APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL
Prof. Wendell Léo Castellano – [email protected]
(NÃO É PERMITIDA A PUBLICAÇÃO EM SITES E HDs VIRTUAIS, ESSE MATERIAL É PARA USO
EXCLUSIVO DOS MEUS ALUNOS)
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
0 – Introdução: Evolução Histórica da Administração e Teoria Geral da Administração (introdução às características básicas
das organizações formais modernas).
1 - Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e
critérios de departamentalização. (Organização de Sistemas e Métodos).
2 - Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. (Organização de Sistemas e
Métodos).
3 - Gestão de processos. Gestão da Qualidade. Excelência nos serviços públicos. (Organização de Sistemas e Métodos).
4 - Gestão de Projetos.
5 – Gestão de Contratos
6 - Planejamento Estratégico. Diagnóstico organizacional: análise dos ambientes interno e externo. Indicadores
de desempenho. Tipos de indicadores. Variáveis componentes dos indicadores; planejamento estratégico, tático
e operacional.
7 – Gestão do Desempenho
8 - Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.
9 - Gestão de resultados na produção de serviços públicos.
10 - Comunicação na Gestão Pública e Gestão de Redes Organizacionais
11 - Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
12 - O paradigma do cliente na gestão pública.
13 - Princípios. Descentralização e desconcentração. Administração Direta e Indireta. (Organização de Sistemas e Métodos).
Minicurriculum – Prof. Wendell Léo
Bacharel em Administração de Empresas pela Católica de Brasília, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e
Marketing, mestrando em Planejamento Estratégico.
Professor das matérias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimônio, Ética, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relações Públicas e
Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderança, Marketing, Adm. Pública, Planejamento Organizacional, Técnicas de Estudo,
Gestão da Qualidade, Gestão de Processos e alguns conteúdos específicos.
Em faculdades, professor das matérias: Planejamento Estratégico, Marketing, Empreendedorismo, Administração de Materiais, Teoria Geral
da Administração, Análise de Novos Negócios, Criatividade e Inovação, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs.
Palestrante nos assuntos: Oratória, Vendas Motivadas, Planejamento Estratégico, Liderança e Marketing.
Ampla experiência em preparatórios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negócios; treinamento e
desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experiência gerencial em várias empresas regionais, multinacionais e
própria.
Aulas teóricas com exemplos práticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas
participativas.
Aprovado recentemente em 37º lugar para Administrador na Terracap, 7º lugar para Administrador na CEB, 10º lugar para Administrador no
Ministério do Turismo; classificado em vários concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros.
Facebook – http://facebook.com/wendell.leo
Blog – www.blogdowendellleo.blogspot.com
Onde encontrar minhas vídeo-aulas:
http://www.procursos.com
Vídeo-Aula de Adm. Materiais, Gestão de Pessoas, Adm. Pública Gerencial, Ética, Marketing/Vendas/Atendimento - (Já à Venda no
site da escola)
0 – Introdução: Evolução Histórica da Administração e Teoria Geral da Administração
Antes de falarmos sobre as características básicas das organizações modernas, precisamos primeiro entender o passado e as características
das organizações que acabaram originando as novas tendências. Boa leitura e bons estudos. Conte sempre comigo.
Abraço
Prof. Wendell Léo
Pensemos por alguns instantes no mundo atual, que vivemos.
Podemos identificar no nosso mundo concreto uma enorme multiplicidade de empresas, órgãos públicos, organizações não governamentais,
autarquias, fundações, associações, etc. Conseguimos visualizar e distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas
instituições tão diferentes executam no seu dia-adia.
O que todas elas têm em comum?
O que têm em comum, por exemplo, uma companhia aérea, um hospital, uma padaria, uma repartição pública e uma escola comunitária?
Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações humanas.
Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muito fortes entre todas estas organizações:
- Todas elas têm objetivos a serem alcançados;
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- Para alcançar tais objetivos, realizam um certo conjunto de atividades;
- Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos (humanos, materiais, tecnológicos,
financeiros, etc).
Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital, da padaria, da repartição pública e da escola
comunitária depende de uma espécie de “arranjo” destas três variáveis: Objetivos, Atividades e Recursos.
Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a serem realizadas devem estar coerentes com os objetivos
perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam ser empregados com sabedoria na execução das atividades.
Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma inteligente; em outras palavras, devem ser administradas. Podemos pensar agora
na Administração como sendo algo que ocorre no interior das organizações, e representa um processo de tomar decisões sobre objetivos,
atividades e recursos.
Vimos que a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartição pública e a escola comunitária podem ser chamadas genericamente de
organizações. Uma organização é um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as
atividades necessárias ao alcance deste objetivo. O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre a
melhor forma de combinar as três variáveis citadas. Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas:
- Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas vamos buscar? Por que buscar determinadas metas e não outras? Em que
prazo nós alcançaremos tais objetivos?
- Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais atividades? Será
preciso mudar as atividades?
- Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como vamos mantê-los na organização? Como vamos desenvolvê-los?
Como vamos motivar os membros da organização?
- Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as questões anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de
decisão? Veja, portanto, que a missão do Administrador não é nada fácil.
Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobre Administração nos apresenta:
“A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim
de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação” (Idalberto Chiavenato).
“Administração (do latim administratione): I. Ação de Administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV.
Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para
se obter determinado resultado.
“Administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano”. (Frederick W. Taylor).
Podemos ainda entender a palavra “Administração” dentro de quatro acepções distintas:
- Como uma forma de Ação;
- Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização;
- Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução;
- Como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano.
Vejamos cada uma destas acepções:
1) Administração como Ação
Vimos que o processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decisões, sobre como combinar bem os objetivos, atividades
e recursos, através do planejamento, da organização, da direção e do controle. Atenção: estes são considerados os quatro processos mais
importantes da Administração:
- Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; correspondem a decisões a serem tomadas
sobre “quais são os objetivos a serem perseguidos”, “em que prazo”, “quais são os resultados esperados”, “que recursos serão necessários”,
“qual será o caminho a ser trilhado”, etc...
- Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e o poder de decisão e comando; trata-se da
distribuição dos recursos de acordo com um determinado critério; o processo de organização dá origem a uma determinada estrutura
organizacional, que nas empresas geralmente é representada graficamente através de um organograma.
- Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato
executadas dentro das especificações e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as relações
humanas e o clima organizacional.
- Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a necessidade de modificá-los. São também
decisões sobre como medir o desempenho da organização, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanças
na execução das atividades e como implementar tais mudanças. O controle é um processo que acaba gerando subsídios para o
Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento.
Ao longo do texto iremos estudar com mais profundidade cada um destes processos. Considerar a Administração como sendo processo, que
se compõe de outros processos (ou funções) é a essência do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no início do século XX.
Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de muitos conceitos utilizados até hoje, na vida moderna.
Gradativamente iremos conhecer também o pensamento de outros importantes autores.
A importância da abordagem proposta por Fayol reside na separação da tarefa da administração das demais tarefas, operacionais e técnicas,
realizadas pela organização.
O processo administrativo é importante, qualquer que seja o contexto de utilização de recursos (seja na padaria, na escola, no hospital, etc).
A razão principal para estudar este processo é seu impacto sobre o desempenho das organizações, as quais assumem importância sem
precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Afinal, a sociedade em que vivemos é uma sociedade organizacional, e a Administração é
um processo fundamental na determinação do nível de desempenho das diversas organizações.
2) Administração como um Grupo de Pessoas
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são os administradores ou gerentes.
São os gerentes que fazem o processo administrativo funcionar. Os gerentes formam um grupo, chamado “a administração” ou “a gerência”.
As pessoas que integram esse grupo possuem autoridade formalmente constituída e assumem responsabilidades dentro da organização.
Para desempenhar suas diversas funções, os gerentes precisam empregar as técnicas adequadas para realizar com sucesso os processos
de planejamento, organização, direção e controle.
Pode-se entender também a “Administração” de uma determinada organização como sendo o seu alto escalão, o corpo gerencial que detém
o poder de decisão naquela entidade.
Na grande maioria das organizações, os funcionários agrupam-se em diversos níveis, que formam uma hierarquia ou cadeia de comando.
No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos, dirigentes, presidentes, superintendentes,
diretores, etc... As denominações são bem variadas. Nos níveis intermediários, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes, chefes de
setor, chefes de divisão, supervisores, etc. No último nível, na base da pirâmide organizacional, vamos encontrar as pessoas que não são
gerentes: os empregados, funcionários operacionais.
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Observe que estamos adotando uma visão simplificada, apenas para demonstrar que em qualquer organização existem funcionários com
diferentes participações na administração da mesma. Afinal, grandes organizações podem ter muitos ou poucos níveis hierárquicos, a
depender do seu porte.
Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia,
que formam a alta administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes. As tarefas mais importantes da alta administração
relacionam-se com a definição de objetivos e recursos estratégicos, e avaliação e correção do desempenho da organização no caminho rumo
aos objetivos.
Por sua vez, os gerentes dos níveis intermediários são responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalho: setores, departamentos,
divisões ou gerências.
São eles que transformam os grandes objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a
realização das atividades no nível de cada tarefa a ser executada.
Os gerentes intermediários cuidam de áreas especializadas da organização: marketing, produção, informática, compras, finanças,
atendimento aos clientes, recursos humanos, materiais, etc... Os supervisores normalmente chefiam grupos formados por funcionários
técnicos, responsáveis pela realização de tarefas operacionais que fornecem produtos e serviços aos clientes. Há tantos tipos de
supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional.
Com o advento das técnicas da administração participativa, os supervisores se transformam gradativamente em facilitadores que ajudam os
grupos a tomar decisões por conta própria. A quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho, e a extensão da hierarquia depende muito
do tamanho da organização.
3) Administração como uma Arte que exige certas habilidades
A administração pode ser considerada também como uma arte, no sentido de profissão, ofício ou área de atuação humana. Sendo arte,
depende de certas habilidades essenciais.
O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que incluem diversos tipos de habilidades. Um especialista no
estudo do comportamento gerencial, Robert Katz, enunciou pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa
executar eficazmente o processo administrativo:
- Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas
tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação; relaciona-se com a atividade específica do gerente. Por exemplo, a
habilidade técnica de um diretor financeiro significa conhecer técnicas de fluxo de caixa, contabilidade, tesouraria, aplicações, orçamentos,
etc;
- Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança
eficaz; abrange, portanto a compreensão das necessidades, interesses e atitudes humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar
com pessoas é a expressão da habilidade humana do gerente. Essas habilidades permitirão ao gerente motivar e liderar a sua equipe;
- Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente, bem como promover
o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa habilidade permite que as pessoas se comportem de acordo com os
objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato. Envolve a capacidade do
gerente de compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja, a forma pela qual a
organização vai se relacionar com o ambiente externo.
Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica
diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária.
Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais
importante do que para um executivo da alta administração. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competências na
formulação de objetivos e adequação da empresa aos cenários desenhados para o futuro.
4) Administração como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano.
Podemos considerar que a Administração existe desde a Antiguidade, uma vez que já estava presente, sobretudo, na organização dos reinos
e impérios antigos. No entanto, como ciência, a Administração tem um desenvolvimento histórico muito recente.
A partir do final do século XIX e início do século XX, graças à necessidade de tornar mais profissional a formação dos gerentes, para
aprimorar o processo administrativo, é que começaram a surgir autores em Administração. Mais tarde, surgiram escolas, pesquisadores,
consultores de administração, etc. O processo de administrar organizações transformou-se em disciplina acadêmica muito recentemente.
Atualmente a Administração tem como tarefa principal a interpretação dos objetivos propostos pela organização, transformando-os em ação
organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas em todos os
níveis da organização, a fim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada à situação.
A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda o processo de administração das empresas e demais tipos de organização, considerando a
interdependência entre cinco variáveis principais:
- Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organização sejam alcançados;
- Estrutura – corresponde ao modo pelo qual serão organizados os recursos e de que maneira devem ser distribuídos o trabalho e o poder de
comando dentro da empresa;
- Pessoas – diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suas motivações subjetivas devem ser levadas em
conta;
- Tecnologia – representa o “estado da arte”, ou seja, os padrões técnicos a serem observados para que se alcance os melhores níveis de
produtividade possíveis.
- Ambiente – significa os impactos das ações da organização sobre as outras organizações que convivem com a mesma no quadro
econômico-institucional, bem como o impacto dessas forças externas sobre a mesma.
Estas cinco variáveis constituem os principais componentes no estudo da Administração. Cada qual influencia e é influenciado pelos outros
componentes. Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. As diversas correntes de pensamento
dentro da Administração diferenciam-se justamente porque cada uma delas dá maior ênfase a uma ou duas destas varíaveis. Assim, existe
uma multiplicidade de visões sobre como deve ser o processo de se administrar uma empresa.
Não existe uma teoria superior às demais; cada uma é válida dentro do contexto em que opera, tendo um maior ou menor poder explicativo
sobre determinados assuntos.
O conhecimento em Administração evolui pelo acúmulo de contribuições de diversos autores ao longo do tempo, havendo naturalmente
controvérsias em relação a pontos específicos, como em qualquer outra ciência. No entanto, o conhecimento em Administração se forma
através dos rigores do método científico, passando por experimentos, observações, estudos de casos, etc. Administração hoje
Neste início de século XXI, mudanças em todos os tipos de ambientes – econômico, social, político, tecnológico – levam ao surgimento de
novos conceitos e técnicas para administrar as organizações. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da
Administração.
Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes
situações. São formados pelas premissas ou hipóteses (explicações que ajudam a entender as organizações); pelos modelos de
administração (conjunto de técnicas e soluções para administrar as organizações) e pelo contexto (o ambiente, econômico, cultural e
institucional, no qual as organizações atuam).
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Muitas teorias da Administração nascem exatamente nos momentos em que ocorrem mudanças nos paradigmas. Foi assim desde a
revolução industrial até os tempos atuais, nos quais o processo conhecido como globalização impõe mudanças drásticas no paradigma
organizacional (mudanças nas premissas, nos modelos e no contexto).
Assim, a Administração está constantemente se renovando, para se adequar às novas exigências impostas pelo rápido ritmo de
transformações dos tempos atuais.
O contexto próprio da Administração Pública.
Vamos agora tratar especificamente das organizações governamentais, as quais serão objeto de nossos estudos, daqui por diante. Em
primeiro lugar, cabe ressaltar que a expressão “Administração Pública” pode ser tomada em dois sentidos:
- “Administração Pública” como sendo o conjunto de órgãos públicos, autarquias, fundações, etc, enfim, toda a estrutura que forma o
aparelho do Estado. É através da Administração Pública que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a
ação destas diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas.
Aqui vamos encontrar o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo.
- “Administração Pública” como sendo “o modo de gestão” do aparelho do Estado, ou seja, a forma como são aplicados os processos de
planejamento, organização, direção e controle pelas diversas entidades que formam o Estado. Aqui encontramos o campo de estudo da
disciplina denominada igualmente de Administração Pública.
Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administração Pública de acordo com a segunda acepção, relativa aos modos de gestão das
organizações governamentais.
A Administração (ou Gestão) Pública abrange um vasto campo do processo administrativo do Estado, e, portanto é importante a sua
conceituação e a compreensão do seu processo evolutivo para se ter o entendimento das principais mudanças pelas quais atravessam as
organizações governamentais atualmente.
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte conceito para a administração pública: todo o aparelho do
Estado pré-orientado à ealização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.
Esta definição está de acordo com a nova relação que deve existir entre o Estado e a ociedade, onde se vê o cidadão como contribuinte de
impostos e como uma espécie e “cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons”, não porque os
processos administrativos estão sob controle e são seguros, as porque as necessidades do “cidadão-cliente” estão sendo atendidas.
Portanto, apesar de sua proximidade com a Ciência Política, a Economia e mesmo o ireito Administrativo e o Direito Constitucional, a
Administração Pública tem o seu róprio campo de estudo, centrado principalmente nos problemas inerentes à Gestão ública, ao modo de se
conduzir as ações dentro das organizações governamentais, ara o atendimento das necessidades coletivas.
Mas, será que os processos administrativos vistos anteriormente, podem ser plicados da mesma forma nas organizações públicas, assim
como o são nas organizações privadas?
A Administração Pública no Brasil e no mundo evoluiu por intermedio dc três modelos/paradigmas:
Modelo Patrimonialista, Modelo Burocrático e Modelo Gerencial.
Em resumo:
O Estado patrimonialista predominou no Brasil até a Década de 1930. No patrimonialismo, o aparelho estatal nada mais era que uma
extensão do poder do soberano.
• No final do Século XIX, começaram a ser difundidas as idéas weberianas de administração racional-legal, ou administração burocrática.
• Na segunda metade do Século XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu às relações sociais e
econômicas, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a Reforma da Gestão Pública ou Reforma
Gerencial do Estado, por meio da publicação do Plano Diretor de Reforma do Estado.
Esses modelos de gestão pública vêm sucedendo-se ao longo dos tempos, muitas vezes associados às mudanças na concepção e ideologia
do Estado. As últimas décadas têm representado um ataque ao modelo de gestão pública. O esgotamento das soluções protagonizadas pela
administração tradicional proporcionou as condições para o aparecimento de um novo modelo de gestão, a Nova Gestão Pública.
A Nova Gestão Pública baseia-se na introdução de mecanismos de mercado e na adoção de ferramentas de gestão privada, na promoção de
competição entre fornecedores de bens e serviços públicos, na expectativa da melhoria do serviço para o cidadão, no aumento da eficiência
e na flexibilização da gestão.
A Nova Gestão Pública convida novos atores a ser parte ativa de um Estado que se pretende menos intervencionista, mas que continue a
regular funções importantes da vida social e econômica. Essas alterações, ao nível da Administração Central, acabaram por influenciar e
condicionar a agenda da reforma e modernização administrativa dos governos locais. E relativamente a essa realidade que procuramos
perceber como foram sentidas as alterações induzidas pela Nova Gestão Pública. Essa comunicação analisa as formas de prestação de
serviços municipais de maneira a verificar o acolhimento das soluções reformistas sugeridas pela Nova Gestão Pública.
A Nova Gestão Pública tem-se configurado em função dos processos de globalização da economia e de democratização nos países em
desenvolvimento. A constituição de agências executivas e de regulação representa bem as tendências desse modelo.
A nova administração ou gestão pública ou a “New Public Management (NPM)” pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de
gestão oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administração estratégica focados nos negócios empresariais e nos princípios de
empreendedorismo.
Apesar do New Public Management (NPM) ter origem nos países anglo-saxônicos, a ideologia difundiu-se rspidamente por uma série de
países levando ao abandono do sistema. Apesar da tendência ter sido a adoção de sistemas baseados na contratação individual, alguns
países mantiveram os seus sistemas de emprego público assentes nos tradicionais regimes de emprego público.
Em uma breve apreciação à evolução dos regimes de emprego público podemos concluir que os países que mais depressa aplicaram
reformas administrativas baseadas no New Public Management são aqueles que hoje possuem um regime de emprego público baseado,
predominantemente, na contratação individual ou posto. Nestes países, a avaliação do desempenho passou a ser o principal
instrumento de gestão.
A NPM pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de
administração estratégica focada nos negócios empresariais e nos conceitos de empreendedorismo.
Esse modelo para nova a gerência pública apresenta como características:
• contextualizar o cidadão como um cliente em foco;
• dar o sentido claro da missão da organização pública;
• delegar autoridades;
• substituir normas por incentivos;
• elaborar orçamentos baseados em resultados;
• expor operações do governo á concorrência;
• procurar soluções de mercado e não apenas administrativas; e
• medir o sucesso do governo pelo cidadão.
Os princípios da NPM são: reestruturação, reengenharia, reinvenção, realinhamento e reconceituação;
A NPM tem defendido que os gestores públicos devem se comportar como novos empresários e como empreendedores, mais dedicados e
crescentes em posturas de privatização do governo, não emulando apenas as práticas mas também os valores dos negócios. Os
proponentes da NPM desenvolveram seus amplos argumentos por contrastes com a velha administração pública (“old public administration”)
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em favor do “novo serviço público” onde o papel primário do servidor público é ajudar os cidadãos na articulação no encontro de seus
interesses compartilhados no lugar de tentar controlar ou guiar sociedade.
Como resultado, várias mudanças altamente positivas foram implementadas no setor público. A evolução do movimento da NPM
acrescentou mais pressão nas burocracias para tornar as organizações públicas mais responsivas para os cidadãos como clientes
participativos. Sem dúvida, é um avanço importante na contemporânea administração pública.
História do NPM (New Public Management – Nova Gestão Pública)
O movimento de implantação das burocracias no mundo ocidental (do final dos anos 1800 até a década de 1940) – baseado na idéia de
racionalidade, de adequação dos meios aos fins, de eficiência – deu-se como reação à cultura patrimonialista vigente. Destaco, pelo menos,
três importantes personagens: (I) o presidente norte-americano Woodrow Wilson que, em 1887, publicou o seu clássico Estudo da
Administração, propondo iniciativas de estruturação da administração pública e defendendo uma rigorosa separação entre política e
administração, para se afastar do spoils system, fonte da discricionariedade e da corrupção; (II) o engenheiro norte-americano Frederick
Taylor –– um obcecado pelos cronômetros –– que, em 1911, ao exaltar a produtividade e a eficiência, “inventou” a administração científica,
destacando a necessidade da busca da melhor maneira (“the one best way”) de realizar as tarefas; (III) o sociólogo alemão Max Weber que,
ao estudar os tipos de sociedade e as formas de exercício da autoridade (tradicional e carismática), desenvolveu, como alternativa, o modelo
racional-legal (burocrático) a partir de seus atributos (impessoalidade, especialização, normatização, hierarquização, meritocracia etc.) e das
funcionalidades decorrentes.
Seguiu-se a era das reformas feitas para enfrentar as limitações do modelo burocrático (dos anos 40 ao início dos 80), em que foram
introduzidas iniciativas de aperfeiçoamento via fortalecimento institucional (institution building), numa tentativa de vincular os meios aos fins –
modernização administrativa –, em um contexto caracterizado pela expansão da atuação estatal. Alguns estudiosos (Robert Merton, Philip
Selznick, Phillip Thompson), mesmo reconhecendo as virtudes do modelo concebido por Weber, observaram que as conseqüências
imprevistas da ação humana produziam, muitas vezes, disfuncionalidades. É certo que uma organização deve ser impessoal, o mesmo
valendo para outros atributos do modelo; mas a impessoalidade em excesso é tão disfuncional quanto a ausência deste atributo, pois
provoca desmotivação.
Os primeiros sinais da introdução de uma nova cultura baseada no empreendedorismo – inspirada em práticas da gestão empresarial – foi
batizada de Nova Gestão Pública (NGP, dos anos 80 em diante). Este movimento – surgido no Reino Unido, no final dos anos 70 (mais
precisamente em 1979, com a ascensão de Margareth Thatcher) – foi adotado nos Estados Unidos (sob Ronald Reagan), nos anos 80, e
logo se expandiu pelo mundo anglo-saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, vários países da Europa. Chegou, nos anos 90,
à América Latina, primeiro no Chile e, a partir de 1995, no Brasil. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de
seus princípios básicos, de seus modelos e, também, de alguns dilemas decorrentes de sua aplicação.
Ramió (2001), ao examinar a utilização dos princípios no contexto latino-americano, fez uma interessante classificação, identificando duas
correntes principais: a neo-empresarial e a neopública. No primeiro caso, adotar a NGP significava fundamentalmente imprimir na
administração pública um estilo de gestão semelhante ao do setor privado, enquanto a segunda visão implicava reforçar o conceito de
cidadania e os valores da coisa pública.
No Brasil:
A seguir, apresenta-se uma descrição sucinta das trajetórias.
Reforma institucional
A trajetória da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de políticas de gestão pública voltadas para a melhoria da gestão,
com ênfase no fortalecimento da capacidade da administração executiva central em formular e implementar políticas públicas, mediante a
aplicação de modelos institucionais, abordagens de otimização organizacional (tais como gestão da qualidade etc.) e/ou processos dirigidos
de transformação organizacional.
Os principais resultados dessa trajetória são: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lançado pelo Ministério da Administração e
Reforma do Estado –MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange à incorporação do parágrafo 8° ao artigo 37 da CF que dispõe
sobre ampliação da autonomia de gestão mediante contrato de gestão; as Leis 9.637 (Organizações Sociais) e 9.648/98 (Agências
Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gestão e qualificação de Agências Executivas.
Gestão de Atividades de Suporte
A trajetória da gestão de atividades de suporte compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a gestão dos recursos
organizacionais, nomeadamente recursos humanos, logísticos e informacionais.
Essa trajetória se destaca das demais porque encerra uma visão peculiar a respeito do problema objeto das intervenções, qual seja, a
imperativa necessidade de reversão da tendência de crescimento inercial da folha de pagamento (em face do iminente estrangulamento
fiscal), a precariedade de controles e informações efetivos sobre os recursos humanos e a precariedade de instrumentos e recursos para
formulação e implementação das políticas públicas, como requisito e suporte à reforma institucional.
Os principais resultados dessa trajetória são o próprio Plano Diretor, que elabora um diagnóstico do funcionalismo e dá o direcionamento das
políticas de RH e TI, a Emenda Constitucional 19, que permite o regime jurídico múltiplo, a demissão por excesso de quadros ou insuficiência
de desempenho e a política de reajustes diferenciados (pondo fim à isonomia salarial); e a MP 2.200/01, que regulamenta um item da política
de TI, qual seja, a infra-estrutura de chaves públicas.
Gestão estratégica
A trajetória da gestão estratégica consiste em um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a prospecção e a formulação
estratégica em âmbito nacional, no sentido de se configurar um plano de desenvolvimento, bem como para a gestão de programas
governamentais, um conjunto de ações vinculadas à prévia definição de resultados que deveriam orientar a gestão pública.
Os principais resultados são o Estudo dos Eixos, que elabora eixos de desenvolvimento a partir da identificação de agrupamentos (clusters)
produtivos, a Lei 9.989/2000, que dispõe sobre o Plano Plurianual para o período 2000-2003, suas alterações e decretos regulamentadores.
Aparato regulatório
Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a construção de instituições regulatórias, incluindo-se a
definição dos marcos regulatórios e a implementação das agências reguladoras.
Os principais resultados estão relacionados às próprias agências criadas no período 1995-2002: Leis 9.782/99 (Anvisa), 9.961/00 (ANS),
9.427/96 (Aneel), 9.472/97 (Anatel), 9.478/97 (ANP), 9.984/00 (ANA), 10.233/01 (Antaq e ANTT) e MP 2.228/01 (Ancine).
Gestão social
Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a capacitação e a articulação de segmentos
organizados da sociedade civil visando ao desenvolvimento de capacidades locais para a promoção do desenvolvimento sustentável e o
provimento de bens públicos, mediante, inclusive, a parceria do poder público.
Os principais resultados são o Decreto 1.366, de 12 de janeiro de 1995, que institui o Programa Comunidade Solidária, o Projeto Alvorada
(Decreto 3.769/01) e a Lei 9.970/01, que institui a figura da Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP).
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Gestão fiscal
Essa trajetória é composta por uma série de políticas de gestão pública, notadamente nas áreas orçamentária, patrimonial e financeira, que
se destinam, em última análise, à promoção do ajuste fiscal. Nesse sentido, essas políticas posicionam-se como apêndices da política
econômica e, por essa razão, são dotadas de marcante centralidade no governo.
Dentre os inúmeros resultados, que variam de medidas relacionadas à privatização, ao contingenciamento orçamentário e ao recolhimento
de tributos, destaca-se a Lei Complementar 104/2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal.
Implicações para a ampliação do controle
As políticas de gestão pública no período 1995-2002 afinam-se com o movimento da Nova Gestão Pública, portador de novas e mais
abrangentes concepções sobre controle –fundamentalmente, destaca-se a introdução de mecanismos de controle de resultados, a partir dos
quais o desempenho, tanto quanto a conformidade, deveriam ser objeto de avaliação sistemática e responsabilização.
O que é a Nova Administração Pública?
É um modelo de administração pública voltado para a eficiência, a eficácia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados.
A Nova Administração Pública1 ou “revolução gerencial” é um dos movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo o mundo,
tendo surgido na segunda metade do século XX como alternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias
estatais associado à incapacidade de os governos atuarem com eficácia, eficiência e efetividade em determinados setores da economia.
Quais os modelos de gestão aplicados à Nova Administração Pública?
Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando também a realidade de outros países, Ferlie et al. (1999, p. 26-34)
identificam quatro modelos de gestão, aplicados no contexto da Nova Administração Pública, denominados de: “impulso para eficiência”,
“downsizing e descentralização”, “em busca da excelência” e “orientação para o serviço público”.
Modelo 1: impulso para eficiência:
É caracterizado pela implementação de métodos de controles rígidos, além de fortalecer a centralização do poder nos escalões superiores da
administração.
Destacam-se nesse modelo:
• A visão orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidadão.
• A desregulamentação do mercado de trabalho, que consiste na redução do poder de auto-regulamentação das profissões e na adoção de
contratos de trabalho temporários, de tempo parcial e com rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugados com o aumento de
poder dos administradores generalistas no lugar dos especialistas.
• A delegação de certo grau de poder, visando a uma administração mais empreendedora.
• A centralização do poder no nível mais alto da organização.
Modelo 2: downsizing e descentralização
Prevêem:
• A busca por maior flexibilidade organizacional.
• O abandono do alto grau de padronização.
• A obtenção de maior autonomia por parte das organizações públicas.
• A descentralização da responsabilidade pela formulação da estratégia e do orçamento.
• O incremento da terceirização e a divisão do quadro de pessoal entre um pequeno núcleo estratégico e uma grande periferia operacional.
• A mudança da gestão hierárquica para a gestão baseada em projetos.
Downsizing (achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia
corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).
Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do
negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a
organização mais enxuta possível.
A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.
A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos
funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma
vez amenizadas as pressões.
O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da
organização e a partir da definição clara de seus objetivos.
O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande
porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da
redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.
Objetivos
O downsizing visa os seguintes objetivos:
- Redução de custos;
- Rapidez na tomada de decisão;
- Resposta mais rápida às ações do concorrente;
- Comunicação menos distorcida e mais rápida;
- Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
- Promoção das sinergias dentro da empresa;
- Elevação da moral na gerência geral;
- Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;
- Aumento da produtividade dos gerentes.
Etapas do projeto de downsizing
Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:
- Planejamento;
- Definição de metas;
- Elaboração de princípios básicos;
- Coleta de fatos;
- Identificação de oportunidades;
- Planejamento de melhorias;
- Execução.
O projeto de Downsizing envolve também:
- Análise dos custos e da evolução de indicadores
- Avaliação do valor agregado ao produto
- Eliminação de posições e níveis hierárquicos
- Simplificação da estrutura
- Análise da viabilidade de terceirização de serviços
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- Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal
Modelo 3: em busca da excelência
Contempla os princípios da Escola de Relações Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a importância da cultura organizacional,
preocupa-se com a questão da mudança nas organizações e com a forma de administrá-la, bem como o papel dos valores, dos ritos e
símbolos em se tratando de comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores classificam o modelo 3 em duas
abordagens: ascendente e descendente.
Na abordagem ascendente, são considerados como relevantes os seguintes aspectos:
- Ênfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem.
- Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adesão do empregado aos valores da organização.
- A descentralização radical, com o desempenho julgado nos resultados.
- A abordagem descendente considera importante:
- Necessidade de mudança cultural por meio de programas gerenciados.
- Formas carismáticas de liderança do topo para a base da organização.
- Identificação de modelos carismáticos de papéis do setor privado no novo estilo do setor público.
- Intensificação de programas de treinamento corporativo.
- Importância da determinação da missão organizacional.
- Busca de estratégias de comunicação.
- Fortalecimento da função de recursos humanos, considerando-a estratégica.
Modelo 4: orientação para o serviço público
Esse modelo de gestão “representa a fusão das idéias de gestão dos setores público e privado” (FERLIE et al., 1999, p. 33) por utilizar
padrões de gestão bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a um contexto tipicamente do setor público. Entre os principais fatores
que caracterizam esse modelo estão:
- A preocupação com a qualidade do serviço público, incluindo as técnicas de gerenciamento para a qualidade total.
- O desejo de alcançar a excelência nos serviços públicos.
- O estabelecimento de uma missão organizacional como elemento norteador para a obtenção dessa excelência.
- A atenção nos valores e as opiniões do usuário, valorizando a cidadania.
- O desenvolvimento de trabalho comunitário e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem social.
- O gerenciamento de políticas públicas.
- A garantia da participação e da responsabilidade, como objeto de atenção da Administração Pública.
Guimarães (2000) observa que os modelos da Nova Administração Pública, descritos por Ferlie et al. (1999), não são mutuamente
exclusivos, “devendo ser vistos como parte de um continuum que vai da racionalidade economicista e burocrática do modelo 1 à valorização
da cidadania do modelo 4¨.
1 - Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional,
natureza, finalidades e critérios de departamentalização.
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o
objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de
atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As
principais características da organização formal são:
1. Divisão do Trabalho;
2. Especialização;
3. Hierarquia;
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
5. Racionalismo.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na
divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas
tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando
uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina,
substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o
máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir
a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste
século.
Dá-se o nome de divisão do trabalho à especialização de funções que permite a cada pessoa criar, usar e acentuar, com máxima
vantagem, qualquer diferença peculiar em aptidões e recursos. Tem como consequência o trabalho cooperativo em tarefas e papéis
específicos e delimitados, com o objetivo de aumentar a eficiência da produção. Historicamente, a emergência de uma divisão do trabalho
cada vez mais complexa está associada ao aumento do comércio, ao surgimento do capitalismo e à complexidade dos processos de
industrialização. Posteriormente, a divisão do trabalho atingiu o nível de uma prática gerencial de bases científicas com os estudos de tempo
e movimento associados ao Taylorismo.
Na história da espécie humana, a primeira divisão do trabalho ocorreu entre homens e mulheres, mas tornou-se ainda mais sofisticada com o
advento da agricultura e a surgimento da civilização. Alguns outros animais sociais também exibem uma divisão do trabalho.
A divisão do trabalho é uma característica fundamental das sociedades humanas, devida ao fato de que os seres humanos diferem uns dos
outros quanto a suas habilidades inatas ou adquiridas. Em um certo estágio do desenvolvimento de suas comunidades, os indivíduos
percebem que podem satisfazer melhor as suas necessidades ao se especializar, ao se associar e ao trocar, em vez de produzir, cada um de
maneira autárquica, aquilo que precisa consumir.
À semelhança dos indivíduos em sociedade, as diversas sociedades humanas também se especializam. Modernamente, alguns se dedicam
a estudar a chamada divisão internacional do trabalho, ocorrida entre países.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos
de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do
executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por
outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de produção.
Desde os primórdios da Teoria Administrativa os principais autores - Taylor, Fayol, Weber dentre outros - colocam como uns dos elementos
imprescindíveis à gestão de empresas a Divisão do Trabalho e a Especialização. Especialização no sentido operacional, tanto em termos
fabris como organizacionais. A divisão do trabalho é a definição das tarefas que cada indivíduos deve fazer para cumprir as atribuições de
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seu cargo. Ela corresponde à soma dos atributos de cada um na organização. A conseqüência da Divisão do Trabalho é a especialização do
operário, onde cada um deve fazer as suas tarefas de maneira mais eficiente e eficaz possível. A divisão corresponde ao que fazer enquanto
a especialização determina como fazer, partindo-se do pressuposto de fazer cada vez melhor, independente de ser no sentido qualitativo
quanto qualitativo.
A questão é que a divisão do trabalho e a conseqüente especialização do operário acarretam efeitos colaterais sérios às organizações. Não
que seja algo negativo nas organizações mas ela não pode ocasionar uma acomodação dos ocupantes dos cargos.
Imagine uma partida de futebol onde o atacante em determinado momento do jogo está na grande área do seu time enquanto o time
adversário cobra um escanteio e esse atacante simplesmente não desvia uma bola adversária em direção ao gol e seu time perde a partida
por 1 a 0. Após a partida esse atacante respondendo aos questionamentos dos repórteres afirma que a divisão do trabalho que estava
determinada a ele era fazer gols e ele fazia de várias maneiras. Certamente esse atacante seria penalizado por seu clube de futebol.
Agora por analogia quantas informações são negadas aos clientes internos e externos da empresa pelo simples fato de "esse não é meu
setor", ou "encarregado por essa informação foi levar a filha mais nova ao médico e só volta amanhã" e muitas outras maneiras de se fechar
e proteger dentro das descrições de cargos.
Cabe aos gerentes criarem funcionários capazes de, em momentos emergenciais, suprirem a falta de um indivíduo da organização.
3. Hierarquia
Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de
funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a
de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além
de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em
toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os
superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. Os
órgãos da Administração Pública devem ser estruturados de forma tal que haja uma relação de coordenação e subordinação entre eles, cada
um titular de atribuições definidas na lei.
Como conseqüência desse princípio, surge a possibilidade de revisão de atos dos subordinados, delegação e avocação de atribuições,
aplicação de penalidades; do ponto de vista do subordinado, há o dever de obediência.
Essa relação hierárquica só existe nas atividades administrativas, não nas legislativas nem judiciais.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem
pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de
autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser
delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na
estrutura hierárquica.
Fayol dizia que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal
e poder legitimado.
Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir
subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um
poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros.
Na realidade, a hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diversos níveis da
estrutura. Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso nas decisões. Por toda a organização existem pessoas
cumprindo ordens de outras que estão situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições. De um modo geral, a generalidade do
direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. Pode-se imaginar essa característica como uma
pirâmide invertida, na qual o supervisor ocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito de comandar é rigorosamente limitado em
todas as direções. Mas, à medida que se sobe na cadeia de comando até o alto da estrutura da organização, a área de autoridade expandese gradualmente em cada nível.
5. Racionalismo da Organização Formal
Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos
funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico
desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de
acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto
lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal
sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura
organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de
certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados
objetivos.
Fases da Organização
As organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as
organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas:
Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a
capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada.
Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o
número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção
da organização e as necessidades ambientais.
Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre
os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho.
Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de
uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de
um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho.
Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da
introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização.
Críticas as estruturas convencionais
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora
nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as
seguintes:
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1. O poder da administração frustra e aliena o empregado.
2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado.
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste
para com a organização
4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis.
O que é Desenvolvimento Organizacional
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a
mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento
Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que
precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às
mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação
ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela
pessoa humana.
Pressupostos Básicos do D.O.
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de
concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo:
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão
explosiva.
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de
adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança.
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua
adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social.
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos
indivíduos se integrem com os objetivos da organização.
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos.
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de
algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal
(relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças.
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos
conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de
trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial.
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e
estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico
efetuado.
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e
estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias,
novos mercados, novos problemas e desafios.
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no
organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que
visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o
processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc.
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes,
e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente
que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes.
Tipos de Estrutura Organizacional
O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de
diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical
e horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a
diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível
hierárquico da empresa.
O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se
refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível
institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).
Existem quatro tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organização funcional, organização linha-staff e
a organização matricial (projetos).
Organização Linear
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da
unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com
ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos
medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o
cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar
tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
Na Estrutura linear a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os princípios da unidade de comando e a divisão do trabalho
(Rocha,1991) ou a diferenciação. Este tipo de estrutura antecede a própria administração tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento
da ciência administrativa. Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o chefe está em cima e os
subordinados em baixo.Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de cima para baixo. Suas vantagens
são mais concretas na aplicação em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque
as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa para representar em um
organograma.
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Organização Funcional
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou
assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos
que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões.
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta
consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa
flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona
em um ambiente estável e rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos
mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser
acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional.
A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua construção busca atender às diversas áreas
produtivas da empresa com o suporte técnico necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica
dos sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional
deu origem mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqüente na organização de empreendimentos de porte e de
altas exigências técnicas.Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializados que participam do
processo de trabalho.
Organização Linha-Staff
A estrutura mista (linha-staff) combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir
elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou
funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o
porte da empresa e a sua composição divisional.
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e
eficácia.As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da
empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as
unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da
empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominarse assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho
dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos,
relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de
staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização.
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Organização Matricial
A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração de projetos. Neste caso, o gerenciamento fica
dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais
(Vasconcelos&Hemsley,1986).
Critérios de Departamentalização
O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que
recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalizacão significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e
o agrupamento dessas unidades em uma organização total. Existem cinco abordagens de departamentalização: funcional, divisional,
matricial, de equipes e de redes. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqüência que vai das tradicionais, mais
simples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo organizacional.
O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se
refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível
institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional).
Departamentalização
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos,
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.
Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados:
Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é
necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos
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demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as
principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais.
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente,
chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado
com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de
pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamental é levada a sério e indica relações
hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um
supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia
universal.
O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e
o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em
unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da
homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em
que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou
divisionalização.
A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza
de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo
diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou
aspectos dessa atividade. Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados:
O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalização são:
a) funcional;
b) por produtos e serviços;
c) por base territorial;
d) por clientela:
e) por processo;
f) por projeto;
g) matricial.
Principais Tipos
Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na especialização e tarefas comuns aos
diversos setores, como financeiro, engenharia, e produção;
Exemplo:
Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o
estabelecimento de turnos de trabalho;
Exemplo:
Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de atividades é importante para o atendimento de
necessidades logísticas ou culturais;
Exemplo:
12
Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA
e o projeto do Ônibus Espacial;
Exemplo:
Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de
produtos;
Exemplo:
Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suas
respectivas necessidades;
Exemplo:
Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de óleo.
Exemplo:
13
Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional, com a de Projetos ou Produtos;
Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor
atendam as necessidades organizacionais.
Vantagens da Departamentalização
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a
produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de
produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção.
Desvantagens da Departamentalização
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da
visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado.
2 - Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação.
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a
identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da
empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de
risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em
um nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
a) Planejamento
A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de
assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". Em
outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a
empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institucional,o nível
intermediário e o nível operacional.E a implementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa de um plano básico - o
planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se
em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento estratégico
requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos sinergísticos.
Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis
empresariais: do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais.
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O
administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e
reconfigura continuamente a sua organízação ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua
14
organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está
voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los
adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas
e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:
1.
Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2.
Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona
coordenação e integração.
3.
Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles dão
racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados.
4.
Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a certos padrões ou
indicadores a fim de permitir a ação corretiva necessária quando o progresso não seja satisfatório.
O primeiro passo do planejamento consiste na definição dos objetivos para a organização. Objetivos são resultados específicos que se
pretende atingir. Os objetivos são , estabelecidos para cada uma das subunidades da organização, como suas divisões ou departamentos
etc. Uma vez definidos, os programas são estabelecidos para alcançar os objetivos de maneira sistemática e racional. Ao selecionar objetivos
e desenvolver programas, o administrador deve considerar sua viabilidade e aceitação pelos gerentes e funcionários da organização.
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que deverá ser feito, elaborar bons planos e ajudar as pessoas a fazer hoje as
ações necessárias para melhor enfrentar os desafios do amanhã. Em outros termos, o planejamento,constitui hoje uma responsabilidade
essencial em qualquer tipo de organização ou de atividade.
O planejamento constitui a função inicial da administração. Antes que qualquer função administrativa seja executada, a administração precisa
planejar, ou seja, determinar os objetivos e os meios necessários para alcançá-los adequadamente.
O PLANEJAMENTO COMO UMA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportarmento atual em um ambiente
previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a frequentes
mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos
que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem.
Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, Ackoff aponta três tipos de filosofia do planejamento:
1.
Planejamento conservador. É o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As decisões
são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento
procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador
está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras. Sua
base é predominantemente retrospectiva no sentido de aproveitar a experiência passada e projetá-la para o futuro.
2.
Planejamento otimizante: É o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. As decisões são
tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado
desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho par melhor utilizar os recursos disponíveis. O planejamento otimizante
geralmente está baseado em uma preocupação em melhorar as práticas atualmerite vigentes na organização. Sua base é
predominantemente incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.
3.
Planejamento adaptativo. É o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são
tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar ^a resultados para o
desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho. O planejamento adaptativo procura
reduzir o planejamento retrospectivo voltado para a eliminação das deficiências localizadas no passado da organização. Sua base é
predominantemente aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Em todos os casos, o planejamento consiste na tomada antecipada de decisões. Trata-se de decidir agora o que fazer antes da ocorrência
da ação necessária. Não se trata simplesmente da previsão das decisões que deverão ser tomadas no futuro, mas da tomada de decisões
que produzirão efeitos e consequências futuras.
O PROCESSO DE PLANEJAMENTO
O planejamento é um processo constituído de uma série sequencial de seis passos, a saber:
• Definir os objetivos. O primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da
organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das
áreas subordinadas. Os objetivos devem especificar resultados desejados e os pontos finais onde se pretende chegar, para conhecer os
passos intermediários.
• Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos. Simultaneamente ã definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em
contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito.
• Desenvolver premissas quanto às condições futuras. Premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a
organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento e
quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento. Trata-se de gerar
cenários alternativos para os estados futuros das ações, analisar o que pode ajudar ou prejudicar o progresso em direção aos objetivos. A
previsão é um aspecto importante no desenvolvimento de premissas. A previsão está relacionada com pressuposições antecipatórias a
respeito do futuro.
• Analisar as alternativas de açâo. O quarto passo do planejamento é a busca e análise dos cursos alternativos de ação. Trata-se de
relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar
os objetivos.
• Escolher um curso de ação entre as várias alternativas. O quinto passo é selecionar o curso de ação adequado para alcançar os objetivos
propostos. Trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se
transforma em um plano para o alcance dos objetivos.
• Implementar o plano e avaliar os resultados. Fazer aquilo que o plano determina e avaliar cuidadosamente os resultados para assegurar o
alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.
Nem sempre o planejamento é feito por administradores ou por especialistas trancados em salas e em apenas algumas épocas
predeterminadas. Embora seja uma atividade voltada para o futuro, o planejamento deve ser contínuo e permanente e, se possível,
abrangendo o maior número de pessoas na sua elaboração e implementação. Em outras palavras, o planejamento deve ser constante e
participativo. A descentralização proporciona a participação e o envolvimento das pessoas em todos os aspectos do seu processo. É o
chamado planejamento participativo.
Para fazer o planejamento, é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida. Em outras palavras, qual é o seu
microambiente, qual a sua missão e quais os seus objetivos básicos. Sobretudo, quais os fatores-chave para o seu sucesso. A partir daí,
pode-se começar a pensar em planejamento.
15
Fatores críticos de sucesso
Para que o planejamento seja bem-sucedido, torna-se necessário verificar quais os fatores críticos de sucesso para atingir os objetivos
propostos. Os fatores críticos de sucesso são os elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organização. Ou seja, são aspectos
ligados diretamente ao sucesso da organização. Se eles não estiverem presentes, os objetivos não serão alcançados. Para identificar os
fatores críticos de sucesso em qualquer negócio, deve-se fazer a seguinte pergunta: o que se deve fazer para ser bem-sucedido? Em uma
empresa lucrativa, o sucesso significa fazer lucros. Os fatores críticos de sucesso dependerão de quais negócios que fazem lucro. Se o
negócio é produzir roupas a baixo custo, os fatores críticos de sucesso estarão localizados em operações de baixo custo é elevado volume
de vendas. Se o negócio é produzir vestidos de luxo, os custos não serão tão importantes quanto a alta qualidade dos materiais, da
confecção aprimorada e do desenho criativo. Em uma empresa de pesquisa e desenvolvimento orientada para o futuro, altos lucros hoje não
são aspectos críticos, mas sim o desenvolvimento de uma tecnologia de ponta capaz de produzir no futuro novos produtos inovadores e
construir uma boa reputação que atraia investidores.
A identificação dos fatores críticos de sucesso é fundamental para a realização dos objetivos organizacionais. Existem duas maneiras de
identificar os fatores críticos de sucesso. A primeira é dissecar os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para
identificar os segmentos que são mais decisivos e importantes. A segunda é descobrir o que distingue as organizações bem sucedidas das
organizações malsucedidas e analisar as diferenças entre elas. Aqui se aplica o benchmarking.
BENEFÍCIOS DO PLANEJAMENTO
As organizações se defrontam com uma variedade de pressões provindas de muitas fontes. Externamente, existem as regulamentações
governamentais, a tecnologia cada vez mais complexa, a incerteza decorrente de uma economia globalizada e a necessidade de reduzir
custos de investimentos em trabalho, capital e outros recursos importantes. Internamente, a necessidade de operar com maior eficiência,
novas estruturas organizacionais e novos arranjos de trabalho, maior diversidade da força de trabalho e uma infinidade de desafios
administrativos. Como se poderia prever, planejamento oferece uma série de vantagens nessas circunstâncias, inclusive melhorando a
flexibilidade, coordenação e administração dó tempo. Vejamos cada uma dessas vantagens do planejamento.
Foco e flexibilidade
O planejamento permite aumentar o foco e a flexibilidade. Foco é o ponto de convergência dos esforços. Flexibilidade é a maleabilidade e
facilidade de sofrer adaptações e ajustamentos à medida que o andamento das coisas o requeira. Uma organização com foco conhece o que
ela faz melhor, conhece as necessidades de seus clientes e conhece como servi-las bem. Uma organização com flexibilidade opera
dinamicamente e com um senso do futuro. Ela é rápida e ágil, podendo mudar em resposta a, ou antecipar-se em relação a problemas
emergentes ou oportunidades. O planejamento ajuda o administrador em todos os tipos de organização a alcançar o melhor desempenho,
porque:
1.
O planejamento é orientado para resultados. Cria um senso de direção, isto é, de desempenho orientado para metas e resultados a
serem alcançados.
2.
O planejamento é orientado para prioridades. Assegura que as coisas mais importantes receberão atenção principal.
3.
O planejamento é orientado para vantagens. Ajuda a alocar e a dispor recursos para sua melhor utilização e desempenho.
4.
O planejamento é orientado para mudanças. Ajuda a antecipar problemas que certamente aparecerão e a aproveitar oportunidades
à medida que se defronta com novas situações.
Melhoria na coordenação
O planejamento melhora a coordenação. Os diferentes subsistemas e grupos nas organizações, em que cada qual persegue uma variedade
de objetivos em um dado período, precisam ser adequadamente coordenados. Uma hierarquia de objetivos é uma série de objetivos
interligados juntos de modo que os objetivos em níveis mais elevados são apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. Quando
definidos ao longo de uma organização, os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meíos-fins. Os objetivos de
nível mais elevado - os fins - são claramente interligados aos objetivos de nível mais baixo - que são os meios - para o seu alcance.
Melhoria no controle
O planejamento melhora o controle. O controle administrativo envolve medição e avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de
ação corretiva para melhorar as coisas quando necessário. O planejamento ajuda a tornar isso possível através da definição dos objetivos resultados de desempenho desejados - e identificação das ações específicas por meio das quais eles devem ser perseguidos. Se os
resultados estiverem abaixo do esperado, os objetivos ou os planos de ação, ou ambos, devem ser ajustados ao processo de controle.
Naturalmente, ambos os processos de planejamento e controle funcionam melhor se os objetivos são claramente estabelecidos em primeiro
lugar. O progresso em relação ao alcance dos objetivos pode ser facilmente medido para assegurar que eles estão sendo cumpridos antes
da data prefixada.
Administração do tempo
O planejamento melhora a administração do tempo. É difícil balancear o tempo disponível para atender as responsabilidades e aproveitar as
oportunidades pela frente. Cada dia, o administrador é bombardeado por uma multiplicidade de tarefas e demandas em um conjunto de
frequentes interrupções, crises e eventos inesperados. Isso facilita o esquecimento da trilha dos objetivos e a perda de tempo precioso com
atividades não essenciais e que tumultuam a atividade do administrador. Além da melhoria do foco e flexibilidade, coordenação e controle, o
planejamento permite uma forma de administrar o tempo.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
O planejamento é feito através de planos. O administrador deve saber lidar com diferentes tipos de planos. Estes podem incluir períodos de
longo a curto prazo, como podem envolver a organização inteira, uma divisão ou departamento ou ainda uma tarefa. O planejamento é uma
função administrativa que se distribui entre, todos os níveis organizacionais. Embora o seu conceito seja exatamente o mesmo, em cada
nível organizacional, o planejamento apresenta características diferentes.
O planejamento envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos dizer que toda organização está sempre
planejando: o nível institucional elabora genericamente o planejamento estratégico, o nível intermediário segue-o com planos táticos e o nível
operacional traça detalhadamente os planos operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência e em consonância com os
objetivos globais da organização. O planejamento impõe racionalidade e proporciona o rumo às ações da organização. Além disso,
estabelece coordenação e integração de suas várias unidades, que proporcionam a harmonia e sinergia da organização no caminho em
direção aos seus objetivos principais.
Os planos podem abranger diferentes horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem um ano ou menos, os planos intermediários,
um a dois anos e os planos de longo prazo abrangem cinco ou mais anos. Os objetivos do planejamento devem ser mais,específicos no curto
prazo e mais abertos no longo prazo. As organizações precisam de planos para todas as extensões de tempo. O administrador do nível
institucional está mais voltado para planos de longo prazo que atinjam a organização inteira para proporcionar aos demais administradores
um senso de direção para o futuro.
Uma pesquisa desenvolvida por Elliot Jaques mostra como as pessoas variam em sua capacidade de pensar, organizar e trabalhar com
eventos situados em diferentes horizontes de tempo. Muitas pessoas trabalham confortavelmente com amplitudes de apenas três meses, um
pequeno grupo trabalha melhor com uma amplitude de tempo de um ano e somente poucas pessoas podem enfrentar o desafio de 20
anospela frente. Como o administrador pode trabalhar em vários níveis de autoridade, ele deve planejar em função de diferentes períodos de
tempo. Enquanto o planejamento de um supervisor desafia o espaço de três meses, um gerente pode lidar com períodos de um ano,
16
enquanto um diretor lida com uma amplitude que pode ir de três, cinco, dez anos ou mais. O progresso nos níveis mais elevados da
hierarquia administrativa pressupõe habilidades conceituais a serem trabalhadas, bem como uma visão projetada a longo prazo de tempo.
Planejamento estratégico
O planejamento estratégico é um processo organizacional compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e
avaliação. Procura responder a questões básicas, como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do processo é
um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a cinco anos.
O planejamento estratégico apresenta cinco características fundamentais.
1.
O planejamento estratégico está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável. Está voltado para as
relações entre a organização e seu ambiente de tarefa. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Por se defrontar com
a incerteza, tem suas decisões baseadas em julgamentos e não em dados concretos. Reflete uma orientação externa que focaliza as
respostas adequadas às forcas è pressões que estão situadas do lado de fora da organização.
2.
O planejamento estratégico é orientado para o futuro. Seu horizonte de tempo é o longo prazo. Durante o curso do planejamento, a
consideração dos problemas atuais é dada apenas em função dos obstáculos e barreiras que eles possam provocar para um desejado lugar
no futuro. É mais voltado para os problemas do futuro do que daqueles de hoje.
3.
O planejamento estratégico é compreensivo. Ele envolve a organização como uma totalidade, abarcando todos os seus recursos,
no sentido de obter efeitos sinergísticos de todas as capacidades e potencialidades da organização. A resposta estratégica da organização
envolve um comportamento global, compreensivo e sistémico.
4.
O planejamento estratégico é um processo de construção de consenso. Dada a diversidade dos interesses e necessidades dos
parceiros envolvidos, o planejamento oferece um meio de atender a todos eles na direção futura que melhor convenha a todos.
5.
O planejamento estratégico é uma forma de aprendizagem organizacional. Como está orientado para a adaptação da organização
ao contexto ambiental, o planejamento constitui uma tentativa constante de aprender a ajustar-se a um ambiente complexo, competitivo e
mutável.
O planejamento estratégico se assenta sobre três parâmetros: a visão do futuro, os fatores ambientais externos e os fatores organizacionais
internos. Começa com a construção do consenso sobre o futuro que se deseja: é a visão que descreve o mundo em um estado ideal. A partir
daí examinam-se as condições externas do ambiente e as condições internas da organização.
Planejamento tático
Enquanto o planejamento estratégico envolve toda a organização, o planejamento tático envolve uma determinada unidade organizacional:
um departamento ou divisão. Enquanto o primeiro se estende ao longo prazo, o planejamento tático se estende pelo médio prazo, geralmente
o exercício de um ano. Enquanto o primeiro é desenvolvido pelo nível institucional, o planejamento tático é desenvolvido pelo nível
intermediário. Na verdade, o planejamento estratégico é desdobrado em vários planejamentos táticos, enquanto estes se desdobram em
planos operacionais para sua realização.
Assim, o planejamento tático é o planejamento focado no médio prazo e que enfatiza as atividades correntes das várias unidades ou
departamentos da organização. O médio prazo é definido como o período que se estende por um ano. O administrador utiliza o planejamento
tático para delinear o que as várias partes da organização, como departamentos ou divisões, devem fazer para que a organização alcance
sucesso no decorrer do período de um ano de seu exercício. Os planos táticos geralmente são desenvolvidos para as áreas de produção,
marketing, pessoal, finanças e contabilidade. Para ajustar-se ao planejamento tático, o exercício contábil da organização e os planos de
produção, de vendas, de investimentos etc, abrangem geralmente o período anual.
Os planos táticos geralmente envolvem:
1.
Planos de produção. Envolvendo métodos e tecnologias necessárias para as pessoas em seu trabalho arranjo físico do trabalho e
equipamentos como suportes para as atividades e tarefas.
2.
Planos financeiros. Envolvendo captação e aplicação do dinheiro necessário para suportar as várias operações da organização.
3.
Planos de marketing. Envolvendo os requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente.
4.
Planos de recursos humanos. Envolvendo recrutamento, seleção e treinamento das pessoas nas várias atividades dentro da
organização. Recentemente, as organizações estão também se preocupando com a aquisição de compétências essenciais para o negócio
através da gestão do conhecimento corporativo.
Contudo, os planos táticos podem também se referir à tecnologia utilizada pela organização (tecnologia da informação, tecnologia de
produção etc.), investimentos, obtenção de recursos etc.
Políticas
As políticas constituem exemplos de planos táticos que funcionam como guias gerais de ação. Elas funcionam como orientações para a
tomada de decisão. Geralmente refletem um objetivo e orienta as pessoas em direção a esses objetivos em situações que requeiram algum
julgamento. As políticas servem para que as pessoas façam escolhas semelhantes ao se defrontarem com situações similares. As políticas
constituem afirmações genéricas baseadas nos objetivos organizacionais e visam oferecer rumos para as pessoas dentro da organização.
As políticas definem limites ou fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Nesse sentido, as políticas reduzem o
grau de liberdade para a tomada de decisão das pessoas. As organizações definem uma variedade de políticas, como de recursos humanos,
de vendas, de produção, de crédito etc. Cada uma dessas políticas geralmente é desdobrada em políticas mais detalhadas. As políticas de
recursos humanos são divididas em políticas de seleção, de remuneração, de benefícios, de treinamento, de segurança, de saúde etc. As
políticas de vendas são divididas em políticas de atendimento ao cliente, de pós-vendas, de assistência técnica, de garantia etc. Em cada
política, a organização especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.
Planejamento operacional
O planejamento operacional é focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Preocupa-se
com "o que fazer" e com o "como fazer" as atividades quotidianas da organização. Refere-se especificamente às tarefas e operações
realizadas no nível operacional. Como está inserido na lógica de sistema fechado, o planejamento operacional está voltado para a otimização
e maximização de resultados, enquanto o planejamento tático está voltado para a busca de resultados satisfatórios.
O planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da
organização. Cada plano pode consistir em muitos subplanos com diferentes graus de detalhamento. No fundo, os planos operacionais
cuidam da administração da rotina para assegurar que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela organização, a fim de que esta possa alcançar os seus objetivos. Os planos operacionais estão.voltados para a eficiência
(ênfase nos meios), pois a eficácia (ênfase nos fins) é problema dos níveis institucional e intermediário da organização.
Apesar de serem heterogéneos e diversificados, os planos operacionais podem ser classificados em quatro tipos, a saber:
1.
Procedimentos. São os planos operacionais relacionados com métodos.
2.
Orçamentos. São os planos operacionais relacionados com dinheiro.
3.
Programas (ou programações). São os planos operacionais relacionados com tempo.
4.
Regulamentos. São os planos operacionais relacionados com comportamentos das pessoas.
Cada um desses quatro tipos de planos operacionais merece uma explicação.
Procedimentos
17
O procedimento é uma sequência de etapas ou passos que devem ser rigorosamente seguidos para a execução de um plano. Constitui
séries de fases detalhadas indicando como cumprir uma tarefa ou alcançar uma meta previamente estabelecida. Assim, os procedimentos
são subplanos de planos maiores. Devido ao seu detalhamento, são geralmente escritos para perfeita compreensão daqueles que devem
utilizá-los.
Os procedimentos constituem guias para a ação e são mais específicos do que as políticas. Em conjunto com outras formas de
planejamento, os procedimentos procuram ajudar a dirigir todas as atividades da organização para objetivos comuns, a impor consistência ao
longo da organização e fazer economias eliminando custos de verificações recorrentes e delegando autoridade às pessoas para tomar
decisões dentro de limites impostos pela administração. Enquanto as políticas são guias para pensar e decidir, os procedimentos são guias
para fazer. Referem-se aos métodos para executar as atividades quotidianas. Um método descreve o processo de executar um passo ou
uma etapa do procedimento e pode ser considerado,um plano de ação, mas é geralmenic um subplano do procedimento.
Os procedimentos são geralmente transformados em rotinas e expressos na forma de fluxogramas. Fluxogramas são gráficos que
representam o fluxo ou a sequência de procedimentos ou rotinas.
Orçamentos
São planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado período de tempo. Também são denominados budgets. São
gráficos de dupla entrada: nas linhas estão os itens orçamentáriòs e nas colunas os períodos de tempo, em dias, semanas, meses ou anos.
No nível operacional, os orçamentos têm geralmente a extensão de um ano, correspondendo ao exercício fiscal da organização. Podem
também se referir a um determinado e específico serviço ou atividade. Quando os valores financeiros e os períodos de tempo se tornam
maiores, ocorre o planejamento financeiro, definido e elaborado no nível intermediário da organização. Suas dimensões e seus efeitos são
mais amplos do que os orçamentos, cuja dimensão é meramente local e cuja temporalidade é limitada.
O fluxo de caixa (cosh flow), os orçamentos departamentais de despesas, os de encargos sociais referentes aos funcionários, os de reparos
e manutenção de máquinas e equipamentos, os de custos diretos de produção, os de despesas de promoção e propaganda etc. constituem
exemplos de orçamentos no nível operacional.
Programas
Programas ou programações constituem planos operacionais relacionados com o tempo. Consistem em planos que correlacionam duas
variáveis: tempo e atividades que devem ser executadas ou realizadas. Os métodos de programação variam amplamente, indo desde
programas simples (em que pode utilizar apenas um calendário para agendar ou programar atividades) até programas complexos (que
exigem técnicas matemáticas avançadas ou processamento de dados através de computador, para analisar e definir intrincadas
interdependências entre variáveis que se comportam de maneiras diferentes). A programação, seja simples ou complexa, constitui uma
importante ferramenta de planejamento no nível operacional das organizações.
Os programas podem ser de vários tipos. Os mais importantes são o cronograma, o gráfico de Gantt e o PERT.
* Cronograma. O programa mais,simples é denominado cronograma (do grego, cronos: tempo; grama: gráfico): um gráfico de dupla entrada
em que as linhas configuram as atividades ou tarefas a serem executadas, e as colunas definem os períodos, geralmente dias, semanas ou
meses. Os traços horizontais significam a duração das atividades ou tarefas, com início e término bem definidos, conforme sua localização
nas colunas.
O cronograma permite que os traços horizontais que definem a duração das atividades sejam sólidos para o que foi planejado e cortados
para o que foi realmente executado. Isso permite uma fácil comparação visual entre o planejamento e a sua execução.
* Gráfico de Gantt. É um tipo de plano operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas são predeterminadas em semanas,
dispensando a utilização de calendário para a sua execução.
* PERT (Program Evaluation Review Technique). A técnica de avaliação e revisão de programas é outro modelo de planejamento
operacional. É bastante utilizada em atividades de produção e projetos de pesquisa e desenvolvimento. O modelo básico de PERT é um
sistema lógico baseado em cinco elementos principais, a saber: uma rede básica, a alocação de recursos, considerações de tempo e de
espaço, a rede de caminhos e o caminho crítico. A rede básica é um diagrama de passos sequenciais que devem ser executados a fim de
realizar um projeto ou tarefa. A rede consiste em três componentes: eventos, atividades e relações. Eventos representam os pon-tos de
decisão ou cumprimento de alguma tarefa (são os círculos do PERT com números dentro deles). As atividades ocorrem entre os eventos e
constituem os esforços físicos ou mentais requeridos para completar um evento e são representadas por flechas com números. As relações
entre as tarefas básicas são indicadas pela sequência desejada de eventos e de atividades na rede. Para sua elaboração, o gráfico He PERT
exige a montagem inicial de um quadro preparatório.
O PERT é um plano operacional que também permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relação aos padrões
de tempo predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação. Além de uma ferramenta de planejamento, serve
como ferramenta de controle, por facilitar a localização de desvios e indicar as açôes corretivas necessárias para redimensipnar toda a rede
que ainda não foi executada. Embora não possa impedir erros, atrasos, mudanças ou eventos imprevistos, o PERT dá margem a ações
corretivas imediatas.
b) Direção
Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de direção. As pessoas precisam ser admitidas,
aplicadas em seus cargos, doutrinadas e treinadas: elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar
seus cargos; precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.
Participantes de uma Organização
a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo habilidades e conhecimentos em
troca de salários e de outros incentivos que a organização proporciona.
b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros que proporcionam a estrutura de capital e os
meios para o financiamento das operações da empresa e esperam um retorno para o seu investimento.
c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção, sejam matérias primas, tecnologia, serviços
(como consultorias, assessoria, propaganda, manutenção etc.), energia elétrica, componentes etc, em troca da remuneração de seus
produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações.
d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização e os distribuem para o
mercado de clientes ou consumidores em troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações.
e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços produzidos pela organização para utilizá-los e
consumi-los na expectativa de satisfação de suas necessidades.
A direção corresponde à terceira função administrativa que compõe o processo administrativo, vindo depois do planejamento e organização,
e antecedendo o controle. Após o planejamento e a organização, o próximo passo é a direção.
A função administrativa de direção está relacionada com a maneira pela qual os ob-jetivos devem ser alcançados através da atividade das
pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a organização. Após definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los,
estabelecer o planejamento, estruturar a organização, cabe à função de direção colocar tudo isso em marcha. Dirigir significa interpretar os
planos para as pessoas e dar as instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dós objetivos. Como o tempo é
dinheiro, quando se trata de negócios, a má ou morosa interpretação dos planos pode provocar elevados custos. O bom administrador é
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aquele que pode explicar e comunicar as coisas às pessoas que precisam fazê-las bem e prontamente, orientando-as e sanando todas as
dúvidas possíveis, além de impulsioná-las, liderá-las e motivá-las adequadamente.
Não existem organizações sem pessoas. Elas precisam de pessoas para que possam funcionar. A direção é o processo de guiar as
atividades dos membros da organização nos rumos adequados. Esses rumos, naturalmente, são aqueles que levam ao alcance dos objetivos
organizacionais e, de lambuja, atendam também aos objetivos pessoais dos membros. A direção envolve a focalização nos membros
organizacionais como pessoas e a abordagem de assuntos como liderança; motivação, comunicação, solução de conflitos, além do
desenvolvimento de boas relações entre as pessoas e a criação de um excelente ambiente de trabalho. A direção constitui um importante
elemento na consolidação da qualidade de vida no trabalho.
,
CONCEITO DE DIREÇÃO
A direção é a função administrativa que se refere ao relacionamento interpessoal do administrador com os seus subordinados. Para que o
planejamento e organização possam ser eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio às pessoas, através de uma
adequada comunicação, liderança e motivação. Para dirigir as pessoas, o administrador precisa saber comunicar, liderar e motivar. Enquanto
as outras funções administrativas - planejamento, organização e controle - são impessoais, a direção constitui um processo interpessoal que
define as relações entre indivíduos. A direcão está relacionada diretamente com a atuação sobre as pessoas da organização. por essa razão,
constitui uma das mais complexas funções da administração. Alguns autores preferem substituir a palavra direção por liderança ou
influenciação. Outros ainda preferem o coaching.
A direção é uma função administrativa que se distribui por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível institucional, denomina-se
direção, no nível intermediário é chamada de gerência e no nível operacional recebe o nome de supervisão de primeira linha.
Assim, quando falamos de direção, queremos dizer que no nível institucional o presidente e diretores dirigem pessoas, no nível intermediário
os gerentes dirigem pessoas e no nível operacional os supervisores dirigem pessoas. Cada qual dentro de sua área de competência.
Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos: lidar com as pessoas subordinadas através da comunicação, liderança e motivação.
OS ESTILOS DE DIREÇÃO
Um dos mais populares expoentes da teoria comportamental, Douglas McGregor, publicou um livro clássico no qual procura mostrar com
simplicidade, que cada administrador possui uma concepção própria a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu
comportamento em relação aos subordinados. Chegou à conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de encarar a
natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na
confiança nas pessoas. McGregor denominou-as respectivamente de Teoria X e Teoria Y.
Teoria X
O administrador que pensa e age de acordo com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e intensiva,
fiscalizando seu trabalho, pois acha que as pessoas são passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Nesse estilo de
direção, o administrador acha que não se deve confiar nelas, porque não tem ambição e evitam a responsabilidade. Não delega
responsabilidades porque conclui que elas são dependentes e preferem ser dirigidas. Com todas essas restrições, o administrador cria um
ambiente autocrático de trabalho, uma atitude de desconfiança, de vigilância e de controle coercitivo que não estimula ninguém a trabalhar.
Pessoas tratadasdas dessa maneira tendem naturalmente a responder com falta de interesse e de estimulo, alienação, desencorajamento,
pouco esforço pessoal e baixa produtividade, situação que vai reforçar o ponto de vista do administrador, fazendo-o aumentar ainda mais a
pressão, a vigilância e a fiscalização. A ação constrangedora do administrador provoca reação acomodativa das pessoas. Quanto mais ele
coage, mais elas tendem a se alienar em relação ao trabalho.
Teoria Y
Pelo contrário, o administrador que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as pessoas com maior participação, liberdade e
responsabilidade no trabalho, pois acha que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa própria. Tende a delegar e ouvir
opiniões, pois acha que as pessoas são criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, porque acha que elas são
capazes de assumir responsabilidades, com autocontrole e autodireção no seu comportamento. Esse estilo de administrar tende a criar um
ambiente democrático de trabalho e oportunidades para que as pessoas possam satisfazer suas necessidades pessoais mais elevadas
através do alcance dos objetivos organizacionais. Pessoas tratadas com respeito, confiança e participação tendem a responder com
iniciativa, prazer em trabalhar, dedicação, envolvimento pessoal, entusiasmo e elevada produtividade em seu trabalho. A ação
impulsionadora do administrador provoca uma reação empreendedora das pessoas. Quanto mais ele impulsiona, mais elas tendem a tomar
iniciativa e responsabilidade no trabalho.
Onde se situar? Qual o estilo de direçào a adotar? Essa questão é simples. Em um modelo burocrático, provavelmente a Teoria X fosse a
mais indicada como estilo de direção, para submeter rigidamente todas as pessoas às regras e regulamentos vigentes. Contudo, à medida
que se adota um modelo adaptativo, a Teoria Y torna-se imprescindível para o sucesso organizacional. Contudo, independentemente do
modelo organizacional, o mundo moderno está abandonando a Teoria X e trocando-a definitivamente pela Teoria Y.
OS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS
Na verdade, a Teoria X e a Teoria Y constituem os dois extremos de um continuum de alternativas para se lidar com as pessoas dentro das
organizações. Dentro desse filão, Likert, outro expoente da teoria comportamental, fez uma pesquisa, levando em conta algumas variáveis
comportamentais importantes, dentre elas, o processo decisorial, os sistemas de comunicação, o relacionamento interpessoal dos membros
e os sistemas de punições e recompensas adotados pelas organizações.
• Processo decisorial. O administrador pode centralizar totalmente em suas mãos todas as decisões dentro da organização (centralização) ou
pode descentralizar totalmente as decisões de maneira conjunta e participativa com as pessoas envolvidas (descentralização). Ele pode
adotar uma supervisão direta, rígida e fechada sobre as pessoas (estilo autocrático) até uma supervisão genérica, aberta, democrática e
orientadora que permite ampla autodireção e autocontrole por parte das pessoas (estilo democrático).
• Sistemas de comunicação. O administrador pode adotar fluxos descendentes de ordens e instruções e fluxos ascendentes de relatórios
para informação (comunicação vertical e rígida), ou pode adotar sistemas de informação desenhados para proporcionar acesso a todos os
dados necessários ao desempenho (comunicação vertical e horizontal intensa e aberta).
• Relacionamento interpessoal. O administrador pode adotar cargos com tarefas segmentadas e especializadas (cargos especializados,
individualizados e confinados em que as pessoas não podem se comunicar entre si) ou pode adotar desenhos de cargos que permitam o
trabalho em grupo ou em equipe em operações autogerenciadas e auto-avaliadas (cargos enriquecidos e abertos).
• Sistemas de punições e recompensas. O administrador pode adotar um esquema de punições que obtenha a obediência através da
imposição de castigos e medidas disciplinares (ênfase nas punições e no medo) ou pode adotar um esquema de recompensas materiais e
simbólicas para obter a aceitação, a motivação positiva e o comprometimento das pessoas (ênfase nas recompensas e no estímulo).
Likert chegou à conclusão de que as variáveis comportamentais escolhidas para sua pesquisa variam e se comportam como continuuns.
Em função dessa continuidade, chegou à conclusão de que existem quatro sistemas administrativos.
Sistema l: autoritário-coercitivo
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No extremo esquerdo do continuum, o Sistema l constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de administrar uma organização. É
totalmente coercitivo e coativo, impondo regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são monopolizadas na cúpula
da organização. Impede a liberdade, nega informação, restringe o indivíduo e faz com que ele trabalhe isoladamente dos demais. Há forte
desconfiança em relação às pessoas e impede-se qualquer contato interpessoal. Para incentivar as pessoas a trabalharem, utiliza punições e
castigos - a motivação negativa - de modo a impor intimidação e medo e reforçar a obediência cega.
Sistema 2: autoritário-benevolente
O Sistema 2 é também um sistema autoritário, mas benevolente e menos coercitivo e fechado do que o anterior. Permite alguma delegação
das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. As
restrições à liberdade são menores do que no Sistema l, oferece alguma informação, já que o fluxo vertical de informações traz ordens e
comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de abastecer o processo decisório. Existe ainda uma grande
desconfiança das pessoas, mas permite-se algum relacionamento entre elas, como certa condescendência da organização. O sistema utiliza
punições e castigos, mas já se preocupa com recompensas, que são estritamente materiais e salariais, frias e calculistas.
Sistema 3: consultivo
O Sistema 3 já é mais aberto do que os anteriores. Deixa de ser autocrático e impositivo para dar alguma margem de contribuição das
pessoas. Daí a sua denominação do sistema consultivo. Proporciona descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas
possam.envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema se apoia em boa dose de confiança nas pessoas, permitindo que elas
trabalhem ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas e o seu fluxo é vertical - acentuadamente ascendente e
descendente - com algumas repercussões laterais ou horizontais. O sistema utiliza mais recompensas - que são predominantemente
materiais e ocasionalmente sociais - e poucas punições.
Sistema 4: participativo
No extremo direito do continuum está o Sistema 4, que constitui o sistema mais aberto e democrático de todos. É denominado sistema
participativo, pois incentiva total descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da organização, exigindo apenas um
controle dos resultados por parte da cúpula. As decisões passam a ser tomadas diretamente pelos executores das tarefas. O sistema se
apoia em total confiança nas pessoas e no seu empoderamento (empowerment), incentivando a responsabilidade e o trabalho conjunto em
equipe. As comunicações constituem o núcleo de integração do sistema e seu fluxo é tanto vertical como horizontal para proporcionar
envolvimento total das pessoas no negócio da organização. O sistema utiliza amplamente as recompensas salariais como parte do seu
esquema de remuneração variável pelo alcance de metas e resultados, bem como recompensas sociais ou simbólicas. As punições são
raras e, quando acontecem, são decididas e administradas pelas equipes ou grupos de trabalho.
Mas, o que determina o tipo de administração a ser desenvolvido pelo administrador? Geralmente, a consistência entre meios e fins. E aqui
reside um dos principais aspectos da teoria administrativa. Essa consistência depende de conceitos e teorias a respeito da natureza das
pessoas, como elas se comportam nas organizações e como os administradores devem se comportar nesse conjunto. Os sistemas
administrativos de Likert constituem uma notável contribuição da escola comportamental para a avaliação do grau de abertura e
democratização das organizações. As organizações bem-sucedidas estão migrando decidida e rapidamente para o lado direito do continuum
descrito - Sistema 4 - e adotando posturas altamente participativas e democráticas com relação às pessoas que nelas trabalham.
O PAPEL DA DIREÇÃO
Para a Teoria Comportamental, o papel do administrador é promover a integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as
variáveis humanas, focalizando o ambiente e, mais especificamente, o cliente. De um lado, as variáveis organizacionais -como missão,
objetivos, estrutura, tecnologia, tarefas etc. - e de outro, as variáveis humanas - como habilidades, atitudes, competências, valores,
necessidades individuais etc. - que devem ser devidamente articuladas e balanceadas. Planejar, organizar, controlar e, principalmente, dirigir
servem exatamente para proporcionar essa integração e articulação.
Para alcançar uma adequada integração e articulação entre as variáveis organizacionais e as variáveis humanas, o administrador deve
utilizar vários mecanismos, como as variáveis comportamentais estudadas por Likert: o processo decisório, os sistemas de comunicação, o
relacionamento interpessoal dos membros e o sistema de punições e recompensas.
Através desses mecanismos de integração, o papel do administrador se estende por uma ampla variedade de alternativas, que vão desde o
Sistema l até o Sistema 4 de Likert. O administrador exerce direção, toma decisões e influencia e motiva as pessoas. Ele comunica e
estrutura as organizações e desenha cargos e tarefas que repercutem no relacionamento interpessoal dos membros. Ele incentiva as
pessoas sob diferentes aspectos. Em cada uma dessas áreas, o papel do administrador pode variar entre comportamentos ou abordagens
alternativos.
A DIREÇÃO E AS PESSOAS
As mais recentes abordagens administrativas enfatizam que são as pessoas que fazem a diferença nas organizações. Em outras palavras,
em um mundo onde a informação é rapidamente disponibilizada e compartilhada pelas organizações, sobressaem aquelas que são capazes
de transformá-la rapidamente em oportunidades em termos de novos produtos e serviços antes que outras organizações o façam. E isso
somente pode ser conseguido com a ajuda das pessoas que sabem utilizá-la adequadamente, e não apenas com a tecnologia que pode ser
adquirida no mercado. São as pessoas - e não apenas a tecnologia - que fazem a diferença. A tecnologia pode ser adquirida por qualquer
organização com relativa facilidade nos balcões do mercado. Bons funcionários requerem um investimento muito mais longo em termos de
capacitação quanto a habilidades e conhecimentos e, sobretudo, de confiança e comprometimento pessoal.
Ouchi deu o nome de Teoria Z para descrever o esquema de administração adotado pelos japoneses, cujos princípios são:
• Filosofia de emprego a longo prazo.
. ,
• Poucas promoções verticais e movimentos em cargos laterais.
• Ênfase no planejamento e desenvolvimento da carreira.
• Participação e consenso na tomada de decisões.
• Envolvimento dos funcionários.
É certo que todos esses princípios são. válidos para o Japão e sua peculiar cultura oriental e tradições milenares. Mas todos eles podem ser
simplesmente transplantados para um país como o nosso, com hábitos e costumes totalmente diferentes. Contudo, alguns aspectos mostram
que confiança, consenso e envolvimento das pessoas no negócio são fatores inequívocos de sucesso organizacional. Em qualquer lugar do
mundo. É bom não perde-los de vista.
Conceito de grupo social
No passado, prevaleceu por longas décadas a noção de que os indivíduos constituíam o elemento básico na construção dos blocos
organizacionais e da dinâmica organizacional. O tempo, a experiência e os resultados serviram para descartar essa noção míope e errónea,
e as organizações mais avançadas passaram a redesenhar os seus processos organizacionais construídos sobre e ao redor de indivíduos
para remodelá-los inteiramente no nível de grupos de trabalho. Um grande número de organizações está caminhando rápida e
definitivamente nessa direção: a ideia é sair do nível do átomo ou da molécula e passar a selecionar grupos - e não mais indivíduos - treinar,
remunerar, promover, liderar e motivar grupos, e uma enorme extensão de atividades organizacionais no sentido de utilizar não mais as
pessoas de maneira confinada e isolada, mas grupos de trabalho atuando coesa e conjuntamente. Chegou, portanto, a hora de levar os
grupos a sério.
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Um grupo pode ser definido como um conjunto de dois ou mais indivíduos que estabelecem contatos pessoais, significativos e propositais,
uns com os outros, em uma base de continuidade, para alcançar um ou mais objetivos comuns. Nesse sentido, um grupo é muito mais do
que um simples conjunto de pessoas, pois seus membros se consideram mutuamente dependentes para alcançar os objetivos e interagem
uns com os outros regularmente para o alcance desses objetivos no decorrer do tempo. Todas as pessoas pertencem a vários grupos, dentro
e fora de organizações. Por outro lado, os administradores estão participando e liderando as atividades de muitos e diferentes grupos em
suas organizações.
Existem grupos formais e informais. Um grupo formal é um grupo oficialmente designado para atender a um específico propósito dentro de
uma organização. Algumas unidades de grupo são permanentes e até podem aparecer nos organogramas de muitas organizações na figura
de departamentos (como departamentos de pesquisa de mercado), divisões (como divisão de produtos de consumo) ou de equipes (como
equipe de montagem de produtos). Um grupo permanente pode variar de tamanho, indo desde um pequeno departamento ou uma equipe de
poucas pessoas até grandes divisões com centenas de pessoas envolvidas. Em todos esses casos, os grupos formais compartilham a
característica comum de serem criados oficialmente para desempenhar certas tarefas em uma base duradoura, e continuam sua existência
até que alguma decisão mude ou reconfigure a organização por alguma razão.
Os grupos temporários são criados para específicos propósitos e se dissolvem quando tal propósito é alcançado ou cumprido. Certos comités
ou forças-tarefa para . resolVer problemas específicos ou cumprir atribuições especiais são exemplos típicos de grupos temporários. O
presidente de uma organização pode solicitar uma força-tarefa para estudar a viabilidade de adotar horário flexível para o pessoal de nível
gerencial da empresa. Alguns grupos temporários requerem apenas um líder ou orientador e não um gerente para alcançar bons resultados.
Por outro lado, muitas organizações utilizam grupos informais que emergem extra-oficialmente e que não são reconhecidos como parte da
estrutura formal da organização. São grupos amigáveis que se compõem de pessoas com afinidades naturais entre si e que trabalham juntas
com mais facilidade. Os grupos de interesses são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses
relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião.
Quaisquer que sejam os tipos de grupos de trabalho, é inegável a sua enorme utilidade para as organizações.
TRABALHO EM EQUIPE
A formação de uma boa equipe que conquiste excelentes resultados tem sido uma busca cada vez mais freqüente em qualquer tipo de
organização. A tradicional reunião de pessoas em busca de objetivos comuns, que, no passado, era chamada de equipe, hoje é entendida
como sendo, na verdade, apenas agrupamentos, ou grupos. A verdadeira equipe é aquela que possui objetivos claros, sabe exatamente
onde deve chegar, cresce enquanto equipe, mas que respeita e incentiva o crescimento de cada um dos seus componentes. Dessa forma,
muito mais do que retratar o papel das equipes na organização, se pretende descrever os tipos de personalidade, de forma que se consiga
uma formação, através de uma melhor análise, de equipes de elevado desempenho, com personalidades que venham sempre a somar.
O que é uma equipe?
A equipe é um grupo primário, em que seus participantes se conhecem, relacionam-se diretamente, havendo ainda uma unidade de espírito e
de ação. Quando focalizam-se as equipes, verificam-se que os resultados que elas querem atingir são os objetivos da organização.
A equipe traz consigo a ação, a execução do trabalho, agrupando profissionais de categorias diferentes, complementando-se, articulando-se
e dependendo uns dos outros para objetivos comuns.
Objetivos do trabalho em equipe
As organizações que se baseiam no trabalho em equipe buscam evitar condições opressivas de trabalho e as substituem por processos e
políticas que estimulam as pessoas a trabalharem efetivamente para objetivos comuns. Conforme MOSCOVICI (1996) “...desenvolver uma
equipe é ajudar a aprender e a institucionalizar um processo constante de auto-exame e avaliação das condições que dificultam seu
funcionamento efetivo, além de desenvolver habilidades para lidar eficazmente com esses problemas.”
É necessário que uma equipe possua objetivos, para que consiga se manter e se desenvolver. Os objetivos são de suma importância para o
trabalho em equipe, pois guiam as ações dos participantes do grupo, que coordenam e planejam seus esforços. Servem ainda para delimitar
critérios para resolver conflitos interpessoais e para a melhoria do trabalho, que passa a ser constantemente avaliado, analisado e revisado.
Os objetivos quando imediatos têm maior significado para a equipe. Devem servir como passos intermediários para os objetivos principais.
Tipos de equipes
PARKER (1995) divide as equipes em três tipos específicos, cada qual com as suas características.
A equipe funcional é formada por um chefe e seus subordinados diretos e tem sido a marca da empresa moderna. Questões como
autoridade, relações, tomada de decisão, liderança e gerenciamento demarcado são simples e claras.
A equipe autogerenciável é um grupo íntegro de colaboradores responsáveis por todo um processo ou segmento de trabalho, que oferece
um produto ou serviço a um cliente interno ou externo. Em diferentes instâncias, os membros da equipe trabalham em conjunto para
melhorar as suas operações, lidar com os problemas do dia-a-dia e planejar e controlar as suas atividades.
E a equipe interfuncional, às vezes chamada equipe multidisciplinar, faz parte da silenciosa revolução que atualmente vem assolando as
organizações. PARKER (1995) diz que “...as possibilidades para esse tipo de equipe parecem ser ilimitadas. Encontro-as nos mais diversos
ramos de atividade, desempenhando uma gama de funções igualmente amplas, até então praticadas isoladamente.” Ainda sob o enfoque de
PARKER (1995), “...equipes interfuncionais estão ajudando a agilizar o processo de desenvolvimento de produtos, melhorar o enfoque dado
ao cliente, aumentar a capacidade criativa da empresa, oferecer um fórum para o aprendizado organizacional e servir de ponto único de
contato para clientes, fornecedores e outros envolvidos.”
Estágio de desempenho de equipes
De acordo com KATZENBACH e SMITH (apud MOSCOVICI, 1996), a curva de desempenho da equipe permite classificá-la de acordo com o
modo de funcionamento em uma das cinco posições:
Pseudo-equipe: neste grupo, pode-se definir um trabalho, mas não há preocupação com o desempenho coletivo apreciável. Prevalece a
individualidade.
Grupos de trabalho: não existe estímulo para transformar-se em equipe. Partilham informações entre si, porém mantêm-se, de forma
individual, as responsabilidades e objetivos. Não se produz desempenho coletivo.
Equipe potencial: existe intenção de produzir desempenho coletivo. Necessita assumir compromisso quanto ao resultado de grupo e requer
esclarecimentos das finalidades, objetivos e abordagem de tarefa.
Equipe real: composta de pessoas que, além de possuírem habilidades que se complementam, se comprometem umas com as outras,
através da missão e objetivos comuns e da abordagem de trabalho bem definida. Existe confiança entre os membros do grupo, assumindo
responsabilidade plena sobre o desempenho.
Equipe de elevado desempenho: equipe com membros profundamente comprometidos com o crescimento pessoal de cada indivíduo e
com o sucesso deles mesmos e dos outros. Possuem resultados muito além das expectativas. Na análise de MANZ e SIMS (1996), coautores de Empresas sem chefes, instalando equipes de elevado desempenho, tem-se:
a) aumento na produtividade;
b) melhora na qualidade;
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c) melhora na qualidade de vida profissional dos funcionários;
d) redução no nível de rotatividade de pessoal e absenteísmo;
e) redução no nível de conflito;
f) aumento na inovação;
g) aumento na flexibilidade; e
h) obtenção de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
É necessário aprender a trabalhar em equipe, sabendo-se que uma equipe não começa a funcionar eficientemente no momento em que é
criada. Conforme KOPITTKE (2000) “é necessário um tempo para que a equipe se alinhe.” Num importante estudo, feito nos anos 70, o
psicólogo Tuckman identificou quatro estágios de desenvolvimento de equipes que visam ao sucesso, conforme relata KOPITTKE (2000),
sendo eles:
a) formação: neste estágio, as pessoas ainda estão aprendendo a lidar umas com as outras; pouco trabalho é feito;
b) tormenta: tem-se uma época de difícil negociação das condições sob as quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescência: é a época na qual os papéis são aceitos (posse do problema) e as informações circulam livremente;
d) realização: quando a execução do trabalho atinge níveis ótimos (não há mais problema).
Habilidades para o trabalho em equipe
As competências para um bom desempenho no trabalho em equipe diferem das competências necessárias ao trabalho individual. Abaixo,
estão explicitadas essas competências:
a) cooperar: participar voluntariamente, apoiar as decisões da equipe, fazer a sua parte do trabalho;
b) compartilhar informações: manter as pessoas informadas e atualizadas sobre o processo do grupo;
c) expressar expectativas positivas: esperar o melhor das capacidades dos outros membros do grupo, falando dos membros da equipe
para os outros com aprovação. Apelar para a racionalidade em situações de conflito e não assumir posição polêmica nesses casos;
d) estar disposto a aprender com os companheiros: valorizar a experiência dos outros, solicitar dados e interagir pedindo e valorizando
idéias;
e) encorajar os outros: dar crédito aos colegas que tiveram bom desempenho tanto dentro como fora da equipe;
f) construir um espírito de equipe: tomar atitudes especiais para promover um clima amigável, moral alta e cooperação entre os membros
da equipe;
g) resolver conflitos: trazer à tona o conflito dentro da equipe e encorajar ou facilitar uma solução construtiva para a equipe. Não esconder
ou evitar o problema, mas tentar resolvê-lo da forma nas rápida possível.
As diferenças entre as mentalidades
Fatores
Ênfase em "você"
Ênfase em "nós"
Estrutura
Trabalho individual centralizado nos
departamentos
Trabalho por processos realizado por times semi-autônomos
Hierarquia
Rígida, com muitos níveis
Poucos níveis para facilitar a comunicação e agilizar a tomada de
decisões
Carreira
Baseada em cargos e em tempo de serviço
O funcionário ganha projeção à medida que adquire mais habilidades
Execução de
projetos
Uma área ou pessoa é eleita para levar adiante um
projeto
As equipes multidisciplinares, formadas por pessoas de diversos
setores, assumem o projeto
Tomada de
decisão
Todas as decisões operacionais são de
responsabilidade do supervisor
As decisões sobre detalhes do dia-a-dia do funcionário são tomadas
por ele mesmo. A autonomia acelera os processos e aumenta a
produtividade
Remuneração
fixa
Baseada em cargos, tempo de serviço e formação
Baseada nas habilidades que agregam valor aos produtos da
empresa
Remuneração
variável
Não há participação nos resultados
Participação nos resultados proporcional às metas alcançadas
variável pelo time ou ao cumprimento de projetos individuais
Comunicação
A comunicação é truncada, pois há dificuldade de
transmissão das informações entre os
departamentos
Crença de que a competição interna gera lucros
para a empresa
Estímulo à comunicação aberta entre todos os níveis. A internet tem
sido o veículo mais utilizado e as reuniões viraram hábito diário
Competição
Crença de que a competição interna gera lucros
para a empresa
Diminuição da competitividade. As promoções são baseadas nas
habilidades adquiridas e, muitas vezes, só acontecem com o
consentimento do grupo
c) Comunicação Organizacional
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe. Mas a comunicação também deve ser
administrada em toda a organização. A cada minuto de cada dia, incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. Serão
discutidas as comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas organizações
. Na comunicação, para que esta seja bem sucedida, com a emissão e recepção correta das mensagens e utilizando os princípios básicos
das relações humanas;
De acordo com Kotler (1998), tem nove elementos fundamentais para desenvolvimento de uma Comunicação eficiente:
- Emissor – quem emite a mensagem para a outra parte;
- Codificação – o processo de transformar o pensamento em forma simbólica;
- Mensagem – o conjunto de símbolos que o emissor transmite;
- Mídia – os canais de Comunicação através dos quais a mensagem passa do emissor ao receptor;
- Decodificação – o processo pelo qual o receptor confere significado aos símbolos transmitidos pelo emissor;
- Receptor – a parte que recebe a mensagem emitida pela outra parte ;
- Resposta – as reações do receptor após ter sido exposto à mensagem;
- Feed Back – a parte da resposta do receptor que retorna ao emissor;
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- Ruído – distorção ou estática não planejada durante o processo de Comunicação, que resulta em uma mensagem chegando ao receptor
diferentemente da forma como foi enviada pelo emissor.
Quando um desses elementos não é respeitado, o processo de Comunicação enfrenta problemas difíceis de serem diagnosticados, que
podem trazer sérios danos aos objetivos e resultados da empresa.
A identificação do receptor ou público alvo é um dos passos fundamentais para uma Comunicação eficiente. Para quem estamos falando?
Com quem estamos nos comunicando?
Na edição de 1999, O Guia apresentou uma relação das características de uma Comunicação excelente:
- é transparente;
- é uma via de mão dupla, que funciona com a mesma eficiência de baixo para cima como de cima para baixo;
- possui mecanismos formais que facilita a abertura da Comunicação interna;
- preocupa-se em informar o empregado sobre tudo que pode afetar sua vida;
- informa aos empregados sobre fatos que podem mudar a empresa antes que os jornais o façam;
- A Comunicação interna também forma “embaixadores” da organização, que são verdadeiros multiplicadores dos valores, atividades e
produtos da empresa.
Tipos de Comunicação:
Comunicação Pessoal - realizada face a face ou por meio do correio ou do telefone, em que o receptor é citado diretamente ou tem a
oportunidade de responder ao emissor. Tem sido assim nos encontros entre presidentes e diretores de empresa, diretores e gerentes,
presidentes e operários e chefes de setor e subordinados.
Comunicação Impessoal - é a mensagem sem contato direto, realizada pela mídia impressa, televisiva, radiofônica e visual como outdoor,
cartaz e pôster.
Comunicação Descendente - se ocupa, normalmente, da transmissão das políticas, normas e instruções de trabalho, dentre outras
informações julgadas relevantes para o bom desempenho dos funcionários.
A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais altos da hierarquia da organização,
chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um gerente passando umas atribuições a sua secretária, um supervisor fazendo um
anúncio a seus subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de administração. Os funcionários devem
receber a informação de que precisam para desempenhar suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização.
Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga de informação: os funcionários são
bombardeados com tanta informação que não conseguem absorver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu
volume faz com que muitos pontos relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem passar, tanto menor será a perda ou distorção
da informação.
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para baixo. Em primeiro lugar, a administração deve
desenvolver procedimentos e políticas de comunicação. Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela necessitam.
Em terceiro lugar, a informação deve ser comunicada de forma adequada e eficiente. As linhas de comunicação devem ser tão diretas,
breves e pessoais quanto possível. A informação deve ser clara, consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que é um problema mais
comum) muito atrasada.
Comunicação Ascendente - tem como principal objetivo manter os dirigentes informados sobre o que se passa na chamada “linha de frente”
do processo produtivo. Sua eficácia é fundamental para que as decisões emanadas da cúpula possuam coerência com as necessidades
efetivas da organização e de seus clientes. A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima, mas os administradores devem também motivar as pessoas a
fornecer informações valiosas.
Comunicação Horizontal
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa comunicação horizontal pode ocorrer entre
pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de comunicação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por
exemplo, um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-tarefa de chefes de departamento se
reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a informação deve ser partilhada
horizontalmente.
As empresas integrantes da Gestão Estratégica poderiam operar de forma completamente independente. Mas cada uma deve ajudar as
outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas, informação, idéias e dinheiro. A Gestão Estratégica atinge esse alto nível de
comunicação e cooperação através de um fácil acesso entre as divisões e ao CEO (presidência da empresa); uma cultura de abertura,
honestidade, confiança e obrigação mútua; e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informalmente para partilhar
informações e idéias. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis inferiores.
Comunicação Formal - é aquela que ocorre nas organizações em caráter oficial, respeitando-se os trâmites burocráticos pertinentes e
utilizando-se dos canais instituídos pelas autoridades superiores. As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As
comunicações formais são oficiais, episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Pode mover-se de baixo para
cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.
A comunicação informal é menos oficial.
Comunicação Informal - ocorre em paralelo à formal, envolvendo as conversas entre chefes e subordinados ou entre colegas em caráter
não oficial, não sistemático. Muitas vezes este tipo de comunicação fica contaminado por boatos e fofocas.
COMO MELHORAR A COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
A) HABILIDADES DE TRANSMISSÃO
1. Usar linguagem apropriada e direta (evitando o uso de jargão e termos eruditos quando palavras simples forem suficientes).
2. Fornecer informações tão claras e completas quanto for possível.
3. Usar canais múltiplos para estimular vários sentidos do receptor (audição, visão etc.).
4. Usar comunicação face a face sempre que for possível.
B) HABILIDADES AUDITIVAS
1. Escuta ativa. A chave para essa escuta ativa ou eficaz é a vontade e a capacidade de escutar a mensagem inteira (verbal, simbólica e
não-verbal), e responder apropriadamente ao conteúdo e à intenção (sentimentos, emoções etc.) da mensagem. Como administrador, é
importante criar situações que ajudem as pessoas a falarem o que realmente querem dizer.
2. Empatia. A escuta ativa exige uma certa sensibilidade às pessoas com quem estamos tentando nos comunicar. Em sua essência, empatia
significa colocar-se na posição ou situação da outra pessoa, num esforço para entendê-la.
3. Reflexão. Uma das formas de se aplicar a escuta ativa é reformular sempre a mensagem que tenha recebido. A chave é refletir sobre o
que foi dito sem incluir um julgamento, apenas para testar o seu entendimento da mensagem.
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4. Feedback. Como a comunicação eficaz é um processo de troca bidirecional, o uso de feedback é mais uma maneira de se reduzir falhas
de comunicação e distorções.
C) HABILIDADES DE FEEDBACK
1. Assegurar-se de que quer ajudar (e não se mostrar superior).
2. No caso de feedback negativo, vá direto ao assunto; começar uma discussão com questões periféricas e rodeios geralmente cria
ansiedades ao invés de minimizá-las.
3. Descreva a situação de modo claro, evitando juízos de valor.
4. Concentre-se no problema (evite sobrecarregar o receptor com excesso de informações ou críticas).
5. Esteja preparado para receber feedback, visto que o seu comportamento pode estar contribuindo para o comportamento do receptor.
6. Ao encerrar o feedback, faça um resumo e reflita sobre a sessão, para que tanto você como o receptor estejam deixando a reunião com o
mesmo entendimento sobre o que foi decidido.
Processo de Comunicação
O sistema de comunicação envolve, no mínimo, 2 pessoas ou grupos: o remetente e o recebedor, isto é, o que envia a comunicação e o que
a recebe. Entre eles existem mais 4 componentes do processo: a transmissão, o canal, a recepção e o ruído.
- Fonte: significa a pessoa, coisa ou processo que emite ou fornece as mensagens por intermédio do sistema.
- Transmissor: significa o meio, processo ou equipamento que codifica e transporta a mensagem através de algum canal. Em princípio, todo
transmissor é um codificador de mensagem.
- Canal: é o espaço intermediário entre o transmissor e o receptor, que geralmente constituem dois pontos distantes.
- Receptor: significa o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no canal. Em princípio, todo receptor é um decodificador
de mensagem.
- Destino: significa a pessoa, coisa ou processo a quem é destinada a mensagem no ponto final do sistema de comunicação.
- Ruído: significa a perturbação indesejável que tende a deturpar e alterar, de maneira imprevisível, as mensagens transmitidas. Uma
informação ambígua ou que induz a erro contém ruído.
Barreiras à Comunicação
As barreiras à comunicação são as restrições e limitações que ocorrem dentre ou entre as etapas do processo de comunicação, fazendo com
que nem todo sinal emitido pela fonte percorra o processo de modo a chegar incólume ao seu destino.
Tipos de Comunicação
- Formais: a mensagem é enviada, transmitida e recebida por meio de um padrão de autoridade determinado pela hierarquia da empresa,
comumente denominado cadeia de comando.
- Informais: ocorrem fora dos canais formais de comunicação e por meio de formato oral ou escrito.
Tecnologia da Informação
É o conjunto de conhecimentos voltados a estudar as características da informação, de modo a agregar valor às atividades de que participa.
Os principais atributos da informação que devem ser equacionados são: objetivo, conteúdo, forma, integridade, disponibilidade, origem,
destino, oportunidade, segurança e atualidade. Combinando-se convenientemente as atribuições, em cada caso, procura-se adotar a
informação das características que mais enriquecem a atividade em que é usada.
A tecnologia da informação se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que se refere à
diferenciação do produto ou serviço.
A Administração Pública tem papel fundamental no processo de implementação desta tecnologia. Cabe a ela implementar na sua própria
organização, tornando a gestão transparente e mantendo contínuo contato com a sociedade e incentivar que as empresas privadas tb o
façam, no sentido de aumentar a competitividade global do país através da regulamentação do setor de telecomunicações no sentido de
possibilitar a melhor utilização desse recurso.
A Rede de Interligações Pessoais e a Liderança Institucional no Setor Público
Redes são estruturas abertas capazes de expandir de forma ilimitada, integrando novos nós desde que consiga comunicar-se dentro da rede,
ou seja, desde que compartilhem os mesmos códigos de comunicação. Uma estrutura social com base em redes é um sistema aberto
altamente dinâmico susceptível de inovação sem ameaças ao seu equilíbrio.
As conexões que ligam as redes (por exemplo, fluxos financeiros assumindo o controle de impérios da mídia que influenciam os processos
políticos) representam os instrumentos privilegiados do poder. Assim, os conectores são os detentores do poder. Uma vez que as redes são
múltiplas, os códigos interoperacionais e as conexões entre redes tornam-se fontes fundamentais da formação, orientação e desorientação
das sociedades.
Organizações em Rede
Uma nova economia surgiu em escala global no último quartel do século XX. Chama-se informacional, global e em rede para identificar suas
características fundamentais e diferenciadas e enfatizar sua interligação. É informacional pq a produtividade e a competitividade de unidades
ou agentes nessa economia (sejam empresas, regiões ou nações) dependem basicamente de sua capacidade de gerar, processar e aplicar
de forma eficiente a informação baseada em conhecimentos.
Quanto aos tipos de rede, Castells aponta as seguintes:
- Redes de fornecedores: incluem subcontratação, acordos entre um cliente e seus fornecedores de insumos intermediários p/ a produção.
- Redes de produtores: possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produção e recursos
financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portfólios de produtos, bem como sua cobertura geográfica.
- Rede de clientes: são encadeamentos à frente entre as indústrias e distribuidores, canais de comercialização, revendedores com valor
agregado e usuários finais, nos grandes mercados de exportação ou nos mercados domésticos.
- Coalizões-padrão: são iniciadas por potenciais definidores de padrões globais com o objetivo explícito de prender tantas empresas quanto
possível a um seu produto proprietário ou padrões de interface.
- Redes de cooperação tecnológica: facilitam a organização de tecnologia para projetos e produção de produtos, capacitam o
desenvolvimento conjunto dos processos e da produção e permitem acesso compartilhado a conhecimentos científicos genéricos e P&D.
São características da organização rede: interdependência das unidades; flexibilidade e relação contratual entre as partes; identidade a partir
de visão compartilhada; unidades voltadas a sua competência essencial. O sucesso de um sistema de informação depende: da qualidade do
pessoal envolvido na alimentação e funcionamento do processo.
d) Controle
A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o planejamento, a organização e a direção
repercutem nas atividades de controle da ação empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a
direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.
Como as organizações não operam na base da improvisação e nem ao acaso, elas precisam ser devidamente controladas. Elas requerem
um considerável esforço de controle com suas várias operações e atividades para saber se estão no rumo certo e dentro do que foi
planejado, organizado e dirigido. O controle constitui a última das funções administrativas, vindo depois do planejamento, da organização e
da direção. Controlar significa garantir que o planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor
maneira possível.
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A função administrativa de controle, está relacionada com a maneira pela. qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das
pessoas que compõem a organização. O planejamento serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcançá-los e estabelecer os
planos de ação. A organização serve para estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma organizada e racional. A direção
mostra os rumos e dinamiza as pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível. Por fim, o controle serve para que todas
as coisas funcionem da maneira certa e no tempo certo.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem os planos,
mais fácil será o controle. Quanto mais complexo o planejamento e quanto maior for o seu horizonte de tempo, tanto mais complexo será o
controle. Quase todos os esquemas de planejamento trazem em seu bojo o seu próprio sistema de controle. Através da função de controle, o
administrador assegura que a organização e seus planos estejam na trilha certa.
O desempenho de uma organização e das pessoas que a compõem depende da maneira como cada pessoa e cada unidade organizacional
desempenha seu papel e se move no sentido de alcançar os objetivos e metas comuns. O controle é o processo pelo qual são fornecidas as
informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas. É a atividade integrada e monitorada que aumenta a
probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira.
CONCEITO DE CONTROLE
A palavra controle pode assumir vários e diferentes significados. Quando se fala em controle, pensa-se em significados como frear, regular,
conferir ou verificar, exercer autoridade sobre alguém, comparar com um padrão ou critério. No fundo, todas essas conotações constituem
meias-verdades a respeito do que seja o controle. Contudo, sob um ponto de vista mais amplo, os três significados mais comuns de controle
são:
1. Controle como função restritiva e coercitiva. Utilizada no sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejáveis ou de
comportamentos não aceitos pela comunidade. Nesse sentido, o controle assume um caráter negativo e restritivo, sendo muitas vezes
interpretado como coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o chamado controle social aplicado nas organizações e nas sociedades
para inibir o individualismo e a liberdade das pessoas.
2. Controle como um sistema automático de regulação. Utilizado no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou
funcionamento de um sistema. É o caso do processo de controle automático das refinarias de petróleo, de indústrias químicas de
processamento contínuo e automático. O mecanismo de controle detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona
automaticamente a regulação necessária para voltar a normalidade. É o chamado controle cibernético que é inteiramente auto-suficieníe na
monitoração do desempenho e na correção dos possíveis desvios. Quando algo está sob controle significa que está dentro do normal ou da
expectativa.
3. Controle como função administrativa. É o controle como parte do processo administrativo, como o planejamento, organização e direção.
Trataremos o controle sob o ponto de vista do terceiro significado, isto é, como parte do processo administrativo. Assim, o controle é a função
administrativa que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o planejamento, organização e direção sejam
bem-sucedidos.
Tal como o planejamento, a organização e a direção, o controle é uma função administrativa que se distribui entre todos os níveis
organizacionais.
Assim, quando falamos de controle, queremos dizer que o nível institucional efetua o controle estratégico, o nível intermediário faz os
controles táticos e o nível operacional, os controles operacionais. Cada qual dentro de sua área de competência. Os três níveis se interligam
e se entrelaçam intimamente. Contudo, o processo é exatamente o mesmo para todos os níveis: monitorar e avaliar incessantemente as
atividades e operações da organização.
O controle está presente, em maior ou menor grau, em quase todas as formas de ação organizacional. Os administradores passam boa parte
de seu tempo observando, revendo e avaliando o desempenho de pessoas, de unidades organizacionais, de máquinas e equipamentos, de
produtos e serviços, em todos os três níveis organizacionais.
O PROCESSO DE CONTROLE
A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos
objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os
objetivos ou resultados desejados. Nesse sentido, o controle consiste basicamente de um processo que guia a atividade exercida para um
fim previamente determinado. O processo de controle apresenta quatro etapas ou fases, a saber:
1. Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho.
2. Avaliação ou mensuração do desempenho atual.
3. Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos.
4. Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades.
O processo de controle se caracteriza pelo seu aspecto cíclico e repetitivo. Na verdade, o controle deve ser visualizado como um processo
sistêmico em que cada etapa influencia e é influenciada pelas demais.
ESTALECIMENTO DE OBJETIVOS OU PADRÕES
O primeiro passo do processo de controle é estabelecer previamente os objetivos ou padrões que se deseja alcançar ou manter. Os objetivos
já foram estudados anteriormente e servem como pontos de referência para o desempenho ou os resultados de uma organização, unidade
organizacional ou atividade individual. O padrão é um nível de atividade estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do
desempenho organizacional. Um padrão significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar como referência. Os
padrões funcionam como marcos que determinam se a atividade organizacional é adequada ou inadequada ou como normas que
proporcionam a compreensão do que se deverá fazer. Os padrões dependem diretamente dos objetivos e fornecem os parâmetros que
deverão balizar o funcionamento do sistema. Os padrões podem ser tangíveis ou intangíveis, específicos ou vagos, mas estão sempre
relacionados com o resultado que se deseja alcançar.
Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organização, como:
• Padrões de quantidade. Como número de empregados, volume de produção, total de vendas, percentagem de rotação de estoque, índice
de acidentes, índice de absenteísmo etc.
• Padrões de qualidade. Como padrões de qualidade de produção, índice de manutenção de máquinas e equipamentos, qualidade dos
produtos ou serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao cliente etc.
• Padrões de tempo. Como permanência média do empregado na organização, tempos padrões de produção, tempo de processamento dos
pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc.
• Padrões de custo. Como custo de estocagem de matérias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma requisição de
material, custo de uma ordem de serviço, relação custo-benefício de um equipamento, custos diretos e indiretos de produção etc.
CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE
Na verdade, o administrador deve compreender que um sistema eficaz de controle precisa reunir os seguintes aspectos:
1.
Orientação estratégica para resultados. O controle deve apoiar planos estratégicos e focalizar as atividades essenciais que fazem a
real diferença para a organização.
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2.
Compreensão. O controle deve apoiar o processo de tomada de ,decisões apresentando dados em termos compreensíveis. O
controle deve evitar relatórios complicados e estatísticas enganosas.
3.
Orientação rápida para as exceções. O controle deve indicar os desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica sobre
onde as variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las adequadamente.
4.
Flexibilidade. O controle deve proporcionar um julgamento individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas
circunstâncias e situações.
5.
Autocontrole. O controle deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas.
6.
Natureza positiva. O controle deve enfatizar o desenvolvimento, mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e
minimizar o papel da penalidade e das punições.
7.
Clareza e objetividade. O controle deve ser imparcial e acurado para todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a
melhoria do desempenho.
TIPOS DE CONTROLE
Cada organização requer um sistema básico de controles para aplicar seus recursos financeiros, desenvolver pessoas, analisar o
desempenho financeiro e avaliar a produtividade operacional. O desafio é saber como utilizar tais controles e aprimorá-los para, com isso,
melhorar gradativa e incessantemente o desempenho de toda a organização
Controles estratégicos
Os controles estratégicos são denominados controles organizacionais: constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o
desempenho e os resultados da organização como um todo, tendo por base as informações externas — que chegam do ambiente externo - e
as informações internas - que sobem internamente através dos vários níveis organizacionais.
Existem vários tipos de controles estratégicos, a saber:
Balanço e relatórios financeiros
É um tipo de controle do desempenho global que permite medir e avaliar o esforço total da organização, em vez de medir simplesmente
algumas partes dela. O tipo mais utilizado de controle global são os balanços contábeis e relatórios financeiros, ressaltando aspectos como o
volume de vendas, volume de produção, volume de despesas em geral, custos, lucros, utilização do capital, retorno sobre o investimento
aplicado e outras informações numéricas dentro de um inter-relacionamento que varia de uma organização para outra. Geralmente é um
controle sobre o desempenho passado'e sobre os resultados alcançados. Quase sempre permitem a transposição de previsões de vendas e
previsão de despesas a serem incorridas, para proporcionar o balanço projeta-do ou uma espécie de projeção de lucros e perdas como
importante ferramenta para o processo decisório da organização.
Controle dos lucros e perdas
O demonstrativo de lucros e perdas (L&P) proporciona uma visão sintética da posição de lucros ou de perdas da organização em um
determinado período de tempo, permitindo comparações com períodos anteriores e detectar variações em algumas áreas (como despesas
de vendas ou lucro bruto sobre vendas) que necessitam de maior atenção por parte do administrador. Já que a sobrevivência do negócio depende de sua lucratividade, o lucro se coloca como importante padrão para a medida do sucesso da organização como uma totalidade.
Quando aplicado a uma unidade específica, o controle sobre L&P se baseia na premissa de que o objetivo do negócio como um todo é gerar
lucros, e cada parte da organização deve contribuir para esse objetivo. A capacidade de cada unidade organizacional atingir um determinado
lucro esperado passa a ser o padrão adequado para medir seu desempenho e resultados.
Análise do retorno sobre o investimento (RSI)
Uma das técnicas de controle global utilizadas para medir o sucesso absoluto ou relativo da organização ou de uma unidade organizacional é
a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Trata-se de uma abordagem desenvolvida pela DuPont Company como parte do
seu sistema de controle global. A análise do RSI permite que a organização avalie suas diferentes linhas de produtos ou unidades de
negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficientemente empregado. Permite identificar os produtos ou unidades mais
rentáveis, como melhorar outros que estão pesando negativamente na balança dos lucros. Com isso proporciona a possibilidade de fazer
uma aplicação balanceada do capital em vários produtos ou unidades organizacionais para alcançar um lucro global maior.
Controles táticos
Os controles táticos são feitos no nível intermediário e referem-se a cada uma das unidades organizacionais - sejam departamentos, divisões
ou equipes. Geralmente estão orientados para o médio prazo, isto é, para o exercício anual. Os tipos de controles táticos mais importantes
são:
Controle orçamentado
Falamos de orçamento quando estudamos os tipos de planos relacionados com dinheiro. O orçamento é um plano de resultados esperados
expressos em termos numéricos. Através do orçamento, a atividade da organização é traduzida em resultados esperados, tendo o dinheiro
como denominador comum. Quase sempre se fala em planejamento orçamentário, relegando o controle orçamentário a um segundo plano. O
controle orçamentário é um processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais, no decorrer de
um exercício anual, apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas.
Contabilidade de custos
A contabilidade de custos é considerada um ramo especializado da contabilidade. Trata de informações sobre distribuição e análise de
custos considerando algum tipo de unidade-base, como produtos, serviços, componentes, projetos ou unidades organizacionais. A
contabilidade de custos classifica os custos em:
• Custos fixos. São os custos que independem do volume de produção ou do nível dê atividade da organização. Qualquer que seja a
quantidade de produtos produzidos, os custos fixos permanecem inalterados; mesmo que a empresa nada produza, eles se mantêm
constantes. Envolvem aluguéis, seguros, manutenção, depreciação, salários dos gerentes, do pessoal de assessoria etc.
• Custos variáveis. São os custos que estão diretamente relacionados, com o volume de produção ou com o nível de atividade da
organização. Constituem uma variável dependente da produção realizada e englobam custos de materiais dire-tos (materiais ou matériasprimas que são diretamente transformados em produto ou que participam diretamente na elaboração do produto) e custos de mão-de-obra
direta (salários e encargos sociais do pessoal que realiza as tarefas de produção do produto).
Com base nos custos fixos e variáveis, ppde-se calcular o ponto de equilíbrio (bre-ah-even point), também chamado ponto de paridade. É
possível traçar um gráfico que permite mostrar a relação entre a renda total de vendas e os custos de produção. O ponto de equilíbrio é o
ponto de intersecção entre a linha de vendas e a linha de custos totais. É o ponto em que não há lucro nem prejuízo. Ou em outros termos, é
o ponto em que o lucro é zero e o prejuízo também.
O gráfico do ponto de equilíbrio é uma técnica de planejamento e de controle que procura mostrar como os diferentes níveis de venda ou de
receita afetam os lucros da organização. O ponto de equilíbrio é o ponto em que os custos e as vendas se equiparam. No seu lado esquerdo
está a área de prejuízo e no seu lado direito a área de lucro.
Controles operacionais
Os controles operacionais são feitos no nível operacional da organização e são projetados ao curto prazo.
Disciplina
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Nas organizações bem-sucedidas, o autocontrole e a autodisciplina das pessoas são sempre preferidos ao controle externo ou disciplina
imposta pela força. Para muitos autores, a disciplina é o ato de influenciar o comportamento das pessoas através de reprimendas. Preferimos
conceituar a disciplina como o processo de preparar uma pessoa de modo que ela possa desenvolver autocontrole e tomar-se mais eficaz
eirfseu trabalho. O propósito do processo disciplinar desenvolvido pelo administrador é a manutenção de um desempenho humano de acordo
com os objetivos organizacionais. O termo disciplina apresenta quase sempre uma conotação simplista.de dar recompensas ou aplicar
punições após o fato, quando, na realidade, a disciplina, em seu próprio contexto, deve ser visualizada como o desenvolvimento da
habilidade ou capacidade de analisar situações, determinar qual é o comportamento adequado e decidir a agir favoravelmente no sentido de
proporcionar contribuições à organização e receber suas recompensas.
Boa parte das ações corretivas de controle no nível operacional é realizada sobre as pessoas ou seu desempenho. É a chamada ação
disciplinar: A ação disciplinar é a ação corretiva realizada sobre o comportamento de pessoas para orientar e/ou corrigir des- vios ou
discrepâncias. Seu propósito é reduzir a discrepância entre os resultados atuais e os resultados esperados. A ação disciplinar pode ser
positiva ou negativa, dependendo do desvio ou discrepância ocorrido. A ação positiva toma a forma de encorajamento, recompensas,
elogios, treinamento adicional ou orientação pessoal. A ação negativa inclui o uso de advertências, admoestações, penalidades, castigos e
até mesmo a demissão do funcionário. Quando é necessária a ação disciplinar negativa, ela deve ser adotada em etapas crescentes. A
primeira, dependendo da infração cometida, deve ser uma reprimenda ou advertência. As reincidências devem merecer um crescimento
progressivo nas penalidades para cada infração sucessiva: advertência verbal, advcr-têrtcia' escrita, suspensão e demissão.
Para que possa ser eficaz, a ação disciplinar deve possuir as seguintes características:
1.
Deve ser esperada. A ação disciplinar deve ser prevista em regras e proceditos e previamente estabelecida. Não deve ser
improvisada, mas planejada. A sanção negativa é imposta a fim de desencorajar a infração.
2.
Deve ser impessoal. A ação disciplinar não deve simplesmente buscar punir uma determinada pessoa ou grupos, mas apenas
corrigir a situação. Ela deve basear-se em fatos e não em opiniões ou em pessoas. Não deve visar a pessoa, mas a discrepância, ao fato, ao
comportamento em si. Ela deve fundamentar-se em regras e procedimentos
3.
Deve ser imediata. A ação disciplinar deve ser aplicada tão logo seja detectado o desvio, para que o infrator associe claramente a
sua aplicação com o desvio que provocou.
4.
Deve ser consistente. As regras e os regulamentos devem ser feitos para todas ns pessoas, sem exceções. Devem ser justos e
equitativos, sem favoritismo ou ten-dénciosidade.
5.
Deve ser limitada ao propósito. Após aplicada a ação disciplinar, o administrador deve reassumir sua atitude normal em relação ao
funcionário faltoso. Tratar o funcionário sempre como faltoso é puni-lo permanentemente, encorajando hostilidade e autodepreciação, quando
o certo seria adotar uma atitude positiva e construtiva.
6.
Deve ser informativa. Isto é, deve proporcionar orientação sobre o que se deve fazer e o que não se pode fazer.
As técnicas de reforço positivo ou negativo que vimos anteriormente constituem um excelente ponto de partida para as situações
disciplinares do dia-a-dia.
e) Avaliação
A avaliação intimida. É comum os gerentes estarem ocupados demais para se manterem a par daquilo que as pessoas estão fazendo e com
qual grau de eficiência. É quando gerentes não sabem o que seu pessoal está fazendo, não podem avaliar corretamente. Como resultado,
sentem-se incapazes de substanciar suas impressões e comentários sobre desempenho - por isso evitam a tarefa.
Mas quando a seleção e o direcionamento são feitos corretamente, a avaliação se torna um processo lógico de fácil implementação. Se você
sabe o que seu pessoal deveria fazer e atribui tarefas, responsabilidades e objetivos com prazos a cada funcionário específicamente, então
você terá critérios com os quais medir o desempenho daquele indivíduo. Nessa situação, a avaliação se torna uma simples questão de
determinar se, e com que eficiência, uma pessoa atingiu ou não aquelas metas.
Os gerentes costumam saber que se selecionarem boas pessoas e as direcionarem naquilo que é esperado, as coisas serão bem feitas. Eles
têm razão. As coisas serão feitas, mas se serão bem feitas e quanto tempo levará para fazê-las são fatores incertos. A avaliação permite que
se determine até que ponto uma coisa foi bem feita e se foi realizada no tempo certo. De certa forma, a avaliação é como um guarda de
trânsito. Você pode colocar todas as placas indicadoras de limite de velocidade do mundo: não serão respeitadas a não ser que as pessoas
saibam que as infrações serão descobertas e multadas.
Isso parece lógico, mas é surpreendente quantos gerentes adiam continuamente a avaliação enquanto se concentram em atribuições
urgentes mas, em última análise, menos importantes. Quando a avaliação é adiada, os prazos também são prorrogados, porque funcionários
começam a sentir que pontualidade e qualidade não são importantes. Quando o desempenho cai, mais responsabilidades são deslocadas
para o gerente - que, assim, tem ainda menos tempo para direcionar e avaliar funcionários.
3 - Gestão de processos e por Processos. Gestão da Qualidade. Excelência nos serviços públicos.
Gestão de Processos
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer
executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que
o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com
crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são:
* Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida.
* Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos.
Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema.
* As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados devido ao ambiente de constante mudança. Em tal
situação erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara.
* Maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão de conhecimento e a documentação das regras de
negócio, gerando como resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos colaboradores.
Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos.
Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer
isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões
que podem ajudar nesta análise são:
*Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos processos?
* Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
* Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
* Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e de como
estão relacionados. Essa “visão” é o que chama de uma abordagem de BPM.
Sua implantação deve considerar no mínimo cinco 5 diferentes passos fundamentais:
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1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os
suportam. Isso é possível a partir do entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados
para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos da Organização.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de Processos inicia-se a priorização dos processos que
serão detalhados. O mapeamento estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de todo o potencial de
integração e automação possível. De forma complementar são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar
estudos de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo.
3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar!
Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem
utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação que não leve a retrabalho, perda de esforço e de
eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que por sua
vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de
escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é
assegurar melhores resultados e nesse caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre
processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de
atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma planejada e orientada em resultados de curto, médio e
longo prazo.
Como já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de
gestão. Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã,
na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...
O Gerenciamento de Processos de Negócio ou Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management ou BPM) é um
conceito que une gestão de negócios e tecnologia da informação com foco na otimização dos resultados das organizações através da
melhoria dos processos de negócio. São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para analisar, modelar, publicar, otimizar e controlar
processos envolvendo recursos humanos, aplicações, documentos e outras fontes de informação.
BPM: visão Tecnologia da Informação
A utilização do BPM, ao longo dos últimos anos, vem crescendo de forma bastante significativa, dada a sua utilidade e rapidez com
que melhora os processos nas empresas onde já foi implementado. A sua perspectiva de crescimento é muito grande, visto que
ainda é um conceito pouco conhecido, principalmente no Brasil.
O termo 'processos operacionais' se refere aos processos de rotina (repetitivos) desempenhados pelas organizações no seu dia-a-dia, ao
contrário de 'processos de decisão estratégica', os quais são desempenhados pela alta direção. O BPM difere da remodelagem de processos
de negócio, uma abordagem sobre gestão bem popular na década de 90, cujo enfoque não eram as alterações revolucionárias nos
processos de negócio, mas a sua melhoria contínua.
Adicionalmente, as ferramentas denominadas sistemas de gestão de processos do negócio (sistemas BPM) monitoram o andamento dos
processos de uma forma rápida e barata. Dessa forma, os gestores podem analisar e alterar processos baseado em dados reais e não
apenas por intuição.
A alta direção da empresa pode enxergar, por exemplo, onde estão os gargalos, quem está atrasando determinada tarefa, o quanto está
atrasando e com que frequência isso ocorre; o percentual de processos concluídos e em andamento, entre outros. Como conseqüência disto,
fatores cruciais para o bom desempenho de uma empresa podem ser analisados com extrema facilidade e rapidez o que geralmente não
ocorre com outras ferramentas que não o BPM.
Além disso, as pessoas participantes do processo também são beneficiadas: com o BPM, elas têm o seu trabalho facilitado uma vez que
recebem tarefas e devem simplesmente executá-las, sem preocupar-se com para onde devem enviá-la, por exemplo, dado que o processo já
foi desenhado e todas as possíveis situações de seguimento deste já estão registradas. Além disso, podem enxergar como foi o caminho
realizado até a sua atividade e em que status está. Os softwares responsáveis pela automação destas atividades são chamados de Business
Process Management Suites, ou BPMS.
BPM: visão Gestão de Negócios
Nos anos 80, a Gestão pela Qualidade Total estava no topo da lista de prioridades das empresas em todo o mundo. Na década de 90,
Michael Hammer e James Champy lançaram o artigo "Don’t automate, obliterate" pela Harvard Business Review. Esse artigo foi o marco da
chamada onda de BPR (Business Process Reengineering) ou Reengenharia de Processos.
Em 2006, Howard Smith e Peter Fingar lançaram o livro "Business Process Management: The Third Wave" com os conceitos de
Gerenciamento de Processos de Negócios. O BPM se tornou então o assunto mais importante nas empresas. Como especialistas em TI, os
autores focaram o BPM como sendo uma automação de processos através de ferramentas de software.
É importante ressaltar alguns pontos, em relação ao BPM, para os gestores interessados em implantar o Gerenciamento de Processos de
Negócios para alavancar os resultados de suas empresas. 1) O BPM é uma metodologia de otimização de processos avançada, que se
desenvolveu e evoluiu a partir das experiências duas ondas anteriores (Gestão pela Qualidade Total e BPR). 2) Os BPMS (ferramentas de
sistema) não são o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios). As ferramentas de software utilizadas para automação dos processos
são desejáveis, porém não devem ser o foco. O foco deve ser a melhoria dos processos de negócios para que as organizações possam
alcançar os resultados esperados do negócio: lucratividade, satisfação dos clientes, otimização de custos etc.
Outro ponto de atenção é que implantar o BPM (Gerenciamento de Processos de Negócios) em uma empresa não é simples, não é rápido,
envolve mudança de comportamento das pessoas e comprometimento da alta administração. Por último, o uso da metodologia de
Gerenciamento de Processos de Negócios se torna essencial para o sucesso de um projeto de implantação de BPM. Não necessariamente
se deve contratar uma consultoria especializada, desde que os gerentes tenham conhecimento técnico suficiente e a empresa coloque o
BPM como prioridade.
O Business Process Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócios, tem como objetivo prover o alinhamento dos
processos de negócios com a estratégia (os processos são a execução da estratégia), os objetivos e a cadeia de valor das organizações.
O Gerenciamento de Processos de Negócios utiliza as melhores práticas de gestão, tais como: o mapeamento dos processos, a modelagem,
a definição do nível de maturidade, a documentação, o plano de comunicação, a automação, o monitoramento através de indicadores de
desempenho e o ciclo de melhoria contínua. O objetivo é a melhoria contínua dos processos para se atingir os resultados esperados.
Essas práticas aplicadas ajudam a maximizar os resultados e a performance dos processos, e assim fazer que as organizações tenham
melhores resultados financeiros, vantagem competitiva, redução de custos, otimização de recursos, aumento da satisfação dos clientes
através de produtos e serviços com um nível superior de qualidade.
São todas as atividades necessárias para realizar um produto/serviço em uma empresa, ai incluímos as ferramentas necessárias, as tarefas
das pessoas envolvidas, os tempos e momentos de cada ação, os recursos, etc.
O papel das pessoas no BPM
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Uma das vertentes do BPM é o foco nas pessoas (human-centric), sendo estas o centro dos processos de negócio. Alguns BPMS vêm
seguindo esta corrente buscando oferecer aos usuários maior facilidade e flexibilidade no uso, o que torna a experiência mais agradável, com
ferramentas simples e intuitivas.
Automação
A automação de processos de negócio é uma prática extremamente eficaz. Quando se automatiza processos, rapidamente é possível obterse um controle mais rígido e adaptado às necessidades da empresa. É realizada pelos BPMS (Business Process Management Suites) e têm
baixo custo. Algumas empresas comercializam os suites por processos, e não pelo pacote completo, o que torna ainda mais acessível.
Através da automação, um serviço melhor é oferecido ao cliente, dada a rapidez e organização que a empresa passará a apresentar. Além
disso, terá seus custos reduzidos.
Modelagem
A modelagem de processos é feita no próprio BPMS. Alguns destes seguem a notação mais usada atualmente, o BPMN (Business Process
Modeling Notation). Esta notação trata-se de uma série de ícones padrões para o desenho de processos, o que facilita o entendimento do
usuário. A modelagem é uma etapa importante da automação pois é nela que os processos são descobertos e desenhados. É nela também
que pode ser feita alguma alteração no percurso do processo visando a sua otimização.
Simulação
Após o desenho e o estabelecimento dos usuários responsáveis pela conclusão de cada tarefa, pode ser feita uma simulação, onde se pode
testar se as regras pré-estabelecidas estão de acordo com o objetivo da empresa e se as tarefas estão sendo encaminhadas para as
pessoas corretas.
Execução
A execução do processo ocorre após as etapas anteriores já terem sido realizadas. O BPMS utilizado faz que as tarefas sejam enviadas para
os seus devidos responsáveis, controlando o seu tempo de execução por pessoa e pelo processo em geral. Podem ser utilizadas também
regras de negócio (Business Rules) pré-estabelecidas.
Controle
O controle ideal de BPM é aquele que está presente durante todas as etapas do processo: antes, durante e depois. Desde o início da
modelagem até a análise pós-conclusão da execução, o controle deve ser realizado. Um tipo de controle que existe em alguns BPMs são
relatórios de fluxograma em andamento, onde é fornecido o status do fluxo, com quem está parado, há quanto tempo está parado, etc. Isso é
importante para evitar que os erros sejam encontrados somente quando o processo é concluído. Há também relatórios de fluxograma
concluídos, onde se pode ter uma noção geral de como se desenvolveu o processo. Alguns softwares apresentam gráficos e relatórios com
bastantes detalhes dos processos.
Otimização
A otimização tem crucial importância quando se trata de BPM. É essencial para que sejam feitas melhorias nos processos de modo a
alcançar resultados positivos mais rapidamente, melhorando o serviço aos clientes e, possivelmente, com menores custos. Depende,
obviamente, das etapas anteriores, principalmente do controle, onde deve haver uma busca pela perfeição.
“Todo o trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo. Não existe um produto ou serviço oferecido por uma
empresa sem um processo organizacional.”
Definição de Processos
O que são Processos?
- Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa;
- Um processo definido é aquele que é descrito suficientemente em detalhes de forma que possa ser consistentemente usado;
- Processos definidos auxiliam no planejamento e na execução de um serviço.
Processos podem ser vistos sob diferentes enfoques:
- Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo
específico de clientes;
- Qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico;
- Ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificadas,
enfim, uma estrutura para ação.
Há outras maneiras de entender o que são processos:
- Processos na execução de programas – em computação, um processo é um evento ou estágio de execução de um programa que inclui
todas as suas variáveis e outros estados.
- Processos de Desenvolvimento de Software – é uma seqüência de passos que técnicos e gerentes realizam para criar software:
- Análise de requisitos;
- Programação;
- Testes;
- Homologação;
- Implementação;
- Outros.
Processos Organizacionais
São atividades coordenadas que envolvem:
- Pessoas;
- Procedimentos;
- Recursos;
- Tecnologia.
Processos de Negócio
Um processo de negócio consiste de cinco elementos:
- Tem seus clientes;
- É composto de atividades;
- Estas atividades são voltadas para criar valor para seus clientes;
- Atividades são operadas por atores que podem ser seres humanos ou máquinas;
- Freqüentemente envolve várias unidades organizacionais que são responsáveis por todo o processo.
Para gerir uma Organização, com base na Gestão de Processos é necessário levantar entre outras as seguintes variáveis, conforme
figura Modelo Simplificado de Gestão de Processos:
1. A primeira questão, embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é saber “para que a Organização existe”, qual a sua
missão ou negócio;
2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes;
3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;
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4. O que de essencial a Organização oferece para os clientes;
5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.
Hierarquia dos Processos:
O entendimento sobre como os processos podem ser logicamente organizados e fisicamente estruturados (hierarquia) contribui para melhor
compreensão, conseqüentemente facilitando a gestão da organização com foco nos processos.
Metodologia de Modelagem e Mapeamento de Processos
O termo metodologia é formado pela fusão de método e lógica.
Metodologia é a forma de direcionar os esforços de análise partindo do levantamento do estado atual – “como está” (as is) passando pela
idealização do melhor cenário “como deveria ser” (should be) até a proposição da implementação mais adequada – “como será” (to be).
Toda a metodologia com foco em Análise e Mapeamento de Processos tem como base a modelagem do negócio.
A metodologia mais adequada consiste em oito etapas inter-relacionadas, encadeadas de forma sistêmica, visando a permitir, primeiramente,
uma visão global da organização (macroprocesso) e depois, uma visão particularizada de cada setor da organização (processo).
As seguintes etapas fazem parte da metodologia:
A. análise de requisitos;
B. construção do modelo;
C. análise de processos;
D. simulação;
E. reengenharia;
F. documentação dos resultados / produtos parciais e finais;
G. divulgação;
H. gestão dos processos – monitoramento.
Conceitos
- Simulação de processo – Criação de cenários para mensurar os impactos gerados pela variação de aspectos comportamentais inerentes ao
funcionamento do processo. A interpretação dos resultados gerados poderá sugerir a adoção de medidas para a melhoria do processo.
- Modelo – É a representação da realidade através da construção de diagramas, protótipos, ou qualquer recurso que permita visualizar o
funcionamento do objeto a ser estudado, permitindo compreensão de suas características e simulação do comportamento submetido à ação
de eventos programados.
- Modelo de Negócio – É a representação gráfica da estrutura funcional da organização, com foco na dinâmica de seus processos,
atividades, recursos e procedimentos operacionais necessários ao desempenho de seu core business.
- Modelo de Processo - Visão de cada processo através da construção de diagramas com a contextualização funcional do processo em seu
“ambiente”, descrita em forma de objetos – figuras utilizadas para diagramação – e seus relacionamentos representados por “conexões” com
outros processos ou entidades internas/externas ao negócio.
Benefícios do uso de Modelos:
- Entendimento conjuntural do negócio – missão, estrutura, políticas, ambiente, potencial de crescimento, objetivos e estratégia
mercadológica;
- facilitar ações de melhoria para fortalecer a vocação da organização;
- aderência dos processos à estratégia empresarial adotada;
- identificação das interdependências entre processos;
- avaliação de requisitos;
- promover mudanças do enfoque da gestão permitindo a gestão por processos;
- garantir eficiência funcional à organização;
- estruturação da engenharia do negócio;
- reforçar a colaboração e a integração entre processos e pessoas;
- identificação das unidades de negócio (automatização operacional);
- dar suporte ao Planejamento Estratégico;
- fortalecer o vínculo entre processo de gestão e sistemas de informação.
Existem vários Frame Works de levantamento para a Modelagem e Mapeamento de Processos, um modelo que achamos bem objetivo e
simples é baseado nos 5W1H:
“Check List 5W1H para conhecimento do processo”
Who (Quem) / Responsabilidades
• Quem é o cliente / usuário / beneficiário do processo?
• Quem executa?
• Quem gerencia?
• Quem fornece?
• Quem participa das decisões?
What (O Que) / Etapas
• Quais são as entradas do processo?
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• Quais são as saídas?
• Quais são os indicadores?
• Quais são as metas?
• Quais são os recursos?
• Quais são os problemas?
• Quais são os Métodos / Tecnologias empregados?
When (Quando) / Tempo
• Quando é planejado o processo?
• Quando é executado?
• Quando é avaliado?
Where (Onde) / Local
• Onde é planejado o processo?
• Onde é executado?
• Onde é avaliado?
Why (Porque) / Justificativa
• Porque / Para que esse processo existe?
How (Quanto) / Método
• Quanto/Como é planejado o processo?
• Quanto/Como é executado?
• Quanto/Como é avaliado?
• Quanto as informações são registradas e disseminadas?
• Quanto/Como é avaliada a satisfação do cliente?
• Quanto/Como está o desempenho do processo?
Qualidade Total e Gestão de Processos – Convergência e Alinhamento
Por Maurício A. Santos, ProcessMind
Mais do que concorrentes, a gestão da qualidade e a gestão de processos são disciplinas complementares que, se bem conduzidas, podem
levar a organização a alcançar elevados patamares de produtividade e eficácia.
Em alguns casos até, as duas disciplinas tem sido gerenciadas como uma atividade única, uma vez que ambas tem o mesmo objetivo: a
melhoria da performance empresarial a partir da melhoria de seus processos, tornando a administração dos negócios mais transparente
e auxiliando na tomada de decisão e gestão corporativa.
A Evolução da Gestão de Processos
Podemos dizer que a Qualidade Total constituiu-se na 1a onda da gestão de processos, tendo seu início na década de 50 com os professores
Deming e Juran e ganhando maior força a partir das décadas de 80 e 90, até tornar-se quase uma obrigação das empresas com a divulgação
das normas ISO, série 9000, voltadas ao estabelecimento de regras para a adoção pelas empresas de um sistema de gestão da qualidade.
O foco da gestão da qualidade então era a padronização dos processos de trabalho e sua análise criteriosa visando a melhoria contínua dos
mesmos. Desta forma, as mudanças se concentravam em atividades mais operacionais, com menor impacto na gestão do negócio, mais que
geravam mudanças rápidas no dia-a-dia de algumas áreas.
A 2a onda da gestão de processos ocorreu em meados da década de 90, com os conceitos de reengenharia dos processos, disseminados
principalmente por Tom Davemport e Michael Hammer. Sua base estava no redesenho dos processos, a partir da análise das melhores
práticas de mercado, já buscando uma visão multi-funcional destes processos, isto é, o processo que passa por diversas áreas da empresa.
As mudanças proporcionadas pela reengenharia tinham grande impacto no negócio e, conseqüentemente, exigiam um tempo maior de
implantação com riscos também maiores. Por estas razões, muitos projetos falharam, levando ao descrédito muitos trabalhos de processos
em andamento.
Porém, foi-se consolidando cada vez mais a importância da gestão de processos como uma atividade de apoio importante para a gestão do
negócio. Esta 3a onda da gestão de processos busca integrar tanto os conceitos da melhoria contínua como os conceitos da reengenharia,
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fazendo com que os trabalhos de processos não sejam mais vistos como projetos pontuais de análise, mas sim como um programa contínuo
de gestão. Nesta terceira onda, ganha força também a utilização da tecnologia como ferramenta para auxiliar tanto no mapeamento como
também na execução e monitoramento do desempenho dos processos.
Qualidade Total
Gestão de Processos
Foco
Análise e melhoria contínua
Gestão: implantação de melhorias e medição de resultados
Escopo
Sub-processos e atividades
Visão de todo o portfólio, desde os macro-processos e
processos
Mudança
Rápidas, em tempo curto e de baixo risco, envolvendo
equipe operacional
Graduais, a partir do monitoramento
envolvendo gestores e liderança
Modelo de
Negócio
Poucas mudanças no modelo
Modelo matricial: estrutura e processos. Nova cultura de
trabalho
Ferramentas da qualidade
Ferramentas de mapeamento
Ferramentas de análise estatística (CEP)
Ferramentas de automação de processos (BPMS)
Ferramentas
Tecnologia
dos
processos,
As 3 Ondas
Recursos:A primeira geração se concentrou nos recursos:
Nas décadas de 50 à 60, a ênfase foi nos recursos materiais. O objetivo primordial era otimizar o uso de recursos consumidos pelos
processos. Nesta fase foi criado sistemas de planejamento da necessidade de material (MRP), que equacionaram a programação de
matérias-primas e partes de componentes usados na produção de produtos acabados.
A segunda geração do MRP, MRP 2, generalizou estes sistemas para incluir recursos “fixos” tais como usinas ou fábricas, equipamentos e
operários. Embora ultrapassados pelos padrões atuais, o MRP2 continua a ser a tecnologia básica para muitos fabricantes.
Organização: A segunda geração se concentrou na organização: Nas décadas de 70 à 80, a ênfase foi a organização. O objetivo foi trocar
as estruturas hierárquicas rígidas para estruturas dinâmicas e horizontais que pudessem se reagrupar rapidamente em resposta às
necessidades.
Além da eliminação de alguns níveis, como: gerência de nível médio e cargos de staff e inicio da terceirização em muitas atividades, como:
segurança, limpeza, entregas e etc.
A reorganização ainda é visualizada por muitas empresas como a chave para maior rentabilidade, e os esforços maciços de “downsizing”
continuam em muitas empresas.
Processo: A terceira geração concentra-se no processo:
Na década de 90, terceira onda, a ênfase agora é o processo. Começou com a “Reengenharia de Processos de Negócios [BPR], que foca
na redução de custos, na melhoria de processos de forma radical para que a empresa obtenha maior vantagem competitiva.
Atualmente a Gestão por Processo (BPM), que podemos considerar uma evolução em relação a BPR e que é uma abordagem menos
radical, se tornou uma abordagem sendo adotada por muitas empresas.
Convergência de Conceitos
Os programas de gestão da qualidade tem seu fundamento principalmente nas normas ISO 9000 que, a partir de sua versão divulgada em
2000, já diz em sua introdução: “Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e
melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos deste.”
Mais adiante no item 4.1 é colocado em seus sub-itens: “A organização deve identificar os processos necessários para o sistema de gestão
da qualidade, monitorar, medir e analisar esses processos e implementar ações necessárias para atingir os resultados planejados e a
melhoria contínua desses processos.”
Fica claro assim que, ao iniciar um processo de preparação e certificação pela norma, a empresa está galgando os primeiros passos para a
implantação da gestão de processos.
E o principal ponto de convergência dos trabalhos é um só: a análise dos processos com foco nas necessidades dos clientes e na
medição dos resultados para alcançar os objetivos.
Isto está bem fundamentado também pelo Modelo de Excelência em Gestão da FNQ, no qual a gestão de processos é um dos critérios para
se implantar este modelo. O Caderno de Excelência – Critério Processos diz: “A identificação e o mapeamento dos processos apóiam o
entendimento das necessidades e expectativas dos seus clientes e demais partes interessadas, permitindo-se um planejamento adequado
das atividades, a definição das responsabilidades das pessoas envolvidas e o uso adequado dos recursos disponíveis,.. obtendo-se, em
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decorrência, o pleno domínio dos recursos empregados pela organização, a previsibilidade dos seus resultados, a evolução do seu
desempenho e a implementação sistemática de inovações e melhorias.”
Necessidade de Alinhamento
Como se vê, tanto os trabalhos de gestão da qualidade como de gestão de processos convergem para uma mesma maneira de se olhar,
analisar e controlar os processos da empresa. O que muda são somente as características do trabalho: escopo do processo, metodologias,
ferramentas de análise e mapeamento, tecnologia utilizada etc...
Porém, embora com objetivos semelhantes, os programas de qualidade e processos ainda são conduzidos separadamente nas empresas,
estando a Qualidade Total sob responsabilidade normalmente da área da Qualidade ou Recursos Humanos e a Gestão por Processos sob a
responsabilidade da Manufatura ou mesmo da área de Tecnologia da Informação.
Esta situação nos leva muitas vezes a depararmos com situações em que o mesmo processo está sendo analisado tanto pela área de
qualidade como de processos, envolvendo os mesmo usuários.
A tendência, acredito, é que ambas as iniciativas sejam geridas de forma unificada na empresa. Com isto consegue-se fazer uma gestão com
a visão de todo o portfólio de processos, o que possibilita a definição de quais processos precisam ser analisados e de que forma, o que
pode envolver projetos como, por exemplo:
- Trabalhos de melhoria contínua visando eliminar retrabalhos e gargalos;
- Redefinição de processos que já não estão aderentes às estratégias do negócio;
- Automação de processos, na busca por maior agilidade e produtividade.
Conclusões
Fica claro que a gestão da qualidade e dos processos são disciplinas totalmente complementares e tem um papel estratégico para a
organização, devendo ser tratadas com o máximo de seriedade. Se não houver uma única coordenação na estrutura da empresa sobre elas,
deve haver uma boa comunicação entre as áreas gestoras para que as iniciativas de qualidade e processos não sejam redundastes.
Acreditamos que, implantando-se os programas de qualidade e processos com comprometimento e foco nos resultados desejados, mais do
que ter sua operação sob controle, será possível às organizações alcançar novos patamares de excelência e a tão desejada satisfação de
seus clientes.
O que é Gestão de Processos?
Princípios para a Gestão de Processos
- Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
- Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;
- Reduzir a variabilidade;
- Reduzir o tempo de ciclo;
- Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
-Aumentar a flexibilidade de saída;
- Aumentar a transparência do processo;
- Focar o controle no processo global;
- Introduzir melhoria contínua no processo;
- Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões (processamento);
- Fazer benchmarking.
A Gestão por Processos consiste em uma coleção de atividades que ocorrem dentro de uma empresa que estão envolvidos diretamente com
os objetivos da empresa. Estas atividades envolvem os recursos materiais, humanos e financeiros da empresa, necessários para, por
exemplo, desenvolver um novo produto, melhorar o atendimento ao cliente e aumentar a eficiência da logística. Assegurar que os processos
sejam executados de forma clara e consistente é muito importante para que a empresa possa atingir suas metas e agregar valor aos seus
clientes. Entretanto gerenciar estes processos é mais difícil do que parece, pois muitos deles não acontecem isoladamente, mas interagem
entre si.
Há vários tipos de processos como os processos-chave, processos de apoio e sub-processos. Processos comuns incluem:
- Compras: Assegura que os materiais e equipamentos necessários para a produção estejam disponíveis.
- Desenvolvimento de produtos: Planeja novos produtos e serviços para os seus clientes ou a melhoria dos já existentes
- Produção: Criação dos produtos e serviços
- Entrega do pedido: Recebimento de pedidos dos clientes, assegurando que estes serão devidamente atendidos.
- Distribuição: Distribuição pontual dos produtos aos clientes
- Suporte ao cliente: Fornecer assistência para os clientes após a compra.
Quanto mais você promove os seus processos, maior é o seu potencial. Para garantir o continuo desenvolvimento e melhoria dos seus
processos, você deve considerar alguns pontos importantes.
- Os objetivos devem ser claros e mensuráveis
- Forte comprometimento da alta gerência e dos funcionários é essencial
- Seus funcionários são ótimas fontes de informação. Envolvê-los, cria um forte comprometimento e assegura a aceitação para as mudanças
propostas.
- A comunicação é fundamental para gerar envolvimento, comprometimento e o acerto das metas.
Construir um modelo orientado a processos pode resolver muitos problemas que estão escondidos no modelo tradicional. Um modelo de
processo é desenhado para auxiliar as pessoas envolvidas, a entender o ambiente e a sua participação nela. Construir este modelo requer
trabalho em equipe, garantindo que todo o conhecimento disponível será utilizado no modelo. Um modelo básico pode consistir de apenas
atividades especificas, passos, funções organizacionais, informação e material. O modelo pode também conter mensagens sobre problemas
potenciais nos processos, idéias para melhoria e outros comentários.
Outro ponto importante é a documentação. Documentar todo o processo ajuda na comunicação através da empresa. O grande desafio é
manter a documentação em dia e acessível para todos.
Benefícios
A grande vantagem da orientação aos processos é que isso ajuda na compreensão de como as coisas são realmente feitas, revelando
problemas, gargalos e ineficiências que podem permanecer escondidos em uma empresa, mesmo ela funcionando normalmente: A Gestão
por Processos pode ajudá-lo também na:
- Redução dos prazos
- Redução de custos
- Melhoria da eficiência interna
- Melhoria na qualidade geral
- Aumento da satisfação dos seus clientes e funcionários
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Redesenhando Processos
O máximo valor agregado ao produto/serviço para o cliente é diretamente relacionado à focalização dos processos que impulsionam a
empresa e a criação de uma mentalidade inovadora. O grau de redesenho de um processo corresponde à distância entre o que tem valor
para o cliente e o atual nível de desempenho. O intervalo de variação do redesenho vai de 0%(sem mudança) a 100%(eliminação do
processo ou criação de um novo processo).
À proporção que aumenta o grau de redesenho, cresce também o risco associado. Por mais completos que sejam o planejamento e a análise
de uma mudança, seus resultados são incertos até as novas idéias passarem pelo teste da prática. O aumento da quantidade de mudança
acarreta o aumento do risco.
Embora não se espere que as mudanças funcionem perfeitamente da primeira vez, espera-se que as pessoas aprendam a cada experiência
e continuem a adequar as modificações, até que se obtenham os resultados desejados. Quando a inovação é valorizada, a disposição em
correr riscos aumenta, levando, por fim, aos resultados radicais.
Na década de 70, a existência de produtos certos, com preços justos e boa qualidade, eram suficientes para tornar competitiva praticamente
qualquer empresa.
O foco recaía sobre produto/serviço útil que funcionasse bem. Havia condições de trabalhar com estratégias estáveis. A competitividade
ficava mais confinada a segmentos de mercado nitidamente definidos. Gradativamente, à medida que mais companhias se tornam capazes
de fornecer produtos e serviços de qualidade, o cliente passou a exigir mais. No início dos anos 80, as mudanças nos fatores de competição
incluíram a proliferação e a fragmentação de mercados, a aceleração dos ciclos de vida dos produtos e a globalização, que começou a
derrubar as barreiras entre mercados nacionais e regionais.
A definição de qualidade evoluiu para o que é hoje geralmente conhecido como Qualidade Total: a quantidade de toda a transação, com
prioridades e atividades mais afinadas com o cliente. O tempo tornou-se um fator chave na competição. O crescente dinamismo dos
mercados fez com que a capacidade de reagir rapidamente às necessidades mutáveis do cliente passasse a ser um atributo competitivo
básico.
Os anos 90 colocaram em primeiro plano o valor do cliente em todas as atividades de uma empresa. O caminho para chegar a esse valor
não se restringe mais a produtos e mercados, mas passa a abranger os processos de negócios: é a integração de funções departamentos e
até fornecedores, clientes e concorrentes na estratégia da empresa.
Cada década contribuiu com uma nova iniciativa de melhoria: na década de 70 foram as ferramentas de qualidade e o controle estatístico de
processo (SPC, do inglês Satistical Process Control); nos anos 80, o Just-in-Time (JIT), o envolvimento dos funcionários e a liderança
divisionária; e, nos anos 90, o redesenho inovador de processos e a verdadeira liderança dos gerentes de nível médio, cuja esfera de
atuação é renovada e ampliada.
A maximização do valor do cliente repousa sobre a focalização dos processos de negócios que começam e/ou terminam no cliente. A
estrutura da organização, bem como o seu pessoal/clima/liderança, dão sustentação a esses processos empresariais, com o intuito de
maximizar o valor do cliente. A visão da empresa, os imperativos do negócio e a estratégia viabilizam o valor máximo do cliente.
Em qualquer momento de qualquer mercado há um nível máximo de valor necessário para que existam condições de competir. O nível de
Valor Mínimo Aceitável pelo cliente é função de três fatores:
1. A base de experiência do cliente influi no que ele aceita. Antes da introdução dos carros sem defeitos, os compradores admitiam uma
média de sete defeitos por carro, o que, atualmente seria inaceitável.
2. O que a concorrência faz influi nas expectativas do cliente. Enquanto a Marriot não automatizou o sistema de registro em seus hotéis,
eliminando a espera, as pessoas achavam normal ficar aguardando em fila para se registra nos hotéis. Hoje esse parece ser um incômodo
desnecessário.
3. O nível de valor desejado é afetado pela tecnologia. Algumas idéias não são viáveis hoje unicamente devido a limitações tecnológicas.
Portanto, a idéia que o cliente faz do valor é variável. A previsão das necessidades do cliente, a atenção ao mercado e a inovação constante
e intencional são fatores necessários para manter a competitividade. Com efeito, concluímos que os atributos que melhor descrevem a
empresa que maximiza o valor do cliente são apenas dois:
4. Os processos de negócios, a estrutura organizacional, o pessoal / ambiente / liderança estão alinhados, visando proporcionar o valor
máximo para o cliente.
5. A inovação é altamente valorizada em todos os setores da empresa.
Fluxo de Processos
Como descrever o processo certo, que será objeto do esforço de melhoria radical?
É melhor começar com uma definição simples de processo, e depois, com base nela, discutir os processos no contexto das oportunidades de
melhoria. Para nossos fins, definimos processo como uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações,
pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), usados para fins específicos, por seu receptor.
Assim como os processos tendem a transpor as fronteiras entre as diferentes funções, é bem possível que uma pessoa, ao executar suas
tarefas diárias, participe de mais do que um processo.
Os insumos, as tarefas e os produtos do trabalho estão ligados por “fluxo”. Fluxo é o que transforma o processo em uma entidade estática,
que consiste no progresso do trabalho mediante os insumos, as tarefas e os produtos, em conceito dinâmico.
Os quatro processos empresariais centrais. Praticamente todas as empresas se organizam em torno de quatro processos centrais
fundamentais, dos quais depende, em última análise, a sua capacidade de proporcionar significativo valor do cliente, fator de sobrevivência e
crescimento:
1. O processo de confecção do produto,
2. O processo de geração de pedidos,
3. O processo de execução de pedidos, e
4. O processo de atendimeto ao cliente.
Todos os outros processos, tais como o financeiro, o de recursos humanos ou o jurídico, existem para servir de apoio e medir o sucesso
desses quatro processos centrais. Todos os processos compartilham algumas características:
- Eles consistem em múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em conjuntos de tarefas,
operações ou funções executadas simultâneamente ou sequencialmente.
- Eles geram um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou
eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma série de etapas.
O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente
externo ou interno.
Os níveis de processos
Ao considerar os processos identificados em diferentes áreas de atividade, podemos ver como a nossa definição abrange um espectro de
processos, que vão desde um pequeno número de etapas que geram um pequeno produto, usado por um cliente interno como insumo para
outro processo, até o processo longo e complexo, de muitas etapas, que gera um grande produto para o cliente externo.
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Com efeito, toda a operação de uma empresa poderia ser considerada, de acordo com a definição de processo dessas dimensões, contudo,
seria complicada demais. Portanto, para fins de análise, é mais conveniente decompor a “árvore genealógica” de processos da empresa em
processos de dimensões manejáveis.
O primeiro passo é descer para o nível dos quatro processos centrais e seus processos de apoio. Logo se percebe que este nível também é
demasiadamente abrangente e complexo para permitir uma análise rápida; assim, é preciso continuar simplificando. Na maioria dos casos, é
no terceiro ou quarto nível da árvore genealógica que se situam os processos cujo tamanho permite viabilizar a melhoria radical. Nesse nível,
os processos consistem geralmente, mas não sempre, na geração de produtos para clientes internos.
Tempo do ciclo do processo
A maximização do valor para o cliente, a discussão sobre processos de negócios precisam quase sempre ser aperfeiçoados ou
redesenhados. A empresa como um todo pode ser considerada como um processo, alternativamente podem ser identificados os principais
processos de uma empresa, ou, ainda, pode ser estudado um processo finito manejável.
Os processos evoluem ao longo de sua vida. A princípio são criados para atender a uma determinada necessidade, de acordo com a
expectativa do cliente.
No começo de seu ciclo de vida costumam ser muito eficientes. Podem passar por uma fase inicial de refinamento e adaptação, à medida
que se ganha experiência, o que aumenta sua eficácia no ambiente organizacional específico em que se encontram. Essas mudanças
costumam ser de menor importância e construtivas.
Com o passar do tempo, o plano inicial do processo evolui de acordo com a demanda do cliente. O plano também muda para solucionar os
problemas que vão surgindo. Essas mudanças tornam-se mais sérias e mais complexas quanto maior o tempo de vida do processo. Na
maturidade, o processo ainda funciona, mas já não é eficaz como antes.
Eficácia
O processo começa a incorporar etapas extras, em geral visando localizar e sanar erros, a dividir responsabilidades entre as linhas da
empresa e a criar especialistas em determinadas funções. Começa a haver ambiguidade de responsabilidade e autoridade. A redundância de
etapas, torna-se comum.
Se essa evolução for reconhecida a tempo por um gerente bem informado e hábil, ele poderá entrar no circuito e redesenhar o processo,
devolvendo-lhe a eficácia original. É muito comum o gerente acreditar que não tem autonomia suficiente para alterar o processo e tomar uma
providência eficaz dentro de todos os procedimentos e protocolos existentes.
A evolução continua, porém, com um numero muito grande de redundância e de envolvidos, gerando maior tempo para cada ciclo dentro do
processo. O valor do cliente ficou comprometido, o redesenho para a melhoria radical, torna-se essencial.
Tipos de Clientes
Os clientes sabem o que querem encontrar na sua empresa, mesmo que não sejam capazes de expressar corretamente seu desejo. É
preciso Ter habilidade para monitorar as mudanças no mercado, identificar o impacto e decidir quais as medidas adequadas a tomar.
As empresas acreditam Ter um conhecimento bastante bom sobre o seu cliente, mas essa crença vem da experiência adquirida através dos
anos e manipuladas para adequar-se às limitações da empresa.
Análise de Valor
O valor para o cliente é o quociente entre “O que o cliente obteve” e “O que custou para ele”.
Se nós superarmos o Valor Mínimo Aceitável dos clientes, vamos prosperar; se ficarmos abaixo do Valor Mínimo Aceitável, podemos esperar
o fracasso; se atingirmos o nível e nada mais, poderemos sobreviver.
O Valor Mínimo Aceitável, é determinado por diversos fatores:
- A base de experiência do cliente com um setor, um produto ou um serviço;
- A base geral de experiência do cliente com mercadorias e serviços;
- O que está fazendo a concorrência no setor, grupo de produto ou serviço;
- Qual o efeito de limitações tecnológicas na fixação do limite superior.
A pesquisa de Valor para o Cliente não é um pesquisa de satisfação, ela se destingue sobres vários aspectos:
- Não se concentra apenas nos clientes atuais
- Pede comparações entre o desempenho da sua empresa e o dos concorrentes.
- Ela não pergunta apenas o que é importante para os clientes, mas também, qual a importância de cada item.
- Ela dá aos clientes, oportunidades não dirigidas de falar sobre suas expectativas e necessidades de nível macro e micro.
- Sua finalidade é desenvolver oportunidades específicas de ação.
Medições
Fixar metas mensuráveis, desafiadoras e viáveis é sempre uma tarefa difícil, mas que se torna mais fácil com o passar do tempo, à medida
que os integrantes do Comitê Diretor adquirem experiência e confiança no que é possível realizar mediante o redesenho. Os resultados de
avanço radical devem ser melhorias de 50 a 90% em termos de tempo, qualidade ou outras medidas. Se um processo não foi submetido a
esforços de melhoria e está implementado há vários meses, essa proporção de melhoria deve ser prontamente alcançável.
A capacidade de conseguir resultados radicais, da ordem de 50 a 90%, muitas vezes é identificada até nos dados preliminares disponíveis
para a avaliação das oportunidades de projeto. Se houver um intervalo de dois dias e um terço desde o recebimento da ligação do cliente, até
o encaminhamento do pedido ao local da fábrica, enquanto o exame do processo mostra que o tempo de trabalho real é apenas uma hora,
deve ficar bastante evidente a possibilidade de reduzir o tempo em 50 a 90%.
Gestão de Processos
Há uma série de processos que são essenciais para a gestão da empresa, mas que, aparentemente, não atendem aos requisitos de agregar
valor porque não transformam fisicamente o trabalho ou produto porque o cliente não está disposto a pagar por elas. Você poderia questionar
se o processo todo tem valor ou deveria ser eliminado.
O envio de uma fatura é um bom exemplo. Será que os clientes se importam se você envia uma fatura para eles? Eles estão dispostos a
pagar por isso? Surpreendentemente, a resposta é sim.
Apesar de ser um processo que satisfaz o cliente, ele contém etapas que não agregam valor. Essas etapas são consideradas um
desperdício, aumentam desnecessariamente o tempo e os gastos sem representar valor algum aos olhos do cliente.
"A Importância da Gestão de Processos" - Entrevista com o Prof. Luiz Barbieri
O Professor e Consultor Luiz Barbieri é uma autoridade em um dos temas mais relevantes para as organizações na atualidade: Os
Processos Organizacionais. Seja na sala de aula, cursos in company ou através de seu trabalho em Consultoria Técnica, realizado por sua
empresa INFOBARBIERI , Luiz está cada vez mais convencido de que os Processos são essenciais para o ambiente empresarial na
atualidade. Nesta entrevista ao site, Luiz Barbieri, explicou gentilmente as principais novidades nesta área.
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Como Definir um Processo?
Prof. Luiz Barbieri- Existem diversas definições de processos por diversos autores e metodologias de Gestão de Processos. A mais comum e
mais completa na minha opinião é a definição da norma NBR ISO 9001:2000 " Conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas).
Por que os Processos são importantes para todas as organizações?
Prof. Luiz Barbieri- É fato que desde as primeiras iniciativas formais para a organização de agrupamentos empresariais, os pensadores
imaginaram formas de administração hierárquicas, de acordo com o funcionamento natural das sociedades organizadas. Essas estruturas
organizacionais são representadas pelos famosos organogramas. Na Gestão de Processos é feito um mapeamento de todas as atividades
da organização. Para conhecer seus processos e após modelagem e otimização dos mesmos, elaborados. Se a melhor estrutura em uma
visão horizontal, priorizando o fluxo de trabalho e não a hierarquia, transformando os silos comumente encontrados em uma estrutura enxuta
e integrada capaz de responder as demandas do mercado com eficiência e eficácia. Logo, por uma questão de sobrevivência e foco no
negócio. Conhecer seus processos é uma necessidade de toda e qualquer organização de qualquer segmento e porte.
O Que é Redesenho de Processos?
Prof. Luiz Barbieri- Redesenho de Processos é uma etapa após o mapeamento de processos (AS IS- Denominação da situação atual). Após
a fotografia da situação atual dos processos da empresa, a equipe de analistas de processos, em conjunto com os responsáveis pelos
processos irão buscar o melhor fluxo de trabalho, a fim de otimizá-lo. Para tal, muitas vezes as organizações optam por adotar sistemas
integrados como o ERP( Enterprise Resource Planning), que são sistemas de gestão integrados baseados na Gestão de Processos com
funcionamento em módulos capazes de atender todas as unidades organizacionais da empresa. Em estrutura menores, as organizações
podem optar por uma simples automatização de algum processo específico, visando ganhos de tempo e produtividade. Logo, para se obter
êxito na etapa de Redesenho de Processos (TO BE - Denominação para a situação futura), é fundamental conhecer profundamente o
negócio e os processos atuais da empresa, conhecer as ferramentas de TI que possam auxiliar a organização na implementação de sistemas
e melhorias nem sempre sistêmicas mas que podem gerar aumento de produtividade, qualidade e ambiente de trabalho mais adequado para
a execução de atividades.
Quais os conhecimentos necessários para consolidar os processos de uma empresa?
Prof. Barbieri - É necessário conhecer as técnicas e metodologias existentes no mercado da antiga disciplina Organização e Métodos e da
atual Gestão de Processos. Dominar alguns dos softwares disponíveis do mercado para o desenho e redesenho de processos, além das
diversas ferramentas aprendidas na graduação de Administração de Empresas e em cursos de Gestão de Processos, que são fundamentais
para para as etapas de levantamento e proposição de um novo processo: Matriz GUT, Diagrama de Pareto, 5W2H, Fluxograma, Metodologia
IDEF, Normatização, Indicadores de Desempenho e Acompanhamento dos Processos, Benchmarking, Brainwriting, Folha de Verificação,
Brainstorming, Diagrama de Contexto, Check List etc.
O mercado neste segmento está crescente e carente de profissionais que possuam experiência e perfil necessário para atuar como Analista
de Processos. São diversas vagas disponíveis sem sem profissionais qualificados. Como perfil necessário, costumo dizer que o profissional
da área deve possuir atitude interrogativa, competência conversacional, criatividade, ser bom vendedor, ter ética, humildade e saber pelo
menos ler e escrever em inglês.
O que é BPM ?
Prof. Luiz Barbieri- BPM - Business Process Management, é um modelo de gestão, porque pretende maximizar o desempenho de um
determinado processo ou processos. Obriga a olhar o Processo de forma horizontal, independentemente da Organização (unidades de
estrutura da mesma entidade ou mesmo diversas entidades distintas por onde passa o processo), a representá-lo desde seu estímulo até a
entrega final do resultado ao cliente. O Processo é representado como uma seqüência ou árvore de unidades de trabalho mais elementares,
com respectivos caminhos de execução e registros de informação, todos determinados pelas regras em vigor.
É uma plataforma tecnológica porque é sobre ela que vão ser desenhados os processos, seus subprocessos e respectivos fluxos de
informação. É esta plataforma que vai permitir o Workflow e a colaboração dos diversos intervenientes, quer estejam perto quer estejam
geograficamente distantes.
A Cultura da Gestão por Processos
A Gestão pro Processos é um tema que tem despertado crescente interesse das empresas. Ainda imaturo, o mercado está respondendo aos
esforços educacionais oferecidos pelos fornecedores destas soluções.
Entretanto, ainda são grandes os obstáculos à maturidade deste tipo de aplicação.
A falta de um efetivo conhecimento sobre este conceito e a análise focada exclusivamente nas features dos produtos que são
disponibilizados pelos fornecedores são fatores preponderantes na formação de uma opinião distorcida sobre os benefícios advindos de uma
gestão por processos. Some-se ainda a profusão de soluções que estão sendo apresentadas, muitas delas criadas para outras finalidades e
agora vestidas com uma nova roupagem de marketing, sobrepõem conceitos e dificultam o entendimento pelos avaliadores.
Este pequeno ou inexistente embasamento teórico pode ser explicado pelo pequeno alinhamento do ambiente acadêmico com o conceito de
Gestão por Processos. Esta mudança seria fundamental para a criação de um ambiente mais receptivo ao conceito, pelo C-Level ( CEO,
CIO, etc... ) das empresas. Neste sentido, ainda não é suficientemente claro para as academias, a existência de uma camada independente
enquanto solução de software, visto que gerir processos e integrar aplicações sempre foi um produto secundário de projetos apresentados
pelos fornecedores de ERP’s e não era tratado com a devida importância.
Despertar os executivos de negócio para a importância da Gestão por Processos pode ser uma tarefa ingrata, pois processos ainda são
vistos com um quê de negligência, como uma atividade menor, menos importante.
Diariamente, mais e mais empresas estão adotando de forma silenciosa, a Gestão pro Processos. Estas empresas elegeram executivos de
carreira para gerir macro-processos fundamentais. Elas mudaram o foco dos seus sistemas de aferição de objetivos das unidades para
objetivos dos processos e basearam seus sistemas de remuneração diretamente sobre o desempenho dos seus processos. Também
alteraram a maneira como recrutaram e treinaram seus colaboradores, com ênfase nos macro processos e não nas pequenas tarefas. E
ainda trabalharam em mudanças pequenas, porém fundamentais, na sua cultura. Por fim, estes executivos vão assumir gradativamente o
controle do orçamento destinado a melhoria dos seus macro-processos, uma vez que estes detêm o conhecimento sobre seus pontos fracos
em toda sua extensão, podendo investir os recursos da empresa com muito mais propriedade.
Já na área de tecnologia, a negação da existência da camada de aplicações destinada a gestão dos processos, promovida por alguns
executivos de TI, vai segurar esta onda, talvez por tempo demais. Este perfil de executivo, cujo enfoque está voltado exclusivamente para a
idéia de que a área de sistemas deve aprisionar os processos de negócio conforme aquilo que seus pacotes de gestão permitem, vai
demandar um atraso da empresa perante seus concorrentes.
Um registro interessante é que atualmente existe uma grande preocupação na adoção de metodologias voltadas para a governança, e as
áreas de TI despontam como agentes desta demanda, como ITIL, COBIT, PMI e outras. Fica claro que sua implementação demanda um
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amplo conhecimento dos processos da empresa, suas implicações, seus custos e os recursos disponíveis para implementá-los. Gerir estes
processos é, em síntese, gerir o negócio, seja o enfoque restrito a TI ou não, como ficou evidenciado pela SARBANES-OXLEY.
A empresa orientada a processos é com certeza uma tendência irreversível. Implementar o conceito de Gestão por Processos pode ainda
necessitar a quebra de alguns paradigmas internos, mas, alinhar-se a este pensamento, será uma etapa importante para todos os
executivos, em todas as áreas.
Como tudo começou... a Teoria dos Sistemas
A Evolução da Administração:
1º bloco - Mecanicista
1903 - Administração Científica (nas Tarefas) - Taylor
* Racionalização do trabalho no nível operacional (Taylor, Adam Smith, Henry Ford – Tempos Modernos)
* Alguma pesquisa científica, principalmente com base na observação.
1909 - Teoria da Burocracia (na Estrutura) - Weber
* Organização Formal Burocrática, Racionalidade Organizacional
* Divisão do trabalho, hierarquia, especialização, meritocracia, normas e procedimentos, racionalidade.
Foi trazida das obras de MAX WEBER; preocupado com os aspectos internos e formalidades de um sistema fechado, na divisão do trabalho,
no poder da autoridade, na imposição de regras e disciplina. Buscando um caráter racional, legal, impessoal e formal para a máxima
eficiência. Com essa teoria inicia-se a crítica da organização burocrática.
1916 - Teoria Clássica (nas Tarefas e Estrutura) - Fayol
* Organização Formal, Princípios Gerais da Administração, Funções do Administrador (Fayol), Tempos e Movimentos.
2º bloco - Humanístico
1932 - Teoria das Relações Humanas (nas Pessoas) – Elton Mayo
* Organização Informal, Motivação, Liderança, Comunicações e Dinâmica de Grupo.
Nessa teoria a maior preocupação era o comportamento humano e o relacionamento informal e social dos participantes dos grupos sociais
que determinam o comportamento individual. O que era válido para uma organização humana era válido para as demais.
1947 - Teoria Estruturalista (na Estrutura)
* Múltipla Abordagem: Organização Formal e Informal, Análise Intra-Organizacional e Análise Interorganizacional.
O conceito de organização e do homem são amplificados numa tentativa de integração entre as abordagens clássicas e humanisticas a partir
de uma moldura da Teoria da Burocracia. Os Estruturalistas desenvolvem análises comparativas das organizações facilitando a localização
de características organizacionais.
1951- Teoria dos Sistemas (ambiente) - Bertalanfy
* Sistemas existem dentro de sistemas (átomo – molécula – células – tecidos – órgãos – organismos – colônias)
* Organizações devem ser sistemas abertos.
Ela desenvolveu ampla visão de organização seguindo uma preocupação com a construção de modelos abertos. O sistema se divide em
subsistemas que tem organizações inter-relacionados e o supra sistema com os subsistemas e com a organização como um todo.
1953 - Abordagem Sociotécnica (pessoas)
* O humano x O QI x O Capaz
3º bloco - Tecnológico
1954- Teoria Neoclássica (tarefas) - Drucker
* É a Teoria Clássica readaptada aos dias de hoje. Administração como um processo operacional (Peter Drucker, Ernest Dale).
Marca um retorno dos clássicos atualizados inovando e adaptando a mudança. Utilizando velhos conceitos de uma teoria que é a única que
apresenta um caráter universal.
1957- Teoria Comportamental (nas Pessoas) - Behaviorista
* Estilo de Administração, Teoria das Decisões, Integração dos Objetivos Organizacionais e Individuais, Indivíduo x Coletivo.
É uma teoria deixada como herança da teoria das RH; ela ampliou o conceito do comportamento social, comparando estilo tradicional de
Administração com o moderno estilo na compreensão dos conceitos de comportamento de motivação. Para mudar uma organização e para
se adaptar à dinâmica é preciso mudar o comportamento dos seus participantes e suas relações.
1962 - Desenvolvimento Organizacional (nas Pessoas)
* Mudança Organizacional Planejada, Abordagem de Sistema Aberto (intercâmbio), retenção de talentos
1972 - Teoria da Contingência (na Tecnologia)
* Análise Ambiental, Abordagem de Sistema Aberto, Administração da Tecnologia.
Onde ocorreu o deslocamento da visualização de dentro para fora da organização. Tudo depende das características ambientais para a
organização. Os sistemas culturais afetam as organizações. Essa teoria é um passo além da teoria de sistemas em Administração. Ela
procura compreender como operam outras organizações.
Teoria dos Sistemas
A Teoria de Sistemas (TS) é um ramo específico da Teoria Geral de Sistemas (TGS). Com ela, a abordagem sistêmica na Teoria Geral da
Administração ocorreu a partir da década de 1960
Pensamento sistêmico.
A essência do pensamento ou enfoque sistêmico é a idéia de elementos que interagem e formam conjuntos para realizar objetivos.
Origens da Teoria de Sistemas
TGS surgiu com os trabalhos do cientista (biólogo) alemão Ludwig von Bertalanffy no final dos anos 30.
A TGS não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas produzir teorias e formulações conceituais para aplicações na
realidade empírica.
Os pressupostos básicos da TGS são:
- Existe uma tendência para a integração das ciências naturais e sociais.
- Esta integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas.
- A teoria dos sistemas constitui o modo mais abrangente de estudar os campos não-físicos do conhecimento científico, como as ciências
sociais.
- A teoria dos sistemas desenvolve princípios unificadores através das diversas ciências envolvidas, visando o objetivo da unidade da ciência.
- Isto conduz a uma integração na educação cientifica.
Bertallanfy, faz uma crítica a visão que se tem do mundo, no tocante as várias divisões da ciência (biologia, física, química, etc). Em sua
visão ele afirma que a TGS deve se estudar os sistemas globalmente, envolvendo todas as interdependências de suas partes.
A TGS fundamenta-se em três premissas básicas:
1. Os sistemas existem dentro de sistemas:
Cada sistema é constituído de subsistemas, e ao mesmo tempo, faz parte de uma sistema maior (supra-sistema).
2. Os sistemas são abertos:
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Decorrente da premissa anterior, cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas.
Os sistemas abertos têm por característica por um processo infinito de intercâmbio com o ambiente para troca de energia e informação.
3. As funções de um sistema dependem de sua estrutura:
Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui sem papel no intercâmbio com os demais sistemas.
A Teoria de Sistemas introduziu-se na Teoria Administrativa por várias razões:
- A necessidade de uma síntese e integração das teorias que a precederam:
Esforço este tentando sem muito sucesso pelas teorias estruturalista e a comportamental
- A cibernética, que permitiu o desenvolvimento e operacionalização das idéias que convergiam para uma teoria de sistemas aplica à
Administração.
- Os resultados bem-sucedidos da aplicação da TS nas demais ciências.
Conceitos Fundamentais do Enfoque Sistêmico
O ponto de partida do enfoque sistêmico é a idéia de sistema. Sistema é um todo complexo ou organizado; é um conjunto de partes ou
elementos que forma um todo unitário ou complexo.
Um conjunto de partes que interagem e funcionam como todo é um sistema. Qualquer entendimento da idéia de sistema compreende:
- Um conjunto de entidades chamadas partes, elementos ou componentes.
- Alguma espécie de relação ou interação das partes.
- A visão de uma entidade nova e distinta, criada por essa relação, que se consegue enxergar focalizando o todo e não suas partes.
Exemplo: Pense nas mercadorias que estão dentro de um depósito de materiais de construção. Apenas componentes isolados, sem
nenhuma relação entre si. Junte-os por meio de um projeto e de esforço humano e pronto, você constrói uma casa, um sistema de habitação,
uma nova entidade. Você nem precisa construir a casa de fato: basta construí-Ia em sua imaginação e - pronto - você enxergará os materiais
dentro de um enquadramento sistêmico.
Características dos Sistemas
Os sistemas apresentam características próprias. O aspecto mais importante do conceito de sistema é a idéia de um conjunto de elementos
interligados para formar um todo.
O todo apresenta propriedades e características próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isolados.
É o que chamamos emergente sistêmico: uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não existe em seus
elementos em particular.
Da definição de Bertalanffy, segundo a qual o sistema é um conjunto de unidades reciprocamente relacionadas, decorrem dois conceitos:
a) Propósito ou objetivo: Todo sistema tem um ou alguns propósitos ou objetivos. As unidades ou elementos (ou objetos), bem como os
relacionamentos, definem um arranjo que visa sempre um objetivo ou finalidade a alcançar.
b) Globalismo ou totalidade: Todo sistema tem uma natureza orgânica, pela qual uma ação que produza mudança em uma das unidades do
sistema, deverá produzir mudanças em todas as suas outras unidades.
Qualquer estimulação em qualquer unidade do sistema afetará todas as unidades.
O efeito total dessas mudanças ou alterações proporcionará um ajustamento de todo o sistema.
O sistema sempre reagirá globalmente.
Na medida em que o sistema sofre mudanças, o ajustamento sistemático é contínuo.
Das mudanças e dos ajustamentos contínuos do sistema decorrem dois fenômenos: o da entropia e o da homeostasia
Entropia: (do grego entrope = transformação)
Quantidade de energia de um sistema, que não pode ser convertida em trabalho mecânico sem comunicação de calor a algum outro corpo,
ou sem alteração de volume. A entropia aumenta em todos os processos irreversíveis e fica constante nos reversíveis.
(fonte: Michaelis)
Significa que partes do sistema perdem sua integração e comunicação entre si.
(aplicação no texto)
Homeostasia: (do grego homeos = semelhante; e statis = situação)
Lei dos equilíbrios internos que rege a composição e as reações físico-químicas que se passam no organismo e que, graças a mecanismos
reguladores, são mais ou menos constantes. É o que acontece com o teor, no sangue, de água, sais, oxigênio, açúcar, proteínas e graxos, o
mesmo se verificando com a reserva alcalina do sangue e temperatura interna.
(fonte: Michaelis)
Todos os mecanismos vitais têm por objetivo conservar constantes as condições de vida no ambiente interno.
Tipos de Sistemas
1 - Quanto a sua constituição podem ser:
Sistemas Físicos ou concretos:
Quando composto de equipamentos, maquinários, podendo ser descritos em termos quantitativos de desempenho.
Sistemas Abstratos ou Conceituais:
Quando compostos por conceitos, planos, hipóteses, idéias, etc.
Sendo que existe uma complementaridade (variante combinatória que ocorre em condições contextuais específicas. ) entre ambos.
2 - Quanto a sua natureza podem ser:
Sistemas fechados:
São sistemas que não apresentam intercâmbio com o meio ambiente.
Não recebem e nem influenciam o meio ambiente.
Comportamento é determinístico e programado.
Sistemas abertos:
São os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, através de entradas e saídas.
Este sistema troca matéria e energia com o meio ambiente.
Parâmetros ou Estrutura dos sistemas
Entradas: As entradas ou componentes (inputs) compreendem os elementos ou recursos físicos e abstratos de que o sistema é feito,
incluindo todas as influências e recursos recebidos do meio ambiente.
Processo: Todo sistema é dinâmico e tem processos que interligam os componentes e transformam os elementos de entrada em resultados.
Saídas: As saídas ou resultados (outputs) são os produtos do sistema. Para uma empresa, considerada como sistema, as saídas
compreendem os produtos e serviços para os clientes ou usuários, os salários e impostos que paga, o lucro de seus acionistas, o aumento
das qualificações de sua mão-de-obra e outros efeitos de sua ação, como a poluição que provoca ou o nível de renda na cidade em que se
localiza. O sistema empresa é formado de inúmeros sistemas menores, como o sistema de produção e o sistema administrativo, cada um
dos quais tem suas saídas específicas.
Feedback: Feedback (palavra que significa retomo da informação, efeito retroativo ou realimentação) é o que ocorre quando a energia,
informação ou saída de um sistema a ele retoma. O feedback reforça ou modifica o comportamento do sistema.
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Uma automobilística é a síntese de um sistema, que transforma matéria-prima, peças e componentes em um produto final, ou seja, o veículo.
Os sistemas mantêm com o ambiente uma relação de troca de energia, na forma de importação de insumos e exportação de resultados.
Feedback, ou Realimentação: É o retorno para o sistema de energia por ele produzida.
Lucros Reinvestidos, Materiais Recicláveis, Avaliações Feitas por Clientes e Informações sobre o Mercado são Formas de Realimentação.
Uma avaliação da Teoria de Sistemas
De todas as teorias administrativas a Teoria de sistemas acaba sendo a menos criticada, por um motivo muito simples:A perspectiva
sistêmica parece concordar com a preocupação estrutural-funcionalista típica das ciências sociais dos paises capitalistas.
Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas
organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de
compreensão dos efeitos sinergísticos da organização são realmente surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações
é a decorrência principal sobre a concepção da natureza humana.
Apesar do enorme impulso, a “TS” ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.
A teoria de sistemas estuda a organização abstrata de fenômenos, independente de sua formação e configuração presente. Investiga todos
os princípios comuns a todas as entidades complexas, e modelos que podem ser utilizados para a sua descrição.
Histórico
A teoria de sistemas foi proposta em meados de 1950 pelo biólogo Ludwig von Bertalanffy (ALVAREZ, 1990). Em 1956 Ross Ashby
introduziu o conceito na ciência cibernética. A pesquisa de Von Bertalanffy foi baseada numa visão diferente do reducionismo científico até
então aplicada pela ciência convencional. Dizem alguns que foi uma reação contra o reducionismo e uma tentativa para criar a unificação
científica.
Conceito
1.O Sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).
2. Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e
onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as
unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema,
desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção (ALVAREZ, 1990, p. 17).
3. Sistema é um conjunto de partes coordenadas, formando um todo complexo ou unitário.
Conceitos Fundamentais
- Entropia - todo sistema sofre deteriorização;
- Entropia(-) - para que o sistema continue existindo, tem que desenvolver forças contrárias a Entropia;
- Homeostase - capacidade do sistema manter o equilibrio; e
- Homeorrese - toda vez que há uma ação imprópria (desgaste) do sistema, ele tende a se equilibrar.
Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito importante pois as organizações envolvem vários aspectos:
- Transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e prestação dos serviços;
- Comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou serviço atendendo as expectativas e
necessidades do cliente;
- Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo;
- Desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da maneira
esperada;
- Por esses motivos, as organizações podem ser entendidas como sistemas sociotécnicos abertos.
Pensamento sistêmico
A ciência do século passado adotava a mecânica clássica como modelo do pensamento científico. Isso equivale a pensar nas coisas como
mecanismos e sistemas fechados. A ciência de nossos dias adota o organismo vivo como modelo, o que equivale a pensar em sistemas
abertos. A tabela abaixo compara as características dos sistemas fechados e abertos.
Sistema
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados. Assim, um sistema é uma entidade composta de pelo menos dois elementos e uma
relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema é
ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente.
Ambiente
O ambiente de um sistema é um conjunto de elementos que não fazem parte do sistema, mas que podem produzir mudanças no estado do
sistema.
Sistemas abertos
Basicamente, a teoria de sistemas afirma que estes são abertos e sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a
interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria
novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes.
Sistemas fechados
Esses sistemas são aqueles que não sofrem influência do meio ambiente no qual estão inseridos, de tal forma que ele se alimenta dele
mesmo.
Sinergia/Entropia
Embora seja possível tentar entender o funcionamento de um carro só olhando as suas partes separadamente, o observador talvez não
consiga compreender o que é um carro só olhando suas peças. É preciso entender de que forma as diferentes partes do sistema interagem.
Essa interação dos elementos do sistema é chamada de sinergia. A sinergia é o que possibilita um sistema funcionar adequadamente.
Por outro lado a entropia (conceito da física) é a desordem ou ausência de sinergia. Um sistema pára de funcionar adequadamente quando
ocorre entropia interna.
Realimentações
Os organismos (ou sistemas orgânicos) em que as alterações benéficas são absorvidas e aproveitadas sobrevivem, e os sistemas onde as
qualidades maléficas ao todo resultam em dificuldade de sobrevivência, tendem a desaparecer caso não haja outra alteração de
contrabalanço que neutralize aquela primeira mutação. Assim, de acordo com Ludwig von Bertalanffy a evolução permanece ininterrupta
enquanto os sistemas se autoregulam.
Um sistema realimentado é necessariamente um sistema dinâmico, já que deve haver uma causalidade implícita. Em um ciclo de retroação
uma saída é capaz de alterar a entrada que a gerou, e, consequentemente, a si própria. Se o sistema fosse instantâneo, essa alteração
implicaria uma desigualdade. Portanto em uma malha de realimentação deve haver um certo retardo na resposta dinâmica. Esse retardo
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ocorre devido à uma tendência do sistema de manter o estado atual mesmo com variações bruscas na entrada. Isto é, ele deve possuir uma
tendência de resistência a mudanças.
Teoria reducionista e teoria sistêmica
Segundo a teoria de sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal, por exemplo.) para o estudo individual das propriedades de
suas partes ou elementos (órgãos ou células), se deve focalizar no arranjo do todo, ou seja, nas relações entre as partes que se
interconectam e interagem organica e estatisticamente.
Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo funcionamento é independente da substância concreta dos
elementos que a formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da
parte que falhou. Portanto, ao fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não conseguiremos detectar o comportamento do
todo em função das partes. Exemplos são as partículas de determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, não
poderá nos indicar a posição ou movimentação do todo.
Interdisciplinaridade
Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o estudo individual de um neurônio do cérebro humano, este
jamais indicará o estado de uma estrutura de pensamento, se for estirpado, ou morrer, também não alterará o funcionamento do cérebro.
Uma área emergente da biologia molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de Sistemas é a Biologia Sistêmica.
Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais nos dará informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar
algum tipo de alteração na rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão automaticamente desviados para outro circuito.
Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana, por mais que analisemos o comportamento de um
determinado indivíduo isoladamente, jamais conseguiremos prever a condição do todo numa população. Os mesmos conceitos e princípios
que orientam uma organização no ponto de vista sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas, biológicas, tecnológicas, sociológicas, etc.
provendo uma base para a sua unificação.
Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-ambiente, na produção industrial automatizada, em controles e
processos, na teoria da informação, entre outros.
Aplicações
Na teorização matemática surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos de circuitos elétricos e outros sistemas. As aplicações da
teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da ciência. Alguns exemplos são: engenharia, computação, ecologia,
administração, psicoterapia familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais, modelagem,
simulação computacional, jogos desportivos colectivos e turismo entre outras.
A teoria geral de sistemas (também conhecida pela sigla, T.G.S.) surgiu com os trabalhos do biólogo austríaco Ludwig von Bertalanffy,
publicados entre 1950 e 1968.
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar
condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da T.G.S. são:
- Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências naturais e sociais;
- Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas;
- Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de estudar os campos não físicos do conhecimento científico,
especialmente as ciências sociais;
- Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que atravessam verticalmente os universos particulares das diversas
ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência;
- Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação científica.
A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de se avaliar a organização como um todo e não somente em
departamentos ou setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número de variáveis possíveis, externas e internas
que, de alguma forma, influenciam em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de significativa importância é o feedback que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo.
Teoria dos sistemas começou a ser aplicada a administração principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior
integração das teorias anteriores (Científicas, Relações Humanas, Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética
e da tecnologia da informação nas empresas.
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados como “sistema abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de
matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo
a inter-relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza completamente diferentes.
Tipos de sistemas
Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas.
- Quanto a sua constituição:
Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de maquinaria e de objetos e coisas reais (equipamento, objetos, hardware);
Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, hipóteses e idéias que muitas vezes só existem no pensamento das
pessoas (conceitos, planos, idéias, software).
Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para
funcionar, e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum sistema físico.
- Quanto a sua natureza:
Fechados: não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e
por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e nada produzem que seja enviado para fora.
Ex: A matemática é um sistema fechado, pois não sofrerá nenhuma influência do meio ambiente, sempre 1+1 será 2.
Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com o ambiente, por meio de entradas e saídas.
Os sistemas abertos trocam matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver
devem reajustar-se constantemente as condições do meio.
A organização como um sistema aberto
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo
inter-relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu comportamento. Tal como os organismos vivos, as
organizações têm seis funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que podem ser estudadas individualmente.
Funções primárias das organizações:
a) Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para processá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como
os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras funções e manter a energia.
b) Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e suprimento das células. Na organização, a produção é equivalente a
esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa relação entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia
necessária para a sobrevivência da organização (transformação em produtos).
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c) Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças ambientais para sua sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. Também
nas organizações reage ao seu ambiente, mudando seus materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As alterações podem
se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura (mudanças face ao mercado).
d) Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, não só do significado de suas funções, mas também de dados de
compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados principalmente sob a forma de salários e benefícios.
e) Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou recolocados
no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das organizações também podem adoecer, aposentar-se, desligar-se da firma ou então
morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos os homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção e
substituição.
f) Organização: administração e decisão sobre as funções;
Principais características das organizações
a) Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem
fronteiras e inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado as conseqüências dos sistemas sociais são probabilísticas e nãodeterminadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. As pessoas são complexas, respondendo a muitas variáveis. Por
esta razão a administração não pode esperar que os consumidores, fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo com
suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, complexo e nem sempre previsível;
b) Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de
elementos colocados em interação. Essas interações entre os elementos produzem um todo que não pode ser compreendido pela simples
investigação das várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre grupos internos e externos (econômico e cultural);
c) Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um
efeito concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser
coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle e
da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. – divisão de
trabalho, coordenação, integração e controle;
d) Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia(auto regulação) garante a rotina e a permanência do sistema, enquanto a
adaptabilidade leva a ruptura, à mudança e à inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. Ambos os processos precisam ser levados
a cabo pela organização para garantir a sua viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio X tendência ao atendimento de novos
padrões;
e) Fronteiras ou limites: é a linha imaginária que serve para marcar o que está dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira
de um sistema existe fisicamente. –fronteiras permeáveis- sobreposições e intercâmbios com os sistemas do ambiente;
f) Morfogênese – capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos e melhores resultados
Aprofundando o conceito de Gestão de Processos
UMA TENDÊNCIA ORGANIZACIONAL: A GESTÃO ORIENTADA POR PROCESSOS
A estrutura organizacional é um dos aspectos mais importantes para a compreensão das relações que se estabelecem entre pessoas e
cargos no ambiente interno de uma organização. Por meio da formalização de uma estrutura é possível identificar a interação entre as
atividades desempenhadas por cada elemento, áreas ou departamentos de uma instituição.
Segundo Mintzberg (2003), a estrutura de uma organização é definida como a soma dos modos pelos quais o trabalho pode ser dividido e a
coordenação das atividades realizadas por cada indivíduo. Para Gonçalves (1998) a estrutura representa a anatomia de uma organização,
onde é possível perceber a divisão de cargos, a delegação de responsabilidades e autoridade, e é também onde se estabelece a
comunicação e integração entre as diferentes áreas e funções. A divisão do trabalho é, pois, fator essencial para a construção das
tradicionais e modernas estruturas.
Na Teoria Clássica de Fayol, abordagem tradicional da Administração, percebe-se a relevância da divisão por tarefas e, da coordenação das
mesmas, como as principais maneiras de se alcançar o êxito nos negócios, o que representa uma visão estática e anatômica de uma
organização. Naquele momento, entretanto, os esquemas gráficos que representam a estrutura da organização tinham características
evidentes de uma distribuição por função. É o que se denominou estrutura dividida por função, ou, estrutura funcional. Essa definição
permitia visualizar as partes e suas relações, mas por caracterizar um modelo fechado, não demonstra flexibilidade e dinamicidade.
Desde então, vários outros estilos de estrutura surgiram, influenciadas muitas vezes pelos acontecimentos históricos, sociais e econômicos
da época, e justificadas pela necessidade incontestável da mudança. Uma das abordagens administrativas que colaborou para o
entendimento do todo e não apenas das partes foi a teoria dos sistemas. Esta abordagem foi a primeira a considerar que a organização se
compõe de partes que se interagem entre si e são interdependentes, formando assim o sistema. A dinâmica dos sistemas consiste na
entrada de elementos que são transformados pelo sistema, através de uma seqüência de processos, e geram saídas que levam aos
resultados.
Os processos são ações realizadas por agentes transformadores (pessoas, tecnologia) que irão modificar elementos de entrada de modo que
estes alcancem os objetivos esperados. De acordo com Gonçalves (2000), o conceito de processo é proveniente dos princípios da
engenharia, e representa um conjunto de atividades que trabalham os inputs da organização de forma a adicionar valor aos mesmos para
que se transformem em outputs a clientes específicos.
Processos constituem ações de específicas áreas que estão inter-relacionadas e cujo resultado final é o produto ou serviço prestado ao
cliente. Sendo assim, o desenvolvimento de processos está intimamente relacionado aos postulados mercadológicos que defendem a idéia
de que o foco de todo sistema produtivo é o cliente. Se toda organização envolve um amplo conjunto de processos, a sua gestão logicamente
deve incluir o conhecimento das ações que integram estes processos, quem executa e de que forma são desempenhadas.
De Sordi (2005) reafirma que a gestão de processos envolve um escopo fundamentado no cliente e na agregação de valor ao produto ou
serviço, o que implica em analisar os processos de forma horizontal, ou seja, na integração dos esforços das áreas funcionais. Sendo assim
é imprescindível que a organização se mobilize na tentativa de reduzir os níveis hierárquicos a fim de construir uma estrutura mais
‘horizontalizada’, propiciando assim uma maior aproximação entre os participantes da organização. Para isso é imprescindível que se
desenvolva um desenho dos processos produtivos.
Conforme Johnston e Clark (2002), desenhar os processos é essencial para desenvolver a engenharia dos processos, e representa uma
atividade de tentativa e erro, onde os gerentes podem conhecer, testar e avaliar as ações de cada processo. O importante para tornar o
sistema mais eficiente é visualizar a integração dos processos a partir da perspectiva dos clientes, e assim entender como esses processos
são realmente realizados e o que poderia ser modificado, caso necessário.
É certo que, no mundo dos negócios do século XXI, o tradicional modelo de gestão por função seja considerado ultrapassado e obsoleto.
Principalmente porque os administradores se conscientizaram da necessidade de enxergar a dinâmica organizacional a partir dos processos,
o que envolve não somente ações e técnicas, mas pessoas. Segundo Gonçalves (2000), em uma estrutura orientada por processos, as
pessoas não trabalham nas suas respectivas áreas, mas atuam em processos, o que implica em adotar modelos distintos de gerenciamento,
o que provavelmente acarreta maior complexidade. De Sordi (2005) salienta que para se ter uma visão corporativa do processo é necessário
que as diferentes unidades organizacionais e o próprio gestor dos processos tenham conhecimento da estrutura e que, a partir desta,
possam desenvolver operações e gerar informações úteis à gestão do negócio.
Sob a ótica de uma estrutura mais horizontalizada e, portanto, mais descentralizada, o fluxo de informações torna-se mais ágil e
sincronizado, permitindo maior precisão na troca de dados e estabelecendo uma comunicação mais efetiva. Para Gonçalves (2000), a
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tecnologia da informação representa um aspecto indispensável na gestão por processos, pois exerce papel fundamental na forma de
execução do trabalho e na maneira de gerenciá-lo.
A gestão orientada para o cliente já não representa mais uma tendência no campo da administração, uma vez que a qualidade é um aspecto
vital à sobrevivência das empresas. A execução de atividades organizacionais, buscando garantir qualidade, tem como foco as necessidades
do cliente, seja em uma indústria ou uma empresa prestadora de serviços. Porém, mesmo que as empresas tenham consciência da
necessidade de uma mudança estrutural e estejam voltadas para a satisfação das pessoas (tanto clientes como funcionários), a gestão das
organizações, sob a abordagem dos processos, exige mais do que os modelos tradicionais de gerenciamento.
Como indica Gonçalves (2000), o gerenciamento organizacional a partir dos processos, por ser de certa forma recente, provoca muitos
questionamentos de ordem administrativa que muitas empresas não são capazes de responder, tornando sua implementação um desafio aos
gestores.
Definição do Processo
Etapa 1 – Identificação inicial
Nessa etapa, você é convidado a executar as seguintes tarefas: (1) definir o escopo do processo (nome do processo, missão e limites – ou
seja, conteúdo, início e término); (2) elaborar o diagrama da cadeia de valor do processo (fornecedores, entradas, subprocessos, saídas e
clientes); e (3) desenhar o mapa do processo (as atividades executadas no processo, suas inter-relações, a seqüência na qual elas são
executadas e quem executa cada uma dessas atividades). Para o cumprimento desse exercício, devem-se utilizar instrumentos
metodológicos, como: diagrama de blocos, fluxograma etc.
Etapa 2 – Definição dos requisitos
Nessa etapa, você deverá aprofundar seus conhecimentos sobre a visão das partes envolvidas no processo (principalmente os clientes, suas
necessidades, expectativas e requisitos). Há diferentes maneiras de obter estes dados: pesquisas de opinião, sistemas de acompanhamento
de reclamações e entrevistas.
Avaliação do Processo
Etapa 3 – Diagnóstico do processo
Nessa etapa, você deverá fazer um levantamento in loco das características do processo e das suas atividades, visando a identificar os
valores realmente agregados às partes interessadas, o nível de desempenho atingido, os problemas crônicos, as oportunidades de melhoria,
as áreas de prioridades, as principais dependências, os suportes críticos, a integridade dos sistemas, os planos de melhoria existentes e as
barreiras para as melhorias.
Etapa 4 – Definição de metas de melhoria
Nessa etapa, você é convidado a (1) identificar os fatores críticos de sucesso (FCS), (2) a estabelecer as metas de sucesso (MS) e (3) a
identificar e definir as prioridades de melhoria.
Análise do Processo
Etapa 5 – Solução de problemas
Nessa etapa, você deverá: (1) fazer o levantamento das possíveis causas dos problemas identificados na Etapa 3, determinando as causas
básicas; (2) isolar os problemas de desempenho; e (3) identificar melhorias havidas nas entradas, nas saídas, nas atividades, nas conexões,
no fluxo e no sistema gerencial.
Etapa 6 – Elaboração de planos de melhoria
Nessa etapa, você deverá coletar informações comparativas e identificar as melhores práticas, mediante: o estudo de padrões referenciais de
excelência (benchmarking); a identificação de oportunidades de melhoria; a confirmação das metas (intermediárias e finais) de sucesso; e a
elaboração do novo mapa do processo, contemplando informações básicas sobre as partes interessadas, a estratégia, as melhores práticas,
as causas dos problemas e os recursos disponíveis. As alternativas de melhoria devem compreender orientações sobre: mudança nas
atividades, mudança no fluxo, terceirização, formas de parceirização (alianças, aquisições, fusões, cisões etc.), estrutura organizacional,
sistemas de gestão de recursos, sistema de informação, redesenho parcial ou total do processo.
Etapa 7 – Sistema de medição
Esta etapa abrange a formulação dos indicadores de desempenho (os quais devem abordar os principais requisitos dos clientes, quanto a
eficácia, eficiência e adaptabilidade), dos níveis de desempenho esperado, do mecanismo de coleta, da freqüência com que é feita a
medição e do sistema gerencial de acompanhamento.
Melhoria do Processo
Etapa 8 – Implementação dos planos
Nessa etapa, você deverá implementar um piloto do plano de melhorias, dando início à coleta de dados e à avaliação dos resultados
alcançados com o plano-piloto. A seguir, rever o plano de implementação, fazer a efetiva implementação de melhorias. Por fim, coletar e
documentar o feedback das partes interessadas.
Etapa 9 – Sistema de acompanhamento gerencial
Essa etapa compreende o acompanhamento das ações implantadas, com especial atenção para as melhorias demonstradas, as metas de
sucesso alcançadas, as habilidades desenvolvidas e a documentação.
Ações de melhoria de processos e transformação organizacional demandam liderança (a direção define o curso da ação e implementa as
melhorias propostas) e participação (as pessoas devem ser induzidas a participar e a se comprometer com os resultados).
Toda iniciativa para melhorar processos deve ser concebida concomitantemente aos demais processos organizacionais (afinal, muitos
processos não podem sofrer solução de continuidade e há prazos, diretrizes e resultados que não podem esperar rearranjos para serem
cumpridos).
Para gerir uma Organização, com base na Gestão de Processos é necessário levantar entre outras as seguintes variáveis:
1. A primeira questão, embora não exclusivamente do modelo de Gestão de Processos, é saber “para que a Organização existe”, qual a sua
missão ou negócio;
2. Quais são os processos críticos de negócio? Isto é, aqueles que mais impactam os negócios e afetam os clientes;
3. Quais os recursos necessários para gerar os produtos que os clientes desejam adquirir;
4. O que de essencial a Organização oferece para os clientes;
5. Como gerenciar o fluxo de informação, trabalho ou atividades e produtos, visando a satisfazer os clientes.
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e qualidade, por isso o assunto é recorrente na agenda de
qualquer executivo. O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo
com que o tema processos e, mais recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado
com crescente interesse pelas empresas. Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são:
- o aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida;
- com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos.
Entretanto é muito comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema;
- as regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal
situação, erros são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara;
- a maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do
negócio, gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos colaboradores
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Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos.
Muitas começam pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de processos. Entretanto, fazer
isso de imediato é “colocar o carro na frente dos bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como devem ser operacionalizados com eficiência. Questões
que podem ajudar nesta análise são:
- qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos?
- qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
- quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
- qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte da organização sobre os seus processos e sobre como
estão relacionados. Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo cinco diferentes
passos fundamentais:
1. tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os processos mais relevantes para a organização e aqueles que os
apóiam. Isso é possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais e desejados.
Com isso, é possível construir o mapa geral de processos da organização;
2. mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral de processos, inicia-se a priorização dos processos que
serão detalhados. O mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite uma análise de todo o potencial de
integração e automação possível. De forma complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar
estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo;
3. definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar!
Assim, tão importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a serem
utilizados;
4. geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de
eficiência, ou que gere altos custos ou ofereça riscos ao negócio. Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por
sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de
escala, na última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para terceiros;
5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido como uma revisão de processos. A preocupação maior é
assegurar melhores resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações entre
processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de
atividades mais equilibrado e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e
longo prazos.
Sendo assim, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão.
Colocar tal modelo em prática requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de hoje, amanhã, na
semana que vem, no próximo ano e assim por diante...
BPM – Business Process Management
Business Process Management
Introdução ao BPM
O Business Process Management possibilita padronizar processos corporativos e ganhar pontos de produtividade e eficiência. As soluções
de BPM servem ainda para medir, analisar e aperfeiçoar a gestão do negócio e dos processos de análise financeira de uma empresa.
O que é BPM?
O conceito de BPM surgiu há pouco mais de 4 anos nos Estados Unidos, mas somente em 2003 começou a ser utilizado em grande escala
por organizações interessadas em novas ferramentas para a implementação e controle de suas estratégias. BPM (Business Process
Management, ou Gestão da Performance Corporativa) é uma categoria de sistemas focada em acompanhamento de performance.
O aparecimento do BPM aconteceu a partir da onda de implementação dos sistemas integrados de gestão (ERPs) nas grandes empresas
privadas, no final da década passada (estão nessa categoria produtos como SAP, Peoplesoft e seus similares nacionais Microsiga, Datasul
etc.). Os ERPs contêm uma infinidade de regras, cuja alteração é custosa e demorada, requerendo pessoal especializado, de TI. Já os BPMs
extraem dos ERPs a administração dessas regras e possibilitam aos analistas de processo fazer alterações sem alterar a programação.
O objetivo do BPM é acompanhar sistematicamente como os recursos (físicos, financeiros, humanos, tecnológicos etc) de uma organização
são alocados e convertidos em ações operacionais na busca das metas organizacionais, a partir da definição de prioridades.
O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração de processos, incluindo o suporte para a interação entre
pessoas e aplicações informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da organização, travestidas na forma
de processos, sejam criadas e informatizadas pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas.
A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos em produtividade e eficiência. As soluções de BPM são vistas
como aplicações cujo principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os processos de análise financeira da empresa.
Essas soluções podem fornecer infra-estrutura para analisar e implementar os processos de negócios, objetivando reduzir o TCO (total cost
of ownership) e reorganizar a companhia, para otimizar desempenho. Para usar o BPM efetivamente, as organizações devem deixar de focar
exclusivamente nos dados e no gerenciamento de informações.
Estrutura do BPM
O ponto certeiro que o BPM ataca é justamente a automação de processos por toda a empresa, mas com total aderência às modificações de
negócio que um mercado de forte concorrência exige. Não existe uma combinação única e exata dos processos, metodologias e indicadores,
e em muitos casos esses existem isoladamente.
Uma ferramenta de BPM deve suportar as atividades básicas da gestão, que podem ser resumidas em:
• Definir uma estratégia para conduzir a performance;
• Traduzir a estratégia em objetivos, indicadores e metas;
• Monitorar o progresso em relação às metas;
• Analisar os motivos em caso de metas não atingidas e
• Selecionar e implementar ações corretivas.
Sistemas de BPM servem para ajudar a empresa a controlar melhor seus próprios processos, a reformá-los quando necessário e a realizar
tarefas importantes com maior eficiência. Esses sistemas dão ao usuário maior controle sobre a automação de processos, o que alivia o
trabalho da informática. BPM impõe à empresa um desafio muito grande, pois obriga o usuário a duas ações que, quase sempre, ele não
gosta de fazer: repensar as tarefas do dia-a-dia e, ao menos na fase de implementação, trabalhar lado a lado com o pessoal da informática.
Objetivos da aplicação
O objetivo dessa ferramenta não é refazer sistemas legados, mas sim automatizar fluxos de forma rápida e simples, sem precisar mexer no
legado. Devido ao caráter operacional, as soluções fazem uma ponte direta com o usuário, comportando-se como uma ferramenta de
trabalho direta e não um backoffice para a área de TI.
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Outra questão diretamente ligada ao BPM é a necessidade de reduzir o longo ciclo de integração. As empresas já têm seus sistemas
complexos. Esse tipo de ferramenta apenas extrai desses sistemas as atividades que entram no processo, como uma camada complementar
e de supervisão dos aplicativos que já estão instalados.
Após a identificação, as atividades são armazenadas por um repositório de processos. Quando a empresa pretende mudar ou construir um
novo processo, o BPM vai à sua base e usa um modelo existente. Isso elimina a necessidade de aplicativos customizados, reduzindo tempo
de trabalho e custos.
Foco em Pessoas
As ferramentas de BPM utilizam a linguagem dos executivos de negócios e as peças fundamentais de sua engrenagem são as pessoas, por
isso, a missão dos fornecedores das ferramentas de BPM é auxiliar as empresas e suas equipes na adequação ao novo perfil de gestão.
Uma das possibilidades é adotar um processo orientado de aproximação que não faz diferença entre o trabalho feito por um funcionário e as
atividades realizadas pelo computador.
Essa ampla forma de lidar com processos obriga as companhias a trocarem a visão vertical e departamental de gestão por uma abordagem
horizontal, automatizando, integrando e otimizando processos do negócio com clientes, parceiros e funcionários.
Existe a necessidade de formar uma equipe de executivos aliada a profissionais de tecnologia, um tipo de process management center
(PMC), no qual todos se voltam para o desenho e redesenho de processos, a fim de estabelecer maneiras de cuidar dos riscos, indicadores e
métricas de desempenho. As soluções de BPM permitem o acesso simplificado a consultas, análises e relatórios corporativos porque integra
bases de dados diferentes – de ERP, CRM e call centers – mas unifica as informações numa interface de fácil utilização.
BPM e Workflow
O BPM origina-se dos sistemas de workflow que existem desde o fim da década de 80. Trata-se de um conjunto de softwares, onde estão
incluídos os processos utilizados para gerenciar a performance da empresa (como elaboração de estratégias, orçamentos e projeções), as
metodologias que direcionam alguns processos (como o Balanced Scorecard, ou gestão baseada em valor) e os indicadores usados para
medir a performance de acordo com os objetivos estratégicos e operacionais. Embora nasça do workflow, a proposta de BPM não pretende
substituir outras soluções de TI.
A base de trabalho do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho. O BPM deve permitir que os usuários recebam suas tarefas em
caixas de entrada semelhantes as do correio eletrônico, e possam recebê-las com as instruções correspondentes e os links para os
documentos que necessitam consultar para a execução dessas tarefas. Elimina, assim, a necessidade de o usuário levantar da mesa e
buscar documentos que estão arquivados em lugares desconhecidos. O BPM possibilita representar graficamente todos os tipos de fluxos,
desvios e trâmites, incluindo laços paralelos e separação de documentos para que possam fluir por canais independentes etc. O
conhecimento sobre essa variedade de tipos de fluxos amadureceu após a sistematização e a padronização promovidas pela Workflow
Management Coalition (WfMC).
Cada ferramenta de workflow, entretanto, usava a sua própria notação gráfica. Isso está mudando, e os padrões de notação desenvolvidos
pela Business Process Management Initiative tendem a ser adotados por todas as ferramentas de BPM, facilitando muito a vida dos usuários.
Processos envolvem tarefas humanas e operações automatizadas. Os antigos workflows não incluíam as operações executadas por
sistemas aplicativos fora deles. De lá para cá, houve uma evolução significativa nas tecnologias de integração de sistemas (middleware,
servidores de aplicações, e tudo o que se compreende hoje no conceito de EAI - Enterprise Application Integration ). Aliás, de certa forma, o
BPM adiciona aos antigos workflows a tecnologia de EAI.
Com isso, o BPM faz, além do que faziam os workflows, transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma
automática e captura de volta os resultados, para que a transação continue por meio dos usuários. Isso é especialmente importante para
processos interorganizacionais comuns em governo, pois muitos serviços prestados pelos órgãos públicos envolvem diversas instâncias
verticais e horizontais.
BI x BPM
Embora não seja uma ferramenta puramente estratégica, como os produtos de BI (Business Intelligence), destinados a auxiliar executivos na
tomada de decisão, o BPM pode explicar porque, muitas vezes essas ferramentas não surtem o efeito desejado. BI e BPM são produtos
distintos. O BPM destina-se ao ajuste da operação e das decisões táticas da empresa. Com ele, faz-se o alinhamento das estratégias,
baseado na comparação com indicadores previamente ligados aos objetivos corporativos.
Já as ferramentas tradicionais de BI destinam-se principalmente ao acompanhamento do passado, oferecem informações que serão
centralizadas nos sistemas de BPM, como a gestão de performance. As soluções de BPM englobam um BI mais avançado e integrado, com
metodologias e ferramentas como o BSC (Balanced Scorecard). Ou seja, o BPM está um passo adiante em resultados e complexidade para
as empresas que querem ter uma área de TI mais forte dentro da organização.
Essas soluções agregam às funcionalidades do BI regras de negócios e ciclos de gerenciamento para todas as áreas da empresa.
Mais do que uma solução de apoio à tomada de decisões, o BPM é um conjunto de aplicações e processos desenhados para otimizar a
execução de estratégias de negócio estabelecidas pela empresa.
Trabalha com uma visão mais abrangente da corporação, enquanto o BI é departamental. Por incorporar informações em tempo real e emitir
alertas com os indicadores que se estão desviando dos limites esperados, o BPM é pró-ativo e tem foco na oportunidade. Já o BI é reativo e
com base em informações históricas.
O BPM trata da execução física e do controle das atividades previamente definidas em um processo, que certamente geram dados e
informações a serem analisados e consolidados com indicadores, e as ferramentas de BI utilizam-se desses dados agregando-os a outros,
voltados ao negócio da empresa.
As aplicações de BPM têm como importante característica de diferenciação a capacidade de ‘olhar para frente’, ou seja, de possibilitar
previsões e planejamentos, proporcionando um elemento de pró-atividade para as organizações.
O BI analisa e compreende o desempenho passado e atual, enquanto as soluções de BPM complementam esse quadro ao dar à empresa a
capacidade para gerenciar seu desempenho atual e futuro.
Portanto, BPM e BI são conceitos distintos que podem se ajudar. Enquanto o foco do BI é a disponibilidade da informação para a tomada de
decisão, o BPM mira na gestão dos processos organizacionais e no seu controle efetivo, permitindo mensurar a eficiência da empresa.
Durante a execução do BPM, a informação necessária ao BI pode ser gerada. Mas enquanto o BI direciona, o BPM, de fato, é quem conduz
a corporação.
Guia do BPM
As empresas têm seus processos mapeados, estão com a documentação nas mãos, mas a maioria não sabe como eles funcionam na
prática. O que o BPM faz é tirar essas idéias da cabeça dos usuários as coloca em prática.
• Encontrar um vocabulário comum entre os departamentos de TI e os de negócios. As ferramentas de BPM usam a mesma linguagem das
pessoas de negócios. Departamentos de TI precisam trabalhar com terminologias do gênero para adotar as ferramentas corretas.
• Após o mapeamento de todos os processos da empresa, identificar os problemas entre os meios e os departamentos. Pessoas de negócios
precisam entender e aceitar a integração de outras equipes em seus processos. Cada um tem o seu papel. O da TI é integrar, definir
escalabilidade, compatibilidade etc. Antes de mais nada, é preciso concordar em compartilhar os processos.
• Começar a trabalhar com ferramentas de modelagem. Os executivos precisam descobrir os diferentes processos que estão envolvidos em
suas empresas.
• Com o BPM, os processos operacionais ficam completamente integrados aos sistemas analíticos e vice-versa, de forma que cada um possa
trocar informações com o outro em tempo real. Entre os benefícios obtidos com o BPM, um muito importante é o fato de que todos os
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tomadores de decisão têm uma clara visão dos indicadores críticos para o desempenho dos negócios e que os dados são reunidos e
apresentados de forma consistente para toda a empresa.
O Uso do BPM
O uso do BPM traz muitos benefícios a uma organização, como redução de tarefas manuais, eliminação de esforços em duplicidade, redução
do lead time, melhoria de serviços ao cliente, direcionamento automático de problemas para os gerentes, entre outras vantagens.
Benefícios do BPM
Business Process Management (BPM) é uma combinação de gerenciamento de processos/workflow com tecnologia de integração de
aplicativos para apoiar a interação humana e possibilitar uma ampla integração entre sistemas. Na prática, trabalha-se com BPM tendo como
base a antiga disciplina de Organização e Métodos, que se modernizou com o nome de Revisão ou Reengenharia de Processos. Essa
prática identifica e soluciona gargalos nos processos, e propõe melhorias nos mesmos.
O workflow possibilita automatizar os fluxos dos processos por meio de ferramentas de Tecnologia de Informação. As mais comumente
utilizadas são o e-mail e a intranet, mas diversas outras de workflow estão disponíveis no mercado.
Ferramentas mais sofisticadas, de BPM, conseguem unir o Mapeamento e Controle dos Processos ao workflow. A disciplina de integração de
aplicativos, mais comumente chamada de EAI (Enterprise Application Integration), visa integrar os sistemas da empresa entre si (por
exemplo, sistemas legados com sistemas desenvolvidos em plataforma Internet), e vem sendo bastante utilizada pelas empresas, na busca
por racionalização de processos.
O BPM busca englobar essa gama de softwares (desenvolvidos ou de prateleira) utilizados em EAI com gerenciamento de rrocessos e
Workflow.
Entre os benefícios da utilização das técnicas de BPM, podemos citar:
• Eliminação/redução de tarefas manuais
• Eliminação de esforços em duplicidade
• Redução do lead time dos processos
• Melhoria de serviço ao cliente
• Segurança de que regras do negócio estão sendo realmente seguidas na prática
• Direcionamento automático de problemas/exceções para os gerentes/ responsáveis pelos processos
• Trilha de auditoria completa dos processos realizados na empresa \ Satisfação dos níveis de serviço combinados com clientes
• Aumento da vantagem competitiva da empresa
• Integração de sistemas desconectados
Com o uso de projetos de BPM, passa a existir a facilidade de comprovar certos benefícios, tais como: aumento de vendas, gerado por
clientes mais satisfeitos e redução de custos, conseqüentes de processos amplamente controlados.
A força da Integração
Uma solução de Business Process Management precisa atender a diversas exigências de gerenciamento de um processo. A primeira
característica é a capacidade de integração completa. Ela precisa conseguir a integração em meio a toda a complexidade de sistemas e
usuários existentes e, em muitas vezes, até sair da empresa durante o processo, viabilizando o B2B (business to business). O gerenciamento
de processo de negócio concentra-se na modelagem e na orquestração do fluxo de trabalho entre funções individuais em aplicações
diferentes, para automatizar e dinamizar processos de negócios anteriormente independentes. Pode ser encarado como uma lógica da
integração de um fluxo de trabalho por meio das aplicações.
Em muitos casos, o BPM está inicialmente focado em processos de negócio de longa duração que podem levar horas, dias, meses ou um
tempo ainda maior para sua conclusão. Além de processos de negócios que se estendem por várias aplicações e incluem interação com os
usuários.
Evolução do ERP
O gerenciamento de processos de longa duração exige um acompanhamento do estado do processo em questão, durante toda execução.
Tipicamente, as ferramentas de BPM incluem também modelagem de automação e componentes de gerenciamento. Os componentes de
modelagem permitem aos analistas de negócio definir, visualizar e gerenciar processos individuais sem a necessidade de compreender os
detalhes técnicos subjacentes de como o processo realmente é implementado.
BPM tem o potencial de suprir algumas carências dos ERPs, como a de remodelar e otimizar processos de back office já automatizados. Ele
transfere funções para dentro do ERP, mas não permite muita flexibilidade. O gerenciamento do processo de negócio possibilita às
organizações automatizar e dinamizar seus processos manuais e juntar sistemas operacionais e de gerenciamento anteriormente
autônomos. O resultado é um negócio mais ágil e eficiente, mais capaz de responder às mudanças de mercado.
Gerenciamento e Web Services
O BPM possibilita a definição, execução, monitoração, análise e melhoria dos processos de uma empresa, propiciando um significativo ganho
de produtividade. Este conceito tem como principal objetivo responder a perguntas do tipo: "Como monitorar a eficiência da execução de
meus processos?", "Como identificar gargalos?", "Como garantir que os processos estão sendo executados?". Com isso, torna-se possível
prover análises em tempo real e históricos sobre o andamento dos processos críticos de uma empresa. O gerenciamento com BPM é
altamente facilitado.
As iniciativas de BPM também têm a missão de aumentar a performance operacional enquanto se tenta ampliar o valor dos sistemas já
existentes nas empresas. As ferramentas de BPM seriam a base não só para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI (como
PMI, ITIL, ICMM, SLA, SLM etc), mas para Web services – ou o redesenho da arquitetura de processos a partir da distribuição de
componentes em redes remotas colaborativas. A comunicação de dados móveis de banda larga ganha destaque por conta da mobilidade
aliada à profundidade, sendo o caminho natural da convergência utilitária de meios e padrões.
Existe uma grande demanda por acesso à informação e realização de transações de forma rápida e eficiente. Esta demanda é gerada por
diversos públicos como funcionários, clientes e parceiros dentro da empresa. Porém, muitas vezes as informações estão disponíveis em
múltiplos sistemas legados, o que dificulta o acesso. As ferramentas de BPM, EAI e Webservices ajudam a criar interfaces únicas e intuitivas
para facilitar o acesso, aumentando em muito a produtividade e o controle. O ponto chave para obter resultado com esse tipo de ferramenta
está na realização de um planejamento detalhado, em que os processos são especificados e as regras de negócio definidas.
Na adoção e monitoramento dos processos de negócio, é necessário adotar alguns serviços como configuração e implementação de
ferramentas para automação de processos, integração com sistemas corporativos e desenvolvimento de aplicação de negócio.
Compreendem:
• Implementação de Ferramentas para BPM
• Integração com Sistemas Legados
• Desenvolvimento de Aplicações de Negócio
Detalhes dos Serviços para BPM
Gestão Corporativa
Diagnóstico Corporativo – Levantamento completo de toda a operação da empresa, por meio do uso de listas de verificação, entrevistas
executivas e acompanhamento do processo in-loco, buscando o levantamento dos principais pontos de alerta e recomendações de melhoria
para os processos. A análise envolve os seguintes processos:
Planejamento e Organização da Empresa
• Marketing, Vendas e Produtos
• Produção, Qualidade e Instalações
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• Logística e Cadeia de Abastecimento
• Administração Financeira
• Recursos Humanos
• Tecnologia da Informação
Modelo de Gestão – Desenho e auxílio na implementação de um novo modelo de negócios, envolvendo a revisão das diretrizes estratégicas
do negócio, definição dos processos-chave do negócio, revisão da estrutura organizacional e definição dos principais planos de ação para
adoção do novo modelo de gestão. Programas de Qualidade – Preparação da organização para a implementação das normas ISO
9000:2000 e ISO/TS 16949:2002, que estão desenvolvidas com base na visão por processos.
Gestão de Processos de Negócio
A gestão de uma organização a partir de uma abordagem por processos, considera a análise destes tanto para o nível gerencial (também
chamados processos-chave do negócio) como também para o nível operacional da empresa. Dessa forma, é possível uma visão integrada
de toda a gestão, determinando as atividades, responsáveis e indicadores de performance para todos os processos de negócio.
Gestão de Processos Gerenciais/Processos-Chave – Com base nas diretrizes estratégicas e no modelo de gestão corporativa definidos para
o negócio, faz-se o mapeamento e análise de todos os processos-chave da organização, identificando suas entradas e saídas, a relação
cliente-fornecedor dentro da cadeia de valor do negócio, o fluxo de atividades dentro de cada processo e os indicadores de desempenho
relacionados ao monitoramento dos resultados e performance de cada um, por meio de um painel de bordo gerencial. Todo o projeto é
conduzido de forma a preparar a organização para a mudança na gestão do negócio que será implementada e de maneira totalmente
integrada com a equipe de líderes da organização, procurando capacitá-los e prepará-los para o novo papel de liderança que estes terão de
assumir.
Gestão de Processos Operacionais – Toda a operação de uma empresa pode ser resumida como um conjunto de fluxos de atividades que
ocorrem tanto dentro de um processo-chave como também por meio de vários processos-chave, caracterizando a relação cliente-fornecedor
internos. A metodologia identifica para cada processo operacional sob análise os principais pontos de melhoria para o mesmo, sejam eles
retrabalhos, gargalos, necessidades de automação de processos, definição de responsabilidades, entre outros.
Automação de Processos de Negócio.- A tecnologia é uma poderosa aliada para a efetiva implementação da gestão de processos de
negócio. As metodologias de BPM fornecem os serviços e as ferramentas necessárias à automação desses processos.
BMP - Atuação estratégica
Dentro de uma empresa, são várias as soluções e aplicações para a utilização de dados corporativos, análises departamentais e estratégias
organizacionais. Porém, esses processos costumam criar uma infinidade de dados tão dispersos que acabam dificultando o acesso às
informações realmente relevantes.
As ferramentas de Business Intelligence foram as primeiras a surgir para organizar esses dados dispersos e extrair deles informações úteis.
As soluções de Business Performance Management (BPM) representam uma evolução dessas ferramentas. O BPM finalmente torna possível
a integração de dados de múltiplas fontes.
Ele proporciona uma visão comum para toda a organização e possibilita um processo de gerenciamento financeiro e de desempenho que
alinhe metas individuais com os objetivos corporativos. Além disso, as soluções de BPM dão às empresas o poder de antecipar resultados e
tomar decisões antes do surgimento de problemas, permitindo à corporação mudar de uma postura basicamente reativa para uma realidade
pró-ativa.
A implementação da plataforma completa de BPM permite que as organizações obtenham resultados lucrativos, aumentando a eficiência
operacional e abrem oportunidades de crescimento. Essas aplicações representam um conjunto de soluções abrangentes para todo o
processo de definição de estratégias, modelagem de negócios, planejamento, monitoramento de performance, relatórios e análise.
Os negócios exigem mudanças que nem sempre os parques tecnológicos existentes conseguem entregar. As soluções de BPM foram
criadas para preencher a lacuna entre o que a empresa quer e o que o parque tecnológico existente oferece. Além disso, o BPM tem a
flexibilidade de regras, permitindo sua adoção pelas mais diferentes indústrias e tipos de companhias.
BMP - Funcionamento
O funcionamento do BPM depende da preparação do processo de implementação. Isso se inicia com a definição das necessidades de uma
organização. E para que tudo corra dentro do esperado, é preciso preparar as pessoas para essa mudança.
Foco em processos
Podemos chamar o Business Process Management (BPM) de filosofia de gestão suportada por plataformas tecnológicas, porque ele funciona
exclusivamente apoiado em outros processos de modo a integrá-los e representá-los desde o seu estímulo até a entrega final do resultado ao
cliente.
O trabalho do BPM considera processos, ou seja, todas as unidades de trabalho juntamente com os caminhos traçados por elas, apoiados
nas regras em vigor.
Sendo assim, o BPM fica no centro das competências, organização, regras e processos e permite uma visão ampla sobre toda essa
estrutura.
A plataforma tecnológica abriga todos os processos, subprocessos e os respectivos fluxos de informação. É importante dizer que os
processos não são obrigatoriamente totalmente automatizados, porque em determinadas situações é necessário incluir informações externas
que podem nortear a operação de modo diferente. Porém, isso só acontece quando o responsável pelo monitoramento do processo intervém,
podendo corrigir o caminho, a seqüência do subprocesso e a ligação aos outros interlocutores.
O processo pode ser manipulado apenas por quem tem autorização para fazê-lo e é possível criar restrições por perfil de acesso. É nesse
sentido que o BPM está sendo muito implementado em ambientes que precisam de definições rigorosas, concretas, em um curto espaço de
tempo e com acesso de processos que precisa ser controlado.
Os componentes da arquitetura da plataforma BPM são todos interdependentes. Há a ferramenta de desenho e interfaces que levam as
informações que chegaram à camada de integração. Essa camada é composta pela soma da automatização de processos, com o workflow e
as regras da organização. Abaixo está a transformação de dados e os serviços de conectividade.
Entender o funcionamento dos processos de gestão é certamente um elemento que colabora para a visão dos clientes de que os sistemas de
informação são necessários. O BPM é ainda novo, porém já é encarado como vital. Para que isso se estabeleça e para que o funcionamento
seja efetivo, alguns fatores são determinantes durante sua implementação.
Em primeiro lugar, está o empenho da administração, que deve estar ciente da necessidade da organização, isso porque dentro da escala
hierárquica este tipo de decisão é muito mais aceito quando é tomada pelo topo da pirâmide, além do fato de que será por meio desse
empenho que o restante dos funcionários se empenharão também na utilização dos processos.
BMP - Implementação
Depois de tomada a decisão, o funcionamento está nas mãos do que podemos chamar de preparação do processo de implementação. Esse
aspecto inicia-se na definição clara das necessidades da organização, que nem sempre consegue discernir que tipo de estrutura se adapta a
seus processos. Além disso, há também a questão da preparação das pessoas para a mudança, pois muitas delas negligenciam o novo e o
abandono do papel.
Nesse caso, vale deixar claro os benefícios que serão trazidos, envolvendo tanto os menores custos como também a melhoria dos
processos. Um terceiro ponto que deve ser considerado é a escolha do fornecedor, que tem o papel em conjunto com os tomadores de
decisão de definir os sistemas necessários e a estratégia de implementação mais adequada.
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Há uma ponto em relação à implementação que ainda divide o mercado em opiniões diferentes e que pode refletir no funcionamento dos
sistemas. O que se discute é o fato de como deve ser levado o processo de transição para sistemas BPM. Alguns dizem que a
implementação deve ser feita por fases, começando por departamentos específicos para que as pessoas possam tomar conhecimento aos
poucos de como funcionam os programas, outros defendem o contrário, de modo a estender os benefícios para toda a organização de uma
só vez.
Porém, é sempre necessário que haja um trabalho de adaptação, pois sem uma análise prévia, os sistemas podem não funcionar, afinal cada
negócio requer uma adaptação diferente. A solução precisa ser de fácil utilização, por se tratar de um produto de front-end, acessíveis ao
trabalhador individual. Além disso, é preciso que haja uma integração cada vez maior com as aplicações já existentes.
Acima disso tudo, o BPM precisa aumentar o valor do que já existe, e dessa forma a organização poderá medir se está ou não seguindo os
requisitos de implementação e funcionamento. Não se pode pedir que as empresas façam investimento ainda maiores, pois é o BPM quem
deve se interligar com a infra-estrutura já existente.
Um reflexo da arquitetura aberta
O Business Process Management advêm dos antigos sistemas de workflow que existem desde os anos 80. Workflow, como o próprio nome
já diz é o fluxo de trabalho. Ele é responsável pelo transporte de tarefas numa cadeia seqüencial de executores. Porém, esses sistemas
workflow tinham a deficiência de ser sistemas proprietários e por essa razão, quase não havia comunicação com os outros sistemas da
organização. Com o surgimento da arquitetura aberta, foi possível a evolução para esse novo conceito.
O Workflow tornou-se então um componente do BPM. Uma de suas funções é separar a lógica das chamadas regras de negócio e
padronizar o conceito de pensar sobre essas mudanças. Ter a lógica separada faz com que fique fácil para o responsável de TI alterar a
aplicação para adequar seus negócios e suas regras de negócio. As tarefas podem ser executadas por um ou mais sistemas de computador
e por diversas pessoas. Além disso, o workflow define a ordem de execução, as condições das tarefas e o que estas são capazes de
representar junto ao fluxo de informações.
A base do antigo workflow era a automação do fluxo de trabalho, porém o Business Process Management agrega maior valor e permite que
as pessoas recebam os comandos em uma espécie de caixa de entrada, com as instruções correspondentes e os links que encaminham
para os documentos que precisarão consultar para completar o comando enviado.
De acordo com a proposta de Georgakopoulos (1995), a classificação de workflow pode ser feita da seguinte maneira:
• Workflows ad hoc: São responsáveis pela descrição dos processos simples criando um esquema para a coordenação e cooperação de
tarefas, em que não há um padrão fixo para o fluxo de informações entre as pessoas envolvidas. Como exemplo, temos os processos de
escritório, documentação de produtos e propostas de vendas.
• Workflows administrativos: Estes envolvem atividades fracamente estruturadas, repetitivas, previsíveis e com regras simples de
coordenação de tarefa. Um exemplo é o processamento de ordens de compras e autorização de férias e viagens.
• Workflows de produção: Envolvem atividades altamente estruturadas que descrevem processos de informação complexos. Normalmente,
sua execução exige um alto nível de transações que acessam múltiplos sistemas de informação. Os processamentos de requisição de
seguros, de faturas bancárias e de cartão de crédito são alguns exemplos.
Nesse contexto, o conceito de gerenciamento funciona também como uma ferramenta gráfica que permite a visualização de todos os fluxos,
desvios e trâmites, o que inclui também, laços paralelos, junções de documentos, separação de documentos etc. Essa questão da interface
gráfica é um avanço muito significativo, já que os antigos sistemas de workflow tinham essa visualização separadamente, alocada em cada
ferramenta.
BPM no mundo dos portais
Os portais caracterizam-se ultimamente por garantirem o acesso aos processos, seja de uma organização governamental ou privada. Esses
processos podem ser tanto intraorganizacionais, como interorganizacionais. Para lidar com esse segundo caso, é preciso que todos os
sistemas das organizações envolvidas estejam integrados e nesse caso o BPM é fundamental.
É o início de uma em que o ambiente virtual predominará sobre o físico. O que os funcionários costumavam encontrar no armário do
escritório, poderão acessar no portal, sem ter o trabalho de saírem de suas mesas. Porém, para que essa tendência possa se concretizar é
preciso que até mesmo os processos triviais estejam inseridos no portal, ou seja, desde o controle de entrada e saída dos funcionários até o
controle de estoques, por exemplo.
Sem o uso do BPM, a migração para esse conceito virtual seria inviável, pois os custos de modelagem e programação seriam muito maiores.
Existe um caminho muito interessante que é possível trilhar com o BPM e que vai muito além do que podíamos fazer até então. É possível
fazer uma transferência de dados para sistemas que possam executar tarefas de forma automática e depois receber a resposta, de modo a
continuar a transação por meio de pessoas.
O onda dos ERPs que teve início no final da década de 90, trouxe também as infinitas regras de difícil alteração que demandam profissionais
especializados e conseqüentemente um maior tempo e custo. Com o novo conceito, é possível extrair a administração dessas regras do ERP
e permitir aos analistas fazerem alterações sem mudar a programação.
Web Services no BPM
O BPM pode também ser visto como base para o Web Services ou o redesenho da arquitetura de processos por meio da distribuição de
componentes em redes remotas colaborativas e para metodologias de gestão de projetos e recursos de TI.
A junção do BPM com Web Services e XML está transformando a maneira como as companhias vêm encarando e executando o fluxo de
trabalho. O XML aplica estrutura às informações, deixando-as livres de qualquer dependência do software que lá opera. Já o web services
são responsáveis pela estrutura básica para geração de mensagem, aplicativo a aplicativo, e chamada sobre uma rede irrestrita.
As ferramentas de BPM têm o papel de fornecer a infra-estrutura de suporte adicional para atrelar essas capacidades de modo a criar,
implementar e executar tudo o que for coletado na gestão do fluxo de trabalho, integração de aplicativos empresariais e de parceiros
comerciais.
As ferramentas de BPM que utilizam Web Services e XML trazem uma nova tendência que facilita a proliferação em larga escala de
processos comerciais automatizados e distribuídos. Por esse motivo, houve também um aumento das funções de design e desenvolvimento
de camada de programa para a camada de informação (documento) e de transporte (mensagens).
O processo de fluxo de trabalho, cenários de integração ou interações de parceiros funcionam enviando mensagens que são transformadas
de acordo com o conteúdo da mensagem, com os requisitos de formatação e com as regras comerciais.
Transparência e Modularidade
Duas outras características definem muito bem a questão do BPM: Transparência e Modularidade. Talvez esses sejam os pontos de maior
importância dentro de um cenário onde os processos precisam ser auditáveis e sempre consultados.
Documentos e mensagens são expostos, auto-descritivos e extensivos e funcionam paralelamente a definições do ponto de terminal de
comunicação, as quais também possuem o mesmo nível de facilidade para o usuário. Além das regras comerciais, mapas de transformação
e instruções para execução de processos, os quais trocam e atuam sobre as mensagens e os documentos.
Uma das vantagens também encontradas é que um componente de processo pode ser acoplado a qualquer outro componente para que as
mudanças possam ser efetuadas em um desses componentes ou atividades separadamente. Os componentes são independentes.
O funcionamento do BPM é, na verdade, uma evolução de outros conceitos que já estão inseridos no mercado. O BI, o Workflow, o ERP, o
CRM são modelos que complementam o atual conceito de BPM. Todos eles trabalham com objetivos muito próximos, porém o que difere um
do outro são os processos e a maneira com que cada um deles lida com as regras de negócios e com as atuais adaptações. O Business
Process Management veio para agregar valor a todo esse legado já existente de modo a torná-lo mais eficiente e integrado.
Mercado
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O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandes corporações. A principal razão da implantação de BPM vai além
do controle financeiro. Um aspecto importante é a necessidade de apoiar informações em uma plataforma que permita transparência e
controle.
Qual é o cenário?
O mercado já adquiriu uma visão sobre Business Process Management (BPM) que coloca as aplicações como ferramentas que tem o
objetivo de medir, analisar e otimizar a gestão de negócios e os processos de análise financeira das empresas. O Brasil passa por uma fase
de introdução do conceito, mas as projeções são positivas de acordo com pesquisas feitas recentemente.
Sabe-se que esse mercado está em franco crescimento. Estimativas feitas por uma pesquisa da IDC indicam que os investimentos em
ferramentas de BI e BPM serão acima da média. As tendências mostram que implementações de plataformas de BPM integradas com as já
tradicionais ferramentas de BI e datawarehouse estão no auge dentro das grandes empresas.
No Brasil, segundo pesquisa feita pela IDC, o interesse está nas grandes empresas e vem ao encontro das necessidades dos gestores das
áreas de TI e negócios, como de vendas, finanças e da alta administração. Esse novo caminho é reflexo da necessidade de melhorar a
qualidade dos investimentos depois do alinhamento das decisões operacionais com os objetivos estratégicos das empresas.
Além disso, trata-se de um esforço para fazer a gestão do aumento da receita das organizações, alocando os produtos para as áreas de
Vendas e Marketing e ganhar mais conhecimento do perfil do cliente de modo a tornar as informações estratégicas. A IDC entrevistou mais
de 780 empresas de diversos segmentos no final de 2004, de modo a medir o grau de interesse por determinadas ferramentas e os
resultados apontaram BI e BPM como uma das prioridades de investimento durante este ano.
O foco de interesse por BPM está em clientes de telecom, bancos e grandes corporações. Nas médias empresas, a ênfase está em BI. Nas
grandes, BI e BPM estão sendo implementados simultaneamente e isso inclui não só produtos de Balance Scorecard, como também
ferramentas de Consolidação das Finanças. De qualquer forma, a principal razão de todo esse movimento do mercado está além do controle
financeiro sobre a performance da empresa e da coleta e organização das informações.
Um aspecto muito importante está na necessidade de apoiar as informações em uma plataforma que permita transparência e controle e que
se insira na lista de normas como Sarbanes-Oxley e Basiléia II, por exemplo. A tendência é que as ferramentas de BI e os produtos de Data
Warehouse sejam integrados às novas soluções de Business Process Management. Paralelamente, os relatórios gerados que
desenvolveram suas próprias ferramentas de BI, serão integrados para agregar valor nas operações.
Exemplos de Soluções
Até que a fase de adaptação passe, e os clientes entendam a real necessidade das ferramentas de análise, os fornecedores estão
apresentando novidades em soluções BPM. Já há no mercado, por exemplo, uma ferramenta que possibilita o controle dos processos que
mantêm os serviços das operadoras telefônicas. Essa solução utiliza o workflow para direcionar o recebimento automático de ordens de
serviço e o encaminhamento das rotinas.
É possível também, com determinadas soluções, acompanhar aplicação, execução e desenvolvimento dos fluxos críticos de informação.
Essas ferramentas estão em constante modernização e podem integrar de forma mais eficaz os processos por utilizarem arquitetura aberta, o
que foi um passo muito importante para o surgimento do BPM e sua evolução.
Geralmente, as companhias optam por utilizar as ferramentas para aumentar a satisfação do cliente ao mesmo tempo em que agilizam os
processos de retirada e a comercialização dos produtos. O mercado está observando o quanto as soluções de BPM podem ajudar no dia-adia, pois a implementação acaba sendo uma forma das companhias adquirirem vantagens competitivas, já que a redução dos custos são
repassadas para os clientes e tornam o negócio, seja ele qual for, muito mais atraente.
Setores mais interessados
A quantidade de dados e o alto valor deles podem ser um ponto que influencia a tomada de decisão por soluções analíticas e BPM.
Ambientes com essas características demandam uma área tecnológica eficiente. Exemplos desse tipo de necessidade podem ser vistos em
indústrias de manufatura, de tecnologia e no setor financeiro.
Nesses casos, o BPM é uma alternativa que está na frente no que se refere aos resultados e na maneira de lidar com a complexidade dos
ambientes. Para o sucesso no funcionamento desses ambientes, é preciso focar não apenas em dados e gerenciamento de informações,
mas também adotar uma forma de igualar o trabalho feito pelo funcionário e pelo computador, por meio da criação de um processo orientado
de aproximação.
Em um futuro próximo, não mais haverá tecnologias sem integração e empresas com dados importantes que não possuam sistemas de BPM
e softwares analíticos, pois o controle dos processos torna-se necessário e essencial no mercado competitivo atual.
Futuro
O mercado de BPM cresce anualmente 20%. Em 2004, as vendas atingiram 1 milhão de dólares e a expectativa, segundo a IDC, é que esse
valor chegue à 3 milhões de dólares até 2009. Inicialmente, o primeiro olhar para BPM estava focado principalmente na automatização e na
integração, porém a tendência é que ele se desloque principalmente para o cumprimento das normas, da agilização dos negócios e das
aplicações e para a otimização.
A explicação para essa movimentação é porque as companhias estão sendo impulsionadas pelas regras de Sarbanes-Oxley e Basiléia II a
recorrem ao BPM para adotar políticas e procedimentos que são de extrema importância para os bons resultados das empresas.
O procedimento seguido pelo Business Process Management é indicado para obter respostas rápidas, ao mesmo tempo em que há a
possibilidade de modificar os requisitos do negócio, começando pelo cumprimento das normas. A vantagem está na flexibilidade do sistema
diante das mudanças que precisam ser feitas no sistema constantemente.
Escolha do melhor sistema
Futuramente, assim como já acontece nos países que já adotaram o conceito de BPM, o mercado brasileiro terá muitas ofertas de soluções
voltadas para essa tendência e as empresas terão de saber priorizar e avaliar qual a melhor solução para cada caso e qual dessas soluções
realmente se adéqua e pode ser integrada de maneira eficaz ao Business Process Management.
Isso só pode ser feito depois de uma avaliação detalhada dos produtos e de uma discussão com os fornecedores sobre a demanda de cada
organização. É preciso estabelecer alguns pontos para identificar se os produtos que serão adquiridos podem ser realmente integrados em
uma arquitetura de BPM. Além disso, escolher alguns produtos para serem comparados antes de tomar a decisão.
Depois de feita a escolha dos produtos a serem comparados, é preciso considerar dois pontos muito importantes. O primeiro deles é o que
podemos chamar de capacidade. Trata-se de perceber se o produto é compatível aos requerimentos do Business Process Management da
empresa.
Além disso, o segundo ponto engloba a completude da solução, ou seja, a percepção do quanto o produto é completo para se adequar as
necessidades do cotidiano e do futuro do BPM, que como já vimos demanda flexibilidade para eventuais mudanças.
Medindo a Capacidade dos produtos
É importante considerar diversas características antes de aceitar as ofertas do mercado tanto no que se refere a BPM como às soluções que
o integrarão. Trata-se do segundo passo diante da escolha das soluções e da decisão pela integração:
• Todo processo de negócio é associado a muitas regras que administram as execuções. O número e a complexidade dessas regras
aumentam com o tamanho da organização. Os sistemas de BPM precisam ter a habilidade de encaixar a lógica do negócio na definição dos
processos que determinam a rotina, baseados nas condições atuais, sem que haja a necessidade de uma pré-programação.
A capacidade de verificar a demanda de trabalho, reutilizar informações e executar tarefas de departamentos diferentes, ao mesmo tempo
(ainda que sejam iguais) é um ponto de extrema importância para reduzir o tempo de trabalho.
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• Uma solução de BPM robusta deve prover um método dinâmico de certificação e uma ligação com o web service entre outros métodos. \ É
preciso considerar a habilidade de encaminhar tarefas para as filas de funções e permitir o acesso a determinados grupos.
• O sistema precisa ser suscetível a mudanças no meio do caminho.
• A interface precisa ser de fácil manejo e entendimento
• Uma arquitetura de BPM envolve um grande número de pessoas. Para alcançar essas pessoas e prover uma conectividade, é importante
que a solução forneça uma interface baseada em web.
• A solução precisa ser capaz de extrair informações de outras aplicações e criar tarefas
• É preciso que haja uma lista de tarefas de todos os participantes
• A habilidade para documentar um processo de negócio é muito importante e é, certamente, uma exigência-chave para a qualidade da
tecnologia
• Um sistema precisa obrigatoriamente ser composto de segurança e autenticação, já que carrega consigo um grande volume de informações
de usuários diferentes. Quando um desses usuários se conecta, o sistema precisa estar apto a confirmar a sua identidade para que não haja
nenhum erro de acesso.
• É interessante que haja a possibilidade de comunicação entre os participantes e que seja possível consultar outros usuários sobre
determinadas tarefas.
Qualidade dos produtos
Além dos itens que medem a capacidade, as organizações devem avaliar a completude do produto de BPM e os componentes que o
software oferece:
• Uma das características necessárias do software moderno de BPM é a habilidade de mostrar graficamente os mapas de workflow para os
processos de negócios.
• Em muitos casos, processos de negócios são designados e desenvolvidos pelas múltiplas pessoas que participam do processo e por esse
motivo, eles devem estar em um sistema que suporta um design e um esforço de desenvolvimento conjunto.
• É importante considerar que o processo de negócios lida com indivíduos, suas funções no trabalho e os grupos aos quais eles pertencem.
A habilidade de estar a par da estrutura organizacional do negócio é um requerimento essencial. O software de BPM deve prover algum
método que englobe o mapa organizacional da companhia.
• Processos de negócios geralmente envolvem pessoas com diferentes habilidades e responsabilidades. Muitas vezes, participar do processo
é parte do trabalho, mas não é o trabalho todo. Por isso, a interface dessas pessoas com o sistema de BPM deve ser de fácil utilização e se
encaixar na rotina sem atrapalhar o trabalho. Uma solução de BPM completa vai prover múltiplas interfaces com os clientes, incluindo suporte
por aplicações como um e-mail comum, portais e wireless.
• A administração de um módulo é um importante componente do software de BPM porque provê capacidade como processos de instalação,
controle da versão e o gerenciamento total dos processos de negócio.
• A melhor maneira de reduzir o tempo das tarefas é manter as pessoas fora delas. Isto pode ser feito quando os sistemas automatizados na
corporação são usados para realizar as tarefas. O que não apenas reduz o tempo das tarefas, como também os erros. Para tornar esse
processo mais fácil, soluções de BPM devem suportar web services.
• É importante armazenar a informação dos negócios no database. Nesse caso, é essencial a conexão ao database para o bom
funcionamento do BPM. Além disso, pelo fato de BPM envolver um grande número de pessoas, essa conexão precisa ser estabelecida no
servidor do usuário, onde é muito mais rápido, fácil e centralizado e onde as atividades são integradas.
• Um sistema de BPM deve ter escalabilidade para habilitar um grande número de usuários e para envolver um grande número de transações
a serem processadas. Isto implica que o servidor também possua escalabilidade. Na arquitetura do servidor moderno, o melhor método de
realizar isto é por meio de clusters.
O Mercado de BPM sofrerá transformações ao longo dos anos, adquirindo novas tecnologias e modernizando a arquitetura em um cenário
onde há sempre novos esforços de gerenciamento.
Desafios e estratégias
Implantar BPM envolve soluções tecnológicas e mudança na perspectiva gerencial. Por isso, se não for muito bem entendida pela
organização, pode travar já na fase de planejamento. É fundamento trabalhar em comum acordo, para evitar conflitos e focar nas estratégias
do Business Process Management.
Na prática
Qualquer iniciativa que tenha como meta primordial rever processos corporativos é traumática. Ainda mais se o objetivo for revolucionar sua
forma de atuação. Independente de qual é a vertical em que a empresa atua, seja finanças, telecomunicações ou governamental, os
processos de negócios são sempre um dos pontos mais delicados. Mesmo com as promessas de revolução na atuação, com conseqüente
redução de custos e corte nos gastos, o primeiro entrave para a consolidação de uma solução em Business Process Management está na
conscientização.
Como envolve tanto soluções tecnológicas como mudança na perspectiva gerencial, o BPM trava já na fase de planejamento. Conflitos
latentes entre departamentos e profissionais, bem como objetivos centralizadores e egoístas podem ter no BPM a pólvora de que
necessitavam para explodir na companhia. Por isso, um comportamento comum para evitar conflitos, ensinam os especialistas, é focar a
estratégia do Business Process Management na mentalidade da corporação.
Uma vez que os processos, seu core, permeiam inúmeras áreas e compõem o tripé fundamental para atuação de qualquer empresa, somado
com pessoas e tecnologia, o impacto pode ser melhor calculado e distribuído. No entanto, é necessária muita cautela e planejamento para
não transformar o que seria uma revolução positiva num pesadelo corporativo. Pensar detalhadamente nos sistemas de Workflow, fator
essencial em BPM, é um passo que auxilia a implementação do conceito.
Ainda que nem os especialistas entrem em acordo com a definição do BPM, a implementação está sempre vinculada a resultados práticos. O
Centro Americano de Produtividade e Qualidade (APQC, da sigla em inglês), para citar um exemplo, reconhece o BPM como uma forma de
gestão que governa os sistemas Workflow dentro de uma organização.
Em vez de focar apenas num determinado departamento, é importante fundamentar no negócio da organização, independente e permeando
as diversas unidades de negócios, orquestrando os processos nessa direção. Para tanto, antes de mais nada, o conceito exige um laço forte
de união na empresa para poder passar para os próximos passos.
Pautado na tecnologia
O que torna a implementação do Business Process Management ainda mais delicada e complexa é o fato que, além de causar uma
revolução na forma de gerir os negócios e nas relações internas, ainda é necessária a implementação de ferramentas tecnológicas
avançadíssimas, soluções que acompanhem e sejam o braço virtual dessa revolução na gestão.
Consultorias, empresas focadas em hardware, criadoras de appliances, desenvolvedoras de soluções, integradoras, especialistas em BI,
enfim, as ofertas são inúmeras. Como o cliente pode se defender de tantas opções e escolher a melhor forma para a sua atuação? A
resposta mais sensata está relacionada com, primeiro entender seus objetivos de negócios, e, depois, definir em que medida a
implementação do BPM pode auxiliar no planejamento estratégico, bem como na redução dos custos e na otimização da atuação.
Pensando numa implementação passo-a-passo, o BPM precisa priorizar as rotinas de automatização. Além de cuidar da sua implementação,
é preciso ter ferramentas de monitoramento, tanto para confirmar a exatidão dessas rotinas quanto para não gerar gargalos em performance.
Outro ponto intimamente relacionado com o BPM é o gerenciamento centralizado, um grande desafio para os atuais ambientes de Tecnologia
da Informação de qualquer empresa, assim como a reengenharia de processos.
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De qualquer forma, por mais que os conceitos e as abordagens sejam diferentes, uma idéia é fundamental: nenhum fornecedor tem
capacidade de fornecer soluções em todo o escopo do conceito de Business Process Management. Isso gera mais um ponto de conflito,
além de unificar as diversas soluções tecnológicas espalhadas nos diversos pontos da cadeia, do ERP ao CRM, passando pelo BI e Utility
Computing, é necessário um entendimento específico entre as soluções que se propõem a atuar no BPM, cada uma na sua especialidade,
para atingir um resultado satisfatório na companhia e que compense todo o investimento e o esforço.
Mais do que tecnologias
Um conceito semelhante ao Business Process Management que tem sido apontado como um pré-requisito à sua implementação é o processoriented architecture. Em outras palavras, a organização precisa definir detalhadamente seus processos, tendo em mente seus
requerimentos de performance e conseguindo identificar exatamente quais atividades são necessárias ou precisam ser evitadas em
alinhamento aos objetivos estratégicos. Ainda que seja como trocar o motor do avião com ele em pleno vôo, essa é a fase mais fácil da
implementação. O desafio seguinte é, em busca dos benefícios alardeados pelos analistas, quebrar literalmente as barreiras entre e dentro
dos departamentos para determinar, de forma final, quem é responsável pelos processos, da primeira a última atividade, por meio das
inúmeras divisões da organização.
O BPM toca num ponto-chave que é uma diretriz a ser seguida em todas as organizações: garantir que toda e qualquer atividade suporte os
objetivos estratégicos em sua totalidade. Atingir essa realidade ideal é, como não podia deixar de ser, um desafio enorme e sem fim. Para
tanto, é necessário que todas as análises e projetos tenham uma perspectiva de processo. Para o BPM, os processos são a única forma de
gerar resultados interessantes, sendo a forma mais primária de uma estruturação importante para a segmentação.
Seja enfrentando o desafio de aumentar a produtividade usando menos recursos ou entrando na arena global dos negócios, os gestores
líderes precisam de um modelo empresarial e um sistema que permita, não só entender a complexidade dos processos, mas também
compreender de que forma eles agregam valor para os clientes, além de definir de que maneira aumentam os diferenciais competitivos da
companhia.
Por ser um conceito recente nessa abordagem atual, que envolve gestão e soluções tecnológicas, o BPM é alvo de estudos e análises para
definir os desafios e entender como as prioridades e as decisões são definidas para a instituição do conceito. Está sendo planejado por
algumas instituições um estudo para examinar a prática do conceito, buscando determinar, em linhas gerais, as melhores práticas para o
BPM.
A idéia é analisar exemplos da realidade, para replicar as estratégias, técnicas e ferramentas utilizadas pelas instituições que melhor se
sucederam na implementação do BPM. Assim, com o foco nas mudanças necessárias, tanto em nível da organização quanto no cultural, é
possível atingir uma transição efetiva para uma empresa process-focused.
De olho do retorno
Um fator complicador para o Business Process Management é o fato de ter uma obrigação imediata de gerar retorno. Seja no primeiro
impacto com aumento de produtividade e redução de custos, seja na estrutura mais consolidada que possibilita definição mais imediata do
Retorno de Investimentos (ROI, da sigla em inglês). Essa definição, geralmente, é polêmica e complexa para assuntos que estão restritos à
tecnologia. Ao ser relacionada também a mudanças na forma de gerir o negócio, o cenário fica ainda mais complexo. Numa estrutura de
negócio consolidada em processos, e não apenas em áreas isoladas, a medição pode ser facilitada.
No fim das contas, o ROI para o BPM só existe quando os processos de negócios estão fortalecidos e otimizados, quando a companhia está
pronta para se analisar no nível de maior detalhamento possível, fugindo do cálculo imediatista que vê os aportes apenas como o alto custo
de fazer negócios.
O BPM ainda é visto por diversos setores empresariais como mais uma onda tecnológica dentre tantas outras. Sua capacidade de otimizar a
atuação da empresa, bem como a possibilidade de um cálculo com maior assertividade do ROI devem mudar esse pensamento. A
abordagem holística e a necessidade de fazer projeções no médio e no longo prazos fazem o conceito despertar medo nos empresários, mas
seu retorno motiva as experiências .
Ao sabor das regulamentações
Mais do que o medo do prejuízo ou a vontade de estar à frente de seu tempo, o que tem motivado as empresas a adotar novas tecnologias e
formas de gerenciamento diferenciadas são as regulamentações. Sarbanes-Oxley, Basiléia II, HIPAA e USA Patriot Act, só para citar alguns,
se tem multiplicado nos mais diferenciados setores, tendo uma linha mestra entre eles: a busca por maior transparência na atuação do
mercado.
Assim como a implementação de um BPM não é atingida em sua plenitude se apoiada em apenas um único fornecedor, atender as
regulamentações também exige uma atuação multivendor com abordagem holística, tudo para fugir das restrições e das pesadas multas que
atormentam o mercado. De qualquer forma, boa parte dos componentes necessários já está disponibilizada e, com um projeto de BPM
consolidado, atender as demandas das regulamentações será bem menos desesperador.
Especificamente para a Sarbanes-Oxley, uma parte das respostas às exigências está, em linhas gerais, numa combinação de um Business
Process Management (BPM) com políticas de Segurança da Informação e o Enterprise Performance Management (EPM) consolidado.
Portanto, a questão das regulamentações está além da fúria de aquisições de novas soluções, de pensar que a compra de mais alguma
ferramenta completamente nova vai resolver tudo, mas sim num gerenciamento racional da estrutura disponível, combinando de forma
inteligente os componentes disponíveis e analisando dedicadamente a compra de outros. Infelizmente, enquanto inúmeros componentes de
tecnologia realmente são parte da solução, vários também geram riscos.
E as maneiras de fazer o gerenciamento racional já foi dito aqui: primeiro é necessário definir seu foco e sua audiência. Acompanhe modelos
aplicados em empresas do mesmo nicho de mercado, depois, cheque como a situação está sendo trabalhada por outras verticais.
Ainda que diferentes em seu core business, as estratégias para a estruturação das companhias em resposta às regulamentações podem
auxiliar a fornecer as respostas que se está procurando.
Custo e benefício
Chega-se ao momento de recolher os louros da implementação, após superar os desafios, encarar a enorme mudança de mentalidade na
esfera gerencial, adotar os diversos fornecedores de tecnologia que podem, juntos, fornecer a solução mais completa em Business Process
Management, além de adaptar o legado na infraestrutura de Tecnologia da Informação da empresa à nova realidade.
O esforço coordenado – que acabou resultando numa diminuição dos limites entre os departamentos, depois que a palavra de ordem se
tornou processos, com a conseqüente melhoria nos relacionamentos internos – permite uma gestão mais inteligente. Afinal, ninguém se
disporia a enfrentar tamanha mudança sem que os resultados fossem realmente compensadores. E são.
A gestão focada em processos renova a maneira de atuar da companhia, resultando na imediata otimização na atuação e na redução de
custos. A faceta de padronização dos processos, em determinada escala, também auxilia na diminuição da complexidade interna,
conseqüente melhora na produtividade da companhia como um todo. Paralelamente a todas essas mudanças, o nível de eficiência também
atinge um novo patamar, revolucionando a rotina produtiva da companhia.
Acima de tudo, o BPM agrega valor à chave de atuação da corporação: sua estratégia de negócios. Com isso, o departamento de tecnologia
vai suportar a plataforma enquanto as áreas de alta gerência manipulam e orientam os rumos da companhia, numa parceria mais
transparente e de resultados mais imediatos. Os processos de negócios são o cerne da atuação de qualquer companhia e o BPM é a forma
mais fácil de fazer sua reengenharia e integrá-los às mudanças de necessidades que surgem com o tempo.
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Ferramentas de Gestão de Processos
Princípios
• Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor;
• Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes;
• Reduzir a variabilidade;
• Reduzir o tempo de ciclo;
• Simplificar através da redução do número de passos ou partes;
• Aumentar a flexibilidade de saída;
• Aumentar a transparência do processo;
• Focar o controle no processo global;
• Introduzir melhoria contínua no processo;
• Manter um equilíbrio entre melhorias nos fluxos e nas conversões (processamento);
• Fazer benchmarking.
• Conjunto lógico e seqüencial de ATIVIDADES inter-relacionadas que recebem entradas e saídas, adicionando-lhes valor para entregá-las a
um cliente interno ou externo.
• Forma pela qual um conjunto de ATIVIDADES cria, trabalha ou transforma insumos com finalidade de produzir bens ou serviços, que
tenham qualidade assegurada, para serem adquiridos pelos clientes.
“Uma organização voltada para processos, tem neles o centro das atenções. nas organizações tradicionais, os processos são ignorados. Em
uma organização voltada para processos, eles são cuidadosamente projetados, mensurados e, o que é mais importantes: todos o entendem”.
(Michael Hammer)
• Uma organização pode ser vista como um processo global, que tem seus sistemas operacionais compostos de processos sistemicamente
integrados.
• No conceito básico da gerência de processos, a organização é vista como um grande processo que recebe insumos, informações e
recursos do ambiente, os processa e os devolve ao ambiente na forma de serviços.
• Os problemas da organização estão nos processos;
• As pessoas podem ser fontes de processos e participantes de processos, conforme sejam gerenciadas;
• É mais conveniente avaliar processos do que avaliar pessoas, porque a avaliação do processo reforça o caráter sistêmico e complementar
do conjunto de pessoas;
• O desempenho dos processos deve ser avaliado sistemicamente;
• As melhorias devem ser quantificadas e para isto é necessário comparar os padrões desejados de desempenho e indicadores de
desempenho;
• Sempre é possível melhorar um processo; e,
• É preciso capacitar as pessoas para fazer certo da primeira vez.
• Os processos devem estar definidos de modo a atender a missão da organização.
• Os processos da organização devem estar voltados ao atendimento dos clientes (internos e/ou externos).
“As necessidades dos clientes devem ser transformadas em requisitos dos processos”
(Wendell Léo)
• A todo o instante, todos devem saber como seu trabalho se insere no processo global.
• O conceito de melhoria obedece ao ciclo PDCA.
• Macroprocesso (ex.. Gestão de Pessoal e Gastos)
– abrange toda a organização
– geralmente com produtos/ resultados para o
Cliente Final
– multidisciplinar
• Processo (ex.. Compras e Suprimentos)
– partes importantes dos macroprocessos
– apresentam resultados objetivos para clientes externos ou internos
– realizado através de diversas áreas da organização
• Sub-processo (ex.. Suprimento de Serviços)
– realizado em uma área específica da organização
– resultados parciais, objetivos porém com necessidade de serem complementados por outros sub-processos para efetiva adição de valor.
• Atividade (ex.. licitação)
– realizada por uma célula de trabalho (1 ou mais pessoas ou fração, com trabalhos complementares para a produção de determinado
resultado.
• Tarefa (ex.: enviar edital)
– É a menor divisão do trabalho dentro das atividades, ou seja: Tarefa é o resultado da produção de um produto ou serviço normalmente
realizado por uma pessoa e normalmente repetitivo.
• Processos Gerenciais
– São estratégicos
– Dão apoio ao processo de produção e de suporte
– Ex.: Administração de Pessoal e Administração do orçamento
• Processos Cliente ou de Negócio ou Principal
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes externos
– Ex.: Planejamento da operação e Produção e entrega de produtos e serviços
• Processos de Suporte
– Estão diretamente envolvidos no atendimento aos principais requisitos dos clientes internos
– Ex.: Informática, Manutenção, Serviços auxiliares e Aquisição de materiais.
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Gestão da Qualidade nas Organizações Públicas e Privadas
Histórico da Qualidade: As origens históricas do controle de qualidade
O conceito de qualidade é algo que a muito tempo vem desejando o ser humano quando da realização de suas atividades. Podemos dizer
que a qualidade, enquanto uma disciplina, ainda encontrasse em formação. Nos seus primórdios, estava relacionada e voltada para a
inspeção. Atualmente assistimos a um aumento crescente das atividades e funções ligadas a qualidade, consideradas fundamentais para o
sucesso das organizações. Se no início estava estritamente vinculada a produção e operações, hoje engloba os diferentes setores das
empresas.
Porem todas as mudanças em relação à questão da qualidade, bem como suas diversas abordagens aconteceram de forma gradativa,
dentro de uma evolução que pode ser considerada regular, e não através das mudanças radicais.
Podemos afirmar que a inspeção foi o primeiro degrau para inserção da qualidade como uma atividade rotineira dentro das organizações.
Seu surgimento, na década de 20, junto aos departamentos de produção e operações segundo (Garvin, 1992) foi uma decorrência do inicio
da produção em série, tendo inicialmente a finalidade de impedir que produtos defeituosos chegassem as mãos dos consumidores.
Já no inicio do século XX, com o surgimento do "Sistema Norte-Americano" de produção, fruto das pressões para que os custos de produção
fossem reduzidos, consistindo na utilização de maquinário para produzir pelas que podiam ser trocadas umas pelas outras, seguindo uma
seqüência pré-estabelecida de operações, e com emergência da racionalidade do trabalho, culminada nos estudos de Frederich Taylor, o pai
da administração Científica, fazem com que a inspeção formal passe a ser necessária e legítima.
(Cerqueira, 91), aponta que, com a publicação da obra "The Control of Quality in Manufacturing" por (G.S. Rasdford, 1922), pela primeira vez
a qualidade foi vista com responsabilidade gerencial distinta e como função independente, relacionando mais formalmente as atividades de
inspeção com o controle de qualidade, através de técnicas de inspeção mais avançadas. A localização de falhas começava assim a ser uma
estratégia para a solução de problemas.
Alguns autores com Garvin (1992), Cerqueira Neto (1991), Aidar (1994) e Martins (1993), apontam o ano de1031 com um marco para a
história da qualidade. Foi neste ano, que Shewart apresentou sua obra relatando a experiência realizada na Bell Telephones.
… na década de 50 que se passou a questionar o custo que a não qualidade imprimia as organizações, pois até então a premissa de que os
defeitos tinham um custo era o único enfoque priorizado.
A edição do livro Quality Control: Principles and Administration (1954), justamente com o artigo Total Quality Control, publicado pela Harvard
Business Review, em 1956, ambos escritos por Armand V. Feigenbaum reconheciam a qualidade como trabalho de todos, nascendo desta
forma, o "enfoque sistêmico para a qualidade". Cerqueira (1991), Garvin (1992) tratado, (Aidas, 1994) e Martins (1993).
Feigenbaum parte do princípio que a qualidade deveria "começar pelo projeto do produto e só terminar quando tiver chegado às mãos do
freguês que fica satisfeito".
A engenharia da confiabilidade surge como decorrência da necessidade e do crescimento pós-guerra da industria eletrônica e aeroespacial
nos Estados Unidos da América (EUA), tendo como uma de suas principais referências à área militar.
Garvin (1992), estabelece que em 1950, o Departamento de Defesa do EUA criou um grupo "Adhoc" de Confiabilidade de Equipamentos
Eletrônicos e em 1957, através de relatórios aspectos sobre este tema, foram publicados. Estas publicações levaram ao estabelecimento de
inúmeras especificações militares que estabeleciam os requisitos de um programa formal de contabilidade.
A mobilização dos empregados em atingir o índice de zero defeito foi um sucesso absoluto passando, então a fazer parte dos programas de
qualidade.
A Ênfase na busca da qualidade dos produtos e serviços continuou em alta só que, agora, o envolvimento de todos os funcionários do projeto
a pós-venda, passou a ser fundamental para atingir o almejado "Zero Defeito".
É através do JUSE (Japanese Union of Science and Engineers) Sindicado Japonês de Ciência e Engenharia), sociedade que reúne
engenheiros e cientistas japoneses, criado no ano de 1947, com o fim de participar da reconstrução do Japão, que o Controle da Qualidade
Total (TQC) passa a ser introduzido no Japão.
Conceito de Gestão para a Qualidade Total (GQT ou TQM)
A Gestão para a Qualidade Total (GQT) ou, na terminologia inglesa, Total Quality Management (TQM), corresponde a um tipo de gestão
caracterizado pela procura permanente de introdução de melhorias graduais e contínuas nos processos e procedimentos já existentes,
procurando sempre a excelência na qualidade.
Envolve, geralmente, a participação de todos os membros da organização e baseia-se na hipótese de que a organização é um sistema, tal
como definido pela Abordagem Sistémica da Gestão.
Algumas das características mais relevantes da Gestão para a Qualidade Total são as seguintes:
. Foco no Cliente: o grande objetivo da GQT é o aumento da qualidade percebida pelo cliente, ou seja, qualquer melhoria introduzida tem
sempre em vista a melhor satisfação das necessidades dos seus clientes.
. Ferramentas: algumas das principais ferramentas utilizadas pela GQT são os gráficos de acompanhamento e de controle desenvolvidos por
W. Eduards Deming, os diagramas causa-efeito e o benchmarking.
. Participação de Todos: a GQT, ao contrário da Reengenharia, é um processo que envolve um elevado grau de participação de todos os
membros da organização, qualquer que seja o seu nível hierárquico.
A gestão da qualidade total (em língua inglesa "Total Quality Management" ou simplesmente "TQM") consiste numa estratégia de
administração orientada a criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
É referida como "total", uma vez que o seu objetivo é a implicação não apenas de todos os escalões de uma organização , mas também da
organização estendida, ou seja, seus fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios.
Compõe-se de diversos estágios, como por exemplo, o planejamento, a organização, o controle e a liderança.
A Toyota, no Japão, foi primeira organização a empregar o conceito de "TQM" superando a etapa do fordismo, onde esta responsabilidade
era limitada apenas ao nível da gestão. No "TQM" os colaboradores da organização possuem uma gama mais ampla de atribuições, cada um
sendo diretamente responsável pela consecução dos objetivos da organização. Desse modo, a comunicação organizacional, em todos os
níveis, torna-se uma peça-chave da dinâmica da organização.
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Tem sido amplamente utilizada, na atualidade, por organizações públicas e privadas, de qualquer porte, em materiais, produtos, processos
ou serviços. A conscientização e a busca da qualidade e do reconhecimento da sua importância, tornou a certificação dos sistemas de
gerenciamento da qualidade indispensável uma vez que:
- aumenta a satisfação e a confiança dos clientes;
- aumenta a produtividade;
- reduz os custos internos;
- melhora a imagem e os processos de modo contínuo;
- possibilita acesso mais fácil a novos mercados.
A certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um
material, processo, produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada para a "qualidade total" tem consciência de que a sua
trajetória deve ser reavaliada periódicamente.
O Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como "Diagrama de Causa e Efeito" ou "Espinha-de-peixe", é uma ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o
Gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas. Originalmente proposto pelo
engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes.
Este diagrama também é conhecido como 6M pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de
seis tipos diferentes:
- Método
- Matéria-prima
- Mão-de-obra
- Máquinas
- Medição
- Meio ambiente
“É um método particularmente efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas”.(Slack, 1997, p. 610).
Relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a determinam. Aplicado na Universidade de Tóquio em 1953.
Método de descrever o diagrama:
• Estabelecer o problema a ser analisado.
• Encontre o maior número possível de causas que possam contribuir para gerar o efeito.
• Construa o diagrama.
• Agrupe as causas em categorias
Este sistema permite estruturar hierarquicamente as causas de determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos. Permite também estruturar qualquer sistema que necessite de resposta de forma gráfica e sintética(melhor
visualização).
O diagrama pode evoluir de uma estrutura hierárquica para um diagrama de relações, uma das sete ferramentas do Planejamento da
Qualidade ou Sete Ferramentas da Qualidade por ele desenvolvidas, que apresenta uma estrutura mais complexa, não hierárquica.
Ishikawa observou que embora nem todos os problemas pudessem ser resolvidos por essas ferramentas, ao menos 95% poderiam ser, e
que qualquer trabalhador fabril poderia efetivamente utilizá-las. Embora algumas dessas ferramentas já fossem conhecidas havia algum
tempo, Ishikawa as organizou especificamente para aperfeiçoar o Controle de Qualidade Industrial nos anos 60.
Talvez o alcance maior dessas ferramentas tenha sido a instrução dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ). Seu sucesso surpreendeu
a todos, especialmente quando foram exportados do Japão para o ocidente. Esse aspecto essencial do Gerenciamento da Qualidade foi
responsável por muitos dos acréscimos na qualidade dos produtos japoneses, e posteriormente muitos dos produtos e serviços de classe
mundial.
O Diagrama de Ishikawa pode também ser utilizado na verificação e validação de software.
É usado para identificar e justificar as causas das melhorias de determinado processo para se incorporar em processos similares, e não só
investigar as causas de defeitos e falhas (para solução e evitar-se a reincidência), como é mais utilizado.
Pode parecer uma burocracia a elaboração deste tipo de diagrama, mas é surpreendente como ele é importante para se "repensar" as
variáveis do processo.
Para que possamos resolver os problemas, primeiramente precisamos identificar as causas.
Com este diagrama, consegue-se analisar, de forma organizada, as causas dos problemas devido à mão-de-obra, máquina, método, material
e meio-ambiente.
Fatores essenciais na elaboração do diagrama:
- Participação de todos os envolvidos.
- Não criticar nenhuma idéia.
- Visibilidade favorece a participação.
- Agrupar as causas conjuntamente.
- Não sobrecarregar demais o diagrama.
- Construir um diagrama separado para cada problema/defeito.
- Imaginar as causas mais favoráveis.
- Criar ambiente de solução ambientada.
- Entender claramente cada causa.
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C.C.Q (Círculo de Controle de Qualidade)
Criado no Japão na década de 1950, por Kaoru Ishikawa, o CCQ foi formalizado em 1962. A industria de base japonesa foi completamente
arrasada durante a Segunda Guerra Mundial. A única saída para a reconstrução do país era a exportação. Neste contexto a formação de
grupos informais para o controle de qualidade, sugeriu como opção viável para que as indústrias japonesas atingissem seu objetivo maior:
produzir com custo baixo e qualidade.
Os 4M do C.C.Q.
O "Diagrama dos 4M" tem como objetivo localizar onde estão as origens do problema de qualidade, isto É:
- Material
- Máquinas
- Método
- Mão de Obra.
O CQT É uma atividade grupal e não pode ser realizada por indivíduos. Ele requer o trabalho em equipe.
Empresas e indivíduos podem dar interpretações diferentes mas, falando em sentido amplo, o controle de qualidade total significa o controle
da própria administração.
O conceito de qualidade total foi criado pelo Dr. Armand V. Feigenbaum nos anos 50 e era definido da seguinte forma: "O Controle de
Qualidade Total nada mais É do que um sistema eficiente para a integração do desenvolvimento da qualidade, da manutenção de qualidade
e dos esforços de melhoramento de qualidade dos diversos grupos em uma organização, para permitir produção e serviços aos níveis mais
econômicos, que levem em conta a satisfação total do consumidor". O CQT exige a participação de todas as divisões, inclusive a divisão de
marketing, projeto, fabricação, inspeção e remessa. Temendo que a qualidade, que É tarefa de todos em um negócio, pudesse tomar-se uma
tarefa de ninguém, Feigenbaum sugeriu que o CQT seja amparado e servido por uma função administrativa bem organizada, cuja única área
de operação são as tarefas de controle de qualidade. Seu profissionalismo do tipo ocidental levou-o a defender o CQT exercido
essencialmente por especialistas em CQ.
No Japão não É bem assim que acontece. Desde 1949, ocorre o envolvimento de todas as divisões e de todos os empregados no estudo e
promoção do CQ, ou seja, ele não fica restrito apenas aos administradores do controle de qualidade. Isto significa que cada pessoa em cada
divisão da empresa precisa estudar, praticar e participar do controle de qualidade. Colocar simplesmente alguns especialistas em CQ em
cada divisão, conforme sugerido por Feigenbaum não é suficiente.
Inicialmente, a participação total estendia-se apenas ao presidente, aos diretores, à administração intermediária, aos assistentes, aos
capatazes e aos trabalhadores na linha de montagem e vendedores. Em anos recentes, porém, a definição foi ampliada para incluir
subcontratantes, sistemas de distribuição e empresas afiliadas (keiretsu).
Num subgrupo do CQT está o controle de qualidade integrado. Nele o controle da qualidade É central, mas, ao mesmo tempo, o controle de
custo do tempo (controle de lucros e controle de preços), o controle de quantidade (quantidade produção, de vendas, de estoque) e o
controle da data de entrega devem ser incentivados. Este método baseia-se na premissa fundamental de CQ de que um fabricante precisa
desenvolver, produzir e vender mercadorias que satisfaçam as necessidades do consumidor. Ao conduzir o CQ, se não soubermos o custo,
não poderemos executar um planejamento e um projeto de qualidade. Se o controle de custos for rigorosamente administrado, podemos
saber quanto lucro poderíamos obter se determinados focos de problemas fossem eliminados. Desta forma, os efeitos do CQ podem ser
também facilmente entrevistos.
A administração precisa ser feita em bases integradas. O CQ, o controle de custos (lucros) e o controle de quantidade (data de entrega) não
podem ser efetuados independentemente um do outro. O controle de qualidade integrado deve ser feito de maneira que todos os esforços
sejam somados, e É por esta razão que chamamos este método de controle de qualidade integrado. Quando cada uma das divisões (projeto,
compras, fabricação e marketing) participarem das atividades de CQ, devem sempre seguir este enfoque integrado.
Podemos salientar também que as atividades dos CCQ's podem ser conduzidas como parte das atividades do controle de qualidade em toda
a empresa. O Círculo de Controle de Qualidade deve ser encarado como um anel que atravessa todos os outros anéis, porém a atividade de
CCQ sozinha não causará o Controle de Qualidade Total. Sem a participação da administração principal e secundária e dos assistentes, as
atividades de CQ não podem durar.
Ao verificar o porque de muitas empresas buscarem o Controle de Qualidade Total podemos enumerar alguns motivos principais:
- Melhorar a saúde e o caráter corporativo da empresa.
- Combinar os esforços de todos os empregados, conseguindo a participação de todos e estabelecendo um sistema cooperativo.
- Estabelecer o sistema de garantias de qualidade e ganhar a confiança dos clientes e dos consumidores.
- Aspirar à obtenção da mais alta qualidade no mundo e desenvolver novos produtos para aquele fim.
- Estabelecer um sistema de administração que possa assegurar lucros em tempos de crescimento lento e que possa fazer face a diversos
desafios.
- Mostrar respeito pela humanidade, sustentando os recursos humanos e considerando a felicidade dos empregados, fornecendo bons
ambientes de trabalho e assegurando isso à nova geração.
KANBAN e JUST-IN-TIME
A idéia em que repousa o JUST-IN-TIME é simples: adquirir materiais apenas-a-tempo de fabricar e serem vendidos. Eliminar desperdícios
no processo total de fabricação. (DOMINGOS, 1996)
O sistema KANBAN também foi desenvolvido na Toyota Motor Company, junto com o sistema JUST-IN-TIME, por Taiichi Ohno (DOMINGOS,
1996).
A palavra KANBAN significa cartão ou anotação visÌvel. Na verdade, KANBAN É uma técnica de controle de produção, através de sinais
visíveis.
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Após a II Guerra Mundial todo esforço para reconstrução do Japão, se estruturou. na busca pelo aumento da produtividade e na eliminação
de qualquer tipo de desperdício.
Esta filosofia pode ser observada nas conclusões de Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motor Co. Ltda., na década de 50.
Entende Taiichi Ohno, que o sistema de produção em massa criou um desperdício baseado nos excessos de produção, inerentes ao próprio
sistema.
Sua teoria diz que, tudo que existir além da quantidade mínima de materiais, pelas, equipamentos e operários (horas de trabalho)
necessários para produzir um dado produto, É desperdício, e portanto, só aumentam os custos em todo o sistema. As conclusões de Taiichi
Ohno se resumem na filosofia JUST-IN-TIME, ou em outras palavras apenas-a-tempo.
JUST-IN-TIME: O tempo certo para quantidade e qualidades certas e defeitos zero.
KANBAN: Assegurar a eficiência da produção, tomando visíveis e disponíveis todas as informações inerentes ao processo.
- Disciplinar o fluxo de materiais.
- Auto controle do Sistema de programação e Controle de produção.
JUST-IN-TIME
- eliminação de desperdícios através do Controle de Qualidade Total, através dos fatores:
- esforço contínuo na resolução de problemas, prevenir problemas É mais importante do que resolvê-los.
- manufatura do fluxo de produção estável e contínuo (evitar interrupções).
- buscar a simplificação continuamente, visando a melhoria dos Processos (eficiência).
- considerar fornecedores e clientes como extensão do Processo de Manufatura.
- incentivar a diversificação da capacidade dos funcionários (funcionários polivalentes).
- envolvimento total dos funcionários no processo, com enfoque para o relacionamento CLIENTE X FORNECEDOR.
- estabelecer o controle visual e a comunicação entre os Processos Produtivos.
- utilização do sistema KANBAN como técnica de controle para reabastecimento, reposição e manutenção.
KANBAN: definição dos itens a serem controlados pelo KANBAN.
- determinação do fluxo de fabricação.
- determinação do tipo e quantidades por lote de pelas.
- determinação do número de cartões KANBAN.
KAIZEN.
KAIZEN significa melhoria contínua. …uma das ferramentas para o Controle de Qualidade, através da interação constante de todos os
setores e pessoas da empresa, visando a geração de alternativas para aperfeiçoamento.
Organizacionalmente falando seu conceito corresponde a uma política e também a uma cultura.
Explicando melhor os termos:
- Política: Conjunto de valores definidos como verdade que servirão de orientação para o comportamento de um determinado grupo de
pessoas.
- Cultura: Conjunto de valores já incorporados pelo grupo e que pode ser observado pelo comportamento natural do mesmo.
Orientado para o processo, visa o melhoramento contínuo de todos os fatores envolvidos em cada uma das fases do mesmo.
Promove a melhoria através da eliminação de problemas identificados nos processos correntes.
Surgido no Japão no final da década de 60, o método do "5S" desempenhou papel decisivo na implantação da Qualidade Total naquele país.
Consiste exatamente em 5 fases, a saber:
1ª Fase: Seiri (Descarte)
Ter somente à disposição o necessário, no momento e quantidade certa.
2ª Fase: Seiton (arrumação ou organização)
Lugar determinado para cada coisa. Cada coisa em seu devido lugar.
3ª Fase: Seiso (Limpeza)
Manter limpo o ambiente de trabalho.
4ª Fase: Seiketsu (Higiene)
Preocupar-se e cuidar do asseio e da aparência pessoal.
5ª Fase: Shitsuke (Disciplina)
Busca constante pela melhoria e aperfeiçoamento.
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5w2h
O método 5w2h atua como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na fase “planejar”. O mais antigo registro
encontrado na utilização desse método “Tratado sobre Oratória” escrito por Marcus Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 dc.). Esse
tratado se refere a textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a compreensão do público sobre qualquer tema era
necessária a utilização do hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis perguntas básicas a serem respondidas para
o êxito da comunicação eram: o que, quem, quando, onde, por quê e como.
• What (O Que?) - Que ação será executada?
• Who (Quem?) - Quem irá executar/participar da ação?
• Where (Onde?) - Onde será executada a ação?
• When (Quando?) - Quando a ação será executada?
• Why (Por Quê?) - Por que a ação será executada?
• How (Como?) - Como será executada a ação?
• How much (Quanto custa?) - Quanto custa para executa a ação?
O método 5w2h é uma ferramenta simples, porém, poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado processo, problema
ou ação a serem efetivados.
Brainstorming
Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma técnica de criatividade em grupo, na qual ele busca a geração de ideias que, isoladamente ou
associadas, estimulem novas ideias e subsídios direcionados à solução parcial ou total de um problema.
Pode e deve ser documentado, por meio de Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.
De autoria de Alex Osborn, foi, e é, por este e por seus seguidores, muito utilizada nos Estados Unidos, principalmente em áreas de relações
humanas, publicidade e propaganda.
Dentre diversos outros métodos, a técnica de brainstorming propõe que um grupo de pessoas - de duas até dez pessoas - se reunam e se
utilizem das diferenças em seus pensamentos e idéias para que possam chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade, gerando
assim idéias inovadoras que levem o projeto adiante.
É preferível que as pessoas que se envolvam nesse método sejam de setores e competências diferentes, pois suas experiências diversas
podem colaborar com a "tempestade de idéias" que se forma ao longo do processo de sugestões e discussões. Nenhuma idéia é descartada
ou julgada como errada ou absurda. Todas as idéias são ouvidas e trazidas até o processo de brainwrite, que constitui-se na compilação ou
anotação de todas as idéias ocorridas no processo de brainstorming, em uma reunião com alguns participantes da sessão de brainstorming,
e assim evoluindo as idéias até a chegada da solução efetiva.
Quando se necessita de respostas rápidas a questões relativamente simples, o brainstorming é uma das técnicas mais populares e eficazes.
Esta técnica vem sendo difundida e inserida ainda em diversas outras áreas, tais como educação, negócios, informática, Internet e outras
situações mais técnicas.
O brainstorming clássico é baseado em dois princípios e quatro regras básicas:
Princípios
Os dois princípios são:
- Atraso do julgamento
- Criatividade em quantidade e qualidade
A maioria das más idéias são inicialmente boas idéias. Atrasando ou adiando o julgamento, é dada a hipótese de se gerarem muitas idéias
antes de se decidir por uma.
De acordo com Osborn, o humano é capaz tanto do julgamento como da criatividade. Embora, a maioria da educação nos ensine apenas a
usar o julgamento. Nós apressamos o julgamento. Quando praticamos o atraso do julgamento, permitimo-nos a nós próprios usar a nossa
mente criativa para gerar idéias sem as julgar. Primeiro, não parece natural, mas depois tem as suas recompensas.
Quando geramos idéias, é necessário ignorar as considerações à importância da idéia, à sua usabilidade, à sua praticabilidade. Neste
patamar, todas as idéias são iguais. É necessário atrasar o julgamento enquanto ainda não se terminou a geração das idéias.
O segundo princípio é relativo à quantidade e qualidade da criatividade. Quanto mais idéias forem geradas, será mais provável encontrar
uma boa idéia. A técnica de brainstorming tira vantagem de associações que se desenvolvem quando se consideram muitas idéias. Uma
idéia pode levar a uma outra. Idéias más podem levar a boas idéias.
Por vezes, não conseguimos pensar num problema enquanto não houver algumas respostas. Brainstorming dá-nos a hipótese de pôr as
idéias que passam pela cabeça no papel, de maneira a conseguir obter as melhores delas.
Usualmente, as linhas de guia que se seguem são chamadas de regras. Devem ser seguidas como regras, embora sejam apenas linhas de
guia ou de direcção.
Regras
As quatro principais regras do brainstorming são:
- Críticas são rejeitadas: Esta é provavelmente a regra mais importante. A não ser que a avaliação seja evitada, o princípio do julgamento
não pode operar. A falha do grupo ao cumprir esta regra é a razão mais crítica para que o sessão de brainstorming não resulte. Esta regra é
aquela que primariamente diferencia um brainstorming clássico dos métodos de conferência tradicionais.
- Criatividade é bem-vinda: Esta regra é utilizada para encorajar os participantes a sugerir qualquer idéia que lhe venha à mente, sem
preconceitos e sem medo que isso o vá avaliar imediatamente. As idéias mais desejáveis são aquelas que inicialmente parecem ser sem
domínio e muito longe do que poderá ser uma solução. É necessário deixar as inibições para trás enquanto se geram idéias. Quando se
segue esta regra, cria-se automaticamente um clima de brainstorming apropriado. Isso aumenta também o número de idéias geradas.
- Quantidade é necessária: Quanto mais idéias forem geradas, mais hipóteses há de encontrar uma boa idéia. Quantidade gera qualidade.
- Combinação e aperfeiçoamento são necessários: O objetivo desta regra é encorajar a geração de idéias adicionais para a construção e
reconstrução sobre as idéias dos outros.
Linhas de Direção
Embora, universalmente não haja linhas de direção aceitas para passos específicos a implementar numa sessão de brainstorming, as
seguintes atividades principais são bastante típicas:
- Desenvolver um enunciado para o problema.
- Selecionar um grupo de 6 a 12 participantes.
- Enviar uma nota aos participantes falando-lhes acerca do problema. Deverá ser incluído o enunciado do problema, o contexto, bem como
algumas soluções e outras coisas que se revelem úteis para o caso.
- Começar por escrever o problema num quadro visível a todos os elementos pertencentes ao grupo.
- Falar, novamente, sobre as 4 regras principais do brainstorming.
- Requisitar novas idéias aos participantes pela ordem pela qual estes levantam a sua mão. Apenas uma idéia deve ser sugerida em cada
momento.
- Ter um gravador, ou uma secretária de maneira a que se possa escrever e tomar nota das idéias.
- A sessão deve durar cerca de 30 minutos. Não se deve durar quatro horas!
- Selecionar um grupo para avaliação de três a cinco pessoas.
- Fornecer ao grupo a lista de idéias e dizer-lhes que sugiram e selecionem as melhores idéias.
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- Fornecer ao grupo original um relatório com as idéias selecionadas pelo grupo de avaliação e requisitar a submissão de quaisquer idéias
adicionais estimulada pela lista.
- Dar a lista final de idéias à pessoa ou grupo de trabalho do projeto.
Composição do grupo
A maioria dos grupos de brainstorming são constituídos por três elementos:
- O líder.
- Os membros.
- Um secretário.
Devem ser escolhidas pessoas que tenham alguma experiência com o problema em causa. É necessário não misturar os chefes com os
trabalhadores. Devem escolher-se pessoas que estejam no mesmo patamar da hierarquia na organização. A maioria das pessoas não se
consegue libertar nem ser suficientemente criativo diante do seu chefe.
O líder de grupo deve ser familiar com o processo de brainstorming e ter facilidade em manter-se relaxado, e numa atmosfera descontraída.
O secretário deve ter facilidade na escrita rápida. Este vai ter que tomar nota de uma numerosa lista de idéias que vão ser geradas. As idéias
não têm, necessariamente, de ser escritas exatamente da mesma forma que são ditas. O nome da pessoa que sugere as idéias não deve ser
anotado, já que o anonimato encoraja a liberdade de expressão.
Brainstorming é uma boa forma de pensar e um bom caminho a seguir para a criação de um novo slogan para um produto, ou para um novo
tema para uma campanha.
Esta é uma boa forma de pensar e de encontrar idéias para uma história de um jornal ou para uma coluna de uma revista.
Deve utilizar-se esta técnica para problemas que tenham um final em aberto.
Como em todas as técnicas criativas, o problema deve ser descrito em termos específicos para que idéias específicas possam ser geradas.
Generalidades, mesmo as mais brilhantes, são raramente as soluções mais criativas.
Um problema de brainstorming deverá ter um grande número de possíveis soluções. A resposta nunca é demasiado restrita.
Avaliação do Grupo
Enquanto um grupo típico de brainstorming deverá conter desde seis a doze pessoas, o grupo de avaliação deve conter, exatamente três,
cinco ou sete pessoas. Usando um número ímpar eliminam-se as possibilidades de empate quando é efetuada a votação das possíveis
soluções.
Esta situação também ajuda quando é procurado um consenso ao invés da votação.
A composição dos membrps desse grupo pode variar. Poderá consistir em pessoas que faziam parte do grupo de geração de idéias, ou na
combinação de pessoas deste grupo com pessoas externas, ou de um grupo completamente novo de indivíduos.
Utilizar as mesmas pessoas poderá ter a vantagem de assegurar a familiaridade com o problema, enquanto o uso de um grupo de pessoas
externas ao grupo original pode ter o benefício da maior objetividade.
A tarefa do grupo de avaliação é a de avaliar todas as idéias e selecionar as melhores para uma possível implementação ou estudo adicional.
Depois do líder do grupo receber a lista de idéias do secretário, as idéias devem ser editadas em seguida, deve-se certificar e verificar que
elas estão descritas claramente e estão concisas. As idéias devem ser organizadas segundo categorias lógicas (usualmente, estas
categorias vão de cinco a dez) e apresentadas ao grupo de avaliação para revisão. É possível tornar este processo mais fácil e prático
utilizando uma checklist organizada segundo determinados critérios como a simplicidade das idéias, menos custosas em termos de tempo e
capital, e outros termos similares. O grupo de avaliação deve verificar as melhores idéias de forma a sujeitá-las a testes práticos.
Brainstorming Individual
A técnica de brainstorming é a clássica técnica criativa de um grupo. De qualquer forma, muitas pessoas adaptaram o brainstorming e usamno como uma técnica criativa individual.
Isto significa que é sempre possível realizar uma sessão de brainstorming a qualquer altura - e quantas vezes for necessário - sem dinheiro,
tempo dispendido a organizar um grupo de pessoas. De fato, muitos indivíduos podem encontrar mais criatividade sozinhos do que fazendo
parte de um tradicional grupo de brainstorming. Aliás, a liberdade de estar sempre disponível para um brainstorming individual é incrivelmente
fácil de atingir.
Condições em que pode ser necessária a realização de um brainstorming individual
- Trabalha-se sem cooperação, sozinho.
- Trabalha-se sem cooperação, e emprego por conta própria.
- Não há disponibilidade para uma sessão em grupo.
- As pessoas que o rodeiam não gostam de sessões de brainstorming.
- As pessoas que o rodeiam não seguem as regras do brainstorming.
- É demasiado dispendioso e caro para si a realização de uma sessão.
- O problema é demasiado pequeno para justificar a reunião de um grande conjunto de pessoas.
Quando se utiliza o brainstorming individual, pode ser de grande ajuda o uso de mapas mentais ou semanticmaps para organizar e
desenvolver as idéias.
O Brainstorming é uma técnica de geração de idéias. Desenvolvida por Osborn em 1930. É baseado em
dois princípios e quatro regras básicas.
P1 – Suspensão do julgamento.
P2 – Quantidade origina qualidade.
R1 – Eliminar qualquer crítica.
R2 – Apresentar as idéias tal qual elas surgem na cabeça.
R3 – Quanto mais idéias surgirem, melhor.
R4 – As idéias potencialmente boas devem ser aperfeiçoadas.
Brainwriting = Originada no Instituto Battelle em Frankfurt. É uma variação do braisntorming, com a diferença essencial de que todas as
idéias são escritas, trazendo como conseqüência calma e ordem no processo.
TIPO DE
BRAINSTORMING
ABERTO
ESCRITO
COM
RECUPERAÇÃO
FINALIDADE
VANTAGEM
DESVANTAGEM
Reunião de 2 a 8 pessoas, com um facilitador que tem a tarefa de
conectar e documentar as ideias.
Reunião de um grupo onde as ideias são escritas sem comentários oral
(6 pessoas - 3 ideias -5 passadas entre as pessoas).
É interrompido quando o grupo se sente cansado. A
sessão é retomada após o amadurecimento das ideias.
Riqueza de
interações
Desorganização
Organização
Lento / fatigante
Aprofundamento
Perda da
“pegada”
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Matriz GUT
Quando não se têm dados quantificáveis para priorizar ações utiliza-se o Método GUT.
G - Gravidade - custo - quanto se perderia pelo fato de não se tomar uma ação para solucionar um problema.
U - Urgência - prazo em que é necessário agir para evitar o ¨dano¨.
T – Tendência - propensão que o problema poderá assumir se a ação não for tomada.
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T, aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho em grupo.
Processo de Planejamento e Implementação de Melhorias - Fatores de avaliação da matriz GUT
G
U
T
Pontos
Gravidade
Urgência
Tendência
Os prejuízos ou dificuldades são
É necessária uma ação
Se nada for feito, o agravamento da situação
5
extremamente graves.
imediata.
será imedirto.
4
Muito grave.
Com alguma urgência.
Vai piorar a curto prazo.
Vai piorar a
3
Grave.
O mais cedo possível.
médio prazo.
2
Pouco grave.
Pode esperar um pouco.
Vai piorar a longo prazo.
1
Sem gravidade.
Não tem pressa.
Não vai piorar ou pode até melhorar.
Fluxograma
É uma das formas mais simples e poderosas de conhecer os processos.
Permite:
• visão do conjunto e detalhes do processo;
• identificação do fluxo do processo;
• identificação dos pontos de controles potenciais;
• identificação das inconsistências e pontos frágeis.
É feito com simbolos padronizados e textos, devidamente arrumados para mostrar a sequência lógica dos passos de realização dos
processos ou das atividades.
O fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo, muitas vezes feito
através de gráficos que ilustram de forma descomplicada a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendêlo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É uma das Sete ferramentas da
qualidade. Muito utilizada em fábricas e industrias para a organização de produtos e processos.
O FLUXOGRAMA representa uma seqüência de trabalho qualquer, de forma detalhada (pode ser também sintética), onde as operações ou
os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processo.
É conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, gráfico de seqüência, gráfico de processamento dentre
outros.
Principais objetivos:
- Uma padronização na representação dos métodos e os procedimentos administrativos;
- Pode-se descrever com maior rapidez os métodos administrativos;
- Pode facilitar a leitura e o entendimento das rotinas administrativas;
- Pode-se identificar os pontos mais importantes das atividades visualizadas;
- Permite uma maior flexibilização e um melhor grau de análise.
O fluxograma visa o melhor entendimento de determinadas rotinas administrativas, através da demonstração gráfica. (Existem estudos que
comprovam que o ser humano consegue gravar melhor uma mensagem, quando esta é acompanhada de imagens.)
“ É importante ressaltar que os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o chefe diz aos
funcionários que a façam; não a maneira segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de normas e
procedimentos manda que sejam feitas.” Eles são, portanto, uma fotografia real de uma situação estudada.” OLIVEIRA (2001).
Um esquema de auditoria orientado para o sistema operacional deve incluir algum método de registro de informação, de maneira clara e
facilmente compreensível. A descrição sob a forma de narrativa escrita tem muitas desvantagens para o nosso trabalho. Geralmente é muito
extensa, tornando-se difícil sua absorção e a integração mental de pontos relacionados entre si.
Um método padronizado de fluxograma é a resposta lógica para esse problema. Em primeiro lugar, é a maneira mais concisa de registrarmos
a nossa revisão do sistema. Não só permite uma visão geral, como também uma documentação eficiente e detalhada do exame desse
sistema.
Em segundo lugar, o fluxograma é o instrumento mais eficiente para fazer a própria análise. Os fluxogramas mostram claramente o que está
acontecendo e oferecem um método fácil de localização de fraquezas no sistema ou áreas onde poderiam ser introduzidos melhorias. Dos
diferentes tipos de fluxogramas usados, o horizontal provou ser mais eficiente para a auditoria analítica.
O fluxograma horizontal tem a vantagem de nos permitir visualizar a relação entre as diferentes partes de um sistema integrado. Os pontos
positivos ou negativos (fraquezas) do controle interno, originados da maneira pela qual as funções foram divididas entre os funcionários da
empresa, podem ser imediatamente observados nos fluxogramas.
RECOMENDAÇÕES PARA PREPARAÇÃO DOS FLUXOGRAMAS
a) Faça os fluxogramas finais em formulários próprios, usando o gabarito padrão, baseando-se nos rascunhos, verificados ou modificados
com base na auditoria de fluxo;
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b) Os fluxogramas devem ser legíveis para terceiros. O fato de os fluxogramas serem exatos não é o bastante. Eles devem ser inteligíveis
para um revisor ou para um novo membro da equipe nos anos posteriores. Os fluxogramas devem ser claros, concisos, logicamente
dispostos e sem ambigüidades;
c) Assegure-se que os fluxogramas respondem às questões básicas de controle interno. Lembre-se que a avaliação do controle interno terá
que ser demonstrada nos fluxogramas pelo assistente ao encarregado e por este ao gerente. Os fluxogramas devem, por conseguinte,
fornecer o suporte necessário para as conclusões sobre o controle interno;
d) Siga os padrões de auditoria analítica. O bom senso, naturalmente, deverá ser utilizado na aplicação destas técnicas. Inovações pessoais
e variações do método adotado, entretanto, não são admitidas. Os fluxogramas serão úteis se forem padronizados e se puderem ser lidos
por qualquer auditor. Símbolos especiais ou gostos pessoais destruirão as vantagens de uma linguagem padrão;
e) Todos os fluxogramas devem ser feitos a lápis, ou via sistema informatizado para que possam ser modificados onde for necessário;
f) Todas as palavras que apareçam no fluxograma deve ser em letra clara e legíveis;
g) Divida o sistema entre os vários fluxogramas de maneira mais lógica possível. Uma seção que envolva nove departamentos poderá ser
dividida, por exemplo, em quatro seções em uma folha e cinco na outra, e não necessariamente seis numa folha e as restantes na outra;
h) Faça o seu fluxograma o mais simples e o mais direto possível. Evite disposições que levem o leitor através de uma floresta de traços e
setas;
i) Evite o cruzamento de linhas. Um semicírculo, indicando a independência das linhas ao se cruzarem é um recurso imperfeito. Evite o
problema logo de início. Isto normalmente pode ser obtido com uma nova disposição das informações no papel;
j) Coloque os funcionários ou departamentos que tenham grande troca de documentos ou informações entre si, em colunas adjacentes. Evite
o aparecimento de longas setas que cruzem o papel de um lado para outro, sobre colunas não utilizadas;
k) Assegure-se de que o início e o término de um fluxo são claramente visíveis, de forma que o leitor saiba para onde ir antes de descer aos
detalhes;
l) Escolha cuidadosamente a maneira de representar alternativas em cada caso;
· por setas bifurcadas
· por diferentes fluxogramas para cada alternativa
· por notas de rodapé
· por notas mais extensas em folhas anexas.
Algumas variantes são tão importantes que deverão ser explicadas por uma dessas formas. Outras serão tão irrelevantes que não valerá a
pena registrá-las. Evite detalhes excessivos, mas assegure-se de cobrir todos os pontos importantes de controle.
Pareto
Pareto foi um economista e sociólogo italiano que estabeleceu o “princípio” ou Regra 80-20. A regra diz que:
- 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativos.
- 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.
Diagrama de Pareto, ou diagrama ABC,80-20,70-30, é um gráfico de barras que ordena as frequências das ocorrências, da maior para a
menor, permitindo a priorização dos problemas, procurando levar a cabo o princípio de Pareto (poucos essenciais, muitos triviais), isto é, há
muitos problemas sem importância diante de outros mais graves. Sua maior utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das
causas ou problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os mesmos. É uma das sete ferramentas da
qualidade.
A curva ABC é um método de classificação de informações, para que se separem os itens de maior importância ou impacto, os quais são
normalmente em menor número (Carvalho, 2002, p. 226).
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Trata-se de classificação estatística de materiais, baseada no princípio de Pareto, em que se considera a importância dos materiais, baseada
nas quantidades utilizadas e no seu valor. Também pode ser utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou
em relação à lucratividade proporcionada; classificação de produtos da empresa pela lucratividade proporcionada, etc.
Numa organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de estoques, mas também é usada para a definição de políticas de
vendas, para o estabelecimento de prioridades, para a programação de produção, etc. Para a administração de estoques, por exemplo, o
administrador a usa como um parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens - mercadorias ou matérias-primas essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a demanda do consumidor.
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no
faturamento da organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão ser definidos pela análise e aplicação
correta dos dados fornecidos com a curva ABC (Pinto, 2002, p. 142).
A curva ABC, no caso de administração de estoques, apresenta resultados da demanda de cada item nas seguintes áreas:
- giro no estoque;
- proporção sobre o faturamento no período;
- margem de lucro obtida.
Os itens são classificados como (Carvalho, 2002, p. 227):
- de Classe A: de maior importância, valor ou quantidade, correspondendo a 20% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda
de 65% num dado período);
- de Classe B: com importância, quantidade ou valor intermediário, correspondendo a 30% do total (podem ser itens do estoque com uma
demanda de 25% num dado período);
- de Classe C: de menor importância, valor ou quantidade, correspondendo a 50% do total (podem ser itens do estoque com uma demanda
de 10% num dado período).
Os parâmetros acima não são uma regra matematicamente fixa, pois podem variar de organização para organização nos percentuais
descritos.
O que importa é que a análise destes parâmetros propicia o trabalho de controle de estoque do analista cuja decisão de compra pode se
basear nos resultados obtidos pela curva ABC. Os itens considerados de Classe A merecerão um tratamento preferencial. Assim, a
conseqüência da utilidade desta técnica é a otimização da aplicação dos recursos financeiros ou materiais, evitando desperdícios ou
aquisições indevidas e favorecendo o aumento da lucratividade.
O método de análise de Pareto permite:
a) Dividir um problema grande num grande número de problemas menores e que são mais fáceis de serem resolvidos com o envolvimento
das pessoas da empresa.
b) Como o método é baseado sempre em fatos e dados, ele permite priorizar projetos.
c) Da mesma forma o método permite estabelecimentos de metas concretas e atingíveis.
O princípio de Pareto é uma técnica universal para separar os problemas em duas classes: os poucos vitais e os muito triviais. Por exemplo:
de 100 problemas listados é possível que a solução de uns 10 ou 15 representem uns 80 a 90% da economia potencial global.
A identificação inicial do problema decorre de um resultado indesejável, observado por alguém. Por exemplo: Mal resultado de qualidade de
um produto ou serviço, número grande de reclamações dos clientes, custo elevado que impossibilita uma política de preços competitiva,
atrasos na entrega, insatisfação dos empregados, número elevado de acidentes, etc...
Estratificar é dividir um problema em estratos (camadas) de problemas de origem diferentes. A estratificação é uma análise do processo pois
é um método para ir em busca da origem do problema. Usar o Braisnstorming.
Após a estratificação é feita a Coleta de Dados, ou Check-list. É o levantamento de dados para verificar a importância de cada item com base
em fatos e dados e não na simples opinião de cada um.
Priorização com a ajuda do Diagrama de Pareto. O diagrama é uma figura simples que visa dar uma orientação gráfica a estratificação.
Esta apresentação gráfica permite o gerente priorizar e conseguir ótimos resultados com pouca ação.
Desdobramentos. Esta seqüência de operações pode ser repetida várias vezes, sempre tomando os itens prioritários como novos
problemas.
Os 14 princípios de Deming
Os denominados "14 princípios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no
Japão, em 1950 e nos anos subseqüentes. Esses princípios constituem a essência de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizações
pequenas como grandes, tanto na indústria de transformação como na de serviços. Do mesmo modo, aplicam-se a qualquer unidade ou
divisão de uma empresa. Os 14 princípios constituem a base para a transformação da indústria norte-americana. A adoção destes 14
princípios, acompanhada da ação correspondente, É um indicativo de que a administração pretende manter a empresa em atividade, e visa a
proteger os investidores e os empregos.
William Edward Deming foi um dos maiores gerenciadores de qualidade da história, mas preferia ser chamado de consultor em estudos
estatísticos. Seja como for, Deming foi o responsável pelo desenvolvimento vertiginoso das indústrias japonesas no período do pós-guerra e
o responsável pela disseminação de muitas das técnicas de gerenciamento da qualidade.
São os seguintes:
1º princípio: Estabeleça constância de propósitos para a melhoria do produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo e manter-se em
atividade, bem como criar emprego;
2º princípio: Adote a nova filosofia. Estamos numa nova era econômica. A administração ocidental deve acordar para o desafio,
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança no processo de transformação;
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3º princípio: Deixe de depender da inspeção para atingir a qualidade. Elimine a necessidade de inspeção em massa, introduzindo a
qualidade no produto desde seu primeiro estágio;
4º princípio: Cesse a prática de aprovar orçamentos com base no preço. Ao invés disto, minimize o custo total. Desenvolva um único
fornecedor para cada item, num relacionamento de longo prazo fundamentado na lealdade e na confiança;
5º princípio: Melhore constantemente o sistema de produção e de prestação de serviços, de modo a melhorar a qualidade e a produtividade
e, conseqüentemente, reduzir de forma sistemática os custos;
6º princípio: Institua treinamento no local de trabalho;
7º princípio: Institua liderança. O objetivo da chefia deve ser o de ajudar as pessoas e as máquinas e dispositivos a executarem um trabalho
melhor. A chefia administrativa está necessitando de uma revisão geral, tanto quanto a chefia dos trabalhadores de produção;
8º princípio: Elimine o medo, de tal forma que todos trabalhem de modo eficaz para a empresa;
9º princípio: Elimine as barreiras entre os departamentos. As pessoas engajadas em pesquisas, projetos, vendas e produção devem
trabalhar em equipe, de modo a preverem problemas de produção e de utilização do produto ou serviço;
10º princípio: Elimine lemas, exortações e metas para a mão-de-obra que exijam nível zero de falhas e estabeleçam novos níveis
produtividade. Tais exortações apenas geram inimizades, visto que o grosso das causas da baixa qualidade e da baixa produtividade
encontram-se no sistema, estando, portanto, fora do alcance dos trabalhadores;
11º princípio: Elimine padrões de trabalho (quotas) na linha de produção. Substitua-os pela liderança; elimine o processo de administração
por objetivos. Elimine o processo de administração por cifras, por objetivos numéricos. Substitua-os pela administração por processos através
do exemplo de líderes;
12º princípio: Remova as barreiras que privam o operário horista de seu direito de orgulhar-se de seu desempenho. A responsabilidade dos
chefes deve ser mudada de números absolutos para a qualidade; remova as barreiras que privam as pessoas da administração e da
engenharia de seu direito de orgulharem-se de seu desempenho. Isto significa a abolição da avaliação anual de desempenho ou de mérito,
bem como da administração por objetivos
13º princípio: Institua um forte programa de educação e auto-aprimoramento
14º princípio: Engaje todos da empresa no processo de realizar a transformação. A transformação é da competência de todo mundo
Ciclo PDCA
O ciclo PDCA , ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart, na década de 20,
e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos
envolvidos na execução da gestão, como, por exemplo, na gestão da qualidade , dividindo-a em quatro principais passos.
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de
forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área ou departamento ( vendas , compras , engenharia , etc...).
O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se o que foi feito, se estava
de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos
no produto ou na execução.
Os passos são os seguintes:
- Plan (planejamento) : estabelecer missão, visão, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessárias para atingir os
resultados.
- Do (execução) : realizar, executar as atividades.
- Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado,
objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios.
- Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação,
de forma a melhorar a qualidade, eficiência e eficácia , aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas
Passo 1: PLANEJAR (PLAN)
Este passo é estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traçamos um plano, temos três pontos importantes para considerar:
a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle;
b) Estabelecer o caminho para atingi-los;
c) Decidir quais os métodos a serem usados para consegui-los.
Após definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados.
Há dois tipos de metas:
- Metas para manter;
- Metas para melhorar;
Metas para manter
Exemplos de metas para manter : Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal . Estas metas podem também ser chamadas de
"metas padrão". Teríamos, então, qualidade padrão, custo padrão, prazo padrão, etc.
O plano para se atingir a meta padrão é o Procedimento Operacional Padrão (POP) . O conjunto de procedimentos operacionais padrão é o
próprio planejamento operacional da empresa.
O PDCA utilizado para atingir metas padrão, ou para manter os resultados num certo nível desejado, pode então ser chamado de SDCA (S
de standard).
Metas para melhorar
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Exemplos de metas para melhorar : Reduzir o desperdício em 100 unidades para 90 unidades em um mês ou Aumentar a produtividade
em 15% até dezembro.
De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ação possível seria
modificar os Procedimentos Operacionais Padrão .
Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO)
Neste passo pode ser abordado em três pontos importantes:
a) Treinar no trabalho o método a ser empregado;
b) Executar o método;
c) Coletar os dados para verificação do processo;
Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como estão previstas nos planos.
Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos:
a) Verificar se o trabalho está sendo realizado de acordo com o padrão;
b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padrão;
c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.
Passo 4: FAZER AÇÕES CORRETIVAS (ACT)
Tomar ações baseadas nos resultados apresentados no passo 3;
a) Se o trabalho desviar do padrão, tomar ações para corrigir estes;
b) Se um resultado estiver fora do padrão, investigar as causas e tomar ações para prevenir e corrigi-lo;
c) Melhorar o sistema de trabalho e o método.
É necessário lembrar que:
- A melhoria contínua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execução dos processos, possibilita a redução de
custos e o aumento da produtividade.
- A aplicação do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeiçoamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve
seguir;
- As melhorias também podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatórios; e
- As melhorias gradativas e contínuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfação dos clientes.
O Ciclo pode ser utilizado para: manter e melhorar as diretrizes de controle e ainda utilizado para a manutenção do nível de controle.
Manutenção: Cumprimento das operações padronizadas e eliminação da causa fundamental de problemas (desvios).
Melhoria: Eliminação das causas fundamentais que causam resultados indesejáveis.
O ciclo utilizado para manter resultados:
• P = a) definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão aceitável. b) Definição dos procedimentos-padrão
necessários á manutenção dos resultados do processo.
• D = c) treinamento no trabalho para os executantes, de tal forma que sejam os melhores naquilo que fazem. Baseado nos procedimentos–
padrão. d) Treinamento em coleta de dados. e) Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão.
• C = f) Os itens de controle devem ser verificados, o que pode ser feito das mais variadas formas.
• A = g) se estiver normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados possam ser mantidos. h) Caso haja anomalias a chefia
deve ser avisada para as ações corretivas. Toda anomalia deve ser registrada para análise futura.
Trilogia de Juran
Joseph Moses Juran foi um consultor de negócios famoso por seu trabalho com qualidade e gerência de qualidade.
Nascido em 24 de dezembro de 1904 na cidade de Braila, Romênia, Joseph Moses mudou-se para Minnesota, Estados Unidos, em 1912.
Vindo de uma família judaica de origem humilde, Juran destaca-se na escola devido a sua habilidade matemática, sendo também um
excelente jogador de xadrez. Em 1920, ingressa na Universidade de Minnesota e, cinco anos depois, forma-se em Engenharia Elétrica.
Ele inicia sua carreira como gestor de qualidade na Western Electrical Company e, em 1926, é convidado a participar do Departamento de
Inspeção Estatística da empresa no qual ficou responsável pela aplicação e disseminação das novas técnicas de controle estatístico de
qualidade, possibilitando uma rápida ascensão na organização. Como chefe do departamento, publicou seu primeiro artigo sobre qualidade
relacionada à engenharia mecânica em 1935.
Transferido para a sede da empresa em Nova Iorque sob o cargo de chefe de Engenharia Industrial, Juran, em visitas a outras companhias,
ampliou sua visão a respeito de métodos de gestão de qualidade. Neste período, também se dedicou ao estudo do Direito, obtendo seu
diploma pela Loyola University Chicago School of Law.
Após a Segunda Guerra Mundial, Juran decide deixar a empresa e iniciar sua carreira como consultor, além de dedicar-se ao estudo da
gestão da qualidade. Atuou também como professor na Universidade de Nova Iorque onde lecionava cursos de controle de qualidade e
promovia seminários para executivos. Também desenvolveu projetos de consultoria para Gilette, Hamilton Watch Company e Borg-Warner.
Sua obra mais clássica, Quality Control Handbook, publicada pela primeira vez em 1951 e ainda considerada como referência para todo
gestor de qualidade, despertou o interesse dos japoneses que, no período pós-guerra, preocupados com a reconstrução de sua economia,
convidaram-no para ensiná-los os princípios de gestão de qualidade. Juntamente com W. Edwards Deming, é considerado o pai da revolução
da qualidade do Japão e um dos colaboradores na sua transformação em potência mundial.
Em 1974, Juran funda o Juran Institute para facilitar a disseminação de suas idéias através de livros, vídeos e outros materiais. É
considerada atualmente uma das mais importantes consultorias de gestão de qualidade do mundo. Mesmo após a morte de seu idealizador,
em 2008, o instituto continua a auxiliar empresas na otimização da qualidade, além de manter acessíveis as contribuições de Joseph Juran.
Juran Management System (JMS)
Resultado de mais de 50 anos de estudos, este sistema, cujo desenvolvimento iniciou-se em meados da década de 50 na Toyota, continua a
aperfeiçoar-se com o decorrer do tempo, sendo caracterizado como o primeiro a atribuir a qualidade à estratégia empresarial.Para Juran,
existem duas formas de se definir qualidade. A primeira delas é utilizada para designar um produto que possui as características procuradas
pelo consumidor e, portanto, é capaz de satisfazê-los. De acordo com esta perspectiva, a alta qualidade implica altos custos. No entanto,
qualidade também pode caracterizar a existência mínima ou ausência de falhas e deficiências e, portanto, menores custos. Juran também
classifica qualidade nas seguintes categorias:
Qualidade do Projeto:
- Pesquisa de mercado
- Concepção do produto
- Especificações do projeto
Qualidade de conformidade:
- Tecnologia
- Potencial humano
- Gerenciamento
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Serviço de campo:
- Pontualidade
- Competência
- Integridade
A essência do JMS para o gerenciamento da qualidade é denominada Trilogia de Juran e é constituída dos seguintes conceitos:
Planejamento da qualidade
Processo de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário:
- Identificar quem são os consumidores
- Identificar as necessidades destes consumidores
- Traduzir essas necessidades para o próprio idioma
- Desenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidores
- Otimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores
Controle da qualidade
Processo de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou
inesperados. Confere estabilidade e consistência.
- Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção.
Melhoria da qualidade
Processo de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas.
- Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certo
- Otimizar este processo
O conceito de breakthrough definido por Juran estabelece que melhorias alcançadas devem ser incorporadas como novos padrões para que
não haja perdas nos níveis de qualidade. As metodologias acima são essenciais para qualquer organização, segundo Juran.
O JMS também tem como objetivo mudar a cultura das empresas. Juran acreditava que o fator humano era essencial para o gerenciamento
da qualidade e que a resistência a mudanças era a fonte dos problemas de qualidade. Incentivando a educação e o treinamento dos
gestores, o consultor propunha os seguintes comportamentos:
- Estar disposto a entender as necessidades dos clientes e a satisfazê-los
- Proporcionar alta qualidade de produtos e serviços e, ao mesmo tempo, reduzir custos
- Estar envolvido para identificar as necessidades dos clientes
- Treinar todos os níveis hierárquicos nos processos de gerenciamento para a qualidade
- Agregar metas de qualidade ao planejamento de negócios
- Fornecer participações à força de trabalho
- Altos gerentes devem ter a iniciativa de realizar a gestão de qualidade
Princípio de Pareto
Joseph Juran expandiu o princípio de Pareto proposto por Vilfredo Pareto em 1941 para a esfera organizacional, na qual 80% dos problemas
são causados por 20% das causas. No entanto, ele enfatiza que não se devem desprezar as demais causas.
Teoria de Feigenbaum
Nascido em 1922, aos 24 anos já era reconhecido como um perito da Qualidade na GE (General Electric). Não teve a mesma fama de outros
“gurus” como Juran, Deming, ou Crosby, porém exerceu grande influencia na evolução da Gestão da Qualidade, que se firmou a partir do
lançamento do livro “Total Quality Control”, até hoje considerado uma base para a Qualidade.
O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando as áreas de
Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc., conscientizando que todos devem procurar os níveis mais econômicos possíveis para
garantir a satisfação dos clientes, porém sem abrir mão da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum é
considerado o “pai” da qualidade e afirma que esta é um trabalho de todos (os processos) na organização, e que não é possível fabricar
produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada. Segundo ele diferentes áreas devem intervir nas parcelas do processo
que resultam no produto, esta colaboração varia desde o projeto do produto ao controle pós-venda, para que assim não ocorram erros que
prejudiquem a cadeia produtiva, causando finalmente problemas ao cliente final.
Sua concepção de Qualidade é a seguinte: “Todas as características de marketing, projeto, manufatura e manutenção do produto e do
serviço, através das quais um produto ou serviço irá satisfazer as expectativas do cliente final“. – qualquer semelhança com o
conceito de “foco no cliente” aplicado pela ISO 9001 não é mera coincidência.
Quem determina a Qualidade, para Feigenbaum, é o cliente. Em suas palavras: “A qualidade é baseada na experiência efetiva do cliente com
o produto ou serviço, medida em relação às suas necessidades mais ou menos declaradas, conscientes ou simplesmente percebidas,
tecnicamente operacionalizadas ou inteiramente subjetivas.” A função da organização é buscar os meios de realizar essa qualidade esperada
pelo cliente e obter lucro, mantendo-se competitiva.
Ele também é conhecido pelo seu conceito de “planta oculta” (hidden plant), que diz que em toda fábrica uma certa proporção de sua
capacidade é perdida por causa de não conseguirem produzir qualidade de imediato, desde o início e por todo o tempo. Feigenbaum sugere
uma incrível margem de até 40% de perda! Porém até hoje este não é um cenário totalmente fora da realidade, como muitos gestores
acabaram por aprender…
Os elementos cruciais da Qualidade Total para se obter totalmente o foco no cliente (interno e externo):
1 – Qualidade é a percepção do cliente do que é qualidade, não o que uma organização pensa que é.
2 – Qualidade e custo não são diferentes.
3 – Qualidade é um compromisso individual e da equipe.
4 – Qualidade e inovação estão relacionadas e são mutuamente benéficas.
5 – Administrando a Qualidade se está administrando o negócio.
6 – Qualidade é o principal.
7 – Qualidade não é temporária ou rapidamente fixada, mas um processo contínuo de melhoria.
8 – Produtividade ganha demonstravelmente por custo efetivo é investimento benéfico de Qualidade.
9 – Implementa-se Qualidade englobando fornecedores e clientes no sistema.
Os 19 passos de Feigenbaum para a melhoria da qualidade:
1. Definição de Controle de Qualidade Total. O TQM pode ser definido como: um sistema efetivo para integrar o desenvolvimento, a
manutenção e os esforços de melhoria para a qualidade dos vários grupos em uma organização, bem como para habilitar o marketing, a
engenharia, a produção e o serviço em níveis mais econômicos que permitam a completa satisfação do cliente.
2. Qualidade versus qualidade. “O grande Q” refere-se à qualidade luxuriosa enquanto o “pequeno q” à alta qualidade, e não
necessariamente ao luxo.
3. Controle. Na frase “Controle da Qualidade”, a palavra controle representa uma ferramenta de gerenciamento com quatro passos:
a. Estabelecer padrões de qualidade.
b. Avaliar a conformidade a esses padrões.
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c. Atuar quando os padrões são excedidos.
d. Planejar para as melhorias nos padrões.
4. Integração. O Controle de Qualidade requer a integração de atividades que freqüentemente não estão coordenadas em uma forma de
trabalho que deve ser responsável pelos esforços da qualidade direcionados aos clientes no decorrer de todas as atividades do
empreendimento.
5. A qualidade aumenta o lucro.
6. A qualidade é esperada e não desejada. Qualidade produz qualidade. Quando um fornecedor se torna direcionado pela busca da
qualidade, outros fornecedores devem encontrar ou ultrapassar esse novo padrão.
7. Os recursos humanos produzem impacto na qualidade. As maiores melhorias na qualidade provêm das ações das pessoas nos processos
e não nos acréscimos de equipamentos.
8. O CQT se aplica a todos os produtos e serviços. Nenhum departamento ou pessoa está isento de fornecer serviços e produtos de
qualidade aos seus clientes.
9. A qualidade é uma atenção total ao ciclo de vida do produto ou serviço da empresa. O Controle de Qualidade entra em todas as fases do
processo de produção, iniciando com a especificação do cliente, passando pelo projeto, fabricação, transporte e instalação do produto,
incluindo o serviço de campo, para que o cliente se mantenha satisfeito com o produto.
10. Controlando o processo.
11. Definir um sistema de Controle da Qualidade Total. As grandes companhias e as estruturas operacionais de grandes empreendimentos
concordaram, documentaram eficazmente e integraram procedimentos técnicos e gerenciais para conduzir ações coordenadas das pessoas,
máquinas e informações da companhia ou do empreendimento nos melhores e mais práticos meios para garantir a satisfação do cliente e os
custos econômicos da qualidade. O Sistema de Qualidade fornece um controle integrado e contínuo para todas as atividades – chave,
tornando-o uma crença no escopo de toda a organização.
12. Benefícios. Os benefícios, resultantes freqüentemente dos programas de Qualidade Total, constituem melhorias na qualidade do projeto e
do produto, reduzindo perdas e custos operacionais, elevando o moral dos empregados e reduzindo os gargalos na linha de produção.
13. Custo da qualidade. Os custos operacionais da qualidade são divididos em quatro classificações distintas: custos de prevenção, custos
de avaliação, custos das falhas internas e custos das falhas externas.
14. Organize-se para o Controle da Qualidade. É necessário demonstrar que a qualidade é tarefa de todos. Todo membro da organização
possui uma responsabilidade relacionada com a qualidade.
15. Facilitadores da qualidade e não policiais da qualidade. O controle de Qualidade na organização atua como um critério para comunicar os
novos resultados na companhia, fornecendo novas técnicas, atuando como um facilitador, e em geral assemelha-se a um consultor interno
em vez de assemelhar-se à força policial dos inspetores de qualidade.
16. Comprometimento contínuo.
17. Utilize ferramentas estatísticas. As estatísticas são utilizadas nos programas de Controle de Qualidade sempre que e onde sejam úteis,
mas as estatísticas são somente uma parte do padrão de Controle de Qualidade Total. Não são propriamente o padrão. O desenvolvimento
da eletrônica avançada e os equipamentos de testes mecânicos têm introduzido grandes melhorias nessas tarefas.
18. A automação não é uma panacéia. A automação é complexa e pode se tornar um pesadelo na implementação. Tenha certeza de que as
melhores atividades conduzidas pelas pessoas sejam implementadas antes de se convencer de que a automação é a resposta.
19. Controle de Qualidade na fonte. O elaborador de um produto ou serviço deve ser capaz de controlar a qualidade deste. Delegue
autoridade, se necessário.
Os Quatro Pecados Mortais da Qualidade segundo Feigenbaum:
1 – Interesse inicial pela qualidade levado de maneira oportunista;
2 – Racionalização de desejo;
3 – Negligenciar a concorrência;
4 – Confinamento da qualidade somente na fábrica.
Conclusão
Da mesma forma que o conhecimento e a compreensão dos princípios de Deming, são fundamentais para a implementação de um sistema
de gerência pela qualidade total, é, também, fundamental o conhecimento e a compreensão dos seguintes conceitos e aspectos básicos:
- Cliente externo – o conceito de cliente externo, na filosofia da qualidade total, vai muito além daquela pessoa que, efetivamente, paga pelo
produto ou serviço prestado. Cliente externo é todo aquele que, de alguma forma, é afetado pelo produto ou serviço colocado no mercado.
Portanto, quando falamos em atender aos anseios e necessidades dos clientes, estamos assumindo uma postura num sentido mais amplo do
que aquele normalmente considerado, da qualidade intrínseca do produto ou serviço, ou seja, num sentido amplo dos efeitos sociais e
ecológicos que o produto ou o serviço possa causar.
- Cliente interno – da mesma forma que devemos nos preocupar com os clientes externos devemos nos preocupar, também, com os cliente
internos. Clientes internos são todas as pessoas vinculadas à empresa e, portanto, envolvidas com a fabricação do produto ou a prestação
do serviço.
- Entender e administrar os sistemas – dentro da filosofia da gerência da qualidade total é fundamental que se tenha um pleno
conhecimento de todos os processos da empresa. Sem um perfeito conhecimento e domínio dos processos não temos condições de
administrá-los e, também, de entendermos quais são os problemas existentes e, conseqüentemente, como resolvê-los.
Para entender os sistemas necessitamos de dados e, fundamentalmente, da sua transformação em informações. Para isto necessitamos de
sistemas de informação. Segundo Laudon (1994), a existência de sistemas de informação desempenham fator importante nos programas de
qualidade das empresas. Eles podem significar a diferença entre um verdadeiro sistema de qualidade total e uma simples campanha de
aumento de vendas e de motivação e sensibilização dos empregados para a qualidade. É importante, por sua vez, que estes sistemas,
dentro do conceito de qualidade total, sejam sistemas integrados de gestão e não, simplesmente, ilhas de informações.
Da mesma forma que não bastam os dados, também, não basta a existência de um sistema de informação e da informação. É preciso saber
usá-los. Neste sentido surge a importância da estatística, das ferramentas da qualidade e dos métodos de resolução de problemas. É preciso
aprender a pensar em termos estatísticos.
- Entender as pessoas - Para administrar, além dos dados, e das ferramentas, para transformá-los em informações, é fundamental que se
entenda as pessoas. A motivação e o comprometimento das pessoas com a qualidade é imprescindível para o seu sucesso. A qualidade total
é feita pelas pessoas, para as pessoas e, fundamentalmente, por causa das pessoas. É preciso, portanto, entender o que as pessoas fazem,
por que fazem e o que é motivação, envolvimento e trabalho em equipe. Segundo Scholtes (1998), "a maioria das empresas se dirige às
pessoas com paternalismo, benevolente ou malevolente, tratando-as como produtos por manipular."
- Saber melhorar – é preciso ter em mente a melhoria contínua, Kaizen. Segundo Imai (1991) a filosofia do Kaizen afirma que nosso modo
de vida, seja no trabalho, na sociedade ou em casa, merece ser constantemente melhorado. A crença de que deve haver um melhoramento
interminável está profundamente entranhada na mentalidade japonesa.
Existe uma grande diferença entre modificar e melhorar. Para melhorar é preciso, em primeiro lugar, conhecer o processo (como ele
funciona, por que ele existe e para que ele foi criado) e o produto ou serviço e, também, possuir parâmetros de controle, para avaliar o
resultado da melhoria. Outra característica do processo de melhoria é o foco naquilo que é realmente importante. De nada adianta
analisarmos uma grande quantidade de variáveis e processos de forma superficial. É necessário que o foco dos estudos e dos esforços
sejam concentrados naquilo que realmente é importante e que representa ganhos significativos para a empresa e para os seus clientes.
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Algumas empresas que tentam implantar a gerência pela qualidade total não conhecem esses princípios, conceitos e aspectos. A maioria
delas conhecem, mas quantas, na realidade, os praticam? A questão da qualidade total só será completada quando estes princípios e
conceitos forem totalmente dominados e aplicados. Até lá podemos dizer que vamos continuar lutando, desesperadamente, pela qualidade
total e pela melhoria da qualidade de vida.
De outra forma, a maioria das empresas se utilizam das filosofias de TQM e de outras similares, para se reorganizarem. Embora as
mudanças tecnológicas continuem sendo uma parte importante do processo de racionalização, a necessidade de implementar um ambiente
de cooperação e a qualificação da mão-de-obra no trabalho, levam a novas tendências para alcançar estruturas sociais na empresa.
Necessariamente, ações orientadas ao homem, presentes na gestão pela qualidade total, implicam em questões controvertidas, tais como: a
participação dos empregados nas decisões de investimento das empresas, a discussão da carga horária, as condições e o ambiente de
trabalho, os aspectos de segurança e as condições de saúde física e mental do trabalhador.
A pressão que as empresas brasileiras sofrem em direção a qualidade e a inovação tecnológica tem origem em vários fatores, entre eles:
- a globalização do mercado e o aumento da competitividade e das exigências de qualidade, forçam as empresas, que pretendem
permanecer neste mercado, a se manterem atualizadas tecnologicamente;
- a presença de empresas multinacionais e a política global destas empresas em manter um padrão de qualidade e produtividade entre todas
as suas filiais, em diferentes países, faz com que elas se mantenham tecnologicamente atualizadas e, também, que elas exijam, dos seus
fornecedores, padrões mínimos de qualidade, estendendo, portanto, para os mesmos, exigências a níveis internacionais;
- o mercado interno onde as leis de defesa do consumidor, embora nem sempre seguidas e exigidas, fazem com que as empresas
aumentem os seus cuidados e preocupações em termos de qualidade e, conseqüentemente, em termos de tecnologia dos seus processos
de produção;
- as empresas estatais, embora tenham o seu padrão de qualidade e produtividade muito discutidos, principalmente, em função do mercado
cativo, normalmente, tem rígidas exigências de padrões de qualidade em relação aos seus fornecedores, o que contribui para o
desenvolvimento tecnológico desses fornecedoras.
Dificuldades na Implantação da Gerência pela Qualidade Total
Mesmo nas empresas japonesas a introdução do TQC não é de simples implementação. Ele requer um trabalho de preparação e depende,
também, do tipo de empresa e do processo produtivo.
Segundo Fleury (1995), "o TQC não foi formalmente introduzido na TMK, (Toyota Motors Kyushu) porque esta é essencialmente uma planta
de montagem. Assim, a aplicação dos conceitos e técnicas-chaves do TQC como Desagregação de Políticas ou Administração Interfuncional
(cross-functional) é naturalmente limitada. Com isto, a TMK está se apoiando em CQs: Círculos de Qualidade. Utilizando a estrutura de
equipes que foram planejadas para operar a planta, o treinamento dos CQs está sendo feito on-the-job. Em outras palavras, os trabalhadores
estão aprendendo sobre questões de qualidade enquanto trabalham e também durante as sessões específicas de CQ. Mesmo que nas
outras plantas da Toyota os operários já sejam considerados suficientemente maduros para assumir o autocontrole, na TMK, somente
quando os padrões e comportamentos em relação à Qualidade alcançarem o nível das outras plantas, as Inspeções de Qualidade serão
eliminadas."
Outro fator a ser ressaltado é que nem sempre as empresas japonesas conseguem implementar o sistema de TQC em toda a planta, uma
vez que pode haver diferentes ritmos de sensibilização para os conceitos da qualidade, nos diferentes setores da empresa. Desta forma, a
implementação se dá de forma parcial, primeiro nos setores preparados e depois nos demais, em função, principalmente, dos resultados
obtidos nos primeiros.
Portanto, a idéia de que todas as empresas no Japão utilizam o TQC - Total Quality Control, ou mais recentemente denominado de TQM Total Quality Management, o 5S, ou outras filosofias, é uma falácia. O que observamos, em visita a empresas japonesas de vários tamanhos
e de diferentes setores do mercado, é que cada uma delas, principalmente no caso dos grandes grupos, desenvolve o seu próprio sistema,
muito semelhantes entre si, mas com nomes e características próprias. Isto ocorre, porque as empresas japonesas têm grande preocupação
com a questão do segredo industrial e tecnológico. Esta postura, portanto, é decorrente da grande competitividade e é facilitada pela adoção
do sistema do emprego vitalício, uma vez que não existe fluxo de empregados de uma empresa para a outra. A marcante cultura do Kaizen,
também, explica essa diversidade de filosofia e métodos entre as empresas.
Segundo Kirsch (1996), empresas ocidentais fizeram várias tentativas para implementar conceitos específicos do estilo japonês de
gerenciamento, como por exemplo, trabalho em grupo, círculos de qualidade ou melhoria contínua. Estas tentativas nem sempre resultaram
no aumento da eficiência esperada, e além disto, sofreram oposição por parte dos empregados e dos sindicatos.
Segundo Deming (1990), "a indústria ocidental se satisfaz em melhorar a qualidade até o ponto em que cifras perceptíveis comecem a lançar
dúvidas sobre o benefício econômico de melhoras ulteriores. Como perguntou alguém: ‘Até onde podemos reduzir a qualidade sem
perdermos clientes?’ Esta pergunta comporta, em poucas palavras, uma incompreensão descomunal. Demonstra a falta de entendimento
típica da administração nos Estados Unidos. Os japoneses, ao contrário, vão em frente no aprimoramento do processo, sem se importarem
com números. Desta forma, aumentam a produtividade, diminuem custos, e conquistam mercados."
Nesta afirmação de Deming fica clara a preocupação do empresário americano e, podemos afirmar também, do brasileiro, unicamente com o
desempenho financeiro da sua empresa. Fica difícil, portanto, trazer para o ocidente a filosofia da qualidade total vista como um processo
global onde empregados, empresa e sociedade tenham ganhos, de alguma forma, com o processo. A reversão para as empresas decorrente
dos ganhos sociais, com a melhoria da qualidade de vida no trabalho, ampliação do mercado de trabalho, se dá a longo prazo e a paciência
não é uma característica do povo ocidental. Queremos resultados imediatos.
Por isto se diz que para a implantação da qualidade total ter sucesso é necessário que ela se dê num processo top down. Ela tem que iniciar
com a intenção e prática da alta direção da empresa e depois ser praticada e operacionalizada pelos demais níveis na organização. É
importante ressaltar que quando se fala que a direção tem que praticar qualidade, significa que ela deve saber o que fazer e como fazer, ou
seja, ela deve conhecer e acreditar no verdadeiro conceito da qualidade total.
Segundo Deming (1990), para que se atinja a qualidade total, não adianta cada um dar o melhor de si, sem uma orientação baseada num
objetivo único. "Não há nada que substitua o trabalho em equipe e bons líderes de equipe para atingir uma consistência nos esforços,
juntamente com conhecimento".
Segundo Deming (1990), "os lucros de curto prazo não são um indicador confiável do desempenho da administração. Qualquer um é capaz
de pagar dividendos adiando manutenção, promovendo cortes em pesquisa, ou adquirindo uma outra empresa. (...) Valorização de ações
não produz pão, ao contrário da melhora da qualidade e da produtividade. Estas representam uma contribuição efetiva a um bem-estar
melhor para todos, aqui e em qualquer parte."
Fazendo um paralelo entre a cultura empresarial brasileira e japonesa podemos dizer que no Brasil se trabalha numa visão mais a curto
prazo, ou seja, visando o lucro, enquanto no Japão se trabalha numa visão mais a longo prazo, ou seja, visando a sobrevivência da empresa.
No Brasil quando uma empresa fecha as portas, o empresário lança mão das suas reservas pessoais e inicia outro negócio. Os empregados,
por sua vez, se lançam no mercado a procura de um novo emprego.
No Japão, quando uma empresa fecha as portas, o empresário se sente responsável pela desgraça de todos os seus empregados, uma vez
que a troca de emprego é dificultada pelo sistema de emprego vitalício. Desta forma não é de se estranhar que o empresário japonês seja
impelido a cometer suicídio.
As dificuldades encontradas para a compreensão e implementação da filosofia da Qualidade Total não são uma particularidade das
empresas brasileiras, como demonstra um documento interno da Samsung de 1994 que relata uma afirmação do seu presidente, o Sr. Lee,
apud Fleury (1995), "a Samsung, está numa conjuntura crítica, onde a sobrevivência depende de sua habilidade em emergir como uma
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companhia de nível mundial. Eu tenho frisado este ponto repetidamente para nossa equipe e tenho pedido que adotem uma nova filosofia de
administração. Mas (...) a gerência está aderindo ao conceito de quantidade em detrimento de qualidade. Nós não estamos inteiramente
conscientes de uma crise iminente. Nós estamos simplesmente fazendo de conta que temos uma administração voltada para qualidade."
Por isto se diz que o processo de implementação da filosofia da qualidade total requer uma mudança cultural, que depende de uma mudança
das crenças e valores das gerências de nível superior e intermediárias antes do processo de conscientização e treinamento dos níveis de
supervisão e execução.
Segundo Kirsch (1996), existem várias causas possíveis para o insucesso na transferência dos conceitos de gerência. A análise e a
percepção do desenho produtivo no Japão pode ter sido distorcido pelo etnocentrismo dos observadores ocidentais, focalizando
isoladamente tópicos específicos e negligenciando as inter-relações e a complexidade das características da estrutura organizacional. Ou o
problema pode ter sido devido a limitada transferibilidade de conceitos gerenciais específicos da cultura baseados em aspectos sociais
típicos da cultura, normas e ética.
Podemos listar alguns fatores que levam ao insucesso as tentativas de implementação de um sistema de gerência pela qualidade total, numa
empresa.
A tendência a resultados imediatos. Muitas empresas imaginam, ou esperam, que para se implantar a qualidade total, basta ler um livro,
promover um seminário, contratar uma consultoria, criar círculos de qualidade ou espalhar faixas com slogans sugestivos, para que os
resultados apareçam, como por um passe de mágica.
Infelizmente, porém, não é tão simples assim. O processo de implantação da qualidade pode envolver todos estes passos, mas os
resultados, consistentes, virão, somente, após muito estudo, conscientização e trabalho. A implantação da qualidade total não é um simples
processo de treinamento, mas sim de reeducação, pois ela envolve mudanças de valores e crenças, ou seja, envolve um processo de
mudança cultural. E o processo de mudança cultural é lento e, na maioria das vezes, doloroso. Segundo Campos (1992), "qualidade é
mudança cultural. É preciso tempo para conduzir as mudanças (5 a 10 anos). Se você não dispuser deste tempo, não inicie esta longa
caminhada."
A crença de que a automatização, a compra de novos equipamentos e a resolução de problemas transformarão a empresa. A
implantação da qualidade total, começa com educação e termina com educação. É um processo de mudança de mentalidade. A compra de
novos equipamentos e a automatização requer aporte de capital e treinamento. Isto, com certeza, irá ocasionar melhores resultados para a
empresa, mas certamente não os melhores possíveis, uma vez que não houve mudanças básicas no sistema e, portanto, mantiveram-se
todos os antigos vícios do processo. Estes vícios, por sinal, em função dos novos equipamentos e dos valores envolvidos, poderão estar
gerando desperdícios, ainda, maiores.
Muitas empresas acreditam que qualidade total se resume na aprendizagem de técnicas de resolução de problemas e. desta forma,
concentram-se, única e exclusivamente, no desenvolvimento de meios de controle. Em pouco tempo, no entanto, o empregado se dá conta
que ele próprio criou os seus grilhões, ingressando num sistema altamente Taylorista de controle de produção. Daí em diante se sente
enganado e começa a trabalhar para a reversão da situação.
As empresas precisam se conscientizar que os resultados mais positivos da implantação da qualidade total, quando implantada na sua
essência, se dão a longo prazo. A qualidade e a produtividade melhoram com a qualidade do produto e a qualidade de vida no trabalho. Tudo
isto decorrente de uma mudança de postura de todo o quadro funcional da organização.
Segundo Lu (1993), um executivo da CBS/Sony, "ultimamente temos tido um grande número de visitantes dos Estados Unidos e da Europa
que desejam observar nossa última tecnologia para a fabricação de discos fonográficos. Eles sabem que nossos discos têm um som melhor
mas, quando entram em nossa fábrica, descobrem que usamos a mesma tecnologia, a mesma prensa e as mesmas matérias-primas. Alguns
visitantes insistem em que estamos usando soluções secretas e querem inspecionar os resíduos da fábrica. Claro que não encontram nada
que seja diferente do que encontrariam nos resíduos de suas próprias fábricas. Eles parecem intrigados quando lhes digo que a diferença na
qualidade do som vem de nosso pessoal e não de nossas máquinas."
A cópia de experiências passadas. Muitas empresas, por falta de conhecimento ou comodidade, partem para a busca frenética de uma
empresa similar a sua, com a idéia de que se repetirem os passos que levaram essa empresa ao sucesso, conseguirão os mesmos
resultados.
Resultados garantidos a um custo previamente conhecido. Este é o sonho de todo o administrador. Segundo Deming (1990), no entanto,
"copiar é um perigo. É necessário compreender a teoria do que se deseja fazer. (...) O fato é que os japoneses primeiro aprendem a teoria do
que desejam fazer, depois fazem a melhoria. Os CCQ representam um contribuição vital para a indústria japonesa. Os administradores norteamericanos, sem compreender o papel de um administrador em um Círculo CQ, tentam copiá-los para, depois de um certo tempo,
descobrirem que têm uma ‘bomba’ nas mãos."
Segundo Yoshi Tsurumi, apud Deming (1990), "muito poucos dos 50 maiores fabricantes japoneses têm usado extensivamente os círculos
de controle de qualidade. A maioria dos administradores japoneses sabe que o seu estabelecimento não é o primeiro e sim o último passo
para a construção de uma cultura empresarial que apoie o engajamento total da empresa com relação à qualidade do produto e alta
produtividade."
Por mais parecidas que possam ser duas empresas, cada uma delas tem a sua própria identidade, com diferentes valores, crenças e
habilidades.
O uso inadequado das ferramentas da qualidade. Para piorar a situação, a maioria das empresas, quando da implantação da qualidade
total, além de implantarem somente a parte de controle, ou seja, as ferramentas da qualidade, ainda o fazem sem o devido conhecimento da
teoria que está por detrás das mesmas.
As empresas se preocupam muito com treinamentos de como usar uma determinada ferramenta, sem a devida preocupação do quando, por
que e para que usá-la. Segundo Deming (1990), "despertando para a necessidade de qualidade e sem nenhuma idéia do que significa
qualidade ou como alcançá-la, a administração norte-americana recorreu a cursos relâmpagos para ensinar métodos estatísticos. (...) alguns
departamentos de controle de qualidade aparentemente trabalham com a premissa de que quanto mais cartas de controle, melhor. Os
departamentos de controle de qualidade representam graficamente os pontos e arquivam as cartas."
Mesmo a implementação das técnicas da qualidade, no seu mais puro conceito de controle estatístico de processos, apresenta algumas
dificuldades de implantação nas empresas brasileiras, em função das deficiências da formação da mão-de-obra presente no chão-de-fábrica.
A pouca formação faz com que os empregados tenham sérias dificuldades de interpretação e utilização das ferramentas da qualidade e,
também, de expressar as suas sugestões para a melhoria dos processos, dos produtos e dos serviços.
Em decorrência da deficiência de formação da mão-de-obra e do aumento da complexidade dos processos, verifica-se um aumento na
preocupação das empresas com o treinamento dos seus empregados. Neste sentido Fleury (1995), apresenta as seguintes informações:
"tanto a FIAT quanto a GMB atingiram, em 1993, o nível de 50 horas de treinamento por empregado por ano. A meta é 75 horas em 1995. O
benchmark para GMB é a fábrica Saturn, ligada à GMC, que dedica 92 horas por ano ao treinamento."
O pensamento de que a qualidade depende, exclusivamente, da mão-de-obra da produção. As empresas acreditam que treinando a
mão-de-obra, em suas habilidades, todos os seus problemas estarão resolvidos, ou seja, se o operário executar as suas tarefas como lhe
foram prescritas, tudo estará resolvido.
Este é um pensamento simplista que exime a administração da sua real responsabilidade. Segundo Deming (1990), "os operários são
prejudicados pelo sistema e o sistema pertence à administração! Foi o Dr. Joseph M. Juran quem ressaltou, há muito tempo, que a maior
parte das possibilidades de melhora depende de ações sobre o sistema e que as contribuições do operariado são severamente limitadas."
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A questão da eficácia dos círculos de qualidade está dentro deste contexto, ou seja, eles são muito importantes para levantar, através dos
operários, o que está errado e o que pode ser melhorado, mas a transformação efetiva dos processos depende, via de regra, de uma ação
gerencial.
A criação de um grupo para a instalação de qualidade total. Na maioria da vezes, as empresas formam um grupo, normalmente de
assessores, nem sempre selecionados pela sua competência ou pelo seu conhecimento ou convicção a respeito do assunto qualidade, para
implantar o programa em toda a empresa num prazo de, por exemplo, dois anos.
Ora, como já vimos anteriormente, a implementação da qualidade total não se dá por "decreto", mas sim através de um processo de
conscientização, aprendizagem e comprometimento, ano após ano e, necessariamente com a direção iniciando e conduzindo o processo por
toda a empresa. Mesmo que o grupo, responsável pela instalação da qualidade total, seja formado por especialistas em qualidade ou,
mesmo, consultores na área, o sucesso na implementação é muito difícil, uma vez que, voltamos a afirmar, a qualidade total é um processo
que exige a participação e o comprometimento de todos, do diretor executivo aos operários da linha de montagem. É um processo que não
pode ser descontinuado, uma vez iniciado, ele deve ser continuamente divulgado e renovado. É um processo top down que começa com
educação e termina com educação.
O pensamento de que qualidade é o atendimento às especificações do produto. Sob o ponto de vista do cliente um produto que não
atende as suas necessidades não é um produto de boa qualidade, portanto, não é uma questão de atender as especificações de projeto, mas
sim das especificações de projeto estarem de acordo com as necessidades do cliente. Num plano mais amplo, as empresas devem se
preocupar se as especificações do produto atendem, não só as necessidades do cliente mas, também, as necessidades da sociedade como
um todo, no que diz respeito aos seus aspectos éticos, morais e ecológicos.
Leitura Complementar sobre Qualidade Total
Origem da ISO
…uma entidade fundada em 1947, sediada em Genebra na Suíça, que congrega organismos de normalização nacionais. A sigla ISO É uma
referência à palavra grega ISO, que significa igualdade.
ISO é o nome usual com o qual é conhecida a International Organization for Standardization (organização Internacional de padronização).
Sua principal atividade É a de elaborar padrões para especificações e métodos do trabalho nas mais diversas áreas da sociedade (existem
norma por exemplo, para classificação de hotéis, café, usinas nucleares etc.), exceto no setor eletro-eletrônico onde a responsabilidade fica a
cargo da International. Electrotechical Comission.
O nome genérico ISO 9000 representa todo o conjunto de documentos relacionados com a sistematização de atividade para garantia da
qualidade.
A ISO ficou popularizada pela série 9000, ou seja, as normas que tratam de Sistemas para Gestão e Garantia da Qualidade nas Empresas.
A ISO 9000 e a ISO 9004 são guias e a ISO 9001, 9002, 9003 e representam 3 níveis distintos de Sistema de Qualidade para uso em
situações contratuais, que exijam a demonstração de que a Empresa fornecedora É administrada com qualidade.
Detalhadamente temos:
- ISO 9000 - …um guia para Seleção e uso das outras normas da série. Ela também define 5 termos chaves da qualidade também definidos
na ISO 8402.
- ISO 9001 - Especifica um modelo de Sistema de Qualidade. … considerada a mais completa, pois, abrange todas as fases do processo
produtivo de uma organização, desde a venda do produto ou Serviço passando pelo projeto, Fabricação até posterior atendimento pósvenda. Modelo completo com aplicação de 20 requisitos.
- ISO 9002 - … idêntica a 9001, exceto pela inexistência do requisito "Controle de Projeto", ou seja, É aplicável a empresas que, ou tem um
produto cujo projeto É muito simples ou não dispõe desta função (Ex.: um hospital ou uma fábrica de parafusos, já que este É um produto
padronizado por normas). Aplica 19 requisitos dos 20 previstos, não sendo aplicável o requisito 4.4 - Controle de Projeto.
- ISO 9003 - …a mais simples de todas, mas, pelo fato de se preocupar apenas com a inspeção do produto foi pouco adotada. Aplica 16
requisitos dos 20 previstos, não sendo aplicáveis os requisitos 4.4 - Controle de Projeto, 4.6 - aquisição, 4.9 - Controle de Processo e 4.19 serviços Associados.
Segue os 20 requisitos da ISO
- Responsabilidade da administração - Trata do papel da alta administração na implantação do Sistema da Qualidade
- Sistema da Qualidade - Descreve a documentação que compõe o sistema da qualidade
- Análise critica do contrato - Trata da relação comercial entre a empresa e seus clientes
- Controle do projeto - Trata do desenvolvimento de novos produtos para atender aos clientes
- Controle de documentos e dados - Trata da forma de controlar os documentos do sistema de qualidade
- Aquisição - Trata da qualificação dos fornecedores de materiais e prestadores de serviços e do processo de compra
- Produto fornecido pelo cliente - Trata dos cuidados necessários com os produtos fornecidos pelo Cliente para incorporar ao produto final
- Rastreabilidade - Trata da história da fabricação do produto ou prestação de serviço
- Controle de processo - Trata do processo de produção dos produtos comercializados pela empresa
- Inspeção e ensaios - Trata do controle de qualidade que É realizado no produto ou serviço
- Controle de equipamento de inspeção, medição e ensaios - Trata do controle necessário para calibração dos instrumentos
- Situação da inspeção e ensaios - Trata da identificação da situação da inspeção do produto ou serviço em todas as etapas da sua produção
- Controle de produto não conforme - Trata das providências que devem ser tomadas com os produtos fora de especificação
- Ação corretiva e preventiva - Trata das ações necessárias para as não conformidades identificadas para evitar a sua repetição
- Manuseio, armazenamento, embalagem, preservação e expedição - Trata dos cuidados com o produto acabado Até a expedição para o
cliente
- Controle dos registros da qualidade - Trata dos cuidados dos registros da qualidade para facilitar a sua recuperação
- Auditorias internas da qualidade - Trata da programação das auditorias internas da qualidade
- Treinamento - Trata do levantamento de necessidades de treinamento e da programação dos respectivos treinamentos
- Serviços associados - Trata dos serviços associados oferecidos pela empresa e seus clientes
- Técnica estatística - Trata da utilização de técnicas estatísticas na empresa
10 Princípios da gestão pela Qualidade Total
É necessário adotar novos valores e atitudes; conheça os princípios da gestão pela Qualidade Total e comece a mudar. Faça o teste: tire um
tempinho para reparar na qualidade do atendimento que você, não sendo presidente da República nem astro da TV, recebe na padaria, no
posto, no banco, nos lugares que você freqüenta no dia-a-dia. Se alguém atencioso, gentil e sorridente vier lhe atender, você certamente vai
ficar surpreso. Isso porque estamos ainda muito distantes do padrão em que o cliente é realmente o centro das atenções. Por aí se avalia
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como requer esforço e persistência motivar as pessoas e mudar comportamentos. É necessária a introdução de uma nova cultura na
empresa, o que só é possível com a observância dos 10 Princípios da Qualidade Total.
Novas atitudes, valores e objetivos – os mais importantes – estão presentes nestes 10 Princípios. Eles devem ser adotados não pela simples
imposição (o que não funciona) mas pelo convencimento, convicção e aceitação de todos.
1- Total satisfação dos clientes
Na estrutura tradicional das empresas, quase sempre os clientes são colocados como receptores passivos dos produtos e serviços
oferecidos. Normalmente, são atendidos por pessoas com a menor capacidade de decisão dentro da empresa. Não raro, são vistos como
aqueles que perturbam a rotina da empresa. Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a
organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário.
• Atendimento ao cliente
• Conhecimento do cliente
• Avaliação sistemática do cliente
• Parceria com o cliente
• Superação de expectativa
• Comparação de desempenho com os concorrentes
A total satisfação dos clientes é a mola mestra da gestão pela qualidade, força em torno da qual a empresa deve gravitar. Afinal, os clientes
são a própria razão de existência de uma empresa. Saber como eles avaliam os produtos ou serviços que lhes são oferecidos é o primeiro
passo.A empresa que busca qualidade estabelece um processo sistemático e permanente de troca de informações e mútuo aprendizado com
seus clientes.
Depois, transforma as impressões colhidas dos clientes em indicadores de seu grau de satisfação, como se fosse um termômetro. Assim, é
possível avaliar a introdução de inovações, aperfeiçoamentos, ter a direção, enfim, para as mudanças.O "diálogo" com o cliente permite que
a empresa busque a excelência no atendimento. Mas deve ir além: prever suas necessidades e superar expectativas. A gestão pela
qualidade assegura a satisfação do cliente final e de todos aqueles que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e
internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.
2- Gerência participativa
É preciso criar a cultura da participação e passar as informações necessárias aos empregados. A participação fortalece decisões, mobiliza
forças e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo é conseguir o "efeito sinergia", onde
o todo é maior que a soma das partes.
• Incentivo à manifestação de idéias e opiniões
• Compartilhamento de informações
• Participação nas decisões
• Estímulo à formação de Times da Qualidade
• Atitudes do gerente: liderança para orientar e facilitar
Novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para o constante aperfeiçoamento e a solução dos problemas. Dar ordens e
exigir obediência é restringir ao mínimo o potencial do ser humano. No processo de Qualidade Total, gerenciar é sinônimo de liderar. E liderar
significa mobilizar esforços, atribuir responsabilidades, delegar competências, motivar, debater, ouvir sugestões, compartilhar os objetivos,
informar, transformar grupos em verdadeiras equipes.
A participação, muitas vezes, não ocorre porque:
• nunca foi solicitada;
• por desconhecimento dos processos da empresa, sua linha de negócios e seus clientes;
• por falta de técnicas adequadas para análise e solução de problemas.
É preciso eliminar o medo. E ouvir sempre o que pensam os subordinados. É preciso estimular a formação dos Times da Qualidade, com o
objetivo de resolver problemas que afetam metas de trabalho.
O sentido da gestão participativa ultrapassa as fronteiras da empresa, amplia a interação com seus clientes diretos, fornecedores, acionistas,
controladores, sindicatos e comunidade.
3- Desenvolvimento dos Recursos Humanos
É possível ter o máximo controle sobre os empregados, determinar normas rígidas, supervisionar, fiscalizar.
Mas nada será tão eficaz quanto o espírito de colaboração e a iniciativa daqueles que acreditam em seu trabalho.
• Valorização do ser humano
• Capacitação para o trabalho
• Educação
• Motivação no trabalho
• Satisfação com o trabalho
As pessoas são a matéria-prima mais importante nas organizações produtivas. Nela, passam a maior parte do tempo útil de suas vidas, onde
buscam não apenas remuneração adequada, mas espaço e oportunidade de demonstrar suas aptidões, participar, crescer profissionalmente
e ver seus esforços reconhecidos. Satisfazer tais aspirações é multiplicar o potencial de iniciativa e de trabalho do ser humano. Ignorá-las é
condenar os empregados à rotina, ao comodismo, "ao tanto faz como tanto fez", clima exatamente contrário ao espírito da Qualidade Total,
que tem como base a participação e o aperfeiçoamento dos recursos humanos.
Uma nova postura dos empregados, em relação ao trabalho que desenvolvem nas empresas, com atitudes e comportamento positivos, pode
ser alcançada a partir de:
• conhecimento por parte de cada um da missão do negócio e das metas da empresa;
• aproveitamento dos conhecimentos, técnicas e experiência dos empregados;
• investimento em educação, treinamento, formação e capacitação das pessoas.
4 - Constância de propósitos
A adoção de novos valores, dentro da empresa, é processo lento e gradual, que deve levar em conta a cultura existente na organização. Os
novos princípios devem ser repetidos e reforçados, estimulados em sua prática, até que a mudança desejada se torne irreversível.
• Persistência
• Continuidade
• Coerência nas atitudes e práticas
• Planejamento estratégico
• Alinhamento
• Convergência de ações
O papel da administração é fundamental no acatamento e na prática dos princípios da Qualidade Total. É preciso ter coerência nas idéias e
transparência na execução. A prioridade de qualquer projeto, dentro da empresa, é sempre determinada pelas atitudes e cobranças dos
dirigentes.
A definição de propósitos através de processo de planejamento participativo, integrado e baseado em dados corretos e abrangentes,
determina comprometimento, confiança, alinhamento e convergência de ações.
5- Aperfeiçoamento contínuo
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O avanço tecnológico, a renovação dos costumes e do comportamento levam a mudanças rápidas nas reais necessidades dos clientes.
Cabe à empresa se antecipar a essas novas necessidades.
• Predisposição para melhorias
• Inovações
• Fixação de novas metas (desafios)
• Uso de novas tecnologia
• Utilização de indicadores de desempenho
Acompanhar e até mesmo antecipar as mudanças que ocorrem na sociedade – com o contínuo aperfeiçoamento– é uma forma de garantir
mercado e descobrir novas oportunidades de negócios. Além disso, não se pode ignorar a crescente organização da sociedade civil que
conquista, a cada dia, novas leis e regulamentos para a garantia dos produtos e serviços colocados no mercado.
Nessa nova ordem, onde o consumidor fala mais alto, não há espaço para acomodação, passividade, submissão, individualismo ou
paternalismo. O sucesso empresarial está comprometido com a implantação de uma "cultura" de mudança, de contínuo aperfeiçoamento. É o
que acontece quando a empresa oferece mais do que lhe é cobrado, ao superar as expectativas e ganhar a admiração dos clientes.
Para não perder espaço no setor onde atua, garantir e ampliar seu mercado, a empresa deve estar sempre atenta:
• ao permanente questionamento de suas ações;
• à busca de inovações nos produtos, serviços e processos;
• à criatividade e à flexibilidade de atuação;
• à análise de desempenho coma concorrência;
• à ousadia de propor e assumir novos desafios;
• à capacidade de incorporar novas tecnologia.
São estes os caminhos para a excelência em tudo que se faz. Mas é bom lembrar que é mais fácil melhorar o que pode ser medido. Deve-se
criar um conjunto de indicadores que retrate a situação existente para depois compará-la com outras situações onde as melhoria se
inovações introduzidas possam ser avaliadas.
6- Gerência de processos
A gerência de processos, aliada ao conceito de cadeia cliente-fornecedor, como veremos, propicia queda de barreiras entre as diversas
áreas da empresa, eliminação de feudos e promoção de maior integração na empresa. . Cadeia cliente-fornecedor:
• Mensuração através de indicadores
• Integração de processos
• A empresa pode ser vista como um grande processo que tem como finalidade (missão) atender às necessidades dos seus
clientes/usuários, através da produção de bens/serviços, gerados a partir de insumos recebidos de seus fornecedores e beneficiados e/ou
manufaturados, através de seus recursos humanos e tecnológicos.
O grande processo se divide em outros processos mais simples, até a tarefa individual. Os vários processos se interligam formando várias
cadeias cliente-fornecedor. A partir do cliente externo, os processos vão se comunicando: o anterior é o fornecedor; o seguinte, cliente.
Numa fábrica de sapatos, por exemplo, quem corta o couro é fornecedor de quem o costura(cliente) que, por sua vez, passa a ser fornecedor
de quem executa a próxima etapa da fabricação do produto.
Gerenciar processo significa: planejar, desenvolver, executar, controlar e agir corretivamente. Para que seja possível acompanhar, controlar e
avaliar, é indispensável que cada processo tenha indicadores que possam mensurar aspectos relativos à produtividade (eficiência) e
qualidade (eficácia).
7- Delegação
O melhor controle que se pode ter da empresa é aquele que resulta da responsabilidade atribuída a cada um que dela faz parte.
• Descentralização
• Autonomia para tomada de decisão
• Decisão onde está a ação
• Respaldo para ações delegadas
Onipresença, onisciência e onipotência. Só com os três atributos divinos, seria fácil ao empresário desempenhar a mais importante missão
dentro de sua organização: relacionar-se diretamente com o cliente, com todos eles, em todas as situações. Como quase sempre isso é
impossível, a saída é delegar competência.
Só assim a empresa poderá ter o melhor relacionamento com sua clientela e dela retirar aquelas informações imprescindíveis ao
aperfeiçoamento da qualidade (em todos os setores), ao desenvolvimento de novos produtos/serviços e até mesmo à criação de novos
negócios.
Mas delegar apenas não basta. É necessário saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condições técnicas e
emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. É preciso contar ainda com ágil sistema de comunicação, capaz de proporcionar
respostas rápidas. Assim é possível vencer medos, barreiras e preconceitos associados à divisão de poder e responsabilidade.
Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo da ação. O que quase sempre é feito baseado em procedimentos escritos. O
regulamento, no entanto, não pode ser embaraço à solução das situações imprevistas: o bom senso deve prevalecer. A presteza com que o
cliente é atendido determina sua aproximação ou rejeição à empresa.
Elemento facilitador do ato de delegar é o conhecimento, por parte de todos na organização, dos princípios pelos quais se deve pautar. A
delegação parece ser muito mais fácil nas pequenas empresas Mas cuidado: isso pode ser ilusão. É preciso ser competente para delegar e
para receber a delegação.
8- Disseminação de informações
A implantação da Qualidade Total tem como pré-requisito transparência no fluxo de informações dentro da empresa. Todos devem entender
qual é o negócio, a missão, os grandes propósitos e os planos empresariais.
• Conhecimento do negócio, missão, propósito, estratégia e planos
• Troca de informações com o meio exterior
• Sistema interno de difusão das informações
• Credibilidade da informação
• Fluxo de informações rápido e constante
• Transparência da organização
A participação coletiva na definição dos objetivos da empresa é a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execução.
Serve também para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representando contexto da empresa.
A comunicação com os clientes, efetivos ou potenciais, como já vimos, é imprescindível. Além de levantar suas necessidades e expectativas,
é importante transmitira eles a idéia de missão da empresa, seus objetivos, produtos e serviços. Os processos de comunicação devem ser
ágeis, seletivos, precisos e confiáveis. Devem permitir a transparência da empresa junto a seus funcionários, clientes, fornecedores e
sociedade.
9- Garantia da qualidade
A base da garantia da Qualidade está no planejamento e na sistematização (formalização) de processos que, testados, passaram por fase de
estabilização e tornaram-se rotina.
• Ações sistemáticas e planejadas
• Estabilidade dos processos e rotinas
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• Confiabilidade - certificação
• Formalização do processo
• Garantia da qualidade em serviços
A formalização dos processos estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil acesso, isto é, permitir rastreabilidade
(identificação do caminho percorrido desde a origem). Organizada e acessível, a documentação da garantia da qualidade permitirá:
• controle de projetos e documentos;
• histórico das relações com fornecedores;
• registro de inspeções, testes de produtos;
• ações corretivas, manuseio e armazenagem, embalagem, distribuição e auditoria.
O registro e o controle de todas as etapas relativas à garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto no mercado. Em qualquer
atividade produtiva, fazer certo da primeira vez é o desejável. No setor de serviços, especialmente nos casos em que são consumidos
instantaneamente, acertar de primeira é fundamental. A garantia da qualidade desses serviços é assegurada pela utilização das técnicas de
gerência de processos, cadeia cliente-fornecedor, com aplicação do conjunto de indicadores correspondentes.
10- Não aceitação de erros
O padrão de desempenho desejável na empresa deve ser o de "zero defeito". Este princípio deve ser incorporado à maneira de pensar de
empregados e dirigentes, na busca da perfeição em suas atividades.
• Não se conformar com o erro
• Definição do certo
• Atitude preventiva
• Custo da qualidade
Todos na empresa devem ter clara noção do que é estabelecido como "o certo". Esta noção deve nascer de um acordo entre empresa e
clientes, com a conseqüente formalização dos processos correspondentes dentro do princípio da garantia da qualidade. Desvios podem e
devem ser medidos para localizar a causa principal do problema e planejar ações corretivas. O custo de prevenir erros é sempre menor que o
de corrigi-los.
O erro é mais oneroso quanto mais cedo aparece no processo. Um erro na concepção do projeto pode colocar a perder todo o
empreendimento.
Os custos da não-qualidade são, tradicionalmente, decorrentes de:
• falhas internas ocorridas antes do produto/serviço chegar ao consumidor;
• falhas externas detectadas após o recebimento pelo consumidor;
• inspeção - associados ao trabalho de inspetores;
• prevenção - associados às ações preventivas
Reengenharia
A reengenharia, criada pelos americanos Michael Hammer e James Champy, no início da década de 90, é um sistema administrativo
utilizado pelas organizações para se manterem competitivas no mercado e alçarem as suas metas, reformulando o seu modo de fazer
negócios, suas atividades e tarefas ou processos.
Segundo Branco (2008, p. 123), ao contrário do que tinha acontecido com muitas das metodologias de Gestão da Qualidade, os primeiros
exemplo da sua aplicação vieram dos Estados Unidos da América e não do Japão.
A reengenharia para Stair e Reynolds (2002, p.39) é vista como “redesenho de processos, envolve a readequação dos processos
empresariais, estruturas organizacionais, sistemas de informação e valores de organização objetivando uma guinada nos resultados do
negócio”.
Esta focalização no aumento da eficiência dos processos e, na obtenção de mais-valias a curto prazo, implica melhorias a três níveis a
destacar: redução de custos, redução de tempo e melhoria da qualidade dos serviços.
Os princípios base desta “filosofia” de gestão, passam por reinventar e não evoluir, através do desenvolvimento de processos que promovam
o “corte” com a organização existente.
Um processo empresarial inclui o planeamento – considerado atividade interna – e a tomada de decisão – considerada atividade externa.
Estas atividades modificam entradas em saídas. São elas que norteiam a execução do trabalho.
Esta abordagem implicaria por em questão toda a forma de trabalhar da organização, com a redifinição total dos processos num corte claro
com o passado. O primeiro passo é a definição de uma estratégia global, com recurso à recolha de informação e dados factuais sobre as
necessidades e expectativas dos clientes e identificação das alterações a efectuar. A partir destes pressupostos estão criadas as condições
para identificar a nova rede de processos da organização e optimizar a mesma, através da análise de valor de cada processo e eventual
eliminação de atividades que não tragam mais-valias para a organização e/ou cliente.
A metodologia da implementação de processos de reengenharia pode-se estruturar em cinco fases:
1ª Fase: Preparação: consiste um listas os processos da empresa, selecionar um ou mais processos a redefinir e mobilizar recursos para o
projeto;
2º Fase: Planeamento: devem-se garantir os meios (tempo, pessoas e orçamento), estruturar as equipas de trabalho e distribuir tarefas;
3ª Fase: Implementação: analisar os processos seleccionados (responsável, envolvidos, pontos fracos e pontos fortes), reinventar o
processo (visão cliente/resultado esperado), avaliar o impacto da mudança e implementar o mesmo;
4ª Fase: Avaliação: medir e comunicar os resultados, controlar o processo e gerir o impacto das alterações nos outros processos.
A reengenharia vem modificar o perfil do processo empresarial, proporcionando mudanças importantes para a Estrutura Organizacional, os
Valores Organizacionais e os Sistemas de Informação. A reengenharia assumia o principio de “fazer mais, e eventualmente diferente, por
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menos”. Entretanto, essas mudanças criam resistências aos colaboradores que já se consolidaram numa forma de trabalho. Daí resulta a
grande dificuldade para a organização: barrar essas resistências e fazer com que eles entendam os benefícios deste novo sistema.
Esta abordagem da reengenharia teve de facto um impacto limitado na gestão, visto que foi pontualmente relacionada com processos de
downsizing, ou seja, com processos de reestruturação interna que passam por redução do número de colaboradores nas organizações.
No entanto, os princípios preconizados por esta abordagem à gestão estão ainda presentes em muitas das metodologias de melhoria da
qualidade e da gestão por processos.
A reengenharia introduz mudanças em três níveis da empresa: o operacional, o de gestão de processos e o de gestão de negócios:
· OPERACIONAL – as pessoas passam a trabalhar em equipes multifuncionais e as relações hierárquicas, que geralmente criam conflitos
são eliminadas. O excesso de hierarquias, com grande diluição de responsabilidade, torna o processo decisório lento e burocratizado;
· GESTÃO DE PROCESSOS – neste nível, ocorrem as maiores mudanças no que tange a aplicação das inovações tecnológicas. Os
processos são todos integrados e informatizados;
· GESTÃO DE NEGÓCIOS – neste nível ocorrem as maiores mudanças na empresa. Rompem-se as barreiras com clientes e fornecedores,
e todos integrados, repensam os negócios, e até criam novos negócios e produtos.
Podemos resumir este desafio da reengenharia, nas seguintes demandas de competitividade:
· Responder prontamente às necessidades do cliente; · Agilizar as operações e informações;
· Adequar-se às novas exigências do mercado e desenvolver um processo de mudanças e contínuas, ou seja, a flexibilização;
· Obter mais qualidade e produtividade em suas operações;
· Diminuir tempo de resposta;
· Integrar os processos numa cadeia única;
· Fazer alianças estratégicas com clientes e fornecedores;
Porém, nem sempre a reengenharia dá resultados positivos. Os principais fatores que levam o insucesso desta empreitada são os seguintes:
· Baixa ou nenhuma compreensão do assunto pelos executivos da empresa. Percebem que a reengenharia é apenas uma técnica de
enxugamento voltada para a redução de custos;
· Indefinição de uma estratégia de implementação do processo de reengenharia. Esta é aplicada indiscriminadamente em toda a empresa de
forma imediata. O resultado é quase sempre a interrupção do processo, devido às fortes resistências encontradas;
· Perda de tempo na análise de processos existentes. Simplificando e racionalizando procedimentos que poderiam ser extinguidos;
· Busca de resultados em curto prazo;
· Ênfase na informatização e automação de processos e não na sua gestão, ou seja, a empresa investe muito dinheiro na compra de
equipamentos e sistemas, mas não capacita seus gerentes;
· Não envolvimento dos clientes, fornecedores e empregados nos processos; · Soluções que complicam a organização, ao invés de
simplifica-lo;
· Não-estabelecimento de prioridades; Por outro lado, os fatores que levam ao sucesso são: · Mudanças nas relações cliente/mercado;
· Introdução de elementos de valor agregado;
· Aplicações de tecnologias certas;
· Maior agilidade de comunicação entre os diversos funcionários, com a diminuição dos níveis hierárquicos;
Enfoques da Reengenharia
Neste ponto é interessante diferenciar os dois principais enfoques da Reengenharia: Reengenharia de Processos: visa inovar processos
específicos dentro da empresa, normalmente não gerando grandes ganhos de performance na corporação como um todo.
Reengenharia de Negócios: visa transformar o negócio da empresa através da inovação de macroprocessos fundamentais com base na nova
estratégia corporativa da empresa.
Embora ambas se proponham a trazer ganhos drásticos e reformulações radicais, a Reengenharia de Negócios começa pela discussão da
própria definição do negócio da empresa. A Reengenharia de Processos, por sua vez, subordina sua análise à estratégia vigente da empresa
e, de certa maneira, começa sua intervenção a partir desse ponto.
Reengenharia de Negócios, segundo (HAMMER, 1994) é chamada de Large-Scale Reengineering. Hammer percebeu que a inovação de
pequenos processos não conduziria a empresa a uma performance diferenciada e de valor. Reengenharia de Larga-Escala é a abordagem
de inovação simultânea de macroprocessos chave da empresa que, obviamente, são tratados de forma decomposta, objetivando moldar-se à
empresa que se quer ter.
Obviamente, a simultaneidade dos projetos de Reengenharia demanda um gerenciamento bastante complexo e eficaz.
Condições para o Sucesso da Reengenharia
- A empresa deve abordar uma metodologia compreensiva e sistemática ;
- A coordenação deve vir de todas as áreas afetadas pela reengenharia ;
- A empresa deve assessorar , planejar e implementar as mudanças ;
- A empresa deve conseguir analisar o impacto das mudanças ;
- A empresa deve modelar e simular as mudanças propostas;
- A empresa deve usar esses modelos continuamente e constantemente;
- A empresa deve associar os parâmetros administrativos , uns com os outros .
Os 7 passos para onde caminham os esforços da Reengenharia
1 - A Direção deve se comprometer para que o sucesso ocorra ;
2 - As metas e objetivos devem ser estipuladas claramente ;
3 - Busque suporte para possíveis problemas ;
4 - Não siga muitas regras fixas , seja flexível ;
5 - Faça um levantamento das necessidades atuais da empresa ;
6 - Pesquise novas tecnologias ;
7 - Não melhore o que já existe , e sim inove nas mudanças.
Dicas para o sucesso da Reengenharia
- Aja com cautela ;
- Faça um diagnóstico seguro ;
- Jogo rápido ;
- Faça aliados ;
- Carta branca ;
- Fim dos feudos ;
- Foco nas pessoas.
Os principais objetivos da Reengenharia de Processos
- Aumento da Qualidade ;
- Redução dos Custos e Aumento da Eficiência Operacional ;
- Melhoria dos Serviços e Retorno do Cliente ;
- A Empresa se torna mais Competitiva .
Os requisitos para verificar o sucesso das mudanças implementadas
- Apoiar parte do plano estratégico da empresa
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- Reduzir tempo para realização das tarefas
- Reduzir o número de pessoas, somente o necessário, nas equipes
- Inovar a linha de empreendimento
- Resolver os problemas surgidos durante o processo
- Melhorar os padrões
- Melhorar os serviços
Passos para a Modelagem de Processos
- Definir o que a empresa objetiva ;
- Definir as atividades da empresa ;
- Construir um mapa das atividades do processo ;
- Exibir à interessados o novo processo já REENGENDRADO .
A reengenharia é um processo de reestruturação que depende de inovações em quaisquer dos níveis, seja o operacional, seja o da gestão
de negócios, seja na gestão de processos. Podem ser feitas reestruturações nos níveis separadamente, mas para que a reengenharia
realmente dê resultados, as mudanças têm que ser feitas nos três níveis.
Ao contrário da TQM (Total Quality Management, a Reengenharia não procura introduzir melhorias em processos já existentes mas sim a
eliminação e total reinvenção das regras e processos já ultrapassados bem como de todos os pressupostos fundamentais que lhe servem de
base. Daqui resulta outra diferença chave da Reengenharia em relação à TQM: enquanto a TQM tem um elevado grau de participação dos
subordinados e visa a obtenção de resultados num espaço de tempo alargado, a reengenharia parte de cima para baixo (dos gestores para
os subordinados) e visa obter resultados num curto espaço de tempo.
Ainda há na sociedade, nomeadamente nas pequenas e médias empresas, principalmente aquelas que estão fora dos grandes centros
urbanos, alguma resistência na adaptação a novos e mais eficazes métodos de trabalho. A Reengenharia é uma palavra atrativa, mas ainda
envolta num certo mistério, não porque encerra algum mecanismo obscuro, mas porque não está suficientemente disseminado o seu
significado.
O que é a Reengenharia?
De acordo com a definição original de Hammer e Champy, a reengenharia é a implementação de mudanças radicais que, ao redesenhar os
processos de trabalho, visam melhorar, de forma dramática, a eficácia da empresa, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade,
serviço e velocidade.
A Reengenharia está focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma empresa, principalmente nos que atravessam várias áreas
funcionais.
Como tal, uma ação de Reengenharia não pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermédia de uma empresa. Tem de
ser implementada no seu topo e é aí que tem de ser suportada com convicção.
As pessoas, e conseqüentemente as empresas, não são muito receptivas às mudanças e tal é normalmente o grande obstáculo à
implementação de ações de Reengenharia. Mas por outro lado as empresas que não se adaptarem aos novos métodos de comércio e
satisfação de clientes, não poderão subsistir no mercado comum onde todos estão incluídos e a concorrência é intensa. Convém, no entanto,
manter presente que uma ação de reengenharia pode não ser adequada a uma empresa. A indústria, no seu conjunto, renova-se e reinventase regularmente.
Se uma empresa está na crista de uma indústria que acabou de sofrer alterações de vulto, então uma ação de reengenharia pode ser
prejudicial.
Contudo, se uma empresa utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que são utilizadas pela concorrência, então uma
ação de reengenharia pode estar a ser, urgentemente, necessária. A reengenharia é um remédio forte, mas não é necessariamente o mais
indicado para uma determinada empresa.
Se a execução técnica é a adequada, então provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como formação, mudança
organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestão, etc.
O maior problema que as empresas, na generalidade, enfrentam são do foro estratégico e não operacional. Por isso mesmo, é
absolutamente essencial que uma empresa tenha as suas opções estratégicas bem definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de
reengenharia.
Caso tal não seja feito, podem ser investidas enormes somas e tempo a desenvolver e melhorar processos que não são relevantes para as
necessidades estratégicas da empresa.
A Reengenharia(1980) a Melhoria Continua(1940) e inspeção(1900) são processos distintos e necessários a uma empresa, se bem que
complementares.
Apesar de distintos, ambos ...:
1. colocam ênfase na satisfação dos clientes
2. usam processos de medida de eficácia
3. têm foco nos processos de negócio
4. fazem uso intensivo de trabalho de equipa
5. mudam os valores e as crenças
6. forçam tomadas de decisão nos níveis mais baixos da empresa
7. necessitam do empenhamento absoluto dos níveis mais altos da empresa
As Razões da Reengenharia
Existem duas razões primordiais, pelas quais, as empresas estão a procurar novas idéias na busca de alterações de fundo, são os efeitos da
globalização que gerou um universo competitivo e as exigências dos clientes.
Durante muitos anos uma empresa era considerada segura caso fosse competitiva numa dessas três áreas :
1. Custo / Produtividade
2. Qualidade / Serviço
3. Rapidez de resposta / Flexibilidade
Corremos rapidamente no sentido da necessidade de uma empresa ser boa, na totalidade das três áreas. As empresas vão ter de oferecer
qualidade, com um serviço rápido e flexível e por um custo relativamente baixo. De forma a atingir estes objetivos as empresas estão a
estudar e desenvolver processos de forma a produzir o que é realmente importante para o cliente. A necessidade de aumentar a flexibilidade
quanto à aceitação dos pedidos e a diminuição do tempo de resposta são objetivos já urgentes.
Na época (já longínqua ...) em que as condições de mercado estavam bastante estáveis, o trabalho nas empresas estava dividido em tarefas
muito simples, que eram efetuadas por uma força de trabalho sem qualquer especialização.
Eram então necessários vários níveis de supervisão, que garantiam que as tarefas individuais eram interligadas convenientemente. Os
processos daqui decorrentes eram, necessariamente, cada vez mais complexos.
Nos tempos atuais, as empresas ao serem confrontadas com, cada vez mais, exigências de velocidade, flexibilidade e capacidade de
resposta tendem a desenvolver processos que sejam simples.
Tais processos só podem ser criados criando ligações diretas entre pessoas que podem, e devem, estar aptas a executar tarefas complexas
e inter-disciplinares. Uma estrutura de comando complexa absorve muito do tempo disponível. Os processos são agora geridos por uma
compreensão e acordo geral sobre a Visão da empresa e os processos utilizados.
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Cada empresa deve determinar, por si mesma, se e quando deve implementar uma ação de reengenharia.
Um processo de reengenharia só vale a pena se for para melhorar uma posição estratégica da empresa. É, pois essencial que, antes de
qualquer estudo de reengenharia a empresa tenha a sua estratégia perfeitamente clara e definida.
Listam-se seguidamente alguns indicadores estratégicos que podem indicar se uma empresa está necessitada de uma ação de
reengenharia.
1. Percepção de que os concorrentes têm uma vantagem no custo, velocidade, flexibilidade, qualidade ou serviço
2. Nova visão ou nova estratégia : necessidade de criação de capacidades operacionais
3. Necessidade de reavaliação de opções estratégicas, entrar num novo mercado ou redefinir serviços/produtos
4. Percepção de que os processos em curso estão baseados em tecnologias/conceitos ultrapassados
5. Percepção que os objetivos estratégicos da empresa são inatingíveis
6. Mudança do mercado
7. perda de percentagem de mercado
8. novas regras de concorrência / novos concorrentes
9. novas normas
10. ciclos de vida de produto mais curtos
11. novas tecnologias
Depois de se saber o que é, e depois de ter uma percepção aproximada dos motivos pelos quais uma empresa pode ser tentada a executar
uma ação de reengenharia, é necessário ter uma idéia de...
Como é feita a Reengenharia? – Como aperfeiçoar e progredir constantemente sem perder espaço para a concorrência cada vez
mais feroz
As várias fases de um processo de reengenharia estão sumariamente descritas seguidamente
Fase 1 - Posicionamento para a mudança
Não é mais do que a definição do posicionamento estratégico da empresa e a constatação das razões e dos objetos da mudança.
Desenvolvem-se objetivos e mobilizam-se recursos necessários à aplicação.
Fase 2 - Identificação dos processos existentes
É fundamental identificar os processos existentes e o motivo dos mesmos terem sido aplicados assim. Este conhecimento quando associado
aos objetivos da empresa e aos necessários níveis de qualidade, permite estabelecer os alicerces da recriação daqueles processos.
Fase 3 - Recriação dos processos
Consiste no repensar de novos métodos organizativos e operacionais, de forma a atingir os objetivos da empresa, satisfazendo as suas
necessidades. É essencial solicitar ajuda aos elementos e grupos chave, à medida que a Visão é criada, de forma a garantir o sucesso da
transição.
Fase 4 - Transição para o novo sistema
Engloba todo o desenvolvimento estratégico e comercial para a transição para os processos relativos à Visão. São efetuados os ensaios dos
novos processos de forma a demonstrar e desenvolver os conceitos associados e assim fazer aumentar o entusiasmo dos envolvidos. É
efetuada a gestão da mudança a todos os níveis da empresa.
Naturalmente que não existe o modo certo de efetuar uma ação de reengenharia a uma empresa, várias organizações efetuaram
aproximações, radicalmente, diferentes às várias fases de reengenharia, tal como descritas acima.
De uma forma geral, uma empresa que encare de forma séria um processo de reengenharia leva alguns meses para finalizar a Fase-1. A
Fase-2 pode levar de 1 a 5 meses a completar. A Fase-3 de 1 a 4 meses e a Fase-4 pode levar até 2 anos de trabalho.
Saber o que é, porque se faz e como se faz, são os passos mais simples no caminho da reengenharia de uma empresa.
As dificuldades surgem nos detalhes seguintes. As chaves para o sucesso do empreendimento !
Vamos ver seguidamente quais são e a que nível da empresa têm de ser aplicadas.
Chaves para o sucesso de uma Reengenharia
Os ingredientes para a mudança que se deseja, e para que esta possa ser sustentada, são os seguintes :
1. Visão
2. Capacidades
3. Incentivos
4. Recursos
5. Plano de ação
É necessário ter uma Visão de forma a que todos tentem atingir os mesmos objetivos.
A visão é uma imagem do que se pretende atingir em termos de
1. pessoas
2. produtos/serviços
3. processos
4. instalações
5. cultura
6. clientes
Todos os elementos da organização devem poder ver o que é necessário para atingir os objetivos pretendidos e, assim, através das suas
decisões e ações empurrar a organização para mais perto da visão, sem uma visão implementada, qualquer organização será confusa e com
metas desfocadas.
As capacidades individuais são indispensáveis para que os envolvidos possam desempenhar, cabalmente, as suas funções dentro dos novos
processos.
Estas capacidades podem ser
1. técnicas
2. de liderança
3. interpessoais
Sem este tipo de capacidades, as pessoas sentir-se-ão ansiosas e serão incapazes de atingir os
seus objetivos, os incentivos são normalmente, o último elemento a mudar.
Sem incentivos as pessoas não mudam ou, quando muito, efetuarão pequenos reajustamentos. Os incentivos incluem :
1. reconhecimento
2. recompensa
3. compreensão individual do que é que eu ganho com isto ?
Com os incentivos as pessoas tendem a valorizar mais rapidamente os seus benefícios com as mudanças e a organização aproxima-se mais
da sua visão.
Os recursos abarcam
1. pessoas
2. dinheiro
3. informação
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4. instalações várias
5. equipamento
Sem recursos as pessoas frustram-se devido a serem mandatárias de uma mudança que cada vez parece mais irrealista.
Um Plano de ação composto por :
1. lista de atividades
2. definição de responsabilidades
3. datas limite
...oferece o necessário suporte de ação que permitirá implementar as mudanças objetivadas. Sem um plano haverão falsas partidas, pois as
pessoas não saberão o que fazer a seguir e não compreenderão como é que atividades, aparentemente, distintas se movem todas em
direção ao mesmo objetivo.
Deve assegurar-se que cada um destes elementos foi levado em consideração e está preparado para ocupar o seu lugar, é um fator
essencial e fundamental para que a ação de reengenharia pretendida possa ser levada a bom termo.
Muito deste trabalho será feito, por si, à medida que os quadros superiores se forem mentalizando e posicionando (de forma positiva) para a
mudança.
Quem deve ser envolvido
Para um processo de reengenharia ter sucesso é necessária a contribuição, dedicada, de vários elementos. A mais critica, é sem dúvida, a
prestada pelo dono, presidente ou diretor-geral da organização.
Este elemento tem de estar convencido da necessidade da reengenharia e colaborar na resolução dos acidentes de percurso que,
inevitavelmente, surgirão.
Em algumas situações esta pessoa, passa a colaboradores seus as tarefas do dia-a-dia, para se dedicar em exclusividade à tarefa da
reengenharia.
São também necessários os formadores de opinião, estes elementos serão escolhidos entre os lideres de opinião dentro da organização,
estas pessoas estão prontas a adotar as mudanças necessárias e serão úteis a ajudar e a encorajar outros a adotá-las igualmente.
Estes elementos desempenharão um papel chave nos processos de comunicação interna e de mudança efetiva.
Chega-se assim à necessidade de criar equipes de condução estratégica e tática.
As suas funções passam por fornecer linhas de orientação de acordo com a estratégia definida, ajudam a gerir as necessárias mudanças e
comunicação e resolvem questões organizacionais relacionadas com os processos.
Tipicamente estas pessoas são lideres internos, que têm a ganhar com a iniciativa de reengenharia e possuem uma perspectiva ampla de
como processos específicos podem afetar a organização no seu todo.
Um dos seus objetivos é assegurarem-se que os necessários fatores de sucesso estão a ser devidamente utilizados, para aumentar as
probabilidades de sucesso do exercício de reengenharia em curso, e monitorarão, procurarão e escolherão os necessários recursos, de
acordo com as necessidades apresentadas pelas várias equipas.
Muitas vezes é nomeado um Chefe da Reengenharia, pertencendo normalmente à(s) equipe(s) de condução tática, este indivíduo coordena
os trabalhos desenvolvidos pelas várias equipes que contribuem para a reengenharia da organização.
Ele (ou ela) é o guardião da metodologia adotada e é o interlocutor ideal para com os consultores externos, o Chefe assegura-se que as
equipas têm, à sua disposição, os necessários recursos sejam eles humanos, ou de equipamento e coordena as várias atividades no sentido
destas se reforçarem mutuamente.
Por fim, é obviamente necessário que ao longo das vária etapas da reengenharia, se formem várias equipes para efetuar trabalhos definidos
e claramente objetivados.
Estas equipes serão constituídas por um líder, um facilitado e os restantes elementos.
1. Ao líder cabe a responsabilidade pela execução da equipa, sendo ainda o pólo de comunicação entre a equipa e o resto da organização.
2. Ao facilitado cabe o trabalho de dar apoio ao líder e de manter o trabalho da equipa dentro da direção previamente definida,
assegurando-se que todos têm possibilidade de colaborar.
Analisar os Resultados
O benefício mais significativo que as empresas podem ter da aplicação de uma reengenharia é significativo; têm uma melhoria nos processos
entre 50% a 100%. Os custos diminuem, enquanto que a velocidade, qualidade e serviços prestados aumentam de forma dramática.
Infelizmente, a reengenharia permite em apenas 20% dos casos que os lucros aumentem. Para que os lucros e receitas aumentem e os
custos diminuam, requer uma dedicação, profundidade de ação e uma liderança que a maioria das empresas não consegue acompanhar.
A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso muito maior se for entendida como um meio de crescer, aumentando as mais valias
criativas.
Caso a reengenharia seja encarada como uma mera ferramenta de diminuir custos e reduzir pessoal, então as probabilidades de a
implementar serão muito baixas devido à resistência passiva introduzida pelo elemento humano.
As empresas que venham a considerar uma reengenharia têm de entender que a reengenharia, por si só trás custos, e como tal é
necessário pesá-los face aos ganhos que se pretendem vir a obter.
Aqueles custos são de nível contratual, consultoria, e implementação das medidas a tomar, a mudança, ou a implementação da
reengenharia, só é óbvia quando os custos da manutenção do sistema forem maiores do que os custos da mudança, mas então já poderá
ser tarde.
Atingir ganhos significativos leva tempo, mas este tempo também depende de um conjunto de variáveis, que podem ser, por
exemplo :
1. Número e complexidade dos processos selecionados
2. Sentido de urgência percepcionado pela gestão de topo
3. Nível de recursos e dedicação disponíveis
4. Tolerância da gestão de topo a ambigüidades e envolvimentos organizacionais.
Reengenharia e Qualidade
A Reengenharia e a Qualidade não são antagônicas, pelo contrário, complementares. No entanto, cada uma tem seu tempo de aplicação e
abrangência. A diferença básica entre os dois paradigmas é que Qualidade lida com processos já existentes dentro de uma empresa,
procurando obter melhoria incremental contínua (o que os japoneses chamam de Kaizen), cujo objetivo é executar melhor o que já se faz,
enquanto que a Reengenharia pretende mudanças radicais e descontínuas dos processos produtivos. A diferença entre qualidade e
Reengenharia tem grande impacto no gerenciamento de mudança (DAVENPORT, 1994).
Nenhuma empresa suporta projetos de Reengenharia continuamente. A cada projeto de Reengenharia, a adaptação é lenta e, às vezes,
traumática. Qualidade, ao contrário pode ser aplicada continuamente sem danos à organização ou a seus profissionais.
Qualidade é implantada em menos tempo, num processo menos específico do que a Reengenharia. Como, no entanto, Qualidade é um
processo contínuo, tem-se a impressão de que o tempo requerido é longo. Esse atributo se refere a um dado processo e não à corporação
como um todo (JOIA, 1994).
Em relação à participação e ao comprometimento, tanto a Reengenharia quanto Qualidade exigem engajamento real da direção da empresa.
No entanto, no caso da Qualidade, a melhoria de processos produtivos pode ser conduzida pelo próprio grupo responsável pelos mesmos.
Quanto à Reengenharia, a participação de um patrocinador é fundamental. Imaginem o grupo de Reengenharia eliminando cargos, funções,
retirando poderes e cortando empregos.
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Quem vai comunicar esses fatos? Isso só pode ser feito por quem tenha autoridade suficiente na empresa para tal.
Os números mostram que, enquanto os empreendimentos de Qualidade têm risco moderado, os de Reengenharia, pela entropia gerada e
muitas das vezes não controlada, tem um índice de fracasso elevado.
A principal ferramenta usada pela Qualidade é o Controle Estatístico, onde se pode auferir as não-conformidades, a satisfação do Cliente,
etc. Na Reengenharia a principal ferramenta é a Tecnologia da Informação. Claro que, de uma forma menos radical, pode ser possível se
fazer Reengenharia sem Tecnologia da Informação. No entanto, pelo relato de vários autores, mostra-se que normalmente, trata-se de
simplificação/otimização de processos ou reestruturação organizacional, onde um processo totalmente inexpressivo e sem nenhum impacto
significativo na performance da empresa é inovado (JOIA, 1994).
Ambas, Reengenharia e Qualidade, devem levar a uma mudança cultural na organização. No entanto, a Reengenharia muda, também, a
estrutura organizacional da corporação.
Downsizing
Downsizing (achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocarcia
corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH).
Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do
negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a
organização mais enxuta possível.
A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização.A longo
prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos funcionários,
moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma vez
amenizadas as pressões.
O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da
organização e a partir da definição clara de seus objetivos.
O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande
porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da
redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo.
Objetivos
O downsizing visa os seguintes objetivos:
- Redução de custos;
- Rapidez na tomada de decisão;
- Resposta mais rápida às ações do concorrente;
- Comunicação menos distorcida e mais rápida;
- Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia;
- Promoção das sinergias dentro da empresa;
- Elevação da moral na gerência geral;
- Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos;
- Aumento da produtividade dos gerentes.
Etapas do projeto de downsizing
Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas:
- Planejamento;
- Definição de metas;
- Elaboração de princípios básicos;
- Coleta de fatos;
- Identificação de oportunidades;
- Planejamento de melhorias;
- Execução.
O projeto de Downsizing envolve também:
- Análise dos custos e da evolução de indicadores
- Avaliação do valor agregado ao produto
- Eliminação de posições e níveis hierárquicos
- Simplificação da estrutura
- Análise da viabilidade de terceirização de serviços
- Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal
Tendo início nos anos 60 com o crescimento das organizações e dos mercados, o downsizing até hoje tem seu conceito indefinido, tanto pela
literatura, quanto pelo meio acadêmico. Desde aquela época, administradores sentiam que era necessário ocorrer mudanças
organizacionais. Apresenta-se nesse trabalho o confronto da opinião de diversos autores que defendem a prática do downsizing utilizando
alguns modelos, como: o downsizing de reorientação, o downsizing de convergência, o enxugamento de pessoal, entre outros.
Dentro dessa abordagem, procura-se verificar a conceituação de downsizing, não somente enfocando a possibilidade de redução de pessoal,
de acordo com a crença coletiva, mas também relacionado com as suas estratégias e o tempo de implementação.
São confrontadas opiniões de diversos autores, sendo que, se tem a posição da defesa da idéia de que downsizing representa "corte", o
enxugamento de pessoal. E a posição de outros autores enfocando que o downsizing planejado, abrange mudanças de trabalho ou técnicas
menos bruscas de corte da força de trabalho. São detalhadas também, algumas estratégias de implantação de um downsizing a curto ou a
longo prazo, dependendo da situação encontrada na organização e do ponto de vista dos administradores quanto ao método. Em confronto
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aos métodos de implementação, fala-se das conseqüências do downsizing mal implantado e como uma empresa sem organização pode
parar de crescer e até mesmo reduzir seus resultados. Empresas que reduzem demais, se voltarem a crescer demasiadamente, acabam
praticando o downsizing reverso, caso n„o haja um planejamento para crescimento gradual. Uma sessão aborda as alternativas para a
dispensa de funcionários e como o downsizing planejado pode reduzir a força de trabalho sem causar impactos bruscos no restante da
equipe. Sendo assim, o downsizing pode ser considerado uma ferramenta muito poderosa nas mãos dos administradores, mas a cautela
deve sempre prevalecer em qualquer decisão. Objetivos e metas devem ser mais do que nunca traçados e seguidos com precisão. Palavras
Chave: Downsizing, Mudança Organizacional, Redesenho, Reestrutura, Redução de Pessoal.
Histórico das Empresas Inchadas
Segundo TOMASKO (1992), tudo começou nos anos 60, com o crescimento do mercado e conseqüentemente das empresas. De acordo
com o autor o empresário que antes administrava tudo sozinho, por se tratar de um pequeno contingente, passou a observar que seu papel
administrativo, além de transcender os limites da empresa, encontrava-se sobrecarregado, sendo necessário o auxílio de administradores
profissionais, visando a continuidade do negócio.
As organizações, como enfatiza TOMASKO (1992) começam a crescer, devido à observação de algumas práticas, tais como:
- dividir para poder governar - notou-se a necessidade da divisão em departamentos ou setores, visando sustentar a governabilidade, ou
seja, o exercício do comando;
- cargos de gerentes produzindo resultados - acredita-se que gerente era sinônimo de resultado, lucro para a empresa;
- estrutura piramidal - só eram bem remunerados os funcionários que ocupavam cargos de nível hierárquico superior, ou seja, independente
de sua capacidade ou resultado auferido;
- status gerencial - os próprios gerentes começaram a ampliar seus horizontes e conseqüentemente efetuarem cobranças sobre seus
subordinados, em relação ao cumprimento de metas.
Dessa forma, como descrito, na atualidade, esse modelo organizacional, torna-se inviável o que pressupõe mudanças.
Mudança da Cultura Organizacional
De acordo com a conceituação de WILSON (1992, p. 8): "todos os fenômenos são submetidos a mudança apesar de sua natureza aparente
estável".
Portanto, por mais que um fenômeno pareça imutável ele sofre modificações com o passar do tempo. WILSON (1992) afirma ainda que, o
que realmente deve ser abordado é o grau de mudança e não somente a temática da mudança organizacional.
Quanto ao grau de mudança, WILSON (1982) procura classificar, através dos níveis de mudança organizacional.
Enquanto no nível operacional não ocorrem mudanças, permitindo que a empresa continue com os mesmos índices de produtividade, no
nível estratégico ocorrem transformações, bem evidenciadas, fazendo com que se promovam mudanças nos processos organizacionais.
WILSON (1992) destaca também a questão do tempo. Para que ocorram mudanças organizacionais, nesse sentido, haverá dentro da
empresa a evolução (tida como incremental) e o alcance dos objetivos e não apenas grandes mudanças que só causam a revolução
(definidas como sendo radicais).
Sempre que ocorrem mudanças radicais na organização, a probabilidade de que se atinjam os resultados esperados são bem menores,
assim como o controle dos processos e a resistência dos funcionários aos processos de mudança. A mudança progressiva faz com que o
nível de resistência seja menor, conquistando, dessa forma a confiança dos funcionários, aos poucos, sem impacto, com estabilidade e
sobretudo com a manutenção da ordem. (MOTTA, 1997).
Conforme WILSON (1982) existem dois tipos de mudanças: a planejada e a emergente. Considerando o tipo planejado, nota-se que há
necessidade de uma análise processual, sendo assim surge o desejo de mudança e só posteriormente as pessoas precisam ser convencidas
da usualidade e aceitação da mesma. Já, considerando o tipo emergente, verifica-se que o pensamento está focado na mudança, que pode
ser articulada previamente, administrando ou tentando anular as resistências à ela.
Downsizing - Introdução ao tema
Após análise do tema mudança organizacional, cabe aqui introduzir o conceito de downsizing.
O conceito desse termo empresarial parece ainda ser um obstáculo a ser vencido tanto por empresários quanto no meio acadêmico.
FREEMAN & CAMERON (1993) tentam desfazer as controvérsias geradas ao redor do termo, relacionando o processo de downsizing com
"redução de tamanho", demissões, reengenharia, através da análise do processo efetivo e das mudanças organizacionais que acompanham
esse processo.
Cameron, FREEMAN & MISHRA (1995), em trabalho publicado recentemente, apresentam os resultados de um estudo mais elaborado do
downsizing organizacional e defendem a diferenciação entre o downsizing e outros conceitos análogos, até mesmo os tratados por
TOMASKO (1992) como sinônimos.
Downsizing - Conceito
O conceito de downsizing, conforme a definição de FREEMAN & CAMERON (1993), È definido como sendo um conjunto de atividades
empreendidas por uma parte da gerência de uma organização, desenhadas para melhorar a eficiência organizacional, produtividade e a
competitividade. Considera-se assim, como sendo uma estratégia definida por gerentes, que afetam o tamanho da força de trabalho da
empresa e os processos laborais empregados.
TOMASKO (1992) reúne experiências organizacionais que foram enxugadas e alguns trabalhos de estudiosos do caso. O autor relaciona a
redução do pessoal de nível médio e administrativo como sendo o principal aspecto relacionado ao downsizing. Além do termo downsizing o
autor emprega a expressão "achatando a pirâmide" significando a redução dos níveis gerenciais.
O autor destaca:
"que o enxugamento de pessoal pode ser a única alternativa, mas a mudança de rico para pobre da noite para o dia acontece com aqueles
que não cuidam bem de seus negócios" (TOMASKO, 1992, p.49).
Portanto, torna-se necessário um processo bem planejado (com objetivos e estratégias bem definidas) para que as organizações não caiam
em algumas armadilhas.
Na concepção de HALLEY (1995) um dos principais problemas do downsizing encontra-se nas pessoas, que o confundem com inúmeros
outros termos principalmente os relacionados a redução. Conforme esse autor downsizing pode ser considerado como sendo reforma
administrativa - reorganização, reestruturação e outros termos aplicáveis, ou seja, é um sistema de melhoramento do desempenho
operacional. Complementando a definição de Halley (1995), downsizing é uma reorganização e uma reestruturação baseada em estratégias,
como poderá ser observado nas descrições a posteriori.
CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995), considera o downsizing como tendo atributos-chave:
1) O downsizing é um conjunto intencional de atividades;
2) o downsizing, usualmente, mas nem sempre, envolve redução de pessoal;
3) o downsizing tem seu foco na melhoria da eficiência da organização; e
4) o downsizing afeta os processos de trabalho.
Downsizing - Um conjunto intencional de atividades
A empresa não sofre um downsizing; ela o implanta. Portanto não é algo que ocorre na organização, mas sim, algo que a organização
implanta, intencionalmente.
Downsizing - Redução de Pessoal
FREEMAN & CAMERON (1993) defendem a idéia de que apesar do downsizing envolver cortes de pessoal, há outras maneiras de promover
a redução de pessoal, tais como: aposentadorias incentivadas, transferências, recolocações, entre outras.
76
Para TOMASKO (1992) existem algumas técnicas para se reduzir o pessoal sem que haja cortes bruscos. Exemplificando tem-se a
estratégia pushpull, isto significa a contratação de mão-de-obra externa entre aqueles que saíram da empresa. Oferecer alternativas de
redução de jornada, implicando em redução salarial, além de utilização de estratégias de mudança de emprego involuntário.
A expressão que TOMASKO (1992) utiliza para redução de pessoal é enxugamento de pessoal e em sua concepção quer dizer remover
grandes grupos de gerentes e profissionais que tornam pesadas as organizações.
Para FREEMAN & CAMERON (1993) downsizing não é sinônimo de demissão, visto que a demissão é um tratamento analítico
individualizado e o conceito de downsizing é corporativista; a demissão é uma das estratégias utilizadas no processo de downsizing.
Downsizing - Foco na Eficiência
Conforme FREEMAN & CAMERON (1993) não se emprega o downsizing
somente em organizações decadentes; portanto, não se deve relacionar declínio com downsizing.
TOMASKO (1992, p. xxi) mostra que:
"quando John Welch tornou-se presidente da General Eletric, ele encontrou a empresa - uma das maiores exportadoras do país numa
situação segundo suas palavras "nós estávamos contratando pessoas (apenas) para ler relatórios de pessoas que haviam sido contratadas
para escrever relatórios"".
Pode-se observar, portanto, que até mesmo em empresas de grande lucratividade há necessidade de mudanças organizacionais, chamadas
de reforma de downsizing proativa, para que haja uma melhoria na competitividade.
Downsizing - Afeta os Processos
Com ou sem implantação do downsizing, atualmente as organizações necessitam de mudança a toda hora. As tecnologias avançadas, a
globalização e a competitividade exigem cada vez mais adaptação e organização. A organização deve ser vista como um conjunto de
atividades e não como uma estrutura rígida.
SILVA (1999) avalia a reengenharia e o downsizing e afirma que muitos administradores utilizam a "reengenharia" como disfarce para que
haja demissões, praticando estratégias cruéis que acabam destruindo a empresa em médio prazo.
Na concepção desse autor a reengenharia deve ser vista como o grau mais elevado dos processos de melhoria contínua, com seus
conceitos e técnicas e que não precisam ser aplicados em sua totalidade nem de forma rígida; e que o sucesso da reengenharia bem
sucedida depende de quem a aplica. Pode-se concluir que reengenharia é um tipo de downsizing e que seus conceitos devem ser praticados
de maneira igualitária.
Mais do que nunca a informação tornou-se essencial e as diferenças entre patrão e empregado diminuíram. Os empregados passam a ser
tratados como fatores estratégicos e não como fatores de produção.
Conforme CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995) os gerentes após o downsizing necessitam se preparar ainda mais, pois o numero de
funcionários a serem administrados pode se tornar ainda maior.
O processo de downsizing pode fazer com que o funcionário passe por uma reestrutura ou reorganização do trabalho. Em alguns casos a
simples troca de uma máquina pode reestruturar a organização; em outros casos o trabalho é que pode ser reestruturado.
De acordo com NOLAN & CROSON, o downsizing diminui funcionários sem números suficientes para que realizem os trabalhos atuais, sem
que haja sobrecarrega. Para os autores, o downsizing bem sucedido, necessita a "destruição criativa" e investimentos em tecnologia de
informação.
Tipos de Downsizing
FREEMAN & CAMERON (1993) propõem um modelo de processo de implementação de downsizing baseado na mudança em períodos de
convergência (a organização experimenta estabilidade) e mudança durante períodos de reorientação (experimenta divergência ou revolução).
Segundo este pressuposto o processo de downsizing é influenciado pelo período em que a organização se encontra.
Esse modelo segundo os autores foi concebido com a intenção de ser usado para investigar o impacto de downsizing, bem como a sua
relação com redesenho e performance organizacional.
Convergência
Períodos de convergência são conceituados como sendo mudanças incrementais, ou seja, fazer as mesmas coisas de uma forma
melhorada. Esse período é a longo prazo, marcado por mudanças e adaptações incrementais. A mudança é então guiada para atingir maior
consistência entre as atividades internas da organização e sua orientação estratégica que contribuem para impedir mudanças radicais e a
responsabilidade primária dos reajustes e redefinições fica a cargo dos gerentes de nível intermediário.
Durante este período espera-se que atividades incrementais de downsizing,
estratégias de downsizing menos severos e mudanças voltadas para o reforço da convergência da missão, estratégias e estrutura corrente a
organização sejam observadas. (FREEMAN & CAMERON, 1993).
Reorientação
Os períodos de reorientação são de curto prazo e de mudança descontínua, envolvendo mudanças na estratégia, tais como: distribuição de
poder, estrutura de sistema de controle.
Em organizações sob reorientação esperam-se resultados fazendo algum tipo de mudança na organização, implantando algo diferente, ao
contrário da convergência.
Durante esse período, a alta direção não apenas inicia as mudanças como também executa a mediação entre as forças internas e externas
de inércia e forças competitivas ou tecnológicas para as mudanças fundamentais esperado que o downsizing descontínuo (caracterizado por
modificações radicais e descontínuas na organização) seja observado. Estratégias mais severas de downsizing poderão ser implementadas e
com elas podem surgir uma redefinição da estratégia, missão e estrutura organizacional. O downsizing descontínuo pode ocorrer como uma
modificação no alinhamento de poder na organização. (TOMASKO, 1987).
As abordagens de convergência e reorientação serão fundamentais para o processo de downsizing, servindo como base para o
estabelecimento de dois tipos ideais de downsizing:
- Downsizing/Convergência; e
- Downsizing/Reorientação (FREEMAN & CAMERON, 1993).
Espera-se que, quando a situação seja Downsizing/Convergência, as atividades do downsizing sejam incrementais, associadas a estratégias
menos severas, o que requer menos redesenho. O raciocínio fundamental por trás do processo de downsizing é "fazer as mesmas coisas,
melhor".
Numa situação de downsizing/Reorientação espera-se que as atividades ligadas do downsizing sejam descontínuas, as estratégias
implementadas tendem a ser mais radicais e severas, requerendo mais redesenho organizacional.
O downsizing é motivado pela idéia de "fazer coisas diferentes".
O downsizing organizacional está intimamente associado ao redesenho.
Isto porque a operação, a tecnologia e a estrutura organizacionais podem permanecer as mesmas quando ocorrer o downsizing principal.
(FREEMAN &CAMERON, 1993).
A necessidade de mudança geralmente leva ao redesenho organizacional, mas redesenho freqüentemente precede ao processo real de
downsizing, como indica TOMASKO (1987).
Os alvos estruturais para o redesenho no downsizing organizacional referem-se à porção da organização que será reduzida.
Implementação do Downsizing
Conforme CAMERON, FREEMAN & MISHRA (1995), existem algumas estratégias que a organização pode escolher para implementar de
acordo com sua necessidade. Pode-se observar através do quadro 3, que a empresa necessita traçar metas e objetivos e porque não,
77
escolher um tipo de downsizing, de acordo com as tipologias sugeridas, para assim conhecer qual a real necessidade das demissões e o
período a ser implementado.
Redução de Pessoal e Downsizing
Como se pode observar, nem sempre a redução de pessoal deve ser imediata e obrigatória. Existem diversas técnicas e estratégias para
reduzir o quadro de pessoal como já comentado em tópicos anteriores, sem causar um impacto estrondoso na organização e no restante dos
funcionários.
Segundo TOMASKO(1992), h· duas maneiras para desfazer a organização de gerentes ou profissionais administrativos, empurrando-os ou
puxando-os para fora.
A estratégia de empurrar, "push", é mais direta. Ela avalia o desempenho individual e o que o empregado pode trazer de contribuição à
organização ou pode envolver a demissão de um número de força de trabalho através de
porcentagem, reduções essas tidas como grandes.
A estratégia de puxar, "pull", não é tão direta, seus resultados são menos evidentes. Essa estratégia usa a técnica de persuasão, tanto a um
grupo ou a todos os funcionários. Pode-se citar como exemplo a demissão voluntária e a aposentadoria antecipada.
Para evitar as dispensas de funcionários, primeiramente È necessário que a empresa possua um gerente bem criativo e utilize algumas
técnicas já conhecidas como redução de salários, contratação de mão-de-obra daqueles que saíram da empresa, além daquelas que já
comentamos acima.
Questão tempo
Conforme TOMASKO (1992, p. 187):
"quanto mais tempo uma empresa tiver para executar seu plano de downsizing, mais opções terá para reduzir sua força de trabalho e limitar
a necessidade de demissões custosas e penosas".
Como citado em tópicos anteriores, existem diversas técnicas e estratégias que não necessitam de cortes em curto prazo, portanto, um
downsizing planejado e elaborado a médio e longo prazo tem maior possibilidade de sucesso.
Quando a empresa dispõe de um tempo maior, os investimentos em treinamento e retreinamento têm o retorno esperado.
Downsizing - Conseqüências Indesejáveis
Estratégias mais bruscas de downsizing acabam ocasionando baixa na auto-estima e acabam mexendo na moral do restante do grupo. Os
funcionários após acreditarem que são competentes e essenciais para empresa quando vêem esses laços se desfazerem, entram em
choque, perdem a criatividade e o medo os torna passivos da empresa.
Segundo TOMASKO (1992), se as empresas demitirem funcionários elas têm a obrigação de se responsabilizar por eles, oferecendo certos
benefícios financeiros e uma certa assistência para a recolocação, algo que, no Brasil atualmente, é raro.
Outra conseqüência que o downsizing pode ocasionar È o aumento de custo de treinamento. Quando se demite um gerente, segundo o
autor, isso não é argumento suficiente para nunca demitir, mas sim para se pensar um pouco melhor sobre a rotatividade.
Mais do que nunca o papel de líder é essencial ao gerente dessas organizações que passaram pelo downsizing planejado.
Conclusão
Após análise crítica sob o relato dos autores mencionados, o que se pode observar é que todo administrador que um dia quiser implantar o
downsizing em sua organização deverá antes se informar muito bem, pois, ao contrário do que o próprio termo, traduzido para o português,
quer dizer, downsizing não é somente uma redução de pessoal, mas sim um método de mudança organizacional que deve ser conduzido de
forma planejada e organizada, com objetivos e metas traçados, bem como direcionado para o tempo de implementação e grau de redução de
força de trabalho.
Um ponto muito importante que deve ser observado pelos administradores reside na conseqüência de que o downsizing pode gerar no
restante da equipe de trabalho. O processo que, à primeira vista parece ser a solução de todos os problemas de custo organizacional, pode
acabar destruindo a empresa.
Portanto, cabe aos administradores e porque não, aos estudantes de Administração e GRH, discutir práticas de downsizing orientado e
reavaliar seus conceitos sobre o downsizing, não enfocando somente a redução de pessoal e sim redução de incompetência organizacional.
Leitura Complementar sobre Reengenharia
O presente texto faz uma análise crítica e criativa sobre o processo de Reengenharia nas empresas. O que é Reengenharia? Reengenharia é
a análise e a conseqüente mudança de processos para a obtenção de melhores resultados. E isso é bom, mas também pode ser ruim,
porque muitas empresas caíram e caem na armadilha de usar a reengenharia para alterar drasticamente coisas que não precisavam ser
alteradas. Um exemplo disso é a história das “pulgas do século 21”. Pulgas do Século 21 Certo dia duas pulgas estavam conversando e
então uma comentou com a outra: - Sabe qual é o nosso problemas? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí, nossa chance de sobreviver
quando somos percebidas pelo cachorro é zero. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas no mundo: moscas voam. E elas
contrataram uma mosca como consultora, e entraram num programa de reengenharia de vôo e saíram voando. Passando algum tempo, a
primeira mosca falou para a outra: - Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro e nosso tempo de
reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele. Temos de prender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo
rapidamente. E elas contrataram o serviço de consultoria de uma abelha, que lhes ensinou a técnica de chega-suga-voa. Funcionou, mas
não resolveu. A primeira pulga explicou porque: - Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo
sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito. Temos que aprender como os pernilongos fazem para se
alimentar com aquela rapidez. E um pernilongo lhes prestou uma consultoria para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por
poucos minutos. Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes
mesmo de pousar. Foi ai que encontraram uma saltitante pulguinha: - Ué, vocês estão enormes! Fizeram plástica? - Não, reengenharia.
Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século 21. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento. - E por que é que estão
com cara de famintas? - Isso é temporário. Já estamos fazendo consultoria com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar. E
você? - Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sacudida. Era verdade. A pulguinha estava viçosa e bem alimentada, mas as pulgonas não
quiseram dar a pata a torcer: - Mas você não esta preocupada com o futuro? Não pensou em uma reengenharia? - Quem disse que não?
Contratei uma lesma como consultora. - Hã? O que lesmas têm a ver com pulgas? - Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas,mas
em vez de dizer para a lesma o eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução. E ela passou três dias ali,
quietinha, só observando o cachorro. E então me deu o diagnóstico: “Você não precisa de uma reengenharia radical para ser mais eficiente.
Muitas vezes, a ‘grande mudança’ é uma simples questão de reposicionamento”. - E isso quer dizer o que? - O que a lesma me sugeriu fazer:
“Não mude nada. Apenas sente no cocuruto do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança”. A reengenharia não se confunde com
a racionalização do trabalho, nem com a organização e métodos, e muito menos com a simplificação de tarefas. Nem a reorganização em
nível de cargos e tarefas, de órgãos como divisões ou departamentos. A reengenharia é inovação. Não é remendo, nem correção, nem
adaptação, não é também reestruturação da empresa ou o chamado downsizing. Não tem nada a ver com a estrutura organizacional,
reorganização ou nivelamento da estrutura. Os problemas com que a reengenharia lida são ligados à estrutura dos processos e não à
estrutura organizacional. Pode acontecer que o resultado de reengenharia faça desabar uma estrutura organizacional, ou reduzir alguns
níveis hierárquicos inflacionados, ou mesmo fazer desaparecer divisões ou departamentos inteiros. Mas este não é o objetivo básico, e sim
quase sempre uma conseqüência natural da reengenharia. Reengenharia nada mais é do que a análise e a conseqüente mudança de
processos para a obtenção de melhores resultados. Nada mais!
78
Avaliação da Gestão Pública - Programa Nacional
Desburocratização. Critérios de avaliação da gestão pública.
de
Gestão
Pública
e
Excelência no Serviço Público - Modelo do Gespública
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (GesPública) é o resultado da evolução histórica de uma série de iniciativas do
Governo Federal para promover a gestão pública de excelência. Criado em 2005 por meio do decreto 5.378 de 23 de fevereiro de 2005, o
Programa tem como principais características ser essencialmente público, ser contemporâneo, estar voltado para a disposição de resultados
para a sociedade e ser federativo.
2009: Ano Nacional da Gestão Pública
Com o advento da decisão do presidente da República que instituiu o ano de 2009 como o Ano Nacional da Gestão Pública, a estratégia do
Programa foi ajustada para facilitar a construção coletiva de uma agenda de gestão.
Estas alterações vêm promovendo mudanças culturais no relacionamento com as instituições públicas brasileiras, tais como: um leque maior
de possibilidades de adesão ao GesPública; a ampliação das ferramentas de gestão disponíveis; o estabelecimento de parcerias com
especialistas; e a intensa comunicação entre os participantes do movimento pela melhoria da gestão por meio dos mais eficientes canais
(vídeos, ensinos à distância, redes sociais e blogs de gestão).
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública – foi instituído pelo Decreto nº 5.378 de 23 de fevereiro de 2005
e é o resultado da evolução histórica de diversas iniciativas do Governo Federal para a promoção da gestão pública de excelência, visando a
contribuir para a qualidade dos serviços públicos prestados ao cidadão e para o aumento da competitividade do País.
Visto como uma política pública fundamentada em um modelo de gestão específico, o Programa tem como principais características o fato de
ser essencialmente público – orientado ao cidadão e respeitando os princípios constitucionais da impessoalidade, da legalidade, da
moralidade, da publicidade e da eficiência –, de ser contemporâneo – alinhado ao estado-da-arte da gestão –, de estar voltado para a
disposição de resultados para a sociedade – com impactos na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum – e de ser
federativo – com aplicação a toda a administração pública, em todos os poderes e esferas do governo.
Por sua vez, o Modelo de Excelência em Gestão Pública (MEGP) representa a principal referência a ser seguida pelas instituições públicas
que desejam aprimorar constantemente seus níveis de gestão. Como todo modelo de gestão, o MEGP contém diretrizes expressas em seus
critérios de excelência gerencial (liderança, estratégias e planos, cidadãos, sociedade, informação e conhecimento, pessoas, processos e
resultados), técnicas e tecnologias para sua aplicação (como, por exemplo, a Carta de Serviços ao Cidadão, o Instrumento Padrão de
Pesquisa de Satisfação, o Guia de Gestão de Processos, o Guia ‘d’ Simplificação Administrativa e o Instrumento de Avaliação da Gestão) e
práticas de gestão implantadas com sucesso. Para que tanto o Modelo de Excelência em Gestão Pública quanto o próprio Programa
GesPública acompanhem a dinâmica da sociedade brasileira e estejam em conformidade com as necessidades dos cidadãos, são
fundamentais ações contínuas de inovação do modelo, de sua comunicação e de garantia de sua sustentabilidade.
Nos últimos anos, o GesPública utilizou-se de uma estratégia de sucesso alicerçada no trabalho voluntário de representantes de instituições
públicas, desenvolvendo e divulgando conceitos e soluções para gestão, implantando e mobilizando núcleos regionais e setoriais nas
unidades da federação e realizando avaliações do nível de gestão das instituições, seja por meio de auto-avaliações, seja nos ciclos anuais
do Prêmio Nacional da Gestão Pública. Destaque também foi dado a iniciativas relacionadas ao atendimento ao cidadão, tais como o
desenvolvimento de estudos, guias e eventos para as centrais de atendimento integrado e a recente publicação do Decreto de Simplificação
do Atendimento.
Com o Decreto Presidencial que instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gestão Pública, a estratégia do Programa para cumprimento de sua
missão foi ajustada de forma a facilitar a construção coletiva de uma agenda de gestão e a adesão das instituições aos princípios da Carta de
Brasília, documento elaborado em conjunto pelo Ministério do Planejamento e pelo CONSAD e que contém um conjunto de orientações para
a melhoria da gestão pública em nosso País. Em especial, foi criado um fórum nacional permanente de discussão do tema, foi lançado o
Portal Nacional da Gestão Pública (www.gespublica.gov.br) e os processos de trabalho que sustentam o GesPública passaram a ser a
articulação, o fomento e a mobilização de redes de gestão, com geração de conhecimento em gestão pública.
Tais alterações vêm promovendo mudanças culturais no relacionamento entre o conjunto de instituições brasileiras, tais como: a
possibilidade de adesão ao GesPública de qualquer pessoa física ou jurídica pelo uso de instrumentos de gestão ou mesmo pela simples
participação nos fóruns de discussão presentes no Portal da Gestão Pública; a ampliação das ferramentas disponíveis e a avaliação de sua
qualidade pelos próprios integrantes da Rede Nacional de Gestão Pública; o estabelecimento de parcerias com especialistas em assuntos
que vão desde a teoria de redes e de sistemas complexos até a disposição de soluções de gestão; e, principalmente, a intensa comunicação
entre os participantes do movimento pela melhoria da gestão, por meio dos mais eficientes canais (vídeos, ensinos à distância, redes sociais
e blogs de gestão). Em uma visão mais ampla do Programa, iniciativas como a proposta de contratualização do desempenho, a lei orgânica
da administração, o desenvolvimento e a implantação de indicadores de desempenho, a adequação da força de trabalho das organizações e
as ações dos programas de cooperação internacional para a execução da agenda federativa se integram no cumprimento da missão de
melhorar os serviços prestados à sociedade.
Até o fim de 2009, o plano de trabalho do GesPública previa:
- o fortalecimento da comunicação das soluções de gestão, com disposição de vídeos instrutivos de todas as ferramentas disponíveis no
Portal da Gestão Pública e incorporação de conceitos e técnicas de redes complexas de cooperação ao Modelo de Excelência em Gestão
Pública;
- a implantação do Núcleo GesPública do Distrito Federal, criado conforme as diretrizes do Ano Nacional da Gestão Pública;
- a divulgação de instituições que obtiverem sucesso na implantação do decreto de Simplificação do Atendimento e de suas respectivas
soluções para integração das bases de dados;
- a reformulação do Comitê Gestor do Programa GesPública, com representatividade de setores da sociedade que tenham papel de indução
das políticas de gestão pública;
- a discussão e divulgação das orientações para o 12o ciclo do Prêmio Nacional da Gestão Pública – PQGF –, ampliando a participação de
instituições públicas.
O que é GesPública?
O Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública – foi instituído pelo Decreto nº 5.378, de 23 de fevereiro de 2005,
com a finalidade de contribuir para:
- A melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos; e
- O aumento da competitividade do País.
O que a GesPública deverá contemplar?
A formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à:
- Promoção dos resultados preconizados no plano plurianual;
- Consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão; e
- Aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais.
Tudo isso com o objetivo de:
- Eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
- Promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
79
- Promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
- Assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
- Promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
Quais são as características da GesPública?
O GesPública é a mais arrojada política pública¹ formulada para a gestão. Esta afirmação está baseada em três características:
- É essencialmente pública;
- É focada em resultados; e
- É federativa.
Quais são os princípios e fundamentos da GesPública?
- Sustentação do Modelo de Excelência em Gestão Pública;
- Princípios constitucionais da administração pública (LIMPE):
- Legalidade;
1.
Impessoalidade;
2.
Moralidade;
3.
Publicidade; e
4.
Eficiência;
- Fundamentos de excelência gerencial:
1.
Pensamento sistêmico;
2.
Aprendizado organizacional;
3.
Cultura da Inovação;
4.
Liderança e constância de propósitos;
5.
Orientação por processos e informações;
6.
Visão de Futuro;
7.
Geração de Valor;
8.
Comprometimento com as pessoas;
9.
Foco no cidadão e na sociedade;
10.
Desenvolvimento de parcerias;
11.
Responsabilidade social;
12.
Controle Social; e
13.
Gestão participativa.
Representação do Modelo de Excelência em Gestão Pública
Diagrama de Gestão das Práticas
O que o GesPública deverá fazer? E através de quem?
O GesPública, por meio do Comitê Gestor, deverá:
- Mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização;
- Apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de
procedimentos e normas;
- Orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da
gestão; e
- Desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão
pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.
Como se dará a participação dos órgãos e entidades da administração pública no GesPública?
Dar-se-á mediante:
- Adesão: engajamento voluntário do órgão ou entidade da administração pública no alcance da finalidade do GesPública, que, por meio da
auto-avaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão; e
80
- Convocação: a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou fundacional, em decorrência da legislação
aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GesPública, por solicitação do Ministro de Estado do Planejamento,
Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários, definidos pelo Presidente da
República.
Quem poderá participar voluntariamente da GesPública?
Poderão participar, voluntariamente, das ações do GesPública:
- Pessoas (a atuação voluntária delas é considerada serviço público relevante, não remunerado); e
- Organizações (públicas ou privadas).
Quais os objetivos do Comitê Gestor?
O Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão (MPOG), tem como objetivos:
- Formular o planejamento das ações do GesPública; e
- Coordenar e avaliar a execução dessas ações.
Qual a composição do Comitê Gestor?
O Comitê Gestor terá a seguinte composição:
- Um representante do MPOG, que o coordenará;
- Um representante da Casa Civil da Presidência da República; e
- Um representante de cada um dos quinze órgãos ou entidades da administração pública indicados pelo Ministro do MPOG, órgãos ou
entidades essas com notório engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, cujos representantes integrarão o
Comitê Gestor.
Observações:
- O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução;
- Cada um desses representantes antes descritos terá seu suplente; e
- No Decreto da GesPública (http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2004-2006/2005/Decreto/D5378.htm), podemos interpretar que
somente há dois representantes o que nos induz ao erro. Com a interpretação certa e com a ajuda ao consultar a página que contém todos
os representantes da GesPública (http://www.gespublica.gov.br/menu_principal/gespublica/folder.2007-03-21.1623941715), concluímos que
são 17 órgãos ou entidades (inclusos sempre o MPOG e a Casa Civil da Presidência da República), cada um informando um titular e seu
respectivo suplente.
O que compete ao Comitê Gestor?
- Propor ao Ministro de Estado do MPOG o planejamento estratégico do GesPública;
- Articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do
GesPública;
- Constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GesPública;
- Monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GesPública;
- Certificar a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e entidades participantes do GesPública; e
- Reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GesPública, que demonstrem qualidade em gestão,
medida pelos resultados institucionais obtidos.
O que compete ao Coordenador do Comitê Gestor?
- Cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado;
- Constituir grupos de trabalho temáticos temporários;
- Convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e
- Exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.
Como é a organização da GesPública?
Segue abaixo o Gespública na íntegra:
81
Institui o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização - GESPÚBLICA e o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão
Pública e Desburocratização, e dá outras providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso VI, alínea "a", da Constituição,
DECRETA:
Art. 1o Fica instituído o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, com a finalidade de contribuir para a
melhoria da qualidade dos serviços públicos prestados aos cidadãos e para o aumento da competitividade do País.
Art. 2o O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão,
necessárias à promoção dos resultados preconizados no plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao
interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.
Art. 3o Para consecução do disposto nos arts. 1o e 2o, o GESPÚBLICA, por meio do Comitê Gestor de que trata o art. 7o, deverá:
I - mobilizar os órgãos e entidades da administração pública para a melhoria da gestão e para a desburocratização;
II - apoiar tecnicamente os órgãos e entidades da administração pública na melhoria do atendimento ao cidadão e na simplificação de
procedimentos e normas;
III - orientar e capacitar os órgãos e entidades da administração publica para a implantação de ciclos contínuos de avaliação e de melhoria da
gestão; e
IV - desenvolver modelo de excelência em gestão pública, fixando parâmetros e critérios para a avaliação e melhoria da qualidade da gestão
pública, da capacidade de atendimento ao cidadão e da eficiência e eficácia dos atos da administração pública federal.
Art. 4o Os critérios para avaliação da gestão de que trata este Decreto serão estabelecidos em consonância com o modelo de excelência em
gestão pública.
Art. 5o A participação dos órgãos e entidades da administração pública no GESPÚBLICA dar-se-á mediante adesão ou convocação.
§ 1o Considera-se adesão para os efeitos deste Decreto o engajamento voluntário do órgão ou entidade da administração pública no alcance
da finalidade do GESPÚBLICA, que, por meio da auto-avaliação contínua, obtenha validação dos resultados da sua gestão.
§ 2o Considera-se convocação a assinatura por órgão ou entidade da administração pública direta, autárquica ou fundacional, em
decorrência da legislação aplicável, de contrato de gestão ou desempenho, ou o engajamento no GESPÚBLICA, por solicitação do Ministro
de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão, em decorrência do exercício de competências vinculadas a programas prioritários,
definidos pelo Presidente da República.
Art. 6o Poderão participar, voluntariamente, das ações do GESPÚBLICA pessoas e organizações, públicas ou privadas.
Parágrafo único. A atuação voluntária das pessoas é considerada serviço público relevante, não remunerado.
Art. 7o Fica instituído o Comitê Gestor do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, no âmbito do Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão, com o objetivo de formular o planejamento das ações do GESPÚBLICA, bem como coordenar e avaliar
a execução dessas ações.
Art. 8o O Comitê Gestor terá a seguinte composição:
I - um representante do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, que o coordenará; e
II - um representante da Casa Civil da Presidência da República.
§ 1o O Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão indicará quinze órgãos ou entidades da administração pública, com notório
engajamento em ações ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, cujos representantes integrarão o Comitê Gestor.
§ 2o Os membros a que se referem o caput e o § 1o, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades
representados e designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
§ 3o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução.
III - representantes de órgãos e entidades da administração pública, assim como de entidades privadas com notório engajamento em ações
ligadas à qualidade da gestão e à desburocratização, conforme estabelecido pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
§ 1o Os membros a que se referem o caput, titulares e suplentes, serão indicados pelos dirigentes dos órgãos ou entidades representados e
designados pelo Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão.
§ 2o O mandato dos membros do Comitê Gestor será de dois anos, permitida a recondução.
Art. 9o Ao Comitê Gestor compete:
I - propor ao Ministro de Estado do Planejamento, Orçamento e Gestão o planejamento estratégico do GESPÚBLICA;
II - articular-se para a identificação de mecanismos que possibilitem a obtenção de recursos e demais meios para a execução das ações do
GESPÚBLICA;
III - constituir comissões setoriais e regionais, com a finalidade de descentralizar a gestão do GESPÚBLICA;
IV - monitorar, avaliar e divulgar os resultados do GESPÚBLICA;
V - certificar a validação dos resultados da auto-avaliação dos órgãos e entidades participantes do GESPÚBLICA; e
VI - reconhecer e premiar os órgãos e entidades da administração pública, participantes do GESPÚBLICA, que demonstrem qualidade em
gestão, medida pelos resultados institucionais obtidos.
Art. 10. Ao Coordenador do Comitê Gestor compete:
I - cumprir e fazer cumprir este Decreto e as decisões do Colegiado;
II - constituir grupos de trabalho temáticos temporários;
III - convocar e coordenar as reuniões do Comitê; e
IV - exercer o voto de qualidade no caso de empate nas deliberações.
Art. 11. A participação nas atividades do Comitê Gestor, das comissões e dos grupos de trabalho será considerada serviço público relevante,
não remunerado.
Art. 12. A Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão exercerá as funções de Secretaria-Executiva do Comitê
Gestor.
Art. 13. Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação.
Brasília, 23 de fevereiro de 2005; 184o da Independência e 117o da República.
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA
Nelson Machado
José Dirceu de Oliveira e Silva
4 - Gestão de Projetos.
82
Antes de entrarmos na gestão de projetos propriamente dita, vamos entender o que é o projeto. Projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado específico. É importante diferenciar os projetos das operações/processos: os
projetos são temporários, enquanto as operações são contínuas e repetitivas.
Principais características dos projetos:
• temporários, possuem um início e um fim definidos;
• planejados;
• entregam produtos, serviços ou resultados;
• desenvolvidos em etapas;
• realizados por pessoas;
• com restrição tripla: prazo, recursos e qualidade ou escopo.
Conforme destacado acima, um projeto é executado em etapas, tendo elas as seguintes características:
• Cada fase do projeto é marcada pela entrega de um ou mais produtos*;
*produtos, nesse contexto, quer dizer qualquer resultado que é gerado. Por exemplo: se a fase do projeto é um estudo de viabilidade, o
produto dessa fase seria o relatório conclusivo sobre essa viabilidade.
• No início de cada fase, define-se o trabalho a ser feito e o pessoal envolvido na sua execução;
• O fim de cada fase é marcado por uma revisão dos produtos (lembrem-se da observação sobre produtos feita acima) e do desempenho do
projeto até o momento;
• Geralmente, uma fase começa quando termina a outra. Não obstante, é possível existir o overlapping entre as fases, ou seja, a
sobreposição de etapas, conhecida também como a prática de "fast tracking". Nesse caso, começa-se a trabalhar nas próximas fases do
projeto antes do fim da fase corrente;
• Os custos são geralmente crescentes à medida que a fase avança;
• Os riscos são geralmente decrescentes à medida que a fase avança (No começo, pouco se sabe a respeito do que vai acontecer. Com o
decorrer do tempo, muitas variáveis vão sendo conhecidas e o produto/resultado vai ficando mais tangível);
• A habilidade das partes envolvidas para alteração dos produtos de cada fase é decrescente à medida que a fase avança (alterações
substanciais vão se tornando mais difíceis pois o produto vai ficando mais pronto, sendo impossível voltar aopassado.
Como exemplo de projetos, podemos ter: construção de uma casa, instalação de uma nova planta industrial, elaboração de um plano de
marketing, informatização de um setor da organização, etc.
Um conceito importantíssimo quando estudamos projeto é o de stakeholders (partes interessadas): indivíduos e organizações ativamente
envolvidos no projeto, cujos interesses são afetados (positiva ou negativamente) por ele, ou que exercem influência sobre o mesmo. Estão
incluídos o gerente de projeto, o cliente, a organização que fará o projeto, os membros da equipe de projeto, o patrocinador (indivíduo/grupo
interno ou externo que provê os recursos financeiros para o projeto). Pode abarcar, também, atores externos, como fornecedores, agências
governamentais, comunidades afetadas pelo projeto e a sociedade em geral.
Geralmente, as organizações que organizam suas atividades em torno dos projetos possuem departamentalização por projetos. O que isso
quer dizer? Ao olharmos para a estrutura da empresa, veremos que ela se organiza em projetos.
Agora sim, vamos para a gestão de projetos. A gestão de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas específicas na
elaboração de atividades relacionadas, com a finalidade de se atingir um conjunto de objetivos pré-determinados, com prazo determinado,
com estipulação de custo e qualidade, mobilizando-se recursos materiais, financeiros e humanos.
Vejamos as definições de autores:
• Para Turner, a gestão de projetos é um processo por meio do qual um projeto é levado a uma conclusão. Em sua abordagem, o autor
elenca três dimensões: objetivos (âmbito, organização, qualidade, custo e tempo); processo de gestão (planejar, organizar, implementar e
controlar); níveis (integrativo, estratégico e tático);
• O PMI (Project Management Institute) define gestão de projetos, como sendo o processo através do qual se aplicam conhecimentos,
capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos
stakeholders envolvidos.
A gestão de projetos ou gerenciamento de projetos abrange uma série de atividades, incluindo planejar, colocar em prática o plano do projeto
e acompanhar o progresso e o desempenho. O planejamento é uma das atribuições mais importantes, já que é nessa fase que são definidos
os padrões que serão acompanhados no andamento.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
O PMBOK é um conjunto de práticas relacionadas à gestão de projetos, que é publicado pela PMI (Project Management Institute). A PMI faz
uma compilação de conhecimentos relacionados ao gerenciamento de projetos, padronizando procedimentos nessa área.
Mesmo sendo reconhecido internacionalmente, é preciso sempre avaliar a aplicabilidade do PMBOK para cada organização. Uma
característica importante no PMBOK é a utilização de um vocabulário universal, o que facilita a discussão do tema.
O PMBOK preocupa-se com a descrição dos processos e subprocessos que serão percorridos que subsidiarão a realização de um trabalho
de execução de projeto.
Dentre as padronizações, destaca-se o OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model), que é um padrão reconhecido
internacionalmente como melhor prática para avaliar e desenvolver as capacidades de gestão.
Estrutura Analítica do Projeto – EAP
A Estrutura Analítica do Projeto ou Work Breakdown Structure (WBS) é a decomposição do trabalho planejado em partes menores, ou seja,
em pacotes de trabalho que serão executados para atender aos objetivos do projeto e criar as entregas (deliverables) necessárias.
É um diagrama com níveis hierárquicos, formado pelos pacotes de trabalho que compõem um projeto. Facilita o detalhamento dos processos
e o gerenciamento do escopo, da equipe e dos recursos ao longo da realização do projeto. Em suma, a EAP é um instrumento para a gestão
de um projeto, estruturando-o em forma de árvore. O foco é evidenciar os itens mais importantes de um projeto. A EAP pode ser utilizada em
atividades comuns, como pintar uma sala. A descrição seria mais ou menos assim:
• Preparar materiais
o Comprar tinta
o Comprar pincéis / rolos
o Comprar removedor de papel de parede
• Preparar o ambiente
o Remover papel de parede antigo
o Cobrir chão com jornais
o Cobrir tomadas com fita
o Cobrir móveis com lençóis velhos
• Pintar o local
o Pintar grandes áreas com rolo
o Pintar rodapés com pincel
83
• Limpar o ambiente
o Jogar fora, ou guardar a tinta que sobrou
o Limpar pincéis e rolos
o Jogar fora jornais
o Remover e limpar lençóis
Na prática, o gerente de projetos reúne-se com os membros de sua equipe para identificar os pacotes que precisam ser executados em cada
uma das fases do projeto. A partir daí, é possível entender e distribuir os pacotes, avaliando os custos, alocando os recursos e criando um
cronograma.
Um conceito importante é o dicionário da EAP, que é uma ferramenta para descrever os elementos que compõem essa estrutura, uma lista
de atividades associadas, marcos, datas de início e término, recursos necessários e referências técnicas.
Segundo o Guide to the PMBOK, a EAP é um conjunto de componentes do projeto, estruturados com base nas entregas, que organiza e
define o escopo total do projeto.
Escopo
Uma definição importante no contexto de projetos é a de escopo (mira, alvo) de projeto: é o trabalho que precisa ser feito para entregar o
projeto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas.
Caso o escopo não for corretamente definido nem bem gerenciado, é bem provável que o projeto não tenha êxito nos seus objetivos. O
escopo de um projeto pode ser dividido nos seguintes processos:
• Planejamento: nesse momento, é criado o plano de gerenciamento, responsável por documentar como o escopo será definido, verificado e
controlado. Nessa etapa, também reside a definição de como a EAP (Estrutura Analítica de Projeto) será criada e definida.
• Definição: etapa de desenvolvimento da declaração do escopo do projeto. Trata-se de um documento formal.
• Criar EAP: nesse momento, são subdividas as entregas do projeto em componentes menores, para facilitar o gerenciamento.
• Verificação: formalização da aceitação das entregas do projeto.
• Controle: etapa de controle das mudanças que ocorrem na execução.
Ciclo de Vida do Projeto
O ciclo de vida é a divisão do projeto em fases de desenvolvimento. O ciclo é fundamental, pois permite que seja avaliada uma série de
similaridades existentes nos projetos em geral, independente do seu contexto. A correta análise do ciclo gera vários benefícios, a saber:
• É possível determinar aquilo que foi feito pelo projeto;
• Possibilita a avaliação do projeto e se ele está progredindo;
• Permite identificar o ponto exato em que se encontra um projeto.
A descrição do ciclo de vida do projeto pode se dar de forma genérica, sendo representada por um gráfico isolado, ou mais detalhada,
coexistindo vários gráficos, fluxogramas e tabelas, todos específicos de cada atividade do projeto.
Uma consideração importante é sobre o nível de esforço. No início do projeto, esse nível é praticamente zero, vai crescendo até atingir um
ápice, reduzindo-se depois até voltar ao marco zero, no término do projeto. Esforço é a quantidade de pessoas envolvidas, o dispêndio de
trabalho e de recursos financeiros, as preocupações, as complicações, em suma, as dores de cabeça do projeto.
Fases do Ciclo de Vida
A natureza do projeto é que irá determinar as fases do ciclo de vida do projeto. Em resumo, um projeto inicia-se a partir de uma idéia,
evoluindo-se para um plano, sendo este executado e concluído. Cada fase do projeto é caracterizada pela entrega, ou finalização, de um
trabalho. Ressalta-se que essas entregas devem ser tangíveis, ou seja, no mínimo, são gerados relatórios, um cronograma é feito ou um
conjunto de atividades é realizado. Vamos tratar de cada fase isolada.
Fase de Iniciação: é o momento em que uma determinada necessidade é detectada, uma idéia surge. Essa necessidade é transformada em
um problema a ser resolvido, sendo definidos, nesta fase, a missão e o objeto do projeto, identificando-se as melhores estratégias.
Fase de Planejamento: responsável por detalhar tudo que será realizado pelo projeto. Devem constar, nesta fase, os cronogramas, a
interdependência das atividades, a forma de alocação dos recursos, o estudo dos custos, etc. É momento em que se procura pensar no
projeto para evitar surpresas/imprevistos ao longo da execução. Planos auxiliares também fazem parte dessa etapa.
Fase de Execução: é a materialização do que foi planejado. Erros cometidos nas fases anteriores são percebidos neste momento. Grande
parte do esforço e do orçamento do projeto é consumida na execução.
Fase de Monitoramento e Controle: ocorre paralelamente ao planejamento e à execução. É o acompanhamento e controle daquilo que
está sendo executado/realizado. Nesse momento é que são propostas ações corretivas e preventivas, caso sejam detectadas anormalidades.
Fase de Encerramento: nesse momento ocorrem avaliações, por meio de auditorias externas e internas, são encerrados os livros do projeto
e são discutidas as falhas do projeto para evitar os mesmos erros no futuro.
É importante mencionar que, apesar do gráfico ilustrado acima, com o desenrolar do projeto, praticamente todas as fases do projeto são
realizadas concomitantemente. O ciclo, na verdade, é dinâmico.
Nem todos os projetos vão seguir à risca todos estes estágios, uma vez que alguns podem ser encerrados antes do inicialmente esperado.
Outros projetos passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes. O projeto ou empreendimento objetiva a satisfação de uma necessidade ou
oportunidade, sendo a fase inicial, na qual existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução
final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas. A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para ser
funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com
custo muito maior e pouco competitivo. A partir de ambas as alternativas, é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que
atende a uma boa parte das exigências com um custo competitivo.
PERT/CPM
O Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e Revisão de Projetos) ou PERT é uma técnica utilizada para
planejamento e controle no campo de estudo da gestão de projetos, permitindo a calendarização de um projeto. O método permite
representar graficamente uma rede de tarefas cujo encadeamento permite atingir os objetos almejados do projeto. Vejamos os elementos da
rede PERT:
• Tarefa (ou atividade): representada por uma flecha. A cada tarefa, há um código e uma duração correspondente. Vale mencionar que o
comprimento da flecha independe da duração.
• Etapa (evento): o início e o fim de uma tarefa. Cada tarefa possui uma etapa de início e uma etapa de fim. Com exceção das etapas iniciais
e finais, cada etapa de fim é uma etapa de início da tarefa seguinte. As etapas são geralmente numeradas e representadas por um círculo,
mas podem às vezes ter outras formas (quadrado, retângulo, oval, etc.).
• Tarefa fictícia (fantasma), representada por uma flecha ponteada, permite indicar os limites na cadeia entre certas etapas.
As técnicas denominadas PERT e CPM (Critical Path Method – Método do Caminho Crítico) foram desenvolvidas de forma independente na
década 1950. Não obstante, a grande semelhança entre as metodologias (ambas as técnicas de rede baseadas na Teoria dos Grafos*) fez
com que o termo PERT/CPM fosse utilizado corriqueiramente como apenas uma técnica.
84
*Teoria dos Grafos: um ramo da matemática que estuda as relações entre os objetos de um determinado conjunto
Se, por um lado, o PERT é o cálculo a partir da média ponderada de 3 durações possíveis de uma atividade (otimista, mais provável e
pessimista), sendo um modelo probabilístico, de incerteza, o COM utiliza valores determinísticos, em uma situação de certeza, apurando o
caminho crítico dada uma sequência de atividades, isto é, quais atividades de uma sequência não podem sofrer alteração de duração sem
que isso reflita na duração total de um projeto.
O PERT é utilizado em atividades de pesquisa e desenvolvimento, já o CPM é utilizado em projetos cujo fluxo de trabalho é bem definido,
como na construção civil.
A interdependência entre as atividades de um projeto implica que algumas atividades devam ser executadas em série, enquanto outras
devam ser executadas de forma paralela.
O PERT e o CPM possibilitam uma visualização das relações de interdependência das atividades, por meio da rede, e também a
determinação do tempo total de duração e a magnitude e tipo das folgas (parada) entre as atividades.
Exemplos de aplicação de PERT/CPM: é o planejamento e gerenciamento da construção civil, pesquisa e desenvolvimento de um produto,
construção de navios, etc.
Veja que a EAP lida com a execução e o PERT lida com a avaliação dos projetos. Outra diferença importante é que o PERT possibilita
visualizar a interdependência das atividades.
Escritório de Projetos
O Escritório de Projetos é uma estrutura formal dentro de uma empresa, possuindo uma série de propósitos, a saber:
• Apoiar o Gerente de Projetos;
• Gerar treinamento para as equipes de projeto;
• Implantar software de controle de projetos;
• Estabelecer métodos e padrões;
• Tornar-se centro de excelência em gerência de projetos;
• Responsabilizar-se pelos resultados dos projetos
O Escritório de Projetos, ou Project Management Office – PMO, tem a função de dar subsídios ao Gerente de Projetos, podendo inclusive
atuar em um projeto específico, executando tarefas administrativas do projeto.
Segundo o PMBOK, a função dos PMO nas empresas varia em abrangência, influência e autoridade, podendo ser bastante limitada, emitindo
apenas recomendações, ou podendo possuir autoridade formal garantida pela direção executiva.
Áreas de Gerenciamento
Vejamos as 9 Áreas de Gerenciamento de Projetos segundo o Pmbok Guide (PMI):
1. Integração - consolidação dos diversos planos gerados em um plano único, denominado Plano do Projeto;
2. Escopo - abrangência ou fronteiras do projeto;
3. Tempo – diferente de uma atividade rotineira, os projetos se caracterizam por prazos, por terem começo, meio e fim;
4. Custo – o gerenciamento de um projeto deve levar em conta limites orçamentários existentes, através da administração de fluxos de
caixa.;
5. Qualidade – a satisfação dos stakeholders e o cumprimento de requisitos são fundamentais;
6. Recursos humanos – projeto envolve pessoas, que devem ser bem gerenciadas e motivadas;
7. Comunicações – as falhas de comunicação podem garantir o insucesso dos projetos. É preciso definir os melhores canais de
comunicação;
8. Riscos – as incertezas do futuro são típicas dos projetos, sendo fundamental detectar as ameaças e oportunidades;
9. Aquisições ou Suprimentos – lidar com os fornecedores de serviços e materiais é parte da tarefa da gestão de projetos.
Essas áreas interagem de forma integrada para cumprir as funções de planejamento, organização, motivação, direção e controle da gestão
de projetos.
Método de Kepner e Tregoe
Trata-se de um método para priorização de projetos, que permite a interação dos envolvidos por meio da troca de idéias. O método,
desenvolvido pelos consultores americanos Kepner e Tregoe, estabelece dois tipos de critérios de decisão:
• Must: são os deveres. São limites para as alternativas escolhidas.
• Wishes: são os desejos. Trata-se da diferenciação qualitativa das alternativas em jogo.
Para aplicação do método, são elencados 5 passos, a saber:
• Seleção dos critérios;
• Ponderação dos desejos (dar peso a cada desejo);
• Avaliação das alternativas que atendam aos deveres;
• Pontuação dos desejos cujas alternativas atenderam aos deveres;
• Computação das alternativas para seleção da opção vencedora.
Metodologia de Análise e Solução de Problemas (MASP)
Essa metodologia visa a solução, de forma organizada, de problemas nas organizações. É um método que subsidia a análise dos problemas,
determinando as suas causas e elaborando planos de ação para a solução das questões colocadas.
São 4 as etapas do MASP:
• Análise crítica do problema, utilizando ferramentas como o fluxograma, o brainstorming, a lista (folha) de verificação, etc.;
• Determinação das causas, por meio do Diagrama de Ishikawa, por exemplo;
• Ações, por meio da ferramenta 5W2H, por exemplo;
• Verificação da eficácia das ações.
Gestão de Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefícios
Elaboração, Análise e Avaliação de Projetos
A Gerência de projetos, gestão de projetos, gerenciamento de projetos ou ainda administração de projetos é a aplicação de
conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos. O
conhecimento e as práticas da gerência de projetos são mais bem descritos em termos de seus processos componentes.
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto
necessário durante o ciclo de vida do projeto. O risco de fracasso aumenta de acordo com a presença de incerteza durante todos os estágios
do projeto.
Um ponto-de-vista alternativo diz que gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao mesmo tempo em que se
otimiza o uso de recursos (tempo, dinheiro, pessoas, espaço, etc).
A gerência de projetos é frequentemente a responsabilidade de um indivíduo intitulado gerente de projeto. Idealmente, esse indivíduo
raramente participa diretamente nas atividades que produzem o resultado final. Ao invés disso, o gerente de projeto trabalha para manter o
progresso e a interação mútua progressiva dos diversos participantes do empreendimento, de modo a reduzir o risco de fracasso do projeto,
podendo arcar com qualquer ônus.
História da Gerência de Projeto
85
Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos campos de aplicação diferentes, incluindo a construção, a
engenharia mecânica, projetos militares, etc. Nos Estados Unidos, o "pai" da gerência de projeto é Henry Gantt, chamado o pai de técnicas
do planejamento e do controle, que é conhecido pelo uso do gráfico de barras como uma ferramenta de gerência do projeto, para ser um
associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração científica, e para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do
navio da marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência modernas do projeto, tais como a WBS (Work Breakdown
Structure) ou EAP (Estrutura Analítica do Projeto) de recurso que avalia o trabalho.
Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto. Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram
controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do
projeto matemático foram desenvolvidos:
1. Program Evaluation and Review Technique ou o PERT, desenvolvido como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha
dos Estados Unidos' (conjuntamente com o Lockheed Corporation); e
2. Critical Path Method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da
manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se rapidamente em muitas empresas.
Em 1969, o Project Management Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria da gerência de projeto. A premissa de
PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da indústria
do software à indústria de construção. Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento de o que se transformou em um guia de
projetos o Project Management Body of Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são usados extensamente
durante toda a profissão.
O gerente de projeto
Um projeto é desenvolvido pelo profissional denominado "gerente de projeto". Este profissional raramente participa das atividades diretas do
projeto que produzem os resultados. Sua função é "gerenciar" o progresso do empreendimento e através das variáveis (qualidade, custo,
prazo e escopo) verificar seus desvios. Desta forma, seu objetivo geral é proporcionar que as falhas inerentes aos processos sejam
minimizadas.
Um gerente de projeto tem que determinar e executar as necessidades do cliente, baseado nos seus próprios conhecimentos. A habilidade
de adaptar-se aos diversos procedimentos pode lhe proporcionar um melhor gerenciamento das variáveis e desta forma uma maior
satisfação do cliente.
Em campo, um gerente de projeto bem sucedido deve poder imaginar o projeto inteiro do seu começo ao seu término e desta forma
assegurar que esta visão seja realizada.
Qualquer tipo de produto ou serviço—edifícios, veículos, eletrônica, software de computador, serviços financeiros, etc. -- pode ter sua
execução supervisionada por um gerente de projeto e suas operações por um gerente de produto.
Abordagens
Na indústria de informática, geralmente há dois tipos de abordagens comumente utilizadas no gerenciamento de projetos. As abordagens do
tipo "tradicional" identificam uma sequência de passos a serem completados. Essas abordagens contrastam com a abordagem conhecida
como desenvolvimento ágil de software, em que o projeto é visto como um conjunto de pequenas tarefas, ao invés de um processo completo.
O objetivo desta abordagem é reduzir ao mínimo possível o overhead. Essa abordagem é bastante controversa, especialmente em projetos
muito complexos. Mesmo assim, tem conquistado adeptos em números crescentes.
Nas últimas décadas, emergiram uma série de abordagens na indústria em geral. Dentre essas abordagens se destaca a abordagem do
PMBOK, que tem se tornado um padrão de fato em diversas indústrias.
Abordagem tradicional
Na abordagem tradicional, distinguimos cinco grupos de processos no desenvolvimento de um projeto:
1.Iniciação;
2.Planejamento;
3.Execução;
4.Monitoramento e Controle; e,
5.Encerramento.
Nem todos os projetos vão seguir todos estes estágios, já que projetos podem ser encerrados antes de sua conclusão. Alguns projetos
passarão pelos estágios 2, 3 e 4 múltiplas vezes.
O projeto ou empreendimento visa a satisfação de uma necessidade ou oportunidade, definida no texto acima como fase inicial na qual
existem muitas áreas e/ou pessoas envolvidas.
Em geral sempre existe mais que uma solução ou alternativas para atender às mesmas necessidades. A técnica usada para definir a solução
final passa pelo desenvolvimento de alternativas extremas.
A primeira, de baixo custo, que atende as necessidades mínimas para ser funcional. A segunda tenta atender a maior parte das as
exigências das diversas áreas envolvidas no escopo, que resulta num projeto com custo muito maior e pouco competitivo.
A partir de ambas as alternativas é desenvolvida uma solução intermediária entre as mesmas, que atende a uma boa parte das exigências
com um custo competitivo.
Vários setores utilizam variações destes estágios. Por exemplo, na construção civil, os projetos tipicamente progridem de estágios como Préplanejamento para Design Conceitual, Design esquemático, Design de desenvolvimento, construção de desenhos (ou documentos de
86
contrato), e administração de construção. Embora os nomes difiram de indústria para indústria, os estágios reais tipicamente seguem os
passos comuns à resolução de problemas (problem solving): definir o problema, balancear opções, escolher um caminho, implementação e
avaliação.
Para manter o controle sobre o projeto do início ao fim, um gerente de projetos utiliza várias técnicas, dentre as quais se destacam:
- Planejamento de projeto;
- Análise de valor agregado;
- Gerenciamento de riscos de projeto;
- Cronograma; e,
- Melhoria de processo.
As Variáveis
Alguns empreendimentos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis. As variáveis principais também podem ser
denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis:
- tempo;
- custo; e,
- escopo.
Isto é conhecido também como "triângulo da gerência de projeto", onde cada lado representa uma variável. Um lado do triângulo não pode
ser mudado sem impactar no outro. Como comentado anteriormente, alguns profissionais entendem que a variável ´qualidade’ está separada
do escopo e o definem como sendo uma quarta variável.
A restrição do tempo influencia o prazo até o termino do projeto. A restrição de custo informa o valor monetário incluído no orçamento
disponível para o projeto. Já a restrição do escopo designa o que deve ser feito para produzir o resultado de fim do projeto. Estas três
variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma
restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo
aumentado e o escopo reduzido.
A disciplina da gerência de projeto é sobre fornecer as ferramentas e as técnicas que permitem a equipe de projeto (não apenas ao gerente
de projeto) organizar seu trabalho para se encontrar com estas variáveis.
Tempo
O tempo requerido para terminar os componentes do projeto, é normalmente influenciado quando se pretende baixar o tempo para execução
de cada tarefa que contribui diretamente à conclusão de cada componente. Ao executar tarefas usando a gerência de projeto, é importante
cortar o trabalho em diversas partes menores de modo que seja fácil definirmos condições de criticidade e de folgas.
Custo
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais que possuímos para o desenvolvimento de cada projeto tais
como: taxas labor, taxas materiais, gerência de risco, planta (edifícios, máquinas, etc.), equipamento, e lucro.
Escopo
São as exigências especificadas para o resultado fim, ou seja, o que se pretende, e o que não se pretende realizar. A qualidade do produto
final pode ser tratada como um componente do escopo. Normalmente a quantidade de tempo empregada em cada tarefa é determinante
para a qualidade total do projeto.
Algumas literaturas definem como quatro variáveis, sendo qualidade a quarta variável. Contudo a qualidade é um dos principais
componentes do escopo.
Estas variáveis podem ser dadas por clientes externos ou internos. O(s) valor(es) das variáveis remanescentes está/estão a cargo do gerente
do projeto, idealmente baseado em sólidas técnicas de estimativa. Os resultados finais devem ser acordados em um processo de negociação
entre a gerência do projeto e o cliente. Geralmente, os valores em termos de tempo, custo, qualidade e escopo são definidos por contrato.
Padrões de gerência de projetos
Ao longo do tempo, houve diversas tentativas para desenvolver padrões internacionais de gerência de projetos. Dentre elas, destacam-se:
- Project Management Body of Knowledge (PMBOK), um conjunto de conhecimentos gerenciado pela organização Project Management
Institute (PMI). Tem-se tornado um padrão de fato em diversas indústrias, como a da Construção Civil e em diversos setores da Indústria de
Software.
- ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management
- PRINCE2™ (Projects IN a Controlled Environment)
- Referencial Brasileiro de Competências (RBC), um dos conjuntos de conhecimentos mais recentes sobre Gerenciamento de Projetos,
aborda além dos processos de gestão, aborda competências Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Tem-se tornado
um padrão de fato em diversas indústrias, como o caso da Siemens.
- [[IPMA Competence Baseline]] (ICB), edição mais recente do corpo de conhecimento desenvolvido pelo International Project Management
Association, cuja representação no Brasil é realizada pela Associação Brasileira de Gerenciamento de Projetos (ABGP). Trata do olho da
competência em Gerenciamento de Projetos e traz à área uma visão mais holística e inovadora do Gerenciamento de Projetos.
Elaboração de Projetos
Conceito
“Projeto é um empreendimento planejado que consiste num conjunto de atividades inter-relacionadas e coordenadas, com o fim de alcançar
objetivos específicos dentro dos limites de um orçamento e de um período de tempo dados”.
Formulação do Projeto
Um projeto surge em resposta a um problema concreto. Elaborar um projeto é, antes de mais nada, contribuir para a solução de problemas,
transformando IDÉIAS em AÇÕES.
O documento chamado projeto é o resultado obtido ao se “projetar” no papel tudo o que é necessário para o desenvolvimento de um conjunto
de atividades a serem executadas: quais são os objetivos, que meios serão utilizados para atingi-los, quais recursos serão necessários, onde
serão obtidos e como serão avaliados os resultados.
A organização do projeto em um documento nos auxilia sistematizar o trabalho em etapas a serem cumpridas, compartilhar a imagem do que
se quer alcançar, identificar as principais deficiências, a superar e apontar possíveis falhas durante a execução das atividades previstas.
Alguns itens devem ser observados na formulação de projetos:
- Estabelecimento correto do problema - deve ser significante em relação aos fatores de sucesso no negócio; deve ter dimensão
administrável; deve ser mensurável.
- identificação das pessoas e instituições a quem afeta resolver o problema, buscando criar vínculos com os mesmos desde o início do
projeto;
- Busca adequada de fontes de financiamento.
87
Roteiro básico para apresentação de projetos
Os principais itens que compõem a apresentação de um projeto relacionam-se de forma bastante orgânica, de modo que o desenvolvimento
de uma etapa necessariamente leva à outra.
Apresentação de um projeto deve conter os seguintes itens:
a) Título do projeto
Deve dar uma idéia clara e concisa do(s) objetivo(s) do projeto.
b) Caracterização do problema e justificativa
A elaboração de um projeto se dá introduzindo o que pretendemos resolver, ou transformar. De suma importância, geralmente é um dos
elementos que contribui mais diretamente na aprovação do projeto pela(s) entidade(s) financiadora(s).
Aqui deve ficar claro que o projeto é uma resposta a um determinado problema percebido e identificado pela comunidade ou pela entidade
proponente.
Deve descrever com detalhes a região onde vai ser implantado o projeto, o diagnóstico do problema que o projeto se propõe a solucionar, a
descrição dos antecedentes do problema, relatando os esforços já realizados ou em curso para resolve-lo.
A justificativa deve apresentar respostas a questão POR QUE?
Por que executar o projeto? Por que ele deve ser aprovado e implementado?
Algumas perguntas que podem ajudar a responder esta questão:
- Qual a importância desse problema/questão para a comunidade?
- Existem outros projetos semelhantes sendo desenvolvidos nessa região ou nessa temática?
- Qual a possível relação e atividades semelhantes ou complementares entre eles e o projeto proposto?
- Quais os benefícios econômicos, sociais e ambientais a serem alcançados pela comunidade e os resultados para a região?
c) Objetivos
A especificação do objetivo responde as questões: PARA QUE? e PARA QUEM?
A formulação do objetivo de um projeto pode considerar de alguma maneira a reformulação futura, positiva das atuais condições negativas do
problema.
Os objetivos devem ser formulados sempre como a solução de um problema e o aproveitamento de uma oportunidade. Estes objetivos são
mais genéricos e não podem ser assegurados somente pelo sucesso do projeto, dependem de outras condicionantes.
É importante distinguir dois tipos de objetivos:
- Objetivo Geral: Corresponde ao produto final que o projeto quer atingir. Deve expressar o que se quer alcançar na região a longo prazo,
ultrapassando inclusive o tempo de duração do projeto. O projeto não pode ser visto como fim em si mesmo, mas como um meio para
alcançar um fim maior.
- Objetivos específicos: Corresponde às ações que se propõe a executar dentro de um determinado período de tempo. Também podem ser
chamados de resultados esperados e devem se realizar até o final do projeto.
d) Metas
As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem
e devem ser bastante concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou QUANTO será feito. A definição de metas com
elementos quantitativos e qualitativos é conveniente para avaliar os avanços.
Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: o que queremos? Para que o queremos? Quando o queremos?
Quando a meta se refere a um determinado setor da população ou a um determinado tipo de organização, devemos descrevê-los
adequadamente. Por exemplo, devemos informar a quantidade de pessoas que queremos atingir; o sexo, a idade e outras informações que
esclareçam a quem estamos nos referindo.
Cada objetivo específico deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores
que permitirão evidenciar seu alcance.
Nem todas as instituições financiadoras exigem a descrição de objetivos específicos e metas separadamente. Algumas exigem uma forma ou
outra.
e) Metodologia
A metodologia deve descrever as formas e técnicas que serão utilizadas para executar o projeto.
A especificação da metodologia do projeto é a que abrange número de itens, pois responde, a um só tempo, as questões COMO? COM
QUE? ONDE? QUANTO?
A Metodologia deve corresponder às seguintes questões:
a) Como o projeto vai atingir seus objetivos?
b) Como começarão as atividades?
c) Como serão coordenadas e gerenciadas as atividades?
d) Como e em que momentos haverá a participação e envolvimento direto do grupo social?
Deve se descrever o tipo de atuação a ser desenvolvida: pesquisa, diagnóstico, intervenção ou outras; que procedimentos (métodos, técnicas
e instrumentos, etc.) serão adotados e como será sua avaliação e divulgação.
É importante pesquisar metodologias que foram empregadas em projetos semelhantes, verificando sua aplicabilidade e deficiências, e é
sempre oportuno mencionar as referências bibliográficas.
Um projeto pode ser considerado bem elaborado quando tem metodologia bem definida e clara. É a metodologia que vai dar aos
avaliadores/pareceristas, a certeza de que os objetivos do projeto realmente tem condições de serem alcançados. Portanto este item deve
merecer atenção especial por parte das instituições que elaborarem projetos.
Uma boa metodologia prevê três pontos fundamentais: a gestão participativa, o acompanhamento técnico sistemático e continuado e o
desenvolvimento de ações de disseminação de informações e de conhecimentos entre a população envolvida.
f) Cronograma
O cronograma responde a pergunta QUANDO?
Os projetos, como já foi comentado, são temporalmente bem definidos quando possuem datas de início e término preestabelecidas. As
atividades que serão desenvolvidas devem se inserir neste lapso de tempo.
O cronograma é a disposição gráfica das épocas em que as atividades vão se dar e permite uma rápida visualização da seqüência em que
devem acontecer.
g) Orçamento
Respondendo à questão COM QUANTO? O orçamento é um resumo ou cronograma financeiro do projeto, no qual se indica como o que e
quando serão gastos os recursos e de que fontes virão os recursos. Facilmente pode-se observar que existem diferentes tipos de despesas
que podem ser agrupadas de forma homogênea como por exemplo: material de consumo; custos administrativos, equipe permanente;
serviços de terceiros; diárias e hospedagem; veículos, máquinas e equipamentos; obras e instalações.
No orçamento as despesas devem ser descritas de forma agrupada, no entanto, as organizações financiadoras exigem que se faça uma
descrição detalhada de todos os custos, que é chamada memória de cálculo.
h) Revisão Bibliográfica
Referências bibliográficas que possam conceituar o problema, ou servir de base para a ação, podem e devem ser apresentadas. Certamente
darão ao financiador uma noção de quanto o autor está inteirado ao assunto, pelo menos ao nível conceitual/teórico.
88
Análise de Projetos
O sonho de muitos é abrir o seu negócio e tornar-se independente. Mas ao iniciar um projeto tão importante como esse é necessário muito
estudo e cautela. Nunca entre em um projeto antes de conhecer seus riscos e seu retorno.
Para auxiliar os empreendedores na tomada dessas decisões existem inúmeras formas de analise de investimento como: identificar a sua
taxa de retorno, seu pay back (tempo de retorno do investimento), o método do valor presente líquido, fluxo de caixa e etc. Enfim, uma gama
de formas e de indicadores. Mas independente do modelo a ser utilizado, o mais importante é a consistência das premissas utilizadas para
calcular esses indicadores. Estou me referindo aos dados de mercado, volumes de vendas, estrutura ideal das áreas da futura empresa ou
do projeto em questão, questões fiscais, etc. Assim como o papel, as planilhas eletrônicas aceitam qualquer coisa, então não se deixe levar
por números extremamente positivos de retorno sobre o investimento sem entender o que os gerou.
Encomendar uma pesquisa de mercado, respaldar as informações que serão utilizadas no planejamento estratégico e fluxo de caixa são
essenciais.
A análise financeira refere-se à avaliação ou estudo da viabilidade, estabilidade e lucratividade de um negócio ou projeto. Engloba um
conjunto de instrumentos e métodos que permitem realizar diagnósticos sobre a situação financeira de uma empresa, assim como
prognósticos sobre o seu desempenho futuro.
Para que o analista possa verificar a situação económico-financeira de uma empresa, torna-se fundamental o recurso a alguns indicadores,
sendo que os mais utilizados são aqueles que assumem a forma de rácios. Estes apresentam uma vantagem, não só de tornar mais precisa
a informação, como também de facilitar comparações, quer para a mesma empresa, ao longo de um certo período de tempo, quer entre
empresas distintas, num mesmo referencial de tempo. Contudo, convém salientar que os rácios apenas constituem um instrumento de
análise, que deve, ser complementado por outros tantos. Com efeito, a análise de indicadores, fornece apenas alguns indícios que o analista
deverá procurar confirmar através do recurso a outras técnicas.
A analise financeira é assim capacidade de avaliar a rentabilidade empresarial, tendo em vista, em função das condições actuais e futuras
verificar se os capitais investidos são remunerados e reembolsados de modo a que as receitas superem as despesas de investimento e de
funcionamento.
De forma a a alcançar a sobrevivência e desenvolvimento pretendido pela empresa, a avaliação e interpretação da situação económicofinaceira de uma empresa centra-se nas seguintes questões fundamentais:
- equilíbrio financeiro;
- rentabilidade dos capitais;
- crescimento;
- risco;
- valor criado pela gestão.
O recurso à análise financeira é extremamente importante para as diversas partes interessadas numa boa gestão empresarial, sendo que
essas partes interessadas são gestores, credores, trabalhadores e as respectivas organizações, Estado, investidores e clientes.
Cada grupo ou indivíduo tem diferentes interesses, por isso fazem a análise financeira mais adequada aos objectivos pretendidos. Apesar
desses objectivos poderem ser diferentes, as técnicas utilizadas baseiam-se, fundamentalmente, no mesmo conjunto de informações
económico-financeiras:
- balanço;
- demonstração de resultados líquidos;
- demonstração dos fluxos de caixa.
A técnica mais utilizada pela análise financeira é a que recorre aos rácios, um instrumento de apoio para sintetizar uma enorme quantidade
de informação, e comparar o desempenho económico-financeiro das empresas ao longo do tempo. Constituem assim uma base da análise
financeira, mas não dão respostas. Essas encontrar-se-ão nos aspectos qualitativos da gestão.
Evolução da análise financeira
Nos anos 80, dá-se uma revolução financeira, marcada pelo aumento dos riscos financeiros a que as empresas estavam expostas, pela
crescente importância das emissões de títulos no financiamento das empresas e pela consequente relevância quer da gestão de tesouraria,
quer das variáveis financeiras. A implicação desta revolução foi o aumento do número de entidades que emitem pareceres sobre a situação
financeira das empresas, não estando já este papel reservado apenas aos bancos.
Esta evolução foi acompanhada de alterações na gestão das empresas, no sentido de questionar os tradicionais instrumentos de análise
financeira (como os rácios ou o fundo de maneio), não para os inviabilizar mas antes para os enriquecer. Ã medida que a Análise Financeira
evolui, torna-se assim cada vez mais claro que não se trata de uma ciência exacta e que não há uma forma única de analisar a saúde
financeira de uma empresa.
Objetivos da Análise Financeira na Gestão de Projetos
O diagnóstico da situação financeira de uma empresa pode surgir de uma necessidade interna ou externa. Um diagnóstico interno pode ser
necessário para tomar decisões de gestão, utilizando a análise financeira como um instrumento de previsão no âmbito de planos de
financiamento e investimento ou para o controle interno (acompanhamento da atividade e comparação entre as previsões e a performance
real). Pode também servir um objetivo informacional, usando a informação financeira como instrumento de comunicação interna ou como
elemento de relações sociais na empresa.
Quanto ao diagnóstico externo, surge como instrumento de decisão para entidades externas com influência junto da empresa, tais como
bancos, investidores institucionais, governos, fornecedores e clientes. O diagnóstico externo surge também como ferramenta de
comunicação com os investidores, o público, os media, as agências de rating e as entidades que elaboram estudos estatísticos financeiros.
Fontes da Informação
Os dados utilizados para calcular os rácios são na sua grande maioria retirados dos principais documentos financeiros das empresas, já
mencionados anteriormente.
Balanço
Documento contabilístico que expressa a situação patrimonial de uma empresa num determinado momento (geralmente um trimestre,
semestre ou ano). Este documento permite comparar o Ativo (bens que a empresa possui assim como o dinheiro que tem e as dívidas de
terceiros), com o passivo ou capital alheio (o que a empresa deve a terceiros, quer seja empréstimos bancários, responsabilidades para com
o Estado, dívidas a fornecedores, etc). A diferença entre o que tem e o que deve é designada de Situação líquida (composta pelo Capital que
foi usado para criar a empresa, pelo acumular de resultados positivos ou negativos ao longo dos anos de funcionamento da empresa, e por
eventuais reavaliações de componentes do Ativo).
Num Balanço, o Ativo é igual à soma do Capital alheio com a Situação líquida, ou seja, o Capital Alheio (Passivo) e a Situação líquida
(Capitais próprios) financiam o Ativo, logo:
Ativo = Capital alheio + Situação líquida
89
Devido às empresas se financiarem com Capitais Próprios e Alheios, o Ativo, normalmente, é maior que o Capital Alheio. Caso não se
verifique, ou seja, sempre que o Ativo for inferior ao Passivo (valor do Capital Próprio vai ser negativo), existe falência ou insolvência técnica
da empresa.
Numa óptica financeira, o Ativo corresponde ás aplicações de fundos ou investimento. Estes bens e direitos da empresa são financiados quer
por capitais própios, quer por capitais alheios. Por isso, também se designa o 2º membro do balanço como origens de fundos ou
financiamento.
O total das aplicações de fundos iguala, a todo o momento, o total das origens de fundos, podendo enunciar-se a equação fundamental da
contabilidade da seguinte forma:
Ativo = Passivo + Situação Liquida
Ativo = Capitais Alheios + Capitais Própios
Aplicações de Fundos = Origens de Fundos.
Demonstração do Resultado Líquido
Evidencia a formação de resultados num certo período (entre dois balanços), avalia a situação económica da empresa.
Esta formação de resultados evidencia-se pela síntese dos custos e proveitos em grupos homogéneos, sendo que:
Resultados = Proveitos – Custos
Proveitos > Custos = Resultado Positivo (Lucro)
Proveitos < Custos = Resultado Negativo (Prejuízo)
De acordo com o POC existem duas formas de elaboração da demonstração de resultados:
- demonstração de resultados por natureza;
- demonstração de resultados por funções.
Demonstração de Resultados por Natureza
Agrega os proveitos e os custos em grupos homogéneos, consoante a sua natureza.
Resultados Operacionais = Proveitos Operacionais - Custos Operacionais
Resultados Financeiros = Proveitos Financeiros - Custos Financeiros
É de salientar que existe uma distinção nítida entre resultados operacionais e resultados financeiros. Nos resultados operacionais integramse os proveitos e custos respeitantes à exploração, enquanto que nos resultados financeiros consideram-seos proveitos de aplicações de
capital e os custos dos financiamentos, assim como ganhos ou perdas resultantes de aplicações financeiras.
Resultados Correntes = Resultados Operacionais + Resultados Financeiros
Resultados Extraordinários = Proveitos e Ganhos Extraordinários - Custos e Perdas Extraordinários
Resultado antes de Impostos = Resultados Correntes + Resultados Extraordinários
Por fim, temos então o Resultado Líquido do exercício:
Resultado Líquido do exercício = Resultado antes dos Impostos - Imposto sobre o Rendimento Extraordinário
Demonstração dos Fluxos de Caixa (Cash-Flows)
A demonstração de fluxos de caixa deve relatar os movimentos de caixa durante o período, classificados por atividades operacionais, de
investimento e de financiamento, de forma a proporcionar informação que permita aos utentes das demonstrações financeiras determinar o
impacto dessas atividades na posição financeira da empresa e nas quantias de caixa e seus equivalentes.
Pode-se dizer que cada um destes itens dá-nos a respectiva comparação:
Balanço → Posição Financeira
Demonstração de Resultados → Desempenho
Demonstração de Fluxos de Caixa→ Alterações na Posição Financeira
Devido ao carácter sintético dos documentos contabilístiicos referidos, estes não respondem por inteiro às exigências da análise financeira.
Resumindo, temos como principais limitações dos documentos contabilísticos, os seguintes aspectos:
- não reflectem valores actuais;
- existem contas para as quais é preciso fazer algumas estimativas;
- enquanto a depreciação do imobilizado é uma prática corrente, a sua revalorização é normalmente ignorada;
- existem muitas rubricas com valor financeiro que estão omitidas do balanço;
- os diferentes critérios valorimétricos utilizados podem provocar diferenciações nas várias empresas;
- as normas contabilísticas são muitas vezes ditadas por imperativos fiscais que reduzem o significado económico-financeiro da informação
contabilística.
Dados externos
São também utilizados dados externos como:
- Dados macroeconómicos;
- Cotações;
- Taxas de juro;
- Valores de referência de empresas concorrentes para comparação.
O PMBOK® e o PMI® na Gestão de Projetos
Project Management Body of Knowledge
O Project Management Body of Knowledge, também conhecido como PMBOK® é um conjunto de práticas em gestão de projetos
levantado pelo Project Management Institute (PMI) e constituem a base da metodologia de gerência de projetos do PMI. Estas práticas são
compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, ou Guia PMBOK®.
História
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) foi a primeira publicação da PMI como um white paper em 1987, uma
tentativa de documentar e padronizar práticas e informações aceitas como gerenciamento de projeto. A primeira versão oficial do guia foi
lançada em 1996, após quatro anos, em 2000, foi lançada a segunda edição.
Em 2004 the PMBOK® Guide - 3ª Edição foi publicada com a maior alteração desde o seu lançamento.
A versão em inglês da 4ª Edição, PMBOK® Guide - Fourth Edition, foi lançada em 31/12/2008. A tradução para dez línguas estava planejada
para 2009.
90
Definição
O Guia PMBOK® é o guia que identifica um subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos que seria amplamente
reconhecido como boa prática na maioria dos projetos na maior parte do tempo, sendo em razão disso utilizado como base pelo Project
Management Institute (PMI). Uma boa prática não significa que o conhecimento e as práticas devem ser aplicadas uniformemente a todos os
projetos sem considerar se são ou não apropriados.
O Guia PMBOK também fornece e promove um vocabulário comum para se discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos
possibilitando o intercâmbio eficiente de informações entre os profissionais de gerência de projetos.
O guia é baseado em processos, ou seja, uma subdivisão em processos foi adotada para descrever de forma organizada o trabalho a ser
realizado durante o projeto. Essa abordagem se assemelha à empregada por outras normas como a ISO 9000 e a do Software Engineering
Institute's, CMMI. Os processos descritos se relacionam e interagem durante a condução do trabalho, a descrição de cada um deles é feita
em termos de:
Entradas (documentos, planos, desenhos etc.);
Ferramentas e técnicas (que se aplicam as entradas);
Saídas (documentos, produtos etc.).
A versão 2004 do guia cita 44 processos agrupando em cinco grupos de processos e nove áreas de conhecimento.
Conjunto de conhecimentos
O conhecimento de gerenciamento de projetos, descrito no Guia PMBOK consiste em:
- Definição do ciclo de vida e da organização de um projeto
- Descrição dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos:
1
Iniciação
2
Planejamento
3
Execução
4
Monitoramento e controle
5
Encerramento
- Descrição das nove áreas de conhecimento:
1
Gerenciamento de integração do projeto ou Gestão da integração do projeto
2
Gerenciamento do escopo do projeto ou Gestão do âmbito do projeto
3
Gerenciamento de tempo do projeto ou Gestão do tempo do projeto
4
Gerenciamento de custos do projeto ou Gestão de custos do projeto
5
Gerenciamento da qualidade do projeto ou Gestão da qualidade do projeto
6
Gerenciamento de recursos humanos do projeto ou Gestão dos recursos humanos do projeto
7
Gerenciamento das comunicações do projeto ou Gestão das comunicações do projeto
8
Gerenciamento de riscos do projeto ou Gestão dos riscos do projeto
9
Gerenciamento de aquisições do projeto ou Gestão das aquisições do projeto
Gerenciamento de integração do projeto
A Gerência da integração do projeto é o núcleo do gerenciamento de projetos, e é composto dos processos do dia-a-dia com os quais o
gerente de projetos conta para garantir que todas as partes do projeto funcionem juntas. É um processo contínuo que o gerente completa
para garantir que o projeto prossiga do início ao fim – é a atividade diária de completar o trabalho do projeto.
O gerenciamento do projeto junta os planos de projeto, coordena atividades, recursos, restrições e suposições do projeto, e os transforma em
um modelo funcional.
Gerenciar a integração do projeto é garantir que os componentes do projeto precisam trabalhar juntos – e é papel do gerente de projetos
fazer que isso aconteça. Exige habilidades em negociação e gerenciamento de conflitos de interesses. Também exige habilidades gerais de
gerenciamento, boa comunicação, organização, familiaridade técnica com o produto, etc.
Pode ser dividido em três partes: o desenvolvimento do plano do projeto, a execução do plano do projeto e o controle de mudanças no
projeto.
Gerenciamento do escopo do projeto
De acordo com PMBOK, o Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto é composto dos “processos para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com sucesso”.
As finalidades do Gerenciamento do Escopo/Âmbito do Projeto incluem a definição do trabalho necessário para concluir o projeto, servir
como guia (ou ponto de referência) para determinar que trabalho não está incluído (ou não é necessário) no projeto.
O escopo/âmbito é o “foco” do projeto. O escopo do projeto difere-se do escopo do produto na medida em que o escopo do projeto define o
trabalho necessário para fazer o produto, e o escopo do produto define os recursos (atributos e comportamentos) do produto que está sendo
criado.
Os projetos não desviam freqüentemente do foco de negócios da empresa, e geralmente estão relacionados à sua atividade fim.
Seleção do projeto pelo seu escopo/âmbito A maioria dos projetos passa por um processo para determinar seu custo e valor. Eles são
selecionados com base em diversas condições: oportunidade, necessidade, exigências do cliente, entre outros. O escopo/âmbito do projeto
deve ser criado para dar suporte à finalidade e à necessidade do projeto.
91
O processo de seleção baseado no valor percebido normalmente é uma relação custo/benefício (BCR). Esse tipo de estudo é comparativo, e
determina se o projeto vale a pena ser feito.
Outro modelo de seleção é o método de otimização restrito. Esses métodos são utilizados mais freqüentemente em projetos grandes, e se
concentram em equações matemáticas relativamente complexas. Alguns dos modelos mais comuns são: programação linear, programação
não linear, algoritmos de inteiros e programação multiobjetiva.
Início do projeto
Quando um projeto é selecionado, o próximo passo são os processos de início. Uma das principais saídas do início é Termo de referência
(ou Project charter), que é importante para dar autoridade para o projeto.
O Termo de referência do projeto dá nome ao projeto, e define gerente de projeto com autoridade e responsabilidades. Também define as
necessidades de negócios a serem satisfeitas pelo produto do projeto (Requisitos do Projeto). Diz-se que o projeto não existe até que um
termo tenha sido criado.
Planejamento do escopo do projeto
O planejamento do escopo do projeto é feito através do processo chamado ‘‘plano de gerenciamento do escopo’’.
Para determinar qual é o escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o gerente quanto a equipe precisam ter
uma visão unificada sobre quais são os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos stakeholders do projeto, e de onde
o projeto se encaixa nas necessidade de negócio destes stakeholders.
O resultado dos processos de planejamento de escopo é a declaração de escopo. A declaração de escopo diz o que está dentro e o que está
fora do projeto, de maneira clara e sem ambigüidades.
É importante que a declaração de escopo seja bem-feita, e que haja acordo sobre ela. Quando a declaração de escopo estiver pronta, a
equipe do projeto, os stakeholders, o patrocinador do projeto e o gerente de projetos não deverão mudar o escopo – a menos que haja um
motivo muito forte que justifique essa mudança (que quase certamente implica impactos no custo do projeto).
Processos do Gerenciamento do escopo do projeto
Esses processos vêm após os planos de gerenciamento do escopo. Eles garantem que o escopo incluirá todo o trabalho exigido – e somente
o trabalho exigido – para completar o projeto. Também documenta como as mudanças poderão entrar no escopo, e com que freqüência
espera-se que o escopo mude.
Controle de mudanças do escopo do projeto
- Garantir que mudanças sejam acordadas por todos
- Determinar quando uma mudança ocorreu
- Gerenciamento de uma mudança quando/se ela ocorrer
Verificação do escopo do projeto
A verificação do escopo é o processo de aceitar formalmente o trabalho do projeto, conforme definido em sua documentação, no escopo do
projeto, ou no contrato, quando for o caso. A aceitação formal exige a assinatura para aceitação do produto.
A verificação do escopo do projeto ocorre em determinados momentos:
- No final do projeto
- No final de fase do projeto
- Na entrega dos principais produtos finais dentro do projeto.
Gerenciamento de tempo do projeto
O objetivo da gerência do tempo de projeto é descrever os processos requeridos para o término do projeto, garantindo que o mesmo
cumpra com os prazos definidos em um cronograma de atividades.
Os principais processos desta gestão são: as Definições, Seqüenciamento, Estimativa de Recurso e Estimativa de Duração das Atividades e
o Desenvolvimento e Controle do Cronograma destas Atividades.
- Definições das Atividades: identificação das atividades específicas do cronograma que necessitam ser executadas para produzir os
diversos tangíveis do projeto;
- Seqüenciar Atividades: identificação e documentação das dependências entre as atividades do cronograma;
- Estimativa de Recursos de Atividade: estimativa do tipo e das quantidades dos recursos requeridos para executar cada atividade do
cronograma;
- Estimativa de Duração de Atividade: estimativa do período que será necessário para conclusão individual de cada atividade do
cronograma;
- Desenvolvimento do Cronograma: analise das seqüências das atividades, suas dependências, durações e recursos requeridos para criar
o cronograma;
- Controle do Cronograma: controle das alterações efetuadas no cronograma;
A gerência do tempo de projeto e a gerência do custo do projeto são as áreas de maior exigência dentro de um projeto, pois são as mais
vísiveis em sua gestão.
Gerenciamento de custos do projeto
A gerência do custo do projeto agrega os processos que envolvem planejamento, estimativa, orçamento e controle de custos que serão
necessários para a conclusão do projeto a partir de uma previsão orçamentária.
Os processos de gerência do custo do projeto incluem:
- Estimativa de custo: desenvolver uma aproximação dos gastos com os recursos necessários para execução do projeto;
- Orçamento de Custo: agregar os custos estimados de atividades ou de pacotes individuais de trabalho para estabelecer uma base de
custo;
- Controle de Custo: influenciar nos fatores que geram uma variação de custo e controlar as mudanças de orçamento do projeto;
Gerenciamento de riscos do projeto
Riscos de projeto são condições que, caso venham a ocorrer, podem comprometer ou impedir a realização de um dado projeto. A
necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da constatação de que a quantidade e diversidade dos riscos de projeto excede o
montante de recursos alocados para neutralizar todos esses riscos durante a execução do projeto. Essa situação demanda que os riscos
devam ser priorizados ou "gerenciados" adequadamente.
Realiza o planejamento e controle dos riscos envolvidos em projeto, realizando a minimização dos riscos necessária para que o projeto tenha
sucesso.
Na fase de planejamento os riscos devem ser identificados e categorizados (por qualidade e quantidade). Em seguida deve haver um
planejamento de como lidar com eles, considerando quais riscos deverão ser tratados, se são aceitáveis para o projeto e como serão
tratados, podendo ser mitigados, transferidos,evitados ou aceitos. No decorrer do projeto, os riscos deverão ser monitorados e, em caso de
ocorrência, ter as medidas planejadas executadas. Dessa forma, o risco do projeto é mapeado e planejado, tornando o risco geral do projeto
muito inferior.
Processo de Gestão de Riscos
Genericamente, os processos envolvidos na Gerência de Riscos são:
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Planejamento de Gerência de Riscos
O Planejamento de Gerência de Riscos tem por objetivo decidir como abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos
de um projeto originando.
Saídas:
- Metodologia
- Funções e responsabilidades
- Orçamentação
- Tempos
- Categorias de risco
- Definições de probabilidade e impactos de riscos
- Matriz de probabilidade e impacto
- Revisão das tolerâncias das partes interessadas
- Formatos de relatório
- Acompanhamento
Identificação de Riscos
Determinação dos riscos que podem afetar o projeto e documentação de suas características.
Saídas:
- Lista de riscos identificados
- Lista de respostas possíveis (Hipóteses)
- Causa-raiz do risco
- Categorias de risco atualizadas
Análise Qualitativa de Riscos
Priorização dos riscos para análise ou ação adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e
impacto. A análise qualitativa de riscos avalia a prioridade dos riscos identificados usando a probabilidade deles ocorrerem, o impacto
correspondente nos objetivos do projeto se os riscos realmente ocorrerem, além de outros fatores, como prazo e tolerância a risco das
restrições de custo, cronograma, escopo e qualidade do projeto.
Saídas:
- Classificação relativa ou a lista de prioridades dos riscos do projeto
- Riscos agrupados por categoria
- Lista de riscos que exigem resposta a curto prazo
- Lista de riscos para análise e respostas adicionais
- Lista de observação de risco de baixa prioridade
- Tendências dos resultados da análise qualitativa de riscos
Análise Quantitativa de Riscos
Análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do projeto. A análise quantitativa de riscos é realizada nos riscos que
foram priorizados pelo processo Análise qualitativa de riscos por afetarem potencial e significativamente as demandas conflitantes do projeto.
Analisa o efeito desses eventos de risco e atribui uma classificação numérica a esses riscos. Ela também apresenta uma abordagem
quantitativa para a tomada de decisões na presença da incerteza.
Saídas:
- Análise probabilística do projeto
- Probabilidade de realização dos objetivos de custo e tempo
- Lista priorizada de riscos quantificados
- Tendências dos resultados da análise quantitativa de riscos
Planejamento de Resposta de Risco
Desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as vulnerabilidades encontradas no projeto.
Saídas:
- Registro de riscos (atualizações)
- Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
- Acordos contratuais relacionados a riscos
Monitoramento e Controle de Risco
Acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos novos riscos, execução de planos de
respostas a riscos e avaliação da sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projeto.
Saídas:
- Registro de riscos (atualizações)
- Mudanças solicitadas
- Ações corretivas recomendadas
- Ações preventivas recomendadas
- Ativos de processos organizacionais (atualizações)
- Plano de gerenciamento do projeto (atualizações)
Há a integração destes processos tanto entre si como com processos de outras áreas de conhecimento.
Para ser bem sucedida uma empresa deve estar comprometida com uma abordagem de gerenciamento de riscos pró-ativa e consistente
durante todo o projeto.
Gerenciamento de aquisições do projeto
Gerência de Aquisição trata-se da gestão dos processos de obtenção de bens e serviços importantes de fora da organização visando
realizar o projeto.
Os processos da Gerência de Aquisição:
- Plano de aquisição: É a determinação do que comprar ou adquirir e de quando e como fazer isso.
- Plano de solicitação: É obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequando.
- Solicitação: É a obtenção de informações, cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme adequado.
- Seleção da procedência: É a análise de ofertas, escolha entre possíveis fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada
fornecedor.
- Manutenção do contrato: É o gerenciamento do contrato e da relação entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do
desempenho atual ou passado de um fornecedor a fim de estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para futuras
relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças relacionadas ao contrato e, quando adequado, gerenciamento da relação contratual
com o comprador externo do projeto.
- Fechamento do contrato: É terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resolução de quaisquer itens em aberto, e encerrar cada contrato
aplicável ao projeto ou a uma fase do projeto.
Deve constar do plano de aquisição a resposta a uma pergunta clássica: "comprar ou fabricar?"
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Realizar Aquisições
É o processo que analisa as respostas dos fornecedores, realizando assim a seleção de um fornecedor para ser contratado.
Entradas
- Plano de gerenciamento do Projeto
E o processo de gerenciamento de aquisições no projeto que engloba os processos necessários para comprar ou adquirir produtos ou
serviços fora da equipe do projeto. Desenvolvimento da documentação até o encerramento do contrato a fim de cumprir o escopo do projeto.
- Documentação de Aquisição
- Declaração de trabalho da entregas
- Suporte ao produto
- Linha base do cronograma
- Limitação de responsabilidade
- Relatórios de desempenho
- Remunerações e retenções
- Período de desempenho
- Penalidades
- Papéis e responsabilidade
- Incentivos
- Local de desempenho do Fornecedor
- Seguros
- Aprovação de subcontratadas
- Definição de preços
- Solicitações de mudanças
- Termo de pagamento
- Mecanismos de rescisão e de resolução
- Local de entrega
- Garantia
- Critérios para seleção de fontes
A forma e os critérios de seleção de fonte incluem diversas informações como capacidade de entrega, qualidade do produto, custo do
produto, conhecimento técnico e abordagem do contrato exigidos do fornecedor.
- Lista de fornecedores
É a lista de fornecedores qualificados, onde são mantidas as informações de potenciais fornecedores que posam ser solicitados preços,
propostas ou cotações referentes ao trabalho e se enquadram nos critérios de avaliação. Essas informações geralmente se referem às
experiências relevantes e outras características dos fornecedores conforme aplicável, para selecionar um ou mais fornecedores.
- Propostas de fornecedores
São preparadas em resposta aos documentos de aquisição, que compõem um conjunto de informações básicas que serão usadas por um
grupo de avaliação para selecionar um ou mais licitantes.
- Documentos do Projeto
São os documentos que registram os riscos e as decisões contratuais relacionadas a risco e podem ser enviados para alguns ou para todos
os fornecedores potenciais para solicitar suas propostas.
- Decisões de fazer ou comprar
As decisões de comprar estão definidas no Plano de Gerenciamento de Aquisições
- Ativos de processos organizacionais
O processo organizacional que podem influenciar o processo de realização de aquisição inclui:
- Fornecedores em potencial
- Informações sobre experiência passadas relevantes
Ferramentas e Técnicas
- Reuniões com Licitantes
São reuniões com todos os fornecedores e compradores antes da apresentação de um a licitação ou proposta. Sempre tomar cuidado de
garantir que todos os fornecedores em potencial tenham acesso a todas as perguntas de cada fornecedor em potencial e a todas as
respostas do comprador.
- Técnicas de avaliação de proposta
Quando a avaliação for através das respostas dos fornecedores os critérios de ponderação deve ser previamente definidos, um processo
formal de revisão da avaliação será definido pelas políticas de aquisição do comprador. Os critérios de avaliação podem envolver
componentes objetivos e subjetivos já que os critérios de avaliação, quando usados para avaliação de uma proposta formalizada, geralmente
recebem pesos pré-definidos.
- Estimativas independentes
O patrocinador ou Gerente do projeto pode optar por preparar suas próprias estimativas independente de ter uma estimativa de custos
preparados por um profissional externo.
Diferenças significativas nas estimativas de custos podem ser uma indicação de que a declaração do trabalho da aquisição foi deficiente.
- Opinião e especializada
É usada na avaliação técnica especializada e é realizada para avaliar as entradas do processo, como por exemplo, avaliação das propostas.
Estas avaliações serão realizadas por uma equipe de análise multidisciplinar com especialização em cada uma das áreas cobertas pelos
documentos de aquisição e pelo contrato proposto
- Publicidade
A relação de fornecedores em potencial pode ser expandida com a colocação de anúncios em publicações de grande circulação.
- Pesquisa na Internet
A Internet tem uma grande influência na maioria das aquisições de projetos.
- Negociações das aquisições
Para itens de aquisição complexas, a negociação do contrato pode ser um processo com entradas e saídas independente. Para itens de
aquisição simples, os termos e condições do contrato podem ser previamente definidos e não negativos e só precisam ser aceitos pelo
fornecedor.
Saídas
- Fornecedores selecionados
Os fornecedores selecionados são aqueles que foram julgados como estando em uma faixa competitiva de acordo com o resultado da
avaliação da proposta ou da licitação e que negociaram uma minuta do contrato que se tornará o contrato real quando for feita a adjudicação.
A aprovação final de todas as aquisições complexas, de alto valor e de alto risco em geral exige a aprovação da alta administração.
- Adjudicação de contrato de aquisição
- O contrato de aquisição é concedido para cada fornecedor selecionado
- O contrato pode ter a forma de um simples pedido de compras ou de um documento complexo
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- Um contrato é um acordo legal que gera obrigações para as partes que obriga o fornecedor a fornecer os produtos, serviços ou resultados
especificados e obriga o comprador a pagar ao fornecedor.
- Adjudicação de contrato de aquisição
- Declaração de trabalho da entregas
- Suporte ao produto
- Linha base do cronograma
- Limitação de responsabilidade
- Relatórios de desempenho
- Remunerações e retenções
- Período de desempenho
- Penalidades
- Papéis e responsabilidade
- Incentivos
- Local de desempenho do Fornecedor
- Seguros
- Aprovação de subcontratadas
- Definição de preços
- Solicitações de mudanças
- Termo de pagamento
- Mecanismos de rescisão e de resolução
- Local de entrega
- Calendários de recursos
A quantidade e disponibilidade de recursos contratados e as datas em que cada recurso especifica pode estar ativo e inativo são
documentadas.
- Solicitações de mudanças
As mudanças no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros componentes são processadas para revisão e
destinação, e também podem resultar do processo Selecionar fornecedores.
- Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
As atualizações do plano de gerenciamento incluem: linha base de custos, linha base do escopo, linha base do cronograma e plano de
gerenciamento de aquisições.
- Atualizações dos documentos do projeto
Os documentos que podem ser atualizados dentre outros:
- Registro de riscos
- Documentação referente as requisitos
- E rastreabilidade de requisitos
Planejar Aquisições
Quando são definidos os objetivos e detalhamos o escopo de um projeto, logo pensamos nas aquisições que poderão ser feitas.
Toda a compreensão do produto permite tal antecipação.
Para reduzirem os riscos de não serem encaminhadas indevidamente e não atenderem as necessidades do produto, é necessário planejar
tais aquisições, tornando formal e comunicando estes processos para as pessoas envolvidas no projeto.
O planejamento das aquisições deve incluir também considerações sobre eventuais fornecedores, particularmente se o comprador deseja
exercer algum grau de influência ou controle sobre as decisões de subcontratação.
A Gestão de Aquisições possui fases que serão listadas a seguir:
- Definição das Especificações: São necessários ao produto ou serviço critérios para a sua devida avaliação. Teremos a consideração para
com os objetivos, ao escopo do projeto, declaração do escopo, descrição do produto, restrições, premissas, recursos para contratação,
condições de mercado,a EAP, o orçamento preliminar, o cronograma e os recursos humanos que se fizerem necessários.
Declaração do escopo→ A declaração de escopo descreve os limites atuais do projeto. Ela fornece informações importantes sobre as
necessidades e estratégias do projeto que devem ser consideradas durante o planejamento das aquisições.
Descrição do produto→ A descrição do produto do projeto fornece informações importantes sobre qualquer questão técnica ou
preocupação que necessitariam ser consideradas durante o planejamento das aquisições.
Recursos de contratação→ Se a organização executora não tem um grupo formal de compras, então, a equipe do projeto terá que prover
os recursos e o conhecimento para apoiar as atividades de contratação.
Condições de mercado→ O processo de planejamento de contrações deve considerar que produtos e serviços estão disponíveis no
mercado, quais são os fornecedores, e sob que termos e condições.
Restrições→ As restrições são fatores que limitam as opções do comprador. Uma das restrições mais comuns para muitos projetos é a
disponibilidade de recursos financeiros.
Premissas→ Premissas são fatores que, para fins do planejamento, serão consideradas verdadeiras, reais, ou corretas.
- LISTAGEM DOS PRINCIPAIS PRODUTOS: Com a análise dos produtos através de pesquisas on-line, de bate-papo com pessoas de
outras organizações e da leitura de publicações especializadas. Tal análise permite a redução do número de potenciais fornecedores no
mercado.
- DISTRIBUIÇÃO DA CARTA-PROPOSTA: Com as especificações do(s) produto(s) para os fornecedores selecionados,com detalhamento
de prazos e procedimentos necessários. Discreta, a carta contém as especificações realmente importantes para o projeto.
- SELEÇÃO DE 2 ou 3 FORNECEDORES: Para apresentações presenciais aos stakeholders, deixando claros os critérios mais valorizados e
conceituados na organização.
- AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS RECEBIDAS DOS FORNECEDORES: Se houver dúvidas, poderá ser necessário reavaliar tais propostas
junto aos fornecedores.
- SELEÇÃO DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS DO FORNECEDOR ESCOLHIDO: Mediante a escolha, será iniciado o processo de compra.
- ENCERRAMENTO: Nesta fase mediante a análise dos produtos ou serviços que foram entregues, se satisfatório é encerrada a aquisição.
A partir da compra ou contratação, é necessário monitorar o desempenho do produto/ serviço adquirido. Alguns serviços exigem que se feche
formalmente o contrato e verifique se todos os produtos acertados foram entregues, dentro dos requisitos de qualidade especificados
anteriormente no contrato.
Administrar Aquisições
É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer as mudanças e correções conforme
necessário. Cada um precisa assegurar que as duas partes cumpram suas obrigações contratuais e que seus próprios direitos legais sejam
protegidos. Quem executa de fato o trabalho é o fornecedor cabendo, portanto, ao comprador, um papel de controlar e administrar esta
execução.
Tudo o que se conhece de gerenciamento de projetos deve ser aplicado pela firma contratante com relação ao contrato. Desta forma, muito
dos processos que aparecem em outras áreas do conhecimento vão ser referenciados aqui, tais, como o Plano de Gerenciamento do Projeto,
os Relatórios de Desempenho, o Controle de Qualidade e o Controle de Mudanças. É através destes instrumentos que o cumprimento do
95
cronograma e o desempenho com relação à qualidade e ao cumprimento de metas são aferidos, dentro da periodicidade que deve ser
prevista no Plano de Gerenciamento do Contrato.
O controle de mudanças costuma ser o ponto mais sensível de toda a administração de contratos, principalmente em termos de negociação.
É muito comum que surjam, durante o decorrer do trabalho, pedidos de mudanças na descrição dos produtos ou no SOW (Declaração do
Trabalho); além disto, também podem ocorrer divergências de interpretação sobre alguns itens, isto leva a mudanças que acabam refletindo
em custo e/ ou prazo, e nem sempre é fácil chegar a um acordo sobre estes pontos.
A administração das aquisições engloba a aplicação dos processos apropriados de gerenciamento de projetos às relações contratuais e a
integração das saídas desses processos no gerenciamento geral do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos que se aplicam
podem incluir, entre outros:
• Orientar e gerenciar a execução do projeto para autorizar o trabalho do fornecedor na ocasião apropriada;
• Reportar o desempenho para monitorar o escopo do contrato, os custos. o cronograma e o desempenho técnico;
• Realizar o controle da qualidade para inspecionar e verificar a adequação do produto do fornecedor;
• Realizar o controle integrado de mudanças para garantir que as mudanças sejam aprovadas de forma adequada e que todas as pessoas
envolvidas estejam cientes dessas mudanças e
• Monitorar e controlar os riscos para garantir a mitigação dos riscos.
A administração das aquisições também tem um componente de gerenciamento financeiro que envolve o monitoramento dos pagamentos ao
fornecedor. Isso garante que os termos de pagamento definidos no contrato sejam cumpridos e que a remuneração do fornecedor fique
vinculada ao seu progresso, conforme definido no contrato. O processo de administração das aquisições analisa e documentar como o
fornecedor está se desempenhando ou se desempenhou com base no contrato e estabelece ações corretivas quando necessário.
A administração das aquisições engloba o gerenciamento de qualquer cancelamento do trabalho contratado (por justa causa, conveniência
ou inadimplemento) de acordo com a cláusula de rescisão do contrato. Os contratos podem ser retificados a qualquer momento antes do
encerramento por consentimento mútuo, de acordo com os termos de controle de mudanças do contrato.
Entradas
- Documentos de aquisição: Os documentos de aquisição contêm registros completos de apoiopara a administração dos processos de
aquisição, inclusive as concessões de contratos de aquisição e a declaração do trabalho.
- Plano de gerenciamento do projeto: O plano de gerenciamento das aquisições, que faz parte do plano, de gerenciamento do projeto, é uma
da entrada para a realização das aquisições e descreve como os processos de aquisição serão gerenciados desde o desenvolvimento da
documentação até o encerramento do contrato.
- Relatórios de desempenho: A documentação relacionada ao desempenho do fornecedor engloba:
• Documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações fornecidas de acordo com os termos do contrato.
• Relatórios de desempenho do fornecedor. Os relatórios de desempenho do fornecedor indicam as entregas que foram concluídas e as que
não foram.
- Solicitações de mudanças aprovadas: As solicitações de mudanças aprovadas podem englobar modificações nos termos e condições do
contrato, incluindo a declaração do trabalho da aquisição, a definição de preços e a descrição dos produtos, serviços ou resultados a serem
fornecidos. Todas as mudanças são documentadas formalmente por escrito e aprovadas antes de serem implementadas.
- Informações sobre o desempenho do trabalho: As informações sobre o desempenho do trabalho, incluindo a extensão com que os padrões
de qualidade estão sendo cumpridos, quais custos foram incorridos ou comprometidos e quais faturas do fornecedor foram pagas, são todas
coletadas como parte da execução do projeto.
Ferramentas e técnicas
- Sistema de controle de mudanças no contrato: O sistema de controle de mudanças no contrato define o processo pelo qual as aquisições
podem ser modificadas. Engloba os documentos, sistemas de acompanhamento, procedimentos de resolução de disputas e os níveis de
aprovação necessários para autorizar as mudanças
- Análise de desempenho das aquisições: A análise de desempenho das aquisições é uma avaliação estruturada do progresso do fornecedor
para entregar o escopo e a qualidade do projeto, dentro dos custos e do cronograma, em comparação com o contrato. O objetivo dessa
análise é identificar os êxitos e fracassos do desempenho, o progresso em relação à declaração do trabalho da aquisição e o nãocumprimento do contrato, permitindo que o comprador quantifique a capacidade ou incapacidade demonstrada pelo fornecedor para executar
o trabalho.
- Inspeções e auditorias: É possível realizar inspeções e auditorias solicitadas pelo comprador e apoiadas pelo fornecedor conforme
especificado no contrato de aquisição durante a execução do projeto para verificar a conformidade nos processos de trabalho ou nas
entregas do fornecedor.
- Relatórios de desempenho: Os relatórios de desempenho proporcionam à gerência informações sobre a eficácia com que o fornecedor está
atingindo os objetivos contratuais.
- Sistemas de pagamento: Os pagamentos ao fornecedor em geral são processados pelo sistema de contas a pagar do comprador após a
certificação de trabalho satisfatório por uma pessoa autorizada da equipe do projeto.
- Administração de reivindicações: As mudanças contestadas e as mudanças construtivas em potencial são as modificações solicitadas em
que o comprador e o fornecedor não conseguem chegar a um acordo sobre a remuneração ou não concordam que tenham ocorrido. Essas
mudanças contestadas são chamadas de reivindicações, disputas ou recursos administrativos. Se as partes não resolverem uma
reivindicação, ela terá que ser tratada em conformidade com métodos alternativos de resolução de disputas, de acordo com os
procedimentos estabelecidos no contrato. O acordo de todas as reivindicações e disputas por meio de negociação é o método preferencial.
- Sistema de gerenciamento de registros: O sistema de gerenciamento de registros é usado pelo gerente do projeto para gerenciar os
registros e a documentação do contrato e da aquisição.
- Documentação da aquisição: A documentação da aquisição inclui, mas não se limita ao contrato de aquisição com todos os cronogramas de
apoio, as mudanças no contrato solicitadas mas não aprovadas e as solicitações de mudanças aprovadas. A documentação da aquisição
também engloba toda a documentação técnica desenvolvida pelo fornecedor e outras informações sobre o desempenho do trabalho, tais
como entregas, relatórios de desempenho do fornecedor, garantias, documentos financeiros incluindo faturas e registros de pagamentos e os
resultados de inspeções relacionadas ao contrato.
Saída
- Atualizações dos ativos de processos organizacionais: Os elementos dos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados
incluem, entre outros:
• Correspondência - Os termos e condições do contrato em geral requerem a documentação por escrito de determinados aspectos das
comunicações comprador/fornecedor, como a necessidade de avisos de desempenho insatisfatório e solicitações de esclarecimentos ou
mudanças no contrato. Essa documentação pode incluir os resultados reportados de auditorias e inspeções do comprador que indicam as
fraquezas que precisam ser corrigidas pelo fornecedor
• Cronogramas e solicitações de pagamento. Todos os pagamentos devem ser feitos de acordo com os termos e condições do contrato de
aquisição.
• Documentação da avaliação do desempenho do fornecedor. A documentação da avaliação do desempenho do fornecedor é preparada pelo
comprador. Essas avaliações de desempenho documentam
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• a capacidade do fornecedor para continuar a realizar o trabalho no contrato atual, indicam se o fornecedor pode trabalhar em projetos
futuros ou classificam o desempenho do fornecedor no projeto. Esses documentos podem formar a base para o cancelamento do contrato do
fornecedor ou determinar como são administradas as penalidades, remunerações ou incentivos
- Solicitações de mudanças: As solicitações de mudanças no plano de gerenciamento do projeto, nos planos auxiliares e em outros
componentes, como a linha de base de custos, o cronograma do projeto e o plano de gerenciamento das aquisições podem resultar do
processo de administração das aquisições. As mudanças solicitadas, mas não resolvidas, podem incluir orientações fornecidas pelo
comprador ou ações adotadas pelo fornecedor que a outra parte considere uma mudança construtiva para o contrato.
- Atualizações do plano de gerenciamento do projeto: Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que podem ser atualizados
incluem, entre outros:
• Plano de gerenciamento das aquisições. O plano de gerenciamento das aquisições é atualizado para refletir todas as solicitações de
mudanças aprovadas que afetam o gerenciamento das aquisições, incluindo impactos nos custos ou cronogramas.
• Linha de base do cronograma. Se houver atrasos que afetem o desempenho geral do projeto, pode ser necessário atualizar a linha de base
do cronograma para refletir as expectativas atuais.
Boas práticas na administração de contratos
• Ler e analisar o contrato;
• Desenvolver um plano para administração do contrato, indicando um gestor de contratos para assegurar que a organização entregue aquilo
a que se propôs;
• Realizar reunião inicial (kick-off), antes da execução dos trabalhos;
• Controlar mudanças e manter cópias atualizadas do contrato;
• Observar e respeitar os termos e condições do contrato;
• Resolver claims e disputas prontamente, utilizando negociação e arbitragem para resolver disputas;
• Medir, acompanhar e controlar o desempenho, elaborando relatórios de progresso;
• Administrar o processo de faturamento e de pagamento;
• Fazer o acompanhamento de todas as ações corretivas;
• Distribuir cópia ou extrato do contrato para os principais stakeholders;
• Documentar as comunicações relevantes;
• Preparar atas de reuniões;
• Documentar as lições aprendidas e promover a sua difusão na empresa;
Encerrar aquisições
Este processo encerra as aquisições aplicáveis a uma fase do projeto. Termos do contrato não resolvidos estão sujeitas a processos judiciais
após o encerramento. Há a possibilidade de haver termos de procedimentos específicos para o encerramento do contrato.
Direitos e responsabilidades das partes no evento de um cancelamento estão contidos na cláusula de rescisão do contrato.
Caso o motivo seja justa causa ou conveniência, um contrato pode ser parcialmente ou totalmente cancelado a qualquer momento pelo
comprador. Por sua vez, o fornecedor poder ser ressarcido por trabalhos concluídos e aceitos a partes do contrato.
Um contrato pode ser encerrado nas seguintes formas: Terminação: términos das atividades contratuais; Resilição: Acordo mútuo entre as
partes; Rescisão: Não-observância das obrigações contratuais.
As condições para término do contrato são as seguintes: Escopo complementado nas condições especificadas Pagamentos efetuados
conforme o contrato Obrigações tributárias, trabalhistas e fiscais cumpridas Inexistência de pendências judiciais ou arbitrais
Entradas
Documentação da aquisição
Para encerrar o contrato, toda a documentação da aquisição é coletada, indexada e arquivada. As informações sobre o cronograma do
contrato, escopo, qualidade e desempenho de custos, bem como toda a documentação das mudanças no contrato, registros de pagamento e
resultados de inspeções, são catalogadas. Essas informações podem ser usadas como informações de lições aprendidas e como uma base
para avaliar as contratadas para contratos futuros.
Ferramentas e Técnicas
Auditorias de aquisições
A autoria de aquisições é uma avaliação estruturada do processo de aquisições, desde o processo de planejamento das aquisições até o de
administração das aquisições.
O objetivo das auditorias de aquisições é identificar êxitos e fracassos que possam ser identificados na preparação ou na administração de
outros contratos de aquisições no projeto ou na administração de outros contratos de aquisições no projeto ou em outros projetos dentro da
organização executiva.
Acordos negociados
Em todas as relações de aquisição, o acerto final justo de todas as questões, reivindicações e disputas pendentes por meio de negociação é
o objetivo principal. Sempre que não se conseguir o acordo por meio de negociação direta, deve-se explorar alguma forma de resolução
alternativa de disputas, incluindo mediação ou arbitragem. Quando todas as demais alternativas falharem, o processo judicial nos tribunais é
a última opção e a menos desejada.
Saídas
Aquisições encerradas
O comprador, em geral por meio do administrador de aquisições autorizado, envia ao fornecedor um aviso formal por escrito de que o
contrato foi concluído.
Os requisitos de encerramento formal das aquisições em geral são definidos nos termos e condições do contrato e são incluídos no plano de
gerenciamento das aquisições.
Atualizações nos ativos de processos organizacionais que podem ser atualizados incluem, entre outros:
Arquivo de aquisições. Um conjunto completo de documentos indexados do contrato, incluindo o contrato encerrado, é preparado para
inclusão com os arquivos finais do projeto.
Aceitação da entrega. O comprador, em geral por meio de administrador de aquisições autorizado, envia ao fornecedor um aviso requisitos
para a aceitação formal das entregas e o modo como tratar as entregas que não estão em conformidade, normalmente são definidos no
contrato.
Documentação de lições aprendidas. As lições aprendidas, a experiência adquirida e as recomendações de melhoria dos processos devem
ser incluídas nos arquivos do projeto para melhorar as aquisições futuras.
Project Management Institute
O Project Management Institute (PMI®) é uma entidade mundial sem fins lucrativos voltada ao gerenciamento de projetos.
Estabelecido em 1969 e com sede na Filadélfia, Pensilvânia, Estados Unidos, o Project Management Institute ( PMI ) foi fundado por cinco
voluntários. O primeiro seminário da organização ocorreu em Atlanta, Geórgia, Estados Unidos, e teve um público de 83 pessoas.
Hoje, o PMI é considerado uma comunidade global, com mais de 200.000 profissionais associados, representando 150 países. Os
profissionais afiliados vêm de virtualmente todas as indústrias, incluindo aeroespacial, automotiva, negócios, construção, engenharia,
serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutico, saúde e telecomunicações.
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O PMI também edita o Project Management Body of Knowledge (PMBOK) e oferce diversas certificações, entre outros:
•
Certified Associate in Project Management (CAPM, Certificado de Associado em Gerência de Projeto): demonstrar uma base
comum do conhecimento e dos termos no campo da gerência de projeto. Ele requer 1500 horas do trabalho em uma equipe de projeto ou 23
horas/aula em gerência de projeto.
•
Project Management Professional (PMP, Profissional da Gerência de Projeto): contém curso de especialização e experiência,
concordando em aderir a um código da conduta profissional, e aprovação para avaliar e medir objetivamente o conhecimento da gerência de
projeto. Além disso, um certificado PMP deve estar sempre atualizado com o risco de perda da certificação.
•
Program Management Professional (PgMP)
•
Scheduling Professional (PMI-SP)
•
Risk Management Professional (PMI-RMP)
Certified Associate in Project Management
Certified Associate in Project Management (CAPM®) é uma certificação oferecida pelo Project Management Institute (PMI®) lançada em
2003 para reconhecer os profissionais que demonstram conhecimentos nos padrões de projetos, de acordo com o A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) além de suas terminologias. O objetivo dessa credencial é assegurar que os membros do
projeto estejam familiarizados com as práticas abordadas no projeto, garantindo a execução do projeto de acordo com essas práticas. Esses
membros podem ser peritos em determinado assuntos, ou executarem funções de coordenação nos projetos que forem participantes.
Processo de certificação
O processo de certificação é dividido em 5 etapas:
1.
Inscrição: É o primeiro passo realizado para obter a credencial, e é feito preferencialmente on-line diretamente no site do PMI. Após
a inscrição ser realizada, existe um período de 90 dias para que se complete o preenchimento do formulário oferecido.
2.
Revisão da inscrição: É uma revisão da inscrição do candidato, realizada pelo PMI, para habilitá-lo a continuar com o processo de
certificação. Dura 5 dias úteis quando a inscrição é feita on-line.
3.
Processo de pagamento: Após ser aprovado a prosseguir no processo de certificação o candidato pode realizar o pagamento das
taxas devidas, para poder agendar o exame.
4.
Processo de auditoria: Cerca de 10% dos candidatos as certificações do PMI são auditados no processo de certificação. Essa
auditoria pode ocorrer durante 5 dias úteis após a realização do pagamento das taxas. O PMI informa quais os documentos necessários
devem ser enviados, e no caso da CAPM, são os documentos que comprovem a elegibilidade do candidato.
5.
Agendamento do exame: Caso o candidado não seja auditado, ou seja aprovado no processo de auditoria, poderá escolher o local,
data e horário para o exame de múltipla escolha através do site da empresa Prometric. Esse exame pode ocorrer em até um ano após
aprovação da inscrição.
6.
Ciclo de recertificação: Após 5 anos da data de realização do exame, com aprovação, o candidato deve prestar um exame de
recertificação para manutenção da certificação.
Requisitos de elegibilidade
Os pré-requisitos para elegibilidade são simples, mas estruturados de acordo com o propósito da credencial. O candidato possui duas opções
para ser elegível a certificação:
1.
Ter diploma de ensino médio (2º grau), ou curso superior, e 1.500 de experiência com gerenciamento de projetos. Essas horas
podem variar desde a participação em times de projetos, ou até mesmo a condução de projetos de acordo com as práticas do PMBOK.
2.
Ter diploma de ensino médio (2º grau), ou curso superior, e o mínimo de 23 horas com treinamento oficial em gerenciamento de
projetos, que podem ser realizados por centros de treinamentos do PMI, os R.E.P. ou cursos de ensino superior com disciplinas voltadas ao
gerencimanento de projetos.
Estrutura da prova
A estrutura da prová é constituída por 150 questões de múltipla-escolha, sendo 15 questões de pré-teste. As questões de pré-teste não
influenciam na pontuação da prova, ou seja, o candidato fará uma prova de 150 questões, mas 135 contarão como questões de pontuação.
Não é possível saber quais são as questões de pontuação, e quais são as questões de pré-teste. Tempo para o exame: 3 horas Idioma:
português brasileiro, inglês entre outras. Caso o candidato escolha fazer a prova em português, poderá ver as questões originais em inglês.
IMPORTANTE: A prova para CAPM, ao contrário da para PMP, é constituída somente de questões que abordam o PMBOK.
Não existe um número mínimo de questões para aprovação automática. Como o exame é dividido por áreas de conhecimento, de acordo
com os acertos e erros em determinadas áreas, o candidato poderá ser aprovado ou reprovado. Ao final do exame o candidato receberás
seguintes indicações: proeficiente, moderadamente proeficiente ou baixa proeficiência.
CAPM no Brasil
Em 2005 surgiu o primeiro Certificado CAPM no Brasil. Em 2006, dois profissionais foram certificados e nesta época, ainda não haviam
muitas informações de fácil acesso sobre esta credencial, limitado somente ao site do PMI. Em 2007, o números de profissionais certificados
aumentou significativamente. Em 2008, o PMI Global, os Chapters São Paulo e Rio de Janeiro realizaram uma série de ações com objetivo
de incentivar e divulgar a credencial, através de entrevistas, palestras, cursos preparatórios e workshop’s. Criou-se o grupo Certificação
CAPM® Brasil, por Carlos Augusto Freitas, onde atualmente concentram-se profissionais: Certificados CAPM®, Coordenadores de equipes
de projetos, Especialistas técnicos, Gerentes de Projetos.
O grupo conta com membros de todo o Brasil e alguns países como Argentina e Portugal. Em Julho de 2008, como apoio e incentivo às
ações de divulgação contamos com a gravação do PODCAST “Certificação CAPM” no programa 5”Minutes PM PODCAST do Ricardo
Vargas. O PODCAST esclareceu e orientou muitos profissionais no sentido de compreender o perfil da credencial.
Nos próximos anos, especialmente em 2009, as ações continuarão, contando também com apoio de outros Chapter’s Brasileiros, ressaltando
o grande número de profissionais que se preparam para o exame antes da mudança para a 4ª edição do PMBOK® no exame CAPM®
(31/07/09).
Em junho de 2009 foi criado o grupo CAPM® Brasil no LinkedIn por Vinicius Emmanuel de Assis, que também reúne membros da
comunidade de gerenciamento de projetos com intuito de fortalecimento da rede de relacionamento profissional.
Em março de 2009 a revista PM Today do PMI divulgou ou números dos profissionais certificados no Brasil. De acordo com a revista, foi uma
surpresa o número de profissionais certificados no ano de 2008 em comparação a outros anos. Segundo essa revista, houve um grande
movimento para divulgação dessa certificação pelos 13 capítulos do PMI no Brasil. O número de profissionais com a credencial CAPM no
Brasil até o final de 2008 era de 78, mas somente em nesse ano 51 novos profissionais obtiveram essa credencial. Também estão havendo
ações paralelas como a criação de grupos de discussão sobre o assunto, podcast do Ricardo Viana Vargas entre outras publicações no
Brasil.
Project Management Professional
A Certificação Project Management Professional (PMP - Profissional de Gerência de Projetos , em português) é um documento emitido
pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos,
responsabilidade social e ética, baseados na norma PMI-ANSI denominada PMBOK.
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É provavelmente a mais reconhecida pelo mercado entre as oferecidas pelo programa de Certificações Profissionais do Instituto e também a
de maior destaque mundial no que tange à Gerência de Projetos, sendo a primeira organização a ter o seu programa de Certificação
homologado pelo ISO em 1999.
O seu objetivo é dar reconhecimento público de que o profissional certificado tem excelentes conhecimentos e grande experiência na
Gerência de Projetos na forma preconizada pelo PMI na norma PMBOK.
Para obtê-la é necessário ao profissional, além de ser aprovado no Exame de Certificação PMP que incluí 200 perguntas de múltipla escolha,
aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e cumprir uma série de requisitos quanto à educação formal em
Gerência de Projetos e à experiência na área.
5 – Gestão de Contratos
A Lei de Licitações e Contratos, Lei nº 8666/93, prevê, nas entrelinhas de seus artigos, que o Administrador Público deve organizar e
implantar em órgãos públicos um sistema de gestão de contratos, compreendendo o gerenciamento, o acompanhamento e a fiscalização da
execução até o recebimento do objeto.
A gestão de contratos compreende:
- O gerenciamento dos contratos;- A fiscalização da execução dos contratos;- O recebimento dos objetos contratados.
O gerenciamento de contratos é um serviço administrativo que compreende a gestão geral dos contratos e que poderá ser exercido por um
setor ou por um funcionário e que trata das questões gerais relativas aos contratos, tais como: o controle dos prazos de vencimento ou de
renovação dos contratos, questões ligadas ao reequilíbrio econômico-financeiro, à documentação, aos pagamentos e outras de amplitude
geral.
O Administrador Público, com o objetivo de se resguardar de responsabilidades, no que diz respeito aos contratos, deverá adotar algumas
providências:
- Criar comissão permanente de licitações, propiciando a especialização, ou comissões especiais de licitação para casos que requeiram
conhecimentos específicos;
- Implantar um serviço de gestão de contratos. A implantação de um serviço específico de gestão de contratos, com estrutura física definida e
de um sistema de controle, que pode ser informatizado, permite a profissionalização e forma especialistas na área, resguardando a
responsabilidade do administrador;
- Designar um fiscal para cada contrato. O fiscal deverá ser um funcionário da Administração, preferencialmente ocupante de cargo efetivo,
designado pelo Ordenador de Despesa através de portaria ou termo próprio, com conhecimento do contratado ou ainda previsto no próprio
contrato;
- Nomear um funcionário ou comissão para receber o objeto da cada contrato, com o objetivo de se assegurar que o objeto que está sendo
recebido corresponda exatamente aquilo que foi contratado;
- Designar comissão permanente de sindicância e de processo disciplinar, com o objetivo de apurar fatos e responsabilidades de forma
segura. A sindicância é instrumento para investigar irregularidades sejam elas praticadas por servidores ou por funcionários de empresas
contratadas. No caso de sindicância envolvendo procedimentos de contratados, o objetivo é reunir provas de responsabilidade da contratada,
para lastrear providências tais como rescisão contratual ou reparação de danos. O processo disciplinar visa punir servidor ou empregado
público;
- Providenciar no sentido de que os servidores responsáveis pela fiscalização de contratos ou pelo recebimento dos objetos contratados
sejam treinados para o exercício das atividades pertinentes;
- Providenciar junto à área de recursos humanos em treinamento para preparar os empregados da contratada para trabalhar dentro da
repartição pública e dar-lhes conhecimento dos hábitos e posturas nos recintos oficiais;
- Orientar os servidores e empregados públicos sobre como deverão se relacionar com as empresas contratadas que exercem serviços
terceirizados. Não lhes compete dar ordens, instruções ou repreendê-los. Não podem a eles atribuir tarefas particulares porque eles não são
seus empregados. Eventuais observações ou queixas devem ser levadas ao fiscal do contrato ao qual cabe adotar as providências que forem
necessárias.
Acompanhamento e Fiscalização da Execução de Contratos
Requisitado o objeto, efetuada licitação e celebrado o contrato, segue-se a fase de execução. A Lei de Licitações e contratos dispõe em seu
art. 67: “A execução do contrato deverá ser acompanhada e fiscalizada por um representante da Administração especialmente designado,
permitida a contratação de terceiros para assisti-lo e subsidiá-lo de informações pertinentes a essa atribuição”.
A designação de um representante da Administração é obrigatória, eis que a lei dispõe que: “deverá ser...”.
O acompanhamento e a fiscalização da execução do contrato são obrigatórios para todos os contratos que não se esgotem em um único ato
tal qual a compra de um bem já fabricado, como por exemplo, a aquisição de um eletrodoméstico.
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Acompanhar significa estar presente ou manter um sistema de acompanhamento da execução do contrato. Fiscalizar significa verificar se o
contrato está sendo executado de acordo o que foi pactuado, através de observações e ações junto ao preposto do contratado, tudo
devidamente registrado e comunicado ao gestor do contrato nos casos de descumprimento do disposto no contrato.
A fiscalização deverá ser efetuada por um representante da Administração e para ser tal representante, ele deverá ter vínculo com órgão
público, isto é, ser servidor estável, comissionado ou empregado público.
O representante da Administração será especialmente designado, isto significa que para cada contrato deve ser designado um fiscal, mesmo
que designado para fiscal vários contratos, mas, para cada um, receberá uma designação específica.
A designação do fiscal de contrato, efetuada pelo ordenador de despesa, deverá constar do próprio instrumento de contrato ou formalizada
em termo próprio, sendo ainda aconselhável a designação de um suplente para atuar nos impedimentos do titular designado. A lei ainda
permite a contratação de terceiros para assistir e subsidiar o fiscal do contrato referente à suas atribuições.
A Lei de Licitações e Contratos inclui como motivo para a rescisão contratual: “o desatendimento das determinações regulares da autoridade
designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como a de suas superiores. (Art. 78, VII).
Fiscal de Contrato e Preposto do Contratado
A Lei de Licitações impõe a obrigação de as duas partes, contratante e contratado, terem um representante. O contratado designa um
preposto, que deverá ser a pessoa de contato, a quem a administração irá se reportar sempre que necessário. A Administração designará um
fiscal que será a referência nos contatos do contratado e será o responsável pela verificação da regularidade na fase de execução.
O ordenador de despesa deve resguardar-se com respeito à indicação do fiscal que precisa ter um perfil adequado ao ofício. O fiscal do
contrato precisa estar preparado para a tarefa porque envolve um nível de responsabilidade específica. É necessário que o fiscal, ao ser
nomeado, tenha conhecimento de suas responsabilidades e de como deve, efetivamente, desempenhar a missão. A contratada deve nomear
um preposto que será aceito ou não pela Administração. Ele será e elo de contato do fiscal com a empresa contratada.
Atribuições do Fiscal de Contrato
Nomeado o fiscal e instruído sobre seus deveres e responsabilidades, a ele compete:
- Obter cópia do contrato, do edital e da proposta da empresa vencedora da licitação, para análise e arquivo;
O fiscal precisa conhecer detalhadamente o contrato e as cláusulas nele estabelecidas e buscar os necessários esclarecimentos junto a
assessorias, consultorias ou ao gestor de contratos. O fiscal deve estar ciente e atento para a forma com que são executados os serviços, os
prazos, horários, o material empregado, enfim com tudo o que se relaciona à atividade sob fiscalização;
- A partir da análise do contrato e dos demais documentos, verificará da necessidade ou não de requisitar apoio especializado de terceiros
para assisti-lo e subsidiá-lo com informações técnicas; (art. 67, caput);
- O fiscal do contrato anotará em registro próprio todas as ocorrências relacionadas com a execução do contrato, determinando o que for
necessário à regularização das faltas ou defeitos observados; (art. 67, § 1º).
Conforme dispõe a Lei de Licitações e Contratos (art. 78 e inciso VIII), é facultado à Administração, em processo próprio, rescindir o contrato
pela ocorrência reiterada de faltas, desde que essas faltas estejam anotadas pelo fiscal no registro próprio. O fiscal omisso ocorre em
infração disciplinar.
O registro poderá ser feito em livro próprio, fichas ou em arquivos eletrônicos e dele deverão constar anotações relativas ao desenvolvimento
dos trabalhos, incidentes, visitas, encaminhamento de providências e resultados.
É recomendável que o fiscal transfira a guarda dos documentos originais, ao encerrar sua tarefa, mediante recibo e mantenha
preventivamente em seu poder cópia desses documentos;
- Quando ultrapassarem a competência do fiscal, as decisões e providências a ser tomadas deverão ser solicitadas aos superiores
hierárquicos para adoção das medidas convenientes; (art.67, § 2º);
- Há contratos que exigem acompanhamento e fiscalização diária, tais como os de serviços de limpeza e higiene e de segurança ou
vigilância, recepção e portaria. O fiscal deverá fazer um acompanhamento rotineiro, recolhendo as queixas dos funcionários do órgão,
anotando-as e levando-as para solução junto ao preposto da contratada. A mesma atitude deverá ser tomada quanto às queixas dos
empregados da contratada;
- O fiscal deve ainda, atestar a execução total ou parcial do serviço contratado.
Recebimento do Objeto Contratado
A Lei de Licitações e Contratos determina que, executado o contrato, o seu objeto será recebido provisoriamente pelo fiscal do contrato da
seguinte forma:
- Em se tratando de obras e serviços: mediante termo circunstanciado, assinado pelas partes em até 15 (quinze) dias da comunicação escrita
do contratado. Isto significa que o contratado deverá comunicar por escrito à Administração a conclusão da obra ou a prestação do serviço,
100
para que, no prazo citado seja lavrado e assinado o termo circunstanciado de recebimento provisório. Pela Administração assina o fiscal do
contrato e, pela contratada, poderá ser o preposto. (Art. 73, I, “a”);
- Em se tratando de compras ou de locação de equipamentos: para fins de verificação da conformidade do material com a especificação. Nos
casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e, nos demais, mediante
recibo. (Art. 73, II “a” e § 1º);
- Poderá ser dispensado o recebimento provisório e efetuado recebimento definitivo, mediante recibo, nos casos de:
1.Gêneros perecíveis e alimentação preparada;
2.Serviços profissionais;
3.Obras e serviços de valor até o previsto no art. 23, inc. II, alínea “a” da Lei 8666/93, desde que não se componham de aparelhos,
equipamentos e instalações sujeitos à verificação de funcionamento e produtividade.
A Lei de Licitações e Contratos determina que a Administração designe um servidor ou uma comissão para o recebimento definitivo do objeto
do contrato, da seguinte forma:
- Em se tratando de obras e serviços: Mediante termo circunstanciado assinado pelas partes, após o decurso do prazo de observação, ou
vistoria que comprove a adequação do objeto aos termos contratuais, sendo que tal prazo não poderá ser superior a 90 (noventa) dias, salvo
em casos excepcionais, devidamente justificados e previstos no edital, observando-se que o contratado é obrigado a reparar, corrigir,
remover, reconstruir ou substituir, às suas expensas, no total ou em parte, o objeto do contrato em que se verificarem vícios, defeitos ou
incorreções resultantes da execução ou de materiais empregados. (Art. 73, I “b”, §§ 1º e 3º e art. 69).
- Em se tratando de compras ou locação de equipamentos: após a verificação da qualidade e quantidade do material e conseqüente
aceitação, sendo que, nos casos de aquisição de equipamentos de grande vulto, o recebimento far-se-á mediante termo circunstanciado e,
nos demais casos, mediante recibo.(Art. 73, II, “b” e § 1º);
- Nos casos em que o termo circunstanciado ou a verificação citada não serem, respectivamente, lavrado ou procedida dentro dos prazos
fixados, reputar-se-ão como realizados, desde que comunicados à Administração nos 15 (quinze) dias anteriores à exaustão dos mesmos.
(Art. 73, § 4º).
- A Administração rejeitará, no todo ou em parte, obra, serviço ou fornecimento executado em desacordo com o contrato. (Art. 76).
A Atividade de Recebimento Definitivo do Objeto
A Lei de Licitações criou a obrigação de nomear-se um servidor, representante da Administração, especialmente designado para
acompanhar e fiscalizar a execução do contrato. É o fiscal do contrato. (art. 67). A Lei também determinou que, executado o contrato, o seu
objeto será recebido definitivamente por servidor ou comissão designada pela autoridade. (art. 73).
Enquanto o fiscal age durante o período de execução do contrato, o recebimento do objeto se dá depois da execução: a Lei diz: “executado o
contrato...”. O Fiscal fiscaliza a execução, enquanto que o responsável pelo recebimento do objeto verifica se o resultado do contrato
corresponde ao estabelecido no contrato. Indiretamente ele fiscaliza o fiscal do contrato.
O sentido da lei é o de assegurar que aquilo que foi contratado é exatamente aquilo que está sendo recebido pelo contratante. O
Administrador ao indicar quem irá receber o objeto do contrato deverá atentar para que a pessoa indicada tenha perfil adequado,
responsabilidade e conhecimento necessário para o desempenho da tarefa. Em resumo, deverá estar preparado, treinado.
O primeiro ponto de cautela é indicar quem irá receber o objeto. Mas isso não esgota a obrigação do gestor. Ele não pode indicar qualquer
pessoa ou comissão, devendo indicar quem atenda o perfil para a tarefa e a este proporcionar o conhecimento dos critérios e das
responsabilidades.
Esta tarefa deve ser entregue a quem:
- Tenha recebido treinamento para tal fim;
- Tenha familiaridade com o objeto;
- Seja detalhista;
- Seja organizado;
- Esteja ciente de suas responsabilidades.
Quem receber a tarefa deve, efetivamente, estar preparado. A ele devem ser fornecidos recursos materiais e técnicos necessários ao
desempenho do ofício. Quem dá a tarefa tem que oferecer os meios para realizá-las.
Há, portanto, que ter cautela porque o recebimento do objeto é uma linha de risco, tanto para o gestor que não nomeia quem vai receber, ou
escolhe mal, tanto para quem é incumbido da tarefa e não a executa com segurança.
Considerações sobre Contratos Admiistrativos
Formalização, Arquivo e Publicação
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Para a Administração Pública, considera-se contrato: “todo e qualquer ajuste entre órgãos ou entidades da Administração Pública e
particulares, em que haja um acordo de vontade para a formação de vínculo e a estipulação de obrigações recíprocas, seja qual for a
denominação utilizada.” (Art. 2º, Parágrafo [único).
Os contratos e seus aditamentos serão lavrados nas repartições interessadas, salvo os relativos a direitos reais sobre imóveis, que se
formalizam por instrumento lavrado em cartório de notas e reconhecimento de firma (Art. 60).
As repartições manterão arquivo cronológico de seus autógrafos e registro sistemático do seu extrato (Art. 60).
É obrigatória a publicação resumida do instrumento de contrato ou de seus aditamentos na imprensa oficial, como condição indispensável
para sua eficácia. (Art. 61, Parágrafo único).
O gerente de contratos deve manter em arquivo cópia dos contratos, de seus aditamentos e da publicação dos respectivos extratos ou
súmulas, à disposição dos órgãos de fiscalização interna e externa.
É nulo e sem nenhum efeito o contrato verbal com a Administração, exceto o de pequenas despesas de pronto pagamento feitas em regime
de adiantamento (Art. 60, Parágrafo único).
O instrumento de contrato é obrigatório nas contratações fundamentadas em:
- Concorrências;
- Tomadas de preços;
- Dispensas ou inexigibilidades de licitação cujos valores estejam compreendidos nos limites das modalidades de concorrência ou tomada de
preços;
- Compres de qualquer valor de que resultem obrigações futuras.
O instrumento de contrato é facultativo nas contratações fundamentadas em:
- Convites;
- Compras para entrega imediata e integral de que não resultem obrigações futuras, independentemente de valor;
- Nos demais casos em que a Administração puder substituí-los por outros instrumentos hábeis, tais como carta-contrato, nota de empenho
de despesa, autorização de compra ou ordem de execução de serviço. (Art. 62).
A contratação somente será efetuada quando existirem à disposição os correspondentes recursos orçamentários. As minutas dos contratos,
acordos, convênios ou ajustes e de editais de licitação devem ser previamente examinados e aprovados por assessoria jurídica da
Administração (Art. 38, Parágrafo único).
Prazos de Vigências dos Contratos
É vedado o contrato com prazo de vigência indeterminado, se regido pela Lei de Licitações e Contratos (Art. 57, § 3º).
- Regra geral:
A duração dos contratos administrativos, regidos pela Lei de Licitações e Contratos, ficará adstrita à vigência dos respectivos créditos
orçamentários. (Art. 57, caput).
- Projetos cujos produtos estejam contemplados nas metas estabelecidas no Plano Plurianual:
Poderão ser prorrogados se houver interesse da Administração e desde que isto tenha sido previsto no ato convocatório. (Art. 57, I).
- Prestação de serviços a serem executados de forma contínua:
Poderão ter sua duração prorrogada por iguais e sucessivos períodos com vistas à obtenção de preços e condições mais vantajosas para a
Administração, limitada a 60 (sessenta) meses, ou seja, 5 (cinco) anos, podendo ainda ser prorrogados em até 12 (doze) meses, em caráter
excepcional, devidamente justificado e mediante autorização da autoridade superior. (Art. 57, II e § 4º com as alterações da Lei 9.648/98).
- Aluguel de equipamentos e utilização de programas de informática:
Pode a duração estender-se pelo prazo de até 48 (quarenta e oito) meses após o início da vigência do contrato. (Art. 57, IV).
- Casos especiais, não sujeitos aos prazos estabelecidos no art. 57 da Lei de Licitações e Contratos:
* Contratos de seguro, financiamento, locação em que o Poder Público seja locatário. (Art. 62, § 3º, I);
* Contratos em que a Administração faz parte como usuária de serviço público. (Art. 62, § 3º, II);* Demais contratos cujo conteúdo seja regido
predominantemente por norma de direito privado. (Art. 62, § 3º, I).
Disciplinando sobre estes contratos, enumerados no item 5, o § 3º de art. 62 da Lei de Licitações e Contratos manda aplicar tão somente o
disposto no art. 55 e nos arts. 58 a 61, não fazendo nenhuma referência e, portanto, excluindo exatamente o art. 57, que estabelece limites
de prazo e veda o contrato com prazo indeterminado.
Assim é que esses contratos são se subordinam aos prazos de duração fixados no art. 57, incisos II e IV, nem à vedação do § 3º do mesmo
artigo, que proíbe a contratação por prazo indeterminado. Podem, portanto, ter prazos superiores a cinco anos ou, até mesmo, ser assinados
por prazo indeterminado.
O § 3º de art. 62, que exclui a incidência do art. 57, manda que sejam aplicadas as demais normas gerais, no que couber, pelo que, mesmo
em se tratando de serviços públicos, de locação ou de concessão de uso, não está a Administração desobrigada do processo de licitação, de
dispensa ou inexigibilidade, bem como das publicações previstas em lei.
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Prorrogações dos Prazos de Duração de Contratos
A regra geral é a de que a duração dos contratos administrativos deverá observar a vigência dos respectivos créditos orçamentários.
Existem, porém, serviços de natureza contínua destinados a atender necessidades públicas permanentes. De outra parte, presume-se a
disponibilidade de recursos orçamentários, pois os orçamentos certamente contemplarão verbas para despesas com serviços contínuos.
De um modo geral, os contratos são firmados com prazo de um ano, com previsão de prorrogação por iguais períodos até o limite de
sessenta meses, no caso de serviços contínuos, e de quarenta e oito meses, em se tratando de aluguel de equipamentos ou utilização de
programas de informática.
Não há prorrogação tácita. A prorrogação deve ser motivada, previamente autorizada pela autoridade competente e formalizada por um
Termo Aditivo analisado e aprovado pelo serviço jurídico do órgão.
Uma vez aditado, o resumo deverá ser publicado na imprensa oficial para que alcance a eficácia e seja de conhecimento dos interessados e
dos órgãos de controle.
A única disposição que a prorrogação deverá conter é o novo prazo, nada mais podendo ser incorporado.
Contratos de Locação de Imóveis
Quanto a tais contratos, cabe observar:
- É dispensável a licitação para a locação de imóvel destinado ao atendimento das finalidades precípuas da Administração, cujas
necessidades de instalação e localização condicionem a sua escolha, desde que o preço seja compatível com o valor de mercado, segundo
avaliação prévia. (Art. 24, X);
- Tais contratos não estão adstritos aos prazos estabelecidos no art. 57, de vez que o seu conteúdo é regido predominantemente por norma
de direito privado, Lei 8.245/91, mas devem, da mesma forma ser aplicadas as normas gerais, estando pois a contratação sujeita ao
processo de dispensa e às demais formalidades previstas na legislação;
- Merecem controle especial os contratos de locação, pois a Lei nº 8245/91, estabelece em seu artigo 56, Parágrafo único, que, findo o prazo
estipulado, se o locatário permanecer no imóvel por mais de trinta dias sem oposição do locador. Presumir-se-á prorrogada a locação, nas
condições ajustadas, mas sem prazo determinado. Neste caso, o contrato de locação por prazo indeterminado poderá ser denunciado por
escrito pelo locador, concedendo ao locatário trinta dias para a desocupação. Um falta de controle, nesta hipótese, poderá deixar a
Administração em situação de ter que desocupar o imóvel no prazo de trinta dias;
- Quando a locação do imóvel for destinada ao comércio, como é o caso dos bancos oficiais ou de outras empresas públicas ou sociedades
de economia mista, tem direito à renovação do contrato, por igual prazo, desde que cumulativamente o contrato a renovar tenha sido
celebrado por escrito e com prazo determinado e que o prazo mínimo do contrato a renovar ou a soma dos prazos ininterruptos dos contratos
escritos seja de cinco anos, e o locatário esteja no mesmo ramo, pelo prazo mínimo e ininterrupto de três anos;
- Nesses casos, deve a Administração procurar assinar esses contratos pelo prazo de cinco anos, prazo sempre determinado, e, em tempo
oportuno, antes do seu vencimento, intentar negociações com vistas à sua renovação, se interessar, a qual, não logrando êxito, poderá
propor a competente ação renovatória, assegurada pela Lei nº 8.245/91;
- Nas concessões de uso, chamadas de comodato, também não cabem a limitação de prazo, devendo, no entanto, caso assinado por prazo
determinado, formalizar-se, no tempo próprio, as prorrogações ou, proceder nova licitação.
Prerrogativas da Administração em Relação aos Contratos Administrativos
Em relação aos contratos, a Administração tem a prerrogativa de “Modificá-los, unilateralmente, para melhor adequação às finalidades de
interesse público, respeitados os direitos do contratado.” (Art. 58, I).
A Administração não tem a faculdade de alterar o contrato administrativo quando e como bem entender. A Administração tem o dever de
intervir no contrato e introduzir as modificações necessárias e adequadas à satisfação do interesse público.
Nos contratos administrativos existem cláusulas que dizem respeito ao desempenho das atividades, denominadas cláusulas regulamentares,
e cláusulas que dizem respeito à remuneração do contratado, denominadas cláusulas econômicas.
As cláusulas regulamentares, verificados os pressupostos normativos, podem ser unilateralmente alteradas pela Administração Pública.
As cláusulas econômicas não podem ser alteradas unilateralmente pela Administração Pública: “As cláusulas econômico-financeiras e
monetárias dos contratos administrativos não poderão ser alteradas sem prévia concordância do contratado.” (Art. 58, § 1º).
A alteração unilateral do contrato somente poderá ser efetuada pela ocorrência de eventos ocorridos ou somente conhecidos após a
contratação, eis que realizado o certame licitatório. Isto significa que a faculdade que a Administração detém de modificar o contrato está
condicionada a ocorrências posteriores à data da contratação. Ocorrências que modifiquem as circunstâncias de fato ou de direito e que
motivam e embasam a necessidade ou conveniência de alterar o contrato.
A alteração do contrato deverá ser:
- Motivada, justificada, sem o que, será inválida a alteração unilateral do contrato administrativo.
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Não basta simplesmente invocar a necessidade ou o interesse público. É necessário explicitar o motivo real e concreto que embasa a
modificação.
- A Administração deverá demonstrar que não existia na data da contratação o motivo da modificação, isto é, de que o evento que motivou a
alteração ocorreu após aquela data ou comprovar que somente se tornou conhecido após a data da assinatura do contrato.
- A modificação introduzida no contrato deverá ser proporcional à ocorrência que a motivou.
A modificação do contrato será nula quando:
- Desmotivada;
- Fundamentada em motivo existente e conhecido em data anterior á contratação;
- Fundamentada em motivo inexistente;
- Desproporcional à motivação.
Alteração de Contratos Administrativos
A Lei de Licitações e Contratos dispõe, em seu art. 65, que os contratos administrativos poderão ser alterados, com as devidas justificativas,
nos seguintes casos:
“I – Unilateralmente pela Administração:
- quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequação técnica aos seus objetivos;
- quando necessária a modificação do valor contratual em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, nos limites
permitidos por esta Lei;
II – por acordo das partes:
- quando conveniente a substituição da garantia da execução;
- quando necessária a modificação do regime de execução da obra ou serviço, bem como do modo de fornecimento, em face de verificação
técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários;
- quando necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias supervenientes, mantido o valor inicial
atualizado, vedada a antecipação do pagamento, com relação ao cronograma financeiro fixado, sem a correspondente contraprestação de
fornecimento de bens ou execução de obra ou serviço:
- para restabelecer a relação que as partes pactuaram inicialmente entre os encargos do contratado e a retribuição da Administração para a
justa remuneração da obra, serviço ou fornecimento, objetivando a manutenção do equilíbrio econômico-financeiro inicial do contrato, na
hipótese de sobrevirem fatos imprevisíveis, ou previsíveis porém de conseqüências incalculáveis, retardadores ou impeditivos da execução
do ajustado, ou ainda. Em caso de força maior, caso fortuito ou fato do príncipe, configurando álea econômica extraordinária e
extracontratual.
§ 1 º O contratado fica obrigado a aceitar, nas mesmas condições contratuais, os acréscimos ou supressões que se fizerem nas obras,
serviços ou compras, até 25% (vinte e cinco por cento) do valor inicial atualizado do contrato, e, no caso particular de reforma de edifício ou
de equipamento, até o limite de 50% (cinqüenta por cento) para os seus acréscimos.
§ 2º Nenhum acréscimo ou supressão poderá exceder os limites estabelecidos no parágrafo anterior, salvo:
I – (VETADO);
II – as supressões resultantes de acordo celebrado entre os contratantes;
§ 3º Se no contrato não houverem sido contemplados preços unitários para obras ou serviços, esses serão fixados mediante acordo entre as
partes, respeitados os limites estabelecidos no § 1º deste artigo.
§ 4º No caso de supressão de obras, bens ou serviços, se o contratado já houver adquirido os materiais e posto no local dos trabalhos, estes
deverão ser pagos pela Administração pelos custos de aquisição regularmente comprovados e monetariamente corrigidos, podendo caber
indenização por outros danos eventualmente decorrentes da supressão, desde que regularmente comprovados;
§ 5º Quaisquer tributos ou encargos legais criados, alterados ou extintos, bem como a superveniência de disposições legais, quando
ocorridas após a data da apresentação da proposta, de comprovada repercussão nos preços contratados, implicarão a revisão destes para
mais ou para menos, conforme o caso;
§ 6º Em havendo alteração unilateral do contrato que aumente os encargos do contratado, a Administração deverá restabelecer, por
aditamento, o equilíbrio econômico-financeiro inicial;
§ 7º - (VETADO);
§ 8º A variação do valor contratual para fazer face ao reajustamento de preços previsto no próprio contrato, as atualizações, compensações
ou penalizações financeiras decorrentes das condições de pagamento nele previstas, bem como o empenho de dotações orçamentárias
suplementares até o limite do seu valor corrigido, não caracterizam alteração do mesmo, dispensando a celebração de aditamento.”
104
Anulação e Rescisão de Contratos Administrativos
De um modo geral um contrato se extingue pela conclusão do seu objeto ou pelo término do prazo. Existem, porém, situações anormais em
que um contrato se extingue pela anulação ou pela rescisão.
Anular um contrato significa desconstituir o contrato suprimindo seus efeitos. A nulidade se dá quando o contrato ofende norma que tutela o
interesse público, pressupõe um quadro anormal de direito.
A Lei de Licitações e Contratos assim dispõe sobre a anulação de contratos administrativos: “A declaração de nulidade do contrato
administrativo opera retroativamente impedindo os efeitos jurídicos que ele, ordinariamente, deveria produzir, além de desconstituir os já
produzidos.” (Art. 59).
Parágrafo único. A nulidade não exonera a Administração do dever de indenizar o contratado pelo que este houver executado até a data em
que ela for declarada e por outros prejuízos regularmente comprovados, contanto que não lhe seja imputável, promovendo-se a
responsabilidade de quem lhe deu causa.”
Declarada a nulidade a Administração tem o dever de indenizar o contratado, por perdas e danos, no que couber. Vedado o enriquecimento
sem causa, a Administração não poderá declarar nulidade de contrato como instrumento de enriquecimento.
A decisão sobre a anulação do contrato e a indenização do contratado deverá se antecedida do devido processo legal, com garantia do
contraditório e de ampla defesa do contratado, tanto no que se refere à anulação do contrato quanto ao montante da indenização.
A Lei de Licitações e Contratos assim dispõe: “a inexecução total ou parcial do contrato enseja a sua rescisão, com as conseqüências
contratuais e as previstas em lei ou regulamento.” (Art.77).
A rescisão do contrato poderá ser provocada pela Administração ou, pelo próprio contratado no caso de descumprimento por parte do Poder
Público.
A inexecução poderá ser total ou parcial, conforme afete o todo ou apenas parcialmente o contrato, por ação ou omissão, com ou sem culpa.
Haverá culpa quando ocorrer negligência, imprudência, imprevidência ou imperícia no atendimento das disposições contidas nas cláusulas
contratuais.
- RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO COM CULPA
A inexecução com culpa enseja a aplicação de sanções legais ou contratuais proporcionais à gravidade da falta, garantido o contraditório e
ampla defesa por parte do contratado. As sanções poderão ocorrer pela aplicação de multas até a rescisão do contrato, com a cobrança de
perdas e danos e, até, com a suspensão provisória e a declaração de inidoneidade pra contratar com a administração. Tais sanções
encontram-se explicitadas nos artigos 87 e 88 da Lei de Licitações e Contratos.
Além das sanções administrativas, a Lei de Licitações e Contratos também dispõem em seus artigos 89 a 99, sobre os crimes e as penas
com relação a licitações e contratos.
- RESCISÃO PELA INEXECUÇÃO SEM CULPA
A inexecução sem culpa ocorre em decorrência de atos ou fatos estranhos à conduta dos contratantes, ocorridos posteriormente à assinatura
do contrato e que impediram ou dificultaram o cumprimento das obrigações assumidas, caso em que a parte fica isenta de responsabilidades.
De acordo com a Teoria da Imprevisão, existem três hipóteses que excluem a culpa pela inexecução de contrato: o fato do príncipe, o caso
fortuito e a força maior.
A base da Teoria da Imprevisão é a de que o contrato deve ser cumprido em conformidade com as mesmas condições existentes quando da
assinatura. Ocorrendo instabilidade econômica ou social, não previstas e sem intervenção dos contratantes, que alterem as condições do
contrato, não se poderá atribuir culpa ao contratante inadimplente.
Fato do Príncipe:
Trata-se de medidas tomadas pela Administração Pública contratante e que venham a comprometer o equilíbrio econômico-financeiro do
contrato.
Há situações em que, pelo aumento do encargo, o contratado terá direito à revisão do preço para restabelecimento do equilíbrio econômicofinanceiro. Podem ocorrer também situações em que a alteração unilateral ocasionada pela Administração inviabilize o contratado de cumprir
com o contrato, fazendo então jus à indenização.
Caso fortuito e força maior:
Caso fortuito é decorrente de evento da natureza, imprevisto e inevitável, que torne impossível a execução do contrato, tal como vendaval,
inundação, terremoto ou outro evento natural anormal. Força maior é decorrente de evento humano inevitável que impossibilite ou impeça o
cumprimento do contrato, tal como uma greve prolongada no sistema de transportes que impossibilite o cumprimento do contrato, graves
perturbações à ordem pública que inviabilizem a execução do que foi contratado.
Hipóteses de rescisão contratual
A Lei de Licitações e Contratos enumera no artigo 78, dezessete casos para rescisão de contrato administrativo, que deverão ser
formalmente motivados nos autos do respectivo processo, assegurando-se o contraditório e a ampla defesa:
“I – o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos;
II – o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos e prazos;
105
III – a lentidão do seu cumprimento, levando a Administração a comprovar a impossibilidade da conclusão da obra, do serviço ou do
fornecimento, nos prazos estipulados;
IV – o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento;
V – a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à Administração;
VI – a subcontratação parcial ou total do seu objeto, a associação do contrato com outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial, bem
como a fusão, cisão ou incorporação, não admitidas no edital e no contrato;
VII – o desatendimento das determinações regulares da autoridade designada para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como as
de seus superiores;
VIII – o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas na forma do § 1º de art.67 desta Lei;
IX – a decretação de falência ou a instauração de insolvência civil;
X – a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado;
XI – a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa, que prejudique a execução co contrato;
XII – razões de interesse público, de alta relevância e amplo conhecimento, justificadas e determinadas pela máxima autoridade da esfera
administrativa a que está subordinado o contratante e exaradas no processo administrativo a que se refere o contrato;
XIII – a supressão, por parte da Administração, de obras, serviços ou compras, acarretando modificação do valor inicial do contrato além do
limite permitido no § 1º do art. 65 desta Lei:
XIV – a suspensão de sua execução, por ordem escrita da Administração, por prazo superior a 120 (cento e vinte) dias, salvo em caso de
calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra, ou ainda por repetidas suspensões que totalizem o mesmo prazo,
independentemente do pagamento obrigatório de indenizações pelas sucessivas e contratualmente imprevistas desmobilizações e
mobilizações e outras previstas, assegurado ao contratado, nesses casos, o direito de optar pela suspensão do cumprimento das obrigações
assumidas até que seja normalizada a situação;
XV – o atraso superior a 90 (noventa) dias dos pagamentos devidos pela Administração decorrente de obras, serviços, ou fornecimento, ou
parcelas destes, já recebidos ou executados, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra,
assegurado ao contratado o direito de optar pela suspensão do cumprimento de suas obrigações até que seja normalizada a situação;
XVI – a não liberação, por parte da Administração, de área, local ou objeto para execução de obra, serviço ou fornecimento, nos prazos
contratuais, bem como das fontes de materiais naturais especificados no projeto;
XVII – a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovada, impeditiva da execução do contrato”.
Cláusulas Contratuais
Os contratos administrativos regulam-se pelas suas cláusulas e pelos preceitos do direito público, aplicando-se-lhes, supletivamente, os
princípios da teoria geral dos contratos e as disposições do direito privado. (Art. 54).
As cláusulas contratuais deverão estar conforme com os termos do edital da licitação e da proposta a que se vinculam. As cláusulas
contratuais decorrentes de dispensa ou de inexigibilidade de licitação devem atender aos termos do ato que os autorizou e da respectiva
proposta.
A Lei de Licitações e Contratos dispõem, em seu artigo 55, como necessárias e, portanto, obrigatórias, cláusulas contratuais que
estabeleçam:
“I – o objeto e seus elementos característicos;
II – o regime de execução ou a forma de fornecimento;
III – o preço e as condições de pagamento, os critérios, data-base e periodicidade do reajustamento de preços, os critérios de atualização
monetária entre a data do adimplemento das obrigações e a do efetivo pagamento;
IV – os prazos de início de etapas de execução, de conclusão, de entrega, de observação e de recebimento definitivo, conforme o caso;
V – o crédito pelo qual correrá a despesa, com a indicação da classificação funcional programática e da categoria econômica;
VI – as garantias oferecidas para assegurar sua plena execução, quando exigidas;
VII – os direitos e as responsabilidades das partes, as penalidades cabíveis e os valores das multas;
VIII – os casos de rescisão;
IX – o reconhecimento dos direitos da Administração, em caso de rescisão administrativa prevista no art. 77 desta Lei;
X – as condições de importação, a data e a taxa de câmbio para conversão, quando for o caso;
XI – a vinculação ao edital de licitação ou ao termo que a dispensou ou a inexigiu, ao convite e à proposta do licitante vencedor;
XII – a legislação aplicável à execução do contrato e especialmente aos casos omissos;
XIII – a obrigação do contratado de manter, durante toda a execução do contrato, em compatibilidade com as obrigações por ele assumidas,
todas as condições de habilitação e qualificação exigidas na licitação.
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Garantias Contratuais
Ao critério da Administração e prevista no instrumento convocatório, poderá ser exigida garantia nas contratações de obras, serviços e
compras. (Art.56).
No caso de prestação de garantias, caberá ao contratado optar por uma das seguintes modalidades (Art. 56, § 1º):
“I – caução em dinheiro ou título da dívida pública;
II – seguro-garantia;
III – fiança bancária.”
A Lei dispõe, nos incisos do artigo 56, que:
- A garantia não excederá a cinco por cento do valor do contrato, e terá o seu valor atualizado nas mesmas condições do contrato, exceto
para obras, serviços e fornecimentos de grande vulto, alta complexidade técnica e consideráveis riscos financeiros, quando sob condições de
demonstração técnica e aprovação pela autoridade, o limite da garantia poderá ser elevado até dez por cento do valor do contrato;
- Após a execução do contrato a garantia será liberada ou restituída, e, quando em dinheiro, atualizada monetariamente;
- Nos casos em que os contratos importem em na entrega de bens pela Administração, dos quais o contratado ficará depositário, ao valor da
garantia deverá ser acrescido o valor desses bens.
6 - Planejamento Estratégico. Diagnóstico organizacional: análise dos ambientes interno e externo. Indicadores
de desempenho. Tipos de indicadores. Variáveis componentes dos indicadores; planejamento estratégico, tático
e operacional.
Estratégia é a definição de como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na área militar, esta
palavra hoje é bastante usada na área de negócios.
A palavra vem do grego antigo stratègós (de stratos, "exército", e "ago", "liderança" ou "comando" tendo significado inicialmente "a arte do
general") e designava o comandante militar, à época da democracia ateniense. O idioma grego apresenta diversas variações, como
strategicós, ou próprio do general chefe; stratégema, ou estratagema, ardil de guerra; stratiá, ou expedição militar; stráutema, ou exército em
campanha; stratégion, ou tenda do general, dentre outras.
Atualmente, o conceito de estratégia é uma das palavras mais utilizadas na vida empresarial e encontra-se abundantemente na literatura da
especialidade. À primeira vista parece tratar-se de um conceito estabilizado, de sentido consensual e único, de tal modo que, na maior parte
das vezes, entende-se ser escusada a sua definição.
Contudo, um pouco de atenção ao sentido em que a palavra é usada permite, desde logo, perceber que não existe qualquer uniformidade,
podendo o mesmo termo referir se a situações muito diversas. Se para uma leitura apressada esse facto não traz transtornos, para o
estudante destas matérias e mesmo para os gestores têm por função definir ou redefinir estratégias e implantá-las nas organizações, a
definição rigorosa do conceito que têm de levar a cabo é o primeiro passo para o êxito dos seus esforços.
Área Militar
Na área militar, pode ser definida hoje como a ciência dos movimentos e planejamento da guerra e do domínio econômico. Através da
estratégia militar foram criados os conhecidos serviços de inteligência e aprimorada a arte de guerrear.
Sun Tzu foi o estrategista que no século IV a.C. escreveu um tratado nominado A Arte da Guerra que abordava de forma abrangente as
estratégias militares.Segundo Sun Tzu, a formulação de uma estratégia deve respeitar quatro princípios fundamentais:
- Princípio da escolha do local de batalha: seleção dos mercados onde a empresa vai competir.
- Princípio da concentração das forças: organização dos recursos da empresa.
- Princípio do ataque: implementação das ações competitivas da empresa.
- Princípio das forças diretas e indiretas: gestão das contingências.
Apesar de os negócios não serem guerras, a realidade mostra que negócios e guerra podem ter muitos elementos em comum e as verdades
de Sun Tzu podem, da mesma forma, mostrar o caminho da vitória em todas as espécies de conflitos comerciais comuns, como as batalhas
em salas de conselhos de administração ou na luta diária pela sobrevivência, que todas as empresas enfrentam.
"Se você conhece o inimigo e se conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas. Se você se conhece, mas não
conhece o inimigo, para cada vitória ganha sofrerá também uma derrota. Se você não conhece nem o inimigo nem a si mesmo, perderá
todas as batalhas" Sun Tzu
Apesar de Sun Tzu ser uma referência incontestável, não se devem menosprezar outras personagens como Napoleão, Adolf Hitler e Mao
Tse Tung que seguiram muitos dos ensinamentos e orientações do sábio chinês.
O Livro dos Cinco Anéis foi escrito em 1645 pelo guerreiro mais famoso do Japão, o samurai Miyamoto Musashi. É livro de cabeceira e
referência para empresários, políticos e militares japoneses. O livro contém as estratégias e técnicas do seu estilo , o Niten Ichi Ryu, onde
estão os segredos que o tornaram imbatível por mais de 60 duelos durante toda a sua vida.
Nicolau Maquiavel também escreveu uma obra chamada Dell'arte della guerra (A Arte da Guerra) além de outras obras de suma importância
ao estrategismo.
O general francês André Beaufre produziu uma das definições de estratégia mais brilhante e elegante quando disse: "estratégia é a arte da
dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial Struhart & Cia;
Buenos Aires, 1982).
Área Comercial
A partir da área militar, a estratégia passou a fazer parte nos negócios, sendo o conjunto de objetivos da empresa e a forma de alcançá-los.
Muitos estrategistas econômico-comerciais.
A inteligência e o planejamento
Considera-se que apenas fazer o que outros fazem, mas com maior eficácia operacional, não é propriamente ter uma estratégia. Está
implícito no conceito que, para ter uma estratégia, precisamos atuar de forma diferente, com inteligência e planejamento.
Marketing
Segundo o dicionário de Aurélio Buarque de Hollanda, Marketing é o conjunto de estratégias e ações que provêem o desenvolvimento, o
lançamento e a sustentação de um produto ou serviço no mercado consumidor.
Um grande autor sobre estratégia mercadológica é Michael Porter, professor da Harvard Business School. Que afirma que “Muitos erros de
estratégia empresarial ocorrem por culpa da própria organização” isto significa que os principais erros estratégicos são de carácter interno à
organização. A empresa pretende ser a melhor do seu sector, ou a melhor do mercado e esquece-se que isso é um pensamento destrutivo.
107
O produto deve estar posicionado no mercado de forma a tornar a concorrência irrelevante. Segundo os autores Kim, W. Chan e Mauborgne,
Renée no livro “A estratégia Oceano Azul” não se deve concorrer contra a concorrência, mas sim torná-la irrelevante. As empresas devem
lutar por um mercado diferenciador e não pela concorrência directa, que os mesmos autores denominam de “Oceano Vermelho”.
Estratégia empresarial
As definições do conceito de estratégia são tão numerosas quanto os autores que as referem e embora exista alguma convergência em
alguns aspectos que estão na base do conceito, o conteúdo e os processos de formação da estratégia são objecto de abordagens muito
diversas que assentam na forma como os autores concebem a organização e entendem o seu funcionamento. Assim, o conceito de
estratégia é multidimensional e situacional e isso dificulta uma definição de consenso.
Mas qual a origem e recente evolução da definição ou conceito de estratégia?
Um dos primeiros usos do termo estratégia foi feito há aproximadamente 3.000 anos pelo estrategista chinês Sun Tzu, que afirmava que
“todos os homens podem ver as tácticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da qual grandes
vitórias são obtidas”.
O vocábulo teve sua origem na Grécia Antiga, significando, inicialmente, “arte do geral” , adquirindo, posteriormente, uma conotação voltada
para a guerra, significando a arte e a ciência de conduzir um exército por um caminho. O termo estratégia assumiu o sentido de habilidade
administrativa na época de Péricles (450 a.C.), quando passou a significar habilidades de gestão (administrativas, liderança, oratória, poder).
Mais tarde, no tempo de Alexandre (330 a.C.), adquiria o significado de habilidades empregadas para vencer um oponente e criar um sistema
unificado de governo global.
Estratégia significava inicialmente a acção de comandar ou conduzir exércitos em tempo de guerra – um esforço de guerra. Representava um
meio de vencer o inimigo, um instrumento de vitória na guerra, mais tarde estendido a outros campos do relacionamento humano: político,
económico e ao contexto empresarial, mantendo em todos os seus usos a raiz semântica, qual seja, a de estabelecer caminhos. Origina-se
assim como um meio de “um vencer o outro”, como uma virtude de um general de conduzir seu exército à vitória, utilizando-se para isso de
estratagemas e instrumentos que assegurassem a superioridade sobre o inimigo.
A estratégia teve várias fases e significados, evoluindo de um conjunto de acções e manobras militares para uma disciplina do Conhecimento
da Gestão, a Gestão Estratégica, dotada de conteúdo, conceitos e razões práticas, e que vem conquistando espaço tanto no âmbito
académico como no empresarial. Não existe um conceito único, definitivo de estratégia. O vocábulo teve vários significados, diferentes na
sua amplitude e complexidade, no decorrer do desenvolvimento da Gestão Estratégica.
O conceito de estratégia apresenta um paradoxo, pois exige a integração de uma série de teorias e enfoques, o que impede o completo
registo dos seus conceitos e abordagens. Dependendo do contexto no qual é empregada, a estratégia pode ter o significado de políticas,
objetivos, tácticas, metas, programas, entre outros. O conceito de estratégia vem sendo utilizado de maneira indiscriminada na área da
Gestão, podendo significar desde um curso de acção formulado de maneira precisa, todo o posicionamento no seu ambiente, até toda a
alma, a personalidade e a razão existencial de uma organização. Trata-se de um conceito de grande emprego académico e empresarial,
dotado de uma grande amplitude e diversificação, que em alguns aspectos é complementar e, noutros, divergente.
De entre os muitos conceitos de estratégia, um dos mais utilizados aquele que a define como o conjunto de planos da alta administração de
uma empresa para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Qualquer que seja a definição,
destacam-se algumas palavras-chave que sempre a permeiam, entre elas: mudanças, competitividade, desempenho, posicionamento,
missão, objetivos, resultados, integração, adequação organizacional, palavras que muitas vezes reduzem a sua amplitude, ao serem
empregadas como sinónimos dela.
Apresentam-se, de seguida, de forma a dar uma perspectiva geral deste conceito, algumas definições de estratégia vários autores ao logo
dos tempos:
"Estratégia é o padrão de objetivos, fins ou metas e principais políticas e planos para atingir esses objetivos, estabelecidos de forma a definir
qual o negócio em que a empresa está e o tipo de empresa que é ou vai ser." Learned, Christensen, Andrews, Guth (1965) Andrews (1971)
"Estratégia é um conjunto de regras e tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem
respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema" Ansoff (1965)
"Estratégia é um plano unificado, englobante e integrado relacionando as vantagens estratégicas com os desafios do meio envolvente. É
elaborado para assegurar que os objetivos básicos da empresa são atingidos." Jauch e Glueck (1980)
"Estratégia competitiva são acções ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso
as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento." Porter (1980)
"Estratégia designa o conjunto de critérios de decisão escolhido pelo núcleo estratégico para orientar de forma determinante e durável as
atividades e a configuração da empresa." Martinet (1984)
Em face destas definições é lógico afirmar que o pensamento estratégico tem evoluído em sintonia com as tendências do meio envolvente e
com a própria natureza das organizações. Ao longo dos tempos este acompanhamento das tendências do meio envolvente permitiu o
aparecimento de novos negócios, novas oportunidades comerciais e novas formas de competição.
Evolução do pensamento estratégico desde 1950 até à atualidade
Anos 50 - O tema dominante era a orçamentação
Anos 60 - O planejamento predominava
Anos 70 - Destacava-se a estratégia corporativa
De 1975 a 1985 - Foi o período da análise da indústria e da competição
De 1985 a 1990 - Época da vantagem competitiva
Anos 90 - Predominava o valor da empresa
Atualidade - De realçar a renovação dinâmica da empresa, a inovação, as alianças estratégicas e a criação de redes empresariais.
Atualmente, é indiscutível que a estratégia efectivamente realizada resulta da combinação de elementos da estratégia intencionada com
elementos resultantes do pensamento estratégico. Assim, ter uma estratégia pressupõe a existência de um planeamento das acções a
efectuar de forma a atingir os objetivos delineados, respeitando a visão, a missão e os valores da empresa.
Pode-se aferir, que a estratégia é o caminho que a empresa deverá seguir para obter o sucesso empresarial. Ao traçar esse caminho deve
ter-se em atenção o significado de sucesso empresarial. A sua definição assenta nos seguintes critérios:
- Sobrevivência a longo prazo: continuidade operacional com independência estratégica.
- Crescimento sustentado: evolução positiva das vendas, ativos, capitais próprios e valor da empresa ao longo do tempo.
- Rentabilidade adequada: obtenção de um nível de retorno compatível com a realização os investimentos, a remuneração dos trabalhos e
a retribuição aos acionistas.
- Capacidade de inovação: adaptação flexível à evolução dos mercados e permanente geração de novos processos, produtos e serviços.
De um modo genérico, poder-se-á dizer que estratégia consiste em tomar decisões que determinam a vida de uma organização, o que
implica a realização de um pensamento estratégico complexo que, por natureza, envolve percepções e intuições, que nem sempre são
precisas e objectivas.
A estratégia começa com uma visão de futuro para a empresa e implica a definição clara de seu campo de atuação, na habilidade de
previsão de possíveis reações às ações empreendidas e no direcionamento que a levará ao crescimento. A definição de objetivos, em si, não
implica uma estratégia. Os objetivos representam os fins que a empresa está tentando alcançar, enquanto a estratégia é o meio para
alcançar esses fins.
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A origem grega da palavra “estratégia” denota objetivos claros, planeamento e comando. Numa concepção mais ampla a estratégia é
formada no mundo real das organizações. A noção dominante é de que a estratégia é um plano explícito, desenvolvido pelos dirigentes das
organizações que fomentam e que estabelecem objetivos e programas de acção e implementação.
Podemos dizer que a estratégia é como “um padrão numa sucessão de decisões”, essa definição permite que o gestor estratega, examine o
comportamento da organização à qual pertence e que ao reconhecer um padrão de acções, designe de estratégia, mesmo que a
organização não tenha tais atividades previamente através de um plano que se possa chamar de estratégia.
A importância da Estratégia Corporativa ou Empresarial
O crescimento da dimensão das organizações e o incremento da sua complexidade estrutural, associados à aceleração do ritmo das
mudanças ambientais, têm exigido das organizações uma maior capacidade de formular e implementar estratégias que possibilitem superar
os crescentes desafios de mercado e atingir os seus objetivos tanto de curto como de médio e longo prazo. A velocidade de ocorrência das
mudanças no ambiente de mercado pode estar associada a vários factores, com destaque para o desenvolvimento tecnológico, a integração
de mercados, o deslocamento da concorrência para o âmbito internacional, a redefinição do papel das organizações, além das mudanças no
perfil demográfico e nos hábitos dos consumidores. Tais mudanças têm exigido uma redefinição das estratégias adoptadas pelas
organizações e uma capacidade contínua de inovação e adaptação. A formulação e a implementação de estratégias, principalmente da
estratégia corporativa, impõem vários desafios à organização: escolher entre reduzir de maneira defensiva, manter ou aumentar o seu
escopo corporativo, escolha que envolve um grande esforço por parte da organização como um todo. A selecção do melhor método leva em
conta o tempo gasto para implementação, o custo e o controle do processo escolhido.
A estratégia corporativa apresentou grande desenvolvimento, principalmente a partir da década de 1980, quando o fenómeno da
reestruturação empresarial – conjunto amplo de decisões e de acções, com dimensão organizacional, financeira e de portfólio – ganhou
impulso com o desenvolvimento tecnológico dos meios de comunicação e dos transportes, passando a predominar uma dinâmica de
interacção e integração em nível mundial.
Desenvolvimento estratégico empresarial
Assim, o pensamento estratégico pode-se enquadrar , como sendo a primeira etapa da análise estratégica e está como a primeira de 3 fases
da estratégia:
- Análise estratégica
- Formulação da estratégia
- Implementação da estratégia
No contexto empresarial é sabida a importância da aplicação de um modelo de estratégia empresarial, mas é frequente as empresas limitamse a produzir e a vender bons produtos ou serviços aos seus clientes sem terem uma estratégia pré definida. Contudo, mesmo sabendo que
é fundamental a consistência da aplicação da estratégia, os gestores tendem a só a utilizarem uma gestão estratégica nos períodos de pior
desempenhos, quando os objetivos não estão a ser alcançados. O sucesso não poderá ser alcançado desta forma, pois a estratégia deve ser
algo consistente e sustentável, definida como o conjunto de acções e decisões da empresa, que visam de uma forma racionalizada,
proporcionar aos clientes mais valor do que o oferecido pela concorrência.
Certamente, o objetivo de qualquer organização é vender produtos e/ou serviços que os consumidores atribuam valor, visto que só assim
estarão dispostos a pagar para o adquirir. Contudo, não chega proporcionar valor ao cliente, é necessário faze-lo melhor que a concorrência,
a nível do preço, performance, rapidez e/ou serviço, senão não se consegue alcançar o nível de rentabilidade exigida pela empresa.
De uma forma sucinta, apresenta-se os passos mais importantes, a ter em atenção, na formulação de uma estratégia:
1. Conter as seguintes características:
- Ser baseada nos resultados da análise do meio envolvente e da análise da empresa;
- Criar vantagem competitiva;
- Ser viável e compatível com os recursos da empresa;
- Promover o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas;
- Obedecer aos princípios/valores da empresa;
- Ser criativa e inovadora.
2. Identificar os assuntos relevantes para a criação da estratégia, por exemplo, no caso de uma estratégia de mercado seriam,
nomeadamente:
- Segmentação,
- Diversificação;
- Parcerias;
- Qualidade;
- Agilidade;
- Marca;
- Design;
- Sinergia;
- Diferenciação;
- Produto.
3. Escolher a(s) metodologia(s) adequada(s) para orientar a formulação da estratégia. São exemplos de ferramentas do
planeamento estratégico:
- Matriz BCG;
- Modelo das cinco forças de Porter;
- Análise SWOT.
4. Testar a sua consistência, antes da implementação, de forma a validar as suas características. O teste consistirá na resposta ao
seguinte questionário:
- A estratégia é clara para todos os participantes?
- A estratégia é viável?
- A estratégia é conciliável com os recursos da empresa?
- A estratégia cria vantagem competitiva?
- A estratégia aproveita as oportunidades e minimiza as ameaças?
- A estratégia potencia as forças e anula as fraquezas?
- A estratégia respeita os valores da empresa?
- A estratégia respeita a responsabilidade social da empresa?
- A estratégia promove o envolvimento e compromisso das pessoas envolvidas?
- A estratégia é criativa e inovadora?
Assim, se as respostas forem favoráveis, existe uma grande probabilidade de a estratégia contribuir para o alcance dos objetivos da
empresa. Caso contrário, terá que se reformular a estratégia nos pontos considerados menos consistentes. A definição de uma estratégia
permite que uma empresa consiga, de certa forma, controlar o futuro. Isto porque planear pode ajudar a decidir. Sobre o planeamento
estratégico, Henry Mintzberg escrevia tratar-se de um procedimento formal que tem por objetivo produzir um resultado articulado sob a forma
de um sistema integrado de decisões. Para além de permitir um certo controlo sobre o futuro, ou pelo menos assegurar que este seja tido em
109
consideração, o planeamento permite que uma empresa coordene as suas atividades de forma mais “racional”, pois a elaboração da
estratégia forçou uma reflexão profunda dos objetivos a prosseguir.
A adoção de uma estratégia revela-se essencial, pela análise das suas características principais :
- Trata-se de um plano, que vai definir uma direção, uma trajectória;
- Mostra uma coerência de comportamentos que se irão manter ao longo de determinado tempo;
- Dá uma perspectiva da forma de organização e do modo de atuar da empresa;
- Define claramente a posição da empresa quanto aos produtos / serviços que disponibiliza e quais os seus mercados;
- É comparável à estratégia de um plano de batalha, ou seja, é igualmente uma manobra para combater um opositor ou concorrente e
conquistar o mercado.
Ao mesmo tempo que se elabora uma estratégia, devem levar-se em consideração as potenciais dificuldades que podem surgir na sua
implementação. De entre as que já foram identificadas, destacam-se nomeadamente:
- O estado de inércia dos executivos ou empresários reticentes quanto à ocorrência de mudanças;
- A falta de disciplina que poderá conduzir a um desvio na direcção a tomar;
- A percepção de que algo está a andar para a frente, mas sem se saber quem lidera esses passos (pode levar a resultados confusos ou
mesmo contraditórios);
- Comunicação insuficiente entre as diferentes unidades da empresa;
- A falta de uma avaliação contínua dos avanços quantitativos e qualitativos decorrentes do seguimento da estratégia;
- Os estados de impaciência que revelam uma vontade de obter resultados imediatamente;
- O não reconhecer e recompensar o progresso alcançado (pode fazer esmorecer o interesse pela obtenção do resultado final).
A evolução da gestão estratégica obedece a princípios diferentes, porque é motivada por ideias e práticas com origem em fontes
qualitativamente diferentes. Pode enquadrar-se em quatro princípios:
- Novos tipos de estratégias que emergem de contactos de colaboração entre organizações. As empresas não podem evitar a aprendizagem
e as trocas, quando realizam transacções e trabalham juntas;
- A evolução da estratégia é também incentivada pela concorrência e confronto. Em estratégia, como em outras áreas, “a necessidade aguça
o engenho”, e, como em todo o lado, surgem novas ideias e práticas quando os gestores procuram ultrapassar ou derrotar rivais poderosos;
- As novas estratégias são frequentemente reformulações das antigas. Numa certa medida, as ideias de estratégias antigas nunca
desaparecem completamente. Passam para segundo plano e infiltram-se nas novas práticas.
- A estratégia é incentivada pela simples criatividade dos gestores, porque exploram novas formas de fazer as coisas.
Em síntese, pode dizer-se que a estratégia é um padrão ou plano que integra os objetivos e políticas da empresa, ordenando os recursos da
organização. Por não haver uma estratégia que seja óptima para todas as empresas em determinado negócio, cada empresa necessita
determinar a que faz mais sentido perante sua posição no sector e seus objetivos, oportunidades, experiência e recursos. Cada estratégia
pode ser bem sucedida, desde que as circunstâncias sejam adequadas, tendo em consideração as oportunidades e ameaças.
Os recursos humanos são um dos vectores mais importantes a que há que prestar atenção, no sentido de orientarem os colaboradores na
direcção dos objetivos e metas da empresa e, concomitantemente, alinhá-los com a estratégia da organização. É fundamental garantir a sua
atualização de conhecimentos e competências, com vista a um bom desempenho, que combine as necessidades da organização com as
necessidades individuais.
As tecnologias são outro dos aspectos relevantes pois contribuem decisivamente para aproximar o mundo, e consequentemente os
mercados cada vez mais globais.
A essência da estratégia é construir uma postura forte e, ao mesmo tempo, flexível, permitindo que todos na organização possam atingir os
seus objetivos, apesar da forma imprevisível como as forças externas venham a interagir.
Diversas definições do termo
A palavra "estratégia" tem muitas definições:
- Arte militar de planejar e executar movimentos e operações de tropas, navios e/ou aviões, visando a alcançar ou manter posições relativas
e potenciais bélicos favoráveis a futuras ações táticas sobre determinados objetivos.
- Arte militar de escolher onde, quando e com que travar um combate ou uma batalha.
- Arte de aplicar os meios disponíveis com vista à consecução de objetivos específicos.
- Arte de explorar condições favoráveis com o fim de alcançar objetivos específicos.
- "Arte da dialética das vontades valendo-se da força para resolver o seu conflito" (BEAUFRE, A.; Introduccion a la Estrategia; Editorial
Struhart & Cia; Buenos Aires, 1982).
Outros conceitos
O conceito de estratégia é amplo e ainda não consensual. Conforme o autor ou linha teórica, possui um sentido próprio e algumas vezes
contraditório com outros sentidos assumidos por outras teorias ou escolas.
Em um sentido geral, estratégia é a definição dos grandes objetivos e linhas de ação estabelecidas nos planos empresariais ou
governamentais. Tática, em complemento, definiria de forma mais detalhada como atingir esses objetivos. Entretanto, segundo Mintzberg,
estratégia pode ser entendida como plano (curso pretendido) ou idéia de futuro; como padrão (comportamento ao longo do tempo) o que
incorpora o oposto da idéia anterior, já que assume um olhar voltado para o passado.
Estratégia também pode ser entendida como uma posição (posição de uma empresa no mercado), uma perspectiva (uma forma específica
de fazer as coisas). Os objetivos das estratégias, ainda segundo Mintzberg, são fixar a direção das ações planejadas, focalizar o esforço do
grupo que assume o papel de agente de mudanças, serve também como uma marca que define a organização e é um elemento que provê
consistência e aumenta a coerência das ações e intervenções.
Dois princípios centrais da estratégia
O principio da economia de forças está estritamente ligado à comunicação, pois por ela passa o rendimento dos recursos disponíveis para
um estrategista que seja de qualquer organização ou de sua vida.
O principio da liberdade de ação representa tanto um objetivo como um princípio diretor que mede o grau de independência de um ator em
relação ao nível de pressão de seu ambiente e ou em relação a um ou vários outros atores. Representa a possibilidade de agir como se quer,
à vontade, e apesar do inimigo. Quanto mais o estratega dispõe de um numero importante de alternativas e pode determinar-se
soberanamente, mais a sua liberdade de ação é grande e vice-versa.
Escolas do pensamento estratégico
Minzberg ainda resumiu, após extensa revisão bibliográfica, as características de dez escolas do pensamento estratégico que se
desenvolveram a partir da década de 70 do século XX:
- A Escola do design: a estratégia como um processo de concepção. Há um ajuste entre as forças e as fraquezas internas da empresa com
as ameaças e oportunidades externas de seu ambiente;
- A Escola de Planejamento: a estratégia como um processo formal. A formalidade significa que o processo estratégico pode ser
decomposto em passos distintos, delineados por listas de verificações e sustentado por técnicas como orçamentação, programas e planos
operacionais;
- A Escola de Posicionamento: a estratégia como um processo analítico. principalmente impulsionada por Michael Porter, que adota a visão
de que a estratégia se reduz a posições genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações da indústria , tais como as
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avaliações feitas através do modelo das cinco forças competitivas do citado autor. Nessa escola, a formulação da estratégia deve ser
precedida de exame profundo da indústria e de uma minuciosa análise do ambiente externo e interno da empresa;
- A Escola Empreendedora: a estratégia como um processo visionário. Baseia o processo estratégico nos mistérios da intuição, é feita
formulação da estratégia através de visões vagas ou perspectivas amplas, as quais são vistas por meio de metáforas. COMENTÁRIO: de
fato, planejar ou raciocinar estrategicamente, é fazer planos, e o plano nada mais é que a intenção de conquistar determinado objetivo, por
sua vez outra intenção! Tudo não passa de intenções, visões. É no campo tático, pela decisão tática e conquista do objetivo, que essa visão
transforma-se em realidade concreta. Mas no princípio, quando ainda no pensamento estratégico, estamos num processo totalmente
visionário;
- A Escola Cognitiva: a estratégia como um processo mental. Essa escola estuda as estratégias que se desenvolvem nas mentes das
pessoas, a fim de categorizar os processos mentais em estruturas, modelos, mapas, conceitos e esquemas. Assim, a pesquisa é dirigida ao
modo como a mente humana processa a informação, mapeia a estrutura do conhecimento e obtém a formação de conceitos, focalizando,
portanto, a cognição na criação da estratégia;
- A Escola do Aprendizado: a estratégia como um processo emergente. Se origina em toda a organização através de seus membros
individualmente ou coletivamente;
- A Escola do Poder: a estratégia como um processo de negociação. Subdividida em Micropoder, que enxerga o desenvolvimento da
estratégia dentro das organizações como um fenômeno essencialmente político de modo que o processo formulatório envolve barganha,
persuasão e confrontação entre os atores que dividem o poder na empresa, e Macropoder, que visualiza a organização como uma entidade
que usa seu poder sobre os outros e seus parceiros de alianças, realizando joint-ventures e outras redes de relacionamento para negociar
estratégias "coletivas" de seu interesse;
- A Escola Cultural: a estratégia como um processo coletivo. Enquanto o poder concentra-se em interesse próprio e fragmentação, a cultura
volta-se para os interesses comuns e integração dentro da organização;
- A Escola Ambiental: a estratégia como um processo reativo, ou seja, a organização é considerada um ente passivo que consome seu
tempo reagindo a um ambiente que estabelece a ordem a ser seguida;
- A Escola da Configuração: a estratégia como um processo de transformação. Nessa linha de estudo, as organizações são percebidas
como configurações, ou seja, agrupamentos coerentes de características e comportamentos. A fim de transformar uma organização, ela teria
de saltar de uma configuração para outra, sendo que nesse instante ocorreria uma mudança estratégia.
Todos querem. Todos procuram. Todos estudam, mas finalmente o que é estratégia? Eu defino da forma mais simples possível: É a arte de
alcançar resultados.
E por conta disso mesmo é um conjunto de áreas de conhecimento que, quando corretamente aplicadas, culminam na possibilidade de que
os resultados esperados sejam finalmente alcançados.
Ou seja, para se ter uma boa estratégia é preciso cumprir uma série de etapas e acompanhar cada uma delas corretamente para não deixar
que algo saia errado.
As etapas que compõem uma estratégia dependem de cada situação e das variáveis envolvidas. Por isso que a estratégia somente pode ser
desenvolvida a partir de uma boa análise que compreenda todo o conjunto de variáveis e circunstâncias daquele momento.
Em seguida a análise devemos proceder ao planejamento. Mas,um bom planejamento não define uma boa estratégia. É premissa, sem a
menor dúvida, mas não define que as coisas ocorrerão exatamente como o planejado.
A estratégia estará sempre ligada ao resultado e em sua forma eficaz de alcançá-lo.
Ou seja, se você tiver feito cada uma das etapas da sua estratégia de forma excelente e, mesmo assim, o resultado não foi alcançado. Você
não usou estratégia. Usou um conjunto de etapas divididas ou relacionadas em processos, fases, áreas de conhecimento e idéias, mas não
foi uma estratégia. Não existe estratégia ruim. Existe o erro estratégico. Este sim custa muito caro às empresas e pessoas.
Portanto para se ter uma estratégia, observe o ambiente e as suas variáveis. Enxergue os possíveis resultados e planeje tudo para alcançálos. Atue diretamente sobre cada uma das etapas e acompanhe de perto as pessoas, sempre identificando o que pode dar errado, buscando
a perfeição estratégica absoluta a cada passo. E não esqueça de manter sempre o foco no resultado.
Desta forma as chances de alcançá-los serão muito maiores.
Planejamento Estratégico
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e
para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada. Também considera premissas
básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.
Segundo Públio (2008) em seu livro: Como Planejar e Excutar uma Campanha de Propaganda. O estabelecimento de um planejamento
estratégico de marketing envolve cinco atividades:
- Definição da missão corporativa.
- Análise da situação.
- Formulação de objetivos.
- Formulação de estratégias.
-Implementação, Feedback e controle.
Missão corporativa
A missão corporativa está relacionada com o direcionamento da empresa mediante seus funcionarios e colaboradores. É a finalidade pela
qual todos os esforços da empresa estão direcionados.
Qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que tem valor para o cliente? O que se pretende proporcionar de beneficios aos nossos
clientes ? A Missão corporativa deve responder a estas perguntas aparentemente simples, que fazem a diferença nas decisões gerenciais
mediante um ambiente competitivo acirrado. Exemplo :A Missão da Sadia S/A é: "Alimentar consumidores e clientes com soluções
diferenciadas".
As melhores missões são aquelas guiadas por uma visão utópica de realização, uma espécie de sonho impossível que fornece um
direcionamento a longo prazo. É aquela que busca atender às necessidades dos clientes, dos acionistas, da sociedade e também dos
funcionários.
Análise da situação
Aqui se apresentam os dados históricos relevantes sobre o mercado, a empresa e o produto. Faz-se uma análise de como o composto
mercadológico tem sido usado, e têm-se uma visão de como a concorrência tem atuado. Neste momento é imprescindível o bom uso da
pesquisa de mercado. A matriz BCG, a análise SWOT, e outras ferramentas de marketing são também usadas aqui para revelar o panorama
macro e micro ambiental.
Análise Ambiental
O Marketing é afetado por uma gama de variáveis macroambientais que representam fatores existentes no contexto da empresa e que
muitas vezes fogem de seu controle, mas mudam as intensidades, os costumes e os acontecimentos no processo de comercialização.
Antever as mudanças e conhecer a situação atual aumenta as chances de um bom planejamento de marketing.
Alguns fatores que devem ser levados em conta:
- Variáveis Ambientais;
- Variáveis Culturais/Sociais;
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- Variáveis Demográficas;
- Variáveis Econômicas;
- Variáveis Jurídicas/Políticas;
- Variáveis Psicológicas;
- Variáveis Tecnológicas;
Análise SWOT
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de planejamento estratégico, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o
planejamento estratégico de marketing ou apenas planejamento estrategico. A sigla SWOT, vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts
(forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a serem
analisados.
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da
Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise
SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes,
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e
citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
Análise de Portfólio
Não basta satisfazer os consumidores, se isso não for feito de uma maneira lucrativa. A estratégia de marketing deve portanto identificar,
atrair e manter clientes rentáveis, ou seja, aqueles que geram um fluxo de receita e que excede o fluxo de custo de se atrair, vender e servilos. Todavia, todas as empresas perdem dinheiro com alguns de seus clientes. Em "Customers for life", Carl Seweell atesta a conhecida
regra 80/20 do Princípio de Pareto, mostra que 20% dos principais clientes podem gerar até 80% do lucro da empresa, metade do qual é
perdido para atender a base formada por 20% de clientes não-rentáveis. A implicação é que uma organização pode ser mais rentável se
souber como "dispensar" seus piores clientes.
Existem também diferentes rentabilidades para cada produto ou serviço. O modelo do Boston Consulting Group, conhecido como Matriz
BCG, foi pioneiro na análise do portfólio de produtos ou unidades de negócios.
A elaboração do Planejamento Estratégico
1. Formulação dos objetivos organizacionais
A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar a longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma
hierarquia de objetivos.
2. Análise interna das forças e limitações da empresa
A seguir, faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos
que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos
organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem
o seu alcance - e que devem ser superados. Essa análise interna envolve:
Análise dos recursos (recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia etc.) de que a empresa
dispõe para as suas operações atuais ou futuras.
Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e
como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais.
Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos
negócios.
3. Análise externa
Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem
desafios e oportunidades. A análise externa envolve:
Mercados
abrangidos
pela
empresa,
características
atuais
e
tendências
futuras,
oportunidades
e
perspectivas.
Concorrência ou competição, isto é, empresas que atuam no mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos.
A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais, legais etc., que afetam a sociedade e todas as demais empresas.
4. Formulação das Alternativas Estratégicas
Nesta quarta fase do planejamento estratégico formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos
organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação
futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o planejamento estratégico da organização
refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou
bens ou onde presta seus serviços).
O planejamento estratégico deve comportar decisões sobre o futuro da organização, como:
- Objetivos organizacionais a longo prazo e seu desdobramento em objetivos departamentais detalhados.
- As atividades escolhidas, isto é, os produtos (bens ou serviços) que a organização pretende produzir.
- O mercado visado pela organização, ou seja, os consumidores ou clientes que ela pretende abranger com seus produtos.
- Os lucros esperados para cada uma de suas atividades.
- Alternativas estratégicas quanto às suas atividades (manter o produto atual, maior penetração no mercado atual, desenvolver novos
mercados).
- Interação vertical em direção aos fornecedores de recursos ou integração horizontal em direção aos consumidores ou clientes.
- Novos investimentos em recursos (materiais, financeiros, máquinas e equipamentos, recursos humanos, tecnologia etc.) para inovação
(mudanças) ou para crescimento (expansão).
Fatores Críticos
- Definição da visão da incubadora - A visão apresenta o que a instituição gestora e os parceiros querem que a incubadora represente no
ambiente no qual está inserida (a maior, a melhor, um centro de referência etc.). A visão pode fornecer um mapa da direção, estabelecendo
ordem no caos e, ainda, fornecer um critério para medição do êxito. Mas, para ser realmente eficaz, a visão deve ser bastante coerente para
criar uma imagem identificável do futuro, ser bastante convincente para gerar comprometimento com o desempenho, enfatizar o que pode ser
e esclarecer o que deve ser.
- Definição da missão da incubadora - A missão reflete a razão de ser da incubadora, o que ela é e o que ela faz para satisfazer a
necessidade do ambiente externo e se transforme no que foi idealizado. Deve ser clara e objetiva e facilitar a definição das estratégias da
incubadora.
- Definição dos valores - Os valores da organização são entendimentos e expectativas que descrevem como os profissionais da
organização se comportam e sobre os quais todas as relações organizacionais estão baseadas.
- A análise SWOT - Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças): é uma ferramenta de
gestão muito utilizada pelas organizações como parte do planejamento estratégico dos negócios. Como o próprio nome já diz, a idéia central
da análise SWOT é avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da organização e do mercado onde ela está
atuando. É uma ferramenta de grande utilidade na fase de planejamento das incubadoras.
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- Definição dos objetivos estratégicos - Os objetivos estratégicos são o referencial do planejamento estratégico, o que a incubadora busca
atingir, e devem ser escritos de forma que possam ser medidos, comparados e avaliados. Os objetivos são os anseios de ordem macro,
aqueles que a incubadora define de forma a cumprir sua missão de negócio, em busca de sua visão. Indicam intenções gerais da
organização e o caminho básico para se chegar ao destino que se deseja.
- Estratégias e plano de ação - A estratégia trata, basicamente, de decidir para onde se deseja que a incubadora vá e como se deve
conduzi-la para chegar lá. Tendo-se estabelecido as estratégias, faz-se necessário definir claramente quem será o responsável pela
execução de determinada ação, como e quando será implementada, qual será o cronograma a ser seguido e qual será o custo.
Como fazer o Planejamento Estratégico do Negócio do seu Plano de Negócios
O planejamento estratégico do Negócio pode ser dividido em etapas, conforme mostra a figura abaixo.
A partir da visão e missão da empresa pode-se estabelecer ações que serão implementadas, analisadas e acompanhadas visando atingir os
objetivos e metas estipulados. Para isso, elabora-se uma estratégia corporativa. O plano de negócios de uma empresa deve contemplar de
forma objetiva essa formulação estratégica da empresa. A seguir, será mostrado como se elabora um plano estratégico completo da
empresa, de acordo com os conceitos aqui mencionados e de que forma cada etapa deve ser explicitada no plano de negócios.
1. Visão da Empresa
A declaração de visão é a declaração da direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser.
Trata-se ainda da personalidade e caráter da empresa. Assim, a declaração de visão de uma empresa deveria refletir as aspirações da
empresa e suas crenças.
O leitores da declaração de visão de uma empresa poderão interpretar seu negócio como uma pessoa: como alguém que eles gostam,
confiam e acreditam.
A declaração de visão da empresa ajudará esses leitores a visualizarem sua empresa como você a vê, não como uma forma impessoal ou
apenas algumas palavras em um pedaço de papel. A declaração de visão não estabelece ou expressa fins quantitativos, mas provê
motivação, uma direção geral, uma imagem e uma filosofia que guia a empresa. Além de apontar um caminho para o futuro, faz com que
você queira chegar lá. Deve representar as maiores esperanças e sonhos da sua empresa.
Pode-se seguir os passos abaixo com o intuito de criar a declaração de visão de uma empresa:
- Selecione um pequeno grupo de funcionários dedicados de vários níveis de sua empresa;
- Peça ao grupo que identifique os valores da empresa, ou seja, o conjunto de crenças e princípios que orienta as atividades e operações da
empresa, independente de seu porte;
- Abra um espaço para que as pessoas manifestem livremente suas idéias;
- Quando a equipe estiver satisfeita com seu trabalho, acrescente detalhes finais e envie a alta gerência.
Para que a declaração de visão cumpra seu papel é fundamental que seja adotada e promovida pela alta gerência da empresa. Dessa forma,
o processo de declaração de visão é feito de maneira que todos os níveis da empresa possam colaborar, o que garante uma maior
credibilidade à sua declaração.
Certifique-se ainda de que a declaração de visão de sua empresa corresponde à realidade da empresa. Nada é pior do que criar uma visão
que tem mais a ver com a fantasia do que com o futuro. Visões fantasiosas geram apenas confusão e alienação entre todos os envolvidos. O
quadro abaixo mostra alguns exemplos de empresas que têm visão.
"Ser a Melhor... nos serviços aos nossos clientes, garantindo sua paz de espírito e enriquecendo sua qualidade de vida através de nossa
parceria na gestão dos riscos que eles enfrentam." The Allstate Corporation (Empresa de Seguros)
"Nosso negócio é preservar e melhorar a vida humana. Todas a nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr
esse objetivo." Merck, Inc. (Indústria Farmacêutica)
"Garantir que nossos clientes sempre voltem em busca de boa comida, serviço atencioso e clima agradável." The Applewood Café (Pequeno
Restaurante)
" Mudar o mundo através da tecnologia." Apple Computer, Inc. (Indústria de Computadores)
2. Missão da Empresa
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. Geralmente a
declaração da missão é curta, com no máximo duas sentenças ou um pequeno parágrafo. Para que a declaração de missão da sua empresa
seja efetiva, ela deve:
- Destacar as atividades de sua empresa, incluindo os mercados que ela serve, as áreas geográficas em que atua e os produtos e serviços
que oferece;
- Enfatizar as atividades que sua empresa desempenha e que a diferenciam de todas as outras empresas do mercado;
- Incluir as principais conquistas que você prevê para os próximos anos, e
- Transmitir o que você quer dizer de forma clara, concisa e interessante.
Antes de partir para a difícil, mas importante, tarefa de declaração da missão de sua empresa, procure responder às seguintes perguntas:
- Que clientes ou grupo de clientes sua empresa atende ou pretende atender?
- Que produtos ou serviços sua empresa oferece ou pretende oferecer?
- Que necessidades de mercado sua empresa atende? Qual é o mercado em que sua empresa compete?
- Qual é o diferencial tecnológico dos produtos e serviços da sua empresa em relação à concorrência?
- Que valor ou benefícios adicionais seus clientes obtêm quando escolhem sua empresa em lugar da concorrência?
- Qual é o comprometimento da sua empresa em relação aos seus objetivos econômicos de sobrevivência, crescimento e lucratividade?
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- Qual é a imagem que sua empresa tem ou pretende ter perante seus clientes e a comunidade em geral?
- Qual é a atitude da sua empresa em relação aos seus funcionários?
- Com que velocidade as respostas às questões anteriores mudam?
Resumindo, a declaração da missão de sua empresa deve responder a seguinte pergunta:
O que é a sua empresa???
A seguir, encontram-se os passos que você deve seguir para criar a declaração de missão de sua empresa.
1. Reúna um pequeno grupo de indivíduos cujas responsabilidades abrangem as principais funções e atividades nas quais sua empresa está
envolvida;
2. Peça aos membros que se preparem antecipadamente, respondendo isoladamente às questões apresentadas anteriormente;
3. Antes de qualquer outra coisa, analise as razões para elaborar uma declaração de missão e converse sobre o que esta declaração deve
incluir;
4. Programe várias reuniões informais nas quais os membros do grupo possam expressar suas próprias opiniões e faça um brainstorming,
visando estabelecer um consenso, e
5. Crie, analise e revise a missão da empresa em tantas reuniões formais quantas forem necessárias para que todos fiquem satisfeitos com a
declaração da missão final.
Verifique se a declaração de missão da sua empresa está captando o propósito da empresa e se está traçando um quadro atraente da
mesma. A idéia é que a missão da empresa transmita uma imagem tangível e concreta da empresa. Um exemplo inicial de declaração de
missão de uma empresa:
"Nossos produtos oferecem valor especial às pessoas, independentemente de quem sejam"
Note que esta declaração contém algo sobre a posição geográfica e o diferencial da empresa. Mas está muito distante de uma declaração
completa. Para comunicar as atividades, realizações e recursos da empresa com mais clareza e impacto, vamos ampliar essa declaração:
"Oferecemos os produtos da mais alta qualidade, de valor incomparável, a todo o setor, permitindo que nossos clientes sejam
líderes em seus próprios setores"
Esta declaração mostra-se mais completa e diz o que a empresa faz (oferecemos os produtos da mais alta qualidade), a quem ela serve (a
todo o setor) e qual é o seu diferencial em relação aos concorrentes (valor incomparável, permitindo que nossos clientes sejam líderes em
seus próprios setores).
Agora, note a declaração de missão de algumas empresas:
"Nossa missão é oferecer a todos os clientes um meio de locomoção a pequenas distâncias para pessoas e cargas, com um grau de
confiança superior aos produtos oferecidos por empresas semelhantes no mundo inteiro." Elevadores Otis (Indústria líder na fabricação de
elevadores)
"Comercializar veículos desenvolvidos e fabricados nos Estados Unidos, líderes mundiais em qualidade, custo e satisfação do cliente, através
da integração de pessoas, tecnologia e sistemas empresariais, transferindo conhecimento, tecnologia e experiência a toda a General
Motors." Divisão Saturn da GM (Indústria Automobilística)
Nossa missão é oferecer processamento de textos e serviços de computação gráfica rápidos e confiáveis; formar entre as empresas locais
uma reputação de especialistas em processamento de textos na escolha de projetos de pequeno e grande portes. Keystrokes Word
Processing (empresa de serviços de secretariado)
"A missão da Cruz Vermelha é melhorar a qualidade de vida humana;, aumentar a autoconfiança e a preocupação com os outros; e ajudar as
pessoas a evitar emergências, preparar-se para elas e enfrentá-las." Cruz Vermelha Internacional (Organização Humanitária Internacional)
3. Análise do Ambiente Externo e Interno
Análise do Ambiente Externo (Oportunidades e Ameaças)
Uma vez declarada a missão da empresa, seus executivos devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas
metas. Por exemplo, a empresa de iluminação de estúdios de televisão precisa observar a taxa de crescimento dos estúdios de televisão,
sua situação financeira, os concorrentes atuais e os novos, novos desenvolvimentos tecnológicos, a legislação que pode afetar o design ou
marketing e os canais de distribuição para a venda de equipamentos de iluminação.
Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e
culturais) e os atores microambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua
habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou
desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças associadas.
Oportunidades: Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado.
Oportunidade de Marketing: é uma área de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar com rentabilidade.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com a atratividade e a probabilidade de sucesso. A probabilidade de sucesso da
empresa não depende apenas da força de seu negócio, das exigências básicas para ser bem-sucedida em seu mercado alvo, mas também
das suas competências para superar seus concorrentes. A mera competência não constitui uma vantagem competitiva. A empresa de melhor
desempenho será aquela que pode gerar o maior valor para o consumidor e sustentá-lo ao longo do tempo.
Na matriz de oportunidades, as melhores oportunidades de marketing enfrentadas pela empresas de iluminação de estúdios de televisão
estão listadas na célula superior esquerda; a administração deve ir atrás dessas oportunidades. As oportunidades na célula inferior direita
são de menor importância. As oportunidades da célula superior direita e inferior esquerda devem ser monitoradas com atenção porque
podem melhorar a atratividade ou probabilidade de sucesso.
Ameaças: Alguns desenvolvimentos do ambiente externo representam ameaças.
Ameaça Ambiental: é um desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que levaria, na ausência de ação defensiva
de marketing, a deterioração das vendas ou lucro. As ameaças devem ser classificadas conforme seu grau de relevância ou probabilidade de
ocorrência. A figura 2(b) ilustra a matriz de ameaças enfrentadas pela empresa de iluminação de estúdios de televisão. As ameaças da célula
superior esquerda são de maior importância porque podem prejudicar seriamente a empresa e têm alta probabilidade de ocorrência. Para
lidar com essas ameaças, a empresa precisa preparar planos de contingência para enfrentá-las antes ou durante suas ocorrências. As
ameaças da célula inferior direita são menores e podem ser ignoradas. As ameaças das células superior direita e inferior esquerda não
exigem planos de contingência, mas precisam ser cuidadosamente monitoradas, porque, se aumentarem, podem tornar-se mais sérias.
Uma vez a administração ter identificado as principais oportunidades e ameaças enfrentadas pela empresa, é possível caracterizar sua
atratividade global. Quatro resultados são possíveis:
- Um negócio ideal é alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaças;
- Um negócio especulativo é alto tanto em termos de oportunidades como de ameaças;
- Um negócio maduro é baixo em termos de oportunidades e baixo em ameaças;
- Um negócio arriscado é baixo em termos de oportunidades e alto em ameaças.
Análise do Ambiente Interno (Forças e Fraquezas)
Uma coisa é discernir as oportunidades atraentes do ambiente; outra é possuir as competências necessárias para aproveitar bem essas
oportunidades. Assim, é necessária a avaliação periódica das forças e fraquezas de cada negócio. Isto pode ser feito usando-se um
formulário pontos fracos e fortes. A administração ou uma consultoria externa avalia as competências de marketing, finanças, de produção e
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organizacional e classifica cada fator em termos de força (importante, sem importância e neutro) e de fraqueza (importante ou sem
importância).
Claramente, não é necessário corrigir todas as fraquezas do negócio nem destacar suas forças. A grande questão é se o negócio deve ficar
limitado a essas oportunidades em que possui as forças exigidas ou se deve adquirir forças para explorar outras oportunidades melhores.
Deve-se atentar para o seguinte ponto: muitas vezes um negócio vai mal não porque faltam a seus departamentos as forças necessárias,
mas porque não trabalham em equipe. Portanto, é muito importante avaliar os relacionamentos interdepartamentais como parte da auditoria
ambiental interna. Deve-se ter em mente também que os pontos fortes só podem ser considerados fortes se suas capacidades e recursos
estiverem alinhadas aos Fatores Críticos de Sucesso (FCS) da empresa. Os FCS são as habilidades e os recursos que a empresa precisa
necessariamente ter para vencer. Os FCS devem incluir a mais nova tecnologia, o serviço mais simpático, o marketing mais brilhante ou a
localização etc. Limite sua lista de FCS a não mais do que 4 ou 5.
4. Análise da Situação Atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths,
weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação
atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa
mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:
1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou
ameaças latentes em seu setor;
2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;
3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;
4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas
(ver figura 4).
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida,
aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros
problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:
1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e
tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;
2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;
3. Corrija possíveis pontos fracos identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;
4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.
115
A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita
uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise
SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que
deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em
áreas onde se identificam oportunidades.
5. Metas e Objetivos
Muito se confunde a respeito destes dois conceitos quando se faz um planejamento estratégico do negócio. A diferença entre Meta e
Objetivo, no entanto, é bastante clara como será apresentada a seguir.
Quem precisa de metas afinal? Por que ter metas?
Poderíamos responder a estas perguntas apenas com uma frase clássica: se não sei onde quero chegar, qualquer caminho é um caminho
válido. É isso mesmo. Quando não se tem uma definição clara das metas de um negócio tanto a longo como a curto prazo, de nada adianta
fazer-se um planejamento estratégico, por mais completo que seja, pois qualquer caminho é idêntico.
Então, a principal razão de se escrever as metas e objetivos do negócio é procurar adequar e orientar o caminho a ser seguido para que a
empresa esteja cumprindo sua missão em direção à sua visão.
A principal diferença entre metas e objetivos é que as metas são as ações específicas mensuráveis que constituem os passos para se
atingir os objetivos. Já os objetivos indicam intenções gerais da empresa e o caminho básico para chegar ao destino que você deseja.
Quando todos os objetivos são alcançadas a missão da empresa está atendida. Então se um objetivo de uma empresa de brinquedos é ter
brinquedos prontos para o natal, suas metas são uma lista de tarefas que devem ser realizadas em primeiro lugar, tais como: embalagem,
design, propaganda, distribuição, e a manufatura. E essas metas devem ser definidas de forma quantitativa, ou seja, devem ser metas
específicas, mensuráveis, alcançáveis, relevantes, e com horizonte de tempo bem definidos.
Enquanto a missão da empresa descreve o que ela é, as suas metas são a forma de conduzi-la em direção à sua visão. A seguir, algumas
características ou atributos que podem estar presentes nas metas de algumas empresas:
- Objetivos financeiros;
- Contribuição para o lucro ou produtividade e provê retorno sobre o investimento;
- São mensuráveis e específicas;
- Estão atreladas à missão e visão da empresa;
- Focam resultados;
- São desafiantes, porém realistas;
- São controláveis;
- Tem tempo limitado;
- São estratégicas;
- Foca no crescimento do negócio.
Pode-se definir as metas de uma empresa com frases como tornar-se líder de mercado ou fornecer alternativas de baixo custo. Exemplos de
metas financeiras são: atingir o ponto de equilíbrio em agosto de 2000 ou Obter o retorno sobre determinado investimento em 24 meses.
Metas são resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Para atingir suas metas, a empresa deve
estar disposta a comprometer os recursos dinheiro e pessoas necessários para alcançar os resultados almejados. As metas definidas para a
empresa devem ditar as opções de negócio, orientando o processo decisório em toda a organização. As metas devem criar um elo
indissolúvel entre as ações da empresa e sua missão.
A simples definição de uma meta genérica para a empresa não é tudo. É preciso que cada meta seja acompanhada de uma série de
objetivos; declarações operacionais que especificam exatamente o que deve ser feito para se alcançar a meta.
Objetivos são declarações específicas que se relacionam diretamente a uma determinada meta; fornecem detalhes do que deve ser feito e
quando. Metas geralmente são associados a números e datas. Dessa forma, é fácil de se determinar se um objetivo foi alcançado. Não
existem objetivos isolados. Fora do contexto de suas metas mais amplas, eles têm significado restrito, sendo até bastante confusos.
Os objetivos devem ser SMART, ou seja:
eSpecíficos
Mensuráveis
Atingíveis
Relevantes
Temporais
A palavra objetivos refere-se a algo tangível. Idealmente, cada meta deveria ter um ou mais objetivos que a suportam. Cada objetivo deveria
incluir o nome dos responsáveis pela tarefa e a data limite para o cumprimento das mesmas. Então, a meta e os objetivos devem ser
considerados em conjunto para se ter clareza em seu entendimento.
Uma maneira fácil de diferenciar meta de objetivo é relacionar meta com palavras (esboçando o quadro geral) e objetivo com números
(complementando-o com os detalhes específicos)!
Resumindo, tem-se que:
- Metas são resultados mais abrangentes que a empresa assume o compromisso de alcançar;
- Objetivos são as etapas necessárias para se alcançar as metas;
A seguir, encontram-se algumas diretrizes que podem ser seguidas para a definição de metas:
- Determine quem participará da definição de metas de sua empresa. Como as metas são o centro do negócio da sua empresa, este grupo
deve incluir os responsáveis por todas as suas principais atividades.
- Desenvolva um procedimento para monitorar as metas de sua empresa regularmente, revisando e reformulando essas metas à medida que
as circunstâncias do negócio se modificarem;
- Crie metas individuais que esclareçam as atividades de sua empresa sem restringir a flexibilidade e a criatividade;
- Certifique-se de que as metas de sua empresa, em conjunto, constituem um projeto eficaz para alcançar suas abrangentes intenções;
- As metas declaradas por sua empresa devem ter estreita ligação com a missão da empresa;
- Use as metas para comunicar as intenções a todos, dentro e fora da empresa.
Diretrizes para a definição de objetivos:
- Determine quem definirá os objetivos de negócio de sua empresa. Os objetivos indicam o que deve ser feito e quando e devem contar com
a participação de todos os funcionários;
- Desenvolva um sistema para definição, revisão e administração dos objetivos em toda a empresa;
- Certifique-se de que os objetivos podem ser alcançados e verificados incluindo valores e datas quando conveniente;
- Crie objetivos de negócios claramente associados às metas mais abrangentes da empresa;
- Garanta que os objetivos de sua empresa, em conjunto, propiciem o uso eficiente de recursos dinheiro e pessoas em busca de intenções
mais abrangentes;
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- Considere o uso de um método formal , como o gerenciamento por objetivos, para envolver todos os funcionários de sua empresa no
processo contínuo de definição, revisão e cumprimento dos objetivos de negócios.
A seguir, encontram-se alguns exemplos de metas de negócios e seus objetivos específicos.
- Penetração de Mercado: a meta associada a esse exemplo ocorre quando se deseja aumentar o market-share da empresa, ou seja, a
participação de mercado. Um exemplo hipotético para uma indústria de sucos de laranja pode ser conquistar 25% do mercado de suco de
laranja, na região centro-oeste, até 2001. Para isso, a empresa estabelece objetivos de desenvolver nova embalagem para o produto até
jan/2000, e ainda implantar sistema de distribuição computadorizada em todas as regionais a cada 2 meses até jun/2000 e ampliar
capacidade produtiva da planta de Abaeté em 10% até jul/2000.
- Manutenção de Mercado: a meta associada a esse caso ocorre quando a empresa está satisfeita com sua situação atual e a performance
da companhia. Um exemplo de meta seria manter a participação de mercado nos níveis atuais (30%) para os próximos 2 anos. Objetivos
associados: Investir R$1milhão de reais até 2001 em treinamento e reciclagem de mão-de-obra e Aumentar volume de vendas à taxa de
10%/ano para os próximos 2 anos. Note que manter mercado não significa não crescer. Pelo contrário, dependendo do mercado onde a
empresa atua, a manutenção do market-share pode pedir um crescimento expressivo do negócio.
- Expansão de Mercado: a meta associada a este exemplo é parecida com o caso de penetração de mercado, só que aqui se foca um
mercado novo para o produto. Exemplo para uma empresa que atua só na região sudeste: conquistar 40% do mercado do nordeste em 3
anos. Objetivos associados: cadastrar 10 novas revendas a cada 6 meses até 2002 e investir R$ 3 milhões em publicidade na região
nordeste até 2001 etc.
- Diversificação: ocorre quando a empresa move-se para um novo e diferente mercado com novos produtos, devido a estagnação de seu
mercado atual ou ainda pelo fato de não haver mais possibilidades de crescimento no mesmo.
- Utilização de capacidade: quando existe capacidade ociosa e se deseja aumentar a força de vendas total em relação à força de vendas
parcial.
- Percentagem específica de lucros: quando existe a consideração de sucesso do produto. Muitas firmas usam essa meta para o seu
programa de marketing. Quando um produto não atinge essa meta, ele passa a deixar de ser rentável.
- Maximização do lucro: o foco da maximização é o valor da moeda ao invés do valor representado pela porcentagem sobre vendas.
- Estabelecer produtividade e retorno sobre patrimônio: É outro tipo de meta financeira e inclui a produtividade dos ativos e o retorno sobre o
patrimônio. Taxas elevadas sobre ativos, altos retornos sobre ativos maximizam a produtividade dos ativos usados para gerar vendas e
retorno. Quanto mais altas as taxas, melhor o desempenho. O retorno sobre o patrimônio é o fator-chave que os investidores consideram ao
analisar um investimento.
6. Formulação da Estratégia
Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e definiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à visão declarada.
Agora, é necessário definir-se um plano para se atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma formulação de estratégias
para serem implantadas. Embora muitos tipos de estratégias estejam disponíveis, Michael Porter resumiu-as em três tipos genéricos que
fornecem um bom ponto de partida para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Vejamos cada uma delas.
- Liderança total em custos: Aqui, a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição, podendo,
assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado.
- Diferenciação: Neste caso, a empresa concentra esforços para alcançar desempenho superior em uma determinada área de benefício para
o consumidor, valorizada por grande parte do mercado. Pode esforçar-se para ser líder em serviços, em qualidade, em estilo, em tecnologia
etc., mas não é possível liderar em todas as áreas.
- Foco: A empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, em vez de ir atrás de um grande mercado. Ela deve conhecer as
necessidades desses segmentos e obter lideranças em custos ou encontrar uma forma de diferenciação dentro desse segmento-alvo.
Conforme Porter, as empresas que adotam a mesma estratégia dirigida ao mesmo mercado ou segmento de mercado-alvo formam um grupo
estratégico. Aquelas que aplicam melhor essa estratégia obtêm os maiores lucros. Essas empresas podem ainda estabelecer alianças
estratégicas a fim de garantir sua fatia de mercado. Exemplos de alianças são:
- Alianças de produto/serviço, onde uma empresa licencia outra para a produção de seu produto/serviço;
- Alianças promocionais, onde uma empresa concorda em promover um produto/serviço de outra;
- Alianças logísticas, onde uma empresa oferece serviços de apoio logístico ao produto de outra;
- Parcerias de preço, onde uma ou mais empresas adotam acordos de preços.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empresa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsáveis, áreas
envolvidas, recursos e prazos definidos.
Implementação
Uma estratégia clara e programas de apoio bem delineados podem ser inúteis se a empresa falhar em sua implementação cuidadosa. De
fato, a estratégia é apenas um entre sete elementos, conforme a consultoria McKinsey, que trabalha para as empresas mais bem
administradas. O modelo 7-S da McKinsey para o sucesso empresarial é composto por estratégia, estrutura, sistemas, e ainda, estilo,
pessoal, habilidades e valores compartilhados.
O estilo significa que os funcionários da empresa compartilham uma forma comum de pensamento e comportamento. O pessoal significa que
a empresa contrata funcionários capacitados, bem treinados e que executam bem suas tarefas. Habilidades significam que os funcionários
estão preparados para seguir as estratégias da empresa. Valores compartilhados significam que os funcionários dividem os melhores valores
e missões. Quando esses elementos estão presentes, as empresas são, geralmente, mais bem sucedidas na implementação da estratégia.
Feedback e Controle
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos ambientes
interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se estáveis de um ano para outro. Outros se desenvolvem lentamente, de maneira previsível.
Ainda outros mudam rapidamente de maneira imprevisível. Não obstante, a empresa pode esperar por uma coisa: o ambiente certamente
mudará e, quando isso ocorrer, será necessário rever sua implementação, programas, estratégias ou até objetivos.
FERRAMENTAS DE ESTRATÉGIA
Análise SWOT
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário (ou análise de ambiente), sendo usado como base para gestão e
planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de
análise de cenário, desde a criação de um blog à gestão de uma multinacional.
A Análise SWOT é um sistema simples para posicionar ou verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é
creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados
da revista Fortune das 500 maiores corporações.
117
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades
(Opportunities) e Ameaças (Threats).
Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da
Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise
SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: "Concentre-se nos pontos fortes,
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças " (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e
citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: The concept of corporate strategy, do
próprio Kenneth Andrews. Porém, uma leitura superficial dessa fonte frustra os mais afoitos por definições precisas e modelos práticos, pois o
autor não faz nenhuma referência direta à análise SWOT em todo seu livro.
Estas análise de cenário se divide em ambiente interno (Forças e Fraquezas) e ambiente externo (Oportunidades e Ameaças).
As forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, quase sempre, a fatores internos. Já as
oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão relacionadas a fatores externos.
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, uma vez que ele é resultado das estratégias de atuação definidas pelos
próprios membros da organização. Desta forma, durante a análise, quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo;
e quando for percebido um ponto fraco, a organização deve agir para controlá-lo ou, pelo menos, minimizar seu efeito.
Já o ambiente externo está totalmente fora do controle da organização. Mas, apesar de não poder controlá-lo, a empresa deve conhecê-lo e
monitorá-lo com freqüência, de forma a aproveitar as oportunidades e evitar as ameaças. Evitar ameaças nem sempre é possível, no entanto
pode-se fazer um planejamento para enfrentá-las, minimizando seus efeitos. A Matriz SWOT deve ser utilizada entre o diagnóstico e a
formulação estratégica propriamente dita.
A aplicação da Análise SWOT num processo de planejamento pode representar um impulso para a mudança cultural da organização.
Cinco forças de Porter
O modelo das Cinco Forças de Porter foi concebido por Michael Porter em 1979 e destina-se à análise da competição entre empresas.
Considera cinco fatores, as "forças" competitivas, que devem ser estudados para que se possa desenvolver uma estratégia empresarial
eficiente. Porter refere-se a essas forças como microambiente, em contraste com o termo mais geral macroambiente. Utilizam dessas forças
em uma empresa que afeta a sua capacidade para servir os seus clientes e obter lucros. Uma mudança em qualquer uma das forças
normalmente requer uma nova pesquisa (análise) para reavaliar o mercado.
Porter avalia que a estratégia competitiva de uma empresa deve aparecer a partir da abrangência das regras da concorrência que definem a
atratividade de uma indústria.
As cinco forças de Porter são
Rivalidade entre os concorrentes
Para a maioria das indústrias, esse é o principal determinante da competitividade do mercado. Às vezes rivais competem agressivamente,
não só em relação ao preço do produto, como também a inovação, marketing, etc.
- Número de concorrentes
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- Taxa de crescimento da indústria
- Diversidade de concorrentes
- Complexidade e assimetria informacional
- Nível de publicidade
Poder Negocial dos clientes
Os clientes exigem mais qualidade por um menor preço de bens e serviços. Também competindo com a indústria, forçando os preços para
baixo. Assim jogando os concorrentes uns contra os outros.
Também descrito como o mercado de realizações. A capacidade dos clientes de colocar a empresa sob pressão, e também, afetar os
clientes com a sensibilidade à evolução dos preços.
- Análise RFM (economia)
- Preço da compra total
- Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto
- Existência de produtos substitutos
Poder Negocial dos fornecedores
Também descrito como mercado de insumos. Fornecedores de matérias-primas, componentes e serviços para a empresa pode ser uma
fonte de poder. Fornecedores podem recusar-se a trabalhar com a empresa, ou por exemplo, cobrar preços excessivamente elevados para
recursos únicos.
- Grau de diferenciação dos insumos
- Custo dos factores de produção em relação ao preço de venda do produto
- Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas
- Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de
matérias-primas muito maior em relação a concorrência.
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
Muitas empresas entram no mercado com o desejo de conseguir uma fatia (parcela) de um setor e frequentemente recursos substanciais.
Caso haja barreiras de entradas que possam dificultar a sua inserção, fica mais dificil a sua fixação no mercado: a ameaça de entrada é
pequena. Se o concorrente estabelecer-se pode haver perda de rentabilidade por parte de empresa. Com a ajuda de barreiras ficará muito
difícil para o concorrente "roubar" os melhores clientes, assim caso o concorrente se estabelecer no mercado, ele eventualmente vai ficar
com os piores clientes, portando pensando duas vezes antes de entrar no novo mercado.
Essa ameaça também pode ser conhecida como A ameaça da entrada de novos concorrentes, ou mesmo Barreiras à entrada de
concorrentes.
- A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc)
- Acesso aos canais de distribuição
- Diferenciação dos produtos
- Exigências de capital
- Políticas governamentais
- Marca
- Vantagens absolutas de custo
- Economia de escala
- Custos de transição
Ameaça de produtos substitutos
A existência de produtos (bens e serviços) substitutos no mercado, que analisados, desempenha funções equivalentes ou parecidas é uma
condição básica de barganha que pode afetar as empresas. Assim os substitutos (bens ou serviços) podem limitar os lucros em tempos
normais, e como também podem reduzir as fontes de riqueza que a indústria pode obter em tempos de prosperidade.
Outro fator seria que, o produto comercializado ou produzido pela empresa possa tornar-se obsoleto com o tempo, para isso não ocorrer é
preciso investir em avanços tecnológicos, produzir um derivado ou mesmo um novo produto. A organização deve ficar atenta as novas
mudanças/tendências do mercado/produto. Caso não seja feito nada, a concorrência pode adquirir parte do mercado da empresa analisada.
- Relação preço/rendimento
- Nivel de diferenciação do produto
- Poder de barganha do comprador
- Qualidade do produto
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Importante
Num determinado momento, uma ou algumas dessas forças são mais importantes para um determinado sector industrial, assumindo maior
influência na determinação da sua lucratividade. A fim de se elaborar uma boa estratégia, é necessário conhecer-se bem o sector e as
características que governam as suas forças competitivas.
Matriz BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston
Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de
ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento
estratégico e análise de portfólio.
Gráfico
A matriz tem duas dimensões: crescimento do mercado e participação de mercado (que é a participação da empresa em relação à
participação de seu maior concorrente). Quanto maior a participação de mercado de um produto ou quanto mais rápido o mercado de um
produto cresce, melhor para a empresa.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
- Em questionamento (também conhecido como "ponto de interrogação" ou "criança-problemática"): tem a pior característica quanto a fluxo
de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para
mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois de tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um
mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
- Estrela: exige grandes investimentos e são líderes no mercado, gerando receitas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de
caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se não houver perda de mercado.
- Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes
investimentos. Pode ser a base de uma empresa.
- Abacaxi (também conhecido como "cão", "vira-lata" ou "animal de estimação", expressões que não traduzem bem o conceito em
português): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for
possível na recuperação, senão desista do produto.
A Matriz BCG tem a vantagem de não apresentar uma só estratégia para todos os produtos, bem como equilibrar a carteira de negócios e
produtos em geradores e tomadores de caixa.
Algumas desvantagens deste modelo são:
- alta participação de mercado não é o único factor de sucesso;
- crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado;
- às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma "vaca leiteira".
De acordo com Bruce Henderson (criador da Matriz BCG): "Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfolio de produtos com
diferentes taxas de crescimento e diferentes participações no mercado. A composição deste portfolio é uma função do equilíbrio entre fluxos
de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injecções de dinheiro para crescer. Produtos de baixo crescimento devem gerar excesso de
caixa. Ambos são necessários simultaneamente."
Matriz de Ansoff
A Matriz de Ansoff, também conhecida como Matriz Produto/Mercado, é um modelo utilizado para determinar oportunidades de crescimento
de unidades de negócio de uma organização.
Segundo Ansoff (1981), na década de 1950 as organizações passaram a se preocupar com o ambiente. As empresas que visavam o lucro
foram as que primeiro tiveram essa preocupação, e mais tarde os outros tipos de organização. Mas ainda em relação a esse dado histórico
da administração é importante destacar: Por que as organizações nessa época estavam preocupadas em conhecer o seu ambiente?
A resposta para essa inquietante pergunta analisando a evolução da administração: enquanto pioneiros da administração como Taylor, Fayol,
Mayo entre outros renomados precursores da administração clássica, tinham as suas visões voltadas para a parte interna das organizações,
o ambiente externo passava, cada vez mais, a influenciar as organizações, e após a segunda guerra mundial essa tendência ficou mais
evidente, pois a produtividade não significava mais o sucesso de determinada organização, mas sim se ela poderia ou não atender a
demanda do mercado. Isso apenas levando em conta uma variável do ambiente externo que era as organizações.
Logo esse problema foi identificado pelos estudiosos, e surgiram estudos do chamado “Planejamento Estratégico”. No início consistia apenas
em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção, e partir dessa análise elaborar
uma “estratégia” que conseguisse uma compatibilização positiva dessas variáveis com os objetivos da organização (ANSOFF, 1981).
Nos anos posteriores foram sendo adicionadas novas “variáveis” que deveriam ser incluídas nos estudos estratégicos. Uma delas diz
respeito à implantação, pois apenas a análise do ambiente com a conseqüente elaboração das estratégias não garantia que essas seriam
implantadas e controladas. Assim foram sendo adicionados mais alguns elementos em tais estudos, permitindo um significativo avanço do
Planejamento Estratégico.
Após essa fase de aprimoramento dos estudos estratégicos, observa-se uma nova ênfase que diz respeito a surpresa, mudança ou antevisão
de problemas de recursos ou quaisquer outros que possam ter impacto na organização. Essa nova tônica tem dominado alguns estudos mais
recentes nos assuntos referentes a Planejamento Estratégico.
Em 1965 Igor Ansoff escreveu o livro “Corporate Strategy: An Analytic Approach do Business Policy for Growth na Expansion”, onde ele
discorre sobre os estudos do problema estratégico das organizações e propõe uma ferramenta de análise do problema estratégico e
definições de estratégias, o que foi denominada “Matriz de Ansoff”.
120
Essa matriz é uma forma de representar algumas formas que o autor, Igor Ansoff, acreditava que poderiam aprimorar o negócio de
determinada organização por meio de quatro estratégias distintas: Penetração, Desenvolvimento de Mercado, Desenvolvimento de Produto e
Diversificação Pura (MINTZBERG, 2001).
A matriz tem duas dimensões: produtos e mercados.
Sobre essas duas dimensões, quatro estratégias podem ser formadas:
- penetração de mercado: a empresa foca na mudança de clientes ocasionais para clientes regulares e de clientes regulares para usuários
intensivos do produto;
- desenvolvimento de mercado: a empresa tenta conquistar clientes da concorrência, introduzir produtos existentes em mercados externos ou
introduzir novas marcas no mercado;
- desenvolvimento de produtos: a empresa busca vender outros produtos a clientes regulares, freqüentemente intensificando os canais
existentes de comunicação;
- diversificação: sendo a mais arriscada das estratégias, a empresa normalmente foca na comunicação explicando porquê está entrando em
novos mercados com novos produtos, visando ganhar credibilidade.
Matriz GE
A Matriz GE / McKinsey é um modelo para análise de portfólio de unidades de negócios. O melhor portfólio de negócios é aquele que se
encaixa perfeitamente aos pontos fortes da empresa e ajuda a explorar as indústrias e mercados mais atrativos.
Os objetivos da análise do portfólio de negócios são:
- Decidir qual unidade de negócios deve receber mais ou menos investimentos;
- Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novos produtos e negócios ao portfólio;
- Decidir quais negócios ou produtos não deverão permanecer.
Outra ferramenta muito conhecida de análise de portfolio é a Matriz BCG (Boston Consulting Group). A Matriz GE é uma forma posterior e
mais avançada da Matriz BCG. A Matriz GE é considerada mais avançada por causa de três aspectos:
- A "atratividade do mercado" (fatores externos) substitui o "crescimento do mercado" como dimensão para medir a atratividade da indústria.
A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores que apenas o crescimento do mercado. Compare também com o modelo das
Cinco forças de Porter.
- A "força competitiva" (fatores internos) substitui "participação relativa de mercado" como dimensão para medir a posição competitiva de
cada unidade de negócio. A força competitiva também inclui uma gama maior de fatores que apenas participação de mercado.
- A Matriz GE funciona com uma grade de 3x3 células, enquanto a Matriz BCG tem apenas 2x2. Isto também resulta em maior sofisticação
do modelo.
Os fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:
- tamanho do mercado
- taxa de crescimento do mercado
- lucratividade do mercado
- tendências de preço
- intensidade da rivalidade dos concorrentes
- risco total do retorno dos investimentos no setor
- barreiras para entrada no setor
- oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços
- variação da demanda
- segmentação do mercado
- estrutura de distribuição
- desenvolvimento tecnológico
Os fatores internos típicos que afetam a força competitiva da unidade de negócios são:
121
- força dos ativos e competências
- força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço de marketing)
- participação de mercado
- taxa de crescimento da participação de mercado
- lealdade dos clientes
- posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estrutura de custos da empresa)
- margem de lucro em relação aos concorrentes
- capacidade de produção e força de distribuição
- patentes tecnológicas e de outras inovações
- qualidade
- acesso a recursos financeiros e investimentos
- capacidade administrativa
Freqüentemente, as unidades estratégicas de negócios são representadas como círculos, onde:
- o tamanho do círculo representa o tamanho do mercado,
- o tamanho da 'fatia' no 'gráfico de pizza' representa a participação de mercado da unidade de negócios,
- as setas representam a direção e o movimento da unidade de negócio no futuro.
As conclusões após a análise da Matriz GE podem ser: investir (campo superior esquerdo), avaliar ou abandonar (campo inferior direito).
Cenários
Cenários são como sondas para o futuro. Seu valor está em sensibilizar os executivos para possibilidades que eles dificilmente perceberiam
de outra forma. Cenários reduzem as chances de surpresas indesejáveis e capacitam os executivos a tomar melhores decisões, em melhor
timing.
Oscar Motomura
Ainda são poucos os executivos que perguntam-se uma questão fundamental: "Queremos ou não controlar nosso próprio futuro ?"Para
aqueles que respondem afirmativamente, Cenários têm um valor incalculável.
O propósito essencial de cenários é apresentar aos executivos uma imagem significativa de futuros prováveis, em horizontes de tempo
diversos. A partir dos cenários os executivos podem projetar o inter-relacionamento de sua organização com o ambiente daqui há alguns
anos. Eles podem, também, projetar formas de alterar esse relacionamento, visando assegurar um posicionamento mais favorável da
empresa no futuro.
É importante que se faça uma distinção clara entre cenários e previsões. Freqüentemente previsões não passam de simples extrapolações
de tendências. Cenários por sua vez, são sistemas complexos, que buscam revelar sinais precoces de alterações do futuro.
Mas, o que constitui um "bom" cenário ?
1.Bons cenários afetam o julgamento dos executivos sobre como o futuro deve ser. Muitas vezes cenários são desenhados para serem
profecias auto-realizáveis (positivas ou negativas). Por isso, a arte de preparar e interpretar um cenário é apenas o primeiro passo para
alterar o futuro.
2.Bons cenários reconhecem que ainda que passado e presente sejam importantes no estabelecimento de direções para o futuro, o objetivo
de executivos é transformar as tendências, o que requer visões de um futuro radicalmente diferente. Em outras palavras, eles levam em
conta a dinâmica do futuro e o poder de ação humana para moldá-lo.
3.Bons cenários permitem a tradução de declarações sobre o futuro em insights sobre riscos/probabilidades para o tomador de decisões.
Cenários de qualidade guiam os executivos em "cálculos" mentais sobre o que pode acontecer e as inter-relações entre os fatos e suas
decisões.
4.Bons cenários testam todos os elementos de um sistema mais amplo e suas interações com o ambiente. Por isso, eles levam em conta, de
forma abrangente e equilibrada, aspectos econômicos, tecnológicos, sociais, políticos, psicológicos, culturais, espirituais, etc.
5.Bons cenários oferecem descrições tão vívidas do futuro que os executivos podem colocar-se na situação de compreender esse futuro de
uma maneira que não seria possível apenas por meio de números e gráficos. Algumas vezes até artistas são utilizados para dotar cenários
dessas qualidades.
6.Bons cenários dão "pistas" que podem ser verificadas anos antes da ocorrência dos eventos que elas sinalizam. Essa é uma diferença
fundamental entre cenários de qualidade e meras especulações futurísticas sem fundamento.
7.Bons cenários são resultado de reflexões de pessoas com referenciais intelectuais, culturais e sociais diversos. A diversidade de opiniões
assegura a riqueza dos futuros idealizados e dá margem aos executivos para optar pelo futuro que eles desejam construir.
Para se ter uma visão prospectiva dentro do horizonte definido, duas opções são possíveis para se utilizar Cenários em Planejamento:
a. construir um "Cenário de Referência" específico para sua empresa ou para o setor de sua atuação, ou
b. utilizar os Cenários disponíveis e chegar ao "Cenário Referência".
As megatendências
A nova década dá início a uma nova era. Um período de assombrosas inovações tecnológicas, oportunidades econômicas sem precedentes,
surpreendentes reformas políticas e intenso renascimento cultural. Uma década como nenhuma das anteriores, culminando no milênio, o ano
2.000.
Concebidas sob a influência do próximo milênio, as tendências mais importantes da década de 90 são os portões de entrada para o século
21. As megatendências não surgem e desaparecem de uma hora para outra. São mudanças sociais, econômicas, políticas e tecnológicas
que se formam lentamente e uma vez estabelecidas, nos influenciam por algum tempo - entre sete e dez anos, ou até mais.
Aqui são apresentadas dez novas megatendências em relação às quais será possível conectar as informações que fluirão de forma cada vez
mais acelerada nos anos 90. São megatendências que influenciarão elementos importantes da vida de cada pessoa, suas decisões quanto à
carreira e emprego, suas escolhas em termos de viagem, negócios e investimentos, lugar onde residir e educação dos filhos. Para obtermos
o máximo desta extraordinária década precisamos estar conscientes das mudanças que estão ocorrendo a nossa volta.
1 – A Explosão Econômica Global na Década de 90
Na década de 90, o mundo entra num período de prosperidade econômica ocasionado por uma extraordinária confluência de fatores. A mais
impressionante mudança é a velocidade com que caminhamos para uma economia única. As forças econômicas do mundo estão
ultrapassando as fronteiras nacionais o que resulta em mais democracia, mais liberdade, mais comércio, mais oportunidades e mais
prosperidade.
Uma única economia. Um único mercado. Esse é o próximo nível natural da história econômica da civilização. Durante séculos tivemos uma
coleção de nações-estados macroeconômicas, em grande parte auto-suficientes economicamente. Dentro das nações-estados as tarefas
com o passar dos anos foram sendo divididas. Hoje já estamos avançados no processo de distribuir tarefas econômicas entre nações e nos
dirigimos à interdependência que isso implica.
Na economia global as considerações econômicas quase sempre transcendem às considerações políticas porque, com relações econômicas
em ascensão os principais executivos das empresas de um país são com freqüência, mais importantes do que as figuras políticas. Na
economia global, presidentes, primeiros ministros e parlamentos tornam-se cada vez menos importantes. A principal tarefa deles, no âmbito
internacional, passa a ser a de realinhar estruturas políticas para facilitar a globalização de todas as economias.
122
Livre Comércio
Para uma economia global funcionar será preciso um comércio completamente livre entre nações. E isso já começa a acontecer.
O acordo de 1988 entre EUA e Canadá derrubou todas as barreiras comerciais. Tratados semelhantes serão firmados com o México em
seu devido tempo.
Em 1992 todas as barreiras comerciais serão derrubadas entre as 12 nações da Comunidade Econômica Européia.
Austrália e Nova Zelândia desde 1988 têm acordo de livre comércio.
Brasil e Argentina trabalham para um acordo de livre comércio, o que dará início a um mercado comum sul-americano.
Desde 1988 circulam versões sobre um acordo de livre comércio entre Japão e Estados Unidos, algo impensável apenas alguns meses
antes.
Telecomunicações
Estamos caminhando nas telecomunicações para a formação de uma rede mundial única. Aproximamo-nos do dia em que teremos
capacidade de comunicar qualquer coisa a qualquer pessoa em qualquer lugar de todas as formas - voz, dados, texto e imagem - à
velocidade da luz.
Reforma Tributária
Num mundo muito competitivo, taxas de imposto de renda mais baixas estimulam as pessoas a trabalharem mais e a serem mais corretas na
sua declaração. A longo prazo essa política resulta em mais e não menos imposto recolhido pelos governos.
Diminuição de Tamanhos
Uma diminuição de tamanhos de bens chamada de "downsizing of economic output" facilita e torna cada vez mais eficiente a
comercialização. Os produtos tornam-se menores, mais leves, mas também mais eficientes e eficazes. Quanto mais se reduz o peso e o
volume dos bens mais fácil fica seu transporte entre nações.
Inflação e Juros
A inflação será contida em função de maior competição mundial por preço e qualidade, constituindo um novo fenômeno. Da mesma forma, as
taxas de juros serão contidas em função de um volume suficiente de capital no mundo e pela competição mundial pelo "aluguel" de dinheiro e
em termos de seu "pricing".
Explosão de Consumo na Ásia
Os asiáticos serão os grandes consumidores dos anos 90. Durante a década 80 milhões de consumidores serão agregados nos países
asiáticos mais ricos, contra cerca de 10 milhões na Europa, representando grandes oportunidades para países produtores.
O Avanço da Democracia
A mudança global de regimes autocráticos para democracias constrói a base política para o crescimento econômico. A democracia é de
longe o melhor contexto para o fomento empreendedor individual.
Paz e não Guerra
As pessoas em toda parte começam a perceber que a guerra é agora uma forma obsoleta de solucionar problemas. Entre os 44 países mais
ricos do mundo não há guerras desde 1945. Os conflitos regionais na década de 90 não envolverão muito as superpotências. Parece claro
agora que os anos 80 foram um década em que as economias se tornaram mais importantes que as ideologias. Essa nova visão mundial
libera dólares, talento e energia que estavam sendo canalizados para a corrida armamentista
Ambiente
A preocupação do mundo com a defesa e a guerra fria está diminuindo e sendo substituída pelas considerações sobre a destruição do nosso
ambiente natural, agora nosso mais importante problema comum.
Economia de Altos Salários
Durante os anos 90 os trabalhadores qualificados e de elevado nível educacional da era da informação, ganharão os mais altos salários da
história. Quanto mais a economia de informações evoluir melhores serão os empregos e maiores os níveis de remuneração.
2 - Renascimento das artes
Nestes anos que precedem o final do milênio haverá uma mudança fundamental e revolucionária nos hábitos e prioridades de gastos das
pessoas em termos de lazer. As artes substituirão gradualmente os esportes como atividade básica de lazer da sociedade.
Até agora no século XX a alta tecnologia e a industrialização vinham substituindo seres humanos por máquinas. Com o fim das guerras
grande parte da humanidade se vê livre para refletir, para explorar o que significa ser humano. As implicações econômicas desta busca
espiritual são desconcertantes. O moderno renascimento das artes visuais, poesia, dança, teatro e música contrastará com a recente era
industrial em que o militar era o modela e os esportes a metáfora.
Nos Estados Unidos a iniciativa privada financiará esta mudança histórica. As empresas que já são o principal patrocinador de arte nos
Estados Unidos em breve começarão a abandonar os esportes e cada vez mais se voltarão para as artes para definir suas imagens e vender
seus produtos. As empresas ganharão mais prestígio entre consumidores sofisticados apoiando as artes do que simplesmente apregoando
seus produtos. Os empregos em empresas no campo artístico estão aumentando de forma impressionante. O teatro Broadway de Nova York
já vende mais entradas do que o time de beisebol dos Yankees e dos Mets juntos. Nas temporadas de 1957 e 1988 mais de 25 milhões de
pessoas assistiram aos espetáculos das 230 principais orquestras sinfônicas americanas. Um em cada 5 adultos americanos compra pelo
menos um livro por semana, ficar em casa com um bom livro está voltando a ser uma das formas preferidas de lazer dos americanos.
Em termos relativos, hoje há mais pessoas do que nunca colecionando arte. O Japão tem 4.000 galerias de arte. Cerca de 6.000
consumidores passam por dia pela casa leiloeira Pans Drouout. Quatro milhões de pessoas visitaram o Centro Pompidou no seu primeiro
ano de existência.
Na Grã-Bretanha as artes são uma indústria de 17 bilhões de dólares, do mesmo tamanho da indústria automobilistica.
A medida em que as artes se tornam mais importante na sociedade, indivíduos, empresas e cidades cada vez mais decidem seu destino sob
a influencia de imagens, personalidades e estilo de vida do meio artístico. Vídeo cassetes, toca fitas em automóveis, aparelhos walkman e
toca discos laser transferem para a mãos do próprio telespectador ou ouvinte o poder de controlar o quer ver e ouvir. O setor de vídeos
culturais vem mantendo um crescimento de 15 a 20% ao ano. Em 1993 a televisão a cabo atingirá 50% das famílias. No final da década de
80 o apoio das empresas aos museus e exposições aumentou substancialmente num reconhecimento de que as artes podem ajudar as
empresas a moldar sua imagem. O patrocínio das empresas para as artes continuará a crescer vertiginosamente na próxima década.
3 – A Emergência de um socialismo de livre mercado
Os resultados da transformação do socialismos começarão a aparecer de forma mais clara durante os anos 90. A última década do século
será palco de um período extraordinário de experimentações para salvar o socialismo. Destaques para Michail Gorbachev desmantelando a
economia centralizada do maior estado socialista e Margaret Thatcher desmanchando o welfare estate.
Há seis razões principais para o fim do socialismo:
A economia global
Numa economia global nenhum pais - comunista ou capitalista - pode sustentar individualmente economias fechadas ou auto-suficientes.
Qualquer pais que tente se manter economicamente fechado e à parte do jogo global ficará para trás. Para fazer parte de uma economia
global, um pais precisa ser altamente competitivo, algo que um ambiente protegido não proporciona.
Tecnologia
Inicialmente as telecomunicações viabilizaram a formação da economia global. Atualmente essa tecnologia está acelerando o
desenvolvimento da globalização. Os serviços financeiros, o setor mais desenvolvido da economia global, têm mais a ver com eletrônica do
que com finanças ou outros serviços que estão entre nós há muito tempo.
123
O insucesso da centralização
A inexistência de economias de planejamento centralizado bem sucedidas foi finalmente reconhecida. Está claro que o modelo
descentralizado empreendedor e dirigido pelo mercado obteve mais sucesso em toda a parte.
O alto custo dos esquemas socialistas de "welfare state"
O custo dos serviços sociais fornecidos centralizadamente pelo governo colocou quase todos os países em situação difícil e chegou a
inviabilizar muitos deles. A evolução demográfica por tanto tempo ignorada agora surpreendeu a todos. Por toda parte as pessoas estão
reclamando dos gastos públicos crescentes.
A mudança da força de trabalho
Houve um declínio mundial na quantidade e na importância do operariado que forma a base dos sindicatos e dos partidos socialistas. Foi
com a teoria trabalhista da mais valia que nasceu o socialismo. A porcentagem da mão-de-obra que incide nos custos de produção dos bens
manufaturados tende a zero. Novas teorias são necessárias.
A nova importância do indivíduo
A própria natureza de uma economia da informação desloca o foco do Estado para o indivíduo. Estamos aprendendo que os computadores
fortalecem o poder dos indivíduos e enfraquecem o poder do Estado, ao contrário da visão de George Orwell tinha do futuro. À medida que
globalizamos nossas economias, os indivíduos estão se tomando mais poderosos e importantes do que foram na era industrial.
Neste final do século 20, a confluência e inter-relação desses seis fenômenos tem forçado a União Soviética e seus aliados a enfrentarem um
dilema terrível - reinventar o socialismo para o terceiro milênio ou descartá-lo completamente. Ainda não está claro se o ano 2.000 assistirá
ao desaparecimento do socialismo ou ao desenvolvimento de uma nova forma híbrida de socialismo com mecanismos de mercado.
Atualmente vive-se um período de transição em que as economia de planejamento centralizado estão experimentando uma ampla variedade
de mecanismos de mercado: privatizando os meios de produção e distribuição, criando bolsas de valores, descentralizando, permitindo
falências, deixando o mercado estabelecer preços, desregulamentando.
O mundo está passando por uma profunda mudança de economias dirigias por governos para economias dirigidas por mercados.
4 – O Estilo de vida global e nacionalismo cultural
Graças a uma economia mundial vibrante, às telecomunicações globais e ao aumento do fluxo de viagens internacionais, estamos assistindo
a um intercâmbio num ritmo sem precedentes entre povos, envolvendo hábitos alimentares, música, moda, com o surgimento de um novo
estilo de vida internacional e universal.
Essa movimentação é comandada pelo consumo - beber café cappucino e água mineral Perrier, mobiliar apartamento com Todeschini,
comer sushi, vestir-se com a United Colors of Benetton, dirigir um Hyunday até o McDonald's ao som de rock britânico-americano.
O mundo está se tornando cada vez mais cosmopolita e estamos todos nos influenciando uns aos outros. As empresas que vendem produtos
internacionais e encaram o mundo como um mercado único tem oportunidades excepcionais.
A televisão global já existe potencialmente nas estações multinacionais européias de televisão por satélite e o potencial de impacto da
televisão nos países mais populosos do mundo é espantoso. Por exemplo: Ocobampa, uma pequena vila de 400 habitantes no Peru já
dispunha de aparelhos de televisão movidos a pilha antes de ter água encanada, serviço regular de correios e até mesmo eletricidade. Na
China e na Índia, países relativamente pobres onde residem 40% da população do mundo as pessoas estão sendo constantemente
bombardeadas com imagens do Ocidente desenvolvido.
O fator mais importante na aceleração do desenvolvimento de um estilo de vida global único é a proliferação da língua inglesa. O inglês está
se tornando a primeira língua verdadeiramente universal do mundo. Atualmente há cerca de 1 bilhão de pessoas que falam inglês no mundo.
No ano 2.000 esta cifra provavelmente será de mais de 1,5 bilhão.
Mas ao mesmo tempo em que nossos estilos de vida se tornam mais parecidos e que o inglês se torna língua universal, há sinais
inequívocos de uma poderosa contratendência, uma reação contra a uniformidade, um desejo de afirmação da singularidade de cada cultura
e cada língua, o repúdio a influência estrangeira.
Quanto mais homogêneos se tornarem nossos estilos de vida, com mais firmeza nos agarraremos a valores mais profundos - religião, língua,
arte e literatura. À medida que nossos mundos exteriores ficarem mais semelhantes, cada vez mais valorizaremos as tradições que vêm de
dentro.
É desejável experimentarmos a comida uns dos outros, é divertido vestir blue jeans ou desfrutar do mesmo tempo de lazer. Mas se esse
processo começar a desgastar a esfera de valores culturais mais profundos, as pessoas voltarão a dar ênfase às suas diferenças, numa
espécie de reação cultural. A história, a língua e a tradição de cada nação são únicas. Portanto, de forma paradoxal, quanto mais parecidos
nos tornamos, mais reforçaremos nossa singularidade.
A integração econômica da Europa em 1992 será acompanhada por uma explosão de afirmação cultural pelo resto da década de 90. Essa
explosão inflamará e dará força ao renascimento global nas artes, na literatura, na poesia, na dança e na música.
5 - A privatização do welfare state
O termo "welfare state" é adequadamente definido como um governo que gasta dinheiro para ajudar a proteger os cidadãos e promover o
bem estar social.
Em todo o mundo existe agora um claro redirecionamento de ênfase para o indivíduo, e não mais para classes ou grupos. No passado
pensávamos que era necessários fazer isto ou aquilo para eles. Agora o foco está mudando para o indivíduo.
A grande maioria das pessoas não quer que o governo gaste grandes quantias em programas que não funcionem. Elas querem que fundos
do governo se somem a fundos privados e sejam especificamente dirigidos a oportunidades definidas, a situações em que as pessoas já
tenham tomado a iniciativa ou tenham condições de fazê-lo prontamente.
A mudança básica é a passagem do governo centralizado para a potencialização do indivíduo:
- Do esquema de casas cedidas pelo Estado, para pessoas adquirindo suas próprias casas;
- Do serviço nacional de saúde para opções privadas;
- Da regulamentação do governo para mecanismos de mercado;
- Do "welfare" para o "workfare" em que se investem recursos públicos para auxiliar os menos favorecidos ajudando-os a encontrar
trabalho, e não simplesmente sustentando-os com dinheiro do Estado. As estatísticas mostram que um anos após ter conseguido
emprego, 75% das mulheres nesta situação nos Estados Unidos não voltam a depender do "welfare";
- Do coletivismo para o individualismo;
- Do monopólio do governo para o empreendimento competitivo;
- Das indústrias estatais para indústrias em que os funcionários são acionistas;
- Dos planos de previdência social do governo para planos de seguro privado e investimento;
- De cargas tributárias para reduções tributárias;
À medida que nos aproximamos do próximo século, os governos de todo o mundo estão reconceituando a responsabilidade da sociedade em
relação a seus cidadãos, especialmente aqueles que verdadeiramente não podem ajudar a si próprios.
Esse processo de busca do que substituirá o "welfare state"- busca do que será o estágio pós-welfare - sem dúvida continuará pela década
que ainda nos resta neste século.
6 - A ascensão da orla do Pacífico
Há 500 anos, centro comercial do mundo começou a migrar do Mediterrâneo para o Atlântico. Hoje está mudando do Atlântico para o
Pacífico. As cidades da orla do Pacífico - Los Angeles, Sidnei e Tóquio - estão tomando o lugar das cidades há muito estabelecidas no
Atlântico - Nova York, Paris e Londres.
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A região da orla do Pacífico tem o dobro do tamanho da Europa e dos Estados Unidos. Hoje a Ásia tem a metade da população do mundo.
No ano 2.000 terá dois terços, enquanto que a Europa apenas 6%. A Ásia é um mercado de US$ 3 bilhões por semana.
A orla do Pacífico é uma região que vai da costa ocidental da América do Sul em direção norte até o estreito de Bering, e da URSS em
direção sul até a Austrália, incluindo todos os países banhados pelas águas do Pacífico. mas a força propulsora que está por trás da
mudança do Atlântico para o Pacífico é o milagre econômico da Ásia.
Apesar de o Japão ser o atual líder da região, os países do leste da Ásia (a China e os Quatro Tigres - Coréia do Sul, Taiwan, Hong Kong e
Cingapura) acabarão por dominar.
O impulso econômico da orla do Pacífico está sendo reforçado por um comprometimento com a educação. Desde 1985 o número de jovens
coreanos que freqüentam escolas de educação superior era maior que o número de jovens britânicos nas mesmas condições.
Hoje a orla do Pacífico está passando pelo período mais rápido de expansão econômica da história, crescendo a uma taxa cinco vezes
superior à da Revolução Industrial. O próximo milênio encontrará o PNB do mundo dividido entre quatro quartos, a orla do Pacífico, Europa,
Estados Unidos e o restante do mundo.
As economias da orla do Pacífico dirigidas para a exportação, estão crescendo três vezes mais depressa do que grande parte do restante do
mundo. A participação dos Quatros Tigres no total mundial de exportação de bens manufaturados chegou a 11% em 1988. Sua participação
na exportação mundial de bens eletrônicos de consumo cresceu para 30%. As reservas de moedas estrangeiras dos Quatro Tigres hoje
totalizam US$ 100 bilhões. Os Estados Unidos hoje vendem mais para a Coréia do Sul do que para a França e mais para Taiwan do que
para a Itália e Suécia juntas.
Coréia do Sul, Taiwan, Cingapura e Hong Kong revolucionaram a teoria do desenvolvimento econômico mostrando ao mundo como saltar
uma grande parte da fase de industrialização e mergulhar diretamente na economia da informação. Acredita-se que elas continuem
crescendo a taxas anuais que variam entre 7 e 10% contra um crescimento de cerca de 3% dos Estados Unidos.
A economia da Coréia do Sul é hoje maior do que a da Dinamarca ou da Áustria. Pelos padrões da ONU, a distribuição de renda da Coréia
está entre as mais justas do mundo. Todos os países do mundo estão tendo de descobrir como a Coréia do Sul está em condições de
ameaçar a posição do Japão como principal potência industrial do mundo.
Taiwan, o que essa ilha de 20 milhões de habitantes não tem de reconhecimento diplomático, compensa em relações econômicas. O PIB per
capita é superior a US$ 6.000 por ano, o comércio exterior atingiu US$ 103 bilhões em 1988, colocando o país como o 12 no mundo em
comércio exterior.
Por volta do ano 2.000 haverá 11 milhões de novos consumidores na Europa. Apenas nos países mais ricos do Pacífico, o Japão e os Quatro
Tigres, haverá um número maior - 13 milhões. Mais 68 milhões na Tailândia, Malásia, Indonésia e as Filipinas. E a China poderá ter mais de
100 milhões de pessoas com disponibilidade de renda.
7 - Os anos 90: A década das mulheres na liderança
As empresas em sua origem, foram criadas por homens e para homens. No entanto, desde a Segunda Guerra Mundial, o número de
mulheres que trabalham aumento 200 %
Depois de duas décadas de preparação silenciosa, depois de ganharem experiência e sentirem frustração com o predomínio masculino, as
mulheres que trabalham estão à beira de uma mudança revolucionária. Mais velhas, mais sensatas, mais numerosas e bem representadas
em setores de ponta como computação, finanças e publicidade, as mulheres estão prontas para romper as barreiras que as impediam de
chegar ao topo. A medida que a década de 90 progredir, o senso comum admitirá que mulheres e homens atuem igualmente como líderes de
trabalho, e as mulheres alcançarão as posições de liderança que lhes foram negadas no passado.
O princípio dominante na organização deixou de ser a gerência com o objetivo de controlar a empresa e passou a ser a liderança com o
objetivo de extrair das pessoas o que elas têm de melhor e de reagir rapidamente às mudanças. As tarefas das empresas mudaram e o
mesmo aconteceu com sua força de trabalho. Esta é talvez a principal razão pela qual o princípio orientador dos negócios mudou da gerência
tradicional para a liderança, abrindo as portas para as mulheres
Com a economia de informação dominando o mundo desenvolvido, o contexto de trabalho é totalmente diferente. Se o homem foi o protótipo
do trabalhador industrial, o trabalhador da era da informação é tipicamente uma mulher. E, neste aspecto, as mulheres dominam a sociedade
da informação (84% das mulheres que trabalham fazem parte do setor de informação e serviço).
As mulheres atingiram uma massa crítica nas profissões intelectuais. Elas já não são uma minoria simbólica. Seus valores e estilos de
administração são mais próximos dos demandados pela era da informação. As mulheres podem ter saído perdendo na era industrial, mas se
estabeleceram nos setores do futuro. Tanto é que já estão liderando suas próprias empresas e o número de empresas que estão sendo
abertas por mulheres é o dobro daquelas que estão sendo abertas por homens.
O executivo como alguém que dá ordens está sendo substituído pelo executivo como professor, facilitador e mentor. O que dá ordens tem
todas as respostas e diz a todos o que fazer, o facilitador sabe como obter as respostas de quem de quem melhor as conhece - as pessoas
que estão fazendo o trabalho. O líder facilitador faz perguntas, dirige o grupo ao consenso, usa informações para demonstrar a necessidade
de ação.
O desafio básico da liderança na década de 90 é estimular o trabalhador novo e mais instruído a ser mais empreendedor, autogerenciar-se e
orientar a si mesmo no sentido de aprender durante toda a vida. Manter as pessoas entusiasmadas é o trabalho do líder.
As mulheres e a sociedade de informação - que valorizam mais o cérebro do que os músculos - formam uma parceria perfeita. Onde quer
que a evolução da informação esteja florescendo, as mulheres estão ingressando na força de trabalho. E onde quer que a revolução da
informação já tenha se difundido, as mulheres constituirão uma parcela substancial de força e trabalho.
8 - A era da Biologia
A era da informação será também a era da biologia. O discursos do dia-a-dia cada vez mais emprega palavras e expressões de biologia.
Hoje estamos no processo de criar uma sociedade que é um elaborado conjunto de sistemas de feedback de informações que reproduz a
estrutura básica do organismo biológico. Sem esquecer que estamos no limiar de uma verdadeira era da biotecnologia que está se tornando
um presença poderosa em nossas vidas.
Em breve seremos capazes de identificar pessoas com tendências para doenças específicas e uma nova geração de vacinas já está a
caminho. A manipulação genética de produtos agrícolas e animais está se expandindo rapidamente. Fertilizantes e substâncias que
aumentam a resistência dos vegetais estão sendo colocados nas sementes. A biotecnologia pode por fim à fome com uma nova revolução
verde. Progressos estão sendo realizados em técnicas genéticas para acelerar o desenvolvimento de peixes e gado bovino e aumentar o teor
protéico das batatas e arroz. Espécies ameaçadas de extinção podem ser salvas através de transplante de embriões em mães de "aluguel".
Defensores da ecologia, ativistas pelos direitos dos animais, agricultores, pecuaristas e o clero, entre outros, têm se preocupado com essas
mudanças, porque se por um lado a biotecnologia sugere contribuições fantásticas para melhoria de vida, por outro também levanta questões
no mínimo assustadoras.
Será ético alterar a natureza ? As novas espécies que podem ser desenvolvidas vão prejudicar o meio-ambiente ? Os animais estão sendo
mal tratados nas experiências realizadas ? As indústrias farmacêuticas e agrícolas estão envolvidas nesse processo apenas pelo dinheiro ?
Quais são as implicações éticas, legais e sociais da biotecnologia ?
A medida que nos aproximamos do próximo milênio a biotecnologia tenderá a ser tão importante quanto o computador.
Alguns avanços na área da biotecnologia dão uma idéia da força desta megatendência:
- Em Lima, Peru, há um projeto que virá alterar a batata geneticamente para que esta venha a ter o mesmo valor protéico da carne.
Tenta-se, da mesma forma, melhorar o valor nutritivo de outros vegetais, como o arroz e a mandioca.
- A biotecnologia atenderá a milhões de pessoas em todo o mundo que se preocupam com o peso, reduzindo significativamente a
gordura de alimentos como carne de porco e adicionando ao gosto natural da pipoca o sabor de manteiga sem que isso represente
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mais calorias.
- Na Universidade de Comelli, cientistas estão criando novos tipos de maçã que não escurecerão quando sua parte interna for exposta
ao ar. Os japoneses desenvolveram um melancia sem sementes.
- Já se pode criar embriões clonados (copiados identicamente) de touros premiados para gestação em gado comum. Os futuros
criadores terão a capacidade de clonar grandes quantidades de bois, porcos e carneiros a partir e um único embrião, com qualidade
uniforme e alto padrão características essas que eram impossíveis de serem obtidas anteriormente.
- No decorrer da primeira década do novo século, adultos e crianças passarão rotineiramente por exames para detectar genes que os
tornam suscetíveis a doenças letais como o câncer. Para prevenir e tratar um grande número de outras doenças, genes defeituosos
serão substituídos por genes perfeitos.
- Na primeira década do novo século será possível através da engenharia genética realizar um vacinação completa contra muitas
doenças com uma única picada no braço.
9 - Renascimento religioso do terceiro milênio
Com a proximidade do ano 2.000 há sinais de um redespertar religioso mundial em todas as frentes. Isto ocorrerá em razão da força
magnética da chegada de um novo milênio.
Por ocasião da passagem para o segundo milênio os cristãos da "Idade das Trevas" da Europa acreditavam que o fim do mundo também
estava próximo. A medida que nos aproximamos do ano 2.000 tudo parece se repetir novamente.
Daí o surgimento de movimentos envolvendo milhões de pessoas desde os mediuns da New Age aos carismáticos que falam línguas
estranhas e aos pregadores de TV propensos a se envolver em escândalos.
Quando as pessoas encontram-se confusas com as mudanças, a necessidade de crença espiritual se intensifica de duas formas: em
movimentos dirigidos para dentro (do tipo "acreditar no que sente dentro de si") ou em religiões autoritárias (do tipo "é assim que as coisas
são"). Ambas as formas estão florescendo hoje.
As pessoas estão se voltando para a religião em busca de paz e bem-estar. Mas há indícios de que não estão conseguindo encontrar o que
procuram através das igrejas tradicionais. Na América do Norte uma séria de novas religiões que fogem a estrutura judáico-cristã está
formando raízes.
Os Fundamentalistas
Com 15 milhões de membros, os fundamentalistas batistas do sul do EUA são agora o maior grupo de protestantes do país. A força mais
visível dos fundamentalismo é o uso eficaz da mídia, buscando o alto contato humano. Mesmo quem não gosta da moral e dos métodos dos
evangelistas pela televisão tem que admitir que esses pregadores souberam reconhecer as oportunidades da era da informação e da alta
tecnologia e as aplicaram em seus campos - ganhando dinheiro ou salvando almas.
O Movimento New Age
O movimento New Age é difícil de ser medido ou definido. Mas em todas as principais cidades americanas e européias, milhares de pessoas
que buscam insigths e crescimento pessoal se agrupam ao redor de livrarias especializadas em metafísica, professores espirituais ou centros
de estudo. Pesquisadores estimam que eles representam hoje de 5 a 10% da população. O New Age tem muito a ver com a conscientização
refinada - da unidade da criação, do potencial sem limites da humanidade e da possibilidade de transformação própria e do mundo de hoje
em algo melhor.
A recuperação das religiões tradicionais
O sucesso das igrejas não-ortodoxas que florescem nesta era vem estimulando as religiões tradicionais à adoção de novas posturas, indo a
TV, criando grupos de oração, estudo bíblico, retiros espirituais, assim como experimentando missas e cultos alternativos.
A esperança de volta
O renascimento religioso marca o fim de um tipo de fé na ciência como resolvedora de todos os nossos problemas. Essa fé nasceu na
Revolução Industrial quando, ao serem usadas para propósitos benignos a ciência e a tecnologia dotaram a humanidade de poderes quase
divinos.
O ressurgimento da espiritualidade pode ser visto como um desvio dessa "religião da tecnologia" e um sinal de grande esperança, na medida
em que começa a surgir o comprometimento de tornar obsoletas as armas de destruição em massa.
Com a aproximação do simbólico ano 2.000 a humanidade não está abandonando a ciência, mas através do renascimento religioso,
reafirmando o espiritual naquilo que é agora uma causa mais equilibrada para melhorar nossas vidas.
10 - O triunfo do indivíduo
O triunfo do indivíduo se transformará no grande tema de discussões no final do século 20. Os indivíduos se tornarão mais poderosos do que
nunca na passagem para o próximo milênio.
É um indivíduo que cria uma obra de arte, adota uma filosofia, arrisca todas suas economias em um novo negócio, emigra para um novo país
ou tem uma experiência espiritual extraordinária. É um indivíduo que muda a si mesmo antes de mudar a sociedade. Os indivíduos hoje
podem provocar mudanças com eficácia muito maior do que a maioria das instituições.
Os anos 90 serão caracterizados por um novo respeito pelo indivíduo como alicerce da sociedade. Ele será a unidade básica da mudança. O
movimento ecológico, o movimento feminista, o movimento anti-nuclear foram construídos na consciência de cada pessoa por um indivíduo
convencido da possibilidade de uma nova realidade.
O triunfo do indivíduo sinaliza a morte do coletivo. Até mesmo os comunistas estão convencidos de que apenas o indivíduo gera riquezas. Os
sindicatos admitem que as pessoas dever ser recompensadas por seus esforços individuais. É o triunfo da responsabilidade individual contra
o anonimato do coletivo.
O que não significa que o indivíduo tenha de enfrentar o mundo sozinho. Realizando individualidades uma pessoa pode construir
comunidades que são livres associações de indivíduos. Nas comunidades também não há como esconder. Todos sabem quem está
contribuindo ou não.
O papel desempenhado pelos empreendedores individuais na economia é cada vez mais relevante. Os indivíduos em toda parte sentem-se
investidos de poder e mais livres para determinarem seu próprio destino político. Atualmente, é difícil alguém disputar uma eleição com base
em partidos, os candidatos concorrem como indivíduos. A mudança é da política de partidos para a política empreendedora.
Visão
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes
empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente.
James Collins e Jerry Porras
Ao lado de estratégias e práticas comerciais que se adaptam incontáveis vezes às mudanças mundiais, as empresas de sucesso duradouro
apresentam valores e objetivos fundamentais que permanecem invariáveis.
A dinâmica de preservar o básico, estimulando em paralelo o progresso, é que levou empresas como Hewlett-Packard, 3M, Johnson &
Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola, Nordstrom e Disney ao topo do mercado, com capacidade de renovação e desempenho
superiores em longo prazo.
Os funcionários da Hewlett-Packard sabem que mudanças radicais em práticas operacionais, normas culturais e estratégias comerciais não
arranham os princípios básicos da empresa. A Johnson & Johnson questiona regularmente sua estrutura e reformula seus processos, mas
preserva os ideais incorporados à sua filosofia. Em 1996, a 3M desfez-se de várias de suas divisões grandes (e já maduras) e passou a se
concentrar em sua meta básica e essencial: solucionar de maneira inovadora problemas ainda não solucionados. Analisamos empresas
126
como essas durante a pesquisa para o livro Feitas para Durar (ed. Rocco) e descobrimos que, desde 1925, seu desempenho superou 12
vezes o do mercado acionário em geral.
As empresas realmente grandes compreendem a diferença entre o que nunca deve ser mudado e o que deve ser aberto a mudanças. Essa
rara capacidade de administrar continuidade e mudança – que exige disciplina consciente – está vinculada à capacidade de desenvolver uma
visão. É a visão que indica que princípios básicos devem ser preservados e para qual futuro se deve progredir.
A palavra "visão" tornou-se, infelizmente, uma das mais desgastadas e menos compreendidas dos últimos tempos. Sugerimos , portanto,
uma nova forma de defini-la, esclarecendo e dando maior precisão aos conceitos vagos e confusos que a circundam. Queremos, assim,
fornecer uma orientação prática de como articular uma visão coerente dentro de uma organização. Trata-se de uma definição fundamentada
em seis anos de pesquisas, testada e refinada pelo trabalho que fazemos com vários executivos de várias organizações em todo o mundo.
A visão, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais: ideologia central e visualização do futuro. A ideologia
básica, o yin de nosso esquema, define o que defendemos e o porquê de nossa existência. O yin é imutável e complementa o yang, o futuro
visualizado. Esse futuro é o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcançar e criar, tudo que requer mudanças significativas e
progresso para ser atingido.
O que é ideologia central?
Ideologia central define o caráter permanente de uma organização – uma identidade coerente que transcende ciclos de vida de produtos ou
de mercado, revoluções tecnológicas, modismos gerenciais ou lideranças individuais. De fato, a contribuição mais duradoura e expressiva
daqueles que constróem uma empresa visionária é a ideologia central. Criadores de grandes empresas, como David Packard; Masaru Ibuka,
da Sony; George Merck; William McKnight, da 3M e Paul Gavin, da Motorola, compreenderam que é mais importante saber quem você é do
que para onde está indo.
Afinal, o lugar para onde você está indo muda à medida que muda o mundo em que vivemos. Líderes morrem, produtos tornam-se obsoletos,
mercados mudam, novas tecnologias surgem, modismos gerenciais vêm e vão, mas a ideologia central de uma grande empresa persiste
como fonte de orientação e inspiração.
A ideologia central é a cola que mantém unida a organização quando ela cresce, descentraliza-se, diversifica-se e tem expansão
internacional. O conceito de visão incorpora a ideologia central da organização, que, por sua vez, compõe-se de duas partes: valores
básicos e finalidade básica.
Os valores básicos
Valores básicos são os preceitos essenciais e permanentes de uma organização. Formando um pequeno conjunto de princípios de
orientação perenes, esses valores não requerem nenhuma justificativa externa: têm valor e importância intrínsecos e são importantes para
aqueles que fazem parte da organização. Os valores básicos do entretenimento imaginativo e saudável do grupo Walt Disney estão
enraizados não nas exigências do mercado, mas na crença interior de seu fundador. William Procter e James Gamble não introduziram na
cultura da Procter & Gamble a excelência de produto como uma mera estratégia para o sucesso, mas como um preceito quase religioso. O
serviço ao cliente – chegando até à subserviência – é um modo de vida na Nordstrom que remonta a 1901, oito décadas antes de os
programas de serviços ao cliente se tornarem moda. Bill Hewlett e David Packard encaravam o respeito ao indivíduo como um valor pessoal
profundo e não o aprenderam nos livros ou com um guru do management. Ralph S. Larsen, CEO da Johnson & Johnson, diz o seguinte:
"Nossos valores básicos podem ser uma vantagem competitiva, mas não foram incorporados por causa disso, e sim porque definem o que
defenderemos. E nós os defenderíamos mesmo que, em determinadas situações, se tornassem uma desvantagem competitiva".
Uma grande empresa decide por si só quais são seus valores básicos, em grande parte, independentemente do ambiente, de necessidades
competitivas ou dos modismos gerenciais. Não existem, portanto, valores básicos universalmente corretos. E eles não precisam agradar ou
ser humanitários, embora muitos sejam. Não importa quais os valores básicos de uma organização; o importante é que ela os tenha.
Para identificar os valores básicos de uma organização, defina, com total honestidade, os valores que lhe são verdadeiramente importantes.
Se você chegar a mais de cinco ou seis, há uma grande possibilidade de que esteja confundindo valores básicos (imutáveis) com práticas
operacionais, estratégias comerciais ou normas culturais (que devem estar abertas a mudanças). Lembre-se: os valores devem resistir ao
teste do tempo. Depois de fazer uma lista preliminar do valores básicos, faça a seguinte pergunta em relação a cada um deles: Se as
circunstâncias mudassem e passássemos a ter uma desvantagem pelo fato de abraçar este valor, continuaríamos, assim mesmo, a defendêlo?
Perguntas decisivas
Uma empresa de alta tecnologia ficou em dúvida sobre se deveria incluir qualidade na lista de seus valores básicos. O CEO perguntou:
"Suponhamos que dentro de dez anos a qualidade não faça mais a menor diferença nos nossos mercados. Suponhamos que os únicos
fatores importantes venham a ser velocidade e potência, em lugar da qualidade. Será que ainda assim a qualidade faria parte de nossa lista
de valores básicos?" Os participantes da equipe de management entreolharam-se e acabaram respondendo que não. Qualidade fazia parte
da estratégia da empresa. Os programas para melhorar a qualidade continuaram funcionando como um mecanismo para estimular o
progresso, mas a qualidade não foi incluída na lista dos valores básicos.
Depois disso, o mesmo grupo de executivos passou a discutir se devia considerar a criação de produtos de ponta como valor básico. O CEO
fez a seguinte pergunta: "Manteríamos inovações na lista como valor básico diante de quaisquer mudanças mundiais?" Desta vez, a equipe
respondeu com um sonoro sim. O ponto de vista apresentado pelos executivos pode ser resumido da seguinte forma: "Nós sempre nos
manteremos na ponta em termos de inovações. É assim que somos. E se um mercado, em um determinado momento, não valorizar mais as
inovações, vamos procurar outro que o faça". Inovações de ponta foram incluídas na lista e lá continuam. As empresas não podem mudar
seus valores básicos para reagir a alterações dos mercados. Se necessário, devem mudar de mercado para permanecer fiéis aos valores
básicos.
As pessoas envolvidas na formulação dos valores básicos variam de acordo com o tamanho, a idade e a distribuição geográfica da empresa,
mas, em muitas situações recomendamos aquilo que chamamos de Mars Group (Grupo Marte). A idéia é a seguinte: suponhamos que lhe
peçam para recriar os melhores atributos de sua organização em outro planeta, mas você só pode enviar no foguete espacial cinco ou seis
pessoas. Quem você escolheria? Provavelmente, seriam as pessoas que partilham quase telepaticamente seus valores básicos, com um
grande nível de competência e de credibilidade para a equipe. Invariavelmente, acabam sendo selecionados representantes altamente
confiáveis que formulam os valores básicos de forma excelente, precisamente porque são exemplos desses valores – uma parte
representativa do código genético da empresa.
Mesmo organizações globais com pessoas das mais diversas culturas conseguem identificar um conjunto de valores básicos partilhado por
todos. O segredo é trabalhar partindo do indivíduo em direção à organização. As pessoas envolvidas na formulação de valores básicos
precisam responder a algumas perguntas: Que valores básicos você trouxe para o trabalho? Quais valores você diz para seus filhos que
respeita e gostaria que eles respeitassem quando fossem adultos? Você acha que daqui a cem anos eles continuarão tão verdadeiros como
hoje? Você continuaria a acreditar neles mesmo que a certa altura se tornassem uma desvantagem na hora de competir? Se amanhã você
fosse começar uma nova organização , independentemente do ramo de atuação, que valores básicos criaria para ela? As três últimas
questões são especialmente importantes porque fazem uma distinção crucial entre os valores básicos que não devem mudar e as práticas e
estratégias sujeitas a alteração.
A finalidade básica
A segunda parte da ideologia central é a finalidade básica, ou seja, a razão de ser da organização. A finalidade deve refletir as motivações
das pessoas para executar seu trabalho na empresa. Não é uma simples descrição da produção ou dos clientes-alvo. A finalidade, como
explicou David Packard em um discurso aos funcionários da HP em 1960, espelha as razões mais profundas da existência de uma
organização, aquelas que vão além de fazer dinheiro. Packard disse: "Acredito que muitas pessoas supõem, equivocadamente, que uma
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empresa existe para fazer dinheiro. Embora isso, seja uma conseqüência importante da existência de uma empresa, precisamos ir mais
fundo e descobrir as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o assunto, chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de
pessoas se reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar coletivamente algo que não seriam capazes de realizar
individualmente – fazem uma contribuição à sociedade, uma frase que parecem banal mas é fundamental".
FINALIDADE BÁSICA DE EMPRESAS
3M
Solucionar problemas não solucionados de maneira inovadora
CARGILL
Elevar o pradrão de vida mundial
HEWLETTPACKARD
Fazer contribuições técnicas para o avanço e bem estar da humanidade
McKINSEY
COMPANY
& Auxiliar corporações e governos líderes a obter mais sucesso
MERCK
Preservar e melhorar a vida humana
NIKE
Viver a alegria do avanço e suar tecnologia em benefício do público
WAL-MART
Das às pessoas comuns a oportunidade de comprar as mesmas coisas que os ricos
WALT DISNEY
Alegrar as pessoas
A finalidade (que deve prevalecer pelo menos cem anos) não deve ser confundida com metas específicas ou estratégias comerciais (que
provavelmente mudarão muitas vezes em um século). Podemos atingir metas ou concluir estratégias, mas não podemos concretizar uma
finalidade. Ela é como uma estrela-guia no horizonte, que buscaremos eternamente e nunca alcançaremos. A finalidade em si não muda;
inspira mudanças.
Os cincos porquês
Ao buscar sua finalidade, muitas empresas cometem o erro de descrever meras linhas de produção ou segmentos de clientes. Um método
eficaz para descobrir a verdadeira finalidade é lançar mão dos "cinco porquês". Comece com uma afirmação descritiva como "fabricamos os
produtos X" ou "prestamos os serviços Y". Então, pergunte cinco vezes: "Por que isso é importante?" Depois de dar alguns motivos, você
perceberá que está chegando à finalidade fundamental de sua organização.
Usamos esse método para aprofundar e enriquecer discussões sobre finalidade com determinada empresa de pesquisa de mercado. A
primeira reunião da equipe de executivos se prolongou por muitas horas e gerou a seguinte afirmação: queremos fornecer os melhores dados
de pesquisa de mercado possíveis. Fizemos então a seguinte pergunta: por que é importante fornecer os melhores dados de pesquisa
possíveis? Depois de alguma discussão, os executivos responderam aquilo que refletia o sentido profundo da finalidade da organização:
fornecer os melhores dados de pesquisa possíveis para que nossos clientes conheçam seus mercados da melhor maneira possível.
A discussão que se seguiu permitiu aos participantes da equipe perceber que seu sentimento de auto-realização provinha não só do auxílio
dado aos clientes para conhecer melhor os mercados como também de sua contribuição para o sucesso de seus clientes. Essa análise
introspectiva, em por fim, levou a empresa a identificar sua finalidade: contribuir para o sucesso de seus clientes, ajudando-os a conhecer
seus mercados. Com essa finalidade em mente, a empresa agora estrutura suas decisões sobre produtos não com a pergunta "Vai vender?",
mas sim "Vai contribuir para o sucesso de nossos clientes?"
Os cinco porquês auxiliam as empresas de qualquer setor a estruturar seu trabalho de maneira mais significativa. Uma empresa de asfalto e
cascalho poderia começar afirmando que fabrica produtos de asfalto e cascalho. Depois de alguns porquês, concluiria que fabricar asfalto e
cascalho é importante porque a qualidade da infra-estrutura desempenha um papel vital na segurança e na vida das pessoas. Dessa análise
pode surgir a seguinte finalidade: melhorar a vida das pessoas, aprimorando a qualidade das construções feitas pelo homem. A Granite Rock
Company, de Watsonville, Califórnia, EUA, cuja finalidade em linhas gerais assemelha-se a essa, já conquistou o prêmio de qualidade
Malcolm Baldrige. E prosseguiu nesse caminho até se tornar uma das mais progressistas e estimulantes empresas que já vimos em todos os
setores.
Muito além dos ganhos
Deve-se notar que nenhuma das finalidades básicas citadas se enquadra na categoria "maximizar os rendimentos dos acionistas". O principal
papel da finalidade básica é orientar e inspirar. A maximização dos rendimentos do acionista não é motivo de inspiração para as pessoas de
todos os níveis de uma organização, além de oferecer apenas um mínimo de orientação. A maximização dos rendimentos do acionista é a
finalidade padronizada daquelas organizações que ainda não definiram sua verdadeira finalidade básica. É um substituto – e um substituto
muito frágil, por sinal.
Quando aqueles que trabalham em grandes organizações falam sobre suas realizações, referem-se apenas por alto aos ganhos acionários.
Quando uma engenheira da Boeing comenta o lançamento de uma incrível e revolucionária aeronave, não diz "pus minha alma e meu
sangue neste projeto porque a cotação de nossas ações ia subir 37 centavos".
Uma forma de chegar à finalidade que existe por trás da mera maximização dos rendimentos é fazer o jogo Random Corporate Serial Killer
(serial killer corporativo aleatório). Suponhamos que você pudesse vender sua empresa a alguém que pagasse um preço considerado por
todos mais do que justo. Suponhamos ainda que esse comprador garantisse estabilidade de emprego para todos os funcionários no mesmo
nível salarial de antes da compra, mas não garantisse que os empregos seriam na mesma empresa. Por fim, imaginemos que o comprador
planejasse acabar com a empresa após comprá-la – seus produtos ou serviços desapareceriam, suas operações seriam paralisadas, suas
marcas sumiriam para sempre e assim por diante. Você aceitaria a oferta? O que se perderia se a empresa deixasse de existir? Por que é
importante que a empresa continue a existir? Descobrimos que esse exercício é excelente para ajudar executivos obstinados e concentrados
no aspecto financeiro a refletir sobre as razões mais profundas da existência de sua organização.
Outra forma de abordar o assunto é perguntar a cada um dos integrantes do Mars Group como seria a finalidade organizacional que fizesse
com que, mesmo acordando no dia seguinte com dinheiro suficiente no banco para se aposentar, ele se visse disposto a seguir trabalhando
nela. O que o motivaria a continuar a dedicar sua valiosa energia criativa aos esforços da empresa?
À medida que as empresas caminham para o século XXI, precisam usar toda energia criativa e talento de seu pessoal. Mas por que ele se
empenharia nessa tarefa? Como salientou o especialista Peter Drucker, os funcionários mais dedicados são, em última análise, voluntários,
pois lhes é dada a oportunidade de fazer algo mais por sua própria vida. As empresas precisam compreender claramente sua finalidade para
dar significado ao trabalho e, assim, atrair, motivar e reter funcionários de peso.
Descubra a ideologia central
Não se cria ou se define uma ideologia central. Ela é descoberta. Não pode ser inferida olhando-se o ambiente externo. É compreendida
quando se olha para dentro. Sua descoberta não é um exercício intelectual. Não pergunte em quais valores básicos devemos acreditar.
Pergunte quais são os valores básicos em que acreditamos de fato e defendemos com paixão. Não se deve fazer confusão entre valores que
achamos que a organização deveria ter – mas não tem – e valores básicos autênticos. Confundi-los seria espalhar ceticismo por todo canto.
Por outro lado, os valores básicos enfraquecidos pelo tempo podem ser encarados como parte legítima da ideologia central – desde que se
admita perante a organização que vai ser preciso muito trabalho para revivê-los.
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É também necessário mostrar claramente que o papel da ideologia é guiar e inspirar, e não diferenciar. Duas empresas podem ter os
mesmos valores e finalidades básicos. Muitas podem ter como finalidade, por exemplo, fazer contribuições técnicas, mas poucas vivenciam
com tanta paixão quanto a Hewlett-Packard. A finalidade de muitas empresas pode ser preservar e melhorar a vida humana, mas poucas se
atêm a ela tão profundamente como a Merck. Os valores básicos de muitas empresas podem ser uma heróica prestação de serviços ao
cliente, mas poucas criam um cultura tão intensa ao redor desse valor quanto a Nordstrom. A inovação como valor básico pode ser comum a
muitas empresas, mas poucas criam mecanismos de adesão tão poderosos para estimular inovações como a 3M. A autenticidade, a
disciplina e a coerência com que essa ideologia é vivida – e não seu conteúdo – diferenciam as empresas visionárias das outras.
A ideologia central precisa ter sentido e inspirar somente as pessoas que pertencem à organização. Não há necessidade de que seja
estimulante para estranhos. Por que não? Porque são os integrantes da organização que precisam se comprometer com a ideologia
organizacional por longo prazo. Ele desempenha, aliás, um papel importante na determinação de quem pertence à organização e quem não.
Uma ideologia clara e bem-articulada atrai para a empresa profissionais com valores pessoais compatíveis com os valores básicos
corporativos e afasta outros. Freqüentemente os executivos perguntam: "O que fazer para que as pessoas partilhem nossa ideologia
básica?" Nada. Não se pode fazer nada, exceto procurar pessoas predispostas a partilhar seus valores e finalidades básicos, procurar atrair
e segurar essas pessoas e deixar que aquelas que não os partilham busquem outros caminhos. Isso não significa eliminar a diversidade,
recomendável, de pessoas e de pontos de vista. Nem todos que partilham os mesmos valores básicos pensam da mesmo forma ou se
parecem.
Outro cuidado é não confundir ideologia central com declaração de ideologia. Uma empresa pode ter uma ideologia central muito forte sem
tê-la declarado formalmente. Por exemplo, a Nike (até onde sabemos) nunca manifestou sua finalidade básica. Ainda assim, de acordo com
nossas observações, a Nike possui uma finalidade básica fortíssima que permeia a organização toda: viver a emoção da competição,
conquistando e derrubando concorrentes. A Nike tem um campus que parece um santuário em honra do espírito de competição. Fotos
imensas de heróis Nike cobrem as paredes, placas de bronze de atletas Nike erguem-se ao longo da pista de atletismo que circunda o
campus e edifícios homenageiam atletas campeões. Os funcionários da Nike que não se sentem estimulados pelo espírito de competição e
pela necessidade de ser agressivos não sobrevivem muito tempo nesta cultura. Embora a Nike não tenha formalizado sua finalidade, está
claro que a tem. E é forte.
Para finalizar, não se deve misturar ideologia central com competência essencial. Competência essencial é um conceito estratégico que
define a capacitação da empresa – aquilo no que ela é particularmente boa –, ao passo que a ideologia central abarca os valores abraçados
pela empresa e a razão de sua existência. As competências essenciais devem ser alinhadas com a ideologia central da organização e muitas
vezes estão enraizadas nela, mas não são a mesma coisa. Por exemplo, a Sony tem a competência essencial da miniaturização: uma força
que pode ser estrategicamente aplicada a uma vasta gama de produtos e mercados. Mas não tem como ideologia central a miniaturização.
Pode ser que, dentro de cem anos, a miniaturização nem faça parte da estratégia da Sony, mas, para continuar a ser uma grande empresa
dentro de cem anos, ela precisará manter os mesmos valores básicos descritos no Sony Pioneer Spirit e a mesma razão fundamental de ser,
ou seja, uma empresa voltada para o avanço tecnológico em benefício do público em geral.
Depois de esclarecer a ideologia central, você vai se sentir livre para mudar absolutamente qualquer coisa que não faça parte dela. A partir
daí, sempre que alguém disser que algo não pode ser mudado porque "faz parte da nossa cultura" ou "sempre fizemos tal coisa dessa forma"
ou der qualquer outra desculpa, mencione esta regra simples: se não é básico, pode ser mudado. A versão mais radical da regra é: "Se não é
básico, mude!" No entanto, a descoberta da ideologia central é somente o ponto de partida. Você também precisa determinar que tipo de
progresso deseja incentivar.
O que é visualização do futuro?
O segundo componente principal do conceito de visão é a visualização do futuro. Essa visualização ocorre em duas partes: a definição de
metas de 10 a 30 anos e a descrição de qual será a realidade se a meta for atingida.
Estabelecimento de supermetas
Concluímos com nossa pesquisa que as empresas de visão usam muitas vezes metas grandes, difíceis e audaciosas, as "supermetas" (no
texto original BHAGs ou Big, Hairy, Audacious Goals), para incentivar o progresso. Uma verdadeira supermeta é clara e inspiradora,
concentra esforços e catalisa o espírito de equipe. Apresenta uma linha de chegada bem-definida para que a organização saiba que a atingiu
– as pessoas gostam de cruzar linhas de chegada. A supermeta leva as pessoas a se envolver, requer pouca ou nenhuma explicação e é
apreendida rapidamente. A missão da NASA, a agência espacial norte-americana, nos anos 60, por exemplo, não precisou de um comitê de
especialistas em retórica para transformar sua meta em uma declaração verborrágica e impossível de ser lembrada. A meta em si era tão
compreensível, estimulante e atraente que poderia ter sido expressa de cem maneiras diferentes e seria entendida por todos mesmo assim.
Embora muitas vezes as organizações tenham várias supermetas concomitantes em níveis diferentes, a visão requer um tipo especial de
meta, aplicada à organização inteira, exigindo de 10 a 30 anos de esforços para ser alcançada. Para estabelecer metas para um futuro tão
distante, é necessário pensar além das capacidades atuais da organização e do ambiente presente. Na realidade, a invenção de uma meta
como essa obriga a equipe executiva a construir uma visão, em lugar de formular apenas estratégias ou táticas. A supermeta não deve ser
um jogo de cartas marcadas – suas possibilidades de sucesso precisam ficar entre 50% e 70%. A organização, porém, deve acreditar que de
alguma forma pode atingi-la. Além de exigir um esforço extraordinário, ela conta com um pouco de sorte. Ajudamos as empresas a criar essa
meta, recomendando que seja formulada a partir de quatro amplas categorias: metas-alvo, metas de inimigo comum, metas de modelo de
liderança e metas de transformação interna.
Descrição vívida do futuro
Além das supermetas, a visão do futuro necessita do que chamamos de descrição vívida, isto é, uma descrição envolvente e detalhada do
que deve ser atingido com as metas. É como pintar um quadro com palavras. A pintura do quadro é essencial para tornar a meta de 10 a 30
anos algo claro na cabeça das pessoas.
Henry Ford, por exemplo, deu vida à meta de democratização do automóvel com a seguinte descrição: "Vou construir um carro a motor para
as grandes multidões. O preço será tão baixo que todos que tiverem um bom salário poderão possuir esse carro e desfrutar com a família a
benção de horas de prazer nos espaços abertos de Deus. Quando eu terminar, todos poderão possuir um automóvel. E possuirão. O cavalo
terá desaparecido de nossas estradas e o automóvel será algo corriqueiro. Além disso, proporcionaremos a um grande número de homens
bons empregos com bons salários". Paixão, emoção e convicção são partes essenciais da descrição vívida.
Pontos-chave da visualização
Não de deve confundir ideologia básica com visualização do futuro. Em particular, não se deve confundir finalidade básica com metas. Muitas
vezes os executivos usam uma pela outra e não conseguem encará-las como coisas distintas. Finalidade básica – e não meta específica – é
a razão da existência de uma organização. Supermeta é uma meta ambiciosa claramente articulada. A finalidade básica não pode jamais
terminar; já uma supermeta pode ser atingida em 10 ou 30 anos. Pense na finalidade básica como uma estrela no horizonte cuja busca é
eterna; já a supermeta é uma montanha que precisa ser escalada. Depois de chegar ao topo desta, você escalará outras montanhas.
A identificação da ideologia central é um processo de descoberta; a visualização do futuro é um processo criativo. Os executivos tem muita
dificuldade em criar metas estimulantes. Descobrimos que alguns progridem melhor se começam com a descrição do futuro para depois
voltar às metas. Devemos começar com as seguintes perguntas: O que gostaríamos de ser daqui a 20 anos estivéssemos sentados aqui?
Como estará esta empresa? O que os funcionários vão achar dela? O que ela terá alcançado?
Não tem sentido analisar se a visualização do futuro é correta. Não existe resposta correta quando se trata de criar. E a tarefa é criar o futuro,
não prevê-lo. A visualização do futuro envolve perguntas essenciais como: ela faz o sangue da gente correr mais rápido? Faz as pessoas se
mexer? Ela deve ser tão estimulante por si só a ponto de continuar a motivar a organização mesmo que os líderes que estabeleceram a meta
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desapareçam. O Citibank, predecessor do Citicorp, queria "tornar-se a instituição financeira mais poderosa, com mais serviços e mais
influente que jamais existiu" – uma meta que antes de ser atingida motivou muitas gerações.
Visualizar o futuro, de forma efetiva, requer um nível exacerbado de confiança e comprometimento. Não podemos esquecer que uma
supermeta não é apenas uma meta, é uma meta grande, difícil e audaciosa. Não era razoável que um pequeno banco regional estabelecesse
a meta de "se tornar a instituição financeira mais poderosa", como pensava o Citibank em 1915. Não parecia confiável a afirmação "vamos
democratizar o automóvel", feita por Henry Ford.
Do mesmo modo, foi quase ridículo quando, nos anos 50, a Philip Morris, sexta empresa do setor de cigarros, com 9% do mercado,
estabeleceu como meta vencer a RJ Reynolds Tobacco Company e passar a ser a primeira empresa do ramo. Pareceu megalomania da
Sony, na época pequena e com problemas de caixa, proclamar a meta de mudar a imagem mundial de baixa qualidade dos produtos
japoneses. Naturalmente, não é só a ousadia da meta que conta, mas também seu nível de comprometimento.
Mas, e se não for possível concretizar o futuro visualizado? Em nossa pesquisa, descobrimos que as empresas de visão dispõem de
capacidade notável de atingir até mesmo as mais audaciosas metas. Ford realmente democratizou o automóvel, o Citicorp realmente se
tornou a instituição financeira mais influente do mundo, a Philip Morris de fato passou do sexto para o primeiro lugar no ranking, e a Boeing
dominou o setor das aeronaves comerciais. Em contrapartida, as empresas que utilizamos como base de comparação com as visionárias em
nossa pesquisa muitas vezes não alcançaram suas metas – se é que elas as estabeleceram.
O que faz a diferença?
A diferença não está no estabelecimento de metas mais fáceis: as empresas de visão costumam ter ambições extremamente audaciosas. A
diferença também não repousa em liderança carismática, visionária: as empresas de visão muitas vezes concretizam suas metas sem líderes
geniais no leme. E ainda a diferença não está em estratégias melhores: as empresas visionárias muitas vezes concretizam suas metas mais
por meio do processo natural de "vamos tentar um monte de coisas e ficar com o que funcionar" do que por meio de planos estratégicos
bem-articulados.
Então, por que a Merck se tornou a principal fabricante de medicamentos do mundo? Porque os arquitetos da Merck montaram a melhor
organização de pesquisa e desenvolvimento farmacêutico do mundo. Por que a Boeing se transformou na principal fabricante de aeronaves
comerciais do planeta? Devido à sua excelente organização de projetos e marketing, que transformou em realidade projetos como o do 747.
Quando lhe perguntavam quais haviam sido as decisões mais importantes para o crescimento e o sucesso da Hewlett-Packard, David
Packard sempre apontava as decisões que visavam construir a força da organização e de seu pessoal.
Atenção: quando você estiver refletindo sobre a visualização do futuro, tome cuidado com a "Síndrome do Já Chegamos" – uma letargia que
surge toda a vez que uma organização alcança uma supermeta e não a substitui por outra. A NASA sofreu dessa síndrome logo após o
sucesso da chegada à Lua. A Ford também, quando, depois de ter sido bem sucedida com a democratização do automóvel, esqueceu de
estabelecer outra meta da mesma proporção e deu oportunidade à General Motors de passar à frente nos anos 30. A Apple Computer
passou pelo mesmo depois de ter concretizado a meta de criar um computador para leigos em informática. Constantemente, empresas em
início de atividade sofrem da "Síndrome do Já Chegamos" depois de lançar ações no mercado ou de atingir um estágio em que a
sobrevivência deixou de ser um problema. A visão do futuro somente ajuda as organizações antes de ser concretizada. Em nosso trabalho
com empresas, muitas vezes ouvimos executivos dizerem que "já não há por aqui o mesmo estímulo que havia antes; parece que perdemos
o embalo". Em geral, esse tipo de observação indica que a organização escalou uma montanha e ainda não escolheu a próxima.
Muitos executivos ficam perdidos em meio a declarações de missão e de visão. Lamentavelmente a maioria destas declarações se
transforma em uma miscelânea de valores, metas, finalidades, filosofias, crenças, aspirações, normas, estratégias, práticas e descrições.
São em geral um amontoado de palavras chatas, confusas, desconexas e vazias que provocam a reação: "É verdade, mas e daí?" Mais
problemático ainda é que raramente essas declarações estão diretamente vinculadas à dinâmica que preserva o básico e estimula o
progresso das empresas visionárias. Essa dinâmica, e não a visão nem a declaração de missão, é o motor básico das empresas duradouras.
A visão simplesmente proporciona o contexto para dar vida à dinâmica. A construção de empresas visionárias requer 1% de visão e 99% de
adesão. Quando a adesão é feita, um visitante de outro planeta pode inferir a visão da empresa por suas operações e atividades, sem
precisar ler um documento sequer ou conversar com um executivo sênior.
A adesão talvez seja o trabalho mais importante do executivo. Mas o primeiro passo será sempre moldar a visão dentro de um contexto
eficaz para a construção de uma empresa visionária. E, se você o fizer bem-feito, passará pelo menos mais uma década sem precisar refazêlo.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) é hoje uma das principais, se não a mais importante metodologia utilizada para o acompanhamento e
divulgação das estratégias dentro das grandes corporações e segundo Kaplan e Norton (1997, p.13), os objetivos e medidas estratégicos
devem ser transmitidos à empresa inteira por todos os meios possíveis de comunicação e devem mostrar a todos o funcionários os objetivos
críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem-sucedida. Eles finalizam dizendo: “Na conclusão do processo
de comunicação e associação dos objetivos, todos na empresa devem ter adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo da
unidade de negócios, bem como a estratégia adequada para alcançá-las”.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.22) a comunicação da estratégia a todos os funcionários é uma das principais utilizações do Balanced
Scorecard (BSC). Acrescentam que: A comunicação da visão e da estratégia da empresa aos funcionários deve ser vista como uma
campanha interna de marketing. As metas dessa campanha são idênticas às das campanhas tradicionais: gerar conscientização e influenciar
o comportamento. A comunicação do Balanced Scorecard precisa aumentar a compreensão que cada individuo tem da estratégia e a
motivação para agir no intuito de alcançar os objetivos estratégicos.
Desde o seu surgimento, o BSC passou por três momentos da sua evolução.
No primeiro momento seu foco foi a mensuração do desempenho empresarial, onde não bastavam apenas os medidores contábeis e
financeiros, eram necessários outros indicadores que pudessem medir a melhoria de seus processos internos, a valorização dos clientes e o
aumento de sua capacidade de aprendizagem e crescimento que também faziam parte do patrimônio da empresa mais que antes não eram
medidos por serem ativos intangíveis.
No segundo momento, a partir do uso da metodologia, percebeu-se que o Balanced Scorecard não era apenas um sistema para medir o
desempenho, mas transformou-se também em um sistema de gestão estratégica, conforme relatado por Kaplan e Norton (1997, p.9): “O
Balanced Scorecard é mais do que um sistema de medidas táticas ou operacionais. Empresas inovadoras estão utilizando o scorecard como
um sistema de gestão estratégica para administrar a estratégia a longo prazo”.
A gestão estratégica passou a usar a metodologia do scorecard para alinhar a estratégia de longo prazo com as ações de curto prazo
utilizando quatro novos processos gerenciais descritos por Kaplan e Norton (1997, p.9):
1 – Esclarecer e traduzir a estratégia.
2 – Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas.
3 – Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas.
4 – Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
No terceiro momento, Kaplan e Norton (2000, p.36) consideram que o Balanced Scorecard passa a deter papel central nas organizações
orientadas para a estratégia.
Estas são, segundo eles, empresas vitoriosas e bem-sucedidas, muitas delas recém saídas de crises, graças a implementação do BSC, tais
como a Móbil, CIGNA, Rockwater e AT&T Canadá.
130
Em suas pesquisas, estes autores identificaram a atuação de cinco princípios, ou orientações, comuns a essas empresas focalizadas na
estratégia:
1 – Traduzir a estratégia em temos operacionais – a elaboração de mapas estratégicos;
2 – Alinhar a organização à estratégia – a busca de sinergias entre as várias unidades da empresa; o rompimento com a estrutura dos silos
funcionais;
3 – Transformar a estratégia em tarefa de todos – a migração da estratégia de 10 (apenas a equipe executiva sênior) para a estratégia de 10
mil (todos na empresa); a vinculação da remuneração ao desempenho;
4 – Converter a estratégia em processo contínuo – o desenvolvimento dos sistemas de informação e análise, e do processo de aprendizado e
adaptação da estratégia;
5 – Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva – a implementação da estratégia exige mudanças nos valores culturais da
organização.
As Perspectivas do BSC
Os objetivos e medidas do Balanced Scorecard derivam da visão estratégica da empresa focalizando o desempenho organizacional sobre
quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizagem e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).
Perspectiva Financeira
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.26), os indicadores de desempenho financeiro, basicamente, servem para indicar se a implementação da
estratégia da empresa está contribuindo para a melhoria dos seus resultados.
As empresas apresentam basicamente três fases do ciclo de vida: crescimento, sustentação e colheita, e para cada uma dessas fases, os
objetivos financeiros são diferenciados. Na fase de crescimento as empresas encontram-se na sua fase inicial do ciclo de vida e podem
operar com fluxo de caixa negativo e baixas taxas de retorno sobre o capital investido. Kaplan e Norton (1997, p.51) ainda afirmam que: “O
objetivo financeiro global para as empresas na fase de crescimento são os percentuais de crescimento da receita e o aumento de vendas
para determinados mercados, grupos de clientes e regiões”.
Na fase de sustentação, as empresas conseguem atrair investimentos e reinvestimentos, mas são obrigadas a obter excelentes retornos
sobre o capital investido na fase anterior. Nesta fase, a maioria das empresas “(...) estabelece objetivos financeiros relacionados a
lucratividade” (Ibidem, p.52).
Segundo os criadores do BSC (1997, p.52) as empresas que estão na fase de colheita terão atingido a maturidade do seu ciclo de vida, onde
passa a colher os frutos dos seus investimentos feitos nas duas fases anteriores. Eles (Ibidem, p.53) afirmam que: “Os objetivos financeiros
globais das empresas que se encontram na fase de colheita seriam o fluxo de caixa operacional (antes da depreciação) e a diminuição da
necessidade do capital de giro”.
Perspectiva do Cliente
Os indicadores de desempenho dos clientes permitem que as empresas se voltem para resultados relacionados à satisfação, fidelidade,
retenção e lucratividade de clientes e mercados, os quais representam as fontes que irão produzir os componentes de receitas dos objetivos
financeiros da empresa. Além disso, permitem uma clara identificação e avaliação dos indicadores de tendência dos segmentos de clientes e
mercados (Kaplan e Norton, 1997, p.67).
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.68), um grupo de medidas essenciais de resultados é comum a todos os tipos de empresas e inclui os
seguintes indicadores: Participação de Mercado, Retenção de Clientes, Captação de Clientes, Satisfação de Clientes e Lucratividade dos
Clientes.
Segundo os autores (Kaplan e Norton, 1997, p. 72):
Participação de Mercado Reflete a proporção de negócios num determinado mercado (em termos de clientes, valores gastos ou volume
unitário vendido).
Captação de Clientes Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócio atrai ou conquista novos clientes ou negócios.
Retenção de Clientes Controle, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma
unidade de negócio retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Satisfação dos Clientes Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios
específicos de desempenho dentro da proposta de valor.
131
Lucratividade dos Clientes Mede o lucro líquido de clientes ou segmentos depois de deduzidas as despesas específicas necessárias para
sustentar esses clientes.
Para as empresas que apresentam proposta de valor (atributos que as empresas oferecem aos clientes para gerar fidelidade e satisfação), é
necessário que exista um conjunto comum de atributos que permita sua ordenação em todos os setores para a elaboração dos scorecards.
Esses atributos são divididos em três categorias: produtos/serviços, relacionamento com os clientes e imagem e reputação.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.78), os atributos dos produtos/serviços correspondem à funcionalidade, preço e qualidade do produto e/ou
serviço. A dimensão do relacionamento com os clientes correspondem à entrega do produto/serviço ao cliente no tempo de resposta
considerado e no requisito de conforto do cliente em relação à compra.
Finalmente, a dimensão de imagem e reputação correspondem ao reflexo dos fatores intangíveis que atraem um cliente para a empresa.
Perspectivas dos Processos Internos
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97), os indicadores de desempenho dos processos internos devem identificar os processos mais críticos
para a realização dos objetivos dos clientes e acionistas. Esses indicadores derivam dos objetivos estratégicos e devem ser definidos através
da cadeia completa de valor dos processos internos, visando a criação de valor para os clientes e a produção de resultados financeiros. Um
modelo genérico de cadeia de valor inclui três processos principais: Inovação, Operações e Serviços pós-venda.
Segundo os autores (1997, p.102):
No processo de inovação ressalta a importância de primeiro identificar as características dos segmentos de mercado que a empresa deseja
atender com seus futuros produtos ou serviços e, depois, projetar e desenvolver produtos e serviços que satisfaçam a esses segmentos
específicos. (...) Os processos operacionais continuam sendo importantes, e as empresas devem identificar as características de custos,
qualidade, tempo e desempenho que lhes permitam oferecer produtos e serviços de qualidade superior à de seus clientes atuais. E o
processo de serviços pós-venda permite que as empresas ofereçam, quando apropriado, aspectos importantes de serviço após a entrega do
produto ou a prestação do serviço ao cliente.
Perspectivas de Ensinamento e Aprendizagem
Para Kaplan e Norton (1997, p.131), a quarta e última perspectiva do Balanced Scorecard define indicadores de desempenho para orientar o
aprendizado e o crescimento organizacional. Os seus objetivos devem facilitar e possibilitar a colocação em prática de todos os objetivos
presentes nas outras três perspectivas anteriores.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.132), durante a experiência de elaboração de Balanced Scorecard em empresas de serviço e do setor
industrial, revelou três categorias principais para essa perspectiva: Capacidade dos funcionários, Capacidades dos sistemas de informação e
Motivação, empowerment e alinhamento.
A categoria capacidade dos funcionários esta diretamente relacionada ao fato de que os funcionários têm grande importância para a empresa
dando idéias para a melhoria dos processos internos e satisfação dos clientes. Segundo os autores do BSC, existem três medidas essenciais
para essa categoria: a satisfação dos funcionários, retenção de funcionários e produtividade dos funcionários. Afirmam também que “Nesse
conjunto, o objetivo de satisfação dos funcionários geralmente é considerado o vetor das outras duas medidas: a retenção e a produtividade”
(KAPLAN e NORTON, 1997, p.134).
Kaplan e Norton (1997, p.141) afirmam que a categoria capacidade dos sistemas de informação envolve o fornecimento de todas as
informações sobre clientes, os processos internos e as conseqüências financeiras para todos os funcionários. Na última categoria motivação,
empowerment e alinhamento, Kaplan e Norton (1997, p.142), afirmam que essa categoria focaliza o clima organizacional e a iniciativa dos
funcionários. Com funcionários comprometidos, motivados e investidos de empowerment, as empresas devem medir as suas participações a
partir das sugestões implementadas transmitindo o fato de que suas sugestões são levadas a sério. Outra importante medida é a do
alinhamento das metas individuais e organizacionais com os objetivos estratégicos da empresa.
Para finalizar, Kaplan e Norton (1997), dizem que este conjunto de indicadores deve fornecer respostas a quatro questões básicas:
Financeiro, Cliente, Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.
Para os autores Para os autores (1997, p.304), o BSC não é apenas um sistema de medidas de desempenho de uma empresa, mas também
pode ser usado como um sistema de gestão estratégica e apesar de ser uma metodologia nova está sendo usada por grandes corporações e
vem despertando também o interesse de pequenas empresas que buscam processos eficazes para implementarem suas estratégicas e
aumentar sua competitividade na atual situação do mercado, onde a eficiência operacional é o ponto chave de qualquer organização para
melhorar sua performance.
A principal característica do mapa é sua amplitude, pois ao ampliar o horizonte econômico-financeiro tradicional com vetores que traduzam a
perspectivas de parte dos stakeholders como os acionistas, os clientes e os empregados, permite uma visão sintética e simplificada do
funcionamento do sistema empresarial a partir da análise dos resultados produzidos e dos objetivos estratégicos traçados para orientar o
desempenho futuro e objetiva enriquecer o sistema de informações sobre a aderência do desempenho à estratégia corporativa.
O inter-relacionamento entre as perspectivas facilita a identificação de questões críticas e contribui para o desenvolvimento de um raciocínio
dinâmico e sistêmico, onde se destaca a visualização agregada dos indicadores.
O mapa estratégico para se útil deve: incluir medidas financeiras e não financeiras; focar atividade gerencial nos indicadores-chave; alinhar
objetivos da UA (Unidade Administrativa) com a estratégia corporativa; interconectar mensuradores de toda a organização; permitir à diretoria
considerar todas as medidas juntas; refletir o compromisso com o foco do cliente; ser administrado para prevenir a proliferação de
indicadores; ser partilhado pelo maior número de pessoas.
7 – Gestão de Desempenho.
Medir desempenho significa sabermos claramente o que esperamos de um indivíduo, de uma equipe, de um projeto ou de uma empresa.
Para sabermos o que esperamos, precisamos definir nossos objetivos e metas (onde queremos chegar), nosso direcionamento estratégico,
nossa missão e nossos princípios.
Assim, saberemos quais as competências e as habilidades serão necessárias na nossa equipe para percorrermos o caminho traçado, no
tempo esperado.
Então, avaliar desempenho não é um processo isolado. Deve estar sempre alinhado às metas, ao plano de carreira e ao reconhecimento
concedido.
Um processo coerente e transparente motiva os colaboradores, proporcionando o adequado engajamento, enquanto processos desconexos
e que não fazem sentido podem trazer resultados extremamente negativos e até mesmo o descrédito das equipes na gestão de RH.
Portanto, a comunicação eficiente é um dos segredos do engajamento em implantações de projetos desta natureza.
Escolher o melhor instrumento e metodologia, que vá ao encontro e respeite a cultura organizacional, tornar a avaliação menos subjetiva
possível e gerar um adequado processo de feedback são, também, grandes e importantes desafios.
Ainda, uma adequada gestão de desempenho (seja individual, de equipe ou organizacional) necessita da elaboração de indicadores que
possam nortear o acompanhamento, desenvolvimento e a validação das ações e processos.
132
Entende-se por competências o conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber / fazer) e atitudes (ser) que cada profissional
apresenta ou que deve desenvolver em um período de tempo determinado para atingir resultados para si e para a Organização.
De modo claro e objetivo, a ferramenta deve direcionar a observação de competências técnicas e comportamentais, nos profissionais
avaliados, distinguindo aqueles de alto desempenho dos de desempenho regular em determinada função. Além disso, capta os sinais da
existência e não de valores individuais que são importantes para a empresa. O conjunto dessas evidências permite gerenciar a situação
presente e também planejar o futuro, de acordo com as metas individuais, grupais e organizacionais.
O Modelo de Avaliação por competências fornece subsídios objetivos aos sistemas de RH, tais como captação, integração, treinamento,
desenvolvimento e planejamento de carreira, além de dar suporte aos Gestores do Negócio para que se transformem em Líderes de
Pessoas, dando “feedback” e incentivando o desenvolvimento de suas equipes, a partir do monitoramento do seu desempenho.
No mundo empresarial, identificar o profissional de desempenho superior, aquele que traz resultados significativos para a empresa e que não
deveria ser “perdido” para o mercado é ainda um desafio para os gestores, para a área de Recursos Humanos e para o próprio profissional
que, na maioria das vezes, não sabe se seu desempenho está de acordo com as expectativas, qual é o seu valor para a empresa e onde
poderá chegar caso permaneça nesta empresa ou vá para outra qualquer.
Uma das práticas mais úteis para ajudar a encarar este desafio tem sido o processo de gestão do desempenho.
Trata-se de um processo mais recente, no âmbito da gestão de pessoas, que vem evoluindo muito nas organizações, passando de um mero
processo de avaliação para um processo de gestão da aprendizagem, do auto desenvolvimento, da gestão da própria carreira, das
aspirações profissionais, além da contratação de resultados quantitativos do negócio.
Antes se praticava a avaliação de desempenho focando-se essencialmente números, metas e objetivos, identificando-se ao final de um
período os resultados obtidos pela empresa, área ou unidade de trabalho e dos indivíduos que tinham seus objetivos cascateados dos
objetivos e metas mais amplos da empresa.
Hoje, na era do planejamento e dos mapas estratégicos, as organizações, além de traçarem seus planos de negócio e resultados esperados,
também definem as expectativas de seus clientes , as competências essenciais da organização, traços de cultura e valores e diferenciais dos
produtos e de serviços que não podem ser traduzidos apenas em números e que demandam uma avaliação comportamental, por parte dos
gestores, tornando o processo mais subjetivo e cheio de significados específicos para o sucesso do negócio.
Como tem sido implantada? A partir das definições de metas e objetivos do negócio, da clarificação dos valores e competências requeridas
para a organização e para o cargo e dos profissionais expressarem suas aspirações e registrarem seu histórico profissional e de
aprendizagem, um banco de dados pode ser elaborado e com a ajuda da tecnologia, pode ser acompanhado pela empresa gerando um
verdadeiro mapa de talentos e potenciais, onde os critérios do desempenho superior ficam mais claros e transparentes para todos os
envolvidos no processo.
Em outras palavras a gestão do desempenho tem sido uma importante ferramenta de competitividade e de identidade organizacional. Ela
permite que colaboradores, gestores e a área de Recursos Humanos, construam ciclos virtuosos de comprometimento, na medida em que
articulam os interesses da empresa, da área e do indivíduo.
A gestão do desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas de comparar os
resultados alcançados com os esperados, de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Atualmente
há algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado.
A definição e conceito de gestão do desempenho quando bem utilizada transforma as empresas. Ela é sinônima de gestão por objetivos; é a
valorização dos colaboradores e principalmente, é o elo de ligação entre o desempenho à remuneração. É constituída por um conjunto de
processos que visam estabelecer uma compreensão partilhada dos objetivos empresariais, e também a motivação dos colaboradores, na
perspectiva de aumentar as possibilidades de prospecção empresarial.
Fazem parte deste processo os objetivos estratégicos; a definição de funções; a fixação dos objetivos individuais; o apoio aos indivíduos e
respectivo acompanhamento; a análise de desempenho; a formação para diversas competências; a remuneração em função do
desempenho; a formação e o desenvolvimento das pessoas.
O processo de gestão do desempenho tem maior probabilidade de êxito se for considerado como um ciclo integrado que garante ao
funcionário: o que a empresa espera dele; que mostre qual sua contribuição no quadro geral; que o stakeholder (em português significa parte
interessada – Termo usado em administração e refere-se a qualquer pessoa ou entidade que afeta ou é afetada pelas atividades de uma
empresa) compreenda que forma o seu desempenho irá ser avaliado; que tenha capacidade para aceitar e corresponder aos desafios que
lhes são propostos e que a empresa reconheça a sua importância. Assim, o merecimento por uma remuneração adequada ao seu
desempenho.
As ferramentas utilizadas para a aplicação da gestão do desempenho são através do planejamento estratégico; definição de metas,
indicadores, prioridades e valores para a empresa, através de processos e indivíduos; avaliações; plano de desenvolvimento pessoal e
atividades de aprendizagem e desenvolvimento.
Suas principais características são: o foco na melhoria contínua; a avaliação do indivíduo e a gestão do desenvolvimento pessoal. O maior
problema nas decisões sobre a avaliação sobre o desempenho dos colaboradores é quando há preconceitos ou discriminações.
É preciso que o avaliador tenha consciência da natureza humana na situação do trabalho, legitimando as que devam ser preservadas e
realmente adotadas, e minimizando as que se mostrarem disfuncionais, falsas ou construídas pela experiência equivocada.
Os sistemas da gestão do desempenho com maior sucesso não objetivam detectar e punir falhas. São para a aprendizagem, que ajudam a
empresa na identificação do que funciona e o que necessita ser melhorado, substituindo-se e reparando-se o que não funciona.
Portanto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão empresarial, pois permite rever estratégias, objetivos,
processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios para dar continuidade ao caminho
certo da empresa.
O fracasso ou sucesso de qualquer empresa depende da participação e motivação de seus colaboradores, para isso, é preciso assegurar
suas expectativas e necessidades pelos gestores.
A sociedade contemporânea está passando por um período de grandes transformações sociais, econômicas, políticas e culturais, que
resultam num processo de reestruturação produtiva. Nas organizações, o impacto dessa reestruturação materializa-se por intermédio de
processos de racionalização organizacional e técnicas que incorporam ao ambiente empresarial novas tecnologias e novos modelos de
gestão. Configura-se como desafio às organizações desenvolver e utilizar instrumentos de gestão que lhes garantam um certo nível de
competitividade atual e futuro.
As propostas para a obtenção de vantagem competitiva, apesar das diferenças de ordem semântica, parecem caminhar em uma mesma
direção: gestão estratégica de recursos humanos (Taylor, Beechler e Napier, 1996); gestão de competências (Prahalad e Hamel, 1990;
Heene e Sanchez, 1997); acumulação do saber (Arrègle, 1995; Wright, Van e Bouty, 1995) e gestão do capital intelectual (Stewart, 1998).
Percebe-se, nessas proposições, a ênfase nas pessoas como recurso determinante do sucesso organizacional, uma vez que a busca pela
competitividade impõe às empresas a necessidade de contar com profissionais altamente capacitados, aptos afazer frente às ameaças e
oportunidades do mercado.
Nesse contexto, é possível visualizar a gestão de competências e a gestão de desempenho como instrumentos que fazem parte de um
mesmo movimento, voltado a oferecer alternativas eficientes de gestão às organizações. Mas até que ponto esses instrumentos representam
tecnologias de gestão díspares? Não seriam terminologias diferentes utilizadas para representar um mesmo construto? São tecnologias
apresentadas como distintas apenas em decorrência de mais um modismo da teoria organizacional?
133
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES
No fim da Idade Média, a expressão competência era associada essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade, atribuída a
alguém ou a alguma instituição, de apreciar e julgar certas questões.
Por extensão, o conceito de competência veio a designar o reconhecimento social sobre a capacidade de alguém de pronunciar-se em
relação a determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado, de forma mais genérica, para qualificar o indivíduo capaz de realizar
determinado trabalho (Isambert-Jamati, 1997).
A preocupação das organizações em contar com indivíduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada função não é recente.
Taylor (1970) já alertava, no início do século passado, para a necessidade de as empresas contarem com homens eficientes, ressaltando
que a procura pelos competentes excedia a oferta. Na época, com base no princípio taylorista de seleção e treinamento do trabalhador, as
empresas procuravam aperfeiçoar em seus empregados as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas, restringindose às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às especificações de cargo.
Posteriormente, em decorrência de pressões sociais e do aumento da complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a
considerar, no processo de desenvolvimento profissional de seus empregados, não somente questões técnicas mas também aspectos
sociais e comportamentais relacionados ao trabalho.
Ao definir competência, Zarifian (1996), por exemplo, faz alusão à metacognição e a atitudes relacionadas ao trabalho, baseando-se na
premissa de que, em um ambiente dinâmico e competitivo, não é possível considerar o trabalho como um conjunto de tarefas ou atividades
predefinidas e estáticas. Para esse autor, competência significa assumir responsabilidades frente a situações de trabalho complexas [aliado]
(...) ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho (Zarifian, 1996, p. 5), permitindo ao profissional lidar com eventos inéditos,
surpreendentes e de natureza singular.
Sparrow e Bognanno (1994), ao tratar do mesmo tema, fazem referência a um repertório de atitudes que possibilitam ao profissional adaptarse rapidamente a um ambiente cada vez menos estável e ter uma orientação para a inovação e aprendizagem permanentes. Segundo esses
autores, competências representam atitudes identificadas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em um trabalho específico
ao longo de uma carreira profissional ou no contexto de uma estratégia corporativa.
Existem, ainda, autores que definem competência não apenas como um conjunto de qualificações que o indivíduo detém. Para eles, é
necessário também colocar em prática o que se sabe, ou seja, mobilizar e aplicar tais qualificações em um contexto específico. Dutra,
Hipólito e Silva (1998), por exemplo, conceituam competência como a capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos objetivos
organizacionais. Para Ropé e Tanguy (1997), um dos aspectos essenciais da competência é que esta não pode ser compreendida de forma
separada da ação.
Durand (1998), por sua vez, seguindo as chaves do aprendizado individual de Pestalozzi1, construiu um conceito de competência baseado
em três dimensões - conhecimentos, habilidades e atitudes - , englobando não só questões técnicas mas também a cognição e as atitudes
relacionadas ao trabalho, nesse caso, competência diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários à
consecução de determinado propósito.
Tais dimensões são interdependentes na medida em que, para a exposição de uma habilidade, se presume que o indivíduo conheça
princípios e técnicas específicos.
Da mesma forma, a adoção de um comportamento no trabalho exige da pessoa, não raras vezes, a detenção não apenas de conhecimentos
mas também de habilidades e atitudes apropriadas. Abordagens como essa parecem possuir aceitação mais ampla tanto no ambiente
empresarial como no meio acadêmico, visto que procuram integrar diversos aspectos relacionados ao trabalho.
Além do nível individual, o conceito de competência aplica-se também à equipe de trabalho e à organização como um todo. Zarifian (1996)
sustenta que não se deve desconsiderar a dimensão da equipe no processo produtivo e sugere que uma competência pode ser atribuída
tanto a um indivíduo quanto a um grupo de trabalho. Durand (2000) chama a atenção para esse aspecto ao afirmar que crenças e valores
compartilhados pela equipe de trabalho influenciam sobremaneira a conduta e o desempenho de seus componentes. Prahalad e Hamel
(1990) tratam do conceito no nível organizacional, referindo-se à competência como um conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias,
sistemas físicos e gerenciais inerentes a uma organização.
Assim, competências essenciais organizacionais são aquelas que conferem vantagem competitiva, geram valor distintivo percebido pelos
clientes e são difíceis de serem imitadas pela concorrência. O design de motores leves da Honda e a capacidade de miniaturização da Sony
são exemplos de competência citados pelos autores. É possível, portanto, classificar as competências como humanas aquelas relacionadas
ao indivíduo ou à equipe de trabalho, ou organizacionais, àquelas que dizem respeito à organização como um todo.
A gestão de competências pode ser visualizada como uma tecnologia derivada da Resource-Based Management Theory. Essa teoria
argumenta que certos atributos organizacionais (recursos) são condicionantes do sucesso da empresa com relação à concorrência. O
pressuposto é o de que o domínio de recursos raros, valiosos e difíceis de serem imitados confere à organização certa vantagem competitiva
(Taylor, Beechler e Napier, 1996; Barney citado por Raub, 1998). Essa corrente sugere, ainda, que a gestão estratégica de recursos
humanos contribui para gerar vantagem competitiva sustentável por promover o desenvolvimento de habilidades, produzir um complexo de
relações sociais e gerar conhecimento, ou seja, desenvolver competências.
Diversas empresas têm recorrido à utilização de modelos de gestão de competências, objetivando planejar, selecionar e desenvolver as
competências necessárias ao respectivo negócio. Um modelo sugerido por Ienaga (1998) tem como passo inicial a identificação do gap
(lacuna) de competências da organização. Esse processo consiste em estabelecer os objetivos e as metas a serem alcançados segundo a
intenção estratégica da organização e, depois, identificar a lacuna entre as competências necessárias à consecução desses objetivos e as
competências internas disponíveis na empresa. Os passos seguintes compreendem o planejamento, a seleção, o desenvolvimento e a
avaliação de competências, buscando minimizar a referida lacuna, o que pressupõe a utilização de diversos subsistemas de recursos
humanos, entre os quais, recrutamento e seleção, treinamento e gestão de desempenho.
A idéia é que a organização e seus profissionais eliminem as lacunas entre o que podem fazer e o que os clientes esperam que eles façam.
(Stewart,1998, p. 84).
Nesse sentido, a gestão de competências faz parte de um sistema maior de gestão organizacional. Ela toma como referência a estratégia da
organização e direciona suas ações de recrutamento e seleção, treinamento, gestão de carreira e formalização de alianças estratégicas,
entre outras, para a captação e o desenvolvimento das competências necessárias para atingir seus objetivos.
Esse processo pode proporcionar a consistência interna da estratégia. (Tilles, 1997, p. 6), ou seja, um impacto positivo cumulativo dessas
ações sobre o desempenho organizacional.
Seria temerário afirmar que o processo de gestão de competências é do tipo top-down, em que as competências essenciais da organização
determinam as competências humanas, ou o contrário, que esse processo seria do tipo bottom-up, em que estas determinam aquelas. A
gestão de competências deve ser vista como um processo circular, envolvendo os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o
individual, passando pelo divisional e o grupal. O importante é que a gestão de competências esteja em perfeita sintonia com a estratégia
organizacional (missão, visão de futuro e objetivos). A visão determina o estado futuro desejado pela organização, sua intenção estratégica, e
orienta a formulação das políticas e diretrizes e todos os esforços em torno da captação e do desenvolvimento de competências.
GESTÃO DE DESEMPENHO: PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS E APLICAÇÕES
Embora mecanismos de avaliação de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores desde a Antigüidade, foi com o
surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do desempenho humano ganhou maior significado. A utilização ampliada
de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no início do século passado.
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As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de avaliação de mérito, aplicadas, na época,
para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho.
Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que
consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (Guimarães, Nader e Ramagem,
1998). A partir da necessidade das organizações de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas
atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribuições das Ciências
Sociais.
No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por
meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos fortes e fracos do subordinado, para outros modelos, como a
avaliação bilateral, em que chefe e subordinado discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360°,
que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto
por Edwards e Ewen (1996).
Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do desempenho humano no trabalho, cada qual
procurando desenvolver metodologias adequadas às suas necessidades e finalidades.
Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e à
melhoria do desempenho no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1977), na perspectiva crítica, a avaliação é entendida como um mecanismo
utilizado pela organização para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pagès et al., 1993).
A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de
desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o
trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em
termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo de
acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (Lucena, 1977; Aluri e
Reichel, 1994). O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um processo que envolve atividades de planejamento, de
acompanhamento e de avaliação propriamente dita (Guimarães, 1998).
As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o
individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências
inerentes ao indivíduo mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização. Um sistema
de gestão de desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader e Ramagem (1998), mostra que, no nível corporativo, o planejamento, o
acompanhamento e a avaliação restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como
resultado esperado. No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade
produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional.
No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as equipes. Finalmente, no nível individual,
o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo, do seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois
últimos níveis, busca-se a qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização.
Como visto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permitem rever estratégias,
objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de
continuidade e sustentabilidade à organização.
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO DE DESEMPENHO
Com base na revisão realizada, é possível indagar até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da gestão de competências.
Ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a performance ou as competências da organização com as de seus membros.
No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimarães, 1998; Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996) sustentam que as
organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual.
Da mesma forma, na gestão de competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho,
sugerindo a existência de competências organizacionais e humanas. Essas tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo
pressuposto: a competência ou o desempenho do indivíduo exercem influência na competência ou desempenho da organização e são
influenciados por ela. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana, aliada a outros recursos, dá
origem e sustentação à competência organizacional, os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no
trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também de atributos organizacionais.
A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas com o desempenho ou as competências da organização como um
todo faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de
recursos humanos, entendida como a função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais,
por meio da utilização de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização (Taylor, Beechler
e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos, gestão de
carreira, remuneração, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros e a estratégia organizacional.
Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou
processo utilizado para alcançá-lo. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual, por exemplo, é possível avaliar o trabalhador
tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado, mas também a manifestação, por parte do indivíduo, de
conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais.
Da mesma forma, na gestão de competências, uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de
conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. Observam-se, então, até mesmo semelhanças conceituais entre
competência e desempenho. O resultado alcançado (desempenho) representa, em última instância, a própria competência do indivíduo.
Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a
interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes às duas
tecnologias muitas vezes se sobrepõem, parecendo ser complementares.
Na gestão de competências, por exemplo, faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à
empresa identificar seu gap (lacuna) de competências, tanto no nível individual como no organizacional. Infere-se, portanto, que a
identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho.
Um outro aspecto que merece ser considerado é a possibilidade de a gestão de desempenho e a de competências contribuírem para o que
Pagès et al.(1993) denominaram processos de objetivação e individualização do trabalho e, dessa forma, acabarem constituindo-se em
mecanismos de controle social de trabalhadores e de manutenção das estruturas de poder das organizações. Nesse caso, a objetivação
refere-se ao processo de traduzir, em termos quantitativos, o desempenho e as competências do indivíduo, buscando estimar o valor de sua
contribuição para atingir os objetivos organizacionais. A individualização, por sua vez, nada mais é que o reforço ao individualismo como
estratégia para evitar a mobilização de trabalhadores em torno de reivindicações coletivas.
Sob esse ponto de vista, tais tecnologias teriam uso eminentemente patronal e, mais que instrumentos de gestão estratégica de recursos
humanos, representariam apenas um exercício convencional de pragmatismo, buscando intensificar o controle social sobre o trabalhador.
Segundo Legge (1995), certas práticas de recursos humanos conferem um aspecto de modernidade aos estilos administrativos, mas, na
realidade, não negam os princípios fundamentais do taylorismo e do fordismo nem alteram as estruturas de poder nas empresas.
135
Hirata (1997) e Spink (1997), por sua vez, afirmam que os conceitos de competência, desempenho e empregabilidade remetem, sem
mediações, a um sujeito, à individualização do trabalho e a efeitos excludentes e marginalizadores. Para eles, a possibilidade de concentrar a
atenção mais sobre a pessoa que sobre o posto de trabalho e de associar as qualidades requeridas de um indivíduo fortaleceria a divisão da
sociedade em um núcleo altamente capacitado. (ou competente) e uma periferia .desqualificada e, portanto, excluída do processo produtivo.
Para se configurarem como práticas gerenciais inovadoras, é possível inferir que a gestão de competências e a de desempenho devam ter
como objetivo maior não somente a melhoria das performances profissional e organizacional, mas, principalmente, o desenvolvimento das
pessoas em um sentido mais amplo. Somente assim a competência e o desempenho representariam, ao mesmo tempo, um valor econômico
para a organização e um valor social para o indivíduo. Segundo Zarifian (1999), o desafio é fazer com que a empresa seja não apenas
.qualificada, do ponto de vista da competitividade, mas também qualificante, no sentido de oferecer diversas oportunidades de crescimento a
seus membros. Dessa forma, seria possível assegurar certa autonomia às pessoas, como contraponto ao controle social de que falam Legge
(1995) e Pagès et al. (1993).
A perspectiva sociológica da abordagem da competência é também explorada por Tanguy (1997), para quem os discursos sobre
competência proliferam tanto nas empresas como na esfera educacional. Para ela, essa noção é invocada tanto pelas políticas de emprego
orientadas pela busca da flexibilidade como pelas políticas de mudança da organização do trabalho ou de gestão de pessoal. (Tanguy, 1997,
p. 167). Ainda segundo essa autora, ao mesmo tempo em que o domínio de uma profissão, uma vez adquirido, não pode ser questionado, as
competências são apresentadas como propriedades instáveis que devem ser sempre submetidas à objetivação e avaliação dentro e fora do
ambiente de trabalho.
O interesse recente sobre a gestão estratégica de recursos humanos deu origem a uma série de teorias e práticas de recursos humanos,
fazendo com que conceitos como o de competência, desempenho e empregabilidade passassem a fazer parte da retórica de muitas
organizações, adquirindo diversas conotações e, muitas vezes, sendo utilizados de maneiras distintas tanto no ambiente empresarial como
no meio acadêmico. A complexidade do tema tornou a fragmentação teórica inevitável, o que parece natural, pois concepções variadas e até
mesmo contraditórias sobre um mesmo assunto talvez sejam a representação mais acurada do mundo pós-moderno.
Embora a gestão de competências e a gestão de desempenho estejam inseridas nesse contexto de fragmentação teórica, é possível
perceber a relação de interdependência existente entre elas. Parece necessária a aplicação concomitante dos pressupostos e processos
subjacentes a ambos os instrumentos para integrar e direcionar esforços, sobretudo os relacionados à gestão de recursos humanos. Mais
que tecnologias independentes ou distintas, a gestão de competências e a de desempenho parecem complementar-se em um contexto mais
amplo de gestão organizacional.
Melhor seria cunhar o termo gestão de desempenho baseada nas competências, uma vez que este considera o caráter de
complementaridade e interdependência entre competência e desempenho. Parece preciso integrar, em um único modelo de gestão, as
atividades de planejamento, acompanhamento e avaliação de desempenho, a partir de um diagnóstico das competências essenciais à
organização, desde o nível corporativo até o individual.
Quando utilizados com a finalidade de objetivação e individualização do trabalho, esses instrumentos apenas aprofundam o controle
psicossocial da organização sobre seus empregados, o que pode até ser legítimo do ponto de vista patronal, mas retira a roupagem
moderna. da gestão estratégica de recursos humanos. Nesse caso, estaríamos diante de uma espécie de neofordismo, como o define Legge
(1995), ou de novas formas de controle da mão-de-obra, sob a perspectiva de uma flexibilidade nas relações de trabalho que submete o
empregado a ritmos cada vez mais intensos de trabalho com o objetivo de alcançar níveis crescentes de produtividade.
Para finalizar, é possível inferir que o desafio das organizações está relacionado à utilização de tais instrumentos associados a práticas de
aprendizagem coletiva, desenvolvimento de equipes e gestão do conhecimento, dentre outras, que ofereçam múltiplas oportunidades de
crescimento profissional e estimulem as pessoas não apenas a desenvolver coletivamente competências mas também a compartilhá-las. Do
contrário, esses instrumentos de gestão poderiam até apresentar-se com uma roupagem moderna, mas, de fato, não representariam
inovações nas práticas de gestão.
A melhoria das avaliações internas para obtenção de dados de desempenho organizacional que sejam confiáveis e que demonstrem se as
empresas estão tendo o desempenho desejado, tem sido uma das grandes preocupações das organizações modernas.
O aumento da competitividade trazido pela globalização e pelo desenvolvimento da tecnologia da informação, em particular da internet, fez
com que empresas que antigamente não dispunham de dados e informações por estarem distantes dos grandes centros comerciais, seja no
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nível global como em menores escalas, passassem a obter dados à distância e a apresentar novidades ao mercado. Empresas de países
subdesenvolvidos passaram a fazer parte do cenário internacional. Em uma escala menor, empresas menores que antes estavam afastadas
de grandes centros comerciais como São Paulo, por exemplo, passaram a efetuar suas vendas através da internet.
Esta nova realidade trouxe a necessidade de que as tomadas de decisões estratégicas, que antes podiam ser feitas em um ritmo mais lento,
fossem aceleradas. A partir desta necessidade, algumas empresas passaram a adotar diferentes métodos que permitissem acelerar a
obtenção de dados sobre o desempenho organizacional de modo que os administradores pudessem corrigir rumos e planejar mudanças e
reações aos concorrentes.
No Brasil, muitas empresas passaram a sentir esta necessidade, principalmente depois da abertura ocorrida na década de 90. Muitas
empresas não estavam preparadas para concorrer e nem sequer possuíam claros mecanismos de medição de desempenho. De um modo
geral, a medição de desempenho ocorria nas companhias multinacionais, que importavam os modelos de suas matrizes no exterior, e
implementavam (às vezes parcialmente) nas unidades locais.
O primeiro grande passo no sentido da melhoria do desempenho nas organizações brasileiras deu-se pela implementação de Sistemas da
Qualidade. Em 1993, existiam no Brasil 19 certificados. Atualmente existem no país mais de 9766 certificados.
A implementação dos Sistemas da Qualidade, que na época foram baseados nas normas da Série ISO-9000, trouxeram às empresas um
ambiente mais organizado. As empresas passaram a ter que medir o desempenho de seus produtos, processos, índice de reclamações de
clientes, percentual de retrabalho, etc.
Em paralelo, muitas empresas passaram a desenvolver ou comprar softwares operacionais que passaram a registrar e guardar as
informações em ambiente informatizado, o que favoreceu a coleta de dados.
Deste ponto em diante, o ambiente esteve então mais favorável a avaliações de desempenho, embora até hoje encontremos nos gestores,
algumas dificuldades para a definição de indicadores.
A melhoria do controle do desempenho é o novo desafio, seja na obtenção de dados confiáveis e representativos, seja no estabelecimento
dos padrões de comparação e de desempenho.
Desempenho Organizacional
O objetivo do gerenciamento do Desempenho Organizacional é garantir que a organização e todos os seus subsistemas (processos,
departamentos, times, colaboradores) estão trabalhando juntos em um modelo ótimo para atingir os resultados desejados pela organização.
Um fator que é muito importante é que muitas das atividades que são feitas para melhoria do desempenho como análise de desempenho dos
profissionais, horas e horas de treinamento, o trabalho extenuante de planejamento e orçamento, muitas vezes são feitas com o objetivo
único de fazê-las, não contribuindo para os resultados que são esperados pela organização.
Segundo McNamara, o gerenciamento do desempenho serve para nos lembrar que "estar ocupado" não é gerar resultados. Todas estas
atividades sozinhas não significam resultados. O gerenciamento do desempenho tem como foco produzir resultados e redirecionar os
esforços da organização do "estar ocupado" para a efetividade. Para tanto, todos os desempenhos de processo, funcionais, individuais, etc.,
devem estar alinhados apropriadamente, de modo que influenciem positivamente os resultados de desempenho globais.
Não é incomum vermos organizações com excelentes resultados de desempenho para os indicadores de processo, de desempenho de seus
colaboradores, de treinamento, terem desempenhos globais pobres e comprometedores para a sua sobrevivência e enriquecimento.
Melhoria do Desempenho Organizacional
Existem muitos métodos e programas para melhoria do desempenho organizacional. Alguns métodos não apresentam foco em resultado
como por exemplo, gerenciamento do conhecimento. Outros como Balanced Scorecard são completamente direcionados a resultados.
Contudo, tudo depende de como é feita a abordagem dentro da organização. Um método de gerenciamento do conhecimento pode ser
implementado de forma a contribuir fortemente para os resultados, enquanto que a implementação de Balanced Scorecard pode não levar a
melhoria de resultados se não houver uma implementação adequada.
Seguem abaixo alguns programas selecionados de uma lista dada por McNamara e que são utilizados para melhoria do desempenho
organizacional, com uma pequena descrição a respeito de cada um deles.
- Balanced Scorecard: tem como objetivo interligar controles operacionais de curto prazo aos objetivos de longo prazo da estratégia da
organização. É focado em quatro indicadores: perspectiva do cliente, processo internos, perspectiva financeira e de aprendizado e
crescimento.
- Benchmarking: este método utiliza a comparação de determinados indicadores com outras organizações de modo que se tenha uma
perspectiva de nível de desempenho para este assunto em questão. Em geral, deve-se buscar referências comparativas de outras empresas
ou organizações que sejam notadamente reconhecidas como sendo as melhores no assunto em questão.
- ISO-9000: a busca por uma certificação pode ser considerada um processo de melhoria de desempenho, principalmente no contexto
brasileiro, pois o processo traz algumas exigências como a padronização, o estabelecimento de indicadores, a realização de medições, que
não são culturalmente natas em nossas empresas.
- Learning Organization: o programa é focado no aumento de valor dos sistemas da organização, incluídas as pessoas, de modo a
aumentar a capacidade para desempenhar. Utiliza os princípios da teoria de sistemas, e por si só não é um instrumento que garanta a
melhoria de desempenho. A maneira como a organização aplica este aumento do conhecimento e de capacidade na busca de melhoria dos
resultados é que determina sua efetividade.
- Planejamento Estratégico: estabelece para a organização, diretrizes, estratégias e objetivos. O planejamento estratégico, apesar de por si
só ser como o próprio nome diz um planejamento, a sua implementação, se adequada traz às empresas melhoria de desempenho.
Outros programas para melhoria do desempenho organizacional são sugeridos e aparecem a cada dia. No entanto, para todos os programas
sugeridos, verifica-se que existe a necessidade da utilização de uma abordagem adequada durante a implementação. Para todos eles, o
processo de implementação é muitas vezes mais importante do que os resultados implementados.
Avaliação do Desempenho Organizacional
Certo e Peter descrevem as características gerais do processo de controle em três
etapas: "[...] os administradores realmente controlam segundo três etapas gerais: medindo o desempenho, comparando o desempenho
medido com os padrões e tomando a atitude corretiva necessária para garantir que os eventos planejados realmente se materializem".
Utilizaremos esta abordagem no presente estudo, de modo que consideraremos como avaliação, não somente uma medição realizada, mas
o processo de controle com as três etapas que definiremos abaixo:
- Etapa 1 – Medição da Característica
- Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos
- Etapa 3 – Ação Corretiva ou realimentação.
Para qualquer processo de controle, estas três etapas são de fundamental importância, não sendo nenhuma delas mais ou menos importante
que as demais, pois as mesmas estão interligadas e a má definição ou execução de cada uma delas, compromete o processo todo.
Sendo assim, a melhoria de uma avaliação só pode ocorrer pela melhoria destas etapas do processo de controle.
Etapa 1 – Medição da Característica
A medição de uma característica que tenha influência sobre o desempenho de uma organização é muitas vezes um processo complexo.
Conforme foi mencionado nos tópicos anteriores, os esforços organizacionais devem ser estabelecidos de modo a gerar os resultados
globais da organização.
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Portanto, a organização necessita definir quais características dos seus sub-processos influenciam os resultados globais da organização. Em
geral, os resultados globais são uma combinação dos resultados que se obtém nos sub-processos.
Conforme vemos na Figura 1, esta combinação não é simplesmente a soma ou uma combinação simples dos resultados parciais da
organização. Muitas vezes existem processos alternativos que a organização têm que percorrer, em função de escassez de recursos (como
por exemplo, falta momentânea de uma matéria-prima), em função de programações existentes (por exemplo, manutenção preventiva de
equipamentos) ou mesmo pela ocorrência de um problema não esperado e não previsível.
O primeiro grande desafio então é a definição dos indicadores de desempenho.
Definição de Indicadores
A definição de indicadores deve ser feita de modo que os resultados obtidos representem a característica em questão.
As características monitoradas por indicadores podem tanto ser de natureza mensurável como, por exemplo, produtividade, como podem ser
de natureza subjetiva como, por exemplo, satisfação de clientes.
Para ambos os casos, no entanto, deve-se desenvolver métodos que permitam medir a característica, mesmo que subjetiva.
Outro ponto que deve ser levado em consideração é a facilidade de se medir tal indicador. Tomemos por exemplo, uma organização que
queria obter informações sobre prazo de entrega. Esta organização apresentava um controle do prazo de entrega que era feito com base na
data de emissão da nota fiscal. A gerência de qualidade, no entanto, percebeu que apesar do índice estar excelente, alguns clientes
reclamavam do prazo. Verificou-se, portanto, que às vezes a nota fiscal era emitida antecipadamente e, portanto, não seria possível utilizar a
data da mesma para controlar o prazo de entrega. O coordenador da expedição sugeriu então que o prazo poderia ser controlado pelos
canhotos das notas. O problema é que isto gerava uma enormidade de atividades extras que não eram controladas. Após o assunto ter sido
colocado em reunião do Conselho de Qualidade, verificou-se que a empresa já possuía um controle de saída de nota fiscal (obrigatório por
lei) na portaria da empresa. Como nenhuma entrega demorava mais que um dia, pois o caminhão nunca voltava com carga, determinou-se
que esta metodologia era o que se tinha de mais preciso para monitorar este índice, levando-se em consideração a facilidade e o custo da
medição.
Portanto, é importante para a organização procurar em seus processos, dados que já são coletados, controles que são feitos e que muitas
vezes podem estar sendo feito por motivos que não estão absolutamente relacionados à característica que ser quer analisar, mas que podem
servir para o monitoramento. Por exemplo, no caso descrito, um controle que era feito por motivos de cumprimento de lei, foi utilizado para
monitorar prazo de entrega e por sua vez, para monitorar satisfação dos clientes.
Muitas companhias estão implementando ferramentas de gestão do dia-a-dia bastante complexas como SAP, J.D.Edwards, Oracle, etc, que
possuem dados de praticamente todos os processos. Cabe um esforço da organização encontrar os dados pertinentes e extraí-los do
emaranhado de outras informações existentes. Estas ferramentas, para gerarem benefícios, precisam ser implementadas de forma
adequada, pois caso contrário, pode causar uma desinformação gerada pelo excesso de informação.
Apesar da facilidade da medição ser um fator mencionado aqui, não se pode limitar as medições às existentes. O foco é que procuremos no
meio dos monitoramentos atuais dados pertinentes. Mas, na falta de tais dados, o modelo não pode ficar limitado por este fator. Deve-se
desenvolver as medições adequadas.
Outro ponto importante na definição dos indicadores para fins de monitoramento do desempenho global da empresa é que o mesmo não
deve somente representar as características do processo ao qual ele está relacionado, mas também possuir características que tenham
impacto sobre os processos posteriores.
Por exemplo, nós podemos definir um indicador excelente para um sub-processo 1 que monitora perfeitamente este sub-processo. Contudo,
este indicador pode não ser adequado em termos globais. Utilizando o mesmo exemplo de monitoramento de prazo de entrega, o método
encontrado pode ser excelente para monitorar o prazo de entrega. Mas prazo de entrega só deve ser utilizado como um componente para
análise do desempenho organizacional se este fator têm impacto significativo para o resultado da organização.
Uma empresa de entregas de documentos como a DHL ou Federal Express com certeza tem o prazo de entrega, intimamente ligado aos
seus objetivos globais. Já para uma empresa de equipamentos de altíssima precisão, o prazo de entrega pode não ser tão fundamental,
quando o mesmo é comparado às demais características que se espera do produto fornecido.
Sendo assim, a estratificação dos objetivos globais para objetivos funcionais, dos processos ou até mesmo dos indivíduos é a etapa na qual
a maior dificuldade existe.
138
Para uma melhor definição, a organização deve possuir ou adquirir conhecimento sobre as interfaces do processo, pois quanto mais
integrados os sub-processos estiverem, menor serão as perdas que observaremos entre os indicadores parciais e os globais.
Uma das ferramentas que auxilia no conhecimento das interfaces entre os diversos processos da organização é o fluxograma. Apesar de
muito simples, o fluxograma permite uma melhor visualização dos processos e como cada um deles afeta o outro ou interfere nos demais.
A utilização de grupos multi-funcionais é fundamental para que a definição de indicadores seja bem sucedida. Muitas empresas definem
indicadores globais e repassam às suas gerências que devem definir indicadores para as suas áreas. Este tipo de prática provavelmente
levará a indicadores que não terão impacto sobre os resultados globais, pois cada um dos gerentes estabelecerá metas para o seu processo
e deixará de ver a organização como um todo. Os grupos multi-funcionais favorecem a visualização da organização como um todo e
diminuem as interfaces existentes entre os processos individuais.
Uma referência interessante é dada por McNamara em um estudo feito sobre um artigo do Professor Richard A. Swanson. O Professor
Swanson sugere quatro domínios de desempenho nos quais as organizações devem concentrar as suas medições:
- Domínio de Desempenho relacionado à Missão - a missão de uma organização, em geral, está relacionada às saídas, ou seja, às
relações da organização com os clientes externos. Em geral, a mesma define seu relacionamento com o mercado. A identificação de
indicadores na abrangência deste domínio tem como foco a perspectiva do cliente e da imagem da organização.
- Domínio de Desempenho relacionado aos Processos – a escolha de indicadores nos limites deste domínio está muito mais relacionada
aos processos internos da organização, bem como às necessidades dos clientes internos. Este domínio abrange as interfaces existentes
entre os diversos departamentos e processos estabelecidos.
- Domínio de Desempenho relacionado aos Sub-sistemas de Desempenho – os indicadores definidos com foco neste domínio, interrelacionam fatores de desempenho interno e externo, mas diferem-se dos fatores do domínio de desempenho relacionado a processos, por
não estarem atuando em cima dos processos estabelecidos, mas em relação aos processos que interagem por toda a organização, como
implementação de programas e políticas, times multifuncionais para projetos e outros.
- Domínio de Desempenho Individual – os indicadores neste domínio são focados na avaliação de como os indivíduos estão trabalhando
em busca de melhoria seu desempenho de modo que o mesmo contribua para os resultados globais da organização.
Estes domínios são sugeridos pelo Professor Swanson, contudo a organização pode utilizar outras perspectivas, como os pilares definidos
pelos critérios do Prêmio de Excelência da Qualidade, por exemplo, de acordo com seus objetivos e de acordo com o estágio de evolução em
que se encontra.
É muito difícil uma organização conseguir definir indicadores para os níveis funcionais e individuais que sejam adequados já na primeira vez.
A organização precisará fazê-los uma primeira vez, e corrigi-los após a geração dos primeiros resultados e dados.
Execução da Medida
Uma vez definidos os indicadores, os dados passarão a ser coletados e tratados apropriadamente.
As medições de características não subjetivas, tais como índice de reclamações, produtividade, índice de retrabalho, em geral, são de fácil
medição. Normalmente tais índices são definidos com base em medições numéricas. Por exemplo, o índice de reclamações de clientes pode
ser definido como:
É fácil verificar que tanto o Número de Reclamações quanto o Número de Pedidos são características numéricas e basta encontrar meios de
contá-las da forma mais fácil e automática possível.
Contudo, existe uma enorme quantidade de características que interferem no desempenho organizacional que são subjetivas. Alguns
exemplos são satisfação do cliente, qualidade de atendimento, desempenho dos trabalhadores, empreendedorismo, disponibilidade para
aprender, dentre outras.
As medições de tais características são feitas normalmente de forma indireta, muitas delas através de pesquisas de opinião que trazem
muitas informações para a organização.
Os métodos utilizados para pesquisa de opinião tentam pontuar de alguma forma os aspectos subjetivos. Uma metodologia que é utilizada
em pesquisas de opinião é o
Método de Kano, que utiliza questionários com perguntas fechadas. O método no entanto, apresenta questões que permitem verificar o grau
de importância que a questão tem para o cliente ou o entrevistado. Além disso, permite eliminar opiniões sobre as quais o entrevistado não
está bem certo. Embora o método seja mais aplicável para medir satisfação de cliente e para determinar quais características dos produtos
ou serviços são importantes para o cliente, o mesmo método pode ser aplicado para várias outras pesquisas, como por exemplo de
satisfação de funcionários.
Exatidão da Medida
O terceiro ponto que irá afetar significativamente a etapa 1 é a exatidão das medidas realizadas.
A seguir, algumas definições dadas por Maria Cristina Werkema:
"O vício de um instrumento de medição quantifica a diferença existente entre o valor real da característica medida e a média da distribuição
dos resultados fornecidos pelo aparelho".
"A precisão de um instrumento de medição quantifica a proximidade entre as medidas individuais da característica de interesse geradas pelo
aparelho".
"A acurácia (exatidão) de um instrumento de medição quantifica a proximidade existente entre o valor real da característica medida e os
resultados fornecidos pelo aparelho". Na Figura 2, é possível a visualização do significado de como o vício e a precisão de um equipamento
afetam sua acurácia.
Ao tratarmos uma medição de desempenho de modo similar a uma medição de característica física, como por exemplo, o diâmetro de uma
peça, nosso objetivo é nos aproximarmos cada vez mais do alvo, ou seja, obter em nossos processos de medição, um baixo vício e alta
precisão.
Para instrumentos de medição, a determinação da precisão de um equipamento é de certo modo possível, através de Estudos de
Reprodutibilidade e Repetibilidade (Estudos de RR).
Contudo, tais estudos são muito difíceis de serem conduzidos, quando lidamos com características subjetivas e aumenta muito se tais
características são obtidas mediante pesquisa de opinião. Isto ocorre porque não se é possível fixar as condições de contorno
adequadamente.
Por exemplo, para verificar a repetibilidade de um instrumento de medição, um operador utiliza um conjunto de amostras fixas que ele mede
várias vezes, em um ambiente controlado apropriadamente.
139
Utilizando como exemplo as pesquisas de opinião: mesmo que o mesmo entrevistador fizesse todas as pesquisas, seria muito difícil que
tivéssemos as mesmas amostras e o mesmo ambiente. Mesmo que fixássemos as pessoas que estariam respondendo à pesquisa, nunca
teríamos a certeza de que as mesmas estão submetidas às mesmas condições. Outro fator a ser discutido é que tais pessoas poderiam
introduzir um vício, pois poderiam responder às pesquisas da mesma forma que a pesquisa anterior, pois poderiam se lembrar dos
resultados.
Portanto, tais conceitos não são aplicáveis da mesma forma que os conhecemos. Se um método utilizado para avaliar um indicador de
desempenho apresentar acurácia, significa que os resultados das medições do indicador representam a realidade. Este conceito é bastante
amplo, principalmente quando tentamos aplicá-lo à características subjetivas.
Para melhorar, portanto, a exatidão das avaliações de desempenho, nós teremos que recorrer a dois mecanismos:
- Eliminação do Vício
- Aumento de Precisão
O Vício em uma avaliação de desempenho global da organização, em geral, está ligado aos paradigmas da organização. Toda organização
tem seu conjunto de valores, uma cultura e um jeito próprio para resolver problemas. Nós podemos inclusive relacionálos aos Domínios
descritos anteriormente. Muitas empresas têm um destes domínios se sobressaindo em relação aos outros, muitas vezes porque sua própria
natureza exige uma atenção especial a este domínio. Por exemplo, não podemos pensar que uma empresa montadora de automóveis não
tenha um forte foco em processos. Da mesma forma, uma empresa de "Call Center" tem o Domínio da Missão se sobressaindo, pois a
mesma olha muito mais para os clientes externos. Em uma empresa de Consultoria, o Domínio individual se sobressai naturalmente.
Da mesma forma, no nível funcional, a área de processos tem dificuldades em visualizar a perspectiva do cliente, e área de vendas muitas
vezes não enxerga todas as variações do processo. Existem "domínios" e culturas em cada ambiente de trabalho que são próprios da função
executada e que devem ser levados em consideração. Se estratificarmos ainda mais o conceito, chegando ao nível dos indivíduos de uma
organização, o conjunto de valores e as características pessoais irão influenciar as performances individuais e principalmente o modo como a
realidade é percebida. Portanto, quando existe um domínio se sobressaindo em relação aos demais, seja em qualquer nível, é introduzido um
vício, pois ocorre um deslocamento da realidade para um outro ponto, que é a realidade percebida.
É claro que se a organização tiver a pretensão de determinar e perceber os vícios introduzidos até o nível individual é provável que a mesma
fracasse neste propósito porque o próprio analisador da situação pode introduzir um vício à análise que está sendo efetuada, de mesma
grandeza ao vício que ele pretende determinar. Contudo, no nível funcional e global, este tipo de estudo pode ser bastante pertinente à
organização. É importante ressaltar que um vício de uma medida não precisa ser necessariamente eliminado, mas simplesmente
conhecido3. Uma vez conhecida a existência do mesmo, sabe-se que a medida está sendo influenciada.
A Figura 3 mostra algumas organizações que podem apresentar uma tendência de sobreposição de um domínio em relação aos outros.
O aumento da precisão por sua vez está muito mais voltado para o modelo de coleta de dados que a organização utiliza.
Uma imprecisão pode ser adicionada ao sistema por coletas irregulares ou não sistematizadas, de modo que as mesmas não sejam feitas
sempre da mesma forma, o que aumenta a distribuição, pois ora o erro vai para um lado, ora para outro. Note que, no caso apresentado na
140
Figura 3, a organização possui um método sistematizado para a coleta dos dados e, portanto, todos os pontos estão próximos e deslocados
do alvo.
No caso da imprecisão, a falta de método é a causa mais comum, pois os erros acabam se distribuindo aleatoriamente ao redor do alvo
esperado.
Diminuir erros de precisão para o caso de desempenho organizacional é mais fácil que o vício, pois a criação de sistemáticas para a
obtenção das medidas é mais fácil que determinar a existência de vícios.
Sendo assim, para diminuir os problemas de acurácia dos dados obtidos nas medições de desempenho, o que significa, em última análise
uma melhor reflexão da realidade pelos dados obtidos, podemos citar pelo menos três ações:
- Sistematização da Coleta de Dados (aumenta a precisão)
- Utilização de Equipes Multi-funcionais para definição de indicadores e para a análise crítica dos resultados, no nível funcional (diminui o
vício)
- Levar em consideração os quatro domínios tanto para a definição quanto para a avaliação dos resultados dos indicadores globais da
organização (diminui o vício).
Etapa 2 – Comparação com os Objetivos Propostos
Definição dos Objetivos
A definição dos objetivos para o desempenho organizacional, passa pelas mesmas etapas da definição dos indicadores e normalmente é
feita em conjunto com este.
Principalmente para os objetivos funcionais, a existência de grupos formados por pessoas de várias áreas e processos é requerida.
Os objetivos e metas devem ser de tal forma que possibilitem à organização obter a melhoria dos seus processos.
Para estabelecimento de objetivos, a organização deve levar em consideração alguns parâmetros:
- As metas e objetivos precisam ser factíveis: traçar objetivos que a organização não possa atingir com os recursos disponíveis para tal causa
frustração e em geral as pessoas acabam abandonando os programas.
- As metas e objetivos, por outro lado, não podem ser atingidos sem esforços de melhoria. Os objetivos devem ser sempre um desafio para a
conquista de melhorias.
- Utilizar o Benchmarking é uma das formas de obtenção de metas e objetivos para a empresa, principalmente se a mesma ainda não tem
dados históricos de desempenho para a característica em questão. Neste caso, a empresa pode utilizar referências comparativas de
empresas que possuem índices que são notadamente um exemplo. São incluídas nesta categoria, empresas que receberam o Prêmio
Nacional de Qualidade, empresas que foram pioneiras na implementação de práticas de gestão reconhecidas como de excelência, etc.
Uma observação pertinente é que é sempre necessário buscar referências de empresas de mesmo porte da organização para que os
objetivos sejam adequados.
As referências comparativas da concorrência, também é muito usado por empresas para estabelecer objetivos. Contudo, deve-se sempre
levar em conta a fonte de onde tais dados e informações são obtidos, pois muitas vezes tais dados podem ser somente para fins de
propaganda e não representam os resultados reais da empresa. Existem muitos cadernos e manuais de informações sobre empresas que
apresentam dados financeiros e de mercado. É necessário obter informações sobre como a coleta de dados é conduzida e as regras de
classificação da empresa. Muito mais importante do que o nome do guia ou da pesquisa é o conhecimento das fontes. Às vezes um guia do
setor pode oferecer muito mais informação e ser muito mais confiável que um guia de renome nacional.
A melhor forma de obtenção de informações sobre como o seu cliente vê sua empresa em relação ao concorrente é através de pesquisas
comparativas. Ao fazer uma pesquisa de satisfação, as empresas podem incluir na mesma, uma comparação com a concorrência, na qual o
141
cliente pode estabelecer se a empresa está melhor ou pior que seus principais concorrentes. Neste caso, muitos dos conceitos descritos no
item anterior são pertinentes.
A busca de objetivos coerentes é tão importante quanto a execução de medidas confiáveis, pois os mesmos representam o caminho para o
qual a organização deve seguir. Pior do que ficar parado é seguir para o caminho errado ou até mesmo achar que já chegou lá.
Comparação dos Resultados com os Objetivos
A comparação entre os resultados e os objetivos propostos deve ser realizada levando-se em consideração as bases de cálculo apropriadas,
quando utilizados dados de fontes externas, tais como revistas e publicações, dados da concorrência ou mesmo dados de outras empresas
que estejam sendo utilizados para Benchmarking.
Etapa 3 – Ação Corretiva ou Realimentação.
Estabelecer indicadores, objetivos coerentes, executar medições confiáveis, não levará à melhoria do desempenho da organização e tão
pouco à melhoria das avaliações, se a organização não perceber a necessidade da Análise Crítica. A Análise Crítica foi introduzida em
muitas empresas pelos Sistemas de Qualidade implementados com base nas normas da série ISO-9000. O processo de Análise Crítica da
Organização é o que permite que a organização aprenda com o passado. Muitas empresas acusam a norma ISO-9001 de burocrática, mas
existe um número grande de empresas que não conduz os processos de Análise Crítica do Sistema. Sem a Análise Crítica, nenhum
processo de melhoria pode ser conduzido de maneira bem sucedida.
A seguir, serão demonstradas três situações distintas e sugeridos quais erros podem ter ocorrido na determinação do processo de avaliação
e gestão do desempenho:
Caso 1 – A organização possui excelentes desempenhos individuais mas o desempenho dos processos globais são pobres
Ao deparar-se com esta situação durante a análise crítica, deve-se verificar se algumas das seguintes situações podem estar ocorrendo:
Etapa 1 – Medição das Características
- Os indicadores não representam as características que se deseja medir.
- A estratificação dos objetivos globais não está chegando até o nível individual.
- O método utilizado para pontuar as características subjetivas não é eficiente
- A escala de pontuação das características subjetivas não está adequada.
- A coleta de dados não está adequada (pode ser problemas de frequência das medições, software de coleta e tratamento dos dados com
inconsistência, etc).
Etapa 2 – Comparação com os Objetivos
- Os objetivos individuais definidos não refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.
- Os objetivos individuais estão fáceis de serem atingidos, ou seja, estão muito baixos.
Caso 2 – A Organização possui excelentes desempenhos funcionais e para os processos mas o desempenho global ainda assim é
pobre.
Da mesma forma que o item anterior, tem-se descritas a seguir algumas possibilidades que necessitam ser verificadas:
Etapa 1 – Medição das Características
- Os indicadores não representam as características que se deseja medir.
- A estratificação dos objetivos globais não está adequada.
- O método utilizado para pontuar as características subjetivas não é eficiente.
- A escala de pontuação das características subjetivas não está adequada.
- A coleta de dados não está adequada (pode ser problemas de frequência das medições, software de coleta e tratamento dos dados com
inconsistência, etc).
- A organização possui um dos domínios se sobressaindo demasiadamente.
- A coleta dados não é sistemática.
Etapa 2 – Comparação com os Objetivos
- Os objetivos funcionais definidos não refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.
- Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da organização.
- Os objetivos funcionais estão fáceis de serem atingidos, ou seja, estão muito baixos.
Caso 3 – A organização possui excelente desempenho global, mas os desempenhos individuais e funcionais são pobres.
Apesar de, aparentemente, isto não representar um problema, uma vez que a organização está atingindo seus objetivos de desempenho
global, a análise é muito procedente, pois a organização tanto pode estar desperdiçando dinheiro com medições e avaliações
desnecessárias, como pode ser surpreendida a qualquer hora por uma queda de desempenho cuja previsão e correção poderia ter sido
efetuada se os resultados estivessem coerentes. Alguns dos fatores que devem ter atenção diante deste cenário são:
Etapa 1 – Medição das Características
- Os indicadores não representam as características que se deseja medir.
- A estratificação dos objetivos globais não está adequada.
- A coleta de dados não está adequada (pode ser problemas de frequência das medições, software de coleta e tratamento dos dados com
inconsistência, etc).
- A organização possui um dos domínios se sobressaindo demasiadamente.
- A coleta dados não é sistemática.
Etapa 2 – Comparação com os Objetivos
- Os objetivos funcionais e individuais definidos não refletem a necessidade real para atingir os objetivos globais.
- Os padrões de benchmarking utilizados são de empresas de porte e/ ou natureza muito diferentes da organização.
- Os objetivos funcionais e individuais estão sendo mais severos que os objetivos globais.
- A organização está utilizando dados para comparação cujas fontes não são confiáveis.
A abordagem dos Domínios de Desempenho ajuda a organização tanto na definição de indicadores, como também na determinação de
possíveis vícios obtidos pela sobreposição excessiva de um sobre os demais.
Por último, é de fundamental importância que se tenha em mente que os indicadores de desempenho são conceitos que buscam exprimir um
ou mais aspectos da realidade, mas que tais indicadores não são a realidade mesma. Esta distinção, embora pareça óbvia, muitas vezes não
é feita pelos gestores, que acabam por focar todos os seus esforços baseados somente nos indicadores, sem verificar com qual proximidade
estes indicadores pretendem refletir a realidade.
Fonte: CEDET (www.cedet.com.br). Por Adelice Leite de Godoy
Metodologias para medição de desempenho organizacional
As metodologias de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo evolutivo da humanidade. O ser humano está
constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade em que está inserido. Obviamente, este processo toma formas variadas de
acordo com sua finalidade e objetivos dos avaliadores.
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Nas organizações, é um processo presente e de grande importância para a vida dos funcionários e futuro das organizações. Pode determinar
o sucesso ou fracasso pessoal, profissional ou organizacional. A razão de ser objeto de estudo pesquisado cada vez mais no âmbito das
empresas e da academia, mostra que sem a avaliação de desempenho adequada não há sistema integrado e eficaz de gestão empresarial.
As mudanças em nossa sociedade ocorrem com uma grande velocidade, principalmente na área da Administração, que por ser uma ciência
nova seus conhecimentos sofrem transformações e alterações. Assim, essa área de conhecimento transmite aos seus integrantes
(pesquisadores e profissionais) a impressão de estarem constantemente obsoletos.
Ao longo dos últimos anos verificamos um processo acelerado de transformações (tecnológicas, culturais, organizacionais, sociais e
econômicas), rápidas exigindo mudanças culturais e comportamentais das organizações e seus membros. As empresas necessitem
descobrir e desenvolver procedimentos que envolvam e comprometam os funcionários com os objetivos da corporação. A qualidade como
um modelo administrativo atualmente aplicada pelas organizações deve ser estudada e analisada, pois exerce influência sobre o
desempenho organizacional.
As transformações de ordem organizacional são sentidas em diversos níveis, tanto no nível estrutural como operacional. A nível estrutural as
organizações precisam tornar mais flexíveis e ágeis para poderem competir no mercado, A avaliação de desempenho, exerce influência de
variáveis externas que atuam sobre as organizações. Essas variáveis podem ser classificadas de diversas formas, por exemplo, os clientes,
os fornecedores, o Governo, os concorrentes e demais organizações.
Existem diversas maneiras de classificar os indicadores de desempenho em uma organização, conforme será apresentado a seguir:
Garvin (1998) propôs uma estrutura temporal para o gerenciamento dos processos organizacionais, classificando-os como: “processos de
trabalho” buscam desenvolver novos produtos ou produção de bens e serviços, onde na sua maioria são considerados de curto. Os demais
processos foram classificados como “processos de comportamento”, em sua maioria de médio prazo, envolvendo tomadas de decisão,
comunicação , aprendizagem organizacional e em “processos de mudança”, na sua maioria de longo prazo, envolvendo criação, crescimento,
transformação e declínio da organização.
Parmenter (2002) classifica hierarquicamente os indicadores de desempenho, como:
- Indicadores de Desempenho: são obtidos pela união de indicadores chaves de desempenho, como quando se pretende apresentar o
desempenho de um departamento;
- Indicadores de Resultado: da mesma forma, os indicadores de resultado da empresa são junções dos indicadores de desempenho
citados acima, com o objetivo de analisar o desempenho global da empresa. Alguns exemplos de indicadores de resultado segundo
Parmenter (2002): satisfação do cliente, participação no mercado, satisfação de funcionários, lucro líquido, retorno de capital aplicado.
- Indicadores Chave de Desempenho: ocorrem em maior número e podem ser obtidos nos locais onde os processos são executados
Rummeler e Barche (1994) definem três níveis passíveis de medição do desempenho organizacional:
- Nível 1 da Organização: prioriza o relacionamento da organização com o mercado além de enfatizar as principais funções da empresa
- Nível 2 do Processo: todos os processos definidos pela organização
- Nível 3 do Trabalho/executor: este nível identifica a o recurso executor das atividades correlacionadas ao nível de processos, incluindo a
contratação, promoção, responsabilidades, treinamento e as recompensas.
Os autores demonstram ainda, nove variáveis de desempenho aplicadas aos três níveis de medição de desempenho, conforme apresentado
na (tabela 1).
De acordo com as variáveis de desempenho apresentadas na (tabela 1), os níveis de organização, processo e trabalho/executor precisam
identificar e definir os padrões que reflitam as expectativas do cliente. No item Projeto, os três níveis precisam garantir o atingimento de forma
eficiente os objetivos propostos. Dentro de gerenciamento deve assegurar que os objetivos sejam atuais e que estejam sendo alcançados.
Hronec (1994) classifica as medidas de desempenho através de três dimensões:
- Dimensão 1 - Qualidade: quantifica a excelência do produto ou serviço.
- Dimensão 2 – Tempo: quantifica a excelência do processo;
- Dimensão 3 - Custo: é o lado econômico da excelência.
Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC), é uma metodologia que busca avaliar, medir e otimizar o desempenho empresarial através de um conjunto de
medidas balanceadas de desempenho, aplicando diversos indicadores financeiros e não-financeiros. Tais medidas são agrupadas em quatro
dimensões (figura 1): financeira, cliente, processos internos que devem ser realizados permanentemente, analisando as possibilidades de
crescimento e aprendizado, assim como os investimentos em capacitação de Recursos Humanos (RH) e sistemas de informação que
poderão contribuir de forma substancial na melhoria de todas as atividades realizadas na organização, ligadas por relações de causa-efeito.
Esta metodologia de gestão foi desenvolvida em 1992 por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School com sede em Boston,
EUA e David P. Norton, presidente da Balanced Scorecard Collaborative com sede em Lincoln, Massachussetts, EUA. (ROEST, 1997).
O BSC considera 4 dimensões através das quais a atividade de uma empresa deve ser analisada: Financeiros, Clientes, Processos Internos
e Ensinamento e Aprendizagem. (leia mais sobre o BSC dentro do capítulo de Planejamento Estratégico desta apostila).
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Segundo Kaplan e Norton (2001), o aprendizado e o crescimento são aspectos chave, porque formam a base da melhoria da qualidade e da
inovação. Uma empresa pode funcionar muito bem do ponto de vista financeiro, ter boas relações com os clientes e contar com excelentes
processos, mas se outra empresa obtiver vantagens semelhantes, isso nada adiantará. Isso significa que não se deve ficar acomodado com
o desempenho atual, ainda que seja satisfatório. É importante que os executivos entendam que não serão superados pelos concorrentes, se
mudarem ou aperfeiçoarem sua atuação no mercado de forma contínua e mais rapidamente que eles. Mas convém dar-se conta de que a
fonte de crescimento e aprendizado são os funcionários da empresa. Com isso a empresa passa a contar com um potencial intelectual
grande, conseqüentemente o processo de feedback estratégico, que faz parte do BSC, representa um avanço com relação as propostas
tradicionais que focavam o conhecimento no ponto mais alta da pirâmide. As pessoas eram contratadas simplesmente para executar as
instruções estabelecidas pelos dirigentes da empresa.
A finalidade do sistema de feedback estratégico é verificar se a estratégica realmente corresponde às expectativas existentes no momento
em que foi fixada. Ele indicará a participação no mercado aumentou em relação aos clientes-alvo, se a empresa está oferecendo mais valor
para esses clientes especiais, se está aprimorando seus processos internos, se estão criando produtos novos e serviços, se os funcionários
estão sendo treinados de forma contínua e se estão sendo utilizadas novas tecnologias.
Para se implementar a metodologia BSC segundo Kaplan e Norton (2001), é preciso, em primeiro lugar, traduzir a estratégia em objetivos e
iniciativas específicos, ou seja, responder a questão de, “aonde e como se quer chegar”. Em seguida é necessário coletar dados. É
fundamental ter o fluxo de informações constante, para saber como está se saindo a organização. Após é necessário ter sempre a
oportunidade de avaliar se o rumo traçado está sendo seguido. Por fim, existe algo que pode desviar da direção escolhida: a estratégia não
ter sido implementada da maneira proposta., ou seja, os processos não foram melhorados, não foram criados novos produtos ou não foram
melhorados, ou ainda os funcionários não foram treinados adequadamente. Nesse caso, aparecerá a “sombra” dos concorrentes. É possível,
além disso, que surjam no mercado outros tipos de mudanças. Portanto, é preciso saber se a estratégia que se quer implementar continua
sendo correta. O sistema de feedback estratégico é uma ferramenta útil porque trata de incorporar o conhecimento que todos os recursos
humanos da empresa tem sobre as mudanças na ambiente competitivo.
A implantação do BSC, segundo Kaplan e Norton (1994), em uma organização deve passar por 7 etapas, dessa forma definida:
1. Identificar a visão (Para onde vamos?).
2. Identificar a estratégia (Como?).
3. Identificar os fatores Críticos de Sucesso (Onde devemos procurar a excelência?).
4. Selecionar indicadores
5. Avaliar
6. Criar Planos de Ação
7. Acompanhar e gerir
Após a implantação do BSC seguindo as etapas propostas acima, os benefícios a serem alcançados são:
1. A estratégia passa a gerir ações corretas
2. Aplicação dos indicadores estratégicos nos processos organizacionais
3. Proporciona uma visão sistematizada do desempenho organizacional
4. Desenvolve uma cultura de aprendizagem e melhoria contínua
5. Atribui incentivo para o desempenho individual contribuindo com os resultados obtidos pela organização
O Balanced Scorecard sumariza a informação empresarial em um conjunto de indicadores vitais e críticos para a obtenção da análise de
desempenho da empresa.
Análise Crítica
Segundo Lesley (2003) a análise foi construída segundo três fatores: Conceituais, Estruturais e Gerenciais, possuindo cada fator um
determinado tipo de enfoque:
Críticas Conceituais: refere-se a concepção do BSC, uma vez que o BSC foi criado a partir de um contexto prescritivo, limitando-o enquanto
sistema de gestão desempenho, uma vez que visões descritiva, como exemplo: empreendedorismo, o poder, a influência da cultura, a
liderança e a própria estratégia , são pouco explorados.
Críticas Estruturais: apontam falhas encontradas na configuração do BSC, como:
- Perspectivas - não são definidas de acordo com a necessidade de cada organização (LETZA, 1996). Não há perspectivas que monitore o
ambiente externo, como por exemplo os concorrentes (NEELY et al., 1995)
- Balanceamento das medidas de desempenho não há detalhamento de como deve ser o processo de elaboração das medidas de
desempenho (NEELY et. al., 2000).
- Relacionamento causa-e-efeito
- Mapa estratégico.
Críticas Gerenciais: Falhas localizadas na própria gestão que impedem uma implementação efetiva do BSC, como:
- Tradução da visão: O BSC é uma ferramenta para implementação e não para formulação (KAPLAN e NORTON, 2001).
- Comunicação e Ligação da estratégia: desdobramento vertical e horizontal da estratégia.
- Planejamento do Negócio: os autores da revisão bibliográfica não especificam detalhadamente como integrar o BSC ao orçamento.
- Integração com o Plano de remuneração: da mesma forma os autores da revisão bibliográfica não explicam como os incentivos e
recompensas podem suportar a ligação entre desempenho organizacional e as recompensas individuais.
- Feedback e aprendizado: não são claras as informações sobre como realizar o feedback estratégico de forma efetiva.
Porém é importante destacar que o BSC, mesmo com as falhas acima apontadas, segue as tendências dos sistemas modernos de medição
de desempenho, utilizando medidas balanceadas e integradas para monitorar o alcance dos objetivos estratégicos traçados pela
organização. Além disso o BSC propõe revisão periódica da visão estratégica e a adequação das medidas de desempenho de acordo com as
mudanças.
A avaliação de desempenho enquanto uma metodologia de diagnóstico e análise do desempenho individual e grupal dos membros da
organização, deve ter como objetivo geral e principal promover o desenvolvimento pessoal e profissional dos indivíduos, bem como uma
maior produtividade e melhor desempenho organizacional.
Com as transformações econômicas, sociais, culturais, políticas, tecnológicas também as organizações estão mudando com grande
velocidade. Essas mudanças tiveram como consequência para as organizações uma maior competitividade e um aumento das exigências
dos consumidores. Essas transformações também exigiram e exigem das empresas mudanças de paradigmas e uma reflexão sobre os
modelos e técnicas administrativas adotadas. Dessa maneira, as organizações começam a se preocupar com os seus recursos humanos,
preocupação essa voltada para o ambiente de trabalho adequado, segurança e higiene no trabalho e o crescimento pessoal e profissional do
funcionário. As organizações são hoje mais sensíveis às demandas dessa natureza, percebendo que só assim poderão motivar seus
funcionários a atingirem os objetivos organizacionais.
Podemos, dessa maneira, intuir a Administração nos anos vindouros seguirá uma tendência humanística e exigirá dos profissionais que
atuam nas empresas, novas posturas e também uma formação profissional sólida e coerente. O papel que caberá aos sistemas de avaliação
de desempenho nessa nova fase da Administração é essencial para contribui com o crescimento pessoal e profissional dos indivíduos, sendo
um instrumento auxiliar no desenvolvimento da organização e satisfação daquelas que a ela pertencem.
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8 - Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público.
A obra de David Osborne e Ted Gaebler, “Reinventando o governo” (1994), é um dos marcos na literatura internacional sobre a nova
administração pública, notadamente com relação aos seus reflexos na administração pública norte-americana.
Os autores propõem um modelo que incorpora conceitos que estiveram separados no desenvolvimento do modelo gerencial inglês, tais como
a implantação de uma administração por objetivos — ou por missões —, a mensuração do desempenho das agências através dos
resultados, a busca da qualidade total como método administrativo, a ênfase no cliente, a transferência do poder aos cidadãos, e tentar
garantir a eqüidade.
Osborne e Gaebler propõem uma redefinição da atividade governamental. “Nosso problema fundamental é o fato de termos o tipo
inadequado de governo. Não necessitamos de mais ou menos governo: precisamos de melhor governo. Para sermos mais precisos,
precisamos de uma melhor atividade governamental”. Aatividade governamental é entendida como algo com uma natureza específica,
quenão pode ser reduzida ao padrão de atuação do setor privado.
Entre as grandes diferenças, a motivação principal dos comandantes do setor público é a reeleição, enquanto os empresários têm como fim
último a busca do lucro; osrecursos do governo provêm do contribuinte — que exigem a realização de determinados gastos —, e na iniciativa
privada os recursos são originados dascompras efetuadas pelos clientes; as decisões governamentais são tomadas democraticamente e o
empresário decide sozinho ou no máximo com os acionistas da empresa — a portas fechadas; por fim, o objetivo de ambos é diverso, isto é,
o governo procura fazer “o bem” e a empresa “fazer dinheiro”.
Estas diferenças implicam, necessariamente, em procurar novos caminhos para o setor público, tornando-o sim mais empreendedor, mas
não transformando-o em uma empresa.
Ao contrário também da epidemia generalizada contra a burocracia que vigorou nos EUA no começo da década de 80 o “Reinventando o
governo” não coloca a culpa dos problemas governamentais em seus funcionários; o problema não está nas pessoas,mas no sistema. É a
reforma das instituições e dos incentivos que tornará a burocracia apta a responder novas demandas.
A reforma do sistema significa, ao mesmo tempo, a introdução de métodos voltadospara a produção qualitativa de serviços públicos com a
prioridade dada aos clientes e cidadãos como razões últimas do setor público, o que quer dizer não só que eles devem ser bem atendidos,
mas que devem ser também chamados a participar dogoverno, definindo os destinos de suas comunidades.
A maioria dos exemplos do livro de Osborne e Gaebler mostra que a melhor resposta para tornar melhor um serviço público é chamar a
comunidade a participar de suagestão, seja fiscalizando, seja trabalhando voluntariamente na prestação de serviços— constituindo-se numa
resposta adequada tanto para a questão da eficiência como para o problema da transparência. Portanto, a modernização do setor público
deve caminhar lado a lado com o aumento da accountability.
Mas a reinvenção do governo deve ser realizada ainda garantindo o princípio da eqüidade. Desta maneira, a introdução de mecanismos
gerenciais, tais como são propostos no livro, não é incompatível com a busca de justiça redistributiva, um conceito que por muito tempo foi
abandonado no debate sobre reforma administrativa. Osborne e Gaebler propõem dez princípios básicos para reinventar o governo, listados
a seguir:
1. Competição entre os prestadores de serviço;
2. Poder aos cidadãos, transferindo o controle das atividades à comunidade;
3. Medir a atuação das agências governamentais através dos resultados;
4. Orientar-se por objetivos, e não por regras e regulamentos;
5. Redefinir os usuários como clientes;
6. Atuar na prevenção dos problemas mais do que no tratamento;
7. Priorizar o investimento na produção de recursos, e não em seu gasto;
8. Descentralização da autoridade;
9. Preferir os mecanismos de mercado às soluções burocráticas;
10. Catalisar a ação dos setores público, privado e voluntário.
Não se trata aqui de comentar ponto por ponto a lista exposta acima, mas de discutir, rapidamente, algumas das idéias do “Reinventando o
governo”. A primeira refere-se ao conceito de governo catalisador, que “navega em vez de remar”. O intuito desse conceito não é tornar o
Estado mínimo, mas redirecionar a atividade governamental. Inclusive, os autores renegam o conceitual privatista, típico do neoliberalismo.
“A privatização é uma resposta, não a resposta”, afirmam Osborne e Gaebler.
O sentido do governo catalisador é reformular as relações Estado/mercado egoverno/sociedade. Neste sentido, o governo empreendedor,
catalisador, se aproxima das idéias de Pollitt, que conceitualiza a relação pública entre cidadãos e governo como uma parceria e não como
uma dependência.
Indo para outra discussão do Reinventando o governo, encontramos um referencia linterligado ao anterior, qual seja, o tratamento da
população como cliente e como cidadão. Cliente dos serviços públicos, que deseja a melhor qualidade possível dos equipamentos sociais. E
cidadão que quer e tem como dever participar das decisões da comunidade, e por isso a descentralização da autoridade é um objetivo
fundamental para alcançar esse grau de accountability.
No que tange à gestão da burocracia, propõe-se a orientação administrativa por missões. A partir dela, o governo pode ser mais flexível,
como também torna-se mais fácil a avaliação de cada agência, comparando-se o objetivo inicialmente formulado com o resultado
efetivamente alcançado.
A orientação por missões, portanto, é um mecanismo que congrega os ideais do Consumerism (flexibilidade) com os da corrente gerencial
mais preocupada com a avaliação de resultados.
Entretanto, a discussão em torno da avaliação de resultados na obra de Osborne e Gaebler toma um rumo diferenciado daquele proposto
pelo gerencialismo puro. Para os dois autores, a avaliação da eficiência não pode ser dissociada da avaliação da efetividade.
Pois, se a eficiência mede o custo do que foi produzido, a efetividade mede a qualidade dos resultados. Desta maneira, “quando medimos a
eficiência, podemos saber quanto nos custa alcançar uma produção determinada; ao medir a efetividade,sabemos se nosso investimento
valeu a pena. Nada mais tolo do que fazer com eficiência o que não deveria continuar a ser feito”. Osborne e Gaebler tentam definir a relação
entre eficiência e efetividade a partir dos objetivos do governo. E concluem: “Não há dúvida de que o público quer um governo mais eficiente,
mas ele deseja ainda mais um governo efetivo”.
9 - Gestão de resultados na produção de serviços públicos.
A reforma administrativa impôs aos gestores públicos a necessidade de avaliação do seu desempenho. Isso se deu por meio da Emenda
Constitucional nº 19/1998, a qual dispôs sobre princípios e normas de gestão pública e exigiu o controle das finanças a fim de direcionar os
gestores públicos para a busca da eficiência e eficácia gerencial. Tal norma foi respaldada pela Lei de Responsabilidade Fiscal (Lei
Complementar nº 101/2000 – LRF), que buscou estabelecer parâmetros para uma gestão pública responsável.
145
Esse novo modelo de gestão pressupõe a ação planejada e transparente, mediante o cumprimento de metas que deverão ser
constantemente mensuradas, o que somente será possível por meio de uma contabilidade gerencial alimentada por padrões que devem ser
estabelecidos no planejamento. Com esta base, a mensuração dos resultados do desempenho dos gestores e da entidade governamental
tornou-se mais factível e produtiva, sendo possível demonstrar sua eficiência econômica, por meio do seu resultado e o cumprimento da LRF.
A Informação de Custos no Planejamento e no Orçamento Público Municipal
Treasury (1994) e Christiansen e Mellick (1993) apontam para a informação de custos como fator crítico para o sucesso do planejamento,
orçamento, controle operacional e a tomada de decisões estratégicas. Beckett (2002) enfatiza que essa informação é a base principal para a
gestão pública.
Hansen e Mowen (2001) destacam que um sistema de custos deve disponibilizar informações que subsidiam a elaboração do Plano
Plurianual (PPA), da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e da Lei Orçamentária Anual (LOA). O monitoramento dos custos incorridos
quando da execução do planejamento fornece informações que podem servir de comparação com as metas fixadas no plano, o que propicia
a avaliação e o devido controle.
De posse destas informações e comparações também é possível realizar auditorias de gestão, visando medir a eficiência gerencial, visto que
os padrões de desempenho estão disponibilizados no planejamento.
Reitel (1958) e Ribeiro Filho (2002) comprovam que se a entidade pública contar com um resultado econômico fixado como objetivo em um
planejamento, o seu valor será a base para se acompanhar a execução das ações organizacionais e o desempenho de cada uma das
divisões. Assim, será possível medir a performance da gestão pública em nível individual e global.
A busca de um sistema de gerenciamento público mais amplo tem sido abordada por Silva (1997) e BNDES (2000), os quais destacam que é
preciso reformular as demonstrações de execução orçamentária para incluir, juntamente com os valores monetários, os parâmetros físicos
previstos a fim de possibilitar a comparação com os resultados alcançados.
Trosa (2001) argumenta que o orçamento público não pode basear-se somente nos recursos que coloca à disposição, mas sim, nos
resultados a atingir. Para ele, é mais cômodo aos gestores somente prestarem contas dos valores do que sobre a qualidade e o resultado
econômico dos serviços prestados.
Avaliação do Desempenho Divisional e da Entidade Pública
Com a implantação de um sistema gerencial de custos no setor público é possível criar indicadores para se avaliar o desempenho dos
gestores departamentais. Além disso, com tais informações, também é possível atender ao artigo 75, III da Lei Federal nº 4.320/64, que exige
não só o controle legal, mas também o físico-financeiro dos programas de trabalho estabelecidos. Metas de resultado fixadas no
planejamento devem ser alcançadas pelo gestor público e representam o critério básico para a avaliação do desempenho de todas as áreas
de responsabilidade da entidade. Assim, é possível avaliar os resultados dos serviços, e atividades de cada uma das unidades, da entidade
como um todo e também dos respectivos responsáveis pela gestão.
Esse sistema de avaliação é importante na gestão econômica, e está amparado no sistema de contabilidade divisional ou contabilidade por
área de responsabilidade, onde cada área possui receitas e despesas planejadas e executadas como se fosse uma entidade independente.
Tem como premissa exigir e vincular o resultado das diversas partes que compõem a organização, suas atividades, divisões, departamentos,
os responsáveis por elas, traduzindo-se num instrumental tanto de avaliação de resultados como de avaliação de desempenho dos gestores.
Avaliar um desempenho também é considerado um meio para se fundamentar a tomada de decisões (PADOVEZE, 2003; ANTHONY e
HERZLINGER, 1980).
Dessa forma, os gestores são avaliados pelo seu desempenho com base nas receitas, custos e resultados vinculados a seus departamentos,
e somente estes, sem a transferência de valores de outras áreas que não estão sob a sua responsabilidade, que não são por eles
controláveis e não tiveram a sua participação quando do planejamento.
Trazendo esse conceito de divisionalização para o serviço público municipal, pode-se dizer que todas as Secretarias Municipais devem ser
consideradas divisões municipais, visto que seus secretários são considerados seus gestores e responsáveis por seus resultados, devendo
assim ter seu desempenho mensurado. Pereira (2001) expõe que há duas possíveis formas de avaliar o desempenho:
a) desempenho divisional ou das áreas da organização: refere-se à geração de resultados por atividades desenvolvidas pelas áreas de
responsabilidade de seus respectivos gestores: podem corresponder a divisões ou departamentos inteiros;
b) desempenho individual ou funcional: refere-se às atividades próprias dos cargos ou funções ocupados pelos gestores que devem ser
avaliados. Baseia-se em aspectos quantitativos e qualitativos, incluem aspectos comportamentais e visam atestar que os objetivos do
avaliado foram alcançados.
Resultado Econômico da Atividade Pública
Para tomar suas decisões diárias, deve o gestor verificar qual o resultado econômico gerado pelos serviços. Segundo Slomski (1996), isso
significa saber qual a diferença entre a receita de oportunidade econômica e a soma dos custos diretos e indiretos identificáveis a cada
serviço.
Ao proceder assim, é possível atender aos artigos 83 e 85 da Lei Federal 4.320/64, ou seja, mensurar e disponibilizar aos órgãos
fiscalizadores e à sociedade o seu resultado econômico. Proporcionar essa informação se constitui, então, em um desafio à contabilidade
pública de custos.
Slomski (1996) contribui para a formação do conceito de receita econômica de uma entidade pública, definindo-a como sendo a multiplicação
do custo de oportunidade, que o cidadão desprezou ao utilizar o serviço público, pelo número de serviços que a entidade tenha efetivamente
executado. Já o custo de oportunidade significa o menor preço de mercado à vista desprezado para aquele serviço prestado ao cidadão com
similar qualidade, oportunidade e tempestividade. Sendo assim, receita econômica é o valor não pago pelo cidadão no mercado, por preferir
utilizar o serviço público ao invés do particular. Ou, o serviço não comprado no mercado (terceirizado) pelo poder público. A partir daí é
possível relacionar à gestão pública o uso de uma técnica bastante aplicada na gestão das empresas, a margem de contribuição direta.
Além disso, há a margem direta de contribuição, que na iniciativa privada é a diferença entre a venda líquida e os seus custos e despesas
diretos (MC = RL – CD). Este valor deve ser suficiente para cobrir os custos fixos corporativos da empresa e ainda gerar o lucro almejado.
Isto é, as análises gerenciais no âmbito do custeio direto são efetuadas não com base nos lucros unitários do produto, mas sim, na margem
de contribuição que oferece.
Dado que a atividade pública possui algumas peculiaridades, tais como a não cobrança direta pelos serviços que presta ao cidadão, há a
necessidade de se adaptar o conceito de margem de contribuição que é utilizado na iniciativa privada, para a sua utilização no ambiente
público e possibilitar a análise acurada do desempenho econômico dessas entidades.
A fórmula adaptada para a atividade pública passa a ser MCED = REO – CD, onde: (1) MCED: Margem de Contribuição Econômica Direta;
(2) REO: Receita de Oportunidade Econômica; (3) CD: Custos e Despesas Diretos.
Assim, a diferença fundamental entre as fórmulas está na substituição da venda líquida pela receita econômica de oportunidade. Na análise
econômica da composição do valor dos serviços prestados, a margem de contribuição é muito importante para os administradores, pois
através dela, pode-se visualizar claramente o quanto cada serviço contribui para cobrir os custos fixos da organização e gerar resultado para
a sociedade.
É interessante dispor dessa informação gerencial que propicia ao gestor avaliar e decidir coerentemente sobre quais serviços pode ou não
manter em produção, qual deve priorizar (pois contribui com um valor maior para a organização) e quais devem ser descontinuados porque a
receita originada é inferior aos seus custos diretos.
146
Eficiência Econômica, Eficácia e Economicidade
Esta pesquisa contribui diretamente para o atendimento do artigo 70 da Constituição Federal Brasileira que exige que a fiscalização das
ações públicas observe a economicidade. Segundo o BNDES (2000) e Ribeiro Filho (2002), a economicidade está estreitamente ligada a
informações adequadas de custos; sem estas, não se sabe quais insumos prejudicam os resultados esperados.
Para De Negri, Salerno e Castro (2005) e Cruz (1997): a) eficiência: diz respeito à capacidade de uma organização em obter o máximo de
produto a partir de um dado conjunto de insumos. A eficiência mede a habilidade de se produzir tantos produtos quanto permitem os insumos
utilizados, ou usar o mínimo necessário de insumos para produzir uma quantidade de produto; b) eficácia: é a obtenção de resultado dentro
dos objetivos propostos; c) economicidade: pressupõe a obtenção e a utilização exata de recursos nas quantidades necessárias e suficientes
e no momento adequado, sem desperdícios e observando as alternativas mais econômicas no mercado. Para exemplificar esses conceitos
utiliza-se, na seqüência, o serviço de consulta de um médico:
a) Eficiência: significa o médico cumprir as metas físicas de atendimento estabelecidas em seu planejamento a um custo inferior ao custopadrão, baseado no custo de uma empresa privada e observando as especificações de qualidade e tempestividade para sua execução.
b) Eficácia: o profissional será eficaz se atender a necessidade pública e curar o paciente de sua enfermidade nos atendimentos que realiza
de forma eficiente e econômica. Ou seja, deve atingir, no mínimo, o resultado econômico fixado como objetivo no planejamento prévio.
c) Economicidade: o custo de um atendimento médico deve ser inferior ao menor preço de mercado à vista para a contratação terceirizada
desse serviço.
Conhecendo tais conceitos pode-se afirmar que o sistema público de informação contábil atual é ineficaz para atestar a eficiência, a eficácia
e a economicidade da aplicação dos recursos. Ela apresenta como resultados, termos como economia orçamentária, sobras e superávit
financeiro, que só poderiam assumir conotação de algo positivo depois de atestado o cumprimento das metas planejadas. É de pouca
utilidade conhecer as sobras financeiras e economia orçamentária se estas ocorreram em detrimento do cumprimento efetivo dos programas
de governo em termos do produto esperado (RIBEIRO FILHO, 2002).
O grande objetivo da gestão por resultados, também conhecida como gestão por metas, é mudar o foco de atenção, que antes era nos
gastos orçamentários. O objetivo agora é gerir resultados, sempre se relacionando a metas previstas anteriormente.
É uma mudança de paradigma. O Estado que até então estava autoreferenciado (voltado para si, para os seus gastos), reencontra o seu foco
principal: o cidadão. Assim, fundamental no papel do Estado é o resultado que é gerado para o cidadão na prestação dos serviços públicos.
Portanto, a gestão por resultados representa a introdução do conceito de controle por resultados. A administração pública, além de efetuar os
seus controles formais, passa a controlar os resultados.
Nesse sentido, para atingir os resultados pretendidos nas metas, é necessário traçar padrões para que o desempenho da entidade seja
suficiente. Assim, a fixação de padrões de desempenho é fundamental para garantir o cumprimento das metas, já que uma vez determinados
os parâmetros, é possível acompanhar a execução e efetuar os ajustes necessários.
É importante mencionar que as metas/resultados pretendidos devem ser palpáveis/tangíveis, ou seja, de nada adianta um órgão traçar
excelentes metas se não as pode cumprir.
Na lógica da gestão por resultados, os administradores públicos devem, inclusive, prestar contas dos recursos arrecadados aos contribuintes,
que são os maiores interessados. A transparência (ampla publicação) na gestão pública é fundamental. São dois os meios de prestar contas:
tomada de contas e prestação de contas.
Existe uma diferença normativa entre essas duas instituições (tomada e prestação de contas): tomada de contas serve para a administração
direta e prestação de contas para a administração indireta. Estudaremos a administração pública (direta e indireta) quando conversarmos
sobre a Teoria das Organizações.
O Congresso Nacional, com o auxílio do Tribunal de Contas da União - TCU, é o responsável por efetuar o controle externo, ou seja, efetuar
a fiscalização dos órgãos e entidades. Nesse contexto, o TCU deve julgar as contas daqueles que administrem valores públicos, com
exceção do Presidente da República, que terá suas contas apenas apreciadas pela Corte de Contas, sendo julgadas pelo Congresso
Nacional.
Assim, juntamente com os padrões de desempenho para o cumprimento das metas/resultados, o controle externo tem fundamental
importância no processo.
Um conceito importante, nesse contexto, é o de accountability, muito comum em provas. Accountability é a obrigação que um órgão/entidade
possui de prestar contas dos resultados obtidos, em função das responsabilidades que decorrem de uma delegação de poder.
Para Tinoco:
“A responsabilidade (accountability), como se vê, corresponde sempre à obrigação de executar algo, que decorre da autoridade delegada e
ela só quita com a prestação de contas dos resultados alcançados e mensurados pela Contabilidade. A autoridade é a base fundamental da
delegação e a responsabilidade corresponde ao compromisso e obrigação de a pessoa escolhida desempenhá-lo eficiente e eficazmente”.
A gestão por resultados possui orientação no alcance de objetivos, sempre focando nas ações. Essas ações devem estar alinhadas com os
objetivos estratégicos da organização ou com o alcance de objetivos específicos.
De qualquer modo, a gestão por resultados depende, sem dúvida, do planejamento estratégico.
Na administração pública, a gestão por resultados passa pela estruturação dos processos do ciclo de gestão das políticas públicas (que
compreende a formulação, a implementação e a avaliação), sempre com foco no alcance dos resultados. Nesse alcance, não podemos
esquecer a visão e estruturação integrada do planejamento governamental, orçamento, administração financeira e contábil, organização
administrativa e normas de operação e funcionamento para todos os órgãos integrantes. Ou seja, tudo deve estar integrado, a gestão por
resultados não é algo feito isoladamente.
Como funciona na prática isso? Vejamos:
No princípio, é realizado o programa de governo, com as diretrizes políticas. São definidas as políticas relacionadas a saúde, educação,
cultura, etc. A partir daí, são definidos os objetivos estratégicos de governo e setoriais.
Posteriormente, o orçamento é elaborado e a estrutura organizacional e os recursos humanos são adaptados para a consecução dos
objetivos. Para aproveitar os recursos humanos, são concedidas autonomias gerenciais, descentralização de atos administrativos, como a
execução orçamentária, a administração de pessoal, as compras e contratações, os serviços de apoio, etc.
No momento da execução, para o seu acompanhamento efetivo, deve-se monitorar o seu desempenho. Por fim, são avaliados os resultados
alcançados, a partir de tudo que foi traçado.
Como estamos falando de serviço público, além da otimização clara que a gestão por resultados se propõe, temos como pilar a
transparência, que já falamos, e o aspecto equitativo, ou seja, garantir a isonomia no recebimento dos serviços públicos, atendendo os iguais
de forma igual e os desiguais de forma desigual.
Podemos falar que a gestão por resultados origina-se dos conceitos de administração por objetivos, conceito introduzido por Peter Drucker.
A administração por objetivos (APO) é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos que são comuns, definindo as
áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados. Esses objetivos passam a ser os guias das atividades.
No final, o desempenho de todos (gerentes e subordinados) podem ser objetivamente avaliados e os resultados alcançados são comparados
com os resultados esperados. Vejamos outras características da APO:
• Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição;
• Interligação entre os diversos objetivos departamentais;
• Ênfase na mensuração e no controle de resultados;
• Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos;
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• Participação atuante das gerências e dos subordinados;
• Apoio intensivo do staff (órgão de apoio, de assessoramento).
De acordo com Emery, a gestão por resultados acarreta três tipos de considerações ao setor público:
• Constitucionais: a maioria das constituições regula o uso dos recursos públicos por parte das autoridades;
• Políticas: as autoridades devem responder pelos seus atos e pelo conteúdo dos seus programas eleitorais;
• Cidadãs: os cidadãos confiam nas autoridades eleitas, delegando-lhes a gestão dos fundos públicos.
De fato, ainda tem muita coisa para melhorar na administração pública. Veremos que o Decreto nº 6.944/2009 é também voltado para esse
foco.
A gestão por resultados deve enxergar sempre o cidadão como um cliente (fazendo alusão às empresas, em que o cliente sempre tem razão,
o cliente é a razão de ser das empresas).
O controle não é mais realizado por gastos. O controle é feito por objetivos/resultados/metas – eficácia, sendo fundamental o
estabelecimento de parcerias nesse processo.
Outro ponto importante na Gestão por Resultados é a Contratualização de resultados. No setor público, passando o resultado a ser o centro
das atenções, é preciso demonstrar meios para se trabalhar com resultados, modernizando o serviço público. Nesse sentido, tem-se a figura
do Contrato, em sentido amplo e estrito, como principal instrumento de operacionalização dos resultados.
Vamos explicar os dois sentidos:
• Sentido amplo: contrato é um acordo de vontades entre as partes;
• Sentido estrito: contrato é uma mera realização de um pacto, que objetiva delimitar as atividades das organizações ao que está
previsto/acordado.
Essa contratualização possibilita a instituição de planejamento, avaliação e monitoramento por parte do Estado, que figura como contratante,
e a empresa terceira ou órgão público, que participa como contratado. Percebe-se que esses contratos de resultados podem ser celebrados
com qualquer tipo de instituição, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos.
Importante mencionar que esse novo modelo não representa uma quebra total com o que era praticado anteriormente. Essa mudança visa
aperfeiçoar os instrumentos de contratação, para que as especificações do que está sendo contratado sejam mais precisas, com indicadores
de desempenho.
Esses indicadores têm a função de contribuir para a mensuração dos resultados que foram pactuados. Além dos indicadores, fundamental é
definir as metas (objetivos quantificáveis).
As 3 fases do processo de contratualização de resultados são: Negociação, Construção do Instrumento e Gerenciamento.
Contrato de Gestão
O contrato de gestão consiste em compromissos periódicos com objetivos e metas entre o núcleo estratégico do governo e as agências
autônomas.
Por não mensurar resultados, os governos não logram conquistas. Gastam cada vez mais em educação e as médias de desempenho escolar
e taxa de evasão pouco se alteram.
Os legisladores e gestores públicos não sabem quais programas são bem-sucedidos. quando impõe cortes ao orçamento, não sabem se
afetam os "supérfluos" ou "essenciais".
A GESTÃO por RESULTADOS e a gestão pela QUALIDADE TOTAL são meios efetivos para fazer um órgão agir de acordo com os
indicadores de performance.
Entretanto, a mais importante alavanca no governo, que mais determina o comportamento é o ORÇAMENTO.
Também conhecidos como Acordos de Resultado, os Contratos de Gestão são firmados entre dois órgãos da Administração Pública. Neles
são estipulados compromissos entre as partes para determinada política pública e para o cumprimento de resultados.
No modelo antigo, o simples funcionamento do órgão bastava. Não se avaliava desempenho nem havia preocupação com eficiência.
Ainda sobre os contratos de gestão, vejamos o que diz o Parágrafo Oitavo do Artigo 37 da Constituição Federal: “§ 8º A autonomia gerencial,
orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da administração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado
entre seus administradores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou entidade, cabendo à
lei dispor sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998 – A emenda que instituiu a eficiência como princípio da Administração
Pública)
I - o prazo de duração do contrato;
II - os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade dos dirigentes;
III - a remuneração do pessoal.”
Vejam que a própria Carga Magna trata desse assunto. O contrato de gestão, nesses termos, acaba sendo uma via de mão dupla para o
órgão/entidade que deseja celebrá-lo, já que não existem apenas as obrigações de eficiência, de alcançar resultados. Surge, também, a
autonomia gerencial, orçamentária e financeira do órgão. As entidades que firmam esse tipo de contrato de gestão ganham a
denominação/qualificação de agências executivas. Normalmente são autarquias ou fundações que recebem esse tipo de qualificação.
Na Lei nº 8.666/93 (Lei de Licitações e Contratos), podemos encontrar outro benefício que as agências podem gozar. Vejamos.
Nos casos de dispensa de licitação, temos duas situações gerais relacionadas aos valores mínimos:
• 10% do valor limite do convite (150 mil), para obras e serviços de engenharia – 15 mil;
• 10% do valor limite do convite (80 mil), para compras e outros serviços de engenharia – 8 mil.
Como agência executiva, essa porcentagem sobe para 20%, ou seja, 30 mil para obras e serviços e 16 mil para compras e outros serviços.
Importante não confundirmos agências executivas com agências reguladoras.
As agências reguladoras são autarquias instituídas sob regime especial (apenas autarquias, se falarmos na esfera federal), criadas para
regular o serviço público, fruto da privatização de alguns serviços. Com essas privatizações, criou-se a necessidade de regular o mercado,
para não deixar simplesmente nas mãos da iniciativa privada. Daí, surgiram a ANATEL, ANAC, ANTAQ, ANA, ANTT, etc.
Terceiro Setor
A contratualização também atinge os serviços sociais. Nesse modelo, o Estado estabelece parceria com organizações da sociedade civil,
para a prestação de serviços públicos.
São dois os instrumentos celebrados nesses casos: contratos de gestão e termos de parceria, sempre imbuídos de alcance de resultados. Ih
professor! Contrato de gestão? O mesmo nome daqueles celebrados com as agências executivas? É, infelizmente tem o mesmo nome, mas
a história aqui é um pouco diferente. Vejamos.
Os termos de parceria são celebrados com as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público – OSCIP (sem fins lucrativos), que
devem ter como finalidades uma das seguintes (rol exemplificativo – pode haver outras atividades), conforme a Lei nº 9.790/99:
• Assistência social;
• Cultura, defesa e conservação do patrimônio histórico e artístico;
• Educação;
• Saúde;
• Segurança alimentar e nutricional;
• Defesa, preservação e conservação do meio ambiente e promoção do desenvolvimento sustentável;
• Voluntariado;
• Desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza;
• Experimentação, não lucrativa, de novos modelos sócioprodutivos e de sistemas alternativos de produção, comércio, emprego e crédito;
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• Promoção de direitos estabelecidos, construção de novos direitos e assessoria jurídica gratuita de interesse suplementar;
• Ética, da paz, da cidadania, dos direitos humanos, da democracia e de outros valores universais;
• Estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e
científicos que digam respeito às atividades citadas acima.
Com relação ao contrato de gestão, esse outro tipo é celebrado com
Organizações Sociais – OS, que são pessoas jurídicas de direito privado sem fins lucrativos cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, à
pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde, conforme a Lei nº
9.637/98. Esse rol de atividades é taxativo, ou seja, não podem existir outras atividades.
Enquanto nas OSs o poder público tem a faculdade de celebrar o contrato de gestão, nas OSCIPs, o poder público é obrigado a celebrar o
termo de parceria. Outra diferença entre elas é que uma OS é oriunda da extinção de um órgão. A OSCIP não tem essa origem, ela é uma
qualificação recebida pelo Ministério da Justiça.
Enfim, esses contratos de gestão e termos de parceria também entram no contexto da contratualização, já que há o estabelecimento de
metas e o foco nos resultados.
PPP
As Parcerias Público-Privadas também são formas de contratualização. A regulamentação das PPPs é feita pela Lei nº 11.079/2004, em que
constam as seguintes definições: PPP: contrato administrativo de concessão, na modalidade patrocinada ou administrativa.
Concessão Patrocinada: concessão de serviços públicos ou de obras públicas de que trata a Lei no 8.987/95 (Lei das Concessões e
Permissões), quando envolver, adicionalmente à tarifa cobrada dos usuários contraprestação pecuniária do parceiro público ao parceiro
privado.
Concessão Administrativa: contrato de prestação de serviços de que a Administração Pública seja a usuária direta ou indireta, ainda que
envolva execução de obra ou fornecimento e instalação de bens
Vejamos algumas vedações legais:
• valor do contrato inferior a R$ 20.000.000,00;
• período de prestação do serviço inferior a 5 anos;
• tenha como objeto único o fornecimento de mão-de-obra, o fornecimento e instalação de equipamentos ou a execução de obra pública.
Vejam que, pela magnitude temporal e financeira, as PPPs envolvem projetos de grande vulto.
Antes da celebração do contrato, é necessário que seja constituída uma sociedade de propósito específico, que irá implantar e gerir o objeto
da parceria. Vejamos algumas características desse tipo de sociedade:
• Pode assumir a forma de companhia aberta
• Deverá obedecer a padrões de governança corporativa e adotar contabilidade e demonstrações financeiras padronizadas
• A Administração Pública não pode ser titular da maioria do capital votante – senão, não seria público-privada.
DICA: Ler mais sobre Orçamento-Programa, Plano Plurianual, Lei de Responsabilidade Fiscal, atuação do TCU, papel do Senado e
da Câmara dos Deputados.
10 – Comunicação na Gestão Pública e Gestão de Redes Organizacionais
Desde os anos 80 têm surgido discussões a respeito de novas formas organizacionais que adotam como características fundamentais a
flexibilidade, o redesenho de processos e da estrutura organizacional, as equipes de trabalho, o empowerment, a aprendizagem e as redes
organizacionais.
Dentre as principais transformações na direção das empresas e nas práticas gerenciais em geral, destaca-se o desenvolvimento de
organizações articuladas em redes, com a finalidade de agregar valor a sua cadeia produtiva. Essa lógica de ação empresarial vem sendo
trazida também para o setor público.
Os traços que compõem as novas formas organizacionais trazem à tona a condição implícita da flexibilidade na gestão das organizações. A
flexibilidade compreende diversos aspectos relacionados à adaptação da organização frente às mudanças constantes no ambiente. Um
destes aspectos é o fato de que nem sempre é possível modificar a estrutura organizacional tão rapidamente quanto as mudanças
ambientais exigem.
Uma das alternativas para a rigidez das estruturas organizacionais é o desenvolvimento de uma gestão em rede. Ao mesmo tempo em que
possibilitam articular vários conhecimentos e habilidades em torno de uma atividade de forma dinâmica, as organizações em rede estimulam
a iniciativa, a flexibilidade e a participação dos integrantes. Nesse contexto, as parcerias são o principal instrumento de geração de
informação e conhecimento destinados ao serviço que visam prestar.
A constituição de uma teia de relações em torno de objetivos delimitados e fortemente compartilhados, voltada para a realização de
atividades diversas - e que podem sofrer mutações - amplia o raio de ação das organizações públicas, gerando novas oportunidades e
aumentando seu potencial de efetividade.
Participar de uma rede organizacional significa um comprometimento no sentido de realizar conjuntamente ações concretas, compartilhando
valores e atuando de forma flexível, transpondo assim, fronteiras geográficas, hierárquicas, sociais ou políticas.
Assim, podemos conceituar Redes como sistemas organizacionais capazes de reunir indivíduos e instituições, de forma democrática e
participativa, em torno de causas afins. São estruturas flexíveis, estabelecidas horizontalmente. A dinâmica de trabalho das redes supõe
atuação colaborativa e se sustentam pela vontade e afinidade de seus integrantes, caracterizando-se como um significativo recurso
organizacional para a estruturação social.
Uma estrutura em rede significa que seus integrantes se ligam horizontalmente a todos os demais, diretamente ou através dos que os
cercam. O conjunto resultante é uma espécie de “malha” que pode se espalhar indefinidamente para todos os lados, sem que nenhum dos
seus nós possa ser considerado principal ou representante dos demais. Pode-se dizer que no trabalho em rede, não há um “chefe”, o que há
é uma equipe trabalhando com uma vontade coletiva de realizar um determinado objetivo.
Vários exemplos de redes estão presentes hoje entre as organizações do chamado “terceiro setor”, que têm procurado desenvolver ações
conjuntas, operando nos níveis local, regional, nacional e internacional. As organizações, sejam elas empresariais ou não, estão
constantemente em busca de estruturas capazes de enfrentar ambientes de maior complexidade. Uma das respostas a esta busca por
estruturas e estratégias alternativas de trabalho é o surgimento de uma forma de atuação que articula organizações e pessoas em um padrão
de rede.
O processo de formação de redes organizacionais
Trabalhar em rede traz grandes desafios pessoais e profissionais. A obtenção de maior domínio das técnicas de comunicação, a habilidade e
a criatividade no uso das ferramentas tecnológicas, e a absorção e produção de conhecimento não podem ser processos apenas individuais;
necessitam ser coletivos.
Redes de equipes são baseadas em algumas características essenciais:
- Objetivos específicos em comum;
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- Participantes definidos;
- Pessoas interligadas com ampla utilização da tecnologia da informação;
- Multiplicação de lideranças;
- Interligação e livre trânsito entre os níveis hierárquicos da organização.
Para que uma rede organizacional exerça todo o seu potencial, é preciso que sejam criadas equipes de trabalho que atendam a alguns
princípios:
- Existência de um propósito unificador - o “espírito da rede”. Corresponde a um alvo a ser atingido e a um conjunto de valores
compartilhados pelos participantes da rede;
- Participantes independentes, automotivados, não limitados por hierarquias.
- Interligações voluntárias - os participantes se relacionam e realizam tarefas de forma voluntária, podendo escolher seus interlocutores e
optar por trabalhar em projetos que os ajudem a cumprir seus objetivos pessoais e organizacionais.
- Multiplicidade de líderes, que são as pessoas que assumem e mantém compromissos, mas que também sabem atuar como seguidores dos
propósitos mais elevados da rede.
- Liderança descentralizada, independente e fluida são atributos de uma rede que efetivamente quer alcançar a transposição das fronteiras
organizacionais.
O processo de formação de redes organizacionais pode ser visto como a criação de laços flexíveis que permitem aos indivíduos e
organizações atuarem de forma ágil, trocando informações, e se ajudando mutuamente. É importante ressaltar que foi a evolução tecnológica
que possibilitou a constituição de redes, quebrando as barreiras à livre circulação de informações.
A formação de redes ganhou impulso especial no Brasil na década de 90, com as experiências pioneiras das redes de educação ambiental.
Hoje há redes de educação ambiental formadas em muitos estados brasileiros, além de redes regionais e locais. Articulados, vários
educadores ambientais do país vêm cumprindo o papel de consolidar este novo campo de conhecimento, bem como participando ativamente
da construção das políticas públicas de educação e meio ambiente.
Assim, no atual contexto de transformações pelas quais passa a Administração Pública, inicia-se uma discussão sobre o Estado-Rede, ou
seja, o Estado estabelecendo linhas de integração com a sociedade, mediante criação de redes em parcerias com empresas, organizações
não-governamentais, etc.
O Estado seria também um fomentador dessas organizações horizontais, estruturadas de forma flexível, capaz de responder com mais
efetividade aos constantes desafios impostos por um ambiente em mutação.
11 - Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
Convergências e Divergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada
A Administração Pública, enquanto vertente específica da ciência da Administração, preocupa-se com muitas questões comuns a esse
campo do conhecimento. De fato, também o Estado se manifesta, em suas ações, através da criação e funcionamento das organizações
públicas. Estas se assemelham às organizações privadas na medida em que necessitam também da aplicação dos processos administrativos
já vistos, ou seja, Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Também nas organizações públicas encontraremos questões relativas a campos tradicionais de estudo da Administração, tais como
Recursos Humanos, Finanças, Administração de Materiais, Contabilidade, Orçamento, Prestação de Serviços, Atendimento ao Público,
Tecnologia de Informação, etc.
Como se verá mais adiante, existe atualmente uma tendência muito forte nas organizações públicas no sentido das mesmas incorporarem
cada vez mais no seu gerenciamento diário algumas técnicas há muito empregadas nas organizações privadas, uma vez que os desafios e
problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes.
No entanto, cabe destacar algumas características que tornam a administração pública diferente da administração privada, o que, por
conseqüência, faz com que as formas de gestão apresentem certas especificidades que as diferenciam. O quadro a seguir apresenta alguns
desses aspectos:
Importa ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua vez, é o único ente, na sociedade, que
possui os atributos do poder extroverso e da soberania.
O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os demais entes sociais, portanto exorbitando
suas próprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas que vinculam a ação e o
comportamento dos demais membros da sociedade.
Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente dentro dos limites impostos pelo próprio
ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado não se submete ao
ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros.
Temos visto que, sob vários aspectos, a gestão pública tem utilizado teorias administrativas oriundas da administração privada. Entretanto,
por mais que esses modelos sejam aplicados no setor público, há diferenças que devem persistir entre as gestões pública e privada.
A mais importante diferença diz respeito à legalidade. O princípio da Legalidade, juntamente com a Impessoalidade, a Moralidade, a
Publicidade e a Eficiência – acrônimo LIMPE, está expresso no caput do art. 37 da Constituição Federal de 1988. Esses cinco são os
princípios norteadores da Administração Pública.
Além de ser um princípio da Administração Pública, esse princípio também está consignado em outra parte da Carta Magna. Trata-se do art.
5º, em que são elencados os direitos e deveres individuais e coletivos.
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Nos termos preconizados, o agente público deverá agir em conformidade com os ditames da Lei, só podendo fazer o que a lei permite. O que
muda, para o agente privado, é que ele pode fazer tudo o que a lei não proíbe. Assim, no setor privado, há mais liberdade e flexibilidade para
agir. Vejamos outras divergências existentes entre os setores:
Interesse: como sabemos, o setor público está direcionado para o interesse da coletividade (o bem estar de todos os cidadãos). Por outro
lado, a administração privada visa a satisfação dos stakeholders.
Recursos: quem financia o setor público? Nós, os contribuintes. Trabalhamos 4 meses do ano para isso, não é? No caso da gestão privada,
as empresas possuem recursos próprios ou oriundos de investidores (capital de terceiros).
Controle: a atuação dos agentes públicos, uma vez que eles lidam com recursos públicos, deve ser controlada. O povo confere ao servidor
público o poder de atuar em seu nome. Além da população, os agentes são controlados pelos seus pares, por subordinados, por superiores e
por órgãos específicos. Na administração privada, isso não ocorre.
Objetivos: toda a atuação da administração pública deve estar voltada para um único foco: cidadão. Esse conceito, como vimos, vem
evoluindo ao longo do tempo. Vimos que, na Public Service Orientation – PSO, essa definição ganhou o formato que conhecemos hoje.
Com relação à gestão privada, o foco é o lucro. Não adianta aquela visão de que lucro é algo “ruim”, que é “feio pensar em lucro”. Não, o
lucro é sim a razão de ser das empresas. Sem lucros, elas não existem.
Na gestão pública, é possível que haja lucro também. Nas empresas públicas, que fazem parte da Administração Indireta, o lucro também é
visado. Mas, o objetivo maior, no setor público, deve ser sempre o atendimento às necessidades do cidadão.
Concorrência: no setor público, normalmente não há concorrência. Os serviços são monopolizados. Só o Estado, por exemplo, cuida da
segurança pública. No caso do setor privado, normalmente os mercados são caracterizados pela concorrência natural, ou seja, há vários
concorrentes em cada ramo da indústria.
A partir dessa diferença, podemos inferir que, geralmente, não há competição no setor público e que no setor privado a competição é
acirrada. Uma vez havendo competição, o modo de atuar das empresas deve ser diferente. Elas devem buscar a excelência (produtos com
qualidade, bom atendimento, inovação, eficiência) em seus serviços para não perder fatia (share) de mercado. No setor público, há também a
busca pela excelência. Mas o motivo é outro: a razão gira em torno do seu objetivo, que é atender às necessidades do cidadão.
Privacidade: Com pequenas exceções (relacionada à segurança pública, por exemplo), não há privacidade na administração pública. Aliás,
um dos princípios constitucionais da administração pública, como vimos, é a publicidade. A administração deve publicar todos os seus atos,
visando a transparência, facilitando o controle (accountability).
Na administração privada, a privacidade pode ser fundamental para o sucesso nos negócios. Um segredo de negócio desvendado pode ser a
razão do fracasso de uma empresa. Lançamentos de produtos e serviços normalmente são guardados a sete chaves. Esse é um assunto tão
sério no meio empresarial que há autores que aconselham as organizações a tomarem conta inclusive do seu lixo, ou seja, não podem deixar
nenhum vestígio. Os segredos industriais são fundamentais.
Carreiras e Promoções: desde a administração burocrática implantada por Getúlio Vargas na década de 30, criando o DASP (Departamento
Administrativo do Setor Público), o sistema de carreiras e promoções no setor público encontra-se estruturado. Assim, não há
discricionariedade (liberdade na atuação) para a autoridade determinar o modo de desenvolvimento das carreiras e estruturar as promoções.
Na gestão pública, as promoções são determinadas ou pelo mérito (meritocracia – conceito aproveitado pelo gerencialismo) ou pelo critério
de antiguidade. O agente público sempre está vinculado às normas que dizem respeito a carreiras e promoções.
No setor privado, a flexibilidade é total, ficando sempre a critério do administrador a maneira como estruturar as carreiras e promoções. A
revisão e reestruturação são comuns, já que não há entraves legais para frear a atuação dos gestores.
Contratação: a realização de concursos públicos é a regra no setor público. Assim, o ingresso no serviço público se dá geralmente pela
aprovação nesses certames. Veja como isso está consignado no inciso II do art. 37 da Constituição Cidadã de 88: “A investidura em cargo ou
emprego público depende de aprovação prévia em concurso público de provas ou de provas e títulos, de acordo com a natureza e a
complexidade do cargo ou emprego, na forma prevista em lei, ressalvadas as nomeações para cargo em comissão declarado em lei de livre
nomeação e exoneração” Diferença básica entre cargo e emprego público:
151
• Cargo público: regido pelo Estatuto do Servidor Público (Lei nº 8.112/90). São os chamados estatutários. Geralmente, os cargos públicos
estão presentes na administração pública direta (ministérios e seus órgãos; presidência da república e seus órgãos) e em parte da
administração pública indireta (autarquias e fundações públicas);
• Emprego público: regido pela CLT (Consolidação das Leis do Trabalho – Decreto-Lei nº 5.452/43). São os chamados celetistas.
Geralmente, os empregos públicos estão presentes somente na outra parte da administração indireta (empresas públicas e sociedades de
economia mista).
Agora, vejam que há uma ressalva no dispositivo mencionado. Trata-se da nomeação de cargos em comissão, que são de livre nomeação e
exoneração. O que isso quer dizer? O agente público possui liberdade para nomear e para exonerar (“demitir”) os detentores de cargo em
comissão.
Quando alguém que já é servidor público detém cargo em comissão e perde esse cargo, o funcionário continua no serviço público. “Apenas”
deixa de ser chefe, juntamente com a perda de seus direitos e deveres de chefia.
Além dos concursos normais, há também os chamados concursos temporários. Em determinadas circunstâncias, o órgão público pode
realizar esse tipo de certame para admitir servidores temporários, que permanecerão no cargo por tempo determinado, mesmo sendo
permitida a prorrogação do tempo de permanência.
A contratação no setor privado é bastante diferente. Como sempre, a flexibilidade (discricionariedade; desvinculação a normas) é a
característica. As empresas contratam de acordo com seus interesses, podendo considerar a escolaridade, a experiência, a capacidade, o
bom relacionamento com alguém que já esteja dentro da empresa, etc.
O recrutamento e a seleção de funcionários não possuem um formato pré-determinado, como são os concursos (de provas ou de provas e
títulos) no setor público. Assim, as empresas podem fazer entrevistas individuais, provas, dinâmicas de grupo, etc. Elas podem inclusive não
fazer nada disso, contratando diretamente, caso tenha o aval dos gestores.
Ainda com relação à contratação, os cargos e empregos públicos são acessíveis aos brasileiros que preencham os requisitos estabelecidos
em lei, assim como aos estrangeiros, na forma da lei.
No setor privado, ressalvadas as exigências da profissão (a contratação de um engenheiro civil, por exemplo), não há restrições legais nem
com relação a estrangeiros.
Estrutura: a maneira como a o setor público se estrutura é, ainda, mais tradicional, com hierarquias mais verticalizadas. Na administração
privada, mais moderna, a estrutura é mais horizontalizada e flexível.
Embora a gestão pública ainda possua uma estrutura mais tradicional, ela vem seguindo os passos da gestão privada.
Um grande exemplo é a descentralização, que vem sendo adotada na gestão pública desde a década de 60. Essa descentralização permite
maior agilidade na tomada de decisões, uma vez que permite que agentes que estejam em contato com o problema decidam.
Essa descentralização é fundamental nos dias de hoje, em que os ambientes são extremamente instáveis. As constantes mudanças
requerem agilidade que é marca da descentralização. Vejamos como é a descentralização na administração pública.
A organização do Estado Brasileiro se traduz na estruturação da Administração Pública, que abrange órgãos e entidades dos três Poderes
(legislativo, executivo e judiciário) de todos os entes (a União, os Estados, o DF e os Municípios).
A Administração Pública é integrada exclusivamente pelos órgãos da Administração Direta (órgãos que integram as pessoas políticas:
União, Estados, DF e Municípios) e pelas entidades da Administração Indireta (autarquias, fundações públicas, empresas públicas e
sociedades de economia mista. Primeiro par de conceitos: concentração e desconcentração. A desconcentração, que sempre envolve
apenas uma pessoa jurídica, é a distribuição de competências no âmbito da própria estrutura.
A desconcentração pode ocorrer na Administração Direta, quando, por exemplo, a União distribui competência entre os seus órgãos
(Ministério da Educação, Ministério do Trabalho, por exemplo). Esse instituto acontece também na Administração Indireta, quando uma
empresa pública cria departamentos para execução de determinadas funções.
Uma característica importantíssima da desconcentração é a existência de subordinação, de hierarquia, de auto-tutela. Ora, se falamos que
é envolvida apenas uma pessoa jurídica, esses departamentos ou ministérios guardarão subordinação perante o órgão central. Alguém tem
que mandar, não é? A Petrobrás tem hierarquia em seus departamentos, é claro.
Na descentralização, o Estado distribui suas atividades para outras pessoas jurídicas. Se há 2 pessoas jurídicas envolvidas, não há
subordinação, não há hierarquia. A palavra certa para definir a relação entre as PJs é vinculação ou supervisão (tutela).
A descentralização pode ocorrer por outorga (depende de lei), quando o Estado cria uma entidade para a transferência dos serviços, sendo
realizada normalmente por tempo indeterminado. Não criaram a Caixa Econômica para acabarem com ela amanhã!!! São 4 os tipos de
entidade que podem ser criadas: autarquia, fundação pública, empresa pública e sociedade de economia mista.
O outro tipo de descentralização é a delegação, em que a transferência de serviços se dá por contrato (concessão ou permissão) ou por ato
unilateral (autorização). Nos contratos, o prazo é sempre determinado. Por outro lado, as autorizações não possuem prazo, mas são
precários, ou seja, podem ser revogados a qualquer tempo.
Custo-Benefício: na gestão privada, as decisões relacionadas ao processo produtivo giram em torno da análise do custo-benefício. O gestor
sempre questiona se compensa fabricar determinado produto.
No caso do setor público, essa história é diferente. O custo-benefício pode até ser considerado. Porém, mais importante do que isso são as
funções sociais do Estado, como a de redistribuir a renda para a população.
Impessoalidade: esse é outro princípio da administração pública consignado na Carta Magna. O agente público não pode agir
subjetivamente, por interesses próprios, etc. Ele deve ser impessoal em suas decisões.
Na gestão privada, não há essa restrição. O que se passa na cabeça do presidente é o que vale.
As diferenças entre a administração privada e a pública são fundamentais para entendermos os seus funcionamentos. Depois que
estudamos essa parte, fica mais fácil compreendermos as convergências entre as duas administrações. Por eliminação, podemos deduzir em
que se assemelham as gestões.
Por exemplo: ambas as administrações precisam realizar um planejamento; focar no sucesso do cliente/cidadão; buscar usar ferramentas de
visem a qualidade/excelência; mirar a eficiência, a efetividade e a eficácia.
12 - O paradigma do cliente na gestão pública.
A seguir serão comentadas as três principais vertentes da chamada Nova Gestão Pública, que representam tentativas de superação das
limitações intrínsecas do modelo weberiano.
Apesar de envolver diferenças conceituais importantes, estas três correntes possuem vários traços em comum como, por exemplo, uma
ênfase significativa nos resultados da ação governamental, ou seja, um deslocamento do foco nos processos para o foco nos resultados. É
nesse contexto que iremos analisar o surgimento do chamado “paradigma do cliente” e suas implicações para a administração pública
contemporânea.
O Gerencialismo “Puro”
A implantação do modelo conhecido como Gerencialismo “Puro” na administração pública inglesa, nos anos 70-80, foi a primeira experiência
concreta, no sentido de se tentar uma superação dos problemas do modelo burocrático. Desde o final da década de 60, estudos de
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especialistas já apontavam a falta de preparação gerencial do serviço público britânico, a excessiva hierarquização e a falta de contato entre
os burocratas e a comunidade que eles serviam.
Sem dúvida as restrições financeiras na Grã-Bretanha, assim como nos Estados Unidos, motivaram decisivamente a implantação do modelo
gerencial puro, também denominado managerialism, que buscava inicialmente diminuir os custos e aumentara eficiência governamental.
Na sua origem, o gerencialismo puro tinha como eixo central o conceito de produtividade. O primeiro passo foi cortar custos e pessoal. O
ponto central do modelo gerencial puro é a busca da eficiência. Para tanto, parte do pressuposto de que é preciso modificar as engrenagens
do modelo burocrático.
A burocracia tradicional é definida como uma organização com estrutura rígida e centralizada, voltada ao cumprimento dos regulamentos e
procedimentos administrativos e na qual o desempenho é avaliado apenas com referência à observância das normas legais e éticas. Contra
essa visão de administração pública, o gerencialismo puro propõe:
- Definição clara das responsabilidades de cada funcionário dentro das agências governamentais;
- Clara definição dos objetivos organizacionais, analisados em sua substância e não enquanto processo administrativo;
- Aumento da consciência a respeito do “valor dos recursos” públicos, procurando maximizar a relação financeira entre os recursos iniciais e
os gastos realizados para a produção de políticas, ou seja, incorporando o valor da eficiência na lógica de funcionamento da burocracia.
Para cumprir cada um destes objetivos foram implementados determinados instrumentos gerenciais:
- Técnicas de racionalização orçamentária, para possibilitar a incorporação de uma maior “consciência dos custos” no serviço público;
- Instrumentos de avaliação de desempenho organizacional, para alcançar maior eficiência, usando mecanismos objetivos de mensuração da
performance governamental.;
- Adoção da Administração por Objetivos, pela qual se procura traçar linhas claras de ação às agências, o que tornaria possível uma
avaliação de desempenho baseada na comparação entre os resultados obtidos e o que fora previamente determinado.
- A descentralização administrativa, com o objetivo de aumentar a autonomia das agências e dos departamentos.
Dentro do contexto da cultura gerencial, é preciso criar mais gerentes, com habilidade e criatividade para encontrar novas soluções,
sobretudo para aumentar a eficiência governamental. Assim, a delegação de autoridade é uma resposta que com o tempo pode transformar a
cultura da burocracia.
A ótica da qualidade começa a ser incorporada pelo modelo gerencial. A valorização do conceito de efetividade também traz novamente à
tona o caráter político da prestação dos serviços públicos, uma vez que são os usuários dos equipamentos sociais que de fato podem avaliar
a qualidade dos programas governamentais. E aqui está um problema inerente ao modelo gerencial puro: a subestimação do conteúdo
político da administração pública.
Em sua perspectiva inicial, o modelo gerencial era proposto como uma tecnologia neutra destinada a modificar o funcionamento e a cultura
do setor público. Desta maneira, alguns gerencialistas mais radicais afirmavam que não existe diferença conceitual entre a administração da
empresa privada e a administração pública.
O fato é que a administração pública se constitui num sistema organizacional em que, internamente, há diferentes tarefas e valores
pertencentes a um contexto complexo de relações com a esfera política, a qual nunca pode ser negligenciada, pois caso isso ocorra,
aumenta a possibilidade de os processos de reforma administrativa fracassarem.
O modelo gerencial puro, na verdade, tem como base a separação entre a política e a administração. Assim, caberia aos reformadores
implantar o managerialism na administração pública independentemente do que ocorre na política.
As reformas administrativas apoiadas em técnicas gerenciais não servem apenas ao aumento per si do desempenho organizacional. As
reformas devem melhorar a performance do setor público de acordo com objetivos públicos, ou seja, politicamente definidos.
Os gerencialistas puros, por fim, não consideraram que a especificidade do setor público dificulta a mensuração da eficiência e a avaliação
do desempenho tal qual ocorre na iniciativa privada. Na gestão pública, estão em jogo valores como eqüidade e justiça que não podem ser
medidos ou avaliados por intermédio dos conceitos domanagerialism puro.
Esta “despolitização” da administração pública, aliada à ênfase no conceito de eficiência governamental, fez com que Christopher Pollitt, um
dos maiores críticos do modelo gerencial inglês, classificasse o managerialism como um “neotaylorismo”, isto é, uma proposta calcada na
busca da produtividade e na implantação do modelo de gestão da empresa privada no setor público.
Consumerism
As críticas mais pertinentes feitas ao modelo gerencial puro na Grã-Bretanha buscavam não a volta ao modelo burocrático weberiano, mas
sim a correção do managerialism no sentido de incorporar novos significados. A ênfase na flexibilidade da gestão foi uma das mudanças
introduzidas. A estratégia da eficiência, se levada às últimas conseqüências, pode petrificar a ação do gerente público; por exemplo, o estrito
enfoque no controle do orçamento, com o imperativo da eficiência, dificulta a adaptação a alterações que impliquem um redirecionamento do
gasto público. No limite, a ótica da eficiência acredita que há uma solução racional única para os problemas orçamentários.
No caminho da flexibilização da gestão pública, observa-se a passagem da lógica do planejamento para a lógica da estratégia. Na primeira,
prevalece o conceito de plano, o qual estabelece, a partir de uma racionalidade técnica, o melhor programa a ser cumprido. Já na lógica de
estratégia, são levadas em conta as relações entre os atores envolvidos em cada política, de modo a montar cenários que permitam a
flexibilidade necessária para eventuais alterações nos programas governamentais.
A utilidade da lógica de estratégia vai além da confecção dos programas governamentais. O contexto maior da reforma administrativa se
beneficia igualmente do conceito de estratégia, que não leva só em conta os objetivos dos programas e das reformas propostas, mas
principalmente requer um acompanhamento das reações da sociedade e dos funcionários públicos frente às ações do governo.
A busca da qualidade dos serviços públicos é outro conceito que o modelo gerencial vem incorporando. Foi na iniciativa privada que nasceu
a abordagem da administração da qualidade total (Total Quality Management — TQM), que posteriormente foi introduzida no setor público.
Nas empresas privadas, a razão da mudança foi o aumento da concorrência e do nível de exigência dos consumidores.
Desta maneira, os empresários tiveram que elevar a qualidade de seus produtos para sobreviver no mercado. Portanto, a busca permanente
da qualidade tem uma relação direta com o direcionamento da produção para os anseios dos consumidores.
No setor público aconteceu um fenômeno semelhante. A introdução da perspectiva da qualidade surgiu quase no mesmo momento em que a
administração pública voltava suas atenções aos clientes/consumidores. Essa talvez tenha sido uma das principais revoluções no modelo
gerencial.
Surge então na administração governamental uma nova perspectiva, voltada à satisfação do público, intitulada “paradigma do consumidor”
(consumer paradigm).
Novamente encontraremos na administração pública inglesa exemplos desse novo paradigma, através do Citizen’s Charter que, baseado no
princípio de que os serviços públicos devem estar mais direcionados às necessidades definidas pelo público diretamente afetado, consiste na
implantação de programas de avaliação de desempenho organizacional de acordo com dados recolhidos juntos aos consumidores.
A estratégia voltada à satisfação dos consumidores foi reforçada pelo governo britânico através da adoção de três medidas que faziam parte
de uma estratégia para tornar o poder público mais leve, ágil e competitivo, superando-se assim o antigo modelo burocrático:
- Descentralização administrativa com grande delegação de autoridade, partindo do princípio de quanto mais próximo estiver o serviço
público do consumidor, mais fiscalizado pela população ele o será;
- Competição entre as organizações do setor público;
- Adoção de um novo modelo contratual para os serviços públicos, com a extensão das relações contratuais no fornecimento de serviços
públicos entre o setor público, o setor privado e o voluntário/não lucrativo, criando uma nova estrutura de pluralismo institucional, contraposta
ao antigo modelo de monopólio estatal;
153
A criação de relações contratuais baseia-se na idéia de que numa situação de falta de recursos a melhor forma de aumentar a qualidade é
introduzir relações contratuais de competição e de controle. Além disso, há maior possibilidade dos consumidores de controlar e avaliar o
andamento dos serviços públicos a partir de um marco contratual.
Embora tenha avançado muito com relação ao modelo gerencial puro, o consumerism recebeu várias críticas, particularmente no terreno
em que mais transformou os conceitos, isto é, na relação entre o governo como prestador de serviços públicos e a população.
A crítica mais geral é direcionada ao conceito de consumidor de serviços públicos.
Em primeiro lugar, com relação à diferença que existe entre o consumidor de bens no mercado e o “consumidor” dos serviços públicos. É
mais complexa a relação do prestador de serviço público com o consumidor, já que ela não obedece ao puro modelo de decisão de compra
vigente no mercado.
Aliás, há determinados serviços públicos cujo caráter é compulsório, isto é, não existe a possibilidade de escolha, como provam a utilização,
em determinados momentos, dos hospitais e dos serviços policiais.
Para vários autores, o conceito de consumidor deve ser substituído pelo de cidadão. Isto porque o conceito de cidadão é mais amplo do que
o de cliente/consumidor, uma vez que a cidadania implica ao mesmo tempo em direitos e deveres e não só liberdade de escolher os serviços
públicos.
Na verdade, a cidadania está relacionada com o valor de accountability, que requer uma participação ativa na escolha dos dirigentes, no
momento da elaboração das políticas e na avaliação dos serviços públicos.
O conceito de consumidor também não responde adequadamente ao problema da eqüidade, valor fundamental na administração pública. A
primeira pergunta não respondida pelo consumerism é “quem são os consumidores/clientes?” Em grande medida, são aqueles que se
organizam para atuar onde os serviços são prestados — o que, no limite, pode se constituir num grupo de interesse.
Entre a avaliação dos consumidores e os atos dos funcionários devem haver normas e regras que permitam garantir o interesse público. A
possibilidade de os consumidores se transformarem em grupo de interesse se torna maior ainda numa era de escassez de recursos públicos,
como a atual. Os que se organizarem mais podem se tornar “mais consumidores do que os outros”. Assim, os consumidores mais fortes
podem se constituir em “clientes preferenciais do serviço público”.
Quando os recursos são limitados, o problema pode não ser satisfazer os consumidores, mas quais consumidores satisfazer. Para tentar
introduzir os conceitos de accountability e eqüidade na prestação de serviços públicos, alguns autores criaram a Public Service Orientation
(PSO), tendência que veremos a seguir.
Public Service Orientation (PSO)
A PSO se constitui mais como uma tendência que levanta novas questões e põe em xeque antigos valores do que como uma corrente com
um arcabouço teórico fechado.
Embora retome temas pouco discutidos ao longo da década de 80, a PSO não propõe a volta a um modelo pré-gerencial, burocrático
weberiano, mas procura encontrar novos caminhos abertos pela discussão gerencial, explorando suas potencialidades e preenchendo boa
parte de suas lacunas.
Toda a reflexão realizada pelos teóricos da PSO leva aos temas do republicanismo e da democracia, utilizando-se de conceitos como
accountability, transparência, participação política eqüidade e justiça, questões praticamente ausentes do debate sobre o modelo gerencial.
A visão da descentralização dos autores da PSO é extremamente crítica quanto ao modelo gerencialista puro e quanto ao consumerism. A
posição da PSO com relação à descentralização é no sentido de que o governo local pode tornar os cidadãos capazes de participar das
decisões que afetam suas vidas e de suas comunidades.
A PSO defende as virtudes políticas da descentralização. No modelo gerencial puro, a descentralização era valorizada como meio de tornar
mais eficazes as políticas públicas. Já no consumerism, o processo de descentralização era saudável na medida em que ele aproximava o
centro de decisões dos serviços públicos dos consumidores, pensados como indivíduos que têm o direito de escolher os equipamentos
sociais que lhes oferecer melhor qualidade.
O ponto que aqui distingue a PSO das outras correntes é o conceito de cidadão. Pois, enquanto o cidadão é um conceito com conotação
coletiva — pensar na cidadania como um conjunto de cidadãos com direitos e deveres —, o termo consumidor (ou cliente) tem um referencial
individual, vinculado à tradição liberal, a mesma que dá, na maioria das vezes, maior importância à proteção dos direitos do indivíduo do que
à participação política, ou então maior valor ao mercado do que à esfera pública.
A Public Service Orientation tem como uma de suas idéias-chave a conjugação entre a accountability e o binômio justiça/eqüidade. Para
tanto, é preciso que no processo de aprendizado social na esfera pública se consiga criar uma nova cultura cívica, que congregue políticos,
funcionários e cidadãos.
Embora faça fortes críticas ao modelo gerencial puro e ao consumerism, o fato é que a Public Service Orientation (PSO) não joga fora as
idéias desenvolvidas no seio do Public Management. Afinal, as discussões sobre eficiência, qualidade, avaliação de desempenho,
flexibilidade gerencial, planejamento estratégico, entre as principais, não são negadas, mas há a tentativa de aperfeiçoá-las dentro de um
contexto em que o referencial da esfera pública é o mais importante.
A PSO tem uma grande virtude, que é dizer não só como o setor público deve ser, mas principalmente o que ele deve ser. Essa é uma das
principais lacunas da experiência do modelo gerencial implantado nos últimos anos.
13 - Princípios. Descentralização e desconcentração. Administração Direta e Indireta. (Organização de
Sistemas e Métodos).
Este tópico é melhor explicado pelo Direito Administrativo. Mas segue abaixo fundamentação para seus estudos:
A Administração Pública tem como principal objetivo o interesse público, seguindo os princípios constitucionais da legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. A administração pública é conceituada com base nos seguintes aspectos: orgânico,
formal e material.
Segundo ensina Maria Sylvia Zanella Di Pietro o conceito de administração pública divide-se em dois sentidos: "Em sentido objetivo, material
ou funcional, a administração pública pode ser definida como a atividade concreta e imediata que o Estado desenvolve, sob regime jurídico
de direito público, para a consecução dos interesses coletivos. Em sentido subjetivo, formal ou orgânico, pode-se definir Administração
Pública, como sendo o conjunto de órgãos e de pessoas jurídicas aos quais a lei atribui o exercício da função administrativa do Estado".
Em sentido objetivo é a atividade administrativa executada pelo Estado, por seus órgãos e agente, com base em sua função administrativa. É
a gestão dos interesses públicos, por meio de prestação de serviços públicos. É a administração da coisa pública (res publica).
Já no sentido subjetivo é o conjunto de agentes, órgãos e entidades designados para executar atividades administrativas.
Assim, administração pública em sentido material é administrar os interesses da coletividade e em sentido formal é o conjunto de entidade,
órgãos e agentes que executam a função administrativa do Estado.
As atividades estritamente administrativas devem ser exercidas pelo próprio Estado ou por seus agentes.
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O inciso XIX, do artigo 37 da Constituição Federal se refere às entidades da administração indireta, ao afirmar que "somente por lei
específica poderá ser criada autarquia e autorizada a instituição de empresa pública, de sociedade de economia mista e de fundação,
cabendo à lei complementar, neste último caso, definir as áreas de atuação".
- Autarquia: criada por lei específica, com personalidade jurídica de direito público, exerce atividades típicas do estado (gestão administrativa
ou financeira), sem fins lucrativos, imunes a impostos, seus bens são impenhoráveis. São exemplos de autarquias federais: INSS, BACEN,
EMBRATUR;
- Fundação pública: criada por lei autorizada com lei complementar definindo sua área de atuação, exerce atividades atípicas do Estado
(assistência social, educacional, cultura, pesquisa) com personalidade jurídica de direito público ou privado, sem fins lucrativos, imunes a
impostos, seus bens são impenhoráveis. São exemplos de fundações públicas: IPEA, IBGE, Fiocruz;
- Empresa pública: criada por lei autorizada, com personalidade jurídica de direito privado, exerce atividades econômicas ou serviços que o
Estado seja obrigado a exercer por força de contingência, seu capital é exclusivo da União, podem ter lucro. São exemplos de empresas
públicas: EMBRAPA, ECT, Caixa Econômica Federal;
- Sociedade de economia mista: criada por lei autorizada, com personalidade jurídica de direito privado, instituída mediante autorização
legislativa e registro em órgão próprio para exploração de atividade econômica, sob a forma de sociedade anônima, seu capital pertence 50%
+ uma ação ordinária do Estado, podem ter lucro. Exemplos: Petrobras, Banco do Brasil;
Agências executivas e reguladoras também fazem parte da administração pública indireta, são pessoas jurídicas de direito público interno e
consideradas como autarquias especiais.
- Agência executiva: é uma qualificação criada através de um decreto em 1998. Autarquias e fundações públicas passam a qualificação de
agência executiva após se candidatar com um plano estratégico de reestruturação e desenvolvimento institucional aprovado. A aprovação se
dá por decreto presidencial. O candidato firma um "Contrato de Gestão" com o ministério superior que visa a redução de custos, melhoria na
qualidade de serviços, maior autonomia administrativa, financeira e de pessoal. Exemplo de agência executiva: INMETRO.
É a qualificação dada à autarquia ou fundação que celebre contrato de gestão com o órgão da Administração Direta a que se acha vinculada,
p/ melhoria da eficiência e redução de custos. Em regra, não se trata de entidade instituída com a denominação de agência executiva. Tratase de entidade preexistente (autarquia ou fundação governamental) que, uma vez preenchidos os requisitos legais, recebe a qualificação de
agência executiva, podendo perdê-la, se deixar de atender aos mesmos requisitos. São, na realidade, autarquias e fundações que, em
decorrência dessa qualificação, passam a submeter-se a regime jurídico especial. Trata-se de medida que visa melhorar a eficiência das
entidades autárquicas e fundacionais. Contrato de gestão. Firmado o contrato, a qualificação como agência executiva será feita por decreto.
- Agência reguladora: com as privatizações de atividades que antes pertenciam ao estado, foi criada a agência reguladora. Agência
reguladora tem como função fiscalizar os serviços prestados por concessionárias ou permissionárias. São exemplos de agências
reguladoras: ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), ANP (Agência Nacional do Petróleo), ANEEL (Agência Nacional de Energia
Elétrica), ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária), ANTT (Agência Nacional
de Transportes terrestres).
Em sentido amplo, seria no direito brasileiro, qualquer órgão da Adm Direta ou entidade da Adm. Indireta com função de regular a matéria
específica que lhe está afeta. Se for entidade da Adm. Indireta, ela está sujeita ao princípio da especialidade, significando que cada qual
exerce e é especializada na matéria que lhe foi atribuída por lei. Pode-se considerar a existência de 2 tipos de agências reguladoras no
direito
brasileiro:
a) as que exercem, com base em lei, típico poder de polícia, com a imposição de limitações administrativas, previstas em lei, fiscalização,
repressão. Ex: ANVISA, ANS, ANA
b) as que regulam e controlam as atividades que constituem objeto de concessão, permissão ou autorização de serviço público
(telecomunicações, energia elétrica, transportes etc.) ou de concessão para exploração de bem público (petróleo e outras riquezas minerais,
rodovias, etc).
As segundas é que constituem novidade maior no direito brasileiro, pelo papel que vêm desempenhando, ao assumirem os poderes que, na
concessão, permissão e na autorização, eram antes desempenhados pela própria Adm. Pública Direta, na qualidade de poder concedente.
Ex: ANEEL, ANATEL, ANP.
Elas estão sendo criadas como autarquias de regime especial. Sendo autarquias, sujeitam-se às normas constitucionais que disciplinam esse
tipo de entidade; o regime especial vem definido nas respectivas leis instituidoras, dizendo respeito, em regra, à maior autonomia em relação
à Adm. Direta: à estabilidade de seus dirigentes, etc. Dotadas de autonomia financeira e orçamentária, têm receita própria e normas de
aplicação particulares, muito embora estejam sujeitas ao processo licitatório.
- Consórcio público: criado por lei em 2005, o consórcio público pode ser de direito público ou privado. Quando de direito público, o
consórcio público faz parte da administração indireta. O consórcio público é uma parceria formada entre entidades estatais para exercer
alguma atividade de interesse da coletividade, geralmente relacionados ao meio ambiente, saúde e desenvolvimento regional,
desenvolvimento de recursos hídricos e saneamento básico. São exemplos de consórcios públicos: Banco Regional de Desenvolvimento do
Extremo Sul (BRDE).
- Conselhos: Participação e Controle Social – Conselhos municipais e controle social O controle social pode ser feito individualmente, por
qualquer cidadão, ou por um grupo de pessoas. Os conselhos gestores de políticas públicas são canais efetivos de participação, que
permitem estabelecer uma sociedade na qual a cidadania deixe de ser apenas um direito, mas uma realidade. A importância dos conselhos
está no seu papel de fortalecimento da participação democrática da população na formulação e implementação de políticas públicas. Os
conselhos são espaços públicos de composição plural e paritária entre Estado e sociedade civil, de natureza deliberativa e consultiva, cuja
função é formular e controlar a execução das políticas públicas setoriais. Os conselhos são o principal canal de participação popular
encontrada nas três instâncias de governo (federal, estadual e municipal).
Os conselhos devem ser compostos por um numero par de conselheiros, sendo que, para cada conselheiro representante do Estado, haver
um representante da sociedade civil (exemplo: se um conselho tiver 14 conselheiros, sete serão representantes do Estado e sete
representarão a sociedade civil). Mas há exceções à regra da paridade dos conselhos, tais como na saúde e na segurança alimentar. Os
conselhos de saúde, por exemplo, são compostos por 25% de representantes de entidades governamentais, 25% de representantes de
entidades não-governamentais e 50% de usuários dos serviços de saúde do SUS.
- Terceiro Setor: entidades paraestatais são as pessoas privadas que, agindo ao lado do Estado colaboram com este, no desempenho de
atividade não lucrativa, recebendo, por isso, especial proteção estatal. As entidades paraestatais integram o chamado Terceiro Setor, que
pode ser definido como aquele composto por entidades privadas da sociedade civil, que prestam atividade de interesse público, por iniciativa
privada, sem fins lucrativos. No conceito de entidades paraestatais estão enquadrados:
a) os Serviços Sociais Autônomos
b) as Organizações Sociais contrato de gestão
c) as Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP) termo de contrato
- Serviços Sociais Autônomos: são todos aqueles instituídos por lei, com personalidade jurídica de direito privado, para ministrar
assistência ou ensino a certas categorias sociais ou grupos profissionais, sem fins lucrativos, sendo mantidos por cotações orçamentárias ou
por contribuições parafiscais. São entes paraestatais de cooperação com o poder público, com administração e patrimônio próprios,
revestindo forma de instituições particulares convencionais (fundações, sociedades civis ou associações civis) ou peculiares ao desempenho
de suas incumbências estatutárias.
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- Organizações Sociais: são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, constituídas por iniciativa de particulares, para
desempenhar serviços sociais não exclusivos o Estado, com incentivo e fiscalização pelo Poder Público, mediante vínculo jurídico instituído
por meio de contrato de gestão. Atividades dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção do meio
ambiente, à cultura e à saúde. A organização social não é delegatória de serviço público, ou seja, não estará exercendo atividades públicas
em nome do Estado, mas atividades privadas, em seu próprio nome, com incentivo do Estado, manifestado na transferência de recursos
públicos, permissão de uso de bens públicos, etc. A Adm. Pública, ao contratar serviços a serem prestados pelas organizações sociais, está
dispensada de realizar licitação, desde que aquele serviço esteja previsto no contrato de gestão celebrado pela organização social.
- Organização Social de Interesse Público (OSCIP): são pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, instituídas por iniciativa
de particulares, para desempenhar serviços sociais não exclusivos do Estado, com incentivo e fiscalização pelo Poder Público, mediante
vínculo jurídico instituído por meio de termo de parceria. O requerimento da qualificação como OSCIP deverá ser formalizado perante o
Ministério da Justiça.
Distinções entre Organização Social e OSCIP:
a) a participação de agentes do Poder Público no Conselho de Administração é obrigatória nas organizações sociais; não há essa exigência
nas OSCIP;
b) organizações sociais _ contrato de gestão; OSCIP _ termo de parceria;
c) para a entidade privada qualificar-se como OSCIP são exigidos, entre outros documentos, o balanço patrimonial e o demonstrativo de
resultados do exercício, bem assim a declaração de isenção do imposto de renda; para a qualificação como organização social não há tais
exigências.
Princípios da Administração Pública
Segundo o artigo 37 da Constituição Federal: "A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do
Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência e, também, ao
seguinte:...". Estes são os 5 princípios básicos explícitos na constituição.
- Princípio da Legalidade - Atuar em conformidade com os princípios constitucionais e de acordo com a lei e o direito. Definido no inciso II
do art 5 da CF: "ninguém será obrigado a fazer ou deixar de fazer alguma coisa senão em virtude de lei".
- Princípio da Impessoalidade - A finalidade é o interesse público (define também o Princípio da Finalidade) e o agente público deve tratar
a todos de forma igual (também define o Princípio da Isonomia ou Igualdade).
- Princípio da Moralidade - Atuar com ética, com honestidade, com integridade de caráter.
- Princípio da Publicidade - É a divulgação dos atos administrativos que só pode ser restringida em alguns casos extremos (segurança
nacional, investigações sigilosas).
- Princípio da Eficiência - Atuar com presteza, perfeição, racionalidade e com perfeição.
Fundamentais
Segundo o decreto-lei 200/1967: “As atividades da Administração Federal obedecerão aos seguintes princípios fundamentais: Planejamento,
Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle.”
- Planejamento: o governo só agirá de acordo com um planejamento pré-estabelecido com a finalidade de promover o desenvolvimento
econômico e social e visando também a segurança nacional. O planejamento se faz por meio de: um plano geral de governo; de programas
gerais, setoriais e regionais, de duração plurianual; do orçamento-programa anual; e da programação financeira de desembolso.
- Coordenação: procura-se uma ação integrada para evitar duplicidade de atuação e conseqüente desperdício de recursos. A coordenção é
feita em todos os níveis da administração pública: chefias, reuniões de ministros, presidente da república.
- Descentralização: O Estado passa a terceiros atividades públicas ou de utilidade pública, mas sem deixar de fiscalizá-las com isso o
Estado passa a atuar indiretamente. A descentralização pode ser feita: dentro dos quadros da Administração Federal, distinguindo-se
claramente o nível de direção do de execução (chamada de desconcentração); da Administração Federal para a das unidades federadas,
quando estejam devidamente aparelhadas e mediante convênio; da Administração Federal para a órbita privada, mediante contratos ou
concessões.
- Delegação de Competência: transferência de competência a subordinados indicando a autoridade delegante, a autoridade delegada e as
atribuições objeto de delegação. É uma maneira de descentralização. É facultativo e transitório e obedece a oportunidade e conveniência.
- Controle: Feito pela chefia (entre os subordinados), feita por auditorias (dentro do próprio órgão) e pelo Sistema de Controle Interno (para
controlar dinheiro e bens públicos).
Conceitos Básicos
Administração: estudo das organizações; processo de tomada de decisão sobre OBJETIVOS e utilização de RECURSOS. A palavra
Administração possui ainda outros significados, sendo empregada tb p/ se referir aos dirigentes de uma organização e ao local nas
organizações onde se tomam providências administrativas.
Organização: SISTEMA DE RECURSOS estruturado com a finalidade de alcançar OBJETIVOS. A sociedade humana é formada por
organizações.
Eficácia: consiste no grau de alcance das METAS programadas em um determinado período de tempo, independentemente dos custos
implicados. Quanto mais alto o grau de realização dos objetivos e metas, mais a organização é eficaz. / Relação entre OBJETIVO e
PRODUTO; se o produto atendeu o objetivo, a organização foi eficaz.
Eficiência: relação entre PRODUTOS (bens e serviços) gerados por uma atividade e os CUSTOS dos insumos empregados, em um
determinado período de tempo. Uma organização é eficiente quando utiliza seus recursos da forma mais produtiva e econômica possível, tb
conhecida como forma racional de utilização. Este conceito envolve os processos de trabalho e o custo dos insumos. / Relação entre os
INSUMOS/ RECUROS e o PRODUTO; se o produto foi conseguido com uma alocação racional dos recursos e empregando processos
otimizados de trabalho a organização foi eficiente.
Efetividade: relação entre os resultados de uma ação ou programa, em termos de efeitos sobre a população-alvo (impactos observados) e
objetivos pretendidos (impactos esperados). Alguns autores consideram efetividade como a união da eficácia com a eficiência.
Economicidade: implica a minimização dos custos dos recursos utilizados na
consecução de uma atividade, sem comprometimento dos padrões de qualidade. / Relação entre os INSUMOS/ RECURSOS e a AÇÃO que
foi desenvolvida; se p/ desenvolver a ação planejada com a qualidade necessária foram empregados os insumos com menor custo possível,
a organização foi econômica.
Eqüidade: tratar da mesma forma aos indivíduos com iguais necessidades e proporcionar tratamentos diferenciados a indivíduos com
necessidades diferentes, objetivando a justiça social.
Centralização versus descentralização:
A Abordagem Clássica não esteve totalmente a salvo de algumas discussões internas. Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a
organização linear caracterizada pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor defendia a
organização funcional caracterizada pela excessiva descentralização da autoridade. Todavia, nem a Abordagem Neoclássica se livrou de
discussões internas. O problema da centralização é um assunto amplamente discutido pela Teoria Neoclássica.
Características da centralização:
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A centralização enfatiza as relações escalares, isto é, a cadeia de comando. A organização é desenhada dentro da premissa de que o
indivíduo no topo possui a mais alta autoridade e que a autoridade dos demais indivíduos é escalada para baixo, de acordo com sua posição
relativa no organograma. A cadeia escalar ou cadeia de comando está intimamente relacionada com a unidade de comando.
Características da descentralização:
Com a descentralização, as decisões são pulverizadas nos níveis mais baixos da organização. A tendência que vem ocorrendo nas últimas
décadas é no sentido de descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O princípio que rege a descentralização é
assim definido: a autoridade para tomar ou iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de
descentralização é tanto maior quando:
Quanto maior for o número de decisões tomadas nas escalas mais baixas da hierarquia administrativa.
Quanto mais importantes forem as decisões tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia administrativa.
Quanto menor for a supervisão sobre a decisão tomada. Ocorre a descentralização quando nenhuma supervisão ou controle direto é feito ao
tomar-se uma decisão.
Estado: Conceito e Evolução do Estado Moderno
Origem do Estado
Dallari resume em 3 posições básicas as diversas teorias referentes ao momento do surgimento do Estado:
a) O Estado sempre existiu, visto que desde que o homem vive sobre a Terra, encontra-se integrado na organização social dotada de poder e
com autoridade p/ determinar o comportamento de todo o grupo. Ainda que mínima, teria havido uma organização social nos grupos
humanos.
b) O Estado foi constituído p/ atender às necessidades e conveniências do grupo social, ou seja, houve um período em que a sociedade
humana existiu sem o Estado.
c) O Estado surgiu como sociedade política detentora de soberania, isto é, de um poder que não seria ultrapassado por nenhum outro dentro
dos limites de seu território – poder supremo e independente.
Conceito de Estado
Jellinek: corporação formada por um povo, dotada de um poder de mando originário e assente em determinado território.
Kelsen: ordem coativa normativa da conduta humana, ou seja, para ele o Estado se resume no ordenamento jurídico que rege a vida de uma
sociedade.
Dallari: ordem jurídica soberana que tem por fim o bem comum de um povo situado em determinado território.
Weber: comunidade humana que, dentro de determinado território, reivindica para si, de maneira bem sucedida, o monopólio da violência
física legítima.
ESTADO x NAÇÃO: atualmente não podemos falar em “Estado Palestino”, visto que, apesar de tal povo estar assentado em determinado
território, não possui poder soberano sobre este, nem interna nem externamente. Poderíamos sim falar em “Nação Palestina”, visto que o
conceito de Nação exprime a idéia de uma comunidade política marcada por uma ascendência comum (língua, religião, costumes, cultura,
história). Atualmente, o termo Nação tb passa a idéia de “espírito” e/ou “alma” de um povo. Todavia, nem sempre uma Nação encontra-se
reunida no âmbito de uma forma de organização estatal ou política.
TERRITÓRIO: espaço geográfico em que o Estado exerce a sua soberania, com a exclusão da soberania de qq outro Estado.
POVO x POPULAÇÃO: as pessoas que estão presentes, em determinado momento, no território do Estado constituem sua população, mas
não necessariamente seu povo, pois ela contém os turistas estrangeiros e imigrantes ilegais que lá estejam. A noção de povo abrange
apenas o grupo humano presente no território do Estado e a ele vinculado pela cidadania ou nacionalidade, ou seja, por vínculo de
obrigações e direitos que lhe permite participar da vida pública daquele Estado.
PODER SOBERANO: poder de mando de última instância que impõe a uma coletividade um conjunto de atribuições de comando e
obediência que são regularmente aceitos como devidos e naturais, portanto legítimos (soberania interna). Manifesta-se externamente, em
relação aos demais Estados, de forma que nenhum destes tem o poder de interferir em seus assuntos internos.
Evolução do Estado Moderno
ESTADO ANTIGO: constitui a forma de Estado mais recuada no tempo, onde a família, a religião, a organização econômica e o Estado
formavam um conjunto confuso, sem diferenciação aparente, não se distinguindo o pensamento político da religião, da moral, da filosofia ou
das doutrinas econômicas. Como características principais: natureza unitária (o Estado Antigo sempre aparece como uma unidade
geral, não admitindo qq divisão interior, nem territorial nem de funções) e religiosidade (sua influência era tão grande no Estado Antigo que
muitos autores o denominam de Estado Teocrático, onde a autoridade dos governantes e as normas do comportamento individual e coletivo
eram expressões da vontade de um poder divino.
ESTADO GREGO: não se tem notícia da existência de um Estado único, que englobasse toda a civilização helênica, mas sim diversas polis,
ou seja, cidades-Estado. Eram as sociedades políticas de maior expressão, que visavam a autosuficiência.
Ex: Atenas e Esparta. Nelas havia uma elite política que possuía intensa participação nas decisões do Estado, mas que excluía a maior parte
da população (escravos, servos, estrangeiros, mulheres, etc.).
ESTADO ROMANO: teve início com um pequeno agrupamento humano, experimentou várias formas de governo, expandiu seu domínio p/
vastas regiões do mundo conhecido na época. Inicialmente, Roma manteve as características de cidade-Estado. Assim como no Estado
grego, somente uma pequena faixa da população participava diretamente do governo. O domínio de Roma sobre uma grande extensão
territorial e o cristianismo iriam determinar a superação da cidade-Estado, promovendo o advento de novas formas de Estado, englobadas no
conceito de Estado Medieval.
ESTADO MEDIEVAL: o cristianismo, a invasão dos bárbaros e o feudalismo foram os principais elementos que se fizeram presentes na
sociedade política medieval. Também denominado de PROTO-ESTADO FEUDAL era caracterizado pela fragmentação do poder central e do
exercício da autoridade política nos feudos, pela existência de uma entidade supranacional com o monopólio do conhecimento e da
legitimação baseada na revelação – IGREJA – que se traduz no predomínio do religioso sobre o secular e por relações de domínio
puramente pessoais, baseadas no pacto da suserania e vassalagem. As invasões e o estado de guerra quase freqüente que caracterizaram
a Idade Média tornaram difícil o desenvolvimento do comércio, o que valorizou sobremaneira a posse da terra, de onde todos deveriam tirar o
seu sustento. Dessa forma, os proprietários menos poderosos colocavam-se a serviço do senhor feudal, obrigando-se a dar-lhe apoio nas
guerras e pagar-lhe tributos, em troca de proteção.
ESTADO MODERNO ABSOLUTISTA: no que se refere ao exercício do poder político, é a organização em que se completa os processos
de:
- concentração: confluência dos instrumentos de gestão nas mãos do soberano;
- centralização: eliminação ou subordinação dos ordenamentos jurídicos inferiores;
- despersonalização: passagem das relações de comando e obediência entre indivíduos para relações de comando e obediência entre
instituições.
O Estado moderno nasceu de uma estrutura absolutista, que propiciou, no continente europeu, a unidade jurídica e o poder do Estado, com
seus órgãos onipotentes: exército permanente, polícia, burocracia, clero e magistratura. O absolutismo, por meio da política mercantilista,
transformou o Estado na mais forte entidade econômica capitalista. No âmbito externo, o comércio, a guerra e a diplomacia consolidavam
aindependência e a hegemonia dos Estados em relação aos demais.
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ESTADO LIBERAL: produto da Revolução Gloriosa Inglesa, da revolução Americana e da Revolução Francesa, tem como principal
característica um compromisso entre o poder do soberano e o poder dos representantes. Teve como base a classe burguesa,
que desejava a não-intervenção do Estado na economia e, na esfera política, a realização de eleições, a formação de câmaras
representativas, respeito à oposição e a separação de poderes. Surgia, assim o liberalismo. O aparelho estatal deveria atender apenas à
defesa externa, à segurança pública, à diplomacia, à administração da justiça, à cunhagem de moedas e à cobrança de tributos.
No plano político, os cidadãos do Estado liberal eram elementos passivos, pois não intervinham diretamente na vida pública. O exercício da
soberania popular era monopolizado pelos representantes eleitos, de acordo com o sistema representativo burguês. Tal soberania era
meramente fictícia, pois não refletia, de fato, a vontade popular.
ESTADO DE DIREITO: o modelo liberal foi se desgastando com os problemas surgidos já no século XIX, resultantes das transformações na
base econômica – Revolução Industrial – e das pressões das massas por uma maior participação no processo político. Começa a se
estabelecer a idéia de que o Estado deve seguir seus fins somente de acordo com as formas e limites do Direito e são garantidas as
liberdades fundamentais com aplicação da lei geral-abstrata por juízes independentes.
ESTADO INTERVENTOR: o Estado torna-se provedor da infra-estrutura, criando e fomentando as condições materiais que assegurem o
crescimento econômico. Passa também, a ser o defensor dos interesses das empresas nacionais no mercado internacional, aplicando
políticas protecionistas e subsídios à produção interna.
Surgimento com a quebra da bolsa de Nova York em 1929. As idéias de Keynes estimularam ainda mais as políticas intervencionistas dos
Estados.
ESTADO DO BEM-ESTAR SOCIAL: foi típico dos países capitalistas desenvolvidos, constituído pela incorporação dos direitos sociais
(trabalho, saúde, educação, previdência, assistência social) ao conceito de cidadania, visando garantir a todos um padrão mínimo de bemestar econômico e social, procurando-se integrar todos os cidadãos. Foi o tipo de organização política e econômica que dá ao Estado o papel
de agente da promoção social e organizador da economia. Desta forma caberia ao “Welfare State”:
- a produção de políticas públicas na área social (educação, saúde, previdência social, habitação, etc) p/ garantir o suprimento das
necessidades básicas da população.
- garantir o pleno emprego e atuar em setores considerados estratégicos para o desenvolvimento nacional – telecomunicações e petróleo,
por exemplo.
ESTADO DEMOCRÁTICO: começa a ocorrer ainda no século XIX em alguns países, onde as massas populares são incluídas no processo
político, por meio do sufrágio universal e o conseqüente direito de participar da elaboração das leis e políticas governamentais, ainda que de
forma indireta. Além disso, são ampliados os mecanismos de controle que a sociedade tem sobre a Administração Pública.
ESTADO DESENVOLVIMENTISTA: é o modelo recorrente na América Latina e em países periféricos do mundo capitalista, onde o Estado
tem o papel de promotor principal do desenvolvimento econômico, intervindo, complementando ou mesmo substituindo o mercado (produtor
de bens e serviços). Pode apresentar regime político democrático ou autoritário, geralmente caracterizado pela instabilidade política e
práticas governamentais patrimonislistas/clientelistas. O sistema de substituição de importações, característico desse tipo de Estado, esgotase com a crise econômica dos anos 70 e 80 e com a chamada Terceira Revolução Industrial, a Revolução Tecnológica, que enfraqueceu
ainda mais a posição desses países no mercado internacional.
ESTADO SOCIALISTA: baseado na apropriação coletiva dos meios de produção, substitui o mercado na alocação de recursos. Utiliza a
economia totalmente planificada e regime autoritário. Após a queda do Muro de Berlim e o desmembramento da antiga União Soviética, vem
perdendo sua força com a abertura econômica da maioria dos países, que resolveram adotar o modelo capitalista. Isto pq o antigo modelo
fracassou em prover os bens de consumo desejados pela população, além do colapso econômico provocado pela corrida armamentista com
o Ocidente e pela contestação política do sistema de partido único. Todavia, a democracia vem tendo dificuldade de
se estabelecer nesses países.
Conceitos Fundamentais do Direito Público e Funcionamento do Estado
Direito Público
O Direito Público tem por objeto principal a regulação dos interesses estatais e sociais, só alcançando as condutas individuais de forma
indireta. As relações jurídicas no Direito Público são caracterizadas por uma desigualdade jurídica entre seus pólos, já que o pólo ocupado
pelo Estado representa a tutela dos interesses da coletividade.
Sempre que houver conflito entre esses interesses e o interesse de um particular, os primeiros deverão prevalecer, respeitando, é claro, os
direitos e garantias individuais.
Já o Direito Privado tem como preocupação principal a regulação dos interesses individuais e tutela a esfera individual, ou seja, o convívio
dos indivíduos em sociedade. Nele, há a igualdade jurídica dos pólos das relações por ele regidas, não havendo motivos para que se
estabeleçam relações de subordinação entre as partes, mesmo que o Estado ocupe um dos pólos.
Segundo Sundfeld, são os seguintes os princípios gerais do direito público:
- AUTORIDADE PÚBLICA: conferida ao Estado pelas normas jurídicas.
- SUBMISSÃO DO ESTADO À ORDEM JURÍDICA: todo ato ou comportamento do Poder Público, para ser válido e obrigar os indivíduos,
deve ter fundamento em norma jurídica superior.
- FUNÇÃO/PODER-DEVER DE AGIR: a atividade pública constitui função, ou poder-dever de agir, que somente é legitimada quando atende
a determinada finalidade que gerou sua atribuição ao agente, ou seja, o bem jurídico que a norma tem em mira. Desta forma, o agente estatal
é obrigado a exercer seus poderes.
- IGUALDADE DOS PARTICULARES PERANTE O ESTADO: o princípio da isonomia é essencial a todo o Direito Público. Todavia, tal
princípio não exige que o Estado trate a todos de modo idêntico e sim implica a necessidade de os iguais serem tratados igualmente e os
desiguais, desigualmente, na medida da sua desigualdade.
- DEVIDO PROCESSO LEGAL: o processo é o modo normal de agir do Estado, ou seja, a realização do processo é indispensável è
produção ou execução dos atos estatais. É, ao mesmo tempo, uma garantia passiva (dirigida à pessoa quando sofre o poder estatal) e ativa
(destinada a propiciar o acionamento da máquina estatal pelos membros da sociedade) dos particulares em relação ao Estado.
- RESPONSABILIDADE OBJETIVA: o Estado deverá obrigatoriamente arcar com os prejuízos provocados por sua ação ou inação.
- IGUALDADE DAS PESSOAS POLÍTICAS: devido ao fato do Estado brasileiro não ser unitário, suas atribuições são descentralizadas entre
várias pessoas políticas, que são os entes da federação: União, Estados, Distrito Federal e Municípios. Sob o ponto de vista jurídico, as
pessoas políticas são absolutamente iguais entre si; a Constituição de 88 outorgou a cada uma delas um conjunto de competências, as quais
são exercidas com autonomia.
Princípios da Administração Pública
O Decreto Lei nº 200/67 estabeleceu que as atividades da Administração Pública federal obedecerão os seguintes princípios fundamentais:
- PLANEJAMENTO:visando a promover o desenvolvimento econômico-social do país e a segurança nacional, compreenderá a elaboração e
a atualização do plano geral do governo, de programas gerais, setoriais e regionais, do orçamento-programa anual e da programação
financeira de desembolso.
- COORDENAÇÃO:será exercida em todos os níveis, mediante a atuação das chefias individuais, a realização sistemática de reuniões com a
participação das chefias subordinadas e a instituição e funcionamento das comissões de coordenação em cada nível administrativo.
- DESCENTRALIZAÇÃO
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-DELEGAÇÃO DE COMPETÊNCIA: com o objetivo de assegurar maior rapidez e objetividade às decisões, situando-as na proximidade dos
fatos, pessoas ou problemas a atender.
- CONTROLE: deverá ser exercido em todos os níveis e em todos os órgãos. Já a Constituição de 88 estabelece, em seu art. 37, os
princípios que regem a Administração Pública:
- LEGALIDADE: a Administração, no exercício de suas funções, somente poderá agir conforme o estabelecido em lei.
- IMPESSOALIDADE: impede que a Administração pratique atos visando a interesses do próprio agente ou de terceiros, evitando
discriminações aos administrados. Em sua segunda acepção, proíbe a vinculação de atividades da Administração à pessoa do Administrador,
evitando, assim, que este utilize a propaganda oficial para a sua promoção pessoal.
- MORALIDADE: torna jurídica a exigência de atuação ética dos agentes da Administração.
- PUBLICIDADE: refere-se à publicação oficial dos atos administrativos a fim de que eles possam produzir efeitos externos e à exigência de
transparência da atividade administrativa como um todo, o que permite o controle popular das atividades da Administração.
- EFICIÊNCIA: espera-se o melhor desempenho possível na atuação do agente público em suas atribuições, a fim de se obter os melhores
resultados. Exige-se tb que o modo de organizar, estruturar e disciplinar a Administração Pública seja o mais racional possível, no intuito de
se alcançar melhores resultados na prestação dos serviços públicos.
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino destacam outros princípios:
- RAZOABILIDADE
- SUPREMACIA DO INTERESSE PÚBLICO
- AUTOTUTELA: poder-dever que possibilita à Administração controlar seus próprios atos, apreciando-os quanto ao mérito e quanto à
legalidade.
- INDISPONIBILIDADE DO INTERESSE E DOS BENS PÚBLICOS: estes não pertencem à Administração, a qual cabe apenas a gestão dos
mesmos em prol da coletividade.
- CONTINUIDADE DO SERVIÇO PÚBLICO
Funcionamento do Estado
O poder estatal é uno, indivisível e indelegável, mas se desdobra em três funções: a legislativa ou normativa (normativa e fiscalizadora), a
executiva (administrativa) e a jurisdicional. Não há exclusividade e sim preponderância no exercício das funções pelos Poderes. Os limites,
ou seja, a definição de quando um Poder deixa de ter determinada competência que passa a ser absorvida por outro, possuem caráter
político e estão contidos na Constituição. Por isso, os Poderes tb desempenham funções atípicas, que materialmente deveriam pertencer a
outro poder, sempre que a Carta Magna autorize.
As formas básicas de organização e atuação administrativas que o Estado adota para desempenhar suas atribuições são:
- a Centralização: nessa forma, o Estado executa suas tarefas diretamente, por meio dos órgãos do Estado integrantes de uma mesma
pessoa política, ou seja, da Administração Direta.
- a Descentralização: agora o Estado desempenha suas funções por meio de outras pessoas jurídicas, podendo ser por OUTORGA (O
Estado cria uma entidade, que passa a integrar a Administração Indireta e a ela transfere a titularidade e a execução de determinado serviço
público; normalmente é conferida por prazo determinado) ou por DELEGAÇÃO (o Estado transfere a um particular somente a execução de
determinado serviço público, por meio de um contrato, com prazo determinado; o Estado continuará fiscalizando a prestação do serviço).
Estado, Governo e Aparelho de Estado
Estado: nação politicamente organizada.; para ser considerado em sua plenitude, é composto de povo, território e governo soberano. O
Estado para exercitar todas as suas funções, dispõe de dois conjuntos de poderes: estruturais (formados pelo Executivo, Legislativo e
Judiciário; são responsáveis pela efetiva gestão do Estado, cada um com responsabilidades específicas) e instrumentais (é o composto de
leis, decretos e demais normas regulamentadoras, cuja lei maior é a Constituição).
Governo: é a expressão política do comando, da fixação dos objetivos do Estado e de manutenção ou invocação da ordem pública. Para
melhor entendimento da função de Governo, deve-se analisa-lo sob 3 aspectos: formal (estará sendo analisado o Governo através dos
órgãos que o compõem), material (a análise deve ser direcionada para as diversas funções que devem norteá-lo e que são as balisadoras de
seu envolvimento com a sociedade) e operacional (estarão sendo tratadas as ações específicas de cada componente do grupamento de
governo, aí considerado, desde o maior mandatário até o mais humilde servidor).
Aparelho de Estado: a administração pública em sentido amplo, ou seja, a estrutura organizacional do Estado, em seus três poderes
(Executivo, Legislativo e Judiciário) e três níveis (União, Estados-membros e Municípios). O aparelho do Estado é constituído pelo governo,
isto é, pela cúpula dirigente nos Três Poderes, por um corpo de funcionários, e pela força militar. O Estado, por sua vez, é mais abrangente
que o aparelho, porque compreende adicionalmente o sistema constitucional-legal, que regula a população nos limites de um território. O
Estado é a organização burocrática que tem o monopólio da violência legal, é o aparelho que tem o poder de legislar e tributar a população
de um determinado território.
Estes conceitos permitem distinguir a reforma do Estado da reforma do aparelho do Estado. A reforma do Estado é um projeto amplo que diz
respeito às varias áreas do governo e, ainda, ao conjunto da sociedade brasileira, enquanto que a reforma do aparelho do Estado tem um
escopo mais restrito: está orientada para tornar a administração pública mais eficiente e mais voltada para a cidadania.
Estado Unitário e Estado Federativo
Os autores definem os Estados como simples, mais comumente conhecidos como unitários, ou como compostos. Entre os tipos de Estados
compostos estão a União Pessoal, a União Real, a União Incorporada, a Confederação e a Federação.
- ESTADO UNITÁRIO: apresenta organização política única, sem divisões internas, com apenas um único governo. É marcado pela
centralização política, em que um só poder político central irradia sua competência, de forma exclusiva, por todo o território do Estado, sobre
toda a população e controla todas as coletividades regionais e locais.
Para Dallari, os Estados são considerados unitários quando têm um poder central que é cúpula e o núcleo do poder político autônomo. Como
exemplo de Estado unitário, citamos o Uruguai, que possui somente um só poder político central. Em outros casos, há uma pequena
descentralização, em que as unidades locais são responsáveis apenas pela execução de algumas políticas, ficando a formulação de políticas
concentrada totalmente no governo central.
- UNIÃO PESSOAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca, mas cada Estado mantém sua
soberania própria. É uma forma tipicamente monárquica, onde os Estados mantém sua personalidade jurídica internacional, havendo
completa diferenciação política e administrativa entre eles. Ligam-se somente pela pessoa física do monarca. Como exemplo de União
Pessoal, citamos o Império Austro-Húngaro, desfeito após a Primeira Grande Guerra (1914- 1918)
- UNIÃO REAL: ocorre quando dois ou mais Estados ficam sob o governo de um mesmo monarca, mas perdem sua soberania própria e
fundam uma só pessoa jurídica internacional, apesar de poderem conservar uma pequena autonomia administrativa. Como exemplo temos a
união entre os Reinos de Castela e o de Aragão, que deram origem à Espanha.
- UNIÃO INCORPORADA: ocorre quando há a unificação definitiva de dois ou mais estados que deixam de existir, surgindo um novo Estado
com características unitárias. As partes perdem soberania e autonomia. Algumas correntes afirmam que não existe esse tipo de Estado, pois
se confundiria com o Estado Unitário. Como exemplo, podemos citar a formação da Iugoslávia em 1918, com a união entre Sérvia,
Montenegro, Croácia, Eslovênia, Bósnia e Herzegovina e parte da Macedônia.
- CONFEDERAÇÃO: dois ou mais Estados se unem num pacto ou tratado, em que cada um deles mantém sua soberania externa e
autoridade externa. Sua finalidade tradicional é a defesa contra a agressão externa. Os Estados possuem direito de secessão (rompimento
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do pacto e separação dos Estados Confederados) e de nulificação (discordância das decisões da liderança da confederação). O pacto
celebra uma união que tem o objetivo de perdurar ao longo do tempo. Como exemplo temos os Estados Unidos, no período da guerra da
Independência até a elaboração de sua Constituição.
- FEDERAÇÃO OU ESTADO FEDERADO: união de dois ou mais Estados que renunciam à soberania externa, originando um só Estado
Soberano. Não há hierarquia nem subordinação entre as partes, que mantém certa autonomia para atuarem nas competências definidas pela
Constituição. No Estado Federado coexistem poderes políticos distintos em um mesmo território. Portanto, tal forma de Estado caracteriza-se
pela descentralização política, marcada pela convivência, num mesmo território, de diferentes entidades políticas autônomas, distribuídas
regionalmente. Além disso, os Estados, ao renunciarem a sua soberania, perdem o direito de secessão, ou seja, não podem decidir sair da
Federação, sob pena de intervenção federal.
Características dos Estados Federados
- A UNIÃO FAZ NASCER UM NOVO ESTADO e, concomitantemente, aqueles que aderiram à federação perdem a condição de Estados e,
conseqüentemente, sua soberania. No caso norte-americano, como no brasileiro e em vários outros, foi dado o nome de estado a cada
unidade federada, mas apenas como artifício político, porquanto na verdade não são Estados.
- A BASE JURÍDICA DO ESTADO FEDERAL É UMA CONSTITUIÇÃO, não um tratado. Como a união baseia-se na Constituição, todas as
matérias que possam interessar a qualquer dos integrantes da federação devem ser conduzidas de acordo com as normas constitucionais. O
tratado é mais limitado, visto que somente regula os assuntos nele previstos expressamente, além de ser possível sua denúncia por qualquer
dos contratantes, o que não ocorre com a Constituição.
- NA FEDERAÇÃO NÃO EXISTE DIREITO DE SECESSÃO, isto é, nenhum estado membro da federação tem o direito de renunciar
unilateralmente ao pacto político ou rejeitar uma lei emitida pelo Congresso cuja legalidade tenha sido confirmada pelo órgão máximo do
Judiciário. Uma vez efetivada a adesão de um Estado, este não pode mais se retirar por meios legais. Em algumas Constituições é expressa
tal proibição, mas ainda que não o seja, ela é implícita.
- SÓ O ESTADO FEDERAL TEM SOBERANIA. Os Estados que entrarem na federação perdem sua soberania no momento do ingresso,
preservando uma autonomia política limitada. Devido ao próprio conceito de soberania (poder de mando de última instância), verifica-se ser
impossível a coexistência de mais de uma soberania no mesmo Estado, não tendo, portanto, qualquer consistência a pretensão de que as
unidades federadas tenham soberania limitada ou parcial.
- No Estado Federal as ATRIBUIÇÕES DA UNIÃO E DAS UNIDADES FEDERADAS SÃO FIXADAS NA CONSTITUIÇÃO, por meio de uma
distribuição de competências, a qual pode evoluir ao longo do tempo. Não existe hierarquia nem subordinação entre entes federados, visto
que a cada esfera de poder corresponde a uma lista de competências determinadas.
- A CADA ESFERA DE COMPETÊNCIAS SE ATRIBUI RENDA PRÓPRIA. Visto que atribuir competências é distribuir encargos e
responsabilidades, é fundamental que se assegure a quem possui tais encargos uma fonte de rendas suficiente e compatível com aqueles.
Caso isso não se verifique, a autonomia política torna-se apenas nominal, pois quem não possui recursos suficientes para desempenhar suas
funções não pode agir, muito menos, agir com independência.
- O PODER POLÍTICO É COMPARTILHADO PELA UNIÃO E PELAS UNIDADES FEDERADAS. Há na federação um governo central, do
qual participam as unidades federadas e o povo e existem governos estaduais que possuem autonomia política, podendo fixar sua própria
orientação em assuntos de seu interesse, desde que não conflitem com a Constituição Federal. A fim de garantir a participação dos estados
no governo central, foi criado o poder legislativo bicameral, onde o Senado constitui o órgão de representação dos estados, sendo comum,
embora haja exceções, assegurar a todas unidades federadas igual número de representantes (no caso brasileiro, cada estado tem o direito
de eleger três senadores). Na outra casa do poder legislativo, é o próprio povo quem se faz representar.
- OS CIDADÃOS DO ESTADO, QUE ADERE À FEDERAÇÃO, ADQUIREM A CIDADANIA DO ESTADO FEDERAL E PERDEM A
ANTERIOR. Não há uma sobreposição de cidadanias e não há diferenciação de tratamento, em relação aos direitos de cidadania, entre os
que nasceram ou residiam nas diferentes unidades da federação. A Constituição fixa os direitos básicos, fundamentais dos cidadãos, os
quais as unidades federadas podem aumentar, nunca restringir.
- PRESERVA AS PARTICULARIDADES LOCAIS: o Estado que adere a uma federação não precisa abrir mão de seus valores, nem
modificar suas características.
- OS ÓRGÃOS CENTRAIS DE GOVERNO SÃO COMPOSTOS POR REPRESENTANTES DOS ESTADOS, eleitos diretamente pela sua
população, como os senadores, ou indicados por governantes estaduais.
- No caso brasileiro, os Estados membros mantém certa autonomia, baseada nas capacidades de AUTO-ORGANIZAÇÃO (capacidade dos
estados de se organizarem e se regerem pelas constituições e leis que adotarem, observados os princípios da Constituição Federal),
AUTOGOVERNO (capacidade de organizarem a eleição de seus governantes, deputados e organizarem sua própria justiça) e
AUTOADMINISTRAÇÃO (consequência das competências remanescentes dos Estados).
- Divisão de poderes entre União e unidades federadas mantendo-se vínculos de coordenação e autonomia.
- Limitações à descentralização a fim de preservar a unidade jurídica nacional.
- Soberania do Estado Nacional perante os demais Estados Nacionais e Organismos Internacionais, soberania de que não gozam as
unidades federadas.
- Articulação entre unidade e pluralidade (Uma das características do Estado Federado é a dicotomia unidade/pluralidade, em que há
somente um Estado soberano, representado pelo ente central, mas as unidades subnacionais mantém certaautonomia, procurando defender
junto ao governo federal os seus interesses e influenciar a formulação das políticas, ao mesmo tempo que recebem da Constituição Federal
determinadas competências).
Relações entre esferas de governo e Estado Fererativo
O arranjo federativo, para ter êxito, precisa compatibilizar a autonomia responsável (não predatória) dos níveis de governo com a presença
de relações intergovernamentais cooperativas. Ao mesmo tempo, tal arranjo deve ser marcado pelo princípio dos CHECKS AND BALANCES
(freios e contrapesos), a partir dos quais os estados fiscalizam o Governo Federal e vice-versa.” Desta forma, a Constituição Federal deve
prever mecanismos que evitem a concentração excessiva de poder numa esfera de governo, ao mesmo tempo incentivando as relações
governamentais cooperativas em detrimento das competitivas.
Todavia, vários estudos mostram que, na maioria dos países do mundo ocidental, houve um substancial aumento dos conflitos entre o
Governo Central e as unidades subnacionais em relação à distribuição de recursos, de poder e de competências sobre as políticas públicas.
Diante disto, quais seriam as formas mais adequadas para solucionar os embates entre os níveis de governo? Como implantar mecanismos
democráticos de solução de conflitos? O federalismo é a forma mais bem sucedida de equacionar democraticamente o conflito entre os
níveis de governo.
A regra por excelência do federalismo é a busca da conciliação entre independência e interdependência, o que mostra sua natureza
intrinsecamente competitiva e conflitiva, tendo em vista a divisão de poderes de governo entre muitos centros. Desta forma, podemos pensar
as relações intergovernamentais, ou entre esferas de governo, no federalismo, como um problema de ação coletiva, diante da qual mais de
uma resposta é possível. Há duas correntes que analisam o federalismo:
- uma que privilegia o aspecto competitivo;
- outra que dá mais ênfase à parceria e à cooperação.
Governança e Governabilidade
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A reforma do Estado envolve múltiplos aspectos. O ajuste fiscal devolve ao Estado acapacidade de definir e implementar políticas públicas.
Através da liberalização comercial, o Estado abandona a estratégia protecionista da substituição de importações. O programa de
privatizações reflete a conscientização da gravidade da crise fiscal e da correlata limitação da capacidade do Estado de promover poupança
forçada através das empresas estatais. Através desse programa transfere-se para o setor privado a tarefa da produção que, em princípio,
este realiza de forma mais eficiente. Finalmente, através de um programa de publicização, transfere-se para o setor público não-estatal a
produção dos serviços competitivos ou não-exclusivos de Estado, estabelecendo-se um sistema de parceria entre Estado e sociedade para
seu financiamento e controle.
Deste modo o Estado reduz seu papel de executor ou prestador direto de serviços, mantendo-se, entretanto no papel de regulador e
provedor ou promotor destes, principalmente dos serviços sociais como educação e saúde, que são essenciais para o desenvolvimento, na
medida em que envolvem investimento em capital humano; para a democracia, na medida em que promovem cidadãos; e para uma
distribuição de renda mais jus