Líder: o fio condutor das mudanças
Por Patrícia Bispo para o RH.com.br
Para quem imagina que liderar pessoas significa apenas
delegar ordens e cobrar resultados a qualquer custo, isso pode
significar o fracasso de uma promissora carreira em uma
organização. Claro que essas atribuições fazem parte de quem
conduz uma equipe. No entanto, é preciso saber conduzir o processo de
gerir pessoas de forma que exista a dosagem certa, utilizada no momento
exato. Trocando em “miúdos”, hoje liderar significa: estar em sintonia com
os subordinados, saber as necessidades de cada um; identificar a maneira
de levar o indivíduo a dar o melhor de si e nunca esquecer de valorizar o
processo contínuo de feedback. Afinal, como o profissional saberá se seu
desempenho atendeu ou não às expectativas da empresa, se o seu gestor
não chega até ele para conversar, trocar idéias e oferecer alternativas que
melhorem sua performance?
“Não existe um perfil de líder que se amolde a todas as empresas. Cada
empresa tem sua cultura e o líder deve adaptar-se a ela”, alerta Max
Gehringer, consultor organizacional, que já atuou frente à direção de
grandes empresas como Elma Chips, Pulmann e Pepsi. Em entrevista
concedida ao RH.com.br, de forma bem objetiva – como é sua
característica, Max fala como o processo de feedback deve ser conduzido
no dia-a-dia, sobre os erros primários cometidos pelos líderes e qual o
perfil que as empresas buscam naqueles que assumem a responsabilidade
de conduzir equipes. Confira a entrevista na íntegra e aproveite a leitura!
RH - O mundo corporativo vive em constante transformação e, com isso,
os profissionais precisam adaptar-se a uma nova realidade. Qual a
importância do papel do líder dentro desse contexto?
Max Gehringer - O líder é o fio condutor das mudanças. É através das
várias camadas de liderança que uma mensagem, que vem lá do alto do
organograma, é repassada, explicada e assimilada. A falta de uma liderança
eficaz faz com que a mensagem acabe se diluindo pelo caminho e chegue
meio desacreditada aos funcionários que, por fim, serão os responsáveis
diretos pela execução de uma tarefa.
RH - Qual o perfil do líder idealizado e mais cobiçado pelas empresas?
Max Gehringer - Não é o líder servidor. Muita gente adorou esse livro
porque ele idealiza o líder que os subordinados gostariam de ter. O líder
amigo e camarada, sempre preocupado com o bem-estar dos outros. O líder
que a empresa procura é aquele capaz de gerar resultados quantificáveis em
curto prazo. Aquele capaz de defender os interesses da empresa, mesmo
que, às vezes, não concorde com eles. O líder que sabe explicar claramente
o que precisa ser feito, que sabe cobrar os que estão em marcha-lenta, que
sabe punir os relapsos e que sabe, ao mesmo tempo, reconhecer e premiar
os que mostraram mais mérito. Não existe um perfil de líder que se amolde
a todas as empresas. Cada empresa tem sua cultura e o líder deve adaptarse a ela.
RH - Líderes com o perfil que o Sr. acabou de citar são comuns ou "jóias
raras" de serem encontrados nas organizações brasileiras?
Max Gehringer - São até comuns. Eu diria que os bons líderes, de modo
geral, estão fazendo 80% do que se espera deles. Eles só estão pecando no
quesito reconhecimento. Essa é a queixa de nove entre dez subordinados:
"Meu chefe não me dá valor, não reconhece o meu trabalho, não me faz um
elogio quando eu mereço". Esse tem sido o ponto fraco dos líderes. O de
achar que, se não disserem nada, é porque tudo está bem.
RH - Hoje, quais os erros que o Sr. considera como os mais primários e
que são cometidos pelos gestores junto às equipes?
Max Gehringer - São dois. O primeiro é prometer coisas que não vão
poder cumprir. O segundo é tratar todo mundo da mesma maneira. Pessoas
são diferentes e reagem a estímulos de modo diferente. O líder precisa
saber e entender o que vai fazer, para que cada pessoa dê o máximo de si.
Em alguns casos, é uma bronca. Em outros, é simplesmente deixar o
subordinado trabalhar em paz. Evidentemente, broncas coletivas são um
pecado mortal.
RH - A falta de feedback pode ser destacada como um dos fatores que mais
afetam o desempenho de uma equipe?
Max Gehringer - Pelo mesmo motivo que muitos casamentos acabam.
Num casal, por exemplo, na hora de um criticar o outro, sempre há tempo.
Na hora de elogiar, nunca há. Com o passar tempo, fica aquela impressão
de que o outro só tem defeitos. A mesma coisa acontece no ambiente de
trabalho. E os subordinados, assim como os cônjuges, tendem a se
desmotivar, e a não ver um futuro promissor na relação com a empresa e o
chefe.
RH - Como o feedback deve ser conduzido?
Max Gehringer - O feedback pode ser dividido em duas partes. A primeira
é um processo formal, através do qual um chefe e um subordinado sentam
frente a frente, uma vez por ano, e o chefe faz uma avaliação detalhada do
trabalho e do comportamento do subordinado. A segunda parte é o dia-a-
dia, onde acontece o feedback informal. O cumprimento na hora certa. Uma
pequena correção de rumo. Um estímulo. De modo geral, as empresas
investem mais no processo formal do que no informal. Mas é o informal
que forma equipes compromissadas.
RH - Existe uma velha "afirmação" de que os "chefes" não gostam de ser
contrariados. Isso ainda é um fato comum nas organizações?
Max Gehringer - Sem dúvida. Os chefes à moda antiga, aqueles que
dirigiam suas equipes como os feitores da Mesopotâmia dirigiam os
escravos, na base da chicotada, estão em extinção. Eles vêm sendo
substituídos por uma nova geração de líderes, com melhor bagagem
acadêmica e mais bem preparados para avaliar e entender o lado humano
das situações. Mas isso não significa que os novos líderes gostem de ser
contrariados. Eles, simplesmente, aprenderam a disfarçar um pouco melhor
essa contrariedade.
RH - Por que esses profissionais que se acham "donos da verdade" ainda
permanecem no comando das equipes, se as empresas pregam tanto a
importância das relações interpessoais?
Max Gehringer - No fundo, pouca gente realmente gosta de trabalhar em
equipe. Mas, nas entrevistas, os candidatos afirmam que adoram o trabalho
em grupo, porque eles sabem que é isso que o entrevistador quer ouvir.
Porém, na medida em que alguém vai subindo na escala hierárquica, o
velho individualismo vai ficando mais latente. Alguns chefes, é verdade,
extrapolam um pouco, ao ponto de achar que ser um "superior" significa
ser melhor que os subordinados, em todos os aspectos. Essa é uma raça em
extinção, mas que continua fazendo marola em muitas empresas. E essas
empresas mantêm os "donos na verdade" em seus cargos por um único
motivo: eles geram resultados práticos.
RH - Nesse caso, quem precisa mudar rapidamente de comportamento são
os "chefes" ou a alta direção corporativa?
Max Gehringer - Em qualquer empresa, o que chamamos de "cultura
interna" é o resultado direto dos exemplos que vêm de cima, da alta
direção. Não adianta uma empresa chamar um empregado de
"colaborador", se ele não tem chance de colaborar. Não adianta implantar
programas internos de motivação, se existe uma barreira intransponível
entre a baixa e a alta hierarquia. Nas melhores empresas para se trabalhar,
os canais de comunicação são abertos. Uma reclamação sai lá de baixo,
chega lá em cima, e alguém faz algo a respeito. Nas empresas não tão boas,
há uma grande diferença entre o discurso e a prática. Os melhores líderes
são os que lideram pelo exemplo pessoal. Era assim há cinco mil anos, e
continua sendo.