F U N D A Ç Ã O GETULIO VARGAS
EBAPE – Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas
FELIPE GONÇALVES MURGA
AS RELAÇÕES ENTRE LIDERANÇA, CULTURA ORGANIZACIONAL E CLIMA
ORGANIZACIONAL DA CRIMINALÍSTICA DA POLÍCIA FEDERAL
RIO DE JANEIRO
2013
FELIPE GONÇALVES MURGA
AS RELAÇÕES ENTRE LIDERANÇA, CULTURA ORGANIZACIONAL E CLIMA
ORGANIZACIONAL DA CRIMINALÍSTICA DA POLÍCIA FEDERAL
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas da
Fundação Getúlio Vargas (EBAPE/FGV),
como requisito para obtenção do título de
Mestre em Administração.
Campo de Conhecimento: Administração
Orientador: Prof. Dr. Hélio Arthur Irigaray
RIO DE JANEIRO
2013
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Murga, Felipe Gonçalves.
As relações entre liderança, cultura organizacional e clima organizacional da
criminalística da Polícia Federal / Felipe Gonçalves Murga. – 2013.
xxii, 342 f.
Dissertação (mestrado) – Escola Brasileira de Administração Pública e de
Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Hélio Arthur Reis Irigaray.
Inclui bibliografia.
1. Liderança. 2. Cultura organizacional. 3. Clima organizacional. 4. Serviço
público. 5. Criminalística. I. Irigaray, Hélio Arthur. II. Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
III. Título.
CDD – 352.39
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao orientador não somente pela sua paciência e motivação para levar
adiante esta pesquisa, sobretudo pela amizade e compreensão que cativamos neste ano de
convívio.
Expresso gratidão ao ex-chefe substituto do Setor Técnico-Científico, Perito
Criminal Federal Aldo da Hora de Lira, pela aprovação deste projeto e pelo apoio para
participação nas aulas teóricas. E à chefe do Setor Técnico-Científico e amiga, Perita Criminal
Federal Maria Marta Coelho Vieira de Melo, pelo empenho com relação à capacitação
profissional continuada dos seus servidores, pelos valiosos conselhos sobre o tema e pela
confiança depositada neste trabalho.
Aos amigos e Peritos Criminais Federais, D.r Eduardo Aparecido Toledo e
D.r Hélio Buchmüller Lima por seus elogios manifestados nas cartas de recomendação exigidas
para o ingresso neste mestrado.
À Claudia e Aline, funcionárias da Fundação Getulio Vargas de Brasília, pela
atenção, afeto e solicitude com todos os alunos deste mestrado profissional.
Aos amigos de classe pelo convívio, pela discussão de ideias, pela troca de
experiências e pelo aprendizado em conjunto durante a parte teórica de nosso curso.
Manifesto gratidão a todos aqueles que dedicaram parte do seu tempo nas
respostas dos questionários e a todos que leram esta Dissertação e me deram seus inestimáveis
comentários e suas preciosas sugestões.
À María Hortensia pela contribuição com o tema das atitudes, crenças e
comportamentos e pela paciência na revisão e crítica deste trabalho.
Dedico este trabalho a toda a minha família e amigos que me apoiaram neste
percurso.
E por fim, agradeço ao Diretor Técnico-Científico pela oportunidade oferecida
aos Peritos Criminais Federais para capacitação neste importante Mestrado Profissional em
Administração Pública conduzido pela Fundação Getulio Vargas.
“Homens e mulheres desejam fazer um bom trabalho. Se
lhes for dado o ambiente adequado, eles o farão”.
Bill Hewlett
“O que pensamos ou o que acreditamos não tem muita
importância. A única coisa relevante é o que fazemos”.
John Ruskin
MURGA, Felipe Gonçalves. As Relações entre Liderança, Cultura Organizacional e Clima
Organizacional da Criminalística da Polícia Federal. 2013. 342 folhas. Dissertação de
Mestrado Executivo em Gestão Empresarial da Escola Brasileira de Administração Pública e
de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2013.
RESUMO
As organizações estão conscientes que enfrentarão complexa mudança organizacional, pois as
demandas individuais na participação das decisões têm alterado os papéis desempenhados pelos
gestores e seus subordinados. Neste contexto, a comunicação torna-se essencial para o exercício
da influência social, para a coordenação das atividades e para a efetivação da liderança. A
literatura aponta que as atitudes e os comportamentos dos funcionários são regidos por uma
distribuição justa das recompensas conforme às contribuições de cada um. Assim, satisfação e
atitudes positivas podem ser alcançadas por meio de um ambiente organizacional com boa
comunicação, autonomia, participação, justiça distributiva e confiança. Portanto, este trabalho
teve o objetivo de identificar as dimensões de Liderança e Cultura Organizacional na
Criminalística da Polícia Federal, suas relações com o Clima Organizacional e como estes
construtos contribuem para explicação dos problemas gerenciais. Para a coleta dos dados, foi
realizada uma pesquisa quantitativa composta de 4 questionários. Dos 722 formulários
enviados, 150 (20,8 %) foram respondidos: 21 (14 %) por Peritos Criminais Federais (PCF) do
órgão central, 126 (84 %) por PCF das descentralizadas e 3 (2 %) por PCF de outras unidades.
Os entrevistados tinham de 30 a 64 anos de idade (µ = 40,9;  = 6,8), de 1 a 32 anos de serviço
público (µ = 12,6;  = 6,5) e de 1 a 27 anos de nomeação (µ = 7,9;  = 3,9), e a função de chefia
foi exercida por 79 (52,7 %) respondentes. Os resultados revelaram que não há diferença nas
percepções de Liderança, Cultura e Clima Organizacional entre as regiões do país, rejeitando a
hipótese H6 deste trabalho. Em um estudo longitudinal entre 2011 e 2013 também não houve
mudanças significativas na percepção de Liderança, mostrando consistência entre as
populações. Além disso, os resultados mostraram que a idade, o tempo de trabalho e o tempo
de nomeação não estão associados com o Clima, logo servidores de diferentes épocas têm a
mesma percepção do clima da organização. Os modelos de equações estruturais demonstraram
que a Liderança, as Práticas de Liderança e o Clima são explicados fortemente por suas
dimensões, e que a Cultura Organizacional afeta a Liderança e as Práticas de Liderança porém,
mais significativamente, o Clima Organizacional. Tais resultados corroboram a teoria e
explicam hipóteses deste trabalho. Observou-se, também, que na organização há predomínio da
subcultura burocrática, baseada em controle e poder, que impacta o Clima Organizacional e,
frequentemente, resulta em menor comprometimento e desempenho do servidor. A pesquisa
apontou que os líderes devem encorajar a comunicação aberta para alcançar o entendimento
dialógico na organização. Os achados deste estudo podem fornecer à gestão uma visão melhor
para gerir seus recursos com base na legitimidade, na referência, no conhecimento e na
informação, obedecendo os pressupostos do discurso ideal habermasiano.
PALAVRAS-CHAVE: Liderança. Cultura Organizacional. Clima Organizacional. Serviço
Público Federal. Criminalística.
MURGA, Felipe Gonçalves. As Relações entre Liderança, Cultura Organizacional e Clima
Organizacional da Criminalística da Polícia Federal. 2013. 342 folhas. Dissertação de
Mestrado Executivo em Gestão Empresarial da Escola Brasileira de Administração Pública e
de Empresas da Fundação Getúlio Vargas, Rio de Janeiro, 2013.
ABSTRACT
The organizations are aware that must deal with a complex process of organizational change,
because the demands of individual participation on decisions have changed the roles of
managers and their subordinates. In this context, the communication becomes essential to the
exercise of social influence, on the coordination of activities and for effective leadership. The
literature suggests that the attitudes and behaviors of the employees rely on a fair distribution
of rewards based on the contributions of each participant. Thus, an organizational environment
with good communication, autonomy, participation, distributive justice and trust, leads to
satisfaction and positive attitudes. Therefore, this work aimed to identify the dimensions of
Leadership and Organizational Culture on the Criminalistic of the Federal Police and their
relationship with Organizational Climate. This study is also concerned how these factors could
explain the management problems in the workplace. For data collection, it was used a
quantitative survey with four questionnaires. Exactly 722 forms were sent and 150 (20.8 %)
were returned: 21 (14 %) by experts of central unit, 126 (84 %) by experts of state units and 3
(2 %) by experts of other units. Respondents were between 30 and 64 years old (μ = 40.9,  =
6.8), 1-32 years of public service (μ = 12.6,  = 6.5) and 1-27 years of expertise (μ = 7.9,  =
3.9). Furthermore, 79 (52.7 %) participants had occupied leadership position. The results
showed no difference in perceptions of Leadership, Culture and Organizational Climate among
regions of the country, rejecting the hypothesis H6 of this work. In a longitudinal study between
2011 and 2013, there was no significant changes in the perception of Leadership, showing
consistency between populations. Moreover, age, working life and years of expertise failed to
show any association with Climate; therefore, employees of different times have the same
perception of the Organization Climate. The structural equation modeling provided evidence
that Leadership, Leadership Practices and Organizational Climate have strong correlation to
their dimensions. It was also determined that Organizational Culture affects Leadership and
Leadership Practices, but it affects Organizational Climate even more. These results support
the theory and explain hypotheses of this work. In the organization, there was a predominance
of bureaucratic subculture based on power and control. This subculture affects the
Organizational Climate and often has negative effect on employees’ commitment and
performance. The research pointed out that leaders should encourage communication to achieve
dialogic understanding in the organization. The findings of this study can provide leaders a
better way to manage their resources with legitimacy, reference, knowledge and information,
and obeying the assumptions of Habermas’ ideal speech.
KEYWORDS: Leadership. Organizational Culture. Organizational Climate. Federal Public
Service. Criminalistic.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Unidades de Criminalística da Polícia Federal.
20
Figura 2 – Grid Gerencial.
33
Figura 3 – O modelo do caminho-objetivo.
37
Figura 4 – Estágios de maturidade.
39
Figura 5 – Perfis de liderança.
45
Figura 6 – Relação entre as práticas de liderança e o desempenho.
93
Figura 7 – Modelo de relacionamento entre clima, estados cognitivo e afetivo e resultados.100
Figura 8 – Modelos causais alternativos de relação entre os atributos de trabalho, a estrutura
do grupo de trabalho, as percepções do trabalho e a satisfação no trabalho.
107
Figura 9 – Modelo de desempenho organizacional.
116
Figura 10 – Metodologia da análise de dados.
137
Figura 11 – Frequências.
147
Figura 12 – Idade do Perito Criminal Federal por região do país
148
Figura 13 – Tempo de serviço do Perito Criminal Federal por região do país
148
Figura 14 – Tempo de serviço público do Perito Criminal Federal por região do país
149
Figura 15 – Nomeação no cargo de Perito Criminal Federal por região do país
149
Figura 16 – Gráfico comparativo dos valores padronizados de cada dimensão de liderança
para a amostra piloto e para a população final
159
Figura 17 – Gráfico comparativo entre as regiões do país dos valores padronizados de cada
dimensão de liderança para a população final
169
Figura 18 – Gráfico Scree de Catell para a análise de componentes principais de liderança 172
Figura 19 – Gráfico comparativo entre as regiões do país dos valores padronizados de cada
dimensão de cultura organizacional
178
Figura 20 – Gráfico Scree de Catell para a análise de componentes principais de cultura
organizacional
181
Figura 21 – Gráfico comparativo entre as regiões do país dos valores padronizados de cada
dimensão de clima organizacional
192
Figura 22 – Gráfico Scree de Catell para a análise de componentes principais de clima
organizacional
195
Figura 23 – Gráfico comparativo entre as regiões do país dos valores padronizados de cada
dimensão de práticas de liderança
202
Figura 24 – Gráfico Scree de Catell para a análise de componentes principais de práticas de
liderança
205
Figura 25 – Modelo de caminho de liderança, cultura e clima organizacional
221
Figura 26 – Modelo de caminho de práticas de liderança, cultura e clima organizacional
223
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Estilos de Liderança no Modelo de Participação do Líder de Vroom-Yetton ........ 40
Tabela 2 – Característica dos Líderes Transacionais e Transformacionais .............................. 43
Tabela 3 – Dimensões de legitimidade ..................................................................................... 67
Tabela 4 – Relações entre motivações e cultura organizacional .............................................. 80
Tabela 5 – Relações dos planos organizacionais com o clima ................................................. 94
Tabela 6 – Itens do Clima Psicológico agrupados em quatro fatores de primeira ordem ...... 104
Tabela 7 – Frequências ........................................................................................................... 146
Tabela 8 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de liderança da amostra piloto .... 153
Tabela 9 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação entre chefe e subordinados ........... 153
Tabela 10 – Resultado do α-Cronbach para Regras e objetivos organizacionais ................... 154
Tabela 11 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação vertical ....................................... 154
Tabela 12 – Resultado do α-Cronbach para Oportunidade de influenciar o chefe ................. 155
Tabela 13 – Resultado do α-Cronbach para Confiabilidade da informação do chefe ............ 155
Tabela 14 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação horizontal ................................... 156
Tabela 15 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação entre subordinados ..................... 156
Tabela 16 – Resultado do α-Cronbach para Estimulação intelectual ..................................... 157
Tabela 17 – Resultado do α-Cronbach para Carisma ............................................................. 157
Tabela 18 – Resultado do α-Cronbach para Reconhecimento................................................ 158
Tabela 19 – Análise de variância entre a amostra piloto e a população final......................... 160
Tabela 20 – Distribuição de itens para o questionário de liderança ....................................... 161
Tabela 21 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de liderança da população final . 163
Tabela 22 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação entre chefe e subordinados ......... 163
Tabela 23 – Resultado do α-Cronbach para Regras e objetivos organizacionais ................... 164
Tabela 24 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação vertical ....................................... 164
Tabela 25 – Resultado do α-Cronbach para Oportunidade de influenciar o chefe ................. 165
Tabela 26 – Resultado do α-Cronbach para Confiabilidade da informação do chefe ............ 165
Tabela 27 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação horizontal ................................... 166
Tabela 28 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação entre subordinados ..................... 166
Tabela 29 – Resultado do α-Cronbach para Estimulação intelectual ..................................... 167
Tabela 30 – Resultado do α-Cronbach para Carisma ............................................................. 167
Tabela 31 – Resultado do α-Cronbach para Reconhecimento................................................ 168
Tabela 32 – Análise de variância entre as regiões do país para a população final ................. 170
Tabela 33 – Teste de adequabilidade dos dados do questionário de liderança....................... 172
Tabela 34 – Análise de componentes principais para liderança ............................................. 173
Tabela 35 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de componentes principais de liderança
................................................................................................................................................ 174
Tabela 36 – Distribuição de itens para o questionário de cultura organizacional .................. 175
Tabela 37 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de cultura organizacional .......... 176
Tabela 38 – Resultado do α-Cronbach para Burocrática ........................................................ 176
Tabela 39 – Resultado do α-Cronbach para Inovadora .......................................................... 177
Tabela 40 – Resultado do α-Cronbach para Apoiadora.......................................................... 177
Tabela 41 – Análise de variância entre as regiões do país ..................................................... 179
Tabela 42 – Teste de adequabilidade dos dados do questionário de cultura organizacional.. 181
Tabela 43 – Análise de componentes principais para cultura organizacional ........................ 182
Tabela 44 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de componentes principais de cultura
organizacional ......................................................................................................................... 183
Tabela 45 – Análise paralela para extração de três componentes principais de cultura
organizacional ......................................................................................................................... 184
Tabela 46 – Análise de três componentes principais para cultura organizacional ................. 185
Tabela 47 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de três componentes principais de cultura
organizacional ......................................................................................................................... 186
Tabela 48 – Distribuição de itens para o questionário de clima organizacional (parte I) ...... 187
Tabela 49 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de clima organizacional ............ 188
Tabela 50 – Resultado do α-Cronbach para Estrutura ............................................................ 188
Tabela 51 – Resultado do α-Cronbach para Apoio ................................................................ 189
Tabela 52 – Resultado do α-Cronbach para Padrões .............................................................. 189
Tabela 53 – Resultado do α-Cronbach para Responsabilidade .............................................. 190
Tabela 54 – Resultado do α-Cronbach para Comprometimento ............................................ 190
Tabela 55 – Resultado do α-Cronbach para Reconhecimento................................................ 191
Tabela 56 – Análise de variância entre as regiões do país ..................................................... 193
Tabela 57 – Teste de adequabilidade dos dados do questionário de clima organizacional .... 195
Tabela 58 – Análise de componentes principais para clima organizacional .......................... 196
Tabela 59 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de componentes principais de clima
organizacional ......................................................................................................................... 197
Tabela 60 – Distribuição de itens para o questionário de práticas de liderança (parte II) ...... 198
Tabela 61 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de práticas de liderança ............. 198
Tabela 62 – Resultado do α-Cronbach para Estrutura ............................................................ 199
Tabela 63 – Resultado do α-Cronbach para Apoio ................................................................ 199
Tabela 64 – Resultado do α-Cronbach para Padrões .............................................................. 200
Tabela 65 – Resultado do α-Cronbach para Responsabilidade .............................................. 200
Tabela 66 – Resultado do α-Cronbach para Comprometimento ............................................ 201
Tabela 67 – Resultado do α-Cronbach para Reconhecimento................................................ 201
Tabela 68 – Análise de variância entre as regiões do país ..................................................... 203
Tabela 69 – Teste de adequabilidade dos dados do questionário de práticas de liderança .... 204
Tabela 70 – Análise de componentes principais para práticas de liderança ........................... 206
Tabela 71 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de componentes principais de práticas de
liderança.................................................................................................................................. 207
Tabela 72 – Métricas para determinação de um bom ajuste................................................... 210
Tabela 73 – Correlação de Pearson e Spearman entre Liderança e Clima Organizacional.... 212
Tabela 74 – Correlação de Pearson e Spearman entre Cultura e Clima Organizacional........ 214
Tabela 75 – Correlação de Pearson e Spearman entre Práticas de Liderança e Clima........... 215
Tabela 76 – Correlação de Pearson e Spearman entre Liderança e Cultura Organizacional . 216
Tabela 77 – Correlação de Pearson e Spearman entre Liderança e Práticas de Liderança .... 218
Tabela 78 – Correlação de Pearson e Spearman entre Clima Organizacional, Idade e Tempos
................................................................................................................................................ 220
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
AMOS – Analysis of Moment Structures
DAS – Grupo-Direção e Assessoramento Superiores
DASP – Departamento Administrativo do Serviço Público
DITEC – Diretoria Técnico-Científica do Departamento de Polícia Federal
DPF – Departamento de Polícia Federal
ENAP – Escola Nacional de Administração Pública
FA – Factor analysis (Análise de Fator)
FFM – Five Factor Model (Modelo de Cinco Fatores)
GESPÚBLICA – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
INC – Instituto Nacional de Criminalística do Departamento de Polícia Federal
IMCOL – Instrumento de Medida de Clima Organizacional y Liderazgo
LPI – Leadership Practice Inventory
MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire
OCI – Organizational Culture Index (OCS)
OCS – Organisational Climate Survey
PCA – Principal Components Analysis (Análise de Componentes Principais)
PCF – Perito Criminal Federal
PQSP – Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP)
SEM – Structural Equation Modeling (Modelagem de Equações Estruturais)
SETEC – Setor Técnico-Científico da Superintendência Regional do Departamento de Polícia
Federal
SISCRIM – Sistema nacional de Gestão de Atividades de Criminalística
TAC – Teoria da Ação Comunicativa
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO
1
1.1 O Problema
1
1.2 Justificativa, Escolha e Importância do Tema
5
1.3 Objetivos e Hipóteses
6
1.3.1 Objetivo Geral
6
1.3.2 Objetivos Específicos
6
1.4 Hipóteses
7
2 MARCO TEÓRICO
10
2.1 O Modelo Burocrático
10
2.2 A Administração Pública Federal Brasileira e a Liderança
11
2.2.1 Liderança no contexto da Nova Administração Pública
13
Especificidades da liderança na esfera pública
14
Desafios na transição para uma nova administração pública
15
2.3 A Organização do Departamento de Polícia Federal
2.3.1 A Organização do trabalho
2.4 Liderança
17
21
24
2.4.1 O dirigente como líder
26
2.4.2 A evolução das teorias de liderança
27
Teoria dos traços
28
Teoria Comportamental
29
2.4.2.2.1 Teoria dos Estilos de Liderança
30
2.4.2.2.2 Grid Gerencial
32
Teoria situacional e contingencial
34
2.4.2.3.1 Teoria do caminho-objetivo
36
2.4.2.3.2 Teoria da liderança situacional
38
2.4.2.3.3 Modelo de participação do líder
40
Abordagem da nova liderança
41
2.4.2.4.1 Liderança transacional
42
2.4.2.4.2 Liderança transformacional
43
2.4.2.4.3 O papel da liderança transformacional para a cultura
organizacional
48
2.4.2.4.4 O modelo atribuicional
49
2.4.2.4.5 Uma explicação do carisma baseada no autoconceito
dos liderados
50
Liderança baseada em princípios
51
Liderança servidora
52
2.4.3 Uma visão crítica sobre os estudos de liderança
53
Algumas fontes potenciais de garantia contra a imposição da
liderança
Liderança instrumental
57
57
Racionalidade comunicativa: um modelo para a liderança
facilitadora
58
Algumas implicações para a liderança organizacional
59
Algumas críticas da racionalidade comunicativa
60
Prevenindo a dominação de espaços intersubjetivos
61
Evitando o paradoxo da coerção
62
A improbabilidade do consenso
63
Dimensões de legitimidade
64
2.5 Cultura Organizacional
2.5.1 A influência da cultura sobre a liderança
67
69
Cultura nacional e liderança
70
Distância de poder e liderança
70
Individualismo/coletivismo e liderança
71
Masculinidade/feminilidade e liderança
72
Aversão à incerteza e liderança
72
Algumas pesquisas empíricas acerca da relação entre as dimensões
de Hofstede e liderança
73
Como a cultura influencia na liderança: os protótipos de liderança
74
Cultura organizacional e liderança
76
A influência da liderança na cultura
78
2.5.2 As culturas burocrática, inovadora e apoiadora
79
Motivadores do trabalho individual
79
Indivíduos e organizações
80
2.6 Clima Organizacional
2.6.1 O conceito de Clima Organizacional
81
82
2.6.2 Definições do Clima Organizacional
86
2.6.3 Dimensões do Clima Organizacional
88
2.6.4 Determinantes do Clima Organizacional
90
Práticas de liderança
91
Planos organizacionais
93
Estratégia
94
Ambiente externo
95
Forças históricas
97
2.6.5 Operacionalização do Clima Organizacional
98
2.6.6 Clima Psicológico e Clima Organizacional
101
Dimensões do Clima Psicológico
103
Um modelo hierárquico do clima
104
A natureza recíproca da relação do clima psicológico e do afeto
106
2.6.7 Contexto Estratégico e Clima Organizacional
108
Climas coletivos nas organizações
109
Contexto estratégico e adaptação organizacional
110
2.6.8 A Relação entre Clima e Cultura Organizacional
113
2.6.9 As relações entre Liderança, Clima Organizacional e Cultura
120
2.7 Psicologia Social: os Conceitos de Atitude, Influência Social e Justiça
125
2.7.1 Inferindo atitudes por meio do comportamento
126
2.7.2 Atitudes versus traços
127
2.7.3 Tipos de influência derivados de diferentes bases de poder
127
2.7.4 Justiça
130
Justiça distributiva
130
Justiça processual
131
3 MÉTODO
132
3.1 Coleta de Dados
132
3.2 População de Estudo e Órgão Envolvido
135
3.3 Análise dos Dados
136
3.3.1 Teste de confiabilidade
137
3.3.2 Análise de Fator
139
A avaliação da adequabilidade dos dados para a análise de fator
140
A extração de fatores
141
A rotação e a interpretação dos fatores
142
3.3.3 Análise de Variância
4 RESULTADOS
143
145
4.1 Estatística Descritiva
145
4.2 Instrumento de Medida de Clima Organizacional y Liderazgo, Leader Behavior
Description Questionnaire, Leadership Practices Inventory e Multifactor Leadership
Questionnaire
150
4.2.1 Instrumento de Medida de Clima Organizacional y Liderazgo
150
4.2.2 Leader Behavior Description Questionnaire
150
4.2.3 Leadership Practices Inventory
151
4.2.4 Multifactor Leadership Questionnaire
151
4.2.5 Questionário de Liderança
151
Amostra piloto
152
População final
160
4.2.5.2.1 Análise de componentes principais
4.3 Organizational Culture Index
4.3.1.1.1 Análise de componentes principais
4.4 Organisational Climate Survey
4.4.1.1.1 Análise de componentes principais
4.4.2 Práticas de Liderança
4.4.2.1.1 Análise de componentes principais
171
175
179
186
194
197
203
4.5 Considerações da Análise de Componentes Principais
207
4.6 Correlação Estatística
208
4.6.1 Modelagem de Equações Estruturais
209
4.6.2 Relação entre Liderança e Clima Organizacional
211
4.6.3 Relação entre Cultura e Clima Organizacional
213
4.6.4 Relação entre Práticas de Liderança e Clima Organizacional
214
4.6.5 Relação entre Liderança e Cultura Organizacional
215
4.6.6 Relação entre Liderança e Práticas de Liderança
216
4.6.7 Relação entre Clima Organizacional e Idade, Tempo de Serviço, Tempo de
Serviço Público e Tempo de Nomeação
219
4.6.8 Diagrama de Caminhos
220
Modelo de caminho de liderança, cultura e clima organizacional
220
Modelo de caminho de práticas de liderança, cultura e clima
organizacional
5 DISCUSSÃO
5.1.1 Implicações Gerenciais
6 CONCLUSÃO
6.1 Limitações do Estudo e Considerações para Futuras Pesquisas
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
222
225
229
232
234
261
APÊNDICE A – Distribuição de itens para a amostra piloto do questionário de liderança 273
APÊNDICE B – Análise de componentes principais para liderança com a exclusão da dimensão
comunicação entre subordinados
275
APÊNDICE C – Modelo de análise de fator confirmatória para a extração de componentes
principais de cultura organizacional
278
APÊNDICE D – Modelo de análise de fator confirmatória para a extração de componentes
principais de práticas de liderança
284
APÊNDICE E – Refinamento da análise de componentes principais para liderança
289
APÊNDICE F – Refinamento da análise de componentes principais para cultura organizacional
292
APÊNDICE G – Refinamento da análise de componentes principais para clima organizacional
295
APÊNDICE H – Refinamento da análise de componentes principais para práticas de liderança
298
APÊNDICE I – Correlação de pearson entre liderança e clima organizacional
301
APÊNDICE J – Correlação de spearman entre liderança e clima organizacional
302
APÊNDICE K – Correlação de pearson entre cultura e clima organizacional
303
APÊNDICE L – Correlação de spearman entre cultura e clima organizacional
304
APÊNDICE M – Correlação de pearson entre práticas de liderança e clima organizacional 305
APÊNDICE N – Correlação de spearman entre práticas de liderança e clima organizacional
306
APÊNDICE O – Correlação de pearson entre liderança e cultura organizacional
307
APÊNDICE P – Correlação de spearman entre liderança e cultura organizacional
308
APÊNDICE Q – Correlação de pearson entre liderança e práticas de liderança
309
APÊNDICE R – Correlação de spearman entre liderança e práticas de liderança
310
APÊNDICE S – Análise de caminho de liderança, cultura e clima organizacional
311
APÊNDICE T – Análise de caminho de práticas de liderança, cultura e clima organizacional
315
APÊNDICE U – Determinação do tamanho da amostra para descrição de variável qualitativa
com erro de amostragem, para um intervalo de confiança e população finita
318
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 O PROBLEMA
As organizações e seus dirigentes estão mais conscientes de que enfrentarão um
futuro de rápida e complexa mudança organizacional. As demandas individuais na participação
das decisões têm alterado as percepções de liderança, sobretudo os papeis desempenhados pelos
gestores e seus subordinados. No âmbito público também são exigidas, cada vez mais,
competências de liderança, tais como: visão sistêmica; visão de futuro; saber dar direção e
sentido; inovação e criatividade; flexibilidade; capacidade de lidar com a incerteza; pensamento
e ação estratégicos; conhecimento das instituições nos contextos local, nacional e global etc.
Segundo Faccioli (2011), no passado, a Teoria dos Traços via a liderança como
resultado de uma combinação de traços representativos das qualidades intrínsecas do líder, que
seriam responsáveis pelo desempenho dessa liderança. Essa teoria excluía a possibilidade de
formação por meio de técnicas de desenvolvimento pessoal, e deixava de correlacionar as
características do líder a outros aspectos relevantes, como a eficácia ou as circunstâncias que
podiam interferir no processo. Como alternativa, os estudos atuais procuram enfatizar o
comportamento do líder perante determinada situação. Assim, a Teoria do Comportamento,
defende que os comportamentos podem ser aprendidos e que pessoas treinadas em
comportamentos de liderança apropriados podem liderar de modo eficaz. Esta autora assinala
que quase todos os estudos desta área constataram que a liderança eficaz não depende somente
de um determinado conjunto de traços, mas sim, até que ponto as competências do líder1 estão
de acordo com as exigências da situação na qual se encontra.
Todavia, dada à dinâmica das mudanças do ambiente corporativo, as posições
de liderança requerem mais do que apenas competências nas tarefas gerenciais ou conhecimento
técnico (GEORGE, 2000). Os líderes efetivos devem possuir múltiplas formas de inteligência
que lhes permitam responder com êxito às várias situações enfrentadas. Em particular, se tem
notado que as habilidades emocionais são essenciais para o desempenho da liderança e tornamse ainda mais importantes à medida que o indivíduo avança na hierarquia organizacional
(STEIN, 2008). Assim, a inteligência emocional desempenha um papel importante na eficiência
da liderança, portanto a habilidade para entender e gerenciar humores e emoções em si próprio
e nos outros contribui, em tese, para a eficiência dos líderes. A inteligência emocional destaca
tanto a habilidade dos líderes de solucionar problemas, conflitos e tensões no âmbito laboral,
como de direcionar as oportunidades, de maneira a conseguir melhor aproveitamento dos
recursos para o funcionamento de uma organização (GARDNER, 2002).
2
No entanto, na organização, além dos aspectos relativos aos tipos de liderança,
a comunicação torna-se essencial para o exercício da influência social2, para a coordenação das
atividades em grupo e para a efetivação dos processos de liderança. Portanto, além da
capacidade de reconhecer emoções em si e nos outros, e da habilidade de gerenciar essas
emoções para os objetivos da organização, o êxito do líder está relacionado com sua capacidade
de comunicar-se com os outros e de influenciar as atitudes e os comportamentos dos
subordinados. Um dos principais fenômenos que ocorrem no relacionamento interpessoal é a
influência social. Assim, nossas atitudes derivam de influências de outros significantes e são
alteradas devido à persuasão de que somos alvos.
Entretanto, a noção de que as atitudes, o envolvimento e a satisfação dos
funcionários no trabalho estão relacionadas ao desempenho profissional ainda intriga os
pesquisadores, pois as evidências mostram que a correlação entre a satisfação e o desempenho
é baixa. Satisfação e atitudes positivas, por sua vez, podem ser alcançadas por meio de um
ambiente organizacional social positivo: boa comunicação, autonomia, participação e confiança
mútua (OSTROFF, 1992). Todavia, as atitudes e os comportamentos das pessoas no ambiente
organizacional também são regidos pela crença de que uma distribuição justa deve ser
proporcional às contribuições de cada um; assim, em uma relação de troca entre indivíduos, as
recompensas de cada um serão proporcionais aos custos e, por consequência, os lucros serão
proporcionais aos esforços. Embora haja muitos fatores que afetam as atitudes e os
comportamentos dos subordinados, muitos estudos têm demonstrado que estes construtos são
influenciados em especial pelo estilo de liderança, razão pela qual os aspectos da liderança
devem levar em conta as abordagens de justiça distributiva.
Além disso, muitos estudos mostram que o estilo de liderança se relaciona com
a cultura organizacional, sugerindo que o tipo de liderança exercido por um gerente afeta a
cultura de uma organização e vice-versa. A cultura organizacional é o compartilhamento das
crenças, dos valores, das normas e das filosofias dos funcionários. Ela define os padrões
esperados de comportamento e atitudes desses funcionários. Alguns autores mencionam que a
cultura organizacional e a liderança tem relação com o clima organizacional, que por sua vez,
afeta o comprometimento dos funcionários com os objetivos da organização. Diferentes climas
organizacionais surgem de diferentes tipos de motivação e da estimulação de diferentes tipos
de comportamento. Portanto, a alteração da forma como uma organização é liderada pode
mudar o clima desta organização e, isto, por sua vez, mudará a direção e a perseverança da
energia das pessoas e trará um profundo impacto no desempenho organizacional (STRINGER,
2002). No entanto, os resultados não são o único critério para avaliarmos a eficiência do
3
desempenho dessa organização, uma vez que a maneira pela qual eles são alcançados também
conta. Portanto, é pela combinação das metas de desempenho com o clima organizacional que
é determinado o sucesso dessa organização.
A discussão apontada nesta introdução nos traz os seguintes questionamentos:
Quais são as dimensões de liderança identificadas pelos Peritos Criminais nos gestores da
Criminalística da Polícia Federal? Como essas dimensões de liderança afetam o clima
organizacional? Em que medida os problemas gerenciais são explicados pelo diagnóstico da
liderança da Criminalística? Quais são as dimensões da cultura organizacional identificadas na
Criminalística? Há relação entre estas dimensões e o clima organizacional? Há conexão entre a
idade, o tempo de serviço e o tempo de nomeação no cargo com o clima organizacional?
Este trabalho tem por objetivo responder esses questionamentos através da
verificação de hipóteses por meio de instrumentos de pesquisa apoiados nos estudos teóricos e
de campo apresentados no marco teórico desta dissertação. Quanto à estrutura do trabalho, o
marco teórico foi dividido em cinco subseções principais: o modelo burocrático; a liderança; a
cultura organizacional; o clima organizacional; e os conceitos da psicologia social aplicados ao
estudo. Após o qual, são apresentados as seções dos demais elementos textuais: método;
resultados; discussão; e conclusão.
A primeira subseção do marco teórico apresenta as características do modelo
burocrático da Administração Pública Federal e encerra com a organização do Departamento
de Polícia Federal, em especial, as atribuições do cargo de Perito Criminal Federal. Essa
subseção tem fundamental importância para o entendimento das relações sociais entre líderes e
subordinados na organização, pois destaca as particularidades do serviço público para o
exercício da liderança, sobretudo com relação às limitações das bases de poder. Outro aspecto
de grande relevância presente nessa subseção são as forças culturais deste ambiente
organizacional, que apresentam forte impacto nos construtos de liderança e clima
organizacional. Além disso, esta subseção amplia a abordagem trivial dos estudos de liderança,
cultura e clima organizacional, visto que a maioria das pesquisas tem sido desenvolvida no
âmbito privado.
Por outro lado, a segunda subseção começa com uma breve discussão teórica
sobre a diferença entre líderes e dirigentes; após a qual seguem as teorias menos recentes de
liderança: a dos traços, a comportamental, a situacional e a contingencial. É bem verdade que
essas teorias foram substituídas pela abordagem da nova liderança, pela liderança baseada em
princípios, pela liderança servidora e, mais atualmente, pela liderança comunicativa apoiada no
discurso ideal habermasiano. No entanto, elas foram mantidas no escopo deste trabalho por dois
4
aspectos. O primeiro está relacionado à tradição dos estudos da área, nacionais e estrangeiros,
que, em princípio, buscam resgatar a evolução histórica do construto com o propósito de
alcançar um conceito mais amplo do construto de liderança, que levem em conta todas as teorias
elencadas. A segunda, e mais importante, razão, encontra-se no fato de que ainda se vê na
Administração Pública Federal a escolha de dirigentes pelo anacronismo da Teoria dos Traços;
indivíduos que, muitas vezes, falham nas práticas de liderança que envolvem as questões
comportamentais, situacionais e contingenciais. Entretanto, este capítulo destaca a visão crítica
dos estudos de liderança baseada na abordagem da racionalidade comunicativa de Habermas.
Todavia, esta pesquisa também traz o pensamento dos mais recentes estudiosos do assunto com
relação às implicações do discurso ideal habermasiano para a eficácia e efetividade das práticas
de liderança.
Por sua vez, a subseção da cultura organizacional é dividida, particularmente,
entre as abordagens de quatro estudiosos do tema: Hofstede (1980, 2011), Wallach (1983),
Alonso (2002) e Lok e Crawford (2003). Essa subseção tem por finalidade ampliar a abordagem
de Hofstede acerca da cultura organizacional por meio do modelo de cultura burocrática,
apoiadora e inovadora e suas relações com os motivadores do trabalho desenvolvido por
Wallach (1983). Este modelo parece mais encaixado à análise da organização em tela. Além
dessa conceitualização, este capítulo ainda apresenta as influências do construto de cultura
organizacional na liderança e traz a explicação de Alonso (2002) de como isso ocorre: através
da forja dos protótipos de liderança pela cultura organizacional.
Por outro lado, a subseção do clima organizacional começa com os conceitos e
definições do clima de modo a diferenciá-lo do construto da cultura organizacional, que
apresenta maior abstração na topografia da consciência. Essa subseção aborda as identificações
das dimensões do clima ao longo do tempo, bem como seus principais determinantes e a sua
operacionalização. Em seguida, ela trata da unidade básica de análise (o indivíduo), dos
aspectos psicológicos de formação do clima e de sua agregação para a construção do clima em
níveis mais altos da organização (grupos, setores, departamentos etc.). Por fim, tendo em vista
que o clima é a variável dependente do estudo, este capítulo aborda as relações teóricas deste
construto com a cultura organizacional e a liderança.
A última subseção, finaliza com os estudos de Rodrigues, Assmar e Jablonski
(2005) e Ajzen (2005) a respeito das bases da psicologia social. Esta teoria é de grande
relevância para a compreensão dos construtos e suas relações. Ela também é o alicerce sobre o
qual se apoiam os estudos organizacionais destas áreas. Assim, essa subseção se inicia com os
conceitos de atitude (afetivo, cognitivo e comportamental) e traços, estende-se para os tipos de
5
influência derivados de diferentes bases de poder e finaliza com a abordagem da justiça
distributiva e processual, que são de fundamental importância para a equidade e a harmonia no
ambiente de trabalho moderno.
1.2 JUSTIFICATIVA, ESCOLHA E IMPORTÂNCIA DO TEMA
Durante as visitas de avaliação (auditorias) do Sistema de Criminalística
realizadas nos últimos anos em diferentes unidades da Diretoria Técnico-Científica, observouse que – apesar dos fatores ambientais, do conforto no local de trabalho, da remuneração
adequada, da redução do tempo no trabalho, das oportunidades de capacitação e da excelente
formação profissional – parte do quadro de Peritos Criminais Federais (PCF) sofria de
desmotivação arraigada devido ao aparente deterioro das relações entre gestores e subordinados
– e entre classes –, à falta de comunicação, à burocracia exacerbada, à falta de autonomia, à
falta de participação nas tomadas de decisões mais importantes da administração, ao baixo
desafio técnico-científico, à injustiça distributiva, à liderança incapaz, à motivação pavloviana
(reificação e alienação dos servidores) etc. Isto posto, não é surpresa observar que estes
trabalhadores do conhecimento3 – com elevado discernimento, capacidade, habilidade e
compreensão – apresentem atitudes de desconfiança, desídia e individualismo, se sintam
alienados da organização e desconfiados em seus pontos de vista. Esse cenário pode ser
explicado, em parte, a partir da política de identificação dos ‘líderes’ nos diferentes níveis
hierárquicos da organização que é pautada apenas pelo tempo de serviço, conforme estabelece
a Portaria nº 523 do Ministério do Planejamento (BRASIL, 1989). Este modelo anacrônico de
‘Teoria dos Traços’ tem afetado sobremaneira as relações de trabalho entre os servidores, ainda
mais porque a organização não dispõe de uma política de identificação de perfis de liderança,
de capacitação e de educação de líderes e de treinamento em inteligência emocional que permita
suprir as faltas estabelecidas neste normativo. Com isso, o preenchimento dos cargos de gestão
tem ficado à mercê da sorte devido à falta de um sistema competente e com regras claras de
administração que sirva à necessidade e à expectativa que o trabalhador do conhecimento tem
de autodeterminação e de autogestão.
Por estes motivos, acredita-se que as bases teóricas desse estudo sobre liderança
e cultura organizacional e suas relações com o clima organizacional, e os resultados observados,
podem subsidiar a Administração na identificação de faltas (e falhas) gerenciais nos diferentes
níveis organizacionais. Do mesmo modo, permite identificar as dimensões mais importantes
para a elaboração de programas de formação apropriados para os ‘novos’ líderes da
6
Criminalística4 e construção de uma cultura5 que potencialize o crescimento da organização e
a melhoria do clima organizacional, que lhe permita enfrentar os desafios e as ameaças atuais
dos órgãos forenses.
1.3 OBJETIVOS E HIPÓTESES
1.3.1 Objetivo Geral
Esta pesquisa experimental, quantitativa, estruturada e transversal tem por
objetivo identificar as dimensões de liderança e cultura organizacional na Criminalística da
Polícia Federal e testar as relações teóricas destas variáveis independentes com a variável
dependente do clima organizacional, utilizando como unidade de análise os Peritos Criminais
Federais. Também é propósito deste estudo verificar se os fatores sociodemográficos se
correlacionam com o clima organizacional e como estes três construtos, liderança, cultura e
clima, contribuem para a explicação dos problemas gerenciais da Criminalística da Polícia
Federal.
1.3.2 Objetivos Específicos
Para garantir a efetiva consecução do objetivo geral, se espera:
i. Identificar as dimensões que definem os líderes da Criminalística conforme a
percepção dos subordinados.
ii.Identificar as dimensões de liderança que contribuem para a explicação do clima
organizacional.
iii. Identificar as dimensões da cultura organizacional que descrevem a
organização.
iv. Identificar as relações da cultura organizacional com as dimensões do clima
organizacional.
v. Identificar as relações da liderança com as dimensões da cultura organizacional.
vi. Apontar as dimensões que podem ser trabalhadas para a formação de ‘novos’
líderes da Criminalística, de modo a potencializar o crescimento da organização,
a melhoria do clima e a construção de uma cultura organizacional.
7
1.4 HIPÓTESES
Nos estudos quantitativos, os pesquisadores utilizam questões e hipóteses para
moldar e focar o objetivo do estudo. Segundo Creswell (2010), as questões da pesquisa
quantitativa investigam as relações entre as variáveis que o pesquisador procura conhecer. As
hipóteses das pesquisas quantitativas, por outro lado, são previsões que o pesquisador faz sobre
as relações esperadas entre as variáveis. As hipóteses também são, com frequência, utilizadas
em experimentos em que os pesquisadores comparam grupos.
As variáveis da pesquisa podem incluir variáveis observáveis e variáveis
latentes. Além disso, elas podem ser dependentes, independentes ou intervenientes. Uma
variável observável refere-se a uma característica ou atributo de um indivíduo (unidade de
análise da pesquisa) ou de uma organização (unidade de agregação) que pode ser medida ou
observada e que varia entre as pessoas ou organizações que estão sendo estudadas
(CRESWELL, 2010). Por outra parte, as variáveis latentes (indicadoras, manifestas etc.) são
dimensões hipotéticas que não são diretamente medidas, mas podem ser representadas por
múltiplas variáveis observáveis que servem como indicadores dessas dimensões (BREI; NETO,
2006). As dimensões tentam explicar, por um menor número de construções não observáveis
conhecidas como variáveis latentes ou fatores comuns, os construtos.
As variáveis independentes, segundo Creswell (2010), são aquelas que
(provavelmente) causam, influenciam ou afetam os resultados enquanto que as variáveis
dependentes são as consequências ou os resultados das influências das variáveis independentes.
Para este autor, as variáveis intervenientes, ou mediadoras, são aquelas que se situam entre as
variáveis independentes e dependentes e mediam os efeitos das variáveis independentes nas
variáveis dependentes.
Para Bunge (1973), o construto ou objeto conceitual é uma criação mental, mas
não um objeto mental ou psíquico tal como uma percepção, uma lembrança ou uma invenção.
Neste caso, os construtos são compreendidos pela expressão das variáveis latentes (dimensões)
que são formadas por meio das agregações das variáveis observáveis, que são os valores
observados para cada item ou questão específica.
O desenho desta pesquisa se apoia nos estudos teóricos que assinalam que a
cultura organizacional e a liderança, variáveis independentes (ou independente e interveniente,
respectivamente), são construtos que afetam o clima organizacional, que é a variável
dependente. As dimensões (domínios ou fatores) que constituem esses construtos são as
variáveis latentes e as questões respondidas são as variáveis observáveis. Nesta proposta de
8
pesquisa, o clima organizacional também pode ser correlacionado às variáveis
sociodemográficos de idade, tempo de serviço, tempo de serviço público e tempo de nomeação.
Estas relações são descritas nas hipóteses abaixo.
Hipótese primeira:
o H0a – É possível determinar as dimensões que definem liderança na
Criminalística.
o H1a – Não é possível determinar.
Hipótese segunda (caso H0a seja verdadeira):
o H0b – As dimensões de liderança afetam o clima organizacional.
o H1b – As dimensões de liderança não afetam o clima organizacional.
Hipótese terceira:
o H0a – É possível determinar as dimensões que definem a cultura
organizacional na Criminalística.
o H1a – Não é possível determinar.
Hipótese quarta (caso H0a seja verdadeira):
o H0b – Há relação entre as dimensões de cultura organizacional e clima
organizacional.
o H1b – Não há relação entre a cultura e o clima organizacional.
Hipótese quinta:
o H0b – Há relação entre as dimensões de liderança e cultura organizacional.
o H1b – Não há relação entre a liderança e o clima organizacional.
Hipótese sexta:
o H0a – Há diferença estatística na percepção de liderança, cultura e clima
organizacional entre as diferentes regiões do país.
o H1a – Não há diferença nas percepções entre as regiões.
9
Hipótese sétima:
o H0a – Há correlação entre a idade, o tempo de serviço, o tempo de serviço
público e o tempo de nomeação com o construto de clima organizacional.
o H1a – Não há correlação.
10
2 MARCO TEÓRICO
De começo, é abordada a idiossincrasia das organizações burocráticas, tentando
definir o comportamento da instituição da Criminalística da Polícia Federal desde uma leitura
positivista. Apesar da postulação pragmática, o objetivo desta seção é recapitular a evolução do
conceito de burocracia – como forma dominante de estruturação das organizações – desde sua
origem weberiana até as mais recentes teorias sobre organizações pós-burocráticas, passando
por dois pontos de inflexão fundamentais, as teorias das disfunções burocráticas e as teorias
contingenciais das organizações, que nos anos 1960 introduziram na teoria organizacional as
noções de ambiente e adaptação.
Neste capítulo, além da descrição do modelo burocrático presente na instituição
da Criminalística da Polícia Federal, trataremos as relações desse modelo com a liderança.
Nessa abordagem fugiremos da visão utilitarista6 ou funcionalista, para debruçarmo-nos no
modelo de liderança caracterizado pela liberdade do discurso, que propicia uma ação
comunicativa a partir de mecanismos organizacionais que são livres de constrangimentos à
interação, permitindo, dessa forma, reciprocidade entre os agentes de liderança e seus
subordinados. Este modelo de liderança, presente, em tese, na Criminalística da Polícia Federal,
pode ser analisado, por exemplo, a partir do ponto de vista de teorias sociais mais complexas
como as referências teóricas da Teoria da Ação Comunicativa7 de Habermas.
2.1 O MODELO BUROCRÁTICO
Sabe-se que os ativos centrais da empresa moderna – e, em especial, do
serviço público – estão na inteligência, no entendimento, nas habilidades e na
experiência dos empregados, razão pela qual explorar a capacidade e o
compromisso desses trabalhadores de alto nível é o desafio administrativo
central de nosso tempo (MANVILLE, 2003).
Segundo Vasconcelos (2004), na linguagem comum a palavra burocracia
assume, na grande maioria das vezes, uma conotação pejorativa. Por esta razão, burocracia
usualmente é associada à ineficiência, ineficácia, atrasos, confusão, autoritarismo, privilégios
e, ainda, a outros atributos negativos. Por outra parte, Weber define a burocracia8 como o tipo
ideal de organização que aplica, em sua forma mais pura, a autoridade racional-legal9. Neste
sentido, não é correto afirmar que a burocracia é um tipo organizacional que se caracteriza pela
aplicação da racionalidade instrumental10. Outros formatos organizacionais não-burocráticos
também são fortemente orientados por critérios de racionalidade instrumental, no entanto o que
11
define uma burocracia enquanto tal no sentido weberiano é a adoção de modos de autoridade
racional-legal (VASCONCELOS, 2004). Por outro lado, Philip Selznick (1976 apud
VASCONCELOS, 2004) concentra sua análise especialmente na interação entre sistemas
formais e informais. Este autor parte do princípio de que a análise racional do trabalho e dos
fluxos de informação definem as estruturas formais das burocracias, mobilizando habilidades
técnicas e administrativas através da coordenação e do arranjo sistemático de cargos
formalmente definidos, determinando uma cadeia de comando clara, transparente,
possibilitando a integração de funções especializadas. Mas Selznick (1976) contrapõe este
universo racionalista da organização formal com outro universo informal no qual aspectos nãoracionais da conduta e da personalidade humana emergem (VASCONCELOS, 2004)11.
Nesse contexto, as organizações modernas rompem com esses atributos da
burocracia. Temas como gestão digital, empresas hipermodernas, economias pós-industriais e
outros frequentemente aparecem na imprensa, sugerindo que o “velho” modelo de comando e
controle (típico da sociedade industrial dos séculos XIX e XX) estaria definitivamente
ultrapassado e seria inexoravelmente substituído por um novo e revolucionário modelo fundado
no engajamento dos empregados e na descentralização das decisões (empowerment). Neste
novo modelo as pessoas passariam a trabalhar de forma radicalmente diferente, reconhecendo
a natureza coletiva e orgânica do trabalho, ajustando e continuamente redefinindo seus cargos,
tarefas e objetivos em função do ambiente instável no qual elas se situam em vez de uma
filosofia puramente taylorista-fordista. Nestas organizações, o empenho pessoal ultrapassando
as atribuições formais dos cargos é valorizado e é incentivada a criação de uma cultura
organizacional centrada no desempenho coletivo. Mais ainda, estruturas de comunicação,
controle e autoridade em rede são adotadas. A autoridade é vista como resultado não apenas de
propriedades formais do cargo, mas das competências pessoais dos empregados e da sua
capacidade de obter resultados em face da incerteza e da mudança contínua.
2.2 A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL BRASILEIRA E A LIDERANÇA
Kerr do Amaral (2006) cita que a administração pública brasileira tem traços
peculiares, historicamente construídos, dos quais se destacam três dimensões que ajudam a
entender essas características: o modelo híbrido de carreiras de servidores; o tipo de federalismo
brasileiro; e o ambiente em que opera a administração, marcado por grande heterogeneidade
social e econômica12. Ela descreve essa especificidade como o modelo híbrido das carreiras de
servidores.
12
Segundo Carvalho e Marques, a discussão sobre a profissionalização dos
servidores públicos no Brasil remonta à organização da administração pública, no início do
século vinte, com a criação do Departamento Administrativo do Serviço Público (DASP), em
1938. Buscou-se com isso a institucionalização do sistema de recrutamento por mérito por meio
de concurso público, instituição de carreira para os servidores públicos e ascensão por
merecimento.
A Constituição de 1988 cria o Regime Jurídico Único e define que existem dois
tipos de cargos na administração pública: um de natureza efetiva e o outro, em comissão, de
livre nomeação e exoneração. Esse cargo em comissão é denominado Grupo-Direção e
Assessoramento Superiores (DAS). Ambos são criados por lei13 (CARVALHO; MARQUES).
O Executivo Federal encaminhou ao Congresso Nacional, em 15 de fevereiro de
2008, o Projeto de Lei nº 3.429/2008, que dá continuidade à política de valorização dos
servidores públicos, retomada pelo governo atual, por meio da reserva de cargos de livre
nomeação (DAS) para serem ocupados por servidores efetivos. Pretendia-se, com a medida,
restringir mais o número de cargos em comissão de livre provimento, induzindo a
profissionalização14 em áreas essenciais do Estado (CARVALHO; MARQUES).
No início do Governo Lula, em 2003, foi feito o diagnóstico de que o não
investimento regular nos quadros da administração pública havia reduzido a capacidade de
governo (KERR DO AMARAL, 2004, apud CARVALHO; MARQUES). Para o enfrentamento
dessa situação foram adotadas várias medidas, destacando-se a retomada da regularidade de
concursos públicos e a afirmação da importância de uma política de capacitação de servidores,
depois institucionalizada por meio do Decreto nº 5.707/2006. Nesta missão, segundo os autores,
a gestão por competências passou a ser o referencial teórico-metodológico para a promoção das
ações de capacitação, que devem estar orientadas para o desenvolvimento do conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias ao desempenho das funções dos servidores,
visando o alcance dos objetivos da instituição (inciso II do Art. 2º do Decreto nº 5.707/2006).
Segundo Kerr do Amaral (2004) apud Carvalho e Marques (2004), a ENAP
estabeleceu como prioridade concentrar suas atividades em três blocos amplos de
competências, que incorporam vários temas considerados estratégicos: a) Relações pessoais e
interpessoais: Estratégias de aprendizagem, democratização das relações de trabalho, liderança,
gestão de pessoas, gestão da comunicação, negociação, trabalho em equipe, flexibilidade do
comportamento
organizacional;
b)
Competências
institucionais
e
organizacionais:
Planejamento e gestão estratégica, gestão dos sistemas corporativos (gestão de pessoas,
suprimentos, informação, orçamento), gestão por resultados, desenvolvimento institucional,
13
governo eletrônico, gestão da mudança, regionalização e arranjos institucionais, regulação; c)
Macrocontexto: Políticas públicas, processo decisório, gestão do conhecimento, coordenação
governamental, colaboração intergovernamental, governança e governabilidade, valores e ética,
pensamento estratégico.
Assim, conforme destacam Carvalho e Marques, as escolas de governo têm
diante de si o desafio de responderam à questão: qual é a contribuição efetiva que os processos
sistemáticos de formação podem oferecer para o desenvolvimento de tais competências nos
dirigentes públicos? Para Bacon (1999, apud CARVALHO; MARQUES) as competências de
liderança “devem ser cultivadas por meio de um leque de experiências práticas, acumuladas
com a resolução de problemas reais encontrados nas organizações reais”.15
2.2.1 Liderança no contexto da Nova Administração Pública
Em uma análise sobre a evolução da administração pública e seus movimentos
contemporâneos, em nível mundial, Terry (1998 apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010)
caracteriza o momento atual a partir de dois princípios centrais: o liberalismo gerencial
(liberation management) e o gerenciamento orientado ao mercado (market driven
management).
Os proponentes do liberalismo gerencial defendem que os gestores públicos são
bem intencionados e qualificados, porém, o sistema governamental é ineficiente na captura de
tais competências, em função de sua burocracia estrutural. Diante disso, propõem maior
autonomia na atuação dos gestores públicos e, em paralelo, a defesa de maior liberdade desses
profissionais em relação ao aparato burocrático do Estado. Adotando uma perspectiva
eminentemente racional-gerencialista, tal visão liberal da administração pública se destaca pela
ênfase no resultado e na relação custo/benefício de suas iniciativas e programas (MARTINS,
1997, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010).
No âmbito do gerenciamento orientado ao mercado têm-se como elementos
fundamentais a valorização da competição e da eficiência. Tal abordagem preconiza a criação
de mercados internos para os serviços públicos, capazes de estimular a competição por recursos,
a melhoria do desempenho, a redução de custos e o incentivo à busca contínua por maiores
níveis de eficiência. Igualmente, a adoção de lógica, política, práticas e instrumentos de gestão
do setor privado são enfatizados (TERRY, 1998, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ,
2010)16.
14
Sustentado por tais princípios, Terry (1998, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA;
VAZ, 2010) destaca o movimento em torno da construção de um neogerencialismo (neomanagerialism). A ideia subjacente é que os gestores públicos deveriam ser inovadores
oportunistas, motivados por interesses pessoais e, como tomadores de riscos, aproveitar-se-iam
de informações e situações específicas para promoverem mudanças radicais. Em suma,
deveriam assumir o papel de líderes empreendedores. A ênfase em tal estilo de liderança,
todavia, receberá inúmeras críticas. A principal é a de defender características que estimulam o
caráter manipulador e oportunista.
Como contraposição ao neogerencialismo, base de sustentação do modelo liberal
de administração pública minimalista, defende-se o delineamento de uma administração pública
ativista. Tal proposta, também, não é poupada de críticas, notadamente por insistir na
transformação da gestão pública em empresarial, ignorando a dimensão política do Estado e
reduzindo seu propósito final à utilidade de mercado (MARTINS, 1997, apud OLIVEIRA;
SANT´ANNA; VAZ, 2010).
A proposta de novos mecanismos de gestão pública deveria, portanto, segundo
Martins (1997, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010), vir acompanhada de análises
mais profundas sobre o construto da liderança, considerando tanto as especificidades do
fenômeno no micro, meso e macrocontextos do setor, quanto suas mais variadas abordagens:
de traços, comportamental, situacional, cultural e mesmo seu caráter carismático ou
transformacional. No estudo destes autores, foi indicado que o “grande líder, aquele que se
diferencia, que se destaca, apresenta atributos e características que são inatas e/ou adquiridas
em sua criação”. Para esses, o líder deve apresentar, acima de tudo, “vocação e perfil para
exercer funções de liderança, que podem, apenas em parte, ser desenvolvidos”.
Especificidades da liderança na esfera pública
A escassez de estudos sobre liderança na esfera pública talvez possa estar
associada ao imaginário de que burocracias são movidas por forças que se encontram além do
controle de líderes (VANWART, 2003, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010).
Para Hooijberg e Choi (2001 apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010),
enquanto os líderes do setor privado tenderiam a ter objetivos mais claros, os líderes do setor
público devem concatenar inúmeros objetivos, com diferentes racionalidades e interesses17.
Agrega-se a isso, a estabilidade no emprego experimentada por grande parte — ou mesmo a
totalidade — de seus liderados.
15
Para esses autores, as leis, controles e regulamentações presentes na esfera
pública, reduzem a discricionariedade de seus líderes. Na perspectiva de Hooijeberg e Choi
(2001, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010), tal aspecto abrange a amplitude de
atividades e o nível de autonomia de ação desses líderes, podendo resultar em comportamentos
inibidos e limitados. São alguns desses fatores inibidores: os cargos com funções
demasiadamente explícitas e documentadas; deveres, autoridade e prestação de contas
codificadas e o reduzido controle e autonomia sobre os recursos. Sob a ótica dos liderados, tais
aspectos atuariam como substitutos da liderança. Para esses autores, diferentes níveis de
discricionariedade atribuídos aos gestores do setor público e privado resultariam em formas
particulares de liderança (OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010).
Desafios na transição para uma nova administração pública
Segundo Oliveira, Sant´Anna e Vaz (2010), a “administração de pessoas
constitui importante desafio neste contexto, considerando que a cultura é formada a partir de
valores, processos, normas e sistemas já estabelecidos e propagados no setor”. No estudo destes
autores, vários entrevistados apontaram a mudança do padrão de estabilidade e remuneração
fixa como fatores fundamentais de “motivação e correções de funcionários pouco eficientes”.
Eles destacaram que:
O servidor público está habituado a políticas e planos de carreira
fundamentados na estabilidade e na remuneração fixa. Os programas de
avaliação de desempenho e remuneração variável, embora desejáveis para
promover a obtenção de resultados coletivos e individuais, conforme ocorre
na esfera privada, encontram profundas resistências às suas implantações na
esfera pública.
Os entrevistados do estudo de Oliveira, Sant´Anna e Vaz (2010) também
criticaram os processos de recrutamento e seleção, por meio de concursos públicos18. Eles
argumentaram que em muitos casos a modernização do Estado depende de projetos com “maior
nível de sofisticação, mais complexos e acelerados, que deveriam ser coordenados por pessoas
de alto nível, com perfil executivo”.
Oliveira, Sant´Anna e Vaz (2010) ressaltam que a prática ou trajetória
profissional dos gestores é enfatizada como fator preponderante ao desenvolvimento de
competências de liderança: “Somente por meio da vivência em situações específicas, reais, é
possível se experimentar a importância do exercício da liderança”, argumenta um dos
16
entrevistados. Nesse sentido, a diversidade de atividades, grupos e projetos desenvolvidos pelo
indivíduo são apontados como elementos importantes ao desenvolvimento da liderança no
setor. Para eles, ainda, “a nova geração, por estar exposta a diferentes contextos, redes e grupos,
apresenta traços mais favoráveis à aceleração do processo de formação de novos líderes”.
A perspectiva dos respondentes do estudo de Oliveira, Sant´Anna e Vaz (2010)
é que, na esfera pública, os líderes tenderiam a impor sua posição pelo cargo ocupado, ainda
que reconheçam a importância das lideranças informais. Sob a ótica dos pesquisados,
diferentemente das organizações privadas, as lideranças do setor público devem lidar com
maior multiplicidade de interesses, nem sempre formalmente explicitados, o que “requer dar
sentido e conduzir os caminhos trilhados pelos liderados”. Soma-se a isso a maior dificuldade
de os líderes públicos em adotar mecanismos “relacionados à motivação de seus liderados, cujas
carreiras são mais estáveis e inflexíveis considerando planos de carreira e remuneração”,
conforme anteriormente mencionado.
Do trabalho de Oliveira, Sant´Anna e Vaz (2010) destaca-se que, ainda que
existam convergências entre os perfis de gestores e líderes, as características tidas como
requeridas ao líder e aquelas demandadas ao gestor público indicam algumas diferenças. Em
comparação com o gestor, o líder apresenta demandas por competências que “vão mais além
da dimensão técnica”, estando, mais amplamente, atreladas ao relacionamento com seus
liderados e com os diversos stakeholders da instituição. Assim, como seria de se esperar, as
competências dos líderes estão mais vinculadas às habilidades e atitudes, enquanto
conhecimentos técnicos, fazem parte, em maior grau, das competências requeridas aos gestores.
Segundo os executivos entrevistados no estudo de Oliveira, Sant´Anna e Vaz
(2010), entre as competências requeridas aos gestores públicos, face às demandas do contexto
da nova administração pública, destacam-se: conhecimento da máquina pública, conhecimento
jurídico, capacidade de promover o envolvimento da sociedade, capacidade de lidar com o
público, objetividade, orientação para resultados, perspectiva global, relacionamento
interpessoal e visão sistêmica. Já para o “líder eficaz” requerem-se atributos de competência,
como: capacidade de comunicação, capacidade de lidar com os liderados, legitimidade, bomsenso, capacidade de agregação, disciplina, visão sistêmica e espírito de corpo (esprit de corps).
Os autores destacam que, apesar das similaridades, as competências de liderança
sugerem uma perspectiva mais articuladora das competências e recursos internos, assim como
capacidade de atribuir aos liderados maior significado (raison d’être) e relevância de seus
papéis.
17
2.3 A ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE POLÍCIA FEDERAL
A Portaria nº 2.877 de 30 de dezembro de 2011 do Ministério da Justiça aprova
o Regimento Interno do Departamento de Polícia Federal (BRASIL, 2011). Esta Portaria define
que o Departamento de Polícia Federal – DPF, órgão permanente, específico singular,
organizado e mantido pela União, e estruturado em carreira, com autonomia orçamentária,
administrativa e financeira, diretamente subordinado ao Ministro de Estado da Justiça, tem por
finalidade exercer, em todo o território nacional, as atribuições previstas no § 1° do art. 144 da
Constituição Federal e no § 7º do art. 27 da Lei nº 10.683, de 28 de maio de 2003. No capítulo
II, a Portaria define a estrutura organizacional do Departamento de Polícia Federal, composta
por unidades centrais e descentralizadas. Para este estudo, interessa-nos apenas a estrutura da
Diretoria Técnico-Científica (DITEC), definida no inciso XII deste capítulo e suas
competências, que estão definidas no artigo 16 do capítulo III.
Art. 16. À Diretoria Técnico-Científica compete:
I - dirigir, planejar, coordenar, orientar, executar, controlar e avaliar as
atividades de perícia criminal e as relacionadas a bancos de perfis genéticos;
II - gerenciar e manter bancos de perfis genéticos; e
III - propor ao Diretor-Geral a aprovação de normas e o estabelecimento de
parcerias com outras instituições na sua área de competência.
É importante destacar que as unidades de Criminalística dos Estados da
Federação são tecnicamente subordinadas à DITEC, mas administrativamente subordinadas às
Superintendências e Delegacias Regionais de Polícia Federal conforme definido nos anexos
desta Portaria. As atribuições do Diretor Técnico-Científico estão definidas no artigo 31 da
referida Portaria; já as atribuições do Diretor do Instituto Nacional de Criminalística equiparamse às atribuições dos Coordenadores-Gerais e Coordenadores e estão definidas no artigo 34. Por
outro lado, as atribuições dos Chefes dos Setores Técnico-Científicos estão estabelecidas, junto
de outras chefias, no artigo 38 da Portaria.
Art. 31. Ao Diretor Técnico-Científico incumbe:
I - promover a execução das atividades, ações e operações correlatas a área
sob sua responsabilidade;
II - aprovar normas orientadoras das ações de perícia criminal, inclusive as
relacionadas a bancos de perfis genéticos;
III - prestar apoio técnico ao Diretor-Geral, no âmbito de suas atribuições;
IV - supervisionar as atividades das unidades técnico-científicas
descentralizadas;
V - aprovar planos, programas e projetos específicos de sua área de atuação;
18
VI - expedir portarias, ordens e instruções de serviço, e aprovar manuais de
procedimentos em matérias correlatas à área sob sua responsabilidade;
VII - indicar servidores ao Diretor-Geral para o provimento de cargos de
direção, assessoramento superior e de funções gratificadas, no âmbito da
Diretoria, bem assim propor sua exoneração e dispensa;
VIII - prestar informações sobre matérias de sua atribuição, em atendimento a
solicitações de órgãos externos;
IX - promover o intercâmbio de informações, propor a celebração e manter
convênios e instrumentos correlatos com órgãos de segurança pública dos
Estados e do Distrito Federal e outras entidades e organizações congêneres,
em nível nacional e internacional;
X - coordenar e promover pesquisas, e difundir estudos técnico-científicos e
suas aplicações, no âmbito de sua área de atuação;
XI - encaminhar ao Diretor-Geral relatórios de metas, de acompanhamento e
de avaliação do desempenho de suas atividades;
XII - ordenar despesas e efetuar pagamentos; e XIII - promover o controle
estatístico das ações de sua competência e consolidar indicadores para
subsidiar decisões da administração da Polícia Federal [...]
Art. 34. Aos Coordenadores-Gerais e Coordenadores incumbe:
I - coordenar, controlar, orientar e avaliar o desenvolvimento das atividades,
ações e operações correlatas à área sob sua responsabilidade;
II - orientar suas unidades subordinadas no cumprimento das normas e
diretrizes específicas de sua área de atuação, com vistas à otimização de
desempenho e a padronização de procedimentos;
III - promover estudos, controlar e divulgar a legislação e a jurisprudência
específicas de seu campo de atuação;
IV - expedir portarias e instruções de serviço, e aprovar manuais de
procedimentos em matérias correlatas à área sob sua responsabilidade;
V - aprovar planos, programas e projetos gerais e específicos de sua área de
atuação e de suas unidades subordinadas e vinculadas;
VI - propor e coordenar a execução de operações conjuntas com outras
unidades, centrais ou descentralizadas, ou outros órgãos governamentais, e
recrutar servidores lotados em suas unidades subordinadas para integrar essas
missões policiais; e
VII - promover e manter atualizado o controle estatístico referente às
incidências criminais, à eficiência e eficácia das ações da Polícia Federal, e
consolidar indicadores para auxiliar as Diretorias na elaboração de seus
relatórios de avaliação e desempenho, a fim de subsidiar a tomada de decisões
do Diretor-Geral e demais níveis decisórios centrais.
Art. 38. Aos Chefes de Setor, Núcleo e CIAPA incumbe:
I - planejar, supervisionar, orientar, fiscalizar e promover a execução das ações
correlatas à sua área de atuação;
II - cumprir e fiscalizar o cumprimento das normas e diretrizes emanadas das
unidades centrais, na sua área de atuação;
III - executar e fiscalizar a execução de programas, planos e projetos de
trabalho específicos;
IV - expedir portarias e instruções de serviço regulamentadoras das atividades
correlatas à sua área de atuação; e
V - coletar, analisar e organizar os dados sobre as ações empreendidas,
incidências criminais, quando for o caso, e propor indicadores para subsidiar
decisões dos níveis hierárquicos superiores.
19
Segundo Vergara e Villela (2011), a Criminalística da Polícia Federal teve seu
marco regulatório com a edição da Lei nº 4.483, de 19/11/1964, com a criação do Instituto
Nacional de Criminalística. A partir disso, a Perícia Criminal Federal se estruturou e consolidou
a sua atuação na persecução penal em várias capitais dos Estados da Federação. Com a
realização de concursos públicos, a Criminalística se estabeleceu em todas as capitais e no
Distrito Federal, bem como firmou presença em Santos (SP) e em Foz do Iguaçu (PR). Assim,
com uma rede de unidades estruturada e voltada para a produção de provas, materializou-se o
Sistema Nacional de Criminalística19 da Polícia Federal. O sistema vem sendo estruturado com
o objetivo de priorizar a produção de prova pericial com celeridade a partir de procedimentos
padronizados.
O Sistema Nacional de Criminalística é gerido pela Diretoria Técnico-Científica
(DITEC) da Polícia Federal e tem como órgão central o Instituto Nacional de Criminalística
(INC), com atribuições técnico-científicas e normativas sobre a atividade pericial realizada em
suas dependências e nas unidades descentralizadas. O INC, além da execução de perícias,
também tem atribuições de instituto de pesquisa, desenvolvendo metodologias de trabalho e
agregando conhecimento técnico-científico para difusão a todo o sistema, valendo-se de
extenso intercâmbio com outras instituições. Com o objetivo de consolidar sua cobertura
nacional e alinhando-se ao processo de interiorização então em curso no âmbito da Justiça
Federal e do Ministério Público Federal, a partir de 2007 foi iniciado o programa de
interiorização da Criminalística, por meio da criação de Unidades Técnico-Científicas (UTEC)
junto a delegacias no interior do País20 (VERGARA; VILLELA, 2011).
A Figura 1 apresenta o território nacional e evidencia o quantitativo e a
distribuição das unidades de Criminalística da Polícia Federal, cujo efetivo total de peritos
criminais é hoje de 1.08921 (VERGARA; VILLELA, 2011).
20
Figura 1 – Unidades de Criminalística da Polícia Federal.
Fonte: VERGARA; VILLELA, 2011.
A fim de permitir a validação e o compartilhamento das melhores práticas
gerenciais e operacionais, foram criados comitês de avaliação dos processos administrativos e
técnicos no Sistema Nacional de Criminalística. Um deles tem a função de realizar auditorias
focadas na gestão das unidades, por meio de comissões temporárias e itinerantes, e o outro tem
por objetivo avaliar a qualidade dos documentos técnico-científicos produzidos por meio de
Câmaras Especializadas de Criminalística. Esses instrumentos, focados na padronização
detalhada de procedimentos e na melhoria da qualidade dos exames periciais, visam consolidar
uma filosofia de qualidade total e de melhoria contínua, permitindo que a administração central
possua um sistema de informações confiável, base de um Sistema de Gestão da Qualidade capaz
de controlar de forma mais eficiente a qualidade dos produtos e serviços entregues aos clientes.
Além desses comitês, destaca-se o desenvolvimento de outros dois processos de controle dentro
do Sistema de Gestão da Qualidade que são os Indicadores de Desempenho e a Pesquisa de
Satisfação do Cliente. Esses processos encerram o grande ciclo de coleta e tratamento de
informações no âmbito do Sistema Nacional de Criminalística (VERGARA; VILLELA, 2011).
21
2.3.1 A Organização do trabalho
As características de classes pertinentes aos cargos de nível superior e médio da
Carreira Policial Federal do Departamento de Polícia Federal estão definidas na Portaria nº 523
de 28 de junho de 1989 da Secretaria de Planejamento e Coordenação do Ministério do
Planejamento. Segundo essa Portaria, o cargo de Perito Criminal Federal está estruturado em
três classes22 e suas características e qualificações estão definidas no anexo I.
PERITO CRIMINAL FEDERAL
CLASSE ESPECIAL
Características:
 Atividades de nível superior envolvendo direção, planejamento,
supervisão, orientação, coordenação e controle no âmbito da criminalística,
bem como, assessoramento no mais alto nível de hierarquia da administração
policial federal e intercâmbio a nível internacional.
Descrição das atividades da Classe Especial:
 Supervisionar, coordenar e controlar em alto nível as atividades da
Criminalística no âmbito do DPF;
 Planejar, desenvolver e supervisionar estudos e projetos de pesquisa,
visando ao estabelecimento de novos métodos e pesquisas no campo da
Criminalística;
 Supervisionar e orientar o trabalho de equipes no âmbito da sua
especialidade;
 Emitir pareceres sobre questões técnicas de criminalística, na área de sua
especialidade, quando submetidas a seu exame por autoridade competente;
 Participar da elaboração de normas gerais de ação do Sistema de
Criminalística do DPF, quando designado;
 Colaborar no desenvolvimento das atividades necessárias à gerência do
Órgão de Criminalística e ao desempenho do DPF, sempre que indicado;
 Participar de procedimentos disciplinares como presidente ou membro,
quando indicado;
 Participar da elaboração e execução de programas e de atividades
relacionadas com a formação, treinamento e especialização policial ou afins,
conforme diretrizes definidas para a Unidade de Ensino do DPF,
 Colaborar na conscientização das medidas de segurança orgânica e na
utilização destas;
 Representar o Sistema de Criminalística do DPF, a nível nacional e
internacional, dentro de sua especialização, quando indicado;
 Executar, quando determinado ou sempre que necessário, as tarefas
típicas do Perito Criminal Federal, Primeira e Segunda Classes;
 Executar outras tarefas que lhe forem atribuídas.
Qualificações essenciais:
 Progressão dos ocupantes de cargos que se encontrem no Padrão final da
Primeira Classe de Perito Criminal Federal;
 Escolaridade: a exigida para o ingresso na Carreira;
 Conclusão com aproveitamento do Curso Superior de Polícia, de
conformidade com a legislação especifica da Carreira;
22
Qualificações complementares:
 Conhecimento de idioma estrangeiro;
 Capacitação para o exercício de Cargo de Direção.
Período de trabalho:
 Integral e exclusiva dedicação às atividades do cargo, podendo ser
sempre convocado, a critério da Administração.
PRIMEIRA CLASSE
Características:
 Atividades de nível superior, envolvendo coordenação e orientação dos
trabalhos de equipes de peritos, análise das pesquisas periciais, bem como, o
controle na aplicação de novas técnicas e procedimentos de trabalho.
Descrição das atividades da Primeira Classe:
 Orientar equipes, na área de sua especialização;
 Instruir e orientar pessoal sob sua responsabilidade, visando ao
estabelecimento de novas técnicas e procedimentos de trabalho;
 Estudar e propor medidas destinadas a simplificar o trabalho das equipes
sob sua responsabilidade;
 Participar de eventos nacionais e internacionais de criminalística, quando
indicado;
 Executar estudos e projetos de pesquisa, visando ao estabelecimento de
novos métodos e técnicas no campo da criminalística;
 Realizar exames periciais criminais e elaborar laudos correspondentes;
 Participar de procedimentos disciplinares como presidente ou membro;
 Participar das atividades necessárias ao apoio à atividade de
Criminalística e ao desempenho do DPF, sempre que indicado;
 Participar da execução de programas e de atividades relacionadas com a
formação, treinamento e especialização policial ou afins, conforme diretrizes
definidas para a Unidade de Ensino do DPF;
 Participar da execução das medidas de segurança orgânica e zelar pelo
cumprimento das mesmas;
 Executar, quando determinado ou sempre que necessário, as tarefas
típicas do perito Criminal Federal, Segunda Classe;
 Executar outras tarefas que lhe forem atribuídas.
Qualificações essenciais:
 Progressão dos ocupantes de cargo do Padrão final da Segunda Classe de
Perito Criminal Federal;
 Escolaridade: a exigida para o ingresso na Carreira.
Qualificações complementares:
 Conhecimento de idioma estrangeiro;
 Adestramento em defesa pessoal.
Período de trabalho:
 Integral e exclusiva dedicação às atividades do cargo, podendo ser
sempre convocado, a critério da Administração.
23
SEGUNDA CLASSE
Características:
 Atividades de nível superior, envolvendo execução de exames periciais
em documentos, moedas, mercadorias, instrumentos utilizados na práticade
infração penal, em locais de crime ou de sinistro, bem como, a realização da
coletade dados necessários à complementação dessas perícias.
Descrição das atividades da Segunda Classe:
 Realizar exames periciais em locais de infração penal;
 Efetuar exames em locais de incêndios, desabamentos, explosões,
sabotagem e terrorismo;
 Realizar exames em instrumentos utilizados ou presumivelmente
utilizados, na prática de infrações penais;
 Proceder a verificação de mercadorias, a fim de determinar a origem e a
respectiva avaliação;
 Efetuar exames documentoscópicos e grafotécnicos em qualquer material
gráfico, manuscrito, impresso ou datilografado, bem como em selos,
estampilhas ou em papel moeda;
 Realizar perícias relativas à contabilidade pública, empresarial ou
bancária;
 Proceder pesquisas de interesse do serviço;
 Coletar dados e informações necessários à complementação dos exames
periciais;
 Proceder a análises químicas, físicas, físico-químicas e biológicas
especiais ou aplicadas em material resultante da prática de infração penal;
 Executar, sob orientação, trabalhos referentes à pesquisa científica, na
área da Criminalistica;
 Participar de procedimentos disciplinares como presidente ou membro,
quando indicado;
 Participar da execução das medidas de segurança orgânica e zelar pelo
cumprimento das mesmas;
 Participar da execução de programas e de atividades relacionadas com a
formação, treinamento e especialização policial ou afins, conforme diretrizes
definidas para a Unidade de Ensino do DPF;
 Desempenhar outras atividades que visem a apoiar técnica e
administrativamente as metas da Instituição policial, sempre que indicado;
 Executar outras tarefas que lhe forem atribuídas.
Forma de recrutamento:
 Concurso público, mediante nomeação;
 Progressão funcional, conforme legislação especifica da Carreira.
Qualificações essenciais para o recrutamento:
 Escolaridade: Diploma de nível superior de Química, Física, Engenharia
(Civil, Elétrica, Eletrônica, Química, Agronômica e de Minas), Ciências
Contábeis, Ciências Econômicas, Ciências Biológicas, Geologia, Farmácia,
Bioquímica e Computação Científica ou Análise de Sistemas, observadas as
necessidades por áreas de formação e as respectivas especialidades;
 Formação Profissional ou Treinamento Profissional pela Academia
Nacional de Polícia, observada a especialidade;
 Conhecimento de idioma estrangeiro.
Qualificação complementar:
 Adestramento em defesa pessoal.
24
Período de trabalho:
 Integral e exclusiva dedicação às atividadesdo cargo podendo ser sempre
convocado, a critérioda Administração;
Pela análise da Portaria nº 523/89 – MP, verifica-se que o tipo de servidor
público da Criminalística da Polícia Federal, Perito Criminal Federal, é aquele de formação
profissional altamente qualificada, cujas condições de serviço se baseiam em regulamento, com
um pagamento fixo, graduado segundo a hierarquia do cargo e não segundo o volume de
trabalho, e direito de ascensão conforme regras fixas. Sua administração é trabalho profissional,
em virtude do dever objetivo de seu cargo.
No entanto, devido à falta de concursos públicos periódicos, que levou ao baixo
números de profissionais na ativa e tendo em vista a falta de políticas de desenvolvimento de
competências pessoais, observa-se que desde a publicação da Portaria nº 523/1989 – MP tem
ocorrido um achatamento (e até inversão) das atividades dos Peritos Criminais Federais das
classes Especial e Primeira, que, na maioria dos casos, desempenham as mesmas atividades
descritas para a Segunda Classe. Embora tenha havido nos últimos anos muito investimento em
tecnologia e equipamentos conforme mencionado por Vergara e Villela (2011), falta uma
política de pessoal que capacite os Peritos Criminais Federais para as atividades de gestão e
liderança definidas nas características das classes Especial e Primeira: direção, planejamento,
supervisão, orientação, coordenação e controle no âmbito da criminalística, bem como,
assessoramento no mais alto nível de hierarquia da administração policial federal e intercâmbio
a nível internacional; desenvolvimento de coordenação e orientação dos trabalhos de equipes
de peritos, análise das pesquisas periciais, bem como, o controle na aplicação de novas técnicas
e procedimentos de trabalho.
2.4 LIDERANÇA
A liderança contribui significativamente para o sucesso ou a falha de uma
organização.... Os atributos da liderança transformacional, tais como
empoderamento e visão clara, são frequentemente vistos como elementos
importantes para a satisfação e o comprometimento dos empregados
(IVERSON; ROY, 1994; SERGIOVANNI; CORBALLY, 1984; SMITH;
PETERSON, 1988, apud LOK; CRAWFORD, 2003).
A Teoria da Liderança sugere uma relação positiva entre a liderança
transformacional23/transacional e outros construtos, tais como o
comprometimento organizacional24, o envolvimento e a satisfação no
trabalho, e o comportamento de cidadania organizacional. Alguns autores
dizem que os líderes transformacionais são responsáveis pela motivação dos
25
empregados em superar suas expectativas ordinárias, pelo comprometimento
dos liderados para a missão e os valores do órgão, por incutir orgulho e
confiança, difundir respeito pessoal, estimular intelectualmente, fomentar
pensamentos criativos e inspirar os liderados a aceitar espontaneamente os
desafios de metas e uma missão ou visão do futuro (MESTER, 2003).
A liderança é um dos processos psicossociais que, desde os primeiros
experimentos de Lewin et al. (1939 apud ALONSO, 2002) tem despertado um interesse
contínuo entre os psicólogos sociais e as organizações. Este interesse obedece tanto a aspectos
teóricos como práticos. No plano teórico, estudar como e porque determinados indivíduos (os
líderes) exercem mais influência que outros dentro de um grupo (MORALES; NAVAS;
MOLERO, 1996 apud ALONSO, 2002) resulta importante para a disciplina da Psicologia
Social25 que estuda a determinação mútua entre mente (o indivíduo) e a sociedade (TURNER,
1994 apud ALONSO, 2002). Em um plano aplicado, para qualquer organização é muito
importante conhecer e fomentar aquelas condutas ou características que definem a um líder
eficaz. Durante os últimos anos a maioria das pesquisas tem sido realizadas desde esta
perspectiva (YUKL, 1994 apud ALONSO, 2002).
Segundo Motta (2009), líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades
comuns, mas que no seu conjunto formam uma pessoa incomum. Esse autor destaca que o
exercício efetivo da liderança pouco ou nada tem a ver com o domínio de habilidades raras; as
habilidades de liderança podem ser aprendidas através de ensinamento e da experiência de
vida26.
Para Hollander (1978 apud AMORIM; AMORIM, 2008) “O processo de
liderança normalmente envolve um relacionamento de influência em duplo sentido, orientando
principalmente para o atendimento de objetivos mútuos. Portanto, a liderança não é apenas o
cargo do líder, mas também requer esforços de cooperação por parte de outras pessoas.” Já
Hersey e Blanchard, (1986 apud AMORIM; AMORIM, 2008) definem a liderança como
“processo de influenciar as atividades de indivíduos ou grupos para a consecução de um
objetivo numa dada situação... envolve a realização de objetivos com e através de pessoas.”
Estes autores assinalam que no processo de liderança há interferência de três variáveis: o líder,
o grupo e a situação em que se encontram.
Por outro lado, para Kouses e Posner (1997 apud AMORIM; AMORIM, 2008)
“Liderança é a arte de mobilizar os outros para que estes queiram lutar por aspirações
compartilhadas”. Já, para Kuczmarski e Kuczmarski, (1999 apud AMORIM; AMORIM, 2008),
“Liderança é a responsabilidade por um grupo. Se não houver grupo, não há necessidade de
26
líder”. E na visão de Senge (2007 apud AMORIM; AMORIM, 2008) “Liderança diz respeito a
como influenciamos nosso futuro, a como moldamos nosso destino”.
Assim, por constituir essencialmente uma interação pessoal27, a liderança pode
ser vista como uma função gerencial, embora, evidentemente, não seja privativa da gerência.
Outras pessoas de um mesmo grupo, instituição ou empresa podem exercê-la,
independentemente de ocuparem posições gerenciais. Da mesma forma, dirigentes podem
exercer várias funções gerenciais e falhar na liderança. No entanto, sendo um meio que facilita
as interações pessoais e grupais, inclusive para o alcance de objetivos comuns, a liderança deve
ser almejada como uma função primordial na gerência (MOTTA, 2009)28.
Segundo Carvalho e Marques, no início, os estudos no campo da liderança
buscaram investigar traços que caracterizariam os líderes. Em uma fase seguinte, ainda sem
abandonar totalmente essas formulações, os estudos buscaram caracterizar estilos de liderança,
observando o comportamento dos líderes e colocando a perspectiva de treinamento desses
comportamentos. Sem que tais concepções saíssem de cena, emerge a chamada abordagem
contingencial, em que vai se acentuar o caráter situacional e contextual da liderança. A partir
do início dos anos 1980 a ênfase vai se colocar sobre a gestão do simbólico, na qual o papel
central do líder seria a “promoção de valores que forneçam significados partilhados sobre a
natureza da organização, desenvolvendo a orientação para a mudança, a confiança, o orgulho e
a inspiração29” (AZEVEDO, 2002 apud CARVALHO; MARQUES).
Motta (1991 apud CARVALHO; MARQUES) comenta que tudo isso pode ser
resumido afirmando que “a liderança requer habilidades individuais de autoconhecimento, de
expressão e de comunicação30, bem como capacidade de enfrentar o futuro com confiança,
ousadia e flexibilidade. Exige habilidades interpessoais de tratar com grupos e indivíduos,
transferindo-lhes poder e iniciativa para que descubram a si próprios e encontrem os melhores
caminhos para autorrealização e desempenho de suas tarefas. Ademais, a liderança requer
conhecimento da organização e do ambiente ao seu redor, para melhor conhecer a missão que
tem de desempenhar em função do público a que serve”.
2.4.1 O dirigente como líder
Vergara (2000, apud GONÇALVES, 2008) afirma, que missão, visão e
objetivos seriam alcançados sem que houvesse liderança, uma vez que as
empresas, como qualquer coletividade, são movidas por movimentos
contrários de cooperação e de conflito; logo, é preciso maximizar a
cooperação e direcionar os conflitos para os seus aspectos contributivos de
mudança e de criatividade. Sob a perspectiva organizacional, a liderança,
27
segundo Chelladurai (2001 apud GONÇALVES, 2008), é apenas uma função
a ser exercida por uma pessoa que se deve encarregar do comando de um
grupo, que realiza as atividades, as orientações dos superiores e as finalidades
da organização. Devido ao fato do conceito de liderança estar associado ao
desenvolvimento da psicologia organizacional e consequente direcionar à
maximização das relações para alcançar os objetivos previamente
determinados.
Segundo Motta (2009) a perspectiva do dirigente como líder tem sido um dos
fatores mais acentuados para o alcance de maior eficácia na gerência. São tão enfáticas as
afirmações nesse sentido, que praticamente se desconhecem instituições e empresas de sucesso
cujos dirigentes não sejam considerados líderes eficazes e competentes. Dirigentes31 que
insistem na distância social e na imagem de si próprios como herois tornam-se, na prática,
indivíduos autocentrados, amantes do poder, e dificilmente estabelecem com seus subordinados
relações adequadas de liderança. No máximo, conseguem relacionar-se com um grupo reduzido
de subordinados32, mediante trocas de apoio e favores, com o recebimento de bajulações e
lealdades inquestionáveis. Essa distância social torna a ação do dirigente discrepante de sua
equipe. Como acredita na diferenciação, vê a sua maneira de ser como a mais correta. Assim,
esse dirigente pode desenvolver uma visão negativa das crenças, atitudes e comportamentos de
seus funcionários: culpa excessivamente os subordinados e passa a acreditar que a gerência
seria algo mais fácil se não fossem os maus hábitos e a falta de interesse e motivação de seu
pessoal.
2.4.2 A evolução das teorias de liderança
A evolução histórica do conceito de liderança é compreendida de quatro etapas
correspondentes a um determinado período. A teoria dos traços33, que marca o início dos
estudos sobre liderança, originou-se de pesquisas disponíveis a respeito de liderança dentro dos
períodos compreendidos entre 1904-1948. A abordagem do estilo, caracterizada pela dinâmica
do comportamento do líder, iniciou na década de 50 e prevaleceu até o final dos anos 60. O
auge da abordagem contingencial surgiu no final dos anos 60 e início dos anos 80 e a mais
importante abordagem sobre o tema tem sido a influente nova liderança. Cada uma dessas
etapas indica uma transformação de enfoque e não o fim das anteriores, sendo que a cronologia
dos estudos está associada à mudança de ênfase34. A cobertura e a interpretação dessas
principais abordagens serão dispostas a seguir, dividindo-as em tópicos específicos, os quais
28
representam uma forma mais evoluída sobre o estudo da liderança (BERGAMINI, 1994 apud
GONÇALVES, 2008).
Teoria dos traços
O primeiro estágio de pesquisa sobre a liderança é o da “teoria dos traços”, o
qual busca enfatizar as qualidades pessoais e as características do líder. A
proposta desenvolvida pelos pesquisadores nessa teoria foi a crença de que a
liderança é uma característica de nascença. Os líderes eram natos, e não
formados, impelidos a liderar por algum processo insondável. O poder era
investido num número muito limitado de pessoas, cuja herança e destino os
tinham tornado líderes (BENNIS; NANUS, 1988 apud GONÇALVES, 2008).
O enfoque essencial dessa teoria é distinguir os traços pessoais dos líderes
daquelas pessoas que não são líderes, ou seja, os seguidores. Desta forma, os
líderes passam a ser compreendidos como seres diferentes de outras pessoas,
pelo facto de possuírem alguns traços de personalidade considerados como
profundos (BERGAMINI, 1994 apud GONÇALVES, 2008).
Desde o início do século 20, as definições de liderança foram centradas em torno
das características, atributos e qualidades internas dos líderes (HORNER, 1997). Um
pressuposto inerente à teoria de liderança dos traços de personalidade é que os líderes nascem
assim. Pensava-se que, se essas características35 que diferenciam os líderes de seguidores
pudessem ser identificadas, os líderes com potencial de sucesso poderiam ser reconhecidos e,
em seguida, colocados em posições de liderança. A ênfase nos estudos dos traços de
personalidade dominaram as primeiras pesquisas de liderança assim como o desenvolvimento
de questionários acerca do assunto.
Durante a década de 1980, as pesquisas sobre a teoria de liderança dos traços de
personalidade derivaram essencialmente da teoria do Modelo de Cinco Fatores de
Personalidade (Five Factor Model – FFM, of Personality) (MCCRAE; COSTA, 1989 apud
VON TREUER, 2006), que tem sido um dos modelos mais comuns de personalidade-liderança
na pesquisa contemporânea (VECCHIO et al., 1996 apud VON TREUER, 2006). Os cinco
fatores e suas medidas associadas são36: a) Extroversão (confiável–sociável, quieto–falante,
inibido–espontâneo); b) Sociabilidade (Irritável–de boa índole, cruel–de coração mole, egoísta–
altruísta); c) Escrupulosidade (sem cuidado–cuidadoso, inseguro–confiável, negligenteconsciente); d) Neuroticismo (Instabilidade emocional) (calmo–preocupado, duro–vulnerável,
seguro–inseguro); e e) Abertura para a experiência (convencional–original, não aventureiro–
ousado, conservador–liberal).
29
Um relevante acontecimento na evolução dos estudos sobre o traço pessoal dos
líderes foi a publicação da pesquisa de Stogdill (1948), que, juntamente a um estudo de Gibb
(1947) questionaram os resultados de pesquisas anteriores sobre os traços pessoais de liderança
(GONÇALVES, 2008). Segundo Bergamini (1994), o principal objetivo dos teóricos era a
investigação dos conjuntos de traços peculiares ao líder, portanto não foram correlacionadas
essas características a outros aspectos relevantes, por exemplo a eficácia no processo de
liderança (GONÇALVES, 2008). Assim, as definições que se concentravam inteiramente na
teoria de liderança dos traços de personalidade tornaram-se redundantes e tinham pouco suporte
empírico para sustentar os pressupostos subjacentes às definições. Então, esta teoria foi testada
e abandonada. Alguns estudos (HOWELL; SHAMIR, 2005) ainda abrangem os aspectos de
personalidade, tais como o carisma. No entanto, o foco da liderança mudou para incorporar uma
visão mais ampla, incluindo os aspectos ambientais.
Embora possamos admitir que, por um lado, os traços de personalidade não
garantem o exercício da liderança, por outro, a presença de algumas características individuais
pode facilitar bastante o processo de liderar ou, ao contrário, dificultá-lo (VERGARA, 2003).
Teoria Comportamental
Uma vez que a teoria dos traços não conseguiu ser eficaz para explicar o
fenômeno da liderança, as teorias comportamentais buscaram oferecer
respostas mais conclusivas sobre a natureza da liderança e as consequências
práticas do comportamento do líder (CAVALCANTI et al., 2011).
De acordo com Bergamini (1994 apud AMORIM, 2008), os cientistas
comportamentais no início da década de 50, voltaram-se especialmente para as características
da dinâmica do comportamento do líder37. A tônica nestes enfoques era tentar identificar as
atitudes que pudessem melhor expressar o que se convencionou chamar de liderança. A atenção
estava no papel do líder, em relação ao seu subordinado. Estes estudos sugerem que há
comportamentos específicos dos líderes que os diferenciam dos liderados.
O desenvolvimento destes estudos coincide com o auge do condutivismo
(GARCÍA, 2006). Robbins (2002 apud AMORIM, 2008) destaca quatro principais teorias
comportamentais de liderança, que são brevemente abordadas nas próximas subseções:
a) Estudos da Universidade Estadual de Ohio – realizados no final dos anos
quarenta, estes estudos buscavam identificar as dimensões do comportamento do
líder. Eles identificaram duas categorias responsáveis pelo comportamento de
30
liderança: a estrutura de iniciação que se refere à capacidade do líder em definir
e estruturar seu papel e de seus subordinados na busca de objetivos; e a
consideração que enfatiza a amizade e autonomia dos funcionários, sendo um
estilo voltado para as pessoas (AMORIM, 2008; GARCÍA, 2006);
b) Estudos da Universidade de Michigan – realizados na mesma época que os
estudos
de
Ohio,
tiveram
como
objetivo
identificar
características
comportamentais do líder com desempenho eficaz. Estes estudos identificaram
também duas dimensões de comportamento do líder: Orientados para o
Funcionário; e Orientados para a Produção. Tais estudos concluíram que a
liderança orientada para os funcionários está relacionada a grupos com maior
produtividade e maior satisfação no trabalho, enquanto que a orientada para a
produção estava ligada a índices de produtividade e satisfação mais baixos
(AMORIM, 2008; GARCÍA, 2006);
c) Grid Gerencial – Blake e Mouton (1964 apud AMORIM, 2008; GARCÍA,
2006) propuseram uma matriz representando graficamente os estilos de
liderança baseados nas dimensões encontradas nos Estudos de Ohio e Michigan,
especificamente nos estilos “preocupado com as pessoas” e “preocupado com a
produção”. Assim, o Grid mostra apenas os fatores dominantes na forma pela
qual o líder busca a obtenção dos resultados mas não mostra os resultados
produzidos; e
d) Estudos Escandinavos – pesquisadores na Finlândia e na Suécia conduziram
estudos com o objetivo de confirmar se líderes eficazes seriam aqueles cujo
comportamento valoriza a experimentação, busca novas idéias e geram e
implementam mudanças, ou seja, aqueles cujo comportamento é orientado para
o desenvolvimento, que são considerados mais competentes por seus
funcionários, e que, por consequência, demonstram mais satisfação no ambiente
profissional.
2.4.2.2.1 Teoria dos Estilos de Liderança
Um dos primeiros estudos sobre o comportamento de liderança foi coordenado
por Lewin (ROBBINS; COULTER, 1998 apud CAVALCANTI et al., 2011), que identificou
três estilos básicos: o autocrático, o democrático e o laissez-faire. O estilo autocrático está
ligado ao líder centralizador, que toma decisões unilaterais e que determina as tarefas e os
31
métodos de trabalho, não deixando muita participação para os liderados. Já no estilo
democrático, o líder envolve seus subordinados nos processos decisórios, incentiva a
participação de todos, procura delegar autoridade e usa o feedback como uma forma de
treinamento de seus subordinados. O líder de estilo laissez-faire procura deixar o grupo
completamente à vontade para deliberar sobre os trabalhos a serem realizados e a forma de
executá-los (ROBBINS; COULTER, 1998 apud CAVALCANTI et al., 2011).
Se na teoria dos traços a liderança estava focada na figura do líder, na teoria dos
estilos enfatiza-se a relação entre líder e liderado, uma vez que os líderes não podem liderar
sem seguidores. O líder só é autoritário quando existem pessoas que lhe obedecem e só é
democrático se as pessoas participam das decisões. Outros estudos posteriores a respeito dos
estilos de liderança se preocuparam em pesquisar qual o comportamento do líder que obtinha
maior eficácia. Inicialmente, os resultados não foram conclusivos, pois verificaram que, em
algumas situações, o estilo de liderança democrático produzia níveis de desempenho mais
elevados do que o estilo autocrático. Em outras situações, porém, o desempenho ficava quase
igual ou até mesmo um pouco abaixo. Quando se utilizou uma medida de satisfação dos
subordinados, apareceram resultados mais decisivos e consistentes. A satisfação de um grupo
era mais alta quando liderado por um líder democrático do que por um líder autocrático
(CAVALCANTI et al., 2011).
À medida que o estudo da liderança evoluiu, ampliaram-se e criaram-se outras
formas de se referir aos dois estilos básicos de liderança: a orientada para a tarefa e a orientada
para pessoas38. O líder orientado para a tarefa pode apresentar os seguintes comportamentos
(MAXIMIANO, 2000 apud CAVALCANTI et al., 2011): a) Focaliza o trabalho do funcionário
e enfatiza cumprimento de prazos, padrões de qualidade e economia de custos; b) Tem
necessidade de cumprir metas, superar a concorrência e o desempenho passado; e c) Esclarece
as responsabilidades individuais e distribui as tarefas às pessoas. Segundo Cavalcanti et al.
(2011), o líder orientado para as pessoas pode apresentar os seguintes comportamentos: a)
Focaliza o próprio funcionário ou grupo e enfatiza as relações humanas e o desenvolvimento
da capacidade de trabalhar em equipe; b) Ouve e presta atenção; e c) Apoia os funcionários.
Por outro lado, por volta de 1967, Likert (BERGAMINI, 1994 apud
CAVALCANTI et al., 2011) propõe na sua teoria quatro graduações de participação, que
constituem o conhecido contínuo de Likert:

Sistema 1 — as gerências não têm confiança nos subordinados, sendo estes
obrigados a trabalhar à base do medo, das ameaças, punições e, eventualmente,
32
com algumas gratificações esporádicas. As decisões, o processo de controle e o
estabelecimento dos objetivos são feitos pelo topo da organização;

Sistema 2 — as gerências têm uma confiança condescendente nos
subordinados. As principais decisões e o estabelecimento dos objetivos são
feitos ainda no topo, mas muitas decisões são tomadas nos níveis mais baixos da
organização. Já o processo de controle, apesar de ainda estar concentrado no
topo, começa a ser deslocado para níveis intermediários;

Sistema 3 — as gerências já têm confiança nos seus subordinados, mas não
uma confiança total. A comunicação flui no sentido ascendente e descendente
da hierarquia. Aspectos de controle são delegados por meio de uma
responsabilidade partilhada, tanto nos níveis mais altos quanto nos níveis mais
baixos. Utilizam-se recompensas para provocar a motivação e, raramente,
punições;

Sistema 4 — as gerências têm confiança total nos seus subordinados. A
comunicação flui não apenas nos sentidos ascendente e descendente, mas
também no sentido horizontal. Os funcionários são motivados, pela participação
e envolvimento, a aumentar os lucros e a estabelecer objetivos39.
2.4.2.2.2 Grid Gerencial
A visão bidimensional de liderança — segundo a qual o líder pode combinar os
dois estilos, pessoas e tarefas, em seu comportamento ou enfatizá-los simultaneamente — levou
Blake e Mouton (1964 apud CAVALCANTI et al., 2011), pesquisadores da Universidade de
Ohio, a planejarem um programa de treinamento e desenvolvimento gerencial conhecido pelo
nome de grid gerencial (managerial grid). O grid atribui valores aos dois estilos, o que pode
ser observado no gráfico apresentado na Figura 2, que permite visualizar e avaliar os estilos de
liderança.
33
Figura 2 – Grid Gerencial.
Fonte: ROBBINS (2002, apud CAVALCANTI et al., 2011).
O grid tem nove posições ao longo de cada eixo, pessoas e produção; desta
forma, embora crie 81 células diferentes nas quais o estilo do líder pode estar, considera cinco
posições-chave40 destacadas na Figura 2: a) Liderança 1.1; b) Liderança 1.9; c) Liderança 5.5;
d) Liderança 9.1; e e) Liderança 9.9 (CAVALCANTI et al., 2011).
Em resumo, as teorias comportamentais buscaram identificar os tipos de
comportamentos de maior impacto no aumento da eficácia do desempenho dos seus seguidores.
Dentro dessa abordagem, passou-se a aceitar que, ao se conhecer o comportamento responsável
pela liderança eficaz, as pessoas poderiam ser treinadas para se tornar líderes efetivos. No
entanto, aspectos como as características do seguidor e os fatores relacionados ao contexto não
foram abordados pelas teorias comportamentais, ensejando o desenvolvimento do estudo das
teorias contingenciais ou situacionais (CAVALCANTI et al., 2011).
34
Teoria situacional e contingencial
As teorias contingenciais enfatizam os aspectos que cercam o processo da
liderança, sem deixar de enfocar os diferentes tipos de comportamento do
líder. Nesses estudos, a atenção sobre a figura do líder é deslocada para o
fenômeno da liderança, no qual três aspectos são importantes: o líder, os
liderados e o contexto da liderança (CAVALCANTI et al., 2011).
Ao longo da década de 1970 e em 1980, o maior objetivo da pesquisa em
liderança incluía o contexto ou situação de liderança. Com isso, surgiram definições contextuais
de liderança, tais como as de Perrow (1970), que afirmou que “o estilo de liderança é uma
variável dependente. A escolha ou a tarefa é uma variável independente”. Certamente alguns
resultados empíricos apareceram para apoiar a adaptabilidade da liderança para diferentes
situações41 (OSBORN; HUNT, 1975 apud VON TREUER, 2006).
Consequentemente, o foco da teoria de liderança começou a incorporar a
interação entre os traços do líder, os comportamentos do líder e a situação em que o líder se
encontrava. Os modelos de liderança situacionais e de contingência surgiram a partir deste
trabalho de investigação (FIELDER, 1976 apud VON TREUER, 2006; VROOM; YETTON,
1973 apud VON TREUER, 2006; HERSEY; BLANCHARD, 1977 apud VON TREUER,
2006). Saal e Knight (1988 apud VON TREUER, 2006) apoiaram a ideia de que a eficácia da
liderança era uma interação entre as características do líder, seus comportamentos e o contexto
do meio ambiente.
De acordo com Robbins (2002 apud AMORIM, 2008), pesquisadores passaram
a focar as influências da situação no processo de liderança ao observarem que a relação entre
estilo de liderança e eficácia sofria interferência das condições em que cada estilo era utilizado.
Este autor destaca as seguintes abordagens:
a) Modelo da Contingência de Fiedler – modelo desenvolvido por Fiedler (1967
apud CORREIA, 2011) no qual se acredita ser o estilo de liderança do indivíduo
o fator essencial para o sucesso e que identifica três variáveis contingenciais
básicas que implicam na eficácia da liderança: a) a relação entre líder e liderados,
que representa a confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo
têm por seu líder b) a estrutura da tarefa; e c) o poder da posição formal ocupada
pelo líder na estrutura organizacional. Posteriormente, Fiedler e García
“reconceitualizaram” sua teoria incluindo o estresse como variável situacional
de relevância para a liderança, pois afeta desfavoravelmente a situação. Além da
35
inteligência e experiência do líder que estão diretamente ligadas à forma como
ele reage ao estresse. A este estudo, deram o nome de Teoria do Recurso
Cognitivo. Numerosos modelos corroboraram de forma total ou parcial a
validade da tese de Fiedler (AMORIM, 2008; GARCÍA, 2006). Diferentemente
de outros modelos, o modelo de Fiedler e García espera que o líder adapte a
situação a seu estilo para ser efetivo (FERNÁNDEZ et al., 2004 apud GARCÍA,
2006);
b) Teoria da Liderança Situacional – modelo desenvolvido por Paul Hersey e
Ken Blanchard (1977 apud CAVALCANTI et al., 2011), que enfoca a
habilidade e disposição dos liderados em realizar suas tarefas. Nesta teoria, a
eficácia da liderança depende da aceitação ou não do líder por seus liderados.
Esta teoria teve grande aderência entre as grandes corporações americanas, se
destacando entre os modelos de liderança prescritos nos treinamento dos
principais executivos destas organizações (ROBBINS, 2005 apud CORREIA,
2011);
c) Teoria da troca entre líderes e liderados – esta teoria foi desenvolvida por
Hollander e se dedica especialmente ao estudo dos aspectos que influenciam a
percepção que o liderado tem a respeito de seu líder. Ela defende a existência de
um relacionamento diferenciado do líder em relação a alguns de seus liderados,
que passam a ter privilégios especiais, recebendo confiança e atenção não
dispensados aos demais membros do grupo (CAVALCANTI et al., 2011);
d) Teoria da Meta e do Caminho – esta teoria foi desenvolvida por Robert House
(1971 apud CAVALCANTI et al., 2011). Ela destaca como função do líder a
orientação e o apoio aos subordinados, para que alcancem suas metas. Identifica
quatro comportamentos de liderança: a) o líder diretivo – que define o que espera
dos subordinados e como quer que as tarefas sejam realizadas; b) o líder apoiador
– que se preocupa com as necessidades de seus liderados; c) o líder participativo
– que consulta os subordinados antes de tomar decisões; e d) o líder orientado
para a conquista – que oferece desafios a seus subordinados e espera que eles os
superem na realização de suas atividades. Dependendo da situação, o líder pode
apresentar qualquer um destes comportamentos, ou mesmo todos eles, o que
indica que são flexíveis (CAVALCANTI et al., 2011);
e) Modelo de Participação e liderança – relaciona o comportamento de liderança
com a participação no processo decisório desenvolvido por Vroom e Yeotton.
36
Oferece uma seqüência de regras a serem seguidas para determinar a forma e
quantidade de participação no processo decisório de acordo com a situação. As
críticas ao modelo se deram, ao fato de não incluir os fatores de estresse,
inteligência e experiência entre as variáveis contingenciais do processo
decisório.
Dentro do modelo contingencial, consideraremos o modelo do caminhoobjetivo, a Teoria da Liderança situacional de Hersey e Blanchard e o modelo da participação
do líder.
2.4.2.3.1 Teoria do caminho-objetivo
Conforme Cavalcanti et al. (2011) e García (2006), o modelo contingencial de
liderança do caminho-objetivo42 desenvolvido por House (1971) destaca que a função do líder
é ajudar os subordinados no alcance de seus objetivos (metas individuais43), dando-lhes
motivação, direção e apoio. O termo caminho-objetivo tem origem na crença de que os líderes
eficazes orientam o caminho de seus seguidores na direção da realização de seus objetivos de
trabalho, ajudando-os na eliminação dos obstáculos existentes no percurso (ROBBINS, 2002
apud CAVALCANTI et al., 2011). Assim, esta teoria estabelece uma forte relação entre os
temas liderança e motivação, de tal forma que falar de um implica, necessariamente, falar do
outro. A motivação para realizar um determinado trabalho está ligada a uma decisão racional,
feita em função da expectativa relacionada ao resultado obtido diante de um determinado
esforço. As pessoas se empenham, se tiverem como resultado situações bastante desejadas, tais
como reconhecimento, prêmios, promoções (BERGAMINI, 1994 apud CAVALCANTI et al.,
2011).
O modelo caminho-objetivo44, mostrado na Figura 3, destaca os componentes
desta teoria: fatores situacionais, comportamentos do líder e resultados esperados.
37
Figura 3 – O modelo do caminho-objetivo.
Fonte: ROBBINS, 2002 (apud CAVALCANTI et al., 2011).
Como se pode observar, os fatores situacionais45 se dividem em dois tipos: os
ambientais, que estão fora do controle dos subordinados (estrutura da tarefa, o sistema de
autoridade formal e o grupo de trabalho) e os que fazem parte das características individuais
dos subordinados (sede de controle, experiência e autopercepção das habilidades). Essas
variáveis situacionais correspondem, respectivamente, ao “contexto da liderança” e
“características do seguidor” (CAVALCANTI et al., 2011). Segundo Robbins e Coulter (1998
apud CAVALCANTI et al., 2011), os seguintes exemplos referentes ao papel da liderança
evoluíram a partir da teoria caminho-objetivo:

A liderança diretiva leva a um maior grau de satisfação do funcionário
quando as tarefas são ambíguas ou estressantes;

A liderança apoiadora resulta em alto desempenho e satisfação dos
funcionários quando estes estão realizando tarefas mais estruturadas;

A liderança diretiva pode ser percebida como redundante entre os
subordinados com muita experiência ou com grande percepção de suas
habilidades;

Quanto mais claras e estruturadas as relações de autoridade formal, mais os
líderes devem apresentar o comportamento apoiador e diminuir o diretivo;
38

A liderança diretiva pode levar a uma satisfação maior dos funcionários
quando houver uma situação de conflito significativo no ambiente de trabalho;

Os funcionários com um centro de controle interno maior (os que acreditam
que controlam seus próprios destinos) estarão mais satisfeitos com a liderança
participativa;

Os funcionários com sede de controle externo ficarão mais satisfeitos com
uma liderança diretiva.
2.4.2.3.2 Teoria da liderança situacional
A liderança situacional de Hersey e Blanchard (1977) é uma teoria
contingencial cujo foco está voltado para os seguidores. Segundo a teoria
situacional, a liderança bem-sucedida só será alcançada por meio da seleção
de um estilo de liderança adequado que depende do nível de preparo ou de
maturidade dos seguidores (CAVALCANTI et al., 2011).
Segundo García (2006), outro modelo que se deve levar em conta é o modelo
tridimensional da eficácia do líder formulado por Hersey e Blanchard em 1969, inicialmente
denominado de Teoria do Ciclo Vital46. Segundo Cavalcanti et al. (2011), a maturidade47 inclui
dois componentes intimamente relacionados: a) a maturidade para o trabalho; e b) a maturidade
psicológica. Um subordinado com alta maturidade tanto tem aquela para a realização do
trabalho quanto a psicológica, sentindo-se confiante para realizar a tarefa e com uma tendência
a assumir mais responsabilidades para atingir as metas (YUKL, 1998 apud CAVALCANTI et
al., 2011). A Figura 4 apresenta os quatro estágios de maturidade relacionados aos aspectos de
direção e de apoio. Os níveis de maturidade considerados são:

M1 — funcionários despreparados e não desejosos de assumir
responsabilidades em relação à tarefa;

M2 — funcionários não capazes de realizar a tarefa, por não terem as
habilidades necessárias, porém dispostos e motivados a fazer o que o líder pedir;

M3 — funcionários capazes de realizar a tarefa, mas que não estão dispostos
nem motivados para fazer o que o líder quer;

M4 — funcionários capazes e motivados para realizar a tarefa.
39
Cavalcanti et al. (2011) explicam que esse modelo baseia-se na combinação
entre o nível de maturidade dos liderados (M1, M2, M3 e M4) e o estilo de liderança (várias
combinações de comportamentos voltados para tarefa e para relacionamento)48.
Figura 4 – Estágios de maturidade.
A parte superior da figura ilustra os quatro estilos de liderança: E1 —
determinar (foco alto na tarefa e baixo no relacionamento); E2 — persuadir
(foco alto na tarefa e também no relacionamento); E3 — compartilhar (foco
alto no relacionamento e baixo na tarefa): E4 — delegar (foco baixo no
relacionamento e na tarefa).
Fonte: HERSEY; BLANCHARD (1977 apud CAVALCANTI et al., 2011).
Por outro lado, Hersey e Blanchard (1977 apud CAVALCANTI et al., 2011)
consideram importante os conceitos de adaptabilidade e amplitude de estilo. Adaptabilidade é
a capacidade para variar o estilo de liderança de acordo com as diferentes situações. Os líderes
adaptativos têm potencial para serem eficazes em várias situações. Já os líderes rígidos tendem
a ser eficazes somente nas situações em que seu estilo é compatível com o ambiente. O conceito
40
de amplitude de estilo diz respeito à capacidade de o líder usar os quatro estilos básicos. Esses
autores lembram, ainda, que é essencial tratar os diversos tipos de subordinados de forma
diferenciada e tratar o mesmo subordinado também de forma diferente, se a situação mudar.
2.4.2.3.3 Modelo de participação do líder
O modelo de participação do líder, desenvolvido por Vroom e Yetton (1973),
relaciona comportamento de liderança e participação dos liderados no
processo decisório. O modelo fornece um conjunto sequencial de regras a
serem seguidas pelos líderes na definição da quantidade e forma de decisão
participativa que devem ser aplicadas em diferentes situações (ROBBINS;
COULTER, 1998 apud CAVALCANTI et al., 2011).
Este modelo identifica cinco estilos de liderança, que podem ser observados na
Tabela 1. O modelo de Vroom e Yetton propõe a ação do líder variando em um continuum que
vai desde uma ação com um maior controle por parte do líder até um maior envolvimento por
parte do funcionário. Esses autores identificaram oito variáveis situacionais que pautam a ação
do líder: a qualidade técnica da decisão; o comprometimento do subordinado com a decisão; o
nível de informação do líder a respeito da decisão a ser tomada; o grau de estruturação do
problema; o grau de comprometimento dos subordinados, no caso de o líder tomar a decisão
sozinho; o grau em que os subordinados compartilham as metas organizacionais; a identificação
da existência ou não de conflito entre os subordinados em torno das soluções de ação preferidas;
a identificação de que existem informações suficientes por parte dos subordinados para tomar
decisões de alta qualidade (ROBBINS, 2002 apud CAVALCANTI et al., 2011).
Tabela 1 – Estilos de Liderança no Modelo de Participação do Líder de Vroom-Yetton
Estilo
Descrição
Autocrático I
O líder toma a decisão sozinho, utilizando a informação disponível no
momento.
Autocrático II
O líder pede informações aos membros do grupo, mas toma a decisão sozinho.
Os subordinados podem ou não ser informados sobre a situação.
Consultivo I
O líder compartilha a situação individualmente com cada membro do grupo,
solicitando informações, ideias e sugestões, mas toma sozinho a decisão, que
pode ou não refletir a influência dos seus subordinados.
Consultivo II
O líder e sua equipe se reúnem para discutir a situação, mas é o líder quem
toma a decisão, podendo ou não ser influenciado pelas ideias dos subordinados.
Grupo II
O líder e os membros da equipe se reúnem para discutir a situação e, juntos,
levantam alternativas de ação, procurando chegar a um consenso sobre a
melhor decisão.
Fonte: ROBBINS, COULTER (1998); ROBBINS (2002 apud CAVALCANTI et al., 2011).
41
A eficácia da liderança nesse modelo, portanto, é influenciada pelo grau de
integração entre líder e liderados. O que os líderes precisam é tomar decisões sobre o estilo de
liderança que assumirão em relação aos seus seguidores, assim como a quantidade de interação
que propiciarão a eles no processo decisório (ROBBINS, 2002 apud CAVALCANTI et al.,
2011).
Abordagem da nova liderança
Ao contrário do que diz a sabedoria popular, o que os olhos não veem, o
coração da organização sente... e muito. Hoje, os líderes percebem a
necessidade de lidar com o intangível da organização, através da “gestão do
invisível”. A resposta a algumas perguntas nos ajuda a compreender aquilo
com que as organizações, muitas vezes, não se preocupam, mas deveriam
fazê-lo: como andam os talentos ocultos em sua organização? Como anda a
motivação dos funcionários? O grau de comprometimento? O grau de
satisfação com o que fazem? A comunicação, a troca de informações e o
diálogo? Os boicotes e as resistências? Quantas ideias excelentes ficam pelos
corredores? Quanta criatividade fica confinada no cumprimento da
burocracia? Quantos projetos não são sugeridos? Quantas soluções não são
fornecidas? Quanta energia e recursos são desperdiçados? (CAVALCANTI et
al., 2011)
A caracterização da expressão “nova liderança” tem sido usada para denotar as
abordagens atuais que surgiram na década de 80 e que, consequentemente, sinalizam um novo
modo de conceituar e pesquisar a liderança (BRYMAN, 2004 apud GONÇALVES, 2008). O
aparecimento de modelos que têm ênfase transformacional e aspectos transacionais de liderança
reativou como um tópico principal de interesse teórico e prático nos recentes anos 80. Os
estudiosos construíram modelos de situação, contingentes e de transformação, incorporando
conceitos carismáticos49, transacionais e visionários no paradigma da nova liderança
(SKINNER; SPURGEON, 2005 apud GONÇALVES, 2008).
Assim, Nanus e Dobbs (2000 apud GONÇALVES, 2008) caracterizaram um
conceito que adota a relevância de uma liderança visionária, pois é incontestável o fato de que
as pessoas lideram quando se voltam para as preocupações ocultas dos indivíduos, conseguindo,
assim, aliados e seguidores. O autor defende uma postura de aliança entre visão50 e missão,
porque a missão é uma declaração para onde ela vai, então a estratégia é uma afirmação de
como essa organização pretende chegar onde deseja. O processo estratégico é um modelo
essencial que pode ser convertido em liderança estratégica conforme estabelecido nos dez
passos do processo de estratégia aqui resumidos: 1) Desenvolver e expor com clareza a visão e
42
a missão da organização; 2) Escolher o propósito estratégico; 3) Identificar as questões
estratégicas a serem solucionadas; 4) Selecionar um período de tempo apropriado; 5)
Especificar o que precisa ser incluído na estratégia; 6) Avaliar as necessidades dos clientes e as
necessidades de outros interessados na organização; 7) Avaliar as tendências de longo prazo
que afetam a estratégia; 8) Identificar fatores estratégicos, problemas e oportunidades; 9) Criar
e avaliar alternativas estratégicas; e 10) Elaborar um plano de implementação.
Durante o processo de funcionamento da estratégia, o líder serve como modelo,
porta-voz, negociador e principal patrocinador, pois ela é o instrumento que o líder utiliza para
determinar a maneira pela qual irá renovar ou transformar a organização (GONÇALVES,
2008).
2.4.2.4.1 Liderança transacional
Liderança transacional é um processo de troca social entre os liderados e
líderes que envolvem várias transações baseadas em recompensas. O líder
transacional transmite as expectativas de desempenho, metas e o ponto em que
serão confrontadas as metas e recompensas. O líder, também monitoriza o
desempenho dos seguidores e propõe ações corretivas quando necessário
(SMITH, 2005 apud GONÇALVES, 2008).
Assim como discutir a diferença entre gerente e líder torna-se uma questão quase
obrigatória quando o tema é liderança, antes de aprofundarmos na abordagem de liderança
transformacional será apresentada, brevemente, a liderança transacional51 que lhe serve de
contraponto52. Os líderes transacionais são aqueles que apelam aos interesses (recompensa
contingencial53 e gestão por exceção54) e, especialmente, às necessidades primárias dos
seguidores para alcançar os resultados organizacionais desejados. A relação entre líder e
seguidor, neste caso, caracteriza-se pelo interesse da troca: oferecimento de recompensas
materiais, como promoções, aumentos salariais, liberalidade no uso do tempo, tudo isso em
troca do esforço empreendido. Embora os líderes transacionais e os líderes transformacionais
sejam considerados carismáticos e visionários, suas ações conduzem os seguidores a direções
completamente diferentes e até mesmo contraditórias (CAVALCANTI et al., 2011; GARCÍA,
2006). A distinção mais significativa entre as duas abordagens reside na questão dos valores.
Aqueles como justiça, dignidade, moral, liberdade, aos quais se refere a liderança
transformacional, estão voltados para o crescimento e o desenvolvimento das pessoas e para a
mudança de seus níveis de consciência. Valores relativos à liderança transacional estão voltados
para a mudança de comportamento do indivíduo, que deve estar em conformidade com os
43
padrões esperados da organização, sem, necessariamente, envolver uma mudança de
consciência (ROBBINS, 2002 apud CAVALCANTI et al., 2011).
Pela observação da Tabela 2, a liderança transacional pode ser eficiente à
organização, conduzindo ou motivando os seguidores na direção dos objetivos estabelecidos,
conforme o pensamento de Robbins (2002 apud GONÇALVES, 2008). Contudo, é por meio
da liderança transformacional que as empresas alcançarão benefícios e propósitos duradouros,
desenvolverão valores e princípios éticos e morais e chegarão à eficácia (GONÇALVES, 2008).
Tabela 2 – Característica dos Líderes Transacionais e Transformacionais
Líder transacional
Líder transformacional
Recompensa
contingente:
negocia
troca
de Carisma: apresenta visão e sentido de missão, instila
recompensas por esforço, promete recompensas por orgulho, obtém respeito e confiança.
bom desempenho, reconhece realizações.
Administração por exceção (ativa): observa e procura Inspiração: comunica expectativas elevadas, utiliza
desvios das regras e padrões, toma medidas corretivas. símbolos para concentrar esforços, expressa objetivos
importantes de maneira simples.
Administração por exceção (passiva): apenas intervém Estímulo intelectual: promove a racionalidade, a
quando os padrões não são cumpridos.
inteligência e a solução cuidadosa de problemas.
Laissez-faire: abdica-se de responsabilidades, evita Consideração individualizada: dedica atenção pessoal,
tomar decisões.
trata cada funcionário individualmente, orienta
tecnicamente, aconselha.
Desenvolve a necessidade de terminar tarefas.
Desenvolve a necessidade de um significado.
Desenvolve a preocupação em ganhar dinheiro.
Desenvolve a preocupação com propósitos.
Poder e posição, política e vantagens.
Valores, princípios éticos e morais.
Voltado para estudo das questões diárias.
Voltado para o alcance de objetivos de longo prazo.
Voltado para estudo de dados e resultados de curto Separa causas e sintomas, trabalha preventivamente.
prazo.
Relacionado a assuntos técnicos.
Proativo, catalítico e paciente.
Confia nas relações humanas para auxiliar nas Focaliza principalmente missões e estratégias para
interações humanas.
cumpri-las.
Segue o padrão de comportamento atendendo as Identifica e desenvolve talentos.
expectativas.
Apoia sistemas e estruturas que reforçam os resultados. Projeta as tarefas mais de uma vez para torna-las
significativas e desafiadoras.
Voltado para a eficiência.
Voltado para a eficácia.
Inspira-se n respeito as regras.
Aponta novas direções. Realiza o alinhamento de
valores e objetivos principais.
Fonte: ROBBINS (2002 apud CAVALCANTI et al., 2011); COVEY (2002 apud GONÇALVES, 2008).
2.4.2.4.2 Liderança transformacional
A liderança transformacional é baseada na mutualidade de propósito, onde o
líder transformacional eleva as aspirações de seus seguidores. O termo
44
“liderança transformacional” foi mencionado pela primeira vez por Dowton
em 1973, no seu livro Rebel Leadership. Burns (1978), no seu livro
Leadership, forneceu um quadro teórico para este termo, bem como modelo e
método de mensuração (BRYMAN, 2004 apud GONÇALVES, 2008).
A expressão liderança transformadora foi utilizada primeiramente55 por Burns
(1978) e adaptada por Bennis em 1983 (BENNIS; NANUS, 1988 apud CAVALCANTI et al.,
2011). No entender de Bennis (1996 apud CAVALCANTI et al., 2011), esses líderes assumem
a responsabilidade de remodelar as práticas organizacionais, visando sua adaptação às
mudanças ambientais. Sem essa liderança transformadora, torna-se difícil moldar o futuro mais
desejável para a nação ou para o mundo. Moggi (2000 apud CAVALCANTI et al., 2011)
admite que, se quisermos obter sucesso nos negócios em todos os sentidos (produtividade,
qualidade, rentabilidade, imagem da empresa, inovação etc.), é no ser humano que devemos
investir, porque ele, desde o mais simples operário até o presidente da empresa, é a origem de
todo o processo de transformação56. Nesse enfoque, cada um em seu nível de atuação contribui
com sua essência para dar vida a uma identidade que é maior do que ele próprio: a empresa. Se
obtivermos a excelência das pessoas, a excelência empresarial será uma consequência. Quando
as pessoas encontram significado no trabalho, naturalmente alcançam seus mais altos níveis de
criatividade e mais altos níveis de produtividade, e a dicotomia trabalho e prazer desaparece
(BARRETT, 2000 apud CAVALCANTI et al., 2011).
Por outro lado, Burns (1978) enfatiza que a liderança transformacional é
suportada pela orientação pós-convencional, na qual a orientação da ação se dá livre de
pragmatismo, pois os atores já internalizaram os valores e as orientações morais como um valor
a ser perseguido por si mesmo. Todavia, para Burns (1978), um dos papéis centrais do líder
transformacional é atuar de forma que o grupo se sinta estimulado a adotar a perspectiva pósconvencional. É por isso que Bass identifica o líder transformacional a partir de características
como “motivação inspiracional57”, “estimulação intelectual58”, “influência idealizada59” e
“consideração individualizada60” (GONÇALVES, 2008; VON TREUER, 2006). Segundo o
autor, antes de ser alguém que determina o que o grupo irá fazer, o líder transformacional é
aquele que inspira o grupo61 a assumir uma atitude reflexiva62, a reconhecer-se como grupo63 e
a perseguir os seus próprios valores existenciais. De acordo com Burns (1978), a mobilização
que o líder transformacional obtém de seu grupo é antes fruto de um comprometimento desse
com uma causa compartilhada pelo grupo do que da influência pessoal tradicionalmente
associada à figura do líder64. Esse é o motivo para o afastamento do termo “carisma”65 da
literatura da liderança transformacional, já que o carisma é um atributo de influência pessoal,
45
que não precisa necessariamente refletir ou compartilhar de valores (BARBUTO, 1997 apud
VIZEU, 2011).
A teoria da liderança transformacional e transacional de Burns (1978) se
diferencia da concepção de Bass (1985 apud VON TREUER, 2006), pois acreditava que cada
estilo de liderança era uma extremidade de um continuum. No entanto, Bass (1985 apud VON
TREUER, 2006) acreditava que a maioria dos líderes exibia tipos de liderança transformacional
e transacional em graus variados. Em última análise, a liderança transformacional aumenta a
liderança transacional. Este modelo tem sido, mais recentemente, conhecido como o “modelo
de liderança ampla” (BASS; AVOLIO, 1997 apud VON TREUER, 2006) e que parece ser o
modelo mais desenvolvido teoricamente. Veja na Figura 5 um diagrama esquemático desse
modelo.
Figura 5 – Perfis de liderança.
Fonte: AVOLIO; BASS, 1995, 2004.
Como pode ser visto, os estilos de liderança são colocados ao longo de um
continuum; os líderes evasivos encontram-se na região passiva e ineficaz, e os líderes
46
transformacionais na região ativa e eficaz. Por esta análise, os líderes transformacionais têm
uma influência positiva sobre a eficácia organizacional.
Por outro lado, sabe-se que a liderança é uma das principais forças motrizes
para melhorar o desempenho organizacional (ZHU; CHEW; SPANGLER, 2005). A integração
e a interdependência que são exigidas pelos ambientes de trabalho atuais, exigem competências
e habilidades que estão além dos estilos transacionais tradicionais. Assim, o foco da liderança
mudou de estilos que incluíam o reforço contingente e o gerenciamento por exceção para estilos
que são intelectualmente estimulantes, inspiradores e carismáticos (AVOLIO; BASS; JUNG,
1999; BASS, 1997). No contexto organizacional, a liderança transformacional é considerada
um estilo de liderança mais eficaz e geralmente alcança maior desempenho organizacional se
comparada à liderança transacional (LOWE; KROECK; SIVASUBRAMANIAM, 1996;
PALMER; WALLS; BURGESS; STOUGH, 2001). Assim, Barnett, McCormick e Connors
(1999 apud VON TREUER, 2006) afirmam que a liderança transformacional eleva os níveis
de consciência de seus seguidores acerca da importância e do valor dos resultados e a forma de
alcançá-los; e seguidores motivados transcendem o seu próprio autointeresse imediato para o
bem da missão e da visão da organização. Em contraste, as práticas transacionais produzem
pouca melhora no empenho e no esforço extra que são exigidos, sobretudo para a mudança
organizacional (LEITHWOOD; TOMLINSON; GENGE, 1996 apud VON TREUER, 2006).
A liderança transacional abrange uma visão mais tradicional do trabalhador e da organização,
e usa o poder do líder para garantir que os trabalhadores completem as tarefas. Em comparação,
os líderes transformacionais motivam os trabalhadores por envolvê-los em seu trabalho, e
satisfazer suas necessidades de ordem superior (BASS, 1985 apud VON TREUER, 2006).
Contudo, algumas críticas apareceram com o desenvolvimento da teoria
transformacional. Badrinarayan et al. (1997) destacam que os pesquisadores estudaram apenas
os aspectos comportamentais dos líderes transformacionais e seus efeitos sobre os subordinados
e as organizações, tais como a forma como os líderes transformacionais se desenvolvem, se
comunicam e implementam uma visão (BASS, 1985; BENNIS; NANUS, 1985; CONGER;
KANUNGO, 1988; ROUCHE; BAKER; ROSE, 1989; TICHY; DEVANNA, 1986 apud VON
TREUER, 2006). Logo, eles deram mais atenção aos aspectos intrapessoal (BENNIS; NANUS,
1985 apud VON TREUER, 2006) ou interpessoal (BASS, 1985 apud VON TREUER, 2006)
do processo transformacional do que aos processos organizacionais (TICHY; DEVANNA,
1986 apud VON TREUER, 2006). Além disso, as conseqüências da liderança transformacional
centraram-se quase que exclusivamente a nível individual, como a eficácia do líder, embora se
argumentasse que a liderança tinha sua conseqüência mais importante nas equipes de trabalho.
47
Assim, o foco a nível de equipe também era importante (BASS, AVOLIO, JUNG; BERSON;
2003; DVIR; EDEN; AVOLIO; SHAMIR, 2002; HOGAN; CURPHY; HOGAN, 1994;
JUDGE; BONO; ILIES; GERHARDT, 2002).
Ademais, alguns pesquisadores (BASS, 1985 apud VON TREUER, 2006;
PETTIGREW, 1987 apud VON TREUER, 2006) reconheceram que fatores contextuais
tiveram influência significativa sobre o surgimento, a operacionalização e a eficácia da
liderança transformacional, mas também observaram a escassez de tal pesquisa (GAUGHAN,
2001). Portanto, a relação entre a liderança e o clima organizacional torna-se de grande interesse
para o contexto organizacional. Assim, apesar da necessidade de mais pesquisas sobre
liderança, o foco na liderança transformacional reflete a mudança no pensamento recente sobre
quais comportamentos constituem uma liderança eficaz (GAUGHAN, 2001). Este modelo de
transformação deve incluir também as percepções e as necessidades da equipe, ao contrário das
pesquisas anteriores cuja atenção baseava-se exclusivamente no comportamento do líder
(KOUZES; POSNER, 1987; BENNIS, 1998 apud VON TREUER, 2006).
Portanto, desde o trabalho de Burns (1978) sobre liderança transformacional,
muitos autores defendem que líderes são bem-sucedidos se não se comportam como gerentes.
Longe de representar um argumento sem base teórica, Aragão (1997 apud VIZEU, 2011)
defende que o modelo de liderança transformacional pode ser considerado a partir do ponto de
vista de teorias sociais mais complexas como a Teoria da Ação Comunicativa (TAC), de
Habermas.
A TAC é uma teoria social que se fundamenta na centralidade da comunicação
enquanto processo de significação do real e de articulação do social. Pode ser definida como
aquela empreendida por dois ou mais atores sociais visando a um consenso, obtido através do
mútuo entendimento calcado em atos de fala legítimos, sobre a coordenação de uma ação futura
que se apresente como de interesse comum aos agentes. Seus elementos fundamentais
consistem: (a) numa teoria dos atos de fala; (b) numa teoria da argumentação; (c) numa
concepção normativa sobre as relações sociais – a ética discursiva; e (d) num repensar da esfera
social calcado na relação entre os conceitos de sistema e mundo da vida. Para definir esse
processo, Habermas (1987 apud VIZEU, 2011) recupera da fenomenologia o termo
“intersubjetividade”, o qual pressupõe que, no âmbito das relações sociais, é pelo alinhamento
das percepções subjetivas que se constitui objetivamente a ação coletiva e, consequentemente,
a possibilidade do social. Para serem possíveis ações sociais orientadas pela racionalidade
comunicativa, Habermas (1987; 1989 apud VIZEU, 2011) indica que os sujeitos envolvidos na
articulação da ação precisam negociar argumentativamente, o que implica que eles estabeleçam
48
uma interação comunicativa livre de constrangimentos e orientada para o entendimento
intersubjetivo. Para que os critérios de racionalidade sejam contemplados, os argumentos
expressos devem representar aquilo que os interlocutores realmente entendem como verdadeiro
(pretensão de validade objetiva), sentem sinceramente (pretensão de validade subjetiva) e
acreditam ser os valores e princípios de retidão legitimados em sua sociedade (pretensão de
validade normativa) e serem inteligíveis (pretensão de inteligibilidade). A interação humana
orientada para o entendimento é a verdadeira relação dialógica e é denominada por Habermas
como a ação comunicativa. Para Habermas, é somente pela ação comunicativa que é possível
conciliar um acordo entre sujeitos livres, pois é nessa categoria que reside a argumentação livre
e a significação intersubjetiva, onde se consideram aspectos de verdade, de sinceridade de
retidão e de inteligibilidade (VIZEU, 2011). A meta do entendimento [na ação comunicativa] é
a produção de um acordo, que reside na comunidade intersubjetiva da compreensão mútua, do
saber compartilhado, da confiança recíproca e da concordância de uns e outros. O acordo
descansa sobre a base do reconhecimento das quatro correspondentes pretensões de validade:
inteligibilidade; verdade; sinceridade; e retidão (HABERMAS, 1989 apud VIZEU, 2011). Em
síntese, Habermas enquadra teoricamente as contradições da modernidade através da
contraposição entre o agir estratégico – que corresponde a um tipo de agir socialmente
contraditório, onde a orientação racional é limitada por se referir a uma única esfera ontológica
(a objetiva) e o agir comunicativo. Esse permeado por todas as pretensões de validade racional,
ou seja, a verdade, a sinceridade, a retidão e a inteligibilidade (VIZEU, 2011). Outro ponto
importante a ser considerado na avaliação do modelo de liderança transformacional à luz da
TAC é a dicotomia entre a “ação estratégica” e a “ação comunicativa” proposta por Habermas,
que pode ser associada respectivamente às dicotomias entre “gerente e líder” (BENNIS;
NANUS, 1988; BENNIS, 1996 apud VIZEU, 2011), ou entre “líder transacional e líder
transformacional” (BURNS, 1978; BASS, 1985 apud VIZEU, 2011). Assim, assumimos a
partir da TAC que o líder transformacional adota uma racionalidade alternativa àquela que
permeia a lógica da própria área de administração clássica (que é a racionalidade instrumental,
voltada para a eficiência organizativa e para o êxito pessoal no ato de gerenciamento (RAMOS,
1989 apud VIZEU, 2011).
2.4.2.4.3 O papel da liderança transformacional para a cultura organizacional
Para Bass (1985 apud ALONSO, 2002), a principal característica de um líder
transformacional66 é conseguir que seus subordinados obtenham um rendimento muito maior
49
do que o esperado. O autor comenta que este rendimento extraordinário é conseguido através
de três caminhos: a) conseguindo que os subordinados compreendam a importância e o valor
dos objetivos que devem ser alcançados; b) impulsionando os subordinados a transcender seus
próprios interesses em benefício do interesse coletivo; e c) mudando as necessidades e valores
dos subordinados. Bass destaca que a liderança transformacional consta de quatro fatores ou
dimensões: carisma ou influência idealizada (que destaca a identificação dos subordinados com
o líder); inspiração (que assinala a identificação dos subordinados com a visão que o líder
propõe); estimulação intelectual (que destaca a capacidade do líder para fomentar o uso da
inteligência e o raciocínio dos subordinados); e consideração individualizada (que tem a ver
com a capacidade do líder para dar atenção e conselhos pessoais aos indivíduos sob seu
comando). Neste sentido, Alonso (2002) destaca que:
Estes quatro fatores são teoricamente independentes podendo originar
distintos perfis de liderança transformacional em função das pontuações
alcançadas em cada um deles. Assim, os líderes com alta pontuação em
carisma e inspiração podem produzir efeitos muito negativos nos
subordinados quando a visão que formulam é inadequada, por outro lado, se a
estimulação intelectual e a consideração individualizada são altas, isto é, se
um líder é plenamente transformacional, os efeitos, segundo Bass (1999),
serão sempre positivos. No entanto, esta ideia é questionada por outros autores
(YUKL, 1999).
Este autor sublinha que existe uma grande quantidade de pesquisas que
demonstram que os líderes transformacionais conseguem maior rendimento e satisfação do que
os líderes transacionais (aqueles que baseiam suas relações com os subordinados na troca).
Tendo em vista que os líderes transformacionais são capazes de mudar os valores e as crenças
dos subordinados e esses valores e crenças constituem a essência da cultura organizacional, em
princípio, se espera que os líderes transformacionais sejam capazes de modificar também as
culturas organizacionais. No entanto, esta questão tem sido abordada apenas de maneira
empírica.
2.4.2.4.4 O modelo atribuicional
Entre as características do líder que contribuem para que lhe seja atribuído
carisma estariam: a) sua capacidade para propor uma meta ou visão que se
afaste do habitualmente estabelecido; b) a proposição de métodos não
convencionais e inovadores para alcançar essa meta; c) a avaliação realista das
dificuldades que possam existir para alcançar a visão; d) a capacidade de
articular e transmitir a visão; e) dar exemplo a seus liderados assumindo riscos
50
pessoais para o cumprimento da visão; f) sensibilidade com relação às
necessidades de seus liderados (ALONSO, 2002).
Alonso (2002) menciona que integrando todas estas condutas de forma
sequencial, Conger (1999) concebe a liderança carismática67 como um processo mediante o
qual o líder conduz a organização de um estado atual a outro futuro através de três etapas. Na
primeira etapa os líderes carismáticos são capazes de realizar uma avaliação realista e ativa de
seu entorno, que lhes faz detectar as necessidades não satisfeitas tanto por parte dos liderados
como da organização. Na segunda etapa, a partir desta avaliação do entorno, os líderes
carismáticos são capazes de formular e transmitir um projeto de futuro ou visão capaz de
impressionar seus liderados. Finalmente, na terceira etapa, os líderes, através de seu exemplo e
da assunção de riscos e compromissos pessoais, são capazes de fazer que os liderados tenham
confiança em sua visão e se mobilizem para realizá-la. O modelo de Conger pode aplicar-se
perfeitamente para explicar a mudança da cultura organizacional, pois isto é precisamente o que
consegue o líder carismático, primeiramente formulando uma visão ou projeto de futuro que
rompe com o status quo (a cultura pré-existente), e em segundo lugar, conseguindo que os
membros da organização assumam como própria esta visão.
2.4.2.4.5 Uma explicação do carisma baseada no autoconceito dos liderados
Shamir, House e Arthur (1993 apud ALONSO, 2002) propõem um modelo no
qual tratam de explicar através de que mecanismos psicológicos os líderes carismáticos são
capazes de influenciar seus liderados. Estes autores sustentam que os principais efeitos
conseguidos pelos líderes carismáticos se baseiam na capacidade destes líderes de que as metas
e as experiências coletivas associadas com a visão da organização formem parte do
autoconceito do liderado. Segundo os autores, esta transformação se produz através de quatro
vias: a) mudança das percepções do liderado acerca da natureza do trabalho a realizar; b) oferta
de uma visão de futuro atrativa; c) desenvolvimento de um profundo sentido de identidade
coletiva entre os liderados; e d) aumento do sentimento de autoeficácia tanto no plano individual
como no coletivo. As principais ferramentas com a qual o líder conta para influenciar o
autoconceito dos liderados são aquelas contidas em sua mensagem ou visão. “Essa mensagem
costuma fazer referência a valores e justificativas morais, à identidade e história coletivas e a
um projeto de futuro consistente com esta história” (SHAMIR; ARTHUR; HOUSE, 1994)68.
51
Então, é possível resumir que: os líderes constituem um fator importante na
criação, manutenção, mudança e integração das culturas organizacionais; a influência dos
líderes sobre a cultura se produz principalmente através da realização de certas condutas
específicas; muitas destas condutas são precisamente as que caracterizam os líderes
carismáticos e transformacionais; dentre todas elas, cabe destacar a formulação e a transmissão
adequada de uma visão ou projeto de futuro69 (ALONSO, 2002).
Liderança baseada em princípios
Dentro desta abordagem, as relações mantidas com os outros, as decisões, a
visão de negócio e todas as práticas dos líderes, tanto na vida pessoal quanto
na profissional, são baseadas em princípios (CAVALCANTI et al., 2011).
Princípios, na visão de Covey (2002 apud CAVALCANTI et al., 2011), são
como bússolas: estão sempre indicando o caminho. Princípios básicos, tais como justiça,
confiança, integridade, honestidade, humildade, coragem, empatia, não são mutáveis nem estão
sujeitos aos modismos de cada geração; ao contrário, aplicam-se a todos os momentos e em
todos os lugares, e expressam-se sob a forma de ideias, ensinamentos e normas que elevam,
enobrecem, satisfazem, fortalecem e inspiram pessoas. São esses os princípios que integram a
ética do caráter, tão necessária àqueles que têm a responsabilidade pela condução de uma
equipe, de um pequeno ou grande negócio, ou de um país.
Segundo Cavalcanti et al. (2011) há quatro componentes associados à liderança
baseada em princípios. O primeiro componente é o eu que representa o nível pessoal do líder,
cujo princípio-chave é a confiabilidade. Neste princípio, encontram-se o caráter (quem o líder
é como pessoa) e a competência (o que ele é capaz de fazer bem). Os dois fatores são
interdependentes e individualmente tornam-se insuficientes para a concretização dos objetivos,
quer pessoais, quer organizacionais. O segundo componente refere-se às pessoas que
representam o pilar de sustentação para relacionamentos e organizações eficazes. O princípiochave para os autores é a confiança que o líder demonstra ao capacitar as pessoas para se
tornarem autônomas. No seu trabalho, os autores destacam que é preciso acreditar que as
pessoas possuem talento, habilidade, inteligência e criatividade, mas também que se deve
despertá-los.
Estes autores mencionam que o terceiro e o quarto componentes têm como
princípio-chave o alinhamento. O terceiro refere-se ao caminho estratégico que coloca em
consonância o plano estratégico escolhido pela empresa com uma visão instigante relacionada
52
ao sentido de um futuro maior. Esse caminho deve ser construído por meio de um esforço
conjunto de pessoas dos vários níveis da organização para que possa atender às necessidades
dos clientes e outros interesses da organização. O quarto componente engloba estrutura
organizacional, sistemas e processos que devem contribuir para a realização do caminho
estratégico. Cavalcanti et al. (2011) destacam que o que se vê, muitas vezes, é que as empresas
insistem em implementar visões ousadas em velhos modelos e estruturas. O resultado é
desperdício de energia e desgaste nas relações internas de trabalho, ante a dificuldade em
romper resistências e barreiras hierárquicas, burocráticas e funcionais.
Cavalcanti et al. (2011) chamam a atenção para o fato de que adotar técnicas de
efeito a curto prazo só traz benefícios quando elas estão direcionadas para o amadurecimento
pessoal, uma vez que comportamentos “fabricados” não garantem a manutenção de
relacionamentos duradouros, nem tampouco inspiram confiança. No entanto, existem
momentos em que os líderes, apesar de possuírem firmeza de caráter, carecem de habilidade de
comunicação e isso, sem dúvida, afeta a qualidade do relacionamento. Assim, a liderança
baseada em princípios70 enfrenta uma situação desconcertante, na medida em que não dissocia
o papel do líder da pessoa do líder. Aquilo que o líder prega deve ser compatível com a vida
que ele leva, pois é por meio da consistência entre dizer e fazer que nasce a confiança,
ingrediente fundamental para as relações entre líder e liderado. Não parece coerente que um
líder que valoriza as pessoas seja alguém que não respeite o próximo nas relações do seu dia-adia. Portanto, nenhum líder pode esquecer que a idoneidade pessoal e a organizacional estão
intimamente relacionadas (COVEY, 2002 apud CAVALCANTI et al., 2011).
Liderança servidora
Cavalcanti et al. (2011) apontam que muitas das teorias tradicionais de liderança
focalizaram aspectos relacionados com a personalidade e o comportamento do líder como
fatores que determinam o sucesso da liderança e deixaram de explorar o líder e seus seguidores
como pessoas com seus valores, necessidades e interesses. A teoria da liderança servidora
proposta inicialmente por Robert Greenleaf (2002 apud CAVALCANTI et al., 2011) aborda a
liderança em termos dos seus aspectos relacionais, procurando identificar os valores que estão
presentes na interatividade entre as pessoas. No paradigma do líder servidor, o líder é aquele
que está mais preocupado em propiciar bem-estar para sua equipe e liderados do que com seu
sucesso ou projeção pessoal. Ele busca a opinião e a experiência de todos na empresa e leva a
equipe a aprender com seus erros, de forma que todos se sintam parte de um todo, buscando
53
atingir um resultado comum. O líder servidor provoca mudanças por meio de sua autoridade
moral71, independentemente do poder formal que tenha. O despertar da consciência capacita o
líder servidor a compreender mais as pessoas, sobretudo, em questões que envolvem ética e
valores e tende a levá-lo a buscar o autoconhecimento.
2.4.3 Uma visão crítica sobre os estudos de liderança
A liderança é uma questão de cooperação, e o sucesso dos líderes depende da
qualidade da cooperação que eles são capazes de estabelecer entre si e os
subordinados. A forma comunicativa da coordenação da ação através da
argumentação (HABERMAS, 1984 apud ERIKSEN, 2001) é a chave para
uma análise da liderança democrática. Neste contexto, a democracia significa
um arranjo que permite deliberações e tomadas de decisão coletivas, em que
o poder do argumento é decisivo. Somente decisões coletivas que são aceitas
ou pelo menos não são rejeitadas em um debate público livre, são legítimas.
Tal arranjo envolve a discussão que visa a chegar a um acordo na busca de
iniciativas e implementação de planos. É importante ressaltar que a liderança
comunicativa não se limita a designar a capacidade de atingir as próprias
metas através de meios linguísticos. Essa perspectiva é mais típica da
liderança estratégica, cujo critério de racionalidade é se um é capaz (e quão
bem) de perceber os planos e objetivos dos indivíduos. O conceito de liderança
comunicativa inclui a capacidade de testar a razoabilidade dos objetivos à luz
das expectativas coletivas. Assim, a liderança comunicativa designa outras
formas de motivação do que as puramente materiais, de modo a ganhar o apoio
dos subordinados. Ela denota aspectos extra-judiciais e extra-materiais no
processo de se alcançar autoridade por meio da interação. A coordenação da
ação ocorre através da utilização de argumentos ou razões, que, devido ao seu
conteúdo racional, motivam os atores a cumprir. Essas razões relativas do que
é uma decisão eficiente, prudente, boa ou razoável constituem novamente as
dimensões normativas de validade para se decidir o que é um bom argumento
em diferentes esferas de atuação. No entanto, isso não implica que a liderança
exclui o uso de sanções, mas que é necessário isolar o aspecto voluntário, a
fim de ter acesso às qualidades essenciais de liderança como uma relação
social. Deste ponto de vista, pode-se dizer que as sanções são aplicadas se os
líderes têm a autoridade legítima para fazê-lo. No entanto, a liderança
moderna se realiza dentro de uma estrutura legalmente sancionada de direitos
e obrigações. Isto implica que um ator com uma posição particular tem o
direito legítimo de exercer autoridade sobre os outros (WEBER, 1920, 1978;
PARSONS 1960; FRIEDRICH, 1963 apud ERIKSEN, 2001). E a autoridade
fornece àqueles em determinadas posições a licença para governar sobre os
outros em determinadas áreas na persecução dos objetivos especificados
(ERIKSEN, 2001). Assim, o termo liderança comunicativa significa que os
líderes são capazes de gerar acordo e que eles agem sobre a base de um
consenso que foi legitimamente alcançado. Mais especificamente, uma
liderança age sobre a base de um acordo ou de uma deliberação concebida que
se acredita que resultaria em acordo em dado tempo e com base em
determinadas informações. Desta forma, a liderança está longe da “construção
de significado” através da argumentação moral-prática, em que a validade do
argumento depende da sua generalidade e da universalidade (ERIKSEN,
2001).
54
Apesar dos recursos acadêmicos dedicados em seu estudo nos últimos 80 anos,
a liderança tem recebido pouca atenção de estudiosos críticos em administração. Uma razão
para isso pode ser que certos aspectos da forma que a liderança é geralmente concebida e
estudada são um anátema para muitos acadêmicos. Para começar, os estudos da liderança
tradicionalmente retratam a capacidade de liderança como emanada de um conjunto de traços
e comportamentos que os líderes bem-sucedidos manifestam em maior grau do que outras
pessoas. Por consequência, a pesquisa convencional tem procurado encontrar a natureza precisa
dessas qualidades pessoais, enquanto os praticantes da liderança têm usado os frutos destes
resultados de pesquisa em um esforço para aumentar seu desempenho em suas próprias
organizações (FRYER, 2013). Assim, a possibilidade de se discutir as características da
liderança por meio da abordagem weberiana e habermasiana traz um novo ângulo para se olhar
os fenômenos envolvidos na relação entre líderes e liderados.
Para Weber, os indivíduos trabalham por diferentes razões. Ele distingue
quatro motivações analiticamente diferentes para o trabalho: a da ética
econômica tradicional; a da ética econômica carismática; a da ética prática
racional; e a da ética econômica racional. A ética econômica tradicional
santificava os meios habituais de satisfazer as necessidades humanas. Os
trabalhadores imbuídos do espírito tradicional tendem a ver o trabalho como
um mal necessário. Por isso, tão logo as necessidades básicas são satisfeitas,
desaparece a motivação para o trabalho. Nenhum incentivo material afeta essa
situação. Na perspectiva tradicional, menos trabalho vale mais do que ganhos
maiores, isto é, dado um aumento na remuneração o trabalhador se dedicará
proporcionalmente menos ao trabalho. Na visão da ética carismática, dos
“capitalistas aventureiros”, dos “empresários heroicos”, o trabalho é
autônomo. A racionalidade é a do fim colimado: em geral o lucro e o poder.
Tão logo o fim seja alcançado, a motivação desaparece ou se dirige para um
fim diverso. A ética tradicional justifica o trabalho em que prevalece o cálculo
das vantagens pessoais. O esforço que se volta para a autossatisfação, para a
satisfação dos interesses individuais. A ética econômica racional,
correspondente ao “espírito do capitalismo” moderno, toma o trabalho como
um dever, uma obrigação positivamente valorada como um fim em si mesmo.
Derivada do protestantismo, a sua motivação reside na intensidade e na
estabilidade do esforço suficiente para sobreviver aos requisitos e pressões do
capitalismo moderno (THIRY-CHERQUES, 2009).
Estudos como esses oferecem conhecimentos importantes, que melhoram a
compreensão do que pode estar acontecendo quando a liderança parece estar ocorrendo. Eles
também levantam questões importantes sobre a inevitabilidade e a necessidade de liderança em
si. Segundo Fryer (2013), a liderança, independentemente de se tratar de um conjunto de
qualidades tangíveis ou algo que é socialmente construído, é geralmente concebida como
55
essencialmente impositiva. Por sua natureza impositiva, a liderança é geralmente considerada
como a imposição dos líderes e de suas agendas sobre aqueles que eles lideram. Mesmo se este
ato de imposição é ostensivo ou dissimulado, se é autointeressado ou realizado com intenção
altruísta, há algo sobre ele que leva a sua erosão por parte de quem é liderado. Tanto a
abordagem “transformacional” (BASS, 1985 apud FRYER, 2013; BASS, 1990) como a
abordagem do “novo paradigma” (SHELTON, 1997; SIMS; LORENZI, 1991 apud FRYER,
2013), que enfatiza uma ligação entre o sucesso no desempenho e a atenção às questões
pessoais, sociais e culturais, tendem a pertencer ao pressuposto da prerrogativa hierárquica em
que a legitimidade da visão transformacional de um líder e seu direito de impô-la, ainda que de
forma empática e de maneira sensível, raramente é questionada. O entendimento que permeia
o pensamento popular sobre liderança, e também uma grande quantidade de artigos acadêmicos,
é sucintamente resumido por Peter Gronn (2002) na noção de que “liderança é basicamente
fazer o que o líder quer que seja feito”. Os estudos de liderança são considerados como a
perpetuação dos pressupostos de privilégio gerencial e hierarquias de poder elitista que muitos
acadêmicos dos estudos críticos de administração procuram desafiar (CALÁS et al., 2003).
Por outro lado, para Chauí (1994 apud SOUZA, s.d.) é através da razão que se
organiza a realidade, para que esta se torne compreensível perante os olhos do homem. A razão
representa, pois, os alicerces da visão de mundo, através da qual são construídos os pressupostos
individuais e interpretados os fatos. A consciência individual resulta, portanto, do uso da razão,
o que pressupõe julgamentos, valores72 e ética73. Segundo Serva (1997), a busca da
compreensão da razão, enquanto fundamento das ações humanas, também no interior das
organizações produtivas, tem guiado o interesse de diversos pesquisadores74. Guerreiro Ramos
fundamentou seus estudos sobre a racionalidade nas organizações numa abordagem ampla, por
ele mesmo denominada “teoria substantiva da vida humana associada”. Para ele, tal teoria
apresentaria a razão substantiva75 como a sua principal categoria de análise e teria a ética como
a sua disciplina preponderante sobre qualquer outra que venha a abordar a vida social. Guerreiro
defendia a ideia de uma razão substantiva de amplo espectro, confessadamente no sentido
aristotélico, que transcende em muito a estreita relação que atualmente se faz entre razão e
cálculo. Assim, a racionalidade substantiva seria um atributo natural do ser humano que reside
na psique. Por meio dela, os indivíduos poderiam conduzir a sua vida pessoal na direção da
autorrealização, contrabalançando essa busca de emancipação e autorrealização com o alcance
da satisfação social, ou seja, levando em conta também o direito dos outros indivíduos de fazêlo. As chaves para esse balanceamento seriam o debate racional e o julgamento ético-valorativo
das ações. Vê-se claramente que a proposição acima soa muito diferente daquela que apresenta
56
a busca do sucesso individual desprendido da ética, apenas pautado no cálculo utilitário e no
êxito econômico; esta atitude é típica do embasamento fornecido pela lógica da razão dita
instrumental76. Guerreiro Ramos reconheceu que, na grande maioria das organizações
produtivas, a razão instrumental prevalece como lógica subjacente às ações, determinando o
padrão de “sucesso” a ser atingido, um sucesso orientado pelas “leis” do mercado e egocêntrico
por natureza. Por conseguinte, liberado das premissas ético-valorativas, o ambiente
organizacional tomou-se propício aos abusos de poder, à dominação, ao mascaramento de
intenções pela substituição da verdadeira comunicação humana por padrões informativos,
dentre outras consequências. Tudo isso acaba conduzindo os indivíduos a se lançarem numa
competição permanente, produtora de ansiedades e de patologias psíquicas. Guerreiro Ramos
ressalta que o predomínio da razão instrumental nas organizações produtivas engendra uma
sociedade centrada no mercado, responsável pela insegurança psicológica, pela degradação da
qualidade de vida, pela poluição, pelo desperdício dos recursos naturais do planeta, além de
produzir uma teoria organizacional incapaz de ensejar espaços sociais gratificantes aos
indivíduos (SERVA, 1997).
Desse modo, o movimento da transmutação da racionalidade substantiva – um
atributo natural do ser humano que se manifesta pela utilização do senso ético e através da qual
as pessoas pautavam suas ações – para a racionalidade instrumental, na qual prevalece a busca
pelo sucesso individual, desprendido do julgamento ético e norteada pelo comportamento das
pessoas através das leis de mercado – traz como resultado, à sociedade contemporânea, o fato
de que o indivíduo se tornou “uma criatura que se comporta” (RAMOS, 1989 apud SOUZA,
s.d.), pois, na perspectiva da razão como produto social, a capacidade individual do julgamento
ético foi transferida para comportamentos socialmente desejados.
Conforme comenta Vasconcelos (2004), a modernização se constitui em um
processo de expansão da racionalidade instrumental (cálculo utilitário de consequências) para
esferas da vida social antes reguladas por formas tradicionais de interação. No contexto do
pensamento weberiano, a racionalidade é vista como um procedimento de controle para
dominar a realidade dentro e fora do homem. Após o advento da racionalidade instrumental, a
razão, como parte da psique humana, passa por um processo de “socialização”, transformandose em produto da sociedade e não mais da individualidade. A partir desta constatação, Max
Weber retoma o período anterior da discussão filosófica sobre a racionalidade, denominando-a
de racionalidade substantiva (SOUZA, s.d.).
57
Algumas fontes potenciais de garantia contra a imposição da liderança
Fryer (2013) comenta que alguns pesquisadores chamam a atenção para o caráter
consensual das relações líder-seguidor. Assim, em vez de considerar a liderança como a
aplicação assertiva da influência de indivíduos que são privilegiados pelo status formal ou de
misteriosas configurações de traços individuais, esses pesquisadores destacam a forma pela
qual esses seguidores sancionam essa influência77. Dessa maneira, segundo o autor, eles
oferecem uma base para a legitimação da autoridade dos líderes: se os seguidores participam
da criação dessa autoridade pela sinalização através de processos informais complexos do seu
consentimento para isso, então, talvez não devêssemos estar muito preocupados com as
assimetrias que caracterizam a liderança78. De acordo com Barnard (2011), a preocupação
convencional de liderança deixou de reconhecer que “o teste da adequação da liderança é a
extensão da cooperação, ou a falta dela, em relação aos nossos ideais e isso é em grande parte
uma questão de disposição dos seguidores” 79. Para Barnard, a autoridade formal não pode ser
sustentada na ausência de consentimento informal com os ideais manifestados naquela
autoridade. Desconsiderar a importância deste último é ignorar a inevitabilidade de que “todas
as organizações formais de seleção [dos líderes] são feitas simultaneamente por duas
autoridades: a formal e a informal... a autoridade informal pode ser chamada de aceitação (ou
rejeição). Das duas, a informal é fundamental e controladora, pois consiste na vontade e na
capacidade dos seguidores para seguí-lo” (BARNARD, 2011).
Liderança instrumental
Na abordagem de Eriksen (2001), o conceito de gestão é usado num sentido
relativamente estreito, e está relacionado com os pressupostos básicos do conceito emprestado
da teoria quasipsicológica de motivação e da teoria microeconômica da racionalidade. Referese especificamente aos objetivos pré-estabelecidos, aos indicadores quantitativos de
desempenho, às recompensas e aos sistemas de prêmios destinados a substituir os sistemas
hierárquicos nos quais a gestão era feita por decreto desde o topo. A partir desta perspectiva, a
gestão é percebida como a capacidade de atingir as metas eficientemente com base no uso do
conhecimento cognitivo-instrumental. Atores são levados a agir intencionalmente de forma
racional, ou, por vezes, estrategicamente, ou seja, são capazes de tomar decisões racionais, com
base em suas expectativas sobre o futuro, levando em conta a presença de outros tomadores de
decisão (ELSTER, 1979 apud ERIKSEN, 2001). Além disso, presume-se que a maioria dos
58
agentes são levados pelo egoísmo na maior parte do tempo (BECKER, 1976 apud ERIKSEN,
2001). Desde este ponto de vista, a chave, é a concepção de sistemas de recompensa de forma
que a perspectiva do ganho do empregado (“agente”) corresponda com os objetivos da
organização (BUCHANAN, 1991 apud ERIKSEN, 2001). Como consequência, os incentivos
se tornam muito importantes para o conceito de gestão (ERIKSEN, 2001).
Neste modelo instrumental, os agentes reagem à aplicação de sanções. Não é o
conhecimento substancial, o discernimento ou os argumentos em si que governam o
comportamento: em vez disso, é o conhecimento da presença de estímulos externos. Isto
implica que a coordenação das ações torna-se possível sem a mudança dos pontos de vistas dos
atores. É uma forma de cooperação condicional: atores cooperam apenas quando é do seu
interesse fazê-lo. Eles entram ou concluem uma relação de cooperação com base na sua visão
do que lhes serve melhor. Isso faz com que a cooperação seja tanto superficial como instável,
logo o problema da ação coletiva (OLSON, 1971). Modelos instrumentais ou estratégicos de
ação requerem apenas quase-cooperação. Na Nova Administração Pública isso é reforçado pela
introdução de indicadores quantitativos. A formulação e a legitimação dos objetivos são
deixados para o nível político mais alto da organização, enquanto que os níveis mais baixos são
responsáveis pela sua implementação. Atores são considerados racionais quando eles governam
o seu comportamento em um estilo ideal em função de objetivos pré-estabelecidos (ERIKSEN,
2001).
Racionalidade comunicativa: um modelo para a liderança facilitadora
Habermas (1974, 1987 apud FRYER, 2013) propõe que, assim como nós somos
inevitavelmente sociais, também somos fundamentalmente dependentes da comunicação. Isto
porque, desprovido de comunicação, não seríamos capazes de estabelecer as bases de
entendimento comum e de cooperação das quais as relações sociais dependem80. Portanto, não
é apenas a sociabilidade que é uma característica fundamental da humanidade, também é a
comunicação. E, dada a importância fundamental da comunicação para a condição humana,
Habermas propõe que qualquer concepção de ordenação normativa da condição humana deve
olhar para a comunicação como base. No entanto, a comunicação pode assumir diferentes
formas. A este respeito, Habermas faz uma distinção especial entre a ação comunicativa, que
visa a estabelecer entendimento comum, e a ação estratégica, que visa a moldar nossos
ambientes e utilizá-los para o uso efetivo. Mas, uma vez que mesmo a ação estratégica precisa
ser socialmente coordenada, Habermas sugere que devemos reconhecer as estruturas de
59
comunicação mais amplas em que essa coordenação se encontra e sobre a qual ela depende:
não somos capazes de alcançar nossos objetivos estratégicos a menos que primeiro
estabeleçamos bases comuns de entendimento. Habermas conclui que a ação comunicativa,
realizada em um esforço para alcançar o entendimento comum é, portanto, o principal papel da
comunicação. A ação estratégica, por outro lado, é dependente da realização da primeira.
Assim, Habermas (1984 apud FRYER, 2013) afirma que “alcançar o entendimento é o telos
inerente da fala humana”.
Um ingrediente importante da apresentação da ação comunicativa de Habermas
(1984, 1987 apud FRYER, 2013) é o que ele denomina a situação de discurso ideal81. Em outras
palavras, ele propõe um modelo de engajamento dialógico que permite a ação comunicativa
realizar seu “telos inerente” de alcançar o entendimento. O cerne do discurso ideal é a criação
de pretensões de validade. Desde a perspectiva de Habermas, quando uma pessoa fala, ela
realiza um “ato de discurso” – que a pessoa pede implicitamente que os ouvintes aceitem certas
premissas relativas: em primeiro lugar, o conteúdo fático do que ela está dizendo; em segundo
lugar, sua autoridade para dizer o que está dizendo; e em terceiro lugar, o que ela espera
conseguir dizendo isso. Se o ouvinte não compartilha essas premissas, então o entendimento
compartilhado não é alcançado através da realização desse ato de fala. Por isso, os ouvintes
devem ter a liberdade de questionar a validade destas declarações – essas suposições sobre o
conteúdo fático, a autoridade e a intenção, a fim de verificar a aceitação deles. Quaisquer
discordâncias identificadas podem então ser negociadas para trazer a harmonia entre cada
dimensão sobre a qual depende o entendimento comum. Para Habermas, o acordo comum,
alcançado sob tais condições ideais de fala, é a base da verdade. A verdade, portanto, não reside
na realidade absoluta; reside na realização de convicções compartilhadas entre as partes
comunicativamente racionais (FRYER, 2013).
Algumas implicações para a liderança organizacional
Fryer (2013) destaca que, de acordo com este modelo de racionalidade
comunicativa, a tarefa dos líderes organizacionais seria a de facilitar as condições de discurso
ideal listadas acima, e garantir que a sua própria conduta cumpre essas condições. Liderar desta
maneira seria considerar as organizações como “comunidades de comunicação irrestrita”
(HABERMAS, 2001), em que a força do melhor argumento prevalece, sem ser afetada pela
coerção externa ou interna. É importante ressaltar que se a comunicação de forma
assimetricamente distorcida é evitada, não só os princípios do discurso ideal prevalecem entre
60
os membros da organização, mas nas relações entre os líderes e seus liderados. Portanto,
conforme o autor, todas as barreiras que possam distorcer a comunicação, restringindo a
participação, impedindo os desafios às pretensões de validade ou qualquer outra forma de
inibição do discurso ideal devem ser identificadas e desmanteladas82.
Segundo Fryer (2013), um aspecto significativo da relação entre líderes e
seguidores baseia-se nos processos pelos quais essas relações existem e, através da qual elas
são mantidas83. Vista através do prisma da racionalidade comunicativa, o status de um líder não
deve ser tomado como algo adquirido. O discurso habermasiano ideal oferece mais do que um
quadro para a tomada de decisão organizacional; ele oferece um procedimento constitucional
pelo qual o direito de um líder de ocupar seu papel precisa ser justificado. A liderança de um
líder facilitador84, por si só, exige legitimação comunicativa. Embora a natureza consensual
desses relacionamentos ofereça alguma garantia contra conotações de liderança impositiva, a
confiança se torna prejudicada se o consenso é forçado ou constrangido. A teoria habermasiana,
por sua vez, oferece um modelo de pureza consensual que pode evitar essas deficiências. Ela
também indica a conveniência de alguma forma de participação formal e democrática na
seleção, avaliação e retenção de líderes (FRYER, 2013).
Algumas críticas da racionalidade comunicativa
A ideia da racionalidade comunicativa de Habermas tem sido contestada uma
vez que ela pode perpetuar a própria exclusividade que procura desfazer. A adoção dos critérios
de Habermas para a legitimação comunicativa corre o risco de privilegiar àquelas contribuições
organizacionais que estejam em conformidade com determinadas convenções de discurso. Iris
Young (1996 apud FRYER, 2013) sugere que a ênfase de Habermas sobre a argumentação
racional pode impedir modos de articulação que não são emocionalmente controlados e
logicamente apresentados. Na opinião de Young, um homem caracteristicamente branco, com
maior engajamento comunicativo seria mais valorizado, o que pode marginalizar grupos de
gênero, etnia e posições socioeconômicas diferentes deste modelo. De fato, certos grupos
podem se isolar de fóruns comunicativos como consequência de um “sentido internalizado do
direito que cada um tem de falar ou não falar, e da desvalorização do estilo do discurso de
algumas pessoas e da valorização de outros” (YOUNG, 1996 apud FRYER, 2013). Pode-se
argumentar que, o modelo de Habermas para a articulação racional é, no mínimo, preferível à
assertividade masculina que às vezes ocorre para a legitimidade do discurso nas organizações
de trabalho (KANTER, 1977 apud FRYER, 2013; MARSHALL, 1995 apud FRYER, 2013).
61
No entanto, Young (1996 apud FRYER, 2013) adverte que se a hegemonia racionalista pode
ser evitada, então não devemos interpretar a visão de discurso ideal de Habermas de forma
literal. Portanto, deve haver claramente uma necessidade de expandir os modos permitidos de
discurso para incluir aqueles grupos marginalizados de modo que eles se sintam mais à vontade
(YOUNG, 1996 apud FRYER, 2013; SANDERS, 1997 apud FRYER, 2013).
Prevenindo a dominação de espaços intersubjetivos
A disponibilidade de meios de comunicação variados, juntamente com o desejo
genuíno dos líderes de ouvir o que os outros têm a dizer, podem não ser suficiente para
incentivar as pessoas a dizer o que pensam. No entanto, um líder comprometido com os
princípios do discurso ideal, pode contribuir para que um grupo de funcionários supere o que
Nancy Fraser (1992) chama de “impedimentos informais para a paridade participativa que
podem persistir mesmo após todos serem formalmente e legalmente impelidos a participar”. Os
subordinados podem ter dificuldades para desconsiderar as diferenças de status que estão
profundamente gravadas na própria noção de liderança. Assim, mesmo os líderes mais solícitos
podem ter problemas para convencer os outros de que “suas próprias pretensões de validade”
estão lá para serem desafiadas por todos85.
Desse modo, mesmo a sensibilidade dos líderes à propensão de dominância do
espaço intersubjetivo, juntamente com o compromisso com a solicitude autêntica
heideggeriana, pode não ser suficiente para superar a reticência de alguns subordinados. Neste
caso, é importante criar espaços para aqueles que são menos confiantes a pisar no palco
principal do discurso ou que talvez busquem um ambiente protegido dentro do qual possam
explorar os seus próprios pontos de vista, de maneira que possam cultivar suas ideias sem a
presença irritante dos superiores hierárquicos. Assim, segundo o autor, líderes que aspiram a
legitimidade comunicativa deveriam garantir a disponibilidade de tais fóruns íntimos, onde
indivíduos menos assertivos, menos diretos, e menos articulados possam desenvolver os seus
pontos de vista bem como a sua confiança discursiva86. Claramente, os sindicatos e outras
formas de organização do trabalho podem desempenhar um papel importante neste contexto
(FRYER, 2013).
Contudo, há outras razões pelas quais os seguidores podem não estar dispostos
a participar de processos organizacionais comunicativos. A expectativa de se envolver na
tomada de decisão dialógica pode amedrontar alguns indivíduos menos confiantes. Para essas
pessoas, os méritos intrínsecos de participação na comunicação irrestrita podem ser difíceis de
62
se alcançar. Em vez disso, eles podem preferir manter a cabeça baixa, deixando a tomada de
decisão para seus colegas mais confiantes e assertivos. Além disso, alguns podem achar que,
uma vez que aqueles que ocupam funções de liderança formais têm maior acesso aos recursos
para a tomada de decisão e desde que a tomada de decisões é o que esses líderes são pagos para
fazer, se deve deixar que sigam em frente. O paradigma da liderança dominante pode ter se
tornado tão arraigado no pensamento organizacional que induz dependência e corrói a
disposição dos indivíduos de participar: as expectativas da organização podem estar tão
imbuídas das expectativas de liderança que muitos funcionários não esperam nada mais do que
tais lideranças com sensibilidade paternalista (FRYER, 2013).
Todavia, podemos encorajar os líderes a refletir sobre o porquê alguns não estão
dispostos a participar na tomada de decisões. Assim, os líderes podem sentir-se inclinados a
abordar os obstáculos à participação e criar, de uma forma não-coercitiva, um ambiente onde
as pessoas se sintam mais confiantes, mais dispostas e mais capazes de participar. Entretanto,
até mesmo os contextos organizacionais de maior participação podem incluir indivíduos que
preferem deixar os processos de tomada de decisão para os outros. Ainda que as regras de
Habermas da ética do discurso sancionam as contribuições de participantes dispostos, elas não
compelem os participantes não dispostos. Assim, a disponibilidade de oportunidades de
participar de processos discursivos não implica a obrigação de assumir essas oportunidades
(FRYER, 2013).
Evitando o paradoxo da coerção
Segundo Fryer (2013), mesmo que os líderes (nas organizações) sejam fiéis às
condições processuais do discurso ideal habermasiano, não se pode presumir que as pessoas
que os observam necessariamente fazem o mesmo. Os participantes do discurso podem não
estar dispostos a descartar seus compromissos emocionais ou declarar seus pensamentos.
Dinâmicas complexas de poder e interesses pessoais podem intrometer-se nos fóruns de
comunicação. Além disso, os interlocutores podem achar que é difícil adotar uma atitude de
abertura, sinceridade e “engajamento imaginativo” em relação aos seus companheiros, que são
exigências do discurso ideal. Como mencionado acima, o encorajamento dessas condições pode
ser visto como uma parte legítima da liderança facilitadora. Assim, quando a organização
privilegia o discurso desprovido de impedimento hierárquico, este modelo de liderança também
prevalece sobre os líderes de modo que eles devem utilizar todos os meios à disposição para
incentivar os outros a estar de acordo com as condições do discurso ideal (FRYER, 2013).
63
Entretanto, isso pode parecer paradoxal: por um lado, uma “comunidade de comunicação
irrestrita”, desprovida de restrição hierárquica; por outro lado, a restrição hierárquica se legitima
a fim de propagar as condições de discurso ideal dentro dessa comunidade. Jane Mansbridge
(1996 apud FRYER, 2013) considera a situação paradoxal de coerção durante a discussão da
democracia deliberativa, e duas de suas observações parecem particularmente pertinentes aqui.
A primeira é que uma certa quantidade de coerção pode ser sempre necessária, mesmo sob uma
constituição democrática deliberativa. Para Mansbridge, enquanto que essas intervenções
compreendem aplicativos legítimos de coerção patrocinada pelo Estado, dentro de contextos
organizacionais, elas delineariam a aplicação própria do aparato administrativo e a influência
social exercidos por aqueles que ocupam cargos de liderança (FRYER, 2013).
Entretanto, necessitamos ter defesas para proteger-nos contra o mau uso desse
aparato coercitivo, quer seja intencional ou não. Com relação a isso, a segunda observação de
Mansbridge é pertinente. Alguns arranjos institucionais são necessários para prevenir tais erros
de aplicação, quer seja chamando a atenção de um líder para o discurso ideal quer seja retirandolhe seu direito de liderança. Assim como as garantias institucionais podem impedir aplicações
excessivamente entusiastas do poder coercitivo do Estado, do mesmo modo, podem regular a
fidelidade pessoal dos líderes às condições do discurso ideal. Parece, portanto, essencial que os
líderes que aspiram a legitimidade comunicativa aprovem medidas organizacionais que
garantam a sua própria integridade discursiva, bem como a salvaguarda contra a coerção
ilegítima da sua parte87 (FRYER, 2013).
A improbabilidade do consenso
Outro desafio significativo para a relevância prática do modelo de discurso ideal
de Habermas relaciona-se com sua dependência aparente sobre a possibilidade de consenso. A
viabilidade da liderança habermasiana parece repousar sobre a probabilidade de que o discurso
ideal termina em acordo; que, uma vez que as pretensões de validade sejam levantadas,
desafiadas e resolvidas, o entendimento compartilhado entre todas as partes é alcançado em
todos os níveis fáticos, de autoridade e intenção, e que todas as partes concordam com uma
agenda comum. Isto parece improvável, particularmente em organizações que se caracterizam
pela pluralidade de aspirações, interesses e valores. No entanto, a improbabilidade de consenso
não precisa minar a noção de legitimação comunicativa. Como John Forester (1987 apud
FRYER, 2013) coloca, “o fato óbvio de que uma situação ideal de fala nunca é praticamente
64
alcançada – que a comunicação é sempre imperfeita – não significa que o conceito analítico
não tem relevância para todos”.
O consenso absoluto pode ser, de fato, um feito raro. Além disso, todas as outras
condições de legitimação enunciadas por Habermas raramente podem ser alcançadas na prática.
Mas, mesmo que os processos de tomada de decisão não tenham alcançado a perfeição
habermasiana e, mesmo que o seu eventual resultado não consiga o apoio de todos os
participantes, esse resultado ainda é preferível em termos de racionalidade comunicativa do que
outros que evitam estes processos (FRYER, 2013).
Dimensões de legitimidade
Philip Selznick apresenta o líder como “um agente de institucionalização”, ou
seja, aquele que contribui para a definição de metas e que “infunde” a
organização com os valores que excedem os requisitos técnicos de suas
atividades Selznick (1957 apud ERIKSEN, 2001).
A liderança envolve relações interpessoais não apenas na busca de soluções para
problemas coletivos em relação aos objetivos, mas também aos normativos e aos parâmetros.
Para ter sucesso, os líderes devem ser capazes de se relacionar com o clima social e político, as
normas, os valores estabelecidos e os interesses dentro de uma organização. Assim, a liderança
imediatamente levanta questões que envolvem a competência prática, o conhecimento das
relações, a compreensão de práticas institucionalizadas e os aspectos interpretativos. A
liderança envolve a mudança e o desenvolvimento das relações interpessoais e dos padrões
institucionalizados de interação (BURNS, 1978). As instruções dos líderes influenciam a
alocação de recursos e a estrutura de poder dentro de uma organização. A distribuição de bens
e encargos, e de direitos e obrigações são todas questões que surgem dos problemas de justiça
e justificação (ERIKSEN, 2001).
Isto coloca a legitimidade em foco: a fim de ganhar apoio, os líderes devem ser
capazes de justificar as suas ações e decisões. Essa justificação pode tomar uma série de formas.
No entanto, uma organização democrática requer que as ações sejam justificadas em relação
aos interesses de vários grupos. Quando um grupo de líderes não pode seduzir seus
subordinados a agir por meio de incentivos, ou forçá-los a mudar seu comportamento por meio
de ameaças ou sanções, então os argumentos são tudo o que resta. Em tais situações, as reais
qualidades dos líderes são colocadas à prova. Que condições devem ser encontradas se este tipo
de coordenação da ação ocorre? A teoria do discurso nos fornece os meios para analisar este
65
problema. Por definição, comunicação significa cooperação através do uso de significados ou
símbolos significativos. Ao dizer alguma coisa, um ator realmente executa algo no mundo
(AUSTIN, 1962 apud ERIKSEN, 2001). Além disso, “através da realização de um ato de fala
se diz o que se está fazendo” (HABERMAS, 2010). Atores ganham acesso a um mundo
simbólico comum através do compartilhamento da linguagem em que eles são capazes de fazer
suas próprias intenções e representações entendidas para os outros. Os atores têm o mesmo, ou
praticamente o mesmo, entendimento do que as palavras e os conceitos representam, ou pelo
menos eles podem adquirir tal compreensão (MEAD, 1963 apud ERIKSEN, 2001). Alcançar o
entendimento é, no entanto, apenas o primeiro passo de um processo bem sucedido de coordenar
a ação. O segundo passo envolve a aceitação pelo receptor de propostas ou ofertas que o emissor
apresenta. Isto se refere às condições de aceitabilidade que devem ser cumpridas. Receptores,
no nosso caso, os subordinados, devem aceitar e atender às solicitações e aos comandos (do
líder) do emissor, para que uma coordenação bem sucedida de ação ocorra (HABERMAS, 1984
apud ERIKSEN, 2001). Usando as dimensões da racionalidade que estão envolvidas no
conceito de ação comunicativa – os pressupostos de validade relativos à verdade, à retidão (ou
justiça), à autenticidade e à sinceridade – que somos capazes de obter, são as quatro condições
que devem ser cumpridas para que este tipo de coordenação possa acontecer, ou seja, para que
uma mensagem seja compreendida e aceita (ERIKSEN, 2001).
A primeira condição refere-se ao aspecto cognitivo-instrumental, que estipula
que as decisões tomadas devem ser adaptadas às tarefas reais a serem realizadas. Um líder deve
provar que é capaz de selecionar soluções racionais, tanto no sentido de que realmente consegue
o que se propõe fazer, como que os resultados finais são alcançados com a menor quantidade
de recursos gastos. Em princípio, um sistema de “razões” racionalmente discutíveis está por
trás de todos os atos da administração burocrática, tanto na elaboração das normas como na
ponderação de meios e fins (WEBER, 2004). A coordenação da ação envolve não só um aspecto
cognitivo preocupado com a tomada de decisões eficazes, mas também, um aspecto de
aceitabilidade. Se quiserem ter sucesso, os líderes devem ser capazes de justificar suas decisões
para seus parceiros. Muitas vezes, esta condição é entendida no sentido de que as decisões
racionais em si garantem legitimidade. Quando as decisões por si só são razoáveis, não importa
tanto como surgiram. No entanto, mesmo decisões “racionais” são questionadas se não são
alcançadas de forma adequada. Nas democracias, a legitimidade é garantida pelos
procedimentos e pela qualidade do debate, em vez de como as decisões são feitas (DAHL, 1989;
HABERMAS, 1996 apud ERIKSEN, 2001). Apenas quando as regras processuais para a
66
comunicação, audição e codeterminação são defendidas e quando a discussão é qualificada, é
que estamos diante de um teste da validade das decisões (MAUS, 1996 apud ERIKSEN, 2001).
Por estas razões, há também um aspecto moral envolvido, que designa as normas
para delegação de tarefas e para a estruturação das relações entre os atores. É necessário que os
líderes justifiquem suas decisões. Isso não implica apenas que os princípios de justiça
distributiva, como a igualdade, as necessidades e os interesses devam ser cumpridos, mas que
os líderes têm que levar em consideração as questões que são necessárias para que a decisão
seja percebida como justa. A questão é se as decisões são tomadas da forma correta, isto é, se
as partes envolvidas são ouvidas, se as informações são fornecidas e se as tarefas são defendidas
de acordo com critérios imparciais e neutros. Entretanto, a habilidade de alcançar uma meta
específica da forma correta não é suficiente. O líder também deve ser capaz de fornecer uma
interpretação plausível da meta para a organização (PARSONS, 1960 apud ERIKSEN, 2001).
Como é que este objetivo específico se sustenta em relação às ideias e aos valores fundamentais
da organização? Qual é o fundamento ético da organização? O que transforma os membros da
organização em um grupo? Quais os valores e laços de solidariedade que integram os membros,
e como essa integração é expressa em suas atividades? Isto pode ser denominado como “um
aspecto de identidade”, quando se refere a concepções do bem comum e da organização
entendida de forma “coletiva”. O líder deve refinar e especificar a base dos valores em relação
aos desafios de uma organização (ERIKSEN, 2001).
O quarto aspecto que pode ser obtido é o aspecto de autenticidade, que lida com
a sinceridade de um líder. Em outras palavras, um líder deve ser capaz de comportar-se de
maneira que os subordinados realmente compreendam e respeitem as ordens que recebem. Os
líderes cujo comportamento levanta dúvidas sobre seus reais motivos perdem a credibilidade e
a confiança dos seus membros. Ao estudar a consistência do comportamento dos líderes, chegase a um teste de sua sinceridade. O aspecto da autenticidade está relacionado com o carisma e
a credibilidade do líder como pessoa, e envolve tanto a integridade pessoal como várias
qualidades pessoais, por exemplo, como o líder é como pessoa, se ele irradia dignidade, caráter,
estilo etc. Por consequência, os líderes podem ser criticados sob a razão cognitivo-instrumental.
Isso acontece quando as medidas decididas não contribuem para a realização dos objetivos
estipulados. Os líderes podem ser criticados por ser injustos ou por não apresentarem uma
interpretação adequada do que está sendo feito – dos objetivos e das visões –, ou quais as
consequências práticas que eles podem ter. Finalmente, os líderes podem ser criticados porque
são incapazes de ganhar confiança suficiente. Este aspecto está relacionado com os elementos
anteriores, embora também constitua uma condição distinta. Envolve a capacidade de despertar
67
o entusiasmo e o comprometimento, mas também está relacionado ao caráter e à atitude. Em
resumo, os líderes que alcançam esses critérios podem ser percebidos como líderes de bom
desempenho (ERIKSEN, 2001).
Tabela 3 – Dimensões de legitimidade
Razões para observância
Princípios de coordenação
Condições de validade
Instrumental/utilitária
Eficácia/eficiência
Ganhos materiais
Normas morais ou legais
Justiça/consistência
Justiça/retidão
Valores éticos
Identidade/valores
Autointerpretação coletiva
Integridade pessoal
Fonte: ERIKSEN, 2001.
Carisma/dignidade
Autenticidade/sinceridade
2.5 CULTURA ORGANIZACIONAL
Lok e Crawford (2008) destacam que:
Liderança (WILLIAMS; HAZER, 1986) e cultura organizacional (TRICE;
BEYER, 1993) mostraram impacto significante tanto na satisfação do trabalho
como no comprometimento organizacional (LOK; CRAWFORD, 1999,
2001). Entretanto, a influência da cultura nacional nos estilos de liderança, na
cultura organizacional e em seus efeitos subsequentes na satisfação do
trabalho e no comprometimento dos empregados não foi explorada. Estudos
mais recentes mostraram que as culturas nacionais podem afetar os estilos de
liderança (WESTWOOD; POSNER, 1997) e o comportamento dos
empregados (CHEN; FRANCESCO, 2000; MIROSHNIK, 2002).
Existem diversas definições de cultura que variam segundo a perspectiva de
diferentes autores. Hofstede (1980) define que cultura não é uma característica de indivíduos;
ela forma parte de um número de pessoas que foram condicionadas pela mesma educação e
experiência de vida. Hofstede (2011) comenta que a cultura é sempre um fenômeno coletivo,
mas pode ser conectado à diferentes coletividades. Ele destaca ainda que a cultura é um senso
de coletividade da programação mental que é difícil de se mudar; e quando ocorre, essas
mudanças são lentas. Isto não ocorre apenas porque ela existe na mente das pessoas, mas se é
compartilhada por um número de indivíduos, torna-se cristalizada nas organizações em que
estas pessoas pertencem: estruturas familiares, estruturas educacionais, organizações religiosas,
associações, formas de governo, organizações laborais, leis, literatura, padrões etc. Tudo é
refletido pelas crenças comuns que derivam da cultura comum88. Assim, a maioria dos
habitantes dos países compartilham uma característica nacional que é mais aparente para os
68
estrangeiros do que para os próprios cidadãos; isto representa a programação mental de uma
cultura que as nações tendem a ter em comum. Se, por exemplo, se acredita que as pessoas de
uma certa minoria são irresponsáveis, as organizações não admitirão estas pessoas em posições
de responsabilidade. Hofstede (2001 apud HOFSTEDE, 2011) comenta que as culturas sociais
residem em valores frequentemente inconscientes, isto é, na tendência de se preferir certos
estados à outros. Por outro lado, as culturas organizacionais89 residem em práticas visíveis e
conscientes; a forma que as pessoas percebem o que ocorre no ambiente organizacional.
Alonso (2002) destaca que a cultura está constituída por um conjunto de crenças,
atitudes, valores e práticas compartilhadas por um grupo de indivíduos que tem uma história
comum e participam de uma estrutura social. Este autor comenta que a cultura tem aspectos
denotativos (crenças) que assinalam como as coisas são, aspectos conotativos (atitudes, normas
e valores) que marcam como as coisas deveriam ser e aspectos pragmáticos que proporcionam
instruções ou regras sobre como fazer as coisas.
Segundo Alonso (2002), as relações entre cultura e liderança podem ser
contempladas desde múltiplas perspectivas e níveis. Assim, poderíamos falar, entre outras, da
existência de culturas transnacionais (compartilhadas pelos membros de diferentes países),
nacionais, subnacionais, organizacionais (compartilhadas pelos membros de uma organização)
e suborganizacionais (compartilhadas pelos membros de um setor ou unidade dentro de uma
organização)90. Neste sentido, Schein (1996) opina que a cultura é inerente a qualquer grupo
humano e contribui para resolver uma série de problemas externos (adaptação ao meio) e
internos (funcionamento coordenado) que todos os grupos devem enfrentar.
Por outro lado, Alonso (2002) comenta que se pode considerar que a cultura
determina o tipo de liderança que surge em uma determinada sociedade ou o contrário. No
primeiro caso, a realização de comparações transculturais e/ou transorganizacionais ajudaria a
determinar tanto as características de liderança como sua efetividade dentro de um determinado
contexto. Esta é a linha seguida pela maioria dos pesquisadores nos últimos anos. No entanto,
a liderança não deve ser considerada simplesmente com uma variável dependente dos aspectos
culturais. Quando tratamos das relações entre cultura e liderança é importante levar em conta o
nível em que se está examinando a cultura (transnacional, nacional, subnacional, organizacional
ou suborganizacional) e se a consideramos como variável independente ou dependente da
liderança.
69
2.5.1 A influência da cultura sobre a liderança
A cultura organizacional pode influenciar a forma como as pessoas
estabelecem seus objetivos pessoais e profissionais, executam tarefas e
administram recursos para alcançá-los. A Cultura Organizacional afeta a
maneira em que as pessoas, consciente e inconscientemente, pensam, tomam
decisões e, finalmente, a maneira pela qual eles percebem, sentem e agem
(HANSEN; WERNERFELT, 1989; SCHEIN, 1990). Deal e Kennedy (1982)
e Peters e Waterman (1982) sugeriram que a cultura organizacional pode
exercer uma influência considerável nas organizações, particularmente em
áreas como o desempenho e o comprometimento... Uma vez que as pessoas
trazem seus valores pessoais, atitudes e crenças para o local de trabalho, os
seus níveis de comprometimento com a organização podem ser diferentes.
Valores, atitudes e crenças são refletidas em diferentes culturas nacionais
(LOK; CRAWFORD, 2003).
Ainda que a maioria dos autores reconheça que a liderança é um fenômeno
universal (BASS, 1990 apud ALONSO, 2002), também reconhece que os valores, crenças,
normas e ideais próprios de uma determinada cultura afetam às condutas do líder, suas metas,
as estratégias das organizações e obviamente a percepção que os liderados têm acerca destes
líderes. Para se determinar quais aspectos de liderança são universais e quais são influenciados
pela cultura, a estratégia mais utilizada é a de Fiske et al. (1998). Esta estratégia é denominada
de “tipologias e dimensões”, na qual se busca descobrir uma série de traços ou dimensões
básicas que se pode encontrar em todas ou na maioria das culturas. No caso da liderança, as
diferenças nas dimensões culturais “básicas” podem fazer com que um estilo de liderança seja
eficaz em determinada cultura e pouco eficaz em outra. O famoso estudo de Hofstede (1980,
2011) é um exemplo típico desta estratégia. Hofstede (2011) define cultura como “a
programação coletiva da mente que distingue os membros de um grupo ou categoria de pessoas
de outro”. Entre 1967 e 1973, Hofstede (1980) utilizou uma amostra de mais de 116.000
questionários coletados dos funcionários de uma grande multinacional (IBM) em 66 países,
desde trabalhadores sem habilitação a pesquisadores com doutorados e gerentes da alta
administração. Este autor encontrou, de forma empírica, e utilizando o país como unidade de
análise, quatro dimensões básicas de variação cultural (alta versus baixa distância de poder; alta
versus baixa aversão à incerteza; individualismo versus coletivismo; e masculinidade versus
feminilidade) e por meio delas pôde classificar os diferentes países que participaram do estudo.
As dimensões das culturas nacionais são melhor entendidas pela comparação com as dimensões
de personalidade que nós usamos quando descrevemos o comportamento dos indivíduos.
Estas dimensões parecem responder a uma série de dilemas psicossociais de
relevância universal que já tinham sido identificados antes por outros autores, porém de maneira
70
teórica. Assim, por exemplo, Inkeles e Levinson (1969 apud ALONSO, 2002) falam de uma
série de questões que afetam a todas as culturas: a) a relação com a autoridade; b) a concepção
do eu, concretamente a relação entre o indivíduo e a sociedade e o conceito que os indivíduos
têm de masculinidade e feminilidade; e c) a maneira de lidar com os conflitos, na qual se inclui
o controle da agressão e a expressão versus inibição das emoções (ARRINDEL et al., 1997).
Como se observa, estes dilemas universais correspondem às dimensões encontradas por
Hofstede.
Hofstede (2011) cita que, nos anos 2000, Michael Minkov, por meio dos dados
do World Values Survey, propôs uma quinta (orientação a longo prazo versus orientação a curto
prazo) e uma sexta (indulgência versus limitação) dimensão além do estudo de Hofstede.
Cultura nacional e liderança
Lok e Crawford (2003) destacam que:
A liderança contribui significativamente para o sucesso ou fracasso de uma
organização. As relações do estilo de liderança, motivação e desempenho têm
sido extensivamente estudadas (Bass, 1990; Collins e Porras, 1996; Manz e
Sims, 1991; Sarros e Woodman, 1993). Os atributos da liderança
transformacional, tais como a visão clara e o empowerment, são muitas vezes
vistos como elementos importantes para a satisfação e compromisso dos
funcionários no trabalho (IVERSON; ROY, 1994; SERGIOVANNI;
CORBALLY, 1984; SMITH; PETERSON, 1988). Este tipo de estilo de
liderança é frequentemente associado com uma estrutura organizacional plana
e com baixa distância de poder como em empresas ocidentais (CHEN, 2001;
WHITLEY, 1997).
Assumir que os habitantes de uma determinada nação compartilham uma mesma
cultura é questionável porque dentro de uma mesma nação, geralmente, existem grupos sociais,
étnicos ou religiosos com subculturas diferentes. No entanto, é comum equiparar nação à
cultura. Por uma parte, porque os habitantes da nação costumam estar expostos a uma série de
estímulos comuns (linguagem, meios de comunicação, sistema educativo e político etc.), por
outra parte, porque a maioria das estatísticas sociodemográficas refletem apenas dados
nacionais. Provavelmente, estas são as razões pelas quais Hofstede considera a nação como
unidade de análise em sua pesquisa.
Distância de poder e liderança
71
Distância de poder é o grau no qual os membros menos poderosos de
organizações e instituições dentro de determinado país esperam e aceitam que o poder esteja
distribuído de maneira desigual. Hofstede (1980) comenta que isto se reflete tanto nos valores
dos membros menos poderosos da sociedade quanto nos dos mais poderosos.
Hofstede (1980) destaca que nos países91 com baixa distância de poder é normal
que as decisões sejam tomadas em consenso e os subordinados tenham liberdade para expressar
sua opinião, ainda que em certas ocasiões possa contradizer seu chefe. Isto é inconcebível em
países com alta distância de poder. Nestes países, os papéis estão claramente diferenciados e
esta diferença se expressa, além disso, através de símbolos que demonstram claramente o status
de cada um. Isto sugere que um nível de desigualdade da sociedade é endossado tanto pelos
liderados quanto pelos líderes. Poder e desigualdade92, são características extremamente
fundamentais de qualquer sociedade. Todas as sociedades são desiguais, mas algumas são mais
desiguais do que outras.
Alonso (2002) afirma que esta dimensão está muito relacionada com a liderança,
já que se refere à forma de perceber e comportar-se perante as figuras de autoridade. O autor
destaca que um líder educado em uma sociedade com alta distância de poder despertaria recusa
por seus métodos autoritários em uma sociedade com baixa distância de poder. Por outro lado,
não marcar as diferenças adequadas com as pessoas sob seu mando seria visto como um sinal
de debilidade em um país com alta distância de poder.
Individualismo/coletivismo e liderança
Alonso (2002) afirma que das quatro dimensões propostas por Hofstede, a
dimensão individualismo/coletivismo tem sido a que tem despertado maior interesse entre os
psicólogos sociais e organizacionais durante a década de 80. Segundo Kim et al. (1994) o
individualismo é próprio daquelas sociedades nas quais os laços entre as pessoas são fracos.
Nestas sociedades se espera que cada um se preocupe somente consigo mesmo e com sua
família mais próxima. Por outro lado, o coletivismo é próprio de sociedades nas quais as
pessoas, desde seu nascimento estão integradas em grupos fortes e coesos, que os protegem
durante todas suas vidas à troca de uma lealdade inquestionável. Nesta definição surgem dois
aspectos importantes que durante tempo foram assumidos por quase todos os pesquisadores: 1)
que dentro de uma mesma sociedade existem variações nesta dimensão; e 2) que o
Individualismo-Coletivismo é uma dimensão bipolar baseada na oposição ou no conflito entre
o indivíduo e o grupo.
72
Segundo Alonso (2002), em relação com a liderança se espera que um líder
centrado em tarefas tenha dificuldades dentro de uma cultura coletivista, dado que, nestas
sociedades, relação e tarefa estão unidas intrinsecamente. Por razões opostas, também teria
problemas um líder centrado na relação atuando dentro de uma sociedade individualista. Assim,
a liderança em uma sociedade individualista é uma direção de indivíduos. Se há recompensas,
estas devem estar ligadas ao rendimento pessoal. Por outro lado, em uma sociedade coletivista
é aceitável que os incentivos estejam ligados ao rendimento grupal.
Masculinidade/feminilidade e liderança
Como afirma Hofstede (1980, 2011), a dimensão masculinidade-feminilidade
não é uma característica do indivíduo, mas da sociedade. Ela se refere à distribuição de valores
entre os sexos, que é uma questão fundamental para qualquer sociedade. Supõe-se que nas
sociedades masculinas, os papéis sexuais são claramente definidos. Assim, os homens devem
ser assertivos, duros e centrados no êxito material, enquanto que as mulheres devem ser
modestas, tenras e interessadas pela qualidade de vida. Em sociedades femininas, ambos papéis
se sobrepõem em grande medida.
Interessantemente, quanto mais uma sociedade tende ao lado masculino,
maior é a distância entre os valores dos homens e das mulheres (HOFSTEDE,
1980).
Alonso (2002) defende que com relação à liderança, Hofstede sustenta que as
culturas masculinas e femininas criam diferentes tipos de líderes ideais. Assim, nas sociedades
masculinas, o líder deve ser assertivo, decidido, agressivo e tomar as decisões por si mesmo
sem consultar o grupo; já, nas sociedades femininas o líder ideal é menos visível, mais intuitivo
do que racional e acostumado a buscar o consenso.
Aversão à incerteza e liderança
Situações não estruturadas são novas, desconhecidas, surpreendentes e
diferentes do comum. Culturas com aversão à incerteza tendem a minimizar a
possibilidade de tais situações por meio de códigos comportamentais estritos,
leis e regras, desaprovação de opiniões divergentes e uma crença da verdade
absoluta (HOSTEDE, 2011).
73
Segundo Alonso (2002), esta dimensão pode ser definida como o grau em que
os membros de uma cultura se sentem ameaçados pela incerteza ou pelas situações
desconhecidas. Assim, nos países com alta aversão à incerteza existe uma necessidade
emocional por maior estabilidade na carreira, e leis e regras que regulem a atuação em cada
momento. Esta sociedade não acredita em desvios de ideias e comportamentos e crê em
verdades absolutas e no êxito da experiência. No entanto, em sociedades em que a aversão à
incerteza é forte há um alto nível de ansiedade e agressividade que cria nas pessoas, entre outras
coisas, uma força interior para o trabalho duro. Por outro lado, nos países com baixa aversão à
incerteza há um grau de resistência às regras formais.
Com relação à liderança, se crê que em uma cultura com alta aversão à
incerteza demande um líder diretivo. Em uma cultura desse tipo se esperaria
que o líder diga em cada momento o que se deve fazer posto que, em caso
contrário, se produziria uma grande ansiedade. Por outro lado, nos países com
baixa aversão à incerteza, uma liderança muito diretiva despertaria uma forte
resistência visto que as pessoas esperam participar nas decisões e se sentem
inclinadas a assumir responsabilidades (ALONSO, 2002).
Algumas pesquisas empíricas acerca da relação entre as dimensões de Hofstede e
liderança
Dorfman et al. (1997), utilizando uma amostra de 1600 dirigentes de seis países
americanos e asiáticos, escolhidos por apresentar variações nas dimensões de Hofstede,
encontraram que três condutas de liderança (condutas de apoio, recompensa contingente e
carismática) produzem efeitos positivos em todos os países. Por outro lado, outras três condutas
(participação, direção e punição contingente) produzem efeitos distintos segundo o país. Por
exemplo, nos Estados Unidos por ser um país altamente individualista, baixo na distância de
poder e na aversão à incerteza e médio em relação à masculinidade, se acredita que uma
liderança de apoio, participativa, com recompensas e punições contingentes e carismática
produzirá efeitos positivos. Os resultados confirmam esta hipótese para todos os estilos, exceto
para liderança participativa que não demonstrou efeitos relevantes.
Smith et al. (1998 apud ALONSO, 2002), utilizando uma amostra de 3000
dirigentes de empresas públicas e privadas de 23 países diferentes, encontraram que em nações
coletivistas o desacordo dentro de um grupo de trabalho tende a se resolver por meio das normas
e regras estabelecidas. Já, nos países individualistas, os desacordos tendem a ser resolvidos
segundo a própria experiência e treinamento de cada pessoa. No entanto, contrário ao esperado,
74
nos países coletivistas o número de desacordos dentro do grupo não era menor do que nos países
individualistas. Todavia, se observou que nos países de baixa distância de poder se atendiam
em maior medida às sugestões dos subordinados na hora de resolver os desacordos no grupo de
trabalho.
No estudo de Van Oudenhoven et al. (1998), utilizando uma amostra de 100
dirigentes de cinco países europeus, encontrou-se que, quando existe um conflito com um
superior, os dirigentes das culturas com baixa distância de poder e/ou femininas tratam de
resolvê-lo de forma construtiva pedindo mais informações ou expressando suas opiniões. Ao
contrário do esperado, a dimensão de aversão à incerteza não teve diferenças significativas na
hora de abordar o conflito.
Alonso (2002) comenta que, ainda que as dimensões de Hofstede apresentem
âmbito nacional, sua influência é estudada sobre uma série de variáveis muito concretas de
caráter organizacional (estilos de direção, formas de manejar o conflito dentro de uma
organização, práticas de seleção de pessoas etc.).
Desde o ponto de vista da psicologia social, não é suficiente estabelecer a
existência de diferenças interculturais em uma determinada variável, neste
caso, a liderança; é necessário também explorar por meio de quais
mecanismos psicológicos a cultura poderia influenciar no modo de
desempenhar e/ou aceitar determinado tipo de liderança (ALONSO, 2002).
Como a cultura influencia na liderança: os protótipos de liderança
Uma das possíveis vias ou mecanismos psicológicos de influência da cultura na
liderança é através da existência de protótipos de liderança. Segundo Cantor (1981 apud
ALONSO, 2002), um protótipo de liderança pode ser definido como um conjunto abstrato de
características comumente associadas com os membros de uma categoria, tendo cada
característica um peso de acordo com o grau de associação que tenha com a categoria. Portanto,
um protótipo de liderança estaria constituído por uma série de características que as pessoas
(incluído o próprio líder) pensam que um líder deve possuir. Gerstner e Day (1994 apud
ALONSO, 2002) afirmam que, quanto maior proximidade exista entre o possível líder e o
protótipo de liderança, maior será a probabilidade de que esta pessoa seja reconhecida como
líder e, por consequência, possa exercer influência. Portanto, parece lógico supor que os
protótipos sejam compartilhados pelos membros de uma determinada cultura e variem entre
uma cultura e outra (LORD et al., 1986). Assim, os protótipos compartilhados pelos membros
75
de uma cultura, condicionam a classe de liderança que é exercida e aceita dentro de um
determinado contexto.
Portanto, um mecanismo importante para relacionar cultura e liderança seria
estabelecer os protótipos de liderança que imperam dentro de uma
determinada cultura (ALONSO, 2002).
Gerstner e Day (1994), utilizando uma lista de 59 atributos de liderança
organizacional, determinaram que o protótipo de líder organizacional varia sistematicamente
em função do país, no entanto há certos traços que tendem a ser compartilhados por distintos
grupos de países.
Nesse sentido, Den Hartog et al. (1999), em um estudo com 15.000 dirigentes
de 60 países, denominado projeto GLOBE, examinaram as diferenças culturais nos protótipos
de liderança. Esse estudo tinha por objetivo determinar quais eram as características e atributos
que definiam um líder eficaz nas diferentes culturas. A partir da análise das respostas de uma
lista de atributos e condutas suscetíveis de melhorar ou dificultar a eficácia de um líder, estes
autores encontraram seis fatores de segunda ordem que definem padrões de conduta e traços de
liderança em todos os países. Tais fatores são: 1) liderança carismática ou baseada em valores
(que inclui condutas relacionadas com a inspiração, a visão e o autosacrifício); 2) liderança
orientada para a equipe (que inclui condutas como colaboração, integração e diplomacia); 3)
liderança autoprotetora (que define o líder centrado em si mesmo e consciente do status); 4)
liderança participativa (que define um líder democrático e com tendência de delegar); 5)
liderança humana (que define um líder modesto e orientado para os demais); e 6) liderança
autônoma (que define um líder individualista e independente). Além disso, neste estudo se
obteve uma lista de 22 atributos de liderança considerados positivos e 8 considerados negativos
em todos os países estudados.
Na opinião de Alonso (2002), os estudos acerca dos protótipos de liderança
constituem um avanço sobre as pesquisas prévias que se limitavam a constatar a existência de
diferenças transculturais nesta variável. Desde esta perspectiva, se explora uma possível via de
influência da cultura sobre a liderança.
Tais protótipos influenciam tanto as condutas do líder como a percepção que
deles se tem. Este tipo de estudo lança luz também sobre a questão da
universalidade da liderança. Neste sentido parece existir características
universalmente associadas ao líder enquanto que outras características são
próprias e específicas de determinadas culturas ou grupos de culturas
(ALONSO, 2002).
76
Cultura organizacional e liderança
Tanto para Schein (1985) como para Trice e Beyer (1993), a cultura surge
quando um grupo ou organização tem de enfrentar uma série de problemas
externos (adaptação ao meio) e internos (integração grupal) e se reflete através
de uma série de suposições básicas ou “ideologias” compartilhadas que são
frequentemente implícitas e inconscientes e através de uma série de artefatos
ou formas culturais observáveis (símbolos, linguagem etc.). (ALONSO,
2002).
Hofstede, Hofstede e Minkov (2010) define a cultura organizacional (do mesmo
modo que faz com a cultura nacional) como “a programação coletiva da mente que distingue
os membros de uma organização de outra”. Assim, Alonso (2002) comenta que, para Hofstede,
enquanto a cultura nacional se baseia na existência de uma série de valores compartilhados, na
cultura organizacional, por sua vez, o que se compartilha, predominantemente, é a maneira de
realizar um conjunto de práticas organizacionais. Através de uma pesquisa realizada com 20
organizações dinamarquesas e holandesas, Hofstede encontrou que as práticas organizacionais
podem agrupar-se em torno de seis dimensões: orientação para os processos versus orientação
para os resultados; orientação para os empregados versus orientação para o trabalho;
identificação com a organização versus identificação profissional; organização como sistema
aberto versus sistema fechado; controle flexível versus controle rígido; e orientação pragmática
(orientada para o mercado) versus orientação normativa.
Esta revisão do conceito da cultura organizacional e das diferentes maneiras
de operacionalizá-la serve para ressaltar que, desde cada uma destas posturas,
se pode deduzir importantes implicações para a liderança organizacional.
Assim, tanto se pensamos que a base da cultura organizacional se baseia numa
série de suposições básicas ou conjunto de valores, normas ou práticas
compartilhadas, estes elementos influenciarão nos comportamentos e na
percepção que se tem de determinado líder assim como em sua eficácia. No
entanto, ainda que os teóricos da cultura organizacional prestem atenção na
liderança, quase sempre o fazem destacando a importância do líder na hora de
criar e transformar as culturas organizacionais, mais do que como objeto de
influência por parte delas... Por outro lado, os teóricos da liderança tampouco
estudaram explicitamente a influência da cultura sobre a liderança
organizacional. Nas teorias do “traço”, o interesse se concentra em determinar
quais são as condutas que caracterizam um líder eficaz. Em ambos casos, se
perde de vista a influência das variáveis situacionais ou contextuais (entre as
que cabia incluir diversos aspectos da cultura organizacional) na hora de
exercer a liderança (ALONSO, 2002).
77
Neste sentido, Yukl (1994 apud ALONSO, 2002) destaca que a teoria da
contingência93 trata de explicar a efetividade da liderança a partir da influência de uma série de
variáveis situacionais moderadoras. Desde esta perspectiva, se assume que um determinado tipo
de liderança pode ser eficaz em umas situações, mas não em outras. Algumas das variáveis
moderadoras empregadas nestas teorias que apresentam um caráter claramente cultural são: a
existência de regras e procedimentos formalizados para a realização do trabalho (quando a
tarefa está pouco estruturada e existe pouca formalização das regras de um líder diretivo
aumentaria a satisfação e o esforço dos subordinados); o grau de coesão grupal (quando existe
um alto grau de coesão grupal, o apoio do líder é menos necessário); o sistema de recompensas
imperante na organização (com independência do líder, o esforço dos subordinados será maior
se existe um sistema de recompensas atrativo em função do rendimento); e o conjunto de
práticas e procedimentos informais que se desenvolveram ao longo do tempo entre os
empregados (que pode facilitar ou dificultar o exercício da liderança).
No entanto, mesmo desde esta perspectiva, que concede importância às
variáveis situacionais, as variáveis de índole cultural são utilizadas de forma
isolada e nunca se considera a influência da cultura organizacional como um
todo (ALONSO, 2002).
Com relação à ausência de modelos e teorias que relacionem a cultura
organizacional e a liderança, Alonso (2002) coloca que se deve a diversas razões, entre as quais,
a cultural e a metodológica. Este autor destaca que uma vez que a maioria dos estudos foram
realizados nos Estados Unidos, é bem provável a existência de uma inclinação cultural
individualista que dê mais importância ao indivíduo (líder) do que à situação. Este viés, muito
estudado na Psicologia Social recebe o nome de “erro fundamental de atribuição”
(ECHEBARRÍA, 1994 apud ALONSO, 2002) e consiste na tendência a atribuir as condutas
das pessoas a causas internas deixando de lado a influência da situação.
Aplicada à liderança, esta influência levaria a atribuir as condutas e os êxitos
ou fracassos do líder à suas características pessoais deixando de lado as
influências das variáveis situacionais e culturais (ALONSO, 2002).
Em segundo lugar, Alonso (2002) destaca que, para estudar de forma adequada
a influência da cultura organizacional sobre a liderança, seria necessário definir e
operacionalizar claramente as variáveis que a constituem. O autor ressalta que, apesar das
tentativas realizadas neste sentido, esta falta de concordância na operacionalização da cultura
78
organizacional, sem dúvida, contribuiu com a ausência de modelos que abordem a influência
que a cultura exerce sobre a liderança.
A influência da liderança na cultura
A cultura influencia a liderança por meio de um conjunto de cognições
compartilhadas ou protótipos e, por sua vez, os líderes influenciam a cultura
através dos projetos ou visões que formulam (ALONSO, 2002).
Como dito antes, Alonso (2002) menciona que a influência da liderança na
cultura94 pode ocorrer em qualquer dos níveis de análise da cultura (transnacional, nacional,
subnacional, organizacional e grupal). Este autor destaca que os grupos sociais não são
entidades estáticas, assim, por diversas razões (incorporação de novos membros, mudança nas
condições do ambiente etc.) os grupos, organizações e sociedades variam ao longo do tempo e,
por consequência, variam suas respectivas culturas. Trice e Beyer (1993 apud ALONSO, 2002)
afirmam que existem quatro tipos de liderança cultural: a liderança que cria culturas; a liderança
que muda culturas; a liderança que encarna ou personifica a cultura; e a liderança que integra
diferentes culturas. Neste estudo, comentaremos, brevemente, apenas as três últimas.
Com relação à liderança que muda culturas, Alonso (2002) destaca que um líder
pode conseguir mudar a cultura existente em uma organização, mas isto é muito difícil, uma
vez que a cultura se baseia na existência de uma série de valores, normas e práticas
compartilhadas que foram construídas ao longo do tempo. Como dito alhures, uma situação de
crise facilita a aceitação de mudanças drásticas na cultura organizacional, no entanto para que
estas mudanças aconteçam deve ocorrer uma série de condutas excepcionais por parte do líder.
Essas condutas são as que caracterizam os líderes carismáticos ou transformacionais95.
Com respeito à liderança como personificação da cultura, Alonso (2002) afirma
que a liderança cultural não implica necessariamente em mudanças na cultura organizacional.
Outro aspecto importante da liderança cultural é a preservação e a encarnação da cultura
predominante em determinada organização. Neste sentido, Alonso (2002) destaca que o líder
ajudaria a manter a identidade da organização mantendo os valores e a missão ou propósito que
a caracterizam.
E quanto à liderança integradora de culturas, Alonso (2002) comenta que a
própria divisão de funções dentro da organização torna possível o surgimento de diversas
subculturas. Por esta razão, é provável que em muitas ocasiões surjam conflitos entre as diversas
subculturas que constituem uma organização. O autor comenta que a tarefa mais importante da
79
liderança cultural é conseguir que os membros das diversas unidades, com subculturas
diferentes, funcionem de forma harmônica perseguindo o benefício comum da empresa.
2.5.2 As culturas burocrática, inovadora e apoiadora
Wallach (1983) divide os perfis de cultura organizacional em três dimensões:
burocrática; inovadora e apoiadora. No entanto, este autor destaca que as organizações não se
encaixam categoricamente em apenas uma delas, pelo contrário são uma combinação de todas
as três categorias com graus variados. As culturas burocráticas 96 são hierárquicas e
compartimentalizadas. Nelas, há linhas claras de responsabilidade e autoridade, o trabalho é
organizado e sistemático e estas culturas são usualmente baseadas no controle e no poder.
Nessas culturas, as organizações são estáveis, cuidadosas e, geralmente, maduras. Dessa forma,
um elevado valor de burocracia significa que a organização é orientada para o poder,
conservadora, estabelecida, sólida, regulada por normas, com direção rígida, estruturada,
baseada em procedimentos e hierárquica. Além disso, uma cultura fortemente burocrática não
costuma atrair e reter pessoas criativas ou ambiciosas. As culturas inovadoras, por outro lado,
são excitantes e dinâmicas, em cujos ambientes as pessoas empreendedoras e ambiciosas
prosperam. Essas culturas são lugares criativos para se trabalhar, repletas de desafios e riscos e
apresentam estimulação constante. Assim, um indivíduo bem adaptado a uma organização
inovadora é empreendedor, desafiante, estimulante, criativo, orientado para resultados, aceita
riscos e indica o caminho que se deve seguir. Já, as culturas apoiadoras são lugares acolhedores
e agradáveis para se trabalhar onde as pessoas são amigáveis, justas e prestativas para com os
demais. Estas organizações são ambientes abertos, harmoniosos, quase como uma extensão da
família. Neste sentido, uma organização apresenta um ambiente altamente apoiador se é
confiante, segura, equitativa, sociável, encorajadora, aberta, orientada para as relações e
colaborativa.
Motivadores do trabalho individual
David McClelland (apud WALLACH, 1983) identifica três motivadores sociais:
a necessidade de realização, a necessidade de afiliação e a necessidade de poder. Esses
motivadores/necessidades determinam as escolhas comportamentais que nós fazemos. A
maioria das pessoas possuem todos os três motivadores, mas eles variam em graus. Aqueles
com alta necessidade de realização são governados pelo desejo de melhorar o desempenho
80
pessoal. Eles são altivos, mas realistas, objetivos; tem elevados padrões de excelência;
procuram feedback constante (tanto negativo quanto positivo); e olham para formas de realizar
contribuições únicas. Indivíduos motivados pela realização são mais autoconfiantes do que o
normal e tem dificuldade de delegação. Já, pessoas com uma elevada necessidade de afiliação
são motivadas por um forte desejo de estar com outros – de desfrutar de uma amizade mútua.
Elas dão valor elevado à qualidade de suas relações de trabalho. Contato pessoal é considerado
tão importante quanto as tarefas do trabalho. Indivíduos motivados por afiliação preferem
ambientes de cooperação e orientados para o grupo e gostam da aprovação dos outros.
Frequentemente preferem não estar em posições de liderança. E aqueles com elevada
necessidade de poder são motivados pelo desejo de afetar a vida dos outros. Eles adoram as
políticas organizacionais; são sensíveis às dinâmicas de grupo e adoram prestígio, buscam
constantemente liderança e posições de influência e frequentemente dão conselhos nãosolicitados. Embora muitas vezes visto de forma pejorativa, o poder como um motivador não é
nem positivo nem negativo. É o fim para o qual o poder é usado que é bom ou ruim.
Indivíduos e organizações
McClelland (apud WALLACH, 1983) descreveu que os motivadores individuais
comparam-se às categorias da cultura organizacional e sugere o seguinte modelo (Tabela 4).
Tabela 4 – Relações entre motivações e cultura organizacional
Motivação individual
Cultura organizacional
Realização
Inovadora
Afiliação
Apoiadora
Poder
Fonte: WALLACH, 1983.
Burocrática
Obviamente, um indivíduo motivado pela realização, com orientação para a
tarefa e preferência de contribuição individual raramente se sai bem em uma cultura apoiadora;
ao contrário de um indivíduo com forte associação a seus colegas, que apresenta uma
sensibilidade mais fina, e aprecia as sutilezas de um esforço de cooperação em grupo. Portanto,
quando um encaixe equivocado ocorre, o empregado pode não ser capaz de acompanhar as
tarefas de trabalho e tem pouca chance de inclusão. Isto frequentemente resulta em confusão,
frustração, perda de moral e baixa eficiência no trabalho. Algumas pessoas conseguem
decodificar as pistas culturais, outras necessitam de assistência para a compreensão da
81
expectativas normativas da organização. Assim, as pessoas podem e se adaptam às culturas se
as diferenças não são muito severas97.
2.6 CLIMA ORGANIZACIONAL
A medida da “vida psicológica” das organizações é de grande importância,
principalmente devido à sua relação com os fenômenos organizacionais, tais
como a produtividade (SCHNEIDER, 1990; KOPELMAN; BRIEF; GUZZO,
1990 apud VON TREUER, 2006), a satisfação no trabalho (KACZKA; KIRK,
1968; SCHNEIDER, 1972 apud VON TREUER, 2006) o desempenho no
trabalho (FREDERICKSON, 1966; LAWLER; HALL; OLDMAN; 1974
apud VON TREUER, 2006), a qualidade de vida individual (LAWLER;
NADLER; CAMMANN, 1978 apud VON TREUER, 2006) e o
comportamento de liderança (LITWIN; STRINGER, 1968; FRANKLIN 1975
apud VON TREUER, 2006). Assim, o desenvolvimento do clima
organizacional como construto tem sido importante para o desenvolvimento
da teoria organizacional (MCMURRAY, 2003 apud VON TREUER, 2006).
A pesquisa do clima organizacional é um fenômeno complexo e de vários níveis
(GLICK, 1985). Por exemplo, vários climas podem existir dentro de uma organização, em
qualquer nível, pois a vida organizacional pode ser diferente para os membros em diferentes
níveis da organização, em diferentes lugares, ou em diferentes departamentos dentro da mesma
localização, o que também contribui para a complexidade da pesquisa do clima organizacional
(KOYS; DECOTIIS, 1991 apud VON TREUER, 2006).
Diversos autores têm mostrado que o clima organizacional influencia os
resultados individuais e organizacionais (JAMES; JAMES; ASHE, 1990; JAMES; JONES,
1974; KOPELMAN; BRIEF; GUZZO, 1990). A maioria desses estudos representam o clima
organizacional pelo significado dos resultados do clima psicológico. No entanto, recentemente,
alguns
pesquisadores
(LINDELL;
BRANDT,
2000;
SCHNEIDER;
SALVAGGIO;
SUBIRATS, 2002) têm tentado identificar outras relações entre o clima organizacional e as
variáveis de resultado e antecedentes através da análise de outras funções estatísticas dos
valores do clima psicológico. Lindell e Brandt (2000), por exemplo, empregaram os construtos
da “qualidade do clima” (média das percepções do clima) e do “consenso do clima” (a variância
nas percepções do clima) como variáveis mediadoras. Eles observaram que a qualidade do
clima está mais fortemente relacionada às variáveis de resultado e antecedentes do que o
consenso do clima. Além disso, eles notaram que a qualidade do clima media várias outras
variáveis críticas. Desse modo, eles demonstraram a importância da realização de estudos
longitudinais para examinar o impacto potencial desses construtos nos resultados
82
organizacionais. Outro importante construto que tem sido vinculado ao clima organizacional é
a “força do clima”. Schneider, Salvaggio e Subirats (2002) definiram a força do clima como
uma variabilidade entre as unidades de percepções do clima. Poucos estudos têm utilizado este
construto e entre os estudos realizados não foi demonstrado que a força do clima modera as
relações entre as percepções do empregado sobre o clima de serviço e a satisfação do cliente.
Estes autores encontraram que a força do clima modera a relação entre apenas uma das quatro
dimensões do clima e as experiências do cliente. Portanto, segundo James et al. (2008), o
impacto atual da força do clima nas variáveis de resultado como, por exemplo, a satisfação do
cliente permanece apenas como hipótese.
2.6.1 O conceito de Clima Organizacional
Segundo Stringer (2002), o termo clima organizacional emergiu na década de
6098 a partir do ensaio “O conceito de clima organizacional” de Renato Tagiuri, no qual esse
autor aponta que “a forma como um indivíduo realiza determinada atividade de trabalho
depende, por um lado, de que tipo de pessoa ele é e, por outro, do ambiente no qual ele está”99.
Para Litwin e Stringer (1968), o clima ou a atmosfera era um vínculo funcional essencial entre
a pessoa e o ambiente. Dessa forma, para estes autores, as realidades de uma organização eram
percebidas pelos membros da organização através do clima, que é visto como um filtro a partir
do qual o fenômeno objetivo tem que passar. Para estes autores, o clima desperta a motivação
e a motivação, por sua vez, determina o desempenho. Eles destacam que o clima organizacional
está na cabeça do agente ou do observador, embora não necessariamente de forma consciente,
mas ele é baseado nas características das respostas externas. Em outras palavras, apesar da
subjetividade do clima organizacional sugerir que ele possa ser um produto dos sentimentos, da
história passada ou da genética que o indivíduo traz para a organização, de fato, ele é uma
resposta às características atuais da própria organização. Tagiuri e Litwin (1968 apud
STRINGER, 2002) destacam que o clima organizacional pode ser compartilhado (como
consenso) por diversas pessoas nesta situação, e, dessa forma, ele é interpretado em termos do
significado compartilhado com alguma variação individual em torno de um consenso. Assim,
o clima organizacional existe simultaneamente como um conjunto de características da
organização e como um conjunto de percepções internas daquelas características. Desse modo,
o clima descreve a organização conforme experimentada por seus membros e é isto que o torna
uma influência poderosa dentro dessa organização. Para Tagiuri e Litwin (1968 apud
STRINGER, 2002), os determinantes mais poderosos da realidade subjetiva organizacional,
83
isto é, do clima, são as práticas diárias dos líderes da organização. Assim, as percepções e, por
consequência, a motivação e o desempenho podem ser gerenciados pelas mudanças nas técnicas
de liderança.
Para Litwin e Stringer (1968) e, também, para Litwin e Tagiuri (1968 apud
STRINGER, 2002), o conceito de clima fornece uma ponte entre as teorias da motivação
individual e do comportamento, por um lado, e as teorias organizacionais, por outro lado. Para
estes autores, o clima organizacional se refere à percepção dos efeitos subjetivos do sistema
formal, do estilo informal dos líderes e de outros fatores importantes do ambiente acerca das
atitudes, das crenças, dos valores e da motivação das pessoas que trabalham em determinada
organização. Por outro lado, para Tagiuri (1968 apud STRINGER, 2002), o clima
organizacional é definido como uma qualidade relativamente duradoura do ambiente interno de
uma organização que (a) é experimentado por seus membros, (b) influencia seu comportamento,
e (c) pode ser descrito em termos dos valores de um conjunto particular de características (ou
atributos) da organização. Em outras palavras, para este autor, o clima organizacional é real, é
uma qualidade do ambiente interno, forma parte da própria organização e da percepção dos
membros da organização. Assim, de forma pragmática, se for possível medir as percepções e
entender como elas se relacionam à motivação, será possível gerenciá-las e, desta forma, mudar
aquelas percepções que mudam a motivação e, por consequência, o desempenho. Tagiuri (1968
apud STRINGER, 2002) diz que o clima organizacional influencia o comportamento dos
membros de uma organização. Segundo o autor, ele é visto como um “determinante”, mas não
determina o comportamento embora provoque motivações. Apesar de que as características do
clima que se deseja medir sejam partes da organização, elas somente podem ser definidas
indiretamente através das lentes das percepções dos membros da organização. Para Tagiuri, isto
tem, no mínimo, três implicações práticas: (1) é necessário identificar as características
específicas que mais impactam as pessoas para que sejam feitas as perguntas certas; (2) se deve
perguntar às pessoas sobre suas percepções, mas de uma forma que não influencie as percepções
delas, de modo a minimizar os vieses e as distorções; (3) deve-se desenvolver uma definição de
clima que seja empregada em toda a organização de maneira que se possa comparar os climas
e aplicar o que foi aprendido em uma organização para melhorar a motivação e o desempenho
de outras.
Desde uma outra perspectiva, Litwin e Stringer (1968) destacam que a maior
parte da literatura se concentra mais bem nos aspectos psicológicos do indivíduo dentro da
organização ou da estrutura organizacional do que na motivação individual ou no
comportamento motivado. Estes autores afirmam que algumas teorias têm tocado nos conceitos
84
relacionados à teoria do clima; outras demonstram a possibilidade de integrar a teoria do clima
em sua própria estrutura; e há outras, ainda, que apresentam modelos similares, mas com
enfoque distinto. Segundo estes autores, estas teorias podem ser divididas em três categorias:
teorias do comportamento do indivíduo; teoria do gerenciamento; e teoria organizacional. Estes
pesquisadores comentam que na primeira categoria, os psicólogos estudam o comportamento
do indivíduo na organização, mas, frequentemente, tentam classificar os fatores ambientais em
termos muito particulares, razão pela qual as teorias do comportamento do indivíduo falham
em estabelecer um vínculo sistemático e útil entre os conceitos motivacionais e organizacionais.
Litwin e Stringer (1968) assinalam que Schein (1965 apud LITWIN; STRINGER, 1968) já
apontava a necessidade destes vínculos quando mencionou que:
Tem sido fácil aceitar as circunstâncias organizacionais como uma
determinada condição e, assim, explicar as variações no comportamento como
uma função de diferentes motivações. Entretanto, não se pode entender a
dinâmica psicológica se olharmos apenas para as motivações do indivíduo ou
somente para as condições e práticas organizacionais. Os dois fatores
interagem de uma forma complexa que nos obriga a desenvolver teorias e
abordagens que possam lidar com sistemas e fenômenos interdependentes.
Por outra parte, na teoria do gerenciamento, os psicólogos organizacionais estão
interessados nos processos de gestão e têm desenvolvido vários termos para descrever os efeitos
sutis e indiretos das práticas gerenciais nas atitudes e nos comportamentos dos subordinados.
Muitos destes termos tentam descrever o fenômeno que Litwin e Stringer denominam de clima
organizacional. Douglas McGregor (1960 apud LITWIN; STRINGER, 1968), por exemplo,
desenvolveu o termo “clima gerencial” que define as manifestações dos pressupostos de gestão:
O comportamento cotidiano do superior imediato e de outras pessoas de
relevância a níveis organizacionais comunica algo acerca dos pressupostos de
gestão que são de importância fundamental. Muitas manifestações
comportamentais da atitude destas pessoas cria, o que é frequentemente
denominado como, o clima psicológico na relação. O clima é mais significante
do que o tipo de liderança ou “estilo” pessoal do superior. O chefe pode ser
autocrático ou democrático, acolhedor e de saída ou remoto e introvertido,
fácil ou difícil, mas as características pessoais são menos importantes do que
as atitudes mais profundas às quais seus subordinados respondem.
McGregor (1960 apud LITWIN; STRINGER, 1968) usou o conceito de clima
psicológico para completar sua análise do gerenciamento eficaz, mas não analisou as
implicações mais amplas deste conceito como, por exemplo: por que os subordinados
85
respondem aos pressupostos gerenciais? Como estes “pressupostos mais profundos” geram as
respostas comportamentais? E que dimensões deste clima psicológico são mais importantes?
Por outro lado, Litwin e Stringer (1968) citam que na teoria organizacional, os
pesquisadores estão interessados mais nas explicações descritivas do que em normativas do
comportamento humano nas organizações, e têm lidado apenas indiretamente com as noções
dos ambientes organizacionais. Assim, os autores colocam que os modelos teóricos atuais não
explicitam o uso de conceitos do ambiente subjetivo ou clima. Estes autores destacam que as
teorias organizacionais clássicas, como representadas nas obras de Fayol (1949 apud LITWIN;
STRINGER, 1968), Koontz e O´Donnell (1955 apud LITWIN; STRINGER, 1968) e outros,
tornam tais conceitos desnecessários, uma vez que estas teorias assumem que o homem é um
ser econômico e lógico e suas principais preocupações são: (a) a subdivisão das atividades em
unidades funcionais diferenciadas mais claras; (b) a estrutura formal das organizações que
diferencia as posições com relação ao status e à função; e (c) as operações, definidas em termos
do estudo do tempo e movimento, dos fluxos de trabalho e das cartas de produção. Esta ênfase
em um sistema altamente racionalizado afasta quaisquer considerações dos fenômenos
informais e subjetivos como o clima.
Para Litwin e Stringer (1968), as teorias organizacionais do comportamento
cognitivo ou econômico propostas por March e Simon (1958) e Cyert e March (1964), veem as
organizações como sistemas de tomada de decisão. Elas assumem que o homem é racional,
lógico e “razoável”. Segundo estes autores, os conceitos principais destas teorias são relevantes
para tomada de decisão e escolha organizacionais, como, por exemplo: (a) resolução de
conflito; (b) aversão à incerteza; (c) pesquisa problemista; e (d) aprendizagem e adaptação
organizacional. Litwin e Stringer (1968) comentam que estas teorias lidam apenas
tangencialmente como o que pode ser considerado clima organizacional.
Litwin e Stringer (1968) apontam que o principal grupo de teorias
organizacionais que tem se concentrado no quadro explícito ou objetivo das organizações é a
estrutura organizacional. Diante disto, Lorsch (1964 apud LITWIN; STRINGER, 1968) e
Lawrence e Lorsch (1967 apud LITWIN; STRINGER, 1968) distinguem oito dimensões
estruturais que têm sido largamente utilizadas para caracterizar as influências situacionais no
comportamento motivado: (1) lócus de autoridade formal; (2) intervalo de tempo de
responsabilidade; (3) especificidade dos objetivos; (4) número de níveis hierárquicos; (5)
padronização de procedimentos; (6) quantidade de regras formais; (7) amplitude de controle; e
(8) regra de especialização. Ainda que essas dimensões descrevam as características atuais das
86
organizações formais, elas nunca foram diretamente relacionadas às variações específicas da
motivação humana.
Os modelos propostos por Lawrence e Lorsch (1967 apud LITWIN;
STRINGER, 1968), Likert (1961 apud LITWIN; STRINGER, 1968) e Woodward (1958 apud
LITWIN; STRINGER, 1968) estão relacionados à análise de Homans (1950 apud LITWIN;
STRINGER, 1968) do comportamento humano em grupos. Nestes modelos, o ambiente é
dividido em três partes: um ambiente físico; um ambiente cultural; e um ambiente tecnológico.
A interação mútua destas três partes impõe ou determina certas atividades e interações para as
pessoas envolvidas no sistema. Essas atividades e interações, por sua vez, surgem dos
sentimentos entre as pessoas. E as atividades ambientalmente determinadas, as interações e os
sentimentos compõem o sistema externo. Mas, o aumento das interações desperta novos
sentimentos e novas atividades (e novas interações) não necessariamente determinadas pelo
ambiente externo. Novas normas e novos quadros de referência compartilhados criam um
sistema interno. Os sistemas externo e interno são mutualmente dependentes.
Litwin e Stringer (1968) citam que o modelo de Homans e suas variações
produzem uma excelente ferramenta de diagnóstico da teoria organizacional e que o foco desse
modelo está mais voltado para o comportamento do que para a burocracia. Eles destacam que
nesse modelo o homem é visto como um ser não-racional, logo as dimensões da estrutura
organizacional são vistas como fatores mais fundamentais do que apenas determinantes do
comportamento.
2.6.2 Definições do Clima Organizacional
O clima organizacional é a coleção e o padrão dos determinantes ambientais
da motivação induzida (STRINGER, 2002).
O clima organizacional é geralmente considerado como um construto descritivo
que reflete o consenso entre os membros da organização sobre os elementos-chave da
organização à qual pertencem, tais como os seus sistemas, as práticas e os estilos de liderança
(MCMURRAY, 2003 apud VON TREUER, 2006). Uma das definições mais antigas100 sobre
o tema é a de Forehand e Gilmer (1968)101, na qual afirma que o clima organizacional é um
“conjunto de características que descrevem uma organização e que (a) distingue a organização
de outras organizações, (b) são relativamente duradouras ao longo do tempo e, (c) influenciam
o comportamento das pessoas na organização”. Na obra “Motivação e Clima Organizacional”,
87
Litwin e Stringer (1968) definiram que o clima organizacional é um conceito que descreve a
natureza subjetiva ou qualidade do ambiente organizacional e suas propriedades podem ser
percebidas ou experimentadas pelos membros de uma organização e relatadas por eles em
questionário apropriado. Mais tarde, Hellriegel e Slocum (1974) usaram uma definição mais
psicológica acerca do clima organizacional onde descrevem que “o clima se refere a um
conjunto de atributos, que são percebidos em uma determinada organização e/ou seus
subsistemas, e que podem ser induzidos a partir da maneira que a organização e/ou seus
subsistemas lidam com seus membros e o ambiente”. Esta definição não permitia saber, no
entanto, se os atributos surgiam a partir das pessoas ou da organização.
Por outro lado, Joyce e Slocum (1984) afirmaram que o clima organizacional é
uma “percepção resumida do ambiente de trabalho da organização, que é mais descritiva do
que avaliativa”. Posteriormente, Schneider (1990) elaborou sua definição a respeito do clima
como: “a percepção de eventos, práticas e procedimentos e os tipos de comportamentos que são
recompensados, apoiados e esperados em um ambiente. O significado ligado às rotinas e às
recompensas comunica uma mensagem aos funcionários sobre o que deve ser avaliado em um
ambiente”. Nesta definição, Schneider introduz a ideia de aspectos menos tangíveis para a
definição do clima, tais como “o significado ligado” e “valores”. Na mesma época102, James,
James e Ashe (1990) viam o clima organizacional como significados ou avaliações adquiridas
dos atributos ambientais e, segundo esses autores, este processo ocorre quando o indivíduo
cognitivamente avalia os atributos ambientais, tais como a autonomia, o apoio e as recompensas
em termos da relevância para si. Assim, os padrões pelos quais as pessoas avaliam esses
atributos organizacionais são influenciados pelo seu próprio sistema de valor pessoal (ou seja,
o que as pessoas acreditam que é “certo” ou “errado”), pelo processo de socialização e por sua
própria personalidade.
Koys e DeCotiis (1991 apud VON TREUER, 2006), por outro lado, apoiaram a
noção conceitual de que existem dois tipos de clima: o psicológico e o organizacional. Eles
afirmaram que o clima psicológico é estudado em um nível individual, enquanto que o clima
organizacional é estudado em um nível organizacional. Eles observaram que tanto o clima
psicológico como o organizacional têm fenômenos multidimensionais que descrevem a
natureza da percepção das experiências dos empregados dentro de uma organização. Estes
autores definiram o clima psicológico como “um fenômeno da percepção, multidimensional e
duradouro, baseado na experiência, e que é amplamente compartilhado entre os membros de
uma determinada unidade organizacional”. Já o clima organizacional permaneceu indefinido
no artigo de Koys e DeCotiis (1991 apud VON TREUER, 2006), mas eles forneceram algumas
88
características de percepções do clima organizacional que incluem: (a) a descrição das
experiências organizacionais de um indivíduo, em vez de sua reação afetiva ou avaliativa do
que foi experimentado; (b) são relativamente estáveis ao longo do tempo; e (c) são partilhadas
pelos membros da unidade organizacional. Assim, as características do clima organizacional
identificada por estes pesquisadores são: é duradouro; é interpretativo; mostra o comportamento
e os valores e, por consequência, interage com a socialização e a personalidade; é distinguível;
e é compartilhado. Entretanto, no trabalho de Koys e DeCotiis (1991 apud VON TREUER,
2006) não é clara a diferenciação entre clima psicológico e clima organizacional.
Por fim, Moran e Volkwein (1992 apud VON TREUER, 2006) afirmam que:
“O clima Organizacional é uma característica relativamente duradoura que a
distingue de outras organizações, e a) incorpora percepções coletivas dos
membros sobre a sua organização no que diz respeito às dimensões do clima;
b) é produzido através da interação entre os membros; c) serve como base para
interpretar a situação; d) reflete as normas prevalentes, valores e atitudes da
cultura das organizações; e e) atua como uma fonte de influência para moldar
o comportamento”.
Esta definição parece ter incorporado muitas das características discutidas
anteriormente. Nela, também é incluída a ideia de que o clima organizacional contém a cultura
e que há dimensões da cultura que muitas vezes são estudadas na pesquisa do clima
organizacional.
2.6.3 Dimensões do Clima Organizacional
O clima organizacional tem sido um construto importante para a teoria
organizacional por mais de 30 anos (MCMURRAY, 2003 apud VON TREUER, 2006).
Entretanto, uma análise mais detalhada, revela uma inconsistência na forma na qual as
dimensões do clima foram utilizadas (CARR, SCHMIDT, FORD, DESHON, 2003).
Historicamente, vários pesquisadores encontraram dificuldades conceituais e metodológicas na
pesquisa do clima organizacional. Por um lado, Guion (1973 apud VON TREUER, 2006) e
Johannesson (1973) argumentam que o clima organizacional é um rótulo alternativo para a
satisfação no trabalho, Hellriegel e Slocum (1974) e James e Jones (1974), por outro lado,
questionam se o clima é de fato uma propriedade organizacional objetiva e não apenas um
conceito subjetivo e perceptual. Alguns autores acreditam que estas diferenças podem estar
89
relacionadas com as variações nas definições, ou seja, são questões de definição em vez do
reflexo de verdadeiras diferenças no construto.
No entanto, Stringer (2002) argumenta que o clima organizacional existe
objetivamente na organização independentemente das percepções através das quais o
conhecemos, portanto as percepções dos membros das organizações fornecem apenas uma
maneira indireta pela qual se pode descrever e medir o clima organizacional. Embora o clima
seja um fenômeno muito subjetivo, segundo este autor, os dados do clima podem ser analisados
por meio da reunião de um número discreto de dimensões significativas. Essas dimensões foram
denominadas por Tagiuri e Litwin (1968 apud STRINGER, 2002) como “um conjunto
particular de características ou atributos da organização”. Para Stringer (2002), o clima pode
ser melhor descrito e medido em termos de seis dimensões distintas103, que nos permitem lidar
com (entender melhor) o vago conceito do clima organizacional. Abaixo estão as descrições
dos conceitos de Stringer (2002) para essas dimensões, que serão utilizadas nesta dissertação:
i.
Estrutura: reflete a sensação dos funcionários sobre a organização da
empresa, bem como sobre uma definição clara dos papéis e responsabilidades de
cada um. Os valores de estrutura são altos quando as pessoas sentem que os
trabalhos de cada um são bem definidos e baixos quando não se tem certeza de
quem faz quais tarefas e quem tem autoridade para tomar decisões. O autor
destaca que, mesmo em indústrias de alta tecnologia ou organizações de
estrutura predominantemente horizontal, um senso de estrutura apropriado tem
um grande impacto na motivação e no desempenho das pessoas;
ii.
Padrões: mede o sentimento de pressão para melhorar o desempenho e o
grau de orgulho que os funcionários têm em realizar um bom trabalho. Altos
valores indicam que as pessoas são sempre vistas de forma a melhorar seu
desempenho e baixos valores refletem menores expectativas deste desempenho;
iii.
Responsabilidade: reflete o sentimento do empregado de ser seu próprio
chefe e de não ter que verificar suas decisões com outros. Um senso elevado de
responsabilidade significa que os empregados se sentem encorajados para
resolver os problemas por eles mesmos. Segundo Stringer (2002), baixa
responsabilidade indica que os riscos e os testes de novas abordagens tendem a
ser desencorajadas. Mais adiante, este autor comenta que para se encorajar
elevados níveis de responsabilidade individual é importante a ação de gerentes e
líderes;
90
iv.
Reconhecimento: indica os sentimentos dos empregados de serem
recompensados por um trabalho bem feito. Para Stringer (2002), isto é uma
medida da ênfase colocada na recompensa versus a crítica e a punição. Elevados
valores de clima de reconhecimento são caracterizados por um balanço
apropriado de recompensa e crítica. Baixo reconhecimento significa que um bom
trabalho não é consistentemente recompensado;
v.
Apoio: reflete o sentimento de confiança e apoio mútuo que prevalece
dentro de um grupo de trabalho. O apoio é alto quando os empregados sentem
que formam parte de um time que funciona bem e quando eles sentem que podem
conseguir ajuda quando precisarem, especialmente do chefe. Quando o apoio é
baixo, os empregados se sentem isolados e sozinhos. Stringer (2002) destaca que
esta dimensão do clima tem se tornado muito importante nos modelos atuais de
negócio eletrônico nos quais os recursos são muito restritos e o prêmio é dado à
equipe de trabalho;
vi.
Comprometimento: reflete o senso do empregado de orgulho de pertencer à
organização e seu grau de compromentimento com os objetivos organizacionais.
Sentimentos fortes de comprometimento estão relacionados com elevados níveis
de lealdade pessoal. Baixos níveis de comprometimento significam que os
empregados se sentem apáticos com relação à organização e a seus objetivos.
2.6.4 Determinantes do Clima Organizacional
A chave do sucesso ou da falha de uma organização depende das pessoas que
trabalham nela, sobretudo suas atitudes com relação ao trabalho. Mas o que
faz com que as atitudes sejam o que são? E o que se pode fazer para mudálas? Estas não são perguntas fáceis de se responder, em grande parte devido a
questão da causalidade, visto que quando há uma correlação direta entre dois
fatores, não é necessariamente claro que um causa o outro, ou se algum
terceiro fator é a causa para que os outros dois fatores se movam juntos...
Contudo, os estudos têm demonstrado que a liderança é o fator mais
determinante do clima organizacional, portanto podemos nos focar sobretudo
na manipulação das práticas de liderança para alterar o clima mantendo-se os
outros fatores constantes. Obviamente, diferentes climas levam a diferentes
comportamentos, atitudes e desempenhos, assim, além da liderança, as
estruturas organizacionais formais, as políticas, os procedimentos, as formas
de trabalho que são definidas, as recompensas e o sistema de comunicação –
conhecidos como planos organizacionais – também são importantes
determinantes para o clima organizacional... Desse modo, Stringer pode
estabelecer uma relação causal entre esses dois determinantes e o clima, e
entre o clima e o desempenho laboral (STRINGER, 2002).
91
O que realmente causa o clima organizacional? Para Stringer (2002), o clima não
apenas acontece, ele é causado e quanto mais soubermos as causas do clima, mais seremos
capazes de gerenciá-lo para melhorar o desempenho organizacional. Este autor comenta que as
pesquisas atuais em diversas organizações têm identificado cinco principais determinantes do
clima organizacional: as práticas de liderança; os planos organizacionais; a estratégia; o
ambiente externo; e as forças históricas104. Para este autor, todos esses determinantes são
relevantes, porém é mais importante analisarmos estes determinantes em termos de quais causas
estão sobre o controle direto ou indireto das lideranças organizacionais e quais causas estão fora
desse controle. Estas diferenças ajudam os líderes a focar suas energias e, ao mesmo tempo,
lhes dão ciência dos fatores que alteram o clima de suas organizações mesmo que não possam
controlá-los. Para Stringer (2002), o fator mais importante são as práticas diárias de liderança
que podem ser ensinadas e aprendidas pelos líderes em todos os níveis organizacionais. Além
disso, ele cita que é impossível mudar o ambiente externo e as forças históricas, bem como é
muito difícil e demorado mudar a estratégia e modificar todos os planos organizacionais, o que,
de certo modo, reforça sua afirmação anterior acerca da importância das práticas de liderança.
Stringer (2002) destaca também que algumas pesquisas efetuadas em diferentes tipos de
organização têm estabelecido uma conexão entre certos tipos de práticas de liderança e as seis
dimensões do clima, o que significa dizer que se pode conhecer quais práticas reforçam as
dimensões do clima organizacional, e, por sua vez, causam maior impacto no desempenho. Este
autor aponta que, ao longo dos anos, ele tem contado com uma lista de 18 práticas de liderança
que se mostraram mais manejáveis, no entanto, ele desenvolveu uma relação de 6 práticas que
apresentam maior impacto em todas as dimensões do clima organizacional. Segundo ele, essa
relação proporciona aos líderes estratégias comportamentais básicas que podem maximizar o
impacto motivacional deles. Abaixo estão as descrições dos cinco determinantes de Stringer
(2002) para o clima organizacional, dos quais, apenas os três primeiros fatores são controláveis
e os dois primeiros são os mais importantes.
Práticas de liderança
A maioria dos estudos tem demonstrado que o mais importante determinante do
clima organizacional é o comportamento cotidiano dos líderes da organização. Para Stringer
(2002), o gerente de um grupo de trabalho tem uma poderosa influência sobre as expectativas
e a motivação de seus subordinados, pois eles geralmente controlam as recompensas,
estabelecem as estruturas e as regras de trabalho, aplicam os padrões de desempenho e definem
92
as regras informais no ambiente de trabalho. Portanto, normalmente a forma mais rápida de se
mudar o clima organizacional é através da mudança do modo como os gerentes atuam. No
entanto, Stringer (2002) argumenta que a maior parte da literatura acerca da melhoria do
desempenho através de boas práticas de liderança não é clara sobre como isto acontece. Para
ele, o comportamento ou as práticas105 diárias do líder é o determinante mais importante do
clima. Este autor aponta que a importância da liderança para o clima organizacional é tão óbvia
que, às vezes, é negligenciada. Ele menciona que o desenvolvimento de uma nova estratégia,
seu anúncio e sua implementação são desenvolvidos por posições de liderança em vários níveis
organizacionais106. De maneira similar, os planos organizacionais, sobretudo quando o sistema
de recompensas está envolvido ou quando os planos mudam, são definidos por meio da
hierarquia administrativa. Além disso, em menor extensão, a liderança também comunica as
descrições e as percepções das forças históricas e do ambiente externo, mesmo que estes,
respectivamente, sejam amplamente comunicados pelos colegas de trabalho e pelos meios de
comunicação externos da organização. Desse modo, tendo em vista que as práticas de liderança
permeiam toda a organização, elas podem explicar os relevantes resultados de numerosos
estudos de pesquisa, nos quais citam que 50 % da variância no clima dos grupos de trabalho
correspondem à variância das práticas diárias de liderança. Para Stringer (2002), é possível
prever até 67 % da variância no clima organizacional por meio de um pequeno número de
práticas organizacionais. Segundo ele, a correlação entre o clima e as práticas de liderança pode
alcançar o valor de 0,82, que é quase inacreditável nas ciências comportamentais. Ainda que o
impacto direto da liderança seja fácil de se demonstrar e entender, as pesquisas do clima
organizacional desenvolvidas por Stringer (2002) têm revelado que o impacto indireto da
liderança é ainda mais poderoso e duradouro. Para este autor, a liderança literalmente cria a
energia motivacional e, portanto, persiste na organização mesmo após a saída do líder. Segundo
ele, é isto que torna o estudo dos aspectos específicos da liderança e do clima tão importante.
Pelo exposto, Stringer (2002) aponta três principais razões que os líderes devem ter em mente
para melhorar o clima organizacional e, por consequência, a motivação e o desempenho:
i. A liderança permeia a organização, portanto os outros determinantes do clima
organizacional, entre os quais os planos organizacionais e a estratégia, são
comunicados aos membros da organização através das palavras e ações do líder
do grupo de trabalho. Segundo Stringer (2002), esses determinantes são
apresentados como uma expressão da liderança;
ii. As pesquisas têm mostrado que a liderança tem um grande impacto no clima;
93
iii. A liderança é o determinante do clima mais facilmente alterável, ou, no mínimo,
manuseável, e, desta forma, alterações no clima e, portanto, no desempenho, são
mais facilmente alcançáveis por mudanças nas práticas de liderança.
Em seu livro, Stringer (2002) enfatiza constantemente a relação entre as práticas
de liderança e desempenho ilustrada na figura abaixo.
Figura 6 – Relação entre as práticas de liderança e o desempenho.
Dimensões do
Clima
Organizacional
Práticas de
liderança
Motivação
provocada
Desempenho
melhorado
Fonte: STRINGER, 2002.
Planos organizacionais
Stringer (2002) destaca que o segundo determinante mais importante do clima
organizacional são os aspectos formais da organização, isto é, as metodologias de tarefas e
trabalhos, os sistemas de recompensa, as políticas e os procedimentos, e a localização física das
pessoas na organização. É evidente que esses fatores influenciam o tom do ambiente de trabalho
e criam fortes barreiras ou incentivos ao comportamento do empregado. Além disso, os planos
organizacionais formais frequentemente determinam o fluxo de informação e as percepções de
oportunidades para o progresso, e tudo isto certamente afeta o clima. Litwin, Bray e Brooke
(1996 apud STRINGER, 2002) sublinham a importância de se incluir os planos informais ou
emergentes entre os fatores que são memorizados em um manual de política ou procedimento.
A partir desta ideia, na Tabela 5 estão relacionados os planos organizacionais mais importantes
associados à motivação e suas influências nas dimensões do clima (STRINGER, 2002).
Utilizando escolas públicas como exemplo, Stringer (2002) destaca que as políticas de
servidores protegem sobremaneira os professores de serem demitidos, exceto quando seu
comportamento é bem notório. Segundo ele, devido a esses planos organizacionais, torna-se
muito difícil desencorajar o ensino medíocre e incentivar a excelência e inovação. Este autor
cita que, geralmente, os professores geram isto por conta própria e que, em muitas escolas
públicas, outros determinantes internos do clima, sobretudo as práticas de liderança e a
estratégia, parecem ser esmagados pela força desses planos organizacionais.
94
Tabela 5 – Relações dos planos organizacionais com o clima
Dimensão do clima mais
impactada
Planos organizacionais
Outras dimensões do
clima afetadas
1.
Estrutura organizacional formal e relações de Estrutura
subordinação
Responsabilidade
2.
Descrições do trabalho e prestações de conta
Responsabilidade e apoio
3.
Estabelecimento
planejamento
4.
Sistema de medição de desempenho
Padrões
Comprometimento
reconhecimento
5.
Sistema de avaliação
Padrões
Reconhecimento e apoio
6.
Sistema de recompensa
Reconhecimento
Comprometimento
7.
Sistema de treinamento e desenvolvimento
Apoio
Reconhecimento
8.
Novas políticas e procedimentos
Estrutura
Responsabilidade e apoio
9.
Sistema de gestão de carreira
Responsabilidade
Reconhecimento
comprometimento
de
metas
e
sistema
10. Outros sistemas de gestão de
(recrutamento, alocação e rescisão)
Estrutura
de Comprometimento
pessoas Responsabilidade
11. Comitês e encontros formais
12. Planos organizacionais informais ou emergentes
Fonte: STRINGER, 2002.
Estrutura e padrões
e
e
Reconhecimento, estrutura
e padrões
Estrutura
Apoio
Apoio
Responsabilidade
Estratégia
É entendida como a direção e o propósito da organização, a forma como ela
define as metas e as prioridades, e como ela aloca os recursos e tenta vencer no mercado
escolhido. Para Stringer (2002), uma estratégia organizacional pode ter um profundo impacto
no clima e, do mesmo modo, pode influenciar como os empregados sentem as oportunidades
de realização, as recompensas, os obstáculos para o sucesso, e as fontes de satisfação. Segundo
o autor, se uma corporação, por exemplo, escolhe uma estratégia agressiva e orientada para o
crescimento, e comunica exitosamente essa estratégia às pessoas, o clima organizacional, com
o tempo, começará a refletir estas prioridades estratégicas. Este autor cita que, neste caso, os
valores de padrões e responsabilidades serão elevados. No entanto, a ausência de uma estratégia
claramente articulada também tem implicações para o clima organizacional; geralmente, baixos
níveis de estrutura e de comprometimento são os indicadores mensuráveis de um guia
estratégico de gerenciamento que não está claro. Stringer (2002) menciona que é muito difícil,
porém igualmente importante, ajustar a estratégia da empresa ao clima organizacional, pois o
desempenho da organização depende da relação direta entre sua estratégia (o que se quer fazer),
a motivação dos empregados para realizar o trabalho que é necessário para essa estratégia e os
95
determinantes ambientais dessa motivação (clima organizacional). À medida que a estratégia
define o que é importante para a organização, quais resultados são valorizados e quais
comportamentos são mais susceptíveis de alcançar as metas explícitas dessa estratégia, então
ela determinará diretamente as expectativas e os objetivos mais importantes que cercam os
membros da organização. Para Stringer (2002), no entanto, a maior influência da estratégia
sobre o clima organizacional ocorre de forma indireta, assim:
i. As práticas de liderança devem variar conforme a estratégia que os líderes estão
tentando implementar;
ii. Os planos organizacionais devem ser desenvolvidos de forma a reforçar as
diferentes estratégias;
iii. As estratégias de negócio de longo prazo terão um impacto notável nas forças
históricas que determinam o clima da organização.
Ambiente externo
O ambiente externo no qual a organização compete normalmente tem um papel
importante na determinação do clima organizacional. Fatores como regulamentações
governamentais, condições econômicas, forças industriais competitivas e mudanças
tecnológicas geram pressões na organização e em sua administração. Todas essas forças
externas manifestam-se em diferentes perfis mensuráveis do clima. Por exemplo, o clima que
caracteriza uma equipe de engenheiros trabalhando em uma indústria de alta-tecnologia
altamente competitiva será muito diferente do clima de uma equipe de engenheiros trabalhando
em uma organização pública, semimonopolista, conservadora na qual a inovação e a tecnologia
não é importante. Stringer (2002) comenta que os climas organizacionais em empresas de
mesma natureza tendem a ser muito parecidos em todas as dimensões e isto se deve às
similaridades dos ambientes externos nos quais estas organizações são forçadas a operar. Para
ele, a questão não é se o ambiente externo influencia o clima organizacional, mas como isto
ocorre; isto é, quais são os aspectos externos que afetam o clima internamente e que padrões
contribuem para os elevados níveis de desempenho organizacional. Stringer (2002) assinala
quatro causas do ambiente externo associadas ao clima organizacional:
i. Embora o ambiente externo influencie todas as seis dimensões do clima
organizacional, ele parece ter um impacto mais direto em apenas três delas:
estrutura, responsabilidade e comprometimento. Em outras palavras, essas três
dimensões estão mais relacionadas com os fatores externos da organização
96
enquanto que as outras três, padrões, reconhecimento e apoio, tendem a variar
mais com os determinantes internos do clima organizacional;
ii. O ritmo da mudança em uma indústria é o maior determinante externo
ambiental. Com relação a isso, Stringer (2002) aponta todos os tipos de mudança
– mudança tecnológica, o aparecimento de novos clientes, novos competidores,
novas regras de compromisso, novos produtos e novos modelos de negócio. Para
ele, qualquer um destes aspectos molda como as pessoas pensam sobre seu
trabalho e quais são as consequências de suas ações. E isto ocorre
independentemente dos outros quatro determinantes do clima. Este autor destaca
que quando o ritmo aumenta, as organizações de alto desempenho reduzem sua
estrutura e aumentam seus valores de responsabilidade. Para ele, quanto menor
for o senso de estrutura, mais rapidamente são as respostas às mudanças
circunstanciais. Por outro lado, mais responsabilidade encoraja os indivíduos a
ter iniciativa e, do mesmo modo, os funcionários mais próximos do ambiente
externo (dos consumidores) passam a tomar mais decisões. Stringer (2002)
destaca ainda que, a longo prazo, as organizações de alto desempenho que
enfrentam rápidas mudanças externas tendem a ter um forte senso de equipe,
confiança e apoio, além de baixos valores de estrutura e alta responsabilidade.
Ainda que não seja causado pelo ritmo da mudança externa, altos valores de
apoio permitem que as pessoas trabalhem de forma eficiente mesmo quando as
regras e as relações são instáveis e indefinidas;
iii. Altos níveis de consolidação e regulação industrial com a ausência de
competitividade geralmente tem um profundo impacto nos padrões de clima
organizacional. Quando as indústrias são altamente reguladas, todos conhecem
as regras. Segundo Stringer (2002), há uma previsibilidade das coisas, portanto
a maioria dessas organizações apresentam climas com elevados valores de
estrutura e baixa responsabilidade. Para este autor, perfis de clima de
organizações de alto desempenho com ambientes com elevados níveis de
estrutura costumam apresentar altos níveis de reconhecimento;
iv. Para Stringer (2002), uma economia forte e um mercado de trabalho aquecido
influenciam a dimensão comprometimento do clima. Para este autor, quando os
empregados sentem que têm oportunidades e opções de carreira fora de suas
organizações, o comprometimento tende a diminuir. Nestes ambientes externos,
altos níveis de desempenho dependem de altos níveis de comprometimento.
97
Stringer (2002) assinala que economias fortes possuem baixos níveis de
comprometimento e economias mais fracas estão normalmente associadas a
níveis mais elevados de comprometimento. Além disso, valores mais baixos de
comprometimento também estão relacionados com elevados níveis de
rotatividade.
Forças históricas
Esta é uma categoria bem ampla, quase genérica no modelo de clima de Stringer
(2002). Para ele, a história organizacional é a memória das pessoas que “vivem” e trabalham
na organização e isto molda as expectativas das pessoas e tem forte impacto no clima
organizacional. As forças históricas incluem as normas, os valores, as tradições, os hábitos de
trabalho e as expectativas pessoais com relação às recompensas futuras, às punições e às
consequências que são, frequentemente, um reflexo do ocorrido anteriormente. Este autor
salienta que é muito difícil desenvolver uma lista completa de forças históricas relevantes, mas
destaca quatro forças que parecem ser consistentemente importantes: (a) as percepções de como
as crises foram tratadas; (b) as tradições com relação às recompensas pelo desempenho,
sobretudo as promoções; (c) as memórias dos líderes acerca do passado e dos modelos
organizacionais; e (d) o padrão de investimento administrativo (isto é, a história da alocação de
recursos). Stringer (2002) destaca que as dimensões do clima que parecem ser mais afetadas
pelas forças históricas são os padrões, a responsabilidade, o apoio e o comprometimento. Este
autor comenta que esta categoria tem muito em comum com o que Ed Schein denomina de
cultura, isto é, os pressupostos não declarados que se encontram profundamente na história e,
portanto, na mente de uma organização. Quanto a isto, basta dizer que as forças históricas, como
a cultura de Schein, são muito difíceis de se mudar. Por fim, Stringer (2002) cita cinco aspectos
que considera comuns entre a cultura e a história da organização:
i. Os valores históricos, que são as formas como os empregados avaliam certos
traços, qualidades, atividades ou comportamentos como bons ou ruins,
produtivos ou descartáveis;
ii. As crenças, que são o entendimento das pessoas do modo que a organização
trabalha e as prováveis consequências das ações que elas tomam;
iii. Os mitos, que são as estórias e as lendas que persistem sobre a organização e
seus líderes, reforçando os valores e as crenças fundamentais;
98
iv. As tradições, que são os eventos repetitivos relevantes em uma organização que
reforçam e perpetuam os valores culturais;
v. As normas, que são as regras informais que existem nas organizações com
relação às vestimentas, aos hábitos de trabalho, ao tempo de trabalho e aos
códigos implícitos de comportamento interpessoal.
2.6.5 Operacionalização do Clima Organizacional
Para alguns autores, a tentativa de medir as expectativas e os incentivos por meio
de questionários e entrevistas tem tido pouco êxito (LITWIN, 1966; LITWIN; CIARLO, 1961
apud LITWIN; STRINGER, 1968). Litwin e Stringer (1968) destacam que mesmo que as
expectativas e os incentivos específicos associados às motivações possam ser medidos, o que,
para eles, parece altamente duvidoso, seria necessário realizar um grande número de medições
para se determinar todas as motivações que são relevantes para qualquer comportamento do
indivíduo. Estes autores destacam que mais difícil ainda seria a tarefa de descrever ou medir os
determinantes situacionais totais para um grupo de indivíduos na mesma situação, porque as
expectativas e os incentivos são medidas subjetivas e variam não apenas de uma situação para
outra, mas de um indivíduo para outro em determinada situação. Desse modo, as comparações
entre diferentes grupos de indivíduos em diferentes situações são quase impossíveis. Além
disso, a natureza subjetiva das expectativas e dos incentivos os torna altamente suscetíveis às
variações imprevisíveis em um curto período de tempo. Então, quanto mais tentamos isolar e
medir os determinantes situacionais, mais sua volatilidade pode distorcer o significado das
respostas. Estes autores mencionam também que parece provável que as pessoas não pensem
nas expectativas e nos incentivos de forma específica como descrito no modelo de Atkinson,
mas reajam de uma forma mais geral com impressões que são comuns, prováveis ou avaliáveis
em uma dada situação. Por esta razão, Litwin e Stringer (1968) destacam que o conceito de
clima descreve um grupo ou um conjunto de expectativas e incentivos e representa, como eles
propõem, uma propriedade do ambiente que é percebida direta ou indiretamente pelos
indivíduos deste ambiente. Esses autores destacam que o clima é um construto específico que:
(1) permite a análise dos determinantes do comportamento motivado nas situações sociais atuais
e complexas; (2) simplifica os problemas de medição dos determinantes situacionais por
permitir que os indivíduos em dada situação pensem de forma mais ampla e integrada sobre
suas experiências; e (3) torna possível a caracterização da influência situacional total de vários
99
ambientes, de forma que eles possam ser mapeados e categorizados e que as comparações entre
os ambientes possam ser realizadas.
O trabalho de Von Treuer (2006) menciona que, em 1974, Hellriegel e Slocum
defendiam o uso das seguintes medidas de percepção do clima organizacional: autonomia;
estrutura; recompensa; consideração; estima; e apoio. No entanto, o desenvolvimento e o
aperfeiçoamento das questões sobre essas dimensões ocorreram ao longo do tempo, pois não
havia, na época, um consenso sobre o conceito de clima organizacional. Por um lado, Koys e
DeCotiis (1991 apud VON TREUER, 2006) mencionavam que para que o clima organizacional
fosse considerado um construto robusto, as regras de replicação e generalização dos testes
teóricos e comparativos deveriam ser atendidas. Além disso, o conceito de clima deveria ter
utilidade para todos os níveis e ambientes organizacionais. Então, James e Jones (1974; 1976)
desenvolveram um dos primeiros quadros de referência para o clima. Esta proposta,
denominada de “modelo de sistema aberto”, era focada nas percepções e nos resultados
organizacionais, entre os quais, a produtividade e as taxas de rotatividade. Mas ela foi criticada
por Carr et al. (2002), que a consideravam limitada em termos de valor, porque a maior parte
da pesquisa para a concepção do modelo não era testável. Então, mais tarde, Kopelman, Brief
e Guzzo (1990) refinaram o modelo de James e Jones (1974, 1976) e incluíram hipóteses mais
testáveis. Kopelman, Brief e Guzzo (1990) propuseram que o impacto do clima sobre os
resultados individuais e organizacionais (por exemplo, o desempenho e a produtividade) ocorria
através do seu efeito sobre os estados cognitivos e afetivos, e que alguns estados são mais
relevantes para que haja resultados diferentes. Eles também sugeriram que as várias dimensões
do clima organizacional estavam relacionadas com os diferentes estados cognitivos e afetivos,
mas que a literatura corrente apresentava lacunas que tornava impossível testar essas hipóteses.
Porém, Carr et al. (2002) destacaram que nenhum estudo tentou usar os resultados da literatura
para testar as hipóteses de relacionamento, portanto, em uma tentativa de desenvolver este
modelo do clima, Carr et al. (2000) realizaram uma meta-análise utilizando uma versão
modificada do modelo de Kopelman, Brief e Guzzo (1990) e propuseram um modelo conceitual
da relação entre o clima, os estados cognitivos e afetivos e os resultados testáveis.
100
Figura 7 – Modelo de relacionamento entre clima, estados cognitivo e afetivo e resultados.
CLIMA
• Afetivo
• Cognitivo
• Instrumental
ESTADOS COGNITIVOS E
AFETIVOS
• Satisfação no trabalho
• Comprometimento
organizacional
RESULTADOS
• Desempenho no
trabalho
• Bem-estar psicológico
• Comportamentos de
abstinência no trabalho
Fonte: CARR; SCHMIDT; FORD; FORD; DESHON, 2003.
Com o propósito de estabelecer um modelo de clima organizacional mais
refinado, Carr et al. (2003) aplicaram o método de meta-análise de Hedges e Olkin em 70
estudos sobre o assunto, utilizando uma proposta de 12 dimensões. Esta pesquisa demonstrou
que:
a) As dimensões do clima poderiam ser classificadas segundo a taxonomia
proposta por Ostroff (1993);
b) Havia concordância com as hipóteses de relacionamento apresentadas (isto
é, existem relações entre as dimensões do clima, os estados cognitivos e afetivos
e os resultados);
c) Há relação entre as três facetas (afetiva, cognitiva e instrumental) do clima
organizacional e os estados cognitivos e afetivos, e;
d) Há relação parcial entre o clima organizacional e o desempenho.
No entanto, havia duas limitações particulares nesta pesquisa. A primeira é que
apenas 51 estudos poderiam ser incluídos na meta-análise, pois parte dos estudos não incluía os
resultados organizacionais ou informações estatísticas suficientes para determinar o tamanho
do efeito, desse modo a análise não poderia ser realizada para cada uma das 12 dimensões
propostas para o clima organizacional. A outra limitação era que existia uma superestimativa
dos resultados estatísticos das relações entre as variáveis devido ao método de variância
aplicado (VON TREUER, 2006).
Para Von Treuer (2006), as pesquisa recentes de clima tem tentado organizar a
compreensão e o conhecimento acerca dos componentes de variação do ambiente e demonstrar
a forma pela qual essa variação influencia o processo e as variáveis de resultado a nível
individual. No entanto, segundo a autora, o dilema permanece (mesmo em modelos bastante
sofisticados), pois ainda há pouca concordância na definição e no número de variáveis do clima.
101
Assim, em 1991, Koys e DeCotiis desenvolveram o questionário Organisational Climate
Questionnaire (OCQ) com base no agrupamento de mais de 80 dimensões encontradas na
literatura e para as quais foram aplicadas várias regras de decisão, que resultaram em quarenta
e cinco itens divididos em oito conceitos que foram identificados, pelos autores, como variáveis
latentes do clima psicológico107. Esta autora menciona que o questionário de Koys e DeCotiis
foi aplicado em diferentes locais e submetido à análise fatorial, revelando que as dimensões são
confiáveis e válidas.
2.6.6 Clima Psicológico e Clima Organizacional
Uma característica fundamental da revolução cognitiva era a perspectiva de
que a cognição humana mediava os efeitos do estímulo do ambiente nas
respostas humanas. No ambiente psicológico, os vários significados que a
pessoa associa com seus ambientes físicos são coletivamente designados
como “ambientes psicológicos”. Nos contextos organizacionais, James e
Jones (1974) sugerem o uso do termo “clima psicológico” para se referir aos
significados que as pessoas imputam aos seus trabalhos, colegas de trabalho,
líderes, pagamento, expectativas de desempenho, oportunidades de promoção,
equidade de tratamento e assim por diante (JAMES et al., 2008).
James e James (1989) destacaram que as percepções do clima psicológico
avaliam a significância e o significado dos ambientes de trabalho para o indivíduo como função
parcial dos sistemas de valores pessoais. Segundo James et al. (2008), um valor pessoal tem
sido definido como “aquilo que uma pessoa quer e procura obter” porque é “aquilo que as
pessoas consideram como propício para seu bem-estar” (LOCKE, 1976 apud JAMES et al.,
2008). Para James e James (1989), os valores pessoais servem como indicadores latentes
daquilo que é importante para os indivíduos em seu ambiente de trabalho, isto é, a realização
do que é pessoalmente valorizado e que determina o bem-estar no ambiente de trabalho, ou
seja, a sensação de “bem-estar organizacional”. Estes autores empregaram esta abordagem para
propor que os desejos psicológicos latentes (e.g., desejos de clareza, harmonia e justiça –
LOCKE, 1976 apud JAMES et al., 2008) geram os esquemas psicológicos (e.g., escalas
cognitivas ou padrões de julgamento do papel de clareza, de conflito e equidade) usados para
dar significado aos atributos ambientais (e.g., avaliar a quantidade de clareza presente nas
descrições do trabalho, o conflito representado nas interações entre os membros de diferentes
departamentos e a equidade representada nos recentes pagamentos realizados) que são
importantes e significantes para os indivíduos. Segundo James (1982), esta abordagem, em
parte, apresenta a definição do construto, na medida em que o conceito de clima foi
102
desenvolvido expressamente para se referir aos ambientes de trabalho que são “cognitivamente
representados em termos do significado e da importância para o indivíduo”108.
Então, James (1982) e Hulin e Rosseau (1980 apud JAMES et al., 2008),
utilizaram a teoria da composição para se referir à especificação de como um construto
operacionalizado em um determinado nível de análise (por exemplo, o clima psicológico) é
relacionado a outra forma daquele construto em um diferente nível de análise (por exemplo, o
clima organizacional). Com base nesta teoria, James (1982) propôs uma teoria de composição
para o clima na qual sugeria que a unidade de teoria para o clima é o indivíduo, mas que a
agregação das percepções do clima individual (isto é, do clima psicológico) podem servir como
uma poderosa ferramenta para explicar níveis mais altos de análise. Para este autor, o termo
genérico de agregação do clima psicológico é o “clima organizacional”, que ele definiu como
os significados psicológicos compartilhados (isto é, os climas psicológicos compartilhados).
No entanto, para se agregar os resultados do clima psicológico, deveria ser demonstrado que
havia um significado compartilhado por meio da concordância perceptual109. Assim, James
(1982) sugere que a existência de uma concordância perceptual fornece uma teoria de
composição para o clima em diferentes níveis de operacionalização. Ele demonstrou, no
entanto, que se baseasse a análise de concordância entre os indivíduos em um grupo se produzia
um viés de agregação110. E quando corrigidos os vieses, as estimativas eram tipicamente muito
inferiores às relatadas. Então, James (1982) continuou sua revisão do viés de agregação em
outros estudos de concordância perceptual e identificou dois procedimentos que
frequentemente resultam em vieses de agregação: a “abordagem de agregação simples”, na qual
a percepção de um indivíduo com um papel é correlacionada com a percepção agregada de dois
ou mais indivíduos com outro papel na amostra k (conjunto de papéis) e; a “abordagem de
agregação dupla”, onde dois conjuntos de percepções agregadas estão correlacionados.
Segundo James (1982), a abordagem de agregação simples geralmente resulta em estimativas
infladas de concordância perceptual porque a agregação das percepções individuais elimina a
variância das percepções individuais dentro do grupo de análise, isto é, a variância do erro na
percepção dos indivíduos a partir da análise. Este autor destacou que a abordagem de agregação
dupla é basicamente uma intensificação do problema apontado na abordagem de agregação
simples, portanto uma correlação dos agregados proporcionará uma estimativa inflada da
concordância entre os indivíduos, a menos que não haja variação dentro do grupo para ambos
os grupos.
Cabe destacar que a pesquisa do clima normalmente envolve múltiplos níveis de
análise, dessa forma é importante usar modelos apropriados para garantir a especificação exata
103
da relação funcional entre os fenômenos que existem nestes diferentes níveis. Assim, Chan
(1998) introduziu uma tipologia de modelos de composição que ajuda a esclarecer estes
problemas; ele definiu os modelos de composição como regras que especificam as relações
funcionais entre os fenômenos ou construtos nos diferentes níveis de análise (por exemplo, no
nível individual, no nível de equipe e no nível organizacional), que se referem essencialmente
ao mesmo conteúdo, mas que são qualitativamente diferentes nos diferentes níveis de análise.
A tipologia proposta por Chan (1998) se preocupa com as situações nas quais os dados de um
nível de análise inferior são empregados para estabelecer uma variável em um nível de análise
superior. Este autor propôs cinco tipos básicos de modelos de composição: (a) os modelos
aditivos, nos quais os construtos dos níveis mais altos são a soma das unidades de níveis mais
baixos; (b) os modelos de consenso direto, onde um construto de um nível mais alto deriva do
consenso entre os níveis mais baixos; (c) os modelos de consenso de deslocamento de
referência, em que as unidades de níveis mais baixos que são formadas pelo consenso são
teoricamente distintas das unidades de nível mais baixo originais; (d) os modelos de dispersão,
nos quais um construto de nível mais alto deriva seu significado da variância das unidades de
nível mais baixo; e (e) os modelos de processo de composição, onde os parâmetros de processo
de nível mais alto são análogos aos parâmetros de processo de nível mais baixo. Segundo James
et al. (2008), os mais importantes são os modelos de consenso direto e os modelos de dispersão.
Com base nisso, Chan (1998) afirmou que a concordância perceptual compartilhada à nível
individual de análise nas pesquisas de clima fornecem o significado do construto nos níveis
mais elevados de análise (por exemplo, no nível organizacional), isto é, a definição do clima
organizacional é o significado dos climas psicológicos compartilhados. Para ele, a falta de
percepções individuais compartilhadas implica na ausência de um clima organizacional.
Dimensões do Clima Psicológico
Após extensas revisões de literatura, Locke (1976 apud JAMES et al., 2008)
propôs que existem quatro fatores latentes que constituem os valores pessoais mais importantes
relacionados ao trabalho: (1) desejos por clareza, harmonia e justiça; (2) desejos por desafio,
independência e responsabilidade; (3) desejos por facilitação, apoio e reconhecimento no
trabalho; e (4) desejos de relações sociais calorosas e amigáveis. James e James (1989) usaram
as variáveis psicológicas listadas na tabela abaixo para sugerir que o “clima psicológico talvez
forneça
um
conjunto
de
variáveis
mais
facilmente
identificável
na
Psicologia
104
Industrial/Organizacional que permita avaliar os ambientes de trabalho com base nesses valores
latentes”.
Tabela 6 – Itens do Clima Psicológico agrupados em quatro fatores de primeira ordem
(1) Papel do estresse e falta de harmonia
Papel de ambiguidade
Papel de conflito
Papel de sobrecarga
Conflito na subunidade
Perda da identidade organizacional
Perda da preocupação e consciência da gestão
(3) Facilitação e apoio da liderança
Confiança e apoio do líder
Facilitação dos objetivos pela liderança
Facilitação da interação pela liderança
Influência psicológica
Influência hierárquica
(2) Desafio e autonomia no trabalho
Desafio e variedade no trabalho
Autonomia no trabalho
Importância no trabalho
(4) Cooperação, amizade e cordialidade no grupo de
trabalho
Cooperação no grupo de trabalho
Amizade e cordialidade no grupo de trabalho
Responsabilidade para eficiência
Fonte: JAMES, L.; JAMES, L. (1989).
A análise de fator exploratória das variáveis do clima psicológico revelaram
quatro componentes invariáveis em diversos ambientes de trabalho (JAMES; JAMES, 1989;
JAMES; SELLS, 1981 apud JAMES et al., 2008). Esses componentes estão apresentados na
Tabela 6 e são correspondentes aos quatro fatores de valor de Locke: (1) papel do estresse e
falta de harmonia; (2) desafio e autonomia no trabalho; (3) facilitação e apoio da liderança; e
(4) cooperação, amizade e cordialidade no grupo de trabalho. Segundo James et al. (2008), o
ponto essencial para o clima, é que as percepções dos ambientes de trabalho parecem fatorar
domínios interpretáveis em termos de valores pessoais. Historicamente, a tendência tem sido
ver o papel, o trabalho, a liderança e o grupo de trabalho como princípios cognitivos
organizacionais distintos de variáveis perceptuais e, de fato, o emprego de rotações ortogonais
(JONES; JAMES, 1989; JAMES; SELLS, 1981 apud JAMES et al., 2008) tem, em parte,
refletido uma crença implícita dos pesquisadores do clima e de outros pesquisadores da
psicologia industrial/organizacional de que o trabalho, o papel, o líder e o grupo de trabalho
representam diferentes (embora relacionados) domínios do comportamento organizacional
(assim como diferentes domínios da pesquisa da psicologia industrial/organizacional).
Um modelo hierárquico do clima
James e James (1989) explorou o significado dos ambientes de trabalho e notou
que os significados subjetivos (baseado em valores) frequentemente refletem o papel
fundamental avaliado na emoção, isto é, os indivíduos respondem emocionalmente aos
105
atributos do ambiente em função da relevância que esses atributos são percebidos para seu bemestar pessoal. Isto sugere que os significados apresentam importância porque são
“emocionalmente relevantes” para as determinações do senso de bem-estar organizacional de
uma pessoa. Segundo James et al. (2008), o propósito de James e James (1989) era amarrar o
clima à avaliação, e então, ambos às cognições emocionalmente relevantes de modo a
estabelecer um fator geral que fosse inerente às medidas do clima psicológico. Assim, James e
James (1989) testaram o modelo de significado apresentado na Tabela 6. A análise de fator
confirmatória realizada em quatro amostras diferentes de várias organizações mostraram que
os resultados são consistentes com o modelo de fator hierárquico contendo um componente de
ordem mais elevada (o fator geral do clima psicológico). Desse modo, James et al. (2008)
afirmam que a existência deste fator geral sugere que os indivíduos empregam uma estrutura
cognitiva mais simples e mais integrada para avaliar seu ambiente de trabalho do que tinha sido
anteriormente indicado. Segundo James e James (1989), as pessoas respondem aos seus
ambientes de trabalho segundo a forma como elas percebem esses ambientes, e a preocupação
substantiva fundamental da percepção é o grau em que os indivíduos percebem a si mesmos
como sendo beneficiados pessoalmente em vez de prejudicados (impedidos) pessoalmente pela
sua presença nesse ambiente. Por outro lado, Burke, Borucki e Hurley (1992) sugerem que os
indivíduos podem avaliar seus ambientes de trabalho tanto em função do grau pelo qual esses
ambientes promovem seu bem-estar individual como em função do grau em que esses
ambientes promovem o grau de satisfação de outros constituintes organizacionais ou partes
interessadas. Para Robert e King (1989), essas partes interessadas podem ser os empregados,
os clientes, os fornecedores e os competidores que têm participação no desempenho
organizacional e são, desse modo, afetados por sua ação. Levando-se isto em consideração,
Schneider, Parkington e Buxton (1980 apud JAMES et al., 2008) afirmam que alguns
empregados, em razão de suas posições de fronteira na organização, seriam mais sensíveis às
necessidades dos clientes e às práticas organizacionais do que a prestação de serviço; esta
hipótese foi corroborada por Schneider e Bowen (1985). Então, baseados nessa hipótese, Burke,
Borucki e Hurley (1992) testaram um modelo de clima psicológico de dois fatores onde um
fator correspondia à percepção do clima pelos empregados com relação aos próprios
empregados e o outro fator correspondia à percepção do clima pelos empregados com relação
aos clientes. Os resultados da análise de fator confirmatória comprovavam o modelo de dois
fatores e sugeriram que as avaliações cognitivas dos empregados com relação aos atributos do
ambiente de trabalho podem refletir tanto o grau no qual esse ambiente de trabalho é
pessoalmente benéfico ao indivíduo como benéfico aos constituintes organizacionais.
106
A natureza recíproca da relação do clima psicológico e do afeto
A discussão anterior acerca do processo de avaliação mostra que o clima
psicológico está fortemente relacionado às variáveis afetivas. James et al. (2008) assinalam que,
de fato, o que caracteriza as variáveis do clima psicológico como cognições emocionalmente
relevantes, também mostra que as percepções do clima psicológico fornecem informações
muito importantes para a determinação das respostas emocionais. Segundo James e James
(1992 apud JAMES et al., 2008), James e Tetrick (1986) e Mathieu, Hofmann e Farr (1993),
isto levanta a hipótese de uma relação causal entre as variáveis do clima psicológico e as
respostas afetivas. Com base nisso, James e Tetrick (1986) apresentaram três modelos
alternativos de relação causal entre as dimensões do clima psicológico de percepção do trabalho
e as dimensões da satisfação no trabalho. Esses modelos estão representados na Figura 8. O
modelo A é não recursivo e pós-cognitivo. Seu aspecto pós-cognitivo é refletido no fato de que
as percepções do trabalho mediam a relação entre os eventos ambientais e as reações afetivas
com relação àqueles eventos (BRASS, 1981 apud JAMES et al., 2008; HACKMAN;
OLDHAM, 1976 apud JAMES et al., 2008; LOCKE, 1976 apud JAMES et al., 2008;
OLDHAM; HACKMAN, 1981 apud JAMES et al., 2008; ROUSSEAU, 1977, 1978a apud
JAMES et al., 2008; ROUSSEAU, 1978b). Por outra parte, o aspecto não recursivo desse
modelo é refletido pela seta recíproca entre o domínio de satisfação no trabalho e o domínio
das percepções no trabalho. Conforme as hipóteses de Zajonc (1980, 1984), os modelos B e C
são pré-cognitivos, portanto suas reações afetivas precedem as cognições diferenciadas.
Todavia, o modelo B assume uma direção causal recursiva (assimétrica), enquanto que o
modelo C assume uma direção causal não recursiva ou recíproca. O último pressuposto desta
teoria se baseia na lógica de que uma vez que as cognições diferenciadas são formadas, elas
podem retroalimentar e estimular alguma mudança nas respostas afetivas. James e Tetrick
(1986) usaram técnicas de análise de fator confirmatória para testar os três modelos e os
resultados apontaram que o modelo A (pós-cognitivo e não recursivo) apresentava melhor
ajuste com relação aos dados da pesquisa.
107
Figura 8 – Modelos causais alternativos de relação entre os atributos de trabalho, a estrutura do
grupo de trabalho, as percepções do trabalho e a satisfação no trabalho.
Atributos do trabalho e
Estrutura do grupo de
trabalho
Percepções do trabalho
Satisfação no trabalho
Modelo A: Pós-cognitivo e não recursivo
Atributos do trabalho e
Estrutura do grupo de
trabalho
Satisfação no trabalho
Percepções do trabalho
Modelo B: Pré-cognitivo e recursivo
Atributos do trabalho e
Estrutura do grupo de
trabalho
Satisfação no trabalho
Percepções do trabalho
Modelo C: Pré-cognitivo e não recursivo
Fonte: JAMES, L.; TETRICK, L. Confirmatory Analytic Tests of Three Causal Models Relating Job Perceptions
to Job Satisfaction. Journal of Applied Psychology, v. 71, p. 78, 1986.
Segundo Salanick e Pfeffer (1978 apud JAMES et al., 2008), o modelo teórico
de processamento da informação social está baseado no pressuposto de que os empregados
desenvolvem uma reação generalizada para o ambiente de trabalho e, de modo subsequente,
percebem as características de seus ambientes de trabalho à luz desta impressão global. Este é
um modelo pré-cognitivo e recursivo que implica que a satisfação é precursora das percepções
do trabalho. O terceiro modelo, desenvolvido por James e outros pesquisadores (JAMES et al.,
1978 apud JAMES et al., 2008; JAMES; JONES, 1980 apud JAMES et al., 2008; JAMES;
TETRICK, 1986), é um modelo causal recíproco em que as percepções no trabalho e a
satisfação no trabalho são relacionadas de forma recíproca, cada uma contribuindo
positivamente para a outra.
Segundo James et al. (2008), parece ser razoável que haja maior apoio empírico
para o modelo pós-cognitivo e não recursivo da relação causal entre o clima psicológico e o
afeto. Assim, o clima psicológico parece mediar a relação entre o ambiente de trabalho e as
reações afetivas com relação àquele ambiente. Para estes autores, os indivíduos respondem
afetivamente ao ambiente de trabalho baseado no significado e nas avaliações que eles atribuem
àquele ambiente. As reações afetivas, por sua vez, influenciam as avaliações sobre o ambiente,
fazendo com que os indivíduos participem seletivamente, redefinam as interpretações
situacionais no processamento cognitivo ou reestruturem as cognições para torná-las
108
consistentes com as crenças e as expectativas (teorias implícitas) sobre se um trabalho deve ser
satisfatório ou insatisfatório.
2.6.7 Contexto Estratégico e Clima Organizacional
As teorias e as pesquisas têm demonstrado que tanto o clima psicológico como
o clima organizacional têm consequências importantes para os resultados organizacionais entre
eles, o desempenho no trabalho e as atitudes no ambiente de trabalho (JOYCE; SLOCUM,
1979, 1984 apud JOYCE; SLOCUM, 1990; SCHNEIDER, 1975 apud JOYCE; SLOCUM,
1990; SCHNEIDER; REICHERS, 1983 apud JOYCE; SLOCUM, 1990; JAMES; JONES,
1974 apud JOYCE; SLOCUM, 1990; HELLRIEGEL; SLOCUM, 1974 apud JOYCE;
SLOCUM, 1990). Joyce e Slocum (1990) destacam que, baseado nisso, os pesquisadores têm
procurado identificar as fontes e os antecedentes das percepções do clima, contudo poucos
estudos têm considerado sistematicamente o impacto da posição estratégica e do ambiente da
empresa como determinantes das percepções do clima. Em primeiro lugar, a maioria dos
pesquisadores tem consistentemente reconhecido a unidade básica da teoria do clima como o
indivíduo, sem considerar os níveis subsequentes como dados analíticos. Além disso, a maioria
dos estudos empíricos que empregam uma unidade agregada de análise (por exemplo, o clima
organizacional, o de grupo ou o coletivo) se baseia na observação das práticas e dos
procedimentos organizacionais do próprio indivíduo. Por exemplo, as percepções do clima
psicológico a nível individual têm sido agregadas para representar o clima dos grupos de
trabalho (DREXLER, 1977 apud JOYCE; SLOCUM, 1990), de níveis específicos da
organização (SCHNEIDER; SNYDER, 1975 apud JOYCE; SLOCUM, 1990) ou de divisões
(JAMES; JONES, 1974 apud JOYCE; SLOCUM, 1990). Enquanto as unidades de análise
variam (grupos de trabalho, níveis e divisões), o indivíduo é consistentemente empregado como
elemento da teoria e fonte dos dados. Joyce e Slocum (1990) comentam que devido a isso, tem
havido alguma confusão terminológica na denominação de vários conceitos de clima. Segundo
eles, o clima sempre foi baseado nas percepções do indivíduo e, virtualmente, todos os
conceitos são “psicológicos” por natureza, independentemente do nível de agregação. De forma
similar, uma vez que as medições do clima têm se focado nas práticas e nos procedimentos
organizacionais como elementos de análise, todos os conceitos de clima também são, portanto,
organizacionais. Joyce e Slocum (1990) destacam que independentemente do nível de análise
empregado, as percepções do clima representam uma resposta a um estímulo externo, mas que
são intrinsicamente psicológica por natureza. Essa percepções representam o processamento
109
cognitivo individual daqueles estímulos externos e das atribuições de significado psicológico
para os indivíduos. Grande parte da confusão sobre se o clima é uma propriedade individual ou
organizacional (GLICK, 1985; JAMES; JOYCE, SLOCUM, 1988 apud JOYCE; SLOCUM,
1990) pode ser atribuída diretamente ao fato se o clima é assumido como um estímulo ou
resposta. Glick (1985 apud JOYCE; SLOCUM, 1990) vê o clima como um estímulo; isto é, o
clima é o próprio estímulo externo. Por outro lado, James, Joyce e Slocum (1988 apud JOYCE;
SLOCUM, 1990) argumentam que o clima é uma representação interna de um estímulo interno.
Joyce e Slocum (1990) destacam que o estado da arte na pesquisa do clima,
atualmente sugere que os rótulos de clima “psicológico” e “organizacional” já não são
apropriados. Ele cita que uma série de conceitos médios acerca do clima, baseada em grupos,
divisões ou quaisquer outras unidades de agregação tem emergido como consenso da percepção
(JOYCE, 1977 apud JOYCE; SLOCUM, 1990; JOYCE; SLOCUM, 1982, 1984 apud JOYCE;
SLOCUM, 1990; JAMES, 1982 apud JOYCE; SLOCUM, 1990; JAMES, JOYCE; SLOCUM,
1988 apud JOYCE; SLOCUM, 1990), e que, portanto, todos esses conceitos são tanto
psicológicos como organizacionais. Dada a riqueza desta tipologia de clima, a questão teórica
mais importante diz respeito à relação entre esses vários tipos de clima e não somente entre o
clima organizacional e o psicológico como abordado tradicionalmente. Este autor destaca que
poucos pesquisadores têm abordado as relações entre o nível organizacional de análise do clima
e outras noções agregadas de clima tais como as subunidades, as divisões ou os grupos de
trabalho. Joyce e Slocum (1990) mencionam que os grupos, as subunidades, os níveis e as
divisões refletem a divisão básica horizontal e vertical do trabalho dentro das organizações,
desse modo as percepções do contexto estratégico influenciam as escolhas gerenciais na
concepção da divisão organizacional do trabalho e na prescrição de práticas e procedimentos
aceitáveis. Segundo este autor, essas práticas e esses procedimentos, por sua vez,
representariam o estímulo para os conceitos médios acerca do clima, tais como o clima de
grupos ou de subunidades, que coletivamente irão compor o clima organizacional.
Climas coletivos nas organizações
Segundo Joyce e Slocum (1990), os climas coletivos111 são baseados nas
percepções dos indivíduos que compartilham descrições multidimensionais comuns de seus
ambientes de trabalho. A regra de composição para a formação do clima coletivo é o consenso
da percepção dos indivíduos desse ambiente de trabalho112. E esse consenso tem sido
extensamente discutido como uma base apropriada para a agregação das percepções113, pois ele
110
permite reunir as unidades de análise mantendo o indivíduo como unidade básica da teoria e
dos dados114. Os climas coletivos baseados no consenso perceptual representam um conceito
intermediário que pode ser útil para unir a organização estratégica e o nível individual de
análise. Joyce e Slocum (1990) destacam que as variações no clima coletivo podem ser descritas
por meio de três dimensões: (a) o grau de consenso nas percepções multidimensionais do clima
(que determinam se os múltiplos climas coletivos estarão contidos dentro do clima
organizacional); (b) a consistência entre as dimensões específicas do clima que compõem o
clima coletivo; e (c) o grau de congruência entre os perfis de clima coletivo e as variáveis que
afetam o clima, tais como a tecnologia ou a estrutura organizacional (HERMAN; DUNHAM;
HULIN, 1975 apud JOYCE; SLOCUM, 1990). Segundo o autor, as variações nos padrões do
clima coletivo entre essas três dimensões fornecem a base para a descrição do clima
organizacional, assim os climas coletivos são as percepções das práticas organizacionais
particulares que são difundidas por meio das redes relacionais que afetam o comportamento do
indivíduo. Portanto, as organizações influenciam as percepções do clima de diferentes formas,
mas particularmente através da estrutura, da tecnologia e do sistema de controle.
Contexto estratégico e adaptação organizacional
Segundo Joyce e Slocum (1990), a maioria das pesquisas no domínio da teoria
da organização tem enfatizado a explicação dos fatores que afetam os processos de desenho e
adaptação das organizações. Astley e Van de Ven (1983 apud JOYCE; SLOCUM, 1990)
sintetizaram quatro perspectivas que quantitativamente representam diferentes visões acerca da
estrutura organizacional, do comportamento e do papel da gerência: a estrutura-sistema; a
escolha estratégica; a seleção natural; e a ação-coletiva.
A visão da estrutura-sistema propõe que o comportamento dos indivíduos é
moldado pela organização (WEBER, 1947; FAYOL, 1949 apud JOYCE; SLOCUM, 1990).
Quanto a isto, Joyce e Slocum (1990) destacam que a estrutura básica de uma organização é
composta de papéis que pré-definem as expectativas comportamentais, os deveres e as
responsabilidades de todos os empregados; assim, os objetivos organizacionais compartilhados
impõem uma necessidade de uniformização, coerência e integração. Este autor cita ainda que a
função do gerente neste processo de adaptação é perceber, processar e responder às mudanças
do ambiente, rearranjando os papéis na organização para garantir a sobrevivência e a eficácia
dessa organização. Portanto, os principais papéis no processo de adaptação são a identificação
de subsistemas da organização que necessitam responder às mudanças no ambiente, a seleção
111
dos processos de transformação e a atribuição de recursos internos de forma eficiente para
alcançar os objetivos da organização.
Por outro lado, a perspectiva da escolha estratégica menciona que as
organizações são construídas, sustentadas e alteradas conforme as regras do ambiente
estabelecidas por seus gerentes (CHILD, 1972; WEICK, 1979 apud JOYCE; SLOCUM, 1990).
De acordo com esta perspectiva, a escolha do desenho organizacional, dos processos de
transformação e dos rendimentos está mais associada às considerações políticas do que às
considerações técnicas. Nessa proposta, o ambiente não é visto como uma restrição
imperturbável, ele é alcançado por meio de escolhas estratégicas das elites organizacionais e
através da implantação de recursos que capitalizem as distintas competências da empresa.
Já, a perspectiva da seleção natural é baseada na teoria organizacional do
modelo da ecologia populacional (HANNAN; FREEMAN, 1977 apud JOYCE; SLOCUM,
1990). Desenhada a partir da teoria da evolução de Darwin, seus defensores argumentam que
as organizações, tal como os organismos na natureza, para sua sobrevivência, dependem de sua
habilidade para conseguir uma fonte de recursos adequada que seja suficiente para sustentar sua
existência. Para esta teoria, as organizações são severamente restringidas por sua habilidade de
adaptar sua estrutura a diferentes nichos de seu ambiente. Como resultado, a longo prazo,
realmente não importa o que os gerentes e os tomadores de decisão fazem, pois as escolhas
estratégicas sobre a implantação dos recursos chaves da organização são influenciadas por seu
nicho. Assim, se o nicho que uma organização ocupa já não atrai fontes de recursos suficientes
para sustentar a viabilidade da organização, ele é descartado.
Por fim, a perspectiva de adaptação da ação-coletiva propõe que a sobrevivência
é melhor alcançada através da colaboração entre as organizações. Essa colaboração pode
ocorrer, por exemplo, em um ambiente social regulado e controlado (EMERY; TRIST, 1973
apud JOYCE; SLOCUM, 1990). Segundo Joyce e Slocum (1990), esta rede interorganizacional
estabelece trocas entre os membros de diferentes organizações para moldar de forma conjunta
seus ambientes. As organizações interdependentes tomam papéis específicos no quadro
normativo, que define os deveres de cada organização e os direitos em relação à coletividade.
Então, as normas estabelecidas permitem que cada organização atue independentemente, porém
respeitando os interesses coletivos de todas as organizações.
Para Joyce e Slocum (1990), esses diferentes contextos estratégicos levariam à
formação de diferentes climas organizacionais e impõem uma variedade de escolhas e restrições
na estrutura, nos processos e nos sistemas de controle da organização. Portanto, as diferenças
estruturais resultantes nas organizações que operam em diferentes contextos estratégicos são
112
hipoteticamente originadas a partir dos climas coletivos com diferentes atributos em termos de
consistência, consenso e congruência. Este autor comenta que estas características dos climas
coletivos são traçadas para o contexto estratégico e para os processos de adaptação de
organizações específicas. Deste modo, esses conceitos da teoria das organizações podem ser
úteis para a teoria do clima. Joyce e Slocum (1990) acreditam que a inclusão de conceitos de
múltiplos níveis de análise é apropriada para a psicologia organizacional e para o
comportamento, e que a inclusão destes conceitos tem implicações práticas e teóricas.
Teoricamente, se pode entender de onde as percepções do clima vêm. Certamente, elas são
construídas pelos indivíduos através dos processos de criação e anexação de significado e esses
significados emergem das respostas de várias propriedades dos estímulos de situação. Assim, o
clima organizacional é concebido com os padrões de significado associados às características
dos ambientes organizacionais, que, por sua vez, estão relacionados às características do
contexto estratégico das empresas. Para Joyce e Slocum (1990), desenvolvimentos recentes na
teoria organizacional sugerem a importância de classificar esses contextos pelo grau de escolha
e pelo determinismo que eles proporcionam à gerência na criação de estruturas, processos e
sistemas de controle. Ele destaca que o contexto estratégico circunscreve e delimita as variações
permitidas nos climas organizacionais que podem ser criados através destes processos. Se isso
é verdade, então todos os climas não são igualmente comuns, dadas às propriedades do contexto
estratégico da organização, portanto, na prática, os climas que são inconsistentes com os
padrões estrategicamente prescritos poderiam ser considerados como evidências de mal
adaptação.
Segundo Joyce e Slocum (1990), a inclusão do contexto estratégico nas teorias
de
clima
organizacional
também
levantam
outra
questão
teórica
interessante.
Fundamentalmente, as pesquisas de clima têm se preocupado com a tentativa de representar o
ambiente nos termos psicológicos e explorar os antecedentes e as consequências destas
representações na organização; contudo, paradoxalmente, os conceitos agregados do clima têm
realizado exatamente o oposto. Segundo o autor, o clima psicológico tem se baseado nas
descrições das práticas e dos procedimentos organizacionais pelo indivíduo, portanto, ele é
consistente com as intenções da pesquisa do clima baseada nas descrições do indivíduo. No
entanto, quando as pontuações individuais são associadas para representar os climas dos grupos,
das divisões ou das organizações, o resultado produz descrições cada vez menos relacionadas
com o ambiente e cada vez mais relacionadas com a unidade de análise de agregação na qual
ela é baseada (JOYCE; SLOCUM, 1990). Logicamente, quando se pede a um indivíduo que
descreva o seu ambiente de trabalho, é claro que se trata de uma percepção do ambiente;
113
entretanto, quando estas pontuações são agregadas no nível de trabalho de grupo, já não é
evidente que a pontuação média atribuída ao grupo reflita o ambiente, uma vez que alguma
variância nas pontuações a nível individual representam respostas aos estímulos contidos na
fronteira do grupo (outros membros do grupo de trabalho, por exemplo). Assim, de certo modo,
o grupo de trabalho está descrevendo tanto a si mesmo como a seu próprio ambiente. Quando
o nível de agregação aumenta, o que se está descrevendo está contido cada vez mais na fronteira
da unidade de análise que está sendo descrita. Por esta razão, Joyce e Slocum (1990) afirmam
que quando se constrói pontuações para o clima organizacional desta forma, se produz medidas
de percepção da organização em si em vez do ambiente do nível de análise de estudo. Então,
segundo os autores, os climas organizacionais raramente têm sido os climas das organizações,
ao contrário, são percepções agregadas das características das organizações. Para Joyce e
Slocum (1990), uma analogia seria a autoavaliação da personalidade no nível individual de
análise; ela é muito interessante e potencialmente importante, mas não é consistente com a
noção do clima como ambiente. Deste modo, os climas organizacional e psicológico diferem
substancialmente em termos de sua dependência do ambiente, como propriedade fundamental
de definição dos respectivos construtos. Por estes motivos, Joyce e Slocum (1990) afirmam que
as percepções do contexto estratégico representariam melhor o verdadeiro clima
organizacional.
2.6.8 A Relação entre Clima e Cultura Organizacional
Uma das questões mais importantes na revisão bibliográfica deste construto é a
compreensão da relação entre clima organizacional e cultura organizacional, especialmente
porque os dois conceitos compartilham muitas similaridades115 conceituais desenvolvidas mais
em paralelo do que em sequência (REICHERS; SCHNEIDER, 1990). Ambos os construtos,
Clima e Cultura, lidam com as formas pelas quais os membros da organização sentem o
ambiente116. Esses sentidos tentam manifestar-se como significados compartilhados que
formam a base para a ação. Segundo Reichers e Schneider (1990), ambos os construtos são
aprendidos por meio dos processos de socialização e da interação simbólica entre membros do
grupo. Estes autores destacam que o clima e a cultura são ao mesmo tempo construtos
monolíticos e multidimensionais, logo se pode corretamente falar dos climas, das culturas e das
subculturas organizacionais. Estes autores comentam que tanto o clima como a cultura tentam
identificar o ambiente que afeta o comportamento das pessoas nas organizações. A cultura
existe em um nível maior de abstração do que o clima e o clima é uma manifestação da
114
cultura117. Estes autores destacam que apesar das similaridades, as pesquisas sobre a cultura
têm se desenvolvido de forma separada das pesquisas sobre o clima. Reichers e Schneider
(1990) comentam que atualmente são poucos os artigos na literatura de cultura que ainda usam
o termo clima ou que apresentam citação de pesquisadores de clima. Eles destacam, por
exemplo, que o livro sobre cultura editado por Frost, Moore, Louis, Lundberg e Martin (1985
apud REICHERS; SCHNEIDER, 1990) não traz contribuições para os pesquisadores de clima,
tampouco cita quaisquer dos mais prolíficos pesquisadores de clima (e.g., James, Slocum ou
Schneider). De forma similar, a obra recente e abrangente sobre cultura, escrita por Ott (1989
apud REICHERS; SCHNEIDER, 1990) e intitulada como “A perspectiva organizacional da
Cultura”, conclui que “o clima organizacional não é um elemento da cultura; eles estão
relacionados, mas são fenômenos separados”. Para Stringer (2002), cultura e clima
organizacional são dois conceitos frequentemente confundidos, porém muito diferentes. Ele
destaca que a cultura enfatiza os pressupostos não ditos que constituem uma organização,
enquanto que o clima se foca nas percepções mais acessíveis dessa organização, especialmente
como eles despertam a motivação e, portanto, impactam o desempenho organizacional. Por
outro lado, Schein (1992) vê a cultura como pressupostos básicos compartilhados, distinguindo
os pressupostos básicos dos valores defendidos, que ele mais tarde diferencia dos artefatos
visíveis da cultura. Segundo Stringer (2002), Schein toma um longo período de tempo para
decifrar os artefatos – as estruturas e os processos organizacionais – e sondar abaixo dos valores
defendidos nas estratégias e nas declarações de missão da organização, para alcançar as crenças
e os sentimentos inconscientes. Para Schein (1992), a cultura organizacional é conservadora
por natureza e ele é muito explícito neste conservadorismo:
Todos os sistemas humanos tentam manter o equilíbrio e maximizar sua
autonomia em relação a seu ambiente. O enfrentamento, o crescimento e a
sobrevivência envolvem a manutenção da integridade do sistema diante da
mudança do ambiente, que, constantemente, causa vários tipos de
desequilíbrios. A função das estruturas cognitivas, tais como os conceitos, as
crenças, as atitudes, os valores e os pressupostos, é organizar a massa de
estimulação ambiental, dar sentido a ela, e fornecer, dessa forma, um senso de
previsibilidade e de significado para o indivíduo. Assim, o conjunto de
pressupostos compartilhados que se desenvolvem ao longo do tempo nos
grupos e nas organizações serve como função de estabilização e de produção
de significado. A evolução da cultura é, portanto, uma das formas nas quais
um grupo ou uma organização preserva sua integridade e autonomia,
distingue-se de outros ambientes e de outros grupos, e lhe dá uma identidade
(SCHEIN, 1992 apud STRINGER, 2002).
115
Uma das implicações da compreensão de Schein é que a mudança da cultura,
como esperado, é lenta e difícil. Este autor vê a cultura como um mecanismo de defesa
aprendido para evitar incertezas e ansiedades, que são consequências inevitáveis da mudança.
Para Schein (1992), o ponto principal não é a mudança da cultura, é a mudança do desempenho
organizacional; mais especificamente, a ênfase nos aspectos da cultura que mais diretamente
impactam os tipos de desempenho que se quer aperfeiçoar. Segundo ele, se pode fazer isso
trabalhando-se com o clima, um conjunto mais bem focado de variáveis dentro da realidade
confusa de cultura. Stringer (2002) cita que, após 25 anos de pesquisa nesta área, sua
experiência demonstra que o clima organizacional é gerenciável e, assim, mutável. Segundo
ele, o tipo correto de clima organizacional pode elevar os níveis de energia e motivar os
funcionários de uma organização. Para Stringer (2002), é útil dividir a cultura corporativa em
cinco componentes: valores; crenças; mitos; tradições; e normas. Os valores são as formas nas
quais os empregados avaliam certos traços, qualidades, atividades ou comportamentos como
bons ou ruins, produtivos ou descartáveis. As crenças, embora frequentemente não declaradas,
refletem o entendimento das pessoas acerca do modo como a organização funciona e as
prováveis consequências das ações que elas tomam. Os mitos são as estórias ou as lendas que
persistem a respeito de uma organização e seus líderes, e que reforçam os valores fundamentais
ou as crenças. Essas estórias não são peças triviais de informação; elas formam parte de um
corpo de sinais ou guias que transmitem a cultura para os novos membros da organização e que
reforçam esta cultura para os membros existentes. As tradições, por outro lado, são eventos
repetitivos significantes para uma organização, tais como, os rituais de almoços acolhedores,
de celebrações de promoções, de prêmios especiais, de festas de aposentadorias e jantares de
25º aniversário. Para Stringer (2002), esses eventos injetam uma previsibilidade no ambiente
organizacional e são significados básicos da perpetuação dos valores culturais, sobretudo se
homenageiam a posse, um progresso ou uma realização especial que é tida em alta estima pela
organização. Por fim, as normas são as regras informais que existem nas organizações com
relação às vestimentas, aos hábitos de trabalho, ao tempo de trabalho e códigos implícitos de
comportamentos pessoais. Com base nisso, Stringer (2002) ratifica que a cultura é muito grande
para ser gerenciada, pois há muitas variáveis (muitas coisas) que se deve dar atenção. Este autor
destaca que as consequências comportamentais da cultura organizacional são mais tangíveis e
observáveis do que a própria cultura em si. Como resultado disso, ele argumenta que os
executivos que tentam mudar a direção de uma organização – e sabe que eles não precisam
mudar os comportamentos dos líderes – se sentiriam frustrados e desencorajados se dessem
muita ênfase à modificação ou à criação de novos valores, crenças, normas etc. Stringer (2002)
116
menciona que, ao contrário da cultura, que é uma influência organizacional mais ampla e menos
tangível, o clima organizacional oferece um modo mais claramente definível e mensurável para
avaliar e mudar o comportamento no ambiente de trabalho. A forma de medi-lo é mais real,
mais tangível e, portanto, mais gerenciável. Pare este autor, os perfis de clima permitem que
uma organização dimensione tanto o clima geral como os climas de vários departamentos ou
divisões. Stringer (2002) ratifica que o clima é mais gerenciável do que a cultura, e menciona
que a forma mais rápida de mudança da cultura corporativa é através da mudança do clima
organizacional. Na Figura 9, este autor apresenta um modelo de como o clima e a cultua
organizacional se encaixam no desempenho organizacional.
Figura 9 – Modelo de desempenho organizacional.
Ambiente
externo
Estratégia
Práticas de
liderança
Planos
organizacionais
Forças
históricas
CLIMA ORGANIZACIONAL
 Estrutura
 Padrões
 Responsabilidade
 Reconhecimento
 Apoio
 Comprometimento
CULTURA ORGANIZACIONAL
(Valores, crenças, mitos, tradições e normas)
Motivação do empregado
Desempenho individual e de grupo
Fonte: STRINGER, 2002.
Do mesmo modo que outros autores, Ostroff, Kinicki e Tamkins (2003 apud
VON TREUER, 2006) também defendem que é necessário entendermos a relação entre clima
e cultura organizacional para se alcançar uma compreensão mais abrangente da vida psicológica
das organizações. Então, adotando uma diferente perspectiva sobre o assunto, Von Treuer
(2006) destaca que historicamente a cultura e o clima organizacional emergiram de diferentes
paradigmas. Segundo a autora, a cultura surgiu como uma resposta às evidências presentes na
pesquisa do clima organizacional118. Denison (1996), por outro lado, sugere que a diferença
117
entre a cultura e o clima organizacional está mais nas diferentes perspectivas paradigmáticas
dos pesquisadores do que no fenômeno em estudo119. Ele alega que o estudo do clima
organizacional necessita de medidas quantitativas e a cultura, por outro lado, de métodos
qualitativos. Von Treuer (2006) menciona ainda que a pesquisa sobre cultura estava preocupada
com a evolução dos sistemas sociais, enquanto que os pesquisadores do clima estavam
preocupados com as percepções e práticas observáveis. Esta autora assinala também que as
pesquisas de clima organizacional tiveram suas bases na psicologia social com Lewin na década
de 1950 e Likert em 1960, e as pesquisas de cultura120, por outro lado, tinham seus alicerces na
sociologia e na antropologia.
Mais recentemente, Baer e Freese (2003), Glisson e James (2002) e Schein (2000
apud JAMES et al., 2008) discutiram a natureza do clima organizacional e argumentaram que
há dois conceitos de clima. A primeira abordagem é a psicológica e reflete como as pessoas
percebem uma organização em geral. A segunda é organizacional. Mas isto não resolvia a
questão de Denison se o clima era uma percepção compartilhada ou um conjunto compartilhado
de condições. Então, Baer e Freese (2003) mencionaram que o clima era um subconjunto ou
manifestação da cultura e pediram a Denison que apoiasse esta conclusão. Contudo, Denison
(1996) argumentou que não havia nenhuma boa razão para apoiar a alegação de que a cultura
apresentasse maior grau de abstração do que o clima, pois os métodos quantitativos utilizados
na pesquisa do clima haviam sido rejeitados pela pesquisa pós-moderna e a pesquisa sobre
cultura havia sido realizada por meio de técnicas qualitativas. Assim, segundo Denison (1996),
as diferenças eram mais tradicionais do que reais.
Com relação à definição dos construtos cultura e clima, Von Treuer (2006)
menciona que na maioria das pesquisas os termos tendem a ser usados quase como sinônimos,
logo definições específicas são quase inexistentes. Ela cita que Parry e Proctor-Thomson (2003)
utilizaram os termos como sinônimos. Por outro lado, Wallace, Hunt e Richards (1999)
argumentam que os construtos de cultura e clima, embora intimamente relacionados são
entidades separadas. Segundo Von Treuer (2006), na literatura, a cultura é apresentada de forma
mais implícita, enquanto que os aspectos do clima são mais acessíveis e entre esses aspectos
acessíveis destacam-se as características comportamentais e atitudinais. Segundo a autora,
houve algumas vantagens em estudar e compreender esses atributos mais acessíveis, no entanto
isto não foi realizado por todos os pesquisadores (SCHEIN, 2004; DENISON, 1990 apud VON
TREUER, 2006). Ela menciona que Wallace et al. (1999) realizaram uma distinção adicional
na qual comentam que, enquanto a cultura consiste de pressupostos compartilhados, o clima,
por outra parte, é um construto composto de percepções compartilhadas. Da mesma forma,
118
Moran e Velkevein (1992 apud VON TREUER, 2006) sugerem que o clima é composto de
atitudes e valores, diferenciando-se da cultura que é composta de pressupostos organizacionais,
bem como atitudes e valores121.
Ostroff e Schmitt (1993 apud VON TREUER, 2006), por outro lado,
argumentam que o clima é um pouco semelhante à cultura, no entanto há diferenças importantes
entre eles. Para estes autores, o clima é a percepção da forma como uma organização lida com
seus membros e sua vizinhança, e por isso os fatores envolvidos são geralmente de controle
gerencial. Além disso, outro fator que distingue a pesquisa de clima da pesquisa de cultura é
que os pesquisadores de cultura estão mais preocupados com a evolução dos sistemas sociais
sobre a percepção individual (PETTIGREW, 1979 apud VON TREUER, 2006; SCHEIN, 1985
apud VON TREUER, 2006; SCHEIN, 1990; VAN MAANEN, 1979 apud VON TREUER,
2006); em contraste, na pesquisa de clima, os pesquisadores estão mais preocupados com o
impacto que os sistemas organizacionais têm sobre os grupos e indivíduos (JOYCE; SLOCUM,
1984; KOYS; DECOTIIS, 1991 apud VON TREUER, 2006). Desse modo, os pesquisadores
de cultura acreditam na importância de compreender os pressupostos implícitos (SCHEIN,
1985 apud VON TREUER, 2006; SCHEIN, 1990), o significado individual (PONDY; FROST;
DANDRIDGE, 1983 apud VON TREUER, 2006) e o ponto de vista do observador, enquanto
que os pesquisadores do clima colocam maior ênfase na percepção pelos membros da
organização de práticas “observáveis” e dos processos que são mais superficiais na vida
organizacional (GUION, 1973 apud VON TREUER, 2006; JAMES; JONES, 1974).
Denison (1996) argumenta que há uma diferença substancial entre o clima e a
cultura, e usa o trabalho de Lewin (1938) para apoiar esta afirmação. Ele propôs que a
interpretação do modelo básico de Lewin se baseia no conceito de que a pessoa está
analiticamente separada do contexto social, e por isso é uma característica do clima; por outro
lado, a pesquisa de cultura em si, é abordada em termos do contexto social. Ele argumenta ainda
que, pela perspectiva dos fatores ambientais do clima, os fatores pessoais e os fatores
comportamentais são analiticamente separados e não são estudados de forma recursiva. Este
autor destaca que a literatura da cultura, por outra parte, assume a priori que a pessoa e o
ambiente não podem ser separados e, com relação a isso, há duas linhas de raciocínio: a primeira
é se a pessoa e o ambiente não podem ser, de fato, analiticamente separados; a segunda é, se
não é possível fazer isso de forma separada devido às necessidades específicas dos construtos
da cultura e do clima. Quanto à alegação de que a pessoa e o ambiente não podem ser estudados
de forma separada, há dois contra-argumentos convincentes: o primeiro é que a psicologia está
interessada no estudo a nível do indivíduo, portanto, se não fosse possível separar
119
analiticamente a pessoa do ambiente, deveríamos desconsiderar os esforços da psicologia; já, o
segundo argumento incorpora o primeiro, usando o modelo fornecido por Denison (1996).
Assim, o fato de o modelo separar o ambiente e o indivíduo não significa que estes dois
parâmetros não possam ser estudados em conjunto, incluindo a interação entre as duas
variáveis, e, também que tal análise não possa ser feita de forma recursiva. Este tipo de estudo
seria semelhante ao exame dos efeitos principais, dos efeitos simples e das interações. Dessa
forma, ainda que, até o momento, não se tenha tomado esta abordagem, não parece haver
nenhuma razão intrínseca para que ela não possa ser tomada na pesquisa sobre o clima.
Desde outra abordagem, James e James (1989) citam que o clima psicológico,
como previamente definido, é a percepção individual do empregado do impacto psicológico do
ambiente de trabalho em seu próprio bem-estar. Além disso, quando os empregados em uma
unidade de trabalho particular concordam em suas percepções sobre o impacto de seus
ambientes de trabalho, suas percepções compartilhadas podem ser agregadas para descrever o
clima organizacional (JONES; JAMES, 1979 apud JAMES et al., 2008; JOYCE; SLOCUM,
1984). Entretanto, é importante notar que o clima permanece uma propriedade do indivíduo,
independentemente, da concordância ou discordância entre as percepções do indivíduo. Para
James (1982), se há uma concordância entre os indivíduos dentro de uma unidade de trabalho,
as percepções individuais são compartilhadas e podem ser agregadas para caracterizar a unidade
de trabalho (e rotulada como clima organizacional), mas as percepções permanecem uma
propriedade dos indivíduos na unidade. Em outras palavras, a agregação não muda a definição
do construto. Para Cooke e Szumal (1993 apud JAMES et al., 2008), a cultura é definida como
crenças normativas (isto é, sistema de valores) e expectativas comportamentais compartilhadas
(isto é, sistema de normas) em uma organização. Segundo Katz e Kahn122 (1966 apud JAMES
et al., 2008), o sistema de normas se refere aos comportamentos explícitos, sancionados pelo
sistema, que são esperados como apropriados pelos membros deste sistema. Por outra parte, o
sistema de valores fornece as ideologias e as justificativas de apoio para os comportamentos
normativos e para as atividades de sistema que derivam desses comportamentos. Os sistemas
de valores e de normas são frequentemente vistos como os produtos das dinâmicas de grupo ou
interações entre os membros do sistema designados para desenvolver (criar, aprovar, evoluir)
coletivamente um conjunto de esquemas socialmente construídos que tenha sentido fora das
funções do sistema (KATZ; KAHN, 1966, 1978 apud JAMES et al., 2008; ROUSSEAU, 1988
apud JAMES et al., 2008; WEICK, 1979 apud JAMES et al., 2008). Da mesma forma que o
clima psicológico, esses esquemas socialmente construídos fornecem uma base para identificar
o que é significativo sobre o sistema. Porém, ao contrário do clima psicológico, as crenças
120
pertencentes ao funcionamento do sistema não refletem as avaliações pessoais do indivíduo. Os
esquemas utilizados para dar sentido ao ambiente a nível de sistema são um produto da
dinâmica de grupo contemporânea (KATZ; KAHN, 1966 apud JAMES et al., 2008) e seu
objetivo descreve mais um atributo do sistema (que é a cultura) do que um atributo do indivíduo
(que é cada sistema de crença individual) (MOREY; LUTHANS, 1985). Em outras palavras,
James et al. (2008) comentam que o clima reflete uma orientação individual e é uma
propriedade do indivíduo, enquanto que a cultura reflete uma orientação a nível de sistema e é
uma propriedade do sistema e isto, para eles, é fundamental para definir clima e cultura como
construtos distintos.
No entanto, Denison (1996) argumenta que todas as culturas são únicas, e que,
portanto, as tentativas de generalização são inerentemente fúteis. Logo, devemos aceitar que
todas as culturas são inerentemente únicas, da mesma forma que todos os seres humanos,
animais etc. são inerentemente únicos. Levando-se em conta estes argumentos, parece que
Denison (1996) apoia a noção de que os dois construtos têm um considerável grau de
sobreposição e que as diferenças observadas entre eles, são diferenças de interpretação em vez
de diferenças fenomenológicas. Entretanto, não há nenhuma razão teórica válida para não
separar a contribuição e as interações feitas pelo indivíduo, pelo meio ambiente e pelo
comportamento, portanto, na abordagem analítica desta dissertação, os construtos de clima e
cultura serão considerados de modo separado.
2.6.9 As relações entre Liderança, Clima Organizacional e Cultura
A influência da liderança sobre o clima é bastante discutida na literatura, no
entanto cada vez mais se tem sido sugerido que o clima organizacional também pode formar e,
às vezes, restringir certos estilos de liderança. Levando-se em conta que o clima organizacional
é a base para o sistema de gestão de uma organização, é correto dizer que os comportamentos
dos líderes tendem a modificar as características desse clima (POOL, 2000; DENISON, 1990
apud VON TREUER, 2006). Em sua obra “Motivação e Clima Organizacional”, Litwin e
Stringer (1968) destacam que o clima provou ser muito mais importante do que as tendências
de comportamento previamente adquiridas e foi capaz de mudar os padrões de comportamento
observados nos membros do grupo. Segundo eles, o clima criado por diferentes estilos de
liderança apresentava um impacto poderoso no desempenho. Von Treuer (2006) comenta que,
apesar do clima organizacional ser considerado como função da liderança, ele também tem sido
visto como um produto das demandas da indústria e do ambiente.
121
Bass e Avolio (1993 apud VON TREUER, 2006) já haviam identificado a
importância de um clima organizacional flexível e adaptável. Eles diferenciaram a cultura
transformacional – em que as organizações são favoráveis à inovação, à transformação e à
mudança –, da cultura transacional – na qual a manutenção do status quo é baseada em regras
e estruturas pré-estabelecidas e níveis limitados de compromisso e motivação. Bass (1998 apud
VON TREUER, 2006) explica que a flexibilidade e a adaptabilidade são alcançados através de
culturas de transformação nas quais a inovação e a discussão aberta de temas e ideias tornamse desafiadores, mas, por sua vez, são tratados como oportunidades em vez de ameaças. No
entanto, Parry (2002 apud VON TREUER, 2006) afirma que as relações entre a cultura
transformacional/transacional, a liderança e a eficácia organizacional ainda não foram testadas
empiricamente.
Von Treuer (2006) menciona que, Bass (1998), Kotter (1998) e Schein (1992),
apoiaram a ideia de que a sobrevivência de uma organização depende da mudança e da
capacidade de resposta de uma cultura influenciada por uma liderança eficaz. Do mesmo modo,
Kotter e Heskett (1992 apud VON TREUER, 2006) destacam que o fator mais óbvio que
distingue o êxito daquelas organizações que implementam uma grande mudança na cultura
daquelas que falham, é uma liderança competente. Parry (2002 apud VON TREUER, 2006)
menciona que os líderes que inspiram e ajudam a criar culturas adaptáveis possuem qualidades
de líderes transformacionais. No entanto, alguns autores, como Kilmann (1985 apud VON
TREUER, 2006), afirmam que a liderança é um construto fundamental, porque quando uma
cultura organizacional evolui, também evolui a gerência e o controle. Ele afirma que “se
deixada sozinha, a cultura torna-se disfuncional”. Von Treuer (2006) destaca que essa ideia foi
apoiada por Bass (1998), Kotter (1998) e Schein (1992), que consideram que a sobrevivência
de uma organização depende da cultura iniciada por líderes eficazes. Parry (2002 apud VON
TREUER, 2006) comenta ainda que isto é particularmente verdadeiro quando a organização
enfrenta um período de mudança. Já, Gill, Levine e Pitt (1998 apud VON TREUER, 2006)
sugerem que a “nova organização pós-burocrática” requer uma liderança transformacional que
seja capaz de promover a flexibilidade, as redes horizontais, os relacionamentos de alta
confiança, a capacidade de adaptação à mudança e incerteza, a inovação e a capacitação de
funcionários. Estes autores propõem que as qualidades presentes em uma liderança
transformacional levam à necessária reinvenção das culturas organizacionais que são requisitos
para o sucesso da organização.
Alguns pesquisadores (DENISON, 1990 apud VON TREUER, 2006; PETERS;
WATERMAN, 1982 apud VON TREUER, 2006; SCHEIN, 1985 apud VON TREUER, 2006;
122
TRICE; BEYER, 1993 apud VON TREUER, 2006) defendem que a liderança e a cultura
organizacional estão intimamente ligados. De acordo com Schein (1985 apud VON TREUER,
2006), os líderes têm um papel central na formulação da cultura organizacional, uma vez que
influenciam a cultura por meio da modelagem do ensino e do treinamento, através da alocação
de recompensas, e por meio do recrutamento, da seleção e da promoção. Além disso, os líderes
geram compromisso nos funcionários com a inovação organizacional através da ênfase nos
valores e na lealdade do grupo (JASKYTE, 2004). Schein (1985 apud VON TREUER, 2006)
utilizou a abordagem quantitativa para avaliar a relação entre a liderança e a cultura, e destacou
que a liderança e a cultura são dois lados da mesma moeda, onde uma não pode ser
compreendida sem a outra. Este autor afirma que “a maior importância dos líderes é criar e gerir
cultura e que o único talento que devem possuir é a capacidade de trabalhar com a cultura”.
Bass (1998 apud VON TREUER, 2006) também afirma que há uma relação entre liderança e
cultura, mas ele aponta que a cultura organizacional afeta a liderança com a mesma intensidade
que a liderança afeta a cultura organizacional. Portanto, a compreensão da liderança e da cultura
é importante porque os líderes se tornam a fonte dos valores dentro de uma cultura
organizacional e, por consequência, causam influência em seus seguidores (BENNIS;
NANNUS, 1985 apud VON TREUER, 2006; PETERS; WATERMAN, 1982 apud VON
TREUER, 2006; TICHY; DEVANNA, 1990 apud VON TREUER, 2006). Há anda, vários
autores que sugerem que a liderança é a força motriz da cultura organizacional (AVOLIO;
BASS, 1998; BADARACCO; ELLSWORTH, 1989 apud VON TREUER, 2006; BASS;
AVOLIO, 1993; BURNS, 1978; DEN HARTOG; VAN MUIJEN; KOOPMAN, 1996 apud
VON TREUER, 2006; FAIRHOLM, 2001; KUCZMARSKI, 1996; SCHEIN, 1985 apud VON
TREUER, 2006)123.
Por outro lado, Parry (2002 apud VON TREUER, 2006) demonstrou que a
liderança transformacional tem efeito positivo sobre a cultura transformacional, que, por sua
vez, melhora a eficácia organizacional. Ele também propôs que a cultura transformacional tem
um efeito positivo na liderança, que, por sua vez, melhora a eficácia organizacional; e a cultura
transacional, por outro lado, tem um impacto inverso. Em ambas as proposições, a liderança
mostra maior impacto à medida que as pessoas veem suas organizações como eficazes. Parry
(2002 apud VON TREUER, 2006), encontrou resultados que mostram que tanto o clima
organizacional como a liderança afetam os resultados da unidade de trabalho. No entanto,
novamente foi observado que a liderança apresenta maior impacto nos resultados da unidade
de trabalho ou organizacionais do que o clima organizacional, que, neste caso, foi considerado
como um componente conceitual da cultura organizacional. Segundo Von Treuer (2006), ambas
123
as pesquisas descobriram que a liderança (por indivíduos ou em equipes) e a cultura
organizacional (em qualquer nível) apresentam impacto positivo significativo sobre o outro.
Então, podemos concluir que tanto a liderança como a cultura organizacional apresentarão
impacto sobre o desempenho organizacional.
Em seu estudo, Parry (2002 apud VON TREUER, 2006) constatou que o
construto latente da cultura organizacional é função tanto do impacto positivo da cultura
transformacional como do impacto negativo da cultura transacional. Portanto, a combinação
ideal de cultura organizacional transformacional e transacional é crucial. Este autor usou um
modelo de equações estruturais para identificar que a liderança é igualmente efetiva quer seja
por indivíduos quer seja por equipes. Desse modo, em geral, tanto as pessoas em equipes ou em
grupos como as equipes de trabalho podem e devem demonstrar liderança. Estes fatos deveriam
melhorar o desempenho da equipe e do grupo de trabalho e, por consequência, a cultura e o
clima do local de trabalho. Todavia, na pesquisa de Parry (2002 apud VON TREUER, 2006)
não houve diferença no papel de liderança entre os diferentes níveis organizacionais. Assim, a
partir dos resultados observados, ele concluiu que as organizações necessitam trabalhar a
cultura, pois ela ajuda as pessoas a demonstrarem liderança.
Pirola-Merlo et al. (2002) utilizaram um estudo longitudinal para examinar a
relação entre os construtos de liderança e clima, além do impacto da liderança nos eventos
afetivos, no clima e no desempenho da equipe de trabalho124. Seu estudo também assinalou a
importância do afeto na tomada de decisão no ambiente de trabalho. Neste trabalho, esses
autores discutiram a “Teoria dos Eventos Afetivos (AET)” e usaram-na como base para
introduzir o conceito de “Tom Afetivo de Grupo”, que parece ser bastante semelhante ao clima
de equipe. Eles, no entanto, identificaram alguma diferença entre os dois conceitos; a principal
delas é que o clima incorpora atitudes, expectativas e afeto. Das três hipóteses testadas por
Pirola-Merlo et al. (2002), duas são de particular interesse para o presente estudo: o clima varia
com o desempenho; a liderança afeta o desempenho; e o clima é um mediador neste processo.
Esses autores afirmaram que, na época, não havia pesquisas que fornecessem qualquer suporte
empírico para a relação entre liderança, clima e desempenho organizacional, mas seus estudos
apontaram uma forte relação entre o clima e o desempenho da equipe. De fato, quase toda a
variância no desempenho foi explicada pela liderança transformacional através da dimensão
moderadora do clima de equipe. Este modelo explicou que ambos os eventos, positivos e
negativos, afetavam a equipe.
Mais tarde, Parry e Proctor-Thomson (2003 apud VON TREUER, 2006)
utilizaram a modelagem de equações estruturais para analisar a relação entre liderança, cultura
124
e eficácia. Estes autores sugerem que as mudanças sociais apontam para a necessidade de se
desenvolver e manter uma cultura inovadora. No trabalho deles, a cultura organizacional
mostrou-se essencial para as estratégias efetivas de mudança. Além disso, eles identificaram
diferenças entre as culturas organizacionais transacionais e transformacionais. Para eles, as
culturas transformacionais promovem mudança e inovação, enquanto que as culturas
transacionais focam-se nas relações contratuais. Estes autores argumentam que a liderança está
contida e permeia ambas as culturas. Eles afirmam ainda que um estilo de liderança
transformacional é particularmente necessário para a inovação, que, por sua vez, é necessária
para a sobrevivência organizacional a longo prazo. Além disso, Parry e Proctor-Thomson (2003
apud VON TREUER, 2006) argumentam que a cultura está relacionada especificamente ao
empreendedorismo, enquanto que o clima está relacionado de forma mais específica à inovação.
No entanto, a pesquisa destes autores não tentou separar mais os construtos cultura e clima,
nem tentou delinear áreas de sobreposição ou discordância entre os dois construtos. Com base
neste estudo, Parry e Proctor-Thomson (2003 apud VON TREUER, 2006) afirmam que a
liderança está associada às mudanças na cultura, que a liderança transformacional está ligada à
inovação e que a consideração individualizada é o principal fator associado à inovação. Uma
sugestão proposta pelos autores é a de que existe um ciclo de retroalimentação entre liderança
e cultura, de modo que não só a cultura forma a liderança, mas também a liderança é moldada
e definida por e contida na própria cultura. A lógica deste argumento se baseia nos fatos de que
a cultura define a liderança e evolui independentemente do estilo de liderança. Em outras
palavras, a contribuição da variância da liderança para uma organização é superada pela
contribuição dada pela variância da cultura.
Nesta pesquisa de Parry e Proctor-Thomson (2003 apud VON TREUER, 2006),
a liderança foi operacionalizada através do questionário Multifactor Leadership Questionnaire
(MLQ), a cultura foi medida pelo questionário Organisation Description Questionnaire (ODQ)
e a eficácia foi avaliada por meio de dois itens (um sobre a eficácia propriamente dita, e outro
sobre os resultados de linha de base) compostos por uma escala do tipo Likert de quatro pontos.
Segundo os autores, a taxa de resposta foi baixa, de 22%, mas não tão surpreendente dado o
enorme conjunto de itens apresentados. Quando comparada à iniciativa privada, a amostra do
setor público exibiu maior valor de cultura transacional, por consequência, menor cultura
transformacional e menor apoio à inovação. Contudo, nessa amostra não houve diminuição nos
níveis de eficácia organizacional. Ao discutir os resultados, Parry e Proctor-Thomson (2003
apud VON TREUER, 2006) sugerem que pode haver diferenças na forma e na dinâmica da
cultura organizacional e do clima entre as amostras do setor público e privado.
125
Parry e Proctor-Thomson (2003 apud VON TREUER, 2006) identificaram ainda
que a liderança é um fator determinante da cultura (e talvez do clima). Estes autores mencionam
que não há pesquisa empírica para confirmar ou refutar suas conclusões. Eles destacaram que
o melhor ajuste para o modelo “reflete uma relação recíproca entre a cultura/clima e a
liderança”, no entanto o modelo demonstrou que a liderança tem maior impacto sobre a eficácia
organizacional do que a cultura. Quanto aos construtos, Parry e Proctor-Thomson (2003 apud
VON TREUER, 2006) conceituam o clima como um componente da cultura125. A cultura e a
liderança correspondem a aproximadamente 50 % da variância dos resultados organizacionais.
Além disso, foi demonstrado que a cultura facilita ou dificulta a liderança, e as melhores
condições para a liderança “libertadora” ocorrem quando a relação entre o clima e a inovação
dentro de uma cultura transformacional é alta. Então, Parry e Proctor-Thompson (2003 apud
VON TREUER, 2006) concluem que o estilo de liderança ideal é específico para cada
organização.
Por outro lado, Ekvall e Rhymmar (1998) observaram que a liderança e o clima
organizacional formam construtos separados, portanto não se pode conceber a liderança como
parte do clima organizacional. O trabalho deles estudou a relação entre a liderança, o clima e a
eficácia ou desempenho organizacional. O modelo proposto e testado demonstrou que a
liderança afeta o clima, que, por sua vez, determina os resultados organizacionais. Os principais
problemas deste estudo foram a dificuldade na operacionalização dos construtos e as diferenças
nos programas de pesquisa em curso. Segundo os autores, o maior fator de confusão para a
pesquisa se apoia no fato de que os líderes possuem o controle dos recursos, que, do mesmo
modo que o clima, também afetam a eficácia organizacional. Assim, os achados deste estudo
indicam que a liderança influencia minimamente os resultados organizacionais, por meio da
influência moderadora do clima organizacional e, portanto, o clima é o veículo por meio do
qual o líder exerce influência organizacional. Por fim, os autores argumentam que é por meio
da mudança do clima que a liderança pode ser capaz de alterar a criatividade, ainda que
minimamente.
2.7 PSICOLOGIA SOCIAL: OS CONCEITOS DE ATITUDE, INFLUÊNCIA SOCIAL E JUSTIÇA
As pessoas, ao entrarem em contato com seu ambiente social, formam
impressões sobre outras pessoas e procuram meios econômicos de tomar
conhecimento de seu ambiente. Para isto utilizam-se de esquemas sociais,
heurísticas e atribuição diferencial de causalidade (RODRIGUES; ASSMAR;
JABLONSKI, 2005).
126
Uma consequência direta do processo de tomada de conhecimento do
ambiente social que nos circunda é a formação de atitudes, que são integradas
por componentes cognitivos, afetivos e comportamentais (HADDOCK,
2004).
Segundo Ajzen (2005), as explicações do comportamento têm uma história
longa e distinta na personalidade e na psicologia social. No domínio da psicologia da
personalidade, o conceito de traço carregou o ônus dessa explicação. Uma variedade de traços
de personalidade tem sido identificados – entre os quais a dominância, a sociabilidade, a
independência, a consciência, a hostilidade, a utilidade, a autoestima, a estabilidade emocional,
a ambição – e novas dimensões deste traço continuam a aumentar a lista. De forma semelhante,
o conceito de atitude tem sido o foco de atenção dos psicólogos sociais para a explicação do
comportamento humano. Mester (2003) destaca que, embora haja muitos fatores que afetam as
atitudes e os comportamentos dos subordinados, muitos estudos têm demonstrado que estes
construtos são influenciados também pelo estilo de liderança. Este autor ressalta que a Teoria
da Liderança sugere uma relação positiva entre a liderança transformacional e outros construtos,
tais como o comprometimento organizacional, o envolvimento e a satisfação no trabalho, e o
comportamento de cidadania organizacional.
2.7.1 Inferindo atitudes por meio do comportamento
Atitudes se formam durante nosso processo de socialização. Elas decorrem de
processos comuns de aprendizagem (reforço, modelagem); podem surgir em
atendimento a certas funções; são consequências de características individuais
de personalidade ou de determinantes sociais; e ainda podem se formar em
consequência de processos cognitivos (busca de equilíbrio, busca da
consonância) (RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2005).
Uma consequência direta do processo de tomada de conhecimento do ambiente
social que nos circunda é a formação de atitudes (RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI,
2005). Segundo Ajzen (2005), uma atitude é uma disposição de resposta favorável ou
desfavorável a um objeto, pessoa, instituição ou evento. Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005)
definem atitude social como sendo uma organização duradoura de crenças e cognições em geral,
dotada de carga afetiva pró ou contra um objeto social definido, que predispõe a uma ação
coerente com as cognições e afetos relativos a este objeto. Embora as definições formais de
atitude variem, a maioria dos psicólogos sociais contemporâneos concordam que o atributo
característico da atitude é sua natureza avaliativa (pró-contra, agradável-desagradável)
incluindo assim aspectos de natureza afetiva126, cognitiva e comportamental. (EDWARDS,
127
1957 apud AJZEN, 2005; OSGOOD et al., 1957 apud AJZEN, 2005; BEM, 1970 apud AJZEN,
2005; FISHNBEIN; AJZEN, 1975 apud AJZEN, 2005; HILL, 1981 apud AJZEN, 2005;
OSKAMP, 1991 apud AJZEN, 2005; EAGLY; CHAIKEN, 1993 apud AJZEN, 2005).
Da mesma forma que o traço de personalidade, a atitude é um construto
hipotético que, sendo inacessível à observação direta, deve ser inferido por meio de respostas
mensuráveis. Dada a natureza do construto, estas respostas podem refletir as avaliações
positivas ou negativas do objeto de atitude. Para simplificar o problema, é útil categorizar as
respostas relevantes de atitude em vários subgrupos.
2.7.2 Atitudes versus traços
Ajzen (2005) menciona que há, entretanto, algumas diferenças importantes entre
traços e atitudes. Ambos termos se referem a construtos hipotéticos que se manifestam em uma
grande variedade de respostas observáveis. No caso das atitudes, estas respostas são avaliáveis
por natureza e são dirigidas a determinado objeto ou alvo (pessoa, instituição, política ou
evento). Por outra parte, os traços de personalidade não são necessariamente avaliáveis. Eles
descrevem tendências em um dado domínio, tais como a tendência a comportar-se de uma
maneira consciente, a ser sociável, a ser autoconfiante etc. As respostas que refletem um traço
subjacente não focam em um alvo externo específico. Em vez disso, eles se focam no indivíduo
e podem ser usados para diferenciar entre indivíduos e classificá-los em diferentes tipos de
personalidade. Embora as atitudes e os traços sejam relativamente estáveis, as atitudes são
tipicamente vistas como mais maleáveis do que os traços de personalidade. As avaliações
podem mudar rapidamente quando os eventos se desdobram e novas informações sobre uma
pessoa ou questões tornam-se disponíveis, mas a configuração dos traços de personalidade que
caracterizam um indivíduo é muito mais resistente à transformação.
2.7.3 Tipos de influência derivados de diferentes bases de poder
Em qualquer lugar onde encontro uma criatura viva, encontro o desejo de
poder (NIETZCHE).
French e Raven (1965 apud RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2005)
apresentaram uma taxonomia das bases do poder social na qual distinguem os seguintes tipos
de base de poder127.
128
i.
Poder de recompensa: Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005) destacam que,
quando A é capaz de influenciar B em virtude da possibilidade que A tem de
recompensar B caso este obedeça, a base da influência exercida é o poder de
recompensa. Este tipo de influência é diretamente ligada ao reconhecimento, por
parte da pessoa sobre quem a influência é exercida, da capacidade do
influenciador de mediar recompensas;
ii.
Poder de coerção: Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005) mencionam que,
quando A é capaz de influenciar B em virtude da possibilidade que A tem de
infligir castigos a B caso este não obedeça, a base da influência exercida é o
poder de coerção. Este tipo de influência é diretamente dependente da
possibilidade reconhecida por B de A aplicar-lhe sanções caso ele não ceda à
influência exercida por A. O poder de A sobre B cessará no momento em que B
não mais reconhecer em A, a possibilidade de mediar-lhe punições por não
aceitação da influência exercida. Posteriormente, Raven (1993 apud
RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2005) distinguiu entre recompensa
pessoal e impessoal e coerção pessoal e impessoal. O primeiro tipo se refere a
recompensa ou punição envolvendo uma pessoa, já o segundo tipo diz respeito
a recompensas materiais (dinheiro, promoção, prêmio etc.) e a punições de
mesma natureza (castigo, multa, demissão etc.);
iii.
Poder de legitimidade: Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005) descrevem que
muitas vezes somos participantes de situações em que determinados
comportamentos são apropriados e outros inapropriados. A propriedade ou
inapropriedade do comportamento em uma situação específica pode decorrer da
tradição, de crenças, de valores, de normas sociais etc. Um grupo de escoteiros,
por exemplo, tradicionalmente obedece às determinações do chefe do grupo. Tal
comportamento é tradicional, faz parte integrante do sistema de crenças e valores
prevalentes na organização e é, consequentemente, reconhecida como legítima a
prescrição de determinados comportamentos por parte do chefe do grupo.
Sempre que B emite comportamento desejado por A, em virtude do
reconhecimento de legitimidade de A prescrever tal comportamento, estamos
diante da influência baseada em poder legítimo. Em relação ao poder de
legitimidade, Raven (1993 apud RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2005)
inclui quatro tipos: a) legitimidade decorrente da posição ocupada por uma
pessoa; b) legitimidade em função da necessidade de retribuir um favor recebido;
129
c) legitimidade em função de equidade, ou seja, a necessidade de dar a cada um
de acordo com seu merecimento; e d) legitimidade decorrente da dependência,
como ocorre quando um líder depende da cooperação de seus liderados para
atingir um objetivo comum;
iv.
Poder de referência: Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005) destacam que as
pessoas podem desempenhar em relação a outras o papel de ponto de referência
positiva ou negativa. Há pessoas com quem nos identificamos (referência
positiva) e outras com as quais não temos nada em comum (referência negativa).
Quando a influência exercida por A sobre B decorre do fato de B ter A como
ponto de referência (positiva ou negativa), a base da influência exercida é o
poder de referência. O poder de referência pode ser verificado em casos de
identificação, nos quais uma pessoa depende de outra por várias razões, e emite
comportamentos semelhantes ao desta outra de forma espontânea (identificação)
ou porque esta outra assim o deseja (referência);
v.
Poder de conhecimento: Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005) descrevem
que A tem poder de conhecimento sobre B, quando B segue as prescrições
determinadas por A em virtude da aceitação do conhecimento abalizado de A.
Quando um médico por nós reconhecido como especialista num assunto
prescreve um medicamento, nós o tomamos porque reconhecemos os méritos
profissionais do especialista. Esta influência é dependente deste reconhecimento
e deixará de ser eficaz no momento que B deixa de reconhecer em A os méritos
que lhe atribuía;
vi.
Poder de informação: Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005) mencionam que
B muda seu comportamento ou atitude em função de uma reorganização
cognitiva provocada pelo conteúdo de uma influência exercida por outra pessoa
A, e não em virtude de alguma característica especificamente associada a A,
neste caso, a modificação verificada é decorrente do poder de informação. Um
vendedor, por exemplo, pode fazer com que o comprador veja por si mesmo as
vantagens de adquirir a mercadoria que lhe está sendo oferecida. Se a
argumentação do vendedor gera no comprador novas ideias que o levam a
decidir-se pela propriedade de adquirir a mercadoria, a influência aqui descrita
se enquadra no poder de informação.
130
2.7.4 Justiça
Os estudos sociopsicológicos vêm revelando que os julgamentos sobre o que
é justo e merecido, sobre direitos e deveres, sobre o certo e o errado, estão na
base dos sentimentos, atitudes e comportamentos das pessoas em suas
interações com os outros. O foco é significado subjetivo de justiça,
sentimentos e ideias que não se justificam necessariamente por referência a
padrões particulares de autoridade ou a fontes objetivas (TYLER;
BOECKMANN; SMITH; HUO, 1977 1993 apud RODRIGUES; ASSMAR;
JABLONSKI, 2005).
Segundo Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005), a justiça128 é fundamental para
as pessoas dentro dos grupos sociais, organizações e sociedade, não só porque seus
pensamentos, sentimentos e atos são bastante afetados pelos julgamentos que fazem acerca da
justiça ou injustiça de suas próprias experiências, como também porque eles constituem uma
fonte importante de suas reações aos outros. Nesse sentido, são esses julgamentos que permitem
aos grupos interagirem, ou não, produtivamente, sem conflito ou desintegração social.
Justiça distributiva
Ao reformular a regra fundamental de justiça distributiva, Homans 129 (1961
apud RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2005) retoma o princípio
aristotélico de que o “justo é o proporcional”. As pessoas acreditam que uma
distribuição justa deve ser proporcional às contribuições de cada um, e essa
crença é universal. Assim, um indivíduo, numa relação de troca com o outro,
tem duas expectativas: a) as recompensas de cada um serão proporcionais aos
custos de cada um – quanto maior a recompensa, maior o custo; b) as
recompensas líquidas, os lucros, de cada um serão proporcionais aos seus
investimentos – quanto maior o investimento, maior o lucro.
Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005) mencionam que as ideias de Homans
sobre justiça distributiva aparecem resumidas nas cinco proposições sistematizadas por Deutsch
(1995 apud RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2005):
A. A injustiça distributiva ocorre quando uma pessoa não obtém a quantidade
de uma recompensa que espera em comparação com a do outro;
B. A pessoa espera que a recompensa seja distribuída de tal forma que a
proporção entre a recompensa que cada um recebe e a contribuição e o
investimento que cada um faz, em uma relação de troca, seja igual;
131
C. A pessoa que experimenta a privação relativa, vendo-se, portanto como uma
vítima de uma injustiça, sentirá algum grau de hostilidade130 em relação aos
causadores de injustiça;
D. A pessoa que experimenta vantagem relativa e se vê, portanto, como
beneficiário da injustiça sentirá culpa131 e tenderá a aumentar sua cota de
contribuição numa troca social e, dessa forma, aumentar o que o outro
obterá;
E. Se bem que possa haver consenso quanto à regra justa de distribuição de
recursos (proporcionalidade), ainda assim, pode haver divergência quanto a
que tipos de recompensas, contribuições e investimentos devam ser
considerados como relevantes na aplicação da regra ou com relação às
avaliações sobre o valor das recompensas, contribuições ou investimentos
relevantes.
Justiça processual
Rodrigues, Assmar e Jablonski (2005) destacam que, em linhas gerais, as teorias
de justiça processual afirmam que as pessoas se preocupam também com o processo pelo qual
os resultados são distribuídos entre os grupos ou entre os membros de um grupo. Assim, além
de avaliar a justiça dos resultados, elas avaliam a justiça dos procedimentos, isto é, dos
processos de tomada de decisão adotados para a determinação desses resultados. Implícita nessa
concepção está a ideia de que as pessoas são propensas a aceitar como justas situações em que
recebam resultados que lhes são desfavoráveis em função do processo através do qual esses
resultados derivam132.
132
3 MÉTODO
3.1 COLETA DE DADOS
Esse estudo tem uma proposta de campo descritivo e explicativo, de natureza
aplicada e abordagem correlacional. Para a coleta dos dados, foi realizada uma pesquisa
quantitativa, estruturada, de corte transversal pautada na aplicação de questionários virtuais
padronizados sobre liderança, clima organizacional e cultura organizacional, considerando o
indivíduo como unidade de análise para as variáveis, a partir do qual podem ser realizadas
agregações para compreender os níveis organizacionais.
As pesquisas quantitativas são mais adequadas para apurar opiniões e atitudes
explícitas dos entrevistados já que elas trabalham com questionários estruturados, e contam
com uma amostragem (número de entrevistados) grande o bastante para dar sustentação
estatística aos dados coletados. Essas pesquisas são usadas frequentemente na área das ciências
sociais e, sobretudo, em estudos de levantamento. Segundo Creswell (2010), nos estudos
quantitativos, a pessoa utiliza a teoria dedutivamente e a coloca no início da proposta de um
estudo com o objetivo de testar uma teoria, em vez de desenvolvê-la. Assim, o pesquisador
propõe uma teoria, coleta os dados para testá-la e reflete sobre sua confirmação ou não por meio
dos resultados observados. Desse modo, a teoria torna-se uma estrutura para todo o estudo, um
modelo de organização para as questões ou hipóteses de pesquisa e para o procedimento de
coleta de dados. As hipóteses de pesquisa contêm variáveis (ou dimensões) que o pesquisador
precisa definir e são previsões que o pesquisador faz sobre as relações esperadas entre as
variáveis. Este autor destaca que, a partir daí, o pesquisador localiza instrumentos para serem
usados na medição ou na observação das atitudes ou dos comportamentos dos participantes em
estudo. Depois, o pesquisador coleta as pontuações nesses instrumentos e realiza análises
estatísticas para confirmar ou não as hipóteses levantadas.
As pesquisas qualitativas, por sua vez, são eficazes se o objetivo for constatar
particularidades e interpretações individuais dos entrevistados. O número de entrevistas nessas
pesquisas costuma ser menor, e podem ser individuais ou no formato de grupo focal (que é
quando um mediador conduz uma discussão de aproximadamente 10 pessoas, sobre um tema
proposto).
A escolha de determinada metodologia requer a aproximação com o objeto de
estudo, excluindo-se a ideia de superioridade de um determinado método ou abordagem. Cada
método tem suas características, adequando-se às especificidades do problema, dos objetivos e
dos propósitos de investigação. O problema não está em como usar determinado método e sim
133
em ter claro o limite que cada método pode determinar no processo de investigação de uma
dada realidade. Neste estudo, foi adotada a abordagem quantitativa porque ela é preponderante
nos artigos científicos que tratam dos construtos estudados, é uma extensão lógica da literatura,
sobretudo com relação à unidade de análise e permite melhor entendimento das hipóteses e das
questões de pesquisa.
Entre os diferentes questionários estudados na pesquisa bibliográfica, foram
escolhidos três questionários. O questionário sobre liderança foi desenvolvido pelo autor deste
trabalho com uma amostra piloto e se baseia nos seguintes estudos: a) Multifactor Leadership
Questionnaire (MLQ) desenvolvido por Bass e Avolio (1997); b) Instrumento de Medición de
Clima Organizacional y Liderazgo (IMCOL) desenvolvido por Mellado (2004); e c)
Leadership Practices Inventory (LPI) desenvolvido por Posner e Kouzes (1998). O questionário
sobre cultura organizacional foi desenvolvido por Wallach (1983) e denomina-se
Organizational Culture Index (OCI). O terceiro questionário, Organisational Climate Survey
(OCS), que trata do clima organizacional, está dividido em duas partes (I e II) e foi desenvolvido
por Robert Stringer (1986). Esses questionários foram organizados em quatro seções distintas
que foram antecedidas por uma seção que solicitava informações de caráter sócioorganizacional que tem por objetivo estratificar a população para conhecer o grupo de
trabalhadores e saber se alguns destes indicadores influenciavam ou marcavam diferenças
significativas nas medições do construto de clima organizacional. Os questionários são
detalhados em seções específicas.
O desenho da pesquisa se apoia nos estudos teóricos que assinalam que a cultura
organizacional e a liderança (inclusive as práticas de liderança), variáveis independentes (ou
independente e interveniente, respectivamente), são construtos que afetam o clima
organizacional (variável dependente). As dimensões que constituem esses construtos são as
variáveis latentes e as questões (ou itens) respondidas são as variáveis observáveis. Nesta
proposta de pesquisa, o clima organizacional também pode ser correlacionado às variáveis
sociodemográficas de idade, tempo de serviço, tempo de serviço público e tempo de nomeação.
Esse estudo visa a verificar e esclarecer as relações entre as variáveis
dependentes e independentes apontadas na subseção das hipóteses. Para tanto, realizou-se uma
coleta dos dados entre os dias 29/04/2013 e 15/05/2013, período no qual os formulários de
pesquisas autoadministrados foram enviados, por meio da ferramenta de pesquisa do Google
Drive, ao correio eletrônico institucional de Peritos Criminais Federais, chefes intermediários
e subordinados de unidades de Criminalística da Diretoria Técnico-Científica do Departamento
de Polícia Federal (DITEC). Esses questionários foram separados entre as cinco regiões
134
geográficas do país com o propósito de comparar os subgrupos para analisar o impacto
diferencial sobre os construtos estudados. Para este estudo, foi escolhida a ferramenta do
Google Drive em razão da facilidade de utilização e do tipo de procedimento de coleta de dados.
No entanto, tendo em vista a limitação do número de destinatários dessa ferramenta e o tempo
de espera imposto pelas contas de correio eletrônico entre cada postagem, o questionário teve
que ser encaminhado em diferentes dias e a partir de distintas contas de correio eletrônico de
modo a atingir o número de respondentes (tamanho da amostra) que se pretendia para a
pesquisa. Uma semana após o início da pesquisa, os formulários foram re-encaminhados à lista
de correio eletrônico de respondentes de modo a aumentar o tamanho da amostra. Neste
período, foi avaliado o viés de resposta pela análise de onda que tem por finalidade determinar
se há alteração nas médias das respostas, sobretudo nas semanas finais de aplicação dos
questionários. Somente foram aceitos os formulários de pesquisa completamente preenchidos
e entregues até o dia 25/05/2013.
Para Creswell (2010), há várias ameaças à validade que levantam questões sobre
a competência de um experimentador para concluir que a intervenção afeta um resultado e não
algum outro fator. Este autor destaca que os pesquisadores precisam identificar as ameaças
potenciais à validade interna de seus experimentos e planejá-los de tal modo a não permitir o
surgimento delas, ou minimizá-las, caso surjam. Para ele, as ameaças à validade interna são
procedimentos, tratamentos ou experiências dos participantes que ameaçam a possibilidade de
o pesquisador extrair inferências corretas dos dados sobre a população de estudo. Segundo
Creswell (2010), as ameaças internas podem ser divididas naquelas que envolvem os
participantes (história, maturação, regressão, seleção e mortalidade), naquelas relacionadas ao
uso de um tratamento experimental (difusão, desmoralização compensatória e ressentida e
rivalidade compensatória), e naquelas que envolvem os procedimentos utilizados na pesquisa
(testagem e experimentos). As ameaças à validade externa surgem quando os pesquisadores
extraem inferências incorretas dos dados da amostra para outras pessoas, para outros locais e
para situações passadas ou futuras. Algumas das ameaças são tratadas de forma particular na
subseção de limitações do estudo e considerações para futuras pesquisas. No entanto, vale
destacar que durante o experimento não houve eventos externos (história) significativos que
pudessem influenciar indevidamente no resultado, e isso pôde ser comprovado pela análise de
onda. Com relação às demais ameaças internas, tanto a participação voluntária (para seleção)
como o tempo de aplicação dos questionários (para maturação e regressão) e o tipo de pesquisa
de aceitação de questionário completo (para mortalidade) limitava seu acontecimento. Além
disso, como o desenho da pesquisa não apresenta grupos experimental e controle, as ameaças
135
relacionadas ao uso de um tratamento experimental, assinaladas por Creswell (2010), não
ocorrem. Do mesmo modo, pelo próprio desenho da pesquisa é possível afastar as ameaças que
envolvem os procedimentos utilizados no experimento (testagem e instrumentação).
Por fim, é importante destacar que os formulários encaminhados aos Peritos
Criminais Federais apresentavam um cabeçalho no qual se comunicava o propósito do estudo
que seria descrito pelos participantes. Nesta comunicação, se destacava que o preenchimento
desses formulários era voluntário e que aos respondentes era garantido a confidencialidade de
sua identidade. Conforme abordado por Creswell (2010), essa confidencialidade ultrapassa a
coleta dos dados, alcançando também a análise e interpretação dos dados, visto que, pela forma
como o estudo foi concebido, ele protege, desde o princípio, o anonimato dos indivíduos e de
seus locais de trabalho, isto é, a pesquisa se desenrola de tipo simples cego para o pesquisador.
3.2 POPULAÇÃO DE ESTUDO E ÓRGÃO ENVOLVIDO
Os questionários foram enviados por meio eletrônico para setecentos e vinte e
dois (722) Peritos Criminais Federais, chefes intermediários e subordinados de unidades de
Criminalística da Diretoria Técnico-Científica do Departamento de Polícia Federal (DITEC).
A população de estudo foi determinada por meio de lista de correios eletrônicos institucionais
das unidades organizacionais, excluindo as Unidades Técnico-Científicas (UTEC) de menor
porte. As características da população de estudo estão detalhadas na subseção da estatística
descritiva.
Para este trabalho, também foi desenvolvido um teste piloto com o propósito de
avaliar o questionário de liderança elaborado. Esse teste piloto foi aplicado entre os dias 5 e 9
de dezembro de 2011 da mesma forma que os questionários principais. Ele foi encaminhado
para vinte e quatro (24) Peritos Criminais Federais lotados no órgão central (DITEC e INC) e
em unidades descentralizadas (SETEC e UTEC). Este formulário apresentava um cabeçalho no
qual se comunicava o propósito do estudo que seria descrito pelos participantes, o
preenchimento dos formulários foi voluntário e aos respondentes foi garantido a
confidencialidade de sua identidade. As características da população piloto estão detalhadas na
subseção do questionário de liderança.
136
3.3 ANÁLISE DOS DADOS
Uma das partes mais difíceis do processo de pesquisa é a escolha das técnicas
estatísticas corretas para análise dos dados. De fato, há muitas semelhanças entre as diversas
técnicas estatísticas disponíveis. Muitas vezes, estamos interessados não apenas nas diferenças
entre os grupos, mas também nas relações entre as variáveis. Para escolher a técnica estatística
certa, se deve considerar uma série de diferentes fatores, entre os quais, o tipo de pergunta que
se quer abordar, o tipo de itens e escalas que foram incluídos no questionário, a natureza dos
dados disponíveis para cada uma das variáveis e os pressupostos que devem ser atendidos para
cada uma das diferentes técnicas estatísticas. Técnicas estatísticas distintas são empregadas na
análise de variáveis categóricas e contínuas.
Neste estudo, as análises estatísticas foram realizadas por meio do pacote de
estatística IBM SPSS Statistics versão 19, do IBM SPSS Amos versão 20 e da planilha
eletrônica Microsoft Excel 2013. Em primeiro lugar, as respostas dos itens dos questionários
de liderança, cultura organizacional, clima organizacional e práticas de liderança foram
submetidas ao teste de confiabilidade da medição, “α-Cronbach”, considerando as dimensões
originais dos questionários. Em seguida, realizou-se a análise de componentes principais
avaliando os resultados pelo teste de adequabilidade da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO)
e pelo teste de esfericidade de Bartlett. Os componentes principais extraídos foram comparados
com as dimensões determinadas nos questionários padrões, mas não foram empregadas para a
determinação das dimensões conforme explicado em subseção específica. Para fornecer
medidas mais estáveis das habilidades implícitas, paralelamente, foram calculadas variáveis
compostas (latentes, dimensões ou domínios) a partir da soma das variáveis observadas,
considerando as exclusões do teste de confiabilidade de α-Cronbach e a distribuição das
variáveis nas dimensões originais. Essas variáveis compostas foram empregadas nos testes
subsequentes. Com elas, se efetuou uma série de testes de Análise de Variância para comparar
os resultados das dimensões dos construtos entre as cinco diferentes regiões do país. Essa
abordagem também foi empregada para analisar diferenças no construto de clima
organizacional com relação às variáveis independentes de caráter sociodemográfico. Depois
foram realizadas correlações entre essas dimensões de liderança, cultura organizacional, clima
organizacional e práticas de liderança de forma a explicar os fenômenos de causalidade. E, por
último, foram efetuados modelos estruturais para analisar as hipóteses deste trabalho.
137
Figura 10 – Metodologia da análise de dados.
Questionários padrões
Confiabilidade
•EFA
•CFA
•Fatores/Dimensões determinados
•α-Cronbach
•Exclusão de itens
Variáveis Compostas
Análise de Fator
•Comparação entre regiões
(ANOVA)
•Correlações estatísticas
•Modelagem de equações
estruturais (SEM)
•Teste de KMO
•Teste de Bartlett
•Extração de componentes
•Comparação com as dimensões
determinadas
Fonte: Autor (2013).
3.3.1 Teste de confiabilidade
Qualquer pesquisa baseada em medição necessita se preocupar com a exatidão
ou a confiabilidade da medição (CRONBACH, 1951). A confiabilidade da medição refere-se a
repetitividade, a estabilidade e a consistência interna desse questionário (JACK; CLARKE,
1998 apud RATTRAY; JONES, 2005). A consistência interna é o grau em que os itens que
compõem a escala representam o mesmo atributo, isto é, a medida em que os itens “se
agrupam”. A consistência interna pode ser medida de diferentes maneiras (PALLANT, 2011);
a mais comum é por meio do teste estatístico α-Cronbach. Esse teste usa correlações entre itens
para determinar se os itens medem o mesmo domínio, isto é, ele fornece uma indicação da
média da correlação entre todos os itens que compõem a dimensão (BOWLING, 1997;
BRYMAN; CRAMER, 1997; JACK; CLARKE, 1998 apud RATTRAY; JONES, 2005;
PALLANT, 2011). Mais especificamente, o α-Cronbach é um limite inferior para a verdadeira
confiabilidade da pesquisa. Matematicamente, a confiabilidade é definida como a proporção da
variabilidade nas respostas de uma pesquisa. Ou seja, respostas de uma pesquisa confiável serão
diferentes porque os entrevistados têm opiniões diferentes, não porque a pesquisa é confusa ou
tem múltiplas interpretações. O cálculo do α-Cronbach é baseado no número de itens do
inquérito (k) e na razão da covariância média entre itens para a variância média do item (IBM
138
SPSS Statistics, versão 19). Os valores do teste de α-Cronbach variam de 0 a 1. Este coeficiente
de confiabilidade mostra se o teste desenvolvido demonstra corretamente que uma certa coleção
de itens produz declarações interpretáveis sobre as diferenças individuais (CRONBACH,
1951). Valores mais altos indicam maior confiabilidade. Nunnally (1978 apud PALLANT,
2011) e DeVilles (2003 apud PALLANT, 2011) recomendam um valor de α-Cronbach de 0,7.
Rattray e Jones (2005) destacam que se os itens mostram boa consistência interna, o valor de
α-Cronbach deve exceder 0,70 para um questionário desenvolvido ou 0,80 para um questionário
mais estabelecido (BOWLING, 1997; BRYMAN; CRAMER, 1997 apud RATTRAY; JONES,
2005). É mais adequado relatar o teste estatístico de α-Cronbach para as dimensões de forma
separada, em vez de fazê-lo para todo o questionário. A análise de itens por meio da correlação
entre os itens também identifica quais itens são muito semelhantes. Altas correlações entre itens
(> 0,8) sugerem repetições, ou seja, são em essência a mesma pergunta (FERKETICH, 1991;
KLINE, 1993 apud RATTRAY; JONES, 2005). Uma vez que os valores de α-Cronbach são
dependentes do número de itens da dimensão, quando há um pequeno número de itens (menos
de 10), os valores de α-Cronbach geralmente são mais baixos (por exemplo, 0,5)133. Nesta
situação, é melhor calcular a correlação média dos itens para os itens (PALLANT, 2011).
Briggs e Cheek (1986 apud PALLANT, 2011) recomendam um intervalo ideal para a
correlação entre itens de 0,2 a 0,4. Tendo em vista que a confiabilidade de uma escala pode
variar dependendo da amostra, faz-se necessário verificar se cada uma das escalas é confiável
para a população específica. Rattray e Jones (2005) destacam que o reteste do teste de
confiabilidade α-Cronbach pode avaliar a estabilidade de uma medida ao longo do tempo e deve
ser incluído no processo de desenvolvimento de qualquer questionário.
Segundo Nichols (1999), o valor de α-Cronbach será negativo sempre que a
soma das variâncias dos itens individuais é maior do que a variância da escala, isto é, o valor
de α-Cronbach será negativo sempre que o dobro da soma das covariâncias do item é negativo.
Isto também pode ser explicado da seguinte forma: o valor de α-Cronbach será negativo quando
a covariância média entre os itens é negativa134. Assim, quando se observa um valor negativo
de α-Cronbach, em primeiro lugar devemos verificar se há erros nos dados ou na codificação
dos itens. O problema mais comum nestes casos é a composição de itens em direções opostas.
Para reduzir o viés nas respostas, o pesquisador formula itens em direções opostas, mas se
esquece de recodificar adequadamente os itens de forma reversa, resultando em covariâncias
negativas onde as covariâncias reais de interesse são positivas. Outra possibilidade, mais
comum em pequenos tamanhos de amostra e números de itens, é que o erro de amostragem
produz uma média de covariância negativa em uma dada amostra de casos, mesmo quando as
139
covariâncias da população entre os itens são positivas. Finalmente, simplesmente pode ser o
caso de que os produtos não têm covariâncias realmente positivas e, por consequência, não
podem formar uma escala única porque não medem a mesma coisa (NICHOLS, 1999).
3.3.2 Análise de Fator
A análise fatorial não foi projetada para testar hipóteses ou para dizer se um
grupo é significativamente diferente do outro. Ela está incluída no SPSS como técnica de
“redução de dados” (PALLANT, 2011). Essa técnica tenta identificar variáveis implícitas, ou
fatores, que explicam os padrões de correlações dentro de um conjunto de variáveis observadas.
A análise de fator é frequentemente utilizada na redução de dados para identificar um pequeno
número de fatores que podem explicar a maior parte da variação que é observada em um maior
número de variáveis. Ela também pode ser utilizada para gerar hipóteses relacionadas aos
mecanismos causais ou para examinar a variáveis para análise subsequente (IBM SPSS
Statistics, versão 19). A análise de fator, mais especificamente, a análise fatorial exploratória,
está preocupada se as covariâncias ou correlações entre um conjunto de variáveis observadas
podem ser explicadas por um menor número de construções não observáveis conhecidas como
variáveis latentes ou fatores comuns. A explicação significa que a correlação entre cada par de
variáveis medidas (manifestas) surge por causa de sua associação mútua com os fatores comuns
(LANDAU; EVERITT, 2004).
Desse modo, a análise de fator toma um grande conjunto de variáveis e procura
uma maneira de reduzir ou resumir os dados usando um conjunto menor de fatores ou
componentes. Ela faz isso olhando para os “aglomerados” ou grupos de intercorrelações de um
conjunto de variáveis. Esta é uma tarefa quase impossível de se fazer manualmente. Esta família
de técnicas analíticas tem diferentes usos e é largamente empregada no desenvolvimento e
avaliação de testes e escalas. O pesquisador começa com um grande número de itens de escalas
individuais e perguntas e, por utilização de técnicas de análise de fator, refinam e reduzem estes
itens de modo a formar um número menor de subescalas coerentes. A análise fatorial também
pode ser usada para reduzir um grande número de variáveis relacionadas para um número mais
gerenciável, antes de usá-las em outras análises. Na literatura, existem duas abordagens
principais para análise de fator: exploratória e confirmatória. A análise fatorial exploratória é
frequentemente usada nos estágios iniciais de pesquisa para reunir informações sobre (explorar)
as inter-relações entre um conjunto de variáveis. A análise fatorial confirmatória, por outro
lado, é um conjunto mais complexo e sofisticado de técnicas usadas mais tarde no processo de
140
pesquisa para testar (confirmar) hipóteses ou teorias específicas relativas à estrutura subjacente
de um conjunto de variáveis (PALLANT, 2011).
Embora relacionadas entre si, o termo “análise de fator” engloba diferentes
técnicas estatísticas. Uma das principais diferenças ocorre entre a técnica de análise de
componentes principais (principal components analysis –PCA) e a técnica de análise de fator
(factor analysis – FA)135. Estas técnicas são semelhantes em muitos aspectos e, muitas vezes,
são usadas indistintamente pelos pesquisadores. Ambas tentam produzir um número menor de
combinações lineares das variáveis originais de forma que capture a maioria das variações do
padrão de correlações. No entanto, elas diferem em certo número de formas. Na análise de
componentes principais, as variáveis originais são transformadas em um conjunto menor de
combinações lineares, utilizando toda a variância das variáveis. Por outro lado, na análise
fatorial, os fatores são estimados através de um modelo matemático, segundo o qual apenas a
variância compartilhada é analisada (TABACHNICK; FIDELL, 2007). Embora, em muitos
casos, ambas as abordagens produzam resultados semelhantes, alguns autores diferem quanto
às suas recomendações. Stevens (1996 apud PALLANT, 2011) admite sua preferência pela
análise de componentes principais e fornece uma série de razões para isso. Ele sugere que é
matematicamente mais simples e evita alguns dos problemas de “indeterminação de fator”
associados com a análise fatorial (STEVENS, 1996 apud PALLANT, 2011). Tabachnick e
Fidell (2007), em sua revisão sobre PCA e FA, concluem que: “se você está interessado em
uma solução teórica não contaminada por variabilidade única e erro [...] FA é a sua escolha. Se,
por outro lado, você quer simplesmente um resumo empírico do conjunto de dados, PCA é a
melhor escolha”. Ainda que, tecnicamente, a PCA produza componentes, muitos autores usam
o termo “fator” para se referir aos resultados de ambas técnicas: PCA e FA (PALLANT, 2011).
Há três principais passos para se realizar uma análise de fator: a) avaliação da
adequabilidade dos dados para a análise de fator; b) a extração de fatores; e c) a rotação e a
interpretação dos fatores.
A avaliação da adequabilidade dos dados para a análise de fator
Segundo Pallant (2011), há duas questões principais que devem ser consideradas
para determinar se um certo conjunto de dados é adequado para análise de fator: o tamanho da
amostra; e a força da relação entre as variáveis (ou itens). Não há ainda consenso sobre o quão
grande uma amostra deve ser, logo a recomendação geral é: quanto maior, melhor. Em pequenas
amostras, os coeficientes de correlação entre as variáveis são menos confiáveis e tendem a
141
variar de amostra para amostra. Fatores obtidos a partir de conjuntos de dados pequenos não
generalizam tão bem quanto aqueles derivados de amostras maiores. Tabachnick e Fidell (2007)
sugerem que “é confortável ter pelo menos 300 casos para análise fatorial”. No entanto, estes
autores admitem que um tamanho menor de amostra, por exemplo 150 casos, pode ser suficiente
se as soluções apresentam variáveis distintas com carga elevada (acima de 0,80). Stevens (1996
apud PALLANT, 2011) afirma que o tamanho da amostra tem sido diminuído ao longo dos
anos à medida que mais pesquisas são realizadas sobre o tema. Ele faz uma série de
recomendações quanto à confiabilidade das estruturas fatoriais e os requisitos do tamanho da
amostra. Alguns autores sugerem que não é o tamanho total da amostra que importa, em vez
disso é a proporção entre o número de participantes e a quantidade de itens que se deve levar
em conta. Nunnally (1978 apud PALLANT, 2011) recomenda uma proporção de 10 para 1, ou
seja, dez casos para cada item a ser analisado. Outros autores sugerem que, na maioria das
vezes, cinco casos para cada item são suficientes (TABACHNICK; FIDELL, 2007). O segundo
problema a ser solucionado diz respeito à força das intercorrelações entre os itens. Tabachnick
e Fidell (2001 apud PALLANT, 2011) recomendam uma inspeção da matriz de correlação para
a evidência de coeficientes superiores a 0,3. Se poucas correlações acima deste nível são
encontradas, a análise de fator não é apropriada. Duas medidas estatísticas são geradas pelo
SPSS para ajudar a avaliar a fatorabilidade dos dados: o teste de esfericidade de Bartlett
(BARTLETT, 1954 apud PALLANT, 2011); e a medida de adequação da amostra KaiserMeyer-Olkin (KMO) (KAISER, 1970, 1974 apud PALLANT, 2011). O teste de esfericidade
de Bartlett deve ser significativo (p < 0,05) para que a análise de fator seja considerada
apropriada. O índice KMO varia de 0 a 1, sendo 0,6 o valor mínimo sugerido para uma boa
análise fatorial (TABACHNICK; FIDELL, 2007).
A extração de fatores
Pallant (2011) ensina que a extração de fator envolve a determinação do menor
número de fatores que podem ser usados para melhor representar as inter-relações entre o
conjunto de variáveis. Existe uma variedade de abordagens que podem ser utilizadas para
identificar (extrair), o número de fatores implícitos ou dimensões. A abordagem mais utilizada
é a análise de componentes principais. Cabe ao pesquisador determinar o número de fatores que
considera melhor para descrever a relação subjacente entre as variáveis. Trata-se de equilibrar
duas necessidades conflitantes; a necessidade de encontrar uma solução simples com a menor
quantidade de fatores possível e a necessidade de explicar o máximo possível da variância no
142
conjunto de dados originais. Tabachnick e Fidell (2007) recomendam que os pesquisadores
adotem uma abordagem exploratória, experimentando diferentes números de fatores até que
uma solução satisfatória seja encontrada. Há uma série de técnicas que podem ser utilizadas
para auxiliar a decisão sobre o número de fatores a reter. Uma das técnicas mais utilizadas é
conhecida como critério de Kaiser. Nesta técnica, apenas os fatores com autovalores136 maiores
do que 1,0 são retidos para investigação. O critério de Kaiser tem sido criticado, porque, em
algumas situações, resulta na retenção de muitos fatores. Outra abordagem que pode ser usada
é o teste Scree de Catell (CATELL, 1966 apud PALLANT, 2011). Isto envolve a plotagem de
cada um dos autovalores e a determinação do ponto de inflexão da curva. Catell recomenda
manter todos os fatores acima deste ponto de inflexão, visto que contribuem mais para a
explicação da variância do conjunto de dados. Outra técnica que tem ganhando popularidade,
especialmente na literatura das ciências sociais (CHOI; FUQUA; GRIFFIN 2001; STOBER
1998 apud PALLANT, 2011), é a análise paralela de Horn (CHIFRE, 1965 apud PALLANT,
2011). Ela envolve a comparação do tamanho dos autovalores com aqueles obtidos a partir de
dados gerados aleatoriamente para o mesmo tamanho de amostra. Apenas os autovalores que
excedam os valores correspondentes no conjunto de dados ao acaso são retidos. Esta abordagem
para identificação do número correto de componentes demonstrou ser mais precisa do que o
critério do teste de Kaiser e o teste de Catell, que tendem a superestimar o número de
componentes (HUBBARD; ALLEN 1987; ZWICK; VELICER, 1986 apud PALLANT, 2011).
Nesta etapa de extração, também devemos analisar a tabela de comunalidades. A comunalidade
mede a porcentagem de variância de uma dada variável explicada de forma conjunta por todos
os fatores latentes do modelo. Esta medida pode ser interpretada como confiabilidade e é útil
para o delineamento das variáveis latentes no modelo. Alguns autores indicam um valor de
comunalidade maior do que 0,50, Costello e Osborne (2005) utilizam um valor de corte de 0,40,
Pallant (2011) e Westaway et al. (2003), por outro lado, citam o limite de 0,30.
A rotação e a interpretação dos fatores
Pallant (2011) comenta que uma vez determinado o número de fatores, o
próximo passo é interpretá-los. Para ajudar nessa interpretação, os fatores são rotacionados. Isto
não altera a solução, pelo contrário, apresenta o padrão de um modo mais fácil de interpretar.
O SPSS não rotula ou interpreta cada um dos fatores, ele apenas mostra que variáveis se
agregam. Assim, a partir da compreensão do conteúdo das variáveis se propõe possíveis
interpretações. Existem duas abordagens principais para a rotação, uma produz soluções de
143
fatores ortogonais (não correlacionados), a outra produz fatores oblíquos (correlacionados). De
acordo com Tabachnick e Fidell (2007), a rotação ortogonal resulta em soluções mais fáceis de
interpretar e relatar, no entanto, ela exige que o pesquisador assuma (geralmente
incorretamente) que os construtos são independentes (não correlacionados). As abordagens
oblíquas permitem que os fatores sejam correlacionados, mas são mais difíceis de interpretar,
descrever e relatar (TABACHNICK; FIDELL, 2007). Na prática, as duas abordagens
(ortogonal e oblíqua) resultam, muitas vezes, em soluções muito semelhantes, especialmente
quando o padrão de correlações entre os itens é claro (TABACHNICK; FIDELL, 2007). Muitos
pesquisadores realizam ambas as rotações, ortogonais e oblíquas e, então, relatam a mais clara
e mais fácil de interpretar. A abordagem ortogonal mais usada é o método Varimax, que tenta
minimizar o número de variáveis que têm cargas elevadas em cada fator. Já a técnica oblíqua
mais utilizada é a Oblimin Direct.
Na interpretação dos fatores a reter, Tabachnick e Fidell (2001 apud
COSTELLO; OSBORNE, 2005) citam que o valor de 0,32 é uma boa regra para a carga mínima
de um item, o que equivale a aproximadamente 10 % de sobreposição de variância com os
outros itens daquele fator. Em certas ocasiões, aparecem itens de “carregamento transversal”.
Esses itens se distribuem em dois ou mais fatores com valor de carga de 0,32 ou mais. Logo, o
pesquisador precisa decidir se os itens de carregamento transversal devem ser descartado da
análise, o que pode ser uma boa opção se há outros itens com cargas elevadas (0,50 ou superior)
neste fator. No entanto, se matriz apresenta muitos itens de carregamento transversal, a priori a
estrutura de fator é falha. Um fator com menos de três itens é geralmente fraco e instável, são
desejáveis cinco ou mais itens de elevada carga (0,50 ou superior) por fator. Com mais
pesquisas e análises e um conjunto maior de dados, é possível reduzir o número de itens e
manter um forte carga nos fatores (COSTELLO; OSBORNE, 2005).
3.3.3 Análise de Variância
A análise de variância é semelhante ao teste-t, mas é empregada quando se tem
dois ou mais grupos e se quer comparar as pontuações médias de uma variável contínua. É
chamada de one-way, quando se observa o impacto de apenas uma variável independente sobre
a variável dependente. A análise de variância one-way (ANOVA) permite conhecer se os grupos
são diferentes, mas não lhe diz onde a diferença significativa ocorre. Para isto, faz-se necessário
realizar comparações post-hoc para encontrar quais grupos são significativamente diferentes
entre si. Nestes casos, pode-se optar por testar diferenças entre grupos específicos, em vez de
144
comparar todos os grupos. De forma semelhante ao teste-t, existem dois tipos de ANOVA oneway: ANOVA de medidas repetidas (mesmas pessoas em mais de duas ocasiões); e ANOVA
entre grupos (ou amostras independentes), onde se compara os escores médios de dois ou mais
diferentes grupos de pessoas (PALLANT, 2011).
145
4 RESULTADOS
4.1 ESTATÍSTICA DESCRITIVA
Os dados sociodemográficos contidos nos questionários foram descritos por
meio de um relatório estatístico de frequências, médias, máximos e mínimos e são apresentados
abaixo em forma de tabelas, e gráficos de pizza e de caixa. Dos setecentos e vinte e dois (722)
questionários enviados para os endereços eletrônicos institucionais dos entrevistados, cento e
cinquenta (150) foram respondidos (20,8 %), dos quais: trinta e sete (37) da região CentroOeste (CO); vinte e sete (27) da região Norte (N); quarenta e quatro (44) da região Nordeste
(NE); dezoito (18) da região Sul (S); e vinte e quatro (24) da região Sudeste (24). A proporção
de participação em cada região foi de: CO 15,3 % (37/242); N 33,3 % (27/81); NE 27,8 %
(44/158); S 18,9 % (18/95); e SE 16,4 % (24/146). Os questionários foram respondidos por
vinte e um (21) Peritos Criminais Federais (PCF) lotados no órgão central (DITEC e INC)
(14 %), cento e vinte e seis (126) PCF lotados em unidades descentralizadas (SETEC e UTEC)
(84 %) e três (3) PCF lotados em outras unidades (2 %). Nesta amostra havia cento e trinta
(130) homens (86,7 %; 130/150) e vinte (20) mulheres (13,3 %; 20/150). Os entrevistados
tinham: de 30 a 64 anos de idade (média de 40,9 anos e desvio padrão de 6,8 anos); de 3 a 44
anos de serviço (média de 17,7 anos e desvio padrão de 8,1 anos de serviço); de 1 a 32 anos de
serviço público (média de 12,6 anos e desvio padrão de 6,5 anos de serviço público); e de 1 a
27 anos de nomeação (média de 7,9 anos e desvio padrão de 3,9 anos de nomeação) no cargo
de Perito Criminal Federal (PCF). Dos 150 PCF entrevistados, setenta e nove (79) já tinham
exercido alguma função de chefia (52,7 %).
A representatividade da amostra foi avaliada por meio da determinação do
tamanho da amostra para descrição de variável qualitativa para um intervalo de confiança de
90 %, 95 % e 99 %, estimada através da proporção de respondentes com relação ao número de
questionários enviados (população finita), levando-se em conta o erro de amostragem de cada
item dos questionários, e descartando-se os itens excluídos pelas análises estatísticas de αCronbach e as dimensões excluídas pela modelagem de equações estruturais (SEM). Os
cálculos são apresentados no APÊNDICE U, onde se verifica que a amostra (descarte de
outliers) é representativa para a população (n = 722) com um intervalo de confiança de até
95 %.
146
Tabela 7 – Frequências
Fonte: Autor (2013).
147
Figura 11 – Frequências.
Fonte: Autor (2013).
Pelos gráficos de pizza apresentados, percebemos claramente que a maior parte
dos respondentes são homens que já exerceram função de chefia e estão lotados nas unidades
descentralizadas.
Nos gráficos de caixa mostrados a seguir, observamos que na região Nordeste se
encontra a maior dispersão de idade; já, na região norte ocorre a maior variação em tempo de
serviço. Nesta região, de mais difícil lotação, também se encontram os Peritos Criminais
Federais com menor tempo de nomeação, que com o passar dos anos tendem a deslocar-se para
outras regiões mais desenvolvidas do país. Nota-se que a região Sul apresenta a menor variância
entre o tempo de serviço público dos Peritos Criminais Federais.
148
Figura 12 – Idade do Perito Criminal Federal por região do país
Fonte: Autor (2013).
Figura 13 – Tempo de serviço do Perito Criminal Federal por região do país
Fonte: Autor (2013).
149
Figura 14 – Tempo de serviço público do Perito Criminal Federal por região do país
Fonte: Autor (2013).
Figura 15 – Nomeação no cargo de Perito Criminal Federal por região do país
Fonte: Autor (2013).
150
4.2 INSTRUMENTO DE MEDIDA DE CLIMA ORGANIZACIONAL Y LIDERAZGO, LEADER BEHAVIOR
DESCRIPTION QUESTIONNAIRE, LEADERSHIP PRACTICES INVENTORY
E
MULTIFACTOR
LEADERSHIP QUESTIONNAIRE
4.2.1 Instrumento de Medida de Clima Organizacional y Liderazgo
Esta plataforma foi desenvolvida por Claudia Mellado (2004) para a medição do
clima e da liderança organizacional de pequenas empresas industriais. Sua construção se baseia
em modelos anteriores desta mesma autora e nos trabalhos de Dennis (1975 apud MELLADO,
2005), Bonoma e Slevin (1988 apud MELLADO, 2005), Vroom e Yetton (1973 apud
MELLADO, 2005) e Vroom e Jago (1990 apud MELLADO, 2005). O questionário é composto
por quarenta e oito (48) questões de pontuação positiva que medem os fenômenos
organizacionais propriamente estudados. Ele apresenta uma escala Likert de cinco pontos e está
dividido em sete fatores: a) comunicação entre chefe e trabalhadores (apoio que o subordinado
recebe do superior); b) qualidade e exatidão da comunicação descendente; c) qualidade da
comunicação ascendente (aspectos empáticos e afetivos desta relação); d) oportunidade de
influenciar o chefe; e) confiabilidade da informação recebida do chefe; f) confiabilidade da
informação recebida pelos companheiros de trabalho; g) comunicação entre os subordinados
(nível de afetividade, companheirismo e abertura). Estes fatores estão organizados em três (3)
macrofatores: a) comunicação vertical; b) comunicação horizontal; e c) regras e objetivos
organizacionais. Após análise de fator confirmatória, a autora reduziu o questionário para trinta
e cinco (35) questões. O questionário IMCOL apresentou um valor de α-Cronbach total de
0,989 e valores de α-Cronbach para cada uma das sete dimensões, respectivamente, de: 0,979;
0,913; 0,962; 0,953; 0,956; 0,853; e 0,813.
4.2.2 Leader Behavior Description Questionnaire
Este instrumento de pesquisa foi desenvolvido por Hemphill e Coons (1957) e
descreve a liderança em duas (2) categorias: a) consideração; e b) estrutura de iniciação. Ele
está composto de quarenta (40) itens e apresenta uma escala Likert de cinco pontos. Segundo
Lok e Crawford (2003), ele é um questionário muito bem estabelecido e foi muito utilizado no
passado. Tais autores realizaram a análise de fator (exploratória) desses itens e o teste de Scree
sugeriu a extração de quatro componentes. No entanto, adotou-se uma solução de dois
componentes, uma vez que elas podem ser facilmente interpretadas em termos dos dois estilos
151
de liderança originais, e a adição de outros dois componentes produzia apenas um aumento
moderado (12 %) na percentagem de variância extraída.
4.2.3 Leadership Practices Inventory
Este instrumento de pesquisa foi desenvolvido por Barry Posner e James Kouzes
(1988; 1994) e descreve a liderança em cinco (5) dimensões: a) desafiando o processo; b)
inspirando uma visão compartilhada; c) permitindo que os outros ajam; d) modelando a forma;
e e) encorajando. Ele está composto de trinta (30) itens, sendo seis (6) para cada dimensão, com
uma escala Likert de dez pontos. O questionário LPI apresentou valores de α-Cronbach entre
0,77 e 0,90. Posteriormente, Posner e Kouzes (1988) realizaram uma análise de componentes
principais com uma amostra de 2.876 indivíduos e concluíram que o questionário apresentava
cinco fatores consistentes com a proposta inicial.
4.2.4 Multifactor Leadership Questionnaire
Este instrumento de pesquisa foi desenvolvido por Bernard Bass e Bruce Avolio
(1995; 2004) e descreve a liderança em doze (12) subescalas (dimensões): a) influência
idealizada (atributos); b) influência idealizada (comportamentos); c) motivação inspiracional;
d) estimulação intelectual; e) consideração individual; f) recompensa contingente; g) gestão por
exceção (ativo); h) gestão por exceção (passivo); i) laissez-faire; j) esforço extra; k) eficácia; e
l) satisfação. Ele está composto de quarenta e cinco (45) itens e apresenta uma escala Likert de
cinco pontos. Mais tarde, Antonakis, Avolio e Sivasubramaniam (2003) realizaram uma análise
de fator confirmatória utilizando dados de 18 amostras independentes (N = 6.525) e obtiveram
um modelo de nove fatores e 36 itens, que se mostrou estável em contextos homogêneos.
4.2.5 Questionário de Liderança
Este instrumento de pesquisa foi desenvolvido pelo autor deste trabalho (2011)
e está baseado nos questionários abordados acima, sobretudo no IMCOL com o qual
compartilha sete dimensões e trinta (30) questões. Vinte (20) questões (q7, q8, q9, q10, q11,
q12, q13, q29, q35, q38, q39, q45, q49, q50, q51, e q57 a q60) foram extraídas dos questionários
MLQ, LPI e LDBQ. Estas questões completam a dimensão 1 e acrescentam as dimensões 8, 9
e 10. Além disso, outras dez (10) questões foram elaboradas pelo autor desta dissertação para
152
completar as dimensões 2 (q19), 6 (q40), 8 (q47 e q48), 9 (q52 e q53) e 10 (q54 a q56), que
apresentavam menos itens. Com isso, as sessenta (60) questões do questionário foram
organizadas em dez (10) dimensões, assim denominadas: a) comunicação entre chefe e
subordinados; b) regras e objetivos organizacionais; c) comunicação vertical; d) oportunidade
de influenciar o chefe; e) confiabilidade da informação do chefe; f) comunicação horizontal; g)
comunicação entre subordinados; h) estimulação intelectual; i) carisma; e j) reconhecimento. O
questionário apresenta uma escala Likert de cinco pontos (1 a 5) onde: (1) Quase sempre –
Concordo totalmente; (2) Com bastante frequência – Concordo parcialmente; (3)
Ocasionalmente – Nem discordo, nem concordo; (4) Com pouca frequência – Discordo
parcialmente; (5) Quase nunca – Discordo totalmente. Optou-se pela elaboração de um “novo”
questionário em virtude da peculiaridade da organização de estudo. Ele é apresentado na
próxima subseção, segmentado por suas dimensões.
Amostra piloto
Com o propósito de avaliar o questionário elaborado, foi aplicado um teste piloto
entre os dias 5 e 9 de dezembro de 2011. Dos vinte e quatro (24) questionários enviados para
os endereços eletrônicos institucionais dos entrevistados, dezessete (17) foram respondidos
(70,8 %). Os questionários foram respondidos por onze (11) Peritos Criminais Federais lotados
no órgão central (DITEC e INC) (65 %) e seis (6) lotados em unidades descentralizadas
(SETEC e UTEC). Nesta amostra havia dez (10) homens (59 %) e (7) mulheres. Os
entrevistados tinham: entre 32 e 43 anos de idade (média de 36,3 anos e desvio padrão de
3,2 anos); de 8 a 26 anos de serviço (média de 13,2 anos e desvio padrão de 2,8 anos de serviço);
de 5 a 21 anos de serviço público (média de 10,6 anos e desvio padrão de 3,6 anos de serviço
público); e de 4 a 14 anos de nomeação (média de 8,2 anos e desvio padrão de 2,5 anos de
nomeação) no cargo de Perito Criminal Federal (PCF). Dos 17 PCF entrevistados, nove (9) já
havia exercido alguma função de chefia (53 %). A distribuição de itens para a amostra piloto
do questionário de liderança encontra-se no APÊNDICE A.
Abaixo, se encontram os resultados dos testes de confiabilidade (α-Cronbach)
para o questionário e por dimensão da amostra piloto. Em seguida, são apresentados os valores
padronizados de cada dimensão comparados com os valores padronizados para a população
final, assim como a análise de variância entre a amostra piloto e a população final. Para os
cálculos de α-Cronbach e os demais cálculos foram feitas as recodificações dos seguintes itens
compostos em direções opostas: q3; q9; q10; q11; q29; q36; q37; e q41.
153
Tabela 8 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de liderança da amostra piloto
Fonte: Autor (2013).
Tabela 9 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação entre chefe e subordinados
Fonte: Autor (2013).
154
Tabela 10 – Resultado do α-Cronbach para Regras e objetivos organizacionais
Fonte: Autor (2013).
Tabela 11 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação vertical
Fonte: Autor (2013).
155
Tabela 12 – Resultado do α-Cronbach para Oportunidade de influenciar o chefe
Fonte: Autor (2013).
Tabela 13 – Resultado do α-Cronbach para Confiabilidade da informação do chefe
Fonte: Autor (2013).
156
Tabela 14 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação horizontal
Fonte: Autor (2013).
Tabela 15 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação entre subordinados
Fonte: Autor (2013).
157
Tabela 16 – Resultado do α-Cronbach para Estimulação intelectual
Fonte: Autor (2013).
Tabela 17 – Resultado do α-Cronbach para Carisma
Fonte: Autor (2013).
158
Tabela 18 – Resultado do α-Cronbach para Reconhecimento
Fonte: Autor (2013).
Da Tabela 9 até a Tabela 18 se verifica que quase todos os valores de α-Cronbach
estão acima de 0,70 (0,809; 0,857; 0,919; 0,783; 0,908; 0,742; 0,963; 0,843; e 0,929), sugerindo
boa consistência interna de confiabilidade para estas escalas. Valores acima de 0,70 são
considerados aceitáveis; contudo, se prefere valores acima de 0,80. Todavia, também se observa
um valor muito baixo (0,085), indicando que há erros nos dados ou na codificação dos itens. O
problema mais comum nestes casos é a composição de itens em direções opostas. Para reduzir
o viés nas respostas, o pesquisador formula itens em direções opostas, mas se esquece de
recodificar adequadamente os itens de forma reversa, resultando em covariâncias negativas
onde as covariâncias reais de interesse são positivas. Contudo, a recodificação já foi realizada
antes do cálculo do teste de confiabilidade mesmo assim o erro persiste. Ele será analisada em
mais detalhes na população final.
159
Figura 16 – Gráfico comparativo dos valores padronizados de cada dimensão de liderança para
a amostra piloto e para a população final
Fonte: Autor (2013).
Na Figura 16, a dimensão Regras e Objetivos Organizacionais parece ter
diferença entre os valores padronizados da amostra piloto e da população final, o que, de fato,
se confirma pela análise de variância (p < 0,05) apresentada na Tabela 19. Isto permite afirmar
que houve pouca alteração da percepção das dimensões de liderança pelos PCF entre os anos
de 2011 e 2013, apenas uma redução do escore de Regras e Objetivos Organizacionais.
160
Tabela 19 – Análise de variância entre a amostra piloto e a população final
Fonte: Autor (2013).
População final
Na tabela abaixo, é mostrado o total de respostas para cada valor da escala Likert
para cada item que compõem cada uma das dez (10) dimensões do questionário de liderança.
Logo após, são apresentados os valores dos testes de confiabilidade efetuados. Para esses
161
cálculos e as demais análises estatísticas foram efetuadas as recodificações dos seguintes itens
compostos em direções opostas: q3; q9; q10; q11; q29; q36; q37; e q41.
Tabela 20 – Distribuição de itens para o questionário de liderança
Comunicação entre chefe e subordinados
Questão
QS
1) Seu chefe lhe deixa à vontade para falar com ele
114
2) Seu chefe lhe dá oportunidade para que você lhe fale sobre os assuntos 98
que não funcionam no seu trabalho
3) Seu chefe não mostra disposição para escutar problemas
10
4) Seu chefe leva em consideração os interesses dos seus subordinados 45
antes de tomar decisões
5) Seu chefe lhe escuta e considera todos os pontos de vista
56
6) Seu chefe entende seus pontos de vista
57
7) Seu chefe apresenta as coisas desde um enfoque que lhe estimula a fazê- 32
las
8) Seu chefe pondera as consequências éticas das suas decisões
61
9) Seu chefe exige mais do que os subordinados podem fazer
4
10) Seu chefe resiste em mudar a forma de fazer as coisas
16
11) Seu chefe reluta em explicar suas ações
10
12) Seu chefe põe em prática as sugestões dadas pelos subordinados
25
13) Seu chefe busca a aprovação dos subordinados em assuntos importantes 34
antes de tomar decisões
Regras e objetivos organizacionais
Questão
CT
14) Seu chefe tem capacidade como gerente
47
15) Os subordinados dizem o que pensam
47
16) Os subordinados conhecem os objetivos e as metas do setor
24
17) Os subordinados são informados com antecipação sobre as mudanças 27
que afetarão seu trabalho
18) As atividades que os subordinados devem desempenhar no trabalho são 36
especificadas de forma clara
19) As atividades que os subordinados devem desempenhar são 22
distribuídas de forma equânime
Comunicação vertical
Questão
CT
20) Não há problema quando você diz o que realmente pensa para seu chefe 59
21) Você tem liberdade para expressar para seu chefe suas frustrações sobre 68
seu trabalho
22) Você tem liberdade de dizer a seu chefe que não está de acordo com 70
ele
23) Você pode dar ao chefe notícias ruins sem temor de represálias
81
24) Você realmente entende o posicionamento de seu chefe
39
25) Você sente liberdade para expressar a seu chefe as coisas que você não 67
gosta de suas atividades
Oportunidade de influenciar o chefe
Questão
QS
26) Pode expressar a seu chefe o que pensa sobre o modo que dirige o setor 50
27) Suas opiniões influenciam as decisões diárias que são tomadas no 14
trabalho*
28) Seu chefe lhe permite participar no planejamento do seu próprio 58
trabalho
29) Seu chefe se nega a ceder quando os subordinados não estão de acordo 9
com ele
30) Seus colegas de trabalho estão em condições de estabelecer suas 22
próprias metas e objetivos*
BF
23
29
OC
5
10
PF
6
7
QN
2
6
10
50
17
30
25
15
88
10
50
55
44
23
21
46
15
12
18
6
5
10
50
14
23
16
60
51
20
25
44
15
41
37
12
37
39
45
17
13
7
70
28
64
7
15
CP
54
63
59
51
DC
29
16
37
33
DP
10
14
16
30
DT
10
10
14
9
60
33
16
5
57
32
16
23
CP
44
39
DC
16
22
DP
16
15
DT
15
6
48
17
10
5
35
65
42
13
25
22
13
13
10
8
8
9
BF
38
56
OC
29
38
PF
16
31
QN
17
11
43
25
13
11
27
39
40
35
48
37
28
15
162
Confiabilidade da informação do chefe
Questão
QS
BF
OC PF
QN
31) Seu chefe é honesto e verdadeiro com você*
74
43
19
11
3
32) Seu chefe diz o que pensa*
68
47
20
10
5
33) Você confia na informação que recebe de seu chefe
82
33
15
15
5
34) Você está satisfeito com as explicações recebidas de seu chefe sobre o 54
34
28
21
13
porquê as coisas estão sendo feitas de determinada forma
35) Você confia nos esforços de seu chefe em defender as necessidades do 68
38
22
11
11
setor
Comunicação horizontal
Questão
QS
BF
OC PF
QN
36) Você acredita nas informações que recebe de seus companheiros de 62
62
19
6
1
trabalho
37) Há no seu setor confiança e apoio mútuo
54
50
34
7
5
38) Você evita envolver-se nos problemas do setor
12
19
28
46
45
39) Você evita intervir exceto quando as coisas lhe afetam diretamente
21
23
29
48
29
40) Você evita dizer a seus companheiros como as coisas têm que ser feitas 11
30
19
59
31
Comunicação entre subordinados
Questão
QS
BF
OC PF
QN
41) Você é verdadeiro com seus companheiros de área e de setor
119 27
3
0
1
42) Você valoriza o trabalho de seus companheiros
112 35
3
0
0
43) Sua relação com seus companheiros ultrapassa o ambiente de trabalho 33
48
33
27
9
44) Suas atitudes com relação aos seus companheiros no âmbito de trabalho 15
22
26
40
47
são influenciadas por suas relações fora do ambiente de trabalho
Estimulação intelectual
Questão
CT CP DC DP
DT
45) Seu chefe lhe pede que respalde suas opiniões com argumentos sólidos 43
55
29
16
7
46) Seu chefe lhe pede que se baseie na razão e nas evidências para resolver 49
58
18
15
10
os problemas
47) Seu chefe lhe estimula a solucionar os problemas do setor
47
45
27
18
13
48) Seu chefe enfatiza a resolução cuidadosa dos problemas antes de atuar 34
55
33
14
14
49) Seu chefe lhe proporciona outros pontos de vista para mudar a maneira 34
48
36
23
9
como você aborda os problemas
Carisma
Questão
CT CP DC DP
DT
50) Você tem plena confiança em seu chefe
65
39
21
15
10
51) Você se sente bem trabalhando ao lado do seu chefe
66
39
24
11
10
52) As ideias de seu chefe fizeram que você reflita algumas de suas próprias 29
50
38
19
14
ideias que até então nunca se havia questionado
53) Seu chefe tem habilidade para reconhecer o que é importante para seus 35
49
30
20
16
subordinados
Reconhecimento
Questão
CT CP DC DP
DT
54) Seu chefe distribui as recompensas proporcionalmente aos esforços dos 14
54
33
24
25
seus subordinados
55) Seu chefe valoriza seus subordinados de acordo com seus esforços
33
49
28
16
24
56) Seu chefe reconhece seus esforços
57
44
28
7
14
57) Seu chefe lhe dá apoio em troca de seus esforços
52
42
34
10
12
58) Seu chefe considera cada indivíduo como tendo necessidades, 38
58
33
11
10
capacidades e aspirações diferentes das dos outros
59) Seu chefe trabalha com você de forma satisfatória
61
45
26
10
8
60) As atitudes de seu chefe aumentam sua vontade de empenhar-se mais 35
43
35
17
20
no seu trabalho
*Essas questões apresentam escala diferente do cabeçalho da tabela: (1) Concordo totalmente; (2) Concordo
parcialmente; (3) Nem discordo, nem concordo; (4) Discordo parcialmente; (5) Discordo totalmente.
A questão destacada em amarelo foi excluída pelo teste de confiabilidade de α-Cronbach.
A dimensão marcada em laranja deve ser interpretada com cautela visto que apresentou valor abaixo de 0,70 no
teste de confiabilidade de α-Cronbach.
Fonte: Autor (2013).
163
Tabela 21 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de liderança da população final
Fonte: Autor (2013).
Tabela 22 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação entre chefe e subordinados
Fonte: Autor (2013).
164
Tabela 23 – Resultado do α-Cronbach para Regras e objetivos organizacionais
Fonte: Autor (2013).
Tabela 24 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação vertical
Fonte: Autor (2013).
165
Tabela 25 – Resultado do α-Cronbach para Oportunidade de influenciar o chefe
Fonte: Autor (2013).
Tabela 26 – Resultado do α-Cronbach para Confiabilidade da informação do chefe
Fonte: Autor (2013).
166
Tabela 27 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação horizontal
Fonte: Autor (2013).
Tabela 28 – Resultado do α-Cronbach para Comunicação entre subordinados
Fonte: Autor (2013).
167
Tabela 29 – Resultado do α-Cronbach para Estimulação intelectual
Fonte: Autor (2013).
Tabela 30 – Resultado do α-Cronbach para Carisma
Fonte: Autor (2013).
168
Tabela 31 – Resultado do α-Cronbach para Reconhecimento
Fonte: Autor (2013).
Da Tabela 22 até a Tabela 31 se verificam muitos valores de α-Cronbach acima
de 0,70 (0,931; 0,844; 0,931; 0,779; 0,928; 0,762; 0,922; 0,920; e 0,956), sugerindo boa
consistência interna de confiabilidade para as escalas. Valores acima de 0,70 são considerados
aceitáveis, mas são preferíveis valores acima de 0,80. Na Tabela 25, verifica-se que o item
LEAD30_OPO é candidato à exclusão pois apresenta valor de correlação item-total abaixo de
0,30 e, se retirado, eleva o valor de α-Cronbach de 0,779 para 0,839. Na Tabela 28 se observa
um valor abaixo de 0,70 (0,334), indicando que devemos analisar a tabela de estatística de itemtotal para verificar se a exclusão de algum item que compõe a dimensão elevaria o valor de αCronbach para o conjunto. Entretanto, a exclusão do item LEAD42_CES elevaria muito pouco
o valor de α-Cronbach, apenas de 0,334 para 0,368, ainda abaixo do valor de corte de 0,70. Este
erro já havia acontecido na amostra piloto, portanto, essa dimensão (Comunicação entre
subordinados) deve ser interpretada com bastante cautela devido à erro de dados. Em verdade,
será visto que essa dimensão não interfere nas conclusões uma vez que não trata da relação
entre chefe e subordinado. Com isso, as análises subsequentes foram realizadas com a exclusão
do item LEAD30_OPO.
169
Figura 17 – Gráfico comparativo entre as regiões do país dos valores padronizados de cada
dimensão de liderança para a população final
Fonte: Autor (2013).
Na Figura 17, embora pareça que as dimensões Regras e Objetivos
Organizacionais e Comunicação Horizontal apresentam diferença entre os valores padronizados
para cada região, pela análise de variância ilustrada na Tabela 32 se verifica diferença estatística
(p < 0,05) apenas para a dimensão Comunicação Horizontal. Este resultado permite afirmar que
não há grande diferença na percepção das dimensões de liderança entre as cinco regiões do país,
uma vez que Comunicação Horizontal trata das relações entre os subordinados.
170
Tabela 32 – Análise de variância entre as regiões do país para a população final
Fonte: Autor (2013).
171
4.2.5.2.1 Análise de componentes principais
Os cinquenta e nove (59) itens da escala de liderança (originalmente havia
sessenta itens, mas um foi excluído após o teste de confiabilidade de α-Cronbach) foram
submetidos à análise de componentes principais (PCA) pelo programa IBM SPSS Statistics
versão 19. Antes de realizar a PCA foi avaliada a adequabilidade dos dados para análise fatorial.
Nesta avaliação, observou-se que o valor de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) é de 0,937, superior
ao valor recomendado de 0,6 (KAISER, 1970, 1974 apud PALLANT, 2011), e que o teste de
esfericidade de Bartlett (BARTLETT, 1954 apud PALLANT, 2011) apresenta significância
estatística (p < 0.05), apoiando a fatorabilidade da matriz de correlação. A análise de
componentes principais revelou a presença de onze (11) componentes com autovalores
superiores a 1, explicando, respectivamente, 48,6 %, 5,0 %, 4,4 %, 3,0 %, 2,7 %, 2,6 %, 2,4 %,
2,2 %, 1,9 %, 1,8 % e 1,8 % da variância. A análise do teste Scree de Catell (1966) (screeplot)
revelou uma ruptura (cotovelo) após o segundo e o oitavo componente. Já, a análise da tabela
de comunalidades não aponta a exclusão de itens, isto é, todas as variâncias são maiores do que
0,50.
Para auxiliar a interpretação destes onze (11) componentes, foi realizada a
rotação oblíqua Oblimin Direct com supressão de coeficientes menores do que 0,30. Nesta
rotação, nota-se que as variáveis encontram-se divididas entre os onze componentes, sendo:
quatorze (14) itens de carga acima de 0,3 no Componente 1; três (3) itens no Componente 2;
dez (10) itens no Componente 3; dois (2) itens no Componente 4; dois (2) itens no Componente
5; dois (2) itens no Componente 6; quatro (4) itens no Componente 7; cinco (5) itens no
componente 8; dez (10) itens no Componente 9; nove (9) itens no Componente 10; e oito (8)
itens no Componente 11. Idealmente, os itens de carga deveriam corresponder a apenas um
componente, mas isto não se verifica na prática. Longe do ideal, as dimensões Oportunidade de
Influenciar o Chefe e Comunicação entre Chefe e Subordinado foram explicadas por três
componentes. Por outro lado, a dimensão Estimulação Intelectual foi explicada apenas pelo
componente 10. Já a dimensão Reconhecimento foi explicada apenas pelo componente 1. As
dimensões Regras e Objetivos Organizacionais, Confiabilidade da Informação do Chefe,
Comunicação Horizontal e Comunicação Vertical foram explicadas por dois componentes.
Note, entretanto que a dimensão Comunicação entre Subordinados se dividiu entre os
componentes 5 e 6. Para acertar a quantidade de componentes às dimensões imaginadas, se
pode forçar o número que se quer extrair. E para ajustar os itens retidos em cada componente
às dimensões do questionário, pode-se realizar a exclusão de alguns itens transversais com mais
172
baixa carga (< 0,40) observados na matriz rotacionada. No entanto, estas tentativas de ajuste de
componentes e itens não são escopo deste trabalho (veja exemplo no APÊNDICE E). Ainda
assim, no APÊNDICE B, se apresenta uma análise de fator com a exclusão dos itens 41 a 44 da
dimensão Comunicação Entre Subordinados (α-Cronbach = 0,334). Neste caso, se reduz o
questionário para nove (9) componentes, o que de fato se encontra.
Tabela 33 – Teste de adequabilidade dos dados do questionário de liderança
Fonte: Autor (2013).
Figura 18 – Gráfico Scree de Catell para a análise de componentes principais de liderança
Fonte: Autor (2013).
173
Tabela 34 – Análise de componentes principais para liderança
Fonte: Autor (2013).
174
Tabela 35 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de componentes principais de liderança
Fonte: Autor (2013).
175
4.3 ORGANIZATIONAL CULTURE INDEX
Este instrumento de pesquisa foi desenvolvido por Ellen J. Wallach (1983) e
descreve a cultura organizacional em três (3) dimensões: a) burocrática; b) inovadora; e c)
apoiadora. Ele está composto de vinte e quatro (24) itens, sendo oito (8) relacionados a cada
uma das três (3) dimensões da cultura organizacional. As características de cada uma dessas
dimensões foram apresentadas no capítulo de Cultura Organizacional. O questionário apresenta
uma escala Likert de quatro pontos (1 a 4) onde: (1) Não descreve minha organização (ND);
(2) Descreve um pouco minha organização (DP); (3) Descreve minha organização de forma
justa (DJ); e (4) Descreve minha organização na maior parte das vezes (DM).
Este questionário foi selecionado porque estas três dimensões parecem estar
mais relacionadas com o âmbito da organização avaliada. Ele é apresentado abaixo, segmentado
por dimensão, contendo o total de respostas para cada valor da escala Likert para cada item das
dimensões. Em seguida, são apresentados os testes de confiabilidade para cada uma das
dimensões.
Cabe apontar que Lok e Crawford (2003) realizaram a análise de fator deste
questionário de cultura organizacional e obtiveram três componentes que foram relacionados
às dimensões originais. Os autores destacam que embora o critério de Kaiser tenha sugerido a
extração de seis fatores, o teste de Scree indicava uma solução de apenas três fatores. Assim,
essa solução foi adotada por causa da interpretação dos fatores. Lok e Crawford (2003)
salientam que os seis itens de maior carga no primeiro componente pertenciam a dimensão
inovadora. Já o segundo fator foi mais bem definido por sete itens derivados da dimensão
burocrática, com dois outros itens de menor carga das dimensões apoiadora e inovadora. E o
terceiro fator foi definido por elementos da dimensão apoiadora. Um item da dimensão
burocrática (orientada para o poder) apresentava carga fortemente negativa nesse fator.
Tabela 36 – Distribuição de itens para o questionário de cultura organizacional
Questão
ND
DP
DJ
DM
2
11
17
4
7
8
1
4
4
26
32
27
21
21
7
17
25
56
54
65
57
60
42
49
119
57
47
54
65
61
100
80
35
60
36
19
Burocrática
105) Hierárquica
106) Baseada em procedimentos
112) Estruturada
114) Com direção rígida
116) Regulada por normas; orientação de empresa
122) Bem estabelecida; sólida
123) Conservadora
126) Orientada para o poder
Inovadora
103) Que aceita riscos
176
Questão
108) Orientada para resultados
109) Criativa
113) Alta pressão em busca de resultados
115) Estimulante
120) Desafiante
121) Empreendedora; inovadora com liderança
125) Condutora; que indica o caminho que se deve seguir
Apoiadora
104) Toma decisão em colaboração
107) Orientada para as relações de trabalho
110) Encorajadora; ação de apoio individual
111) Sociável
117) Com liberdade pessoal; ação independente (individual)
118) Equitativa; orientada à igualdade
119) Segura
124) Confiável
Fonte: Autor (2013).
ND
42
70
17
45
25
56
24
DP
50
53
56
72
57
67
61
DJ
39
19
55
27
52
24
52
DM
19
8
22
6
16
3
13
48
51
60
41
57
72
19
13
65
59
56
67
62
52
60
34
29
26
24
30
28
21
45
63
8
14
10
12
3
5
26
40
Tabela 37 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de cultura organizacional
Fonte: Autor (2013).
Tabela 38 – Resultado do α-Cronbach para Inovadora
Fonte: Autor (2013).
177
Tabela 39 – Resultado do α-Cronbach para Apoiadora
Fonte: Autor (2013).
Tabela 40 – Resultado do α-Cronbach para Burocrática
Fonte: Autor (2013).
Da Tabela 38 até a Tabela 40 se verificam apenas valores de α-Cronbach acima
de 0,70 (0,811; 0,868; e 0,725), sugerindo boa consistência interna de confiabilidade para a
178
escala. Valores acima de 0,70 são considerados aceitáveis; contudo, se prefere valores acima
de 0,80. Pela análise das tabelas de estatística de item-total se verifica que a exclusão de itens
que compõe a dimensão não eleva de forma significativa o valor de α-Cronbach para o conjunto,
portanto nenhum item foi excluído das dimensões.
Figura 19 – Gráfico comparativo entre
as regiões do país dos valores
padronizados de cada dimensão de
cultura organizacional
Fonte: Autor (2013).
Na Figura 19, embora pareça que as dimensões Inovadora e Apoiadora
apresentam diferença entre os valores padronizados para cada região, pela análise de variância
mostrada na Tabela 41 não se verifica diferença estatística para nenhuma das dimensões, ou
seja, todos os valores de significância são maiores do que 0,05. Isto permite afirmar que não há
diferença na percepção das dimensões de Cultura Organizacional entre as cinco regiões do país.
179
Tabela 41 – Análise de variância entre as regiões do país
Fonte: Autor (2013).
4.3.1.1.1 Análise de componentes principais
Os vinte e quatro (24) itens da escala de Cultura Organizacional foram
submetidos à análise de componentes principais (PCA) pelo programa IBM SPSS Statistics
versão 19. Antes de realizar a PCA foi avaliada a adequabilidade dos dados para análise fatorial.
Nessa avaliação, observou-se que o valor de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) era de 0,868, superior
ao valor recomendado de 0,6 (KAISER, 1970, 1974 apud PALLANT, 2011) e que o teste de
esfericidade de Bartlett (BARTLETT, 1954 apud PALLANT, 2011) atingia significância
estatística (p < 0.05), apoiando a fatorabilidade da matriz de correlação. A análise de
componentes principais revelou a presença de cinco (5) componentes com autovalores
superiores a 1, explicando, respectivamente, 32,6 %, 11,6 %, 6,4 %, 5,4 % e 4,7 % da variância.
180
Por outro lado, análise do teste Scree de Catell (1966) (screeplot) revelou uma clara ruptura
(cotovelo) após o sexto componente. A análise da tabela de comunalidades apontava a exclusão
de dois itens com variâncias menores do que 0,50.
Para auxiliar a interpretação destes cinco (5) componentes, foi realizada a
rotação oblíqua Oblimin Direct com supressão de coeficientes menores do que 0,30. A solução
rodada revelou a presença de cinco componentes com um forte número de cargas. Nesta
rotação, nota-se que as variáveis encontram-se divididas entre os cinco componentes, sendo:
treze (13) itens de carga acima de 0,3 no Componente 1; oito (8) itens no Componente 2; quatro
(4) itens no Componente 3; quatro (4) itens no Componente 4; e nove (9) itens no Componente
5. Idealmente, os itens de carga deveriam corresponder a apenas um componente, mas isto não
se verifica na prática. Cabe destacar que o componente 2 carrega basicamente a dimensão
Burocrática definida por Wallach (1983), exceto para o item CULT15 que é de característica
Apoiadora. Já os componentes 1 e 5 carregam as três dimensões de Wallach. E os componentes
3 e 4 carregam, respectivamente, as dimensões Apoiadora e Inovadora, e Burocrática e
Inovadora.
Tendo em vista a retenção de um maior número de componentes do que as
dimensões indicadas por Wallach (1983), efetuou-se uma Análise Paralela por meio do
programa Monte Carlo PCA versão 2.5. Esta análise apresentou apenas dois componentes com
autovalores superiores aos valores correspondentes para o critério de uma matriz de dados de
mesmo tamanho (24 variáveis × 150 respondentes) gerada aleatoriamente. As opções padrões
do programa IBM SPSS Statistics versão 19indicava uma solução de cinco fatores, diferente da
Análise Paralela, que indica a retenção de dois componentes principais. Desse modo, retornouse ao programa IBM SPSS Statistics versão 19 e forçou-se uma solução de dois e de três fatores,
visto que este é o número de dimensões do questionário. A solução de dois fatores não resultou
numa boa distribuição de itens entre os componentes e foi descartada. Os resultados para a
solução de três componentes são apresentados a seguir. Nesta solução, a dimensão Inovadora
definida por Wallach (1983) é explicada basicamente pelo componente 1 (salvo nos itens
CULT11, CULT13 e CULT23).
Para se tomar uma decisão acerca do número de fatores, deve-se observar a
tabela Pattern Matrix com a solução de cinco fatores e compará-la com a mesma tabela com a
solução de três fatores. Na rotação de três fatores, as variáveis encontram-se mais igualmente
distribuídas entre os três componentes, sendo: quatorze (14) itens de carga acima de 0,3 no
Componente 1; sete (7) itens no Componente 2; e onze (11) itens no Componente 3. Para tentar
ajustar os itens retidos em cada componente às dimensões do questionário, pode-se realizar a
181
exclusão de alguns itens transversais com mais baixa carga (< 0,40) observados na matriz
rotacionada, observando os valores da matriz de comunalidades. No entanto, esta tentativa de
ajuste de itens não é escopo deste estudo (veja exemplo no APÊNDICE F).
Tabela 42 – Teste de adequabilidade dos dados do questionário de cultura organizacional
Fonte: Autor (2013).
Figura 20 – Gráfico Scree de Catell para a análise de componentes principais de cultura
organizacional
Fonte: Autor (2013).
182
Tabela 43 – Análise de componentes principais para cultura organizacional
Fonte: Autor (2013).
183
Tabela 44 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de componentes principais de cultura
organizacional
Fonte: Autor (2013).
184
Tabela 45 – Análise paralela para extração de três componentes principais de cultura
organizacional
Monte Carlo PCA for Parallel Analysis Version 2.5
Number of variables: 24
Number of subjects: 150
Number of replications: 100
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Eigenvalue # Random Eigenvalue Standard Dev
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
1
1,8137
,0839
2
1,6699
,0575
3
1,5737
,0450
4
1,4807
,0452
5
1,4006
,0371
6
1,3333
,0378
7
1,2622
,0334
8
1,2009
,0300
9
1,1440
,0300
10
1,0865
,0276
11
1,0298
,0270
12
0,9764
,0251
13
0,9310
,0266
14
0,8765
,0284
15
0,8301
,0265
16
0,7788
,0270
17
0,7336
,0269
18
0,6901
,0266
19
0,6475
,0268
20
0,6027
,0252
21
0,5586
,0246
22
0,5104
,0250
23
0,4635
,0284
24
0,4055
,0322
–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Componente
1
2
3
4
5
Fonte: Autor (2013).
Autovalores atual do
PCA
7,833
2,799
1,542
1,306
1,124
Valor de critério da
análise paralela
1,8137
1,6699
1,5737
1,4807
1,4006
Decisão
Aceito
Aceito
Rejeitado
Rejeitado
Rejeitado
185
Tabela 46 – Análise de três componentes principais para cultura organizacional
Fonte: Autor (2013).
186
Tabela 47 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de três componentes principais de cultura
organizacional
Fonte: Autor (2013).
4.4 ORGANISATIONAL CLIMATE SURVEY
Este instrumento de pesquisa foi desenvolvido por Robert Stringer (1986) e está
dividido em duas partes. Essas partes descrevem, respectivamente, o clima organizacional e as
práticas de liderança, e estão subdivididas, cada uma, em seis (6) dimensões: a) estrutura; b)
apoio; c) padrões; d) responsabilidade; e) comprometimento; e f) reconhecimento. As
187
características dessas dimensões foram descritas na seção de Clima Organizacional. A primeira
parte está composta de vinte e quatro (24) itens, sendo quatro (4) relacionados a cada uma das
seis (6) dimensões do clima organizacional. A segunda parte está composta de dezoito (18)
itens, sendo três (3) relacionados a cada uma das seis (6) dimensões das práticas de liderança137.
Os questionários apresentam uma escala Likert de quatro pontos (1 a 4) onde: (1) Discordo
definitivamente (DD); (2) Inclinado a discordar (ID); (3) Inclinado a concordar (IC); (4)
Concordo definitivamente (CD).
A parte I do formulário é apresentada a seguir, segmentada por dimensão. Nela
é apresentada o total de respostas para cada valor da escala Likert para cada item das dimensões.
Em seguida, são apresentados os testes de confiabilidade por dimensão. Para esses cálculos e
as demais análises estatísticas foram feitas as recodificações dos seguintes itens compostos em
direções opostas: q6; q8; q13; q14; q17; q21; q22; q23; e q24.
Tabela 48 – Distribuição de itens para o questionário de clima organizacional (parte I)
Questão
Estrutura
63) Em alguns dos projetos em que estive, eu não tinha certeza quem era o meu
chefe
66) Os trabalhos nesta organização são claramente definidos e logicamente
estruturados
69) Nesta organização, às vezes, não está claro quem tem a autoridade formal para
tomar uma decisão
80) Nossa produtividade, por vezes, sofre com a falta de organização e
planejamento
Apoio
62) Eu percebo que eu sou membro de uma equipe que funciona bem
68) As pessoas nesta organização realmente não confiam uns nos outros o
suficiente
74) Se você comete um erro, você perde a confiança dos cargos mais altos desta
organização
76) Quando eu estou com um trabalho difícil, eu geralmente posso contar com a
ajuda do meu chefe e de meus colegas de trabalho
Padrões
67) Nesta organização, se definem padrões muito elevados de desempenho
70) A administração acredita que nenhum trabalho é tão bom que não possa ser
melhorado
72) Nesta organização há uma sensação de pressão para melhorar continuamente
nosso desempenho pessoal e de grupo
84) Nesta organização as pessoas não parecem ter muito orgulho de seu
desempenho
Responsabilidade
64) Os chefes se incomodam se verificamos constantemente o trabalho com eles;
se você pensa que sua abordagem está correta, você deve seguir adiante
73) Não se confia demais no julgamento individual nesta organização, quase tudo
é checado duas vezes
78) A organização enfatiza que as pessoas devem resolver seus problemas por si
mesmos
82) Não se cresce nesta organização a menos que se arrisque e que se tenha
iniciativa
DD
ID
IC
CD
40
41
53
16
45
62
31
12
41
42
47
20
8
11
45
86
22
34
38
39
64
57
26
20
14
61
59
16
5
13
53
79
44
29
72
52
20
53
14
16
17
58
55
20
22
55
62
11
22
53
58
17
49
55
31
15
11
44
73
22
56
47
36
11
188
Questão
DD ID
IC
CD
Comprometimento
71) Geralmente, eu me comprometo com os objetivos da organização
1
9
57
83
75) Temos orgulho em pertencer a esta organização
10
17
62
61
81) Eu realmente não me importo com o que acontece com esta organização
107 30
8
5
83) Pelo que se percebe, não há lealdade pessoal com a organização
33
64
45
8
Reconhecimento
61) Nesta organização, as recompensas e incentivos que você recebe geralmente 48
48
37
17
superam as ameaças e as críticas
65) Nesta organização, as pessoas são recompensadas em proporção à excelência 80
46
19
5
de seu desempenho no trabalho
77) Nesta organização, não existe recompensa suficiente e reconhecimento para se 13
46
48
43
fazer um bom trabalho
79) Temos um sistema de promoção que ajuda que a melhor pessoa ascenda ao 115 25
7
3
topo
A questão destacada em amarelo foi excluída pelo teste de confiabilidade de α-Cronbach.
A dimensão marcada em laranja deve ser interpretada com cautela visto que apresentou valor abaixo de 0,70 no
teste de confiabilidade de α-Cronbach.
Fonte: Autor (2013).
Tabela 49 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de clima organizacional
Fonte: Autor (2013).
Tabela 50 – Resultado do α-Cronbach para Estrutura
Fonte: Autor (2013).
189
Tabela 51 – Resultado do α-Cronbach para Apoio
Fonte: Autor (2013).
Tabela 52 – Resultado do α-Cronbach para Padrões
Fonte: Autor (2013).
190
Tabela 53 – Resultado do α-Cronbach para Responsabilidade
Fonte: Autor (2013).
Tabela 54 – Resultado do α-Cronbach para Comprometimento
Fonte: Autor (2013).
191
Tabela 55 – Resultado do α-Cronbach para Reconhecimento
Fonte: Autor (2013).
Da Tabela 50 até a Tabela 55 se verificam valores de α-Cronbach acima de 0,70
(0,700; e 0,759), sugerindo boa consistência interna de confiabilidade para a escala. Valores
acima de 0,70 são considerados aceitáveis; mas se prefere valores acima de 0,80. Contudo,
também se observam alguns valores abaixo de 0,70 (0,592; 0,617; e 0,590), indicando que
devemos analisar a tabela de estatística de item-total para verificar se a exclusão de algum item
que compõe a dimensão elevaria o valor de α-Cronbach para o conjunto acima do limite de
0,70. A análise da Tabela 51 mostra que o item CLIM14_A é candidato à exclusão pois o valor
da correlação item-total é menor do que 0,30, o que eleva o valor de α-Cronbach de 0,592 para
0,636. Apesar dos problemas apontados, podemos considerar esses valores razoáveis se
levamos em conta o pequeno número de itens e o baixo número de respondentes. Todavia, é
importante destacar o baixíssimo valor de α-Cronbach (0,252) para a dimensão
Responsabilidade, que deve ser interpretada com bastante cautela ou até descartada. Apesar de
tudo, as análises subsequentes foram realizadas com a exclusão apenas do item CLIM14_A.
192
Figura 21 – Gráfico comparativo entre as regiões do país dos
valores padronizados de cada dimensão de clima
organizacional
Fonte: Autor (2013).
Na Figura 21, embora pareça que há diferença entre os valores padronizados para
cada região, pela análise de variância mostrada na Tabela 56 não se verifica diferença estatística
para nenhuma das dimensões, ou seja, todos os valores de significância são maiores do que
0,05. Isto permite afirmar que não há diferença na percepção das dimensões de clima
organizacional entre as cinco regiões do país.
193
Tabela 56 – Análise de variância entre as regiões do país
Fonte: Autor (2013).
194
4.4.1.1.1 Análise de componentes principais
Os vinte e três (23) itens da escala de Clima Organizacional (originalmente havia
dezoito itens, mas um foi excluído após o teste de confiabilidade de α-Cronbach) foram
submetidos à análise de componentes principais (PCA) usando o programa IBM SPSS Statistics
versão 19. Antes de realizar a PCA foi avaliada a adequabilidade dos dados para análise fatorial.
Nesta avaliação, observou-se que o valor de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) é de 0,803, superior
ao valor recomendado de 0,6 (KAISER, 1970, 1974 apud PALLANT, 2011) e que o teste de
esfericidade de Bartlett (BARTLETT, 1954 apud PALLANT, 2011) atinge significância
estatística (p < 0.05), apoiando a fatorabilidade da matriz de correlação. A análise de
componentes principais revelou a presença de seis (6) componentes com autovalores superiores
a 1, explicando, respectivamente, 26,5 %, 8,5 %, 7,2 %, 6,0 %, 5,2 % e 4,8 % da variância. A
análise do teste Scree de Catell (1966) (screeplot) revelou uma clara ruptura (cotovelo) após o
sexto componente. Já, a análise da tabela de comunalidades não aponta a exclusão de itens, isto
é, quase todas as variâncias são praticamente maiores do que 0,50.
Para auxiliar a interpretação destes seis (6) componentes, foi realizada a rotação
oblíqua Oblimin Direct com supressão de coeficientes menores do que 0,30. A solução rodada
revelou que os seis componentes com um forte número de cargas. Nesta rotação, verifica-se
que as variáveis encontram-se divididas entre os seis componentes, sendo: nove (9) itens de
carga acima de 0,3 no Componente 1; quatro (4) itens no Componente 2; quatro (4) itens no
Componente 3; quatro (4) itens no Componente 4; cinco (5) itens no Componente 5; e sete (7)
itens no Componente 6. Idealmente, os itens de carga deveriam corresponder a apenas um
componente, mas isto não se verifica na prática. Cabe destacar que a dimensão Estrutura do
questionário de Stringer (1986) pode ser explicada apenas pelo componente 1. As dimensões
Apoio e Responsabilidade foram explicadas por três componentes; e as dimensões Padrões,
Comprometimento e Reconhecimento foram explicadas por dois componentes. Para acertar a
quantidade de componentes às dimensões imaginadas, se pode forçar o número que se quer
extrair. E para ajustar os itens retidos em cada componente às dimensões do questionário, podese realizar a exclusão de alguns itens transversais com mais baixa carga (< 0,40) observados na
matriz rotacionada. No entanto, estas tentativas de ajuste de componentes e itens não são escopo
deste trabalho (veja APÊNDICE G).
195
Tabela 57 – Teste de adequabilidade dos dados do questionário de clima organizacional
Fonte: Autor (2013).
Figura 22 – Gráfico Scree de Catell para a análise de componentes principais de clima
organizacional
Fonte: Autor (2013).
196
Tabela 58 – Análise de componentes principais para clima organizacional
Fonte: Autor (2013).
197
Tabela 59 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de componentes principais de clima
organizacional
Fonte: Autor (2013)
4.4.2 Práticas de Liderança
A parte II do formulário é apresentada a seguir, segmentada por dimensão. Nela
é apresentada o total de respostas para cada valor da escala Likert para cada item das dimensões.
Em seguida, são apresentados os testes de confiabilidade por dimensão.
198
Tabela 60 – Distribuição de itens para o questionário de práticas de liderança (parte II)
Questão
DD ID
Estrutura
85) Meu chefe estabelece metas de desempenho claras e específicas para mim no 32
56
meu trabalho
92) Dentro do nosso grupo de trabalho, meu chefe esclarece quem é responsável 10
36
pelo quê
98) Meu chefe certifica-se que as tarefas e os projetos são claramente e 21
58
exaustivamente explicados e entendidos quando são atribuídos aos subordinados
Apoio
86) Posso contar com o apoio de meu chefe nas minhas atividades do dia-a-dia
9
18
90) Meu chefe realiza reuniões de equipe de uma maneira que permite a construção 41
33
de confiança e respeito mútuo
102) Meu chefe me dá oportunidade para me expressar diante de seus superiores 17
26
quando percebe que estou certo
Padrões
87) Meu chefe define metas de desempenho e padrões desafiadores para mim
29
60
95) Meu chefe demonstra compromisso pessoal para alcançar objetivos
11
20
100) Meu chefe me dá retorno sobre como eu estou realizando meu trabalho
25
49
Responsabilidade
88) Meu chefe me encoraja a iniciar tarefas ou projetos que eu acho que são 26
40
importantes
93) Meu chefe incentiva a tomada de risco calculado e a inovação
27
47
101) Meu chefe espera que eu encontre e corrija meus próprios erros ao invés de 8
31
fazer isso por mim
Comprometimento
89) Meu chefe demonstra emoção e entusiasmo sobre o nosso trabalho
22
34
96) Meu chefe me incentiva a participar na tomada de decisões importantes
22
48
99) Meu chefe envolve as pessoas no estabelecimento de metas
25
52
Reconhecimento
91) Meu chefe me reconhece mais frequentemente pelo bom desempenho do que 14
16
me critica pelo mau desempenho
94) Meu chefe relaciona o sistema de recompensa total (compensação, 46
46
reconhecimento, promoção) com a excelência de desempenho no trabalho e não
de acordo com outros fatores, como antiguidade, relações pessoais etc
97) Meu chefe utiliza reconhecimento, louvor e métodos semelhantes para 31
53
recompensar os subordinados por um desempenho excelente
As questões destacadas em amarelo foram excluídas pelo teste de confiabilidade de α-Cronbach.
Fonte: Autor (2013).
Tabela 61 – Resultado do α-Cronbach para o questionário de práticas de liderança
Fonte: Autor (2013).
IC
CD
47
15
62
42
59
12
64
53
59
23
59
48
47
65
55
14
54
21
60
24
58
75
18
36
48
44
61
46
36
12
57
63
43
15
51
15
199
Tabela 62 – Resultado do α-Cronbach para Estrutura
Fonte: Autor (2013).
Tabela 63 – Resultado do α-Cronbach para Apoio
Fonte: Autor (2013).
200
Tabela 64 – Resultado do α-Cronbach para Padrões
Fonte: Autor (2013).
Tabela 65 – Resultado do α-Cronbach para Responsabilidade
Fonte: Autor (2013).
201
Tabela 66 – Resultado do α-Cronbach para Comprometimento
Fonte: Autor (2013).
Tabela 67 – Resultado do α-Cronbach para Reconhecimento
Fonte: Autor (2013).
Da Tabela 62 até a Tabela 67 se verificam valores de α-Cronbach acima de 0,70
(0,787; 0,740; 0,819; e 0,774), sugerindo boa consistência interna de confiabilidade para a
escala. Valores acima de 0,70 são considerados aceitáveis; mas se prefere valores acima de
0,80. Contudo, também se observam alguns valores abaixo de 0,70 (0,697; e 0,630), indicando
que devemos analisar a tabela de estatística de item-total para verificar se a exclusão de algum
item que compõe a dimensão elevaria o valor de α-Cronbach para o conjunto. Por exemplo, na
Tabela 65 – Responsabilidade, a exclusão do item LEAD_CLIM17_R eleva o valor de αCronbach de 0,630 para 0,833. O mesmo ocorre com o item LEAD_CLIM7_REC da Tabela
67 – Resultado do α-Cronbach para Reconhecimento. É importante destacar que para a
dimensão Apoio (Tabela 63), cujo valor de α-Cronbach é 0,697 (0,70), não foi efetuada
202
nenhuma exclusão. As análises subsequentes foram realizadas com a exclusão dos itens
LEAD_CLIM7_REC e LEAD_CLIM17_R.
Figura 23 – Gráfico comparativo entre as regiões do país dos
valores padronizados de cada dimensão de práticas de
liderança
Fonte: Autor (2013).
Na Figura 23, embora pareça que algumas dimensões da região Norte e Sul
apresentam diferença entre os valores padronizados das dimensões de práticas liderança para
as demais regiões do país, pela análise de variância observada na Tabela 68 se verifica diferença
estatística somente para a dimensão Estrutura (p < 0,05). Como dito alhures, o escore da
dimensão Estrutura é alto quando as pessoas sentem que o trabalho é bem definido e é baixo
quando se confundem quem faz qual tarefa e quem tem o poder de decisão. Estes resultados
permitem afirmar que há pouca diferença na percepção das práticas de liderança entre as cinco
regiões do país.
203
Tabela 68 – Análise de variância entre as regiões do país
Fonte: Autor (2013).
4.4.2.1.1 Análise de componentes principais
Os dezesseis (16) itens da escala de Práticas de Liderança (originalmente havia
dezoito itens, mas dois foram excluídos após o teste de confiabilidade de α-Cronbach) foram
submetidos à análise de componentes principais (PCA) usando o programa IBM SPSS Statistics
204
versão 19. Antes de realizar a PCA foi avaliada a adequabilidade dos dados para análise fatorial.
Nesta avaliação, nota-se que o valor de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) é de 0,944, superior ao
valor recomendado de 0,6 (KAISER, 1970, 1974 apud PALLANT, 2011) e que o teste de
esfericidade de Bartlett (BARTLETT, 1954 apud PALLANT, 2011) atinge significância
estatística (p < 0,05), apoiando a fatorabilidade da matriz de correlação. A análise da tabela de
comunalidades não aponta a exclusão de itens, isto é, todas as variâncias são praticamente
maiores do que 0,50. A análise de componentes principais revelou a presença de dois (2)
componentes com autovalores superiores a 1, explicando, respectivamente, 56,8 % e 6,9 % da
variância. A análise do teste Scree de Catell (1966) (screeplot) revelou uma clara ruptura
(cotovelo) após o segundo componente.
Para auxiliar a interpretação destes dois (2) componentes, foi realizada a rotação
oblíqua Oblimin Direct com supressão de coeficientes menores do que 0,30. A solução rodada
revelou a presença de dois componentes com um forte número de cargas. Nesta rotação,
verifica-se que as variáveis encontram-se divididas entre os dois componentes, sendo: treze (13)
itens de carga acima de 0,3 no Componente 1; e oito (8) itens no Componente 2. Idealmente,
os itens de carga deveriam corresponder a apenas um componente, mas isto não se verifica na
prática. Cabe destacar que a dimensão Reconhecimento do questionário de Stringer (1986) foi
explicada apenas pelo componente 1. No entanto, as demais dimensões (estrutura; apoio;
padrões; responsabilidade; e comprometimento) foram explicadas por ambos componentes.
Para tentar ajustar os itens retidos em cada componente às dimensões do questionário, pode-se
realizar a exclusão de alguns itens transversais observados na matriz rotacionada. No entanto,
esta tentativa de ajuste de itens não é escopo deste estudo (veja exemplo no APÊNDICE H).
Tabela 69 – Teste de adequabilidade dos dados do questionário de práticas de liderança
Fonte: Autor (2013).
205
Figura 24 – Gráfico Scree de Catell para a análise de componentes principais de práticas de
liderança
Fonte: Autor (2013).
206
Tabela 70 – Análise de componentes principais para práticas de liderança
Fonte: Autor (2013).
207
Tabela 71 – Matriz de rotação oblíqua para a análise de componentes principais de práticas de
liderança
Fonte: Autor (2013).
4.5 CONSIDERAÇÕES DA ANÁLISE DE COMPONENTES PRINCIPAIS
A análise de componentes principais não reproduziu, na maior parte dos casos,
o mesmo número de dimensões dos questionários originais e as questões não se distribuíram
através das dimensões da mesma forma que foram projetadas pelos seus autores, ainda que se
forçasse a mesma quantidade de componentes. Tais fatos mostram que os fatores obtidos não
são adequados às análises subsequentes que se pretende realizar. Isto se deve, possivelmente,
ao tamanho da amostra (N = 150) que é considerado baixo para uma boa extração de
componentes principais. Assumindo que os autores determinaram as dimensões de seus
questionários por análise de fator138, elas serão empregadas nas análises de correlação e na
modelagem de equações estruturais realizadas a seguir em lugar dos componentes principais
extraídos pela análise de fator exploratória deste trabalho, os quais seriam mais difíceis de
208
interpretar. Dessa forma, a única diferença para os questionários originais consiste na exclusão
dos itens pelo teste de confiabilidade de α-Cronbach.
Corrobora esta decisão a advertência de Costello e Osborne (2005) de que não
se deve fazer conclusões substanciais apenas com base na análise de fator exploratória aqui
exemplificada. Esses autores destacam que a análise de fator confirmatória e outras técnicas de
modelagem de variáveis latentes permitem testar hipóteses através de técnicas de inferência e
fornecem opções analíticas mais apropriadas. Eles comentam que o emprego de amostras
maiores e a análise de dados correta permitem alcançar conclusões que generalizam além da
amostra de estudo, quer seja para outra amostra quer seja para outra população de interesse. A
falta desses critérios leva a conclusões que não apresentam utilidade além da amostra analisada.
No APÊNDICE C e no APÊNDICE D são apresentados dois exemplos de
modelos de caminho para a análise de fator confirmatória dos componentes principais extraídos
do questionário de Cultura Organizacional e Práticas de Liderança, que, todavia, não serão
empregados nesta dissertação.
Ainda que fora da proposta deste trabalho, como exemplo, no APÊNDICE E, no
APÊNDICE F, no APÊNDICE G e no APÊNDICE H são apresentados refinamentos da análise
de componentes principais com supressão de itens com carga abaixo de 0,40. Nesses exemplos
se nota que praticamente não há carregamento transversal.
4.6 CORRELAÇÃO ESTATÍSTICA
Segundo Pallant (2011), a análise de correlação é usada para descrever a força e
a direção da relação linear entre duas variáveis. Dependendo da medida e da natureza dos dados,
são empregados diferentes testes estatísticos nessa análise. Neste trabalho, a obtenção e a
interpretação dos dados foram efetuadas pelo coeficiente de correlação (r) de Pearson e pela
correlação (rho) de Spearman. O coeficiente de correlação de Pearson (r) foi desenvolvido para
um intervalo (contínuo) de variáveis. Entretanto, ele também pode ser usado com uma variável
contínua (por exemplo, pontuações em uma medida de autoestima) e uma variável dicotômica
(sexo: M/F). Por outo lado, a correlação de Spearman (rho) foi desenvolvida para dados ordinais
e é particularmente útil quando os dados não satisfazem os critérios para a correlação de
Pearson139. Os coeficientes de correlação de Pearson (r) só podem assumir valores de -1 a +1;
o sinal indica uma correlação positiva (quando uma variável aumenta e a outra também) ou uma
correlação negativa (quando uma variável aumenta e a outra diminui). Assim, o módulo do
valor do coeficiente indica a força da relação. Então, numa correlação perfeita, /1/, o valor de
209
uma variável pode ser determinado exatamente pelo valor da outra variável. Nesta relação, a
dispersão dos dados levaria a uma linha reta. Ao contrário, a correlação com valor “0” indica
que não há relação entre as duas variáveis. Cohen (1988 apud PALLANT, 2011) indica a
seguinte interpretação: baixa correlação, r = 0,10 a 0,29; média, de r = 0,30 a 0,49; e forte
correlação, de r = 0,50 a 1,00. Nesta análise também devemos considerar o nível de
significância bicaudal (listado como Sig. 2 tailed). O nível de significância estatística não indica
o quão fortemente as duas variáveis estão associadas (isto é dada pelos coeficientes r ou rho),
em vez disso, indica a confiança que se pode ter nos resultados obtidos. O significado de r ou
rho é fortemente influenciado pelo tamanho da amostra, assim em amostras pequenas (por
exemplo, n = 30) geralmente se observam correlações moderadas que não alcançam o nível de
significância p < 0,05. No entanto, em amostras maiores (n > 100), mesmo correlações muito
pequenas (por exemplo, r = 0,2) podem apresentar significado estatístico. Para ambos os testes
de correlação, Pearson e Spearman, o programa IBM SPSS Statistics versão 19 gera uma tabela
com os coeficientes (r ou rho) entre cada par de variáveis, o nível de significância e o número
de casos. Embora seja fácil interpretar os resultados, existem problemas associados com a
utilização da correlação estatística, entre os quais, as relações não-lineares, os outliers, a
restrição de faixa e a causalidade, que podem levar à publicação de resultados estatísticos sem
a compreensão do comportamento do evento no contexto organizacional.
4.6.1 Modelagem de Equações Estruturais
O conceito de Modelagem de Equações Estruturais (SEM) foi introduzido há
cerca de 80 anos por Sewall Wright. Ele desenvolveu uma maneira de transformar as
correlações observadas num sistema de equações que descrevia matematicamente suas
hipóteses concernentes às relações causais. As relações entre as variáveis foram representadas
num diagrama de caminhos e este método ficou conhecido como análise de caminhos. Mais
tarde, ele foi redescoberto por economistas e sociólogos, sobretudo por Jöreskog (1973; 1977;
1981 apud SILVA, 2006) e por Jöreskog e Sörbom (1982 apud SILVA, 2006), que
transformaram a análise de caminhos de Wright em uma nova técnica chamada de Modelagem
de Equações Estruturais, que combinava a análise fatorial com a análise de caminhos e, com
isso, era capaz de testar, além de simplesmente descrever, as relações causais (IRIONDO et al.,
2003 apud SILVA, 2006). O termo Modelagem de Equações Estruturais não designa apenas
uma única técnica estatística, mas uma família de procedimentos relacionados (KLINE, 1998
apud BREI; NETO, 2006) e suas funções principais são a especificação e a estimativa de
210
modelos de relações lineares entre variáveis. Essas variáveis podem incluir variáveis
observáveis e variáveis latentes. As variáveis latentes são dimensões hipotéticas que não são
diretamente medidas. Tais dimensões são representadas por múltiplas variáveis observadas que
servem como indicadores dessas dimensões (BREI; NETO, 2006). Assim, um modelo de
equações estruturais é um suposto padrão de relacionamentos lineares entre um conjunto de
variáveis observáveis e latentes. E a técnica de SEM permite testar vários modelos de interrelações entre essas variáveis, assim como comparar modelos alternativos (PALLANT, 2011).
Para a modelagem de equações estruturais (SEM) foi empregado o programa
IBM SPSS Amos versão 20. Esta técnica também é conhecida como análise de estruturas de
covariância ou modelagem causal (ARBUCKLE, 2010). O modelo de análise de caminho (path
analysis) é um subconjunto da SEM que lida apenas com as variáveis observadas e é a técnica
estatística mais utilizada para examinar as relações causais entre duas ou mais variáveis
(ROPER). Depois de uma revisão minuciosa da literatura, verificou-se que a liderança, a cultura
organizacional e as práticas de liderança têm efeito sobre o clima organizacional. Essa revisão
revelou também que a liderança também pode afetar a cultura organizacional. Essas hipóteses
foram modeladas e testadas. Graficamente, na SEM, as variáveis latentes são indicadas por
elipses, as variáveis medidas são indicadas por retângulos e os termos de erro por círculos. Os
termos de erro representam variâncias residuais dentro de variáveis não contabilizadas pelos
caminhos hipotéticos do modelo (ROPER).
Há inúmeros testes para se avaliar o quão bem um modelo coincide com os dados
observados. O teste de qui-quadrado (2) é a medida mais comum de ajuste. Sua principal
desvantagem é que ele é sensível ao tamanho da amostra, tornando-se mais propenso a rejeitar
a hipótese nula com o aumento do tamanho da amostra (SCHUMACKER; LOMAX, 2004 apud
ROPER). Portanto, são realizados testes adicionais antes de tirar conclusões sobre a adequação
do modelo. Os limites para os principais critérios estão listados na Tabela 72.
Tabela 72 – Métricas para determinação de um bom ajuste
Medida
Limite
2
< 3 bom; < 5 aceitável
 /DF (CMIN/DF)
p-value para o modelo
> 0,05
CFI
> 0,95 excelente; > 0,90 tradicional; > 0,80 aceitável
GFI
> 0,95
AGFI
> 0,80
SRMR
< 0,09
RMSEA
< 0,05 bom; 0,05 < X < 0,10 moderado; > 0,10 ruim
PCLOSE
> 0,05
211
4.6.2 Relação entre Liderança e Clima Organizacional
As relações entre as dimensões de Liderança e Clima Organizacional foram
analisadas pelos coeficientes de correlação de Pearson e de Spearman. Na Tabela 73, as
correlações fortes, r ou rho > 0,50 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de
significância bicaudal, p < 0.01, estão destacadas em negrito. Já as correlações médias, 0,30 <
r ou rho < 0,49 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de significância bicaudal,
de p < 0.01, estão destacadas em itálico. Para melhor visualização dos valores, a tabela é
apresentada de forma rotacionada. As tabelas completas de correlação de Pearson e Spearman
entre Liderança e Clima Organizacional são apresentadas, respectivamente, no APÊNDICE I e
no APÊNDICE J.
212
Tabela 73 – Correlação de Pearson e Spearman entre Liderança e Clima Organizacional
Fonte: Autor (2013).
213
Pela análise da Tabela 73 verificamos uma forte correlação (r e rho > 0,50) entre
as dimensões 1 a 5 e 8 a 10 de Liderança, ou seja, apenas as dimensões Comunicação Horizontal
(variável 6) e Comunicação entre Subordinados (variável 7) não apresentaram boa correlação
com as demais variáveis de Liderança, o que, em princípio, já era esperado, uma vez que essas
dimensões medem as atitudes dos subordinados entre si em vez de sua relação com o líder. Note
também que essas dimensões (variáveis 6 e 7) bem como a dimensão Comunicação entre Chefes
e Subordinados (variável 1) não se correlacionam adequadamente (r e rho < 0,30) com a maioria
das dimensões de Clima Organizacional. Cabe recordar que devemos ter cautela na análise da
dimensão Comunicação entre Subordinados de Liderança e Responsabilidade de Clima
Organizacional cujos valores de α-Cronbach foram baixos. Observe que a dimensão
Responsabilidade (variável 14) apresenta correlação média com as variáveis 8 (Estimulação
Intelectual) e 10 (Reconhecimento) de Liderança, e 13 (Padrões) e 16 (Reconhecimento) de
Clima Organizacional.
4.6.3 Relação entre Cultura e Clima Organizacional
As relações entre as dimensões de Cultura e Clima Organizacional foram
analisadas pelos coeficientes de correlação de Pearson e de Spearman. Na Tabela 74, as
correlações fortes, r ou rho > 0,50 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de
significância bicaudal, p < 0.01, estão destacadas em negrito. Já as correlações médias, 0,30 <
r ou rho < 0,49 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de significância bicaudal,
p < 0.01, estão destacadas em itálico. As tabelas completas de correlação de Pearson e Spearman
entre Cultura e Clima Organizacional são apresentadas, respectivamente, no APÊNDICE K e
no APÊNDICE L.
214
Tabela 74 – Correlação de Pearson e Spearman entre Cultura e Clima Organizacional
Fonte: Autor (2013).
Pela análise da Tabela 74 verificamos uma forte correlação (r e rho > 0,50) entre
as dimensões 1 (Inovadora) e 2 (Apoiadora) de Cultura Organizacional. Essas dimensões
(variáveis 1 e 2) se correlacionam adequadamente (r e rho < 0,30) com todas as dimensões de
Clima Organizacional, exceto a variável 1 com a variável 4. A cultura burocrática não
apresentou correlação com as demais dimensões de Wallach tampouco com as dimensões de
Clima Organizacional. Cabe lembrar que devemos ter cautela na análise da dimensão
Responsabilidade de Clima Organizacional (variável 7), que apresentou correlação média com
as variáveis 1 (Inovadora) e 2 (Apoiadora).
4.6.4 Relação entre Práticas de Liderança e Clima Organizacional
As relações entre as dimensões de Práticas de Liderança e Clima Organizacional
foram analisadas pelos coeficientes de correlação de Pearson e de Spearman. Na Tabela 75, as
correlações fortes, r ou rho > 0,50 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de
significância bicaudal, p < 0.01, estão destacadas em negrito. Já as correlações médias, 0,30 <
r ou rho < 0,49 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de significância bicaudal,
p < 0.01, estão destacadas em itálico. As tabelas completas de correlação de Pearson e Spearman
215
entre Práticas de Liderança e Clima Organizacional são apresentadas, respectivamente, no
APÊNDICE M e no APÊNDICE N.
Tabela 75 – Correlação de Pearson e Spearman entre Práticas de Liderança e Clima
Fonte: Autor (2013).
Pela análise da Tabela 75 verificamos uma forte correlação (r e rho > 0,50) entre
todas as dimensões de Práticas de Liderança. No entanto, algumas dessas dimensões não se
correlacionaram adequadamente (r e rho < 0,30) com as dimensões Estrutura (variável 7),
Responsabilidade (variável 10) e Comprometimento (variável 11) de Clima Organizacional.
Cabe lembrar que devemos ter cautela na análise da dimensão Responsabilidade de Clima
Organizacional (variável 10), que apresentou correlação média com todas as variáveis de
Práticas de Liderança, exceto a variável 6 (Reconhecimento).
4.6.5 Relação entre Liderança e Cultura Organizacional
As relações entre as dimensões de Liderança e Cultura Organizacional foram
analisadas pelos coeficientes de correlação de Pearson e de Spearman. Na Tabela 76, as
correlações fortes, r ou rho > 0,50 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de
significância bicaudal, p < 0.01, estão destacadas em negrito. As correlações médias, 0,30 < r
ou rho < 0,49 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de significância bicaudal, p
216
< 0.01, estão destacadas em itálico. As tabelas completas de correlação de Pearson e Spearman
entre Liderança e Cultura organizacional são apresentadas, respectivamente, no APÊNDICE O
e no APÊNDICE P.
Tabela 76 – Correlação de Pearson e Spearman entre Liderança e Cultura Organizacional
Fonte: Autor (2013).
Pela análise da Tabela 76 verificamos uma forte correlação (r e rho > 0,50) entre
as dimensões 1 a 5 e de 8 a 10 de Liderança, o que já foi comentado anteriormente. As
dimensões LEAD_CCS (variável 1), LEAD_CV (variável 3), LEAD_CONF (variável 5),
LEAD_CH (variável 6) e LEAD_CES (variável 7) não se correlacionaram adequadamente (r e
rho < 0,30) com as dimensões de Cultura Organizacional. A cultura burocrática (variável 13)
não se correlacionou adequadamente (r e rho < 0,30) com nenhuma dimensão de Liderança.
Cabe recordar que devemos ter cautela na análise da dimensão Comunicação entre
Subordinados (variável 7) de Liderança cujo valor de α-Cronbach foi baixo, mas, no entanto,
essa variável não se correlacionou com as variáveis de Cultura Organizacional.
4.6.6 Relação entre Liderança e Práticas de Liderança
As relações entre as dimensões de Liderança e Práticas de Liderança foram
analisadas pelos coeficientes de correlação de Pearson e de Spearman. Na Tabela 77, as
217
correlações fortes, r ou rho > 0,50 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de
significância bicaudal, p < 0.01, estão destacadas em negrito. Já as correlações médias, 0,30 <
r ou rho < 0,49 (COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de significância bicaudal,
p < 0.01, estão destacadas em itálico. Para melhor visualização dos valores, a tabela é
apresentada de forma rotacionada. As tabelas completas de correlação de Pearson e Spearman
entre Liderança e Práticas de Liderança são apresentadas, respectivamente, no APÊNDICE Q
e no APÊNDICE R.
218
Tabela 77 – Correlação de Pearson e Spearman entre Liderança e Práticas de Liderança
Fonte: Autor (2013).
219
Pela análise da Tabela 77 verificamos uma forte correlação (r e rho > 0,50) entre
as dimensões 1 a 5 e de 8 a 10 de Liderança, o que já foi comentado anteriormente. Salvo as
dimensões Comunicação Horizontal (variável 6) e Comunicação entre Subordinados (variável
7), todas as demais dimensões de Liderança se correlacionaram adequadamente (r e rho < 0,30)
com as dimensões de Práticas de Liderança. A variável 6 só se correlacionou adequadamente
(r e rho < 0,30) com as dimensões 12 (Apoio) e 15 (Comprometimento) de Práticas de
Liderança. Cabe recordar que devemos ter cautela na análise da dimensão Comunicação entre
Subordinados (variável 7) de Liderança cujo valor de α-Cronbach foi baixo, mas, no entanto,
essa não se correlacionou com as variáveis de Práticas de Liderança.
4.6.7 Relação entre Clima Organizacional e Idade, Tempo de Serviço, Tempo de Serviço
Público e Tempo de Nomeação
As relações entre as dimensões de Clima Organizacional e Idade, Tempo de
Serviço, Tempo de Serviço Público e Nomeação foram analisadas pelos coeficientes de
correlação de Pearson e de Spearman. Na tabela abaixo, as correlações fortes, r ou rho > 0,50
(COHEN, 1988 apud PALLANT, 2011), com nível de significância bicaudal, p < 0.01, estão
destacadas em negrito. As correlações médias, 0,30 < r ou rho < 0,49 (COHEN, 1988 apud
PALLANT, 2011), com nível de significância bicaudal, p < 0.01, estão destacadas em itálico.
220
Tabela 78 – Correlação de Pearson e Spearman entre Clima Organizacional, Idade e Tempos
Fonte: Autor (2013).
Pela análise da Tabela 78 verificamos que não há correlação forte (r e rho >
0,50) nem média (r e rho < 0,30) entre Idade, Tempo de Serviço, Tempo de Serviço Público e
Tempo de Nomeação, e as dimensões de Clima Organizacional, isto é, a idade e o tempo de
trabalho não estão associados com o Clima Organizacional, razão pela qual essas variáveis de
tempo não foram incluídas nos diagramas de caminho. Estes resultados refutam a hipótese
sétima (H7) desta dissertação, na qual se propõe a existência de correlação entre a idade, o
tempo de serviço, o tempo de serviço público e o tempo de nomeação com o construto de clima
organizacional
4.6.8 Diagrama de Caminhos
Modelo de caminho de liderança, cultura e clima organizacional
Utilizou-se o programa IBM SPSS Amos versão 20 para testar um modelo de
predição das variáveis de clima organizacional através das variáveis de cultura e liderança. O
modelo é apresentado a seguir.
221
Figura 25 – Modelo de caminho de liderança, cultura e clima organizacional
Fonte: Autor (2013).
Neste estudo, foi realizada uma série de análises para identificar o melhor
modelo. O APÊNDICE S apresenta os índices de ajuste para esse modelo. Ele tem 150 casos,
17 variáveis observáveis, 111 graus de liberdade (DF), 2 = 215,207 e CMIN/DF = 1,939.
Segundo Lemke (2005 apud SILVA, 2006), CMIN/DF é a razão entre qui-quadrado e o número
de graus de liberdade e deve ser menor ou igual a 5. Por outro lado, Lok et al. (2009) cita que
a razão CMIN/DF deve ser menor que 3. Alguns dos critérios Tucker-Lewis index (1973), TLI
= 0,937, comparative-fit index, CFI = 0,949, excedem o valor recomendado de 0,90 (KLINE,
1998 apud HULPIA; DEVOS; ROSSEEL, 2009). Apenas o critério goodness-of-fit index, GFI
= 0,857 fica abaixo do limite recomendado. Silva (2006) comenta que valores maiores que 0,90
indicam um bom ajuste do modelo. O valor de SRMR (Standardized RMR) é 0,0560 (< 0,09).
O valor de RMSEA (root mean square error of approximation) é 0,079, com 90 % do intervalo
entre 0,063 e 0,095. O RMSEA difere do teste de qui-quadrado visto que ele é sensível ao
número de parâmetros estimados e relativamente insensível, abaixo do limite do tamanho da
amostra (ROPER). O guia AMOS 4.0 User Guide (ARBUCKLE, 1999 apud ROPER) sugere
valores de RMSEA inferiores a 0,05 para um ajuste ótimo do modelo. Valores de RMSEA entre
0,05 e 0,08 indicam um ajuste adequado. MacCallum, Browne, e Sugawara (1996 apud
222
ROPER) comentam que valores de RMSEA de 0,08 a 0,10 indicam um ajuste medíocre, e
valores acima de 0,10 indicam um ajuste ruim.
Com relação aos caminhos, todos foram significantes (p < 0,01), exceto a relação
Liderança → LEAD_CES (Comunicação entre Subordinados) e Liderança → LEAD_CH
(Comunicação Horizontal), que, de certa forma, já era esperado pois LEAD_CES e LEAD_CH
não representa a variável latente Liderança, uma vez que corresponde às atitudes dos
subordinados entre si. Apesar do valor baixo no teste de confiabilidade (α-Cronbach), a relação
Clima → CLIM_R mostrou significância estatística (p < 0,05) e foi mantida. CLIM_R e
CLIM_E apresentam relação com o clima organizacional em direção oposta às demais
dimensões. Observe as associações entre as variáveis de liderança LEAD_CCS ↔ LEAD_CV,
LEAD_CCS ↔ LEAD_OPO, que significa que a dimensão Comunicação Chefe Subordinado
se correlaciona com Comunicação Vertical e Oportunidade de Influenciar o Chefe. Ainda há as
associações entre LEAD_CAR ↔ LEAD_EI e LEAD_CV ↔ LEAD_OPO, onde Carisma se
correlaciona com Estimulação Intelectual e Comunicação Vertical com Oportunidade de
Influenciar o Chefe. Em clima, Apoio se correlaciona com Comprometimento, CLIM_A ↔
CLIM_C.
Embora o modelo não apresente um ajuste ótimo, revela-se bom. Portanto, as
relações entre os dados coletados no estudo demonstram que a Cultura Organizacional afeta a
Liderança e, ainda mais fortemente, o Clima Organizacional. Já, a Liderança tem um impacto
baixo sobre o Clima Organizacional. Do mesmo modo, se nota que o Clima Organizacional e a
Liderança são explicados fortemente por todas as suas dimensões. Verifica-se ainda que apenas
a Cultura Burocrática não explica tão fortemente a Cultura Organizacional. Em resumo, o
modelo proposto explica as hipóteses primeira (H1), segunda (H2), terceira (H3), quarta (H4)
e quinta (H5) deste trabalho. E a análise de regressão apoia estas evidências.
Modelo de caminho de práticas de liderança, cultura e clima organizacional
Utilizou-se o programa IBM SPSS Amos versão 20 para testar um modelo de
predição das variáveis de clima organizacional através das variáveis de cultura e práticas de
liderança. O modelo é apresentado a seguir.
223
Figura 26 – Modelo de caminho de práticas de liderança, cultura e clima organizacional
Fonte: Autor (2013).
Neste estudo, foi realizada uma série de análises para identificar o melhor
modelo. O APÊNDICE T apresenta os índices de ajuste para esse modelo. Ele tem 150 casos,
15 variáveis observáveis, 85 graus de liberdade (DF), 2 = 144,222 e CMIN/DF = 1,697. Lok
et al. (2009) cita que a razão CMIN/DF deve ser menor que 3. Os critérios TLI = 0,949 e CFI
= 0,959 excedem o valor de corte de 0,90, indicando um bom ajuste do modelo. Apenas GFI =
0,891 não excede o valor de corte de 0,90. O valor de SRMR (Standardized RMR) é 0,0458
(< 0,09). O valor de RMSEA é 0,068, com 90 % do intervalo entre 0,049 e 0,087. Valores de
RMSEA entre 0,05 e 0,08 indicam um ajuste adequado.
Com relação aos caminhos, todos os 18 apresentaram significância estatística (p
< 0,01). Apesar do valor baixo no teste de confiabilidade (α-Cronbach), a relação Clima →
CLIM_R mostrou significância estatística (p < 0,05) e foi mantida. CLIM_R e CLIM_E
apresentam relação com o clima organizacional em direção oposta às demais dimensões.
Observe as associações entre as variáveis de Práticas de Liderança LEAD_CLIM_E ↔
LEAD_CLIM_P, que significa que a dimensão Estrutura se correlaciona com Padrões. Em
clima, Apoio se correlaciona com Comprometimento, CLIM_A ↔ CLIM_C.
224
O modelo apresenta um ótimo ajuste e as relações entre os dados coletados no
estudo demonstram que a cultura organizacional afeta fortemente as Práticas de Liderança e,
ainda mais significativamente, o Clima Organizacional. Práticas de Liderança tem impacto
baixo sobre o Clima Organizacional. Do mesmo modo, se nota que as Práticas de Liderança e
o Clima Organizacional são explicados fortemente por todas as suas dimensões. Verifica-se
ainda que apenas a Cultura Burocrática não explica tão fortemente a Cultura Organizacional.
Em resumo, o modelo proposto explica as hipóteses primeira (H1), segunda (H2), terceira (H3),
quarta (H4) e quinta (H5) deste trabalho. E a análise de regressão apoia estas evidências.
225
5 DISCUSSÃO
Este estudo pesquisou os efeitos da Cultura Organizacional e da Liderança sobre
o Clima Organizacional da Criminalística da Polícia Federal por meio da aplicação de
questionários padronizados com base nas premissas das teorias estudadas. Também foram
analisadas as diferenças entre os valores médios das dimensões destes construtos entre as cinco
regiões do país. Os resultados revelaram que basicamente não há diferença entre as percepções
de Liderança, Cultura e Clima Organizacional, salvo nas dimensões Comunicação Horizontal
de Liderança e Estrutura de Práticas de Liderança. Tampouco houve mudança na percepção de
Liderança entre os anos de 2011 (amostra piloto) e 2013 (população de estudo), mostrando
consistência entre as populações em um estudo longitudinal. Estes resultados rejeitam a
hipótese sexta deste trabalho na qual se afirma que há diferença na percepção destes construtos
entre as diferentes regiões do país. Mas, apontam positivamente uma homogeneidade das
atitudes dos Peritos Criminais Federais em todo o país.
Por outra parte, é importante observar que a região Centro-Oeste apresentou
valores de confiança e apoio mútuo entre funcionários significativamente inferiores às demais
regiões do país, ainda que os valores padronizados da dimensão Comunicação Horizontal sejam
bastante elevados quando comparados às demais variáveis latentes de Liderança. Pela mesma
análise, na região centro-oeste há menos clareza quanto à definição e estruturação do trabalho
e à autoridade formal que toma decisões se comparado às demais regiões.
Os resultados da Tabela 78 são reveladores, pois mostram que a idade, o tempo
de trabalho e o tempo de nomeação não estão associados com o Clima Organizacional. Tais
resultados permitem afirmar que servidores de diferentes épocas têm a mesma percepção do
clima da organização.
Os modelos apresentados na Figura 25 e na Figura 26 demonstram que a
Liderança, as Práticas de Liderança e o Clima Organizacional são explicados fortemente por
suas dimensões. Esses modelos também mostram que a Cultura Organizacional afeta a
Liderança e as Práticas de Liderança e, ainda mais significativamente, o Clima Organizacional.
Estes resultados não são surpreendentes uma vez que a fundamentação teórica já demostrava
forte relação entre esses conceitos. No entanto, a Liderança e as Práticas de Liderança tiveram
baixo impacto sobre o Clima Organizacional, o que, de certa forma, é inesperado segundo o
pensamento de Stringer (2002), porque, para ele, o determinante mais importante são as práticas
diárias de liderança visto que é impossível mudar o ambiente externo e as forças históricas, e é
muito difícil e demorado mudar a estratégia e modificar os planos organizacionais. Estes
226
resultados deixam em evidência que a Cultura Organizacional forja tanto o Clima como a
Liderança. Lok e Crawford (2003) já apontavam que a cultura organizacional influencia a forma
como as pessoas estabelecem seus objetivos pessoais e profissionais, executam tarefas e
administram recursos para alcançá-los. Estes autores comentam que ela afeta a maneira em que
as pessoas, consciente e inconscientemente, pensam, tomam decisões e, finalmente, a maneira
pela qual elas percebem, sentem e agem. Segundo Alonso (2002), um líder pode até conseguir
mudar a cultura existente em uma organização, mas isto é muito difícil, uma vez que a cultura
se baseia na existência de uma série de valores, normas e práticas compartilhadas que foram
construídas ao longo do tempo. Hofstede (2011) corrobora este pensamento afirmando que a
cultura é um senso de coletividade da programação mental que é difícil de se mudar; e quando
ocorre, as mudanças são lentas.
Estes modelos também mostram interações positivas entre as dimensões Apoio
e Comprometimento de Clima Organizacional, e Estrutura e Padrões de Práticas de Liderança.
Uma vez que a dimensão Apoio define o sentimento de confiança mútua que prevalece dentro
da organização, é fácil observar que quanto mais o funcionário se sente apoiado por seu chefe,
mais fortemente ele se comprometerá com os objetivos desta organização. Por outro lado, se
Padrões reflete o estabelecimento de metas e objetivos claros, logo não é difícil verificar sua
associação com Estrutura que define os papéis e responsabilidades de cada um. Além dessas
correlações, também se observa associação direta entre as seguintes dimensões de Liderança:
Comunicação entre Chefe e Subordinados com Comunicação Vertical e Oportunidade de
Influenciar o Chefe; Carisma com Estimulação Intelectual. Obviamente, quanto melhor a
comunicação entre chefe e subordinado maior a oportunidade de influenciar as decisões
tomadas pela chefia. Do mesmo modo, quanto maior for a pontuação na dimensão Carisma,
maior será a pontuação na dimensão Estimulação Intelectual.
Os resultados de análise de regressão apresentados nestes modelos explicam as
hipóteses primeira (H1), segunda (H2), terceira (H3), quarta (H4) e quinta (H5) deste trabalho.
Em virtude dos resultados apresentados, é importante comentar que a dimensão
Comunicação entre Subordinados foi adicionada ao questionário de Liderança com o intuito de
avaliar as relações entre os servidores no âmbito de trabalho e fora dele, e como isto influencia
às atitudes dentro da organização. Com isso, os resultados da Tabela 20 mostram-se
motivadores, pois denotam que há elevada valorização do trabalho dos companheiros e verdade
nas relações entre estes servidores.
Por outro lado, cabe assinalar que a dimensão Responsabilidade do questionário
de Clima Organizacional apresentou baixa confiabilidade interna entre as respostas, devido, em
227
princípio, à pergunta 82 que evidencia os problemas que existem na ascensão profissional na
organização.
A análise do gráfico da Figura 17 permite apontar que, para melhoria do
construto Liderança, se deve trabalhar sobretudo as dimensões Comunicação entre Chefe e
Subordinados, Comunicação Vertical e Confiabilidade na Informação do Chefe, isto é, os
líderes deverão adotar práticas que aperfeiçoem a comunicação ascendente. Quanto a isto,
Eriksen (2001) apresenta que a liderança é uma questão de cooperação, e o sucesso dos líderes
depende da qualidade da cooperação que eles são capazes de estabelecer entre si e os
subordinados. E a forma comunicativa da coordenação da ação através da argumentação
(HABERMAS, 1984 apud ERIKSEN, 2001) é a chave para o êxito da liderança democrática.
Habermas (1984) propõe que qualquer concepção de ordenação normativa da condição humana
deve olhar para a comunicação como base. Assim, Fryer (2013) explica que um ingrediente
importante da apresentação da ação comunicativa de Habermas (1984, 1987) é o que ele
denomina a situação de discurso ideal. Em outras palavras, Habermas propõe um modelo de
engajamento dialógico que permite a ação comunicativa alcançar o entendimento. Neste
sentido, desde a perspectiva de Habermas, quando uma pessoa fala, ela pede implicitamente
que os ouvintes aceitem certas premissas relativas: em primeiro lugar, o conteúdo fático do que
ela está dizendo; em segundo lugar, sua autoridade para dizer o que está dizendo; e em terceiro
lugar, o que ela espera conseguir dizendo isso. Se o ouvinte não compartilha essas premissas,
então o entendimento compartilhado não é alcançado através da realização desse ato de fala.
Por isso, os ouvintes devem ter a liberdade de questionar a validade destas declarações – essas
suposições sobre o conteúdo fático, a autoridade e a intenção, a fim de verificar a aceitação
deles. Quaisquer discordâncias que são identificadas podem então ser negociadas para trazer a
harmonia entre cada dimensão sobre a qual depende o entendimento comum. Para Habermas,
o acordo comum, alcançado sob tais condições ideais de fala, é a base da verdade. E a verdade,
portanto, não reside na realidade absoluta; reside na realização de convicções compartilhadas
entre as partes comunicativamente racionais. Fryer (2013) cita que, de acordo com este modelo
de racionalidade comunicativa , a tarefa dos líderes organizacionais seria facilitar as condições
de discurso ideal listadas acima, e garantir que a sua própria conduta cumpre essas condições.
Liderar, desta maneira, seria considerar as organizações como “comunidades de comunicação
irrestrita” (HABERMAS, 1990 apud FRYER, 2013), em que a força do melhor argumento
prevalece, sem ser afetada pela coerção externa ou interna. Portanto, todas as barreiras que
possam distorcer a comunicação, restringindo a participação, impedindo os desafios às
pretensões de validade ou qualquer outra forma de inibição do discurso ideal devem ser
228
identificadas e desmanteladas. Segundo Fryer (2013), um aspecto significativo da relação entre
líderes e seguidores baseia-se nos processos pelos quais essas relações existem e, através da
qual elas são mantidas. Vista através do prisma da racionalidade comunicativa, o status de um
líder não deve ser tomado como algo adquirido. O discurso habermasiano ideal oferece mais
do que um quadro para a tomada de decisão organizacional; ele oferece um procedimento
constitucional pelo qual o direito de um líder de ocupar seu papel precisa ser justificado. Assim,
a liderança, por si só, exige legitimação comunicativa.
Com relação à Cultura Organizacional, verifica-se pela análise do gráfico da
Figura 19 que na organização há predominância de uma cultura burocrática, baseada em
controle e poder conforme definida por McClelland (apud WALLACH, 1983). Segundo
Wallach (1983), uma cultura fortemente burocrática mostra-se pouco estimulante, dinâmica,
desafiadora, confiante e harmoniosa, afastando pessoas criativas e ambiciosas e prejudicando
as relações sociais entre seus funcionários. Por outro lado, Lok e Crawford (1999) em um
momento, e Lok et al. (2009) posteriormente, destacam que as subculturas inovadoras e
apoiadoras apresentam associação positiva com o comprometimento, enquanto que a subcultura
burocrática tem uma associação moderadamente negativa com o comprometimento. Estes
autores destacam que um ambiente burocrático frequentemente resulta em um nível menor de
comprometimento (BREWER, 1994; KRATINA, 1990; WALLACH, 1983 apud LOK;
CRAWFORD, 1999) e de desempenho (KRAUSZ et al., 1995; TRICE; BEYER, 1993 apud
LOK; CRAWFORD, 1999) do empregado. Os modelos apresentados na Figura 25 e na Figura
26 confirmam as observações destes autores, isto é, as culturas inovadoras e apoiadoras
mostram maior impacto no Clima Organizacional do que a cultura burocrática, portanto
mudanças nos traços da Cultura Organizacional influenciarão sobremaneira o clima dessa
organização.
Já, a análise do gráfico da Figura 21 de Clima Organizacional e da Figura 23 de
Práticas de Liderança, mostram que a dimensão Reconhecimento apresenta escores mais baixos
entre todas as outras, o que é preocupante. Estes resultados indicam que os subordinados não
se sentem adequadamente recompensados por um trabalho bem feito e por seus desempenhos,
mesmo que tenham grande compromisso com os objetivos da organização e orgulho de
pertencer a ela. Isto revela que os líderes deverão adotar práticas que distribuam as recompensas
e as promoções conforme os esforços de seus funcionários. Corrobora esta afirmação o fato de
que os estudos sociopsicológicos vêm revelando que os julgamentos sobre o que é justo e
merecido, sobre direitos e deveres, sobre o certo e o errado, estão na base dos sentimentos,
atitudes e comportamentos das pessoas em suas interações com os outros (TYLER;
229
BOECKMANN; SMITH; HUO, 1977 1993 apud RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI,
2005). Homans (1961 apud RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2005), ao reformular a
regra fundamental de justiça distributiva, retoma o princípio aristotélico de que o “justo é o
proporcional”. Desse modo, as pessoas acreditam que uma distribuição justa deve ser
proporcional às contribuições de cada um, e essa crença é universal. Portanto, um indivíduo,
numa relação de troca com o outro, tem duas expectativas: a) as recompensas de cada um serão
proporcionais aos custos de cada um – quanto maior a recompensa, maior o custo; e b) as
recompensas líquidas, os lucros, de cada um serão proporcionais aos seus investimentos –
quanto maior o investimento, maior o lucro. Deutsch (1995 apud RODRIGUES; ASSMAR;
JABLONSKI, 2005) destaca que mesmo que possa haver consenso quanto à regra justa de
distribuição de recursos (proporcionalidade), ainda assim, pode haver divergência quanto a que
tipos de recompensas, contribuições e investimentos devam ser considerados como relevantes
na aplicação da regra, ou com relação às avaliações sobre o valor das recompensas,
contribuições ou investimentos relevantes. Por esta razão, retoma-se a necessidade do
engajamento dialógico de Habermas para a compreensão do que é justo na distribuição das
recompensas.
5.1.1 Implicações Gerenciais
As implicações para os gestores são muitas. A suposição comum é que a Cultura
está diretamente ligada aos resultados140 da organização e que mudanças nos traços culturais
terão impacto na eficiência e eficácia dessa organização. Os resultados deste estudo mostram
que a Cultura Organizacional tem um impacto bem maior no Clima Organizacional do que a
Liderança em si, logo mudanças na Cultura Organizacional afetariam mais diretamente os
resultados organizacionais do que melhorias nas práticas gerenciais. Por outro lado, de acordo
com a literatura estudada, as possíveis soluções para as dificuldades associadas com a mudança
de Cultura Organizacional podem concentrar-se na Liderança, uma vez que gerenciar Cultura
é algo muito difícil. Apesar de sofrer influência da Cultura Organizacional, alterações
substanciais no estilo de liderança podem permitir que mudanças nessa Cultura sejam mais
facilmente alcançadas. Portanto, um gerente eficaz pode influenciar a Cultura, pois as Práticas
de Liderança têm efeito sobre o Clima Organizacional e sobre a própria Cultura. Desse modo,
além das preocupações culturais, é igualmente importante para a organização que haja
mudanças nas Práticas de Liderança, sobretudo na ação comunicativa, nos processos de tomada
de decisão e na justiça distributiva. Os chefes devem estar cientes disso e devem gerenciar os
230
ambientes de forma mais efetiva para que haja melhorias nos resultados do Clima
Organizacional e, por consequência, nos resultados da organização. Por estes motivos, torna-se
imprescindível a formação em liderança organizacional. Assim, a capacitação em liderança
pode trazer muitos benefícios para os gestores e para os próprios funcionários. Além disso, a
Criminalística tem de encontrar novas formas de criar uma força de trabalho ainda mais
comprometida que lhe permita enfrentar os desafios atuais dos órgãos forenses. Então, os
gerentes precisam compreender o conceito de compromisso e determinar quais atitudes são
apresentadas por funcionários comprometidos com a organização (COETZEE; MARTINS;
BASSON; MULLER; 2006 apud ROPER).
Por outro lado, conforme Hooijberg e Choi (2001 apud OLIVEIRA;
SANT´ANNA; VAZ, 2010), enquanto os líderes do setor privado tendem a ter objetivos mais
claros, líderes do setor público devem concatenar inúmeros objetivos, com diferentes
racionalidades e interesses. Agrega-se a isso, a estabilidade no emprego experimentada por seus
funcionários. Para esses autores, as leis, controles e regulamentações presentes na esfera
pública, reduzem a discricionariedade de seus líderes e, por consequência, afetam as bases de
poder. Na perspectiva de Hooijeberg e Choi (2001, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ,
2010), tal aspecto abrange a amplitude de atividades e o nível de autonomia de ação desses
líderes, podendo resultar em comportamentos inibidos e limitados. Sob a ótica dos liderados,
tais aspectos atuariam como substitutos da liderança. Para esses autores, diferentes níveis de
discricionariedade atribuídos aos gestores do setor público e privado resultariam em formas
particulares de liderança. Oliveira, Sant´Anna e Vaz (2010) destacam que, na esfera pública, os
líderes tenderiam a impor sua posição pelo cargo ocupado (poder de coerção), ainda que
reconheçam a importância das lideranças informais. Diferentemente das organizações privadas,
as lideranças do setor público devem lidar com maior multiplicidade de interesses, nem sempre
formalmente explicitados, o que “requer dar sentido e conduzir os caminhos trilhados pelos
liderados”. Soma-se a isso a maior dificuldade dos líderes públicos em adotar mecanismos
“relacionados à motivação de seus liderados, cujas carreiras são mais estáveis e inflexíveis
considerando planos de carreira e remuneração”. Segundo o estudo de Oliveira, Sant´Anna e
Vaz (2010), entre as competências requeridas aos gestores públicos, face às demandas do
contexto da nova administração pública, destacam-se: conhecimento da máquina pública,
conhecimento jurídico, capacidade de promover o envolvimento da sociedade, capacidade de
lidar com o público, objetividade, orientação para resultados, perspectiva global,
relacionamento interpessoal e visão sistêmica. Já para o “líder eficaz” requerem-se atributos de
competência, como: capacidade de comunicação, capacidade de lidar com os liderados,
231
legitimidade, bom-senso, capacidade de agregação, disciplina, visão sistêmica e espírito de
corpo (esprit de corps). Assim, o líder da esfera pública deve pautar sua conduta nos poderes
de legitimidade, referência, conhecimento e informação.
232
6 CONCLUSÃO
Este estudo confirmou os pressupostos abordados na pesquisa bibliográfica e
seus modelos conceituais provaram as hipóteses levantadas, corroborando que a Cultura afeta
tanto a Liderança como o Clima Organizacional. Os resultados também revelaram que
praticamente não há diferença entre as percepções de Liderança, Cultura e Clima
Organizacional na Criminalística da Polícia Federal e que os aspectos de liderança analisados
se têm mantido estáveis entre os anos de 2011 e 2013. Estes fatos marcam uma identidade de
valores, crenças, pensamentos, atitudes e comportamentos dos Peritos Criminais Federais nas
diferentes regiões do país, que ratifica a ideia de Hofstede (2011) de que a cultura é um senso
de coletividade que reside em práticas visíveis e conscientes que são compartilhadas por um
número de indivíduos e tornam-se cristalizadas nas organizações a que estas pessoas pertencem.
Desde esta ótica, a cultura determina o tipo de liderança que surge em uma determinada
sociedade; no entanto, a liderança não se comporta simplesmente como uma variável
dependente dos aspectos culturais. Com isso, Lord et al. (1986 apud ALONSO, 2002) afirmam
que um dos possíveis mecanismos psicológicos de influência da cultura na liderança é através
da existência de protótipos de liderança. Então, parece lógico supor que esses protótipos são
compartilhados pelos membros de uma determinada cultura e condicionam a classe de liderança
que é exercida e aceita dentro de um determinado contexto, bem como influenciam tanto as
condutas do líder como a percepção que se tem deles. Os resultados desta pesquisa parecem
confirmar que existem características associadas aos líderes que são próprias e específicas da
cultura da Criminalística da Polícia Federal.
Este trabalho revelou, de forma esperada, que a subcultura burocrática supera as
subculturas inovadora e apoiadora na organização. Este ambiente burocrático é um fator crítico
de desajuste e conflito na esfera pública, pois, na medida em que é muito dependente de leis,
normas e regulamentações, leva a processos de acomodação de interesses onde os líderes e os
liderados acabam por vivenciar inúmeros sentimentos negativos como desestímulo,
instabilidade e resistência a mudanças, com fortes implicações sobre o Clima Organizacional.
Desse modo, uma cultura fortemente burocrática mostra-se pouco estimulante e dinâmica,
afastando a criatividade das pessoas, prejudicando as relações sociais e levando a um nível
menor de comprometimento e de desempenho dos seus servidores. A cultura burocrática
também reduz o nível de autonomia de ação dos líderes, resultando em comportamentos
inibidos e limitados, visto que os cargos têm funções demasiadamente explícitas e
documentadas e apresentam baixa autonomia sobre seus recursos. Logo, sob a ótica dos
233
liderados, tais aspectos atuam como substitutos da liderança em si. É evidente que a cultura
burocrática de uma organização pública limita sobremaneira as bases de poder com as quais as
lideranças podem trabalhar; então, para que uma liderança seja eficaz, ela deve aperfeiçoar os
atributos de competência, tais como, a capacidade de comunicação, a capacidade de lidar com
os liderados, a legitimidade, o bom-senso, a capacidade de agregação, a disciplina e a visão
sistêmica. Entre estes atributos, a comunicação é a mais amplamente enfatizada neste trabalho.
Habermas (1984) propõe que qualquer concepção de ordenação normativa da condição humana
deve olhar para a comunicação como base e esta ação comunicativa deve ocorrer de modo que
se alcance o entendimento entre todos. Dessa forma, a tarefa dos líderes é propiciar as condições
do discurso ideal e garantir que a sua própria conduta cumpre essas condições para que a força
do melhor argumento prevaleça sem ser afetada pela coerção, interna ou externa. Da mesma
forma, os subordinados devem respeitar os pressupostos do modelo dialógico e a autoridade
racional-legal, evitando, assim, manifestar atitudes de resistência com relação às tarefas legais
que lhes são atribuídas para fazer valer seus interesses. Considerando que a liderança
comunicativa é um processo coletivo compartilhado entre todos os membros de um grupo,
grande parte do poder do líder encontra-se no próprio grupo do qual participa, portanto a
fragilização da figura do líder causada pelas atitudes anteriormente citadas, resulta no
enfraquecimento do próprio grupo frente às ameaças externas que lhes são apresentadas.
Outro aspecto que deve ser levado em consideração nesta pesquisa é o fato de
que os subordinados não se sentem adequadamente recompensados por seus desempenhos. Isto
revela que a organização não adota práticas que distribuam as recompensas e as promoções
conforme os esforços de cada um. Portanto, a tarefa mais importante da liderança central é
fortalecer o discurso ideal habermasiano, estimular a cultura inovadora e eliminar as injustiças
na distribuição das recompensas de modo a conseguir que os membros das diversas unidades
funcionem de forma harmônica perseguindo o benefício comum para a organização.
Os gestores podem inferir a partir dos resultados deste estudo que existe uma
relação entre as práticas de liderança e a cultura, que favorecem a melhoria do clima
organizacional. O que resta provar é se isso realmente produz melhores resultados
organizacionais. Embora estes conceitos tenham sido estudados, a contribuição fundamental
desta pesquisa é a noção de que eles estão inter-relacionados e que podem ser trabalhados em
sinergia com efeitos sobre os resultados organizacionais. Para Motta (2009), a mudança de
atitudes e de comportamentos é uma tarefa complexa, que depende mais de motivações
interiores e de pressões ambientais múltiplas do que de intenções dos chefes. Os esforços dos
chefes nesse sentido são frustrantes, desgastantes e inócuos. Assim, conforme este autor, é
234
importante aprender a conviver com a realidade das pessoas com quem se trabalha mantendose fora do campo das ilusões e ressaltar a busca de compromissos comuns que favoreçam o
alcance dos resultados. Para tanto, os líderes devem levar em consideração tanto as
necessidades organizacionais de produção, como as necessidades das pessoas em vivenciar
experiências de trabalho compensadoras e enriquecedoras. Portanto, segundo Motta (2009), os
líderes devem manter-se informados quanto ao desenvolvimento do trabalho, identificando os
problemas e revendo metas com a equipe. Além disso, esses líderes devem expressar
reconhecimento às pessoas e às melhores contribuições individuais e também devem solicitar
e dar atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das suas. É importante que os líderes
expressem suas preocupações e convicções, mas sejam capazes de mudar de posição se for
necessário. Com o qual, os achados deste estudo podem fornecer à gestão uma visão melhor
para gerir seus recursos de forma mais eficaz, a fim de promover maior reconhecimento da
Criminalística na sociedade.
6.1 LIMITAÇÕES DO ESTUDO E CONSIDERAÇÕES PARA FUTURAS PESQUISAS
Algumas limitações enumeradas nesta subseção fornecem tanto oportunidades
como orientações que devem ser levadas em conta em futuras pesquisas. Em geral, os resultados
confirmaram as relações entre Cultura Organizacional, Liderança e Clima Organizacional
apontadas na literatura estudada. No entanto, não é possível determinar o efeito dessas relações
nos resultados organizacionais (desempenho) devido à falta de dados sobre isto neste estudo.
Alguns autores destacam que várias dimensões culturais podem afetar o
comprometimento organizacional e que o efeito negativo associado a uma cultura burocrática
pode não estar presente em organizações com elevada distância de poder. Por outro lado,
Hofstede (1998) sugere que as subculturas podem se formar em torno de uma variedade de
dimensões, portanto futuras pesquisas podem considerar outros tipos de subculturas; por
exemplo, formadas em torno das especialidades dos Peritos Criminais Federais, dos cargos
ocupados e das práticas de gestão.
Cabe destacar que embora este estudo tenha realizado uma comparação do
construto de Liderança entre os anos de 2011 e 2013, ele emprega um desenho de corte
transversal. E, em qualquer modelo no qual se sugere uma relação causal é importante realizar
estudos longitudinais que preveêm inferências mais fortes. Desse modo, o modelo desenvolvido
e testado poderia se beneficiar de um teste longitudinal mais adiante.
235
Apesar dos resultados encontrados, este estudo não pode ser transferido para fora
deste contexto, porque apenas 150 (20,8 %) dos 722 questionários foram respondidos e este
tamanho da amostra foi insuficiente para a realização de análise de fator confirmatória,
estatisticamente mais robusta. Quanto a isto, Field (2009) sugere que se tenha, pelo menos, de
10 a 15 participantes por variável; Kass e Tinsley (1979 apud FIELD, 2009), por outro lado,
recomendam entre 5 e 10 participantes por variável e um mínimo de 300 casos, pois os
parâmetros de teste tendem a tornar-se estáveis acima desta quantidade independentemente da
relação entre número de participantes e variáveis. Já, Tabachnick e Fidell (2007) concordam
que é recomendável ter pelo menos 300 casos para análise de fator e Comrey e Lee (1992 apud
FIELD, 2009) mencionam que 300 casos é um bom tamanho da amostra, que 100 casos é ruim
e 1000 casos é excelente. O tamanho da amostra desta pesquisa não afetou os testes de
confiabilidade, de análise de variância, de correlação e de modelagem de equações estruturais;
no entanto, caso houvesse mais participantes, poder-se-ia realizar uma análise de fator
apropriada e identificar “novas” variáveis latentes para a população pesquisada, ajustando-as
às variáveis observadas mais significativas para o modelo. Outra limitação inerente aos
questionários é a quantidade de itens por dimensão. A análise fatorial exploratória e
confirmatória tendem a reduzir o número de itens em cada componente, o que pode ter um
impacto negativo nos resultados do teste de confiabilidade de α-Cronbach, mesmo em amostras
maiores.
Em pesquisas futuras o modelo modificado pode ser validado com uma amostra
independente. Além disso, ele pode ser ampliado com métodos de pesquisa qualitativa,
utilizando uma estratégia explanatória sequencial, de modo a entender, explicar, interpretar e
validar as dimensões identificadas na pesquisa quantitativa. Esta pesquisa qualitativa pode ser
realizada por meio de entrevistas abertas detalhadas, de alguns casos e indivíduos, até saturação
teórica141 com subsequente análise de conteúdo.
Por fim, o estudo dos temas relacionados com os conceitos de liderança e de
cultura organizacional não tem sido explorado o suficiente e ainda não se apresenta de maneira
sistemática no âmbito da gestão pública aqui no Brasil, portanto, isso justifica o uso limitado
neste trabalho de referências e bibliografias de autores nacionais.
1
Atualmente, a busca dessas competências nos líderes atinge todas as organizações, inclusive as públicas. Deste
modo, para enfrentar determinados cenários, elas precisam construir e manter um corpo funcional competente e
236
motivado, razão pela qual o exercício da liderança tem ganhado maior relevância em diversos aspectos, como a
motivação, a comunicação e o relacionamento com subordinados (LINDEMEYER, 2011).
2
O ideal é proceder sem a menor influência de motivos pessoais e sem influências sentimentais de espécie alguma,
livre de arbítrio e capricho e, particularmente, “sem consideração da pessoa”, de modo estritamente formal segundo
regras racionais ou, quando elas falham, segundo pontos de vista de conveniência “objetiva”. O dever de
obediência está graduado numa hierarquia de cargos, com subordinação dos inferiores aos superiores, e dispõe de
um direito de queixa regulamentado (VASCONCELOS, 2004).
3
O termo foi cunhado por Peter Drucker (1959), como alguém que trabalha principalmente com informações ou
aquele que desenvolve e usa o conhecimento no local de trabalho. O que diferencia o trabalho de conhecimento
de outras formas de trabalho é a sua tarefa principal de resolução de problemas fora de rotina, que requer uma
combinação de pensamento convergente, divergente e criativo (REINHARDT et al., 2011). No entanto, a questão
acerca de quem são os trabalhadores do conhecimento, e o que o trabalho do conhecimento implica ainda é
debatida.
4
Conforme sistematização proposta por Motta (1991 apud CARVALHO; MARQUES), os conhecimentos
necessários aos dirigentes de alto nível podem ser agrupados em quatro áreas: estratégia; racionalidade
administrativa; processo decisório; e liderança e habilidades interpessoais. Tal classificação é uma abstração de
caráter didático, uma vez que, na realidade, tais componentes acontecem de modo imbricado, um aspecto
articulando-se com outros ou passando transversalmente a eles, em graus diferenciados de desenvolvimento e
viabilização em cada contexto e situação.
5
Segundo Wallach (1983) não há culturas boas ou más, per se. Um cultura é boa – efetiva – se ela reforça a missão,
o propósito e as estratégias da organização. Ela pode ser um ativo ou um passivo. Normas culturais fortes tornam
a organização eficiente. Para ser efetiva, a cultura deve ser não somente eficiente, mas apropriada às necessidades
do negócio, da companhia e dos empregados. Culturas organizacionais, como a personalidade das pessoas, são
imprecisas, complexas e paradoxais. A compreensão da cultura significa entender a diferença entre as regras
formais e informais, o casamento entre a forma de fazer as coisas e o modo real.
6
Teoria que aborda globalmente os meios de comunicação de massa no seu conjunto. A questão de fundo já não
são os efeitos, mas as funções exercidas pela comunicação, o que a distancia das teorias precedentes. Consiste,
resumidamente, em definir a problemática a partir do ponto de vista do funcionamento da sociedade e da
contribuição que dão a esse funcionamento. Dessa forma, a Teoria funcionalista representa uma importante etapa
na crescente e progressiva orientação sociológica da communication research.
7
Pode ser definida como aquela empreendida por dois ou mais atores sociais visando a um consenso, obtido através
do mútuo entendimento calcado em atos de fala legítimos, sobre a coordenação de uma ação futura que se apresente
como de interesse comum aos agentes. Seus elementos fundamentais consistem: (a) numa teoria dos atos de fala;
(b) numa teoria da argumentação; (c) numa concepção normativa sobre as relações sociais – a ética discursiva; e
(d) num repensar da esfera social calcado na relação entre os conceitos de sistema e mundo da vida.
8
Segundo Weber, a burocracia se baseia na dominação legal em virtude de estatuto. A ideia básica é que qualquer
direito pode ser criado e modificado mediante um estatuto sancionado corretamente quanto à forma. Obedece-se
não à pessoa em virtude de seu direito próprio, mas à regra estatuída, que estabelece ao mesmo tempo a quem e
em que medida se deve obedecer. Também quem ordena obedece, ao emitir uma ordem, a uma regra: à “lei” ou
“regulamento” de uma norma formalmente abstrata. O tipo daquele que ordena é o “superior”, cujo direito de
mando está legitimado por uma regra estatuída no âmbito de uma competência concreta, cuja delimitação e
especialização se baseiam na utilidade objetiva e nas exigências profissionais estipuladas para a atividade do
funcionário (VASCONCELOS, 2004).
9
Segundo Weber a autoridade tradicional é oriunda das tradições e dos costumes, considerados imutáveis, e cuja
obediência não se questiona. Por outro lado, a autoridade carismática advém das propriedades de liderança que se
formam no interior de um grupo, dada a receptividade do mesmo a qualidades idiossincráticas de um dos seus
elementos, que assume o comando sem formalidades e exerce a capacidade de controlar comportamentos dos
outros membros desse grupo. Finalmente, a autoridade racional-legal é o tipo de autoridade que surge em função
da norma abstrata e da obediência a uma organização formal e despersonalizada. Esses três tipos de autoridade na
prática podem ser encontrados em combinações diversas, mas no mundo moderno a autoridade racional-legal
adquire cada vez mais importância como base e fundamento operacional da burocracia (VASCONCELOS, 2004).
10
Zwerckrationalitat, ou racionalidade formal instrumental, um processo que acima de tudo visa resultados, fins
específicos. Em última análise, esta racionalidade se resume em um cálculo de adequação meios-fins, onde os fins
são dados a priori e a dinâmica do raciocínio se dirige à instrumentalização dos recursos para atingir esses fins.
11
Este paradoxo fundamental resulta de que os sistemas de ação racional estão inexoravelmente incorporados a
uma matriz institucional, em dois sentidos significativos: 1) o sistema de ação — ou a estrutura formal da delegação
e controle que representa sua expressão organizacional — é em si mesmo um aspecto de uma estrutura social
concreta composta de indivíduos, entre os quais poderá processar-se a interação como entidades completas ou
integrais e não simplesmente em termos de seus papéis formais dentro do sistema; 2) o sistema formal e a estrutura
social dentro da qual encontra a sua existência concreta são igualmente sujeitos a pressão de um ambiente
237
institucional em relação ao qual terá de ser feito um ajuste ou adaptação generalizada. A configuração
administrativa formal nunca poderá refletir adequada ou completamente a organização concreta a que se refere,
em conseqüência da evidente razão de que nenhum plano ou padrão abstrato (desde que se pretende que sejam
úteis) pode descrever exaustivamente uma totalidade empírica (VASCONCELOS, 2004).
12
Kerr do Amaral (2006) comenta que, por não ter completado a construção de uma burocracia weberiana, nunca
se consolidou no País o modelo de carreiras, que, para efeito pedagógico, poderíamos dizer que predomina em
países como a França, o Japão ou o Canadá.
13
O recrutamento de pessoal para o cargo de natureza efetiva é realizado por meio de concurso público, de acordo
com a natureza e a complexidade do cargo. A nomeação para o cargo de livre nomeação volta-se para o exercício
exclusivo das atribuições de direção, chefia e assessoramento, e os servidores públicos efetivos também podem
ocupar esses cargos de livre nomeação (CARVALHO; MARQUES).
14
Na determinação de profissionalização dos gestores públicos, os órgãos federais devem incluir em seus planos
de capacitação ações para habilitar seus servidores para o exercício de cargo de direção e assessoramento
superiores. O Decreto nº 5.497/2005 atribuiu à Escola Nacional de Administração Pública as competências para
promover, elaborar e executar programas de capacitação, bem como coordenar e supervisionar os programas de
capacitação gerencial executados pelas demais escolas de governo da administração pública federal. Essas ações
têm como objetivo profissionalizar a burocracia federal, aumentando a capacidade técnica do Estado para a
condução de políticas públicas. A Escola Nacional de Administração Pública (ENAP) traduziu esses desafios na
seguinte missão institucional: “desenvolver competências de servidores públicos para aumentar a capacidade de
governo na gestão das políticas públicas” (CARVALHO; MARQUES).
15
Carvalho e Marques destacam que um dos aspectos cruciais da competência de Liderança é líderes são
responsáveis por formar outros líderes, razão pela qual se tem utilizado a expressão “líder educador” ao trabalhar
o desenvolvimento de gerentes públicos. Tal idéia é também próxima às de coaching e empowerment: nelas está
implícita a idéia de que o autodesenvolvimento é um processo intrínseco ao indivíduo, sendo possível, no entanto,
o apoio colaborativo de pessoas que participem dele como facilitadoras. Nesse caso, o dirigente atua como
propulsor do desenvolvimento dos membros de sua equipe.
16
Influenciadas pela disseminação de concepções neoliberais, calcadas nas noções de estado mínimo e gestão por
resultados, as instituições públicas cada vez mais parecem aderir à lógica de mercado, concebendo o cidadão como
cliente e adotando novas políticas e práticas de gestão, conforme disseminadas na esfera privada. No Brasil, tal
fenômeno ganha espaço a partir do processo de redemocratização nos anos 1980, alimentado pela difusão de
discursos que enfatizam uma ampla crise da administração pública, que demandaria para seu equacionamento
novos paradigmas de gestão, capazes de superarem as estruturas centralizadas, as hierarquias formais e os sistemas
de controle tayloristas prevalentes (BRESSER PEREIRA, 1996). Em outros termos, acentua-se a necessidade de
superação dos tradicionais modelos de gestão pública, burocráticos e autocráticos, por meio da difusão de novos
sistemas, mais democráticos, participativos e meritocráticos (BRESSER PEREIRA, 1996, 1997; MARTINS,
1997; PRESTES MOTTA, 2007, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010). Ao se vincular a essas novas
demandas, passa-se a requer do Estado novos sistemas de gestão, capazes de respostas mais efetivas às
necessidades do novo estágio de desenvolvimento do capitalismo. Como decorrência, registram-se severas críticas
aos modelos prevalentes de administração pública, assim como intensa mobilização política e ideológica para a
construção e legitimação de um novo modelo de gestão pública, calcado em conceitos mais modernos, tais como
inovação gerencial, autonomia administrativa, descentralização e delegação de autoridade (BRESSER PEREIRA,
1997; SILVA, 1994, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010). Tal movimento vai contar com forte
influência dos modelos de gestão de instituições privadas, notadamente anglo-americanas, considerados mais aptos
ao novo contexto. Valores como eficiência, foco em resultados, valorização do espírito empreendedor são, então,
continuamente incorporados ao vocabulário dos líderes e gestores públicos. Igualmente, a noção de desempenho
individual é revisitada por meio de avaliação de desempenho, remuneração variável e gestão por competências
(PRESTES MOTTA, 2007, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010).
17
Com o intuito de verificar tais pressuposições, Hooijeberg e Choi (2001, apud OLIVEIRA; SANT´ANNA;
VAZ, 2010) realizaram estudo comparativo envolvendo instituições públicas e privadas visando a investigar a
relação entre comportamentos ou papéis do líder e a eficácia de sua atuação. Os resultados indicaram que, em
comparação com os agentes privados, os gestores públicos notam menor associação entre liderança orientada a
tarefas e eficácia. Para eles, a eficácia apresentou-se mais associada aos estilos de liderança de
monitoração/facilitação. Tais estilos, por sinal, são mais orientados para o ambiente interno das organizações.
Merece destaque, ainda, a relação obtida entre eficácia e senioridade dos líderes, percebida de forma positiva em
órgãos públicos e negativa em ambientes privados (HOOIJEBERG; CHOI, 2001, apud OLIVEIRA;
SANT´ANNA; VAZ, 2010). De forma similar aos achados de Hooijeberg e Choi (2001, apud OLIVEIRA,
SANT´ANNA, VAZ, 2010), Pablo et al. (2007, apud OLIVEIRA, SANT´ANNA, VAZ, 2010) destacam o enfoque
das organizações do Estado como mais amplamente baseado em seu ambiente interno. Isso, na visão desses
autores, é fruto da necessidade de atendimento às demandas de públicos específicos, não raramente, bastante
corporativistas, e da ausência do pressuposto do lucro. Tal aspecto estaria, ainda, acompanhado pelo fato de que,
238
especialmente na esfera pública, o desempenho é influenciado por múltiplas ações individuais, nem sempre
formalmente coordenadas. Em consequência, o desenvolvimento da estratégia deveria considerar, de forma mais
ampla, recursos internos e os diversos atores sociais envolvidos (PABLO et al., 2007 apud OLIVEIRA;
SANT´ANNA; VAZ, 2010). Outra pesquisa aplicada no ambiente de uma organização pública, conduzida por
Saraiva Silva (2002), contribui com outras importantes reflexões sobre os aspectos da liderança em tal contexto.
Buscando investigar relações entre o ambiente burocrático de uma organização pública e sua cultura
organizacional, o autor destaca a rigidez burocrática como fator crítico de desajuste e conflito. Além disso, na
medida em que são muito dependentes de normas e tendem a processos de acomodação de interesses, os líderes e
liderados acabavam por vivenciar inúmeros sentimentos negativos, tais como desestímulo, instabilidade e
resistência a mudanças, com fortes implicações sobre a ambiência organizacional (OLIVEIRA; SANT´ANNA;
VAZ, 2010).
18
O próprio timing da contratação, via concursos, e o treinamento necessário aos contratados inviabiliza, em parte,
segundo os respondentes, tais iniciativas. Além disso, a atual forma de contratação de pessoas apresenta-se
“contrária à gestão baseada em competências, uma vez que a realização de provas não permite que sejam analisadas
características importantes das pessoas nesse novo contexto, a citar perfis e habilidades específicas”. Destaca-se,
desse modo, a relevância de mudanças nas práticas de recrutamento e seleção, orientadas para a “identificação de
competências, conforme já amplamente difundido na esfera privada” (OLIVEIRA; SANT´ANNA; VAZ, 2010).
19
No âmbito da Polícia Federal, a utilização da expressão “Sistema Nacional de Criminalística” foi estabelecida
pela Portaria nº 015/2006 – GAB/INC, de 30 de junho de 2006.
20
As delegacias da Polícia Federal, localizadas nas cidades interioranas, respondem por significativa parcela dos
inquéritos policiais que tramitam na Instituição; igualmente ocorre com a demanda por exames periciais. Assim,
a lotação de peritos criminais em proximidade às principais delegacias do interior proporciona maior agilidade nos
deslocamentos, qualidade essencial para determinados tipos de exames e de serviços sob atribuição da
Criminalística, tais como exames preliminares de drogas, exames de local, entre outros. No decorrer deste
processo, foram criadas 24 unidades distribuídas no interior de vários Estados da Federação. Araçatuba-SP;
Campinas-SP; Dourados-MS; Guaíra-PR; Imperatriz-MA; Juiz de Fora-MG; Juazeiro do Norte-CE; Juazeiro-BA;
Londrina-PR; Marabá-PA; Marília-SP; Presidente Prudente-SP; Passo Fundo-RS; Pelotas-RS; Rondonópolis-MT;
Ribeirão Preto-SP; Salgueiro-PE; Sinop-MT; São José dos Campos-SP; Santa Maria-RS; Santarém-PA; SorocabaSP; Uberlândia-MG; Vilhena-RO. Com esta estrutura, além do atendimento das demandas das delegacias, o
programa visa à melhoria qualitativa das atividades da Criminalística em toda a persecução penal. Portanto, além
de se preocupar com a lotação de um efetivo adequado, a DITEC tem direcionado recursos à instalação de
laboratórios e à aquisição de modernos equipamentos para todo o país, a fim de permitir a realização dos trabalhos
com a qualidade requerida para os laudos periciais criminais. Concomitantemente ao esforço de melhoria do
atendimento e da qualidade do trabalho, a DITEC vem se empenhando na busca pelo aperfeiçoamento de
ferramentas de gestão para o Sistema Nacional de Criminalística. Busca, com isso, alinhar-se à política de
modernização empreendida pelo Governo Federal nos últimos anos, com a implantação de programas, como o
Programa da Qualidade no Serviço Público (PQSP) e o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização
(GESPÚBLICA). Focada em fortalecer a gestão das atividades, a DITEC tem investido também em tecnologia de
informação, permitindo a integração de todas as unidades da Criminalística. Em consequência disso, foi
implantado o Sistema nacional de Gestão de Atividades de Criminalística (SISCRIM), sistema informatizado
destinado a controlar, em âmbito nacional, o trâmite de expedientes e de materiais de exame, bem como as demais
atividades afetas à Criminalística (VERGARA; VILLELA, 2011).
21
Fonte: Divisão de Pesquisa, Padrões e Dados Criminalísticos do Instituto Nacional de Criminalística.
22
É importante salientar que, embora essa Portaria não tenha sofrido alterações, a partir do concurso público de
2004, o Departamento de Polícia Federal criou uma Terceira Classe cujas atribuições não estão definidas nesta
Portaria Ministerial. Do mesmo modo, as características do trabalho e as qualificações essenciais para o
recrutamento também foram expandidas acrescentando as áreas de Medicina, Odontologia, Engenharia Mecânica
e de Telecomunicações etc.
23
A literatura apresenta quatro dimensões que formam a base do construto da liderança transformacional: a
liderança carismática ou influência idealizada; a liderança inspiracional; a consideração individualizada e a
estimulação intelectual (MESTER, 2003).
24
Segundo Lok e Crawford (2003), o comprometimento organizacional e a satisfação no trabalho tem recebido
bastante atenção nos estudos sobre o ambiente laboral. Isto se deve ao reconhecimento geral de que estas variáveis
podem ser os maiores determinantes do desempenho organizacional (ANGLE, 1981; RIKETTA, 2002 apud LOK;
CRAWFORD, 2003) e eficiência (LASCHINGER, 2011; MILLER, 1978 apud LOK; CRAWFORD, 2003).
25
Os estudos sobre liderança evoluíram significativamente ao longo do século XX como campo de pesquisa e
preocupação da Psicologia e das Ciências Sociais, com resultados fortemente aproveitados pelas Ciências de
Administração. A partir dos anos 1980, o fenômeno da liderança nas organizações passa a ganhar mais
proeminência. Em suas definições mais comuns, o conceito sempre envolve a conjugação de três elementos:
influência, grupo e objetivo (AZEVEDO, 2002 apud CARVALHO; MARQUES). Líderes teriam a capacidade de
239
influenciar o comportamento dos componentes do grupo rumo ao alcance de objetivos organizacionais
(CARVALHO; MARQUES).
26
A liderança é “um processo coletivo compartilhado entre todos os membros de um grupo” e “grande parte do
poder do líder encontra-se no próprio grupo”. Ela pode ser encarada como uma função gerencial, ainda que não
seja exclusiva da gerência: “outras pessoas de um mesmo grupo, instituição ou empresa podem exercê-la,
independentemente de ocuparem posições gerenciais. Da mesma forma, dirigentes podem exercer várias funções
gerenciais e falhar na liderança” (MOTTA, 1991 apud CARVALHO; MARQUES).
27
É importante não tomar as relações próximas como garantidas. Muitas vezes, por se acostumar a conviver com
os funcionários mais próximos no cotidiano do serviço, perde-se a habilidade de ouvi-los com atenção e de
apreciar-lhes a contribuição. A falta de atenção gera indiferença, incompreensão e hostilidade nas relações
(MOTTA, 2009).
28
Motta (2009) apresenta uma sistematização sobre as competências de liderança classificadas em três dimensões:
a) organizacional, referindo-se às habilidades de domínio do contexto organizacional, ou seja, ao caráter
situacional da liderança, reforçando-se aí a importância do conhecimento dos objetivos e da missão da organização,
dos ambientes interno e externo à organização, da capacidade de análise crítica dos processos e da capacidade de
articular e processar continuamente ideias e alternativas de ação para redefinir os sistemas de autoridade e
responsabilidade a partir de valores compartilhados. Ainda nessa dimensão, destaca-se a criação de oportunidades
para o autodesenvolvimento e a capacidade de visão e orientação para o futuro, aspecto que é muito destacado na
literatura sobre o assunto: “liderar significa, em grande parte, tratar com o novo e com o ainda não alcançado. O
grande compromisso do líder é com o futuro. Portanto, não se criam nem se desenvolvem habilidades de liderança
através da especialização nas rotinas, nas memórias e na história da organização. Dirigentes que são meros
especialistas na memória de suas instituições usam esse tipo de informação menos para projetar ou visualizar novos
futuros e mais para reativar sua mente na lembrança de similaridades e vantagens do passado em relação ao
presente. Desperdiçam tempo e informações que de outra forma poderiam ser úteis para novas conquistas
institucionais”; b) interpessoal, compreendendo a própria essência da liderança, isto é, o conjunto de habilidades
de comunicação e interação entre pessoas. Esta dimensão trata de acentuar o papel do reconhecimento do valor
das pessoas envolvidas no trabalho, em seu modo próprio de ser, ressaltando-se o papel da confiança como
condição básica para o desenvolvimento da liderança. Nela, são estimuladas a comunicação aberta e livre, é
valorizado o trabalho coletivo e se concede autoridade de decisão e ação; e c) as qualidades pessoais, ou seja, as
características individuais passíveis de serem conquistadas e praticadas por outros. Nesta dimensão são apontadas
a capacidade do líder de autoconhecimento, suas crenças, seus pontos fortes e fracos. Aqui são ressaltadas as
qualidades como “o conhecimento de si próprio, a iniciativa, a coragem, a persistência e a integridade” que muitas
vezes prevalecem sobre a inteligência, o bom senso, a experiência. Tais fatores não são menos importantes, mas
não chegam a “marcar as diferenças entre os indivíduos quanto à capacidade de gerenciar e de liderar pessoas”.
29
Carvalho e Marques destacam que, como reação à visão carismática que reemergiu no campo da liderança a
partir dos anos 1980, o conceito de “liderança dispersa” vê “o trabalho do líder centrado no desenvolvimento da
capacidade dos membros da organização”. Azevedo (2002 apud CARVALHO; MARQUES) aponta que “o foco
central encontra-se, portanto, na equipe, no pequeno grupo onde se desenvolve a confiança, ocupando o líder o
papel de facilitador do grupo. Nessa compreensão, a liderança se ressalta não apenas como prática dos executivos,
tendo, portanto, uma correspondência com o uso da autoridade, mas também como processo informal que pode
estar distribuído na organização”.
30
Carvalho e Marques citando Flores e Echeverría destacam que as competências que geram liderança são
primordialmente de caráter linguístico. Assim, ampliar as capacidades de conversações efetivas nas organizações
e entre elas é o principal desafio posto à formação de dirigentes-líderes. Estes autores destacam que as várias
correntes que contribuem para os estudos sobre liderança apontam aspectos deste campo, destacando capacidades
diversas, tais como: dar e receber feedback construtivo; mediar/gerir conflitos; construir consensos; realizar
negociações efetivas; construir clima de diálogo; desenvolver boas relações interpessoais; constituir equipes
cooperativas e produtivas; coordenar trabalhos em rede; etc.
31
Nez (2008 apud PANZENHAGEM, NEZ) comentam que o primeiro cuidado ao se falar em liderança deve ser
a desconstrução do conceito de liderança como sendo apenas ligado à postura hierárquica superior. Existe,
portanto, diferenças entre um gerente que é apenas um chefe e um gerente que também tem força de liderança. A
verdade é que nem todo chefe é líder. Poderá ser um líder, dependendo de como age no sentido de que o grupo
atinja seus objetivos. Aquele que é apenas chefe impõe suas ideias movido pela autoridade, que seu cargo lhe
confere, exercendo o papel de mandante (aquele que manda) e não de comandante (aquele que comanda). Chefiar
é simplesmente, fazer um grupo funcionar para que sejam atingidos determinados objetivos. Liderar, mais do que
isso, é a habilidade de exercer influência e ser influenciado pelo grupo, através de um processo de relações
interpessoais adequadas para a consecução de um ou mais objetivos comuns a todos os participantes.
32
Motta (2009) destaca que é a experiência coletiva que gera valores e crenças compartilhadas e que define uma
cultura organizacional específica. O isolamento faz o dirigente não participar desses valores e, em decorrência,
perder a possibilidade de liderar seu grupo.
240
33
Desde a origem das abordagens sistemáticas da administração moderna existem estudos sobre os efeitos da
liderança no contexto organizacional. De modo geral, os revisionistas deste campo de estudo verificam que, até a
década de 1970, basicamente existiram três grandes movimentos de pesquisas sobre liderança (BERGAMINI,
1994 apud CAVALCANTI et al., 2011), delineadas por diversos pesquisadores e especialistas do comportamento
humano e organizacional: 1) a abordagem dos traços, onde se enfatizavam as qualidades dos “bons líderes” (ou
seja, aqueles que supostamente promoviam um melhor desempenho de seus liderados); 2) A perspectiva dos estilos
de liderança, onde a preocupação dos pesquisadores residia na descoberta ou validação de determinados
comportamentos de liderança; e 3) Os enfoques situacionais de liderança, que contemplam os pressupostos das
teorias organizacionais contingencialistas e preocupam-se em determinar a associação de determinado
comportamento de liderança a um contexto específico.
34
Em resumo, as definições de liderança evoluíram a partir de uma ênfase em traços para incluir fatores
contextuais, e, numa fase posterior de modo a incluir os aspectos comportamentais. Mais recentemente, as
definições de liderança incluíram os membros da equipe de trabalho. Estas teorias de liderança mais recentes se
tornaram conhecidas como transformacional/transacional, estratégica e Teoria da Liderança de série completa
(VON TREUER, 2006).
35
Os primeiros estudos de liderança procuraram isolar as características ou traços que diferenciassem os líderes
dos não líderes. Assim, essa teoria enfatizava especialmente a figura do líder e suas qualidades pessoais. Nesse
sentido, só exerceria liderança quem tivesse os traços físicos, intelectuais, sociais e direcionados para a tarefa. Os
traços físicos estariam relacionados à aparência, estatura, energia e força física. Os traços intelectuais estariam
ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança e elevado coeficiente intelectual. Os traços
sociais estariam relacionados aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e habilidades administrativas.
E, finalmente, os traços relacionados à tarefa referiam-se às características do impulso de realização, persistência
e iniciativa (VERGARA, 2003 apud CAVALCANTI et al., 2011). Múltiplas personalidades e características
físicas foram examinadas, mas havia poucas conclusões claras e consistentes sobre o assunto (HORNER, 1997
apud VON TREUER, 2006).
36
Extroversão é caracterizada por emoções positivas e pela tendência para procurar estimulação e companhia dos
outros. Este traço é marcado pelo profundo envolvimento com o mundo exterior. Os extrovertidos gostam de estar
com pessoas, e são usualmente vistos como sendo cheios de energia. Eles tendem a ser indivíduos entusiastas e
virados para a ação, que provavelmente dizem “Sim!” ou “Vamos a isso!” perante oportunidades de excitação. Em
grupos eles tendem a ser faladores, assertivos e a chamar as atenções para si. Os introvertidos não têm a
exuberância social e os níveis de atividade dos extrovertidos. Eles tendem a parecer calmos, ponderados e menos
envolvidos com o mundo social. A sua falta de envolvimento social não deve ser interpretada como timidez ou
depressão. Os introvertidos simplesmente necessitam de menos estimulação e de mais tempo sozinhos do que os
extrovertidos. Eles podem ser bastante ativos e enérgicos, mas não socialmente.
Sociabilidade é a tendência para ser compassivo e cooperante em vez de suspeitoso e antagonista face aos outros.
Este traço reflete diferenças individuais na preocupação com a harmonia social. Indivíduos “amáveis” valorizam
a boa relação com os outros. Eles são geralmente respeitosos, amigáveis, generosos, prestáveis e dispostos a fazer
compromissos. Pessoas “amigáveis” têm também uma visão otimista da natureza humana. Elas acreditam que as
pessoas são basicamente honestas, decentes e dignas de confiança. Indivíduos “não-amigáveis” põem o interesse
próprio acima da boa relação com os outros. Eles normalmente não se preocupam com o bem-estar dos outros, e
por vezes o seu ceticismo acerca dos motivos dos outros os torna desconfiados e pouco cooperativos.
Escrupulosidade é a tendência para mostrar autodisciplina, orientação para os deveres e para atingir os objetivos.
Este traço mostra uma preferência pelo comportamento planejado em vez do espontâneo. Influencia a maneira
como controlamos e dirigimos os nossos impulsos.
Neuroticismo é a tendência para experimentar emoções negativas, como raiva, ansiedade ou depressão. Por vezes
é chamada de instabilidade emocional. Aqueles com um grau elevado de neuroticismo são emocionalmente
reativos e vulneráveis ao estresse. Eles são mais predispostos a interpretar situações normais como sendo
ameaçadoras, e pequenas frustrações como dificuldades sem esperança. As suas reações emocionais negativas
tendem a persistir por períodos invulgarmente longos, o que significa que eles estão usualmente com má
disposição. Esses problemas na regulação emocional podem diminuir a capacidades dessas pessoas para pensar
claramente, tomar decisões e lidar de forma apropriada com o estresse. No outro extremo da escala, indivíduos
com baixo neuroticismo são mais difíceis de serem perturbados e são menos reativos emocionalmente. Eles tendem
a ser calmos, emocionalmente estáveis, e livres de sentimentos negativos persistentes; no entanto, a escassez de
sentimentos negativos não significa necessariamente que estes indivíduos experimentem muitos sentimentos
positivos.
Abertura é o interesse pela arte, emoção, aventura, ideias fora do comum, imaginação, curiosidade e variedade de
experiências. Este traço distingue as pessoas imaginativas das convencionais. As pessoas com elevada abertura
são intelectualmente curiosas, apreciadoras da arte e sensíveis à beleza. Comparadas com as pessoas “fechadas”,
elas tendem a ser mais criativas, a prestar mais atenção aos seus sentimentos e a terem opiniões não convencionais.
As pessoas com baixo grau de abertura tendem a ter interesses mais convencionais e tradicionais. Elas preferem o
241
simples, claro e óbvio ao complexo, ambíguo e sutil. Elas podem ver as artes e as ciências com suspeita ou achálas desinteressantes.
37
Bales (1950 apud GARCÍA, 2006) realizou um estudo de tipo observacional com grupos de pessoas que se
conheciam entre si e que tinham como objetivo a resolução de problemas. O propósito do estudo era observar
como interagiam em pequenos grupos para resolver o problema. Este autor estruturou as condutas dos membros
dos grupos durante o processo de interação em doze categorias, que constituem a análise do processo de interação
(API). Essas doze categorias estão agrupadas em três diferentes tipos de condutas: socioemocional positiva;
socioemocional negativa; e sócio-operativa. As três primeiras categorias se referem àquelas intervenções dos
membros do grupo que correspondem a condutas afetivas e foram denominadas de “zona socioemocional
positiva”. As seis seguintes se referem a condutas de atuação e constituem a “zona sócio-operativa”. As três últimas
categorias integram a “zona socioemocional negativa”. Posteriormente, Bales e Slater (1955 apud GARCÍA, 2006)
seguiram o mesmo processo observacional e comprovaram que os componentes do grupo variavam nas pontuações
que correspondiam às diferentes condutas. Com este estudo, eles sugeriram a existência de dois tipos de líderes:
os líderes socioemocionais e os líderes de tarefa. O primeiro iniciava sua ação antes das condutas socioemocionais
positivas e de troca de informação. Os líderes orientados à tarefa iniciavam suas ações antes das condutas das
tarefas. Estes autores afirmavam que esses tipos de funções não eram desenvolvidas ao mesmo tempo por uma
mesma pessoa e apresentaram duas razões para esta afirmação: em primeiro lugar, é pouco frequente que uma
mesma pessoa tenha a capacidade para realizar as duas funções; em segundo lugar, se você é um líder de tarefa,
geralmente gera hostilidade entre os membros do grupo e estes expressam condutas socioemocionais negativas.
Por outro lado, o líder socioemocional geralmente inicia e recebe condutas socioemocionais positivas.
38
A princípio, os dois estilos, voltado para a tarefa e voltado para pessoas, foram considerados mutuamente
excludentes, assim como se pensava a respeito da autocracia e da democracia. Verificou-se, porém, que não são
polos opostos da mesma dimensão, mas, antes, limites do mesmo território. Os pesquisadores da Universidade de
Michigan, tendo à frente Likert, seguem a mesma orientação no delineamento dos estilos, denominando-os estilo
de liderança “orientado para o empregado” e “orientado para a produção”. Cada um desses estilos representa os
dois extremos de um contínuo, que vai desde a participação e o envolvimento total do funcionário até o tipo no
qual o funcionário deve seguir aquilo que lhe é indicado fazer, sem saber as razões ou o porquê (CAVALCANTI
et al., 2011).
39
Cavalcanti et al. (2011) comentam que as conclusões do trabalho de Likert destacaram o sistema 4, que
caracteriza gerentes com estilo de liderança mais voltado para o envolvimento das pessoas no processo decisório,
como o mais eficaz, pois são esses gerentes que têm maior probabilidade de ser mais bem avaliados por seus
funcionários. Likert recomenda que as empresas passem dos sistemas 1 e 2, que são menos participativos, para os
sistemas 3 e 4, em que o nível de participação é maior, com clima de maior satisfação, e que possibilitam elevação
da produtividade. Os conceitos apresentados pelas teorias dos estilos formaram a base do modelo usado no grid
gerencial.
40
Liderança 1.1: A atuação deste “líder” caracteriza-se pelo esforço apenas necessário para se manter na empresa.
O fato de estar presente, sem chamar a atenção, torna possível evitar controvérsias, adquirir inimigos ou ser
despedido. A manutenção dessa presença incolor é o segredo para evitar o ressentimento dos outros pelo não
comprometimento. Guarda suas opiniões para si mesmo e evita tomar partido.
Liderança 1.9: Este líder é movido pelo desejo de aceitação e reconhecimento. Tenta criar uma atmosfera de
cordialidade e amizade em seu ambiente de trabalho. Demonstra preocupação com a censura e a rejeição. Tem
maior facilidade para o elogio do que para a crítica. Sua gestão é a de portas abertas, atento às necessidades de sua
equipe.
Liderança 5.5: Ser popular e social são motivações deste estilo de líder. A fim de manter bom relacionamento com
as pessoas, procura conversas que conquistem amigos. Na maioria das vezes, tenta chegar ao consenso. Prepara
os planos de trabalho de acordo com o que seus subordinados aceitam ou rejeitam.
Liderança 9.1: A relação que este líder estabelece com seus subordinados é de autoridade/obediência. Pelo medo
do fracasso, exerce uma supervisão rigorosa, mantendo estreito contato com o que está ocorrendo, a fim de
assegurar se o plano estabelecido está sendo seguido. A raiva é sentida com frequência quando o domínio, a
autoridade e o controle são ameaçados. Exige empenho e dedicação de si e dos outros. Valoriza a sua opinião e
raramente se deixa influenciar pelos outros.
Liderança 9.9: Este líder leva em consideração as necessidades organizacionais de produção e as necessidades das
pessoas em vivenciar experiências de trabalho compensadoras e enriquecedoras. Mantém-se informado quanto ao
desenvolvimento do trabalho, identificando os problemas e revendo metas com a equipe. Expressa reconhecimento
às pessoas e às melhores contribuições individuais. Solicita e dá atenção a opiniões, atitudes e ideias diferentes das
suas. Julga importante expressar suas preocupações e convicções, mas é capaz de mudar de posição se for
necessário.
De acordo com Blake e Mouton (1964 apud CAVALCANTI et al., 2011), o melhor estilo é o que mais se aproxima
da possibilidade 9.9, ou quanto mais o comportamento do líder for o de um gerente de equipe. Um dos méritos
dessa teoria foi o de colocar gerentes e subordinados trabalhando juntos a questão da imagem, não só a que cada
242
um faz de si, como também a que o outro lhe faz. No entanto, o modelo de Blake e Mouton foi criticado ao propor
que o mesmo estilo de liderança (9.9) funcionaria bem em qualquer situação (CAVALCANTI et al., 2011).
41
Modelos tipicamente de contingência e situacional diferiam dos modelos de liderança do traço e da
personalidade visto que os teóricos da contingência e situacionais acreditavam que a liderança eficaz era uma
análise complexa do líder e da situação, em vez das características inerentes ou dos fatores de personalidade. No
entanto, os problemas com modelos de contingência tornaram-se evidentes quando se tentava aplicar a teoria.
Combinar um líder com um situação tornava-se uma tarefa difícil. Vecchio et al. (1996 apud VON TREUER,
2006) realizaram uma meta-análise em mais de 1.300 estudos sobre teoria da liderança de contingência. Os achados
mostraram um resultado negativo e concluiu-se que é difícil fazer generalizações sobre o desempenho de liderança
quando os líderes são comparados de uma situação para outra. Da mesma forma que a teoria do traço de
personalidade, a teoria de contingência situacional não correspondia com os dados observados.
42
Esta teoria está fundamentada no processo motivacional apresentado pelo líder aos seguidores e utiliza como
referencial teórico a Teoria da Expectativa ou VIE, devido aos três conceitos essenciais: valência, intrumentalidade
e expectativa. O conceito de instrumentalidade também recebe o nome de expectativa desempenho-resultado e diz
respeito à relação entre a execução de uma ação e a experimentação do resultado. Expectativa, por sua vez, é a
convicção entre uma relação de causa e efeito. Com base nesta teoria, diz-se que a vontade para uma ação só surge
quando a intrumentalidade e a valência são altas e a ação só ocorre quando se eleva a expectativa e mantêm-se
altas a valência a a intrumentalidade. A teoria situacional ainda aponta que as características da situação devem
abarcar a estrutura da tarefa e o poder de posição do líder para conseguir determinar o tipo de liderança mais eficaz.
43
House e Mitchell (apud GARCÍA, 2006) estabeleceram que o comportamento do líder consistiria em facilitar o
desenvolvimento dos subordinados para que eles alcançassem suas próprias metas individuais. Em todo caso, o
líder deve fazer que as metas pessoais dos subordinados coincidam com as metas da própria organização.
44
Para a teoria do caminho-objetivo, o efeito do comportamento do líder sobre a satisfação do funcionário e o
esforço deste para realizar a tarefa dependem de alguns aspectos da situação, incluindo-se aí as características da
tarefa e as características do funcionário (YUKL, 1998). Dessa forma, é provável que o resultado esperado, fruto
do desempenho e satisfação do liderado, seja influenciado de forma positiva pelo líder, quando este compensa
alguns fatores deficientes ou não existentes no ambiente de trabalho, ou quando procura equilibrar certos aspectos
das características dos liderados que não estão presentes neles. No entanto, quando o líder procura explicar tarefas
que o seguidor já conhece, seu comportamento tende a ser ineficaz, uma vez que o liderado se sente capaz de
realizá-las sozinho, pois tem as habilidades e a experiência requeridas para seu desempenho (ROBBINS, 2003).
45
Cavalcanti et al. (2011), citando referências de outros autores também destacam que além dos fatores
situacionais, o modelo inclui os quatro tipos comportamentais do líder. O primeiro é chamado de “liderança
diretiva”, em que o comportamento do líder se caracteriza por definir o que espera do subordinado, procurando
orientá-lo a atingir os padrões de desempenho desejados. O segundo tipo é denominado “liderança de apoio”, em
que o líder se preocupa com o bem-estar dos seus subordinados. O terceiro tipo é o da “liderança participativa”,
no qual o líder consulta sua equipe e solicita sugestões que auxiliem no processo decisório. O último tipo está
ligado à “liderança orientada para a realização”, na qual o líder estabelece objetivos desafiantes e evidencia
confiança na responsabilidade e no esforço por parte dos subordinados. Por outro lado, Bergamini (1994) menciona
que, sendo um enfoque contingencial, cada estilo a ser assumido pelo líder vai depender dos fatores situacionais,
ou seja, de acordo, por exemplo, com o grau de estruturação da tarefa, surgem diferentes recomendações quanto
ao estilo de liderança mais apropriado.
46
Este modelo de liderança se fundamentou nos estudos desenvolvidos pela Universidade de Ohio, nos quais as
dimensões de liderança eram a estrutura inicial e a de consideração. No caso do modelo tridimensional, Hersey e
Blanchard (1982 apud GARCÍA, 2006) utilizaram a terminologia de comportamento de tarefa e comportamento
de relacionamento. A terceira dimensão deste modelo se fundamentava nos estudos realizados por Reddin (1967
apud GARCÍA, 2006), que foi o primeiro pesquisador a adicionar à análise a dimensão da eficácia.
47
O modelo de liderança situacional se define na interação das dimensões de tarefa e relacionamento, junto com
o nível de preparação. Em versões anteriores, o modelo se denominava “maturidade” dos subordinados para
desempenhar a tarefa, a função ou o objetivo (GARCÍA, 2006).
48
Cavalcanti et al. (2011) destacam que quando um funcionário é muito imaturo em relação à tarefa (M1), o líder
deve se concentrar no comportamento orientado para a tarefa e ser bastante diretivo ao determinar o papel do
subordinado e estabelecer objetivos, padrões e procedimentos, pois as pessoas que não têm capacidade nem
vontade de assumir a responsabilidade de fazer algo não são competentes nem seguras de si. Cavalcanti et al.
(2011) comentam que se o liderado tem um nível de maturidade de baixa para moderada (M2), é desejável que o
líder adote um comportamento diretivo, por causa da falta de capacidade do subordinado em relação à tarefa, mas,
ao mesmo tempo, que ofereça apoio para reforçar a sua disposição e entusiasmo para aprender a tarefa. Neste caso,
o estilo de persuadir será o mais apropriado para esse nível de maturidade. Se o subordinado tem um nível de
maturidade de moderada para alta (M3), o líder deve dar suporte e consultar o subordinado na tomada de decisão,
pois as pessoas deste nível de maturidade têm capacidade, mas nem sempre estão dispostas a fazer o que o líder
quer; muitas vezes, o seu problema está mais ligado a uma questão motivacional, sendo, portanto, necessário que
243
o líder use um estilo participativo, de apoio e não diretivo. Esse estilo também se chama compartilhar, porque o
líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão. Quando o subordinado é maduro (M4), o líder deve
delegar responsabilidade a ele e permitir considerável autonomia para que possa decidir como o trabalho deve ser
feito. Um funcionário maduro tem habilidade para trabalhar sem muita direção e sem comportamento de apoio por
parte do líder.
49
Em decorrência da necessidade das organizações de encontrarem líderes que pudessem concretizar um
comportamento de compromisso e motivação, a autoridade carismática surge como retaguarda, pois está baseada
nas convicções de seguidores no caráter exemplar do líder. É vista como liderança carismática quando requerem
as características de autoconfiança, convicção e as condições de tensão e incerteza, metas de difícil mensuração e
excelente grau de envolvimento (WOODRUFFE, 2004 apud GONÇALVES, 2008).
50
Segundo Gonçalves (2008), as quatro etapas para desenvolver uma declaração de visão são: 1) A auditoria da
visão – onde são levantadas questões fundamentais sobre a natureza e o propósito da organização, seus valores e
sua cultura, seus pontos fortes e fracos, os benefícios que oferece à sociedade e ao grupo de clientes, as estratégias
utilizadas para melhorar o desempenho e os métodos pelos quais tal melhoria está sendo avaliada; 2) O escopo da
visão – no qual são identificados e examinados os principais componentes da organização, avaliando as ameaças
e oportunidades e especificados os limites de uma nova declaração de visão; 3) O contexto da visão – em que uma
série ampla de futuros avanços que podem afetar a escolha de uma nova direção é identificada e avaliada, incluindo
as mudanças nas necessidades e nas aspirações de vários grupos de clientes e as forças que afetam o futuro clima
econômico, social, político e institucional da organização; 4) A escolha da visão – onde são formuladas e
comparadas declarações de visão alternativas, utilizando-se para tanto um conjunto de critérios desenvolvidos a
partir da análise anterior.
51
De acordo com Almeida (2004 apud GONÇALVES, 2008), a liderança transacional tende a estar mais presente
nas organizações que possuem uma estrutura formal e rígida, nas quais é esperado que os colaboradores sigam as
regras e respeitem a hierarquia. Almeida (2006 apud GONÇALVES, 2008) comenta ainda, que este tipo de
liderança não se preocupa com o fato dos seguidores superarem expectativas, nem próprias e nem do líder, devendo
cumprir aquilo que é estabelecido como padrão. Para Kotter (1997 apud CAVALCANTI et al., 2011), o papel do
líder transacional assemelha-se mais ao de um gerente. Se observamos as diferentes características entre os dois
líderes, percebemos que a liderança transacional utiliza o tipo de “poder manipulativo” que se baseia na promessa
e concessão de recompensas, como forma de induzir as pessoas a se comportarem da maneira que a organização
espera. Por outro lado, a equipe ou pessoa que espera recompensas para fazer o que a organização pretende
comporta-se de maneira calculista e as relações de trabalho se dão pela troca de interesses
52
Outros autores porpõem um terceiro estilo – passivo – que é composto por gestão por exceção (passivo) e laissezfaire. O estilo laissez-faire é uma outra forma de comportamento que um líder ou gestor pode adotar. Ele evita
aceitar suas responsabilidades e não está presente quando é necessário. Deixa de atender pedidos de ajuda e resiste
em expressar as suas visões sobre temas importantes. Oferece pouco em termos de direção ou suporte. Ele evita
tomar decisões, é desorganizado e permite que outros façam isso por ele (GONÇALVES, 2008; VON TREUER,
2006).
53
O líder constrói o caminho do sucesso através da recompensa pelo desempenho. Ele deixa claro quais são as
suas expectativas, troca promessas por recursos, faz acordos satisfatórios para todos, negocia por recursos, troca
assistência por esforço e elogia seguidores que alcançaram o sucesso (GONÇALVES, 2008; VON TREUER,
2006).
54
Na gestão por exceção (ativo), o líder avalia o desempenho dos seguidores e toma ações corretivas se ocorrem
desvios. Este tipo de líder presta muita atenção a qualquer problema e tem sistemas de controle e monitorização
para detectar com antecedência possíveis problemas. Por outro lado, na gestão por exceção (passivo), o líder não
interfere até que o problema se torne sério. Ele espera para tomar uma ação até que os erros sejam trazidos à sua
atenção. Ele evita mudanças desnecessárias (GONÇALVES, 2008; VON TREUER, 2006).
55
Segundo Von Treuer (2006) foi Downtown (1973) que primeiro distinguiu liderança transacional de
transformacional, mas foi o trabalho de Burns (1978), que chamou a atenção para as ideias associadas com a
liderança transformacional (LEITHWOOD; TOMLINSON; GENGE, 1996). Posteriormente, Bass (1985 apud
VON TREUER, 2006) operacionalizou o trabalho de Burns (1978) para desenvolver um modelo de liderança
transformacional e transacional.
56
Cavalcanti et al. (2011) ensinam que uma empresa não muda por decreto. Não serão circulares, cartas aos
funcionários, ações inconsistentes praticadas por uma área de gestão de pessoas imatura, nem um vídeo
superproduzido que farão com que as pessoas se engajem num processo de mudança ou transformação.
57
Na motivação inspiracional, o líder constrói a visão de futuro, desafiando os seus seguidores a se superarem,
fala com otimismo e entusiasmo, encoraja e dá significado ao que deve ser feito. Este tipo de líder tem a habilidade
de motivar as pessoas a atingir um desempenho superior. Ele cria um ambiente propício à mudança e encoraja
múltiplos interesses (GONÇALVES, 2008).
58
Na estimulação intelectual, o líder questiona o status quo, as tradições e as crenças, estimula novas maneiras e
perspectivas de se fazer as coisas e encoraja a expressão de novas ideias (GONÇALVES, 2008).
244
59
A influência idealizada é dividida em duas escalas: atribuída e comportamental. O líder mostra convicção,
promove confiança, posiciona-se frente a temas difíceis, explicita os seus valores mais importantes e enfatiza a
importância de se ter propósito e comprometimento e de tomar decisões baseadas em ética. Tais líderes são
admirados como modelos, eles geram orgulho, lealdade, confiança e alinhamento com propósitos compartilhados.
Líderes como estes são frequentemente descritos como carismáticos com moral, integridade e confiança elevados.
Eles tendem a estar à frente das crises e a celebrar o sucesso com o seu pessoal (GONÇALVES, 2008).
60
Na consideração individualizada, os líderes lidam com os outros como indivíduos, consideram suas necessidades
individuais, habilidades e aspirações, ouvem atentamente, buscam o desenvolvimento e aconselham (VON
TREUER, 2006).
61
A cooperação em grupo não forma parte do fenômeno da liderança (VON TREUER, 2006).
62
O líder transformacional promove a reflexividade entre os membros da organização, seja porque eles próprios
assumem essa postura, seja porque “os seguidores são apoiados (por ele) para questionar seus próprios valores,
crenças e expectativas, e aqueles do líder e da organização, que podem ser desatualizados ou inapropriados para
problemas correntes” (BARBUTO, 1997 apud VIZEU, 2011).
63
Robbins (2002 apud CAVALCANTI et al., 2011) destaca que uma vez que a liderança é o processo de conduzir
pessoas a alcançar uma meta comum, podemos admitir que a presença de determinadas qualidades dos seguidores
facilita a eficácia dos líderes no alcance de seus objetivos. Se reconhecermos que seguidores eficazes podem
significar líderes eficazes, também podemos reconhecer que seguidores eficazes são decorrentes de líderes eficazes
e, assim, admitimos que os líderes orientados para o desenvolvimento, com o tempo, tendem a transformar os
seguidores medíocres em seguidores eficazes.
64
De acordo com Robbins (2002 apud GONÇALVES, 2008), a abordagem da liderança carismática é
caracterizada pelas capacidades heroicas e extraordinárias que os seguidores atribuem ao líder, sendo que boa parte
de seus estudos dedica-se à identificação dos comportametnos e características que diferenciam os líderes
carismáticos dos demais líderes (GONÇALVES, 2008). House e Mitchell (1974 apud GONÇALVES, 2008)
acrescentam duas proposições que contribuem para esta caracterização. Em primeiro lugar, o comportamento do
líder carismático é aceitável e satisfatório para os seguidores, na medida em que eles adotam este comportamento
como fonte futura de satisfação. Em segundo lugar, o comportamento do líder carismático é motivador e aumenta
o esforço para o alcance dos objetivos, desde que este comportamento produza satisfação do seguidor para o
desempenho efetivo e complemente seu meio ambiente, proporcionadndo treino, orientação, apoio e recompensas
para o desempenho efetivo.
65
Yukl (1998 apud GONÇALVES, 2008) comenta que a palavra “carisma” tem origem grega e respresenta um
dom de inspiração divina, podendo ser definida como a habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos
futuros. No sentido original cunhado por Weber (1974 apud VIZEU, 2011), carisma é uma fonte de influência
baseada na diferenciação entre o líder e o seguidor, em que o líder carismático é detentor de um dom de natureza
divina (o carisma). É nessa “mágica pessoal” que reside a fonte do poder de influência (VIZEU, 2011). Segundo
Takala (2005), carisma, em termos usados por Max Weber, significa literalmente “o dom da graça”. Ele é usado
por Weber para caracterizar os líderes autonomeados, seguido por pessoas que estão em perigo e que precisam
seguir o líder, porque elas acreditam que ele seja extremamente qualificado. As ações dos líderes carismáticos são
entusiasmadas, e nesse entusiasmo extraordinário há sentimentos de comunidade e confraternização. Por esta
razão, heróis e profetas carismáticos são vistos como forças verdadeiramente revolucionárias na história (GERTH;
MILLS, 1964 apud TAKALA, 2005). Weber enfatiza que o líder carismático é auto-ordenado e autointitulado. A
base para esse estilo é a “missão” do líder carismático. Ele vê seu papel e suas ações como destino. O papel de um
seguidor é reconhecer este destino, e a autoridade do carisma genuíno é derivado do dever de os seguidores de
reconhecer o líder.
66
Vizeu (2011) comenta que de todas as propostas recentes sobre liderança, certamente uma das mais sintonizadas
com o novo contexto de descontinuidade e mudança no qual as organizações contemporâneas estão sujeitas
(DRUCKER, 1970) é a liderança transformacional. Baseada no estudo seminal de James McGregor Burns (1978),
essa perspectiva de liderança tem sido considerada um tipo de influência que permite aos seguidores exercer um
desempenho organizacional além da expectativa (BASS, 1985 apud VIZEU, 2011). Desde a proposta inicial, têm
sido vinculadas a esse tipo de liderança diferentes denominações para expressar sua essência – tais como liderança
moral (BURNS, 1978), liderança visionária (BENNIS; NANUS, 1988; BASS, 1990 apud VIZEU, 2011), liderança
inspiracional (BASS; AVOLIO, 1990 apud VIZEU, 2011) ou mesmo liderança carismática (SHAMIR, 1991 apud
VIZEU, 2011).
67
De acordo com Conger e Kanungo (1996 apud TAKALA, 2005), o papel da liderança carismática é eficaz
quando os comportamentos de líderes são motivados por razões altruístas. Em determinado ponto, é possível que
o líder carismático, seja motivado por uma ou mais necessidades, tais como as necessidades de afiliação, de poder
e de realização. Conforme Weber (1964 apud TAKALA, 2005), a liderança carismática geralmente surge em
tempos de crise, quando os valores básicos, as instituições e a legitimidade da organização são postos em questão.
O carisma genuíno está conectado com algo “novo”. E em situações extraordinárias essa coisa “nova” suscita uma
245
estrutura autoritária carismática de modo que o carisma, pelo menos temporariamente, leve a ações, movimentos
e eventos que são extraordinários, e não de rotina, e, portanto, fora da esfera do cotidiano.
68
Alonso (2002) destaca que o que se ressalta aqui é a conexão da mensagem carismática com aspectos da
identidade e história coletiva do grupo em questão. Portanto, é concebível desde esta perspectiva, uma liderança
carismática que produza, não apenas uma mudança cultural, mas também a manutenção ou recuperação das raízes
de uma determinada cultura.
69
Drath e Palus (1994 apud TAKALA, 2005) propõem uma teoria de liderança como um processo. Em vez de se
concentrar em um líder e seguidores, eles sugerem o estudo do processo social que acontece com os grupos de
pessoas envolvidas em uma atividade. Assim, a liderança não é definida como as características de um líder, mas
o processo de coordenação de esforços como um grupo. Este grupo pode incluir um líder, per se, mas a dinâmica
é muito diferente do que as teorias tradicionais de liderança têm sugerido. As pessoas, portanto, não precisam ser
motivadas e dominadas. Em vez disso, todos os envolvidos na atividade assumem um papel ativo na liderança
(APPELBAUM; LEROUX; HEBERT, 1999 apud TAKALA, 2005).
70
Hesselbein, Goldsmith e Beckhard (1996), em outras palavras, referem-se a essa liderança como aquela do líder
voltado para como ser. Esse líder aprendeu mais do que lições dirigidas ao como fazer, está focado em como
desenvolver caráter, princípios, qualidade, coragem, sabe que as pessoas estão no centro da organização e
demonstra este saber por meio de palavras, condutas e relacionamentos. Em todas as interações e em todos os
níveis da organização, o comportamento do líder voltado para como ser, demonstra a fé no valor e na dignidade
de homens e mulheres que fazem a empresa (HESSELBEIN; GOLDSMITH; BECKHARD, 1996 apud
CAVALCANTI et al., 2011).
71
Segundo Covey (2005 apud CAVALCANTI et al., 2011), a autoridade moral está ligada à força de caráter e é
uma grandeza principal, enquanto a autoridade formal é uma grandeza secundária e está relacionada à posição,
prestígio, riqueza, fama, popularidade. O domínio moral pode ser alcançado quando servimos às pessoas e
contribuímos com elas (COVEY, 2005 apud CAVALCANTI et al., 2011), procurando ter um comportamento
respeitoso, amoroso e atencioso. A supremacia moral emerge da humildade, pois é ela que nos ensina a viver de
acordo com os princípios que vão reger as consequências de nossas ações. Ser líder servidor, portanto, significa
estar a serviço das pessoas e estar preocupado com o seu bem-estar e com o seu desenvolvimento pessoal, pois ao
agir assim, o líder experimenta intensa alegria. No líder servidor a visão de servir cresce à medida que faz com
que seus liderados se desenvolvam e também cresçam (OLIVEIRA; MARINHO, 2005 apud CAVALCANTI et
al., 2011)
72
Valor para Weber é a imaginação de uma validade que se torna motivo de uma ação. Segundo Thiry-Cherques
(2009), o termo validade de Weber tem o sentido tanto de norma de validade quanto de pretensão de validade. Não
há somente uma alternativa entre valores, mas uma luta inconciliável, da qual não tomamos consciência. Quem
quer conduzir sua vida de forma consciente é forçado a afirmar certos valores e a negar outros. Os valores não são
demonstráveis por métodos da ciência: só podem ser objeto da compreensão (verstehend). Só que não há valores
que possam ser ditos “superiores” a outros: a hierarquia dos valores é cultural, no sentido contemporâneo do termo.
Nem tudo que não é racional recai, necessariamente, na irracionalidade. Uma coisa, diz Weber (1950), “nunca é
irracional por ela mesma, mas somente quando considerada a partir de um determinado ponto de vista”. A
racionalidade quanto aos valores situa-se no domínio do extra-científico, referindo-se aos fins a que os
conhecimentos e meios engendrados pela racionalidade valorativa devem servir. Estes fins são produto de escolhas
que têm por base valores não diferenciáveis objetivamente. Já a racionalidade meio finalística se encontra em polo
oposto ao da racionalidade quanto aos valores. Ela é utilitária. Destina-se a formular o conhecimento a ser posto a
serviço de um determinado fim que, contudo, não lhe diz respeito. Ao se examinar o trabalho e as formas de
administrá-lo, o que se verifica é a co-habitação de várias racionalidades que eventualmente buscam a
maximização, mas que também buscam o equilíbrio, a estabilidade, a inversão de sentidos, o repouso. Dessa
distinção vem a permanente atualidade de Weber. O entendimento da racionalidade meio finalística é impositivo
para a compreensão de como o trabalho se constitui em meio para a obtenção de certos objetivos considerados
desejáveis, como status, poder, recompensas materiais, integração social, realização pessoal e assim por diante. O
entendimento da racionalidade quanto aos valores é essencial para a compreensão das razões, causas e condições
que levam à apreciação valorativa desses fenômenos.
73
Segundo Thiry-Cherques (2010), outros autores distinguem a ética da moral, referindo à primeira à conduta
pública e coletiva, e a segunda à conduta privada e social. Há autores como Hegel (1977 apud THIRYCHERQUES, 2010) que separam a moral vivida e a moral dos princípios, a moralidade indicando o aspecto
subjetivo da conduta e a intenção do agente, a eticidade indicando o conjunto de valores morais efetivamente
realizados na história, como a família e o estado. Por fim, há autores que seguem a distinção de Weber entre a
ética da convicção e a ética da responsabilidade. Para Thiry-Cherques (2010), a moral supõe uma crença: a de que
determinados atos valem mais do que outros. A ética toma essas crenças e as fundamenta ou não. Prescreve ou
interdita as condutas.
246
74
Os estudos de Guerreiro Ramos, Symons, Barreto, Tenório, Pizza Júnior, Martins, e de muitos outros, inseremse no rol daqueles que examinam a racionalidade subjacente às ações dos indivíduos nas organizações, numa
perspectiva crítica (SERVA, 1997).
75
Os elementos constituídos da ação racional substantiva são: a) autorrealização – processos de concretização do
potencial inato do indivíduo, complementados pela satisfação; b) entendimento – ações pelas quais se estabelecem
acordos e consensos racionais, mediadas pela comunicação livre, e que coordenam atividades comuns sob a égide
da responsabilidade e satisfação sociais; c) julgamento ético – deliberação baseada em juízos de valor (bom, mau,
verdadeiro, falso, certo, errado etc.), que se processa através do debate racional sobre as pretensões de validez
emitidas pelos indivíduos nas interações; d) autenticidade – integridade, honestidade e franqueza dos indivíduos
nas interações; e) valores emancipatórios – aqui se destacam os valores de mudança e aperfeiçoamento do social
nas direções do bem-estar coletivo, da solidariedade, do respeito à individualidade, da liberdade e do
comprometimento, presentes nos indivíduos e no contexto normativo do grupo; f) autonomia – condição plena dos
indivíduos para poderem agir e expressarem-se livremente nas interações (SERVA, 1997).
76
Guerreiro Ramos e Habermas, em perspectiva de complementaridade, definem a ação racional instrumental e
seus elementos constitutivos como: ação baseada no cálculo, orientada para o alcance de metas técnicas ou de
finalidades ligadas a interesses econômicos ou de poder social, através da maximização dos recursos disponíveis.
São seus elementos constitutivos: a) cálculo – projeção utilitária das consequências dos atos humanos; b) fins –
metas de natureza técnica, econômica ou política (aumento de poder); c) maximização dos recursos – busca da
eficiência e da eficácia máximas, sem questionamento ético, no tratamento de recursos disponíveis, quer sejam
humanos, materiais, financeiros, técnicos, energéticos ou ainda, de tempo; d) êxito, resultados – o alcance, em si
mesmo, de padrões, níveis, estágios, situações, que são considerados como vitoriosos face a processos
competitivos numa sociedade capitalista; e) desempenho – performance individual elevada na realização de
atividades, centrada na utilidade; f) utilidade – dimensão econômica considerada na base das interações como um
valor generalizado; g) rentabilidade – medida de retorno econômico dos êxitos e dos resultados esperados; h)
estratégia interpessoal – aqui entendida como influência planejada sobre outrem, a partir da antecipação das
reações prováveis desse outrem a determinados estímulos e ações, visando atingir seus pontos fracos (SERVA,
1997).
77
Fryer (2013) destaca que os teóricos da liderança (BASS, 1985; CONGER; KANUNGO, 1998; KOTTER, 1990;
ZALEZNIC, 1977 apud FRYER, 2013) tendem a associá-la com uma vontade de realizar tais atos transgressivos,
para desafiar as convenções, para nadar contra a maré, para questionar práticas aceitas, para se opor ao status quo.
Nesse caso, se os líderes lideram de uma forma que realmente responde aos princípios legitimadores da cultura
política e organizacional contemporânea ocidental, então eles precisam desafiar as expectativas convencionais de
liderança, e precisam “liderar” a liderança. A convenção pode muito bem privilegiar as noções hierárquicas de
imposição monológica, às vezes, mas nem sempre, escondidas por uma fina camada de pretensão consultiva. Ele
menciona que outra maneira de olhar isto, é propor que, ainda que as expectativas de que os contextos de uma
estrutura de liderança contemporânea possam exercer uma influência poderosa sobre a natureza predominante das
relações líder-seguidor, o poder e a influência que essas expectativas investem aos líderes também pode oferecerlhes a oportunidade para transformar essas forças de volta para si. Fryer (2013) cita que talvez seja essa a razão
pela qual os estudiosos críticos da administração devam prestar mais atenção à liderança. A liderança não precisa
necessariamente estar de acordo com um modelo convencional de imposição autocrático ou oligárquico, pois a
liderança pode acomodar a facilitação genuína. No entanto, o fenômeno da liderança é enraizado em nossa psique
cultural e muitas pessoas ocupam e continuarão a ocupar posições onde são formalmente esperados a “liderar”.
Muitos outros, misteriosamente e, talvez, efemeramente, encontram-se informalmente, exercendo a influência
excepcional associada com imputações de aptidão para a liderança. Fryer (2013) aponta que, ao virar as costas à
liderança, os estudiosos críticos da administração deixam aqueles que se encontram em tais situações em posições
difíceis, que, sem ter para onde ir, procuram o conselho de educadores de gestão. Dessa forma, os estudiosos
críticos da administração desperdiçam oportunidades para encorajar a liderança no campo da liderança. Em outras
palavras, se dedicassem mais atenção, os estudiosos críticos poderiam ajudar a liberar a capacidade, que é
imprescindível em entendimentos convencionais de liderança, para evocar a maior e mais genuína participação
democrática nas organizações (FRYER, 2013).
78
Em certo sentido, a liderança é exercida por todos, o tempo todo. Cada indivíduo dentro de uma organização,
responsável por qualquer área, pode apresentar uma certa quantidade de liderança (BASS 1981 apud ERIKSEN,
2013). No entanto, esse entendimento não leva em conta o fato de que a liderança envolve ter os recursos e a
autoridade para influenciar as atividades de uma organização, a sua base de valor e seus objetivos. Liderança diz
respeito à relação entre os atores que são dependentes uns dos outros para fazer as coisas. É uma relação entre os
atores, em que alguns estão em posição de influenciar o comportamento dos outros. Liderança, como poder,
envolve um componente hierárquico – a relação líder-seguidor. Algumas pessoas estão em uma posição superior
aos outros, e são, portanto, capazes de afetar a sua escolha de ação. Como consequência, a liderança está
preocupada com a base para a coordenação da ação autoritária, e a questão principal, então, diz respeito ao que
esta autoridade, na verdade, consiste (ERIKSEN, 2001).
247
79
Fryer (2013) destaca que durante muito tempo, alguns pesquisadores sugeriram que uma abordagem autocrática
top-down não era suficiente para conduzir a organização com sucesso; os líderes deveriam dar às pessoas a
oportunidade de participar na tomada de decisões. Nesse caso, talvez não devêssemos nos preocupar muito com a
liderança impositora, pois não é provável que dure por muito tempo. Líderes com uma predileção por imposição
não alcançam os resultados necessários para chegar ao topo e permanecer lá. Este endosso de inclusão participativa
está de acordo com os estudos de gestão ao longo dos séculos 20 e 21 (JOHNSON, 2006 apud FRYER, 2013).
Desde os primeiros estudos de liderança, os primeiros teóricos comportamentais (LEWIN, 1939 apud FRYER,
2013) chamaram a atenção para as limitações do comportamento autocrático de liderança, propondo que os líderes
que incentivam a participação de seus funcionários tendem a reduzir a hostilidade entre os seguidores e a promover
níveis mais elevados de desempenho. Descrições do estilo de liderança feminino (HEGELSON, 1990; ROSENER,
1990 apud FRYER, 2013) que enfatizam os méritos instrumentais de encorajar a participação, a partilha do poder,
a partilha da informação, a capacidade de ouvir e a abertura para a comunicação, também atestam a eficácia da
inclusão democrática. Mais recentemente, se tem olhado para a liderança centrada em grupos (BRADFORD, 1976
apud FRYER, 2013), liderança de equipe (MANZ; SIMS, 1987; DAY et al., 2004 apud FRYER, 2013), liderança
distribuída (GRONN, 200 apud FRYER, 20132), e eco-liderança (WESTERN, 2008 apud FRYER, 2013), que
dão suporte adicional para os benefícios instrumentais da liderança democrática. No entanto, o quão democrático
essas prescrições realmente são, é uma questão em aberto. Em estudos anteriores de inclusão democrática, uma
abordagem situacional (BURNS; STALKER, 1959; FIEDLER, 1967; HERSEY; BLANCHARD, 1982 apud
FRYER, 2013) que defendia a correspondência de comportamentos de liderança às circunstâncias vigentes,
defendeu de forma inequívoca a inclusão participativa. Da mesma forma, um estilo de liderança “andrógeno”
(GRANT, 1992 apud FRYER, 2013), que combina características ‘masculinas’ e ‘femininas’, também valoriza a
assertividade e a consulta de acordo com a necessidade contingente. A liderança democrática se caracteriza,
portanto, como uma das ferramenta entre as várias citadas. Além disso, há o perigo de que a ênfase dada por muitos
escritores sobre os benefícios motivacionais de inclusão democrática pode encorajar mais do que versões
superficiais do mesmo (ALVESSON; WILLMOTT, 1996; CLAYDON, 2000; DUNDON et al., 2004; JOHNSON,
2006 apud FRYER, 2013): os profissionais podem ter a opinião de que é suficiente para os líderes parecer ouvir
os seguidores; se eles realmente tomam qualquer conhecimento deles é, em termos motivacionais, de pouca
importância.
80
Fryer (2013) destaca que a maior preocupação antes de Habermas (1974, 1987 apud FRYER, 2013) tinha sido
a de limpar o terreno para uma versão de racionalidade que é adequada para o desenvolvimento do conhecimento
crítico-emancipatório. Em outras palavras, Habermas buscou uma racionalidade que poderia ser aplicada a
normativa crítica de arranjos sociais. Esta forma de racionalidade, precisava evitar tanto os pressupostos
positivistas que infundem as ciências naturais como as agendas de interpretação da investigação científica social.
As racionalidades positivistas e interpretativas não eram adequadas para o desenvolvimento de um conhecimento
crítico-emancipatória, cujo objetivo “coincide com um passo a frente no progresso em direção à autonomia do
indivíduo, com a eliminação do sofrimento e do aprofundamento da felicidade concreta” (1974 apud FRYER,
2013). Assim, a racionalidade comunicativa presente na Teoria da Ação Comunicativa de Habermas oferece
apenas uma base. A elaboração de um modelo de racionalidade comunicativa de Habermas tem como premissa a
sua compreensão da situação humana como sendo fundamentalmente social. Mas sua compreensão social da
humanidade não é a de teóricos do contrato social (HOBBES, 1985 apud FRYER, 2013), que prevê um acordo
contratual hipotético em que os indivíduos concordam tacitamente, porque isto permite-lhes realizar suas escolhas,
individualmente constituídas. Tampouco concordam precisamente com as noções de capital social (COLEMAN,
1988; PUTNAM, 1995 apud FRYER, 2013). Em vez disso, Habermas concorda com a noção aristotélica de seres
humanos como criaturas que inevitavelmente se encontram em contextos sociais e que, portanto, não podem
constituir-se e fazer suas escolhas por si próprios a não ser por meio da interação social.
81
Habermas (2010) trata a racionalidade do entendimento a partir da: a) racionalidade do discurso e reflexão; b)
racionalidade epistêmica; c) racionalidade teleológica; e d) racionalidade comunicativa. Com relação à primeira,
este autor diz que a racionalidade de uma pessoa afere-se pelo fato de ela exprimir-se de forma racional e ser capaz
de prestar contas das suas expressões assumindo atitude reflexiva. Uma pessoa exprime-se racionalmente na
medida em que se orienta de forma performativa por pretensões de validade; dizemos que ela não só se comporta
de uma forma racional como é, ela própria, racional se puder responder pela sua orientação por pretensões de
validade. Este gênero de racionalidade, também se designa por imputabilidade. A imputabilidade pressupõe uma
autorrelação refletida da pessoa para com aquilo que visa, faz e diz; esta capacidade encontra-se entrosada com as
estruturas nucleares e racionais do saber, da atividade orientada para fins e da comunicação através das
autorreferências correspondentes. A autorrelação epistêmica significa uma atitude reflexiva do sujeito cognoscente
para com opiniões e convicções próprias. A autorrelação prático-técnica significa uma tal atitude do sujeito agente
para com a própria atividade orientada para fins, tanto para as próprias intervenções instrumentais no mundo
objetivo como para com o trato orientado para o êxito com outros sujeitos que se lhe deparam como adversários
no mundo objetivo. A autorrelação prático-moral do ator que age de forma comunicativa exige uma atitude
reflexiva para com ações próprias, reguladas por normas, ao passo que a a autorrelação existencial requer outra
248
que tal para com o próprio projeto de vida no contexto de uma história de vida individual, mas enredada em formas
de vida coletivas dadas. Que uma pessoa possa distanciar-se deste modo de si e das suas expressões nestas várias
dimensões é, aliás, uma condição necessária a sua liberdade. Por outro lado, a racionalidade epistêmica é
constituída por proposições ou juízos, essas unidades elementares que podem ser verdadeiras ou falsas; devido à
sua estrutura proposicional, o saber é à partida de natureza linguística. Essa estrutura pode ser analisada com base
em proposições afirmativas. No entanto, para sabermos algo no sentido explícito não é suficiente o mero
conhecimento de fatos que poderiam ser reproduzidos em juízos verdadeiros. Apenas conhecemos fatos e temos
conhecimento deles se ao mesmo tempo soubermos por que razão os juízos correspondentes são verdadeiros. De
outro modo estamos a falar de um saber intuitivo ou implícito, de um saber ‘prático’ de como se faz algo. Podemos
muito bem saber fazer algo sem sabermos o que é que constitui essas competências. O ‘saber’ que é expresso, pelo
contrário, encontra-se implicitamente articulado com um ‘saber porquê’ e, nessa medida, remete para potenciais
justificações. Quem julga dispor de saber supõe a possibilidade de uma revalidação discursiva das pretensões de
verdade correspondentes. Por outras palavras: faz parte da gramática da expressão “saber” que tudo que sabemos
pode ser criticado e fundamentado. Com relação à racionalidade teleológoca, Habermas (2010) destaca que toda
a ação é intencional; uma ação pode ser compreendida como a execução da intenção de um ator que decide de
forma discricionária. A ação tem uma estrutura teleológica, visto que qualquer intenção de ação visa a realização
de um fim proposto. A racionalidade da ação, por seu lado, não se afere por saber se o estado que faticamente se
produz no mundo como consequência de uma ação coincide com o estado intendido e preenche as condições de
êxito correspondentes, mas por saber se o ator alcançou este resultado com base nos meios intencionalmente
escolhidos e aplicados (ou se, em condições percebidas de forma adequada, normalmente o poderia ter alcançado).
Um ator bem sucedido agiu racionalmente se (a) souber por que teve êxito (ou, em condições normais, poderia ter
realizado o fim proposto) e se (b) esse saber motivar o ator (pelo menos parcialmente), de modo a que este execute
a sua ação por motivos que ao mesmo tempo são de molde a explicarem o êxito possível da mesma. Por último, a
racionalidade comunicativa é inerente, não à linguagem per se, mas à utilização comunicativa de expressões
linguísticas, uma racionalidade peculiar que não pode ser reconduzida nem à racionalidade epistêmica do saber
(como é opinião da semântica da verdade clássica), nem à racionalidade orientada para fins de ação (como supõe
a semântica intencionalista). Esta racionalidade comunicativa exprime-se na capacidade unificadora do discurso
orientado para o entendimento que assegura aos locutores interventientes, ao mesmo tempo, um mundo da vida
intersubjetivamente partilhado e, com ele, o horizonte no qual todos se podem referir ao mesmíssimo mundo
objetivo. A utilização comunicativa de expressões linguísticas serve, não só para expressar intenções de um
locutor, mas igualmente para representar estados de coisas (ou para supor a sua existência) e para estabelecer
relações interpessoais com uma segunda pessoa. Refletem-se nela os três aspectos do ato de entender-/se / sobre
algo / com outrem. O que o locutor quer dizer com uma expressão está ligado tanto ao que nela é dito em termos
literais como ao ato como o qual o que foi dito deve ser entendido. Existe, assim, uma relação tríplice entre o
significado de uma expressão linguística e (a) o que se quer dizer com ela, (b) o que se disse na mesma e (c) o
modo da sua utilização no ato de fala.
82
Em seu estudo da ação comunicativa dentro de um ambiente de planejamento, John Forester (1987 apud FRYER,
2013) enumera uma série de maneiras nas quais a comunicação pode ser distorcida, junto com uma série de
estratégias que podem ser adotadas pelos planejadores para superar tais distorções. Forester enumera uma série de
medidas organizacionais e políticas que podem ajudar no engajamento comunicativo. Entre estas encontram-se:
minimizar o jargão; organizar contra-defensores; incentivar a participação na tomada de decisões; expor interesses
não expressos; e debater a institucionalização. É instrutivo refletir sobre o papel que a liderança pode desempenhar
na implementação dessas estratégias, pois elas parecem tão pertinente a um contexto de liderança organizacional
como são para um ambiente de planejamento público (FRYER, 2013).
83
Seja qual for o poder e a influência que um líder pode ter, em consequência do estado formal, da persuasão
interpessoal, do conhecimento, da experiência ou da habilidade técnica, eles podem legitimamente ser usados para:
a) incentivar fidelidade aos princípios acima enunciados quando os processos comunicativos têm seu curso, e
apoiar a implementação de agendas acordadas em debates; b) encorajar outros membros da organização para
refletir criticamente sobre os pressupostos que sustentam suas afirmações e sobre as tensões e contradições que
essas afirmações podem conter; c) Promover um ethos organizacional e um quadro institucional mais amplo dentro
dos quais cada discurso pode prosperar; d) Incentivar uma cultura que favoreça o envolvimento criativo com as
perspectivas de outras pessoas (FRYER, 2013).
84
As pessoas que desejam liderar de maneira facilitadora devem usar sua influência para promover situações em
que: a) qualquer parte que seja afetada por uma decisão seja capaz de participar da decisão, b) todos sejam capazes
de introduzir quaisquer afirmações no discurso organizacional, c) todas as partes, independentemente do status
hierárquico e experiência, sejam capazes de por em questão a precisão fática das afirmações feitas por outras
pessoas, a autoridade desses outros para fazer essas afirmações, e a intenção do falante em fazer uma afirmação;
d) barreiras que possam distorcer a comunicação, restringir a participação, tanto impedindo os desafios das
pretensões de validade como inibindo o discurso ideal, devem ser identificadas e desmanteladas (FRYER, 2013).
249
85
Jackie Ford, John Lawler (2007 apud FRYER, 2013) e Nancy Harding (2008 apud FRYER, 2013), apresentam
uma discussão filosófica desse problema, baseada na dialética mestre/escravo de Hegel, na teoria existencialista e
nas reflexões de Jessica Benjamin sobre o desafio da subjetividade que é inerente aos encontros intersubjetivos, a
fim de destacar o potencial de dominação que existe mesmo dentro daqueles mais benevolentes em posições de
liderança. Ford e Harding questionam se uma relação na qual uma pessoa é “líder” e a outra “seguidora” poderia
ser diferente de uma relação de dominância (2008 apud FRYER, 2013), sugerindo que a liderança desenvolvida
de acordo com algumas novas receitas de paradigma poderia incentivar não apenas a dissolução da subjetividade
de seguidores no ambiente organizacional, mas também da efetividade de líderes transformacionais autênticos
(FRYER, 2013).
86
Segundo Fryer (2013), a fim de facilitar a expressão de diversas perspectivas, os líderes devem fazer o que
puderem para: a) criar fóruns abrigados, onde as pessoas possam debater e desenvolver os seus pontos de vista; b)
permitir e estimular o respeito aos diversos modos de expressão, incluindo formas menos convencionalmente
racionais; c) providenciar para que as opiniões das partes que são menos confortáveis nas plataformas discursivas
disponíveis sejam expressas por representantes mais confiantes.
87
Qualquer status formal que o líder mantenha, deve ser objeto de legitimação discursiva. Mais especificamente:
a) o status formal de liderança deve ser de autorização comunicativa; b) alguma forma de participação formal e
democrática na seleção, avaliação e retenção de líderes deve ser organizadas; c) deve haver um processo explícito
no qual os desafios à própria fidelidade discursiva do líder possa ser levantada e considerada (FRYER, 2013).
88
Lok et al. (2009) destacam que há uma grande concordância de que a cultura organizacional produz a ‘cola
social’ que dá às organizações a coerência, a identidade e a direção.
89
Alonso (2002) comenta que a cultura organizacional se compõe de diferentes elementos que tem acessibilidade
desigual tanto para o observador como para os próprios sujeitos imersos nela (ALONSO; PALACÍ; OSCA, 1993
apud ALONSO, 2002). Por esta razão, a operacionalização da cultura organizacional apresenta sérios problemas
metodológicos. Alguns autores (SCHEIN, 1985 apud ALONSO, 2002) consideram que a cultura organizacional
não é acessível através de métodos quantitativos (questionários) e somente se revelam através de profundas
entrevistas e uma observação cuidadosa da organização em questão. Outros autores propõem avaliar a cultura por
meio das normas (KILMAN et al., 1985 apud ALONSO, 2002), dos valores (COOKE; ROUSSEAU; 1988 apud
ALONSO, 2002) ou dos artefatos (MARTIN; SIEHL, 1983 apud ALONSO, 2002) existentes em uma determinada
organização.
90
LOK et al. (2009) destacam que havia uma tendência de se considerar a cultura organizacional de forma
monolítica deixando de abordar o conceito de subculturas organizacionais. As subculturas formam-se pela
identificação variada das pessoas com diferentes subgrupos com base em fatores como identificação profissional
ou ocupacional, localização, locus funcional e fatores demográficos como idade, etnia ou gênero (HOFSTEDE,
1998 apud LOK et al., 2009). As subculturas afetam as atitudes e os comportamentos dos seus membros e podem
ser independentes dos principais efeitos da cultura organizacional (MARTIN, 1992; SCHNEIDER, 1990 apud
LOK et al., 2009). Diversos escritores têm enfatizado que as subculturas organizacionais podem existir
independentemente da cultura organizacional, e que um pequeno grupo de trabalho pode ter seus próprios valores,
crenças e atributos (BROWN, 1995; MARTIN, 1992; MARTIN; SIEHL, 1983; SCNEIDER, 1990; SACKMAN,
1991 apud LOK; CRAWFORD, 1999). Posteriormente, Brewer (1993 apud LOK; CRAWFORD, 1999) sugeriu
que se uma cultura organizacional não é suficientemente articulada, a subcultura pode tomar seu lugar para os
empregados e ganhar seu comprometimento. Segundo Lok et. al (2009), as subculturas também podem se
desenvolver como resultado de práticas organizacionais diferenciais e contingências ambientais e de recursos entre
organizações grandes e complexas. Este autor menciona que deve haver uma relação entre cultura organizacional
e subcultura. Assim, se subculturas são um subconjunto das culturas organizacionais, então aquelas ajudam a
formar os valores dessas. Para Lok et. al (2009), os funcionários mostram comprometimento com diferentes
coalizões organizacionais, tais como os departamentos, os órgãos coletivos de trabalho, a gestão e os supervisores,
por consequência, as subculturas organizacionais são mais passíveis de oferecer um ponto adicional de
identificação, envolvimento e lealdade entre seus membros exibindo, desse modo, maior relação com o
comprometimento afetivo.
91
De acordo com os estudos de Hofstede (1980 apud LOK; CRAWFORD, 2003), os Estados Unidos e a Austrália
são dois países que apresentam relativamente baixa distância de poder e nos quais os valores de democracia,
igualitarismo e participação prevalecem. Nos Estados Unidos e na Austrália, a autoridade é legitimada em função
do desempenho e do mérito. Nestes países, há uma maior delegação e descentralização da tomada de decisão e de
controle. No entanto, outros estudos têm demonstrado que a maior capacitação de gestão poderia melhorar ainda
mais a participação, a produtividade, a satisfação e o compromisso dos funcionários (CONGER; KANUNGO,
1988; MALONE, 1997 apud LOK; CRAWFORD, 2003).
92
Lok e Crawford (2003) destacam que empresas na Coréia do Sul e em Taiwan tendem a ser de propriedade de
seus fundadores e famílias. Estes tendem a ser paternalista, promover altos valores de distância poder e
coletivismo, e ter o controle burocrático e centralizado de decisão. A promoção é freqüentemente associada com
laços familiares e redes ou guanxi (CHEN, 2001; EL KAHAL, 2002; SOMERS, 1995; SOMMER et al., 1996
250
apud LOK; CRAWFORD, 2003). Por outro lado, as empresas ocidentais tendem a ser de propriedade pública de
acionista e dirigidas por um gestor profissional. Elas apresentam estrutura plana, são menos burocráticas,
promovem o individualismo e a decisão descentralizada com mais poder para os seus trabalhadores. A promoção
é frequentemente associada com competências e méritos pessoais (CHEN, 2001; EL KAHAL, 2002 apud LOK;
CRAWFORD, 2003).
93
Esta teoria pode ser subdividida na “Teoria da Expectativa de Meta” (HOUSE, 1971 apud ALONSO, 2002), na
“Teoria dos Substitutos de Liderança” (KERR; JERMIER, 1978 apud ALONSO, 2002), na “Teoria das Ligações
Múltiplas” (YUKL, 1989 apud ALONSO, 2002) e na “Teoria dos Recursos Cognitivos” (FIEDLER; GARCÍA,
1987 apud ALONSO, 2002).
94
Lok et al. (2009) sugerem que os líderes moldam as culturas e subculturas organizacionais por meio da
orientação, da coerência, e da manutenção de valores e padrões de comportamento. Estes autores sustentam que
os líderes (supervisores) têm um impacto na formação dos valores, das expectativas e dos padrões de
comportamento que permeiam a cultura da unidade através de um envolvimento mais direto com o grupo
subcultural, e em razão de uma maior capacidade de influenciar valores e padrões de comportamento de forma
mais contínua e significativa. Segundo Alonso (2002), a influência que um líder pode exercer sobre a cultura de
uma organização, de fato, é diferente se este líder é o fundador da organização, se exerce seu trabalho numa
organização já consolidada ou se a organização atravessa um período de crise.
95
Bass (1985 apud ALONSO, 2002) critica as teorias anteriores sobre liderança por se ocuparem quase que
exclusivamente de uma liderança de “baixo nível”, baseada no intercâmbio de recompensas (liderança
transacional), deixando de lado outro tipo de liderança de “alto nível” (denominada de liderança transformacional
ou carismática) que produz importantes mudanças nos valores e nas crenças dos subordinados. Bass destaca que é
precisamente este tipo de líderes que contribuem para criar e modificar as culturas organizacionais.
96
Brewer (1994 apud LOK et al., 2009) e Kratina (1990 apud LOK et al., 2009) concluem que as práticas
burocráticas muitas vezes resultam em comprometimento negativo do empregado, enquanto ambientes de trabalho
de apoio resultam em um maior compromisso e envolvimento entre os funcionários. O comprometimento
organizacional é definido em termos do nível de identificação e envolvimento do indivíduo com uma organização
particular. Ele reflete as atitudes das pessoas em relação aos objetivos e valores da organização, o desejo de ficar
com a organização e uma vontade de esfroçar-se em seu nome. Este último tem implicações comportamentais,
mas o conceito se concentra mais em como as pessoas pensam acerca da sua relação com a organização e a
formação de atitudes com base nisso (LOK et al., 2009).
97
Uma avaliação das diferenças culturais dentro da organização pode ajudar os empregados a identificar as opções
de carreira, tanto lateral quanto vertical, com melhor adaptação indivíduo-cultural (WALLACH, 1983).
98
De acordo com Schneider (1975 apud GARCÍA, 2006), muitos estudos sobre o clima organizacional têm como
marco teórico a escola de Gestalt ou a teoria funcionalista, que trata da percepção do indivíduo de seu ambiente
de trabalho e da adaptação de seu comportamento a este ambiente. Para Reichers e Schneider (1990 apud
GARCÍA, 2006), a evolução do conceito de clima apresenta três estágios diferentes. A primeira etapa foi chamada
de “introdução e desenvolvimento”. O termo ‘clima social” surgiu em 1939, mas até a década de 60 não havia
definições específicas do termo “clima organizacional”. Nesta década, as organizações deixaram de ser
consideradas como simples fábricas de produção ao estilo “taylorista” (TAYLOR, 1911 apud GARCÍA, 2006) e
tornaram-se ambientes psicologicamente significativos para seus membros (PEIRÓ, 1984, 1990 apud GARCÍA,
2006). Nessa época, as organizações também passaram a ser consideradas como sistemas abertos (KATZ; KAHN,
1966 apud GARCÍA, 2006). Esta forma de ver as organizações como sistemas abertos se fundamenta na Teoria
Geral de Sistemas do biólogo alemão Ludwig von Bertalanffy (PEIRÓ, 1986 apud GARCÍA, 2006;
FERNÁNDEZ, 1998 apud GARCÍA, 2006). A segunda etapa, que estes autores denominam de “avaliação e
incremento”, foi desenvolvida durante a década de 70. Foi uma fase de auge na produção científica com relação
aos estudos de clima, momento no qual foram realizados as primeiras revisões críticas sobre o conceito estudado,
suas contribuições para o conhecimento das organizações e suas possíveis sobreposições com outros conceitos.
Uma das principais revisões foi efetuada por Johannesson (1973 apud GARCÍA, 2006). Ele considerava que os
conceitos de clima e satisfação eram redundantes, pois a metodologia de medição do clima utilizava as variáveis
que já tinham sido usadas na medição da satisfação. Além disso, Johannesson considerava que as descrições da
organização podiam ser influenciadas por sentimentos e atitudes, ou seja, pela satisfação em si. Do mesmo modo,
Guion (1973 apud GARCÍA, 2006) também considerou que o conceito de clima era semelhante ao conceito de
satisfação no trabalho. Este autor, também destaca uma falta de definição das pesquisas realizadas naquele tempo,
particularmente sobre se o conceito de clima é um atributo individual ou organizacional; uma discussão que
perdurou durante muito tempo. Por outro lado, LaFollette e Sims (1975 apud GARCÍA, 2006) defendiam que não
há coincidência conceitual entre clima e satisfação. Por sua parte, Schneider e Snyder (1975 apud GARCÍA, 2006)
argumentavam que o clima são as percepções do contexto que rodeia os indivíduos e que lhes ajuda a desenvolverse dentro de seu ambiente, o que é diferente do conceito de satisfação no trabalho. A terceira fase de evolução do
conceito de clima foi denominada por Reichers e Schneider de “consolidação e acomodação”. Durante esta etapa,
desenvolvida sobretudo na década de 80, houve uma diminuição das controvérsias conceituais e um aumento das
251
revisões sobre o assunto, que incorporaram o conceito como uma variável que deveria ser estudada para se
compreender a complexidade de conhecimento das organizações.
99
Para García (2006), as pesquisas sobre o clima organizacional tem seus antecedentes teóricos na psicologia da
Gestalt (DE LA HERA, 2003 apud GARCÍA, 2006). A Escola da Gestalt surgiu durante a Primeira Guerra
Mundial (1914-1918) com um grupo de professores de Berlim, particularmente Max Wertheimer, Kurt Koffka e
Wolfgang Köhler. Seus postulados emergiram como um modelo explicativo do campo da percepção e do
pensamento para tentar superar os limites do associacionismo tradicional. Pelas suas abordagens, os fenômenos da
percepção se efetuariam de uma forma abrangente, desse modo o sujeito, o ser consciente, não poderia ser
explicado de forma atomizada, nem a partir de um puro e simples reducionismo. Os psicólogos da Gestalt
introduziram um elemento que era realmente novo e que seria intermediário entre o estímulo e a resposta; este
novo elemento apresentava uma certa organização que permitia perceber os estímulos de forma interdependente.
O sujeito era visto como uma pessoa que percebia o ambiente ao seu redor, não se limitando a um simples
transmissor entre o estímulo e a resposta (WOLMAN, 1978 apud GARCÍA, 2006). A partir desta ênfase no
ambiente, na qual estavam explícitos os princípios da psicologia da Gestalt, Lewin formula sua Teoria do Campo.
Este autor era judeu de origem alemã, Laveen era seu nome de família e tornou-se Lewin quando emigrou para os
Estados Unidos (MUNNÉ, 1989 apud GARCÍA, 2006). Sua teoria foi formulada em um momento muito
específico e responde aos condicionantes e à abordagem daquela época. Em grande parte, as teorias
associacionistas eram produto de tendências atomistas características da física daquele tempo; de fato, uma das
características inerentes à análise de Lewin era a tentativa de aplicar modelos retirados do estudo da Física. A
Teoria do Campo formulado por Lewin, segundo suas próprias palavras “trata-se de um método, ou seja, do método
de análise das relações causais e da elaboração de construtos científicos” (LEWIN, 1988 apud GARCÍA, 2006).
Essa afirmação reflete a direção que Lewin tomava em suas abordagens, baseadas no rigor metodológico para a
construção de teorias psicológicas. Isto segue diretamente os passos utilizados pela física e pela matemática, mas
aplicados ao campo da psicologia. Nesta teoria, o construto fundamental era precisamente o de “campo”. Este
campo psicológico era definido por Lewin de forma semelhante ao campo físico, isto é “a totalidade dos fatos
coexistentes que são mutuamente interdependentes” (WOLMAN, 1978 apud GARCÍA, 2006). Para Lewin, a
conduta era determinada pelo campo, neste caso psicológico, constituído pela personalidade do sujeito e pelo
ambiente (LEWIN, 1951; WOLMAN, 1978 apud GARCÍA, 2006). A incorporação do termo clima social na
literatura científica ocorreu pela primeira vez com a publicação do artigo de Lewin, Lippitt e White em 1939.
Neste caso, o objeto da investigação não era uma organização ou o setor produtivo, mas um acampamento de verão
de escola. O estudo teve como objetivo descrever os diferentes ambientes que eram gerados no acampamento, e
os sentimentos e os processos sociais entre as crianças daquele acampamento. Este estudo estabelecia diferentes
modelos de ação que os líderes e os gestores seguiam com relação às atividades própias do acampamento. A
pesquisa concluiu que os diferentes estilos de liderança considerados (democrático, autoritário e “laissez-faire”)
influenciavam a geração de diferentes ambientes, a partir de uma variedade de contextos sociais. Estes ambientes
ou contextos, na literatura científica, seriam denominados de clima. Em resumo, na concepção de Lewin, o clima
social responderia às características de um determinado contexto. Assim, o estudo sobre as atitudes no
acampamento de verão estava incluído em suas formulações da Teoria do Campo (ASHKANASY et al., 2000
apud GARCÍA, 2006), ou seja, as diferenças de comportamento das crianças não podiam ser explicadas apenas
pela personalidade de cada um, mas também pelos climas induzidos experimentalmente como consequência dos
diferentes estilos de liderança.
100
De acordo com alguns investigadores, a definição de clima organizacional foi desenvolvida a partir dos anos
sessenta (REICHERS; SCHNEIDER, 1990 apud GARCÍA, 2006). De fato, Rousseau (1988 apud GARCÍA, 2006)
juntou um vasto conjunto de definições sobre clima organizacional que mostram o caminho seguido por elas. A
primeira definição considerada por Rousseau é a de Forehand e Gilmer (ROUSSEAU, 1988; MANAS;
GONZÁLEZ-ROMÁ; PEIRÓ, 1999 apud GARCÍA, 2006), na qual definem o clima organizacional como “as
características que distinguem uma organização da outra, que perduram ao longo do tempo, e que influenciam o
comportamento das pessoas nas organizações” (FOREHAND; GILMER, 1964 apud GARCÍA, 2006). Nessa
primeira definição de clima, as características organizacionais prevalecem sobre as caractetísticas individuais,
questão que, mais tarde, seria amenizada. A ideia de que o clima organizacional influencia o comportamento das
pessoas se manteve, embora as pesquisas subsequentes tenham se focado mais nos aspectos comportamentais.
Vazquez Silva (1996), por outro lado, destaca o estudo realizado por Argyris em 1957 como a primeira definição
de clima social. Argyris analisou o conflito gerado entre as necessidades do indivíduo e as demandas colocadas
sobre ele pela organização formal. A fim de minimizar este conflito, este autor assinalou que “para que o indivíduo
expresse mais habilidades cognitivas e de sentimento, a organização deve proporcionar-lhe um ambiente de
trabalho no qual ele tenha maior controle e onde ele possa tomar decisões sobre metas, políticas e práticas”
(ARGYRIS, 1957 apud GARCÍA, 2006). Desse modo, o autor expressava a necessidade de um ambiente de
trabalho de autorrealização, no qual se pudesse melhorar o desempenho do trabalhador. A afirmação de Argyris
dá ênfase ao indivíduo, superando, dessa forma, o modelo tradicional de Taylor. Na visão de García (2006), o
252
conceito de Argyris é muito importante pois documenta a evolução da importância do indivíduo na empresa, e traz
a ideia de novos modelos participativos de gestão.
101
Segundo García (2006), alguns autores consideram que a primeira definição do clima social foi realizada em
1960 por Gellerman na expressão “as metas e as táticas dos indivíduos por meio das quais manifestam suas atitudes
e que são consideradas determinantes do clima”. No entanto, Silva Vazquez (1996 apud GARCÍA, 2006) destaca
que Gellerman empregou os termos “personalidade” ou “caráter” da organização em lugar de “clima”. García
(2006) ressalta a importância do indivíduo na expressão de Gellerman, com a contribuição de metas e táticas
(procedimentos) que produzem atitudes individuais. Note-se, contudo, que Gellerman faz uma conceituação
intuitiva e analógica, que, a partir daquele momento, foi definida como clima organizacional. Ele não usou
corretamente e de forma explícita o conceito de clima organizacional, embora seja verdade que o que ele denomina
como “personalidade da empresa” seja um fator determinante no desempenho dos funcionários. De fato, Gellerman
também abordou o que ele considerava de “impulsos” dos gestores, que “geralmente refletem um núcleo comum
de atitudes subjetivas entre os executivos diante dos problemas de negócios. Essas atitudes ocultas dão à empresa
uma atmosfera distinta e uma filosofia própria, tornando-a um ambiente de trabalho diferente de qualquer outra
empresa” (GELLERMAN, 1960, 1966 apud GARCÍA, 2006). Esta afirmação mostra a importância que Gellerman
dava aos aspectos subjetivos, mesmo que sua atenção estivesse focada nos gestores, que foram considerados como
os definidores da atmosfera da empresa. Em seu artigo de 1959, Gellerman analisou os fatores que influenciavam
e definiam a personalidade da empresa e verificou que as táticas, as metas, as atitudes da pessoas e as mensagens
ocultas dos “pacesetters” (literalmente “os indivíduos que determinam o ritmo”) são importantes para os
determinantes do clima (CAMPBELL, DUNNETTE; LAWLER; WEICK, 1970 apud GARCÍA, 2006).
102
Segundo García (2006), a classificação mais difundida, desde James e Jones (1974 apud GARCÍA, 2006) até
Rodriguez Fernandez e Díaz Bretones (2004 apud GARCÍA, 2006), passando por Ekvall (1986 apud GARCÍA,
2006), Rousseau (1988 apud GARCÍA, 2006), Vazquez Silva (1996 apud GARCÍA, 2006) e Alcover de la Hera
(2003 apud GARCÍA, 2006), inclui, em um primeiro grupo, aquelas definições que enfatizam as propriedades ou
características organizacionais. Este conjunto de definições são chamados como perspectiva realista ou objetiva,
ou predominância de fatores organizacionais. Em um segundo grupo se encontram as definições chamadas de
perspectiva fenomenológica ou subjetiva, ou predominância de fatores individuais, que destacam as percepções
dos indivíduos. Por último aparecem as definições chamadas de perspectiva interacionista, que, segundo García
(2006), não estão presentes nos estudos de James e Jones (1974), de Ekvall (1986) ou de Alcover de la Hera (2003).
Essa perspectiva integra as duas abordagens anteriores, onde há uma interação da pessoa e da situação
(ROUSSEAU, 1988, FERNANDEZ; BRETONES, 2004 apud GARCÍA, 2006). Na perspectiva estrutural, isto é,
no primeiro conjunto de definições, o clima é considerado um aspecto da organização, uma vez que as
características deste clima existem independentemente das percepções que têm os seus membros (GUION, 1973;
EKVALL, 1986 apud GARCÍA, 2006). Nessa perspectiva, o indivíduo é considerado como um mero observador
e relator potencial do clima, em vez de criador ou portador do mesmo, no entanto isto não significa que o indivíduo
seja considerado um fator do ambiente situacional (EKVALL, 1986 apud GARCÍA, 2006). Deste ponto de vista,
o clima é um fenômeno externo ao indivíduo, mas este contribui para a criação do clima, o percebe e é influenciado
em seu comportamento (VAZQUEZ SILVA, 1996 apud GARCÍA, 2006). A definição de Campbell, Dunnette,
Lawler e Weick (1970 apud GARCÍA, 2006) de clima é: “um conjunto de atributos específicos de uma
determinada organização que pode ser induzido pela forma como a organização enfrenta seus membros e seu
ambiente. Para os membros da organização, o clima assume a forma de um conjunto de atitudes e expectativas que
descrevem a organização em termos de características estáticas, como o grau de autonomia”. James e Jones (1974
apud GARCÍA, 2006) destacam que, nesta definição, o mesmo clima é considerado como uma variável situacional.
Por sua vez, Silva Vazquez (1992 apud GARCÍA, 2006) destaca que esta definição não considera o clima como
uma realidade organizacional e se encontra na indeterminação entre o perceptual e o organizacional. Na definição
formulada por Hellriegel e Slocum (1974 apud GARCÍA, 2006) aparece a noção de subsistemas, que é uma
adaptação do exposto por Campbell et al. (1970 apud GARCÍA, 2006). De acordo com ele: “o clima
organizacional refere-se a uma série de atributos que podem ser percebidos em uma organização e/ou seus
subsistemas e que podem ser induzidos de forma que a organização e/ou seus subsistemas se relacionem com seus
membros e seu ambiente” (HELLRIEGEL; SLOCUM, 1974 apud GARCÍA, 2006). Payne (1971) destaca que o
clima é um “conceito molar que reflete o conteúdo e a força dos valores vigentes, das normas, das atitudes, dos
comportamentos e dos sentimentos predominantes dos membros de um sistema que podem ser medidos
operacionalmente através de suas percepções e observações ou outros meios objetivos”. Na perspectiva individual,
são os fatores individuais que predominam. Nessa perspectiva está englobada a abordagem fenomenológica na
qual há a predominância de fatores individuais ou de percepção. Neste caso, o clima é considerado um atributo de
um indivíduo, desse modo o indivíduo percebe o seu ambiente e reformula a informação dando-lhe significado
para torná-la compreensível. James, Hater, Gent e Bruni (1978 apud GARCÍA, 2006) definiram o clima como “a
soma das percepções dos membros da unidade”. Estes autores também destacam o sujeito como elemento essencial
para a construção do clima, mas, neste caso, as percepções podem ser somadas para se obter uma medida geral
acerca do clima. James e Sells (1981 apud GARCÍA, 2006), por sua vez, indicam que o clima “são representações
253
cognitivas do indivíduo dos eventos situacionais relativamente próximos, expressos em termos do significado
psicológico e do significado da situação para o indivíduo... essas percepções são função dos componentes
históricos, ou seja, dos esquemas cognitivos que refletem as experiências de aprendizagem idiossincráticas”. Neste
caso, destaca-se o componente histórico, a influência das experiências dos sujeitos para a percepção exclusiva das
características situacionais. De acordo com Silva Vázquez (1996 apud GARCÍA, 2006), Rodríguez Fernandez e
Díaz Bretones (2004 apud GARCÍA, 2006), e Alcover de la Hera, (2003 apud GARCÍA, 2006), as principais
características da abordagem fenomenológica são: em primeiro lugar, considerar o clima como um atributo do
indivíduo; em segundo lugar, enfatizar as percepções dos indivíduos sobre as características organizacionais; em
terceiro lugar, o indivíduo atribuir significado psicológico para suas percepções de acordo com a sua estrutura
cognitiva; em quarto lugar, como consequência do anterior, as características individuais devem ser levadas em
conta da mesma maneira que a abordagem anterior levou em conta as características da organização; e em quinto
lugar, a unidade de análise é o indivíduo. O elemento principal dessas definições é o indivíduo que percebe; no
entanto, nelas não é explicado porque os climas não são homogêneos entre os membros da organização com
valores, objetivos e atitudes homogêneos (AMO, 1990 apud GARCÍA, 2006). Segundo Rousseau (1988 apud
GARCÍA, 2006), Silva Vázquez (1996 apud GARCÍA, 2006) e Rodríguez Fernandez e Díaz Bretones (2004 apud
GARCÍA, 2006), a perspectiva interacionista, isto é, o terceiro grupo de definições, corresponde às definições que
buscam superar a dicotomia subjetivo-objetivo. A perspectiva interacionista do clima é considerada como o
resultado da interação entre as características da organização e as características dos indivíduos que as percebem.
Seria, portanto, o conjunto de percepções onde as características da situação e dos indivíduos interagem
(ROUSSEAU, 1988 apud GARCÍA, 2006). No entanto, à medida que os indivíduos interagem, eles compartilham
significados das situações, das experiências e das percepções dos ambientes em que atuam e se desenvolvem. Essas
trocas explicam porque em uma mesma organização existem climas diferentes. Essas interações são destacadas e
desenvolvidas por Schneider e Reichers (1983 apud GARCÍA, 2006), em seu artigo sobre a etiologia do clima no
qual destaca que “as interações sociais no local de trabalho ajudam os funcionários mais novos a entender o
significado do contexto do trabalho. E é por meio dessas interações sociais, que os indivíduos passam a ter
percepções semelhantes do contexto”. Este processo de interação apontando por Schneider e Reichers (1983 apud
GARCÍA, 2006), baseia-se nos princípios do interacionismo simbólico de Blumer (1969 apud GARCÍA, 2006).
103
Campbell, Dunnette, Lawler e Weick (1970 apud GARCÍA, 2006) realizaram uma revisão bibliográfica e
apontaram as dimensões do clima que tinham sido assinaladas pela literatura científica até aquele momento. A
partir dos dados disponíveis, estabeleceram a existência de quatro dimensões comuns: a autonomia individual; o
grau de estruturação imposto sobre a situação, a orientação para recompensa; e a consideração, a cordialidade e o
apoio. Mais tarde, Payne e Pugh (1976 apud GARCÍA, 2006) efetuaram uma nova revisão da literatura científica
e acrescentaram uma quinta dimensão: a orientação para o desenvolvimento e progresso no trabalho.
Posteriormente, Koys e DeCotiis (1991) fizeram uma revisão dos estudos publicados e encontraram 80 dimensões
do clima organizacional. Em seguida realizaram uma série de análises estatísticas, após as quais obtiveram oito
dimensões: autonomia; coesão; confiança; pressão; apoio; reconhecimento, imparcialidade; e inovação.
104
De acordo com Payne e Pugh (1976 apud GARCÍA, 2006), as condições da organização são os determinantes
das atitudes dos membros, dos valores e das percepções dos eventos que ocorrem dentro da organização.
Consequentemente, os climas surgem dos aspectos objetivos da estrutura organizacional. Entre esses fatores estão
o tamanho da organização, o grau de centralização da tomada de decisões, o número de níveis na hierarquia, o tipo
de tecnologia utilizada e a amplitude na qual as regras e as políticas determinam o comportamento individual
(MORAN; VOLKWEIN, 1992 apud GARCÍA, 2006; SCHNEIDER; REICHERS, 1983 apud GARCÍA, 2006).
105
Para Stringer (2002), as práticas de liderança são diferentes dos estilos, das habilidades, das competências e dos
hábitos do líder.
106
Kotter (apud Stringer, 2002) explica que guiar organizações requer das pessoas no topo (quem usualmente
chamamos de chefe) a capacidade de lidar com dois grandes problemas: a complexidade; e a mudança. Para ele, a
maioria das organizações são complicadas, há milhares de partes se movendo, todos os tipos de diferentes
tecnologias e uma miríade de diferentes tipos de processos de trabalho. Assim, manejar toda a complexidade da
vida organizacional é o que o gerente deve fazer, mas, ao menos que o ambiente externo seja estático, os guias
organizacionais eficazes também requerem que as pessoas possam lidar com as mudanças. Portanto, pela premissa
básica de Kotter (apud Stringer, 2002), ao invés de enfrentar a complexidade pela criação de sistemas e pela
“gestão” do trabalho e das pessoas, enfrentar as mudanças envolve “liderar” a organização. Para Kotter (apud
Stringer, 2002), os líderes e os gerentes tem que fazer trabalhos similares: ambos devem definir as agendas para a
organização; ambos devem descobrir como organizar as tarefas, as atividades e as pessoas; e ambos devem definir
o que os membros da organização executam. No entanto, segundo Kotter (apud Stringer, 2002), o trabalho que os
líderes e os gerentes têm que realizar são bastante diferentes. Para este autor, os gerentes devem lidar com a
complexidade, criar ordem e disciplina e fazer as coisas corretas para proporcionar uma definição clara das tarefas,
conseguir autoridade proporcional a sua responsabilidade, gerar uma integração cuidadosa de planos e esforços, e
devem dar maior ênfase aos sistemas e às estruturas formais. Por outro lado, os líderes devem lidar com as
mudanças, criar novas abordagens, romper com o comum, estimular a inovação e fazer as coisas da forma correta
254
de modo a proporcionar definições flexíveis do trabalho, produzir adaptação constante e mudanças de papéis,
alcançar um diálogo aberto e confiança mútua para resolver os conflitos, e devem dar maior ênfase às redes
informais. Kotter (apud Stringer, 2002) aponta que a maioria das pessoas veem uma real diferença entre gestão e
liderança – o componente inspiracional, visionário ou motivacional de um chefe. Para ele, de alguma maneira, os
líderes são motivadores, inspiradores e energizam as organizações de modo que as pessoas sigam adiante. Além
disso, eles manipulam os determinantes ambientais para gerar motivação, sobretudo os três motivadores mais
poderosos: a necessidade de realização; a necessidade de afiliação; e a necessidade de poder. Em outras palavras,
os líderes criam o clima e fazem isso, em parte por meio do seu comportamento diário que o autor denomina de
práticas de liderança. Kotter (apud Stringer, 2002) destaca que tanto o líder como o gerente são necessários para
uma organização de sucesso, pois a maioria das atividades organizacionais envolve gerenciar complexidade e
liderar mudanças. Entretanto, devido a forma como a complexidade e a mudança permeiam as organizações atuais,
muitas vezes se deseja que a mesma pessoa faça as duas coisas.
107
Para García (2006), o clima psicológico consiste de fatores, tais como os estilos de pensamento, a personalidade,
os processos cognitivos, a cultura e as interações sociais. James e Sells (1981 apud GARCÍA, 2006) destacam que
essas percepções individuais não refletem necessariamente as percepções de outros indivíduos em seu ambiente,
porque o ambiente próximo de cada indivíduo é único, e as diferenças entre os indivíduos também desempenham
um papel importante na formação dessas percepções. O problema básico da noção do clima psicológico é a fraca
diferenciação do estilo cognitivo do indivíduo, definido como a maneira que o indivíduo organiza conceitualmente
o ambiente (GOLDSTEIN; BLACKMAN, 1978 apud GARCÍA, 2006). Segundo García (2006), o estilo cognitivo
é um construto desenvolvido para explicar o processo entre o estímulo e a resposta. No entanto, para Rousseau, a
definição do modelo cognitivo é virtualmente idêntica ao significado do clima para James e Jones (1974 apud
GARCÍA, 2006). Assim, a diferença pode residir na ênfase que os psicólogos cognitivos põem na estrutura ao
invés do conteúdo do pensamento (GOLDSTEIN; BLACKMAN, 1978 apud GARCÍA, 2006) e nas pesquisas
organizacionais que estão mais interessadas nos fatores situacionais (ROUSSEAU, 1988 apud GARCÍA, 2006).
108
García (2006) cita que os defensores da abordagem subjetiva da formação do clima organizacional salientam
que a origem do clima está no indivíduo (MORAN; VOLKWEIN, 1992 apud GARCÍA, 2006). Assim, o clima é
um atributo do indivíduo, e enfatiza sua natureza subjetiva; naturalmente, nesta abordagem a unidade de análise é
o indivíduo (JAMES, 1982 apud GARCÍA, 2006; JAMES; JOYCE; SLOCUM, 1988 apud GARCÍA, 2006;
SCHNEIDER, 1983 apud GARCÍA, 2006). De acordo com James, Hater, Gent e Bruni (1978 apud GARCÍA,
2006), a abordagem perceptual incorpora a ideia de que o indivíduo interpreta e responde às variáveis situacionais,
desde que, do ponto de vista psicológico, elas sejam significativas para o sujeito. Esta abordagem não considera o
clima como um conjunto de descrições objetivas de situações específicas ou de atributos estruturais (MANAS,
GONZÁLEZ-ROMÁ; PEIRÓ 1999 apud GARCÍA, 2006; MORAN; VOLKWEIN 1992 apud GARCÍA, 2006).
Schneider (1983a, 1983b apud GARCÍA, 2006) explica esta abordagem através do processo que denomina de
atração-seleção-abandono (ASA). De acordo com a abordagem estruturalista, contextos similares produzem
percepções semelhantes entre os membros da organização. Schneider tenta explicar essa semelhança entre os
membros da organização, porque os processos organizacionais de atração dos indivíduos para a organização, de
seleção na organização e, mais tarde, em alguns casos, de abandono da organização, tendem a se combinar para
produzir uma organização relativamente homogênea. Por este motivo, os membros da organização têm percepções
semelhantes e têm significados similares dos eventos organizacionais, porque eles próprios têm trajetórias
semelhantes (SCHNEIDER; REICHERS, 1983 apud GARCÍA, 2006).
109
Segundo García (2006), a fim de verificar se realmente havia um acordo ou consenso entre os indivíduos foi
sugerido diferentes tipos de análises estatísticas. Roberts, Hulin e Rousseau (1978 apud GARCÍA, 2006) sugeriram
que a variância intragrupo deveria ser pequena em relação à variância entre grupos. Portanto, James (1982 apud
GARCÍA, 2006) propôs o uso do coeficiente de correlação intra-classe (ICC). Mais tarde, James, Demaree e Wolf
(1984 apud GARCÍA, 2006) propuseram o IRR (inter-rater realiability coeficient) como uma ferramenta
estatística mais precisa para medir a correlação entre diferentes informantes, visto que o coeficiente de correlação
intra-classe (um dos mais utilizados pelos pesquisadores) exige uma grande homogeneidade interna do grupo e
uma grande diferença entre os dois grupos para fornecer dados relevantes.
110
Rousseau (1988 apud GARCÍA, 2006) questionou a utilidade de agregar dados individuais para construir um
nível superior de análise. Na opinião dele, o clima, em princípio, não explica mais do que o nível individual.
111
García (2006) comenta que, devido à divergência na comprovação empírica do conceito de agregação do clima,
Joyce e Slocum (1984 apud GARCÍA, 2006) propuseram um novo sistema de agregação para as descrições
individuais dos sujeitos, que eles denominaram de clima coletivo. Assim, utilizando os resultados de satisfação e
desempenho no trabalho, estes autores aprofundaram sua pesquisa sobre clima considerando, particularmente, as
diferenças entre o clima psicológico de um indivíduo e o clima da organização da qual ele faz parte. Eles sugeriam
que estas diferenças se deviam ao fato de que o clima psicológico era um conceito bastante próximo da satisfação
no trabalho, e que ambas as variáveis eram individuais. Por outro lado, o conceito de clima organizacional era uma
variável do conjunto. Desse modo, o clima é um conceito que descreve o ambiente de trabalho e é uma variável
organizacional que é medida através das percepções dos indivíduos sobre o local de trabalho.
255
112
García (2006) cita que a principal diferença entre os climas agregados e os climas coletivos consiste que,
diferentemente dos climas agregados, os climas coletivos não correspondem a unidades organizacionais formais.
Como apontado por Joyce e Slocum (1984 apud GARCÍA, 2006), os climas coletivos estão compostos pelas
percepções dos indivíduos para os quais as situações têm valores comuns e, portanto, têm percepções semelhantes.
Os climas coletivas são determinados através da análise das percepções que os indivíduos têm de fatores
situacionais, e pela identificação daqueles que são semelhantes, independentemente da unidade formal a que
pertencem (ROUSSEAU, 1988 apud GARCÍA, 2006). Os fatores pessoais, tais como a experiência, o tempo de
trabalho e a idade podem influenciar os componentes de alguns grupos, enquanto que outros diferentes fatores
situacionais, tais como a área, a localização ou o turno, afetam mais outros grupos (JOYCE; SLOCUM, 1984 apud
GARCÍA, 2006).
113
García (2006) menciona que vários pesquisadores têm argumentado que o clima organizacional não pode existir
se não houver consenso entre os indivíduos (DREXLER, 1977 apud GARCÍA, 2006; JOYCE; SLOCUM, 1979
apud GARCÍA, 2006), outros mencionam que o clima é um atributo individual (JAMES; SELLS, 1981 apud
GARCÍA, 2006). Glick (1985 apud GARCÍA, 2006) defende que o clima organizacional consiste de um atributo
organizacional real e não de um fenômeno psicológico; portanto, se é algo real, os indivíduos não respondem como
entrevistados, mas como informantes. Para que as respostas a nível individual sejam um retrato fiel dos fatores
organizacionais, os indivíduos devem ter um marco de referência comum que seja claro e consistente, como é a
organização. Assim, Glick (1985 apud GARCÍA, 2006) critica a falácia de algumas avaliações estatísticas do
clima, porque se baseiam no consenso a nível individual em vez de resultados a níveis organizacionais, tratando,
desse modo, o clima agregado como clima organizacional. No entanto, Glick (1985 apud GARCÍA, 2006) não
esclarece a natureza e a etiologia do clima organizacional (ROUSSEAU, 1988 apud GARCÍA, 2006).
114
Para Payne (1990 apud GARCÍA, 2006), “não é importante que os indivíduos percebam a organização de forma
similar, porque isso não seria muito útil para compreender o funcionamento das organizações, mas é importante
que essa semelhança esteja relacionada com a interação social de seus membros em um grupo estruturado formal
ou informal (departamentos de grupos de trabalho, sindicatos etc.)”. Além da abordagem de Payne (1990), algumas
variáveis como sexo ou idade, que são de natureza fisiológica, também influenciam a maneira de perceber a
organização se as consideramos, respectivamente, como gênero e experiência. Portanto, o processo de socialização
do indivíduo no trabalho não só modula a identidade do sujeito no próprio trabalho, como também modula a
identidade do próprio sujeito.
115
A disseminação do conceito de “cultura” está relacionada com o auge dos termos valores e crenças
compartilhadas, ou mesmo com o contexto ecológico da sociedade. Em qualquer caso, como indicado por Alcover
de la Hera (2003 apud GARCÍA, 2006), “há uma certa confusão ao se comprovar que os termos clima e cultura
organizacional são utilizados com freqüência e equivocadamente de maneira intercambiável na literatura
organizacional”. Para Smith e Peterson (1990 apud GARCÍA, 2006), os conceitos de cultura e clima nas
organizações são totalmente comparáveis, e ambos constituem um continuum conceitual que se inicia com os
estudos de Barnard em 1938. De fato, este autor fixou sua atenção no que ele chamou de “organização informal”,
a partir da qual se referia especificamente às práticas, aos costumes e aos hábitos não declarados, mas presentes
nas relações entre os membros das organizações. De acordo com Smith e Peterson (1990 apud GARCÍA, 2006),
a “organização informal” de Barnard seria o início desse continuum conceitual que depois mudaria sua atenção
para os estudos do clima organizacional e, mais recentemente, para a cultura da organização. Nesta mesma linha,
Peiró (1990 apud GARCÍA, 2006) refere-se a Barnard como um dos autores que fizeram definições de cultura
organizacional como “uma ficção social”. Segundo García (2002), parece evidente que, a partir do início dos anos
80, os estudos sobre a cultura atingiram uma certa eclosão em detrimento dos estudos do clima organizacional.
Este aumento dos estudos sobre a cultura nas organizações pode ter dois motivos: primeiro, a crise sofrida pelo
positivismo lógico, uma tendência que tinha sido dominante durante a maior parte do século XX; por outro lado,
o auge que experimentaram nesta mesma época outras teorias alternativas, principalmente o desenvolvimento das
teorias construtivistas, fenomenológicas e sociocognitivas, que modificaram de forma bastante intenso o panorama
da Psicologia Social (PEIRÓ, 1990 apud GARCÍA, 2006).
116
A necessidade de se conhecer o funcionamento das organizações traz implícito a descrição do ambiente onde
se desenvolve as atividades dos indivíduos (FERNÁNDEZ, 1996 apud GARCÍA, 2006). Este ambiente no trabalho
pode ser descrito através do clima organizacional e é um dos fatores que influenciam ativamente o desempenho
no trabalho, além da qualidade efetiva tanto dos produtos elaborados como dos serviços prestados (FUENTES,
2004) apud GARCÍA, 2006. Também se pode conhecer esse ambiente através da cultura organizacional. Essa
cultura inclui o conjunto de valores, crenças e pressupostos básicos que os membros da organização possuem
(FERNÁNDEZ; DEI; GONZÁLEZ, 2001 apud GARCÍA, 2006).
117
A abordagem cultural leva em conta a cultura da organização na qual os indivíduos se desenvolvem, um fato
que as outras abordagens na formação do clima não consideram (MORAN; VOLKWEIN, 1992 apud GARCÍA,
2006). A abordagem cultural coloca mais ênfase em como os grupos interpretam, construem e negociam a
realidade através da criação de uma cultura organizacional. Desde esta perspectiva, o processo de formação do
clima seria o seguinte: as condições ou características organizacionais são os pontos focais das percepções dos
256
indivíduos; as percepções dessas características organizacionais são moderadas pela personalidade e pela estrutura
cognitiva individual, no entanto essas percepções são novamente transformadas pela intersubjetividade que ocorre
nas interações dos indivíduos; e a intersubjetividade influencia a criação de um clima organizacional e os processos
intersubjetivos formam a base deste intercâmbio entre a cultura e o clima. Portanto, ser membro de uma
organização não é apenas ter atitudes e valores, mas também ser fonte dessas atitudes e desses valores (MORAN;
VOLKWEIN, 1992 apud GARCÍA, 2006). Esta abordagem pretende incorporar tanto os elementos da abordagem
estrutural e a análise das propriedades formais da organização, como a abordagem perceptual com foco nas
características dos participantes e nos seus processos cognitivos, como a abordagem interativa. Obviamente, a
abordagem cultural enfatiza que a cultura organizacional influencia o clima organizacional (MANAS;
GONZÁLEZ-ROMÁ; PEIRÓ, 1999 apud GARCÍA, 2006) e que o clima organizacional é criado pela interação
dos indivíduos que compartilham estruturas abstratas de referência, por exemplo, a cultura da organização. Entre
os principais pesquisadores que desenvolveram essa abordagem destacam-se Allaire e Firsirotu (1984 apud
GARCÍA, 2006), Ashforth (1985 apud GARCÍA, 2006) e Goodenough (1971 apud GARCÍA, 2006).
118
Segundo García (2006), os estudos de clima e cultura foram iniciados em momentos diferentes. Para ela,
certamente, o primeiro estudo sobre o clima foi apresentado por Lewin, Lippitt e White (1939 apud GARCÍA,
2006), enquanto que os estudos de cultura foram iniciadas por Pettigrew em 1979. Neste trabalho, o pesquisador
analisou a cultura com a finalidade de melhorar o conhecimento sobre as organizações.
119
Payne (2000 apud GARCÍA, 2006) comenta que esta comparação realizada por Denison (1996), analisa a
existência de diferenças entre os dois conceitos, mas também expõe um ponto de contato importante com relação
aos objetivos, uma vez que em ambos os conceitos o objetivo principal é analisar e tentar entender as relações
estabelecidas nas organizações. Este autor também acredita que, apesar das diferenças inegáveis destacadas por
Denison, o clima pode ser entendido como parte da cultura (PAYNE, 2000 apud GARCÍA, 2006). Outros autores,
no entanto, preferiram salientar as semelhanças entre os conceitos de clima e de cultura, e, assim, um importante
grupo de pesquisadores consideraram que os dois conceitos não são contraditórias, mas, pelo contrário, eles
sobrepõem-se e se complementam. Na verdade, esta corrente pode ser considerada dominante no âmbito da
pesquisa sobre Psicologia Organizacional (ASHKANASY; JACKSON, 2001 apud GARCÍA, 2006;
ASHKANASY; WILDEROM; PETERSON, 2000 apud GARCÍA, 2006, SMITH; PETERSON, 1990 apud
GARCÍA, 2006; SCHNEIDER, 1985, 2000 apud GARCÍA, 2006).
120
Peiró (1990 apud GARCÍA, 2006) estabeleceu uma classificação sobre cultura organizacional e considerou a
existência de três níveis: o nível observável; o nível apreciativo e avaliativo; e o nível fundamental, integrado por
suposições e tendências básicas. No seu ponto de vista, o clima seria incluído no nível observável, mas como um
produto da cultura. Da mesma forma, Alonso Amor (1990 apud GARCÍA, 2006) definiu que ambos os conceitos
estão diretamente relacionados, mas em todos os casos é o clima que é determinado pela cultura e não o contrário.
No entanto, o clima pode determinar a cultura quando é comunicado e interfere na interação social. A introdução
do elemento de comunicação traz implícito que o clima adota a natureza de um significado compartilhado. Por
outro lado, Agoitz Iriarte (1993 apud GARCÍA, 2006) considera o clima e a cultura como aspectos
complementares do mesmo fenômeno social. Nesta mesma linha, Rodriguez Fernandez e Díaz Bretones (2004
apud GARCÍA, 2006) consideram o clima como uma mera manifestação superficial da cultura, portanto a cultura
determina o clima, que pode ser considerado como um componente da cultura. Pode-se dizer que eles estão em
uma relação mútua, mas de acordo com estes autores “o debate vai continuar até que ambos os conceitos sejam
suficientemente bem definidos desde a perspectiva teórica”.
121
De acordo com Moran e Volkwein (1992 apud GARCÍA, 2006), a base da abordagem interativa é que as
interações dos indivíduos em resposta a sua situação criam um acordo, um consenso, que é a fonte das percepções
do clima organizacional. Os principais representantes desta abordagem são Blumer (1969 apud GARCÍA, 2006),
Joyce e Slocum (1979 apud GARCÍA, 2006), Terborg (1981 apud GARCÍA, 2006), Schneider e Reichers (1983
apud GARCÍA, 2006) e Poole e McPhee (1983 apud GARCÍA, 2006).
122
Para Katz e Kahn (1983 apud GARCÍA, 2006), o clima organizacional também reflete “a história das lutas
internas e externas, os tipos de pessoas que a organização atrai, seus próprios processos de trabalho e instalações
físicas, as formas de comunicação e como a autoridade é exercida dentro do sistema”. Segundo esses mesmos
pesquisadores, sentimentos e crenças ficam restritos ao conceito de cultura, embora não se manifestem de forma
explícita. Devido a isto, esses autores referem-se a ambos os conceitos como elementos complementares.
123
No estudo realizado por Sarros, Gray e Densten (2001 apud VON TREUER, 2006) todos os fatores de
transformação, incluindo os resultados de liderança, estão altamente correlacionados com todas as dimensões
culturais. A correlação mais fortes ocorre entre liderança transformacional e orientação para o desempenho
(motivação inspiradora com ênfase em recompensas, 0,28, p <0,001, e com complementaridade, 0,28, p <0,001).
Nesse estudo, a motivação inspiradora (que cria uma visão de futuro) foi a dimensão mais relacionada à cultura
organizacional. As dimensões menos associadas com as dimensões culturais foram: consideração individualizada;
gestão por exceção, tanto ativa como passiva; e estilo de liderança laissez-faire. A competitividade, a orientação
para o desempenho e o apoio foram as dimensões mais frequentemente correlacionadas com os resultados de
liderança. Todos os fatores organizacionais, incluindo os resultados de liderança foram significativamente e
257
positivamente correlacionados com todos os fatores de resultado do trabalho, exceto o estresse no trabalho. Esse
estudo também demonstrou que a motivação inspiradora é a dimensão mais relacionada aos resultados do trabalho
(satisfação pessoal no trabalho, compromisso com a empresa e lealdade à empresa).
124
O desenho utilizado por Pirola-Merlo et al. (2002 apud VON TREUER, 2006) era um projeto de medidas
repetidas. Os instrumentos utilizados foram: Clima: questionário Team Climate Inventory (WEST, 1990 apud
VON TREUER, 2006) contendo quatro fatores (α-Cronbach entre 0,81-0,90); Liderança de Equipe: questionário
Project Leadership Questionnaire (BAIN; MANN, 1997 apud VON TREUER, 2006) contendo medidas liderança
facilitadora e transformacional (α-Cronbach de 0,74 e 0,85 para liderança facilitadora e transformacional,
respectivamente); Desempenho de Equipe: questionário de Projeto de Desempenho desenvolvido por Hirst e Bain
(HIRST, 1999 apud VON TREUER, 2006) contendo as seguintes subescalas: eficácia de equipe; viabilidade de
equipe; e satisfação dos membros (α-Cronbach de 0,72, 0,92 e 0,78 para eficácia, viabilidade e satisfação,
respectivamente). Os valores de confiabilidade estão dentro de uma faixa aceitável. Duas dessas subescalas,
eficácia e satisfação, parecem corresponder às subescalas do questionário MLQ (eficácia e satisfação).
125
Segundo Von Treuer (2006), Parry e Proctor-Thomson (2003) introduziram o construto de clima sem a devida
identificação de como ou por quê. A autora destaca que este trabalho é um exemplo ruim de como usar os termos,
cultura ou clima, sem defini-los de forma adequada, supondo que o leitor saiba exatamente em que sentido o
construto deve ser interpretado.
126
Para alguns autores (FISHBEIN, 1965, 1966; FISHBEIN; RAVEN, 1962 apud RODRIGUES; ASSMAR;
JABLONSKI, 2005), o componente afetivo, definido como sentimento pró ou contra um determinado objeto
social, é o único característico das atitudes sociais. As crenças e os comportamentos associados a uma atitude são
apenas elementos pelos quais se pode medir a atitude, não sendo, porém parte integrante dela.
127
Appelbaum, Hebert e Leroux (2004 apud TAKALA, 2005) estudaram a relação entre empowerment e poder.
Eles afirmam que o primeiro passo na definição do conceito de empowerment é a avaliação da própria noção de
poder e como ele influencia o processo de empoderamento, seja do ponto de vista da liderança organizacional ou
a partir da perspectiva dos empregados. No mundo competitivo, os indivíduos se esforçam continuamente por
poder e controle sobre seu ambiente. É a necessidade primordial mais fundamental e mais facilmente reconhecida.
Adquirir poder está em tudo o que dizemos, fazemos e lemos. O poder tem sido sempre o centro da motivação
humana. Takala (2005) afirma que o poder é exercido em várias dimensões. Na primeira dimensão, o poder é
exercido usando vários recursos para influenciar o resultado de processos de tomada de decisão; na segunda
dimensão, através do controle de acesso a estes processos; e, na terceira dimensão, através de processos
hegemônicos, que significa que a legitimação do poder ocorre através de pressupostos culturais e normativos. A
primeira dimensão se baseia na suposição de que o poder é mobilizado apenas em face do conflito e da oposição.
A segunda dimensão pode ser chamada de uma posição de “poder estrutural”. Pela abordagem weberiana o poder
está fortemente conectado com as estruturas. Na sociedade em geral e, em particular, nas organizações é visto
como uma forma de controle de grupos de interesse que exercem o seu poder através de várias normas de
manipulação ideológica, bem como as formas mais visíveis de relações de autoridade. A terceira dimensão, através
de sua fundamentação na teoria crítica, reconhece que o poder é sempre conectado com o conflito. Essa dimensão
do poder pressupõe que o aumento da comunicação promove prioridades organizacionais por incutir concepções
comuns desses objetivos entre os subordinados (HARDY; LEIBA-O'SULLIVAN, 1998 apud TAKALA, 2005).
A quarta dimensão do poder pode ser chamada como perspectiva pós-moderna. Escritores pós-modernos pensam
que o poder é fragmentado em torno da organização. Ninguém tem o privilégio de possuí-lo. Os líderes têm poder
sobre seus seguidores, mas os seguidores também têm poder sobre eles. O poder é uma relação interativa entre os
diferentes atores organizacionais. A quarta dimensão de poder também chama a atenção para os limites do poder.
128
Estudiosos do tema da justiça, e que periodicamente se lançam em tentativas de sistematização desse
conhecimento (DEUTSCH, 1985; MIKULA, 1980; TYLER et al., 1997; VERMUNT; STEENSMA, 1991 apud
RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2005), costumam reunir as seguintes indagações como impulsionadoras
da teoria e da pesquisa nesse campo: A) os julgamentos de justiça e injustiça moldam os sentimentos e atitudes
das pessoas? B) que critérios as pessoas usam para avaliar uma situação como justa ou injusta? C) como as pessoas
reagem, comportamentalmente, a uma situação percebida como injusta: aceitam-na, resignam-se a ela, sentem-se
impotentes para mudá-la, buscam desafiá-la individualmente, coletivamente? D) como as pessoas reagem
cognitiva e emocionalmente diante da injustiça percebida? E) quando as pessoas se preocupam com a justiça ou a
injustiça; a justiça é uma motivação básica presente em todas ou em algumas áreas das interações humanas? F)
por que as pessoas se preocupam com as questões de justiça? No que se refere esta última indagação, os psicólogos
sociais costumam discutir as razões do interesse pela justiça sob dois diferentes enfoques. O primeiro é a teoria da
troca social, segundo a qual as pessoas, ao fazerem seus julgamentos e escolhas, interessam-se apenas por si
mesmas. A preocupação com a justiça desenvolve-se, então, de um desejo de maximizar seus próprios ganhos em
suas interações com os demais. O segundo se refere aos modelos de identificação social, que defendem que as
pessoas definem sua identidade pessoal a partir de suas experiências sociais. A justiça, portanto, estaria associada
aos sentimentos em relação ao status do seu grupo e as sua posição social dentro do grupo. Em linhas gerais, esse
breve panorama permite verificar que o estudo da justiça pode se processar sob quatro diferentes níveis de análise:
258
o indivíduo, o interpessoal, o grupal e o social. Nos dois primeiros níveis, os pesquisadores investigam o modo
pelo qual os indivíduos adquirem o sentido de justiça, os processos cognitivos usados para a apreensão do
fenômeno, as comparações interpessoais que fazem para avaliação da justiça de uma situação e o modo como
reagem às violações das normas de justiça por parte dos demais. No nível grupal e intergrupal, a ênfase é
direcionada ora para as relações entre situações de cooperação e de competição e o desenvolvimento de regras
distributivas de justiça, ora para a influência das relações intergrupais no desenvolvimento de normas de justiça
do grupo, ora para a interface entre as relações individuais e grupais à injustiça. Já no nível social mais amplo, o
interesse se volta para a percepção das pessoas em relação à distribuição global de recompensas do sistema social,
como por exemplo a distribuição de renda e de seguridade social – benefícios trabalhistas em geral (RODRIGUES;
ASSMAR; JABLONSKI, 2005).
129
Por influência da psicologia behaviorista, Homans, assim como os demais teóricos da equidade, afirma que a
crença na proporcionalidade deriva de experiências passadas e representa o resultado de processos de
aprendizagem social (ibid.).
130
Como a reação de raiva e hostilidade é dirigida à fonte ou ao beneficiário da injustiça é conceitualmente
procedente distinguir entre a situação em que a decisão de repartição de recompensas é tomada por um dentre dois
atores de uma relação interpessoal e a situação em que ela é tomada por uma terceira parte – o alocador – que não
participa da relação. No primeiro caso, fonte e beneficiário correspondem; no segundo caso, o alocador é a fonte
da injustiça e o outro participante, o beneficiário. A percepção da inequidade por uma pessoa cria tensão,
proporcional à magnitude dessa inequidade. Essa tensão motivará, necessariamente, comportamentos ou distorções
cognitivas cujo objetivo é eliminá-la ou reduzi-la, e essa força será tanto maior quanto maior for a tensão. (ibid.).
131
Não obstante a pressuposição de que a percepção de injustiça gere este tipo de reação por parte dos beneficiários,
Homans sugere que tal reação seja menos frequente e menos provável, haja vista a tendência de beneficiários em
buscar razões para justificar seus ganhos e em convencer-se de que a eles fazem jus, por merecimento (ibid.).
132
A propósito do ceticismo desta teoria, Tyler et al. (1997 apud RODRIGUES; ASSMAR; JABLONSKI, 2005)
comentam que ela parece estar em consonância com a opinião de juízes e administradores, que julgam que as
pessoas se importam tão-somente com a favorabilidade de suas decisões e não com os procedimentos que usaram
para chegar a elas. E mais, quando as pessoas são entrevistadas e consultadas sobre os procedimentos que
desejariam que fossem adotados nas resoluções de conflito de que participam, elas declaram que desejam vencer
e avaliam suas experiências apenas em termos do quanto ganharam ou perderam com as decisões tomadas.
133
Cortina (1993) destaca que a maioria dos estudos indicam que um valor de α-Cronbach maior do que 0,70 é
adequado, sem, contudo, compará-lo com o número de itens na dimensão. Qualquer literatura recente de psicologia
aplicada corrobora essa afirmação. A aceitação de um valor de α-Cronbach maior do que 0,70 está implícita no
fato de que valores maiores do que 0,70 geralmente não são interpretados. É meramente apresentado e raramente
são feitas quaisquer modificações de escala. Isto é, claramente, um uso indevido da estatística. Como exemplo,
Cortina (1993) compara o significado de um valor de α-Cronbach padrão de 0,80 para dimesões de 3 e 10 itens.
Para uma escala de três itens, com α = 0,80, a correlação média entre itens é de 0,57. Por outro lado, para uma
escala de 10 itens com α = 0,80, a correlação média entre itens é de apenas 0,28. Isso ressalta o fato de que, mesmo
sem levar em conta a dimensionalidade, o valor de α-Cronbach deve ser interpretado com alguma cautela. Isto não
quer dizer que o nível absoluto o valor de α-Cronbach seja insignificante. A proporção da variância do erro para
uma escala de ensaio com α = 0,80 é exatamente a mesma para qualquer ensaio, independentemente do número
de itens. O que se deve ter em mente ao avaliar as características do teste ou escala é que, por exemplo, 40 itens
(se supõe-se que eles não apresentam correlação zero ou negativa com os outros) tem um número relativamente
grande do valor de α-Cronbach simplesmente por causa do número de itens, e o número de itens é uma medida
inadequada de qualidade de teste ou escala. Isto não é uma crítica ao teste de α-Cronbach, isso simplesmente sugere
que, quando muitos itens são agrupados, a consistência interna é relativamente invariável (isto é, grande) e, por
consequência, algo inútil. Uma das razões para o mau uso do α-Cronbach em psicologia aplicada é que não parece
haver nenhuma métrica verdadeira para avaliar a adequabilidade do teste estatístico. A literatura dá uma uma ideia
geral dos valores aceitáveis de α-Cronbach, mas não vão além disso. Note, no entanto, que aqueles que tomam
decisões sobre a adequabilidade de uma escala com base apenas no nível de α-Cronbach perdem a possibilidade
de estimar empiricamente a confiabilidade. O nível de confiabilidade que é adequado depende da escala decidida.
Quanto mais fina for a distinção que precisa ser feita, melhor deve ser a confiabilidade. Por exemplo, a
confiabilidade do teste de aptidão escolar é bastante adequado para distinguir entre um valor de 750 e 450.
Entretanto, sua confiabilidade não é adequada para as distinções entre valores de 749 e 750. Assim, qualquer juízo
de adequabilidade deve considerar o contexto da pesquisa realizada (HOLLENBECK, 1991 apud CORTINA,
1993).
134
Pela análise da fórmula do coeficiente de α-Cronbach, α = [k/(k-1)][1-(Ssi2/sX2)], onde k é o número de itens,
Ssi2 é a soma dos desvios de itens individuais tomadas ao longo de todos os itens de k, e sX2 é a variância de escala,
se verifica que o primeiro conjunto de valores é sempre positivo, assim, o coeficiente de α-Cronbach será negativo,
se e somente se, Ssi2/sX2> 1, ou, se e somente se, Ssi2> sX2. Em outras palavras, α-Cronbach será negativo, sempre
que a soma dos desvios dos itens individuais for maior do que a variação da escala. Uma vez que a variância da
259
soma de um conjunto de variáveis aleatórias é igual à soma das variações individuais mais duas vezes a soma das
suas covariâncias (HAYS, 1981 apud NICHOLS, 1999), e desde que a contagem da escala é a soma das pontuações
dos itens individuais, a variação de escala pode ser expressa como: sX2 = Ssi2 + SSsij, onde sij denota a covariância
entre os itens i e j, e a dupla soma (SS) é tomada sobre todas as combinações de I e J. Assim, pode-se traduzir a
condição necessária para que o coeficiente de α-Cronbach seja negativo como: Ssi2 > Ssi2 + SSsij, ou SSsij < 0. Em
outras palavras, o coeficiente de α-Cronbach será negativo sempre que o dobro da soma das covariâncias dos itens
for negativo, ou seja, o coeficiente de α-Cronbach será negativo quando a covariância média entre os itens for
negativa (NICHOLS, 1999).
135
A análise de componentes principais é uma técnica multivariada para transformar um conjunto de variáveis
relacionadas (correlacionadas) em um conjunto de variáveis independentes (não correlacionadas) de forma a
diminuir as proporções da variação das observações originais. O método tenta reduzir a complexidade dos dados
através da diminuição do número de variáveis que devem ser consideradas. As variáveis derivadas (os
componentes principais) são responsáveis por uma grande proporção da variância das variáveis observadas, e
podem ser utilizadas tanto para fornecer uma síntese conveniente dos dados como para simplificar as análises
subsequentes. Por outro lado, a análise fatorial (mais propriamente a análise fatorial exploratória) está preocupada
com o fato de que as covariâncias ou correlações entre um conjunto de variáveis observadas possam ser explicadas
por um menor número de construções não observáveis conhecidas tanto como variáveis latentes ou fatores comuns.
A explicação, aqui, significa que a correlação entre cada par de variáveis medidas surge por causa de sua associação
mútua com os fatores comuns. Tanto a análise de fator como a análise de componentes principais, tentam explicar
um conjunto de dados em termos de um menor número de dimensões, mas os procedimentos utilizados para atingir
esse objetivo são muito diferentes nos dois métodos. A análise fatorial, ao contrário da análise de componentes
principais, começa com uma hipótese sobre a estrutura de covariância (ou correlação) das variáveis. A análise de
componentes principais, no entanto, é apenas uma transformação dos dados, e nenhuma suposição é feita sobre a
forma da matriz de covariância dos quais os dados surgem. Este tipo de análise não tem correspondência com as
variáveis específicas da análise de fator. Se as variâncias das variáveis específicas são pequenas, é de se esperar
que as duas formas de análise produzam resultados semelhantes. Se, no entanto, as variâncias específicas são
grandes, elas serão absorvidas em todos os componentes principais, tanto retidos como rejeitados, enquanto que
na análise de fator isto não ocorre. Devemos lembrar que as duas técnicas de análise são semelhantes em um
aspecto importante, ambas são inúteis se as variáveis observadas não estão correlacionadas – a análise de fator
porque não tem nada para explicar e a análise de componentes principais, porque, simplesmente, levaria ao mesmo
número de componentes das variáveis originais (LANDAU; EVERITT, 2004).
136
Autovalores e autovetores são conceitos importantes da matemática, com aplicações práticas em diferentes
áreas. Autovalor é o escalar associado ao comprimento de um autovetor. E autovetor é um vetor de transformação
de um vetor “v”, isto é, A v = λ v, onde A é uma matriz quadrada e λ é o autovalor de A correspondente à v.
137
O questionário original de Robert Stringer (1986) sobre práticas de liderança apresenta uma escala Likert de
cinco (5) pontos (1 a 5), onde: (1) Discordo fortemente; (2) Discordo; (3) Nem concordo nem discordo; (4)
Concordo; (5) Discordo fortemente.
138
Cabe destacar que para alguns alguns questionários, LPI, LDBQ e OCI, só foram encontrados dados da análise
de fator exploratória (EFA). Por outro lado, para os questionários IMCOL e MLQ foram encontrados dados de
análise de fator confirmatória (CFA). Não foram encontrados artigos que confirmassem os fatores apresentados
nos questionários de Stringer (1968), mas foram encontrados alguns artigos de análise de fator confirmatória para
o questionário denominado Litwin and Stringer Organizational Climate Questionnaire, contendo nove dimensões
que, após EFA, foram reduzidas a seis dimensões (MOK; AU-YEUNG, 2002).
139
O rho de Spearman é um coeficiente de correlação apropriado para dados ordinais, usado de forma alternativa
ao coeficiente paramétrico de correlação de Pearson. O Rho é geralmente usado em pesquisas na área da saúde, no
entanto tem sido cada vez mais utilizado em pesquisas da psicologia, nas quais os pesquisadores tem se tornado
mais conscientes dos potenciais problemas de assumir que as classificações de nível ordinal (por exemplo, escalas
de Likert) aproximam-se da escala nível numérica (PALLANT, 2011).
140
Embora haja pouca evidência empírica que sugira uma forte relação entre a cultura organizacional e o
comprometimento no trabalho, características da cultura organizacional tais como valores corporativos e crenças
têm sido relacionados com o compromisso e o desempenho das organizações (HARRISON, 1972; PETERS;
WATERMAN, 1982; TRICE; BEYER, 1993 apud LOK; CRWAFORD, 1999). Além disso, acredita-se que as
práticas burocráticas de trabalho muitas vezes resultam em compromissos negativo do empregado enquanto que
um ambiente de trabalho de apoio resulta em um maior envolvimento e compromisso dos funcionários (BREWER,
1993; KRATINA, 1990 apud LOK; CRWAFORD, 1999). A relação entre o estilo de liderança e o
comprometimento foi examinado por Blau (1985 apud LOK; CRWAFORD, 1999). Este autor afirma que o estilo
de liderança parece ter uma influência maior no comprometimento do que a preocupação com a estrutura do estilo
de liderança (ou estilo orientado para as tarefas). Por esta razão, Williams e Hazer (1986) incluem o estilo de
liderança como uma das variáveis para o comprometimento.
260
141
Fontanella, Ricas e Turato (2008) ensinam que o fechamento amostral por saturação teórica é operacionalmente
definido como a suspensão de inclusão de novos participantes quando os dados obtidos passam a apresentar, na
avaliação do pesquisador, uma certa redundância ou repetição, não sendo considerado relevante persistir na coleta
de dados. Em outras palavras, as informações fornecidas pelos novos participantes da pesquisa pouco
acrescentariam ao material já obtido, não mais contribuindo significativamente para o aperfeiçoamento da reflexão
teórica fundamentada nos dados que estão sendo coletados. Esta conotação/definição já estava presente no texto
que parece ter inaugurado o uso da expressão saturação teórica (theoretical saturation). Os autores destacam que
Glaser e Strauss originalmente conceituaram saturação teórica como sendo a constatação do momento de
interromper a captação de informações (obtidas junto a uma pessoa ou grupo) pertinentes à discussão de uma
determinada categoria dentro de uma investigação qualitativa sociológica. Na expressão desses autores, tratar-seia de uma confiança empírica de que a categoria está saturada, levando-se em consideração uma combinação dos
seguintes critérios: os limites empíricos dos dados, a integração de tais dados com a teoria (que, por sua vez, tem
uma determinada densidade) e a sensibilidade teórica de quem analisa os dados.
261
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273
APÊNDICE A – Distribuição de itens para a amostra piloto do questionário de liderança
Comunicação entre chefe e subordinados
Questão
QS
1) Seu chefe lhe deixa à vontade para falar com ele
14
2) Seu chefe lhe dá oportunidade para que você lhe fale sobre os assuntos 12
que não funcionam no seu trabalho
3) Seu chefe não mostra disposição para escutar problemas
2
4) Seu chefe leva em consideração os interesses dos seus subordinados 2
antes de tomar decisões
5) Seu chefe lhe escuta e considera todos os pontos de vista
3
6) Seu chefe entende seus pontos de vista
3
7) Seu chefe apresenta as coisas desde um enfoque que lhe estimula a fazê- 3
las
8) Seu chefe pondera as consequências éticas das suas decisões
6
9) Seu chefe exige mais do que os subordinados podem fazer
0
10) Seu chefe resiste em mudar a forma de fazer as coisas
0
11) Seu chefe reluta em explicar suas ações
0
12) Seu chefe põe em prática as sugestões dadas pelos subordinados
0
13) Seu chefe busca a aprovação dos subordinados em assuntos importantes 2
antes de tomar decisões
Regras e objetivos organizacionais
Questão
CT
14) Seu chefe tem capacidade como gerente
4
15) Os subordinados dizem o que pensam
2
16) Os subordinados conhecem os objetivos e as metas do setor
3
17) Os subordinados são informados com antecipação sobre as mudanças 2
que afetarão seu trabalho
18) As atividades que os subordinados devem desempenhar no trabalho são 2
especificadas de forma clara
19) As atividades que os subordinados devem desempenhar são 2
distribuídas de forma equânime
Comunicação vertical
Questão
CT
20) Não há problema quando você diz o que realmente pensa para seu chefe 7
21) Você tem liberdade para expressar para seu chefe suas frustrações sobre 8
seu trabalho
22) Você tem liberdade de dizer a seu chefe que não está de acordo com 8
ele
23) Você pode dar ao chefe notícias ruins sem temor de represálias
9
24) Você realmente entende o posicionamento de seu chefe
4
25) Você sente liberdade para expressar a seu chefe as coisas que você não 8
gosta de suas atividades
Oportunidade de influenciar o chefe
Questão
QS
26) Pode expressar a seu chefe o que pensa sobre o modo que dirige o setor 4
27) Suas opiniões influenciam as decisões diárias que são tomadas no 0
trabalho*
28) Seu chefe lhe permite participar no planejamento do seu próprio 4
trabalho
29) Seu chefe se nega a ceder quando os subordinados não estão de acordo 0
com ele
30) Seus colegas de trabalho estão em condições de estabelecer suas 0
próprias metas e objetivos*
Confiabilidade da informação do chefe
BF
3
4
OC
0
1
PF
0
0
QN
0
0
2
9
2
3
3
3
8
0
10
9
7
3
4
6
1
1
1
0
0
0
4
1
5
1
10
4
5
5
6
3
5
6
2
7
6
9
2
5
0
4
0
4
0
0
CP
6
8
2
1
DC
4
4
4
5
DP
3
3
6
7
DT
0
0
2
2
6
5
3
1
3
4
4
4
CP
4
6
DC
3
2
DP
3
1
DT
0
0
7
0
2
0
7
9
6
0
2
0
1
1
3
0
1
0
BF
7
5
OC
3
8
PF
3
3
QN
0
1
8
2
3
0
2
6
9
0
7
3
7
0
274
Questão
QS
BF
OC PF
QN
31) Seu chefe é honesto e verdadeiro com você*
6
7
4
0
0
32) Seu chefe diz o que pensa*
5
9
3
0
0
33) Você confia na informação que recebe de seu chefe
6
8
2
1
0
34) Você está satisfeito com as explicações recebidas de seu chefe sobre o 1
9
4
3
0
porquê as coisas estão sendo feitas de determinada forma
35) Você confia nos esforços de seu chefe em defender as necessidades do 5
6
2
3
1
setor
Comunicação horizontal
Questão
QS
BF
OC PF
QN
36) Você acredita nas informações que recebe de seus companheiros de 5
9
3
0
0
trabalho
37) Há no seu setor confiança e apoio mútuo
5
6
4
2
0
38) Você evita envolver-se nos problemas do setor
0
2
3
8
4
39) Você evita intervir exceto quando as coisas lhe afetam diretamente
0
2
3
10
2
40) Você evita dizer a seus companheiros como as coisas têm que ser feitas 0
2
5
7
3
Comunicação entre subordinados
Questão
QS
BF
OC PF
QN
41) Você é verdadeiro com seus companheiros de área e de setor
9
7
1
0
0
42) Você valoriza o trabalho de seus companheiros
11
5
1
0
0
43) Sua relação com seus companheiros ultrapassa o ambiente de trabalho 2
3
7
5
0
44) Suas atitudes com relação aos seus companheiros no âmbito de trabalho 3
2
1
7
4
são influenciadas por suas relações fora do ambiente de trabalho
Estimulação intelectual
Questão
CT CP DC DP
DT
45) Seu chefe lhe pede que respalde suas opiniões com argumentos sólidos 5
6
2
4
0
46) Seu chefe lhe pede que se baseie na razão e nas evidências para resolver 4
6
3
4
0
os problemas
47) Seu chefe lhe estimula a solucionar os problemas do setor
5
6
4
2
0
48) Seu chefe enfatiza a resolução cuidadosa dos problemas antes de atuar 2
8
3
4
0
49) Seu chefe lhe proporciona outros pontos de vista para mudar a maneira 4
4
6
3
0
como você aborda os problemas
Carisma
Questão
CT CP DC DP
DT
50) Você tem plena confiança em seu chefe
5
6
3
3
0
51) Você se sente bem trabalhando ao lado do seu chefe
8
6
3
0
0
52) As ideias de seu chefe fizeram que você reflita algumas de suas próprias 2
9
2
1
3
ideias que até então nunca se havia questionado
53) Seu chefe tem habilidade para reconhecer o que é importante para seus 2
9
3
2
1
subordinados
Reconhecimento
Questão
CT CP DC DP
DT
54) Seu chefe distribui as recompensas proporcionalmente aos esforços dos 1
5
6
4
1
seus subordinados
55) Seu chefe valoriza seus subordinados de acordo com seus esforços
2
5
6
2
2
56) Seu chefe reconhece seus esforços
2
9
4
1
1
57) Seu chefe lhe dá apoio em troca de seus esforços
1
9
4
2
1
58) Seu chefe considera cada indivíduo como tendo necessidades, 2
7
3
4
1
capacidades e aspirações diferentes das dos outros
59) Seu chefe trabalha com você de forma satisfatória
6
6
2
3
0
60) As atitudes de seu chefe aumentam sua vontade de empenhar-se mais 4
6
1
3
3
no seu trabalho
*Essas questões apresentam escala diferente do cabeçalho da tabela: (1) Concordo totalmente; (2) Concordo
parcialmente; (3) Nem discordo, nem concordo; (4) Discordo parcialmente; (5) Discordo totalmente.
Fonte: Autor (2011).
275
APÊNDICE B – Análise de componentes principais para liderança com a exclusão da
dimensão comunicação entre subordinados
276
277
Fonte: Autor (2013).
278
APÊNDICE C – Modelo de análise de fator confirmatória para a extração de
componentes principais de cultura organizacional
Fonte: Autor (2013).
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate S.E.
C.R.
P
CULT1 <--- F1
,425 ,103
4,115
***
CULT2 <--- F1
,836 ,078 10,729
***
CULT5 <--- F1
,874 ,088
9,909
***
CULT6 <--- F1
,837 ,097
8,662
***
Label
279
CULT7
CULT8
CULT9
CULT24
CULT21
CULT12
CULT3
CULT11
CULT4
CULT10
CULT14
CULT16
CULT17
CULT20
CULT22
CULT23
CULT13
CULT15
CULT18
CULT19
<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---
F1
F1
F1
F2
F2
F2
F2
F1
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F3
F1
F1
F1
F1
Estimate
,785
1,000
,909
,904
1,000
1,002
,642
,303
,670
,863
,650
,920
,967
,723
,992
1,000
,808
,471
,636
,694
S.E.
,070
C.R.
11,207
P
***
,079
,202
11,438
4,467
***
***
,213
,146
,096
,130
,139
,120
,117
,131
,121
,129
4,711
4,403
3,169
5,139
6,200
5,400
7,865
7,398
5,955
7,705
***
***
,002
***
***
***
***
***
***
***
,072
,082
,090
,072
11,224
5,715
7,095
9,617
***
***
***
***
Label
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
CULT1 <--- F1
,341
CULT2 <--- F1
,751
CULT5 <--- F1
,711
CULT6 <--- F1
,644
CULT7 <--- F1
,694
CULT8 <--- F1
,848
CULT9 <--- F1
,785
CULT24 <--- F2
,509
CULT21 <--- F2
,725
CULT12 <--- F2
,558
CULT3 <--- F2
,497
CULT11 <--- F1
,265
CULT4 <--- F3
,452
CULT10 <--- F3
,544
CULT14 <--- F3
,474
CULT16 <--- F3
,691
CULT17 <--- F3
,650
CULT20 <--- F3
,523
CULT22 <--- F3
,677
CULT23 <--- F3
,728
CULT13 <--- F1
,774
CULT15 <--- F1
,456
CULT18 <--- F1
,549
CULT19 <--- F1
,696
280
Covariances: (Group number 1 - Default model)
Estimate
S.E.
C.R.
F1 <--> F2
-,049 ,035 -1,379
F1 <--> F3
,386 ,064
5,988
F2 <--> F3
,036 ,030
1,203
e5 <--> e28
,110 ,030
3,670
e4 <--> e15
,264 ,059
4,466
e1 <--> e7
-,149 ,045 -3,322
e5 <--> e6
,092 ,029
3,200
e17 <--> e19
,188 ,055
3,400
P
,168
***
,229
***
***
***
,001
***
Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
F1 <--> F2
-,144
F1 <--> F3
,814
F2 <--> F3
,132
e5 <--> e28
,323
e4 <--> e15
,409
e1 <--> e7
-,303
e5 <--> e6
,308
e17 <--> e19
,307
Variances: (Group number 1 - Default model)
Estimate
S.E.
C.R.
P
F1
,586 ,093 6,308 ***
F2
,196 ,051 3,816 ***
F3
,383 ,079 4,870 ***
e1
,806 ,095 8,521 ***
e2
,316 ,041 7,722 ***
e3
,439 ,055 7,916 ***
e4
,581 ,071 8,136 ***
e5
,389 ,049 8,005 ***
e6
,229 ,034 6,818 ***
e7
,301 ,040 7,439 ***
e11
,459 ,063 7,276 ***
e12
,176 ,040 4,393 ***
e13
,434 ,064 6,829 ***
e14
,245 ,033 7,359 ***
e15
,714 ,083 8,576 ***
e17
,671 ,081 8,290 ***
e18
,679 ,084 8,083 ***
e19
,558 ,068 8,246 ***
e20
,354 ,048 7,428 ***
e21
,491 ,064 7,674 ***
e22
,534 ,066 8,142 ***
e23
,445 ,059 7,520 ***
e24
,341 ,048 7,147 ***
e25
,256 ,034 7,579 ***
e26
,493 ,058 8,448 ***
e27
,548 ,066 8,330 ***
e28
,301 ,038 7,972 ***
Label
Label
281
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
CULT19
,484
CULT18
,302
CULT15
,208
CULT13
,600
CULT23
,529
CULT22
,458
CULT20
,273
CULT17
,422
CULT16
,478
CULT14
,225
CULT10
,296
CULT4
,204
CULT11
,070
CULT3
,247
CULT12
,312
CULT21
,526
CULT24
,259
CULT9
,617
CULT8
,719
CULT7
,482
CULT6
,414
CULT5
,505
CULT2
,564
CULT1
,116
Notes for Group (Group number 1)
The model is recursive.
Sample size = 150
Variable counts (Group number 1)
Number of variables in your model:
Number of observed variables:
Number of unobserved variables:
Number of exogenous variables:
Number of endogenous variables:
51
24
27
27
24
Computation of degrees of freedom (Default model)
Number of distinct sample moments:
300
Number of distinct parameters to be estimated: 56
Degrees of freedom (300 - 56):
244
Result (Default model)
Minimum was achieved
Chi-square = 456,380
Degrees of freedom = 244
Probability level = ,000
282
CMIN
Model
Default model
Saturated model
Independence model
NPAR
56
300
24
RMR, GFI
Model
Default model
Saturated model
Independence model
RMR
,058
,000
,232
GFI
,798
1,000
,299
AGFI
,752
PGFI
,649
,238
,275
NFI
Delta1
,740
1,000
,000
RFI
rho1
,706
IFI
Delta2
,859
1,000
,000
TLI
rho2
,837
CMIN
456,380
,000
1753,848
DF
244
0
276
P
,000
CMIN/DF
1,870
,000
6,355
Baseline Comparisons
Model
Default model
Saturated model
Independence model
,000
Parsimony-Adjusted Measures
Model
PRATIO
Default model
,884
Saturated model
,000
Independence model
1,000
PNFI
,654
,000
,000
NCP
Model
Default model
Saturated model
Independence model
NCP
212,380
,000
1477,848
LO 90
156,096
,000
1349,296
FMIN
Model
Default model
Saturated model
Independence model
FMIN
3,063
,000
11,771
RMSEA
Model
Default model
Independence model
RMSEA
,076
,190
F0
1,425
,000
9,918
LO 90
,066
,181
,000
CFI
,856
1,000
,000
PCFI
,757
,000
,000
HI 90
276,483
,000
1613,856
LO 90
1,048
,000
9,056
HI 90
,087
,198
HI 90
1,856
,000
10,831
PCLOSE
,000
,000
283
AIC
Model
Default model
Saturated model
Independence model
AIC
568,380
600,000
1801,848
ECVI
Model
Default model
Saturated model
Independence model
ECVI
3,815
4,027
12,093
BCC
590,961
720,968
1811,525
LO 90
3,437
4,027
11,230
BIC
736,976
1503,191
1874,103
HI 90
4,245
4,027
13,006
HOELTER
Model
Default model
Independence model
Fonte: Autor (2013).
HOELTER
.05
92
27
HOELTER
.01
98
29
CAIC
792,976
1803,191
1898,103
MECVI
3,966
4,839
12,158
284
APÊNDICE D – Modelo de análise de fator confirmatória para a extração de
componentes principais de práticas de liderança
Fonte: Autor (2013).
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate S.E.
C.R.
LEAD_CLIM15 <--- F2
,852 ,073 11,692
LEAD_CLIM14 <--- F2
,735 ,073 10,071
LEAD_CLIM8 <--- F2
,739 ,079
9,327
LEAD_CLIM6 <--- F2
1,000
LEAD_CLIM3 <--- F2
,691 ,081
8,501
P
***
***
***
***
Label
285
LEAD_CLIM1
LEAD_CLIM18
LEAD_CLIM16
LEAD_CLIM13
LEAD_CLIM12
LEAD_CLIM11
LEAD_CLIM10
LEAD_CLIM9
LEAD_CLIM5
LEAD_CLIM4
LEAD_CLIM2
<--<--<--<--<--<--<--<--<--<--<---
F2
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
F1
Estimate
,781
,757
,870
,847
1,000
,808
,809
,924
1,002
,948
,656
S.E.
,082
,090
,082
,081
C.R.
9,544
8,396
10,637
10,483
P
***
***
***
***
,078
,090
,079
,090
,082
,080
10,306
8,989
11,750
11,123
11,533
8,231
***
***
***
***
***
***
Label
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
LEAD_CLIM15 <--- F2
,838
LEAD_CLIM14 <--- F2
,750
LEAD_CLIM8 <--- F2
,706
LEAD_CLIM6 <--- F2
,807
LEAD_CLIM3 <--- F2
,657
LEAD_CLIM1 <--- F2
,720
LEAD_CLIM18 <--- F1
,637
LEAD_CLIM16 <--- F1
,764
LEAD_CLIM13 <--- F1
,757
LEAD_CLIM12 <--- F1
,814
LEAD_CLIM11 <--- F1
,747
LEAD_CLIM10 <--- F1
,674
LEAD_CLIM9 <--- F1
,820
LEAD_CLIM5 <--- F1
,789
LEAD_CLIM4 <--- F1
,810
LEAD_CLIM2 <--- F1
,627
Covariances: (Group number 1 - Default model)
Estimate
S.E.
C.R.
P
F2 <--> F1
,634 ,095 6,659 ***
e10 <--> e13
,163 ,041 3,952 ***
e5 <--> e6
,191 ,042 4,517 ***
Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
F2 <--> F1
,921
e10 <--> e13
,377
e5 <--> e6
,451
Variances: (Group number 1 - Default model)
Estimate
S.E.
C.R.
P
F2
,710 ,122 5,823 ***
F1
,667 ,112 5,958 ***
e1
,218 ,032 6,799 ***
e2
,299 ,039 7,650 ***
e3
,390 ,049 7,874 ***
e4
,380 ,053 7,192 ***
Label
Label
286
e5
e6
e7
e9
e10
e11
e12
e13
e14
e16
e17
e18
Estimate
,447
,403
,559
,359
,357
,341
,345
,525
,277
,405
,315
,443
S.E.
,056
,052
,068
,046
,045
,045
,043
,064
,037
,052
,041
,053
C.R.
8,028
7,797
8,266
7,878
7,902
7,579
7,955
8,165
7,527
7,744
7,609
8,285
P
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
Label
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Estimate
LEAD_CLIM2
,393
LEAD_CLIM4
,656
LEAD_CLIM5
,623
LEAD_CLIM9
,673
LEAD_CLIM10
,454
LEAD_CLIM11
,558
LEAD_CLIM12
,662
LEAD_CLIM13
,572
LEAD_CLIM16
,584
LEAD_CLIM18
,406
LEAD_CLIM1
,518
LEAD_CLIM3
,431
LEAD_CLIM6
,651
LEAD_CLIM8
,499
LEAD_CLIM14
,562
LEAD_CLIM15
,702
Notes for Group (Group number 1)
The model is recursive.
Sample size = 150
Variable counts (Group number 1)
Number of variables in your model:
Number of observed variables:
Number of unobserved variables:
Number of exogenous variables:
Number of endogenous variables:
34
16
18
18
16
Computation of degrees of freedom (Default model)
Number of distinct sample moments:
136
Number of distinct parameters to be estimated: 35
Degrees of freedom (136 - 35):
101
Result (Default model)
Minimum was achieved
Chi-square = 186,032
Degrees of freedom = 101
287
Probability level = ,000
Default model
Standardized RMR = ,0450
CMIN
Model
Default model
Saturated model
Independence model
NPAR
35
136
16
RMR, GFI
Model
Default model
Saturated model
Independence model
RMR
,039
,000
,444
GFI
,867
1,000
,185
AGFI
,821
PGFI
,644
,076
,163
NFI
Delta1
,891
1,000
,000
RFI
rho1
,871
IFI
Delta2
,947
1,000
,000
TLI
rho2
,937
CMIN
186,032
,000
1712,438
DF
101
0
120
P
,000
CMIN/DF
1,842
,000
14,270
Baseline Comparisons
Model
Default model
Saturated model
Independence model
,000
Parsimony-Adjusted Measures
Model
PRATIO
Default model
,842
Saturated model
,000
Independence model
1,000
PNFI
,750
,000
,000
NCP
Model
Default model
Saturated model
Independence model
NCP
85,032
,000
1592,438
LO 90
50,593
,000
1462,365
FMIN
Model
Default model
Saturated model
Independence model
FMIN
1,249
,000
11,493
RMSEA
Model
Default model
Independence model
RMSEA
,075
,298
F0
,571
,000
10,688
LO 90
,058
,286
,000
CFI
,947
1,000
,000
PCFI
,797
,000
,000
HI 90
127,301
,000
1729,908
LO 90
,340
,000
9,815
HI 90
,092
,311
HI 90
,854
,000
11,610
PCLOSE
,010
,000
288
AIC
Model
Default model
Saturated model
Independence model
AIC
256,032
272,000
1744,438
ECVI
Model
Default model
Saturated model
Independence model
ECVI
1,718
1,826
11,708
BCC
265,048
307,030
1748,559
LO 90
1,487
1,826
10,835
BIC
361,405
681,446
1792,608
HI 90
2,002
1,826
12,630
HOELTER
Model
Default model
Independence model
Fonte: Autor (2013).
HOELTER
.05
101
13
HOELTER
.01
110
14
CAIC
396,405
817,446
1808,608
MECVI
1,779
2,061
11,735
289
APÊNDICE E – Refinamento da análise de componentes principais para liderança
290
291
Fonte: Autor (2013).
292
APÊNDICE F – Refinamento da análise de componentes principais para cultura
organizacional
293
294
Fonte: Autor (2013).
295
APÊNDICE G – Refinamento da análise de componentes principais para clima
organizacional
296
297
Fonte: Autor (2013).
298
APÊNDICE H – Refinamento da análise de componentes principais para práticas de
liderança
299
300
Fonte: Autor (2013).
301
APÊNDICE I – Correlação de pearson entre liderança e clima organizacional
Fonte: Autor (2013).
302
APÊNDICE J – Correlação de spearman entre liderança e clima organizacional
Fonte: Autor (2013).
303
APÊNDICE K – Correlação de pearson entre cultura e clima organizacional
Fonte: Autor (2013).
304
APÊNDICE L – Correlação de spearman entre cultura e clima organizacional
Fonte: Autor (2013).
305
APÊNDICE M – Correlação de pearson entre práticas de liderança e clima
organizacional
Fonte: Autor (2013).
306
APÊNDICE N – Correlação de spearman entre práticas de liderança e clima
organizacional
Fonte: Autor (2013).
307
APÊNDICE O – Correlação de pearson entre liderança e cultura organizacional
Fonte: Autor (2013).
308
APÊNDICE P – Correlação de spearman entre liderança e cultura organizacional
Fonte: Autor (2013).
309
APÊNDICE Q – Correlação de pearson entre liderança e práticas de liderança
Fonte: Autor (2013).
310
APÊNDICE R – Correlação de spearman entre liderança e práticas de liderança
Fonte: Autor (2013).
311
APÊNDICE S – Análise de caminho de liderança, cultura e clima organizacional
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate S.E.
Liderança
<--- Cultura
-,606 ,133
Clima
<--- Cultura
,354 ,039
Clima
<--- Liderança
-,076 ,020
LEAD_REC <--- Liderança
1,000
LEAD_CAR <--- Liderança
,571 ,028
LEAD_EI
<--- Liderança
,609 ,039
LEAD_CONF <--- Liderança
,634 ,035
LEAD_OPO <--- Liderança
,457 ,031
LEAD_CV
<--- Liderança
,700 ,047
LEAD_REG <--- Liderança
,608 ,039
LEAD_CCS <--- Liderança
1,379 ,070
CLIM_E
<--- Clima
-,818 ,101
CLIM_A
<--- Clima
,661 ,076
CLIM_P
<--- Clima
,696 ,089
CLIM_R
<--- Clima
-,497 ,077
CLIM_C
<--- Clima
,505 ,081
CLIM_REC <--- Clima
1,000
CULT_I
<--- Cultura
,859 ,066
CULT_A
<--- Cultura
1,000
CULT_B
<--- Cultura
,247 ,068
C.R.
-4,568
9,026
-3,824
P
***
***
***
20,522
15,693
17,928
14,713
15,009
15,536
19,567
-8,080
8,714
7,790
-6,473
6,272
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
***
13,010
***
3,613
***
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
Liderança
<--- Cultura
-,389
Clima
<--- Cultura
,761
Clima
<--- Liderança
-,255
LEAD_REC <--- Liderança
,930
LEAD_CAR <--- Liderança
,924
LEAD_EI
<--- Liderança
,842
LEAD_CONF <--- Liderança
,884
LEAD_OPO <--- Liderança
,819
LEAD_CV
<--- Liderança
,826
LEAD_REG <--- Liderança
,837
LEAD_CCS <--- Liderança
,911
CLIM_E
<--- Clima
-,647
CLIM_A
<--- Clima
,689
CLIM_P
<--- Clima
,627
CLIM_R
<--- Clima
-,533
CLIM_C
<--- Clima
,521
CLIM_REC <--- Clima
,813
CULT_I
<--- Cultura
,862
CULT_A
<--- Cultura
,911
CULT_B
<--- Cultura
,302
Squared Multiple Correlations: (Group number 1 - Default model)
Label
312
Cultura
Liderança
Clima
CULT_B
CULT_A
CULT_I
CLIM_REC
CLIM_C
CLIM_R
CLIM_P
CLIM_A
CLIM_E
LEAD_CCS
LEAD_REG
LEAD_CV
LEAD_OPO
LEAD_CONF
LEAD_EI
LEAD_CAR
LEAD_REC
Estimate
,000
,152
,795
,091
,829
,744
,661
,272
,284
,393
,475
,418
,829
,701
,683
,671
,782
,710
,854
,865
Covariances: (Group number 1 - Default model)
Estimate
S.E.
C.R.
P
e12 <--> e15
,985
,260 3,789
***
e8 <--> e10
5,638 1,649 3,420
***
e7 <--> e10
4,095 1,113 3,680
***
e7 <--> e8
2,806
,780 3,597
***
e2 <--> e3
1,589
,526 3,021 ,003
Notes for Group (Group number 1)
The model is recursive.
Sample size = 150
Variable counts (Group number 1)
Number of variables in your model:
Number of observed variables:
Number of unobserved variables:
Number of exogenous variables:
Number of endogenous variables:
40
17
23
20
20
Computation of degrees of freedom (Default model)
Number of distinct sample moments:
153
Number of distinct parameters to be estimated: 42
Degrees of freedom (153 - 42):
111
Result (Default model)
Minimum was achieved
Chi-square = 215,207
Degrees of freedom = 111
Probability level = ,000
Label
313
CMIN
Model
Default model
Saturated model
Independence model
NPAR
42
153
17
CMIN
215,207
,000
2168,547
RMR, GFI
Model
Default model
Saturated model
Independence model
RMR
,985
,000
14,400
GFI
,857
1,000
,220
NFI
Delta1
,901
1,000
,000
RFI
rho1
,878
DF
111
0
136
P
,000
CMIN/DF
1,939
,000
15,945
AGFI
,803
PGFI
,622
,123
,196
Baseline Comparisons
Model
Default model
Saturated model
Independence model
,000
IFI
Delta2
,949
1,000
,000
Parsimony-Adjusted Measures
Model
PRATIO
Default model
,816
Saturated model
,000
Independence model
1,000
PNFI
,735
,000
,000
NCP
Model
Default model
Saturated model
Independence model
NCP
104,207
,000
2032,547
LO 90
66,480
,000
1885,414
FMIN
Model
Default model
Saturated model
Independence model
FMIN
1,444
,000
14,554
RMSEA
Model
Default model
Independence model
RMSEA
,079
,317
AIC
Model
Default model
Saturated model
Independence model
AIC
299,207
306,000
2202,547
ECVI
Model
Default model
ECVI
2,008
F0
,699
,000
13,641
LO 90
,063
,305
,000
CFI
,949
1,000
,000
PCFI
,774
,000
,000
HI 90
149,733
,000
2187,056
LO 90
,446
,000
12,654
HI 90
,095
,329
BCC
310,749
348,046
2207,219
LO 90
1,755
TLI
rho2
,937
HI 90
1,005
,000
14,678
PCLOSE
,002
,000
BIC
425,653
766,627
2253,728
HI 90
2,314
CAIC
467,653
919,627
2270,728
MECVI
2,086
314
Model
Saturated model
Independence model
ECVI
2,054
14,782
LO 90
2,054
13,795
HI 90
2,054
15,819
HOELTER
Model
Default model
Independence model
Fonte: Autor (2013).
HOELTER
.05
95
12
HOELTER
.01
103
13
MECVI
2,336
14,814
315
APÊNDICE T – Análise de caminho de práticas de liderança, cultura e clima
organizacional
Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
S.E.
Práticas
<--- Cultura
,264 ,042
Clima
<--- Cultura
,333 ,041
Clima
<--- Práticas
,258 ,068
CLIM_E
<--- Clima
-,812 ,103
CLIM_A
<--- Clima
,657 ,077
CLIM_P
<--- Clima
,721 ,090
CLIM_R
<--- Clima
-,511 ,077
CLIM_C
<--- Clima
,500 ,081
CLIM_REC
<--- Clima
1,000
CULT_I
<--- Cultura
,868 ,066
CULT_A
<--- Cultura
1,000
CULT_B
<--- Cultura
,248 ,069
LEAD_CLIM_REC <--- Práticas
,582 ,045
LEAD_CLIM_C
<--- Práticas
1,000
LEAD_CLIM_R
<--- Práticas
,652 ,039
LEAD_CLIM_P
<--- Práticas
,828 ,048
LEAD_CLIM_A
<--- Práticas
,849 ,051
LEAD_CLIM_E
<--- Práticas
,756 ,055
C.R.
6,324
8,101
3,817
-7,913
8,551
8,032
-6,613
6,150
P
***
***
***
***
***
***
***
***
13,109
***
3,620
12,946
***
***
16,809
17,143
16,665
13,657
***
***
***
***
Standardized Regression Weights: (Group number 1 - Default model)
Estimate
Práticas
<--- Cultura
,524
Clima
<--- Cultura
,717
Clima
<--- Práticas
,281
CLIM_E
<--- Clima
-,637
CLIM_A
<--- Clima
,681
CLIM_P
<--- Clima
,645
CLIM_R
<--- Clima
-,544
CLIM_C
<--- Clima
,512
CLIM_REC
<--- Clima
,807
CULT_I
<--- Cultura
,867
CULT_A
<--- Cultura
,906
CULT_B
<--- Cultura
,303
LEAD_CLIM_REC <--- Práticas
,774
LEAD_CLIM_C
<--- Práticas
,931
LEAD_CLIM_R
<--- Práticas
,870
LEAD_CLIM_P
<--- Práticas
,877
LEAD_CLIM_A
<--- Práticas
,867
LEAD_CLIM_E
<--- Práticas
,797
Covariances: (Group number 1 - Default model)
Estimate
S.E.
C.R.
P
e12 <--> e15
1,030 ,263 3,911
***
e4 <--> e6
,477 ,147 3,234 ,001
Label
Label
316
Notes for Group (Group number 1)
The model is recursive.
Sample size = 150
Variable counts (Group number 1)
Number of variables in your model:
Number of observed variables:
Number of unobserved variables:
Number of exogenous variables:
Number of endogenous variables:
36
15
21
18
18
Computation of degrees of freedom (Default model)
Number of distinct sample moments:
120
Number of distinct parameters to be estimated: 35
Degrees of freedom (120 - 35):
85
Result (Default model)
Minimum was achieved
Chi-square = 144,222
Degrees of freedom = 85
Probability level = ,000
CMIN
Model
Default model
Saturated model
Independence model
NPAR
35
120
15
RMR, GFI
Model
Default model
Saturated model
Independence model
RMR
,330
,000
3,420
GFI
,891
1,000
,254
AGFI
,846
PGFI
,631
,147
,222
NFI
Delta1
,907
1,000
,000
RFI
rho1
,885
IFI
Delta2
,960
1,000
,000
TLI
rho2
,949
CMIN
144,222
,000
1552,629
DF
85
0
105
P
,000
CMIN/DF
1,697
,000
14,787
Baseline Comparisons
Model
Default model
Saturated model
Independence model
,000
Parsimony-Adjusted Measures
Model
PRATIO
Default model
,810
Saturated model
,000
Independence model
1,000
PNFI
,734
,000
,000
NCP
Model
Default model
Saturated model
Independence model
LO 90
29,920
,000
1323,869
NCP
59,222
,000
1447,629
,000
PCFI
,776
,000
,000
HI 90
96,403
,000
1578,786
CFI
,959
1,000
,000
317
FMIN
Model
Default model
Saturated model
Independence model
FMIN
,968
,000
10,420
RMSEA
Model
Default model
Independence model
RMSEA
,068
,304
AIC
Model
Default model
Saturated model
Independence model
AIC
214,222
240,000
1582,629
ECVI
Model
Default model
Saturated model
Independence model
ECVI
1,438
1,611
10,622
F0
,397
,000
9,716
LO 90
,049
,291
LO 90
,201
,000
8,885
HI 90
,087
,318
BCC
222,643
268,872
1586,238
LO 90
1,241
1,611
9,791
Default model
Independence model
Fonte: Autor (2013).
HOELTER
.05
112
13
PCLOSE
,062
,000
BIC
319,594
601,276
1627,788
HI 90
1,687
1,611
11,502
HOELTER
Model
HI 90
,647
,000
10,596
HOELTER
.01
123
14
CAIC
354,594
721,276
1642,788
MECVI
1,494
1,805
10,646
318
APÊNDICE U – Determinação do tamanho da amostra para descrição de variável
qualitativa com erro de amostragem, para um intervalo de confiança e população finita
IDADE
SERVPUB
SERV
NOMEA
LEAD1_CCS
LEAD2_CCS
LEAD3_CCS
LEAD4_CCS
LEAD5_CCS
LEAD6_CCS
LEAD7_CCS
LEAD8_CCS
LEAD9_CCS
LEAD10_CCS
LEAD11_CCS
LEAD12_CCS
LEAD13_CCS
LEAD14_REG
LEAD15_REG
LEAD16_REG
LEAD17_REG
LEAD18_REG
LEAD19_REG
LEAD20_CV
LEAD21_CV
LEAD22_CV
LEAD23_CV
LEAD24_CV
LEAD25_CV
LEAD26_OPO
LEAD27_OPO
LEAD28_OPO
LEAD29_OPO
LEAD30_OPO
LEAD31_CONF
LEAD32_CONF
LEAD33_CONF
LEAD34_CONF
LEAD35_CONF
LEAD36_CH
LEAD37_CH
LEAD38_CH
LEAD39_CH
LEAD40_CH
LEAD41_CES
LEAD42_CES
LEAD43_CES
LEAD44_CES
LEAD45_EI
LEAD46_EI
LEAD47_EI
LEAD48_EI
LEAD49_EI
LEAD50_CAR
LEAD51_CAR
LEAD52_CAR
LEAD53_CAR
LEAD54_REC
LEAD55_REC
Descriptive Statistics
N
Minimum Maximum Mean Std. Error Std. Deviation Variance n Zα/2 (90) n Zα/2 (95) n Zα/2 (99)
(E)
Statistic Statistic Statistic Statistic
Statistic
Statistic
Statistic
Statistic
Statistic
150
30,00
64,00 40,9200
,55607
6,81049
46,383
150
1,00
32,00 12,6155
,53209
6,51680
42,469
150
3,00
44,00 17,7167
,66144
8,10096
65,626
150
1,00
27,00 7,9815
,31492
3,85697
14,876
150
1
5
1,39
,069
,843
,710
83,35
112,86
175,04
150
1
5
1,63
,087
1,065
1,135
54,50
75,00
120,45
150
1
5
1,86
,102
1,248
1,557
40,54
56,23
91,93
150
1
5
2,30
,097
1,191
1,419
44,24
61,24
99,63
150
1
5
2,10
,093
1,134
1,285
48,55
67,04
108,47
150
1
5
2,02
,087
1,071
1,147
53,96
74,27
119,36
150
1
5
2,53
,094
1,151
1,324
47,21
65,23
105,73
150
1
5
2,03
,093
1,135
1,288
48,46
66,91
108,28
150
1
5
1,97
,091
1,120
1,254
49,68
68,55
110,76
150
1
5
2,73
,101
1,235
1,526
41,34
57,31
93,59
150
1
5
2,09
,102
1,247
1,556
40,57
56,27
91,99
150
1
5
2,47
,086
1,047
1,097
56,25
77,33
123,93
150
1
5
2,49
,100
1,219
1,487
42,36
58,70
95,73
150
1
5
2,21
,094
1,156
1,337
46,80
64,69
104,90
150
1
5
2,18
,096
1,170
1,370
45,74
63,25
102,71
150
1
5
2,58
,095
1,160
1,346
46,51
64,28
104,29
150
1
5
2,62
,095
1,168
1,365
45,91
63,48
103,06
150
1
5
2,29
,086
1,053
1,108
55,72
76,62
122,87
150
1
5
2,74
,104
1,277
1,630
38,84
53,92
88,34
150
1
5
2,23
,109
1,337
1,787
35,59
49,50
81,44
150
1
5
2,01
,096
1,170
1,369
45,77
63,30
102,78
150
1
5
1,88
,087
1,068
1,140
54,28
74,70
120,01
150
1
5
1,88
,098
1,204
1,449
43,41
60,11
97,90
150
1
5
2,24
,090
1,097
1,204
51,61
71,13
114,65
150
1
5
2,01
,097
1,187
1,409
44,55
61,64
100,25
150
1
5
2,41
,110
1,347
1,815
35,08
48,80
80,35
150
1
5
2,79
,090
1,101
1,212
51,28
70,69
113,99
150
1
5
2,17
,101
1,241
1,540
40,97
56,81
92,82
150
1
5
2,57
,098
1,201
1,442
43,60
60,36
98,29
150
1
5
2,77
,098
1,205
1,452
43,32
59,99
97,72
150
1
5
1,84
,085
1,037
1,075
57,30
78,72
125,99
150
1
5
1,91
,088
1,074
1,154
53,69
73,91
118,82
150
1
5
1,85
,094
1,155
1,334
46,89
64,80
105,08
150
1
5
2,37
,108
1,328
1,764
36,03
50,11
82,39
150
1
5
2,06
,102
1,249
1,560
40,48
56,14
91,79
150
1
5
4,19
,070
,854
,730
81,32
110,24
171,38
150
1
5
3,94
,085
1,038
1,077
57,20
78,59
125,80
150
1
5
3,62
,103
1,257
1,579
40,01
55,51
90,81
150
1
5
3,27
,108
1,320
1,744
36,43
50,65
83,24
150
1
5
3,46
,100
1,230
1,512
41,70
57,79
94,34
150
1
5
4,75
,045
,555
,308
167,03
216,14
306,59
150
3
5
4,73
,040
,490
,240
200,98
255,47
350,96
150
1
5
2,54
,097
1,191
1,418
44,29
61,30
99,73
150
1
5
3,55
,109
1,334
1,780
35,73
49,69
81,75
150
1
5
2,26
,092
1,126
1,268
49,19
67,89
109,76
150
1
5
2,19
,097
1,191
1,419
44,26
61,26
99,67
150
1
5
2,37
,104
1,277
1,630
38,84
53,92
88,35
150
1
5
2,46
,099
1,208
1,458
43,14
59,75
97,34
150
1
5
2,50
,096
1,174
1,379
45,45
62,87
102,13
150
1
5
2,11
,102
1,254
1,572
40,18
55,74
91,16
150
1
5
2,07
,100
1,224
1,499
42,04
58,25
95,05
150
1
5
2,59
,098
1,205
1,451
43,34
60,02
97,76
150
1
5
2,55
,104
1,277
1,631
38,81
53,88
88,27
150
1
5
2,95
,102
1,252
1,568
40,30
55,90
91,41
150
1
5
2,66
,111
1,360
1,850
34,44
47,93
78,98
319
Descriptive Statistics
N
Minimum Maximum Mean Std. Error Std. Deviation Variance n Zα/2 (90) n Zα/2 (95) n Zα/2 (99)
(E)
Statistic Statistic Statistic Statistic
Statistic
Statistic
Statistic
Statistic
Statistic
LEAD56_REC
150
1
5
2,18
,102
1,254
1,571
40,20
55,77
91,21
LEAD57_REC
150
1
5
2,25
,100
1,227
1,506
41,85
58,00
94,66
LEAD58_REC
150
1
5
2,31
,092
1,130
1,277
48,85
67,43
109,06
LEAD59_REC
150
1
5
2,06
,094
1,154
1,332
46,96
64,90
105,22
LEAD60_REC
150
1
5
2,63
,108
1,319
1,739
36,53
50,78
83,44
CLIM1_REC
150
1
4
2,15
,082
1,002
1,003
61,05
83,70
133,34
CLIM2_A
150
1
4
2,63
,077
,938
,880
68,79
93,91
148,19
CLIM3_E
150
1
4
2,30
,080
,981
,963
63,37
86,77
137,83
CLIM4_R
150
1
4
2,47
,072
,880
,774
77,19
104,88
163,85
CLIM5_REC
150
1
4
1,66
,067
,826
,682
86,33
116,70
180,38
CLIM6_E
150
1
4
2,93
,074
,910
,828
72,69
99,01
155,51
CLIM7_P
150
1
4
2,03
,073
,897
,805
74,56
101,45
158,99
CLIM8_A
150
1
4
2,58
,080
,985
,970
62,95
86,22
137,02
CLIM9_E
150
1
4
2,31
,083
1,016
1,033
59,44
81,57
130,20
CLIM10_P
150
1
4
2,37
,075
,916
,840
71,77
97,80
153,79
CLIM11_C
150
1
4
3,48
,052
,642
,412
132,48
174,62
256,51
CLIM12_P
150
1
4
2,52
,071
,865
,748
79,59
107,99
168,24
CLIM13_R
150
1
4
2,92
,079
,966
,933
65,22
89,21
141,38
CLIM14_A
150
1
4
2,49
,066
,809
,654
89,58
120,88
186,13
CLIM15_C
150
1
4
3,16
,071
,875
,766
77,90
105,80
165,15
CLIM16_A
150
1
4
3,37
,064
,782
,611
95,03
127,84
195,64
CLIM17_REC
150
1
4
2,19
,078
,953
,909
66,81
91,30
144,43
CLIM18_R
150
1
4
2,71
,066
,807
,652
89,89
121,27
186,67
CLIM19_REC
150
1
4
1,32
,054
,659
,434
127,07
167,99
248,18
CLIM20_E
150
1
4
3,39
,069
,843
,710
83,35
112,86
175,04
CLIM21_C
150
1
4
3,59
,061
,743
,552
103,84
139,02
210,64
CLIM22_R
150
1
4
2,99
,078
,955
,913
66,55
90,96
143,94
CLIM23_C
150
1
4
2,81
,068
,839
,703
84,06
113,78
176,33
CLIM24_P
150
1
4
2,59
,068
,829
,687
85,80
116,02
179,44
LEAD_CLIM1_E
150
1
4
2,30
,075
,918
,842
71,56
97,53
153,40
LEAD_CLIM2_A
150
1
4
3,15
,070
,857
,735
80,86
109,64
170,55
LEAD_CLIM3_P
150
1
4
2,31
,073
,890
,791
75,69
102,93
161,08
LEAD_CLIM4_R
150
1
4
2,55
,078
,959
,921
66,02
90,27
142,93
LEAD_CLIM5_C
150
1
4
2,79
,085
1,040
1,082
56,97
78,28
125,34
LEAD_CLIM6_A
150
1
4
2,39
,086
1,048
1,098
56,20
77,26
123,81
LEAD_CLIM7_REC
150
1
4
3,13
,077
,943
,890
68,09
92,98
146,86
LEAD_CLIM8_E
150
1
4
2,91
,072
,885
,783
76,39
103,83
162,37
LEAD_CLIM9_R
150
1
4
2,45
,075
,923
,853
70,76
96,48
151,90
LEAD_CLIM10_REC
150
1
4
2,18
,080
,984
,967
63,11
86,43
137,33
LEAD_CLIM11_P
150
1
4
3,08
,072
,886
,786
76,18
103,57
162,00
LEAD_CLIM12_C
150
1
4
2,63
,082
1,007
1,014
60,45
82,91
132,17
LEAD_CLIM13_REC
150
1
4
2,33
,075
,917
,841
71,64
97,64
153,56
LEAD_CLIM14_E
150
1
4
2,41
,068
,829
,687
85,80
116,02
179,44
LEAD_CLIM15_C
150
1
4
2,40
,070
,859
,738
80,52
109,19
169,92
LEAD_CLIM16_P
150
1
4
2,48
,076
,932
,869
69,59
94,95
149,69
LEAD_CLIM17_R
150
1
4
2,93
,066
,812
,659
89,00
120,14
185,12
LEAD_CLIM18_A
150
1
4
2,92
,079
,973
,947
64,38
88,09
139,77
CULT1_I
150
1
4
2,26
,078
,958
,919
66,16
90,45
143,19
CULT2_A
150
1
4
1,98
,070
,855
,731
81,21
110,09
171,18
CULT3_B
150
1
4
3,74
,047
,573
,328
159,07
206,71
295,52
CULT4_B
150
1
4
3,06
,075
,921
,849
71,07
96,89
152,48
CULT5_A
150
1
4
2,02
,077
,945
,892
67,93
92,77
146,55
CULT6_I
150
1
4
2,23
,082
,999
,999
61,29
84,02
133,80
CULT7_I
150
1
4
1,77
,071
,870
,757
78,71
106,86
166,64
CULT8_A
150
1
4
1,89
,074
,906
,821
73,24
99,73
156,55
CULT9_A
150
1
4
2,09
,073
,889
,791
75,70
102,94
161,11
CULT10_B
150
1
4
2,87
,080
,985
,970
62,93
86,19
136,98
CULT11_I
150
1
4
2,55
,072
,879
,773
77,29
105,00
164,02
CULT12_B
150
1
4
3,13
,065
,797
,635
91,96
123,93
190,30
CULT13_I
150
1
4
1,96
,065
,802
,643
90,98
122,67
188,59
CULT14_B
150
1
4
3,20
,070
,851
,725
81,84
110,91
172,32
CULT15_A
150
1
4
1,85
,065
,792
,627
92,92
125,15
191,98
CULT16_A
150
1
4
1,73
,067
,827
,683
86,23
116,58
180,20
CULT17_A
150
1
4
2,52
,076
,925
,855
70,57
96,24
151,55
CULT18_I
150
1
4
2,39
,073
,889
,791
75,75
103,00
161,19
CULT19_I
150
1
4
1,83
,063
,766
,587
98,40
132,14
201,44
320
CULT20_B
CULT21_B
CULT22_A
CULT23_I
CULT24_B
Valid N (listwise)
Population (N)
p
q
Zα/2 (90)
Zα/2 (95)
Zα/2 (99)
Descriptive Statistics
N
Minimum Maximum Mean Std. Error Std. Deviation Variance n Zα/2 (90) n Zα/2 (95) n Zα/2 (99)
(E)
Statistic Statistic Statistic Statistic
Statistic
Statistic
Statistic
Statistic
Statistic
150
1
4
3,16
,070
,860
,739
80,41
109,06
169,73
150
1
4
3,61
,050
,612
,374
143,22
187,70
272,67
150
1
4
2,87
,074
,910
,828
72,69
99,01
155,51
150
1
4
2,36
,070
,854
,729
81,46
110,42
171,64
150
1
4
3,37
,064
,789
,623
93,48
125,87
192,95
150
722
Min.
34,44
47,93
78,98
,2078
Max.
159,07
206,71
295,52
,7922
Mean
64,62
88,04
138,54
1,645
Std. Dev.
22,85
29,67
42,01
1,96
1º Quartil
45,77
63,30
102,78
2,576
2º Quartil
62,95
86,22
137,02
3º Quartil
77,29
105,00
164,02
As questões destacadas em amarelo foram excluídas pelo teste de confiabilidade de α-Cronbach. As dimensões
marcadas em laranja foram excluídas pela SEM. As questões marcadas em cinza são outliers.
Fonte: Autor (2013).