88
9
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DE 1
83 2
1 DE
2
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DE
D
1
22
JU
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O
GOVERNO DO ESTADO DO AMAZONAS
GOVERNO DO ESTADO DO
AMAZONAS
CURSO DE
QUALIFICAÇÃO
PROFISSIONAL
ELABORAÇÃO E
MONITORAMENTO DE
PROJETOS PÚBLICOS
INSTRUTOR (A):________________________________________________________________
ALUNO (A): ____________________________________________________________________
MUNICIPIO:________________________________________________________________________
SEPLAN
Secretaria de Estado de Planejamento e
Desenvolvimento Econômico
Av. Djalma Batista, 440 A
Nossa Senhora das Graças
Fone: (92) 3622-5663/2126-7446
Manaus – AM CEP: 69050-010
CETAM
CENTRO DE EDUCAÇÃO
TECNOLÓGICA DO AMAZONAS
1
ELABORAÇÃO E MONITORAMENTO DE
PROJETOS PÚBLICOS
Sumário
APRESENTAÇÃO DO CURSO .............................................................................................................................................. 2
1. CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETOS .............................................................................................................................. 2
1.1.
O que é um Projeto? ......................................................................................................................................... 2
1.2.
Porque os projetos governamentais são diferentes? ....................................................................................... 2
1.3.
Contexto dos Projetos ....................................................................................................................................... 3
1.3.1 Ciclo de vida de Projetos .................................................................................................................................. 3
1.3.2 Partes interessadas .......................................................................................................................................... 3
1.3.3 Influências organizacionais .............................................................................................................................. 4
2. ELABORAÇÃO DE PROJETOS.......................................................................................................................................... 6
2.1 Análise da Situação-Problema ................................................................................................................................ 6
2.1.1 Árvore de problemas ....................................................................................................................................... 7
2.1.2 Análise dos atores sociais relevantes na situação-problema .......................................................................... 9
2.2 Análise da situação-objetivo ................................................................................................................................. 11
2.3 Análise de alternativas .......................................................................................................................................... 12
2.4 Aplicação prática do Marco Lógico ....................................................................................................................... 13
2.4.1 Os indicadores no Marco Lógico .................................................................................................................... 16
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL.................................................................................................................................. 17
4. AVALIAÇÃO & MONITORAMENTO............................................................................................................................... 22
4.1 Avaliação ............................................................................................................................................................... 22
4.2 Monitoramento ..................................................................................................................................................... 23
4.3 Cinco importantes componentes para uma eficiente proposta de monitoramento e avaliação: ....................... 24
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ....................................................................................................................................... 28
ANEXO I - CONCEITOS UTILIZADOS NA FORMULAÇÃO DO QUADRO LÓGICO DO PROJETO .......................................... 29
ANEXO II – FLUXOGRAMA PARA ANÁLISE DE SUPOSIÇÕES IMPORTANTES ................................................................... 31
ANEXO III – ELEMENTOS DO PROJETO X PERGUNTAS CHAVE PARA ELABORAÇÃO ....................................................... 32
ANEXO IV - FORMULÁRIO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS................................................................................. 33
ANEXO V – MARCO LÓGICO PARA PREENCHIMENTO .................................................................................................... 38
ANEXO VI – Matriz para análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas /
Stakeholders) .................................................................................................................................................................. 39
ANEXO VII – Matriz de análise de alternativas ............................................................................................................... 40
2
APRESENTAÇÃO DO CURSO
A proposta do curso de Elaboração e Monitoramento de Projetos Públicos é possibilitar aos participantes a
compreensão e o exercício de conceitos, métodos e técnicas que permitam a elaboração de projetos e o
entendimento de como o monitoramento pode ser realizado. Não se propõe a desenvolver uma discussão teórica,
mas sim a preparar para o desenho e implementação de projetos de forma participativa, por meio de uma
metodologia que associa os conceitos à sua aplicação imediata. Ao final do curso, o participante deverá ser capaz de:
compreender os conceitos e fundamentos de elaboração de projetos; identificar as diferentes metodologias de
elaboração de projetos; elaborar projetos; construir o planejamento operacional e monitorar projetos.
A estrutura do conteúdo desta disciplina é resultante da integração de métodos, técnicas e conceitos de importância
reconhecida a saber: PMI – Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos); ZOPP - Ziel
Orientierte Projekt Planung (Planejamento de Projetos Orientado para Objetivos) adotado pela Sociedade Alemã de
Cooperação Técnica - GTZ;). As técnicas e conceitos de cada método foram selecionados levando-se em conta os
pontos fortes de cada um.
1. CONCEITOS BÁSICOS DE PROJETOS
1.1.
O que é um Projeto?
Um projeto é um esforço progressivo e temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado
exclusivo. Progressivo porque vai avançando por etapas; Temporário porque possui início e fim definidos; e exclusivo
porque cada projeto, de alguma maneira, é diferente do outro.
Projetos são criados em todos os níveis da organização e/ou nas diversas esferas governamentais. Podem envolver
uma pessoa ou milhares delas. Podem exigir poucas semanas ou muitos anos para serem concluídos. Os projetos
podem ser desenvolvidos em um único departamento da organização ou transpor suas fronteiras. Todavia, o
Gerenciamento de Projetos pode ser aplicado a qualquer tipo de projeto, independentemente de suas dimensões,
prazos e orçamentos.
1.2.
Porque os projetos governamentais são diferentes?
Projetos governamentais possuem características únicas em relação aos projetos privados. As pessoas envolvidas no
gerenciamento de projetos precisam reconhecer os seguintes princípios para conseguir gerir projetos de maneira
eficiente e eficaz:
•
Legalidade: Significa que o administrador público está, em toda a sua atividade funcional, sujeito aos
mandamentos da lei e às exigências do bem comum.
•
Impessoalidade: também denominado de princípio da finalidade, que impõe ao administrador público a
obrigação de somente praticar atos para o seu fim legal, ou seja, aquele indicado pela norma e pelo Direito,
não devendo buscar a realização de fins pessoais.
•
Moralidade: Não se trata de moral comum, mas, jurídica, que traz ao administrador o dever de não apenas
cumprir a lei formalmente, mas cumprir substancialmente, procurando sempre o melhor resultado para a
administração.
•
Publicidade: Trata-se da divulgação oficial do ato para o conhecimento público. De início, todo ato
administrativo deve ser publicado, cabendo o sigilo somente em casos de segurança nacional, investigações
policiais ou interesse superior da Administração.
•
Eficiência: O princípio da eficiência exige que a atividade administrativa seja prestada com presteza e
rendimento funcional, exigindo a concretização de resultados positivos para o serviço público e satisfatório
atendimento das necessidades da comunidade e de seus membros.
3
1.3.
Contexto dos Projetos
Esta seção descreve alguns conceitos importantes do contexto de gerenciamento de projetos: Ciclo de vida; Partes
interessadas (stakeholders); Influências organizacionais.
1.3.1 Ciclo de vida de Projetos
A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial
com ligações adequadas com as operações em andamento da organização executora. Coletivamente, essas fases são
conhecidas como o ciclo de vida do projeto.
O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chama-se genericamente de
“produto” o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de estudo de
viabilidade, um documento de projeto detalhado. Os produtos e, portanto, as fases fazem parte de um processo
geralmente seqüencial criado para garantir o controle adequado do projeto e para conseguir o produto ou serviço
desejado, que é o objetivo do projeto.
Nos projetos governamentais, em geral, existe uma fase específica cujos produtos podem ser chamados por
diferentes nomes, mas, em geral, são utilizados para obter financiamento/aprovação do projeto: Relatório de estudo
de viabilidade; Relatório de planejamento básico; Relatório de estudo do projeto; Relatório de concepção do projeto;
Proposta orçamentária ou Solicitação de Financiamento; Esse documento deve descrever o produto final com
detalhes suficientes para determinar se o projeto deve prosseguir e se deve ou não ser incluído nos programas do
governo.
1.3.2 Partes interessadas
Partes interessadas (stakeholders) são pessoas e organizações ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses
podem ser afetados (positiva ou negativamente) como resultado da execução ou do término do projeto. Eles podem
também exercer influência (positiva ou negativa) sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de
gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e,
na medida do possível, gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-sucedido.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
•
Gerente de projetos: A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.
•
Cliente/usuário : A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto.
•
Organização executora: A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos na execução do
trabalho do projeto.
•
Membros da equipe do projeto: O grupo que está executando o trabalho do projeto.
•
Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do projeto que estão diretamente
envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
•
Patrocinador: A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em espécie, para
o projeto.
•
Influenciadores: Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou ao uso do
produto do projeto mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do cliente ou na
organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, no andamento do projeto.
•
PMO: Se existir na organização executora, o PMO (Project Management Office) poderá ser uma parte
interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo resultado do projeto.
Em projetos públicos existem outras partes interessadas:
4
•
•
•
•
•
•
•
O público em geral, incluindo eleitores e contribuintes.
Os reguladores, que são indivíduos ou organizações que aprovam certos aspectos do projeto, bem
como fazem cumprir as regras, leis e regulamentos, nas três esferas de governo, nacional, regional
ou local. Como exemplo, as agências reguladoras e órgãos federais (ANATEL e IBAMA), estaduais
(ARSAM), e municipais (SEMMAS).
Os stakeholders de oposição, ou seja, uma parte interessada que se sente prejudicada se o projeto
for bem sucedido.
A imprensa, com o dever de tratar o projeto de forma objetiva, noticiando tanto os sucessos
quanto os fracassos.
Os fornecedores, muitas vezes de grande importância nos processos de aquisições.
O setor privado, com recursos de contrapartida em parcerias público-privadas.
As gerações futuras, para as quais os governos têm responsabilidade a longo prazo, com respeito a
dívidas contraídas, infra-estrutura e meio-ambiente.
1.3.3 Influências organizacionais
Os projetos normalmente fazem parte de uma organização que é maior que o projeto. A maturidade da organização
em relação ao seu sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu
escritório de projetos também pode influenciar o projeto. A seguir são descritos os principais aspectos dessas
estruturas organizacionais mais amplas que podem influenciar o projeto.
§ Sistemas Organizacionais: As organizações não baseadas em projetos com freqüência podem não ter sistemas de
gerenciamento projetados para dar suporte às necessidades dos projetos de modo eficiente e eficaz. A ausência de
sistemas orientados a projetos normalmente dificulta o gerenciamento de projetos. Em alguns casos, as
organizações não baseadas em projetos terão departamentos ou outras subunidades que operam como
organizações baseadas em projetos com sistemas para dar suporte a eles. A equipe de gerenciamento de projetos
deve estar ciente de como a estrutura e os sistemas da sua organização afetam o projeto.
No caso de projetos públicos os sistemas são baseados em leis e políticas. São pautados pelo ciclo anual do
orçamento, o que constitui uma restrição significativa no gerenciamento de projetos de governo. Os orçamentos
são tipicamente alocados para um ano fiscal, obrigando a divisão de projetos e programas em módulos de um ano.
Atrasos em projetos podem fazer com que recursos sejam perdidos, caso o trabalho seja prolongado de um ano
para o seguinte. Além disso, na administração pública, são necessários sistemas para coletar, gerenciar e manter
os registros dos projetos pelo prazo legal estipulado, a fim de manter registros das atividades governamentais.
§ Culturas e estilos organizacionais: A maior parte das organizações desenvolveu culturas próprias. Essas culturas se
refletem em diversos fatores, que incluem, mas não se limitam a: Normas, crenças, expectativas e valores
compartilhados; Políticas e procedimentos; Visão das relações de autoridade; Ética do trabalho e horas de trabalho.
As culturas organizacionais geralmente possuem influência direta no projeto. Por exemplo: Um gerente de projetos
com estilo altamente participativo provavelmente encontrará problemas em uma organização com hierarquia rígida,
enquanto um gerente de projetos com estilo autoritário também enfrentará problemas em uma organização
participativa.
Na Administração Pública um dos principais desafios é o estabelecimento de uma cultura de
compartilhamento de informações em uma burocracia funcional. Os departamentos do governo tendem a ser
compartimentados e não orientados a projetos. Dessa maneira, quando muitos órgãos governamentais estão
envolvidos no projeto, torna-se necessário considerar no projeto a maneira pela qual as comunicações serão
mantidas.
5
§ Estrutura Organizacional: A estrutura da organização executora geralmente limita a disponibilidade de recursos. A
figura abaixo mostra importantes características relacionadas a projetos dos principais tipos de estruturas
organizacionais.
Figura 1 - Influências da estrutura organizacional nos projetos
Fonte: PMBOK (2004)
Em termos de estrutura organizacional, uma questão específica na Administração de Projetos Públicos é que
estes sofrem grande influência do ciclo eleitoral, não só pela possibilidade de reversão de políticas em caso de
mudança da administração, como por restrições legais estabelecidas pelo princípio da neutralidade, em período
eleitoral.
§ A função do PMO nas estruturas organizacionais: Muitas organizações compreendem os benefícios de
desenvolver e implementar um PMO. Isso geralmente é verdadeiro nas organizações que usam uma estrutura
organizacional matricial e quase sempre verdadeiro nas que usam uma estrutura organizacional por projeto,
especialmente quando a organização está envolvida com o gerenciamento simultâneo de vários projetos e/ou
projetos seqüenciais.
Um Escritório de Projetos pode ser fundamental para o sucesso de projetos governamentais. Um
PMO bem projetado e desenvolvido pode facilitar muito a participação ativa e a fiscalização por todas as partes
interessadas. Pode ainda centralizar todas as informações concernentes aos projetos, seus registros
(correspondências, memorandos, atas, relatórios, bem como quaisquer outros documentos que descrevam ou
detalhem o projeto. Dessa maneira, a informação poderá ficar mais facilmente disponível para o público
(transparência).
§ Sistema de gerenciamento de projetos: O sistema de gerenciamento de projetos é o conjunto de ferramentas,
técnicas, metodologias, recursos e procedimentos usados para gerenciar um projeto. O plano de gerenciamento do
projeto descreve como o sistema de gerenciamento de projetos será usado. O conteúdo do sistema de
gerenciamento de projetos irá variar dependendo da área de aplicação, da influência organizacional, da
complexidade do projeto e da disponibilidade dos sistemas existentes.
6
2. ELABORAÇÃO DE PROJETOS
Adaptado de Zimmermann (2003)
A elaboração de um projeto implica no cumprimento das seguintes etapas:
•
•
•
•
•
Análise da situação-problema e do contexto em que está inserida;
Análise dos atores sociais relevantes envolvidos;
Análise dos problemas que compõem a situação-problema;
Análise da situação-objetivo;
Análise das alternativas de alcance dos objetivos desejados;
Cada uma dessas será estudada em detalhes, a seguir:
2.1 Análise da Situação-Problema
Situação-problema é o conjunto de problemas ou de fatos inter-relacionados que determinam uma realidade. Por
estar inserida em um contexto mais amplo, faz-se necessário conhecer suas determinações sociais, políticas,
econômicas, ambientais e institucionais, conforme a especificidade da problemática que se busca entender. Como
há diferentes percepções da realidade, torna-se indispensável que a análise da situação-problema seja realizada de
forma as diversas partes interessadas possam participar ativamente.
Métodos de análise: A seleção de métodos e técnicas mais apropriadas e a maneira de aplicá-las vai depender do
tipo de projeto e da realidade a ser analisada. A combinação de algumas técnicas é possível e muito utilizada.
Métodos qualitativos são empregados com êxito, por exemplo: conversas informais, reuniões abertas ou semiestruturadas por grupos homogêneos (mulheres pescadoras, jovens, idosos, agricultores familiares); oficinas de
trabalho para levantar a problemática utilizando diferentes dinâmicas de interação e discussão com especialistas e o
Diagnóstico Rápido Participativo. A depender da situação e do tempo disponível, poderão ser utilizadas, também, as
técnicas do método quantitativo, na forma de questionários fechados e entrevistas padronizadas para a obtenção do
dimensionamento da realidade de forma estatística, além de estudos de especialistas e técnicos sobre aspectos
específicos da problemática.
Fases do levantamento e análise da situação-problema:
1a Fase: A idéia inicial do projeto deve ser testada junto aos segmentos dos atores sociais beneficiários de modo a
verificar: - a idéia do projeto tem ligação clara com problemas sentidos e relevantes para os beneficiários? - como é
percebida a relação de causa e efeito dos problemas sentidos? - existe alguma idéia sobre as mudanças pretendidas
e os meios para seu alcance?
2a Fase: Reunir o conhecimento teórico e técnico sobre o assunto, utilizando diagnósticos disponíveis, “papers”,
seminários e/ou reuniões e debates com pesquisadores/as, professores/as e/ou especialistas da temática. Nesta
fase, também é importante verificar se outros projetos similares já foram realizados para que sejam observadas as
lições aprendidas a fim de que não se repitam erros e sejam otimizados os acertos.
3a Fase: Realizar uma oficina de planejamento participativo onde a realidade já conhecida e analisada será
ordenada, através de métodos que auxiliam na efetivação de uma síntese analítica, iniciando desta forma, a fase de
concepção do projeto.
Definição e Análise de Problemas:
Este momento se caracteriza como o de síntese de todos os procedimentos anteriores, determinantes para a
compreensão dos problemas que afligem a determinados atores sociais. Trata-se da definição do problema central e
análise da suas causas e efeitos, de forma participativa, seguida da organização de um diagrama (Árvore de
Problemas). Este diagrama será o ponto de partida para a formulação da situação futura desejada (Árvore de
Objetivos) e estabelecimento das alternativas, conforme preceitua o método ZOPP.
7
Como se formula um problema:
•
•
•
Formular como um estado negativo;
O problema deve ser compreensível por si só, sem necessidade de explicações complementares;
Não deve expressar a solução pretendida, o que se constitui num erro costumeiro; para escapar desta
armadilha deve ser evitada a palavra FALTA na formulação do problema.
o ERRADO: Falta um sistema de irrigação na cultura do feijão; Falta vacina de sarampo no posto de
saúde.
o CERTO: Produtividade do feijão reduzida; Aumento de casos de sarampo em crianças.
Sistema de irrigação e vacinas são as soluções, os meios para se atingir os objetivos ou os fins em uma dada
realidade.
Obs.: Nos casos em que os atores sociais não conseguem enumerar os reais problemas, deve-se recolher as
sugestões de solução e fazer o exercício inverso, indagando:
Que problema esta solução iria solucionar? Por que este problema vem ocorrendo?
•
•
Formular problemas reais e não os possíveis ou imaginários;
O problema não deve ser enunciado de forma genérica e sim de maneira específica.
o ERRADO: Analfabetismo
o CERTO: Expressivo número de mulheres rurais não sabe ler nem escrever.
2.1.1 Árvore de problemas
A Árvore de problemas é um diagrama que auxilia na explicação esquemática de uma dada situação. Esclarece qual é
a situação-problema, mostrando as relações de causa e efeito dos problemas. Constitui-se na base para a formulação
da Árvore de Objetivos .
Características:A posição de um problema na árvore não indica o seu grau de importância; A relação de causa e
efeito se dá a nível vertical; não devem ser estabelecidas relações a nível horizontal; O diagrama não dá conta de
relações circulares; uma forma de contemplar tal análise é a duplicação das fichas, que aparecerá como causa e
efeito.
Vantagens: Mostra as relações de causa e efeito Permite uma fácil visualização da situação-problema com seu
complexo de problemas.
Desvantagens: Ocupa muito tempo da reunião de planejamento; Pontos de vistas divergentes não podem ser
incluídos; por esta razão se busca o consenso ou a negociação.
Como fazer?
Após o levantamento dos problemas, feito em plenária com a visualização por tarjetas conforme normas para
utilização desta técnica previamente discutidas, deve ser realizado o agrupamento de problemas por similaridade ou
temas, formando subconjuntos. Os participantes da oficina de planejamento devem se dividir em grupos para a
discussão e análise das relações de causa e efeito, dando início à elaboração da Árvore de Problemas.
•
•
•
•
•
Cada subconjunto deve conter um problema-chave, o que permite o estabelecimento das causas e efeitos. A
técnica utilizada é perguntar: por que ocorre este problema (problema central)?
o Desta forma, os outros problemas vão se ordenando, aumentando ou diminuindo o número de
tarjetas conforme o avanço da análise. É importante evidenciar que um problema é causa de outro
se estiver num nível inferior em relação ao mesmo; será efeito se sua localização for num nível
imediatamente superior.
Problema central passa a ser um enunciado que encerra a situação-problema e que reúne todos os
problemas-chave dos subconjuntos.
No nível imediatamente superior ao problema central são colocadas as fichas com as situações que definem
os efeitos/conseqüências do mesmo e que refletem os problemas-chave.
Para se chegar aos efeitos deve-se perguntar: este problema gera que tipo de efeitos?
Os problemas localizados nos níveis imediatamente abaixo do problema central ou situação-problema são
considerados suas causas imediatas e seus fatos geradores, havendo governabilidade maior dos atores
sociais envolvidos para sua resolução;
8
•
Os problemas localizados mais abaixo na Árvore
Árvore de Problemas são causas/fatos mais distantes e de origem
estrutural, sendo pois de pouca ou nenhuma governabilidade pelos atores sociais envolvidos na elaboração
do projeto.
Figura 2 - Árvore de Problemas – Causas X Consequências
ias (efeitos)
Priorização do Problema
Definida a árvore de problemas, passa-se
se ao processo de priorização do problema a ser abordado pelo projeto. Para
essa priorização, pode-se
se utilizar uma matriz a partir de critérios discutidos pelo grupo. Com essa matriz, é possível
pontuar a prioridade de atuação sobre os problemas.
Com a matriz definida, pode -se
se atribuir notas para a pontuação de cada um dos critérios, por exemplo: 0 – nenhuma
/ 1 – pouca / 2 – bastante. A matriz pode ser preenchida individualmente ou em grupos. Ao final do processo, o
problema cuja soma de pontos seja a mais alta é o indicado como prioritário. A partir da identificação do problema
“prioritário”, este passa a fazer parte, como problema central, de uma nova árvore de problemas.
Problema
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
Urgência
0
0
1
1
2
1
0
0
0
1
1
0
0
1
Relevância
1
2
2
2
1
1
2
1
2
2
2
1
2
1
Quadro 1 - Matriz de Priorização de Problemas
Capacidade
0
0
2
1
1
0
0
0
0
2
1
0
0
2
Mobilização
1
1
1
2
1
0
2
1
1
1
2
1
1
1
Oportunidade
0
0
0
0
2
1
0
0
0
0
0
0
0
0
Total
2
3
6
6
7
3
4
2
3
6
6
2
3
5
9
2.1.2 Análise dos atores sociais relevantes na situação-problema
Como visto anteriormente, atores relevantes/partes interessadas/stakeholders são pessoas, grupos, instituições
públicas, organizações não-governamentais, dentre outros, envolvidos numa determinada situação-problema. Em
virtude de suas características diferenciadas em termos de visões da realidade e forma como são atingidos pelos
problemas, podem aceitar, recear e ter objeções a um determinado projeto. São, desta forma, sujeitos ativos1 de
todo um processo devendo ser assim tratados.
Para que serve a análise: Auxilia na compreensão de pessoas, grupos e instituições que deverão ser beneficiários/as,
parceiros/as ou possíveis opositores/as aos resultados pretendidos pelo projeto. Possibilita contemplar ações
desejadas e realistas, além de auxiliar na determinação de possíveis riscos a serem evitados ou monitorados.
Realizada na fase de identificação e de concepção de um projeto, previne possíveis omissões e auxilia no
envolvimento de outros atores relevantes. Ao se buscar a participação dos diferentes beneficiários, a possibilidade
de deflagração de um processo de decisão mais fidedigna e de ações compartilhadas fica mais viável.
Como se faz: É necessário se ter claro, quais são os fatores influenciadores e as variáveis que condicionam as
percepções, expectativas, potencialidades e limitações de cada segmento dos atores sociais envolvidos.
Com a participação dos atores sociais importantes, deve-se levantar as informações listadas nos itens que se
seguem, levando-se em conta condições e variáveis como sexo, idade, classe social, raça/etnia, procedência,
condição física, quando necessário categorizando-os segundo suas possíveis relações com o projeto.
Quanto à percepção:
•
•
•
Como estão sendo atingidos (homens, mulheres, jovens, crianças e idosos) pelos problemas?
Quais são os interesses e as percepções quanto à mudança desejada?
Há correlação clara entre as percepções de como solucionar o problema e a situação descrita?
Quanto ao potencial de ação, rejeição, limitações e temores:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
1
Quais esforços já foram desenvolvidos para solucionar os problemas vividos e descritos?
Que condições e/ou expectativas importantes influenciam a ação dos beneficiários?
Que dificuldades apresentam para a compreensão da situação-problema e/ou para influenciar na situaçãoobjetivo?
Que potencial de ação adicional pode ser explorado?
Quais as possíveis contribuições para o desenvolvimento do projeto (indivíduos e/ou suas organizações)?
Que temores/receios apresentam e por quê?
Quais podem ser as influências negativas ao projeto?
Qual a legitimidade e aceitação dos beneficiários a respeito dos organismos executores? Em caso de conflito
ou desconfiança, quais são as possibilidades de solucionar ou mitigar a questão?
Quais os conflitos de interesse existentes entre segmentos do público beneficiário (p.ex.: índios e sem terra,
diferenças étnicas)?
Há diferenças nas possibilidades de participação e para se tornar beneficiário/a do projeto?
Como contemplar estas especificidades quando da formulação da estratégia de envolvimento dos mesmos
no ciclo de projetos?
A denominação de “grupo alvo” para o segmento de pessoas diretamente beneficiadas com os resultados do projeto, por
muitos utilizada, deve ser objeto de reflexão, já que não evidencia a condição de sujeitos ativos, reduzindo-as a uma condição
passiva de receptoras de processos e serviços a serem gerados por um projeto.
10
EXEMPLO: Análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders)
Descrição
Pequenos
proprietários de
fazendas de pesca
Interesses
Dinheiro e
alimento
Potencial
Terra, água, força de
trabalho e insumos
diversos
Limitação
Modelos inapropriados para
a exploração de fazendas de
pesca
Necessidades
Conhecimento apropriado/
Tecnologia
Demandas ao projeto
Serviço de extensão rural/
assistência técnica
G2
Fazendeiros de pesca
em potencial
Dinheiro e
alimento
Modelos e equipamentos
não apropriados
Conhecimento apropriado/
Tecnologia e construção de açudes
Serviço de extensão rural/
assistência técnica
G3
Fazendeiras de pesca
em potencial
Dinheiro e
alimento
Terra, água, força de
trabalho e insumos
diversos
Terra, água e
insumos diversos
Conhecimento apropriado/
Tecnologia e construção de açudes,
capital inicial
Técnicas orientando a
estratégia de abordagem do
Serviço de Extensão Rural
G4
Associações de
fazendeiras de peixe
Dinheiro
Terra, água
G5
Revendedores de
equipamentos e
materiais
Comerciantes
femininas de peixe
Aumento de
vendas e
mercado
Geração de
renda
Disponibilidade de
todos os insumos
Desconhecimento de
modelos adequados; força
de trabalho e capital inicial
insuficiente
Modelos não apropriados e
dificuldade de organização
formal da associação
Déficit de alimentação para
peixes
Conhecimento apropriado/
Tecnologia e construção de açudes,
capital inicial
-
Técnicas orientando a
estratégia de abordagem do
Serviço de Extensão Rural
Serviços de consultoria
Mulheres
processadoras de
peixe (salga e
defumação)
Geração de
renda
Capital não disponível,
competição masculina,
transporte precário para o
mercado
Capital de giro reduzido,
limitado acesso ao peixe,
perda por ataque de insetos
G8
Pescadores
Campo
ampliado
para a pesca
Habilidade nas
atividades de pesca
Estoques de peixe
esgotados, habilidades de
pesca rudimentares, grande
número de pescadores
Capital, “empowerment” do
segmento, habilidades em negócios,
transporte, melhoria da
escolaridade
Capital, “empowerment” do grupo,
habilidades gerenciais, melhoria da
escolaridade, transporte para o
mercado, tecnologia de
processamento do peixe e proteção
contra ataque de insetos
Disponibilidade de peixes,
habilidades em pesca melhoradas,
instrumentos e apetrechos de pesca
apropriados
Crédito, capacitação gerencial
e “empowerment”, meios de
transporte
G7
Recursos não
aproveitados
/ potencial não
conhecido
Recursos não
aproveitados
/ potencial não
reconhecido
G1
G6
Quadro 2 - Exemplo de um projeto de estímulo à pesca comercial na África
Fonte: Adaptado de Zimermann (2003)
Como as acima mencionadas,
mais o forno para a defumação
de peixes, treinamento
específico para o uso
Administração apropriada do
estoque de peixe, serviço de
extensão, elevação no número
de embarcações, legislação
específica atualizada
11
2.2 Análise da situação-objetivo
objetivo
Situação-objetivo é a realidade transformada que se deseja alcançar. Deve se constituir num cenário futuro,
desejado e realista em conformidade com as expectativas dos atores sociais beneficiários e com o horizonte
temporal para sua realização. A proposição da situação futura desejada é obtida através da análise de objetivos
com auxílio da Árvore de Objetivos, que permite: definir a situação-objetivo
objetivo desejada, ao serem resolvidos os
problemas que a condicionam; analisar as relações meio-fim
meio
dos objetivos formulados; ter claro as alternativas
de solução para os problemas em questão.
Como se faz?
•
•
•
•
•
•
Transformar a formulação negativa dos problemas em condições positivas que sejam desejáveis e
realisticamente alcançáveis, no horizonte temporal do projeto;
Descrever as situações desejadas como fatos já estabelecidos, usando o particípio passado;
pass
Observar se os objetivos são suficientes e necessários;
Verificar se há lógica nas relações meio-fim
meio
elaboradas;
Alterar as formulações, suprimir ou acrescentar objetivos se necessário;
Formular situações que contemplem a especificidade dos atores beneficiários.
Figura 3 - Exemplo de Árvore de Objetivos
12
2.3 Análise de alternativas
São assim consideradas as diferentes possibilidades de alcance de uma determinada situaçãositua
objetivo,
configurando a estratégia do projeto.
Como se faz?
•
•
•
Identificar na Árvore de Objetivos os subconjuntos verticais (meio-fim) que podem ser utilizados como
possíveis estratégias do projeto;
Estabelecer critérios para análise dos melhores subconjuntos (meio-fim);
(meio
Identificar no diagrama Árvore de Objetivos os subconjuntos que serão adotados como estratégias para o
projeto.
rsos disponíveis; Relação
Relação de (alguns) critérios que poderão ser adotados: Urgência de soluções; Recursos
custo/benefício; Riscos econômicos e sociais; Impacto ambiental; Factibilidade política; Abordagem diferenciada
por relações de gênero; Sustentabilidade dos efeitos após o término do projeto; Efeito multiplicador;
Abrangência; Impacto
acto ambiental negativo; Tempo disponível para a realização do projeto; Impacto sobre a
geração de emprego e renda.
Matriz para avaliação das alternativas de intervenção:
•
•
•
•
•
Deve ser organizada com colunas no sentido horizontal que contemplem a denominação das alternativas
selecionadas na Árvore de Objetivos;
Listar na coluna vertical da esquerda os critérios de avaliação escolhidos;
Cada alternativa descrita receberá
eberá uma pontuação que vai de 1 até o número total de opções de
abordagem escolhida, em relação aos diferentes critérios; não é possível dar o mesmo valor a
alternativas diferentes; assim fica garantido que cada alternativa seja avaliada não apenas em função do
critério, mas também em relação às demais;
Os critérios também podem ser valorados, instituindo-se
instit
se pesos a cada um e procedendo-se
procedendo a uma média
ponderada;
A soma dos valores indicará a hierarquização estabelecida; a decisão por estaa valoração já indica a
necessidade de se escolher pela maior pontuação recebida; entretanto, outros fatores externos poderão
condicionar a escolha do que virá a ser a alternativa de implementação do projeto.
Um exemplo da análise de alternativas é dado no diagrama a seguir.
Figura 4 – Matriz de análise de alternativas: Exemplo da empresa de ônibus
Fonte: Adaptado de Zimmermann (2003)
13
2.4 Aplicação prática do Marco Lógico
Adaptado de ZIMERMANN (2003) e RUA (2005)
O Marco Lógico, também conhecido como Matriz Lógica ou Quadro Lógico, é uma das mais difundidas
metodologias utilizadas no planejamento, monitoramento e avaliação do programas e projetos. O Quadro Lógico
- QL constitui-se numa ferramenta da Gestão por Resultados que auxilia na elaboração, acompanhamento e
avaliação de projetos. Originou-se da “Logical Framework” ou estrutura lógica desenvolvida pelo Departamento
de Defesa norte-americano, no final dos anos 60. Utilizada pela maioria dos organismos multilaterais e bilaterais
de Cooperação Internacional, motivou, igualmente, a concepção da Matriz de Planejamento no Método ZOPP, o
Marco Lógico do BID-Banco Interamericano de Desenvolvimento e a Matriz do Marco Lógico do BIRD-Banco
Mundial.
Resumo Narrativo
Indicadores
Meios de Verificação
Pressupostos
Finalidade
Propósito
Componentes
Atividades
Quadro 3 - Estrutura Genérica do Marco Lógico
A ampla utilização do Marco Lógico, naturalmente, acabou por ensejar o estabelecimento de algumas
nomenclaturas próprias, adotadas por órgãos diversos, sem que fosse alterada a sua estrutura lógica. No quadro
abaixo são apresentadas as equivalências conceituais entre as diversas nomenclaturas usadas por alguns dos
principais organismos internacionais que utilizam o Marco Lógico.
NÍVEIS DE
REALIZAÇÃO/
AVALIAÇÃO
CRITÉRIOS
CENTRAIS
Impacto
(longo prazo)
Efetividade,
Sustentabilidade
Efeitos
(médio prazo)
Produtos
(curto prazo)
Processos
(Insumos +
Atividades)
Efetividade,
Eficácia
Finalidade/
Objetivo
Superior
Objetivo do
Projeto
Eficácia, Eficiência
Resultados
Eficiência,
Aderência ao Plano
Atividades
GTZ
CEPAL
BANCO
MUNDIAL
PNUD
BID
Objetivo
Geral
Objetivo
Superior
Objetivo de
Desenvolvimento
Finalidade
Objetivos de
Impacto
Objetivos de
Produto
Objetivo
Imediato
Objetivo Imediato
Propósito
Produtos
Produtos
Componentes
Atividades
Insumos e
Atividades
Atividades
Atividades
Quadro 4 - Equivalência conceitual das categorias verticais do marco lógico
GTZ
Estratégia do
Projeto
CEPAL
Lógica da
Intervenção
PNUD
Sumário Narrativo
de Objetivos
BID
Indicadores
Objetivamente
Verificáveis
Indicadores
Objetivamente
Comprováveis
Indicadores
Objetivamente
Verificáveis
Indicadores
Meios/Fontes de
Verificação
Fontes de
Comprovação
Meios de
Verificação
Meios de
Verificação
Pressupostos
Importantes
Suposições
Importantes
Riscos ou Fatores
Externos
Suposições
Objetivos
CONTEÚDOS
Hierarquia dos níveis de
realização
Geralmente são apresentadas as
metas (quantidade, objeto,
tempo) e na versão GTZ o local e
o grupo-alvo.
São fontes primárias ou
secundárias, incluindo bases
estatísticas, registros
administrativos e documentos
em geral..
São condições essenciais à
consecução dos objetivos do
projeto, sobre as quais o próprio
projeto não tem
governabilidade.
Quadro 5 - Equivalência conceitual das categorias horizontais do marco lógico
14
Analiticamente, o Quadro Lógico consiste em uma estrutura de implicações lógicas de causa-efeito com relação a
uma situação-problema, e de meios-fins em relação à intervenção proposta para mudar a situação-problema.
Consiste, portanto, em um conjunto de conceitos inter-relacionados que definem as causas de uma intervenção
(projeto), bem como o que deve ser feito (estratégia) para alcançar o resultado desejado.
Nesse sentido, mais que uma ferramenta de organização da informação, o Quadro Lógico é um instrumento de
análise sistêmica e de levantamento e teste das alternativas que irão compor uma proposta de intervenção
(projeto). Apresenta a lógica que justifica a intervenção e o desenho da própria intervenção.
Uma das utilizações do Quadro Lógico com o propósito de auxiliar no gerenciamento do projeto é o Quadro
Lógico por Resultados (QLR) que tem como características:
a) Constitui-se na estrutura lógica do projeto;
b) Tem foco nos resultados e não em atividades ;
c) É simples, sendo instrumento importante para o monitoramento de alcance dos resultados e do uso
prudente dos recursos;
d) Facilita a elaboração de relatórios e documentos baseados nos resultados alcançados e nas lições
aprendidas;
Resultados
Indicadores
Linha de
Base
Metas
Fontes de
Verificação
Impacto
Efeito(s)
Produtos
P1
P2
P3
Pn
Descrição das Atividades por Produto
A.1.1.
A.2.1.
A.1.2. A.1.3.
A.2.2. A.2.3.
A.3.1.
A.3.2.
Quadro 6 - Estrutura do Quadro Lógico por Resultados (QLR)
A.n.1
A.n.2
Suposições
Importantes
15
Título do projeto: Novos tempos Período: 09/2009 a 09/2010
Data de preparação: Julho /2009
RESULTADOS
INDICADORES
LINHA DE BASE
METAS
FONTES DE VERIFICAÇÃO
SUPOSIÇÕES
IMPORTANTES
% de veículos da frota que
sofrem acidentes/ano.
50% de veículos da frota
de ônibus sofrem de 3 a 5
acidentes por ano.
As ocorrências de acidentes com os
ônibus da empresa X são reduzidos
a 10% da frota ao ano.
Registros do Setor de
Manutenção de veículos e
de Relações Públicas.
Aprovação do
financiamento solicitado
ao Banco Regional de
Brasília.
Impacto: Aumento
do número de
passageiros da
empresa X.
Efeito: Acidentes
com veículos da
empresa reduzidos.
PRODUTOS
P.1:
Ônibus trafegam na
velocidade
permitida.
% de motoristas com
conhecimento teórico e prático
para condução segura.
60% de motoristas não
dirigem de forma segura.
100% dos motoristas dirigem
dentro das normas de segurança e
em conformidade com o Código de
Trânsito até o 3º mês do projeto.
Relatórios do Setor de
Fiscalização da Qualidade
dos Serviços.
P.2:
Veículos em bom
estado.
% da frota renovada.
% de veículos reparados.
20% de veículos novos
trafegando.
80% de veículos
trafegando sem a
manutenção necessária.
20% da frota é renovada e 60% dos
veículos são reparados de forma
adequada, até o 8º mês do projeto.
Registro do Setor de
Compras e de
Manutenção da empresa.
P.3:
Ruas em boas
condições de
tráfego.
% das estradas em trechos
percorridos pela empresa com
asfaltamento melhorado,
estando sem buracos e
depressões.
100% das estradas em
trechos percorridos com
buracos, depressões e
asfaltamento precário.
60% das estradas em trechos
percorridos pela empresa X com
asfaltamento melhorado, estando
sem buracos e depressões, até o
final do projeto.
Relatório de
monitoramento anual
realizado pela Secretaria
de Transporte/DF.
Solicitação para
recuperação do asfalto em
trechos indicados pela
empresa aceita pelo GDF.
DESCRIÇÃO DE ATIVIDADES POR PRODUTO
P1:
A1.1. Capacitar os motoristas da empresa para a
condução segura dos veículos.
P2:
A2.1 Adquirir veículos novos para renovação da frota.
A2.2. Proceder à manutenção adequada dos veículos, ainda em
condições de uso.
Quadro 7 - Exemplo de Quadro Lógico Por Resultados
P3:
A3.1. Fazer gestões junto ao GDF para que trechos das
estradas utilizadas pela empresa sejam recuperados.
16
2.4.1 Os indicadores no Marco Lógico
Os indicadores são sinalizadores de alcance de uma situação ou estado desejado. Podem ser traduzidos em número,
percentual, descrição de processos ou fatos que indiquem a mudança qualitativa
e/ou quantitativa de uma
condição específica. Devem demonstrar, claramente, o que das ações ou processos desenvolvidos tem-se como
resultados possíveis de perceber, medir, qualificar e avaliar. Os descritores dos problemas, ou seja, a forma como se
manifestam, constituem-se em insumos importantes para a elaboração dos indicadores de resultados. São instrumentos
indispensáveis para monitoramento e avaliação do projeto executado.
Os indicadores são geralmente classificados pelos seguintes tipos2:
•
•
•
•
Indicadores de risco/fatores externos - avaliam os fatores externos que podem interferir no êxito do projeto;
Indicadores de processo ou produtos - refletem os resultados das atividades desenvolvidas; são as medidas de
progresso, obtidas de forma imediata, durante a implementação do projeto e que colaboram para o alcance dos
resultados finais/efeitos. Apontam para a eficiência obtida com o projeto.
Indicadores dos resultados finais - referem-se ao alcance dos resultados traçados para curto e médio prazo
(efeitos/esperados) e apontam para a eficácia.
Indicadores de impacto (de longo prazo) - dizem respeito à efetividade do projeto ou programa.
Formulação de indicadores:
a) Indicadores de risco3 - estes fatores podem ser obtidos na análise de atores sociais relevantes, na análise de
problemas e/ou quando da análise das situações de risco. Exemplo: suporte institucional não assegurado por medidas
oficiais; suporte popular ameaçado devido à baixa freqüência às reuniões.
b) Indicadores de processo ou de produtos - são os sinalizadores da obtenção de mudanças e/ou serviços necessários
aos efeitos desejados e resultantes das atividades desenvolvidas. Exemplo: Produto 1 = Eqüidade na contratação de
professores de ambos os sexos
Indicador 1 = Adequação de horários e de conteúdo escolar contemplando as novas
orientações da Secretaria da Educação Estadual/ Produto 2 = Proporcionalidade de 50% de professores e professoras no
quadro de pessoal. Indicador 2 = Currículo escolar alterado
c) Indicadores de resultados finais ou efeitos -evidenciam os processos, mudanças ocorridas e/ou a sua quantificação
para alcance dos resultados finais. Exemplo: Efeito = Aumento do índice de mulheres com escolaridade básica completa
Indicador = 150 mulheres concluem o curso de alfabetização no ano de 2009, superando o número de 85, obtido no
ano anterior.
d) Indicadores de Impacto (a longo prazo) – após o encerramento do projeto. Exemplo: Impacto = Melhoria do status de
mulheres jovens com escolaridade básica completa, repercutindo no aumento das oportunidades de emprego feminino
Indicador = 65% das mulheres que concluíram a escolaridade básica ocupam empregos formais no mercado de
trabalho.
2
Os indicadores são também classificados como quantitativos e qualitativos. Os quantitativos auxiliam na compreensão das
mudanças sociais havidas, permitindo medir as alterações de uma situação inicial. (ex.: número de crianças vacinadas contra o
sarampo durante uma campanha). Os qualitativos informam as alterações em termos de relação social, autoridade ou status (índice
de emprego feminino x aumento da exploração do trabalho da mulher). É importante associar informações qualitativas e
quantitativas no mesmo indicador, sempre que possível. Devem igualmente ser desagregados por sexo, idade, raça, etc, quando a
situação exigir.
3
A Matriz do Marco Lógico incorpora os Pressupostos, mas não se refere aos seus indicadores, portanto não sinaliza a importância do
seu monitoramento. Pressupostos são condições que se interpõem à consecução dos objetivos e metas de um projeto. Situam-se
fora da governabilidade do projeto, mas admitem a influência do gestor. Por tudo isso, devem ser monitorados a partir de
indicadores objetivamente observáveis. Recomenda-se que essa coluna passe a denominar-se (e a conter) “Pressupostos e seus
Indicadores”.
17
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL
Adaptado de ZIMERMANN (2003)
Esta é a fase do planejamento onde:
•
•
•
•
•
Ocorre o detalhamento do projeto;
São estabelecidos os cronogramas de execução;
É dimensionada a necessidade de recursos humanos, materiais e financeiros;
A responsabilidade da equipe do projeto é definida;
São evidenciadas as parcerias e a necessidade de acordos de cooperação.
Outras importantes peças do planejamento surgem nessa etapa: Estrutura Analítica do Projeto, o Plano de Atividades, o
Plano de Recursos e Orçamento, bem como o Plano de Gerenciamento de Riscos.
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO (EAP) ou Work Breakdown Structure (WBS) é a organização do trabalho a ser
executado em partes menores para a obtenção dos produtos/componentes. Deste modo, facilita-se o gerenciamento do
projeto. É apresentada em forma de diagrama e dá uma visão geral do projeto. A EAP está estreitamente ligada à
natureza do produto/componente ou à etapa do projeto e deve ser realizada pela equipe de profissionais responsáveis,
bem como por outros atores considerados importantes.
Várias podem ser as maneiras de elaboração da EAP. As formas mais usuais para se desmembrar o projeto em partes
menores são:
•
•
•
•
Fases do ciclo de vida do projeto; Sistemas e Subsistemas; Tecnologia;
Pacotes de fornecimento de serviços;
Espaço físico;
Requisitos organizacionais.
PACOTES DE TRABALHO: São conjuntos de tarefas ou ações que estruturam como alcançar um determinado produto ou
subproduto. Algumas vezes podem ser encontrados integrando a EAP, em outros casos como uma planilha compondo a
estrutura do projeto.
Projeto de capacitação
de mutiplicadores
municipais
Levantamento da
Demanda
Planejamento didático
Metodológico
Seleção e avaliação dos
professores
Desenvolvimento das
aulas
Avaliação
Escolha dos municípios
potenciais
Escolha da Metodologia
Seleção das instituições
provedoras
Seleção dos locais das
aulas
Determinação dos
critérios de avaliação
Definição dos critérios
de análise
Fomatação da
metodologia
Definição dos critérios
de seleção
Contratação dos locais
do cursos
Determinação do
método de avaliação
Equipe de professores
capacitados
Execução dos cursos
Execução da avaliação
Demandas dos
municipais dos cursos
Certificação dos alunos
aprovados
18
a) A EAP acima foi elaborada a partir das etapas de execução do projeto. Pode ser feita também a partir do Quadro
Lógico utilizando os produtos ou componentes do mesmo.
b) A EAP deve ser completa, organizada e pequena o suficiente para que o progresso possa ser medido, mas não
detalhada o suficiente para se tornar, ela mesma, um obstáculo para a realização do projeto.
c) Uma boa dica é a regra do 8-80: Exige-se que uma tarefa ocupe entre 8 e 80 horas de duração.
d) Ela serve como entrada para o desenvolvimento da agenda, atribuir funções e responsabilidades, gerenciar
riscos, entre outros.4. O detalhamento da EAP auxilia muito no sequenciamento das atividades já que possibilita
a visão dos principais produtos e subprodutos do projeto.
PLANO DE ATIVIDADES: O Plano de Atividades detalha as atividades e subatividades por produto/componente
evidenciando os indicadores operacionais resultantes de cada uma, os responsáveis e o prazo de execução. Não se deve
negligenciar o estabelecimento de atividades para o produto/componente que trata do “gerenciamento eficiente do
projeto”, onde serão reunidas as despesas de coordenação (honorários, salários, viagens, etc.) e demais despesas
administrativas. O mesmo cuidado deverá ter com as fontes de verificação dos indicadores de resultados que podem
representar custos, bem como o monitoramento das suposições importantes do projeto.
PLANEJAMENTO DE RECURSOS: O Plano de Recursos organiza o dimensionamento de recursos específicos, a saber:
Pessoal : registra a necessidade de recursos humanos necessários com a especificação de qualificação, função, número e
tempo de trabalho por trimestre/ano de execução; Obras e Instalações: especifica, dimensiona e aloca por trimestre/ano
de execução; Material Permanente e de Consumo: específica, dimensiona e aloca por trimestre/ano de execução; Custeio
e Manutenção: específica, dimensiona e aloca por trimestre/ano de execução.
PLANEJAMENTO DO ORÇAMENTO: O Plano de Orçamento discrimina os custos necessários à execução das atividades
por categorias orçamentárias e período de desembolso, por fonte de recursos. Poderão ser organizados quadros que
evidenciem os custos mensais/trimestrais/ anuais por categoria orçamentária, fonte de recurso, deixando claro o valor da
contrapartida da entidade executora do projeto. O Plano de Atividades auxiliará na sua elaboração. Vale lembrar que o
público beneficiário poderá apresentar especificidades que terão que ser contempladas no orçamento.
GERENCIAMENTO DO TEMPO
Esta seção não tem o objetivo de esgotar o assunto Gerenciamento do Tempo. O que se busca aqui é mostrar como pode
ser feito o planejamento e o gerenciamento do tempo em linhas gerais e apresentar uma ferramenta que poderá auxiliar.
DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES: É o processo de identificação e documentação das atividades específicas que devem ser
realizadas com a finalidade de produzir os diversos níveis de produtos e subprodutos identificados na EAP. Deve ser
elaborada uma lista com os pacotes de trabalhos descritos na EAP e, para cada um deles, listar as atividades que devem
ser realizadas para seu cumprimento (DICIONARIO DA EAP).
SEQÜENCIMENTO DAS ATIVIDADES: É o processo de identificação e documentação das relações de dependência entre as
atividades. Para o seqüenciamento, devem-se identificar os seguintes tipos de dependências:
•
•
•
Dependências mandatárias – inerentes à natureza do trabalho (ex.: só é possível pintar um parede depois de ter
a mesma construída).
Dependências arbitradas - definidas pela equipe do projeto, normalmente baseadas nas melhores práticas de
uma determinada área ou em algum aspecto particular do projeto.
Dependências externas – envolvem relacionamento entre atividades do projeto e atividades que não são do
projeto (ex: a licença do órgão ambiental pode ser necessária antes do início da terraplanagem de em obra).
As demais atividades podem ser colocadas seqüenciadas ou em paralelo uma com as outras (o que acelera a execução do
projeto através do aumento do consumo de recursos do projeto).
ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES: É o processo de avaliação do número de períodos de trabalho
provavelmente necessários para implementar cada atividade estabelecida. Há várias formas de fazer esta estimativa:
19
experiência prática, consultas a especialistas e a planos operacionais de projetos realizados anteriormente. A duração das
atividades é influenciada pelo trabalho a ser feito, pela quantidade de recursos previstos e de pessoas alocadas no
projeto, qualificação do pessoal envolvido, dos materiais e equipamentos disponibilizados. Há outros fatores que
condicionam a execução como clima, greves de categorias profissionais envolvidas, feriados, dentre outros fatores
incontroláveis.
ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA: É o processo de determinação das datas de início e fim das atividades do projeto.
Várias são as técnicas utilizadas para sua determinação. A ferramenta mais utilizada é o Gráfico de GANTT, chamado
costumeiramente de Cronograma ou Gráfico de Barras. Agrega todos os processos envolvidos na gestão do tempo do
projeto.
EXEMPLO DIDÁTICO:
LISTA DE ATIVIDADES E DURAÇÕES DA FASE PLANEJAMENTO DIDÁTICO METODOLÓGICO DA EAP
Produtos /Atividades
Planejamento didático metodológico
Duração
640h
Restrição*
Executor
Responsável
- Escolha da metodologia
Promover
estudo de
240h
80h
-
Pedagogo
André
Metodologias
Cruzar metodologias potenciais
80h
-
2 Pedagogos
Joana
Definir a melhor metodologia
40h
-
2 Pedagogos
Ana Maria
Aprovar junto à diretoria.
40h
Gerente de área
Rogério
- Formatação da Metodologia
Adaptar metodologia para curso
400h
160h
4 Especialistas
Adriana
Escrever a metodologia
Formatar o documento
Aprovar o documento
160h
40h
40h
3 Pedagogos
1gráfica
Gerente da área
Rafael
Flávia
Rogério
(*)Restrição – decisões que dependem de consulta a pessoas de fora da equipe ou de outro nível de administração; datas
que devem ser evitadas.
CRONOGRAMA
Produtos /Atividades
1
julho
2 3
4
1
agosto
2 3 4
Tempo
setembro
1 2 3 4
Planejamento didático
Metodológico
Escolha da metodologia
Promover estudo de Metodologia
Cruzar metodologias potencias
Definir a melhor metodologia
Aprovar junto a diretoria.
Formatação da Metodologia
Adaptar metodologia para o curso
Escrever a metodologia
Formatar o documento
Aprovar o documento
LEGENDA
XX
XX XX
1
outubro
2 3 4
1
novembro
2 3 4
20
Tarefa resumo
Realização da atividade
XX
Folga da atividade
O desenvolvimento das atividades está diretamente ligado ao pessoal técnico e outros profissionais envolvidos com o
projeto. É importante a designação de um/a gerente para o projeto que é o responsável pela implementação do mesmo.
A distribuição de atribuições e responsabilidades para o pessoal envolvido constitui-se em importante estratégia
operacional. Uma ferramenta útil é a Matriz de Atribuição de Responsabilidades (MAR), a seguir apresentada.
Matriz de Atribuição de Responsabilidades (MAR)
ITENS
Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
A
CF
EX
B
CT
M
AT
Atores Envolvidos
C
D
AT
CF
CF
AT
E
GR
GR
F
EX
AV
CT
CF
M
Legenda:
AT = autorização CT= contribuição técnica AV= avaliação EX= execução CF = contribuição financeira GR= gerência M= monitoramento
Método do caminho crítico (Critical Path Method - CPM) – calcula datas teóricas de início e término mais cedo, e de
início e término mais tarde, de todas as atividades do cronograma, sem considerar quaisquer limitações de recursos,
realizando uma análise do caminho de ida e uma análise do caminho de volta pelos caminhos de rede do cronograma do
projeto.
21
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Riscos constituem-se em fatores internos ou externos que podem impactar negativamente os
objetivos/resultados do projeto. Um risco possui causas que devem ser levantadas e analisadas, de modo
a se ter claro suas conseqüências e a maneira de enfrentá-lo.
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS: O estudo sobre os riscos envolvidos no projeto inicia-se imediatamente
após a elaboração do Projeto e de seu Plano Operacional. Os fatores de riscos podem ser encontrados
em documentos ou na análise de alguns aspectos a saber: Políticas da Organização; Tolerância dos atores
envolvidos (stakeholders) aos riscos; EAP, Quadro Lógico, Descrição do Produto, Estimativas de
Cronograma e Custos, Plano de Recursos, Lista de Restrições e Suposições Importantes.
Projeto de capacitação de
m utiplicadores m unic ipa is
Seleção e a va liaçã o
dos profe ssores
Riscos identificados
Desenvolvimento d as
aul as
Seleção das
institui çõ es
proved oras
Seleção dos
locais das aulas
Definição dos
critérios de
sel eção
Contratação dos
locais do curso s
Equipe de
professores
capacitados
Execução dos
cursos
Municípios sem locais adequados pa ra
realização dos cursos.
Equipe de professores sem condições para
repassar os conhecimentos aos alunos.
Professores potenciais desinteressados pelo
projeto.
Figura 5 - Exemplo Didático: Riscos identificados em elementos da EAP do projeto
Algumas vezes, a identificação dos riscos não é tão direta, dificultando o trabalho da equipe do projeto.
Nesses casos, é possível, para auxiliar na identificação, a seguinte estratificação dos riscos: Riscos
técnicos, qualidade ou desempenho; Risco ao gerenciamento do projeto; Riscos organizacionais; Riscos
externos. Não existe um método único (universal) e eficiente, para identificação dos riscos, aplicável a
todos os tipos de projeto. Os riscos devem ser identificados com base nos produtos/subprodutos do
projeto detalhados na EAP. A seguir serão apresentadas várias maneiras de se levantar os riscos: Revisão
de documentos; Análise das suposições; Técnicas e métodos participativos – Ex.: Brainstorming e Delphi;
Técnicas de Diagramas – Ishikawa, Árvore de Problemas, fluxogramas de processos.
PLANEJAMENTO DAS RESPOSTAS AOS RISCOS: Após a identificação dos riscos e feita sua análise, devese buscar posicionar quanto à resposta a ser dada aos riscos. Elas podem ser:
•
•
•
•
Evitar o risco – mudança no plano do projeto para eliminar o risco ou proteger seus objetivos de
seus impactos.
Transferência do risco – é trocar a conseqüência de um risco com um terceiro. Isto é, dado o
desinteresse da organização executora em assumir o risco de um determinado produto do
projeto, essa transfere a tarefa de execução do mesmo a uma outra organização que deve se
responsabilizar pelos riscos e em atingir os requisitos do projeto.
Mitigação dos riscos – busca reduzir a probabilidade e/ou conseqüência de um evento adverso
para um limiar aceitável. É bom lembrar que onde não é possível reduzir a probabilidade do
risco, a resposta mitigadora apenas age para que seu impacto seja reduzido.
Aceitação do risco – significa assumir a possibilidade de ocorrência do risco. Caso o mesmo
ocorra deve ser utilizado um Plano de Contingência. O referido plano é aplicado quando um risco
identificado surge durante o projeto. É comum ao se adotar essa opção, proceder à alocação de
recursos na condição de Recurso Contingencial (tempo, dinheiro, pessoal, etc).
22
4. AVALIAÇÃO & MONITORAMENTO
EXTRAÍDO DE ZIMMERMAN (2003)
O monitoramento e a avaliação são processos fundamentais para o êxito de programas e
projetos. Em muitos casos, observa-se a avaliação sendo utilizada somente no momento de
finalização do projeto. Este procedimento propicia apenas o aprendizado para a continuidade
do projeto ou a realização de outros no futuro. Considera-se primordial a realização do
monitoramento do projeto ou programa durante sua execução. Com isso, pode-se minimizar
riscos e definir as ações corretivas necessárias para o alcance das metas previstas.
Segundo as orientações do PMBOK (Project Managment Body of Knowlege), procedimentos
de monitoramento e avaliação são considerados ferramentas dos processos de controle do
projeto. Eles devem ser realizados da inicialização ao encerramento do projeto.
Durante a implementação do programa ou projeto, as metas podem ser redefinidas, se
necessário. Uma das razões que explica as modificações reside no processo de aprendizagem
que uma organização vivencia com o desenvolvimento do programa/projeto. As dificuldades
encontradas na execução e o aprofundamento em questões específicas do projeto ou programa
vão sugerindo alterações de maneira progressiva que, no momento de controle, agregam
mudanças ao planejamento (INDES, 2002).
Pode-se entender, desta forma, que o processo de planejamento e de gerenciamento são
dinâmicos e integrados. É fundamental estar atento/a à comunicação e integração do projeto
para que os resultados sejam atingidos com sucesso.
4.1 Avaliação
A avaliação consiste na verificação sistemática e objetiva das condições de desenho, execução e
resultados de um plano, projeto ou programa em execução ou finalizado. O propósito é
determinar a pertinência e alcance dos objetivos, bem como a eficácia e a efetividade, além do
impacto e sustentabilidade das mudanças desejadas.
A avaliação é mais complexa do que o monitoramento uma vez que verifica se o caminho
traçado para alcance do efeito/resultado final está realmente conduzindo à melhoria das
condições de vida que se busca promover.
A avaliação também identifica, analisa, diagnostica e explica resultados e impactos não
esperados, tanto positivos quanto negativos sobre a sustentabilidade sócio-econômica e
ambiental da iniciativa.
Os processos de avaliação e monitoramento são complementares. O monitoramento permite
descrever, qualificar e quantificar o cumprimento do plano de trabalho e a avaliação permite ver
se esse cumprimento está conduzindo aos efeitos e impactos que são a razão de se
desenvolver um plano, programa ou projeto (INDES, 2000).
Avaliar um programa ou projeto não significa que o/a gerente está sendo avaliado/a também.
É muito importante que o/a gerente conheça as fraquezas durante o ciclo de vida para que
elas sejam corrigidas a contento.
23
4.2 Monitoramento
É um processo realizado ao longo do ciclo de vida do projeto/programa. Consiste na verificação do nível
de realização do projeto/programa com base no que foi planejado. Possibilita um permanente feedback
sobre a implementação do projeto/programa, de maneira a identificar os desvios ocorridos, além dos
atuais e/ou futuros entraves à boa consecução do pretendido, o mais rápido possível. Realizado de
forma progressiva, permite a adoção de medidas corretivas e os ajustes necessários, favorecendo
também ao fortalecimento institucional.
Para um eficiente monitoramento, é necessário contar com bons indicadores de desempenho e
instrumentos organizados para tal finalidade, contemplando: a alocação de insumos necessários
(pessoal, infra-estrutura, materiais e equipamentos); o desempenho financeiro; a realização das
atividades –meioquenoslevamaos produtos/componentes do projeto/programa e à efetivação das
atividades-fim que conduzem ao resultado final planejado.
Conforme definição da ONU (1984), monitoramento de projetos, programas e planos “é o exame
contínuo ou periódico efetuado pela administração, em todos os seus níveis hierárquicos, do modo como
se está executando uma atividade. Com isso, se procura assegurar que a entrega dos insumos, os
calendários de trabalho, os produtos esperados se consubstanciem nas metas estabelecidas e que
outras ações que são necessárias progridam de acordo com o plano traçado”.
O monitoramento não terá muito impacto para o melhoramento do projeto/programa se não estiver
integrado à todas as etapas do ciclo de vida do projeto/programa. Realizado de maneira adequada, o
monitoramento aumenta o comprometimento da equipe responsável pela execução.
O tempo necessário para o monitoramento, os custos correspondentes e os responsáveis devem ser
previstos no planejamento do projeto.
Vale lembrar que a implementação de um programa ou projeto é progressiva e, por isso, o que foi
previsto no planejamento pode sofrer alterações durante o processo de controle. Quando isso ocorrer,
deve-se atualizar os registros anteriores para ser possível o controle das mudanças propostas durante o
ciclo de vida do programa/projeto.
Os dados úteis ao monitoramento devem contribuir para responder às seguintes questões:
• A

A s atividades, os desembolsos, a contrapartida, os co-financiamentos, a gerência do projeto, a
equipe técnica e de apoio, os bens e os serviços estão sendo realizados de forma oportuna e
eficiente em termos dos custos ?
• As suposições importantes do projeto ainda estão mantidas?
• Os produtos/componentes do projeto têm sido obtidos no prazo, com a qualidade e
quantidade desejadas (verificar WBS ou Estrutura Analítica do Projeto/Programa) ?
• É provável que os efeitos desejados( resultados finais)se cumpram, com as suposições existentes e
constantes do Quadro Lógico ou Marco Lógico ?
24
O monitoramento verifica a eficiência e a eficácia do projeto/programa. É um processo que acompanha
toda a execução.
É necessário buscar a EFICIÊNCIA e a EFICÁCIA nas políticas e programas sociais, além do exercício de
práticas democráticas que favoreçam ao alcance da cidadania. A gerência social requer um bom
conhecimento do que vem a ser eficiência e eficácia, conceitos que devem ser exercitados ao longo do ciclo
de vida do programa/projeto.
EFICIÊNCIA : “É a capacidade para selecionar e usar os meios efetivos e de menor desperdício com o fim de
levar a cabo uma tarefa ou obter um propósito” (BID/INDES, 2002). “É a relação entre os custos4 e
os produtos obtidos” ( Cohen, Franco, 1994). Eficiência não se limita à realização de atividades
com menor custo. Refere-se, igualmente ao cumprimento do produto desejado com um menor
custo, ou à obtenção de um resultado maior com o custo inicialmente orçado.
EFICÁCIA . É o grau de alcance do resultado pretendido sem condicionar o custo ou o uso dos
recursos. Um programa é eficaz se alcança os objetivos propostos junto ao público beneficiário
previamente definido, com a qualidade esperada no tempo previsto. Uma organização é eficaz se
cumpre devidamente sua missão institucional.
EFETIVIDADE. É a efetiva contribuição em termos de resultados ao alcance da finalidade do
programa/projeto ou do impacto de desenvolvimento esperado.
4.3 Cinco importantes componentes para uma eficiente proposta de
monitoramento e avaliação:
1. Indicadores bem elaborados,
coerentes
e
mensuráveis envolvendo
os/as
beneficiários/as em seu dimensionamento, de modo a permitir uma boa caracterização dos
produtos/componentes e do resultado final/efeito do projeto, bem como o impacto sobre os/as
beneficiários/as ;
2. Estabelecimento de uma cadeia de resultados que cubra os serviços, processos e mudanças qualitativas a
serem obtidas a nível de atividades meio, de atividades fim e de impactos gerados sobre os/as
beneficiários/as; 3. Organização de dados necessários, mas com custo compatível;
4. Relatórios descritivos do processo e documentos analíticos;
5. Estruturação dos serviços e definição do pessoal para a manutenção de um sistema de monitoramento e
avaliação.
4
Custo é aqui entendido, não só como desembolso de dinheiro. Representa, também, o desgaste ou o sacrifício de um
recurso tangível ou não tangível. Ex.: tempo, desgaste de recursos naturais, da solidariedade humana, da confiança, etc.
25
EXEMPLO DE QUADRO DE MONITORAMENTO DE ATIVIDADES A
PARTIR DO QUADRO LÓGICO
Título do Projeto:
Objetivo Superior (Impacto):
Objetivo do Projeto (EFEITO):
Resultado 1 (Produto):
Atividades
Execução *
Data do monitoramento:
Data de início do projeto:
Causas da
execução
parcial
ou da
realização
Medidas
Corretivas
Período
para
execução
Responsável
A1.1.
A1.2.
Resultado 2 :
A2.1.
A2.n
(*) Indique: C (cumprimento) – anotar a data/período de reallização; D (desvio/não cumprimento) indicar a nova data/período
programado e o motivo do não cumprimento na coluna ao lado.
EXEMPLO DE QUADRO DE MONITORAMENTO DE ATIVIDADES A PARTIR DA EAP
Título do Projeto:
Data de início do projeto:
Data do monitoramento:
Produto/resultado I:
Subproduto 1:
Pacote de trabalho 1.1:
Atividades
Execução *
Causas da execução
parcial ou da não
realização
Medidas Corretivas/
data para realização
Responsável
Causas da execução
parcial ou da não
realização
Medidas Corretivas/
data para realização
Responsável
A 1.1.1
A1.1.2
Pacote de trabalho 1.2:
A1.2.1.
A1.2.2.
Subproduto 2:
Pacote de trabalho 2.2:
Atividades
A2.2.1.
A2.2.2.
Execução *
26
QUADRO DE PLANEJAMENTO DO MONITORAMENTO
Resultados
Indicadores
Inserir os
resultados do
Quadro Lógico
Inserir os
indicadores do
Quadro Lógico
IMPACTO/
Finalidade
EFEITO (Propósito
do Projeto)
Produto/
componente 1
Produto/
componente 2
Produto/
componente n
Fontes de dados
A partir de que
fonte os dados
serão coletados?
Métodos de coleta de dados
- Como serão coletados?
- Os dados devem ser desagregados por
sexo, grupo sócio-econômico, idade e
etnia, dentre outras características
quando necessário.
Com que
freqüência?
Quem será o responsável?
Com que freqüência Quem coletará as informações/
os dados serão
dados? Quem organizará, analisará e
produzirá os relatórios com base na
coletados?
informação?
27
QUADRO DE MONITORAMENTO DE RESULTADOS
Título do Projeto:
Entidade Executora:
Data de início do projeto:
Resultados
Efeito/Propósito:
Produto/
componente 1
Produto/
componente 2
Produto/
componente n
Data do monitoramento:
Linha de Base
Indicadores
Meta final
Avanço real até esta Causas da variação no
data
alcance da meta
Medidas Corretivas
28
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ARMANI, Domingos. Como elaborar projetos? Guia prático para elaboração e gestão de projetos sociais.
Porto Alegre: Tomo Editorial, 2003
RUA, Maria das Graças. A Aplicação Prática do Marco Lógico. MIMEO, 2005.
ZIMMERMAN, Neusa – Apostila da disciplina: Elaboração e Monitoramento de Projetos, MIMEO, 2003
29
ANEXOS
ANEXO I - CONCEITOS UTILIZADOS NA FORMULAÇÃO DO QUADRO LÓGICO DO
PROJETO
a) Objetivo Superior (Goal) – Constitui-se no objetivo de maior alcance ou na finalidade do projeto. Corresponde ao
impacto a ser gerado com o projeto. Os resultados a serem obtidos com o projeto apenas contribuem para seu
alcance. Está, de um modo geral, relacionado a aspectos de desenvolvimento setorial ou multisetorial, que
demandam mudanças estruturais (p.ex.: diminuição do índice de mortalidade da população infantil de 0 a 2 anos).
b) Objetivo de Projeto (Purpose) – Descreve um nível do objetivo a ser efetivamente cumprido pelo projeto.
Corresponde ao efeito desejado e representa a mudança quantitativa e/ou qualitativa de uma situação-problema.
c) Resultados - São mudanças descritíveis e/ou mensuráveis de uma determinada situação, derivada de uma relação
de causa-efeito. Os resultados ocorrem em cadeia, em meio ao ciclo do projeto.
d) Produtos (outputs) – são resultados imediatos que resultam das atividades do projeto. Em termos do grau de
abrangência, traduz a eficiência do projeto.
e) Efeitos (outcomes) – São os resultados finais, obtidos a curto ou médio prazo decorrentes da combinação de
produtos obtidos. Têm de ser alcançados até o final da execução do projeto. Traduz o grau de eficácia do projeto.
f) Impacto (Impact) – É a repercussão dos resultados do projeto ocorrida a longo prazo. Pode ser observada de 3 a 5
anos após o término do projeto. Refere-se ao grau de sustentabilidade dos efeitos produzidos numa dada realidade
e determina o grau de efetividade das mudanças operadas.
g) Atividades – são as ações, medidas, processos ou eventos desenvolvidos pelo projeto. As atividades levam à
obtenção de resultados a curto prazo denominados produtos. Devem ser redigidas com o verbo no infinitivo no
início da frase.
h) Insumos (Input) – constituem-se nos recursos físicos, humanos, materiais, financeiros e tecnológicos empregados
para se obter um produto.
i) Linha de Base – é o ponto de partida de um projeto, representado pelos dados da situação que se deseja alterar.
Serve como ponto de referência para a formação de indicadores de resultados (produto e efeito). Para essa
formulação é importante o uso dos descritores utilizados pelo PES- Planejamento Estratégico Situacional.
j) Descritores - Constituem-se nos sintomas que descrevem um problema; são os indicadores do problema.
Características dos descritores:
•
•
•
•
•
Não devem ser confundidos com as causas;
Necessitam de precisão e condições de monitoramento;
Não podem ter relação causal entre si, o que indicaria que ao menos um deles é causa do outro, ou seja, não
deve
descrever características semelhantes ao que foi escrito;
Devem ser necessários à explicação do problema e o seu conjunto deve ser suficiente para que a descrição
seja isenta de ambigüidade;
Têm de expressar, corretamente, as diferentes formas/meios com que os problemas impactam homens e
mulheres, nos diferentes momentos do ciclo de vida, diferenças de raça/etnia, condição física, procedência,
classe social, conforme o caso.
30
Para saber se os descritores do problema são suficientes, o método PES utiliza a seguinte pergunta: se for retirada a
carga negativa dos descritores o problema estará resolvido ? Se a resposta for sim, a descrição estará correta e
suficiente. Os descritores funcionam como insumos para a formulação de metas e indicadores.
Exemplo:
Problema: O Bairro das Margaridas encontra-se com insuficiência de água potável durante o dia.
Causa: Interrupção temporária do fornecimento devido a reparos no sistema de distribuição.
Descritor: Cada família só dispõe de 100 litros de água por dia do total de 500 litros habituais.
k) Metas – expressam em dados quantitativos e/ou qualitativos, num determinado prazo e lugar, como os resultados
planejados e esperados, devem ser alcançados.
l) Indicadores – são medidas quantitativas e/ou qualitativas elaboradas para a aferição dos resultados propostos
pelo projeto. Os indicadores são vulneráveis a fatores de risco internos e externos, sendo por esta razão muito
importante o seu levantamento, análise e monitoramento. Dada a sua importância, os indicadores serão melhor
desenvolvidos em um tópico específico.
m) Fontes de Verificação – mecanismos estabelecidos para comprovação dos indicadores (ex.: relatórios, visitas,
entrevistas, estudos específicos). Devem ser compatíveis com a natureza dos indicadores, mas necessitam ser
realista em termos de sua exeqüibilidade. Pode ocorrer a necessidade de modificação de indicadores, se sua
comprovação se mostrar não factível ou de custo elevado.
n) Riscos – são assim consideradas as condições externas, que fogem ao controle direto do projeto e que ameaçam a
eficiência e/ou a eficácia do pretendido. A análise dos fatores de risco auxilia na identificação clara dessas condições
conhecidas e no delineamento de possíveis surpresas (riscos não conhecidos). Para os riscos presumíveis é possível
analisar as suas causas e traçar maneiras de mitigá-los. A análise desses fatores de risco e a definição de ações para o
seu enfrentamento são fundamentais para o êxito do projeto. Não basta indicar que há fatores de risco em curso ou
em potencial e descrevê-los. É necessário monitorá-los sempre. No Quadro Lógico é registrada a condição favorável
a ser obtida a partir do monitoramento dos riscos, sob a denominação de suposições importantes.
o) Entraves – são situações restritivas internas que, mesmo sob a governabilidade dos atores do projeto, podem
prejudicar a sua execução do projeto. Devem, igualmente, ser analisados e monitorados.
p) Governabilidade – diz respeito às variáveis que um ator social controla e que não controla, num determinado
contexto. Quanto maior for o número de variáveis decisivas sob o controle de um ator, maior será a possibilidade de
ação para a efetivação do pretendido.
q) Nós críticos – são assim denominados pelo método PES, as causas da situação- problema que se caracterizam
como centros práticos de ação e não uma mera conseqüência de outras causas. Os nós críticos devem ser explicados
através de descritores do estado negativo que representam, para que se tenha claro o que mudar, como e quanto.
Essa decisão deve ser politicamente oportuna e altamente significativa para a solução do problema.
r) Atores Sociais – indivíduos, grupos, instituições públicas, organizações não governamentais dentre
outros,
considerados com envolvimento relevante numa determinada situação-problema. Sua especificidade faz com que:
•
•
•
Tenham visões diferentes sob o problema;
Sejam atingidos de forma diferenciada;
Apresentam aceitação, receios, limites, potencialidades e demandas distintas.
Podem ser divididos em beneficiários (as) diretos (as), beneficiários (as) indiretos (as), personalidades, titulares de
instituições governamentais e privadas, a critério da equipe que planeja.
31
ANEXO II – FLUXOGRAMA PARA ANÁLISE DE SUPOSIÇÕES IMPORTANTES
32
ANEXO III – ELEMENTOS DO PROJETO X PERGUNTAS CHAVE PARA ELABORAÇÃO
Qual o nome do nosso projeto?
TÍTULO
OBJETIVOS
JUSTIFICATIVA
Deve indicar de maneira sintética o conteúdo do projeto a ser apoiado, traduzir o tema central desse.
O que queremos?
Os objetivos dizem respeito ao que se deseja alcançar, os motivos pelos quais o projeto foi criado.
Por que queremos?
Importante para embasar a solicitação de apoio. Deve revelar os benefícios econômicos e sociais, a relevância
para a comunidade a que se destina, considerando necessidades, problemas e situação presentes no local
onde o projeto será realizado.
Como está a situação atual?
DIAGNÓSTICO
Pode fazer parte da justificativa. Porém, se aparecer como um item a parte, descrever o histórico do
problema e a situação atual.
Onde faremos?
LOCALIZAÇÃO
Prestar informações sobre o Município/Estado onde o projeto será realizado. Mencionar número de
habitantes e indicadores sociais que sejam relevantes para o projeto.
BENEFICIÁRIOS
PRINCIPAIS
Para quem faremos?
Especificar a quem se destina o projeto, quem será beneficiado pelo impacto do mesmo.
Quem somos e com quem contamos?
INSTITUIÇÕES
ENVOLVIDAS e
PARCERIAS
Fazer considerações gerais sobre a Instituição proponente. Informar o tempo de existência, o objetivo de
atuação, o público beneficiário do seu trabalho e as principais atividades desempenhadas. Se houver
parceiros, informar e descrevê-los.
Onde queremos chegar?
METAS
As metas referem-se às parcelas quantificáveis dos objetivos. As informações devem ser em termos
numéricos. Descrever as metas, os produtos e os resultados esperados.
Como faremos?
METODOLOGIA
Descrever o planejamento da execução do projeto. Explicar como o projeto será desenvolvido, contemplando
metodologia, etapas e processo de avaliação.
O que precisamos fazer?
ATIVIDADES
Tarefas específicas a serem implementadas para o alcance das metas estabelecidas.
Do que precisamos?
RECURSOS
Informar o que é necessário para a realização do projeto: recursos financeiros, bens ou serviços, assistência
técnica, capacitação entre outros.
Quanto custa?
ORÇAMENTO
O custo total do projeto inclui o montante solicitado (à União) e a contrapartida oferecida (recursos próprios
do proponente - financeiros ou economicamente mensuráveis, conforme definido) e, recursos de terceiros,
quando houver.
Quando faremos?
CRONOGRAMA
O projeto inicia na data da assinatura do convênio. Estipular prazo duração (ex: 12 meses). Elaborar
cronograma de desembolso financeiro, detalhado por metas e etapas.
O que faremos depois que acabarem os recursos?
CONTINUIDADE
DAS AÇÕES
Importante comprovar a sustentabilidade do projeto. Mostrar a capacidade de manter a continuidade após o
término do convênio.
O que mais temos para mostrar?
ANEXOS
De acordo com instruções do órgão federal, é possível incluir mapas, folder de evento a ser realizado,
estatísticas entre outros.
33
ANEXO IV - FORMULÁRIO PARA APRESENTAÇÃO DE PROJETOS
Grupo:
Participantes:
ÁRVORE DE
PROBLEMA (INICIAL)
ELABORAÇÃO DE PROJETOS PARA CAPTAÇÃO
DE RECURSOS
34
CRITÉRIOS
PARA PRIORIZAÇÃO
MATRIZ PARA PRIORIZAÇÃO
Critérios
TOTAL
Problemas
NOVA ÁRVORE
DE PROBLEMAS
ELABORAÇÃO DE PROJETOS PARA CAPTAÇÃO
DE RECURSOS
35
TÍTULO DO PROJETO
INSTITUIÇÃO RESPONSÁVEL
INSTITUIÇÕES PARCEIRAS
OBJETIVO
RESULTADOS ESPERADOS
METAS
ELABORAÇÃO DE PROJETOS PARA CAPTAÇÃO
DE RECURSOS
36
JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO
ELABORAÇÃO DE PROJETOS PARA CAPTAÇÃO
Mês 12
Mês 11
Mês 9
Mês 8
Mês 7
Mês 6
Mês 5
Mês 4
Mês 3
Mês 2
Meta/atividade
Mês 1
Mês
Mês 10
CRONOGRAMA
DE RECURSOS
37
METODOLOGIA
AVALIAÇÃO DE
RISCOS
Meta
Risco
Probabilidade
de ocorrência
Impacto
Estratégia de
superação
ORÇAMENTO
Insumos Quantidade
Custo
unitário
Total
ELABORAÇÃO DE PROJETOS PARA CAPTAÇÃO
DE RECURSOS
Financiador
Contrapartida
Financeira
Bens e
serviços
Total
38
ANEXO V – MARCO LÓGICO PARA PREENCHIMENTO
Tema:__________________________________________________________________
Título do Projeto:_____________________________________________________
PLANO GERAL
INDICADORES
MENSURÁVEIS
MEIOS DE
VERIFICAÇÃO
PRESSUPOSTOS E SEUS
INDICADORES
Objetivo geral:
Objetivo específico:
.
Produtos:
Atividades:
39
ANEXO VI – Matriz para análise dos segmentos dos beneficiários e demais envolvidos (Partes interessadas / Stakeholders)
Descrição
G1
G2
G3
G4
G5
G6
G7
G8
Interesses
Potencial
Limitação
Necessidades
Demandas ao projeto
40
ANEXO VII – Matriz de análise de alternativas
Alternativas
Critérios
TOTAL
CLASSIFICAÇÃO