
É uma estrutura organizacional que favorece a
inovação, atingindo com isso, a competitividade.

Para a adoção da gestão de processos e do valor
para o cliente é preciso que o processo se
estabeleça dentro da organização horizontalmente
e fora dela.

Willems et Al (2007) nos diz que a necessidade de
integração das empresas está ligada a alguns outros
fatores como, por exemplo, ampliação das linhas de
produtos, o crescimento de inovadoras tecnologias,
dentre outros.

A Gestão por processos está associada
à busca da integração das unidades
organizacionais essencial ao negócio da
organização, sejam internas à própria
organização, ou de terceiros, seguindo
a perspectiva do cliente.

A forma de operar a gestão
processos é a coordenação.
por

Kohlbacher (2009) associa gerenciamento
por processos com:
› Satisfação do cliente;
› Qualidade dos produtos;
› Velocidade de entrega; e
› Velocidade para introdução de novos produtos.

Atualmente
se
reconhece
que
a
competência central da organização se
apoia nos processos que cruzam a
organização do início ao fim.
 Os
três principais componentes da
Gestão por processos são:
› Desenho de processos;
› Execução de práticas de processos ou
casos de uso de negócio;
› Mensuração
do
desempenho
dos
processos e seu aprimoramento.
 A mensuração do desempenho é muito
importante, para que se tenha conhecimento
sobre a eficácia da implantação da gestão
por processos dentro da organização.
Para Kueng e Krhan (1999) é importante observar:
aspectos financeiros, aspectos da clientela, aspectos
dos empregados, aspectos da sociedade, e aspectos
da inovação.
 Já segundo Kohlbacher & Gruenwald (2011) num
cenário multidimensional, fazem parte as dimensões
de:

Desenho e documentação dos processos de negócio;
Papel organizacional de líder do projeto;
O processo de gestão do processo de negócio;
A cultura organizacional alinhada com a perspectiva de
gestão de processos;
› A utilização de metodologias de incremento contínuo dos
processos estabelecidos e a estrutura organizacional
orientada a processos.
›
›
›
›
 Além
disso, para Willems et Al (2007)
existem três pontos importantes para
entender o esforço de integração:
› O impacto dos esforços de integração
sobre o desempenho da organização,
ações centrais visando integração,
ações
descentralizadas
visando
integração.

Para concluir, podemos citar o grupo Elo (2010)
que entende que os três principais papéis de um
escritório de processos visam:
› Fortalecer a visão de processos como eixo central
de uma lógica inovadora e sistematizada de se
pensar a operação da empresa. Institucionalizar a
gestão de processos por parte do BPSO como
soluções para o incremento da performance
organizacional;
› Estabelecer convergência aglutinando a variedade
de iniciativas existentes para estabelecer gestão de
processos;
› Provendo tecnologia e métodos adequados para
assegurar a excelência das iniciativas voltadas à
integração por processos.

O estudo de caso aborda uma
discussão entre colegas de turma sobre
o
conceito
de
processo
na
administração pública e nas empresas
privadas. Os alunos estão debatendo a
diferente postura de gerentes e
gestores, no âmbito privado e público.
O Processo é o resultado da articulação
de pessoas, instalações, equipamentos
e outros recursos que agrega valor ao
produto ou serviço.
 Um processo organizacional pressupõe
início e fim bem definidos e metas pré
estabelecidas.


Assim, a gestão de processos é uma
metodologia que permite:
› Acompanhar;
› Avaliar; e
› Redesenhar os processos de trabalho.
Visando a melhoria continua destes e o
alcance dos objetivos estratégicos da
organização, seja ela pública ou privada.
 O fim de qualquer organização é a
sobrevivência, que só será possível diante
de uma postura assertiva dos gestores e da
eliminação de gargalos.

O ambiente atual de negócios vem
exigindo de todas as organizações, sejam
elas públicas ou privadas, operações com
maior eficiência, velocidade e flexibilidade.
 Tal ambiente se apresenta a partir de
temas que cada vez mais se tornam
relevantes e que influenciam as estratégias
e operações organizacionais como, por
exemplo:

› Utilização adequada de recursos e energia;
› Responsabilidade social, segurança; e
› Meio ambiente; consumo consciente etc.

Em vista disso, a gestão de processos
passa a desempenhar papel de grande
relevância nas organizações e a
ambiência externa atual tem elevado a
gestão de processos a um novo
patamar de importância para as
organizações modernas.
Assim, considerando que as organizações
constituem-se de conjunto de processos, a
gestão de processos vem sendo entendida
atualmente como uma ponte entre a
estratégia e a operação.
 Seu objetivo é permitir a gestão integrada
da organização, dentro de parâmetros
pré-definidos de custo, qualidade e
eficiência, sempre alinhados com os
objetivos estratégicos da empresa.

Um outro caso de aplicabilidade de
escritório de projetos foi o constituído no
Serpro.
 No Serpro, a decisão sobre a implantação
surgiu da própria diretoria:

› Frente a necessidade do aprimoramento das
melhores práticas sobre gestão dos projetos
desenvolvidos na empresa e com o objetivo de
propiciar
o
desenvolvimento
de
uma
metodologia padrão e garantir a avaliação de
recursos, efetuar o planejamento de projetos
com maior segurança, reduzir incertezas, riscos
e custos imprevistos.

Criação da Unidade de Alinhamento
Estratégico (UEA);
› Cuja sua competência principal é o
alinhamento estratégico da empresa.

Dentre os aspectos motivadores para sua
implementação, dois foram primordiais:
› Falta de um processo padronizado de gestão
de projetos; e
› Falta de informações para o monitoramento do
portfólio de projetos.

Com a implantação do Escritório de
Projetos, espera-se que haja maior:
› Assertividade financeira,
› Cumprimento de prazos; e
› A redução de incertezas e riscos.

Assim, possibilitando, a diminuição dos
custos do projeto e o aumento da
satisfação do cliente.

Houve um planejamento para sua
implementação:
› Que seria gradativa, de acordo com o grau
de maturidade da organização.

E possui como sustentação três pilares:
› Processos;
› Pessoas; e
› Tecnologia.

A mudança está sendo implementada,
para isso foi criado:
› Grupo Interárea de Gestão de Projetos (GI);
› Grupo de Validação (GV).
Araujo, Garcia e Martines. Gestão de
Processos. 2011. Editora Atlas. SP – Pg. 67
 http://processosdenegocio.wikispaces.com
/file/view/BPSOgjavO%20Escrit%C3%B3rio%2
0de%20Processos.pdf/421799590/BPSOgjav
O%20Escrit%C3%B3rio%20de%20Processos.p
df Aula E
 http://www4.serpro.gov.br/imprensa/public
acoes/tema1/antigas%20temas/tema_175/materias/es
critorios-de-sucesso Acesso: 09/05/13
