UM ESTUDO SOBRE O CRESCIMENTO DA
LIDERANÇA FEMININA NA ÁREA DE LOGÍSTICA DA
EMPRESA WALMART BRASIL*
Cecília Martins de Figueiredo (FACEQ) **
Maria Clara Lopes Saboya (USP/FAFE/FACEQ) ***
Resumo
Por meio de pesquisa realizada com mulheres que são líderes (em área de logística) na
empresa Walmart, este trabalho traz conceitos, exemplos e vantagens significativas para as
companhias investirem na liderança feminina. De acordo com alguns autores citados ao
longo deste artigo, é importante obter profissionais que entendam e solucionem as
necessidades da empresa, aplicando as melhores práticas de gestão. As problemáticas
levantadas são: se as mulheres e os homens podem ser iguais, no mesmo nível profissional
e se estamos preparados para aceitar as diferenças biológicas entre os mesmos. O conteúdo
destaca que fazer escolhas diferentes pode mudar o futuro de uma empresa e,
consequentemente, gerar evolução, eficiência e inovação. Este estudo aborda, ainda, as
barreiras que a mulher enfrenta para comprovar sua capacidade, qualidade e flexibilidade,
além de trazer situações reais que algumas mulheres viveram até chegarem à liderança.
Palavras-chave: Liderança feminina. Mulher. Gestão. Motivação. Empresa.
Abstract
Through research conducted with women who are leaders (in logistics) at Walmart now,
this work brings concepts, examples and significant advantages for companies to invest in
female leadership. According to some authors cited throughout this article, it is important
to get professionals who understand and solve business needs, applying best management
practices. There are issues raised: if women and men can be the same, on the same
professional level and are prepared to accept the biological differences between them. The
content highlights that make different choices can change the future of a company and
consequently generate development, efficiency and innovation. This study also addresses
*
Artigo resultante do Trabalho de Conclusão do Curso de Administração da Faculdade Eça de Queirós – FACEQ,
apresentado em 2014, como exigência parcial para a obtenção do título de Bacharel, sob orientação da Prof. Dra
Maria Clara Lopes Saboya.
**
Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP).
***
Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e Pedagoga.
Docente e coordenadora na Faculdade Fernão Dias (FAFE) e na Faculdade Eça de Queirós (FACEQ – UNIESP).
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the barriers that women face to prove their ability, quality and flexibility, and bring real
situations that some women lived until they reached the leadership.
Keywords: Female leadership. Woman. Management. Motivation. Company.
Introdução
Esta pesquisa se torna importante porque existe intenção de obter um resultado de
como agregar mais valor e reconhecimento à liderança feminina, tal como ocorre com a
masculina. Além de enfatizar a importância e necessidade da mesma no mercado de
trabalho, é também uma oportunidade de mostrar os perfis que as mulheres possuem e os
métodos diferenciados que as tornam capazes de liderar e gerenciar com a mesma
competência que a liderança masculina.
O tema em questão traz pesquisa sobre o crescimento da liderança feminina na
área de Logística da empresa Walmart Brasil, a partir dos seguintes problemas de pesquisa:
Há barreiras de crescimento para se tornar gestora/líder, devido à compatibilidade pessoal
com o profissional? A liderança feminina influencia no crescimento e desenvolvimento da
empresa?
A resposta inicial, como hipóteses, para essas problemáticas é sim para ambas as
perguntas, pois ainda existe um grau de resistência em contratar ou promover mulheres,
devido suas prioridades pessoais e outros obstáculos, como gestação, acompanhamento do
crescimento do filho, aparência, etc. Contudo, a gestão feminina influencia no
desenvolvimento da empresa, porque coopera amplamente com o crescimento da mesma,
devida à sua visão estratégica diferenciada em controlar e nivelar a razão com a emoção.
Utilizou-se pesquisa bibliográfica a fim de abordar o crescimento da liderança
feminina. Vários são os autores que citam as diversas oportunidades em que a liderança
surge e a melhor forma de conduzi-la e mantê-la, mostrando o lado bom e ruim de
conviver com as barreiras ou obstáculos, até chegar à liderança. Foi realizada também
pesquisa in loco, na empresa Walmart Brasil por meio de questionário, com questões
mistas (abertas e fechadas) aplicadas às mulheres líderes, no setor de logística.
1 Conceito de liderança
Gaudêncio (2012, p. 11) cita que para obter conhecimento do conceito de
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liderança, é necessário saber se liderar é uma característica que pode ser desenvolvida ou
se é pessoal (genética). Ainda afirma que, as pessoas falam o que pensam conscientemente,
por este motivo entende que a liderança é um instrumento gerencial indispensável que
pode ser desenvolvido. No entanto, o autor ainda ratifica que, quando as pessoas falam o
que sente com o emocional, veem a liderança como característica pessoal que uns podem
ter e outros não, e que as próprias pessoas acreditam que os que a possuem, trazem desde o
berço.
Gaudêncio (op. cit.) afirma ainda que nem a crença e nem a busca para definir a
liderança são novas, pois a primeira tentativa foi feita por Platão no ano II a. C. e que
homens como Júlio César ou Alexandre Magno já teriam nascido com os traços de
personalidade que os levaram à grandeza; porém, os pesquisadores nunca identificaram ou
concluíram traços que pudessem ser conscientemente atrelados à liderança. Ainda de
acordo com Gaudêncio (2012, p. 12), no início do século XX, nascia a teoria
comportamental, que comprovou que o comportamento pode ser aprendido. O autor afirma
que o foco nos aspectos situacionais da liderança está presente até hoje e que não adianta
aprender e treinar os comportamentos corretos para cada situação ou case, se a pessoa não
tiver controle emocional para liderar.
Liderança nada mais é que a capacidade de influenciar um grupo. Um
líder tem ambição, energia, vontade de liderar, autoconfiança e
conhecimento. Coisa que a maioria das pessoas acha que tem e têm
mesmo... Enquanto a maioria fica pensando no que precisa aprender para
se tornar um líder, uns poucos saem liderando. Na prática, o líder é o que
aproveita antes a oportunidade de ser líder. (GEHRINGER, 2008, p. 5456)
1.2 O que é ser líder?
Para Nelson (2008, p. 76), qualquer pessoa pode ser um líder; porém, precisa
exercer algumas características importantes para desenvolver essa função, como:
incentivar a ação, motivar os que estão acima ou abaixo na hierarquia formal, além de
buscar medidas que alcancem o objetivo comum de uma forma e que os liderados não se
sintam sozinhos.
Gaudêncio (2012, p. 15) define um líder em dois momentos em que ele se torna
essencial: o líder que sabe o que quer, pois ele tem um sonho, o líder que quer o que sabe.
O mesmo autor afirma que, para este tipo de líder o importante é a concretização de um
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sonho ou objetivo e que, de certa forma, depois de um período, as pessoas estarão atrás do
sonho ou objetivo e não do líder, e ainda cita um exemplo de liderança que seguiu este
roteiro, em que ficou evidente a despreocupação com a realização de um sonho comparado
ao imenso desejo de que este se tornasse realidade. Gaudêncio (2012, p. 15) refere-se a
John Kennedy, que mostrou isso quando teve o sonho de colocar um americano na lua
antes dos russos, com isso comprometeu toda a nação, e que depois de um tempo, todos os
americanos queriam colocar um americano na lua antes dos russos. E foi o que
conseguiram mesmo com a ausência de Kennedy (que veio a falecer). No entanto, a
presença não era mais necessária, pois o que todos estavam seguindo era o sonho, e não
mais o líder.
Nelson (2008, p. 76) menciona que comunicação e o apoio, colaboram para
manter as pessoas na empresa mais unidas. Comunicar-se e apoiá-los oferecendo ajuda,
servem como inspiração para que os outros sigam seu exemplo através de suas ações e
palavras, além de deixar o ambiente que ampara as pessoas, em um clima sinérgico,
estimulando-as a correr atrás dos objetivos, pois ao invés de puni-las por algo que não
estão correspondendo de acordo com os procedimentos de trabalho, o líder reconhecerá
todo o esforço feito até o momento, em voz alta diante de todo o grupo.
Outro exemplo, citado por Gaudêncio (2012, p. 16), é o Espártaco, um gladiador e
escravo romano que teve um sonho muito a frente da época em que vivia: ser livre. Assim,
ele comprometeu seus amigos gladiadores e formou um exército e com isso conquistou a
liberdade, mesmo por pouco tempo, pois foram cercados e o Espártaco teria que ser
sacrificado. Então, o comandante romano ordenou que ele se apresentasse, pois não sabia
quem era Espártaco. O mesmo encorajadamente se pronunciou: “Eu sou Espártaco”,
porém, de um a um todos se apresentaram: “Eu sou Espártaco”, ali todos se tornaram
Espártaco, e não mais seguiam alguém que tinha um sonho de liberdade, mas sim seguiam
seus próprios sonhos de liberdade e por ele, valia à pena morrer.
1.3 Tipos de liderança
Gaudêncio (2012, p. 65), relata que existem alguns tipos de líderes que possuem
características próprias e os líderes agem de acordo com elas. Ele cita quatro exemplos:
a) O líder sistemático, que analisa e planeja tudo criteriosamente com muito
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cuidado, coloca estrutura nas tarefas e faz com que os seus subordinados sigam o processo
com perfeição. Ele é seguro e objetivo, porém, quando é necessário exercer mudanças de
rumo, falha em estressar a equipe com falta de flexibilidade.
b) O líder diretivo é muito responsável nas suas tarefas e decidido, ele define
quem executará, como e quando. Com isso ele oferece direção aos seus subordinados, além
de ser encarregado de quando surgir momentos de crise ajudar a tirá-los das dificuldades.
Faz negociações e é estimulante com sua equipe, porém, em muitas vezes é visto como
autoritário pela mesma.
c) O líder ponderado é harmonioso no grupo e cria atribuições que a harmonia e o
bom relacionamento sejam desenvolvidos em sua equipe, e com isso obter um clima de
trabalho confortável. Estabelece ritmo de trabalho fácil a todos. Sua maior desvantagem, é
que não apresenta desafios a sua equipe, o que acaba desestimulando o crescimento de seus
subordinados.
d) O líder inspirador vê a tarefa como um todo. Ele considera e aplica todas as
possibilidades e assim muda a direção do trabalho de acordo com as situações que surgem.
Esse tipo de líder é espontâneo, corajoso, entusiasta e faz com que o nível de energia do
seu grupo cresça. Porém, para situações em que pedem soluções rápidas e objetivas, deixa
sua equipe confusa e menos eficiente.
2 A integração da mulher no mercado de trabalho
Segundo Hirata e Le Doaré (1999, p. 24), um dos paradoxos da globalização não é
somente o desvelamento brutal da manifestação generalizada dos valores masculinos e a
tendência da despolitização referente à “questão das mulheres”, que é expressamente
tratada pelas instâncias internacionais e pelas conferências mundiais da ONU, mas também
na tentação do pensamento feminista de se diluir em uma pesquisa agravante das
diferenças em proveito da eliminação dos opositores.
Segala (2013, p. 25), cita que um bilhão de mulheres é o número de pessoas que
podem entrar no mercado de trabalho até o fim da década, uma legião capaz de mudar os
rumos da economia global. Conforme Segala (2013, p. 28), no Brasil o PIB cresceria 9%
se as mulheres tivessem o mesmo nível de emprego dos homens. Contudo, Hirata e Le
Doaré (1999, p. 25), mencionam que o mercado global supõe uma divisão social e sexual
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do trabalho transnacional com o acesso desigual dos trabalhadores, mas esse capital
globalizado, não poderia manifestar-se sem se apoiar nas mulheres que continuam a
alimentar o globo.
Para Desai (2013, p. 104), muitas mulheres no passado ascenderam ao poder em
vários países, na Ásia exclusivamente, por suas ligações com homens influentes. Mais
recentemente, elas veem conquistando cargos de liderança pelos próprios méritos. Seus
seguidores parecem vê-las como arautos de mudanças pelas quais sua sociedade tanto
clama. Por isso, baseado nas declarações destes autores, entenderemos como essa liderança
é exercida, afinal, homens e mulheres possuem características diferentes e ambos
influenciam diretamente no método de liderança de cada um.
2.1 O crescimento da liderança feminina
De acordo com Lavinas (1999, p. 40), um trabalhador empregável é aquele que
atende todos os requisitos do posto de trabalho que exerce, além de ser um trabalhador
formado, adequado, capacitado para ocupar aquela função. Assim é possível interpretar o
grau de “empregabilidade feminina” crescente como uma evidência inquestionável de que
as mulheres mostram-se mais preparadas aos novos postos de trabalho do que
propriamente os homens. Frisa-se que o maior impacto para que isso ocorra, são as
mudanças dos postos de trabalho, com criações de novas funções. A terceirização e
informatização da atividade econômica trazem atributos que valorizam e potencializam o
trabalho feminino.
Lavinas (op. cit.) afirma, também, que as mulheres oferecem habilidades
específicas, que são forças de trabalho que, construídas e cultivadas com base na divisão
social e sexual do trabalho, possuem características que não são encontradas até hoje na
mão de obra masculina. Todos esses tributos, credenciados pelo gênero, têm uma dimensão
objetiva, como por exemplo, as mulheres brasileiras terem nível de escolaridade superior,
em média, ao dos homens, que se torna sem dúvida, um fator de peso quando se explica as
suas vantagens comparativas.
Para Yoshida (2013, p. 18), as mulheres representam um mercado de consumo
global de 28 trilhões de dólares, maior do que a economia dos Estados Unidos e da China
juntas. Mas elas não querem apenas assumir. Cada vez mais, seu objetivo é contribuir
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também para gerar renda e riqueza. Nye (2013, p. 68) questiona se o mundo seria mais
pacífico se as mulheres estivessem no comando. Foi confirmado por um novo e polêmico
livro, do psicólogo Steven Pinker (2011, apud NYE, 2013 ), da universidade de Harvard,
que sim. Em The Better Angels oh Our Nature, Pinker diz que os dados comprovam que a
violência humana, mesmo muito presente entre nós, vem caindo gradualmente. “No longo
do curso da história, as mulheres têm sido, e continuarão sendo, uma força pacificadora. A
guerra tradicional é um jogo masculino: mulheres tribais nunca se juntaram para atacar
aldeias vizinhas”, diz Pinker (Apud NYE, 2013, p. 68).
Nye (op. cit.) afirma que como as mães, as mulheres têm incentivos
evolucionários de manter condições pacíficas e nutrir sua prole para assegurar que seus
genes sobrevivam na próxima geração. Os céticos imediatamente replicam que as mulheres
não fizeram guerra simplesmente porque raramente estiveram no poder. Se fossem alçadas
no posto de líder, as condições de um mundo anárquico as obrigariam a tomar as mesmas
decisões guerreiras que os homens tomaram. Margaret Thatcher, Golda Meir e Indira
Gandhi foram mulheres poderosas, elas conduziram seu país á guerra. No entanto, é
verdade também que, para ascender à liderança, as mesmas tiveram de jogar de acordo
com as regras políticas de um mundo masculino e foi antes de tudo, o êxito delas em se
conformar aos valores masculinos, que por ventura às levaram a posição de líderes, pois
num mundo em que as mulheres detivessem uma parte proporcional, ou seja, metade dos
cargos de liderança, elas poderiam se comportar de maneira diferente no poder.
Há uma questão ampla levantada por Nye (2013, p. 69) se o gênero efetivamente
faz diferença em matéria de liderança. O mesmo enfatiza que lidando com os estereótipos,
vários estudos psicológicos comprovam que o poder masculino se caracteriza como um
estilo de comando duro, enquanto as mulheres são mais colaborativas e intuitivamente
compreendem o poder brando de atração e persuasão. Os americanos tendem a descrever a
liderança com os estereótipos masculinos duros, mas alguns estudos recentes de liderança
mostram um êxito maior daquilo que um dia foi considerado um estilo feminino.
De acordo com Lavinas (1999, p. 38), desde meados dos anos 1980, a taxa anual
de emprego das mulheres mostra-se mais elevada que a masculina, implicando um forte
aumento do sexo feminino entre os ocupados. Desse modo, a absorção da mão de obra
feminina tem sido superior à da masculina em todas as fases recentes da economia
brasileira.
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Nye (2013, p. 70), revela que no passado, quando as mulheres abriram caminho a
duras penas para o topo de organizações, elas precisaram adotar, com frequência, um estilo
masculino, violando a norma social geral de simpatia feminina, porém, a revolução na
informática e a democratização demandam uma liderança mais participativa, o estilo
feminino esta se tornando um caminho para uma liderança mais efetiva. Para liderar com
sucesso, os homens terão não somente de valorizar esse estilo próprio de suas colegas
mulheres, mas também dominar as mesmas habilidades.
Para Lavinas (1999, p. 38), muitas razões podem explicar esse comportamento do
mercado de trabalho mais favorável às mulheres do que aos homens no que tange à
expansão de seu nível de ocupação. Uma delas decorre da amplitude do processo de
reestruturação produtiva iniciado nessa década e que se afeta sobremaneira o emprego
industrial, cuja redução massiva tem rebatimentos negativos, incidindo mais sobre
trabalhadores do que sobre as trabalhadoras, já pouco representadas no setor.
Lavinas (op. cit.) confirma que outro fator a estimular a inserção produtiva das
mulheres, diz respeito à expansão da economia de serviços. Uma terceira dinâmica que
incentivou o aumento do emprego feminino nos anos recentes, é a maior flexibilização do
mercado de trabalho da ocupação por conta própria e da informalidade em geral. Em outras
palavras, existiria um trade-off entre elevação da taxa de emprego feminina, ou
feminização do emprego, e a transição das relações de trabalho, que explicaria vantagens
comparativas da mão de obra feminina sobre a masculina.
Para Hadary e Henderson (2013, p. 9), as mulheres entraram no mundo do
negócio num ritmo sem precedentes durante os últimos 40 anos, e em 2010 representavam
quase metade do talento disponível para os Estados Unidos e para outras economias. Suas
credenciais superam as dos homens. Depois de anos atrás deles na educação, as mulheres
superaram as expectativas acadêmicas, sendo responsáveis por 52% das graduações e 60%
dos mestrados, e ainda possuem mais chances que os homens de se formarem com honras
tanto na graduação quanto na pós-graduação.
Ainda de acordo com Hadary e Henderson (2013, p. 10), a transformação dos
negócios é particularmente evidente na entrada de mulheres em posições de liderança. A
mesma cita que mais da metade (51%) de todos os postos profissionais e gerenciais são
ocupados por mulheres e isso é o triplo comparado a quando a mesma estreou no mundo
corporativo dos Estados Unidos. Hadary e Henderson (op. cit.) citam que as mulheres
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estão entrando nos níveis de liderança em que influenciam estratégias e direcionam suas
organizações. Ainda menciona que, o número de mulheres oficiais corporativas quase
dobrou entre 1995 a 2011, e a presença feminina em diretorias corporativas cresceu quase
16% em 2011. Cita também, que pela primeira vez na história estamos vendo mulheres em
escritórios, em conselhos de administração, no comando de unidades, militares, em cargos
políticos importantes, na legislatura e no comando de grandes negócios.
Para Hadary e Henderson (2013, p. 10), a entrada das mulheres no mercado de
trabalho está tendo um tremendo impacto econômico confirmado pela McKinsey &
Company, uma consultoria de negócios internacional que tem sido líder nos estudos sobre
o valor das mulheres o mercado de trabalho. Ainda menciona que temos estudos sólidos
que comprovam que corporações com mulheres em posições de liderança, estão superando
outras empresas em lucros, pois nos últimos anos, manchetes pelo mundo proclamam o
impacto da liderança feminina nos resultados corporativos e que pela primeira vez na
história existem estudos demonstrando que empresas com mais mulheres em cargos
importantes possuem desempenho melhor do que aquelas com menos mulheres nos níveis
mais altos.
Nye (2013, p. 76), relata que o filósofo grego Aristóteles, que viveu há mais de
2.300 anos, tinha uma visão das mulheres como “homem incompleto”. O mesmo menciona
que a natureza só faz as mulheres quando não pode fazer homens. Essa era a visão do pai
de todas as ciências, que permaneceu, por vários séculos. Coincidentemente em alguns
países, as mulheres ainda são vistas como inferiores, sendo incumbidas somente de cuidar
dos assuntos relacionados ao lar, todavia os homens têm a preferência de ocupar o espaço
público. Essa mudança nessa percepção é relativamente recente. Foi somente no último
século que, em muitos países, as mulheres finalmente alcançaram algumas de suas
conquistas como, o direito do voto, a educação e o trabalho. O autor (op. cit.) ainda afirma
que, embora em passos lentos, as mulheres estão encurtando a sua distância em relação aos
homens em alguns países.
Nye (op. cit.) ressalta que de acordo com o Relatório Global sobre Desigualdade
de Gênero, divulgado em outubro de 2006 pelo Fórum Econômico Mundial, a situação das
mulheres, em termos de oportunidades na economia, na política, na saúde e na educação
melhorou em 86% dos 110 países analisados, desde que esse estudo começou a ser feito.
Este relatório mostra que não há nenhum país com 100% de igualdade de oportunidades
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para homens e mulheres. O que chega mais próximo deste ideal é a Islândia, com um
índice de 87% de igualdade. O Brasil ainda não chegou a 70%. No entanto, fica claramente
comprovado o crescimento das mulheres no mercado de trabalho, porém, elas terão que se
esforçar cada vez mais para enterrar de vez o legado sexista de Aristóteles.
Ash (2013, p. 250) escreve que já vivenciou os atos de algumas líderes que
tentaram ao máximo imitar executivos para alcançar a liderança. Para serem aceitas,
algumas gerentes começaram a utilizar até palavras de baixo calão o que pode gerar a falta
de respeito por parte de seus colegas, tanto homens quanto mulheres. A mesma autora (op.
cit.) menciona que nunca usou palavras de baixo calão e acredita que as mulheres não se
sintam confortáveis utilizando esse tipo de linguajar vulgar e que quando a mulher em
cargos de gerência imita homens para ser aceita, o resultado é uma tensão muito grande.
Ser natural é a maneira mais eficiente de uma mulher galgar os degraus de corporação,
pois dessa maneira trará uma dimensão totalmente nova para a diretoria executiva.
Hadary e Henderson (2013, p. 12) ratificam que as mulheres estão fazendo a
diferença, gerenciando do jeito delas e que à medida que elas progridem nas empresas,
começam a reconhecer e valorizar seus estilos de liderança inatos. Aprendem que podem
conseguir resultados tão bons ou melhores do que suas contrapartes masculinas, tendo uma
visão alternativa dos problemas gerenciais e operantes com estilo inclusivo e colaborativo.
A mesma autora (op. cit.) relata que homens e mulheres estão reconhecendo que os estilos
de liderança femininos diferem dos masculinos e os completam, resultando em
organizações mais fortes, e que não é um estilo de liderança, masculino ou feminino, seja
melhor, pois o maior sucesso ocorre quando os estilos de homens e mulheres são
combinados.
2.2 A liderança feminina ocupa seu espaço
Hadary e Henderson (2013, p.7) perceberam que a mulher trazia uma perspectiva
diferente para o ambiente de trabalho, e que ela era valiosa, esclarecedora e fazia a
diferença na metade dos anos 70, quando trabalhava como gestora na divisão de sistemas
federais da IBM. Ainda naquela época, as mulheres gestoras eram raridade. Somente duas
ou três mulheres trabalhavam em posições de gerência na divisão da mesma,
principalmente nas áreas técnicas, e ela não era subordinada a nenhuma delas. Para Hadary
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e Henderson (op. cit.), as únicas pessoas que ela poderia imitar e com que poderia aprender
até então, tinham sido homens e que eram apenas duas mulheres no seu mestrado no curso
de relações industriais e trabalhistas na Universidade Cornell. Seria ela e outra mulher na
classe de 30, e todos seus professores eram homens. Seu primeiro emprego depois de
formada foi na AT&T Long Lines, sendo ela uma das primeiras mulheres a participarem do
curso de treinamento de gestores.
Hadary (2013, p. 7) menciona que se mudou para IBM, e que todos os gestores
bem sucedidos que a mesma conheceu e com quem trabalhou foram homens. Ainda cita
que não conhecia nenhuma maneira de liderar além daquela que aprendia, observando
esses gestores bem sucedidos, sendo todos homens liderando. Como resultado adotou os
estilos de liderança dos homens, aprendia como eles tomavam decisões e assim os imitava
aceitando seus negócios como se fossem dela. Os poucos livros escritos para mulheres
entrando no mundo de negócios, alertava para evitar liderar como uma mulher.
Ash (2013, p. 125) cita que quando as pessoas perguntavam como lidava com os
problemas de liderança com os homens ressentidos e mulheres que não gostavam de ser
lideradas por outra mulher, menciona que nunca havia enfrentado esse problema, mas que
muitas mulheres enfrentaram, e que não faz diferença de quem você é, pois se você provar
que sabe do que está falando as pessoas vão te respeitar e que talvez a mulher tenha que
trabalhar mais que o homem para provar que é boa, mas isso não é nenhuma novidade.
Hadary (2013 p. 8) menciona que em uma terça-feira pela manhã, tinha uma
reunião marcada com seu diretor para discutir a situação de um funcionário. E enquanto
fazia sua corrida matinal, se preparava para as importantes conversas daquele dia.
Imaginava a reunião com seu diretor, desde a entrada no escritório, passando pela
discussão e chegando ao final, avaliando os seus argumentos e comentários importantes de
um ponto de vista de negócios. Contudo, sabia qual seria considerada a decisão correta – o
funcionário deveria ser demitido.
No entanto, Hadary (op. cit.) estava pensando no assunto, queria argumentar para
salvar o funcionário, queria declarar que demiti-lo não seria o melhor para o interesse da
empresa e pensava: “não seja boba”, disse para ela mesma. “Isso é o que uma mulher
faria” e lembra-se da revelação como se fosse ontem, “mas eu sou uma mulher!”. E
acreditava que sua análise feminina era realmente a melhor estratégia, tanto para a empresa
quanto para o funcionário. Naquele momento, começou conscientemente a reconhecer e
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valorizar a perspectiva diferente que tinha sobre os negócios, então, assumiu o risco.
Desenvolveu os argumentos em sua cabeça para não despedir o funcionário, respirou fundo
antes de ir para a reunião expor seus argumentos e para seu espanto e encantamento, seu
diretor concordou.
Para concluir a citação, Hadary (2013, p. 8) menciona que felizmente, sua
recomendação foi uma boa decisão. Salvaram o funcionário que contribuiu para a IBM
durante muitos anos e tomou a consciência de que, de muitas maneiras, gerenciava as
pessoas diferentemente de seus colegas homens. Além de olhar para os números, também
levava em conta, considerações a respeito dos funcionários e da organização nas suas
decisões. Percebeu então que seu sucesso como gestora vinha, em grande parte, do
contexto adicional que trazia para tomadas de decisões e que sua equipe sempre foi muito
determinada a alcançar os objetivos. Ainda percebeu que essa era uma das razões pelas
quais, antes de tomar grandes decisões, já tinha considerado o impacto delas na sua equipe
e a consultado. Hadary (op. cit.) curiosamente percebeu que seu diretor começou a
perguntar informalmente sobre decisões que afetavam a unidade de negócios, sobre o
impacto que a mesma achava, sobre as decisões que teriam e como elas seriam recebidas
tanto pelos funcionários quanto pelos clientes internos que atendiam.
Hadary (2013 p. 9) analisou a maneira de fazer com que as suas recomendações
que eram bem diferentes das decisões habituais da diretoria fossem aceitas, e para isso teria
que apresentá-las em termos de negócios. Naquele caso, incluiu um investimento
corporativo do treinamento do funcionário, o valor que ele tinha trazido para a empresa
durante anos que estava lá e o valor projetado de suas contribuições futuras. Com isso,
tomou a precaução de reconhecer os riscos envolvidos e incluiu o que fariam para
minimizar os impactos.
Depois disso, Hadary (2013, p. 9) explica que, enquanto transitava na empresa,
fazia questão de cumprimentar e conhecer as mulheres gestoras. Percebeu ainda que as
mulheres no nível mais alto estavam famintas para discutir seus estilos de liderança e como
lidavam com os desafios de serem líderes femininas num ambiente masculino - tanto para
trocar informações quanto para ganhar reconhecimento para seus estilos. Assim, a mesma
cita que começou a jornada para estudar a maneira como as mulheres lideram, como
superam seus desafios e o que precisam fazer para assumir seu lugar no topo da liderança
de negócios.
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2.3 Liderança feminina no século XXI
Hadary e Henderson (2013, p. 183) esclarecem que a integração da família da
mulher com a vida profissional é um desafio eterno e se tornou a maior parte das histórias
contadas por mulheres que sentem dificuldades com os desafios de tentar integrar os filhos
com o trabalho, porque as outras pessoas pensam que, devem trabalhar durante a noite, não
precisam de jornadas de trabalho flexíveis ou não passam pelo conflito entre prioridades
pessoais e profissionais. Essa culpa é aumentada ainda mais, devido à crença fundamental
de que as mulheres são responsáveis pela casa, pelos filhos, e em muitos casos, pelos pais
idosos. Tanto que o executivo corporativo conjugue ou parceiro e até mesmo as próprias
mulheres continuam acreditando nisso e dificultam o problema quando além de acreditar
que são responsáveis, devem fazer tudo sozinhas.
Hadary e Henderson (2013, p. 184) mencionam que a criação de uma vida
balanceada e integrada é o caminho para a satisfação e o sucesso. Qualquer que seja o seu
status familiar e os benefícios, como jornadas de trabalhos flexíveis, são importantes para
todas as mulheres, porém, a mulher tem receio de que, se permitirem que prioridades
pessoais afetem sua vida profissional, ou vice-versa, perderão algo importante e diz que as
pesquisas sobre os impactos do trabalho da mãe nas crianças são ambíguas e ainda ressalta
que alguns estudos declaram que crianças com mães que trabalham são menos estáveis e
mais propensas a terem problemas nas escolas. Contudo, outros estudos declaram que elas
são tão ou até mais estáveis do que crianças com mães que não trabalham e que
provavelmente existirão vantagens e desvantagens em qualquer caminho que a mulher
escolher, o importante é ter uma abordagem positiva.
Sandberg (2013, pg.120) escreve que quando começou a trabalhar, havia várias
histórias assustadoras sobre executivas que ignoravam os filhos ou ficavam pouco em casa
e que todos no escritório falavam de uma executiva que cuja filha teria dito que, quando
crescesse, queria ser cliente, pois eles é que tinham toda a atenção e ela achava todas essas
histórias tão deprimentes que desistiu antes mesmo de começar realmente a batalhar para
ser sócia. Mas cinco anos depois, quando estava em um emprego que realmente adorava,
ficou com vontade de voltar ao trabalho semanas depois de sua licença maternidade.
Sandberg percebeu (op. cit.), que aquelas executivas não eram nada assustadoras. Como
ela mesma, adorava os filhos, mas também adoravam trabalhar.
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Hadary e Henderson (2013, p. 185) dizem que a primeira atitude que a mulher
precisa ter é aceitar de que não pode fazer tudo sozinha e que isso é verdadeiro no trabalho,
é o motivo pelo qual a mulher cria uma equipe de especialistas e estabelece redes. As mais
bem sucedidas mulheres usam ideias de liderança em sua vida pessoal. Para as bem
sucedidas, casadas, com ou sem filhos, mães solteiras sem filhos, um dos momentos mais
libertadores foi quando perceberam que contratar alguém para limpar a casa ou cuidar dos
filhos não era só aceitável, era preferível.
Confirmam Hadary e Henderson (2013, p. 188) que as mulheres acreditam que as
habilidades que desenvolvem como resultado da integração de suas vidas pessoais e
profissionais oferece benefícios reais tanto para o trabalho quanto para suas famílias e que
elas têm experiência na gerência de agendas complexas e diversas, sabem como serem
flexíveis, ágeis e adaptáveis e, o mais importante não se preocupa com os problemas
pequenos. Vêem a si próprias como exemplos, mostrando para suas filhas e para outras
mulheres jovens que uma mulher pode ser bem sucedida como profissional e mãe,
mostrando para seus filhos que mulheres são líderes nos negócios e na família.
Segundo Hadary e Henderson (2013, p. 12) durante um tempo, parecia que as
mulheres tinham conseguido um impulso incontrolável e estava subindo rapidamente no
mundo corporativo. Mas nos últimos anos, o progresso das mulheres ficou mais lento e que
apesar das evidências substanciais do valor que as mulheres trazem para as lideranças de
negócios, sua ascensão aos níveis mais altos não combina com o ritmo de sua entrada em
posições profissionais e gerenciais. As mulheres alcançam cargos de gerência e param. O
crescimento do número de mulheres em posições executivas e em conselhos de
administração continuou imutável durante os últimos anos.
Hadary e Henderson (2013, p. 13) citam que muitos dirão que é apenas um
problema de logística e que só leva um tempo, no entanto, no ritmo atual, estima-se que as
mulheres vão precisar de cinco a oito décadas para conquistar a igualdade e que isso é
tempo demais e que a pergunta mais realizada é: O que esta prejudicando as mulheres
líderes? Hadary e Henderson (op. cit.) mencionam que um desafio crucial é claramente a
mentalidade da maioria das corporações e que apesar da descoberta de quase três quartos
dos executivos mais importantes acreditem que ter mulheres na liderança fortalece o
desempenho corporativo, quando perguntados o que faziam para apoiar as mulheres, quase
todos responderam que não faziam nada.
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Para Hadary e Henderson (2013, p. 15), as pesquisas já mostraram várias vezes
que mulheres possuem a capacidade de liderar e contribuir significativamente para os
lucros e para o sucesso e tudo que as mulheres precisam é do conhecimento e das
ferramentas para utilizarem suas habilidades dentro do contexto do mundo de negócios.
3 Pesquisa de campo
3.1 Apresentação da Empresa
A pesquisa foi realizada com seis líderes do setor de logística da empresa
Walmart, localizada em Barueri (São Paulo). De acordo com dados coletados na empresa
(INTRANET WALMART, 2014) a varejista/atacadista foi fundada em 1962 nos Estados
Unidos e sua primeira loja foi inaugurada em Rogers, no Arkansas. Após 10 anos, a
empresa abriu capital na bolsa de valores, que devido a isso acelerou sua expansão. No
final dos anos 70, a companhia obtinha 276 lojas em 11 estados. No ano de 1983, houve a
inauguração do primeiro Sam’s Club Atacado, e no ano de 1988, o primeiro Walmart
Varejo. Em 1994 o Walmart se transformou em uma empresa internacional. Pois
conquistou a abertura do primeiro Sam’s Club perto da cidade do México.
No Brasil, o Walmart opera desde 1995, com a abertura do Sams Club em São
Caetano do Sul, grande SP. Nos anos seguintes, ocorreu a ampliação no país. Em 2004,
adquiriu a rede Bom preço, que marcou sua chegada no Nordeste, absorvendo traços
regionais, mantendo as bandeiras e as boas práticas. Logo após, em 2005, o mesmo modelo
foi utilizado quando a companhia adquiriu a divisão de varejo do grupo Sonae no Brasil,
com as lojas na região Sul. Neste mesmo ano outra novidade foi lançada, a criação do
instituto Walmart, responsável pelo investimento social da empresa (INTRANET
WALMART, 2014).
Com nove bandeiras, o Walmart se adapta as particularidades dos diferentes
públicos em todo país. Além disso, conta com o canal eletrônico de compras, o ecommerce, que foi criado em 2008. A operação conta com 14 centros de distribuição,
sendo sete próprios, localizados em todas as regiões em locais estratégicos para reduzir
distâncias e diminuir o impacto do transporte no meio ambiente. Ainda conta, com 5
operadores logísticos especializados somente em perecíveis, para garantir uma entrega
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perfeita (INTRANET WALMART, 2014).
Desde que a primeira loja Walmart abriu (1962), a empresa é dedicada em fazer a
diferença na vida de seus clientes. O seu negócio é o resultado de uma liderança visionária
de Sam Walton (fundador), junto com a geração de associados focados em ajudar clientes e
comunidades a economizar seu dinheiro e viver melhor (INTRANET WALMART, 2014).
O Walmart, com intenção de economia e maior cuidado com o cliente, atende
mais de 10.800 lojas, com 69 bandeiras em 27 países. A companhia emprega cerca de 2,2
milhões de associados ao redor do mundo e acredita que toda vez que desperdiça um dólar,
ele vem diretamente do bolso do cliente, e toda vez em que se poupa um dólar, isso coloca
sempre um passo à frente da concorrência (INTRANET WALMART, 2014).
3.2 Missão, visão e valores
Missão - Vender por menos para as pessoas viverem melhor.
Visão - Ser o melhor varejista na mente e no coração dos consumidores.
Valores - Respeito pelo indivíduo, atendimento ao cliente, busca pela excelência e
agir com integridade (INTRANET WALMART, 2014).
3.3 História
De acordo com dados coletados (INTRANET WALMART, 2014), a empresa
evoluiu a partir das ideias de Samuel Moore Walton, seu fundador. Cujo mesmo acreditava
na liderança através do serviço, e foi desta maneira que o Walmart foi construído e dirigido
nos últimos 50 anos. Assim grande parte da história do Walmart está ligada à história do
próprio Sam Walton.
Sam nasceu em 1918 e formou se em economia. A sua primeira experiência no
varejo aconteceu como trainee em uma loja de J. C. Penney, em Des Moines, Lowa
(EUA). Nesta época conheceu sua futura esposa, Helen Robson, e em 1943 casaram-se.
Junto com seu irmão James Walton (conhecido como Bud), Sam abriu uma franquia da
rede Bem- Franklin, na cidade de Newport, em 1945, Bud e sua esposa Audie, associaramse a Sam e Helen por um ano, até comprarem sua própria loja. O casal Walton transformou
a loja, que antes operava prejuízos, em uma das maiores unidades de rede de Arkansas.
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Vendo o sucesso em 1949, o proprietário que alugava o imóvel, pediu-a de volta
(INTRANET WALMART, 2014).
Dessa maneira o casal Walton mudou-se para Bentonville, pequena cidade do
sudeste norte-americano. E em 1951, passaram a administrar uma pequena loja de
variedades e de baixo volume, a “Walton’s 5 & 10”. E alguns anos depois em 1962, os
irmãos Walton já possuíam e operavam 16 lojas. Entre os anos de 1951 e 1962, Sam
visitou vários concorrentes, como a rede K-Mart. O conceito desta rede era simples,
mercadorias de preços baixas com qualidade e com ênfase no autosserviço, isso levou Sam
a considerar um novo tipo de conceito as lojas de descontos. Inspirado e focado em trazer
ainda mais oportunidades e valor para seus clientes, Sam abriu a primeira loja no ano de
1962 em Rogers, Arkansas (INTRANET WALMART, 2014).
3.4 Crescimento
Os concorrentes de Sam, jamais imaginavam que a empresa a ser construída em
torno de oferecer preços mais baixos e excelência no serviço iria funcionar. Como se viu, o
sucesso superou até mesmo as expectativas de Sam. Além dos custos baixos, Sam sempre
creditou o rápido crescimento do Walmart a seus associados, pois os mantinha como
parceiros do negócio e assim como as lojas cresceram, as inspirações de Sam também.
Trazendo novas abordagens e tecnologias para o varejo, experimentou novos formatos de
loja, incluindo o Sam’s Club e Supercenter (INTRANET WALMART, 2014).
3.5 Legado
Sam Walton faleceu em 1992, logo após receber a Medalha da liberdade. Mas
deixou legado, o Walmart continua a ser um líder na indústria de varejo que continua
empenhado não apenas em expandir para melhor atender os seus clientes, mas também
para a melhoria das comunidades que servem através de seus esforços para melhorar
constantemente o que fazem e como fazem, e através dos impactos que são capazes de
alcançar através do Instituto Walmart. Por intermédio desta dedicação diária para o
negócio e seus clientes, os associados honram o Sr Sam Walton (INTRANET
WALMART, 2014).
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3.6 Filosofia
Junto ao legado de Sam foram deixadas várias frases, porém há uma frase que
expressa a filosofia que o mesmo queria passar: “Compre barato, venda barato, mantenha
as prateleiras bem sortidas, trate dos clientes com respeito, valorize seus colaboradores e
preste muita atenção aos acertos da concorrência.” – Sam Walton (INTRANET
WALMART, 2014).
3.7 Primeiro varejista a conquistar Selo Pró-Equidade de Gênero e Raça
O Walmart Brasil recebeu o selo pró-equidade de gênero e raça da Secretaria de
Política para as Mulheres (SPM), órgão do governo federal. O reconhecimento é concedido
a instituições com iniciativas de combate a discriminação e a promoção da igualdade racial
e entre homens e mulheres no mundo do trabalho (INTRANET WALMART, 2014).
O selo faz parte do programa coordenado pelo comitê pró- equidade de gênero,
integrado por representantes da SPM, Ministério do planejamento orçamento e gestão
(MPOG), Ministério público do trabalho (MPT), Organização Internacional do trabalho
(OIT), Fundo de desenvolvimento das Nações Unidas para a mulher (Unifem) e Conselho
Nacional dos direitos da Mulher (CNDM), além de duas especialistas convidadas
(INTRANET WALMART, 2014).
O selo é cedido pelo período de um ano. As empresas podem participar
regularmente, renovando a sua adesão a cada nova edição do programa, e são avaliadas
pelo seu plano de ação. No caso do Walmart, são algumas metas da rede:
a) Garantir a participação de mulheres nos processos seletivos para cargos de
liderança, nas lojas, clubes e centros de distribuições;
b) Demonstrar avanço quantitativo na participação de mulheres em posições de
liderança, visando alcançar o equilíbrio de gênero (MOVIMENTO MULHER, 2014);
c) Aumentar em 10% o número de mulheres em posição de liderança nas
unidades;
d) Ampliar o programa 100 mulheres na liderança (cujo objetivo é formar
mulheres para assumir cargos de diretoras e gerentes gerais das unidades);
e) Identificar e implantar melhores práticas para o processo declaratório de raça;
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f) Desenvolvimento
de
mulheres
na
cadeia
de
suprimentos:
implementar políticas, diretrizes e/ou programas de desenvolvimento da mulher com seus
fornecedores (MOVIMENTO MULHER, 2014);
g) Valorização da imagem da mulher na sociedade: Incorporar mensagens de
valorização da mulher em campanhas de comunicação e/ou ações educativas
(MOVIMENTO MULHER, 2014).
4 Coleta de dados
A pesquisa de campo para a coleta de dados e verificação das hipóteses deste
estudo foi realizada com questionário misto composto por sete perguntas fechadas (para
caracterização dos perfis) e 12 questões abertas. O questionário foi aplicado a seis
mulheres que são líderes da empresa Walmart Brasil, na área de logística, em Barueri, São
Paulo. Seguem, a seguir, os perfis obtidos com a investigação:
Michelle Karina: Diretora da área de Operações na Logística, 33 anos, casada, um
filho, graduada em Administração de Empresas, pós-graduada em Logística Empresarial e
nove anos no cargo de liderança.
Fernanda Donatti: Gerente da área de engenharia na Logística, 32 anos, solteira,
nenhum filho, graduada em Engenharia de Produção, pós-graduada em Administração de
empresas e seis anos no cargo de liderança.
Vivian Ramos: Encarregada da área de Order Filling na Logística, 31 anos,
casada, nenhum filho, formada em Tecnólogo em Logística e nove anos no cargo de
liderança.
Cristiane Vasco: Encarregada da área de Manutenção na Logística, 40 anos,
casada, nenhum filho, graduada em Logística, pós-graduação (cursando) Gestão de Pessoas
e três anos no cargo de liderança.
Kátia Silva: Encarregada da área de Importação na Logística, 34 anos, casada,
dois filhos e um mês no cargo de liderança.
Pâmela Lopes: Coordenadora da área Financeira da Logística, 25 anos, solteira,
nenhum filho, graduada em Logística Empresarial e quatro meses no cargo de liderança.
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1 - Perfil das líderes
Fonte: elaborado pela primeira autora a partir da coleta de dados
2 – Porcentagens referentes à idade e faixa salarial
Fonte: elaborado pela primeira autora a partir da coleta de dados
3 – Porcentagens referentes ao número de filhos e ao tempo de serviço na empresa
Fonte: elaborado pela primeira autora a partir da coleta de dados
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5 Análise do questionário aplicado
Seguindo a ordem das perguntas realizadas, as respostas obtidas foram as seguintes:
1) Como foi sua ascensão profissional até chegar ao cargo de liderança?
Michelle Karina: Iniciei como estagiária em uma empresa de logística. Trabalhava
no monitoramento dos indicadores de qualidade e de nível de serviços. Fui promovida a
assistente e posteriormente a analista. Acredito que isso me ajudou a gerenciar as pessoas
quando assumi o departamento de transportes, pois conseguia ter a visão do todo.
Fernanda Donatti: Passei por três empresas antes de chegar ao cargo de liderança,
passando por posições de estagiária e analista em várias áreas (operações, vendas,
planejamento, logística e engenharia).
Vivian Ramos: Iniciei na área operacional como auxiliar, passando de auxiliar a
líder e de líder a encarregada. Formei-me Tecnóloga em Logística e passei a comandar as
equipes de almoxarifado, Expedição e Importação da empresa onde trabalhava.
Cristiane Vasco: Iniciei na empresa em 2008, como auxiliar administrativo; em
2009 fui promovida para assistente, 2010 a analista de transportes, 2012 a encarregada de
logística. Estou muito satisfeita, pois fui crescendo profissionalmente a cada ano e não
penso em parar por aqui.
Kátia Silva: Foi difícil, pois sempre desenvolvi papel de liderança, porém em área
administrativa. Onde eu trabalhava, todos os associados me viam como uma líder, eu
sempre soube ver o lado do associado, sabia conversar, dava suporte aos encarregados do
departamento e suporte para a gerência. Hoje está sendo bem desafiador para mim, porque
eu estava em uma área administrativa e hoje estou em um cargo de liderança na operação.
Pâmela Lopes: Iniciei em 2006 como auxiliar administrativa aprendiz, 2008 fui
promovida a auxiliar administrativa, 2009 para assistente, 2010 analista Jr, 2012 analista
Pleno, 2013 analista sênior e 2014 coordenadora.
Análise
A ascensão das entrevistadas até chegarem ao cargo de liderança, confirma a
citação de Nelson (2008, p. 76), pois para o autor, qualquer pessoa pode ser um líder,
porém, precisa exercer algumas características importantes para desenvolver essa função,
como: incentivar a ação, motivar os que estão acima ou abaixo na hierarquia formal, além
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de buscar medidas que alcancem o objetivo comum de uma forma que os liderados não se
sintam sozinhos. As respostas das entrevistadas confirmam a citação de Desai (2013, p.
104), em que a mesma menciona que mais recentemente, as mulheres veem conquistando
cargos de liderança pelos próprios méritos e seus seguidores parecem vê-las como arautos
de mudanças pelas quais sua sociedade tanto clama.
2) Teve dificuldades chegar ao cargo de liderança por ser mulher? Se sim,
quais?
Michelle Karina: Não tive dificuldades para ser promovida, mas precisei ter jogo
de cintura para ser aceita pelos meus pares e subordinados, pois minha área era na maioria
masculina.
Fernanda Donatti: Acredito ao entrar na empresa, no início sim. Por ser
engenheira mulher e um pouco nova, as pessoas inicialmente não acreditam em você e no
potencial. Portanto até iniciar as entregas, metodologias e experiência, você passa por
algumas dificuldades.
Vivian Ramos: Não em ser promovida, mas alguns companheiros questionavam
minha capacidade no início, que mais tarde provei através de resultados.
Cristiane Vasco: Nenhuma, pois acho que no Walmart não existe essa separação.
Somos vistos por nossas competências, um exemplo disso é eu ser encarregada de
manutenção que normalmente é um setor predominante por homens.
Kátia Silva: Sim. Eu sempre procurei crescer na área administrativa, porém
sempre percebia que quando perguntavam sobre família, “filhos”, eu sentia que a minha
experiência não contava, eu vi que eles queriam uma pessoa sem filhos para que não
atrapalhasse no emprego.
Pâmela Lopes: Não.
Análise
As respostas no geral confirmam a citação de Nye (2013, p. 76), onde relata que o
filósofo grego Aristóteles, que viveu há mais de 2.300 anos, tinha uma visão das mulheres
como “homem incompleto”. O mesmo menciona que a natureza só faz as mulheres quando
não pode fazer homens. Essa era a visão do pai de todas as ciências, que permaneceu, por
vários séculos. Coincidentemente em alguns países, as mulheres ainda são vistas como
inferiores, sendo incumbidas somente de cuidar dos assuntos relacionados ao “lar”, todavia
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os homens têm a preferência de ocupar o espaço público. Essa mudança nessa percepção é
relativamente recente. Foi somente no último século que, em muitos países, as mulheres
finalmente alcançaram algumas de suas conquistas como, o direito do voto, a educação e o
trabalho. O autor (op. cit.) ainda afirma que, embora em passos lentos, as mulheres estão
encurtando a sua distância em relação aos homens em alguns países.
3) Em geral, você acha que a mulher tem mais dificuldade do que o homem
para chegar aos cargos de liderança ou não? Por quê?
Michelle Karina: Não acho que mulheres têm mais dificuldades. Hoje as mulheres
são vistas como profissionais mais detalhistas e com ampla capacidade em gestão de
pessoas.
Fernanda Donatti: Uma vez que você tem a chance de se expor e mostrar
resultado e potencial, não. Mas na maioria das vezes, por decisão própria, acabamos
dividindo nossa atenção com a família e filhos, portanto o foco pode ficar um pouco
dividido, o que acredito que não aconteça com tanta frequência com os homens, por isso
existe mais homens do que mulheres na liderança.
Vivian Ramos: Acredito que não. Seja homem ou mulher buscando o
aperfeiçoamento, fica mais fácil de estarem prontas quando as oportunidades surgirem.
Cristiane Vasco: Não. Como citei anteriormente, o que é visto nos dias de hoje é a
competência de cada um, seja homem ou mulher. Entendo que essa dificuldade é coisa do
passado.
Kátia Silva: Sim, por que o líder homem se sente ameaçado, eles têm medo de ter
que reportar para uma mulher,
Pâmela Lopes: Sim. Porque muitos veem a mulher como um ser frágil, dócil,
sensível. Não nos veem como uma mulher guerreira, batalhadora. Somos mulheres firmes,
fortes, donas de casa, mãe e principalmente mulher [palavra citada com muita ênfase],
temos capacidade igual ou até mais que muitos homens.
Análise
As respostas confirmam a citação de Nye (2013, p. 70), em que revela que no
passado, quando as mulheres abriram caminho a duras penas para o topo de organizações,
elas precisaram adotar, com frequência, um estilo masculino, violando a norma social geral
de simpatia feminina, porém, a revolução na informática e a democratização demandam
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uma liderança mais participativa, o estilo feminino esta se tornando um caminho para uma
liderança mais efetiva. Para liderar com sucesso, os homens terão não somente de valorizar
esse estilo próprio de suas colegas mulheres, mas também dominar as mesmas habilidades.
Contudo ratifica algumas respostas com a visão de Lavinas (1999, p. 40), de que
um trabalhador empregável é aquele que atende todos os requisitos do posto de trabalho
que exerce, além de ser um trabalhador formado, adequado, capacitado para ocupar aquela
função. Assim é possível interpretar o grau de “empregabilidade feminina” crescente como
uma evidência inquestionável de que as mulheres mostram-se mais preparadas aos novos
postos de trabalho do que propriamente os homens. Frisa-se que o maior impacto para que
isso ocorra, são as mudanças dos postos de trabalho, com criações de novas funções. A
terceirização e informatização da atividade econômica trazem atributos que valorizam e
potencializam o trabalho feminino.
4) Você considera que o respeito dos funcionários é o mesmo quando o chefe
é um homem ou uma mulher? Por quê?
Michelle Karina: Acho que o respeito é o mesmo. Em alguns casos inclusive,
acho que as mulheres são mais respeitadas, pois a sociedade tende a ter mais cuidado e
respeito ao tratar com o sexo feminino.
Fernanda Donatti: Não, mas somente a princípio, quando você inicia na empresa.
Depois a situação muda.
Vivian Ramos: Não. Quando a equipe é composta só por homens o respeito pela
líder mulher é maior. No geral medem melhor as palavras antes de nos dirigi-las. E já
algumas mulheres têm dificuldade em entender o nível hierárquico por se tratar do mesmo
sexo.
Cristiane Vasco: Acredito que o respeito é até maior, por ser mulher, sinto que se
policiam nas palavras para manterem o respeito.
Kátia Silva: Não. Os funcionários demonstram mais respeito pelo chefe homem
sim, mas vejo que quando impomos o respeito somos respeitadas iguais ou até melhores
que os homens.
Pâmela Lopes: O respeito de cada funcionário depende da maneira como o líder
se impõe perante os mesmos.
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Análise
Por meio da perspectiva de Ash (2013, p. 250) confirma-se que para serem
aceitas, algumas gerentes começaram a utilizar até palavras de baixo calão o que pode
gerar a falta de respeito por parte de seus colegas, tanto homens quanto mulheres e que
quando a mulher em cargos de gerência imita homens para ser aceita, o resultado é uma
tensão muito grande. Ser natural é a maneira mais eficiente de uma mulher galgar os
degraus de corporação, pois dessa maneira trará uma dimensão totalmente nova para a
diretoria executiva.
5) Você já teve problemas para se impor aos funcionários, como líder, por
ser mulher? Quais?
Michelle Karina: Sim, Existe um paradigma de que a mulher é o sexo frágil e se
pressionado tende a submeter. Tive um funcionário que tentou se impor aos gritos por não
aceitar se submeter ao direcionamento a uma mulher.
Fernanda Donatti: Sim, por ser mulher e mais nova. E também por liderar time
predominante por homens mais velhos. Por exemplo: agendar reuniões e alguns não
participarem (sem motivo explicado), responder perguntas: “porque você foi escolhida
para fazer essa viagem?”, em tom agressivo, vindo de um liderado. Porém, são situações
que aconteceram no início (de um a dois meses na posição).
Vivian Ramos: Não. No geral quando se aplica uma liderança, por exemplo, fica
fácil ter o domínio da equipe e fazê-los te seguir.
Cristiane Vasco: Não.
Kátia Silva: Ainda não tive problemas com esse tipo de situação.
Pâmela Lopes: Não.
Análise
As respostas ratificam o que escreveu Ash (2013, p. 125), que quando as pessoas
perguntavam como lidava com os problemas de liderança com os homens ressentidos e
mulheres que não gostavam de ser lideradas por outra mulher, menciona que nunca havia
enfrentado esse problema, mas que muitas mulheres enfrentaram, e que não faz diferença
de quem você é, pois se você provar que sabe do que está falando as pessoas vão te
respeitar e que talvez a mulher tenha que trabalhar mais que o homem para provar que é
boa, mas isso não é nenhuma novidade.
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6) Você tem ou já teve dificuldades em conciliar sua vida pessoal familiar e
profissional? De que forma? Explique.
Michelle Karina: Sim. Tenho um filho de um ano e nem sempre consigo ficar com
ele todos os dias. Além disso, precisamos nos adaptar nas transferências de estado, minha
profissão exige isso.
Fernanda Donatti: Sim devido à carga de trabalho. No passado chegava a
trabalhar 17 horas por dia.
Vivian Ramos: Sim. Às vezes as exigências da função são grandes demais e
demandam muita atenção e tempo. Já houve um tempo em que a vida profissional era tão
intensa e associada aos estudos que mal sobrava tempo para convívio saudável e familiar.
Cristiane Vasco: Sim. Creio que devido ao meu setor ser uma área de suporte,
preciso ficar disponível, caso ocorra alguma chamada emergencial. Em alguns momentos
tive que abrir mão de lazer ou momentos familiares para atender esse tipo de chamado.
Kátia Silva: Até o presente momento não tive nenhuma dificuldade que
atrapalhasse minha vida pessoal com a profissional.
Pâmela Lopes: Sim. É muito difícil manter o equilíbrio entre a vida profissional
pessoal, principalmente em fases onde se busca o crescimento profissional em uma
determinada empresa. Normalmente essa fase o profissional deixa de lado sua vida pessoal
para dar foco na vida profissional o que pode acarretar problemas sérios em sua saúde e
relacionamento com familiares.
Análise
As respostas obtidas confirmam o que escreveram Hadary e Henderson (2013, p.
183) quando mencionam que a integração da família da mulher com a vida profissional é
um desafio eterno e se tornou a maior parte das histórias contadas por mulheres que sentem
dificuldades com os desafios de tentar integrar os filhos com o trabalho, porque as outras
pessoas pensam que, devem trabalhar durante a noite, não precisam de jornadas de trabalho
flexíveis ou não passam pelo conflito entre prioridades pessoais e profissionais.
7) Em algum momento você pensou em desistir de exercer sua função de líder
devido algum pré-conceito?
Michelle Karina: Não. Nunca pensei nessa possibilidade.
Fernanda Donatti: Não.
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Vivian Ramos: Não.
Cristiane Aparecida: Não, nunca.
Kátia Silva: Sim. Eu vi que fui vitima de preconceito sim, quando eu prestei um
RI (recrutamento interno), para uma determinada vaga e sei que não fui aprovada, devido
ter filhos pequenos. Fiquei chateada demais. Cheguei a pensar em desistir. Fiquei
desmotivada e pensei até em pedir para me mandarem embora. Mas conversei com
algumas pessoas que não deixaram jogar 10 anos de empresa fora. Continuei fazendo meu
trabalho como sempre fiz, com qualidade e da melhor forma possível até ser reconhecida.
Hoje estou muito feliz, grata a muitas pessoas que viram meu potencial e meu esforço. E
hoje sou uma encarregada.
Pâmela Lopes: Não.
Análise
Para uma parte significativa das respostas, ratifica-se a citação de Hadary e
Henderson (op. cit. 2013, p. 188), que confirmam que as mulheres acreditam que as
habilidades que desenvolvem como resultado da integração de suas vidas pessoais e
profissionais oferece benefícios reais tanto para o trabalho quanto para suas famílias e que
elas têm experiência na gerência de agendas complexas e diversas, sabem como serem
flexíveis, ágeis e adaptáveis e, o mais importante não se preocupa com os problemas
pequenos. Veem a si próprias como exemplos- mostrando para suas filhas e para outras
mulheres jovens que uma mulher pode ser bem sucedida como profissional e mãe,
mostrando para seus filhos que mulheres são líderes nos negócios e na família.
8) Você acha que as lideranças femininas fazem diferenças para o
crescimento de uma empresa? Explique por quê.
Michelle Karina: Sim. Normalmente as mulheres são mais compreensivas e
conseguem promover um melhor ambiente de trabalho e por serem mais detalhistas, têm a
tendência de controlar os indicadores e resultados da empresa.
Fernanda Donatti: Sim. Na verdade acredito muito na diversidade (homens,
mulheres, pessoas experientes, recém-formados, negros, entre outros). Somos muito
complementares e as mulheres em geral são mais sensíveis, humanas e detalhistas.
Vivian Ramos: Sim. Geralmente as mulheres são mais detalhistas e tem um lado
humano que sabem usar com sabedoria. Com isso ganha mais facilmente a confiança de
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sua equipe.
Cristiane Vasco: Não vejo dessa forma. Acho que a competência e dedicação de
cada um fazem a diferença.
Kátia Silva: Sim. Porque somos mulheres cuja qualidade é mais decidida.
Pâmela Lopes: Não acho que o gênero do líder faça diferença e sim os seus atos e
o quanto ele tem a contribuir para a empresa.
Análise
As respostas confirmam a citação de Nye (2013, p. 76) quando ressalta que de
acordo com o relatório Global, sobre desigualdade de gênero, divulgado em outubro de
2006 pelo Fórum Econômico Mundial, as mulheres em termos de oportunidades na
economia, na política, na saúde e na educação melhorou em 86% dos 110 países analisados
desde que esse estudo começou a ser feito. Este relatório mostra que não há nenhum país
com 100% de igualdade de oportunidades para homens e mulheres. O que chega mais
próximo deste ideal é a Islândia, com um índice de 87% de igualdade. O Brasil ainda não
chegou a 70%. No entanto, fica claramente comprovado o crescimento das mulheres no
mercado de trabalho, porém, elas terão que se esforçar cada vez mais para enterrar de vez o
legado sexista de Aristóteles.
9) De que maneira você lidera a sua equipe para adquirir respeito e alcançar
os resultados da empresa?
Michelle Karina: Com respeito que espero ser tratada e com metas claras dos
resultados esperados.
Fernanda Donatti: Mostro a minha experiência e porque estou na posição, como
posso ajudar as pessoas a pensar e a se desenvolver. Além de ouvir, perguntar opiniões e
criar um clima de trabalho colaborativo fazendo com que o time troque ideias entre si.
Vivian Ramos: A melhor maneira de lidar com a equipe é saber ponderar as
palavras, sanar as dúvidas, dar-lhes atenção e saber ouvir principalmente. Algumas pessoas
precisam de atenção extra para funcionar bem. Procurar trabalhar em conjunto fornecendo
apoio e mostrando que cada um é importante dentro da equipe. Saber e fazer o certo
sempre. Lidero de uma maneira que a equipe me siga.
Cristiane Vasco: Dividindo opiniões, mostrando para a equipe que todos devem
participar para uma tomada de decisão. Mostrar que eles são importantes e que o líder
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sozinho não resolve nada.
Kátia Silva: Lidero minha equipe com respeito, sinceridade e ajudo no máximo
que posso. Sempre dou retorno de qualquer assunto que surgir, tento ajudar o máximo
possível e ser justa com todos.
Pâmela Lopes: Preso o trabalho em equipe e o bom relacionamento entre o time.
Análise
Para parte significativa das respostas, confirma-se a citação de Hadary (2013, p.
12), onde ratifica que as mulheres estão fazendo a diferença, gerenciando do jeito delas e
que à medida que elas progridem nas empresas, começam a reconhecer e valorizar seus
estilos de liderança inatos. Aprendem que podem conseguir resultados tão bons ou
melhores do que suas contrapartes masculinas, tendo uma visão alternativa dos problemas
gerenciais e operantes com estilo inclusivo e colaborativo. A mesma ainda cita que homens
e mulheres estão reconhecendo que os estilos de liderança femininos diferem dos
masculinos e os completam, resultando em organizações mais fortes, e que não é um estilo
de liderança, masculino ou feminino, seja melhor, pois o maior sucesso ocorre quando os
estilos de homens e mulheres são combinados.
10) Em sua visão quais as consequências para as organizações que tem
ocupação de cargos femininos?
Michelle Karina: Acredito que a tendência é que haja um ambiente mais
organizado e mais unido. Uma maior compreensão do todo e mais flexibilidade para
superar os desafios e encontrar novas soluções.
Fernanda Donatti: Imagino que a empresa se torna mais completa com
diversidade, trazendo resultados e engajamento.
Vivian Ramos: São boas consequências, porque mostra ao mercado de trabalho
que aqui não existe preconceito e com isso pode fazer com que mais e mais funcionárias
mulheres busquem se desenvolver dentro dela.
Cristiane Vasco: Em minha opinião, não difere se a liderança é feminina ou
masculina.
Kátia Silva: Não vejo que existe uma consequência, pois acredito que a mulher
esta bem preparada para assumir uma liderança.
Pâmela Lopes: Não vejo consequências para este caso.
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Análise
Ratifica-se através das respostas obtidas, a citação de Hadary (2013, p.7), onde
afirma a sua percepção de que a mulher trazia uma perspectiva diferente para o ambiente
de trabalho, e que ela era valiosa, esclarecedora e fazia a diferença, na metade dos anos
1970, quando trabalhava como gestora na divisão de sistemas federais da IBM. Ainda
nessa naquela época, as mulheres gestoras eram raridade.
Hadary (2013 p. 8) menciona que em uma terça-feira pela manhã, tinha uma
reunião marcada com seu diretor para discutir a situação de um funcionário. E enquanto
fazia sua corrida matinal, se preparava para as importantes conversas daquele dia.
Imaginava a reunião com seu diretor, desde a entrada no escritório, passando pela
discussão e chegando ao final, avaliando os seus argumentos e comentários importantes de
um ponto de vista de negócios. Contudo, sabia qual seria considerada a decisão “correta” –
o funcionário deveria ser demitido. No entanto, enquanto Hadary estava pensando no
assunto, queria argumentar para salvar o funcionário, queria declarar que demiti-lo não
seria o melhor para o interesse da empresa. “Não seja boba”, disse para ela mesma. “Isso é
o que uma mulher faria”.
A mesma autora (op. cit.) lembra-se da revelação como se fosse ontem, “mas eu
sou uma mulher!”. E acreditava que sua análise feminina era realmente a melhor estratégia,
tanto para a empresa quanto para o funcionário. Naquele momento, começou
conscientemente a reconhecer e valorizar a perspectiva diferente que tinha sobre os
negócios, então, ela assumiu o risco. Desenvolveu os argumentos em sua cabeça para não
despedir o funcionário, respirou fundo antes de ir para a reunião expor seus argumentos.
Para seu espanto e encantamento – seu diretor concordou.
Para concluir a citação, Hadary (2013, p. 8) menciona que felizmente, sua
recomendação foi uma boa decisão. Salvaram o funcionário que contribuiu para a IBM
durante muitos anos. Depois disso, a mesma tomou a consciência de que, de muitas
maneiras, gerenciava as pessoas diferentemente de seus colegas homens.
11) Quais são os principais desafios que as mulheres ainda têm que enfrentar
para se consolidarem profissionalmente como líderes?
Michelle Karina: Buscarem sua identidade pessoal sem abrir mão das
características do sexo feminino. Não buscar equiparação do comportamento e reações
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com os homens.
Fernanda Donatti: Imagino que a divisão entre vida pessoal e profissional
(balanço). Ainda não tenho filhos, mas sim um cachorro (moro sozinha) e já fico com um
peso na consciência gigante quando trabalho até tarde e fico muitas horas sem ver o
cachorro, imagino quando tiver um filho.
Vivian Ramos: Apenas se especializarem sempre e aprender mais e mais para
crescer sempre. O maior desafio está em conciliar vida profissional, familiar e estudos.
Cristiane Vasco: A mesma dificuldade que todos têm que é mostrar sua
competência e buscar oportunidades.
Kátia Silva: Falta de oportunidade.
Pâmela Lopes: A mulher tende a ser mais emotiva de uma maneira geral. Creio
que como líder, deve saber controlar esses sentimentos e manter uma postura firme diante
a empresa.
Análise
Confirma-se a citação de Hadary e Henderson (2013, p. 184), onde mencionam
que a criação de uma vida balanceada e integrada é o caminho para a satisfação e o
sucesso. Qualquer que seja o seu status familiar e os benefícios, como jornadas de
trabalhos flexíveis, são importantes para todas as mulheres, porém, a mulher tem receio de
que, se permitirem que prioridades pessoais afetem sua vida profissional, ou vice-versa,
perderão algo importante.
12) No seu ponto de vista, ainda existe preconceito com relação às mulheres
serem líderes? Se sim, por quais motivos?
Michelle Karina: é fato que o crescimento feminino em posições de liderança é
bastante inferior aos homens, mas não enxergo isso como preconceito e sim como
desconfiança.
Fernanda Donatti: Não na empresa onde trabalho. Mas com certeza existe em
outras empresas que não prezam por esta diversidade. Pelo motivo pessoal (família e
filhos), restrição de viagens e horas extras, que faz com que as essas empresas prefiram
homens na liderança.
Vivian Ramos: Não. Antes de chegar ao Walmart Brasil, via nas outras empresas
que havia preconceito quanto a uma mulher liderar uma equipe de manutenção por
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exemplo. Mas aqui é tudo igual, e isso é muito bom. Homens e mulheres lutando pelos
mesmos objetivos.
Cristiane Vasco: Não. Temos grandes mulheres liderando nas grandes empresas,
na política, enfim. Acredito que conseguimos mostrar que podemos assumir um cargo de
liderança.
Kátia Silva: Sim. Eu vejo o preconceito com a mulher em relação a filhos e
família.
Pâmela Lopes: Infelizmente muitas pessoas ainda são preconceituosas e não
acompanharam a evolução das mulheres no mercado de trabalho, desta maneira não
acreditam em sua capacidade de liderar ou mesmo de exercer qualquer outro cargo em uma
empresa.
Análise
A citação que confirma as respostas obtidas é das autoras Hadary e Henderson
(2013, p. 13) onde mencionam que muitos dizem ser apenas um problema de logística e
que só leva um tempo, no entanto, no ritmo atual, estima-se que as mulheres vão precisar
de cinco a oito décadas para conquistar a igualdade e que isso é tempo demais e que a
pergunta mais realizada é: O que esta prejudicando as mulheres líderes? Hadary e
Henderson (op. cit. 2013, p 13), mencionam que um desafio crucial é claramente a
mentalidade da maioria das corporações e que apesar da descoberta de quase três quartos
dos executivos mais importantes acreditem que ter mulheres na liderança fortalece o
desempenho corporativo, quando perguntados o que faziam para apoiar as mulheres, quase
todos responderam que não faziam nada.
Considerações finais
Por meio dos resultados apresentados na pesquisa, constatou-se que a mulher
atualmente está cada vez mais presente no mercado de trabalho e sua situação tem
melhorado de forma considerável. O conteúdo bibliográfico ainda confirma que muitas
mulheres já conseguem mobilizar pessoas e se destacar como grandes líderes. Diante
destes resultados é possível afirmar que, em pouco tempo, uma nova revolução feminina
irá mostrar que lugar de mulher é sim na liderança e que os autores (as) citados, chegam à
mesma conclusão, de que ainda há preocupações e bloqueios em exercer esse cargo.
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Na pesquisa bibliográfica, os autores mencionam que é realização visível e
exitosa a presença das mulheres como líderes de equipe, até nos casos de presidentes e
governadoras; por isso, apesar de algumas resistências no mercado de trabalho em
investirem na formação de líderes mulheres (assim como investem e apostam nos homens
para os cargos de liderança) as empresas já sabem que ambos influenciam diretamente no
crescimento da organização.
Conclui-se este estudo, confirmando-se as duas hipóteses propostas no início,
obtendo-se a resposta sim para ambas, pois há sim barreiras para a mulher se tornar gestora
ou líder, devido às dificuldades em compatibilizar a vida pessoal com a profissional. A
maioria das entrevistadas (cinco) disse ter dificuldades em conciliar sua vida
pessoal/familiar e profissional.
Porém, a despeito dessas dificuldades citadas pelas entrevistadas, conseguem
fazer a integração da família com a vida profissional (ou integrar o cuidado dos filhos com
o trabalho) e serem bem sucedidas em sua profissão, vencendo a cada dia esse desafio
eterno que se apresenta para elas. Pode-se afirmar, sem dúvida, que a gestão feminina tem
grande valia e agrega muitos pontos positivos às empresas, porque as gestoras cooperam
amplamente devido à sua visão estratégica diferenciada, que se caracteriza por controlar e
nivelar a razão com a emoção, além de liderar com aprimoramento, democracia e foco na
transformação.
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