Capítulo 6
Estruturas de Administração de
Projetos
Capítulo 6
Estruturas de Administração de
Projetos
Fatores do fracasso de projetos
•
Estado Unidos: as estruturas organizacionais apropriadas;
•
Reino Unido:problemas como administração com dedicação parcial
de tempo, organização imprópria e falta de direção e controle;
•
Arábia Saudita, fracassos na administração por parte, tanto dos
gerentes de projetos como de gerente de obra;
•
Rússia, considera-se que a estrutura e as características do
ambiente são de vital importância no desenvolvimento da
administração de projeto no país;
Capa
da Obra
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Capa
da Obra
A estrutura organizacional
•
A hierarquia administrativa, mostra canais de comunicação formal e
constitui um guia para funções paralelas e de coordenação;
Avanços na organização dos projetos
•
Os padrões de vida, comportamento e expectativas e a produção no
comportamento das pessoas nas organizações;
•
A adoção generalizada de princípios de delegação de autoridade ao
trabalho (empowerment);
•
A revitalização de estruturas formais mais simples, antes
abandonadas.
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Projetos
As organizações externas e internas
•
Os níveis da organização de projeto: externo e interno;
Tipos de estrutura administrativa
•
A maioria das estruturas de projeto pertence a um (ou uma
combinação) dos seguintes grupos:
1. estruturas diferenciadas exclusivas;
2. estruturas híbridas;
3. estruturas matriciais;
4. estruturas modulares;
5. estruturas achatadas.
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Estruturas gerenciais e funcionais exclusivas
•
Estruturas diferenciadas e simples para projetos não complicados
dotados de seu próprio pessoal e recursos ;
•
As críticas sobre as estruturas simples de linha e staff;
•
As vantagens essenciais de uma estrutura funcional são a
simplicidade, a lógica e a independência;
•
Problemas com economia de escala no uso de serviços e recursos,
porque exigem instalações exclusivas;
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Estruturas híbridas para projetos internos
•
A estrutura “híbrida interna” é freqüentemente utilizada para
projetos internos das empresas;
•
Comumente utilizada em projetos internos em que a escala das
operações não parece garantir o uso de instalações externas;
•
Os resultados dependem da disponibilidade de serviços e dos níveis
e extensão da cooperação entre os gerentes;
•
A eficácia da estrutura “híbrida interna”.
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Projetos
Estruturas híbridas para projetos internos
•
Exemplo de estrutura híbrida simples
Presidente da empresa
Secretário da empresa
Pessoal
Finanças
Suprimento
Engenharia
Desenvolvimento
Gerente do
projeto
Pessoal do projeto
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da Obra
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Administração em tempo parcial em estruturas
híbridas e matriciais
•
As causas de fracassos entre os projetos menores;
Estruturas matriciais em organizações de múltiplos
projetos
•
Se apresentam em diversas formas. As duas mais comuns ao
trabalho de projeto são:
 a matriz funcional;
 a matriz do projeto.
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Empreiteiros de múltiplos projetos
•
A organizações em torno de contratos de projetos;
•
Os níveis de know-how especializado, equipamento e qualificação
para a execução de grandes empreendimentos em suas áreas de
atividades;
•
Vantagens desse tipo de organização;
•
Os especialistas podem ser compartilhados entre diversos projetos,
que muitas vezes podem ser empreendidos ao mesmo tempo.
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A matriz de projetos
•
Vantagem sobre a matriz funcional.
• Organizações matriciais complexas
•
A crescente complexidade dos projetos e os problemas no
delineamento das estruturas administrativas;
•
As estruturas matriciais continuam a ser amplamente adotadas,
muitas delas ligando estruturas complexas, funcionais, modulares
ou de equipes horizontais à esfera do projeto mais amplo
Capa
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Estruturas modulares
•
Utilizadas em situações em que é possível desenvolver pequenos
grupos com know-how específico para lidar com tarefas especiais,
limitadas, envolvidas na consecução de um objetivo mais amplo do
projeto, tais como:
• Estruturas horizontais para pesquisa e trabalho
especializado
•
Estruturas pouco definidas desse tipo exigem considerável
maturidade e altos níveis de motivação, razoável harmonia e forte
dedicação aos objetivos do projeto;
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Estruturas horizontais para pesquisa e trabalho
especializado
Estrutura horizontal de equipe para um projeto de pesquisa
simples
Proprietário/patrocinador do projeto
Líder de equipe/
Coordenador do
projeto
Especialista em
pesquisa
Especialista em
pesquisa
Especialista em
desenvolvimento
Especialista
em pesquisa
Técnico de
projetos
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Organizações de projetos globais
•
Limites e condições diferenciadas;
•
A extensão do escopo de produtos ou serviços a uma classe mais
ampla de pessoas;
•
A combinação de conhecimento e instalações para a maior eficiência
em pesquisa ou produção;
•
O estabelecimento de padrões de saúde ou de segurança.
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Responsabilizando os gerentes na estrutura
•
Proprietários e patrocinadores de projetos devem ter expectativas
claras sobre o desempenho gerencial;
Diagrama de responsabilidades dos membros da equipe
Responsável por
Gerente do
projeto
Líder de equipe A
Líder de equipe B
Supervisor
administrativo
Plano de mestre
A
C
C
C
Plano de atividade A
C
A
Plano de atividade B
C
Plano de recursos
A
Plano financeiro e fluxo de caixa
C
A
C
C
C
C
A
C
C
C
Monitoração e controle
A
A*
A*
C
Contratos
A
Compras locais
A
A*
A*
C
Contratação de fábrica
A
C*
C*
C
A*
A*
C
Relatórios diários
C
Relatórios periódicos
A
C*
C*
C
Análise e revisão de projetos
A
C
C
C
A = Responsável; C = Colaborador; * = responsável por trabalho relacionado à própria atividade
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Projetos
Como os gerentes distribuem seu tempo?
•
A variação do trabalho e a diversidade dos desafios cotidianos;
•
O que um especialista de projeto pode esperar de seu gerente
incluí:
 instruções regulares sobre o escopo, os objetivos e o
andamento, contato com clientes e outros interessados;
 acordo claro quanto aos resultados (receptíveis) exigidos de
cada atividade e “padrões” em relação aos quais os resultados
serão avaliados;
 condições sob as quais seja possível trabalhar com eficiência,
sem entraves;
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Estruturas de Administração de
Projetos
Como os gerentes distribuem seu tempo?
•
O que um especialista de projeto pode esperar de seu gerente
incluí:
 coordenação e liderança eficaz de equipe;
 proteção contra interferências burocrática ou política;
 melhores condições possíveis de trabalho, segurança pessoal e
familiar (dentro dos limites razoáveis da localidade, situação e
condições vigentes na área do projeto);
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Projetos
Como os gerentes distribuem seu tempo?
•
O que um especialista de projeto pode esperar de seu gerente
incluí:
 provisão de recursos do projeto segundo as especificações,
conforme e quando necessários;
 apoio pessoal no trabalho e administração do projeto, bem
como na administração pessoal;
 segurança, garantia à saúde e apoio ao bem-estar;
 administração eficiente de pessoal e da folha de pagamento e
fornecimento de uma força de trabalho com as qualificações
necessárias.
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