Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Projectos em Animação
Sociocultural
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Observações prévias


A
animação
sociocultural
(e
o
seu
planeamento) foram conceptualizados a partir
da prática ou a partir duma reflexão centrada
na acção (Sempere, 2004);
A intervenção sociocultural, muito centrada
na acção e intervenção activista, descurou, de
alguma forma, a programação e planificação
prévia;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Observações prévias


Torna-se necessário conciliar a resposta
pontual e próxima com a programação e
planificação, que permita trabalhar com uma
determinada perspectiva (Sempere, 2004);
É preciso encontrar alguns referentes que
permitam edificar uma metodologia de
elaboração de projectos de animação
sociocultural (Sempere, 2004);
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Observações prévias
Será possível estabelecer uma metodologia própria
(Sempere, 2004)?




Os campos de acção, os destinatários, os
territórios, as organizações são muito diversas;
As características individuais e grupais dos
recursos humanos dum projecto, nos seus
diferentes níveis, têm um peso significativo;
As diferentes características das organizações
(forma
jurídica,
finalidade
social,
etc.)
condicionam os elementos de constituição duma
metodologia e uma forma específica de concretizar
as acções;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Observações prévias
A elaboração de projectos está condicionada pelos
seguintes níveis (Sempere, 2004):





Pessoal-Profissional (contribuições individuais das
pessoas e características diferenciadas dos
profissionais);
Grupal-Equipa (aspectos criativos e ideológicos,
critérios e características da equipa);
Institucional-Organizacional (cultura organizativa,
opções e objectivos das organizações);
Formal-Legal
(adequação
às
administrativas e às formas jurídicas).
normas
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Observações prévias



Não existe uma metodologia própria aplicável, em
termos gerais, a todos os campos e possibilidades
da animação sociocultural (Sempere, 2004);
Há, porém, esforços de sistematização (linhas
argumentais de elaboração);
Os profissionais, as equipas e as organizações têm
de edificar as suas próprias formas de acção e de
decidir quais as opções metodológicas a tomar
(Sempere, 2004);
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Observações prévias
O projecto de animação sociocultural (Sempere,
2004):





É uma forma de exteriorização de ideias, capacidades e
interpretações duma situação determinada;
É o resultado formalizado dum processo de reflexão que
permite conhecer e apresentar as opções de intervenção;
Demonstra uma capacidade de previsão e de antecipação a
uma situação analisada;
É uma ferramenta de gestão e um instrumento de trabalho
em equipa que permite organizar a execução e realizar um
processo de avaliação completo.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Fases iniciais/bases contextuais/diagnóstico
Ponto
de
partida,
antecedentes,
aspectos
contextuais e situação interna da organização:




O ponto de partida refere-se às condições
encontradas no início da elaboração do projecto;
É preciso estudar em pormenor o conjunto de
situações que motivaram e influíram na tomada de
consciência da necessidade duma intervenção;
Devem analisar-se os condicionalismos positivos e
negativos do ambiente envolvente;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Fases iniciais/bases contextuais/diagnóstico
Ponto
de
partida,
antecedentes,
aspectos
contextuais e situação interna da organização:



O projecto não se pode conceber à margem da
realidade da organização que o vai desenvolver; é
necessário detectar os limites e as possibilidades
desta para adequar o projecto à sua realidade e
ponderar os conteúdos, os objectivos e as prioridades
da intervenção;
O processo de análise interna da organização
permite-nos definir os pontos fortes e fracos dessa
organização, e a tê-los em conta na elaboração,
gestão e avaliação do projecto.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Diagnóstico
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Bases contextuais do projecto (Sempere, 2004):
Finalidades sociais:


Finalidades sociais, valores dominantes, estados de opinião
que fundamentam o projecto;
Dinâmica territorial:





Características do ambiente territorial (bairro, cidade, região,
país);
Dados demográficos, económicos, sociais com interesse para
o projecto;
Função do projecto no âmbito territorial;
Relações entre o território e a finalidade do projecto;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Bases contextuais do projecto (Sempere, 2004):
Dinâmica sectorial:




Descrição geral do âmbito de intervenção do projecto
(infância, juventude, terceira idade, etc.);
Aspectos gerais do âmbito da intervenção que têm
importância para o projecto;
Função do projecto no sector de incidência;
Políticas sociais, educativas e culturais:



Políticas dos diferentes agentes relacionadas com os
conteúdos e objectivos do projecto; orientações gerais e
modelos predominantes; competências das diferentes
administrações públicas;
Relações e papel do projecto com as políticas;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Bases contextuais do projecto (Sempere, 2004):
Necessidades e pedidos problemáticos:




Estudo das necessidades sociais e culturais a que o projecto
pretende dar resposta;
Diagnóstico sobre a problemática a intervir;
Tipos e níveis de procura social em que o projecto se baseia.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise interna da organização que assume o projecto
Trajectória e objectivos passados:


História, experiência anterior, actividades realizadas, imagem
e prestígio, implantação territorial, relações institucionais,
etc.;
Estrutura formal:


Forma jurídica, estrutura, organigrama, pessoas, funções,
capacidades, etc.;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise interna da organização que assume o projecto
Funcionamento interno:


Recursos disponíveis:



Funcionamento da organização em termos de comunicação,
tomada de decisões, gestão e coordenação, sistemas de
planificação e controlo, etc.;
Disponibilidade de recursos humanos (sua qualificação e
experiência), económicos e financeiros, infra-estruturais, de
coordenação,
de
informação
e
conhecimento,
de
comunicação, etc.;
Outros elementos internos a ter em conta;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Importância do diagnóstico:

"Quanto melhor conhecermos um território, melhor
seremos capazes de realizar um projecto de
desenvolvimento
bem
adaptado.
Uma
boa
identificação dos pontos fortes e fracos da zona
(trunfos,
vectores
de
inovação,
principais
carências, "trancas" ao desenvolvimento, etc.) vai
facilitar a construção de uma dinâmica de
desenvolvimento duradouro. Este conhecimento
vai também permitir uma melhor avaliação dos
efeitos do processo de desenvolvimento em curso"
(Campagne et al, 1994: 13).
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

O diagnóstico deve indicar claramente (Cristovão e
Silva, 2003):
As tendências de fundo observáveis no espaço de
intervenção no que diz respeito à demografia,
economia, alojamento, vida social e cultural, etc.;




estruturas demográficas e sociais (idade, sexo e
distribuição
física
da
população;
taxas
de
dependência, escolaridade; taxas de nascimento e de
mortalidade; emigração);
economia
local
(estrutura
de
produção
e
emprego/desemprego);
infra-estruturas físicas e sociais (transportes,
telecomunicações, alojamento, de saneamento e
saúde pública, hospitais, instituições de ensino,
facilidades recreativas e culturais, etc.);
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

O diagnóstico deve indicar claramente (Cristovão e
Silva, 2003):



As categorias da população mais atingidas pelos
problemas sociais, económicos e culturais;
As iniciativas e os projectos que sejam desde já
portadores de inovação;
Os "obstáculos" que é preciso ultrapassar e,
consequentemente, as acções que será necessário
realizar nos domínios social, económico, cultural;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

O diagnóstico deve indicar claramente (Cristovão e
Silva, 2003):



A
envolvente
intervenientes
constituídos);
institucional
(os
organismos
formal
e
informalmente
Os recursos (internos e externos) que será
necessário mobilizar para as diferentes acções;
As forças e as fraquezas do conjunto e das
diferentes zonas do espaço de intervenção;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

O que se faz (etapas) no diagnóstico:



O diagnóstico de um território visa estabelecer o
que é preciso saber para agir sobre o espaço de
intervenção e reunir as informações necessárias
para esse fim;
Identificam-se os problemas (assume-se que há
necessidades e aspectos a melhorar na realidade
sociocultural pelo projecto);
Analisa-se a evolução prognóstica dos problemas,
prevendo-se as repercussões que eles possam vir
a ter (Cristovão e Silva, 2003);
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

O que se faz (etapas) no diagnóstico:


Determinam-se as causas dos problemas, os
factores de risco associados e as inter-relações que
existem entre eles;
Determinam-se as necessidades reais ou sentidas
pelos grupos alvo;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Fases do diagnóstico:


Pré-diagnóstico (fase exploratória);

Diagnóstico (recolha e análise da informação);

Estabelecimento de prioridades para a intervenção.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Características do diagnóstico:


Deve ser (Cristovão e Silva, 2003):






Suficientemente alargado;
Suficientemente aprofundado;
Sucinto;
Suficientemente rápido;
Suficientemente claro;
Corresponder às necessidades do próprio processo de
planeamento.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Características do diagnóstico:


Deve ter como requisitos importantes (Cristovão e
Silva, 2003):

A descrição preferencialmente quantitativa da situação;

O conhecimento dos factores que a determinam;

A análise da sua evolução e perspectivas;

A avaliação — se é ou não satisfatória.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Como operacionalizar o diagnóstico (Campagne et al.
(1994):





Identificar o que é preciso saber para agir sobre
uma realidade sociocultural;
Decidir quais são as metodologias mais bem
adaptadas
para
reunir
as
informações
correspondentes;
Realizar o processo concreto de recolha da
informação;
Efectuar um tratamento e análise dos dados
recolhidos;
Traduzir estas conclusões – ou seja o diagnóstico em componentes básicas de uma estratégia de
intervenção.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Porquê o diagnóstico participado (Cristovão e Silva,
2003):



Para tirar pleno partido dos conhecimentos,
competências, dinâmicas e recursos existentes a
nível local;
Para obter a adesão e o apoio dos actores locais
nos esforços conduzidos para a abordagem dos
problemas essenciais e soluções possíveis;
Para encorajar a "apropriação" local dos projectos
de modo a que o desenvolvimento possa ser
duradouro.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Quem deve ser incluído no diagnóstico participado
(Cristovão e Silva, 2003):
Os grupos específicos a envolver são determinados
pelo contexto social e cultural:



Os responsáveis políticos, económicos e associativos
locais;
Os membros dos grupos de interesses económicos,
sociais e culturais locais: associações de agricultores, de
jovens, de idosos, grupos profissionais, etc.;


A população no seu conjunto: no trabalho, em casa, na
aldeia, no bairro, etc.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Técnicas quantitativas e qualitativas de diagnóstico:

Pesquisa documental

Inquéritos por questionário

Entrevistas

Pesquisa de Consenso:




Brainstorming (produção de ideias, sem crítica e avaliação);
Técnica de grupo nominal (agregar julgamentos com base na
racionalidade/criatividade)
Técnica de Delphi (consenso sobre um tópico, conduzido
através de via postal)
Aproximação a informantes-chave (entrevista pessoal a
experts);
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Técnicas quantitativas e qualitativas de diagnóstico:

Análise de problemas

Análise de stakeholders

Análise do grupo alvo

Análise de parcerias

Análise de enquadramento institucional

Análise SWOT
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT:



Para facilitar a compreensão e a utilização da
informação obtida, ela pode organizar-se na matriz
SWOT;
É uma técnica sintetizadora e simplificadora do
diagnóstico;
Na
análise
SWOT
(strenghts,
weaknesses,
opportunities and threats) explicitam-se quais os
pontos fortes e fracos duma realidade social
específica e as oportunidades e ameaças do meio
envolvente a essa realidade;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT:



As oportunidades e os pontos fortes correspondem
aos aspectos positivos da realidade a melhorar;
As ameaças e os pontos fracos correspondem aos
aspectos negativos da realidade a melhorar
(constrangimentos políticos e sociais, deficiências
estruturais e na dotação de recursos, etc.);
Depende de juízos de valor por parte do analista,
que representa mais ou menos explicitamente os
interesses específicos locais e/ou extra-locais.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Matriz de análise SWOT:
Externo
Interno

Aspectos positivos
Aspectos negativos
S
W
Strenghts
Weaknesses
O
T
Opportunities
Threats
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Forças
(elementos internos)?


Número satisfatório
prática desportiva;
de
Política municipal de
actividade desportiva;
equipamentos
apoio
ao
para
fomento
a
da

População jovem;

Abundância de recursos hídricos;

Concelho atractivo em termos culturais e de lazer;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Forças
(elementos internos)?




Actividades económicas com forte probabilidade de
expansão;
Disponibilidade por parte do município em garantir
a rede de transportes fora do horários do período
escolar;
Dinâmica já existente do apoio domiciliário;
Número razoável de colectividades no concelho,
particularmente direccionadas para a actividade
desportiva das camadas mais jovens (Santos et al,
2007).
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Potencialidades
(elementos exógenos)?



Existência de fundos nacionais disponíveis para
apoio a projectos de qualificação em novas
tecnologias;
Legislação favorável ao fomento do associativismo;
Programas do INH para recuperação e construção
habitacional;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Potencialidades
(elementos exógenos)?

Incentivo ao Arrendamento Jovem (IAJ);

Plano Regional de Emprego;

Programas Agro-Agris, Ruris; Leader+;

Programas nacionais de apoio à Educação e
Formação ao longo da vida para adultos (Santos et
al, 2007).
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Debilidades
(elementos internos)?

Número significativo de habitações degradadas;

Fraco espírito empresarial;

População pouco qualificada;

Diminuição da taxa de natalidade;


Dependência física, psicológica e financeira da
população idosa;
Elevado desemprego feminino;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Debilidades
(elementos internos)?





Inexistência de Centros de Noite;
Falta de Apoio Domiciliário adequado aos vários
níveis de dependência;
Falta de iniciativa por parte da quase totalidade
das associações do concelho;
Falta de actividades para os jovens e idosos;
Ausência de respostas para desempregados e
potenciais desempregados (Santos et al, 2007).
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Ameaças
(elementos exógenos)?





Diminuição de fundos disponíveis para apoio a
projectos de inclusão social;
Legislação restritiva sobre contratação de pessoal;
Vantagens de localização para empresas oferecidas
por municípios adjacentes;
Conjuntura económico-social desfavorável;
Política de Imigração pouco favorável à integração
de estrangeiros;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT: Exemplos de Ameaças
(elementos exógenos)?




Falta de Incentivos
Emprego;
Fiscais
ou
à
Criação
de
Falta de medidas nacionais de incentivo
desenvolvimento do associativismo;
ao
Fracos apoios à fixação de empresas no interior;
Capacidade de atracção de população activa local
pelo litoral e grandes centros urbanos (Santos et
al, 2007).
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT:
Por vezes, um facto ou fenómeno social pode ter,
simultaneamente, aspectos positivos e aspectos
negativos (dualismo estrutural);


Uma infra-estrutura como uma auto-estrada origina
efeitos positivos e negativos, normalmente.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise SWOT:


A SWOT não deve ser preenchida de forma
aleatória; deve-se começar pelo quadrante das
fraquezas, seguindo-se o quadrante das forças,
das oportunidades e das ameaças;
Os quadrantes não devem ser preenchidos apenas
como listagens de informações sem relação
directa; a cada ponto fraco deve-se associar um ou
mais pontos fortes que o enfrentem (Schiefer et al,
2006); pode-se também ter a mesma força ligada
a mais do que uma fraqueza;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Apresentação da situação do projecto:


Questão central e ideia original do projecto;
Identificação de todos os problemas individuais;

Validação
expostos;




ou
hierarquização
dos
problemas
Agrupamentos dos problemas por áreas problemáticas;
Identificação das relações causa-efeito entre esses
problemas;
Resulta uma listagem completa dos problemas relevantes e a
sua hierarquização;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Levantamento e organização dos problemas em
clusters ou “nuvens”:


Relacionar os problemas uns com os outros e organizálos em grupos apropriados com titulações específicas;
Construção de árvores de problemas;


É uma representação gráfica da relação de causalidade
entre situações a melhorar, problemas e necessidades
encontradas, de forma a que seja possível perceber o
impacto da resolução de determinadas situações
problemáticas noutras situações problemáticas (Pena,
2002).
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Levantamento e organização dos problemas em
clusters ou “nuvens”:




Obter uma listagem o mais exaustiva possível de
situações a melhorar/problemas do sistema em que a
intervenção vai decorrer;
Envolver os detentores de conhecimento sobre essa
realidade, maximizar a participação e o envolvimento no
levantamento de problemas (Pena, 2002);
“Problema é toda a situação actual da qual se
perspectiva uma situação desejada, uma melhoria
possível” (Pena, 2002: 10); são todas as situações que
não estão como o desejado pelos elementos do campo de
intervenção (Pena, 2002);
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Levantamento e organização dos problemas em
clusters ou “nuvens”:

As ferramentas a usar envolvem:






reuniões formais e estruturadas “brainstorming”;
outras reuniões estruturadas;
reuniões informais;
entrevistas estruturadas;
entrevistas informais e inquéritos (Pena, 2002).
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Levantamento e organização dos problemas em
clusters ou “nuvens”:




Os problemas levantados de forma exaustiva devem ser
filtrados antes de ser incluídos na listagem: relativizar e
suprimir os que não têm significado real;
Os problemas têm de ser concretos e reais e não
relacionados com juízos de valor, suposições ou
personalizações da realidade (Pena, 2002);
Os problemas têm de ser sustentados e ter relevância e
impacto (Pena, 2002);
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Levantamento e organização dos problemas em
clusters ou “nuvens”:



Os problemas devem ser formulados pela negativa
(Pena, 2002); por exemplo, excesso de desemprego é
melhor do que apenas desemprego; há sempre
desemprego; o problema é se ele é considerado, em
termos comparativos, excessivo ou não;
Os problemas devem ser enunciados de forma sintética
evitando situações como: a formulação de dois
problemas numa só formulação ou a formulação do
problema com a medida já incluída (Pena, 2002); por
exemplo, excesso de erros na utilização duma máquina
por falta de formação; o melhor é retirar da formulação
por falta de formação;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Construção de árvores de problemas;




Identificação do problema central em cada uma dos
clusters de problemas (tronco da árvore de problemas);
Organização dos restantes problemas da nuvem em
relação ao problema central; saber se são causas ou
efeitos do problema central (raízes e ramos da árvore de
problemas);
Os problemas que estão na parte superior da árvore
resultam directamente dos que estão imediatamente
abaixo; resolvendo os problemas abaixo podemos
esperar um impacto na resolução dos que estão acima.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Árvore de problemas
Efeitos
Problema
central
Causas
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Árvore de problemas
Problema
central
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Como construir a árvore de problemas:




Procurar e colocar em destaque um problema que resulta
da existência de todos os outros (problema central);
Procurar e colocar, entre os restantes problemas, os que
contribuem directamente para a existência do problema
central (os que estão no nível imediatamente abaixo – de
primeiro nível);
Procurar e colocar os problemas que contribuem
directamente para a existência dos problemas do
primeiro nível (problemas de segundo nível);
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Como construir a árvore de problemas:




Procurar e colocar todos os problemas que contribuem
directamente para os já colocados, até esgotar todos os
problemas da lista;
Os problemas terminais são aqueles que não têm
nenhum problema a contribuir para a sua existência; são
os que resolvidos e atenuados contribuem para a
resolução dos que estão nos níveis acima;
Pode haver problemas que não constam da lista inicial,
mas que ligam a árvore e que devem ser acrescentados.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise/diagnóstico de problemas:
Como construir a árvore de problemas:




As bifurcações devem existir no sentido descendente e nunca
no sentido ascendente (no caso de haver uma situação
problemática a contribuir para a existência de dois
problemas, essa contribuição deve ser reduzida a uma
relação causa-efeito);
Ter apenas um problema a contribuir para a existência dum
outro problema é uma situação que requer uma análise mais
aprofundada (podem ter-se formulado falsos problemas,
pode haver problemas que não foram considerados na lista
inicial, pode haver duas formulações distintas do mesmo
problema);
Aparecer um grande número de problemas a contribuir para
a existência dum só (pode haver problemas que não sejam
importantes e que possam ser retirados).
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos
Árvore de problemas
Baixa
produtividade
Deficiente
rentabilização do
serviço prestado
Má organização
dos recursos
humanos
Dificuldade em
implementar a
disciplina no
trabalho
Falta de
informação de
apoio à venda
Carências no
perfil da chefia
Reduzida
motivação para
o trabalho
Serviço
prestado aquém
do possível
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise de stakeholders:
Pessoa ou grupo que possui relações com o
projecto ou é afectado por ele – grupos alvo,
organizações parceiras, entidades financiadoras,
etc. (Schiefer et al, 2006);

Consiste na apreciação de quem será afectado pelo
projecto e de que forma (Schiefer et al, 2006):



Apreciação preliminar ex-ante por parte do promotor do
projecto e da equipa de planeamento;
Procurar, de forma participada, quais os stakeholders
relevantes e envolvê-los no processo de planeamento;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise de stakeholders:
Consiste na apreciação de quem será afectado pelo
projecto e de que forma (Schiefer et al, 2006):

As suas perspectivas devem ser cuidadosamente
consideradas na formulação preliminar dos objectivos do
projecto;

Deve ser um sumário, para cada um dos stakeholders
identificado:






do seu maior ou menor interesse na concretização do projecto;
do seu contributo (positivo ou negativo) provável;
da sua importância para o sucesso do projecto;
do seu grau de influência no projecto;
dos efeitos prováveis do projecto para os seus interesses.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise de stakeholders:
Consiste na apreciação de quem será afectado pelo
projecto e de que forma (Schiefer et al, 2006):

Conhecer os processos de tomada de decisão dos
stakeholders;

Determinar a estratégia de participação e envolvimento
dos stakeholders no processo de planeamento e
avaliação – plano de comunicação com os stakeholders:



Desde a partilha de informação até à sua capacitação e
emancipação;
Desde a realização de reuniões de informação, passando por
sessões de trabalho e workshops e até à publicação de boletins,
newsletters, etc.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise de stakeholders (Schiefer et al, 2006):
Grupos de
stakeholders
Interesses em
jogo
Efeito do projecto
sobre os seus
interesses
Sua importância
para o projecto
Sua influência no
projecto
++
+
0
-
--
5
4
3
2
1
D
5
4
3
2
1
D
++
+
0
-
--
5
4
3
2
1
D
5
4
3
2
1
D
++
+
0
-
--
5
4
3
2
1
D
5
4
3
2
1
D
++
+
0
-
--
5
4
3
2
1
D
5
4
3
2
1
D
++
+
0
-
--
5
4
3
2
1
D
5
4
3
2
1
D
++
+
0
-
--
5
4
3
2
1
D
5
4
3
2
1
D
++
+
0
-
--
5
4
3
2
1
D
5
4
3
2
1
D
++
+
0
-
--
5
4
3
2
1
D
5
4
3
2
1
D
++
+
0
-
--
5
4
3
2
1
D
5
4
3
2
1
D
++ a – (muito significativo a muito pouco significativo); 5 a D (muito importante/ grande influência a desconhecida)
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Matriz de análise de stakeholders (Schiefer et al, 2006):
Fases do projecto/
Tipo de participação
e envolvimento
Partilha de
informação
Identificação
Diagnóstico
Planeamento
Implementação e
monitorização
Avaliação
(inserir os stakeholders nas células apropriadas)
Consulta
Colaboração
(partilha do
controlo)
Capacitação
(transferência
do controlo)
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise de grupos alvo:
Análise necessária em especial em projectos de
intervenção social(Schiefer et al, 2006):




Como é que os grupos alvo percepcionam os seus
problemas, que mudanças desejam e o seu raio de
acção;
Como é que a estratégia pensada para o projecto se
adequa às necessidades sentidas e aos pontos fortes dos
grupos alvo;
Quais as diferenças sociais dentro da população e o grau
de variação da capacidade dos diferentes grupos sociais
para avançar;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise de grupos alvo:
Análise necessária em especial em projectos de
intervenção social(Schiefer et al, 2006):



Quais as percepções do grupo alvo e as suas atitudes
face aos outros stakeholders;
Quais os riscos e impactes duma estratégia ou ideia de
projecto.
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise do enquadramento institucional:
Todos os projectos têm um ambiente institucional
que os envolve; há outras organizações que
trabalham na mesma área de intervenção, que têm
um impacte no projecto e que são afectados por
este (Schiefer et al, 2006):

Pode ser realizada com o modelo do “arco-íris”:


Consiste num número de semi-círculos concêntricos
(níveis), começando com a unidade de análise mais
pequena no centro;
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise do enquadramento institucional:
Pode ser realizada com o modelo do “arco-íris”:



Incluem-se depois as unidades (instituições e grupos
relevantes), atendendo à sua proximidade geográfica do
grupo alvo; são colocadas nos semi-círculos apropriados
para mostrar essa maior ou menor proximidade;
O
modelo
mostra
ainda
a
posição
da
organização/unidade
de
análise
em
relação
às
instituições estatais e privadas; estas são separadas e
colocadas em cada um dos lados dos semi-círculos
(Estado no lado esquerdo e privados no lado direito).
Concepção, Gestão e Avaliação de Projectos

Análise do enquadramento institucional:
Depois de construída a estrutura e localizadas as
organizações analisam-se as ligações que existem
entre elas (Schiefer et al, 2006):






Identificam-se os fluxos de recursos, informação e
autoridade;
Quem comunica com quem;
Quem troca informações com quem;
Quem dá directrizes a quem;
Quem oferece/recebe recursos e de quem;