apud MONTGOMERY E PORTER, 1998, p. 7).
Figura 9 - A Roda da Estratégia Competitiva
Fonte: PORTER (1986, p. 16)
39
Para enfrentar a competição, formula-se a estratégia após a análise das forças
impulsionadoras da competição, como (a) poder de negociação dos clientes e dos
fornecedores; (b) os novos entrantes no setor;
(c) ameaças de produtos ou serviços
substitutos; e (d) os concorrentes. A partir deste momento pode-se ter uma ideia dos pontos
fracos e fortes de uma organização, dados cruciais para nortear o desenvolvimento da
estratégia a ser desdobrada no planejamento estratégico, que vão desde a definição da missão,
visão, valores, mapeamento estratégico, indicadores e metas, entre outros.
Visando a
manutenção competitividade no mercado e a satisfação e expectativas dos clientes, bem como
suas necessidades atuais e futuras. (PORTER, 1999 p. 27-41; MELLO et al., 2009, p. 11;
KAPLAN; NORTON, 2008, p. 35-37)
Na figura 10 pode-se compreender a ideia da formulação da estratégia competitiva
“demonstra que o nível mais amplo, à formulação de uma estratégia competitiva envolve
considerar quatro fatores básicos que determinam os limites daquilo que uma companhia pode
realizar com sucesso”. Sendo que estes quatro fatores podem ser separados em internos e
externos. Os internos são: seu perfil de ativos e as qualificações em relação à concorrência,
bem como suas motivações e necessidades dos seus principais executivos. Os fatores externos
são aqueles “determinados pela indústria e por seu meio ambiente mais amplo”. As políticas
governamentais e as expectativas da sociedade também impactam sobre a empresa.
Informações importantes a serem consideradas antes da implantação de sua estratégia, ou seja,
metas e política (PORTER, 1986 p. 17).
Figura 10 - Formulação da estratégia competitiva
Fonte: PORTER (1986 p. 17)
40
A estratégia pode ser testada para verificar a sua consistência, levando-se em
consideração alguns questionamentos como: (a) as metas são mutuamente alcançáveis? (b) o
que a empresa está realizando no momento? (c) qual a estratégia corrente? (d) Que suposições
sobre os pontos fortes e fracos, a concorrência e as tendências do setor devem ser feitas para
que a estratégia corrente faça sentido? (e) O que está acontecendo no ambiente competitivo?
(f) O que a empresa deveria estar realizando?
Para as empresas serem competitivas, precisa-se a elaboração de uma boa
estratégia que reflitam os questionamentos básicos das declarações da Visão, Missão, e
Valores (figura 11). A Visão: para onde vamos? (deve ser o lugar em que a empresa estará se
conseguir atingir todas as metas), a Missão: quem somos? (é a declaração de quais
necessidades a empresa atende e, todas as atividades e processos devem estar suportados por
ela), e os Valores: o que é importante para nós? (são os insumos para a missão), estes
questionamentos devem ser levados em consideração no momento do
alinhamento
estratégico, juntamente com a estrutura, comportamento da liderança, recursos humanos,
cultura, processos gerenciais, entre outros para manter-se a objetividade e alcance dos
resultados esperados. (GREVE; SALLES, 2007, p.59).
Figura 11 – Questionamentos da missão, visão e dos valores
Fonte: FUJIHARA (2014)
Um critério importante para as organizações obterem sucesso é o desempenho no
cumprimento da sua missão. Quando se deseja o aumento de valor aos seus acionistas, ou
seus stakeholders (partes interessadas) são importantes não só definir bem a missão, mas
cumpri-la de forma eficiente e eficaz, que pode ser através de seus processos internos
41
adequados e alinhados. Kaplan e Norton (2004, p. 9) ressaltam que as organizações “[...]
cumprem sua missão ao atenderem às necessidades dos clientes-alvo[...]”. Atingem o sucesso
pela performance de seus processos internos e apoio dos seus ativos intangíveis.
A missão da organização “é a determinação do motivo central do planejamento
estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. [...] Razão de ser da empresa”.
A determinação da missão da empresa deve levar em consideração as seguintes indagações:
(a) qual a razão de ser da nossa empresa? (b) qual a natureza do(s) negócio(s) da empresa? e
(c) quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus esforços futuros?
A partir do momento em que se respondem estas questões na empresa, podem-se provocar
algumas reações como a aplicação dos recursos nas áreas prioritárias, o consenso das opiniões
dos gestores a respeito dos resultados. Já a visão “é os limites que os proprietários e principais
executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
abordagem ampla” (OLIVEIRA, 2001, p. 82; 71; 118).
Para a organização, o processo de identificação das necessidades das partes
interessadas (quadro 2) “é fundamental como base para definição de suas estratégias e planos
que, por sua vez, irão definir as práticas de gestão e os processos operacionais que irão
atender àquelas necessidades das partes interessadas”. A partir das necessidades definidas
pode-se então desdobrá-los em objetivos estratégicos, seguidos de planos de ação, para
resultados notáveis, precisa-se de mapas estratégicos, somados a estratégia em ação, mais a
organização orientada para estratégia (QUINTELLA; LIMA, 2005, p. 35; KAPLAN E
NORTON, 2004).
Quadro 2 – Exemplos de necessidades das partes interessadas
Fonte: MARTINS; COSTA NETO apud QUINTELLA; LIMA (2005, p. 14)
Observa-se um exemplo de mapa estratégico (figura 12) e seu desdobramento em
objetivos estratégicos, onde há a necessidade de desdobrar a estratégia, relacionando-a com os
objetivos definidos, os indicadores de mensuração do desempenho, as metas a ser atingidas e
42
os planos de ações necessários para o seu alcance. Os indicadores estratégicos “[...] podem ser
vistos não como medidas de desempenho, [...] mas como uma série de relações de causa e
efeito entre os objetivos”. O mapa estratégico “[...] acrescenta uma segunda camada de
detalhes que ilustra a dinâmica temporal da estratégia; também adiciona um nível de detalhes
que melhora a clareza e o foco[...]” (KAPLAN E NORTON, 2004, p. 10).
Figura 12– Exemplo de desdobramento de objetivos estratégicos
Fonte: CORRÊA (2014)
Pode-se entender que os objetivos estratégicos são os “resultados organizacionais,
extraídos do plano estratégico da organização, que apresentam implicações para a gerência no
que se refere à sua execução”. Já os indicadores são “métricas a serem alcançadas pela
empresa, na dimensão temporal definida nos objetivos estratégicos, que requerem a
participação da unidade funcional”. As metas constituem-se dos resultados finais a serem
alcançados pela organização e as iniciativas estratégicas exprimem o objetivo tático atribuído
à gerência, que são obtidas a partir do desdobramento das estratégias (LOPES, 2009, p. 89).
2.2.2 Planejamento estratégico
De acordo com Oliveira (1995, p. 43), “o planejamento estratégico relaciona-se
com objetivos de longo prazo e com maneiras e ações para alcançá-los que afetam a empresa
43
como um todo”. Um planejamento estratégico adequado deve desdobrar-se em etapas que
consideram desde a declaração de missão e visão do negocio, análise do ambiente interno e
externo, formulação
de metas, objetivos e estratégias, bem como seus processos de
implantação, feedback e controle, conforme representado na figura 13.
Figura 13 – Etapas do Planejamento Estratégico
Fonte: Ocoruja.com (2014)
Análise interna da empresa “tem por finalidade colocar em evidência as
deficiências e qualidade da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e
fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado”.
Nem sempre a empresa consegue definir com exatidão seus pontos fortes e fracos, por este
motivo podem surgir os pontos neutros, não forçando uma avaliação precipitada. Por sua vez
a Análise externa procura “estudar a relação existente entre a empresa e seu ambiente em
termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produto-mercado e,
prospectiva, quanto à sua posição produto-mercado desejada no futuro”. Para a análise
externa os executivos devem considerar as fontes primárias e secundárias, ou seja, pesquisas
diretamente no ambiente, ou através de agências governamentais, universidades, e outras
entidades de classe (OLIVEIRA, 2001, p. 84-85; 87; 94).
Porter (2002, p. 31) afirma que o posicionamento estratégico é imprescindível
diante da competitividade, principalmente “se uma empresa não consegue ser mais eficaz do
que as rivais em termos operacionais, a única maneira de gerar níveis mais altos de valor
econômico é conquistar vantagens de custo ou adicionais de preços, competindo de maneira
diferente”.
44
2.3 BALANCED SCORECARD (BSC)
Feijó (2007, p.34) diz que: “o BSC surgiu da necessidade de se captar toda a
complexidade do desempenho da organização, não mais focando simplesmente nos aspectos
financeiros”, e foi desenvolvido por Kaplan e Norton em 1992.
O BSC desde que foi criado está em constante evolução, incorporando a
aprendizagem e os novos conhecimentos a partir do estudo e implantação em diversas
empresas, a figura 14 apresenta a evolução desde sua criação até o ano de 2004.
Figura 14 - A evolução do conceito do Balanced Scorecard
Fonte: HERRERO FILHO ( 2005, p. 27)
O BSC oferece aos executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o
sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes complexos, por isso é
fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcançálas. “O BSC traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas
de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.2).
O BSC influencia no gerenciamento organizacional, a organização influencia a
estrutura do BSC como um todo. Assim, há uma evolução de ambas as estruturas. Esse
processo de evolução da empresa por meio do aprimoramento de sua gestão estratégica pode
ser classificado como um ponto positivo promovido pelo BSC. Os aspectos positivos
relacionados com o BSC identificados por Teixeira (2003) são: a) evolução da empresa em
seu processo de gestão; b) o uso do BSC simultaneamente com programas de melhoramento
contínuo é possível e recomendável; e c) o uso do BSC como alternativa de medição dos
45
ativos intangíveis abrange a mensuração do capital intelectual, um importante ativo da era do
conhecimento.
O BSC preserva as medidas financeiras tradicionais, as quais apenas contam
histórias de acontecimentos passados, portanto, as mesmas são inadequadas para orientar e
avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração de um
valor futuro investindo em clientes, fornecedores funcionários, processos, tecnologia e
inovação. Nesse sentido, o BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado
com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do
scorecard derivam da visão e estratégia da empresa e focalizam o desempenho organizacional
sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e
crescimento. Estas perspectivas formam a estrutura do BSC, conforme demonstra a figura 15
(KAPLAN; NORTON, 1997).
Figura 15 - Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: KAPLAN E NORTON (1997, p. 10).
De acordo com Milito et al. (2006) no BSC em todas as dimensões são
definidos objetivos, indicadores, metas e iniciativas alinhadas com a necessidade da
organização de forma clara e com foco na criação de valor de uma organização no contexto
das quatro perspectivas (figura 16).
46
Figura 16 - Organização voltada para criação de valor
Fonte: KAPLAN; NORTON (1997) adaptado por MILITO et al. (2006, p. 7).
No pensamento de Kaplan e Norton (1997, p.9-10) o BSC é “mais do que um
sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard
com um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo [...]”. Elas
adotaram a filosofia do scorecard para viabilizar processos gerenciais críticos como “(a)
Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia; (b) Comunicar e associar objetivos e medidas
estratégicas; (c) Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas; e (d) Melhorar o
feedback e o aprendizado estratégico”.
Na visão de Marques e Oliveira (2008) em qualquer BSC desenvolvido, serão
apresentados quatro tipos de perspectivas básicas da organização: a perspectiva do cliente, dos
processos internos, do aprendizado e crescimento e do financeiro, o quadro 3 demonstra os
indicadores essenciais de cada área.
Quadro 3 - Perspectivas de Indicadores Essenciais do BSC
Fonte: CASSA DE OLIVEIRA apud MARQUES E OLIVEIRA (2008)
47
Através da análise das informações dessa figura é possível perceber que,
conforme já descrito anteriormente, o BSC não serve apenas como medidor financeiro e
lucrativo, mas sim, mostra indicadores de outros aspectos organizacionais, os quais também
são fundamentais para o processo decisório nas organizações (MARQUES; OLIVEIRA,
2008).
2.3.1 Perspectivas do BSC
De acordo com Kaplan e Norton (1997, p.25) para os executivos o BSC é uma
ferramenta completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de
medidas de desempenho. “O BSC traduz missão e estratégia em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas: financeira, de cliente, dos processos internos e do
aprendizado e crescimento”.
Na metodologia do BSC, o “processo de traduzir a estratégia em objetivos e
medidas mensuráveis, as quatro perspectivas [...] estabelecem um diálogo entre os
formuladores da estratégia e os stakeholders da organização”. Salientando-se que a empresa
que está implementando o BSC poderá aumentar ou diminuir a quantidade de perspectivas
“para traduzir sua visão em objetivos tangíveis” (HERRERO FILHO, 2005, p. 30).
2.3.1.1 Perspectiva financeira
Segundo Kaplan e Norton (1997) o BSC conserva a perspectiva financeira pelo
fato de que as medidas financeiras são valiosas para sintetizar as consequências econômicas
imediatas de ações consumadas. As medidas financeiras de desempenho indicam se a
estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão, de fato, contribuindo para a
melhoria dos resultados financeiros. “Objetivos financeiros normalmente estão relacionados à
lucratividade – medida, por exemplo, pela receita operacional, o retorno sobre o capital
empregado ou, mais recentemente, o valor econômico agregado. Os objetivos financeiros
alternativos podem ser o rápido crescimento das vendas ou a geração de fluxo de caixa”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.26).
Para Rossoni (2012, p.25) “ao selecionar indicadores financeiros a serem usados
no BSC, deve-se ter em mente dois objetivos: definir o desempenho financeiro esperado da
48
estratégia e servir de meta principal para os objetivos e medidas de todas as outras
perspectivas do BSC”. “A perspectiva financeira exerce um papel duplo: indicar se a
estratégia da empresa e a sua implementação e execução estão contribuindo para a melhoria
dos resultados, bem como servir de meta principal para os objetivos e medidas das outras três
perspectivas” (CALLADO, Aldo; CALLADO, Antônio; ALMEIDA, 2007, p.41).
Na perspectiva financeira, Kaplan e Norton (1997, p. 50) identificaram apenas três
fases pelos quais os objetivos se vinculam a estratégia de negócios, o crescimento, a
sustentação e a colheita (figura 17). A maturidade é medida pela capacidade de colheita dos
investimentos.
Figura 17 – Medição dos temas financeiros estratégicos
Fonte: KAPLAN e NORTON (1997, p. 55)
Outros exemplos de temas estratégicos, segundo Herrero Filho (2005) podem ser:
(a) valor econômico agregado – EVA; (b) valor de mercado agregado – MVA; (c) retorno
sobre o investimento base caixa – CFROI; (d) retorno total do negócio – TBR; (e) retorno
total para o acionista – TSR; e (f) valor agregado base caixa – CVA.
2.3.1.2 Perspectiva do cliente
Na concepção de Kaplan e Norton (1997), nessa perspectiva o BSC permite que os
executivos identifiquem os segmentos de clientes e mercados nos quais a unidade de negócios
competirá e as medidas do desempenho da unidade nesses segmentos-alvo. Ela normalmente
49
inclui várias medidas básicas ou genéricas do sucesso de uma estratégia bem formulada e bem
implementada.
Os objetivos e indicadores que estão sendo mais utilizados pelas organizações são
ligados à satisfação do cliente em relação aos produtos e serviços prestados, ao
percentual de participação da organização no mercado, ao ingresso de novos clientes
ou na retenção da carteira, na expansão do volume de compras por cliente e a
lucratividade por cliente (FEIJÓ, 2007, p.40).
As medidas essenciais geralmente possuem indicadores que podem ser agrupados
em uma cadeia formal de relações de causa e efeito, a princípio genéricas (figura 18), porém
devem ser adaptadas para a organização em questão, são eles: (1) Participação de mercado –
proporção dos negócios; (2) Retenção de clientes – controla a retenção dos relacionamentos
com seus clientes; (3) Captação de clientes – mede intensidade da atração de clientes e
negócios; (4) Satisfação de clientes – mede nível de satisfação de acordo com desempenho a
partir da proposta de valor; e (5) Lucratividade de clientes – mede o lucro líquido de cliente
ou segmentos (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 72).
Figura 18 - Modelo genérico da proposta de valor
Fonte: KAPLAN; NORTON (1997, p.73)
Herrero Filho (2005) salienta a importância da gestão da criação de valor para a
perspectiva do cliente, pois são eles que geram valor econômico agregado aumentando o valor
de mercado das organizações. As sugestões para temas estratégicos visando geração de valor
podem ser: (a) valor vitalício dos clientes; (b) participação nas compras do cliente; (c)
lucratividade dos clientes; (d) relacionamento com os clientes; (e) satisfação de clientes; (f)
participação de mercado; (g) captação de clientes; (h) retenção de clientes; e (i) criação de
novos segmentos.
2.3.1.3 Perspectiva dos processos internos
Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos
internos críticos nos quais a empresa deve alcançar a excelência. Esses processos oportunizam
que a unidade de negócios ofereça as propostas de valor capazes de atrair e reter clientes em
50
segmentos-alvo de mercado e satisfaça às expectativas que os acionistas têm de excelentes
retornos financeiros. Nesta perspectiva são considerados três processos fundamentais a
inovação, as operações e o serviço pós venda que formam a cadeia de valor dos processos
internos, conforme observa-se na figura 19 (KAPLAN E NORTON, 1997, p. 101-102).
Para Feijó (2007, p.40) “também devem ser avaliados os processos de suporte, a
eficiência do seu processo de gestão, dos seus processos produtivos e de manutenção dos
equipamentos do processo produtivo”. “Esta perspectiva ressalta a importância dos processos
de inovação, os processos de operações e serviços pós-venda como formas de agregar valor
aos produtos/serviços na visão do cliente” (CALLADO, Aldo; CALLADO, Antônio;
ALMEIDA, 2007, p.41).
Figura 19 - Modelo de Cadeia de Valor para os processos internos
Fonte: KAPLAN E NORTON (1997, p.112)
Herrero Filho (2005) apresenta uma relação de temas estratégicos para garantir
que valor seja criado para a organização nos processos internos, que são: (a) lançamento de
novos produtos; (b) inovação dos modelos de negócio; (c) inovação de valor; (d) qualidade da
produção; (e) velocidade do ciclo de produção; (f) eficiência da produção; (g) capacidade de
compreender o mercado; (h) capacidade de desenvolver valor para o cliente; e (i) capacidade
de entregar valor para o cliente.
2.3.1.4 Perspectiva do aprendizado e crescimento
Para Kaplan e Norton (1997) a perspectiva do aprendizado e crescimento
identifica a infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a
longo prazo, pois a intensa competição global exige que as empresas melhorem
continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas.
Desenvolver medidas para que a empresa possa aprender e crescer é o objetivo da
última perspectiva do Balanced Scorecard. Esta perspectiva é a base para que os
resultados das outras três anteriores possam ser atingidos. O aprendizado e
crescimento provêm de três fontes principais: pessoas, sistemas e procedimentos
operacionais (CALLADO, Aldo; CALLADO, Antônio; ALMEIDA, 2007, p.41).
51
A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos
equipamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em sistemas e
procedimentos e nos seus recursos humanos, sendo as organizações com condições de serem
melhores, são as que têm melhor capacidade de aprender (FEIJÓ, 2007, p.42).
A experiência na elaboração de BSC de uma grande variedade de empresas
revelou três categorias principais (quadro 4) para a perspectiva de aprendizado e crescimento:
1) Capacidade dos funcionários; 2) Capacidades dos sistemas de informação, e 3) Motivação,
empowerment e alinhamento. “A utilização do BSC permite aos gestores analisar, através de
relações causa-efeito, a forma como cada objetivo pode fazer parte da cadeia de eventos e
contribuir para os objetivos globais da organização” (KAPLAN E NORTON, 1997).
Quadro 4 - Exemplos de indicadores da perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Fonte: KAPLAN E NORTON (1997)
Na perspectiva de aprendizado e crescimento Herrero Filho (2005, p. 192 - 193)
cita que “os objetivos devem ser desenvolvidos a partir de três fatores que contribuem para a
excelência operacional, a renovação e o crescimento sustentado: o comportamento
empreendedor; a motivação à aprendizagem e à gestão do conhecimento; e o compromisso
com a inovação e a renovação”. Apresentam-se os principais objetivos desta perspectiva: (a
estímulo ao comportamento empreendedor; (b) desenvolvimento de novas competências
essenciais; (c) motivação ao aprendizado contínuo; (e) exploração da base atual de
conhecimento; (f) promoção da gestão d a renovação; (g) criação de novos conhecimentos; (h)
criação de novos espaços competitivos; (i) introdução de comunidades de prática; e (j) gestão
das competências emocionais.
2.3.2 Processo de criação de um BSC
A criação de um BSC precisa de motivação e poder traduzir em consenso, a
missão e a estratégia de uma organização, onde toda a equipe esteja engajada, e
52
principalmente apoiados pela alta direção, caso contrário pode ter resultados desfavoráveis.
Algumas motivações para a criação de um BSC podem ser: (a) esclarecer e chegar a um
consenso em relação à visão e à estratégia; (b) desenvolver uma equipe executiva; (c)
comunicar a estratégia; (d) vincular recompensas à realização dos objetivos estratégicos; (e)
estabelecer metas estratégicas; (f) alinhar recursos e iniciativas estratégicas; (g) sustentar
investimentos em ativos intelectuais e intangíveis; e (h) fornecer a base para o aprendizado
estratégico. Porém o projeto não deve ficar restrito as motivações iniciais, que podem e
devem ao longo do processo sofrer as modificações que se fizerem necessárias (KAPLAN E
NORTON, 1997, p. 312-313).
Quando a organização alinha as quatro perspectivas facilitam-se o equilíbrio com
as relações de causa e efeito (figura 20), traduzindo em resultados concretos, este processo
também utiliza-se dos questionamentos “se, então”, onde se realize uma iniciativa, então algo
resultado se produzirá (KAPLAN E NORTON, 1997; NIVEN, 2005, p. 37; HERRERO
FILHO, 2005).
Figura 20 - Relações de Causa e Efeito entre as Perspectivas do BSC
Fonte: LOPES (2014)
O processo da criação do BSC poderá ser realizado a partir de dez etapas, sugerem
Kaplan e Norton (1997, p. 315-322):
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Selecionar a unidade organizacional adequada;
Identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação;
Realizar a primeira série de entrevistas;
Sessão de síntese;
Workshop executivo – primeira etapa;
Reuniões dos subgrupos;
Workshop executivo – segunda etapa;
Desenvolver o plano de implementação;
Workshop executivo – terceira etapa;
Finalizar o plano de implementação.
53
Quando Kaplan e Norton (1997, p. 323-324) se referem ao cronograma de
implementação, acreditam que 16 semanas é um prazo razoável, já considerando o tempo
entre uma etapa e outra. Este período é quando já se dispõe de estratégia formulada, pesquisa
de mercado e de clientes e etc., caso contrário deverá ser estendido pelo tempo necessário
para dispor destas informações (figura 21). Também acrescentam que o responsável pela
implantação do projeto – o “arquiteto” é de fundamental valia até a 6ª semana, após o
primeiro Workshop executivo, pois a partir desta etapa os demais envolvidos deverão assumir
a s responsabilidades quanto ao desenvolvimento do scorecard.
Figura 21 – Cronograma Típico do BSC
Fonte: KAPLAN E NORTON (1997, p. 323)
A missão e a visão organizacional devem estar adequadas aos propósitos (figura
22), bem como alinhada as suas estratégias, para que a ferramenta do BSC seja usada de
forma consistente, utilizando-se de todas as suas prerrogativas, oferecendo a organização o
resultado esperado (OLIVEIRA, 2001; HERRERO FILHO, 2005). Kaplan e Norton (2008)
afirmam que definidos missão, visão e realizadas as análises internas e externas, a
organização deve estar ciente de suas necessidades, preparada com relação aos concorrentes e
tendências setoriais futuras.
A realização de um bom diagnóstico organizacional poderá nortear de forma mais
coerente o alinhamento da missão, visão e valores em estratégias organizacionais. Oliveira
(2001) lembra que um diagnóstico organizacional é indicado no inicio de um planejamento
estratégico para a efetividade da estratégia, ressalta também a importância dos seus
componentes de análise: (a) os pontos fortes, (b) os pontos fracos, (c) as oportunidades, e (d)
as ameaças (análise SWOT), fundamentais na formulação das estratégias, que orientarão a
construção do BSC mais adequado aos propósitos. Sobre a análise SWOT Kaplan e Norton
54
(2008, p.50) comentam que talvez seja “a ferramenta de análise estratégica mais antiga e mais
elementar”. [...] quando bem conduzidas, as análises externa e interna fornecem grande
quantidade de informações à equipe gerencial[...]”. Esta análise pode ser estruturada no
formato do BSC baseando-se nas quatro perspectivas. Contudo a análise SWOT, será mais
eficaz adicionando-se a análise das forças macroambientais (ameaças e oportunidades)
complementa Herrero Filho (2005), já Kaplan e Norton (2008) acrescentam a análise
PESTAL, ou seja, baseada nos cenários políticos, econômicos, sociais, tecnológicos,
ambientais, e legais para fechar a análise externa.
Figura 22 – Da visão estratégica ao Balanced Scorecard
Fonte: Herrero Filho (2005, p. 49)
Outro fator primordial para análise do BSC é os executivos analisarem o cenário
dos negócios para que possam identificar os desafios a serem enfrentados, e desta maneira
prever no que estes acontecimentos futuros poderão impactar na organização, e assim
acrescentar tratativas nas suas estratégias. A análise das forças competitivas e as perspectivas
de valor são consideradas como um pré-requisito para o BSC, assim como na análise interna o
uso da análise da cadeia de valor, com intuito de identificar as vantagens competitivas da
organização (HERRERO FILHO, 2005; KAPLAN e NORTON, 2008).
2.4 ALINHAMENTO ORGANIZACIONAL
Alinhamento organizacional é o equilíbrio almejado entre todos os processos
organizacionais de maneira a atingirem resultados extraordinários. Utilizando-se da
metodologia do BSC, a partir das quatro perspectivas, possibilita-se “[...] resultados desejados
55
e os vetores de desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as medidas
subjetivas mais imprecisas[...]”. Embora a multiplicidade de medidas que o BSC contém
possa parecer confusa, “scorecards bem elaborados, [...] se caracterizam pela unidade de
propósito, posto que todas as medidas apontem para a execução de uma estratégia integrada”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.26).
Uma organização orientada para estratégia almeja alinhamento e foco, a partir da
figura 23, pode-se notar a presença de cinco princípios (1) traduzir a estratégia em termos
operacionais; (2) alinhar a organização à estratégia; (3) transformar a estratégia em tarefa de
todos; (4) converter a estratégia em processo contínuo; e (5) mobilizar a mudança por meio da
liderança executiva.
Figura 23 - Princípios da organização focalizada na estratégia
Fonte: KAPLAN; NORTON (2000, p.19, adaptado)
A visão do processo de alinhamento organizacional deve-se conceber a empresa
em sua totalidade (figura 24), “[...] e englobar o conceito de propósito, na medida em que
agrega valores aos insumos que capta do ambiente para oferecer um composto mercadológico
final que satisfaça às necessidades de seus clientes”. Desta maneira “[...] a relação de causaefeito estabelecida pelo BSC proporciona melhor alinhamento organizacional com a VisãoMissão da empresa, na medida em que estabelece uma base de indicadores interligados em
suas quatro perspectivas estratégicas”, identificadas como: Perspectiva do Cliente;
56
Perspectiva Processo Interno; Perspectiva de Aprendizado e Crescimento; e Perspectiva
Financeira (KAPLAN e NORTON, 1997; GALINDO, 2012, p. 60-61).
Figura 24 – Alinhamento organizacional
Fonte: MIRANDA (2014)
Para Kaplan e Norton (1997) o alinhamento das metas pessoais com as da
organização podem ser resumidos em quatro fases: (1) plano de implementação pelos gerentes
(efeito cascata); (2) comunicado a toda organização o BSC e plano específico de
implementação; (3) altos executivos estabelecerem as metas financeiras e não financeiras do
scorecard; e (4) todos os funcionários deveriam vincular suas metas aos objetivos e medidas
do scorecard. O sistema balanceado deve refletir: “(a) Os resultados que os clientes esperam
obter; (b) Medidas amplas com relação ao produto e (c) Medidas do desempenho dos
processos da organização”.
Para a empresa se adaptar às condições ambientais e ao BSC precisariam: (1)
possuir a alta gerência comprometida; (2) envolver o máximo possível de pessoas no
processo; (3) disseminar o BSC para toda a organização; (4) utilizar o BSC como processo
contínuo de aprimoramento; e (5) certificar-se de que a estratégia de longo prazo está
embutida no desenho do painel do BSC. (LOURENÇO; MACHADO apud GALINDO 2012,
p. 67).
No quadro 5, descrevem-se alguns fatores importantes no processo do
alinhamento
organizacional, conforme salientam Galas e Ponte (2006). Os autores
classificaram estes fatores em quatro categorias: a social, a organizacional, a de planejamento,
e a comportamental. A partir desta categorização, pode-se facilitar ou inibir o processo de
alinhamento, ou seja, quando visto de forma positiva facilita e quando vista de forma negativa
inibe o processo.
57
Quadro 5 - Fatores facilitadores ou inibidores do alinhamento estratégico
Categoria
Fator do Alinhamento
Categoria
2. Comunicação entre os gerentes
de negócio
3. Existência de uma linguagem
comum para comunicação entre
os envolvidos
4. Facilidade de acesso à alta
gerência
5. Trabalho conjunto entre gerentes
de linha e gerente de GQ
6. Relacionamento entre alta
gerência e GQ
2. Cumprimento dos compromissos
de GQ
ORGANIZACIONAL
SOCIAL
1. Ambiente social de confiança
5. Integração dos planejamentos de
GQ e de negócio
6. Priorização de projetos de GQ
7. Qualidade e metodologia de
planejamento
8. Sistemas de Indicadores
adequados às estratégias
9. Aceitação dos planos de GQ pela
alta direção
10. Padrões e políticas
organizacionais para GQ
Fonte: GALAS e PONTE (2006) adaptado pela autora (2014)
3. Instrumentos de mensuração dos
benefícios da GQ
4. Indicadores para objetivos, metas e
estratégias
5. Disponibilidade de recursos
6. Alcance de metas estratégicas
7. Remuneração justa
8. Gestão de stakeholder
9. A estrutura organizacional
COMPORTAMENTAL
PLANEJAMENTO
7. Apoio da alta gerência ao GQ
8. Relacionamento entre gerentes de
GE e não- GQ
9. Valorização e motivação das
pessoas
1. Cooperação e participação da GQ
no desenvolvimento das
estratégias
2. Foco no negócio
3. Definição da visão e das
estratégias de GQ
4. Comunicação da visão e das
estratégias de GQ
Fator do Alinhamento
1. Capacitação constante dos
envolvidos
1. Compartilhamento do
conhecimento entre executivos de
negócio e da GQ
2. Gerente de GQ entende do negócio
da empresa
3. Alta gerência conhece os recursos
e o valor da GQ
4. Alta gerência acredita no potencial
da GQ para a criação de
oportunidades de negócio
5. Comprometimento dos
colaboradores da GQ
6. Atitudes de liderança do executivo
de GQ
7. Não resistência à inovação e à
mudança organizacional
8. Compartilhamento de riscos e
recompensas
Rockart e Scott (1984) propõe um modelo de alinhamento que pode ser atingido
através de basicamente três tipos de mudanças: “a mudança tecnológica” - que pode trazer
novas ferramentas para a empresa, mudando a sua forma de operação; “a mudança estrutural”
- que prevê a alteração do projeto da empresa, sendo em atividades organizacionais ou
estruturas que influenciam o comportamento dos indivíduos na organização; “a mudança
comportamental” - em que podem ser otimizados os sistemas social e técnico, os quais
influenciam um ao outro (figura 25).
58
Figura 25 - Modelo de Alinhamento de Rockart e Scott
Fonte: ROCKART e SCOTT (1984)
O processo de alinhamento, quando orientados para a estratégia e gerenciados
proporciona a empresa o alcance de sinergias e integração de seus processos, auxiliando no
planejamento estratégico da organização.
Figura 26 – Pontos de alinhamento
Fonte: KAPLAN E NORTON (2006, p. 279)
Para Kaplan e Norton (2006, p. 278 - 280) existem oito pontos de verificação de
alinhamento (figura 26), que são: (1) proposta de valor da corporação, onde a sede define as
diretrizes para moldar as estratégias dos níveis mais baixos da organização; (2) alinhamento
entre conselho de administração e acionistas, aqui o conselho de administração revê, aprova e
59
monitora a estratégia corporativa; (3) alinhamento entre a sede corporativa e as unidades de
apoio centrais, neste ponto a estratégia é traduzida em políticas corporativas; (4) alinhamento
entre a sede corporativa e as unidades de negócios – as prioridades corporativas são
desdobradas para as estratégias das unidades de negócios; (5) alinhamento entre as unidades
de negócios e as de apoio – as prioridades estratégicas das unidades de negócios são incluídas
nas estratégias das unidades de apoio funcional; (6) alinhamento entre as unidades de
negócios e os clientes – propostas de valor são repassadas aos clientes, inclusão nos
procedimentos e indicadores de desempenho; (7) alinhamento entre as unidades de negócios,
fornecedores e parceiros – as necessidades destes são incluídas nas estratégias das unidades de
negócio; (8) alinhamento entre as unidades de apoio dos negócios e as unidades de apoio
corporativas – unidades de apoio e negócios absorvem as prioridades das unidades de apoio
corporativas.
De nada adianta, identificar-se os pontos de alinhamento, se não houver
gerenciamento, e para isso necessita-se da criação de indicadores consistentes para o devido
suporte. “Os indicadores de verificação de alinhamento, juntamente com os indicadores de
subprocessos, fornecem feedback útil sobre o desempenho do processo de alinhamento”,
dispostos na figura 27 e 28 (KAPLAN E NORTON, 2006, P. 283).
Figura 27 – Medindo o alinhamento organizacional
Fonte: KAPLAN E NORTON (2006, p. 284)
60
Figura 28 – Modelo de mapa de alinhamento da organização
Fonte: KAPLAN E NORTON (2006, p. 285)
Na visão dos autores Kaplan e Norton (2006), o alinhamento só ocorrerá se o
elemento fundamental do gerenciamento, a responsabilidade, existir. Se os envolvidos
(gestores, executivos, colaboradores e etc.), não cumprirem suas responsabilidades no
desempenho de suas funções, de nada adiantará este processo estar implantado. Por este
motivo várias empresas estão descrevendo, formalizando as responsabilidades de cada área,
onde desencadeou o surgimento de uma nova função nas organizações o Office of strategic
management – OSM, para gerenciar a execução da estratégia, de modo a obter mais
efetividade nos resultados.
2.5 GESTÃO DA QUALIDADE
A era da Gestão da Qualidade – GQ, segundo Barçante (1998) surgiu a partir dos
esforços para a recuperação de mercado, enviados por grandes empresas americanas, para
superar os produtos japoneses de alta qualidade no final de década de 1970. Esta era está em
curso até hoje, o seu enfoque valoriza os clientes e a sua satisfação como fator de preservação
e ampliação da participação no mercado, é nessa era que a alta administração reconhece o
61
impacto da qualidade no sucesso competitivo da empresa e integrando-a na gestão do
negócio.
Atualmente, vive-se em um cenário da busca pela qualidade nas empresas, tendo
ela não apenas como fator de competitividade, mas também de sobrevivência. Neste sentido
“a qualidade passou por uma grande evolução, em especial a partir da Revolução Industrial,
com o desenvolvimento das ferramentas de trabalho e dos sistemas de unidades de medidas”.
(BARÇANTE, 1998, p.2). A partir do quadro 6, pode-se perceber a evolução dos conceitos.
Quadro 6 - Evolução do conceito de controle da qualidade
Época
Forma de controle
Característica do controle
Pré-Revolução
Industrial
Pós-Revolução
Industrial
1920-30
Artesão
Inspeção
Acompanhamento de todas as
etapas
Reativa
Corretiva
1950-60
Controle estatístico do
processo
Garantia da qualidade
1980
Gestão da qualidade
Preditiva
Preventiva
Fonte: INMETRO (2000) adaptado por PERETTI e ARAÚJO (2012, p. 36)
Ainda Barçante (1998, p.2) afirma que a “qualidade existe desde que o mundo é
mundo, ao longo da história o homem sempre procurou o que mais se adequasse as suas
necessidades”. Já para Maximiano (2000, p. 78) a “qualidade é um conjunto total das
características de marketing, engenharia, fabricação e manutenção do produto ou serviço que
satisfazem às expectativas do cliente”.
A definição técnica de Qualidade, a partir de Paladini (1997), apresenta-se sob
dois aspectos: a) a definição proposta para a qualidade não deve contrariar a noção intuitiva
que se tem sobre ela; e b) como o termo já faz parte do cotidiano das pessoas, não podemos
delimitar seu significado com precisão.
Surge assim uma variedade de conceitos e definições, acerca da qualidade, como
pode-se acompanhar a seguir:
 Juran apud SARTORELLI (2003, p.3-4), define que “a qualidade consiste nas
características do produto que vão ao encontro das necessidades dos clientes e dessa forma
proporcionam a satisfação em relação ao produto, ou seja, adequação ao uso”.
 Feigenbaum apud SARTORELLI (2003, p.3-4) diz que “a composição de
todas as características do produto ou serviço (marketing, engenharia, produção e
62
manutenção) através das quais o produto ou serviço em uso irá de encontro com as
expectativas do consumidor”.
 Deming apud SARTORELLI (2003, p.3-4) orienta “a qualidade só pode ser
definida em termos de quem a avalia”. Continuando o pensamento de Deming (1990, p.125)
“Quem é o juiz da qualidade? Na opinião do operário, ele produz qualidade se puder se
orgulhar de seu trabalho. [...] Para o administrador de fábrica, significa produzir a quantidade
planejada e atender as especificações [...]”. Complementa Deming (1990, p.9) dizendo que
“aos olhos dos clientes, quanto melhores as características do produto, mais alta a sua
qualidade [...]. Aos olhos dos clientes, quanto menos deficiências, melhor a qualidade”.
A norma ABNT NBR ISO 9000 (2006, p.8) conceitua a qualidade como sendo “o
grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”. Assim, qualidade
é “[...] conformidade com especificações, e não elegância” (CROSBY apud BARÇANTE,
1998, p. 39).
Arantes (1998, p.25) afirma: “para que a organização atinja a repetitividade dos
resultados dos processos, deve-se realizar uma ação preventiva nas causas, e essa ação
efetiva-se através da padronização, que é o meio que dará a estabilidade desejada ao
processo”. Ainda Arantes (1998, p.21) ressalta que “controlar um processo é induzi-lo na
direção da satisfação do cliente (dos seus desejos) através da sua análise, da sua padronização
e da verificação permanente das causas que o constituem”.
A padronização conforme explica Arantes (1998, p.23) busca reduzir a
variabilidade de processos sem prejudicar as tarefas, definindo as melhores práticas:
Como os processos variam em função das variações das causas que o constituem,
quanto menos variações elas tiverem, melhor. E é aí que entra a função de
padronização, ou seja, quanto melhor forem os padrões definidos, quanto melhor
forem os treinamentos das pessoas no domínio deste padrão e quanto mais eficiente
forem as verificações.
Podem ser padronizados os materiais, componentes, produtos e equipamentos que
são tangíveis, assim como também os conceitos, responsabilidades e autoridade,
procedimentos, métodos, técnicas e sistemas intangíveis (UMEDA, 1995).
De acordo com Mello et al. (2009, p. 11), “as organizações dependem de seus
clientes e, portanto, é recomendável que atendam às necessidades atuais e futuras do cliente, a
seus requisitos e procurem exceder suas expectativas”. “Os clientes e suas necessidades são as
únicas razões para os negócios existirem” (BROCKA, B.; BROCKA, M., 1994, p. 11).
Portanto, manter o foco no cliente e saber conceituar termos como satisfação,
durabilidade, uso, e de forma clara, saber identificar o cliente do produto é essencial para a
63
manutenção da competitividade da empresa (MARTINS; LAUGENI, 2006).
2.5.1 Certificações ISO
A ISO tem o objetivo de padronizar normas utilizadas internacionalmente,
promovendo desta forma o acordo entre diferentes países do mundo, facilitando o comércio
internacional (ZACHARIAS, 2001). Coincidentemente ISO também corresponde a uma
palavra grega ISOs que significa “igual”.
Para compreender-se o SGQ, a Associação Brasileira de Normas Técnicas ABNT, através de sua norma – ABNT NBR ISO 9000 (2006, p.9) define sistema como um
“conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos”. E complementa dizendo que:
Um sistema de gestão é para estabelecer política e objetivos, e para atingir estes
objetivos [...] pode incluir diferentes sistemas de gestão, tais como sistema de gestão
da qualidade, um sistema de gestão financeira ou um sistema de gestão ambiental
[...] para dirigir e controlar uma organização [...] (ABNT NBR ISO 9000, 2006, p.9).
As organizações que desejam adotar um sistema de gestão da qualidade, segundo
a norma ABNT NBR ISO 9001 (2008) devem fazer a partir de uma decisão estratégica da
organização. Baseados nisso a implementação total dos requisitos podem ser influenciados
por diversos fatores como: a) ambiente organizacional; b) necessidades organizacionais; c)
objetivos particulares; f) porte e estrutura; d) os produtos fornecidos e e) os processos
utilizados.
A norma ABNT NBR ISO 9001 (2008, p. 1) “especifica requisitos para um
sistema de gestão da qualidade quando uma organização”:
a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de
forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares
aplicáveis; e
b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema,
incluindo processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade
com os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis.
A norma ABNT NBR ISO 9001 (2008, grifos meus) esta dividida em seções,
cláusulas e requisitos, nas suas principais seções que são a 4, 5, 6, 7 e a 8, contam com os
temas sistema de gestão da qualidade, Responsabilidade da direção, Gestão de recursos;
Realização do produto, Medição, análise e melhoria, respectivamente.
Para uma organização ser eficaz, há necessidade de determinar e gerenciar suas
atividades de forma sistêmica (ABNT NBR ISO 9001, 2008). “Um ambiente eficaz de gestão,
faz-se necessário incorporar um sistema de medidas que assegure o alinhamento das
atividades com o objetivo maior da organização” (PACE; BASSO; SILVA, 2003, p.39).
64
Para entender-se melhor a definição de sistema de gestão da qualidade, a
Fundação Nacional da Qualidade – FNQ (2014, p. 3) resume:
Existem diversas definições de Sistemas de Gestão descritas por diferentes autores.
No entanto, percebe-se que os conceitos são convergentes. Para a FNQ, Sistema de
Gestão é um conjunto de práticas padronizadas, logicamente inter-relacionadas com
a finalidade de gerir uma organização e produzir resultados.
O processo do SGQ da organização “abrange todos os seus subsistemas de gestão,
composto por práticas. O sistema de gestão costuma ser um emaranhado de práticas de gestão
que interagem entre si, produzindo resultados financeiros ou não”, conforme demonstra-se
através da figura 29.
Figura 29 – Processo do SGQ da FNQ
Fonte: FNQ (2014, p. 3)
Segundo a FNQ (2014, p. 3) “o objetivo do SGQ é prover as organizações de
elementos e de um modelo eficaz que possa ser integrado a outros requisitos da gestão. Esse
fator de integração é o ponto-chave na gestão da organização”.
A estrutura do SGQ, conforme orienta a FNQ (2014, p. 6-7), divide-se em dois:
(a) processos operacionais (preocupação com a gestão da qualidade, transformação de
insumos em produtos); e (b) processos gerenciais (transformam informações em decisões
gerenciais). Conforme demonstrado na figura 30, onde o processo operacional – PDCA visa à
melhoria de um processo, e com a evolução da ferramenta para o PDCL, visa o aprendizado
da organização para melhor gestão. Esclarecendo-se que processo é um “conjunto de recursos
e atividades inter-relacionados que transformam entradas em saídas”, sendo que os recursos
“podem incluir o pessoal, as instalações, os equipamentos, a tecnologia e a metodologia”
(NBR ISO 9000-4,1993).
Figura 30 - PDCA práticas operacionais x PDCL Práticas de gestão
Fonte: FNQ (2014, p. 3).
65
Zacharias (2001, p.25) afirma que qualquer empresa grande ou pequena precisa
padronizar suas atividades, “a ISO 9000 providencia para as empresas um modelo para
implantar esse tipo de sistema, com regras elaboradas por especialistas do mundo inteiro,
tomando por base outros modelos comprovadamente satisfatórios”.
A implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade representa a obtenção de uma
poderosa ferramenta que possibilita a otimização de diversos processos dentro da
organização. Além destes ganhos, fica evidenciada também a preocupação com a
melhoria contínua dos produtos e serviços fornecidos. Certificar o Sistema de
Gestão da Qualidade garante uma série de benefícios à organização. Além do ganho
de visibilidade frente ao mercado, surge também a possibilidade de exportação para
mercados exigentes ou fornecimento para clientes que queiram comprovar a
capacidade que a organização tem de garantir a manutenção das características de
seus produtos (ABNT, 2013).
A certificação de um sistema de qualidade traz as organizações credibilidade,
certeza de padronização de determinados produtos e serviços, que não está à prova de erros,
mas que trabalha com garantia assegurada. “A certificação de um sistema de gestão oferece a
demonstração independente de que o sistema de gestão da organização: está conforme
requisitos especificados e é capaz de alcançar, com coerência, sua política declarada e
respectivos objetivos; e está implementado com eficácia” (FILHO, 2012, p. 33). É entendido
por conforme ou conformidade o “atendimento a um requisito”. (ABNT NBR ISO 9000,
2006, p.15).
A norma certificável ABNT NBR ISO 9001 (2008, p.10) utiliza-se de um
“modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em uma abordagem de processo [...]
abrange todos os requisitos desta Norma, mas não apresenta processos em um nível
detalhado”. Utiliza-se de uma ferramenta da qualidade, a metodologia do Plan-Do-Check-Act
- PDCA, como forma de facilitar o entendimento do processo.
As conceituações são diversas, porém a ideia de certificação é formalizar a
implantação de um método de trabalho, certificação é a declaração formal de "ser verdade",
emitida por quem tenha credibilidade e tenha autoridade legal ou moral. Ela deve ser formal,
isto é, deve ser feita seguindo um ritual e ser corporificada em um documento.
Para o Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial INMETRO (2013) a certificação dos Sistemas de Gestão atesta:
A conformidade do modelo de gestão de fabricantes e prestadores de serviço em
relação a requisitos normativos. Os sistemas clássicos na certificação de gestão são
os de gestão de qualidade, baseado nas normas NBR ISO 9001 e os sistemas de
gestão ambiental, conforme as normas NBR ISO 14001. Existem, no entanto, outros
sistemas de gestão, também passíveis de certificação, oriundos de iniciativas
setoriais como os sistemas desenhados pelas normas do setor automobilístico QS
9000 e AVSQ 94, citando as mais importantes.
66
A visão sistêmica da certificação pode-se ser entendida a partir da figura 31, que
representa também a melhoria contínua das organizações.
Figura 31 - Modelo de um sistema de gestão da qualidade baseado em processo
Fonte: ABNT NBR ISO 9001 (2008, p.vii).
As organizações precisam funcionar de maneira eficaz e eficiente, e para isso
precisa-se “identificar e gerir numerosas atividades interligadas. Uma atividade que usa
recursos e que é gerida de forma a possibilitar transformação de entradas em saídas é
considerada um processo. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para o
próximo”. Este modelo chamado abordagem de processo, baseia-se na “identificação,
interação e gestão desses processos. [...] Uma vantagem da abordagem de processo é o
controle contínuo que ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do
sistema de processos, bem como sua combinação e interação” (PROJETO NBR ISO 9004,
2000, p. 3).
Quando usado em um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem enfatiza a
importância de:
a) entendimento dos requisitos e seu atendimento;
b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
c) obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processos, e;
d) melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas (PROJETO NBR
ISO 9004, 2000, p. 3).
67
É importante orientar que um processo eficaz deve ser bem descrito, salienta-se
para um processo existente os seguintes itens a serem analisados: (a) identificar o início e o
fim do processo; (b) observar todo o processo, do princípio ao fim; (c) definir as etapas no
processo (atividades, decisões, entradas e saídas); (d) elaborar um rascunho do diagrama de
fluxo para representar o processo; (e) analisar criticamente o rascunho do diagrama de fluxo
com as pessoas envolvidas no processo; (f) melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta
análise crítica; (g) verificar o diagrama de fluxo com o processo real; e (h) datar o diagrama
de fluxo para futuras referências e utilizações (NBR ISO 9004-4, 1993, p. 15).
Quando se trata de um processo novo sugerem-se os seguintes passos:
a) Identificar o início e o fim do processo.
b) Visualizar as etapas a serem realizadas no processo (atividades, decisões, entradas
e saídas).
c) Definir as etapas do processo (atividades, decisões, entradas e saídas).
d) Elaborar um rascunho do diagrama de fluxo para representar o processo.
e) Analisar criticamente o diagrama de fluxo com as pessoas que se espera ser
envolvidas no processo.
f) Melhorar o diagrama de fluxo baseado nesta análise crítica.
g) Datar o diagrama para futuras referências e utilizações (NBR ISO 9004-4, 1993,
p. 15).
A norma NBR ISO 9004 (2000, p. 8) oferece orientações baseadas em oito
princípios de gestão da qualidade para que as organizações possam “dirigir e operar uma
organização com sucesso” e considera para isso “que sua gestão seja sistemática e
transparente”. A priori “esses princípios foram desenvolvidos para serem utilizados pela alta
administração para dirigir a organização à melhoria de desempenho”. Segundo a norma “o
uso com sucesso dos oito princípios de gestão por uma organização resultará em benefícios
para as partes interessadas tais como: melhoria no retorno financeiro, criação de valor e
aumento de estabilidade. Seguem os oito princípios da qualidade:
1) Foco no cliente
As organizações dependem de seus clientes e consequentemente convém que
entendam as necessidades atuais e futuras, atendam aos requisitos e se esforcem para
exceder as expectativas dos clientes.
2) Liderança
Os líderes estabelecem unidade de propósitos e direção para a organização. Convém
que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam se
tornar totalmente envolvidas em atingir os objetivos da organização.
3) Envolvimento das pessoas
As pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu pleno
envolvimento permite a utilização de suas habilidades em benefício da própria
organização.
4) Abordagem de processo
Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os
recursos relacionados são geridos como um processo.
5) Abordagem sistêmica da gestão
Identificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema
contribui para a eficácia e eficiência de uma organização em alcançar seus objetivos.
6) Melhoria continua
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Convém que a melhoria contínua do desempenho global seja um objetivo
permanente da organização.
7) Abordagem factual para tomada de decisões
Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.
8) Relações mutuamente benéficas com fornecedores
Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de
benefício mútuo aumenta a possibilidade de criar valor para ambos.
Convém que a administração além de se orientar pelos princípios da qualidade,
também “identifique os processos necessários de realização dos produtos para satisfazer aos
requisitos dos clientes e de outras partes interessadas”. De nada adianta ter boas filosofias se
na hora da prática os processos falham, recomenda-se para a realização do produto “que sejam
considerados os processos de apoio associados, assim como as saídas desejadas, as etapas do
processo, atividades, fluxos, medidas de controle, necessidades de treinamento, equipamento,
métodos, informações, materiais e outros recursos”(NBR ISO 9004-4, 1993, 22). Exemplos
de processos de apoio incluem:
- gestão da informação;
- treinamento das pessoas;
- atividades financeiras;
- manutenção da infraestrutura e de serviço;
- aplicação de equipamento de segurança e proteção industrial, e;
- marketing. (NBR ISO 9004, 2000, p. 23).
Um plano operacional adequado para gestão dos processos e realização de um
produto pode incluir: (a) requisitos de entrada e de saída (tais como especificações e
recursos); (b) atividades dentro dos processos; (c) verificação e validação de processos e
produtos; (d) análise do processo incluindo garantia de funcionamento; (e) identificação,
avaliação e redução de risco; (f) ações corretivas e preventivas; (g) oportunidades e ações para
melhoria de processo; e (h) controle de alterações para processos e produtos.
Quadro 7 - Ferramentas e técnicas para a melhoria da qualidade
FERRAMENTAS OU
APLICAÇÃO
TÉCNICAS
Formulário de coleta de dados
Coletar sistematicamente os dados para obter um quadro claro dos fatos.
Organizar em grupos um grande número de ideias, opiniões, ou
Diagrama de afinidade
preocupações sobre um tópico específico.
Comparar um processo com os de líderes reconhecidos, para identificar as
Benchmarking
oportunidades de melhoria da qualidade.
Identificar possíveis soluções para problemas e oportunidades potenciais
Brainstorming
de melhoria da qualidade.
Analisar e comunicar relações do diagrama de causa efeito e efeito;
Diagrama de causa e efeito
Facilitar a resolução de problemas de sintoma para a causa, até a solução.
Diagrama de fluxo
Descrever um processo existente; Projetar um processo novo.
Diagrama de árvore
Mostrar as relações entre um tópico e os seus elementos componentes.
Fonte: NBR ISO 9004-4 adaptado pela autora (2014)
69
Uma organização precisa de ferramentas auxiliares para “desenvolver um sistema
de medição adequado à natureza das suas operações. Um sistema de medições objetivas deve
ser estabelecido para identificar e diagnosticar oportunidades de melhoria e para medir os
resultados das atividades de melhoria da qualidade”. Para obter o “sucesso dos projetos e
atividades de melhoria da qualidade”, se fazem necessários o uso e a aplicação adequada de
técnicas e ferramentas desenvolvidas para este fim. Segundo a NBR ISO 9004-4 (1993, p. 57) sugere algumas ferramentas, conforme quadro 7.
Contudo somente ferramentas ou técnicas não serão suficientes se aplicados
isoladamente, sem controle e o monitoramento de processos, “convém que a organização
identifique métodos de medição e recomenda-se que realize medições para avaliar o
desempenho do processo”. É conveniente que a organização incorpore essas medições
gerindo “[...] operações diárias, para avaliação dos processos em que podem ser apropriados
para melhorias, [...] bem como para projetos de mudança de ruptura, de acordo com a visão e
objetivos estratégicos da organização”. É relevante “que as medições do desempenho do
processo contemplem as necessidades e expectativas das partes interessadas de uma maneira
equilibrada”. Alguns exemplos de monitoramento podem incluir análises de (a) capacidade;
(b) tempo de reação; (c) tempo de ciclo ou de escoamento (throughput); (d) aspectos
mensuráveis da garantia de funcionamento; (e) rendimento; (f) a eficácia e a eficiência do
pessoal da organização; (g) utilização de tecnologia; (h) redução do desperdício; e (i) redução
e alocação de custos (PROJETO NBR ISO 9004, 2000, p. 38).
2.6 HISTÓRICO E PANORAMA DA INDÚSTRIA DO PLÁSTICO
O nome plástico originou-se do grego “plastikos” que significa – “capaz de ser
moldado, é um material de origem natural ou sintética, obtido a partir dos derivados de
petróleo ou de fontes renováveis como a cana-de-açúcar ou o milho”. São polímeros formados
por “macromoléculas caracterizadas pela repetição múltipla de uma ou mais unidades
químicas simples, os monômeros, sendo unidas entre si por reações químicas chamadas de
reações de polimerização”(ABIPLAST, 2014). A figura 32 demonstra um exemplo destas
reações:
Figura 32 - reações de polimerização
70
Fonte: ABIPLAST (2014)
Os plásticos tem sua principal matéria prima o petróleo que através de um
processo conhecido como destilação ou craqueamento, pode-se separa-los. São divididos em
termoplásticos (aqueles que podem ser moldados várias vezes por ação de temperatura e
pressão - recicláveis) e os termofixos (sofrem reações químicas em sua moldagem as quais
impedem uma nova fusão - não são recicláveis) (SIMPLAST, 2014; ABIPLAST 2014).
Em função da substituição de diversos tipos de materiais (aço, vidro, madeira etc.)
os materiais plásticos vêm sendo utilizados há muitos anos. “Os tipos de plásticos mais
consumidos atualmente são os Polietilenos (PE), Polipropilenos (PP), Poliestirenos (PS),
Policloretos de Vinila (PVC) e os Poliésteres (PET), sendo chamados de commodities devido
à grande produção e aplicação destes materiais” (SIMPLAST, 2014; ABIPLAST 2014).
Outros tipos de materiais plásticos são produzidos em menor escala devido ao seu
alto custo e aplicações específicas e são chamados de plásticos de engenharia ou
especialidades, são eles as Poliamidas (PA), os Policarbonatos (PC), os Poliuretanos,
(PU, TPU, PUR), os Fluoropolímeros (PTFE), dentre outros. As propriedades destes
materiais dependem do tamanho, da composição, da estrutura química dentre outros
fatores e estas propriedades se relacionam diretamente com suas aplicações, sendo
assim, por exemplo, se um material possui resistência química, ele poderá ser
utilizado em ambientes onde há exposição constante a algum produto químico ou
semelhante, como é o caso do PE utilizado em embalagens para produtos químicos,
produtos de limpeza como água sanitária, álcool etc, sem que seja atacado. Outro
exemplo pode ser o PC que possui excelente resistência ao impacto e é um material
transparente, sendo assim, é utilizado em escudos da polícia, lentes para óculos,
telhas, faróis de veículos automotores, etc. (ABIPLAST, 2014).
2.6.1 Evolução do plástico
Os materiais plásticos estão sendo usados em todos os setores da economia, e em
nos mais diversos tipos de produtos. Produtos como: construção civil, agrícola, de calçados,
móveis, alimentos, têxtil, lazer, telecomunicações, eletroeletrônicos, automobilísticos,
médico-hospitalar e distribuição de energia. “O setor de embalagens para alimentos e bebidas
vem se destacando pela utilização crescente dos plásticos, em função de suas excelentes
71
características, entre elas: transparência, resistência, leveza e atoxidade”. Entre outras
vantagens do uso de Plásticos temos: (a) menor consumo de energia na sua produção;
Redução do peso do lixo; (b) Menor custo de coleta e destino final; (c) Poucos riscos no
manuseio; (d) Além de práticos, são totalmente recicláveis. (SIMPLAST, 2014)
O plástico vem fazendo história desde os anos de 1596, na índia, onde surgiram os
primeiros relatos do uso de goma laca, uma resina natural, conforme destaca ABIPLAST
(2014, p. 18-19):
• 1880: Gravadora alemã usa goma-laca para fabricar discos fonográficos.
• 1910: Iniciada a fabricação de meias femininas na Alemanha, fabricadas em
rayon.
• 1934: Desenvolvido o nylon, originalmente na forma de fibra, que virá a
substituir o rayon.
• 1936: Uso do PVA, poli(acetato de vinila), e do poli(vinilbutiral) em vidros
laminados de segurança, como para-brisa de automóveis.
• 1938: Descoberto o PTFE - poli(tetrafluoretileno), amplamente utilizado como
revestimento antiaderente.
• 1938: Surgem fibras de nylon 66, utilizadas na fabricação de tecidos.
• 1940: Resinas de acrílico (PMMA) são usadas em janelas de aviões.
• 1941: São produzidas as fibras de PET – poli(tereftalato de etileno), utilizada na
fabricação de tecidos.
• 1942: É desenvolvida a primeira embalagem “blister” termoformada.
• 1952: Comercializações de filmes de PET orientados para a fabricação de
embalagens.
• 1952: Iniciada a produção de discos LP e compactos feitos de PVC poli (cloreto
de vinila) substituindo as resinas fenólicas e a base de goma laca.
• 1953: Produção experimental de 300 automóveis Corvette (da GM) com
carroceria totalmente feita em poliéster termofixo reforçado com fibra de vidro.
• 1954: Primeiro cabo telefônico submarino revestido de PE ligando EUA e
Europa.
• 1956: Aplicação da resina epóxi reforçada com fibra de vidro em circuitos
impressos de produtos eletrônicos.
• 1958: Primeira embalagem de PEAD - polietileno de alta densidade - moldada
por sopro nos EUA.
• 1961: Construído o primeiro vagão-tanque ferroviário com plástico reforçado
nos EUA.
• 1965: Construção de tanques subterrâneos de gasolina feitos de plástico
reforçado.
• 1966: Introdução de fibras óticas feitas de PBT - Polibutileno Tereftalato.
• 1968: Fabricação de garrafas de PVC para água e vinho na Europa.
• 1960-1970: Tanques de combustível em PEAD para veículos militares.
• 1970: Primeira garrafa plástica para acondicionar bebidas carbonatadas, feita de
estireno-acrilonitrila - SAN, que substituiu totalmente as garrafas de vidro, no final
dos anos 70 nos EUA e anos 90 no Brasil.
• 1970: Fabricação de garrafas de PVC para óleos comestíveis nos EUA.
• 1976: Utensílios de plástico para uso em fornos de micro-ondas.
• 1976: Produzidas as primeiras garrafas de PET para refrigerantes, em
substituição ao SAN.
• 1978: Produção em larga escala de filme de PEBDL, (Polietileno de baixa
densidade linear) muito utilizado em embalagens.
• 1970-1980: Fabricação de lentes de contato flexíveis em resina plástica.
• 1990: Era dos plásticos biodegradáveis, fabricados pela primeira vez com resina
a base de amido.
• 1990: Primeiras garrafas de PET pós-consumo são recicladas com sucesso.
72
2.6.2 Cadeia produtiva e aplicações do material plástico
A cadeia produtiva do plástico tem início na Primeira Geração Petroquímica, que
transforma a nafta em insumos petroquímicos (eteno, propeno, etc.) que direcionados para a
Segunda Geração, são polimerizados em resinas termoplásticas, insumos da Terceira Geração,
no qual estão os transformadores de plástico que fabricam produtos a serem destinados ao
mercado consumidor e/ou outras indústrias para compor produtos de diversos setores,
conforme demonstra-se na figura 33 (ABIPLAST, 2014,p. 12).
Figura 33 – Cadeia petroquímica e de plástico
Fonte: ABIPLAST (2014, p. 13)
A indústria de material plástico produz embalagens, peças e utensílios para quase
todos os segmentos produtivos da economia: alimentos e bebidas, eletrônico e
automobilístico, construção civil e agricultura. Na cadeia principal estão todos os
processos que beneficiam as resinas e fibras para a produção de filmes, garrafas,
embalagens, tubos e conexões, forros, divisórias e esquadrias, frascos, sacarias,
peças para equipamentos eletrônicos e automobilísticos, e fibras de poliéster para
tecelagem.
As primeiras indústrias de transformados plásticos no Brasil de terceira geração,
iniciaram a partir de 1980, sem grandes tecnologias. A cadeia produtiva pode ser formada
“principalmente, pela indústria de poliéster, que produz e fornece os insumos — resinas
73
termoplásticas e intermediárias, bem como pela indústria química, ambas fazendo parte do
complexo petroquímico (primeira e segunda gerações)”. Conforme figura 34 pode-se notar
que “a montante, destacam-se a indústria de máquinas e equipamentos, os produtores de
pigmentos e a geração e distribuição de energia”, já a jusante percebe-se o uso de materiais
plásticos em diversas áreas como os “das indústrias automobilísticas, aeronáutica, calçadista,
têxtil, de eletrodomésticos e utilidade doméstica, de informática, de construção civil, de
equipamentos hospitalares, de higiene e limpeza, moveleira e farmacêutica” (SEBRAE, 2008,
p.11-12).
Figura 34 – Cadeia produtiva das indústrias do material plástico
Fonte: SEBRAE (2008, p.12)
A versatilidade do material plástico é comprovada pela sua presença em
segmentos industriais distintos que permeiam toda a matriz industrial, percebe-se uma maior
concentração no uso da resina de PP, porém as demais resinas estão inseridas nos mais
diversos nichos de produtos e sua utilização distribui-se em diversos setores da indústria
(figura 35).
O transformado plástico é amplamente utilizado na construção civil devido à
facilidade em variar suas características. Dependendo da formulação aplicada ao
74
material ele pode ser rígido, usado para a fabricação de tubos, conexões e esquadrias
de janelas e pode ser também flexível utilizado na fabricação de mangueiras
diversas. O plástico também é muito utilizado por suas propriedades de isolações
acústica e térmica na construção de lajes para casas e edifícios. Na indústria
alimentícia, os plásticos permitem maior tempo de prateleira aos produtos frescos
devido suas propriedades de barreira física. Para o setor de bebidas, as garrafas de
plástico para refrigerantes conferem a impermeabilidade dos gases, não deixando
que eles escapem antes do consumo (ABIPLAST, 2014).
Figura 35 - Aplicações do plástico por tipo de resina
Fonte: IBGE apud ABIPLAST (2014, p. 14-15)
2.6.3 O setor de transformados plásticos no mundo
Segundo a ABIPLAST (2014) os principais produtores de plásticos no mundo em
pesquisa realizada em 2012 (gráfico 1), são a China, Europa, EUA (Canadá e México), e a
Ásia, com respectivamente 23,9% da produção, 20,4%, 19,9% e 15,8%. O Brasil neste
contexto “está ganhando espaço em termos mundiais, porém a participação ainda é pequena
em relação a dimensão do país, 2,0% no volume produzido mundialmente”. “[...] O consumo
per capita de plástico no país em 2013 foi de 33,9 Kg/habitante, enquanto a média mundial
que é de 40 Kg/habitante”.
Gráfico 1 - Principais produtores mundiais de plástico
75
Fonte: Plastics Europe apud ABIPLAST (2014, p. 20).
Nota: A CIS (Commonwealth of Independent States) compreende os países Armênia, Belarus, Cazaquistão,
Federação Russa, Moldávia, Quirquistão, Tadjiquistão, Turcomenistão, Ucrânia, Uzbequestão, Geórgia e
Azerbaidjão.
A produção mundial de plástico (dados 2012) foi de 288 milhões. Dentre os países
que mais transformaram, pode-se ver no gráfico 2 a quantidade em milhões de toneladas que
cada um produziu.
Gráfico 2 - Produção mundial de plástico
Fonte: Plastics Europe apud ABIPLAST (2014, p. 21).
2.6.4 O setor de transformados plásticos no Brasil
76
As empresas transformadoras de plásticos no Brasil são em torno de 11 mil, “em
geral, são formadas por micro e pequenas empresas, [...] empresas de caráter familiar. Há
também mais de 700 empresas de médio e grande porte, as quais ditam o crescimento e o
dinamismo tecnológico do setor”. “Além disso, muitas dessas empresas fazem parte de
setores que produzem em escala mundial, como automotivo, alimentos e bebidas, e precisam
atender padrões produtivos e de qualidade exigidos mundialmente, o que evidencia a
competência das empresas nacionais” (ABIPLAST, 2014, p.23).
Pode-se observar no gráfico 3 a distribuição das empresas no Brasil, baseadas em
seu porte, dados de 2012, ABISPLAST (2014).
Gráfico 3 - Distribuição das empresas por porte
Fonte: RAIS apud ABIPLAST (2014, p.23)
Quanto à concentração de empresas do setor plástico, pode-se dizer que as regiões
de maior concentração são o “Sudeste e Sul do país, que juntos possuem 84,7% das empresas
brasileiras do setor e 83,9% dos empregados”. A localização das mesmas pode ser explicada
pelo fato da proximidade. “Com as etapas produtivas à montante (início da cadeia), que atrai
empresas para os Estados das regiões Sul e Sudeste e a Bahia, onde estão instaladas as
centrais petroquímicas (localizadas em Mauá e Santo André/SP, Camaçari/BA, em
Triunfo/RS, e em Marechal Deodoro/AL)”. Porém tem-se que considerar outro fator relativo à
proximidade, quanto às etapas jusantes, ou seja, finais de cadeia, isso permite que as empresas
se espalhem por todo território nacional. “Já que os transformadores de plástico fornecem
insumos para uma variedade de setores da matriz industrial, além de vender diretamente ao
consumidor. Assim, onde há mercado consumidor grande ou indústrias clientes, pode haver
77
também uma empresa de plástico”, levando a mais uma opção de trabalho e renda, conforme
figura 36 (ABIEF, 2014).
Figura 36 - Localização do emprego e empresas no setor de Transformados Plásticos
Fonte: RAIS; CAGED apud ABIPLAST (2014, p. 26 -27)
Os transformados plásticos tiveram um crescimento real de 3,1% no seu consumo
aparente em 2013 “enquanto em toneladas o valor permaneceu estagnado (variação de 0,43%
- gráfico 4). Deste volume consumido, a produção nacional abasteceu 88% do total e teve
crescimento real de 2,3%, enquanto em peso a variação foi de 0,14% no mesmo período”.
Gráfico 4 - Consumo Aparente de Transformados Plásticos
78
Fonte: IBGE apud ABIPLAST (2014, p.42).
As importações, que representaram 12% do consumo aparente em 2013, apesar da
relativamente baixa participação, estão crescendo ano a ano. Este fato preocupa o
setor, já que os produtores nacionais possuem capacidade instalada para atender a
demanda, mas não há aumento da produção nacional (ABIPLAST, 2014, p.43).
Com relação ao faturamento do setor, houve um crescimento no faturamento do
em 2013 de 7,05% (nominal), “e o crescimento real (descontado o IPP/IBGE de borracha e
plástico) foi de 2,56%. Este percentual é similar ao do crescimento real da produção, em
termos monetários, já que houve uma estagnação da produção física (em toneladas) que
impediu um melhor desempenho do setor”. Demonstrados nos gráficos 5, 6 e 7.
Gráfico 5 - Faturamento do setor de Transformados Plásticos
Fonte: IBGE apud ABIPLAST (2014, p. 43)
Em 2013 as importações de produtos plásticos cresceram 7,1% (variação em
dólares) enquanto as exportações se ampliaram 4,1%. Ainda, o coeficiente de
79
importação do setor cresce todo ano, e atualmente está em 12%, enquanto o
coeficiente de exportação se reduz constantemente, chegando a 4,6% em 2013
(ABIPLAST, 2014, p.45).
Gráfico 6 - Exportações e Importações de Transformados Plásticos
Fonte: IBGE apud ABIPLAST (2014, p. 45)
Nota: Para o comércio exterior de plástico considera-se o Capítulo 39 da Nomenclatura Comum do Mercosul
(NCM) e também alguns produtos classificados em outros códigos, como autopeças plásticas, tecidos sintéticos,
etc. A proporção de produtos classificados no Capítulo 39 é de 80% e os 20% restantes estão distribuídos em
outras classificações.
Os principais artigos transformados exportados pelo Brasil foram: tubos de plástico;
chapas, folhas, películas, tiras e lâminas de plásticos; e de plásticos não alveolares.
Já dentre os principais produtos plásticos importados estão: garrafões, garrafas,
frascos e artigos semelhantes; outras chapas, folhas, tiras, fitas películas; outras
formas planas e autoadesivas; e outras não alveolares de polipropileno; e rolhas,
tampas, cápsulas (ABIPLAST, 2014, p.49).
Gráfico 7 - Exportações e Importações de Transformados Plásticos
Fonte: IBGE apud ABIPLAST (2014, p. 46)
80
Um estudo realizado pelo SEBRAE (2008) no estado de Pernambuco apontou
para um crescimento no setor plástico, e salienta que este crescimento poderá chegar “a quase
R$ 2 bilhões (R$ 1,97 bilhão) em 2020. A partir da projeção feita pelo estudo, pode-se
considerar que em 2015 o volume de negócios da indústria de material plástico já deverá
alcançar cerca de R$ 1.158 milhões, conforme gráfico 8.
Gráfico 8 – Evolução do volume de negócios futuros da indústria de material plástico
Fonte: SEBRAE (2008, p. 25)
2.6.5 O setor de transformados plásticos em Santa Catarina
A partir da figura 36, nota-se que “Santa Catarina é o segundo maior empregador
do setor de transformados plásticos, atrás apenas de São Paulo, [...] o Estado emprega 39.467
funcionários, com 11% de participação no total geral do país. As 962 empresas instaladas na
região representam 8,2% no ranking nacional, ocupando a quarta posição”. Na região Sul, Rio
Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná, a concentração de empresas do ramo somam 3.226,
empregando 96.000 pessoas, quase 5% dos postos de trabalho da região. “Com 358 mil
empregos gerados em 2013, o setor de transformados plásticos é o terceiro maior empregador
da indústria de transformação, atrás apenas de confecção de vestuário e acessórios e abate e
fabricação de carnes”. “[...] Os trabalhadores do setor também estão entre os mais
qualificados: 58,9% têm ensino médio ou superior completo” figura na quinta posição
(ABIPLAST, apud ABIEF, 2014).
Na distribuição por porte, as microempresas correspondem a 70% do total. Em
seguida estão as pequenas (23%), médias (6%) e grandes (1%). A versatilidade do
81
material plástico faz com que permeie toda a matriz industrial. Os segmentos de
construção civil e alimentos e bebidas aparecem no topo do ranking, com 16% de
participação cada um. Logo em seguida estão indústria automotiva (15%), borracha
e plástico (8%) e papel, celulose e impressão (6%) (ABIPLAST, apud ABIEF,
2014).
2.6.6 Processos produtivos da indústria do plástico
Os processos produtivos mais representativos no setor de transformados plásticos
(gráfico 9) são extrusão com 55,6% e injeção 30,8%, dados de 2011.
Gráfico 9 - Processos produtivos utilizados na produção de Transformados Plásticos
Fonte: IBGE (2011) apud ABIPLAST (2014).
2.6.6.1 Processo de moldagem
Os produtos plásticos podem ser moldados em vários processos fabris, sendo:
Processos mecânicos de moldagem, onde as diversas resinas poliméricas em formato de
grânulos, matéria-prima, depois de aquecidas podem ser processadas pelos métodos como: (a)
extrusão; (b) injeção; (c) sopro; (d) Injeção / Sopro – Pré-forma; (e) Rotomolagem; (f)
Fundição; (g) Termoformagem; e (h) Laminação.
2.6.6.2 Extrusão
Para entender-se o termo, “Extrudar é forçar a passagem de um material através
de um orifício. Na indústria em geral, a extrusão de um material é usada para dar forma a ele e
82
conferir determinadas características”. Sendo assim a matéria-prima amolecida é expulsa
através de uma matriz instalada no equipamento denominada extrusora (figura 37),
produzindo um produto que conserva a sua forma ao longo de sua extensão.
Os produtos flexíveis, como embalagens, sacolas, sacos e bobinas também
conhecidos como filme, após o processo de extrusão, podem ser gravados sendo modelados o
produto final com soldas e cortes. Os produtos rígidos ou semirrígidos, como tubos, perfis,
mangueiras e chapas, tem o mesmo processo, havendo mudança da matéria-prima e matriz
(INFOESCOLA, 2014; SIMPLAST, 2014).
Figura 37 - Modelo de máquina de extrusão (balão)
Fonte: CARNEVALLI (2014)
Nas indústrias metalúrgicas ou automobilísticas, a extrusão é um processo de
conformação mecânica (ou conformação plástica) de materiais plásticos ou
metálicos, assim como a trefilação, laminação ou estampagem (terminologias usadas
para metais). Podem ser extrudadas peças longas com a seção transversal no formato
que se desejar e, posteriormente, secioná-las de modo a produzir diversas peças com
a mesma seção transversal de uma só vez. (INFOESCOLA, 2014)
2.6.6.3 Injeção
O processo de injeção acontece depois de amolecida a matéria prima pelo calor, a
matéria prima sob pressão é injetada (por pequenos orifícios, ver figura 38) para o molde onde
tomará a forma, e após resfriado é retirado já no formato desejado. (SIMPLAST, 2014)
83
Figura 38 – Modelo de máquina injetora
Fonte: Google (2014)
2.6.6.4 Sopro
O processo de moldagem através de máquina sopradora (figura 39) acontece
segundo a SIMPLAST (2014) desta forma: “a matéria-prima amolecida pelo calor é expulsa
através de uma matriz e ou fieira, formando uma mangueira, quando o molde fecha sobre esta
mangueira é introduzido uma agulha onde o ar é soprado, que força o material a ocupar as
paredes ocas do molde”. Este processo após o resfriamento toma a forma conforme o molde.
Figura 39 - Modelo de máquina sopradora
Fonte: Google (2014)
2.6.6.4.1 Injeção / Sopro – Pré-forma
Neste processo é usado à injeção e o sopro para moldar a matéria prima PET, que
tem características bem peculiares e é moldada em dois processos distintos sem perder estas
características, figura 40 (resistência e transparência) conforme se pode observar.
84
Figura 40 – processo de moldagem de frascaria
Fonte: Google (2014)
A matéria-prima PET é injetada mantendo o formato de uma embalagem, sem
nenhum ar internamente, denominado preforma. Quando aquecida no segundo
processo, dentro do equipamento próprio e especial, o ar é soprado internamente
tomando o formato do produto final. Este processo é para produtos de frascaria,
usados em refrigerantes, água mineral. Possui alto índice de transparência e bom
desempenho no envase de gaseificados (SIMPLAST, 2014).
2.6.6.5 Rotomolagem
No processo de rotomolagem “a matéria-prima fluída e sob rotação modela os
produtos”. Este processo é bastante usado para emborrachados, nos produtos como: “cabeças
de bonecas, peças ocas, câmeras de bola, grandes container, peças rígidas de alta
complexidade na extração do molde”(SIMPLAST, 2014).
O processo da rotomoldagem ocorre em quatro etapas: (a) Carregamento do
molde com a matéria-prima; (b) Aquecimento (alguns processos não usam o calor); (c)
Resfriamento do molde; (d) Desmoldagem da peça obtida; Conforme figuras 41 e 42, modelo
da máquina e processo de rotomoldagem respectivamente. Os moldes para Rotomoldagem
podem ser de vários materiais, entre eles, cobre, níquel, alumínio, aço e mesmo de
resina, gesso ou cerâmica (INDÚSTRIA HOJE, 2014).
Figura 41 - Modelo de máquina
Fonte: Google (2014)
85
O material termoplástico é inserido na cavidade do molde, em forma de pó, na
quantidade suficiente para deixar o produto com a espessura desejada. Em seguida, o
molde é fechado, colocado em um forno e girado vertical e horizontalmente. Com
esse movimento, o molde consegue distribuir o material em início de fusão sobre
suas paredes por efeito da força centrífuga, o que resulta na formação de uma
película. Ao finalizar o tempo estipulado do processo de Rotomoldagem, o molde é
retirado do forno e resfriado (se o processo envolver calor) para manutenção da
forma da peça e, então, o produto é retirado do molde, em geral, de maneira manual.
O princípio do Rotomoldagem é que ocorra a rotação bi-axial do molde, isto, é, em
dois eixos simultâneos. Uma das máquinas que realiza o processo é a do tipo Rock
and Roll, que se chama assim porque balança o molde no eixo horizontal e roda o
molde no sentido horário e anti-horário (INDÚSTRIA HOJE, 2014).
Figura 42 – processo da rotomoldagem
Fonte: Indústria Hoje (2014)
2.6.6.6 Fundição
O processo de fundição é usado para pequenas produções, quase sempre utilizado
protótipos. “Consiste em despejar a resina líquida adicionada a outras substâncias
enrijecedoras dentro de um molde”. “Podem ser utilizadas tanto resinas termoplásticas como
resinas termorrígidas, mesmo que termofixas, não é empregado aquecimento ou pressão.
Geralmente é usado para a produção de brindes, pequenos adornos, dentre outros”
(SIMPLAST, 2014).
86
2.6.6.7 Termoformagem
O processo de termoformagem ou moldagem ocorre da seguinte forma: “a partir
do aquecimento de uma chapa de resina termoplástica, que introduzida no molde fixado em
uma prensa e acionado molda o produto. Ou com a utilização de ar quente, o qual suga a
chapa dentro da cavidade ou aquecimento do molde, moldando a chapa sem utilização de ar”.
Os produtos derivados podem ser vasilhames descartáveis, como copos, pratos, etc. Segue
modelo de máquina e produtos, conforme figuras 43 e 44 (SIMPLAST, 2014).
Figura 43 – Modelo de máquina de termoformagem
Fonte: Google (2014)
Figura 44 – Produtos da termoformagem
Fonte: Google (2014)
2.6.6.8 Calandragem
O processo de calandragem de plásticos ou borrachas “é um processo contínuo
que consiste em alimentar o polímero quente nos cilindros aquecidos de uma calandra”.
Quanto ao “número de cilindros podem variar conforme o polímero, normalmente, a calandra
87
tem quatro cilindros que giram a velocidades ligeiramente diferentes para formar lâminas ou
filmes”. Segue modelo de máquina e processo de calandragem, nas figuras 45 e 46
respectivamente (SOLVAYINDUPA, 2014).
Figura 45 – Modelo de máquina de calandragem
Fonte: Google (2014)
Figura 46 – Processo de Calandragem
Fonte: SOLVAYINDUPA (2014)
2.6.6.9 Laminação
Para que o processo de laminação ocorra são necessários “superposição de
materiais como papel, papelão, metais, previamente tratados com resina termoplástica, forma
88
um “sanduíche” que é prensado com aquecimento, proporcionando a aderência total das
camadas, resultando em produtos altamente resistentes”, conforme figura 47. “Havendo
indicação técnica utiliza-se o sistema de calandragem, ou seja, o estiramento por dois ou mais
cilindros” (SIMPLAST, 2014).
Figura 47 – Processo de superposição de materiais
Fonte: Google (2014)
2.6.6.10 Impressão
Conceitua-se como “ato ou efeito de imprimir. Qualquer processo destinado a
reproduzir, com ou sem tinta, sobre um suporte (papel, tecido, plástico, folha de flandres,
madeira etc.), textos e imagens gravados ou moldados em matrizes adaptadas a prensas dos
mais diversos sistemas de impressão”.
A impressão em flexografia foi apresentada em 1890 por Bibby Baron & Sons de
Liverpool como um modo de imprimir materiais de embalagens não permeáveis.
Mas só em 1952 se começou a usar o termo flexografia. É um sistema de impressão
de relevo, rotativa, com clichês plásticos e tintas fluidas de secagem rápida
(GRAVAPAC, 2014)
A impressão flexográfica é um sistema de “impressão gráfica em que a fôrma
(clichê de borracha ou fotopolímero, figura 48) é relevográfica. São usadas tintas líquidas, à
base de água ou solvente, curadas por luz UV (ultravioleta) ou EB (Electron Beam)” (ABTD,
2014, P. 6; 67).
89
Figura 48 – Modelo de Clichê em alto relevo
Fonte: GAVAPAC (2014)
Esta tecnologia é usada para imprimir em diferentes filmes plásticos e papéis:
etiquetas, embalagens, faixas promocionais, copos descartáveis, toalha de papel,
papel pautado, papel para presente, sacolas, sleeves, jornais etc. Sua principal
aplicação é no mercado de embalagens alimentícias (ABTD, 2014, p. 6).
As máquinas impressoras vão dos modelos mais simples aos mais complexos,
segundo a indústria GRAVAPAC (2014) todas são “compostas por um rolo tomador de
borracha que passa a tinta à matriz. Um cilindro porta matriz, onde é montado o clichê de
borracha. Um cilindro impressor”. Segue modelo intermediário de máquina de impressão,
figura 49.
Figura 49 – Modelo de máquina de impressão
Fonte: Google (2014)
90
2.6.6.11 Corte/Solda
O processo de corte e solda é o final de um ciclo na fabricação de embalagens,
porém não necessariamente o processo produtivo precise passar pelo corte e solda, pois
depende da especificação técnica do cliente, e poderá ser apenas ser entregue em bobina e o
fechamento ocorrer na empresa do cliente. Podem-se ter vários tipos de embalagens como:
sanfonados, valvulados, solda fundo, fundo redondo, pouch entre outros, dependendo da
necessidade e capacidade da máquina (figura 50).
Figura 50 – Modelo de máquina de acabamento /corte e solda
Fonte: Google (2014)
2.6.6.12 Embalagem
Segundo a Associação Brasileira de Embalagens – ABRE (2014) “a embalagem é
um recipiente ou envoltura que armazena produtos temporariamente, individualmente ou
agrupando unidades, tendo como principal função protegê-lo e estender o seu prazo de vida,
viabilizando sua distribuição, identificação e consumo”. A embalagem hoje, tornou-se um
item indispensável desde seu uso pela sociedade nas atividades corriqueiras ligadas ao envase
de alimentos, otimização de espaços, maior segurança e saúde na conservação de produtos
perecíveis, principalmente neste momento onde se preocupa com a redução de desperdícios.
91
A embalagem também tem desempenhado um papel importante junto aos eletrodomésticos,
pois a partir dela pode-se desenvolver novas formas de preparo e bem como novos produtos.
“A embalagem reflete a cultura de uma sociedade e o estágio de desenvolvimento econômico
social de uma nação”.
A embalagem pode ser desenvolvida a partir dos seguintes aspectos: (a) Aspectos
técnicos, produção e funcionalidade; (b) Aspectos regulatórios, legislação e certificações; (c)
Aspectos estéticos; (d) Aspectos ambientais; (e) Aspectos mercadológicos e econômicos
(ABRE, 2014).
A ABRE (2014) destaca algumas vantagens de uma boa embalagem:
 Ao investir em uma boa embalagem tem-se um ganho em toda a cadeia de
produção, distribuição, venda e consumo do produto.
 No campo a embalagem permite que frutas sejam colhidas em estágio mais
maduro e com melhor sabor, garantindo sua integridade no processo de distribuição.
 Na indústria a embalagem favorece a centralização de polos produtivos, a
eficiência produtiva, de armazenamento, distribuição, identificação e rastreabilidade.
 No varejo permite a devida exposição dos produtos com segurança e
atratividade.
 E para o consumidor o acesso a diferentes produtos, a informação, a evidência de
um produto não violado, a conveniência e segurança no manuseio e consumo.
A embalagem os dia de hoje “é considerada o reflexo de uma sociedade, de sua
cultura, hábitos, e do seu estágio de desenvolvimento econômico, social e ambiental. Ao
mesmo tempo, a embalagem é tida como o termômetro de uma economia, contribuindo para
aferir o volume de atividade do setor produtivo” (ABRE, 2014).
Mundialmente a embalagem movimenta mais de US$ 500 bilhões, representando,
dentre 1% e 2,5% do PIB de cada país. No Brasil, esta movimenta atualmente, R$
47 bilhões e gera mais de 200 mil postos de emprego diretos e formais.
Para o consumidor, o produto e a embalagem confundem-se como um único
elemento que devem estar em plena sintonia com os valores da sociedade e
parâmetros globais do mercado, fazendo com que a embalagem passe a ser, cada vez
mais, o elemento de competitividade que congrega em si diferentes interfaces, tantos
em ganhos operacionais, logísticos e ambientais, e como sociais e comerciais
(ABRE, 2014).
Quanto aos tipos de embalagens, podem ser: (a) embalagens cartonadas –
“composta por várias camadas de materiais que criam barreiras à luz, gases, água e microorganismos, conservando as propriedades dos alimentos”; (b) embalagens mistas –
“combinam dois ou mais materiais e materiais reciclados. exemplos: plástico com metal;
metal com madeira; plástico com vidro; vidro com metal; madeira com papel”; (c)
embalagens multicamadas - combinam diferentes materiais, como por exemplo: alumínio +
papel ou papel + papelão”; (d) embalagens laminadas – “formadas pela sobreposição de
materiais como filme plástico metalizado + adesivo + filme plástico. as metalizadas, como as
92
dos salgadinhos (snacks), biscoitos, cafés, etc.”; e (e) embalagens plásticas flexíveis – “cujo
formato depende da forma física do produto acondicionado e cuja espessura é inferior a 250
micra. [...] Enquadram-se sacos ou sacarias, pouches, [...] pouches que ficam em pé (standup-pouches), [...] filmes esticáveis (stretch), sacos de ráfia etc. (ABRE, 2014).
As embalagens podem ser classificadas como primárias, secundárias, e terciárias.
As primárias são as “que entram em contato direto com o produto”; as secundárias são
“designadas para conter uma ou mais embalagens primárias, podendo não ser indicada para o
transporte”; e a embalagem terciária, “agrupa diversas embalagens primárias ou secundárias
para o transporte, como a caixa de papelão ondulado” (ABNT NBR 9198 apud ABRE,
2014).
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O capítulo referente à metodologia da pesquisa tem por objetivo esclarecer a
respeito do método que foi empregado para o desenvolvimento deste estudo de caso,
iniciando-se pela classificação e as etapas da pesquisa.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
A classificação da pesquisa foi delineada da seguinte forma: (i) quanto a
abordagem do problema; (ii) quanto aos objetivos da pesquisa; (iii) quanto a estratégia; (iv)
quanto ao horizonte; e, (vi) quanto a coleta de dados. Estas etapas tiveram início pela seleção
do referencial teórico, visando a análise do estudo de caso proposto e a construção do modelo
de BSC, ferramenta de intervenção que foi utilizada no presente trabalho de pesquisa.
De acordo com as necessidades, os objetivos de pesquisa de cada autor, os
métodos empregados quanto à metodologia de pesquisa, podem variar (PETRI, 2005). Desta
forma este estudo utilizou parcialmente o modelo de estrutura metodológica proposta por
Saunders; Lewis; Thornhill (2003, p. 83) adaptado por Lima (2008), conforme figura 51. Este
93
modelo delineia a pesquisa de forma sistêmica, partindo do contexto geral para o específico,
desdobrando-as em etapas. O esquema resumido desta pesquisa apresenta-se na figura 52.
Figura 51 - Modelo de delineamento da pesquisa
Fonte: SAUNDERS, LEWIS e THORNHILL (2003, p.83) adaptado por Lima (2008)
Para melhor demonstrar-se o delineamento desta pesquisa, apresenta-se um
esquema adaptado do modelo Saunders; Lewis; Thornhill (2003, p. 83) adaptado por Lima
(2008), conforme figura 52.
Figura 52 – Esquema resumido da metodologia
Abordagem:
Qualilitativa
Objetivos: Descritiva e
Explicativa
Estratégia: Estudo de Caso
Horizonte de Tempo:
Transversal
Coleta de dados:
Entrevista, Documental e de
Campo
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
94
3.1.1 Abordagem do problema
A abordagem da pesquisa configurou-se como qualitativa, pois segundo Beuren
(2010) as pesquisas qualitativas concebem-se análises mais profundas em relação ao
fenômeno que está sendo estudado. Permite também uma análise de conteúdo a partir de todos
os dados coletados. As pesquisas qualitativas visam destacar características não observadas
por meio de um estudo quantitativo, ou seja, não existe a pretensão de numerar ou medir
unidades ou categorias homogêneas (RICHARDSON, 2008). Creswell (2007) esclarece que
se um conceito ou fenômeno precisa ser entendido através de poucas pesquisas sobre o
mesmo, devem-se usar uma técnica qualitativa. “Os dados qualitativos se apresentam sob a
forma de descrições narrativas, que em geral, resultam de transcrições de entrevistas não
estruturadas ou semi estruturadas e de anotações provenientes de observações livres ou
assistemáticas” (MOURA; FERREIRA; PAINE, 1998, p. 89). A Análise dos dados
qualitativa “trata-se de decompor o fenômeno, o problema ou o assunto nas suas partes
essenciais” No campo da comunicação a análise de conteúdo, por exemplo a “decomposição
de um fenômeno em suas partes”, acontece “de tal modo que essas partes se organizem em
sua recíproca dependência, procurando estabelecer as relações que se estabelece entre as
partes” (TRUJILLO FERRARI, 1982, p.241).
Portanto, a abordagem metodológica empregada no desenvolvimento desta
pesquisa utilizará métodos qualitativos, devido ao fato de que a percepção e a análise dos
dados envolvidos são conteúdos que serão relacionados de forma sistêmica para o
reconhecimento do ambiente e identificação das contribuições do estudo.
3.1.2 Objetivos da pesquisa
Quanto aos objetivos, segundo Gil (2007), as pesquisas podem ser classificadas
em três grandes grupos, que são: exploratórias, descritivas e explicativas. Segundo Crocco et
al (2006), a pesquisa exploratória tem como objetivo prover maior compreensão do problema.
Já, para Gil (2007) a maioria das pesquisas exploratórias assume a forma de pesquisa
bibliográfica ou de estudo de caso, mesmo sendo o seu planejamento bastante flexível. As
pesquisas exploratórias tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema,
95
objetivando torná-lo mais explícito. Seu foco está no aprimoramento de ideias ou na
descoberta de intuições. Estas pesquisas geralmente envolvem: levantamento bibliográfico;
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e
análise de exemplos que “estimulem a compreensão”.
O principal objetivo das pesquisas descritivas é a descrição das características de
determinada população ou fenômeno; ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Tem
como característica mais significativa à utilização de técnicas padronizadas de coletas de
dados, tais como o questionário e a observação sistemática (GIL, 2007).
Gil (2007) afirma que as pesquisas explicativas têm como principal preocupação à
identificação dos fatores que determinam ou que contribuem para a ocorrência dos
fenômenos. Ele afirma ainda que “esse é o tipo de pesquisa que mais aprofunda o
conhecimento da realidade, porque explica a razão, o porquê das coisas”.
Considerando as classificações expostas acima, pode-se considerar que quanto aos
objetivos, este estudo caracteriza-se por ser uma pesquisa de cunho descritivo e explicativo, já
que a estratégia de pesquisa trata-se de um estudo de caso que visa identificar as contribuições
do BSC na promoção do alinhamento entre as estratégias organizacionais e os processos da
gestão da qualidade.
3.1.3 Estratégias de Pesquisa
Creswell (2007) quando se refere à elaboração e escolha dos métodos e estratégias
que serão usadas na pesquisa, orienta que esta informação seja declarada, que as prioridades
ou peso dos dados, ou o que for relativo à técnica escolhida seja mencionada, pois podem não
ser familiares aos leitores.
Segundo Gil (2007, p. 41), há uma crescente utilização do estudo de caso nas
ciências sociais, com diferentes propósitos, tais como:
1. explorar situações da vida real cujos limites não estão
claramente definidos;
2. preservar o caráter unitário do objeto estudado;
3. descrever a situação do contexto em que está sendo feita
determinada investigação;
4. formular hipóteses ou desenvolver teorias; e explicar as
variáveis causais de determinado fenômeno em situações
muito complexas que não possibilitam a utilização de
levantamentos e experimentos.
96
Rauen (2002, p. 210) “é uma análise profunda e exaustiva de um ou de poucos
objetos, de modo a permitir o seu amplo e detalhado conhecimento”. O estudo de caso
permite “uma investigação para se preservar as características holísticas e significativas dos
acontecimentos da vida real”, ou seja, “o estudo de caso como estratégia de pesquisa
compreende um método de pesquisa que abrange tudo”. [...] É "uma estratégia de pesquisa
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto na vida real,
quando os limites entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes e múltiplas
fontes de evidência são utilizadas" (YIN, 2005, p. 20; 33).
Assim sendo, a estratégia desta pesquisa se caracterizou como um estudo de caso,
uma vez que se mostrou mais adequado, pois realizou-se uma análise profunda de uma
organização, onde foi necessário algumas visitas a empresa, para coletar informações
necessárias para analisar os processos, e verificar se a ferramenta do BSC atinge o objetivo
geral da pesquisa. A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas pessoais aliadas à análise
documental. As entrevistas foram conversas livres onde abordou-se questões sobre a empresa
e seus processos, caracterizando-se como entrevistas não estruturadas, com perguntas abertas,
permitindo que o entrevistado respondesse livremente.
3.1.4 Horizonte de tempo
Nesta pesquisa o interesse foi na situação atual da empresa estudada, onde o
horizonte de tempo caracterizou-se como transversal, pois foi realizada num determinado
período, em curto espaço de tempo, de uma só vez, analisando dados atuais. Vieira (2004)
relata que quando o interesse é o momento atual, a pesquisa caracteriza-se como transversal.
3.1.5 Coleta de dados
Para este estudo de caso a coleta de dados utilizou-se das técnicas da pesquisa
documental (primárias e secundárias), de campo e entrevistas não estruturadas. Santos (2000,
p. 74) relata que “coletar dados é juntar as informações necessárias ao desenvolvimento dos
raciocínios previstos nos objetivos”. Rauen (1999, p. 120) orienta que, antes de iniciar a
análise dos dados, o pesquisador precisa “estabelecer uma organização para que os mesmos
possam ser interpretados e as conclusões possam ser obtidas”.
97
A pesquisa documental “tem por finalidade reunir, classificar e distribuir os
documentos de todo gênero”. As pesquisas documentais “são fontes acabadas que não
receberam ainda um tratamento analítico, ou se isso aconteceu, ainda podem oferecer
contribuições de reforço, ou ainda receber uma nova reformulação de acordo com os objetivos
da pesquisa”. A pesquisa de campo, que “corresponde à coleta direta de informações no local
em que acontecem os fenômenos”, como se observa em várias ciências. O estudo de campo
“se interessa pelo levantamento ou indagação sobre determinada comunidade, sociedade,
instituição, grupo social, caracterizado por uma estrutura suficientemente explicitada”
(TRUJILLO FERRARI, 1982, p. 224; 228-229).
O processo de coleta de dados foram de forma primária e secundária, onde a
primeira “compreende o levantamento de documentos que ainda não foram usados como base
em uma pesquisa”, através de observações em loco e análise documental, neste estudo de caso
utilizou-se também a forma secundária, que compreende materiais da empresa, relatórios,
matrizes, procedimentos disponibilizados pela organização para consulta (MEDEIROS, 2000,
p. 37).
A técnica da entrevista “consiste em uma técnica de coleta de dados que supõe o
contato face a face entre a pessoa que recolhe e a que fornece informações”. [...] “constituem
uma técnica alternativa para se coletar dados não documentados, sobre um determinado tema”
(MOURA; FERREIRA; PAINE, 1998, p. 77; PADUA, 2000, p, 66). “[...] Nas entrevistas não
estruturadas, o pesquisador busca conseguir, através da conversação, dados que possam ser
utilizados em análise qualitativa, ou seja, os aspectos considerados mais relevantes de um
problema de pesquisa” (BARROS; LEHFELD, 2000, p. 91). As entrevistas não estruturadas
“[...] valoriza a presença do investigador, oferece todas as perspectivas possíveis para que o
informante alcance a liberdade e a espontaneidade necessárias, enriquecendo a investigação”
(TRIVIÑOS, 2011, p. 146).
Para as entrevistas, foram necessários agendamentos prévios com os participantes
(diretores, gestores, supervisores e líderes), primeiramente os contatos foram via telefone e emails para a permissão e o agendamento da visita. Na visita foi possível conhecer todo o
parque fabril, produtos, maquinários entre outros. A empresa disponibilizou uma sala de
reuniões para facilitar, se tornando mais confortável a conversa com as pessoas selecionadas,
ou seja, que estão à frente de projetos e equipes de trabalho. Ao iniciar as entrevistas não
estruturadas, foi informado aos entrevistados o objetivo do trabalho, do que se tratava, de uma
maneira geral.
98
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE DADOS
Neste capítulo tratou-se das informações que foram levantadas ao longo da
pesquisa na organização estudada, juntamente com os resultado que esperou-se atingir com os
objetivos propostos. Os dados serão apresentados na mesma sequencia dos objetivos
específicos que propostos nesta pesquisa, seguindo-se as orientações dos principais autores
citados na fundamentação teórica.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A organização escolhida para o estudo de caso é uma empresa do ramo de
embalagens e laminados plásticos,
foi criada em agosto de 1991, porém iniciou suas
atividades somente no ano seguinte, na cidade de Caçador SC (anexo A). Empresa fundada
pela família Zandavali, cujo propósito era atender o mercado de filmes laminados, produzindo
inicialmente embalagens para café, massas e biscoitos. Atualmente é dirigida por um dos
filhos e sua esposa.
Nos últimos anos a empresa foi ampliando sua capacidade produtiva passando a
produzir atualmente em torno de 300 toneladas/mês, desta maneira pode ampliar o seu mix de
produtos, produzindo embalagens para a área alimentos, fármacos/ hospitalares, cosméticos,
higiene/ limpeza, Pet food, suplementos alimentares, entre outros (anexo B, C e D).
As embalagens que são produzidas devem atender rigorosamente as exigências da
Agência Nacional da Vigilância Sanitária – ANVISA, bem como, os requisitos legais e os
regulatórios da atividade. Além dos requisitos de desempenho, de impressão, laminação entre
outros, os clientes deste ramo são bem exigentes, pois as embalagens, quando não apresentam
uma boa aparência, poderão prejudicar a imagem do produto, principalmente quando são
lançamentos no mercado ou de campanhas promocionais.
A empresa comercializa seus produtos principalmente nos Estados do Rio Grande
do Sul - RS, Santa Catarina - SC, Paraná - PR, Minas Gerais - MG, São Paulo - SP e no futuro
pretende alcançar os países do Mercado Comum do Sul - MERCOSUL. Está localizada no
município de Caçador/SC, na Rodovia Osvaldo Olsen, 1155. Possui um quadro funcional
aproximado de 171 colaboradores, classifica-se como uma empresa de médio porte,
constituída 100% nacional.
99
Visando o crescimento do negócio, manutenção da qualidade nos produtos e
serviços, como também atender as exigências do mercado, a empresa buscou em novembro de
2009, aprimorar seu sistema de gestão optando pela implantação do Sistema de Gestão da
Qualidade, baseado na norma certificável ABNT NBR ISO 9001.
Esta Norma especifica requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando
uma organização.
a) necessita demonstrar sua capacidade para fornecer produtos que atendam de
forma consistente aos requisitos do cliente e requisitos estatutários e regulamentares
aplicáveis, e
b) pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da aplicação eficaz do sistema,
incluindo processos para melhoria contínua do sistema, e assegurar a conformidade
com os requisitos do cliente e os requisitos estatutários e regulamentares aplicáveis
(ABNT, 2008, p. 1).
A partir da análise e decisão da direção, foi necessária a contratação de uma
consultoria externa para orientar os trabalhos, bem como um funcionário para conduzir
internamente o processo de certificação. Muitas mudanças foram implementadas, muitos
treinamentos foram aplicados, a cultura da organização precisou mudar para atingir os
resultados. Desde o início do processo de certificação, a empresa procurou melhorar
continuamente seus processos e serviços. A certificação só se concretizou em outubro de
2012, sendo auditada e certificada pelo organismo certificador a BRTUV (Barmen,
Rheinischer, Technischer Überwachungsverein , e Verein) pertencente ao grupo Tüv Nord
Group da Alemanha e ao Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear - IBQN do Brasil, sob o
escopo produção e comercialização de embalagens e laminados plásticos.
O setor de transformados plásticos em Caçador, situada no meio oeste catarinense,
encontra-se em 16º lugar na participação do PIB do Estado de Santa Catarina (apêndice D).
Hoje o município conta com 8 empresas transformadoras da indústria do material plástico
registradas segundo o sindicato da categoria, SIMPESC (2014), porém segundo relatos dos
diretores da empresa estudada, não há uma concorrência direta, uma vez que os produtos
fabricados divergem, as demais empresas trabalham voltadas ao mercado de frigoríficos,
fabricando embalagens flexíveis, não laminadas ou aluminizadas, como é o caso da
Lamipack. Pode-se dizer que trabalhar com um material agregado tem sido uma vantagem
competitiva, pois deixa a empresa um passo a frente das demais, não só em Caçador, mas
como no Estado. A partir de informações da diretoria da empresa, pode-se perceber que no
Brasil, não são muitas empresas que trabalham com estes produtos agregados, como alumínio
e laminados, que se destaquem em qualidade.
Segundo a Revista Pack (2014) referencia na área de plásticos, em uma pesquisa
realizada no final de 2013, revelou as empresas mais lembradas em nível de Brasil em seus
100
segmentos. A Lamipack apareceu em 3º lugar na categoria Laminados, como preferida pelos
clientes (figura 53) o que significou que a empresa tem potencial e qualidade. A partir desta
informação pode-se vislumbrar a possibilidade do crescimento da Lamipack a níveis de
Brasil.
Figura 53 – Reportagem revista Pack
Fonte: Revista Pack adaptado pela autora (2014, p. 206 - 207)
Para melhor entendimento da situação atual da organização apresentar-se-á a
estrutura organizacional.
4.1.1 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional da Lamipack atualmente esta toda desenhada para
atender a gestão da qualidade – SGQ, por esse motivo se descreverá a estrutura divididas em
tópicos, assim definidas: (i) organograma; (ii) fluxograma produtivo; (iii) SGQ; (iv) política
da qualidade; (v) Missão, visão e valores; e (vi) objetivos da qualidade;
4.1.1.1 Organograma
No que tange a autoridade e responsabilidade, a empresa mostra-se a partir do seu
desenho organizacional (figura 54), como funcional, ou seja, “centralizada, seu mecanismo
101
básico de coordenação é a hierarquia dos níveis, e as cabeças funcionais são inerentemente
dependentes de uma cabeça central, para coordenação do seu trabalho” (Silva, 2001, p. 383).
A Lamipack assegura a comunicação interna entre os vários níveis e funções com
relação aos processos do SGQ e sua eficácia através de:
 Manual da Qualidade;
 Procedimentos, Instruções de Trabalho e Manuais Operacionais;
 Treinamentos;
 Reuniões;
 Ordem de Produção;
 Indicadores da Qualidade;
 Registros da Qualidade; e
 Sistema de Gerenciamento da Produção.
Os colaboradores que desenvolvem atividades no SGQ são contratados, treinados
e reciclados baseados nas competências necessárias para atender aos requisitos necessários
para exercer a função conforme procedimento PR-LA-11 Recursos Humanos.
Com base no conceito de competência e treinamento descrito no procedimento
PR-LA-11 Recursos Humanos e IT-LA-11-01 – Treinamento e Desenvolvimento, a Lamipack
possui e mantém documentos que estabelecem essas competências conforme DC 28 - Matriz
de Conhecimentos - Habilidades por Cargo onde determina os (a):
 Critérios para avaliar a competência na sua atividade
 Determinação da competência
 Levantamento das Necessidades de Treinamento
 Realização de Treinamento
 Avaliação da eficácia de Treinamentos
 Manutenção de registros de educação, experiência, treinamento e habilidade.
A Lamipack mantém registros das experiências internas de seus funcionários.
Para novas contratações somente se a experiência for um requisito especificado.
A conscientização dos funcionários quanto à importância e aplicação da Política e
requisitos da qualidade é realizada nos diversos treinamentos realizados durante o processo de
admissão e nos treinamentos internos.
102
Figura 54 - Organograma Organizacional
Direção
Comitê da
Qualidade
RD/ Gestão
ISO
Comercial
Administrativo
Industrial
Segurança
Almoxarifado
P&D
Controle da
Qualidade
Suprimentos e
PCP
Extrusão
Artes
Colagem
Impressão
Clicheria
Revisão
Remontagem
Laminação
Expedição
Acabamento e
Refile
Geral de
Fabrica
Corte e Solda
Custos
Prensa e
Aparas
TI
Equipe de
Troca
Manutenção
Vendas
RH
Recpção
Faturamento
Financeiro
Contabilidade
Compras
Fonte: Empresa cedente (2014)
103
4.1.1.2 Fluxograma produtivo
No planejamento do processo para realização do produto (Apêndice A)
a
Lamipack considera:

Requisitos Legais e Estatutários;

Requisitos do pedido;

Especificações do produto;

Procedimentos documentados definindo a método de produção;

Monitoração, verificação e controle de parâmetros de processos e
produtos;

Critérios para aceitabilidade do produto.
As áreas de desenvolvimento de produtos e artes identificam os requisitos do
produto. Os requisitos identificados são informados a Lamipack via departamento comercial,
Desenvolvimento e Artes. Havendo falta de informações ou divergências quanto aos
requisitos do cliente, reporta-se aos canais de contato para as alterações necessárias.
Consideram-se todos os requisitos legais e estatutários pertinentes a realização do produto.
Os requisitos do produto são recebidos pela Lamipack via pedido através do Dpto
Comercial. Ao receber os pedidos é efetuada a análise crítica dos requisitos conforme
procedimento PR-LA-17 - Comercial. Quando houver alteração dos requisitos do produto é
refeita a análise crítica.
A análise crítica dos requisitos do produto e dos requisitos da empresa, bem como
os ajustes para produção e processo, é realizada pelo setor de Artes, Comercial e
Desenvolvimento. Direção, Gerentes e/ou supervisores dos setores poderão participar da
análise crítica. Quando houver modificações dos requisitos do produto é realizado o repasse
destas modificações ao pessoal relevante conforme procedimento PR-LA-18 - Planejamento e
Controle da Produção.
A comunicação com os clientes da Lamipack relativo a informações do produto,
pedidos e suas alterações são realizadas através de: representantes comerciais; internet;
pessoalmente; telefone; visitas técnicas/comerciais; visitas dos clientes a Lamipack; visitas
dos funcionários e/ou direção aos clientes; e reuniões.
As reclamações recebidas são tratadas conforme procedimento PR-LA-06 Atendimento a reclamações e visita técnica a clientes e são repassadas a Lamipack via
telefone, e-mail, mensagens eletrônicas, pessoalmente, representante ou fax (Apêndice B e C).
104
As viagens feitas aos clientes são registradas em formulários próprios como o
Relatório de Visita Técnica SQL 015. Estes Relatórios são preenchidos por todos os
colaboradores que realizem visitas técnicas a clientes.
O processo de projeto e desenvolvimento de produtos é realizado pela Lamipack
somente para a atividade de desenvolvimento, pois todos os produtos que são solicitados para
a empresa são especificados pelo cliente, sendo desenvolvidas as etapas para planejamento da
realização do produto. Esta etapa de desenvolvimento é realizada pelo Departamento de
Desenvolvimento de Produtos, onde o mesmo levanta todos os dados relativos ao produto em
questão, conforme determinado pelo PR-LA -21 - Desenvolvimento de Produtos.
A Lamipack controla o processo de aquisição de materiais e serviços do Sistema
de Gestão da Qualidade para assegurar que os requisitos especificados são atendidos. A
Lamipack, seleciona, aprova e avalia os fornecedores com base na sua capacidade em
fornecer de acordo com as especificações definidas. Todo o processo de seleção, aprovação,
avaliação de fornecedores e aquisição estão sistematizados no PR–LA-07 – Aquisição e na
instrução de trabalho IT-LA-07-01. A sistemática de Verificação de Produto Adquirido, ou
seja, a Inspeção de Recebimento de Materiais é complementada nos procedimentos do PRLA-16 Almoxarifado e PR-LA-10 Controle da Qualidade - Laboratório.
A Lamipack determina e implementa para a produção de produtos:
disponibilidade das informações relativas às especificações dos produtos e processos; controle
de processos; ambiente adequado à conformidade do produto; disponibilidade de documentos
do sistema de gestão da qualidade; manutenção de seus equipamentos e instalações; assegurar
a qualidade das medidas através da realização da calibração, ajuste e manutenção dos meios
de medição e monitoração.
Na validação dos processos de produção não existe nenhum, processo de
produção na Lamipack que não possa ser medido ou monitorado após a realização da
produção.
A identificação e a rastreabilidade dos produtos fornecidos pela Lamipack é
realizada através da codificação individual da cada cliente, pedido, produto, materiais
utilizados, equipamentos e funcionários. Para cada pedido de produto é gerada uma ordem de
produção onde são registradas as informações de produção como material utilizado, máquina
e nome do operador da máquina. Internamente os produtos são identificados pela Ordem de
Produção em todas as etapas de produção. A rastreabilidade externa é realizada com a
etiquetação dos produtos com o número da Ordem de Produção e a data de produção. Em
105
todas as Notas Fiscais de Venda são incluídos o código do produto e o número do pedido do
cliente.
A propriedade do cliente, para plantas técnicas, clichês, matéria-prima ou outros
itens que forem enviados para a realização do produto, pelos clientes são considerados
propriedades do cliente. Estes produtos são controlados conforme os procedimentos PR-LA21 - desenvolvimento de produtos e o PR-LA-23 - artes gráficas.
A preservação do produto, para os
materiais e matérias primas recebidos,
importantes para a qualidade, como os pigmentos, polietilenos, polipropilenos, solventes e
tintas são armazenados e manuseados em local apropriados e identificados conforme
procedimentos PR-LA-07 Aquisição e PR-LA-16 - Almoxarifado. Quando não houver
orientação do fornecedor, a Lamipack manuseia e armazena de forma a evitar deterioração e
perdas de materiais. Quando houver esta orientação às mesmas devem ser respeitadas. Quanto
aos produtos em processo de produção, nas áreas de processamentos, os produtos devem ser
transportados em carrinhos de um determinado setor para outro, nos setores devem ser
estocados em pallets para evitar seu contato com o piso. A re-embalagem dos produtos deve
ser feita conforme determinado no padrão do cliente. Os produtos na área da expedição estão
embalados conforme especificado no padrão de produção. A responsabilidade de identificação
final destes produtos é do setor de Rebobinadeira e/ou Corte e Solda. Os controles necessários
para a preservação dos produtos na expedição estão definidos conforme procedimento PRLA-24 – Expedição.
Para o controle dos equipamentos de medição e monitoramento, a Lamipack
controla, verifica, calibra e mantém os equipamentos de medição e monitoramento utilizados
para demonstrar a conformidade dos produtos com os requisitos especificados e parâmetros
de processo. Todos os equipamentos metrológicos são identificados. A Lamipack calibra e
ajusta os meios de medição e monitoramento em laboratórios da RBC (Rede Brasileira de
Calibração) ou utilizando padrões nacionais ou internacionais rastreáveis. A execução da
Calibração dos meios de medição e monitoramento é definida conforme o procedimento PR–
LA-08 Calibração de Equipamentos de Medição e Monitoramento. Os equipamentos são
protegidos de danos e deteriorização durante o manuseio, manutenção e armazenamento
utilizando-se suas próprias caixas ou estojos e conscientizando os usuários em relação aos
cuidados com o mesmo.
Quanto à medição, análise e melhoria, a Lamipack define, planeja e implementa
medição, monitoramento, análise e melhoria de processo e produtos, para assegurar
conformidade com os requisitos: do sistema de gestão da qualidade; dos processos; e dos
106
produtos. O tipo, local, tempo, frequência das medições, amostragem, o responsável pela
execução e o que deve ser registrado e a avaliação da eficácia são definidos nos diversos
procedimentos que compõem o sistema de gestão da qualidade. Os resultados das análises de
dados e melhorias são considerados entradas para análise crítica.
Para a medição e o monitoramento da satisfação do cliente, a Lamipack considera
os resultados da Pesquisa de Satisfação de Clientes, conforme procedimento PR-LA-05
Pesquisa de Satisfação de Clientes, quando da análise crítica do Sistema de Gestão da
Qualidade.
As auditorias internas do SGQ são auditados toda a organização por inteiro no
mínimo uma vez por ano, sendo que podem ser executadas auditorias internas semestrais para
que se possa avaliar a eficácia do SGQ. Quando necessários são realizadas auditorias internas
extraordinárias que não necessariamente abrangem todos os elementos da norma, e ou os
processos relacionados da empresa. O planejamento da auditoria interna é efetuado pelo
Departamento da Qualidade. Para as não conformidades apontadas pela auditoria interna são
desencadeadas ações corretivas e avaliadas sua eficácia. O resultado da auditoria é registrado
e informado a Alta Direção. As auditorias internas são realizadas por pessoal independente
daquele que tem responsabilidade direta pela atividade que está sendo auditada. As auditorias
internas são realizadas conforme procedimento PR–LA-04 Auditorias Internas.
Para medição e monitoramento do processo aplicam-se métodos adequados para
monitoramento e medição necessários ao controle e melhoria dos processos de produção,
considerando: Requisitos da empresa; e Requisitos do cliente. Estes métodos estão descritos
nos procedimentos e instruções de trabalho relativo a cada processo de produção e garantia da
qualidade, incluindo suas instruções de trabalho quando existirem. Os processos são
monitorados e medidos através das Ordens de Produção e através do PR–LA-10 Controle da
Qualidade - Laboratório e suas Instruções de Trabalho derivadas, onde todas as informações
relativas ao processo são apontadas no sistema eletrônico de Gerenciamento de Produção,
como tempos de produção, quantidade produzida, matéria-prima utilizada, aparas produzidas,
paradas de máquinas e o nome dos responsáveis pela produção.
Para a medição e monitoramento do produto aplicam-se métodos adequados para
medição e/ou verificação e monitoramento dos requisitos do produto. Estes métodos estão
descritos no PR–LA-10 Controle da Qualidade - Laboratório e suas Instruções de Trabalho
derivadas. O monitoramento e medição dos produtos são registrados.
O controle de produto não conforme podem advir de aquisições, produtos em
processos de produção e de produtos acabados, recebidos, os mesmos somente são liberados
107
para estoque e uso, a partir do momento que estiverem liberados pelo controle da qualidade. A
situação de inspeção e ensaio para produtos em processo é determinada nos diversos
procedimentos e instruções de trabalho dos setores produtivos e o procedimento de Inspeção
de Processos. A situação de inspeção e ensaios para produtos acabados é evidenciada através
das etiquetas de Produtos aprovados pela Inspeção conforme procedimento PR LA-10
Controle da Qualidade - Laboratório e suas Instruções de Trabalho derivadas. Os registros de
produtos não conformes estão descritos no procedimento PR-LA-03 controle de produto não
conforme ação corretiva / ação preventiva.
A Análise dos dados é realizada a partir
coleta via relatórios, sistema de
gerenciamento eletrônico para verificar o atendimento da conformidade de processos e
produtos; das especificações de materiais e avaliação de fornecedores; dos requisitos do
cliente, da empresa e legais; das metas estipuladas; da política da qualidade; das ações
preventivas e eficácia de ações corretivas; e da satisfação do cliente.
A melhoria contínua passa pelo gerenciamento dos processos necessários para
implementar as melhorias contínuas sendo elas caracterizada quando uma meta é fixada e
atingida. A identificação das oportunidades/necessidades de melhoria nos processos da
Lamipack ocorre através de: análise de dados; auditorias internas / externas; análise de
indicadores dos objetivos da Lamipack para a qualidade; resultado da análise crítica do
sistema de gestão da qualidade; e reunião com gerências e supervisores.
Para a ação corretiva, a Lamipack implementa ações corretivas para eliminação
de não conformidades de forma a prevenir a reincidência e minimizar o impacto das não
conformidades. A ação corretiva é realizada conforme procedimento PR-LA-03 controle de
produto não conforme ação corretiva / ação preventiva. Já para a ação preventiva, a Lamipack
implementa ações preventivas para eliminação de não conformidades de forma a prevenir a
reincidência e minimizar o impacto das não conformidades. A Lamipack considera como
fonte de ação preventiva: resultados de inspeções de processo; manutenção; análise de
histórico de fornecedores; análise de metas para a qualidade; análise crítica do sistema de
gestão da qualidade; observação de auditorias internas; histórico de não conformidades;
análise de processo; vistorias de gerência e supervisão; e o histórico de reclamação de
clientes. ação preventiva é realizada conforme procedimento PR-LA-03 controle de produto
não conforme ação corretiva / ação preventiva.
4.1.1.3 Sistema de Gestão da Qualidade
108
O SGQ da Lamipack Embalagens e Laminados Plásticos Ltda., para o processo de
produção de Embalagens e Laminados Plásticos, através do detalhamento de seus elementos
estruturais e das respectivas referências aos seus elementos operacionais. O objetivo maior do
SGQ é o estabelecimento de diretrizes e práticas que possam aperfeiçoar o esforço pela
qualidade na empresa, servindo como referência documentada ao sistema.
Convém que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão
estratégica de uma organização. O projeto e a implementação de um sistema de
gestão da qualidade de uma organização são influenciados por a) seu ambiente
organizacional, mudanças neste ambiente e os riscos associados com este ambiente,
b) suas necessidades que se alteram, c) seus objetivos particulares, d) os produtos
fornecidos, e) os processos utilizados, f) seu porte e estrutura organizacional
(ABNT, 2008, p. vi).
O SGQ desenvolvido teve como base as diretrizes contidas nas normas da família
NBR ISO 9000, especificamente a NBR ISO 9001:2008. A intenção com o sistema de Gestão
da Qualidade aqui detalhado é alcançar um nível de confiança adequado no desenvolvimento
das atividades cotidianas, numa busca contínua pela Satisfação dos Clientes deste sistema
organizacional, ou seja, o mercado, a produção interna, a diretoria, os colaboradores e a
comunidade.
Os objetivos do SGQ da empresa têm a seguintes funções: (a) atender aos
requisitos da norma ISO 9001; (b) descrever as diretrizes do sistema de gestão da qualidade;
(c) descrever o escopo do sistema de gestão da qualidade; (d) descrever e justificar as
exclusões pertinentes ao sistema de gestão da qualidade; (e) descrever a política da qualidade;
(f) descrever os objetivos da qualidade Lamipack; (g) indicar os procedimentos e instruções
de trabalho documentados do sistema de gestão da qualidade; (h) ser fonte de informação
sobre o sistema de gestão da qualidade; (i) descrição do macro fluxograma dos processos do
sistema de gestão da qualidade demonstrando a sequencia de interação destes processos; (j)
diretrizes do sistema de gestão da qualidade; (l) o manual da qualidade é um documento
controlado do sistema de gestão da qualidade.
Para o processo de criação do SGQ, foi necessário uma estrutura documental, e
estabelecer algumas definições se fez fundamental e apresentam-se a seguir:
 MQ-LA: Manual da Qualidade Lamipack;
 DC: Documentos Complementares;
 SQL: Sistema de Gestão da Qualidade Lamipack - formulários;
 RNC: Relatório de Não Conformidade/ Ação Corretiva e preventiva;
 5S’s: Parte do programa de Qualidade da empresa Lamipack que trata da
Organização, Ordem, Limpeza, Conservação e Disciplina;
109
 PR-LA: Procedimentos Lamipack;
 IT-LA: Instruções de Trabalho Lamipack;
 MBPF: Manual de Boas Práticas de Fabricação;
Estes documentos norteiam as atividades da organização, documentando,
implantando, mantendo e melhorando continuamente o seu SGQ. A Lamipack Identifica os
processos do Sistema de Gestão da Qualidade; Determina a sequencia e interação destes
processos, conforme Mapeamento de Processos; Determina os critérios e métodos requeridos
para assegurar a operação eficaz e o controle destes processos; Assegura a disponibilidade de
informação necessária para dar suporte a operação e a monitoração destes processos; Mede,
monitora, e analisa estes processos e implementa ações necessárias para atingir os resultados
planejados e a melhoria continua. Serão apresentadas em subcapítulos as análises pertinentes
a cada processo e suas interações com o todo da organização, suas estratégias, sinergias,
cultura, como acontecem e se acontecem.
A figura 55
ilustra o SGQ da Lamipack e suas interações com o todo da
organização, atualmente é o único meio pelo qual a organização tentar alinhar seus objetivos
estratégicos, mas percebe-se que a sua interação gira em torno do processo produtivo, visando
qualidade, padrão e melhoria contínua. Não há uma ligação com estratégias macros, visando
mercado, proposição de valor ao cliente, desejos futuros, apenas referencia a satisfação do
cliente com resultado inicial e final, sem maiores definições quanto ao quê fazer no sentido de
satisfazer os clientes, reter? Selecionar? Manter? O que oferecer? Observa-se a necessidade de
adequações ou reformulações para incluir as propostas de valor de cada departamento.
110
Figura 55 – Interação dos processos do SGQ
Fonte: Elaborado pela autora (2010)
111
4.1.1.3.1 Política da Qualidade
Uma das primeiras coisas que a empresa fez ao iniciar os trabalhos para a
certificação, foi analisar a estrutura da empresa e levantar o que ela já fazia com relação às
exigências da norma que seria implantada, e o item 5.3 “política da qualidade” precisaria ser
implementado na íntegra, conforme pede:
A Alta Direção deve assegurar que a política da qualidade
a) seja apropriada ao propósito da organização,
b) inclua um comprometimento com o atendimento aos requisitos e com a melhoria
contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade,
c) proveja uma estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos da
qualidade,
d) seja comunicada e entendida por toda a organização, e
e) seja analisada criticamente para a continuidade de sua adequação. (ABNT NBR
ISO 9001, 2008, p. 4)
Para atender este requisito foi definida com os gestores da época a seguinte
política da qualidade: “Fornecer soluções em embalagens e laminados plásticos atendendo
aos requisitos determinados, investindo no desenvolvimento dos colaboradores,
aprimorando constantemente processos e serviços através da melhoria contínua e da
eficácia do sistema de gestão da qualidade, prosperando como empresa e
proporcionando retorno aos acionistas” (LAMIPACK, 2014, grifos meus).
Segundo a norma ABNT NBR ISO 9004 Diretrizes para melhorias de
desempenho (2000, p. 12) a organização deve utilizar-se da norma para orientar as ações da
empresa, visando o seu desempenho. “É conveniente que a política da qualidade de uma
organização seja uma parte consistente, e de igual importância, das políticas e estratégias
globais da organização”. Sugere na criação da política que a alta direção leve em consideração
os seguintes itens:
- o nível e tipo de melhoria futura necessária para a organização ser bem sucedida;
- o grau esperado ou desejado de satisfação do cliente;
- o desenvolvimento das pessoas na organização;
- as necessidades e expectativas de outras partes interessadas;
- os recursos necessários para superar os requisitos da norma NBR ISO 9001, e;
- as potenciais contribuições de fornecedores e parceiros.
A política da qualidade sendo utilizada de forma orientada as estratégias,
consequentemente trará melhorias a organização desde que: (a) seja consistente com a visão e
a estratégia da alta administração para o futuro da organização; (b) permita que os objetivos
da qualidade sejam entendidos e seguidos por toda a organização; (c) demonstre o
comprometimento da alta administração com a qualidade e a provisão de recursos adequados
para o alcance dos objetivos; (d) ajude a promover o comprometimento com a qualidade por
112
toda a organização, com a liderança clara da alta administração; (e) inclua a melhoria contínua
associada à satisfação das necessidades e expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas, e; (f) seja formulada eficazmente e comunicada eficientemente. Salientando-se
que a política não deve ser estática, recomenda-se a sua revisão para possíveis ajustes e
adequações necessárias com a evolução da empresa (ABNT NBR 9004, 2000).
4.1.1.3.2 Objetivos da Qualidade
Além da política da qualidade, necessitou-se da definição dos objetivos que
norteariam o pleno atendimento da política estabelecida, pois sem objetivos mensuráveis
ficaria difícil fazer com que a política atendesse a cláusula 5.3 da norma. Para definirem-se
os objetivos do SGQ, seguiu-se obrigatoriamente o requisito 5.4.1 da ABNT NBR ISO
9001(2008, p. 4):
A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles
necessários para atender aos requisitos do produto, [...] sejam estabelecidos nas
funções e nos níveis pertinentes da organização. Os objetivos da qualidade devem
ser mensuráveis e consistentes com a política da qualidade.
Seguindo o requisito 5.4.1 estabeleceram-se os seguintes objetivos para o SGQ:

Satisfazer os clientes e acionistas;

Garantir a produção de embalagens dentro das especificações;

Melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade;

Aumentar o nível de capacitação dos colaboradores;

Manter a infraestrutura adequada ao melhor desenvolvimento das
atividades (LAMIPACK, 2014).
Em 2010, para desdobrar a política da empresa em objetivos da qualidade
mensuráveis, como a norma ABNT NBR ISO 9001 pede, foi necessário reunir os gestores
para levantar os pontos relevantes que deveriam ser controlados. Desta forma desdobrou-se o
texto da política da qualidade em objetivos, estratégias, metas, forma de coleta dos dados,
periodicidade, indicadores, processo envolvido e a forma de medição, conforme figura 55.
“Os indicadores de qualidade são importantes em todos os processos de gestão operacional.
[...] São utilizados para o monitoramento de vários objetivos de gestão operacional, como
compras, relacionamento com fornecedores, produção de bens e serviços e distribuição aos
clientes”. Servem também para agregar valor atribuindo indicadores críticos para perspectiva
do cliente (KAPLAN E NORTON, 2004, p. 96).
113
Ao analisar os objetivos desdobrados, pôde-se notar que a empresa, volta-se mais
aos processos operacionais da organização, já que a missão, visão e valores não estão
formalizados, consequentemente não foram levados em consideração no momento de se fazer
este desdobramento, deixando-se de focar no cliente e nos processos de inovação. Segundo
Kaplan e Norton (2004, p.96-97) “algumas organizações, contudo, não vinculam seus
programas de qualidade aos objetivos explícitos da perspectiva do cliente e da perspectiva
financeira”. Também alertam que “os resultados dos programas de qualidade geralmente são
implícitos e raramente são testados”. Desta forma a organização mede seus processos a partir
de comparações com as melhores práticas, melhoria contínua, isso não significa que as
estratégias estão sendo atingidas, ou que norteia-se para um resultado de proposição de valor
a organização como um todo.
Os programas de qualidade são fundamentais para as organizações, padronizam,
organizam,
tem
respaldo
internacional,
trazem
as
organizações
para
níveis
de
competitividade, “os modelos de qualidade empenham-se para melhorar os processos
organizacionais existentes, tornando-os melhores, mais rápidos e mais baratos”. Mas “[...]às
vezes, os processos existentes são tão ineficientes ou tecnologicamente obsoletos que a
melhoria contínua não será suficiente para alcançar as metas de desempenho[...]”. Contudo
avaliar os seus processos e destacar aqueles fundamentais para o alcance da estratégia se faz
necessário, assim como considerar que alguns processos são mais importantes que os demais,
no quesito das prioridades estratégicas (KAPLAN E NORTON, 2014, p. 98-99).
Na figura 56, observa-se que a empresa ao estruturar um modelo de sistema de
medição, procurou integrar os indicadores de todas as áreas em um único “mapa”.
Mas
a
partir do modelo de BSC, faltariam as conexões entre as áreas, ou seja, sua relação causa e
efeito, como por exemplo: se a empresa deseja crescimento (área financeira), então precisa
agilidade (cliente) ser excelente no que faz (processos), precisa desenvolver habilidades
estratégicas (aprendizado e crescimento), uma estratégia macro é definida e após desdobradas
dentro das perspectivas, apontarão os indicadores, ou ações a serem tomadas,
desempenho superior.
para o
114
Figura 56 – Objetivos da qualidade
Texto da Política
Objetivo
1 - Satisfazer os
clientes.
Fornecer soluções em
embalagens e laminados
plásticos atendendo aos
requisitos determinados
2- Garantir a
produção de
embalagens
dentro das
especificações.
Texto da Política
investindo no
desenvolvimento dos
colaboradores
Objetivo
3 – Aumentar o
nível de
capacitação dos
colaboradores.
Meta
Coleta/
Periodicidade
Indicador
Processo
Forma de Medição
1.1 – Reduzir as
reclamações
≤ 8%
Mensal/
Trimestral
Índice de
reclamações (%)
Comercial
Total de Reclamações / Total de Pedidos * 100
(acumulativo)
1.2 – Aumentar a
satisfação dos
clientes
≥ 90%
Anual/ Anual
Índice de satisfação
de Clientes (%)
Comercial
Soma dos índices 3 ( Bom) 4 (Muito Bom) e 5 (Ótimo) da
Pesquisa de Satisfação
1.3 – Manter entregas
no prazo
≥ 90%
Mensal/
Trimestral
Índice de
Pontualidade (%)
Comercial
Total de pedidos entregues no prazo / Total de pedidos
entregues * 100
2.1 – Reduzir as
devoluções
≤ 2%
Mensal/
Trimestral
Índice de devoluções
(%)
Custos
Total de itens Devoluções (R$) / Total do faturamento (R$)
* 100 (Acumulativo)
2.2 – Reduzir as
perdas por
devoluções
≤ 1%
Mensal/
Trimestral
Índice de perdas por
evoluções (%)
Custos
Total de itens Devoluções (R$) / Total do faturamento (R$)
* 100 (Acumulativo)
Estratégia / Ação
Meta
Coleta/
Periodicidade
Indicador
Processo
Forma de Medição
3.1 – Aumentar as
Horas de treinamento
homem
≥ 1,5 h/h
Mensal/
Semestral
Horas Treinamento
Homem (h)
RH
Total de horas de treinamento realizadas no semestre /
Numero médio de Func. Mensal
3.2 – Investir em
treinamento e
educação/Homem
somente
informativo
Mensal/
Semestral
Total de
Investimentos em
Educação e
Treinamento (r$)
RH
Valor investido em Educação e Treinamento/Nº médio de
colaboradores
3.3 – Controlar a
Rotatividade
≤ 5,0%
Mensal/
Trimestral
Índice de
Rotatividade (%)
RH
Num de admitidos mês + Num de demitidos mês /2 / total de
func. inicio do mês + total de funcionário final do mês / 2
Resultado x 100
Estratégia / Ação
Continua...
115
Texto da Política
aprimorando
constantemente
processos e serviços
Objetivo
4 - Manter a
infraestrutura
adequada ao
melhor
desenvolvimento
das atividades
Texto da Política
Objetivo
através da melhoria
contínua e da eficácia
do sistema de gestão da
qualidade
5 - Melhorar
continuamente a
Eficácia do
Sistema de Gestão
da Qualidade da
LAMIPACK
Texto da Política
Objetivo
prosperando como
empresa e
proporcionando retorno
aos acionistas
6 - Satisfazer os
Acionistas
Meta
Coleta/
Periodicidade
Indicador
Processo
Forma de Medição
≥ 1,0%
Mensal/ Anual
Índice de
Investimento (%)
Custos /
Direção
Total de R$ Investido em Estruturas e
Equipamentos/Faturamento Líquido (acumulativo)
Estratégia / Ação
Meta
Coleta/
Periodicidade
Indicador
Processo
Forma de Medição
5.1 – Implantar o
maior número de
Ações preventivas e
corretivas possíveis
≥ 70%
Mensal/
Trimestral
Índice de AC/AP
Implantadas (%)
G. Qualidade
Total de AC e AP implantada / Total de RNC
Estratégia / Ação
Meta
Coleta/
Periodicidade
Indicador
Processo
Forma de Medição
6.1 Aumentar a
Margem de
Contribuição (%)
somente
informativo
Mensal/
Trimestral
Índice de Margem de
Contribuição (%)
Custos /
Direção
(receita operacional líquida - despesas variáveis de vendas custo variável de produção) / receita operacional líquida
6.2 Manter o Índice
de Repetição de
Pedidos (%)
somente
informativo
Mensal/
Trimestral
Índice de Repetição
de Pedidos (%)
Comercial /
Direção
(número de pedidos repetição / número total de pedidos)
6.3 Acompanhar o
Índice de Itens Novos
somente
informativo
Mensal/
Trimestral
Índice de Itens Novos
Comercial /
Direção
Quantidade em kg de itens novos * 100 / quantidade em kg
do total dos pedidos emitidos
6.4 Reduzir Custo
Variável Direto
somente
informativo
Mensal/
Trimestral
Índice de participação
da Matéria Prima (%)
Custos /
Direção
(custo da matéria prima / receita operacional líquida)
≤ 8,5 %
Mensal/
Trimestral
Índice de aparas (%)
Produção
Total Aparas / Total de kg Acabados (acumulativo)
Estratégia / Ação
4.1 – Investir em
tecnologias
6.5– Reduzir Índice
geral de aparas
Fonte: Empresa cedente (2014)
116
4.1.1.3.3 Processos do SGQ da organização
Os processos do SGQ da empresa estudada foram estruturados conforme a própria
estrutura da norma ISO 9001 (em seções: 4, 5, 6, 7 e 8), de maneira a facilitar as atividades de
auditoria, tanto no processo como na parte sistêmica.
A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de
gestão da qualidade, e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os
requisitos desta Norma. A organização deve
a) determinar os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade e sua
aplicação por toda a organização,
b) determinar a sequencia e interação desses processos,
c) determinar critérios e métodos necessários para assegurar que a operação e o
controle desses processos sejam eficazes,
d) assegurar a disponibilidade de recursos e informações necessárias para apoiar a
operação e o monitoramento desses processos,
e) monitorar, medir onde aplicável e analisar esses processos, e
f) implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a melhoria
contínua desses processos (ABNT NBR ISO 9001, 2008, p.2).
Processos ligados a Seção
4, contou com 04 (quatro) documentos
complementares, 2 (dois) procedimentos e 7 (sete) formulários. São eles:
 PR-LA-01 - Controle de documentos;
 PR-LA-02 - Controle de registros da qualidade;
 DC 01 - Lista-mestra de documentos;
 DC 02 - Controle de formulários;
 DC 03 - Matriz de documentos complementares;
 DC 04 - Matriz de registros da qualidade;
 SQL 001 - Divulgação de documentos;
 SQL 002 - Controle de formulários;
 SQL 003 - Lista-mestra de documentos;
 SQL 004 - Matriz de documentos complementares;
 SQL 005 - Distribuição de cópias;
 SQL 006 - Matriz de registros da qualidade; e
 SQL 036 - Memorial de reuniões.
A Alta Direção deve fornecer evidência do seu comprometimento com o
desenvolvimento e com a implementação do sistema de gestão da qualidade, e com a
melhoria contínua de sua eficácia a) comunicando à organização da importância de
atender aos requisitos dos clientes, como também aos requisitos estatutários e
regulamentares, b) estabelecendo a política da qualidade, c) assegurando que os
objetivos da qualidade são estabelecidos, d) conduzindo as análises críticas pela
117
direção, e e) assegurando a disponibilidade de recursos (ABNT NBR ISO 9001,
2008, p. 4).
Na seção 5 (cinco) a empresa estudada determinou a criação de 04 (quatro)
documentos complementares, 1 (um) manual da qualidade e 6 (seis) formulários. São eles:
 DC 06 - Matriz de Responsabilidades;
 DC 07 - Política e Objetivos;
 DC 08 – Organograma;
 DC 09 - Objetivos da Qualidade;
 MQ-LA - Manual da Qualidade Lamipack;
 SQL 011 - Objetivos da Qualidade;
 SQL 012 - Matriz de Responsabilidades; e
 SQL 062 - Indicadores da Qualidade.
Na seção 6 (seis) segundo a ABNT NBR ISO 9001 (2008, p. 6) a “organização
deve determinar e prover recursos necessários para (a) implementar e manter o sistema de
gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e (b) aumentar a satisfação de
clientes mediante o atendimento aos seus requisitos. Para isso a empresa estudada determinou
a criação de 07 (sete) documentos complementares, 2 (dois) procedimentos, 1 (um) instrução
de trabalho e 10 (dez) formulários. São eles:
 PR-LA-11 - Recursos Humanos;
 PR-LA-29 - Programa D´Olho;
 IT-LA-11-01- Treinamento e Desenvolvimento;
 DC 11 - Programa de Capacitação de Colaboradores;
 DC 12 - Manual de Descrição de Cargos;
 DC 15 - Manual Boas Práticas de Fabricação;
 DC 16 - Controle de Colaboradores por Setor;
 DC 17 - Manual de Integração do RH;
 DC 18 - Manual de Integração da Qualidade;
 DC 19 - Manual de Integração de Segurança;
 SQL 028 - Lista de Presença Treinamento;
 SQL 029 - Plano de Capacitação Colaboradores;
 SQL 035 - Descrição de Cargos;
 SQL 042 - Solicitação de Trabalho;
 SQL 043 - Questionário de Desligamento;
118
 SQL 044 - Controle de Colaboradores por Setor;
 SQL 048 - Avaliação de Colaboradores - Período de Experiência;
 SQL 050 - Solicitação de Troca de Cargo - Função ou Desligamento;
 SQL 051 - Avaliação de Eficácia de Treinamento; e
 SQL 054 - Avaliação de Reação.
A organização deve planejar e desenvolver os processos necessários para a
realização do produto. O planejamento da realização do produto deve ser consistente
com os requisitos de outros processos do sistema de gestão da qualidade [...]. Ao
planejar a realização do produto, a organização deve determinar, quando apropriado:
a) os objetivos da qualidade e requisitos para o produto;
b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos
específicos para o produto;
c) a verificação, validação, monitoramento, medição, inspeção e atividades de ensaio
requeridos, específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do
produto;
d) os registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização
e o produto resultante atendem aos requisitos (ABNT NBR ISO 9001, 2008, p. 7).
Na seção 7 (sete) a empresa estudada determinou a criação de 02 (dois)
documentos complementares, 18 (dezoito) procedimentos, 15 (quinze) instruções de trabalho,
11 (onze) tabelas e 34 (trinta e quatro) formulários. São eles:
 PR-LA-06 - Atendimento a reclamações e visita técnica a clientes;
 PR-LA-07 – Aquisição;
 PR-LA-08 - Controle de Equipamentos de Medição e Monitoramento
 PR-LA-10 – Controle da qualidade;
 PR-LA-12 – Impressão;
 PR-LA-13 – Colagem;
 PR-LA-14 – Laminação;
 PR-LA-15 - Corte e Solda;
 PR-LA-16 – Almoxarifado;
 PR-LA-17 – Comercial;
 PR-LA-18 – Planejamento e Controle de Produção;
 PR-LA-20 -Tecnologia da Informação;
 PR-LA-21 - Desenvolvimento de Produtos;
 PR-LA-22 – Extrusão;
 PR-LA-23 - Artes Clicheria;
 PR-LA-24 – Expedição;
 PR-LA-27 – Rebobinadeira;
119
 PR-LA-29 - Programa D´Olho;
 IT-LA-08-01 - Verificação Equipamentos de Medição e Monitoramento
 IT-LA-10-01 - Ensaios de Largura
 IT-LA-10-02 - Ensaios de Viscosidade
 IT-LA-10-03 - Ensaios de Blocking Seco
 IT-LA-10-04 - Ensaios de Gramatura
 IT-LA-10-05 - Ensaios de Flexibilidade
 IT-LA-10-06 - Ensaios de Espessura
 IT-LA-10-07 - Ensaios de Adesão
 IT-LA-10-08 - Ensaios de Aspectos Visuais – Cores
 IT-LA-10-09 - Ensaios de Aspectos Visuais - Filmes e Embalagens
 IT-LA-10-10 - Centralização de Imagem Impressa
 IT-LA-10-11 - Ensaio do Diâmetro da Bobina e Tubete
 IT-LA-10-12 - Passo da Fotocélula
 IT-LA-10-13 - Ensaio de Determinação do Lado Tratado do Filme
 IT-LA-10-14 - Ensaios de Rentabilidade do Branco
 TB 01 - Relação de Problemas, Causas e Soluções – Impressão;
 TB 02 - Relação de Problemas, Causas e Soluções – Laminação
 TB 03 - Relação de Problemas, Causas e Soluções – Corte e Solda
 TB 04 - Tabela de Formulação de Filmes para a Extrusão
 TB 05 - Marca dos Impressores;
 TB 07 - Tabela de Formulação de Filmes - Extrusão a
 TB 08 - Tabela de Formulação de Filmes - Extrusão b
 TB 09 - Tabela de Formulação de Filmes - Extrusão c
 TB 10 - Tabela de Cilindros e Passos;
 TB 11 - Tabela de Anilox;
 DC 10 - Especificação de Produto;
 DC 13 - Programa de Calibração Periódica dos Equip. Medição e Ensaios;
 SQL 014 - Registro de reclamação sugestão;
 SQL 015 - Relatório de visita técnica;
 SQL 016 - Especificação de Produto;
 SQL 017 - Qualificação de fornecedor de produtos e serviços;
120
 SQL 018 - Acompanhamento de entrega dos fornecedores;
 SQL 019 - Requisição de Material;
 SQL 020 - Avaliação de fornecedores de Serviços;
 SQL 027 - Teste - amostras para novos produtos;
 SQL 021 - Boletim de Inspeção – Rebobinadeira;
 SQL 023 - Programa de Calibração Verificação Periódica dos Equipamentos
Medição e Ensaios;
 SQL 024 - Controle de Verificação de Equipamentos de Medição e
Monitoramento;
 SQL 025 - Boletim de Inspeção – Impressão;
 SQL 026 - Boletim de Inspeção – Laminação;
 SQL 033 - Boletim de Inspeção - Corte e Solda;
 SQL 034 - Boletim de Inspeção – Extrusão;
 SQL 022 - Controle de Calibração Periódica dos Equipamentos de Medição e
Ensaios;
 SQL 030 - Ficha de Controle de viscosidade;
 SQL 032 - Inspeção de Recebimento de Filmes de PE e PP;
 SQL 038 - Relatório de Acompanhamento Técnico – Flexografia;
 SQL 039 - Tabela Relação de problemas, causas e soluções;
 SQL 040 - Tabela de Formulação para a Extrusão;
 SQL 045 - Boletim de Inspeção - Recebimento de Tintas;
 SQL 046 - Marca dos Impressores;
 SQL 047 - Tabela de Soluções Químicas para medir Dinas;
 SQL 049 - Controle de Aplicação Verniz – Primer;
 SQL 052 - Armazenagem de Amostras (MP e PA);
 SQL 053 - Planejamento de Desenvolvimento;
 SQL 055 - Cadastro de Amostra;
 SQL 056 – Controle de Troca de Facas;
 SQL 057 – Controle de Limpeza dos Filtros;
 SQL 058 - Romaneio Recebimento de Bobinas;
 SQL 059 - Identificação de Baldes de Tintas;
 SQL 060 - Código para Requisição de Pedidos em Máquinas;
121
 SQL 064 - Tabela de Cilindros e Passos;
 SQL 065 - Matriz de Competências;
 SQL 066 - Tabela de Anilox;
 SQL 067 - Controle e Estatística de Reclamações de Clientes;
 SQL 073 - Solicitação Treinamento;
 SQL 074 - Tabela Padrão de Cores; e
 SQL 076 - Romaneio para Devolução de Materiais.
Na seção 8 (oito) a empresa estudada deve:
A organização deve planejar e implementar os processos necessários de
monitoramento, medição, análise e melhoria para
a) demonstrar a conformidade aos requisitos do produto,
b) assegurar a conformidade do sistema de gestão da qualidade, e
c) melhorar continuamente a eficácia do sistema de gestão da qualidade. Isto deve
incluir a determinação dos métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas, e a
extensão de seu uso (ABNT NBR ISO 9001, 2008, p. 7).
A partir das obrigações perante a norma a empresa determinou a criação de 02
(dois) documentos complementares, 04 (quatro) procedimentos, 02 (dois) tabelas e 09 (nove)
formulários. São eles:
 PR-LA-04 - Auditorias Internas da Qualidade;
 PR-LA-03 - Controle de Produto Não conforme Ação Corretiva e Preventiva;
 PR-LA-05 - Pesquisa de satisfação de clientes;
 PR-LA-09 - Manutenção Corretiva Preventiva;
 DC 05 - Agenda de Auditoria do SGQ da Lamipack Ltda;
 DC 14 - Programa de Manutenção Preventiva Corretiva;
 TB 06 - Tabela de Soluções Químicas para medir Dinas;
 TB 12 - Tabela Padrão de Cores;
 SQL 007 - Relatório de Não conformidade Ação Corretiva Preventiva;
 SQL 008 - Controle e Estatística de RNC´s RAC´s e RAP´s;
 SQL 009 - Agenda de Auditoria do SGQ;
 SQL 010 - Relatório de Auditoria;
 SQL 013 - Pesquisa de Satisfação de Clientes;
 SQL 031 - Identificação de produto Não-conforme;
 SQL 037 - Programa de Manutenção Preventiva Corretiva;
 SQL 023 - Programa de Calibração Verificação Periódica dos Equipamentos
Medição e Ensaios; e
122
 SQL 024 - Controle de Verificação de Equipamentos de Medição e
Monitoramento.
Todos estes documentos são necessários para que a empresa possa controlar seus
processos e desta forma garantir a qualidade dos produtos e serviços.
4.1.1.3.4 Análise da missão, visão e valores organizacionais
A Lamipack não dispõe de declaração formal e estruturada de uma missão, visão,
e valores, no entanto, nota-se que a empresa tem seus anseios e sabe para onde quer ir, o que
demonstra que apenas falta implementar esta ação. Uma vez que a missão “exerce uma função
orientadora e delimitadora da ação empresarial”. A visão estabelece “os limites que os
proprietários da empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo” e os valores
são os preceitos do “ser” da empresa (Oliveira, 2001, p. 118), a não definição, ou clareza
destes elementos dentro da organização deixa a empresa vulnerável sobre o seu real
desempenho. Podendo ter resultados bons, mas que talvez não a direcionem ao destino
pretendido.
Um ambiente propício à melhoria da qualidade requer frequentemente a adoção de
um novo conjunto de valores, atitudes e condutas compartilhados, os quais são dirigidos à
satisfação das necessidades dos clientes e ao estabelecimento de metas cada vez mais
desafiadoras. Valores, atitudes e condutas essenciais à melhoria contínua da qualidade
implicam em:
 Concentrar atenção na satisfação das necessidades dos clientes interno e externo;
 Envolver toda a cadeia de suprimento na melhoria da qualidade, desde os
fornecedores até os clientes;
 Demonstrar o compromisso, a liderança e o envolvimento da administração;
 Enfatizar a melhoria da qualidade como sendo parte do trabalho de todos, tanto
através do trabalho de equipe, quanto em atividades individuais;
 Abordar os problemas através da melhoria dos processos;
 Melhorar continuamente todos os processos;
 Estabelecer comunicação aberta com acesso a dados e informações;
 Promover o trabalho em equipe e o respeito aos indivíduos;
 Tomar decisões baseadas na análise de dados (NBR ISO 9004-4, 1993, p. 3).
Algumas dificuldades foram identificadas durante o processo de análise,
baseando-se na nos conceitos de Kaplan e Norton (1997) que dizem que existem quatro
barreiras específicas à implementação eficaz da estratégia, que são: (a) visões e estratégias
não executáveis; (b) estratégias não associadas às metas de departamentos, equipes e
123
indivíduos; (c) estratégias não associadas à alocação de recursos a curto e longo prazos; e (e)
feedback tático, não estratégico. Considerando-se estes conceitos, evidenciou-se que as
definições da empresa quanto à missão, visão e valores precisariam ser definidas para atender
as necessidades da empresa, deixando claro suas intenções aos colaboradores, clientes,
sociedade etc. Baseado nos relatos dos diretores da organização constatou-se que a Lamipack
também não tem um planejamento estratégico formal, constatou-se então que as (estratégias)
da organização voltam-se aos processos operacionais. Na atual situação da empresa, não
conseguiu-se vislumbrar os horizontes de tempo ou prazos para se alcançar tal meta, ou,
espaço, ou seja, até aonde se deseja chegar, gerando uma necessidade ainda maior do
planejamento estratégico, que segundo Oliveira (2001) poderá reduzir as incertezas e
aumentar as probabilidades de atingir-se os objetivos esperados.
Os reflexos da falta deste planejamento e das respectivas declarações, já citadas
anteriormente, foram notados nas entrevistas realizadas, onde se evidenciou que há uma visão
fragmentada sobre as (estratégias) da organização por parte dos seus principais colaboradores
(gestores, supervisores e líderes) e deste modo as intenções da empresa ficam expostas a
diversas interpretações, mesmo parecidas as respostas, ainda há divergência no pensamento e
insegurança sobre o futuro da organização e seus objetivos. Desta forma há um subterfúgio,
onde os desvios podem ocorrer, caso esta abertura permaneça dará liberdade para os
colaboradores fazerem aquilo que acreditam ser o melhor para a empresa, o que não significa
que os resultados serão os esperados. Questionou-se alguns colaboradores em um certo
momento sobre qual era a missão, visão e valores da empresa. No quadro 8 apresentam-se os
relatos das respostas dos colaboradores, cada linha refere-se as respostas de um colaborador.
Quadro 8 – Missão, visão e valores a partir dos gestores, supervisores e líderes
Nº
Missão
1. “Querem expandir, crescer, atingir o
Mercosul, serem destaque no
mercado”.
2. “Fornecer embalagens com
qualidade”.
3. “Satisfazer os clientes interno e
externo, produzir embalagens”.
4. “Crescer, satisfazer clientes, para
garantir o lucro”.
5. “Fazer embalagens com qualidade”.
Visão
“Acredita que é
crescer”.
“Produzir qualquer
tipo de embalagem”.
“Sonho dos
proprietários”.
“Está crescendo,
desenvolvendo”.
“Busca ser a melhor no
ramo de embalagens
laminadas”.
Valores
“Primam pelo meio
ambiente, investimentos em
treinamentos, ações sociais”.
“Ética, respeito, dar suporte
para realização do trabalho”.
“Humana, imagem, procura
melhorar, correta”.
“Imagem da empresa
externa”.
“Preocupação com os
funcionários; oferecer a
melhor qualidade de
trabalho; bem estar das
pessoas”.
Continua...
124
6.
7.
8.
9.
“Produzir embalagens, melhorar,
crescer, satisfazer o cliente. Produzir o
melhor com o menor gasto”.
“Atender bem os clientes. Obter lucro,
fazer embalagens”.
“Competir com o melhor
do mercado”.
“Preza pelas pessoas, a
imagem da empresa”.
“Foco é estabilizar,
manter a produção
atual”.
“Oferece oportunidade de
crescimento”;
“Atender da melhor forma os clientes;
desenvolver produtos para inovação
nas embalagens”.
“Fornecer embalagens dentro das
especificações”.
“Crescer; ter mais
lucros”.
“Capacitar as pessoas,
pagar corretamente,
Ética”.
“União, percebe o
interesse por parte da
direção nas pessoas,
Imagem da empresa”.
“Vê o colaborador como
pessoa, não somente como
funcionário”.
“Qualidade de produtos,
capital humano,
comprometimento com
clientes”.
“Percebe que há algumas
mudanças nos valores, do
tipo igualdade entre as
pessoas”.
“Ética, Respeito,
compromisso, liberdade
(no sentido de abertura de
ideias)”.
“Crescimento,
embalagens para
exportação”.
10. “Fornecer produto de qualidade”.
“Estar entre as melhores
na área”.
11. “Ser referencia no mercado, onde ela
atua e nos produtos que faz, resultado
positivo para os acionistas”.
“Quer crescer”.
12. “Satisfazer os acionistas, gerar lucro”.
“Tem planos para o
futuro, está
revolucionando os
processos”.
“Não sabe”.
13. “Ser a melhor empresa do Brasil no
segmento que ela faz. Ganhar
dinheiro”.
14. “Dar lucro, desenvolvimento de
pessoas, resultado para os acionistas”.
“Não sabe”.
“Ética, Preza pela
pessoas”.
15. “Existe para fabricar produtos de
qualidade, satisfazer clientes, sonho
dos diretores, ganhar dinheiro, fazer
um nome, pensar nos herdeiros”.
“Quer aumentar
mercado, vender mais,
exportar a longo prazo,
crescer ao ponto em ter
filiais”.
“Continuar no mercado
nacional oferecendo
solução aos clientes,
desempenho de produto,
querem estabilizar
produção”.
“Educação, honestidade,
pontualidade, respeito”.
16. “Produzir embalagens com qualidade
mercado nacional”.
“Ética;
Comprometimento;
responsabilidade; não está
claro”.
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
Após fez-se então uma intervenção com questionamentos a direção de forma
individualizada. O intuito foi entender quais eram as reais intenções da organização. Com
base na cultura, tradição e modo de gestão da empresa, foi solicitado qual seria a missão,
visão e valores, as respostas foram dispostas no quadro 9, porém constatou-se que há
divergência no pensamento dos diretores, embora parecidas, mas não unívoca.
Quadro 9 - Missão, visão e valores a partir dos diretores
125
Nº
1.
Missão
“A Lamipack quer ser a melhor
solução em embalagens no Brasil”.
Visão
“A fábrica mais rentável
do Brasil, em 5 anos”.
2.
“Fornecer produtos de qualidade,
atendendo o mercado com novas
soluções”.
“Ser a empresa mais
rentável, ter a melhor
solução para os clientes;
dentro de 3anos. Ser a
mais desejada para os
clientes externos e
internos”.
Valores
“Ser ética; Fidelidade;
Confiabilidade; Parceria;
Comprometimento.
Idoneidade”.
“Responsabilidade, próatividade, compromisso
com a qualidade, respeito
entre as pessoas,
estabelecer ambiente
confiança entre clientes e
colaboradores, anseios de
crescimento, evolução”.
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
Para que se tornasse possível realizarmos este trabalho, foi criada uma proposta de
missão, visão e valores para a Lamipack, baseado no conteúdo das entrevistas apresentadas no
quadro 9. Uma síntese das ideias coletadas nas entrevistas, deste modo obteve-se o seguinte
modelo:
A missão: “Satisfazer clientes e acionistas, desenvolvendo competências em seus
colaboradores, aprimorando constantemente seus processos, serviços e gestão da qualidade e
desta forma contribuir para o bem estar social e do meio ambiente”.
A visão: “Ser a melhor solução em embalagens plásticas e laminadas no Brasil
até 2020”.
Os valores: (a) Transparência; (b) Respeito; (c) Ética; (d) Comprometimento;
(e) Inovação; (f) Qualidade de vida; e (g) proteção do meio ambiente;
Estas definições servirão de base para o delineamento do modelo de BSC que será
proposto à organização, visando o alinhamento das estratégias e dos processos de gestão da
qualidade.
4.2 AS ESTRATÉGIAS E SEUS DESDOBRAMENTOS
Atualmente a empresa estudada tem em sua política da qualidade, a única fonte
formalizada para o desdobramento de suas estratégias, das quais definiu dezesseis indicadores
para medir o desempenho da organização, conforme quadro 10. Notou-se que a empresa
adequou todo o seu processo voltando-se para o SGQ, visando o atendimento da norma ISO
9001, uma necessidade que a empresa tinha em função das cobranças e necessidades dos
clientes. No entanto não identificaram-se realmente as estratégias da organização, e sim
126
apenas indicadores, vinculados com a política, mas que não abrange todo da organização.
Kaplan e Norton (1997, p. 30) explicam que estratégias “são um conjunto de hipóteses sobre
causas e efeitos” enquanto que os objetivos são as medidas que serão gerenciadas. Também
referem-se a estratégia como “a única maneira sustentável pela qual as organizações criam
valor” Desta forma fica aparente a necessidade do levantamento das estratégias que atendam
toda a necessidade da organização e não somente as voltadas ao SGQ, que hoje esta visando
apenas processos ou atividades, como a empresa demonstra. A norma que permeia o SGQ,
nada tem a ver neste caso, pois não limita o seu uso, e sim exige condições mínimas a serem
implantadas, deixa subentendido.
A partir do quadro 10, pode-se perceber que na coluna indicadores, os mesmos
não estão ligados a um tema estratégico, o que não gera proposição de valor, pois não permite
entender-se onde se pretende chegar. Atualmente pelas análises os indicadores estão
relacionadas aos processos, atividades ligadas aos resultados de melhores práticas, sem
direcionamento único, apresentando-se de maneira desconexa (figura 57, modelo de um
desdobramento conectado). A falta de um planejamento estratégico também foi analisada
como um fator que desfavorece o alinhamento dos objetivos estratégicos com os processos da
gestão da qualidade, que como já mencionado anteriormente, não permite nos mostrar uma
visão clara do futuro da organização. Sem contar que a sensação de instabilidade por parte dos
colaboradores pode gerar rotatividade, uma vez que não se acredite na proposta atual do
negócio.
Quadro 10 – Estratégias versus indicadores organizacionais
Item
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Indicador
Aumentar a Margem de Contribuição
Manter Índice de Repetição de Pedidos
Aumentar eficiência de máquina
Reduzir Custo Variável Direto
Reduzir Índice geral de aparas
Reduzir as reclamações
Aumentar a satisfação dos clientes
Manter entregas no prazo
Aumentar o Desempenho de fornecedores
Investir em tecnologias
Reduzir as devoluções
Reduzir os produtos entregues com concessão
Aumentar as Horas de treinamento homem
Investir em treinamento e educação/Homem
Controlar a Rotatividade
Implantar o maior número de Ações preventivas e corretivas possíveis
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
127
Figura 57 - Estrutura do desdobramento do BSC
Fonte: Comêxito (2014)
Normalmente considera-se que os indicadores de medição da organização derivem
da sua missão, onde possam contribuir para o alcance da mesma. Talvez a falta de
estruturação da organização em termos de processos básicos, também pode ser a causa da
organização iniciar seus processos pelo controle imediato do ponto crítico, para que somente
quando a empresa já está mais estabilizada, fazer uma reflexão para planejar suas ações. Ou
seja, os programas de qualidade são uma forma de se trazer a organização a patamares de
competitividade no mercado, mas a partir daí precisa-se de estratégias para sobrevivência.
No momento a empresa estudada, não tem uma ferramenta específica para nortear
as suas ações estratégicas, e que suas estratégias não estão claras a todos os membros da
organização, tampouco formalizadas, a partir das entrevistas notou-se que cada colaborador
entende de uma forma as estratégias da organização, geralmente voltadas a sua área de
atuação, por exemplo o gestor da qualidade, percebe as ações da empresa a partir do que
acontece no seu setor, talvez o mais privilegiado, pois de certa forma tem uma visão mais
ampliada da empresa – recebe mais informações, participa mais de reuniões e etc., o que não
acontece com o líder de acabamento que percebe as estratégias localmente (produção e
perdas), considerando apenas o que acontece no seu setor. Desta forma verificou-se que cada
gestor, supervisor ou líder, traduzem as estratégias, os indicadores da empresa com base nas
ações do dia-a-dia, como reuniões, cobranças, no crescimento da empresa, aumento de
clientes, ou perda e não a partir de uma ferramenta, ou sistemática padrão, de conhecimento
de todos.
128
Acredita-se que uma definição apropriada das estratégias, poderia contribuir para
dar a direção que a empresa deseja, portanto um diagnóstico organizacional seria útil para
compreender a situação atual da mesma, podendo-se desta forma norteá-la para uma conexão
entre estratégias e processos operacionais (Oliveira, 2001). Trazendo-a da informalidade para
uma realidade explícita, focada na missão, disseminando a todos os propósitos da empresa e
apontando as ações essenciais para cada área, visando o alinhamento para o atingimento dos
resultados.
4.2.1 Análise do Ambiente interno e externo
A realização de um bom diagnóstico organizacional poderá nortear de forma mais
coerente o alinhamento da missão, visão e valores em estratégias organizacionais. Oliveira
(2001) lembra que um diagnóstico organizacional é indicado no inicio de um planejamento
estratégico para a efetividade da estratégia, ressalta também a importância dos seus
componentes de análise: (a) os pontos fortes, (b) os pontos fracos, (c) as oportunidades, e (d)
as ameaças (análise SWOT), fundamentais na formulação das estratégias, que orientarão a
construção do BSC mais adequado aos propósitos. Sobre a análise SWOT Kaplan e Norton
(2008, p.50) comentam que talvez seja “a ferramenta de análise estratégica mais antiga e mais
elementar. [...] Quando bem conduzidas, as análises externa e interna fornecem grande
quantidade de informações à equipe gerencial[...]”. Esta análise pode ser estruturada no
formato do BSC baseando-se nas quatro perspectivas. Contudo a análise SWOT, será mais
eficaz adicionando-se a análise das forças macroambientais (ameaças e oportunidades)
complementa Herrero Filho (2005).
Com base neste pensamento foram realizadas três análises: a análise de cenários,
do macroambiente e SWOT, demonstradas pelos quadros 11, 12, e 13, visando conhecer
melhor a situação atual da empresa estudada e usar como referência os dados para subsidiar
na proposição do modelo do BSC. Iniciou-se com a análise de cenários, avaliando as ideias de
objetivos estratégicos que a organização tem em função de seus impactos importantes para os
negócios (quadro 11), segundo o pensamento dos diretores da organização. “Os cenários
possibilitam a uma organização identificar que desafios de negócios ela irá enfrentar”
(HERRERO FILHO, 2005, p. 45).
Quadro 11 - Análise de cenários baseado nos objetivos estratégicos
129
Perspectiva Perspectiva Perspectiva Perspectiva
Pessoas
Processos
Cliente
Financeira
Objetivos Estratégicos
Melhorar resultados (margens
de contribuição) através de
estruturas diferenciadas de
embalagens.
Soluções alternativas que se
encaixem tanto no propósito do
aumento de margem e de
redução de custo para o cliente.
Cenários – Impactos Relevantes
Transformação
Status Quo + intensificação
Novas tecnologias novos players e
da concorrência
fusões de empresa
Acirramento na disputa do mercado /
aumento.
Queda de preços.
Possibilidade de redução de
Apesar da oferta de novas soluções há
custo pela redução de
redução do poder de barganha e o
preços grada pela maior
enfraquecimento de parcerias.
concorrência.
Investimentos em equipamentos Redução do desperdício,
e aperfeiçoamento da Mão de
tempos ociosos e de custo
Obra – MO.
de MO.
Repensar os processos e
equipamentos.
Melhorar o nível intelectual
da MO através de
Aumentar produtividade e
treinamentos, cursos e
Aumento no grau de especialização.
especialização.
aumento do nível de
escolaridade.
Fonte: Herrero Filho adaptado pela autora (2014)
A organização precisa estar ciente de seus recursos e competências necessários
para enfrentar as novas tendências. Para complementar a análise de cenários conforme orienta
Herrero Filho (2005), fez-se então a análise das forças macroambientais, também baseado na
percepção e experiência dos diretores (quadro 12), procurando-se estender a análise para as
demais ameaças que cercam as empresas, a partir das forças macroambientais.
Perspectiva
Processos
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Financeira
Quadro 12 – Análise das Ameaças e oportunidades das forças macroambientais
Variáveis de
impacto
Crescimentos
externos e
interno baixos.
Econômicas
Sociais
Acirramento
de disputa pelo
mercado
consumidor.
Queda no nível
de emprego no
consumo.
Inadimplência
Queda nos
níveis produção
e de margens.
Redução de
Necessidade
vendas e
de alternativas
margens.
de menor
custo.
Queda no nível
de emprego no
consumo.
Inadimplência.
Investimentos
em máquinas/
equipamentos
Redução de
custos
operacionais.
Oferta de MO
desqualificada.
Políticoslegais
Aumento da
carga
tributária.
Tecnológicas
Procura por
tecnologias que
permitam
acesso a
mercados
menos
explorados.
Lançamentos
de novos
produtos.
Aumento da
carga
tributária;
Leis,
regulamentos e
portarias.
Aumento da
Redução de
carga
MO.
tributária;
Novas leis.
Culturais
Mudança na
cultura no que
tange a
eficiência das
empresas
Procura por
mercados
emergentes.
Valorização da
meritocracia e
produtividade.
Continua...
Perspectiva
Pessoas
130
Diminuição de
postos de
trabalho.
Diminuição do Aumento do
consumo.
desemprego de
pessoas menos
qualificadas.
Aumento da
Aumento da
carga tributária procura por
sobre a folha
qualificação.
de pagamento.
Valorização do
maior grau de
instrução.
Fonte: Herrero Filho adaptado pela autora (2014)
Na sequencia levantou-se os pontos fortes e fracos – ambiente interno, e as
oportunidades e ameaças – ambiente externo, com base nas opiniões dos diretores e gestores
da organização (quadro13). Um fator importante para o BSC é os executivos analisarem além
dos cenários e das forças macroambientais dos negócios, para que possam identificar os
desafios a serem enfrentados, e desta maneira prever no que estes acontecimentos futuros
poderão impactar na organização, e assim acrescentar tratativas nas suas estratégias. Bem
como realizar a análise das forças competitivas e as perspectivas de valor são consideradas
como um pré-requisito para o BSC, assim como na análise interna o uso da análise da cadeia
de valor, com intuito de identificar as vantagens competitivas da organização (HERRERO
FILHO, 2005; KAPLAN e NORTON, 2008).
Para a análise SWOT, consideraram-se os dados coletados, os mesmos foram
distribuídos conforme o quadro 13.
Perspectiva
Processos
Perspectiva
Cliente
Perspectiva
Financeira
Quadro 13 – Análise do ambiente interno e externo (SWOT)
Ambiente Interno
Pontos Fortes
Pontos Fracos
Empresa enxuta.
Nível de MO ainda
Agilidade para
necessita de
adaptação aos novos investimentos.
cenários.
Ambiente Externo
Oportunidades
Ameaças
Desenvolvimento de Variação de preços
novas estruturas de
MP.
menor custo unitário.
Conhecimento e
maquinário para
atingir novos
mercados.
Garantia de
Confiabilidade.
atendimento dentro de
suas necessidades.
Desenvolvimento de
novos produtos e
parcerias.
Equipamentos aptos
Dificuldade de crédito
para as necessidades e para novos
oportunidades do
investimentos.
mercado.
Capacidade produtiva Variação de preços
adequada ao tempo de MP.
resposta e tamanho de
lotes exigidos pelo
mercado.
Aumento de preços.
Continua...
Perspectiva
Pessoas
131
Investimento e
valorização do
material humano.
Distância dos centros
formadores de MO.
Fidelidade dos
colaboradores
formados dentro da
própria empresa.
Menor oferta de MO
especializada.
Fonte: Herrero Filho adaptado pela autora (2014)
A análise dos pontos fortes e fracos é fundamental para a priorização das
estratégias para a formulação da metodologia do BSC, segundo Herrero Filho (2005) essa
análise “muitas vezes é negligenciada no processo de formulação e implementação do BSC,
comprometendo os resultados”. Os pontos fortes de uma organização transparecem a sua
capacidade competitiva, enquanto os fracos apontam para as fragilidades, capacidades o
habilidades que faltam, colocando a organização em desvantagem no mercado.
4.2.2 Fatores críticos de sucesso organizacional
Herrero Filho (2005) salienta que os fatores críticos de sucesso são “as
competências, os conhecimentos e os ativos tangíveis e intangíveis que uma empresa precisa
desenvolver e dominar para ser competitiva e bem sucedida do ponto de vista financeiro”.
Quando identificados permite a organização definir ações estratégicas que auxiliam a nortear
os indicadores que serão usados como medidas de desempenho. Para tanto foi elencado a
partir dos diretores e gestores os fatores considerados fundamentais para o sucesso
organizacional, conforme quadro 14, que são a tecnologia, produção, distribuição, marketing,
recursos humanos e vendas.
Quadro 14 – Fatores críticos de sucesso da organização estudada
Uso de sistemas de informações integrados para toda organização.
TECNOLOGIA
Máquinas modernas e automatizadas.
Inovações em produto e processos
Qualidade de impressão e laminação
PRODUÇÃO
Otimização do planejamento de produção
Desenvolvimento de novos produtos
Qualidade de matéria prima
DISTRIBUIÇÃO
Desempenho de fornecedores
Agilidade na entrega
Imagem da empresa
MARKETING
Relacionamento com o cliente
Perpetuação da marca
Continua...
132
Desenvolvimento de habilidades
RECURSOS HUMANOS
Motivação dos colaboradores
Processo de comunicação
Atendimento ao cliente
VENDAS
Atração e retenção de clientes
Abertura de novos mercados
Agilidade
Fonte: Herrero Filho adaptado pela autora (2005, p. 61)
Os processos internos da organização são distintos, alguns contribuem mais para a
criação de valor, outros menos, para serem classificados como fator de sucesso, segundo
Kallás e Coutinho (2003) devem possuir características como ter impacto na estratégia, nos
clientes e interfuncionais, tornando-se uma tarefa pouco simples salienta os autores.
Procurou-se com estas análises identificar a situação atual da organização,
visualizar o cenário onde a mesma está inserida, quais são suas preocupações em termos de
mercado, concorrentes, quais fatores implicam mais fortemente nos seus negócios, ou seja, o
que impacta nos resultados, conhecer suas competências e suas deficiências. Pois para a
proposição do modelo de BSC estes fatores são importantes no momento da escolha das
estratégias e seleção de indicadores.
4.3 PROPOSTA DE UM MODELO DE BSC
Hoje, as empresas competem em ambientes complexos, por isso é fundamental
que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcançá-las. “O BSC
traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de
desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica” Segundo
pesquisa realizada em 2003 pela Bain & Company, no Brasil, 51% das empresas relataram
usar a ferramenta do BSC, e afirmam estar em franca expansão, demonstrando que a
ferramenta é confiável e traz contribuições para a gestão (KAPLAN; NORTON, 1997, p.2;
KALLÁS e COUTINHO, 2005).
E com base nos dados do item anterior foi estruturada uma proposta de adequação
ao sistema de medição atual da Lamipack, construindo-se um mapa estratégico considerandose as análises já realizadas (quadros 10, 11, 12, 13 e 14) e entrevistas, para criação da proposta
do BSC. Deste modo, foi preciso interpretá-los e posicioná-los nas quatro perspectivas do
133
BSC, considerando-se as expectativas da empresa, focando em seus desejos, planos atuais e
futuros.
4.3.1 Mapa estratégico
O mapa estratégico de uma organização oportuniza resultados aparentes que reúne
a descrição, a mensuração e a gestão da estratégia, desta forma, não se pode gerenciar o que
não se pode medir, e não se pode medir o que não se pode descrever. “O mapa estratégico,
ajustado à estratégia específico da organização, descreve como os ativos intangíveis
impulsionam melhorias de desempenho nos processos internos da organização”, ou seja, para
os clientes, acionistas e comunidade. Através de mapas estratégicos é possível estabelecer-se
interações com todas as áreas, a fim de apontar as ações que devem ser executadas, também
“são mecanismos ideais para descrever a proposta de valor da organização, e em seguida, para
alinhar os recursos da corporação, com vista a aumentar a criação de valor” (KAPLAN e
NORTON, 2006, p. 45; 2004, p.14; HERRERO FILHO, 2005).
O mapa foi estruturado a partir dos dados coletados da organização, mas como já
citado anteriormente a organização não usa esta ferramenta e também não tem um estudo
baseado no planejamento estratégico, o que dificultou a formulação do mapa e de toda a
pesquisa. Diante destes fatores, os dados apresentados serão uma simulação, do que poderia
ser a orientação estratégica da empresa. A partir da identificação dos temas estratégicos de
cada área foi montado o mapa, acrescentando-se as intenções e desejos que os diretores
apresentaram durante as entrevistas. A área financeira foi marcada principalmente pelo desejo
de rentabilidade para os acionistas, já a perspectiva de clientes, foi à vontade de ser uma
solução para as necessidades dos clientes. As perspectivas dos processos internos e
aprendizado e crescimento, visou dar o suporte necessário para que as estratégias de finanças
e clientes sejam atendidas. No mapa (figura 58) pode-se observar como ficariam desdobradas
as estratégias, procurou-se relacionar nesta estrutura todos os interesses da organização, a
princípio de maneira genérica, pois precisar-se-ia das reais estratégias para algo mais
específico.
134
Figura 58 – Mapa estratégico Organizacional
Visão: “Ser a melhor solução em embalagens plásticas e laminadas no Brasil até 2020"
Financeira
Satisfazer Acionistas

 Crescimento sustentável

Maior margem de
contribuição.
Maior
Rentabilidade.
Clientes
Satisfazer Clientes


Aumentar
participação no
mercado
 Relacionamento com
clientes
Dar soluções aos
clientes
 Captar,
selecionar e
reter clientes
Aprendizado e Crescimento
Processos Internos
Excelência em serviços, produtos e processos




Inovação;
Descobrir novas oportunidades;
Agregar valor para o cliente;
Satisfazer o cliente.



Escolher e gerenciar o mix de
produtos;
Gerenciar portfólio;
Processo de transformação
ótimo.


Gestão integrada
Reduzir ciclo de
desenvolvimento;
Reduzir custos de fabricação;




Processos regulatórios;
Impacto ambiental – ISO 14001;
Saúde e Segurança – ISO
18000.
SGQ ISO 9001
Desenvolver para crescer
 Desenvolvimento de
Habilidades estratégicas;
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
 Atrair, Desenvolver, e reter as
melhores pessoas;
 Alinhar recompensas e
incentivos.



Alinhar objetivos
organizacionais com os
pessoais;
Apoio técnico;
Trabalho em equipe.
 Comunicação estratégica;
 Acesso a informações
estratégicas.
 Banco de dados.
135
4.3.2 Desdobramento dos indicadores de desempenho nas 4 perspectivas do BSC
Para este processo foi necessário à estratificação dos dados da figura 55 –
objetivos da qualidade, nas quatro perspectivas do BSC, separando-se os indicadores, visando
localizar os seus temas estratégicos. Neste primeiro momento manteve-se o formato da
empresa, mas retiraram-se alguns campos que não teriam utilidade neste primeiro processo de
seleção, pois a intenção é extrair informações que nos auxiliem na criação das estratégias
macro. Então apenas separou-se, conforme pode se observar nos quadros 15, 16, 17 e 18.
Quadro 15 - Seleção dos indicadores de desempenho da área financeira
Texto da Política
Prosperando como empresa
e proporcionando retorno
aos acionistas
Objetivo
Satisfazer os
Acionistas
Estratégia / Ação
Aumentar a Margem de Contribuição
Reduzir Custo Variável Direto
Fonte: Empresa cedente adaptado pela autora (2014)
Os indicadores financeiros exercem uma função importante, uma vez que ao
mesmo tempo precisam ter suas próprias estratégias para o resultado econômico desejado
pelos acionistas, também tem relação direta com as demais áreas. Pois é onde se fará a leitura
final, se foi eficaz as ações ou não, a reversão em lucros, rentabilidade, retorno sobre os
investimentos, crescimento entre outros (KAPLAN e NORTON, 1997).
Segundo os diretores da organização a empresa quer crescer ainda mais, baseado
nestes fatores, Kaplan e Norton (1997) salientam que a empresa em fase de crescimento
poderão enfatizar os seus indicadores da área financeira voltados para o aumento de vendas
(novos mercados/ novos clientes/ novos produtos), adequando seus canais de distribuição,
marketing e capacitação dos colaboradores, mantendo os custos proporcionais. A gestão de
risco também deve ser acrescentada as estratégias financeiras, ou seja, o risco da estratégia,
para assegurar as mudanças inesperadas no mercado, diversificando as fontes de receita. O
que não foi considerado nos indicadores financeiros da organização estudada.
Quadro 16 – Seleção dos indicadores de desempenho da área dos clientes
Texto da Política
Fornecer soluções em
embalagens e laminados
plásticos atendendo aos
requisitos determinados
Objetivo
Satisfazer os clientes
Estratégia / Ação
Reduzir as reclamações
Aumentar a satisfação dos clientes
Manter entregas no prazo
Manter Índice de Repetição de Pedidos
Fonte: Empresa cedente adaptado pela autora (2014)
136
O que nota-se nos indicadores do quadro 16, são ações voltadas a uma prática
operacional, que se não for realizada corretamente irá refletir na insatisfação do cliente e na
área financeira. Na perspectiva dos clientes, dentro do modelo de BSC, as empresas costumam
definir medidas como: (a) participação de mercado; (b) Captação de clientes; (c) Retenção de
clientes; (d) satisfação dos clientes; e (e) lucratividade dos clientes (KAPLAN e NORTON,
1997). A organização estudada mencionou apenas uma medida, deixando todas as demais na
informalidade, ou até no esquecimento, o que poderá desequilibrar os resultados esperados.
As estratégias devem incluir nas suas proposições de valor o crescimento, a rentabilidade,
segmentação do cliente alvo, ou definir o que não se quer fazer é importante. Cuidados com a
imagem e reputação da empresa, com o relacionamento com clientes (que incluem o pessoal
qualificado para atender, o acesso, e o tempo de resposta ao mesmo) devem ser considerados
também nas definições da empresa, lembrando que devem estar em consonância com a
perspectiva financeira.
Na perspectiva da área de processos as medidas originam-se das perspectivas
anteriores – financeiras e de clientes, baseando-se no modelo de BSC. Observou-se que a
empresa estudada direcionou todos os seus indicadores para atender o processo produtivo,
(quadro 17), visando melhorar a qualidade, maximizar a produtividade, reduzir custos. “Tais
melhorias aumentarão as chances de sobrevivência, mas não gerarão vantagens competitivas
distintas e sustentáveis”, dizem Kaplan e Norton (1997, p. 99). A maioria das organizações
também usa destas mesmas estratégias, então o que as diferenciará? Como ela será mais
competitiva? Como gerará valor? São questões que requerem respostas, pois a ideia desta
perspectiva é criar valor para o cliente e produzir resultados financeiros.
Nota-se a partir das definições que a empresa em questão fez, priorizou-se a
infraestrutura, a tecnologia, o atendimento a especificação de produto, a relação com os
fornecedores e a melhoria contínua; conclui-se que a empresa em análise esta voltada para as
competências básicas (operacionais), como as demais também estão, mantendo-se ativa
dentro do seu parque fabril. O que não explicita nos seus indicadores, por exemplo, são as
estratégias de inovação usadas, baseadas no projeto e desenvolvimento que durante o seu
processo poderão reduzir o custo de um produto ou serviço, que auxilia a identificar o
mercado, ao antecipar-se as necessidades futuras do cliente, ou mesmo apontar para o fim de
um ciclo produtivo, tão pouco refere-se ao serviço pós venda.
Quadro 17 - Seleção dos indicadores de desempenho da área processos
137
Texto da Política
Aprimorando
constantemente
processos e serviços
Objetivo
Estratégia / Ação
Manter instalações físicas e equipamentos
adequados desenvolvimento das
atividades.
Investir em tecnologias
Aumentar eficiência de
máquina
Garantir a produção de embalagens dentro
das especificações
Reduzir as devoluções
Reduzir os produtos entregues
com concessão
Reduzir Índice geral de aparas
Através da melhoria
contínua e da eficácia
do sistema de gestão
da qualidade
Melhorar o Índice de Desempenho de
Fornecedores
Melhorar continuamente a Eficácia do
Sistema de Gestão da Qualidade da
LAMIPACK
Aumentar o Desempenho de
fornecedores
Implantar o maior número de
Ações preventivas e corretivas
possíveis
Fonte: Empresa cedente adaptado pela autora (2014)
Ao declarar “aprimorando constantemente processos e serviços” como política
norteadora, faz-se o seguinte questionamento: quais processos e serviços são prioritários para
a proposição de valor para os clientes e os acionistas? O que a diferenciará das demais? O que
os clientes querem? Isso gerará crescimento? A partir dos objetivos do quadro 13, não
consegue-se perceber a ligação ou conexão com as demais áreas da empresa, ou com as
demais perspectivas – relação de causa e efeito. “Os sistemas convencionais de medição de
desempenho focalizam apenas a monitoração e a melhoria dos indicadores de custo, qualidade
e tempo dos processos de negócios existentes”. Já o BSC, procura fazer com que “os
requisitos de desempenho dos processos internos decorram das expectativas de participantes
externos específicos” (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 121). Finalizando a empresa estudada
usa o processo de medição baseado na qualidade do processo, voltado ao seu programa de
qualidade implantado, voltando-se a oferecer um resultado da eficácia do SGQ implantado, o
que não necessariamente traduz os resultados organizacionais.
No quadro 18, analisaram-se os indicadores de desempenho da área de
aprendizado e crescimento, esta perspectiva demonstra para a organização onde ela deverá se
desenvolver, capacitar, ser ótima; dando suporte para as outras 3 perspectivas já citadas. A
empresa estudada elencou apenas o investimento no desenvolvimento dos colaboradores,
sabe-se que quando nos referimos a pessoas deve-se considerar satisfação, retenção e
produtividade dos colaboradores, baseando-se nas estratégias definidas na perspectiva
financeira, de clientes e dos processos. Acredita-se que os colaboradores que estão mais
satisfeitos com a organização e seus propósitos, também atendam melhor aos seus clientes. A
retenção, ou seja, maior tempo de casa dos colaboradores é um fator importante e pode ser
138
identificado pelo índice de rotatividade, segundo dados do setor de RH da empresa este índice
está em torno de 5% ao mês (média dos últimos 3 anos) o que causa transtornos, gastos, e
perda do conhecimento adquirido. A produtividade, pelos níveis de inovação, aumento de
habilidades, volume de produção gerados (KAPLAN e NORTON, 1997).
A mudança da era industrial para a era da informação fez com que as empresas
passassem a contar mais com as mentes dos colaboradores, não só com seu físico, fazendo
com que a reciclagem de conhecimentos fosse uma prioridade, para manter padrões de
desempenho mais competitivos (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 131; 133). Os
questionamentos com relação ao aprendizado e crescimento, a partir do quadro 18, poderiam
ser: Quais habilidades devem ser desenvolvidas nos colaboradores? Aumentar os níveis de
capacitação, até quanto?
Que tipo de treinamento oferecer? O que se espera dos
colaboradores? Os colaboradores estão satisfeitos? Os colaboradores tem seus objetivos
alinhados aos da organização em questão? A comunicação entre os níveis se mostra eficaz?
Quadro 18 - Seleção dos indicadores de desempenho da área aprendizado e crescimento
Texto da Política
Investindo no
desenvolvimento de
seus colaboradores
Objetivo
Estratégia / Ação
Aumentar o nível de
Aumentar as Horas de treinamento homem
capacitação dos colaboradores
Investir em treinamento e educação/Homem
Controlar a Rotatividade
Fonte: Empresa cedente adaptado pela autora (2014)
Na perspectiva de aprendizado e crescimento costuma aparecer objetivo do tipo:
(a) estímulo ao comportamento empreendedor; (b) desenvolvimento de novas competências
essenciais; (c) motivação ao aprendizado contínuo; (e) exploração da base atual de
conhecimento; (f) promoção da gestão d a renovação; (g) criação de novos conhecimentos; (h)
criação de novos espaços competitivos; (i) introdução de comunidades de prática; e (j) gestão
das competências emocionais, a partir do pensamento de Herrero Filho (2005, p. 192 - 193).
Considerando-se a análise do sistema de medição existente, percebeu-se que há
lacunas entre a prática atual e o modelo do BSC proposto, “o objetivo de qualquer sistema de
mensuração deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso a
estratégia da sua unidade de negócios”. As empresas que conseguirem traduzir suas
estratégias para um sistema de medição, têm mais chances de sucesso, bem como integraremse ao BSC através de relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação com os
fatores financeiros (KAPLAN e NORTON, 1997, p. 131; 133; 153;155).
139
4.3.2.1 Proposta de alinhamento das estratégias e os indicadores organizacionais
Pela acirrada competitividade do mercado, conforme Kaplan e Norton (1997)
cada vez mais as empresas necessitam de afinação quando se tratam dos seus processos,
serviços etc. O alinhamento entre as estratégias e os indicadores se torna fundamental,
Oliveira (2001) ressalta que o planejamento dentro de uma organização proporcionará
modificações nas estruturas organizacionais, principalmente nas pessoas, tecnologias e
sistemas das organizações, para usufruir-se de seus benefícios, que procura proporcionar
eficiência, eficácia e efetividade medidas que julga necessárias para uma boa administração.
Por este motivo é interessante lembrar que para uma organização ser efetiva, precisa ser
eficiente e eficaz naquilo que se propõe a fazer.
A definição de um indicador de desempenho pode ser feito, através da
quantificação da eficiência e/ou a eficácia de uma ação realizada pela empresa. “Portanto, um
indicador de desempenho possibilita que uma determinada organização possa saber a
evolução dos efetivos resultados decorrentes de suas atividades enquanto unidade de negócio”
(NEELY, GREGORY E PLATTS apud ALDO CALLADO; CALLADO; HOLANDA;
LEITÃO, 2008). Com base neste contexto, a organização, necessitará de uma reorganização
de seus indicadores que proporcionem uma visão da atual situação, com definições de
estratégias de curto prazo, e futura voltada para estratégias de longo prazo. Bem como
posicionar os gestores da atual situação da organização, inclusive externa. Sabe-se que o
planejado somente se realizará com o envolvimento de todos, no caso, através de um
desdobramento, saindo do estratégico passando pelo tático e chegando ao operacional, ou
seja, em todos os níveis da organização.
Após análises da atual estrutura organizacional e de suas intenções informais
quando ao destino da organização, fez-se então uma proposta de alinhamento entre as
estratégias e os seus respectivos indicadores, disposta no quadro 19. Considerou-se o que
acreditou-se trazer resultados mais efetivos (mensuráveis, executáveis). Pois “vento algum é
favorável para quem não sabe aonde quer ir” (SÊNECA apud KALLÁS e COUTINHO,
2005, p. 15). Para a construção do quadro integrou-se desde a missão, visão e valores, usados
como um norteador do que se pretende obter. Com a metodologia do BSC desdobrou-se os
temas estratégicos em objetivos e metas, oriundos do mapa estratégico (figura 58). As metas
utilizadas no quadro 19,
são meramente para fins didáticos (dados fictícios), não
correspondem à situação atual da organização.
Quadro 19 – Modelo de gerenciamento integrado dos indicadores
140
Missão: Satisfazer clientes e acionistas, desenvolvendo competências em seus colaboradores, aprimorando
constantemente seus processos, serviços e gestão da qualidade e desta forma contribuir para o bem estar social
e do meio ambiente.
Visão: Ser a melhor solução em embalagens plásticas e laminadas no Brasil até 2020.
Valores: Transparência, Respeito, Ética, Comprometimento, Inovação, Qualidade de vida e proteção ao meio
ambiente.
METAS
BSC
Temas Estratégicos
Objetivos Estratégicos
Finanças
Atual
Maior crescimento;
Aumento na
rentabilidade;
Melhorar margem de
contribuição lucratividade
2015
2016
2017
2018
2019
2020
20%
21%
22%
23%
23.5%
25%
20%
21%
22%
23%
23.5%
25%
10%
11%
12%
13%
13.5%
14%
4. Aumentar o Retorno sobre o
investimento - base caixa CFROI
8%
8,5%
9%
9,5%
10%
11%
5. Reduzir custos operacionais
5%
7%
8%
8,75%
9,5%
10%
50%
49%
48%
47%
46%
45%
50%
52%
52,5%
53,5%
54%
55,5%
5%
6%
7,25%
8%
8,5%
9%
10%
11%
12%
13%
13.5%
14%
90,5%
91,5%
92%
93,5%
94,5%
95%
94%
96%
97%
98%
99%
100%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
10,5%
11%
12%
13%
14%
15%
1. Aumentar o retorno total do
acionista
2. Aumentar o Valor econômico
agregado EVA
3. Aumentar o Valor de mercado
agregado MVA
6. Reduzir custo variável direto
Processos
Cliente
Aumentar a satisfação
dos clientes;
Relacionamento com
clientes
7. Aumentar a margem de
contribuição
8. Elevar o reconhecimento da
marca
9. Aumentar o apoio ao cliente p/
melhorar sua performance assistência técnica
10. Aumentar índice de satisfação
- Pesquisa
11. Manter entregas no prazo
Criação de novos
segmentos;
Aumentar a
participação de
mercado;
12. Aumentar a receita por cliente
Indicadores
propostos
Mede mas não
tem parâmetro
Mede mas não
tem parâmetro
Indicadores
propostos
90%
90%
Indicadores
propostos
13. Reduzir custos por cliente
14. Criar demanda para novos
produtos – itens novos
10%
Captar novos clientes;
15. Captar clientes
10%
10,5%
12%
12,5%
13,7%
14%
15%
Reter clientes;
16. Reter clientes
90%
90,5%
91,5%
92%
93,5%
94,5%
95%
Qualidade da
produção;
Velocidade do ciclo
de produção;
Eficiência da
produção;
Inovação;
Lançamento de novos
produtos;
Capacidade de
compreender o
mercado;
Gestão integrada
ISO’s 9001 e 14001
17. Aumentar a eficiência da
produção
18. Aumentar desempenho
fornecedor
Mede mas não
tem parâmetro
70%
72%
75%
80%
85%
88%
50%
65%
74%
78%
82%
86%
89%
19. Reduzir de custos / perdas
8,5%
9%
11%
12%
13%
14%
15%
3%
2,75%
2,5%
2.25%
2%
1,75%
1,5%
8%
7,75%
7,5%
7,75%
7,25%
6,5%
5,5%
55d
50d
45d
40d
35d
30d
5%
6%
7%
8%
9%
10%
15%
20%
25%
27%
29%
30%
2,5h/h
3,5h/h
4,5h/h
5,5h/h
6,5h/h
7,5h/h
20,00/f
30,00/f
40,00/f
50,00/f
60,00/f
70,00/f
2,25%
2,0%
1,75%
1,5%
1,0%
0,75%
85%
87%
88%
89%
90%
92%
77%
81,6%
83,2%
85,5
88,7%
90%
80%
83%
86%
87%
89%
90%
20. Reduzir de devoluções
(qualidade produto)
21. Reduzir de Reclamações de
clientes
22. Reduzir tempo de
desenvolvimento / lançamento
23. Reduzir impacto ambiental
Indicadores
propostos
Aprendizado e Crescimento
24. Reduzir consumo de energia e
água
Aumentar as
competências
essenciais;
Explorar a base atual
de conhecimentos;
Motivar ao
aprendizado contínuo;
Satisfazer os
colaboradores;
Reter;
Aumentar Saúde e
segurança (ISO
18000)
25. Aumentar as horas de
treinamento
26. Investir em Educação,
treinamento.
27. Reduzir Rotatividade
voluntária
1,5h/h
Mede mas não
tem parâmetro
Mede mas não
tem parâmetro
28. Aumentar a motivação
29. Aumentar a Saúde
ocupacional e a Segurança
(redução de acidentes, redução de
atestados)
30. Aumentar o desempenho /
Produtividade
Indicadores
propostos
Fonte: Elaborado pela autoria (2014)
Ressalta-se que para o desenvolvimento do quadro 19, analisou-se os indicadores
141
que a empresa já possuía destacados na figura 56, somente. Após detectou-se as lacunas entre
os indicadores atuais e os citados na bibliografia como importantes para o desempenho da
organização. Dentre os 16 indicadores que a empresa apresentou, acrescentou-se mais 14
indicadores, usados para a simulação proposta para fins deste trabalho, distribuindo-se as
metas até 2020.
A perspectiva financeira esta relacionada com todas as demais perspectivas, e seus
resultados estão condicionados entre si. Utilizou-se indicadores mais usuais segundo revisão
bibliográfica. A partir das entrevistas detectou-se que a fase do ciclo de vida da empresa é a
da sustentação. Segundo Kaplan e Norton (1997) para a adequada escolha de indicadores
financeiros deve-se levar em consideração a fase do ciclo de vida em que a empresa ou
unidade de negócios se encontra. Consideram-se três fases no ciclo de vida: (a) Crescimento –
ainda precisa de recursos para desenvolver seus potenciais; (b) Sustentação – volta-se a
lucratividade, rentabilidade; (c) Colheita – procura equilibrar os retornos esperados com o
gerenciamento e o controle do risco. Propôs-se 5 novos indicadores visando ao atendimento
da estratégia que é a rentabilidade e a lucratividade. Ao todo esta perspectiva ficou com 7
indicadores, porém 2 deles a empresa já acompanhava, mas não havia definido meta. Para
Campos (1998, p. 72) “as medidas de desempenho financeiro indicam se a estratégia da
empresa e sua implementação estão contribuindo para a melhoria dos resultados”. Salienta
ainda que “a sobrevivência pode ser medida pelo fluxo de caixa, o sucesso pelo aumento
trimestral das vendas e o crescimento pelo aumento da participação no segmento de mercado
e pelo retorno do investimento”.
Na perspectiva clientes totalizaram-se 9 indicadores, 5 a empresa já media, e 4
novos indicadores foram propostos, para completar a ideia de captar e reter clientes que dão
resultados e também os voltados para o reconhecimento da marca e relacionamento – lado
externo da organização, que geram valor. Muitas empresas não se atentaram ao fato das novas
necessidades de seus clientes, acreditavam que somente o desempenho nos processos ou
capacidade tecnológica seriam suficientes para manter os clientes, Campos (1998, p. 87)
relata que “se suas unidades de negócios desejam atingir desempenhos financeiros superiores
a longo prazo, então precisam criar e entregar produtos e serviços que tenham tal valor para os
clientes”, construindo um relacionamento duradouro, proporcionando melhor custo-benefício
ao mesmo.
Na perspectiva dos processos, elencou-se 8 indicadores, onde 4 a empresa já
media e 1 ela acompanhava sem definir metas, desta forma propôs-se mais 3 voltados a
interesses que foram detectados na missão e valores da empresa, quanto ao meio ambiente,
142
saúde e segurança, desta maneira tornando-os mensuráveis. Esta perspectiva somente será
desenvolvida a partir das definições realizadas nas perspectivas anteriores, pois Campos
(1998, p. 91) explica que “os gestores identificam processos críticos que são indispensáveis
para alcançar os objetivos da empresa, de seus acionistas e de seus clientes”, para então
desenvolvê-la. Esta etapa da construção é onde ocorre a execução das estratégias, ou tradução,
se mal executadas os resultados ficarão comprometidos ou não serão atingidos. Para tanto se
precisa da integração das pessoas, comunicação efetiva, acesso a informações estratégicas,
recursos, cultura flexível ou adaptativa para a sinergia acontecer. Kaplan e Norton (1997, p.
130) salientam que “a identificação dos processos críticos por meio da cadeia de valor permite
a seleção dos indicadores de desempenho que melhor meçam os processos”, onde procurouse incluir nas métricas índices voltados para a inovação, operações e serviços e pós venda.
Na última perspectiva, aprendizado e crescimento, “os objetivos e as medidas de
desempenho são forças que vão mover a empresa no sentido de criar a infraestrutura que a
organização precisa para alcançar os ambiciosos objetivos nas perspectivas” anteriores,
aponta Campos (1998, p. 95), salientando também a importância de capacitar e motivar os
colaboradores e ter efetividade nos sistemas de informação. Assim identificaram-se 6
indicadores, 3 a empresa já possuía, porem media 1 e acompanhava 2, os outros 3 foram
sugeridos, a partir do estudo realizado que sugerem a avaliação da motivação e da
produtividade e indicadores relacionados com o ambiente interno – saúde e segurança. Estes
fatores serão de vital importância na concretização das estratégias, pois colaboradores que não
tem seus próprios objetivos alinhados com a organização, geralmente não dá o melhor de si,
para isso podem-se desenvolver programas de incentivos ao desempenho, ou participação nos
lucros.
Contudo é necessário destacar que acompanhar somente o indicador não é
suficiente, notou-se em todas as perspectivas, exceto clientes, pelo menos 1 indicador não
havia métrica estipulada, isso dá ideia de não saber exatamente o que se quer de tal indicador.
Se a discussão é em torno de estabelecerem-se estratégias focadas, visando seu alcance, de
nada adiantará fazer todo o processo de desdobramento e não definir um índice para ser
atingido. A definição dos indicadores vale ressaltar, deve estar de acordo com as necessidades
da organização, seus anseios, neste estudo de caso, precisar-se-ia de uma análise mais
profunda, juntamente com os diretores e colaboradores para então definir o modelo mais
adequado, e as medidas que as irão traduzir.
143
4.4 CONTRIBUIÇÕES DO BALANCED SCORECARD NA GESTÃO DA QUALIDADE E
NO DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
As contribuições do modelo BSC para as organizações segundo Kaplan e Norton
(2006) proporcionam: (a) sinergia financeira – alocação de recursos definidos a curto e longo
prazo, diminui a tensão e aumenta a provisão; (b) sinergia em clientes – retém e capta clientes
alvo, cria valor ao cliente e relacionamento duradouro; (c) sinergia em processos de negócios
– gera
excelência em operações, em competências essenciais, procura antecipar-se ao
mercado, focando no alvo; (d) sinergias em aprendizado e crescimento - torna-se capaz de
sintetizar as necessidades da empresa e torná-las concretas. A proposta do BSC então é
disseminar o conhecimento a respeito da estratégia por todos os níveis e áreas da organização
por meio do mapa estratégico, desdobrado em indicadores com metas executáveis e
mensuráveis.
Segundo pesquisa realizada com mais de 300 empresas pelo Balanced Scorecard
Collaborative - BSCol em 2001, relataram suas expectativas quanto a implantação do BSC,
que estão representadas no gráfico 10, onde apontaram para sete principais motivos que as
levaram ao uso da ferramenta.
Gráfico 10 – Expectativas quanto ao BSC
Fonte: KALLÁS e COUTINHO (2005)
Estas mesmas empresas após cinco anos em uso do BSC relataram os benefícios
encontrados, que foram: (a) maior clareza e compreensão sobre os desafios estratégicos; (b)
maior comprometimento, motivação e engajamento das pessoas; (c) melhor foco e prioridade
na alocação de recursos, seja, eles financeiros, humanos ou técnicos; (d) maior alinhamento
estratégico da equipe executiva, entre as unidades e áreas do negócio e com clientes e
144
fornecedores; (e) melhor processo de tomada de decisões da equipe executiva; (f) maior
aprendizado estratégico; e (g) maior transparência dos recursos (KALLÁS e COUTINHO,
2005).
A partir do estudo realizado na empresa Lamipack, pode-se dizer que uma das
importantes contribuições apontou para a descoberta das lacunas existentes no sistema atual
utilizado e as oportunidades do modelo BSC poderá oferecer a organização, a partir de estudos
comprovados que apontaram para o que seria uma boa administração. De certo modo fez-se
uma reflexão sobre toda a empresa, reais intenções da organização, proporcionando rever
processos, e com isso poder adequá-los ou talvez enxugá-los.
Quanto às contribuições de maneira geral que o modelo sugere a organização
estudada, aponta-se para:
a) A conscientização da necessidade de definição formal do porque a empresa
existe, o que quer ser e no que ela acredita, ou seja, através da implementação de sua missão,
visão e valores para a empresa, bem como difundi-la e compartilhá-la com todos os
colaboradores;
b) A necessidade de maior organização e foco, através do desenvolvimento de um
planejamento estratégico, que oportunizará a trabalhar voltada a sua missão, focada na visão e
nos valores; aprendendo a priorizar esforços de acordo com suas intenções. Sem deixar de
analisar os cenários e os ambientes interno e externo que permeiam a organização,
considerando suas fragilidades e fortalezas, que situam a organização na competição. Sun Tzu
(2012, p.31) resume “ser capaz de avaliar sua própria força, ter uma visão clara da situação do
inimigo e obter apoio total de seus homens” são fundamentais para o sucesso. “Aqueles que
não fazem planos ou estratégias, e menosprezam o inimigo, seguramente serão capturados
pelo oponente”.
c) O desenvolvimento de uma visão sistêmica, considerando a empresa como um
todo e não somente a partir da gestão da qualidade. Para isso definindo com consistência
indicadores conectados e desdobrados as estratégias, que se relacionam numa lógica de causa
e efeito. E assim auxiliar a organização nas questões prioritárias a serem desenvolvidas,
visando à formulação de políticas, parâmetros para metas, demonstrando o desempenho atual,
visando o aumento da competitividade. “Os indicadores de desempenho desejáveis estão
relacionados à definição das mensurações que de fato devem ser consideradas, onde devem
ser identificados os atributos de desempenho relevantes que serão adotados como referência
de avaliação” (MIRANDA E SILVA apud ALDO CALLADO; CALLADO; HOLANDA;
LEITÃO, 2008, p. ).
145
d) Verificou-se que o BSC pode potencializar a promoção do alinhamento das
estratégias globais da organização com a gestão da qualidade atual, desta forma unificando, e
não fragmentando esforços ou duplicando, atendendo de forma única os interesses da
empresa, dando sentido ao programa da qualidade. Que pela falta da interligação acaba sendo
visto apenas como centro de despesas, talvez ficando um pouco obscuro suas reais
contribuições para os resultados financeiros da organização, oferecendo segurança e
estabilidade para a empresa, colaboradores e stakeholders. Por este motivo procurou-se
promover de maneira resumida o que poderia ser visto como “elo” entre os dois sistemas
(quadro 20), demonstrando que a distância entre um sistema e o outro não é tão grande.
Quadro 20 – Conexões entre o SGQ e o BSC
SGQ
Sistema de Gestão da Qualidade
4.2 Requisitos de documentação
5.3 Política da qualidade
5.4 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade
6.1 Provisão de recursos
8.4 Análise de dados
8.5.1 Melhoria contínua
5.1 Comprometimento da direção
5.2 Foco no cliente
7.2 Processos relacionados a clientes
7.2.3 Comunicação com o cliente
8.2 Monitoramento e medição
8.2.1 Satisfação do cliente
6.3 Infraestrutura
7.1 Planejamento da realização do produto
7.2.1 Determinação de requisitos relacionados
ao produto
7.3 Projeto e desenvolvimento
7.4 Aquisição
7.5 Produção e prestação de serviço
7.5.4 Propriedade do cliente
8.2.3 Monitoramento e medição de processos
8.2.4 Monitoramento e medição de produto
8.3 Controle de produto não conforme
5.5Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.1 Responsabilidade e autoridade
5.5.3 Comunicação interna
6.2 Recursos humanos
6.2.2Competência, treinamento e
conscientização
6.4 Ambiente de trabalho
Fonte: Elaborado pela autora (2014)
Conexão
BSC
Balanced Scorecard
Preocupação com a formalização
de intenções; Planejamento das
ações; provisionar recursos de
acordo com as intenções; Analisar
dados; buscar excelência.
Perspectiva
Financeira
Demonstração de preocupação
com o cliente e suas necessidades;
Medir resultados; manter
relacionamento com o cliente.
Perspectiva Clientes
Manter infraestrutura adequada às
atividades; planejar antes de fazer
o produto; Inovar; Medir
resultados dos processos e
produtos; Monitorar custos;
Desenvolver fornecedores.
Definição de cargos; planejar a
comunicação para sua efetividade;
Desenvolver recursos humanos;
manter condições do ambiente de
trabalho favoráveis ao bom
desempenho.
Perspectiva Processos
Internos
Perspectiva
Aprendizado e
Crescimento
De maneira mais específica percebeu-se que o modelo de BSC poderá contribuir
com a empresa estudada de maneira a complementar o seu SGQ, dando aquele “sentido” que
falta em função de atualmente estar fragmentado, das demais estratégias da empresa. Para a
gestão da qualidade, notou-se que o BSC poderá auxiliar além das questões já citadas, mas
146
principalmente na medição do desempenho, já que a ferramenta foca bastante na estratégia e o
sistema de gestão da qualidade foca no nos processos, produtos e qualidade, onde se
complementam.
e) O alinhamento organizacional ocorre, somente quando as reais intenções dos
acionistas são traduzidas em objetivos estratégicos e estes em resultados concretos. A
oportunidade de desenvolver um sistema de gestão de medição de desempenho integrado, o
que auxiliaria na identificação e execução da melhoria contínua. Aliando-se as duas
ferramentas, reconhecidas internacionalmente, oportuniza-se uma visão global que poderá se
traduzir em redução de custos, menos desperdícios,
menos reclamações, aumento da
lucratividade, atração, seleção e retenção de clientes, redução de conflitos, comunicação
efetiva, e desta forma atender as necessidades dos acionistas, clientes e colaboradores.
Sendo assim para a empresa se adaptar
ao modelo do BSC, acredita-se na
necessidade da implementação do planejamento estratégico, primeiramente, para então fazerse uma análise do seu SGQ para que o BSC possa ser integrado formando um sistema único, e
assim continuando a atender a norma da ISO 9001. Sem contar as muitas horas de capacitação
a todos os colaboradores (incluindo todos os níveis hierárquicos), melhorar a comunicação
interna. Orientam Lourenço e Machado apud Galindo (2012, p. 67) sobre a implantação do
BSC que a empresa precisaria (1) possuir a alta gerência comprometida; (2) envolver o
máximo possível de pessoas no processo; (3) disseminar o BSC para toda a organização; (4)
utilizar o BSC como processo contínuo de aprimoramento; e (5) certificar-se de que a
estratégia de longo prazo está embutida no desenho do painel do BSC. Para a Lamipack a
partir das entrevistas, pode-se evidenciar que as principais barreiras que poderão surgir são:
(a) a cultura – não conseguir mudar o pensamento e comportamento das pessoas, visando
mudanças; (b) Comunicação – não conseguir disseminar efetivamente por toda a organização
suas intenções, ações e resultados; e por fim (c) Alinhamento dos objetivos pessoais com os
da organização – não conseguir o comprometimento das pessoas com a empresa.
147
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Definir o que deve ser medido e avaliado nas diferentes atividades realizadas por
uma empresa não é uma tarefa simples. A complexidade do processo que se deseja avaliar, a
sua importância em relação às metas estabelecidas pela empresa, bem como a expectativa de
uso gerencial posterior destes dados é que determina quais medidas devem ser utilizadas. As
medidas de desempenho devem ser utilizadas com um foco posterior na avaliação que tem
como objetivo, entre outras coisas, integrar as diferentes áreas de atuação da empresa
(CALLADO, Aldo; CALLADO, Antônio; ALMEIDA, 2007).
Este estudo teve como seu objetivo geral identificar as contribuições do BSC na
promoção do alinhamento entre as estratégias organizacionais e os processos da gestão da
qualidade. Para responder ao problema proposto pelo trabalho estabeleceram-se quatro
objetivos específicos que foram: (1) levantar os processos da GQ da organização; (2)
identificar as estratégias e os indicadores de gestão da organização; (3) propor um modelo de
BSC para a organização estudada; e (4) evidenciar as contribuições do BSC na promoção do
alinhamento das estratégias e dos processos da GQ, que serão apresentados na sequencia.
Antes de discorrer sobre o primeiro objetivo, caracterizou-se a organização
estudada, relatando-se desde o seu histórico, infraestrutura, declarações de política,
organograma, missão, visão, valores e objetivos da qualidade, bem como seus produtos e
serviços.
Para o levantamento dos processos da GQ, a organização disponibilizou
documentos, procedimentos e informações, que foram analisados e descritos. A Lamipack
segue a mesma estrutura da norma ISO 9001, para descrever seus processos que são essenciais
para a qualidade. A mesma os representa na figura 55 as áreas e suas interações. Nesta etapa
notou-se que a empresa está bem estruturada em documentações para dar suporte as
operações. Porém não estabelece missão, visão e valores, não possui planejamento
estratégico, desta forma não dissemina formalmente suas estratégias por toda a organização.
No segundo objetivo que foi a identificação das estratégias e dos indicadores
organizacionais, notou-se que a empresa tem na gestão da qualidade sua única fonte
formalizada para o desdobramento de suas estratégias, porem conforme análises documentais
e estudos teóricos, ainda faltam considerar vários fatores, na definição das métricas para
detecção do desempenho. Atualmente a empresa possui dezesseis indicadores, desdobrados de
sua política da qualidade. Neste objetivo analisou-se o ambiente organizacional, forças
148
macroambientais, análise SWOT, dos cenários dos negócios, bem como os fatores críticos de
sucesso, para que fosse possível identificar as estratégias da organização.
Quanto ao terceiro objetivo desta pesquisa, propôs-se a simulação do método
BSC na organização, através dos dados coletados, análises e entrevistas, desta maneira
construiu-se um mapa com os temas estratégicos identificados, e a partir deste desdobrou-se
em objetivos estratégicos nas quatro perspectivas e incluindo metas.
O último objetivo visou evidenciar as contribuições do BSC na promoção do
alinhamento das estratégias e dos processos da GQ. Uma das grandes contribuições do
modelo à empresa estudada foi mostrar as lacunas existentes entre o sistema atual utilizado e
as reais intenções da organização, em termos estratégicos. Ressaltou-se também a necessidade
de um planejamento estratégico definido, e principalmente a disseminação das informações
aos colaboradores em todos os níveis, bem como desenvolvimento de competências essenciais
de acordo com as estratégias, notou-se baixo investimento em treinamentos. Outra
contribuição importante que o BSC proporcionou é a reflexão sobre toda a empresa, onde
proporcionou rever os processos, e com isso é possível fazer adequações ao seu sistema atual.
Oportuniza a trabalhar focado, aprendendo a priorizar o que realmente importa para a
organização. O alinhamento ocorre, somente quando as reais intenções dos acionistas são
traduzidas em objetivos estratégicos e estes em resultados concretos, para isso o BSC se
mostrou uma ferramenta útil para a empresa, considerando-se recomendável.
Neste trabalho, fez-se uma simulação (quadro 19) do que seria o modelo, mas não
se pode afirmar que as proposições elencadas, realmente tragam valor ao cliente, ou
resultados financeiros, pois devido às limitações da pesquisa já citadas precisar-se-ia de um
tempo maior para estudo e uma análise profunda antes das definições dos temas estratégicos,
porém acredita-se na viabilidade da aplicação do modelo na organização. Diante das
necessidades de excelência no desempenho, espera-se das empresas mais qualidade nos
produtos e serviços intensificando-se, assim, a busca pela reestruturação dos processos e
recursos empresariais, bem como formas de medir a eficiência e eficácia organizacional.
Acredita-se que este estudo poderia ser realizado não somente a partir dos
processos da gestão da qualidade, mas também sob outras perspectivas. Pois a ferramenta é
abrangente podendo ser utilizadas para outros enfoques como para gestão estratégica, base
para sistemas de remuneração, tomada de decisão, gestão de negócios e orçamentos entre
outros. A proposição de novos estudos fortalecerá o método, já bastante difundo,
solidificando e aperfeiçoando sendo importante para a área. O crescimento do uso é visível, a
Symnetics Educação relatou que no período de 2001 até 2005, já haviam treinado 34% dos
149
profissionais das 500 maiores empresas da revista Exame, 50% das 100 maiores e 90% das 10
maiores na metodologia do BSC o que revela o interesse e uso (SYMNETICS EDUCAÇÃO
apud HERRERO FILHO, 2005). Outro fator do crescimento e interesse no método, já em
2004 Kaplan e Norton escreviam um artigo falando sobre a importância da gestão estratégica
nas empresas e propunham a criação de um departamento para tratar deste assunto, inclusive
escreveram um manifesto que descrevia as funções deste novo executivo, ou seja, o SMO.
Considera-se viável o uso do método para a empresa estudada, pois irá oferecer
uma base mais consistente para suas ações, principalmente na tomada de decisões, para atingir
seus interesses futuro e com isso as possibilidades de acertos serão maiores. Recomenda-se
que quanto ao uso, para ser bem sucedido necessitar-se-á do envolvimento de todos,
principalmente apoio da alta direção, compartilhamento das estratégias, capacitação contínua,
para que o BSC seja visto com um processo de mudança organizacional e não somente um
projeto qualquer.
150
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160
ANEXOS
161
Anexo A – Histórico de Caçador
A região de Caçador inicialmente era habitada por índios das etnias Kaingang e
Xokleng. No ano de 1881 chegou à região Francisco Corrêa de Melo, que veio de Campos
Novos e se estabeleceu às margens do rio Caçador, assim denominado devido à abundância da
caça. Sendo seguido, seis anos depois, por Pedro Ribeiro e, em 1891, por Tomaz Gonçalves
Padilha; este chegou até o rio 15 de novembro. Tiveram os habitantes de lutar contra as feras
e os índios, que ocupavam toda a zona, chegando mesmo a atacar as turmas de construção da
Estrada de Ferro São Paulo Rio Grande, cujos trilhos alcançaram Caçador em 1910. A estrada
de ferro atraiu grande número de habitantes de origem italiana, vindos sobretudo da zona
colonial do Rio Grande do Sul. A colonização do núcleo do Rio das Antas, pela BrazilRailway Co., empolgou os colonos teutobrasilieiros do litoral de Santa Catarina.
De 1914 a 1917, o território esteve conflagrado com a campanha do Contestado.
A luta destruiu o que havia de organizado na região, sendo incendiados numerosos núcleos de
povoamento. Em 1917, com o acordo de limite entre o Paraná e Santa Catarina, abriu-se um
período de paz, que possibilitou o reinicio das atividades normais da população. Em 1918 foi
instalada a primeira agência postal, onde já existia um posto de rendas estaduais.
A abertura da estrada de Rodagem Caçador-Curitibanos, em 1933, veio dar grande impulso à
região, com a chegada de imigrante e a instalação de serrarias, em meio às densas matas de
Pinheiros.
Nome Gentílico: caçadorense. Formação Administrativa: Distrito criado com a
denominação de Rio Caçador, pela lei municipal nº 289, de 0901-1923, subordinado ao
município de Campos Novos. Em divisão administrativa referente ao ano de 1933, o distrito
de Rio Caçador figura no município de Curitibanos. Elevado à categoria de município com a
denominação de Caçador pelo decreto estadual nº 508, de 22-02-1934, desmembrado dos
municípios de Curitibanos, Campos Novos, Cruzeiro, Porto União. Sede no antigo distrito de
Caçador. Constituído do distrito sede. Instalado em 25-03-1934.
Em divisão territoriais datadas de 31-XII-1936 e 31-XII-1937, o município é
constituído de 6 distritos: Caçador, Rio das Antas, Rio Preto, São Luís, Taquara Verde e
Vitória, sendo que o distrito de Taquara Verde. Desmembrado do município e Porto União.
Pelo decreto-lei estadual nº 238, de 01-12-1938, o distrito de Rio Preto passou a denominar-se
Princesa Isabel. Pelo decreto-lei estadual nº 941, de 31-12-1943, o distrito de São Luís passou
a denominar-se Iomerê e foi transferido do município de Caçador para o novo município de
162
Videira. Sob o mesmo decreto-lei acima citado o distrito de vitória foi extinto, sendo seu
território transferido do município de Caçador para o novo município de Videira. Ainda sob o
mesmo decreto o distrito de Princesa Isabel passou a denominar-se Ipoméia.
Pela lei estadual nº 247, de 30-12-1948, transfere o distrito de Ipoméia ex Princesa
Isabel do município de Caçador para o de Videira. Em divisão territorial datada de 1-VII1950, o município é constituído de 3 distritos: Caçador, Rio das Antas e Taquara Verde. Pela
lei municipal nº 7, de 30-06-1953, é criado o distrito de Macieira e anexado ao município de
Caçador. Por decisão do Supremo Tribunal Federal acórdão de 26-11-1955, representação nº
229, o distrito de Ipoméia volta a pertencer ao município de Caçador. Em divisão territorial
datada de 1-VII-1955, o município é constituído de 5 distritos: Caçador, Macieira, Ipoméia,
Rio das Antas e Taquara Verde.
Pela lei estadual nº 348, de 21-06-1958, desmembra do município de Caçador do
distrito de Rio das Antas e Ipoméia. Para formar o novo município de Rio das Antas. Em
divisão territorial datada de 1-VII-1960, o município constituído de 3 distritos: Caçador,
Macieira e Taquara Verde. Pela lei estadual nº 8560, de 30-03-1992, desmembra do
município de Caçador o distrito de Macieira. Elevado à categoria de município. Em divisão
territorial datada de 1-VI-1995, o município é constituído de 2 distritos: Caçador e Taquara
Verde. Assim permanecendo em divisão territorial datada de 2003.
Curiosidades:
 O Município de Caçador fica no coração da região onde, de 1912 a 1916,
ocorreu a chamada Guerra do Contestado.
 A floresta Nacional de Caçador, com reflorestamendo de pinus e araucária tem
registrado o recorde de ser a maior floresta reflorestada de araucária do mundo.
 Entre as atrações turísticas destaca-se a ponte coberta de madeira Antônio
Bortolon, que foi construída originalmente em 1924, o Museu do Contestado e a Reserva
Florestal do Contestado, considerado o maior santuário ecológico da região meio-oeste.
Fonte: IBGE, 2014)
163
Anexo B - Panorâmica da empresa em 2012
Fonte: Empresa cedente (2014)
164
Anexo C - Panorâmica da empresa em 2014
Fonte: Empresa cedente (2014)
165
Anexo D - Mix de produtos
Categoria: Alimentos
Descrição do produto: Embalagens para café, estruturas pigmentadas, metalizadas e com
alumínio, em poliéster ou Bopp.
Embalagens para café torrado e moído, solúvel, em grãos e saches para café "espresso";
Embalagens para café a vácuo, single ou double wall; e
Pacotes pré-formados nos formatos stand up, almofada, quatro soldas ou fundo chato.
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014).
Descrição do produto: Embalagens para erva mate, embalagens fundo chato e quatro soldas,
a vácuo, single e double wall.
Estrutura: Poliéster metalizado, Bopp metalizado, poliéster + poliéster metalizado +
polietileno.
166
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
Descrição do produto: Embalagens para achocolatados e misturas para bolo, embalagens nos
formatos almofada, fundo chato, stand up e quatro soldas.
Estrutura: Embalagens em poliéster ou Bopp, metalizadas e não metalizadas.
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
Descrição do produto: Embalagens para conservas em geral
Filmes e pacotes individuais (almofada e doy pack) para azeitonas, ovos de codorna,
champignons, pepinos e conservas em geral.
Estrutura: Estruturas em poliéster SARAN (PVDC), poliéster e nylon.
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
167
Descrição do produto: Embalagens para amendoins e castanhas, embalagens de alta barreira
que garantem ao produto por longo tempo a manutenção de suas características de
embalamento.
Estrutura: Estruturas em poliéster SARAN (PVDC), poliéster metalizado, alumínio e Bopp.
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
Descrição do produto: Embalagens para frutas secas, filmes e pacotes individuais para frutas
secas (ameixa, damasco) e desidratadas (maçãs).
Estrutura: Bopp, poliéster, poliéster + poliéster metalizado, poliéster + alumínio.
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
Descrição do produto: Embalagens para Atomatados, Filmes individuais ou em pacotes para
atomatados, catchup e molhos prontos.
Estrutura: Poliéster, Poliéster metalizado, polietileno, Poliéster + alumínio + polietileno.
168
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
Categoria: Fármaco e Hospitalar
Descrição do produto: Embalagens para preservativos, Embalagens primárias e secundárias
(3 unidades) para preservativos. Filmes em duas ou três camadas.
Estrutura: Poliéster / alumínio / polietileno; poliéster / pe pigmentado.
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
Descrição do produto: Embalagens para ataduras, Embalagens para ataduras crepon e
gessadas.
Estrutura: Filmes em Bopp + polietileno pigmentado branco e Bopp coex.
169
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
Categoria: Suplementos
Descrição do produto: Embalagens para suplementos alimentares, Embalagens para
suplementos alimentares.
Estrutura: Poliéster metalizado + polietileno.
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014).
Categoria: Higiene e Limpeza
Descrição do produto: Embalagens para produtos de higiene e limpeza, Filmes e pacotes
stand up pouch para lenços umedecidos, pedras sanitárias, naftalinas, sabão, sabonetes.
Estrutura: Estruturas em poliéster e Bopp.
170
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
Categoria: Pet Food
Descrição do produto: Embalagens para alimentação animal, embalagens em filmes e pacotes
individuais para alimentação animal.
Estrutura: Poliéster metalizado, Bopp mate (fosco), Bopp mate metalizado.
Fonte: Lamipack adaptado pela autora (2014)
171
Anexo E - Certificado SGQ ISO 9001:2008
Fonte: Empresa cedente (2014)
172
Anexo F: Certificado de premios
Ganhadora do prêmio Pack Destaque de Preferência desde 2007.
Fonte: Empresa cedente (2014)
173
Finalista do prêmio ABFLEXO/FTA-Brasil em 2010
Fonte: Empresa cedente (2014)
174
APÊNDICE
175
Apêndice A - Fluxograma processo produtivo
Solicitação Cliente
Cliente
1ª Etapa
Comercial
Representantes
Emissão do Pedido
- Consulta Estoque
(Almoxarifado)
- Programação com
Fornecedores
- Reservas de
Materiais
2ª Etapa
Artes/Clicheria
P&D
Compras
3ª Etapa
PCP
Emissão das OP´s
4ª Etapa
Extrusão
Impressão
5ª Etapa
6ª Etapa
Remontagem
A partir da 4ª até a 6ª
etapa entra as inspeções
realizadas pelo Controle
da Qualidade
Laminação
Rebobinadeira
Corte e Solda
Bobinas
Embalagens
Emissão Nota Fiscal pelo
Faturamento
7ª Etapa
Entrega do Produto
Fonte: Elaborado pela autora (2010)
Expedição
Cliente
176
Apêndice B - Fluxograma do processo de reclamação de clientes / geral
Entradas: Área Comercial,
Representantes, Direção, área
Técnica
RECLAMAÇÃO DE
CLIENTE - RRC
Avaliação Prévia pela área
Comercial
Comercial comunica
Qualidade (fone, E-mail...)
Registro
no SQL
014
Não
Sim
Procede?
Qualidade
Registrar
RRC no
SQL 014
Retorno ao
Cliente
Sim
Devolução?
Providências quanto a
Coleta do material
(cópia da NF)
Não
Precisa
amostras do
Cliente?
Arquivo
Amostras?
Avisar áreas envolvidas:
Faturamento
Almoxarifado
Qualidade / CQ
Não
Sim
Comercial ou
qualidade
Solicitar
ao cliente
Análise e Investigação
a partir da devolução e/
ou amostras pelos
envolvidos
Setor competente
Avalia Material
Qualidade
Sim
Registrar
SQL 007
Legenda
Processo
Abrir RNC?
Retorno das
Ações tomadas
aos Clientes
Análise das
causas
Qualidade
Fechar
RRC
Documento
Fazer Plano de
Ação
Dados
Retorno das Ações
tomadas ao Comercial
e a qualidade
Arquivo
Processo
predefinido
Gestão Qualidade
e Áreas envolvidas
Avaliação
da Eficácia
Operação
Manual
Qualidade
Fechar
RNC
Terminador
Informação
Fonte: Elaborado pela autora (2011)
Comercial e/
ou Qualidade
Áreas envolvidas
Decisão
Dados
Armazenados
Não
Arquivo
177
Apêndice C – Reclamação de clientes / problemas no produto
RECLAMAÇÃO DE
CLIENTE - REC
Referente a problemas no
produto
Retorno ao
Cliente
Não
Comitê de Avaliação:
- Desenvolvimento
- CQ
- Comercial
- Artes
- Fábrica
Procede?
Sim
Comercial
Arquivo
Arquivo
Sim
Avisar áreas envolvidas:
Faturamento
Almoxarifado
Providências
quanto a Coleta
do material
Devolução?
Registrar REC no
SQL 014
Não
Amostras?
Precisa
amostras do
Cliente?
Não
Sim
Fará análise e
Investigação a partir da
devolução e/ou
amostras
Comercial
Solicitar ao
cliente
Encaminhar cópia do
REC e/ou amostras
ao Controle da
Qualidade
Sim
Abrir RNC?
Controle da
Qualidade
Não
Comercial
Registrar SQL 007
Retorno das
Ações tomadas
aos Clientes
Áreas envolvidas
Análise das
causas
Fechar REC
Retorno das
Ações tomadas ao
Comercial
Controle da
Qualidade
Fechar RNC
Gestão Qualidade
e Áreas envolvidas
Avaliação da
Eficácia
Controle da
Qualidade
Arquivo
Fonte: Elaborado pela autora (2011)
Arquivo
178
Apêndice D – Representatividade de Caçador no PIB – Produto Interno Bruto

Em nível de Estado
Nº
Municípios
Região SC
PIB a preços
correntes
1
Joinville
Nordeste
18.797.540
2
Itajaí
Vale do Itajaí
18.598.456
3
Florianópolis
Litoral
11.429.916
4
Blumenau
Vale do Itajaí
10.197.251
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Jaraguá do Sul
São José
Chapecó
São Francisco do Sul
Criciúma
Brusque
Lages
Palhoça
Balneário Camboriú
Tubarão
São Bento do Sul
Caçador
Guaramirim
Gaspar
Rio do Sul
Concórdia
Nordeste
Litoral
Oeste
Nordeste
Sul
Vale do Itajaí
Planalto norte
Litoral
Litoral
Sul
Planalto norte
Meio oeste
Norte
Vale do Itajaí
Vale do Itajaí
Oeste
6.132.169
5.238.211
4.505.579
4.348.280
4.099.679
3.298.776
3.010.201
2.565.710
2.405.738
2.108.411
2.061.582
1.743.548
1.712.067
1.668.182
1.632.244
1.578.432
Fonte: IBGE adaptado pela autora (2014).
179

Em comparação ao Estado e Brasil
Fonte: IBGE; SUFRAMA (2014).