Capítulo 7
Montando a Equipe de Projeto
Capítulo 7
Montando a Equipe de Projeto
Capa
da Obra
Os indivíduos na equipe de projeto
•
Considerações importantes para a seleção e treinamento da equipe
de projeto:
 Sensibilidade;
 Capacidade individual;
 Trabalho de equipe e cooperação;
 Compatibilidade, empatia e respeito mútuo;
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Compreendendo os papéis da equipe
•
Identificação e classificação dos diversos papéis dentro de um
projeto (Margerison e McCann (1990)):
 Criadores-inovadores, Exploradores-promotores, Assessoresfomentadores, Impelidores-organizadores, Acabadoresprodutores, Controladores-produtores, Controladoresinspetores, Defensores-mantenedores e Relatores-conselheiros.
•
Belbin (1981), utiliza grupamentos descritivos um pouco diferentes:
 Planta;
 Investigador de recursos;
 Coordenador;
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Compreendendo os papéis da equipe
•
Belbin (1981), utiliza grupamentos descritivos um pouco diferentes:
 Modelador;
 Monitor avaliador;
 Trabalhador de equipe;
 Implementador;
 Concluidor;
 Especialista;
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Compreendendo os papéis da equipe
•
Parker(1990) prefere um modelo constituído de apenas quatro
papéis:
 Contribuidor;
 Colaborador;
 Comunicador;
 Desafiador.
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Equilibrando os papéis da equipe
•
Entre os papéis úteis às tarefas, incluem-se:
 liderar;
 apresentar idéias e sugerir curso de ação;
 progredir;
 buscar dados e outras informações;
 resumir.
•
Os papéis de manutenção da equipe, incluem:
 apoiar e incentivar;
 desarmar tensões;
 dar atenção;
 ajudar a excluir elementos perturbadores.
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A delegação de autoridade no trabalho de
projeto
•
Pesquisas de empowerment, ou delegação de autoridade
demonstram que as pessoas têm uma necessidade humana
inerente de controlar seu próprio ambiente e importantes aspectos
do trabalho;
Delegação de
autoridade
•
Motivação de
projeto
Eficácia das
tarefas
A autodeterminação na administração de projetos.
Qualidade e
sucesso do projeto
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O gerente como líder de equipe
•
Os atributos dos gerentes e líderes de equipe de projeto;
•
Relação dinâmica entre os participantes e a equipe como um todo
em relação à tarefa comum:
Os três elementos do trabalho de equipe
Taref
a
Equipe
Indivíduo
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O gerente como líder de equipe
•
Posições alternativas a partir das quais se pode exercer a liderança
de equipe;
•
O papel de especialista garante a introdução do know-how e a
situação orbital propicia apoio, treinamento e manutenção do moral
individual;
Posições alternativas de liderança no trabalho de equipe
Líder de equipe
Coordenador do projeto
Especialista
Pesquisa
Líder
Líder
Papel de
planejamento
e coordenação
Papel de
especialista
Especialista
em
pesquisa
Especialista
em
pesquisa
Técnico do projeto
Papéis orbitais
(situacionais)
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Estilos gerenciais
•
As diferentes opiniões quanto ao estilo de liderança a ser adotado
por um gerente de projeto;
Liderança do ciclo de vida
•
Na prática, o comportamento gerencial tende a mudar conforme as
circunstância, a natureza da tarefa, a maturidade dos membros da
equipe e a forma na qual a própria equipe se desenvolve;
•
Modelos de liderança situacional desenvolvidos nos anos de 1970
(Hersey e Blanchard, 1977):
 os líderes eficazes equilibram seu grau de preocupação com as
relações de equipe e a realização de tarefas para obter
delegação eficiente, aceitação de responsabilidade e controle.
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Liderança do ciclo
•
O comportamento gerencial e o ciclo de vida do projeto
Execução/Implementação
Desenvolvimento da
equipe
Controle e correção
Motivação
Planejamento
Conceito
Tecnologia e
detalhamento
Conclusão
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Gerenciando o profissional especializado
•
O gerente de projeto e sua especialização.
Poder e Lideranças
•
O poder deriva de diversas fontes:
1. Especialização. o poder de especialista é derivado de
habilidade ou conhecimento específico;
2. Poder da posição. (às vezes denominado poder legítimo).
Este é o poder em que se investe um gerente ou comandante
em virtude de sua graduação e posição;
3. Poder de liderança. Ele induz à disposição de obedecer,
normalmente sem receio e muitas vezes sem recompensa.
apenas pode ser ganho por seu detentor;
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Poder e Lideranças
4. Poder da informação. Fundamentado na posse de
informações ou capacidade para acessá-las, essa forma de
poder é geralmente encontrada na arena política ou no alto
nível de certos tipos de organização;
5. Poder de ligação. Baseia-se na familiaridade de seu detentor
com pessoas e/ou instituições influentes; encontrado na
política, círculos financeiros e certos círculos governamentais;
6. Poder de premiação. Importante em (mas não limitado a)
situações baseadas na motivação por premiação;
7. Poder de coerção. É o poder baseado no medo de punição ou
das conseqüências do fracasso em obedecer;
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O segredo da boa seleção
•
As chaves para a seleção são o conhecimento e o discernimento —
uma boa apreciação de três áreas:
 cargo;
 natureza das habilidades gerenciais e especializadas;
 capacidade e atitude do candidato na realização do trabalho e
adequação ao ambiente do projeto;
Compreendendo as necessidades do cargo
A natureza do
cargo
As
habilidades
necessárias
Adequação do
candidato
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Definindo as necessidades do cargo
•
A análise e registro do cargo;
Formulário de Análise/Especificação de cargo no Projeto
ANÁLISE/ESPECIFICAÇÃO DE CARGO NO PROJETO
TÍTULO DO PROJETO
POSIÇÃO (CARGO)
DATA
GRAU/NÍVEL
ESCALA SALARIAL
NÍVEL DO CARGO
LÍNGUA EM USO
Propósito principal do cargo (descrição concisa)
Responsável por (breve descrição de resultado)
Extensão e limites da autoridade do cargo
Responsável perante (posição do superior no projeto)
Cargo ligação e/ou cooperação com
contribuição requerida da equipe do projeto
Extensão do apoio profissional ou operacional a ser fornecido
Demandas ou dificuldades específicas a serem superadas (se houver)
Apoio ou treinamento específico a ser fornecido
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Definindo as necessidades do cargo
Formulário de Análise/Especificação de cargo no Projeto
ESPECIFICAÇÃO DA POSIÇÃO NO PROJETO
Outras atividades (úteis mais não essenciais)
Experiência conveniente para o cargo
Treinamento, experiência, formação escolar
Interesses
Línguas (úteis ou essenciais)
Atitudes e comportamento
Habilidades e conhecimento especializados
Habilidades administrativas
Habilidades em comunicação
Habilidades interpessoais
Habilidades e estilo de liderança
Outros atributos pessoais úteis
Responsabilidades familiares (se estas tiverem alguma relação com o serviço no
projeto, por exemplo, se estiver envolvida residência no exterior)
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Conhecendo as habilidades requeridas
•
Os projetos não são realizados por indivíduos que trabalham
isoladamente;
•
Cada membro da equipe deve ser:
 perito em sua área de especialização, capaz de contribuir para
o controle e administração do projeto;
 capaz de trabalhar nas condições vigentes em projetos;
 aceito pelo pessoal do projeto e capaz de trabalhar com ele em
harmonia;
 confiável, auto-suficiente e capaz de trabalhar com supervisão
mínima;
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As habilidades de um gerente de projeto e líder
de equipe
•
Três áreas superpostas, que pode ser rotuladas como:
 Orgânica;
 Profissional;
 Administrativa.
Habilidades e conhecimento em administração de projetos
Conhecimento
e habilidade
profissionais
Habilidades
orgânicas de
administração
Habilidades
mecânicas de
administração
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Habilidades orgânicas de administração
•
As habilidades orgânicas abrangem:
1. Habilidades interpessoais (jeito com as pessoas)
 Liderança, a capacitação de inspirar, motivar e influenciar os
demais;
 Habilidades de comunicação, a capacidade de enviar e receber
informações e estímulos de maneira aceitável;
2. Habilidades e atributos pessoais:
 Coragem e firmeza;
 Perseverança;
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Habilidades orgânicas de administração
 Determinação;
 Auto-respeito e afirmação;
 Padrões de comportamento.
•
As habilidades orgânicas abrangem:
3. Habilidades conceituais
 Habilidades espaciais;
 Imaginação, visão e previsão.
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Habilidades orgânicas de administração
•
As habilidades orgânicas abrangem:
3. Habilidades conceituais
 Habilidades espaciais;
 Imaginação, visão e previsão.
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Habilidades e conhecimento profissional e
especializado
 Administração;
 Mecanismo do planejamento;
 Programação;
 Compras;
 Controle financeiro;
 Operacional.
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Profissionais em administração
•
A adaptação de profissionais de nível superior à atividade de
liderança de equipe;
Evitando o preconceito profissional e pessoal
•
O preconceito entre as disciplinas administrativas;
•
Bibliotecários, contadores e administradores considerados como
inflexíveis, restritivos ou burocráticos.
• Avaliando a convivência dos candidatos
•
O exame minucioso das qualificações, referências e antecedentes de
um candidato;
•
As possibilidades de falhas, mesmo quando conduzidas por juntas
de entrevistadores treinados;
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Avaliando a convivência dos candidatos
•
Os testes psicológicos de aptidão;
•
As juntas de seleção e a preferência por testes simples para que os
candidatos possam ser observados em ação;
• Selecionando consultores
•
As dificuldades na seleção de consultores;
•
A carência de pesquisas sobre o padrão das contribuições de
consultores para o trabalho de projeto;
•
No trabalho de projeto, encontram-se os consultores em diversos
papéis. Entre os quais se incluem:
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Selecionando consultores
1. no próprio projeto — como conselheiros técnicos ou especializados
da organização externa, isto é, um organismo governamental,
patrocinador, proprietário, organização financiadora;
2. em papel de apoio ao processo — atuando como agente de
mudança para diagnosticar problemas e ajudar o gerente a reparar
deficiências ou dificuldades do projeto;
3. como um recurso do projeto — como especialista científico ou
conselheiro técnico para um projeto de treinamento ou assessoria
tecnológica;
4. no papel gerencial — no qual o consultor é engajado pelo
proprietário do projeto para gerenciá-lo;
5. no papel de apoio a um recurso — como empreiteiro do projeto
para conduzi-lo e fornecer a totalidade ou a maioria dos recursos
humanos e know-how chaves.