Flávia Silva Teixeira
Verificação do entendimento e da utilização do
e-procurement em duas empresas globalizadas
Taubaté – SP
2003
Flávia Silva Teixeira
Verificação do entendimento e da utilização do
e-procurement em duas empresas globalizadas
Monografia
apresentada
para
obtenção
do
Certificado de Especialização pelo Curso de Pós
Graduação MBA em Gerência Financeira e
Controladoria do Departamento de Economia,
Contabilidade, Administração e Secretariado –
ECASE da Universidade de Taubaté,
Área de Concentração: Gerência Financeira e
Controladoria
Orientador: Prof. Dr. Luiz Panhoca
Taubaté – SP
2003
FLÁVIA SILVA TEIXEIRA
VERIFICAÇÃO
DO
ENTENDIMENTO
E
DA
E-PROCUREMENT EM DUAS EMPRESAS GLOBALIZADAS
UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP
Data: ___________________________________________
Resultado: _____________________________________
COMISSÃO JULGADORA
Prof. _______________________________________
Assinatura _____________________________________
Prof. _______________________________________
Assinatura _____________________________________
Prof. _______________________________________
Assinatura _____________________________________
UTILIZAÇÃO
DO
Dedico este trabalho aos meus filhos e
principalmente ao meu marido, que
souberam me apoiar e se privaram, durante
todo esse período, de viagens, passeios e
diversões, abdicando de momentos de lazer
e da companhia da mãe e da esposa para
que eu pudesse vencer mais essa etapa da
minha vida.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos os meus amigos e colegas que sempre me ajudaram e de alguma
forma contribuíram para a conclusão deste trabalho, com apoio nos momentos difíceis
ou mesmo participando da pesquisa realizada.
Aos colegas de classe agradeço principalmente por terem contribuído para o meu
crescimento pessoal.
A todos os professores do curso, o meu agradecimento pelo conhecimento transmitido e,
de maneira especial, gostaria de agradecer ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Panhoca,
que contribuiu de maneira efetiva para a conclusão deste trabalho, ajudando a
melhorá-lo e promovendo, assim, meu crescimento acadêmico.
TEIXEIRA, Flávia Silva. Verificação do entendimento e da utilização do
e-procurement em duas empresas globalizadas. 2003. 65f. Monografia Gerência
Financeira e Controladoria –Departamento de Economia, Contabilidade, Administração
e Secretariado – ECASE, Universidade de Taubaté, Taubaté.
RESUMO
O e-procurement é uma ferramenta de comércio eletrônico e pode ser definida como um
conceito que transfere para a Web o processo e gerenciamento de compras de
suprimentos aliviando, assim, a carga de trabalho e os custos dessa área nas
corporações. Essa ferramenta traz a eliminação do papel, uma cotação de preços mais
abrangente, e a possibilidade de acompanhar melhor a performance dos fornecedores.
Apesar de revolucionária ainda é pouco conhecida e utilizada até mesmo em grandes
corporações. Essa conclusão foi obtida através de uma pesquisa com pessoas ligadas as
áreas de compras de duas empresas globalizadas, que foram submetidas a um
questionário no qual foi utilizada a metodologia Delphi. Foram realizadas três rodadas
tentando, assim, formar um consenso de conhecimentos entre os pesquisados.
Palavras-chave: E-procurement, Comércio eletrônico, Compras.
Check in of understanding and use of e-procurement in two global companies.
ABSTRACT
The e-procurement is an e-commerce tool and can be defined as a concept that transfer
to Web the process and management of supply chain, reducing work and costs from this
area in corporations. This tool eliminates the paper, brings a more complete quotation
and the possibility of better following the supplier’s performance. Although it has been
revolutionary it is not still well known and used included in big corporations. This
conclusion was gotten throw a research with people that work in purchasing area from
two global companies, these people were submitted to a questionnaire that used the
Delphi Method. There were three rounds that intended to obtain a consensus of
knowledge between people inquired.
Key words: E-procurement, E-commerce, Purchasing.
SUMÁRIO
RESUMO .........................................................................................................................5
ABSTRACT .....................................................................................................................6
LISTA DE TABELAS ....................................................................................................9
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................10
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................11
1.1.
OBJETIVO ....................................................................................................11
1.1.1.
OBJETIVO GERAL.................................................................................11
1.1.2.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS...................................................................11
1.2.
RELEVÂNCIA DO ESTUDO......................................................................11
1.3.
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................12
1.4.
ESTRUTURA DO TRABALHO..................................................................12
2. REVISÃO DA LITERATURA ...................................................................13
2.1.
ENTENDENDO O PROCESSO DE COMPRAS.......................................13
2.2.
CONCEITUANDO O E-PROCUREMENT ...............................................15
2.2.1.
O QUE EXATAMENTE É O E-PROCUREMENT E POR QUE AS
ORGANIZAÇÕES DEVERIAM SE INTERESSAR POR ELE?...............................16
2.3.
CONSTRUINDO E IMPLEMENTANDO UMA SOLUÇÃO DE
E-PROCUREMENT .................................................................................................17
2.3.1.
AVALIAÇÃO ...........................................................................................17
2.3.2.
PLANEJAMENTO...................................................................................18
2.3.3.
IMPLEMENTAÇÃO................................................................................19
2.3.4.
MELHORIA CONTÍNUA ........................................................................19
2.4.
CONSIDERAÇÕES DO NEGÓCIO ...........................................................20
2.5.
GERENCIAMENTO DOS GASTOS ..........................................................20
2.5.1.1.
ANÁLISE .......................................................................................21
2.5.1.2.
GERENCIAMENTO ....................................................................21
2.5.2.
AVALIANDO A PROPOSIÇÃO ..............................................................22
2.5.3.
RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES ....................................24
2.5.4.
TERCEIRIZAÇÃO...................................................................................25
2.5.5.
MRO PROCESSOS DE PROCURA........................................................25
2.5.6.
CLASSIFICAÇÃO DAS COMMODITIES ..............................................26
2.5.7.
PROCURA PERSONALIZADA...............................................................26
2.6.
CONSIDERAÇÕES DE TECNOLOGIA ...................................................27
2.6.1.
MODELO DE NEGÓCIOS .....................................................................27
2.6.1.1.
O LADO DE COMPRAS .............................................................29
2.6.1.2.
O LADO DE VENDAS .................................................................31
2.6.2.
APLICATIVOS DE E-PROCUREMENT ................................................32
2.6.2.1.
ANÁLISE DE GASTOS ...............................................................33
2.6.2.2.
SOURCING ...................................................................................33
2.6.2.3.
COMPRAS ....................................................................................35
2.6.2.4.
ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATO .......................................36
2.6.2.5.
FATURAMENTO E PAGAMENTO..........................................37
2.6.2.6.
DESPESAS E VIAGENS..............................................................38
2.6.2.7.
CATÁLOGO E CONTEÚDO......................................................39
2.6.3.
INFRA-ESTRUTURA ..............................................................................40
2.6.3.1.
MEIO AMBIENTE LOCAL........................................................41
2.6.3.2.
APPLICATION SERVICE PROVIDER (ASP) ........................41
2.6.3.3.
E-MARKETPLACE .....................................................................42
2.6.3.4.
ANÁLISES.....................................................................................43
2.6.4.
INTEGRAÇÃO ........................................................................................43
2.6.5.
PESSOAS PARA FAZEREM ISTO FUNCIONAR ..................................44
2.7.
CONSIDERAÇÕES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY
CHAIN) ......................................................................................................................45
2.8.
PERSPECTIVAS FUTURAS.......................................................................46
3. PROPOSIÇÃO..................................................................................................48
4. MATERIAIS E MÉTODOS ........................................................................50
4.1.
COLETA DE DADOS...................................................................................50
4.2.
METODOLOGIA .........................................................................................50
4.2.1.
O MÉTODO DELPHI .............................................................................51
4.2.2.
ANÁLISE DOS DADOS ..........................................................................51
4.3.
AMOSTRA E POPULAÇÃO.......................................................................52
5. RESULTADOS DA PESQUISA..........................................................................53
5.1.
5.2.
QUESTÕES OBJETIVAS ............................................................................53
QUESTÕES ABERTAS (MÉTODO DELPHI) ............................................55
6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA ..........................58
7. CONCLUSÃO ...................................................................................................60
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................62
GLOSSÁRIO .............................................................................................................63
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resultados do Método Delphi - Resposta 4 .......................................... 56
Tabela 2 - Resultados do Método Delphi - Resposta 10 ........................................ 57
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Quatro fases para aproximação com o e-procurement ...................... 18
Figura 2 - Tempo x Valor e Competitividade .................................................... 19
Figura 3 - Pontos de valor do e-procurement ..................................................... 22
Figura 4 - Canais de relacionamento comprador/vendedor ................................ 28
Figura 5 - Por trás do firewall ............................................................................ 29
Figura 6 - Comparativo das opções de localização de catálogos ....................... 31
Figura 7 - Resultados questão 1 ......................................................................... 53
Figura 8 - Resultados questão 2 ......................................................................... 53
Figura 9 - Resultados questão 3 ......................................................................... 53
Figura 10 - Resultados questão 5 ....................................................................... 54
Figura 11 - Resultados questão 6 ....................................................................... 54
Figura 12 - Resultados questão 7 ....................................................................... 54
Figura 13 - Resultados questão 8 ....................................................................... 54
Figura 14 - Resultados questão 9 ....................................................................... 55
Figura 15 - Resultado da segunda rodada .......................................................... 55
Figura 16 - Resultado da terceira rodada ........................................................... 56
1. INTRODUÇÃO
Com o acelerado desenvolvimento da internet novos meios de comércio, como o
eletrônico, surgiram com força total obrigando as empresas a estarem sempre
atualizadas e a adaptarem-se rapidamente às mudanças que o mercado exige.
Atualmente, no topo da lista de mudanças, está o comércio eletrônico e todas as
suas ferramentas de procura e compra, chamados de e-procurement, em que o
gerenciamento de compras de suprimentos é transferido para a Web, aliviando nas
corporações a carga de trabalho dessa área.
As ferramentas de e-procurement prometem ser uma revolução em termos de
comércio, prometem mudar todo o conceito de compras que as empresas conheciam até
bem pouco tempo e achavam que dominavam.
1.1. OBJETIVO
1.1.1. OBJETIVO GERAL
Esse trabalho visa demonstrar qual a reação das pessoas ligadas às áreas de
compras de empresas globalizadas diante do e-procurement.
1.1.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir o conceito de e-procurement, demonstrar qual é o conceito que têm as
pessoas ligadas às áreas de compras de duas empresas dos ramos aeronáutico e
automobilístico e qual a reação dessas pessoas diante dessa ferramenta.
1.2. RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Nos últimos anos as áreas de compras das corporações foram inundadas por
termos como procurement (procura), sourcing (busca de novas fontes), purchasing
(compras) e supply (suprimentos). A introdução da letrinha “e”, que antecede algumas
dessas palavras, amplia a babel que se tornou o assunto.
Ao mesmo tempo, a introdução e o rápido desenvolvimento da tecnologia da
informação em compras transformou o uso de automação em uma espécie de panacéia
que iria resolver todas as questões de suprimentos.
Um estudo da relação entre áreas de compras de multinacionais com o
e-procurement pode mostrar um retrato de como as pessoas envolvidas no processo
estão enxergando essa nova “onda” e qual a sua importância para as organizações.
1.3. DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
O estudo aqui proposto se restringe a duas empresas multinacionais, sendo uma
do ramo automobilístico e outra do ramo aeronáutico. Nessa pesquisa foram envolvidos
apenas profissionais de compras dessas empresas. Foram pesquisados o entendimento e
a opinião desses profissionais em relação ao e-procurement sem que, no entanto, fosse
explicado o motivo da reação desses profissionais diante dessa ferramenta. Esse
trabalho não pretende analisar nem identificar as causas dos resultados obtidos.
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO
O trabalho divide-se em duas partes. A primeira é mostrada no capítulo 2, onde
foi feita uma revisão bibliográfica com intuito de definir o conceito de e-procurement.
Na segunda parte foi realizada uma pesquisa, através de questionários distribuídos às
pessoas das áreas de compras das duas empresas envolvidas, com a finalidade de
identificar qual é o conceito de e-procurement que têm essas pessoas e qual a reação
delas diante disso.
2. REVISÃO DA LITERATURA
Com o desenvolvimento da tecnologia da informação, observa-se o surgimento
de sistemas informatizados para cobrir ou suportar muitas das atividades das áreas de
compras. Isto ocorreu principalmente nos processos operacionais, pois a inteligência da
compra, focada em direção, planejamento e estratégia de compras, não pode ser
substituída por tecnologia. Os sistemas de gestão empresariais (ERP) estão diretamente
ligados à automação do processo operacional, já tradicionais e consolidados, permitindo
agilização e melhores controles.
2.1. ENTENDENDO O PROCESSO DE COMPRAS
Toda empresa tem uma área de compras, que na maioria das vezes é composta
por três processos básicos:
1) Processo de Direção e Planejamento: define as políticas e procedimentos, os
direcionamentos estratégicos de compras, o planejamento das necessidades de compras
do ano, alinhado com o planejamento geral de vendas, produção e investimentos, entre
outras funções.
2) Processo Estratégico de Compras: esse processo avalia e prioriza as categorias de
compras que serão negociadas no ano, as metas de economia e a qualidade para cada
categoria selecionada. Analisa, também, o mercado fornecedor, buscando novas
alternativas tanto de especificações como de novos fornecedores e definição detalhada
de preços, considerando o escopo do que vai ser comprado, bem como a integração do
fornecedor no processo operacional da empresa.
3) Processo Operacional: envolve o envio do pedido ou a programação da entrega, o
acompanhamento do transporte e entrega, recebimento, atualização de estoques e
monitoramento do desempenho do fornecedor.
De uma maneira geral toda empresa, de porte médio para grande, deveria
desenvolver essas atividades em maior ou menor grau. Independentemente da existência
de tecnologia ou não, estes processos fazem parte da vida de uma área de compras e
devem ser respeitados, inclusive para o uso adequado de ferramentas como internet ou
intranet.
Boa parte da confusão, gerada pela “sopa de letras” que invadiu o mercado nos
últimos três anos, reside no entendimento do que é inteligência de compra e do que é
processo operacional. As ferramentas de internet, com seus vários nomes –
e-procurement, cotação eletrônica, leilão reverso, catálogos eletrônicos, dentre outros, –
vieram com a idéia inicial de substituir boa parte do processo estratégico de compras.
Na verdade, os benefícios mais palpáveis se concentram em atividades
operacionais específicas que ligam o comprador ao fornecedor, como o envio,
recebimento e equalização das cotações (somente dos parâmetros comparáveis). As
atividades nobres e que agregam mais valor, como avaliação de especificações
alternativas, análise da competitividade do mercado fornecedor, avaliação de outros
aspectos da cotação que não apenas os preços e condução de negociações estratégicas
são realizadas pelos profissionais da área.
Para auxiliar na definição de quando e como aplicar determinado conceito ou
ferramenta é necessário entender as características da categoria a ser negociada, bem
como seu mercado fornecedor. Para auxiliar, recorre-se a um modelo de análise bastante
conhecido, porém mal utilizado, principalmente na profundidade necessária.
Há duas análises que resultam na mesma classificação, mas com profundidades
bem diferentes. E isso faz diferença no momento da negociação. As famílias de baixa
complexidade e baixo impacto no negócio podem ser amplamente processadas através
de leilões. Contudo, não se elimina a necessidade de algumas análises. Muitas vezes
existem novas alternativas para realizar a compra que não podem ser negligenciadas. Já
as de alta complexidade e alto impacto necessitam de trabalhos profundos de
entendimento da cadeia de suprimentos, onde as ferramentas de internet pouco se
aplicam.
Existem algumas empresas que oferecem serviços para a melhoria da área de
compras e obtenção de economias, atualmente batizados de e-procurement e e-sourcing.
Cabe avaliar bem se o enfoque da solução está baseada em TI (processo operacional) ou
em compras (processo estratégico), e se os profissionais realmente têm a experiência
necessária na especialidade requerida.
Alguns oferecem tudo, outros já preferem especializar-se. É difícil um
profissional de TI dominar amplamente, por exemplo, conceitos de estratégia de
compras, como a recíproca também é verdadeira. Para cada necessidade cabe uma
abordagem específica, mesmo porque, é na troca de experiências entre os profissionais
do prestador de serviço e os do cliente que se multiplicam os conhecimentos e
acrescenta-se valor, não somente baseado em economias, mas também na qualidade dos
resultados e na confiança das relações de negócio.
2.2. CONCEITUANDO O E-PROCUREMENT
O termo e-procurement na realidade é a abreviatura de eletronic procurement,
palavras em inglês que, traduzidas, significam procura eletrônica.
“Procurement” tecnicamente é o termo para o atual processo de procurar
produtos e serviços e pelas ferramentas que facilitam este processo, mas isso tem se
tornado uma expressão genérica para todas as atividades de procura.
Pode-se definir o e-procurement como um conceito que transfere para a Web o
processo e gerenciamento de compras de suprimentos aliviando, assim, a carga de
trabalho e os custos dessa área nas corporações. O e-procurement traz a eliminação do
papel, uma cotação de preços mais abrangente e a possibilidade de acompanhar melhor
a performance dos fornecedores. Num outro estágio, amplia a integração da cadeia de
relacionamento.
Desenvolvidos em linguagem Web, os sistemas podem elaborar cadastros
eletrônicos, em que é possível analisar produtos e preços, indicando as melhores opções
de compra de acordo com parâmetros pré-estabelecidos.
Entre os resultados imediatos estão: o aumento efetivo dos níveis de eficiência e
controle em compras, além de uma redução sensível dos custos operacionais e dos
preços dos produtos comprados.
E-procurement é o termo usado para o relacionamento eletrônico entre uma
empresa e seus fornecedores, principalmente na automatização dos processos de
compras on line. Esse relacionamento inclui desde pesquisas de produtos e preços até
transações propriamente ditas, passando por consultas a informações e outros serviços
que podem estar associados às atividades de fornecimento. Os sistemas de
e-procurement podem ser desenvolvidos ou implementados de várias formas,
dependendo da posição que uma empresa específica se encontra dentro da cadeia
produtiva e de como estão organizados seus fornecedores.
2.2.1. O QUE EXATAMENTE É O E-PROCUREMENT E POR QUE AS
ORGANIZAÇÕES DEVERIAM SE INTERESSAR POR ELE?
A utilização da letra “e” significa que essa ferramenta usa tecnologias, intranet e
internet para substituir papel e agilizar o processo. O interesse das organizações pelo
e-procurement está ligado ao fato de que essa ferramenta pode gerar uma grande
economia, reduzindo os custos do processo de aquisição.
E-procurement é uma ferramenta válida independente do tipo ou tamanho da
organização envolvida. Ela pode espremer os custos de procura dos setores em que é
aplicada. Considera alguns fatores sobre cada processo de procura das companhias.
Cada transação de PO (Purchase Order), que em português significa ordem de
compras, segue um processo e esse processo tem um custo. Para a organização de
compras, inclui alguns ou todos estes processos: requisição, autorização, orçamento
(budgeting), criação e envio de PO, recebimento de mercadorias e serviços, pagamento
pelo que foi comprado. Para a organização de vendas, isto inclui: recebimento de PO,
despacho, faturamento e recebimento do pagamento. Todas essas etapas envolvem
organizações múltiplas e até a menor das ordens de compras gasta tempo e esforços.
Em um sistema manual baseado em papel, o custo de procurement é
significativamente maior do que muitas pessoas imaginam. Por exemplo, a média
administrativa de custo para uma simples PO está entre US$75 e US$125. Assim sendo,
uma PO para compra de um produto que tem preço de US$10, atualmente custa mais do
que US$85. O e-procurement usa um refinado processo de negócios e relacionamentos
com fornecedores, suportado pela tecnologia para automatizar processos, eliminando
papel, reduzindo erros e em última instância reduzindo os custos administrativos de uma
PO em mais do que 75%. A PO que antes custava US$75 em administração, agora custa
somente US$18,75, uma economia de US$56,25 (Thompkins, 2001).
O processo de requisição é ainda mais intenso e caro. O típico processo de
requisição simplificado pode incluir uma interna Requisição para Compras, também
chamada de Request for Purchase (RFP), documento que requer aprovação e é seguido
por uma Requisição de Informação, ou também chamada de Request for Information
(RFI), que é enviada por correio, fax ou e-mail para conhecer os fornecedores. Então,
havendo resposta dos fornecedores e analisadas as respostas, resulta em uma Requisição
de Cotação, conhecida como Request for Quote (RFQ), enviada via correio, fax ou
e-mail para os fornecedores qualificados. Isto traz a resposta dos fornecedores, seguida
da seleção do fornecedor, notificação e de um contrato, que então inicia o processo de
entrega e administração do mesmo. Sozinho, um sistema manual de requisição baseado
em papel pode levar semanas ou meses para ser completado, e a administração do
contrato depende do conhecimento individual do comprador e vendedor, e do domínio
dos termos e condições de contratação.
“Pesquisa tem mostrado que mais do que 85% de todos os contratos firmados
falham por causa dos seus próprios termos” (Thompkins, 2001). Uma empresa pode
gastar milhões de dólares por ano a mais do que era previsto. Por exemplo, um contrato
que é negociado de acordo com o volume e o desconto é calculado em cima deste
termo. Segundo Thompkins, 2001:
Os aplicativos do e-procurement podem monitorar as concordâncias
contratuais,
sinalizar
volumes
valiosos
quando
eles
ocorrem
e
automaticamente reforçar descontos para compras subseqüentes. Ainda
adicionando, o e-procurement reduz o tempo de requisição para 75%.
2.3. CONSTRUINDO E
E-PROCUREMENT
IMPLEMENTANDO
UMA
SOLUÇÃO
DE
Antes de embarcar em uma iniciativa de e-procurement, é imprescindível uma
aproximação metodológica que irá prover um mecanismo para definição da estratégia.
Esta aproximação deve incluir a identificação do tipo de negócio, planejamento e
implementação da solução e a mensuração dos resultados. A figura 1 abaixo ilustra os
estágios de desenvolvimento de uma estratégia de e-procurement.
2.3.1. AVALIAÇÃO
Um processo de avaliação é, sem dúvida, a mais importante ação que a
organização precisa tomar para implementar o e-procurement com sucesso. O objetivo é
conseguir histórico do modelo usado e uma compreensão do processo de negócios
existente, infra-estrutura tecnológica e relacionamento na cadeia de suprimentos (supply
chain). Os resultados desse processo serão comparados com as melhores práticas da
indústria, de acordo com benchmarkings realizados, para desenvolver a etapa de análise
estratégica que é essencial para o desenvolvimento da estratégica de negócios.
Fonte: Thompkins, 2001
FIGURA 1
2.3.2. PLANEJAMENTO
Uma vez pronta a preparação e as metas estabelecidas, a próxima tarefa é
desenvolver a estratégia de implementação. A aproximação com essa fase precisa
incorporar as metas e os objetivos do negócio reconhecendo os custos, a complexidade e
as negociações secundárias envolvidas. Muitas organizações e e-marketplaces têm
falhado em atender a implementação do e-procurement simplesmente porque eles
tinham uma fase de planejamento que incluía um conjunto inteiro de produtos que
custavam milhões e requeriam uma complexa infra-estrutura com total integração. É
aconselhável um planejamento mais confiável e efetivo, baseado em planos de curto,
médio e longo prazo, começando com um baixo custo e com baixo risco de solução de
fornecimento. A aprovação dos conceitos minimiza as resistências para a próxima fase e
os ganhos financeiros obtidos nessa primeira etapa podem ajudar a próxima. O foco é na
melhoria contínua.
Fonte: Tompkins, 2001
FIGURA 2
2.3.3. IMPLEMENTAÇÃO
As implementações de e-procurement não são diferentes de qualquer outro
projeto com as considerações devidas com as práticas e controles de gerenciamento.
Entretanto essas implementações diferenciam-se em um aspecto: e-procurement mexe
nos processos de negócios, tecnologia e parceiros externos, e comunicação é a parte
crítica. Um sobrevivente recente revelou que fazer vista grossa para comunicação é o
que mais freqüentemente resulta em atrasos e falhas (Tompkins,2001). Com isso,
durante a implementação, é importante manter planejado e monitorado as tarefas
específicas internas e externas de comunicação.
2.3.4. MELHORIA CONTÍNUA
Completada a implementação, é imperioso se avaliar os resultados para se
determinar o sucesso ou as falhas. Deve-se comparar, interna e externamente, as
conformidades com o planejado e quantificar os gastos economizados com as metas e
objetivos alcançados. É preciso se questionar: a implementação alcançou as
expectativas? Se as expectativas foram alcançadas elas podem ser superadas trazendo
novos usuários e parceiros, ou estendendo a procura de produtos comprados e vendidos?
Se as expectativas foram frustradas, deve-se avaliar o processo e identificar o problema.
Os usuários foram adequadamente treinados e estão usando o sistema conforme
planejado? As regras, tanto internamente quanto externamente, estão sendo seguidas?
Quando um planejamento sólido de projeto é seguido, não há razão para que a previsão
não tenha sido realizada, entretanto, precisa-se identificar o problema, consertá-lo e
reavaliar o processo.
Uma vez implementado com sucesso, inicia-se a próxima fase- melhoria
contínua – e prepara-se para repetir a fase 1, começando com a revisão da preparação.
Como em todos os projetos, os participantes provavelmente terão mais conhecimento e
certamente, mais experiência depois da primeira fase e devem ter novas idéias ou
processos que podem ser incorporados ao plano principal.
2.4. CONSIDERAÇÕES DO NEGÓCIO
Sem dúvida, a prioridade de qualquer projeto de e-procurement é o tipo de
negócio. Freqüentemente, a tecnologia é, erroneamente, tomada como a diretriz da
mudança. A tecnologia é somente uma ferramenta de suporte para o modelo de
estratégia de negócios. Ao desenvolver uma estratégia de e-procurement, as
organizações devem manter sempre em mente o foco dos negócios.
2.5. GERENCIAMENTO DOS GASTOS
Dado o disparate entre as naturezas das organizações e sistemas financeiros, é
virtualmente impossível para um diretor financeiro obter em tempo real uma fotografia
dos gastos a qualquer momento. É ainda mais difícil obter a visibilidade dos gastos de
cada componente da organização – quem está comprando o que e de quem, quando eles
estão comprando e quanto eles estão pagando – ou, efetivamente, reforçar as
conformidades com o processo. E se não for possível visualizar isto, se torna impossível
gerenciá-los. O ganho deste controle é o benefício fundamental do e-procurement. A
mais alta prioridade, e primeira tarefa, é desenvolver uma estratégia de gerenciamento
dos gastos.
Existem duas fases para esta estratégia: análise, quando se deve obter e analisar
os gastos correntes e históricos, e gerenciamento, referente aos usos que o sistema
coletou durante a análise, que tecnologia é necessária para identificar e analisar os
gastos correntes por toda a companhia e quais caminhos para administrá-los.
2.5.1.1. ANÁLISE
Infelizmente, enquanto há soluções que podem estreitar e simplificar a análise de
banco de dados, não existem produtos “enlatados” para simplificar o processo de coletálos. Os bancos de dados podem, e freqüentemente o fazem, residir em múltiplos
sistemas, em múltiplas organizações e em múltiplas localizações. Para efetivamente
construir uma estratégia de e-procurement, deve-se ter um banco de dados histórico e
corrente (aproximadamente três anos) que possa ser carregado para o aplicativo de
gerenciamento gasto, para gerar uma consolidada racionalização e detalhada análise e
relatório.
A análise procurada inclui:
•
Racionalização das categorias de nomes e descrições;
•
Categorização de gastos e classificação (quanto foi gasto em cada categoria e
como isso está classificado como um percentual do total gasto?);
•
Fornecedores por categoria;
•
Gastos por fornecedor por categoria;
•
Gastos por organização e/ou por comprador;
•
Identificação dos gastos dissidentes;
•
Tendência de análise que identifica certos produtos/serviços que são
consistentemente adquiridos em certos períodos de tempo;
•
Comparação com os contratos existentes pelas conformidades estatísticas.
Os resultados desta análise irão claramente identificar os pontos falhos – áreas
que irão gerar oportunidades de economia imediata. Eles ajudarão também a determinar
os tipos de soluções requeridas. Por exemplo, esta análise freqüentemente revela que a
corporação compra o mesmo produto de vários fornecedores, perdendo uma significante
oportunidade de ganhar um maior volume de desconto. Através da agregação de
fornecedores, elas podem realizar ganhos imediatos.
2.5.1.2. GERENCIAMENTO
Uma vez que os dados tenham sido colhidos e analisados, os resultados devem
ser carregados para o aplicativo de gerenciamento de gastos que pode captar e gerenciar
os gastos daquele ponto para frente. Esta fase requer uma detalhada e articulada
estratégia que integra a tecnologia com o processo de negócio resultando num processo
de procura eletronicamente gerenciado e monitorado.
2.5.2. AVALIANDO A PROPOSIÇÃO
Qual é o valor da proposição de implementação de um e-procurement? A
resposta imediata é quase sempre: “redução de custo”. Mas o valor e os benefícios de
um e-procurement excedem e muito apenas a redução de custos de mercadorias e
serviços. Quando os benefícios são maximizados, a contribuição mais significante é o
aumento do valor dos acionistas através do aumento de receitas, aumento de lucros e
aumento do EVA (valor econômico agregado). A Figura 3 mostra os pontos de valor do
e-procurement.
Fonte: Tompkins, 2001
FIGURA 3
Para quantificar o valor proposto, devem ser considerados os seguintes pontos de
interesse segundo Tompkins, 2001:
Nota-se que aproximadamente metade da receita de uma companhia é gasta
em compra de produtos ou serviços e administração das compras. Tem sido
provado que uma solução de e-procurement pode salvar pelo menos 10% de
cada centavo, através da redução do custo dos produtos e eficiência da
administração.Usando aqueles números, uma companhia de $1 bilhão gastará
aproximadamente $500 milhões em produtos e serviços, e o e-procurement
resultará em uma economia de $50 milhões por ano. Além do mais, 30 a 35
por cento dos gastos são dissidentes, compras espontâneas não tomam
vantagem de pré-negociados descontos. Conseguindo controle sobre elas
alcança-se um enorme potencial de economia.
A revista IndustryWeek em maio de 2002 publicou os seguintes resultados de
pesquisa, no artigo “E-Procurement Explosion” (apud Thompkins, 2001):
•
Owens Corning reduziu 60% dos custos de engarrafamento de água, 25% em
embalagem e 22% sobre outros custos. Total de economia de 10% sobre os
gastos de $3,4 bilhões.
•
Hewlett-Packard (HP) economizou mais do que 30% em propaganda e $220.000
em energia elétrica.
•
AMR Research afirmou que empresas devem esperar de 15 a 20% de economia
dependendo do que eles compram: 5% em energia, 15 a 20% em químicos e
adesivos, 32% em papel corrugado, 19% em metais e componentes de máquinas,
36% em mão-de-obra temporária, 40% em manutenção, reparos e outras
operações.
•
HP divulgou 20 a 25% de aumento na eficiência, de acordo com uma redução do
número de PO’s e administração.
•
Lucent declarou 60 a 70% de redução no tempo de transações.
•
Texas Instruments reduziram o custo de uma PO de $80 para $25, Deere & Co.
de $97 para $22. 3M reportou que custos foram de $120 para $40 e erros foram
de 30% para 0%.
•
Owens Corning usou leilões para cortar o tempo de negociação de 2 a 3 meses
para menos que 90 minutos.
•
O Retorno Sobre o Investimento (ROI) contribui para o valor proposto também.
A Home Depot implementou uma solução de fornecimento em 10 semanas e
reportou que o investimento pagou por si mesmo em menos de 3 meses. A
American Express anunciou que conseguiu seu investimento de volta dentro de
100 dias da assinatura de um contrato de e-sourcing.
O e-procurement é a prova deste conceito. Ele oferece um valor real e
sustentável. O desafio é identificar como ele trará valor para a organização. Deve-se ter
esta resposta antes de iniciar o procedimento.
2.5.3. RELACIONAMENTO COM FORNECEDORES
Ao moldar uma estratégia para implementação de e-procurement, é muito
importante olhar para os relacionamentos com fornecedores para ver se há caminhos
onde o e-procurement pode ajudar. Cada controle de qualidade de negócio, entregas e
capacidade, são duramente influenciados pelo desempenho de seus fornecedores. Para
industrializados, por exemplo, lead-times (tempo de entregas), na média, constitui
sozinho um quarto do total do lead-time. Os benefícios de redução de set-ups e
diminuição do tamanho dos lotes são mínimos comparados com o tempo perdido por
causa da performance deficiente dos fornecedores. O caminho mais efetivo para
qualquer companhia reduzir os lead-times é desenvolver um forte relacionamento com
seus fornecedores. Especificamente, compradores e vendedores devem focar o processo
que reduz o tempo entre as entregas e a freqüência de atraso ou entregas deficientes. A
competição baseada no tempo requer um relacionamento efetivo entre cliente e
fornecedor. Deve resultar em entregas freqüentes em pequenos lotes que não necessitem
de inspeção de entrada.
As soluções de e-procurement podem facilitar ações de melhoria nos
relacionamentos com fornecedores. Muitas podem ser de indústrias específicas ou
customizadas pelas organizações de compra ou venda. Para cada negócio, entretanto,
elas devem incluir:
− Agregação de fornecedores para produtos e serviços indiretos – aqueles que não
dependem do produto específico da organização que está comprando, assim
como os suprimentos de escritório. A típica companhia com múltiplas
organizações espalhadas por múltiplas localizações, compra os mesmos produtos
de múltiplos fornecedores, com isto perdendo desconto por volume.
− Procedimentos e gerenciamento de contratos para monitorar o desempenho de
seus parceiros de negócios e assegurar a conformidade com os termos dos
contratos.
− Tempo de resposta que corte o atraso entre emitir um pedido e conseguir o
produto ou serviço. A meta é continuamente reduzir este tempo eliminando as
atividades que não agreguem valor.
As organizações de compras devem ajudar seus fornecedores a reduzir o tempo
de seus ciclos. Usando análises de aplicativos de e-procurement, times devem ser
estabelecidos para identificar e implementar reduções substanciais e de longo prazo
e essas aplicações podem ajudá-los a mantê-las. O rápido envolvimento dos
fornecedores nesses processo é crítico, quando se está estabelecendo uma área piloto
para provar este conceito com sucessos rápidos e a “venda” do processo pela larga
aplicação e benefícios.
2.5.4. TERCEIRIZAÇÃO
Uma boa parte de uma estratégia de negócios é determinar o que se deve
desempenhar e o que se deve terceirizar. Deve-se ter essa decisão sob controle antes de
começar a implementação de um e-procurement, porque alguns serviços adquiridos de
terceiros tornam-se parte dos gastos que o e-procurement pode ajudar a gerenciar.
Claramente, uma revisão de capacidades é parte de um “top-level” de estratégia de
planejamento e está além do escopo de e-procurement. Entretanto, o dia-a-dia das
questões de terceirização é uma parte apropriada do planejamento de negócios para este
tópico.
2.5.5. MRO PROCESSOS DE PROCURA
Ao processo de procura pelos fornecedores de MRO tem historicamente sido
dado pouca atenção. “Estima-se que as compras de MRO contabilizam 80% das
transações de compras, mas somente 20% do valor” (Thompkins, 2001).
Conseqüentemente, o extensivo trabalho aqui teria pouco impacto na estrutura
de custo. Com o e-procurement, entretanto, é possível simplificar ou pelo menos
estreitar o processo de redução de custos de aquisição de commodities. A melhoria das
oportunidades com o MRO e-procurement são reduções em inventários e espaços
requeridos, diminuição do tempo de entrega, melhor utilização dos esforços humanos,
custo total mais baixo, melhoria do fluxo de caixa e redução de papéis.
2.5.6. CLASSIFICAÇÃO DAS COMMODITIES
As commodities devem ser categorizadas de acordo com sua importância
estratégica e o e-procurement está bem ajustado para este tipo de organização e esforço
analítico. O conhecimento ajudará a companhia a enfocar os esforços e recursos.
Estabelecida em uma base sistemática, a classificação de commoditie estimula uma
melhoria contínua apontando para questões de desempenho de fornecedores e
encorajando a eliminação daqueles com desempenho insatisfatório.
A importância da estratégia de cada commoditie pode variar de local, mas a
revisão do processo é consistente através das divisões da empresa. Aqui há quatro
categorias para ilustrar o processo:
ƒ
Genéricos - são produtos de pouca diferenciação e com mínimo risco para o
negócio se o fornecimento for interrompido temporariamente. Existem muitos
fornecedores para esses itens, o fornecimento é abundante e eles acrescentam
pouco valor em satisfação de clientes;
ƒ
Commodities – são produtos que acrescentam valor substancial para o negócio e
em satisfação do cliente. Ainda, como genéricos, muitos fornecedores os
oferecem, fornecimento substancial é avaliado e há pouca diferenciação entre os
produtos;
ƒ
Especiais – produtos que têm fornecimento limitado, uma interrupção no
fornecimento pode causar sério risco para o negócio. Entretanto, o valor que
agregam em satisfação de clientes não é substancial;
ƒ
Críticos – estes itens acrescentam valor substancial em satisfação de clientes e
têm fornecimento limitado. Qualquer interrupção pode ser muito prejudicial ao
negócio.
2.5.7. PROCURA PERSONALIZADA
Uma análise típica revela que um montante significante dos gastos escapa do
controle das organizações de compras. Conseqüentemente, o e-procurement pode
oferecer um caminho para verificar como a organização de procura deve ser estruturada,
quais áreas de responsabilidade devem ser incluídas, onde a procura deve ser relatada e
como administrar o processo mais efetivamente. No processo, a companhia pode
desenvolver uma efetiva procura personalizada que entende o e-procurement pelos seus
conceitos. Pessoas capacitadas são a parte mais importante da estratégia de procura.
Sem bons profissionais nenhum dos outros processos estratégicos será possível.
2.6. CONSIDERAÇÕES DE TECNOLOGIA
A tecnologia é freqüentemente mal interpretada como sendo a “dirigente” de
uma iniciativa de e-procurement, ela apenas suporta o processo de negócio, mas não o
dirige. A determinação do negócio tem que ser feita de modo que o e-procurement seja
uma iniciativa vencedora, entretanto, existem sérios componentes tecnológicos a serem
considerados. Eles influenciam as decisões sobre que parte da iniciativa executar
primeiro que trará o maior ROI. Eles são:
ƒ
Modelo de negócio – A companhia é um comprador ou vendedor, ou ambos?
ƒ
Necessidades específicas – Quais aplicações são mais relevantes para o tipo de
negócio?
ƒ
Catálogos e conteúdos – Se a empresa é um vendedor, há um catálogo
eletrônico? Em caso afirmativo, quem será responsável pela manutenção? Se for
comprador, os catálogos do que compra ficam no seu sistema ou fora dele?
Como será o acesso? Quem vai mantê-los atualizados?
ƒ
Infraestrutura – De acordo com o modelo de negócio ou solução requerida, a
iniciativa de e-procurement ficará disposta dentro do meio-ambiente local (atrás
do seu firewall ou seu hardware) ou seria melhor servir de um Application
Service Provider (ASP)?
ƒ
Integração – Como será integrado o sistema de e-procurement com o sistema de
ERP e o sistema financeiro?
ƒ
Recursos Humanos – Dependendo da infraestrutura, pode-se precisar recrutar
indivíduos com forte experiência em procurement. Quanto mais se tiver dentro
do firewall, mais recursos experientes serão necessários.
Serão detalhadas a seguir, cada uma dessas tecnologias requeridas.
2.6.1. MODELO DE NEGÓCIOS
Quando se discute a tecnologia necessária para o e-procurement, é importante
entender o modelo de negócio que a organização usa. Neste caso, o modelo de negócios
se refere a: se a companhia é predominantemente uma organização compradora
buscando reduzir os gastos ou se é uma organização de vendas que quer usar o “e” para
vender com mais efetividade. Poucas empresas são puramente compradoras ou
vendedoras, mas a tecnologia de e-procurement quebra a solução em dois tipos básicos:
o lado de compras e o lado de vendas. Entretanto, uma organização não tem que,
necessariamente, se confinar em um modelo ou outro. Muitas organizações têm que
comprar materiais diretos (produtivo) e indiretos (não-produtivos) de seus fornecedores
para dar prosseguimento em suas operações, e elas têm que gerar receita pela venda de
produtos ou serviços para os consumidores. Por isso, muitas empresas provavelmente
devem considerar ambas as soluções, de compras e vendas, quando examinarem suas
proposições de valores.
A Figura 4 mostra como o relacionamento comprador/vendedor pode se dar
através de uma variedade de canais:
ƒ
Compradores podem acessar fornecedores diretamente (um comprador para um
ou mais fornecedores);
ƒ
Vendedores podem acessar compradores diretamente (um vendedor para um ou
mais compradores);
ƒ
Comprador e vendedores podem acessar um ao outro através de um
e-marketplace;
ƒ
Compradores e vendedores acessam através de uma combinação destes modelos.
Fonte: Tompkins, 2001
FIGURA 4
2.6.1.1. O LADO DE COMPRAS
O lado de compras, em um senso estrito, refere-se a uma simples organização de
compras que tenha comprado licenças e implementado um aplicativo de compras de
e-procurement atrás de seu firewall.
Fonte: Tompkins, 2001
FIGURA 5
Uma definição menos rigorosa diz que a organização de compras não tem que
instalar nenhuma solução em seu espaço físico. Existem ASP’s (Application Service
Providers) e e-marketplaces
que provêem todas as ferramentas necessárias para
funcionar como uma organização de e-procurement.
Benefícios de uma iniciativa de compras inclui:
ƒ
Rápido e mais confiável acesso a dados críticos;
ƒ
Redução de tempo dos ciclos;
ƒ
Redução das fases de inventário de acordo com um melhor e centralizado
gerenciamento de dados;
ƒ
Redução do percentual de erros em ordens emitidas, gerenciamento de contratos
e pagamentos;
ƒ
Significante redução de custos pelo volume de descontos, agregando
fornecedores e negociando mais efetivamente os bids;
ƒ
Significante redução dos custos administrativos.
No modelo de compras, compradores têm acesso aos catálogos de fornecedores,
que são repletos de seus produtos e serviços, sempre mencionados como “conteúdo”.
Usando uma aplicação de compras, o comprador pode selecionar itens de um catálogo e
colocá-los dentro de um carrinho de compras virtual, do mesmo modo compras
individuais podem ser reservadas e outras mercadorias de varejo on line. Quando o
processo de seleção é completado, a ordem é confirmada, autorizada internamente e
enviada para o fornecedor via Internet. Funcionalidades adicionais permitem que o
comprador monitore o status da requisição através do recebimento e pagamento.
Aplicativos de compras podem suportar múltiplos catálogos de fornecedores,
independentes uns dos outros. Os catálogos podem ser instalados no ambiente local e
gerenciado pela área de compras, instalado e gerenciado no site do fornecedor e
acessado via “punchout” para o site dele, ou mantido e acessado via um e-marketplace.
“Punching out” refere-se a uma pessoa, em um sistema de compras ligado a um
catálogo em um site de fornecedor via Internet, enquanto ainda dentro da aplicação de
compras.
Há vantagens e desvantagens para cada alternativa e combinando-as pode-se
descobrir a melhor resposta. A Figura 6 mostra uma análise comparativa, da perspectiva
do comprador, de ter o conteúdo do catálogo mantido em casa, em um site do
fornecedor e em um exchange ou e-marketplace.
Além da localização do catálogo, outro benefício da solução de compras é a
habilidade de acessar eletronicamente o conteúdo e manipular a busca dos resultados,
fazendo então uma decisão compra inteligente.
Figura 6
Comparativo das opções de localização de catálogos
Vantagens
Sistema
Desvantagens
do Acesso ilimitado e controlado
comprador
Acesso
mais
rápido
e
Necessidade de manutenção
mais Requer
dependente
recursos
treinados
e
experientes
Agregação de múltiplas categorias de
múltiplos fornecedores
Sistema
vendedor
do Não requer manutenção
Não requer recursos internos
Acesso limitado para integração
de rede (se o link ou o site
estiverem fora do ar, não há
acesso)
Sem agregação de categorias;
sem análise comparativa
Exchange
Não requer manutenção
Acesso limitado para integração
Não requer recursos internos
de rede (se o link ou o site
Potencial agregação de múltiplas estiverem fora do ar, não há
categorias de múltiplos fornecedores
acesso)
Orientação livre
Limitado a rede de fornecedores
2.6.1.2. O LADO DE VENDAS
O modelo de vendas se refere a uma simples organização de vendas que tenha
comprado licenças e implementado soluções de vendas dentro do seu firewall. Como
visto no lado direito da Figura 5, o modelo de vendas consiste primeiramente de uma
loja disponível na Web, com um catálogo eletrônico. A loja permite aos compradores
acessarem ao site fornecedor e procurar e comprar os produtos e serviços.
Esta solução oferece um site customizado com tipo específico de fornecedor.
Como um tipo de espelho do modelo do aplicativo de compras, o modelo de vendas
provê um carrinho de compras com ferramentas como criação de PO e status de
compras. Funcionalidades adicionais incluem faturamento e notificação antecipada de
despacho.
Um fornecedor não tem que ter uma loja para participar do e-procurement, mas
sim ter um catálogo eletrônico com um conteúdo atualizado. O catálogo pode ser
construído e mantido pelo fornecedor ou pode ser terceirizado para empresas
especializadas em desenvolvimento e publicação de conteúdos eletrônicos. O
fornecedor também pode oferecer catálogos em cadeia para compradores ou
e-marketplaces.
Uma área de vendas pode também se beneficiar de alguns aplicativos de
e-procurement que compradores usariam, como gerenciamento de contratos,
gerenciamento de viagens e despesas e análise de custos.
Os benefícios de uma solução de vendas são:
ƒ
Vantagem competitiva através do aumento da visibilidade da comunidade de
compras;
ƒ
Redução de custos de vendas, administrando pedidos e faturas;
ƒ
Redução do processamento de pedidos e do tempo do ciclo;
ƒ
Melhor relacionamento com o cliente através do aumento da comunicação.
2.6.2. APLICATIVOS DE E-PROCUREMENT
Durante os últimos dois anos, os aplicativos de e-procurement têm se envolvido
em uma atualização constante de sofisticados módulos, sempre chamados de conjuntos,
que podem ser ligados e integrados com os sistemas financeiros para prover uma
visibilidade em tempo real dos gastos. Para organizações que estão migrando para o
e-procurement, provavelmente seria melhor focar primeiro na descoberta e captura de
oportunidades de redução de custos pela análise e tecnologias de procura. Por último,
eles podem manter estas economias através de aplicativos integrados de procurement
que ajudariam empresas a formatar as políticas de gerenciamento de custos e reforçar a
sua continuidade certificando-se que compradores e vendedores atenham-se aos termos
de contrato assim como ao volume de desconto.
A seguir há uma sinopse da maior parte dos aplicativos de e-procurement
disponíveis hoje em dia.
2.6.2.1. ANÁLISE DE GASTOS
Enquanto a análise de gastos é relativamente uma oferta nova, é listada primeiro
por causa da sua importância para todo modelo de negócio. A primeira tarefa para o
e-procurement é determinar o que comprar, de quem comprar, quanto isso custa e quem
na organização está fazendo a compra. Estes dados devem ser extraídos de todos os
sistemas financeiros da corporação – ERP Systems, pacotes financeiros e sistemas
legados. Estão disponíveis ferramentas para extrair dados dos ERP’s, mas os velhos
sistemas legados e pacotes financeiros requerem intervenção manual e possivelmente
programas especializados. A melhor solução de baixo risco para o problema é
terceirizar a atividade para alguma empresa que tenha as ferramentas requeridas e a
experiência necessária.
Uma vez extraído, o banco de dados é carregado para dentro do aplicativo de
análise de gastos. É importante selecionar e usar a ferramenta que permitirá robustez na
manipulação dos dados e relatório customizado que vai de encontro aos requerimentos
do negócio. Depois da analise inicial dos dados, a aplicação pode ser usada em uma
base existente para monitorar os gastos pelo uso de regras configuradas que vão
fornecer relatórios de custos em tempo real e contínuas recomendações de melhoria.
2.6.2.2. SOURCING
O sourcing é o processo de identificar e avaliar os fornecedores e negociar os
produtos e serviços. Esta tarefa é ativada pela RFI (request for information), RFQ
(request for quote), RFP (request for purchase) ou leilões. Como um grupo, são
chamados de RFx
Este é, provavelmente, o segundo mais importante aplicativo em e-procurement,
porque ele proporciona imediatamente oportunidades de economia de baixo risco sem
necessidade de um engajamento complexo, técnico e de custo restritivo. Enfim, o
sourcing deve ser o catalisador para tomar decisões estratégicas de fornecimento que
serão usadas em fases posteriores de desenvolvimento.
Aplicativos de RFx ganham informações estratégicas sobre fornecedores e suas
habilidades para encontrar especificações de produtos ou serviços. Elas propiciam
fornecedores com especificações, requisições de cotações dos fornecedores da lista de
aprovados e por último disponibiliza as ofertas enquanto notifica todos os participantes
que as mesmas já foram completadas. Esta tecnologia está envolvida em um aplicativo
robusto e baseado em regras que podem ser usadas para colaborar efetivamente com as
negociações e logicamente determinar a base premiada em um critério pré-definido. Por
exemplo, muitas linhas de itens podem estar em um bid e, enquanto cada linha tem
específicos lances mais baixos, outros fornecedores podem oferecer um pacote de lances
com quantidades variantes e produtos substitutos. As regras de RFQ para esta
negociação podem determinar que o último seja o melhor lance. Em outras palavras,
preço não é e não deve ser o fator decisivo em uma negociação. Claro, a intervenção
humana é requerida para tomar a decisão final, mas o processo de RFx reduz
significantemente o tempo do ciclo de semanas ou meses para horas ou dias.
Benefícios da tecnologia de RFx incluem:
ƒ
Redução do tempo de ciclo;
ƒ
Redução de custo de produtos e serviços de acordo com fornecedores mais
acessíveis e aumento de competição;
ƒ
Melhor e mais sustentável relacionamento com fornecedores e aumento da
qualidade de produtos e serviços através de colaboração mais efetiva;
ƒ
Redução do erro humano;
ƒ
Aumento da melhoria da administração de contratos;
ƒ
Redução dos custos administrativos.
Leilões eletrônicos são similares a RFx, respeitando a estrutura de lance/concessão,
mas o processo e os objetivos diferem. Um leilão deve ser usado quando os produtos
envolvidos são conhecidos e os fornecedores e compradores se conhecem e não há
necessidade de negociação colaborativa. A forma mais comum de leilão eletrônico é o
“leilão reverso” no qual o vendedor precisa dispor de um inventário excessivo e é
seguido do mais alto lance. Inversamente, um comprador pode iniciar um “leilão
reverso” em que é posto um tempo requerido para uma quantidade específica de certo
produto e procurar pelo menor preço. Relações de fornecimento de longo prazo não são
um fator. Em ambos os casos, os leilões são eventos baseados em regras atendidos
unicamente pelo convite e são tipicamente abertos e fechados em datas e horários
específicos.
Os benefícios de leiloes incluem:
ƒ
Rapidez e custo efetivo significa dispor ou adquirir produtos;
ƒ
Redução do tempo de ciclo;
ƒ
PO’s são automaticamente criadas e gerenciadas pelo ganhador do lance;
ƒ
Redução dos custos administrativos.
2.6.2.3. COMPRAS
Aplicativos de compras são catálogos centralizados e são usados tipicamente
para compras indiretas (itens não produtivos assim como suprimentos de escritório,
equipamentos de computador, MRO, entre outras). Compras de materiais diretos, ou
produtivos, podem ser feitas através dos aplicativos de compras, mas esses tipos de
compras são usualmente únicos, com requerimentos e atributos não padronizados e são
melhores adquiridos através de eventos de fornecimento, embora aqueles eventos
podem, eventualmente, conduzir para um catálogo de fornecimento.
Uma fase mais avançada, simplificado o processo de compras, seguirá esta
seqüência:
ƒ
Uma pessoa na área de compras acessa o aplicativo de um desktop;
ƒ
A pessoa procura por um ou mais itens;
ƒ
A pessoa compara preços dos itens selecionados dos catálogos de fornecedores
disponíveis;
ƒ
O item escolhido é acrescentado a um carrinho de compras;
ƒ
A pessoa retorna para a busca se mais itens são necessários;
ƒ
Quando a compra é feita, a pessoa aceita o conteúdo do carrinho de compras e
inicia a requisição da PO;
ƒ
A PO é encaminhada através de um processo interno de aprovação pré-definido
para autorização;
ƒ
A pessoa é notificada de que a PO foi autorizada e encaminhada para o
fornecedor(es), ou é notificada de que a PO foi rejeitada por razões específicas.
Nesse caso, a pessoa poderá fazer as devidas correções e re-submeter a PO para
aprovação;
ƒ
Uma PO autorizada é automaticamente encaminhada para o fornecedor;
ƒ
O fornecedor recebe a PO;
ƒ
O status de uma ordem é atualizado em certas fases de atividade (PO autorizada,
despachada, recebida ou paga).
É obvio que há muitos outros detalhes, incluindo uma variedade de
características e funcionabilidades que diferenciam entre as ofertas de vendedores de
softwares, mas esta etapa representa o básico para um aplicativo de compras. Para
determinar o melhor para os requerimentos de seu negócio específico é imperativo
desempenhar uma analise comparativa compreensiva de cada aplicação. Algumas
devem ser mensuradas contra os requerimentos de seu negócio.
Algumas das características mais comuns que serão encontradas nos aplicativos
de compras incluem:
ƒ
Uma lista dos itens “favoritos” de compras freqüentes;
ƒ
Modelos de PO’s que podem ser usadas por ordens consistentes e periódicas;
ƒ
Autorizações de Workflow;
ƒ
Automática atualização de status de ordens em cada fase estratégica;
ƒ
Visibilidade dos gastos históricos, PO’s abertas, novas requisições e previsão de
ordens.
Aplicativos de compras vão ao coração da justificativa para e-procurement de
compras – redução de custos. Entre os benefícios que os usuários podem esperar são:
ƒ
Reduções de custos administrativos de acordo com mais eficientes catálogos de
compras;
ƒ
Redução de custos dos produtos e serviços em função da agregação de
fornecedores resultando em descontos por volume;
ƒ
Redução do ciclo de tempo de uma ordem;
ƒ
Redução de erros de ordens;
ƒ
Reforço sistemático de regras de melhorias de fornecimento resultando em
redução, se não erradicação, de compras dissidentes;
ƒ
Redução de custos de geração de PO;
ƒ
Menos PO’s como um resultado da agregação de fornecedores.
2.6.2.4. ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATO
Organizações perdem milhões de dólares por ano porque carecem de
ferramentas para gerenciar até mesmo o mais simples contrato. Por exemplo,
os termos contratuais de um simples acordo devem incluir 10% de desconto
sobre todas as compras feitas depois que $1 milhão já tenho sido faturado,
20% de desconto depois de $5 milhões e assim por diante. Isto parece ser um
acordo relativamente simples, mas a menos que o comprador gerencie este
desconto e trilhe os gastos, o desconto nunca será ativado e o comprador
gastará mais do que $10 milhões com o fornecedor em um calendário anual e
nunca receberá um simples desconto (Thompkins, 2001).
O fornecedor não vai passar essa informação voluntariamente e os compradores
da organização vão estar dispersos sobre toda a esfera e não terão idéia de que é a hora
do acordo ser executado. Infelizmente, este exemplo de cenário é inacreditavelmente
comum e contratos complexos são ainda mais ineficientes. É por causa disso que os
aplicativos de administração de contrato são aconselháveis.
A administração de contratos é usada para desenvolver os termos e regras de
melhoria para um acordo e para gerenciar o contrato pelo tempo que estiver vigente. A
funcionabilidade deste aplicativo é baseada em regras únicas para cada contrato. O
aplicativo dá visibilidade para melhoria e desempenho de fornecimento, com foco em
gerenciamento do relacionamento com fornecedor.
Os benefícios da administração de contrato incluem:
ƒ
Dinâmico e otimizado gerenciamento de contrato durante sua vigência;
ƒ
Gerenciamento da relação com fornecedores através de regras baseadas no
cumprimento dos requerimentos;
ƒ
Economias baseadas nos resultados atuais dos contratos negociados;
ƒ
Menos retalhos para integração com outros aplicativos de e-procurement,
resultando em um desenvolvimento automatizado de contrato;
ƒ
Relatório e análise;
ƒ
Economias de custos administrativos como resultado de um correio eletrônico
pró-ativo e notificação e eliminação de fax e chamadas telefônicas.
2.6.2.5. FATURAMENTO E PAGAMENTO
Faturamento e pagamento são atividades desempenhadas fora da área de procura
ou compras e retransmitidas em oportuna e precisa entrega de contratos, PO’s, status de
faturamento e requerimentos para pagamento. Todos estão predispostos ao erro humano
através de termos incorretos, perda de documentos, fax ilegível ou documentos e assim
por diante. Mesmo que o processo esteja livre de erros, a tarefa de gerar faturas e
pagamentos é extremamente demorada. Este processo pode ser encurtado com
processamento eletrônico automatizado e integração com outros aplicativos de
e-procurement, sendo assim, elimina-se papel e reduz significantemente o histórico de
erros.
Os benefícios de um aplicativo de faturamento e pagamento incluem:
ƒ
Fatura automática e pagamento integrado;
ƒ
Redução, se não eliminação, de processos baseados em papel;
ƒ
Redução significante dos fatores de erros humanos;
ƒ
Administração eficiente através de uma integração e visibilidade em tempo real
das ordens;
ƒ
Ressaltar o relacionamento de parceria através de um mais eficiente e preciso
processo de faturamento e pagamento;
ƒ
Fatura automática combinando e conciliando;
ƒ
Configuração de exceções de entrega;
ƒ
Relatório e analise;
ƒ
Economia de custos administrativos.
2.6.2.6. DESPESAS E VIAGENS
Enquanto automatização de gastos e viagens não é certamente um conceito novo
e há inúmeros pacotes tecnológicos disponíveis para a tarefa, o conceito de integração
com o sistema financeiro em outra solução de e-procurement é relativamente novo e os
softwares oferecidos são limitados. A beleza real de uma integração desse pacote é que
ele proporciona uma ligação centralizada, baseada na Web e otimizada entre pacotes de
planejamento de viagens (agências de viagens na Web), autorização por workflow de
itinerários de viagens e gerenciamento e processamento dos gastos. O software é
amarrado com os sistemas para promover gerenciamento eficiente e conformidade dos
contratos.
Se a solução de gerenciamento de contrato mencionada estiver instalada e
integrada com o aplicativo de despesas e viagens, conformidade de contratos por linhas
aéreas, hotéis, locadoras de carros e outras provisões podem ser melhor gerenciadas.
Também, os funcionários podem fazer suas próprias reservas usando a agencia de
viagens corporativa ligada a este módulo, os itinerários podem ser reservados, enquanto
o processo de autorização é completado. Uma vez autorizado o itinerário, a viagem é
reservada e a despesa é automaticamente ligada com o sistema de gerenciamento de
custos.
Os benefícios da aplicação incluem:
ƒ
Otimização dos gastos de geração de itinerários até o pagamento;
ƒ
Links integrados a uma agência de viagens na web;
ƒ
Autorização por workflow;
ƒ
Relatório e análise;
ƒ
Globalização;
ƒ
Redução do histórico de erros;
ƒ
Administração e reforço dos contratos com agências de viagens;
ƒ
Economias administrativas;
2.6.2.7. CATÁLOGO E CONTEÚDO
Catálogos representam um desafio para ambos os lados, de compras e de vendas.
Como discutido anteriormente, há prós e contras nas várias opções.
Segundo Thompkins (2001, p. 25) “pessoas de vendas têm uma frase: se não
puderem encontrar, não podem comprar”. Com o rápido crescimento do e-procurement,
cada fornecedor precisa de uma estratégia para desenvolver um e-catálogo. Aqui estão
as considerações primárias para construção desta estratégia:
ƒ
Quem vai desenvolver e manter o conteúdo?
ƒ
O conteúdo envolverá itens de commodities ou itens únicos ou uma
combinação?
ƒ
O resultado (o catálogo) será mantido “em casa” ou será distribuído para
fornecedores e e-marketplaces?
O primeiro passo é desenvolver o conteúdo. Muitos fornecedores não têm
nenhuma forma de catálogo eletrônico e isto será uma tarefa monumental para estas
organizações porque todos os itens terão que ser manualmente digitados para um
formato eletrônico. Um desafio é que tipicamente há muitos itens que têm nomes
ligeiramente diferentes, então construir o catálogo é um trabalho meticuloso.
Organizações de compras descobrirão que os resultados de busca de catálogos
variam de acordo com o local onde eles estão alocados. Como a Figura 6 mostra, ter o
catálogo instalado no meio ambiente local confere a habilidade de comparar preços de
fornecedores múltiplos. Quanto mais fornecedores forem usados em compras pelo
melhor preço unitário, menor o volume com cada um e menor o desconto por volume
você terá. Também, ter mais catálogos significa mais manutenção para mantê-los
atualizados e aumento dos custos administrativos. Como uma regra, organizações de
compras são mais bem servidas, mantendo um número mínimo de fornecedores e
catálogos e negociando um melhor preço por categoria (ex: suprimentos de escritório ou
MRO).
Falando genericamente, a única razão para ter mais do que um fornecedor por
categoria, depois de um cuidadoso processo de fornecimento, é apenas para compensar
por limitações como disponibilidade de fornecedor dentro de uma região geográfica. Por
exemplo, uma companhia que está localizada em comunidades no interior e tem
requerimentos em andamento para produtos de MRO e serviços em cada localização,
mas não há um único fornecedor que possa suprir todas as demais unidades da
corporação. Esta companhia deverá desenvolver acordos de preços e catálogos com
cada fornecedor.
Se os catálogos residem no site do fornecedor melhor do que no sistema da
organização de compras, é possível procurá-los via um “punchout” para o site do
fornecedor. “Punching out” é o processo de conectar-se diretamente a um Web site de
fornecedor enquanto procura por um produto especifico dentro do aplicativo da
organização de compras. Por exemplo, uma organização pode precisar de um item que é
conhecido pelo seu aplicativo de compras, mas não é listado em nenhum dos seus
catálogos residentes. Sem que o usuário seja avisado do que está acontecendo, um link
HTML para o item conecta em um catálogo num Website selecionado e descobre o item
dentro da lista do fornecedor. O usuário pode selecionar o item e o sistema do
comprador retornará automaticamente para o aplicativo de procurement, onde uma
decisão de compras pode ser feita. Além de um possível atraso para conexão a Internet e
a possibilidade de um estilo diferente de catálogo, o punch-out é invisível para o
usuário. Naturalmente, o fornecedor tem que estar em conformidade com esta
tecnologia.
Um outro catálogo alternativo para e-procurement é ser membro de um
e-marketplace que oferece produtos comuns dentro de um mercado vertical. Os
e-marketplaces serão explicados, em detalhes posteriormente.
2.6.3. INFRA-ESTRUTURA
A infra-estrutura tecnológica é todo hardware, software e os componentes de
netwoking que compõem a base para o sistema de informação. No passado, era
comumente referenciada como o meio ambiente local. Entretanto, dada as emergentes
tecnologias que são hospedadas em servidores remotos de propriedade dos provedores
de aplicativos (ASP’s), infra-estrutura implica em vantagens internamente instalada,
gerenciada ou possuída. Com ASP’s e, mais recentemente, e-marketplaces, alguns
atrativos financeiros e alternativas viáveis para suportar os sistemas de e-procurement
estão disponíveis.
Esta seção descreve as alternativas de infra-estrutura e compara as vantagens e
desvantagens de cada uma.
2.6.3.1. MEIO AMBIENTE LOCAL
O meio ambiente local compreende todos os componentes atrás do firewall que a
organização controla e mantém (ex: servidores, browsers, aplicativos de segurança).
Cada aplicativo, incluindo e-procurement, tem requerimentos específicos de sistema.
Assim sendo, decidir se o sistema de e-procurement residirá ou não no meio-ambiente
local requer uma análise dos requerimentos de sistema. Implementar um aplicativo no
meio local pode ser um plano de longo prazo, mas o e-procurement pode começar mais
rapidamente através de um ASP ou e-marketplace.
Alguns dos fatores a serem considerados para decisão de infra-estrutura são:
ƒ
Qual é a estratégia de e-procurement? Pode fazer mais sentido usar um
aplicativo hospedado na primeira fase e ter um plano de longo prazo para
migração para o meio local;
ƒ
Qual é a razão custo/beneficio? Quanto vai custar para implementar a solução
local e qual é o ROI projetado contra usar uma solução hospedada?
ƒ
Há recursos experientes que podem gerenciar e manter este meio local?
2.6.3.2. APPLICATION SERVICE PROVIDER (ASP)
Um ASP é a terça parte da organização que hospeda e mantém todos os
componentes requeridos pelo sistema, incluindo hardware e software. O único
requerimento para acessar e utilizar um ASP é um navegador da Web, o que faz disso
uma excelente alternativa para pequenas e micro empresas que não dispõem do
investimento capital para um sistema de e-procurement.
Muitos ASP’s proporcionam um pacote completo de soluções de e-procurement
onde se pode escolher, e cada provedor tem seu próprio modelo de preço. Encargos
podem ser baseados em taxas periódicas de adesão (ex: mensal, semestral, anual),
volume transacionado, blocos de eventos, soluções requeridas, número de usuários e
outros. Um dos mais atrativos benefícios de um ASP é que permite à organização dispor
de uma estratégia de custo efetivo de e-procurement em questão de dias ou semanas.
Um ASP pode não integrar o e-procurement com sistemas existentes, entretanto.
Usuários podem acessar um ASP e desempenhar uma transação de e-procurement com
um mínimo de custo e esforços, mas a informação que vem para o usuário do sistema
como um resultado da transação precisará ser integrada com os sistemas locais. O
usuário precisa ser capaz de receber a informação também. Sem o e-procurement, as
empresas negociam por fax, EDI, e-mail, e assim por diante. O novo status para
transações de negócios eletrônicos é o eXtensible Markup Language (XML), e ASP’s
transmitirão mensagens no formato XML mais facilmente. O usuário tem que ter um
sistema disponível para receber e interpretá-los.
2.6.3.3. E-MARKETPLACE
Um e-marketplace é similar a um ASP, no que diz respeito a propriedade de
hardware e a hospedagem de aplicativos. Entretanto, o e-marketplace proporciona um
mais amplo e mais específico conjunto de serviços oferecidos e complementares como
um data warehousing e outros aplicativos e serviços.
E-marketplaces são indústrias específicas, como o Covisint na indústria
automotiva, Transora nos produtos de mercado consumidor e ForestExpress na
industria florestal. O benefício real de um e-marketplace vertical, sobre e adiante de ter
os aplicativos hospedados, é o acesso ao consórcio de compradores e vendedores dentro
de uma indústria. Além do mais, um e-marketplace vertical oferece um ajuste às
necessidades específicas de uma indústria. Por exemplo, ForestExpress tem construído
uma infra-estrutura ao redor de cada segmento de produtos florestais (ex: papel e
embalagens, reciclagem, produtos de construção). Dentro de cada segmento, tem-se
desenvolvido uma específica e customizada solução comum para todas as organizações
de produtos florestais industrializados.
Como um ASP, o custo de adesão em um e-marketplace cairia. Alguns cobram
pelo tamanho da companhia membro, outros cobram pelo serviço requerido e número
de usuários.
O inconveniente aqui é que, ao contrário dos ASP’s, o número de
e-marketplaces dentro de um ramo industrial é extremamente limitado. Muitas
indústrias têm apenas um e de fato muitas não têm nenhum.
Benefícios de se juntar a um e-marketplace são:
ƒ
Infra-estrutura hospedada (note que isso não é um requisito, entretanto.
Organizações com suas próprias infra-estruturas de e-procurement podem
participar);
ƒ
Acesso a um completo conjunto de soluções de gerenciamento de custos;
ƒ
Soluções específicas e customizadas;
ƒ
Serviços complementares e específicos;
ƒ
Acesso a um consórcio de compradores e vendedores.
2.6.3.4. ANÁLISES
A infra-estrutura primária da árvore de opções pode ser configurada em vários
caminhos de acordo com a estratégia de negócios. O botão é, como sempre, que as
decisões de infra-estrutura devem ser baseadas em estratégias de negócio e
responsabilidade pelos valores propostos.
2.6.4. INTEGRAÇÃO
Integração é o componente mais difícil de uma iniciativa de e-procurement por
causa da evolução dos sistemas legados corporativos e disparada global dos sistemas de
ERP. Sistemas distintos têm que ser ligados juntos para então poder agregar mensagens
transacionais em uma localização central. O grau de dificuldade disto e o impacto que
terá depende do estado atual da infra-estrutura do sistema financeiro, ex.: quantos
ERP’s, financeiro ou outros sistemas legados são usados e quão distintos eles são. Se a
disparidade for mínima o impacto é mínimo. Se eles são largamente distintos o impacto
será alto.
Mensagens chegam em vários formatos, como um EDI, fax, e-mail, XML,
cXML (commerce extensible markup language), xCBL (XML common business
library) e outros. Middleware aplicativos como WebMethods e TibCo convertem estas
mensagens para um formato padrão XML. Então, um dos primeiros custos de integração
é investido em um pacote middleware e possivelmente um servidor, dependendo dos
requerimentos do sistema e volume. Uma vez convertida a mensagem, o servidor
encaminhará para um local designado, que pode ser o sistema financeiro que irá
gerenciar as atividade de procurement.
Um outro aspecto de integração é a ligação dos aplicativos de e-procurement aos
outros sistemas da cadeia de suprimentos para proporcionar um sistema holístico de
arquitetura. Estes sistemas podem incluir pacotes de gerenciamento e planejamento da
cadeia de suprimentos (supply chain), sistemas de execução e storefront.
Integração é um esforço altamente complexo que, em alguns casos, pode tomar
anos de implementação por causa da diversidade de sistemas envolvidos na
organização. Integração é a parte final na decisão sobre e-procurement porque um
planejamento extensivo e recursos experientes serão requeridos. Entretanto, o
planejamento de e-procurement não precisa ser posto de lado por causa da
complexidade da integração. Como já foi citado nesta monografia, existem aplicativos
que podem rodar e há simples workarounds que podem ser usados para gerar
oportunidades de economias imediatas enquanto planos mais amplos estão em
andamento. Estes são os benefícios de desenvolver um plano incrementado. Tira-se
vantagem sobre o simples, custo-baixo, baixo-risco de oportunidades de curto prazo
enquanto se constrói um plano de longo prazo para integração.
2.6.5. PESSOAS PARA FAZEREM ISTO FUNCIONAR
Sendo o e-procurement uma tecnologia relativamente nova, recursos humanos
experientes são limitados. Muitos projetos falharam ou foram significantemente
atrasados porque os recursos disponíveis não foram considerados. Quem e quantas
pessoas serão necessárias, depende muito da infra-estrutura e da solução. Uma coisa é
certa, um indivíduo bem treinado, experiente, e com conhecimento deve ser envolvido
no processo de determinação destes requisitos. Este indivíduo será o “procurement
champion”, trazendo times técnicos de projeto e coesão para o negócio.
Se a infra-estrutura residirá dentro do meio local, recursos técnicos experientes
serão necessários. O número e a fase de experiência serão determinados pelos objetivos
do projeto. Paralelamente, se a solução for hospedada os recursos humanos requeridos
serão mínimos.
2.7. CONSIDERAÇÕES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS (SUPPLY CHAIN)
O e-procurement envolve compradores e vendedores. Ambos devem comunicar-se
efetivamente com seus parceiros estratégicos de negócio durante o desenvolvimento,
implementação e efetivação dos aplicativos de e-procurement. Compradores devem
colaborar com suas organizações de fornecimentos e construir uma estratégia de longo
prazo de suprimentos. Ambas as partes reconhecerão economias significantes e no final
ambos irão prosperar.
A interação com fornecedores está crescendo e programas de desenvolvimento
de fornecedores estão surgindo. O relacionamento está mudando de adversário para
parceiro. Fornecedores estão sendo selecionados pelas suas capacidades mais do que
pelas commodities que eles provem. Acordos contratuais de “melhoria contínua” estão
tornando-se mais uma regra do que uma exceção. Neste meio dinâmico, uma estratégia
de e-procurement é crítica para reforçar a postura competitiva do negócio, mudar da
função tradicional de compras e dar a direção para a área dentro da companhia.
A empresa se compromete em satisfazer as necessidades de seus clientes
demonstrando sua capacidade de gerar melhoria contínua agregando valor. Seu
comprometimento depende de seus fornecedores. O valor total (qualidade, entrega,
serviço e preço) das mercadorias e serviços procurados por um negócio tem um efeito
diferente no custo total de seus produtos. Baixa qualidade, atraso na entrega, serviço
falho e preços não-competitivos resultam em perda de tempo e altos custos. Para reduzir
a probabilidade de desempenho inadequado de fornecimento, o relacionamento tem que
ser desenvolvido com aqueles que dividem este compromisso.
Consumidores estão aumentando as requisições para produtos customizados,
com preços reduzidos e menor tempo despendido. A expectativa deles tem crescido
significantemente e eles têm implementado sistemas para medir este desempenho
baseado em suas expectativas. O desempenho de benchmarks de qualidade e entrega são
agora unidos com um igual e importante atributo de tempo de resposta. Estratégias de
e-procurement e capacidades necessárias para suportar estratégias competitivas.
A interação entre a companhia, seus consumidores e seus concorrentes têm um
efeito significante no conteúdo da estratégia competitiva de negócio. Com base nesses
fatores, a estratégia de procura, industrialização e distribuição têm que ser consistente,
deve focar no custo total de gerenciamento através da melhoria na qualidade,
conformidade externa e interna com estratégias corporativas, redução na variedade de
processos, grande flexibilidade e aumento da responsabilidade.
2.8. PERSPECTIVAS FUTURAS
Das várias tendências apontadas como revolucionárias com o advento e
popularização da internet, com certeza o crescimento do e-procurement é uma das que
parece mais promissora. A automatização do relacionamento entre fornecedores e
compradores já era um processo em andamento (o EDI é o melhor exemplo disso) que
foi acelerado a partir da possibilidade de digitalização; e a necessidade de redução de
custos das empresas em um mercado mais competitivo.
As formas que esse relacionamento digitilizado vem tomando, desde os
primeiros modelos de operação colocados em prática, dependem basicamente do poder
de barganha de cada elo da cadeia produtiva. Assim sendo, as perspectivas para o
e-procurement de forma geral não podem ser definidas sem antes serem analisados três
dos principais modelos: centrado no comprador, centrado no vendedor ou neutro.
O modelo centrado no comprador parece apresentar melhores perspectivas para
os elos oligopolistas (ou monopolistas) da cadeia produtiva. Ou seja, o fato de existirem
poucos compradores acaba por garantir um alto poder de barganha para essas empresas
que, portanto, não precisam se submeter a uma competição (entre si) desnecessária. Elas
podem, por si só, organizar seus fornecedores (que apresentam pouco poder de
barganha) da forma que melhor lhes convier. Para os segmentos de mercado em que se
verifica o monopsônio (um ou poucos fornecedores) a competição se impõe pelo lado
dos compradores. Neste caso, o modelo centrado no vendedor tem as melhores
perspectivas de sucesso, mais empresas devem aderir ao e-procurement. Por último,
existe o modelo neutro, onde há grande competitividade em ambos os mercados,
comprador e vendedor.
Para este modelo existe alguma chance de que iniciativas independentes - os
e-marketplaces (não implementadas nem por compradores nem por vendedores)
apresentem sucesso. Mas, mesmo nesses casos, várias iniciativas não apresentam
sucesso. Embora conceitualmente faça sentido, esses modelos ainda não têm tido a
adesão esperada e precisam ser mais testados.
Segundo Bhs.com.Br, 2003:
E-procurement é sinônimo de economia. Pesquisa promovida pela A.T.
Kearney mostra que os investimentos em ferramentas de e-procurement
afetam diretamente na redução de gastos com a gestão de suprimentos. O
e-procurement utilizado para gestão de suprimentos pode representar uma
economia até 13 vezes maior do que o valor dos investimentos feitos em
tecnologia, implementação e gestão de mudanças para adotar tais
ferramentas.
O estudo, realizado pela A.T. Kearney (2001), aponta ainda que a cada US$ 1,5
bilhão em e-procurement, US$ 19,1 bilhões são economizados. Assim, as 500 maiores
empresas globais deixariam de gastar cerca de US$ 330 bilhões com gestão de
suprimentos, segundo a pesquisa. Porém, apenas 8% das 147 grandes entrevistadas
destinaram gastos suficientes do total dos investimentos com o e-procurement,
contrastando com o resultado do mesmo estudo realizado em 1999, quando este número
era de 25%.
Para John Blascovich, vice-presidente da A. T. Kearney, as empresas que já
adotaram a arquitetura tecnológica necessária para o e-procurement detém uma
vantagem significativa em relação às demais corporações. Segundo A. T. Kearney,
2001:
A Gestão Eletrônica de Suprimentos é um meio de atingir redução de custos
para 50% das empresas que utilizam a solução, mas menos de 25% de todas
as empresas entrevistadas usam as ferramentas para atingir objetivos como
capacitação de fornecedores, inovações na linha de produtos ou
oportunidades na área de marketing .
3. PROPOSIÇÃO
O comércio eletrônico proporciona as empresas o conhecimento de compras:
diagnóstico da cadeia produtiva, englobando a rotina de compras, prazos e quantidades
de insumos e produtos produtivos (destinados à produção) e não-produtivos (destinados
ao uso indireto, como, por exemplo, material de escritório). Além de apresentar também
soluções tecnológicas como implantação de soluções de projetos de TI nas
dependências da empresa, ou através do uso da Internet, com total customização das
ferramentas do dia-a-dia do departamento de compras da empresa cadastrada.
A comunidade envolvida apresenta um contexto empresarial onde inúmeros
compradores e fornecedores podem reunir-se em prol de interesses comuns em negócios
e trocas de informações.
As vantagens de um e-procurement parecem evidentes, mas é necessário um
estudo mais aprofundado para que se conheça melhor essa técnica e como as áreas
responsáveis pelo processo de compras das multinacionais estão lidando com essa
tendência.
Um estudo do entendimento dos profissionais que atuam com essas ferramentas
de e-procurement, permitirá a verificação da efetividade da aplicação destes recursos e
seu posterior desenvolvimento.
A identificação do grau de conhecimento dos atores que se utilizam do
e-procurement proporcionará ao analista deste estudo o alcance que estas pessoas
possuem para facilitar e romper barreiras, imaginar, projetar, ativar situações, aproveitar
os recursos disponíveis; facilitar e melhorar o trabalho em grupo para poder criar
projetos interdisciplinares; desenvolver a capacidade de criar e coordenar equipes de
procura e compra eletrônica; conhecer os propósitos pessoais, capacidades e limites para
transpô-los; melhorar a elaboração de projetos, desenvolver a capacidade de desfrutar da
ação, da satisfação de poder participar desse grupo e transformar o meio onde a célula
está inserida.
O comércio eletrônico facilita, em termos de abrangência e velocidade, o
conhecimento de compras, permitindo um amplo diagnóstico da cadeia de geração de
valor conforme proposição de Bowersox, 1999, englobando a rotina de compras, prazos
e quantidades de insumos e produtos produtivos (destinados à produção) e nãoprodutivos (destinados ao uso indireto, como, por exemplo, material de escritório).
Apresenta, também, soluções tecnológicas como implantação de soluções de projetos de
TI, nas dependências da empresa, ou através do uso da Internet, com total customização
das ferramentas do dia-a-dia do departamento de compras da empresa cadastrada.
Essa pesquisa se propôs a fazer uma avaliação do impacto dessa ferramenta
junto aos envolvidos, ou seja, como as áreas de compras das organizações estão lidando
com o e-procurement.
Algumas questões foram levantadas e deveriam ser respondidas pelo estudo. As
questões funcionam como um roteiro de pesquisa (Vergara, 2000).
1. O que é e-procurement?
2. Qual o conceito de e-procurement que têm as pessoas que trabalham na área de
compras de multinacionais?
3. Qual a opinião dos profissionais de compras sobre essa tendência?
A primeira questão foi respondida pelo capítulo 2 – Revisão de Literatura e as
demais através da análise dos resultados obtidos com a aplicação dos questionários,
apresentados no capítulo 5.
4. MATERIAIS E MÉTODOS
O presente estudo trata-se de uma pesquisa descritiva. A pesquisa descritiva
expõe características de determinada população ou determinado fenômeno. Não tem
compromisso de determinar o fenômeno que descreve, embora sirva de base para tal
explicação (Vergara, 2000).
No delineamento do trabalho há uma pesquisa bibliográfica e também um
levantamento. A pesquisa bibliográfica é aquela desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de livros e artigos científicos, enquanto o
levantamento é caracterizado pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento
se deseja conhecer (Gil, 1996).
Com esta escolha espera-se atingir um nível de interação que permita identificar
o conceito de e-procurement e analisar como ele é visto pelas áreas de compras das
organizações.
O projeto referente a esta pesquisa foi registrado junto ao Comitê de Ética em
Pesquisa sob registro CEP/UNITAU nº 054/03.
4.1. COLETA DE DADOS
Os dados foram obtidos através de pesquisas em meios eletrônicos, publicações
e trabalhos apresentados, e através de um questionário aplicado em pessoas da área de
compras, de duas empresas dos ramos automobilístico e aeronáutico que utilizam o
comércio eletrônico.
4.2. METODOLOGIA
Foi utilizada uma pesquisa sintética para se examinar como as pessoas da área de
compras, de empresas dos ramos automobilístico e aeronáutico que trabalham com
comércio eletrônico estão lidando com essa nova ferramenta, ou seja, qual a visão que
têm os profissionais ligados a essa área.
Neste trabalho foi utilizado o Método Delphi de questões abertas. Esse método
foi utilizado pela Association of University Programs in Health Administration, a
pedido da OMS, sendo subsidiado pelo Bureau of Health Professions e Departmet of
Health and Human Services of USA (Association of University Programs in Health
Administration, 1989; 1976). O método usa uma dinâmica que investiga e expõe as
idéias do grupo tentando formar um consenso de conhecimentos entre os pesquisados.
4.2.1. O MÉTODO DELPHI
A técnica compreende diversos membros de uma empresa com uma tarefa
estabelecida e um formulário para resposta. O método permite que os participantes
expressem suas idéias com o mínimo de intervenção. Nessa técnica quando se tenta
eliminar os viesses com formulários mais estruturados pode-se alcançar resultados com
menos consistência no padrão ou nas respostas. O que complica a análise dos dados
coletados.
O Delphi é usualmente conduzido em uma série de rodadas. Em cada uma das
rodadas se retorna as respostas para todos os participantes. O estadiamento do indivíduo
é sinalizado para ele em relação ao grupo. Isso permite ao indivíduo comparar suas
respostas com a resposta do grupo. Na segunda e terceira interação cada respondente
pode modificar suas afirmações depois de rever a resposta do grupo. O Delphi pretende
desenvolver o consenso através desse mecanismo(Linstone, 1975).
O método se desenvolve em três fases: l – seleção e identificação dos
participantes, 2 - condução do exercício do Delphi e 3 - análise dos resultados. Cada
fase do projeto é discutida a seguir:
A seleção da equipe: Uma lista de pessoas da instituição, que atuam diretamente
na área de compras, foi elaborada. Cada membro foi convidado a participar da dinâmica
e do estudo.
Condução do exercício: Cada participante recebeu um questionário com
perguntas diretas e duas questões em aberto (nas quais foram aplicadas o método
Delphi).
Planejou-se três rodadas para este estudo. O primeiro round gerou as respostas o
segundo e terceiro providenciaram a modificação e algum consenso dentro do resultado.
4.2.2. ANÁLISE DOS DADOS
Para a análise foi usada a técnica do conceito chave. Os dados foram codificados
com base em conceitos chaves e armazenados em banco de dados. Um código simples
foi usado para cada afirmação, embora muitas afirmações contivessem mais de um
conceito. Nesses casos um julgamento foi feito para se verificar qual conceito era mais
primário. Verificadas as concordâncias e discordâncias entre as respostas esquema de
múltiplos códigos puderam ser estabelecido ao final do exercício.
Os conceitos das respostas foram classificados em grandes grupos e então subagrupados se verificando os consensos. Os conceitos consensuais foram então reescritos
e o grau de consenso foi estabelecido em percentual. Foi enviado para cada um dos
respondentes o percentual de consenso sobre os consensos, assim como a sua resposta
original. Foi sugerido que o respondente confirmasse ou modificasse a resposta original.
As respostas foram novamente verificadas e classificadas e, novos percentuais foram
calculados e uma nova rodada foi feita.
A análise das ações ocorreu com a mesma sistemática.
4.3. AMOSTRA E POPULAÇÃO
A população considerada é composta por pessoas ligadas as áreas de compras de
duas empresas globalizadas. Uma do ramo aeronáutico e outra do ramo automobilístico.
Foram distribuídos vinte e cinco formulários de pesquisa para as pessoas das duas
empresas pesquisadas. O percentual de respostas obtidas foi de 72% para a primeira
fase, ou seja, foram devolvidos dezoito questionários dos vinte e cinco enviados. E a
partir da segunda rodada apenas essas dezoito pessoas foram consideradas para que
fossem realizadas as demais etapas segundo a metodologia Delphi.
5. RESULTADOS DA PESQUISA
Abaixo se encontram os resultados obtidos através dos questionários submetidos
às pessoas das áreas de compras das duas empresas pesquisadas. Foram obtidos 72% de
retorno dos formulários enviados.
5.1. QUESTÕES OBJETIVAS
Essa parte da pesquisa visou conhecer um pouco mais sobre o universo em que
cada indivíduo estava inserido. Os gráficos demonstram o percentual de adesão às
respostas de cada pergunta.
Figura 7 - Resultados questão 1
1. A sua empresa já implantou algum meio de comércio eletrônico?
6%
sim
não
94%
Figura 8 - Resultados questão 2
2. Você já usou ou usa ferramentas de comércio eletrônico?
33%
sim
não
67%
Figura 9 - Resultados questão 3
3. Já recebeu algum treinamento sobre comércio eletrônico?
28%
sim
não
72%
Figura 10 - Resultados questão 5
5. Na sua opinião, a utilização do e-procurement:
É apenas mais uma ferramenta da
área de compras que não será
utilizada;
6%
55%
Contribui mas não resolve o
problema de procura e compra da
sua área;
39%
Resolve de maneira prática e fácil
a busca de produtos e
fornecedores;
Figura 11 - Resultados questão 6
6. Pode-se deduzir que os objetivos com a implementação do e-procurement na
empresa foram alcançados?
33%
sim
não
67%
Figura 12 - Resultados questão 7
7. Você acha que o e-procurement utilizado para gestão de suprimentos pode
representar uma economia?
sim
100%
Figura 13 - Resultados questão 8
8. Na sua empresa a utilização das ferramentas de e-procurement está adequada,
ou seja, as pessoas estão treinadas e fazem uso das mesmas com freqüência, de forma a
maximizar os resultados obtidos?
17%
sim
não
83%
Figura 14 - Resultados questão 9
9. Em qual percentual de utilização/aproveitamento das ferramentas de comércio
Percentual dos
pesquisados
eletrônico disponíveis sua empresa se enquadra melhor?
61,11%
27,78%
10 a 20%
20 a 50%
5,56%
5,56%
50 a 70%
70 a 100%
Percentual de utilização
5.2. QUESTÕES ABERTAS (MÉTODO DELPHI)
Nessa seção pode-se verificar os resultados alcançados através da utilização do
método Delphi, nas questões 04 e 10 do formulário de pesquisa. Na segunda rodada,
17% dos pesquisados não responderam a pesquisa, 11% deles alteraram a resposta dada
na primeira rodada e 72% mantiveram a resposta anterior. Esses dados podem ser
visualizados na Figura 15.
Já na terceira rodada, 28% dos envolvidos não responderam a pesquisa, 33%
deles mantiveram a resposta da segunda rodada e 39% alteraram a sua resposta,
chegando grande parte desse percentual a aceitar completamente a resposta sugerida.
11%
17%
não respondeu
manteve
alterou
72%
Figura 15 - Resultado da segunda rodada
Fonte: Elaborado pela autora
28%
39%
não respondeu
manteve
alterou
33%
Figura 16 - Resultado da terceira rodada
Fonte: Elaborado pela autora
A partir dos resultados obtidos na primeira rodada, as questões foram
submetidas novamente aos pesquisados. Nessa etapa foram apresentados os resultados
do grupo juntamente com a resposta do indivíduo e este foi questionado se manteria ou
modificaria sua resposta reescrevendo-a abaixo no formulário.
Em seguida foi feita uma 3º rodada, apresentando aos pesquisados o conceito
encontrado para pergunta 4 e para a 10 os conceitos chave que apareceram com maior
freqüência nas respostas. Com isso foram obtidos os seguintes resultados:
Tabela 1 – Resultados do Método Delphi - Resposta 4
O que você entende por e-procurement? Resposta 1º Resposta 2º Resposta 3º
rodada
rodada
rodada
É uma ferramenta eletrônica
34,38%
33,33%
39,13%
Ele facilita e/ou dinamiza a procura e
21,88%
29,63%
34,78%
compra de materiais e serviços
É um sistema de comunicação
18,75%
18,52%
8,70%
Gera produtividade
6,25%
3,70%
8,70%
É um processo
6,25%
7,41%
4,35%
É uma interação cliente/fornecedor
3,13%
0,00%
4,35%
Ainda não é eficaz
3,13%
3,70%
0,00%
É uma evolução
6,25%
3,70%
0,00%
Fonte: Elaborada pela autora
Tabela 2 - Resultados do Método Delphi - Resposta 10
O que você acha sobre essa tendência
(e-procurement)?
É o futuro, ou seja, uma tendência
Aumenta a eficácia e a produtividade
Existe necessidade de treinamento
Ela padroniza
Há muita rejeição
É revolucionária
É um modismo
Ela dinamiza
Está difundida
É pouco utilizado
É uma evolução
Ela facilita e agiliza
Fonte: Elaborada pela autora
Resposta 1º Resposta 2ª Resposta 3º
rodada
rodada
rodada
25,71%
20,00%
11,43%
5,71%
5,71%
2,86%
2,86%
2,86%
2,86%
2,86%
2,86%
14,29%
30,00%
20,00%
10,00%
6,67%
3,33%
3,33%
3,33%
0,00%
3,33%
3,33%
3,33%
13,33%
28,13%
25,00%
21,88%
6,25%
6,25%
3,13%
3,13%
3,13%
3,13%
0,00%
0,00%
0,00%
6. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS DA PESQUISA
É possível verificar que 94% dos entrevistados apontam a implantação do
comércio eletrônico na empresa. Isso demonstra que esse percentual de pesquisados está
informado a respeito das novas implementações dentro das empresas, enquanto que os
6% restantes, demonstram certo grau de desinformação, tendo em vista que as empresas
pesquisadas utilizam-se de algum meio de comércio eletrônico.
Relacionando as respostas da pergunta 2 com as obtidas na questão 1, nota-se
que apesar de apenas 67% já ter tido contato direto com essas ferramentas, um
percentual maior tem a informação da utilização pela empresa dessas ferramentas.
Percebe-se que há uma sub utilização dos recursos treinados, pois com 72% de pessoas
treinadas, apenas 67% já se utilizaram dessas ferramentas.
Nota-se que apesar da maioria, 55%, concordar que o e-procurement, resolve de
maneira prática e fácil a busca de produtos e fornecedores e 100% dos pesquisados
acharem que representa uma economia, essa ferramenta ainda é pouco utilizada, uma
vez que, de acordo com as respostas 6 e 7, os objetivos com a implementação da
ferramenta ainda não foram alcançados e a utilização ainda é pequena, apenas 10 a 20%
de utilização.
Esse fato provavelmente se deve a falta de treinamento e conscientização para
utilização da ferramenta, conforme verificado na resposta 8.
Na questão 4 percebe-se que, segundo o entendimento dos profissionais
envolvidos em compras, o e-procurement é uma ferramenta de comércio eletrônico que
facilita e/ou dinamiza a procura e compra de materiais e serviços e também pode ser
entendida como um sistema de comunicação entre compradores e fornecedores. Com a
resposta 10 observa-se que, na opinião dos pesquisados, essa ferramenta é o futuro das
áreas de compras, pois é uma tendência que aumenta a eficácia e a produtividade,
facilitando e agilizando o processo de compras, mas ainda há uma necessidade de
treinamento.
Na segunda rodada, quando foram apresentados os resultados do grupo, 86,67%
dos pesquisados mantiveram suas respostas, contra apenas 13,33% que modificaram
suas resposta, indo em direção a maioria.
Essa situação se modificou na terceira rodada, quando foi apresentado o conceito
encontrado para a pergunta 4, e para a 10 os conceitos chave que apareceram com
maior freqüência. A partir daí, 46,15% das pessoas que responderam mantiveram suas
respostas enquanto 53,85% modificaram, chegando a maioria desse percentual, 57%
daqueles que modificaram, a aceitar integralmente a resposta apresentada como
resultado da pesquisa.
Foi observada a tendência de formação de um consenso. Na segunda rodada já
se percebe o desaparecimento de um conceito chave em ambas as respostas e na terceira
isso chega até a três conceitos chave eliminados, com 0% de aderência nas respostas,
diminuindo assim a dispersão das respostas.
Outro fato relevante que foi observado é que os pesquisados não conheciam o
e-procurement. Isso ficou evidenciado quando na terceira rodada foi apresentado o
conceito encontrado na pesquisa e a maioria modificou a resposta chegando a aceitar
integralmente a resposta sugerida.
7. CONCLUSÃO
O e-procurement é uma ferramenta de comércio eletrônico e pode ser definida
como um conceito que transfere para a Web o processo e gerenciamento de compras de
suprimentos aliviando, assim, a carga de trabalho e os custos dessa área nas
corporações.
As pessoas que trabalham na área de compras das empresas pesquisadas, de
acordo com o exposto nesse trabalho, concordam que o e-procurement é realmente uma
ferramenta de comércio eletrônico e que também pode ser definida como um sistema de
comunicação entre compradores e vendedores via Web que facilita e agiliza o processo
de compras.
Na opinião dos pesquisados, apesar dessa ferramenta significar ganhos em
termos de economia gerada nos processos de compras e aumentar a eficácia e a
produtividade, facilitando e agilizando o processo de compras, resolvendo de maneira
prática e fácil a busca de produtos e fornecedores, ela ainda é muito pouco utilizada.
Provavelmente por algum problema na implantação do projeto, tendo em vista que foi
apontado que os objetivos com a implantação do e-procurement não foram alcançados e
as pessoas não foram treinadas adequadamente para utilizá-lo.
As conclusões foram obtidas através de uma pesquisa bibliográfica para se
definir o conceito de e-procurement e de um questionário, que foi aplicado em pessoas
das áreas de compras das duas empresas pesquisadas, onde foi utilizado o método
Delphi.
Não se pode tratar o assunto sem considerar a reação dos envolvidos, causada
por essas ferramentas. O treinamento adequado para utilização necessária em cada
empresa é fator de suma importância para o êxito de qualquer projeto de implantação de
e-procurement.
Foi possível perceber, durante toda a pesquisa, que os pesquisados não
conhecem toda a abrangência do conceito de e-procurement e isso ficou evidenciado
pela alteração nas respostas na terceira rodada. O que na prática isso significa e o que
eles poderiam utilizar no dia-a-dia não é de domínio de todos e eles mostraram-se
interessados em conhecer melhor o assunto. Por várias vezes houve interpelação, por
pesquisados, querendo debater e compreender melhor o tema. De alguma forma essa
pesquisa pôde contribuir de maneira positiva para o entendimento desse conceito.
8. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um aspecto do e-procurement que precisa ser muito bem trabalhado é a
mudança de cultura gerada por essa inovação. As pessoas no geral são resistentes a
mudanças e, para que o sucesso de um projeto nessas proporções não seja
comprometido, é necessário que esforços sejam gastos no sentido de minimizar as
resistências.
Com os resultados da pesquisa, percebe-se um grande potencial ainda não
explorado por essas empresas. Se o e-procurement é uma ferramenta que gera
economia, principal objetivo das áreas de compras atualmente, aumenta a eficácia e a
produtividade, facilitando e agilizando o processo de compras, por que ainda é tão
pouco utilizado? Será que seria apenas por falta de treinamento adequado? Se as
empresas adotassem uma política mais agressiva para disseminar esse conceito e
promover a utilização dessa ferramenta, isso seria suficiente para otimizar esse
processo? Como deveria ser conduzido esse processo?
Essas perguntas poderiam ser respondidas com um estudo mais profundo sobre o
assunto e talvez possam ser tratadas num próximo trabalho.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BAWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J. Logística empresarial: o processo de integração
da cadeia de suprimento. Atlas, São Paulo, 1999.
E-BUSINESS PERFORMANCE. Chicago: A.T.Kearney, 2001. 24 p.
E-PROCUREMENT: sinônimo de economia. Belo horizonte, 2003.Disponível em:
<http://www.bhs.com.br/content/solucoes_ebusiness_webmall.asp> Acesso em: 19 fev.
2003.
GIL, A. C.. Como elaborar projetos de pesquisa. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1996. 159 p.
LINSTONE, H. A. & TUROFF, M. The Delphi Method : Techniques and
Applications. London: Addison-Wesley, 1975. 620 p.
TOMPKINS, A.. E-Procurement. 1 ed. Califórnia: Tompkins Associates Monograph
Series, 2001. 38 p.
VERGARA, S. C.. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 3 ed. São
Paulo: Atlas, 2000. 92 p.
GLOSSÁRIO
Application Service Provider (ASP) – provedor que hospeda e mantém todos os
componentes requeridos pelo sistema, incluindo hardware e software.
Benchmark – modelo, ponto de referência
Bid – lance.
Budgeting – orçamento.
Commodities – elementos constitutivos da situação econômica de um setor, de um
ramo de atividade, de uma região ou de um país em um determinado momento. Itens de
fornecimento contínuo, possuem vários fornecedores.
cXML (commerce extensible markup language) – tipo de formato de transmissão de
mensagens.
Data warehousing - técnica que envolve a coleta de dados de computadores de grande
porte e seu armazenamento em outro banco de dados de modo que possam ser
analisados para a descoberta de tendências ou a sugestão de novas estratégias.
Desktop - computador pessoal
E-catálogo – catálogo eletrônico.
EDI (Eletronic Data Interchange) - sistema pioneiro na troca eletrônica de
informações entre a empresa e seus fornecedores.
E-marketplaces – indústrias específicas que trabalham com hospedagem de aplicativos.
E-procurement - abreviatura de eletronic procurement, palavra em inglês que,
traduzida, significa procura eletrônica.
ERP Systems (Enterprise Resource Planning) - tipo de plataforma da Internet.
E-sourcing - abreviatura de eletronic sourcing, busca eletrônica de novas fontes.
EVA - valor econômico agregado.
Exchange – e-marketplace
eXtensible Markup Language (XML) – tipo de formato de transmissão de mensagens.
Firewall – ambiente físico onde ficam hospedados os sistemas das corporações.
Hardware – componentes físicos de um computador.
Intranet - É uma rede privativa de computadores que se baseia nos padrões de
comunicação de dados da WWW. É utilizada na comunicação interna de uma empresa
e/ou comunicação com outras empresas.
Lead-time - tempo de entrega.
Leilão reverso – leilão eletrônico.
Link – ligação, conexão
Midlleware - Software que reside entre o sistema operacional e a aplicação a fim de
facilitar (simplificar) o desenvolvimento de aplicações.
MRO – Materiais classificados como commodities.
Network – rede de sistemas.
PO (Purchase Order) – ordem de compras ou pedido de compras.
Procurement – procura.
Procurement champion - indivíduo bem treinado, experiente, e com conhecimento em
procurement.
Punchout - refere-se a uma pessoa em um sistema de compras ligado a um catálogo em
um site de fornecedor via Internet enquanto ainda dentro da aplicação de compras.
Purchasing – compras.
Request for Information (RFI) - Requisição de Informação.
Request for Purchase (RFP) - Requisição para Compras.
Request for Quote (RFQ) - Requisição de Cotação.
RFx Sourcing – grupo formado por RFI (request for information), RFQ (request for
quote), RFP (request for purchase) ou leilões.
ROI - Retorno Sobre o Investimento.
Set-ups – início de uma atividade.
Site – página virtual na internet.
Softwares – sistemas e aplicativos (programas) de um computador.
Sourcing - busca de novas fontes.
Spot - forma de compra, em que a negociação envolve apenas uma transação, de
forma a preencher uma necessidade imediata da empresa, ao menor custo possível.
Supply – suprimentos.
Supply chain - cadeia de suprimentos.
TI – tecnologia da informação.
Top-level – fase principal.
Web - vem do universo de possibilidades de interligações entre os arquivos disponíveis
na rede.
Workarounds – solução temporária, ação não definitiva que visa a solução temporária
de um problema.
Workflow – sistema eletrônico de aprovações.
xCBL (XML common business library) – tipo de formato de transmissão de
mensagens.