SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO: UM ESTUDO
COMPARATIVO ENTRE EMPRESA FAMILIAR E
NÃO FAMILIAR*
Quézia Passos Ferreira (FACEQ)**
Solange Cordeiro Silva (FACEQ)***
Maria Clara Lopes Saboya (USP/FACEQ) ****
Resumo
Este trabalho aborda as diferenças, vantagens e desvantagens entre o sistema de
administração de uma empresa familiar e outra de caráter não familiar, procurando
identificar os conflitos, os modelos de gestão e a importância dessas empresas para a
sociedade. As empresas familiares surgem do empreendedorismo de uma pessoa para
suprir uma necessidade de sobrevivência ou de oportunidade que é passado de geração
por geração. Atualmente, existem muitas empresas familiares espalhadas pelo mundo;
independentemente do seu porte, as empresas familiares são as mais predominantes no
mercado. Algumas, talvez, nunca progridam a ponto de serem passadas para outra
geração, pois esse é um grande problema enfrentado pelas empresas familiares de
pequeno e médio porte. Buscamos apreender, nesta pesquisa, as diferenças no estilo de
administrar das duas modalidades de empresas, e como são solucionados os problemas e
conflitos. Para tanto, realizamos pesquisa de campo com questionário misto (aberto e
fechado), na empresa familiar Induspol e na empresa não familiar Ideal Work, para
obter dados comparativos entre os dois sistemas. Pretendemos, assim, contribuir aos
modelos de gestão de novos administradores e empreendedores.
Palavras-chave: Empresa familiar. Gestão. Empresa. Sistemas administrativos.
Empreendedorismo.
*
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Faculdade Eça de Queiros (FACEQ – Uniesp Jandira)
em dezembro de 2013, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de
Empresas, sob orientação da Professora Dra. Maria Clara Lopes Saboya.
**
Bacharel em Administração de Empresas pela Faceq – Uniesp Jandira.
***
Bacharel em Administração de Empresas pela Faceq – Uniesp Jandira.
****
Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social e
Pedagoga. Doutora em Educação pela Universidade de São Paulo, Mestre em Educação, Cientista Social
e Pedagoga. Coordenadora na Faculdade Fernão Dias (FAFE). Professora da Faceq – Uniesp Jandira.
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agosto de 2014. http://www.faceq.edu.br/e-faceq
Introdução
1 Empresas Familiares
A empresa familiar é toda aquela que esteja ligada a uma família durante pelo
menos duas gerações, passando de pai para filho ou para parentes próximos. Isto, se
essa ligação resulta em uma boa interação social, tanto na política geral do
empreendimento, como nos interesses e objetivos da família, criando uma sociedade
familiar. Segundo Donnelley (apud LODI 1978, p. 6), a empresa familiar é aquela em
que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário, ou seja os
herdeiros sempre estarão no comando da empresa para manter o nome e os valores da
instituição.
Não é apenas com relação à propriedade de uma empresa que ela será definida
como familiar, mas é preciso que exista uma equipe de gestão, em que os principais
cargos são preenchidos por membros da família proprietária. Existe a necessidade da
família ter total poder sobre o negócio, ter um mínimo de propriedade do capital, ter
direitos legais para interferir no controle administrativo (SEBRAE 2013).
O conceito de empresas familiares limita-se normalmente às empresas típicas
familiares, empreendimentos geridos por uma ou mais famílias onde a sucessão do
poder decisório é hereditária, iniciadas as tarefas com o seu cônjuge e posteriormente
envolve os filhos. Muitas vezes, surgem também da união de pai, filho, irmão ou
mesmo agregados.
Este tipo de organização tem vantagens, como a continuidade das normas
administrativas e as relações comunitárias e comerciais decorrentes de nome respeitado.
Normalmente, o processo sucessório em uma empresa familiar é feito conforme a
necessidade de cada grupo familiar e deve ser feito na presença do fundador da empresa
e com participação e opinião de todos os envolvidos (SEBRAE, 2013).
Atualmente há um grupo de empresas familiares que está conseguindo
sobreviver e competir com grandes corporações, pois está se organizando melhor,
profissionalizando a gestão, melhorando a capacidade tecnológica e conquistando o
mercado internacional (LANZANA; CONSTANZI, 1999, apud MOREIRA, 2006).
Conforme Lodi (1993, p.6), uma empresa na qual os sócios fundadores, sem vínculos
familiares, ou seja, sem herdeiros iniciam uma empresa e gerenciam, não é uma
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empresa familiar, tal como aquela onde a família investiu o dinheiro apenas.
A
característica dessa sociedade é a confiança entre fundadores, que foi construída ao
longo do tempo.
1.2 Os problemas enfrentados pelas empresas familiares na sucessão da
administração.
Segundo Lodi (1993), os piores conflitos nas empresas familiares são quase
sempre o resultado de problemas estruturais da família e a sucessão determinada, em
longo prazo, pelos pais que, consumindo suas energias com a construção da
organização, não teve tempo para educar os filhos e prepará-los para o poder e a
riqueza. Os fatores que causam problemas na administração das empresas familiares e
no processo sucessório são causados pela ineficácia da gestão, devido os conflitos
causados pelas relações emocionais entre os membros da família no ambiente de
trabalho. No momento de centralizar o comando enfrentam dificuldades de separarem o
intuitivo do racional, impactando o relacionamento profissional. Os possíveis problemas
da administração familiar definidos por Zarpelão (2013) são.
1. A semente da destruição pode estar no próprio fundador;
2. A família precisa entender que os parentes podem não ser os melhores sócios;
3. A sucessão deve ser vista pelo ponto de vista do pai e o do sucessor;
4. Precisa usar consultoria.
O grande culpado pelos conflitos causados na administração, é o próprio
fundador da empresa que, por falta de confiança, não procura uma mão de obra
qualificada no mercado para administrar seu negócio, prefere colocar membros da
família para ocupar cargos que não estão preparados para assumir.
Inácio (2011) definiu no Manual de Perguntas e Respostas sobre Empresas
Familiares, que no processo de sucessão existem três sistemas em paralelo, numa
empresa familiar: a família, o patrimônio e a empresa. Primeiramente, deve ser
discutido pela família quem será o líder. Precisarão de um acordo societário
estabelecido para gerar e exigir compromissos, regularizando direitos e deveres das
partes envolvidas, antecipando conflitos; e acertar a administração, para regularizar os
interesses individuais, familiares e societários.
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De todas as empresas familiares registradas no Brasil, 90% são familiares, de
cada 100, apenas 30 sobrevivem à segunda geração; geralmente, elas morrem junto com
seu fundador, apontam dados do SEBRAE (2013). Daí surge a necessidade de planejar a
sucessão antes da morte do fundador, evitando que o negócio vire vítima de disputas
familiares e de interesses pessoais.
Investir desde cedo na preparação dos herdeiros e sucessores da empresa é
primordial para a família empreendedora. Lodi (1987), aponta que para um bom
desenvolvimento pessoal, os pais fundadores devem investir nos familiares com cursos,
viagens e eventos culturais, orientação e acompanhamento do progresso, proporcionar
encontros de família a cada seis meses com pessoas de outras esferas culturais:
jornalistas, artistas, políticos entre outros; fazer reuniões frequentes para discutir
problemas da empresa, treinamentos, leitura de livros e reavaliação do progresso feito;
os herdeiros devem adquirir autonomia da empresa, em vez de procurar soluções
paternalistas. A empresa familiar deve continuar como empresa familiar, deve criar e
treinar familiares competentes para garantir uma boa sucessão e a continuidade das
demais gerações.
Manter seu negócio, com sucesso, e ter longevidade, depende dos profissionais
que escolhem para administrar; Lodi (1989, p. 47) cita que devem buscar assessoria
correta para identificação e soluções de planejamento tributário, finanças, legislação
municipal, estadual e federal, relacionamento familiar, buscar investimento nos
profissionais não familiares para os postos de alto nível, ou optar por estratégias de
negócio, sucessão, expansão mercadológica, recursos humanos, tecnologia, entre
inúmeras outras questões.
A situação das empresas não é fácil; o mercado vive tempos dinâmicos:
independente do tipo de empresa deve amparar seus colaboradores. “A falta de
perspectiva, de saber qual será o próximo passo, tira mais talentos de uma empresa do
que a questão salarial”, diz Sergio Sabino diretor de marketing da consultoria Page
Group para a América Latina (apud REVISTA ÉPOCA, 2013).
O plano de carreira deve ir além de uma promessa. Precisa de clareza sobre as
metas determinadas e como serão atingidas. Em uma reportagem da revista Época
(2013) consta uma pesquisa que entrevistou 900 executivos em cinco países: Brasil,
Argentina, Chile, México e Colômbia. Os mais insatisfeitos são os brasileiros – 32%
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afirmam que sequer existe um plano de carreira nas empresas. Para 26%, o plano existe,
mas é de baixa qualidade. Apenas 4% consideraram as estratégias das corporações
excelentes contra 46% dos colombianos, 40% dos mexicanos, 35% dos argentinos e
34% dos chilenos. Isso pode causar uma rotatividade de funcionários nas empresas.
Conforme estudo realizado pela consultoria global de gestão de negócios Hay
Group em parceria com o Centre for Economics and Business Research (CEBR) revela
que as empresas globais enfrentarão um crescente êxodo de talentos, como resultado do
crescimento econômico que aumenta as oportunidades de emprego. A pesquisa mostra
também que, após estabilidade nos últimos anos, a rotatividade de funcionários deve
acelerar a partir de 2014 (GLOBO, 2013).
1.3 Vantagens e desvantagens das empresas familiares
De acordo com Lodi (1993, p. 140-142), essas são as vantagens e alguns pontos
considerados como forças da empresa familiar:
 A lealdade dos empregados é mais evidente dentro deste tipo de empresa;
 O nome da família pode ter grande reputação na região, no estado, ou no país
inteiro;
 A escolha correta do sucessor na direção do negócio causa um grande respeito
pela empresa;
 A união entre os acionistas e os dirigentes, facilita a comunicação entre diretoria
executiva, o Conselho de Administração e a Assembleia dos Acionistas, e
também faz com que, mesmo nos momentos de perdas, os acionistas sustentem a
empresa;
 O sistema de decisão é mais rápido;

A sensibilidade social e política do grupo familiar influenciam os interesses
nacionais e regionais;
 As gerações familiares em sucessão permitem uma troca de união entre o
passado e o futuro.
Ainda de acordo com Lodi (1993, p. 25), a empresa familiar apresenta algumas
fraquezas ou desvantagens que podem ser classificadas como:
 Os conflitos de interesse entre família e empresa;
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 O uso indevido de recursos da empresa por membros da família, o famoso
complexo da "galinha dos ovos de ouro";
 A falta de sistema de planejamento financeiro;
 A resistência à modernização do marketing;
 O emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por competência,
anteriormente aprovada.
2 Definição do porte das empresas
2.1 Micro, Pequena e Média Empresa
A Micro e Pequena empresa é fundamental para o crescimento econômico dos
municípios e bairros onde está instalada: melhora a condição de vida da população
criando empregos e melhores rendas; Dá oportunidade para os jovens em busca do
primeiro trabalho e para os mais velhos com dificuldade de entrar no mercado
(SEBRAE, 2013). Conforme o anuário do trabalho na micro e pequena empresa
(SEBRAE e DIESSE 2012, p. 223 a 229), entre 2000 e 2011, as Micro e Pequenas
empresas criaram 7,0 milhões de empregos com carteira assinada, aumentando o total
de 8,6 milhões em 2000 para 15,6 milhões em 2011.
Nesta mesma pesquisa contataram que o Brasil tem mais de seis milhões de micro
e pequenas empresas, totalizando 99% dos negócios do país. Foi concluído nos estudos que
Pequenas empresas geram quase 15 milhões de empregos formais. Mostrando que, a cada
R$ 100 em salários, R$ 40 são pagos por micro e pequenos empresários. No período
pesquisado, os funcionários tiveram um aumento real três vezes maior que o de
trabalhadores de grandes empresas (SEBRAE; DIESSE, 2012, p. 27).
Uma microempresa é uma empresa de pequena dimensão. A sua definição varia
conforme o país, mas pode-se dizer que, em geral, conta com no máximo
dez empregados, sendo que o proprietário da microempresa costuma contribuir para a
mesma com o seu próprio trabalho. Seu faturamento anual é reduzido, permitindo que o
pagamento de tributos possa ser realizado de forma simplificada (SEBRAE; DIESSE,
2012, p. 27)
No Brasil, as microempresas e as de pequeno e médio porte são identificadas
pelo sistema integrado de pagamento de Imposto e Contribuições pela quantidade de
colaboradores, entre outros. Um dos critérios utilizado para se definir o porte de uma
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empresa é o faturamento ou receita anual bruta. Segundo o IBGE (2001, p. 17), não é
unânime a delimitação do segmento das micro e pequenas empresas. Existe uma
variedade de critérios para a sua definição, tanto por parte da legislação como por parte
das instituições financeiras oficiais e órgãos representativos do setor, baseado no valor
do faturamento ou no número de pessoas ocupadas.
Foi definido no Estatuto da Micro e Pequena Empresa de 1999 que o critério
adotado para conceituar micro e pequena empresa é a receita bruta anual, cujos valores
foram atualizados pelo decreto nº 5.028∕2004, 31 de março de 2004. O porte das
organizações é definido em função do número de pessoas ocupadas, e depende do setor
de atividade econômica investigado; esse critério adotado pelo anuário do trabalho na
micro e pequena empresa (SEBRAE; DIEESE 2012, p. 17), é classificado da seguinte
forma:
Micro empresa: Receita bruta anual igual passa de R$240 mil para 360 mil;
 Na indústria e construção: até 19 funcionários;
 No comércio e serviços, até 9 funcionários;
Empresa de pequeno porte: Receita bruta anual sobe de 2,4 milhões para
R$3,6 milhões;
 Na indústria e construção: 20 a 99 funcionários;
 No comércio e serviços, de 10 a 49 funcionário.
Empresa de Médio Porte: Segundo pesquisa anual de serviços (IBGE, 2001) a
empresa de médio porte é caracterizada pela quantidade de funcionários que ela possui
sendo considerada média se tiver mais de R$ 3600 milhões de receita bruta anual;
 Na indústria de 100 a 499 funcionários;
 No comércio e serviços de 50 a 99 funcionários.
3 Teorias da Administração
3.1 Origem e Evolução
De acordo com dados coletados no Portal da Educação (2013), houve indícios da
administração antes de Cristo (a. C.), ela teve inicio na Revolução Industrial. A
Administração era simplesmente a atividade fabril, e com o tempo evoluiu para as
empresas industriais e gradativamente passou a envolver todos os tipos de organizações
e seus respectivos ambientes. Conforme o site Portal do Administrador (2013), até
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ocorrer a Revolução Industrial – em 1776 – não havia empresas formais no mundo,
somente pequenos produtores domiciliares que fabricavam tecidos e utensílios
domésticos, a fim de suprirem suas próprias necessidades e as de seus familiares. Nessa
época, grande parte das famílias da Inglaterra possuía um equipamento usado para
produzir tecido manualmente – o tear – e, quando os motores movidos a vapor foram
acoplados aos teares, surgiu o primeiro tipo de empresa – a indústria têxtil.
Segundo Chiavenato (2003, p. 576), a teoria administrativa tem um pouco mais
de cem anos. “Essa jovem senhora é um produto típico do século XX. No decorrer do
século, ela passou por grandes transformações. Agora, está enfrentando a forte
turbulência da era da informação”. A administração acompanha momentos históricos,
políticos e sociais e se apoia em cinco temas, em comum: pessoas, ambiente, estrutura,
tarefas e tecnologia.
3.2 Administração Clássica
Conforme Chiavenato (2004, p. 81), a Teoria Clássica foi Fundada por Henri
Fayol, sendo a abordagem mais utilizada pelos estudantes de administração, pela sua
linguagem simples e prática. Ela busca a eficiência das organizações com as funções
básicas de uma empresa. Em resumo, a Teoria Clássica ainda tem a sua utilidade no
mundo de hoje: ela é indispensável na compreensão das bases da moderna
administração. Também para execução de tarefas administrativas rotineiras, a
abordagem clássica disseca o trabalho organizacional em categorias compreensíveis e
úteis.
Os princípios proporcionam guias gerais que permitem ao administrador
manipular os deveres do cotidiano do seu trabalho com mais segurança e confiança.
Contudo, em uma área de mudança de instabilidade como a que atravessa, a abordagem
clássica mostra-se rígida, inflexível e conservadora, pois ela foi concebida em uma
época de estabilidade e permanência (FAYOL apud CHIAVENATO, 2004, p. 80-81).
Fayol (apud CHIAVENATO, 2004, p. 81), define o ato de administrar as
funções básicas da empresa como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.
As funções administrativas envolvem os elementos da Administração, isto é, as funções
do administrador:
 Prever: visualizar o futuro e traçar programas de ação:
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 Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa;
 Comandar: dirigir e orientar o pessoal;
 Coordenar: ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforço coletivo;
 Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabilidade e
ordens dadas.
Esses são os elementos da Administração que constituem o chamado processo
administrativo, segundo Fayol (apud MAXIMIANO, 2002, p. 104). Mas na etapa
seguinte no século XX uma dupla de autores ingleses, L. Gullick e Lyndall Urwick
(apud MAXIMIANO, 2002, p. 104), propuseram a sigla POSDCORB (Planniing,
organizing, Staffing, directing, coordinating, reporting and budgeting – Planejamento,
organização, alocação de pessoal, direção, coordenação, controle e orçamento), para
resumir as funções relacionadas com a administração e o papel do gerente, que foi
consagrado com a definição de Processo Administrativo, com quatro funções básicas.
 Planejamento
 Organização
 Direção (ou liderança)
 Controle
3.3 Abordagem Científica
Para Maximiano (2002, p. 153), a administração científica surgiu na Sociedade
Americana dos Engenheiros Mecânicos (ASME), fundada em 1880, na qual Taylor era
sócio e chegou à presidente. A administração científica tem intuito de garantir o melhor
custo beneficio ao sistema produtivo, com a seleção e treinamento de pessoal, salários
altos e custos baixos de produção, identificação da melhor maneira de executar as
tarefas e cooperação entre administração e trabalhadores.
A Administração científica foi dividida em três momentos, primeira, segunda e
terceira fase. A primeira fase foi a principal razão para a invenção dos estudos, onde foi
identificado o problema do valor dos salários que era um processo que tinha que
permitir o aprimoramento do trabalho operacional, estudo sistemático do tempo padrão
por meio da racionalização dos movimentos, e o sistema de administração de tarefas
(MAXIMIANO, 2011, p. 54).
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Na segunda fase é um desenvolvimento teórico, que compreende o aumento do
escopo da administração científica que trata da produtividade do trabalhador, com o
aprimoramento dos métodos de trabalho, administrando as operações fabris e também
de outros aspectos como a padronização de ferramentas e equipamentos, definindo os
princípios da administração do trabalho (MAXIMIANO, 2011, p. 54-55).
Taylor (apud MAXIMIANO, 2011, p. 57), define a terceira e última fase com a
consolidação dos princípios, a proposição de divisão de autoridade dentro de uma
empresa e a distinção entre técnicas e princípios. Sintetiza os objetivos da administração
científica, desenvolvendo uma ciência para cada elemento do trabalho, treinar, instruir e
desenvolver o trabalhador, cooperar com os trabalhadores, divisão quase igual de
trabalho e responsabilidade entre a administração e o trabalhador.
3.4 Escola das Relações Humanas
Para Chiavenato (2004, p. 101), a teoria das Relações Humanas surgiu nos
Estados Unidos a partir da experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
seus colaboradores. Tem suas origens na necessidade de humanizar e democratizar a
administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e
adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. A relação humana é
voltada para a democratização dos conceitos administrativos, ela explica o
comportamento humano nas organizações, desenvolvendo ações e atitudes a partir dos
contatos entre pessoas e grupos. O comportamento das pessoas é influenciado pelas
atitudes e normas informais existentes nos grupos dos quais participam. É dentro das
organizações que surgem oportunidades de relações humanas, devido ao grande número
de grupos e interações resultantes (CHIAVENATO, 2004, p. 101).
3.5 Escola Neoclássica
A Teoria Neoclássica também conhecida por Escola Operacional, definida por
Chiavenato (2003, p. 155-183), surgiu com o crescimento exagerado das organizações.
Ela enfatiza os princípios gerais, considera os meios na busca da eficiência, mas
enfatiza os fins e resultados, na busca da eficácia. A eficiência é fazer corretamente as
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coisas cumprindo tarefas e obrigações, já a Eficácia é a capacidade de fazer as coisas
certas, atingir objetivos e alcançar resultados.
Uma das questões da Escola Neoclássica foi o dilema sobre centralização versus
descentralização. Parte do trabalho dos neoclássicos que focaliza os fatores de
descentralização, bem como as vantagens e as desvantagens que a centralização
proporciona. A centralização e a descentralização referem-se ao nível hierárquico, no
qual as decisões devem ser tomadas; a centralização significa que a autoridade para
tomar decisões está alocada próxima ao topo da organização. Com a descentralização, a
autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização
(CHIAVENATO, 2003, p. 161-180).
3.6 Escola Burocrática
Conforme Max Weber (apud MOTTA; VASCONCELOS, 2002, p. 138), a
burocracia é um sistema que busca organizar, de forma estável e douradora, a
cooperação de um grande número de indivíduos; cada qual detém de uma função
especializada. Ele define burocracia como uma organização eficiente por excelência, e
para conseguir essa eficiência precisa detalhar, antecipadamente, como as coisas
deverão ser feitas.
De acordo com Weber (apud MAXIMIANO, 2011, p. 99), as organizações
formais baseiam-se em leis, que as pessoas aceitam por acreditarem que são racionais,
isto é, definidas em funções do interesse das próprias pessoas, e não para satisfazer aos
caprichos arbitrários de um dirigente. A obediência depende de leis, formalmente
definidas, e pessoas que as representam, que agem dentro de uma jurisdição. Qualquer
sociedade, organização ou grupo que se baseia em leis racionais constituem uma
burocracia.
As organizações formais ou burocráticas, apresentam três características
principais, que as distinguem dos grupos formais ou primários: formalidade,
impessoalidade e profissionalismo. Essas três características formam o chamado tipo
ideal de burocracia, que é considerado por Max Weber (apud MAXIMIANO, 2011, p.
100), o tipo ideal de modelo abstrato que procura retratar os elementos que constituem
qualquer organização formal do mundo real.
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3.7 Escola Estruturalista
Segundo Chiavenato (2004, p. 233), a teoria Estruturalista é desdobramento da
teoria da burocracia e uma aproximação à Teoria das Relações Humanas. Representa
uma visão crítica da organização formal, mostra a organização como sendo um sistema
aberto que se relaciona com o ambiente e com outras organizações. Esta teoria
caracteriza-se por sua múltipla abordagem, englobando em sua análise a organização
formal e informal, recompensas materiais e sociais e entre outros.
De acordo com Vasconcellos e Motta (2002, p. 132):
O conceito de estrutura é especialmente importante para a ciência,
porque pode ser aplicado a coisas diferentes, permitindo a comparação
entre elas. A palavra estrutura foi utilizada também para detonar as
inter-relações entre as partes componentes de um todo, sentido este
utilizado pela Biologia.
Pode-se afirmar que o estruturalismo é um método analítico comparativo. Para o
estruturalismo, o conceito de um sistema é de especial importância, pois considera, em
sua análise, o relacionamento das partes na constituição de todos, ou seja, o
estruturalismo implica totalidade e interdependência, já que exclui os conjuntos cujos
elementos sejam relacionados. Os conjuntos que interessam ao estruturalista são os
sistemas, ou seja, apresentam como característica básica o fato de que o todo é maior do
que a simples soma das partes (VASCONCELLOS; MOTTA, 2002, p. 132).
3.8 Teoria Comportamental da Administração
A teoria comportamental ou Teoria Behaviorista da Administração surge no
final da década de 1940 com uma redefinição dos conceitos administrativos, ao criticar
as teorias anteriores. Ela marca a mais profunda influência das ciências do
comportamento, na administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia
Organizacional e, segundo Chiavenato (2004, p. 264), essa teoria surgiu em 1947, nos
Estados Unidos dentro de uma fundamentação amplamente democrática.
A administração comportamental fundamenta-se no comportamento individual
das pessoas para explicar o comportamento organizacional. Para analisar como as
pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Chiavenato
(2004 p. 264), afirma que um dos temas fundamentais dessa teoria é a motivação
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humana. O administrador deve conhecer as necessidades humanas para compreender o
comportamento humano e utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de
vida nas organizações.
Administrar é um processo de dirigir os esforços das pessoas, incentivá-las a
controlar suas ações e modificar o seu comportamento para atender as necessidades da
empresa. Chiavenato (2004 p. 329) apresentou uma teoria da motivação segundo a qual
as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, em uma hierarquia de
importância e de influência.
Segundo Chiavenato (1999, p. 295), “o treinamento é orientado para o presente e
o desenvolvimento de pessoas para cargos a serem ocupados futuramente”. O
treinamento delega valor às pessoas aos clientes e à organização. É importante lembrar
que treinamento e desenvolvimento são diferentes: treinamento tem a finalidade de
melhorar as habilidades no desempenho do profissional, e o desenvolvimento é para os
novos cargos que serão abertos na organização para habilidades a serem aprendidas pelo
novo colaborador.
4 Pesquisa de campo
Para o melhor entendimento da temática abordada, fez-se necessária a realização
de pesquisa de campo. As organizações escolhidas para a realização deste estudo foram
a empresa familiar Induspol, com 100 colaboradores e a empresa não familiar Ideal
Work, com 366 colaboradores.
4.1 Empresa Familiar Induspol
De acordo com dados coletados no site da empresa (EMBRAPOL, 2013), a
Induspol Indústria e Comércio de Polímeros Ltda, também conhecida pela sua marca
registrada EMBRAPOL, fundada no ano de 1985, no seguimento de fabricação de
poliéster insaturada ortoftálica e isoftálica, está na segunda geração é administrada por
três irmãos que são os únicos da família trabalhando na empresa. Atualmente, o quadro
de funcionários é de 100 colaboradores diretos e indiretos.
A Induspol desde o início, sempre esteve comprometida com seus clientes, em
produzir dentro do mais alto padrão técnico de qualidade. Com o foco permanente,
voltado para a responsabilidade ambiental, fazendo com que todos os seus processos,
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passem por um controle rigoroso e eficaz, para a proteção da qualidade e
consequentemente da defesa do meio ambiente (EMBRAPOL, 2013). A Induspol é uma
das maiores indústrias brasileiras de fabricação de resinas de poliéster insaturada
ortoftálica e isoftálica, gel coat, pastas, massas plásticas, espuma de poliuretanos.
Atuando também na área de revenda de fibras, matérias-primas e acessórios. Para
atestar o compromisso com qualidade e respeito com os clientes, a Embrapol implantou
e utiliza o Sistema de Gestão de Qualidade desde 2005, em conformidade a NBR ISO
9001:2008.
Sendo uma das pioneiras e mais tradicionais companhias do setor de plástico
reforçado no Brasil, destaca-se por sua solidez, confiabilidade e comprometimento, este
demonstrando não somente através do grande estoque de produtos que mantém, como
também por sua ativa participação na implantação do conceito de plástico reforçado no
país e seus aprimoramentos.
Política de Qualidade
A Induspol tem como objetivo consolidar-se como referência no mercado de
compósitos atua através de um profundo conhecimento dos clientes e de seus negócios.
Incentiva o trabalho em equipe através do treinamento e aperfeiçoamento dos seus
colaboradores. Assegura os recursos necessários visando um ambiente de trabalho
dentro das normas de segurança e harmonia com o meio ambiente. Mantém um
relacionamento mutuamente benéfico com os clientes e fornecedores, buscando a
melhoria continua do sistema de gestão da qualidade (EMBRAPOL, 2013).
4.2 Empresa não familiar Ideal Work
De acordo com os dados coletados no site da empresa (IDEAL WORK, 2013),
ela foi fundada na época em que o Brasil passava pelo processo de industrialização
promovido pelos militares. Esse período, também conhecido como “Milagre
Econômico”, foi propício para o início do negócio, pois junto com o processo de
industrialização surgiram às necessidades da uniformização dos funcionários. Na
década de 70, quando o uniforme, no Brasil, era apenas uma padronização para o
trabalho, sem qualquer referência de design ou de segurança, a Ideal Work já
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participava ativamente desta mudança conceitual, pensando em uniformes que, além de
proteger o trabalhador na sua atividade específica, ampliassem sua autoestima e
refletissem a identidade da empresa (IDEAL WORK, 2013).
Nos anos 1990, a empresa revolucionou o conceito de roupas profissionais, ao
efetuar o gerenciamento de estoques, com instalações de lojas de uniformes para alguns
de seus clientes, com o atendimento imediato das necessidades e ao prestar assessoria
para projetos de uniformização que unem praticidade, design e segurança. Em 2004, a
IDEAL WORK, passou também a oferecer EPI’s (Equipamentos de Proteção
Individual) complementando os uniformes e vestimentas anti-chamas. Dois anos depois,
ingressou no nicho de moda executiva, reconhecida no mercado por sua solidez e
qualidade. Líder nacional em seu segmento de mercado, top de vendas entre confecções
homologadas da Santista Work e Work Fashion, exportadora para vários países da
América Latina e atuando também no varejo para atender consumidores finais, a Ideal
Work é, atualmente, líder brasileira em seu segmento e uma das maiores empresas do
setor, na América Latina (IDEAL WORK, 2013).
Missão
A missão da empresa Ideal Work é garantir a excelência em produtos e serviços,
visando a satisfação dos seus clientes e parceiros. Buscar continuamente inovação
tecnológica e administrativa. Promovendo a qualificação, motivação e cultura de
espírito de equipe dos colaboradores.
Visão
A visão é ser uma empresa líder no mercado de Uniformes e EPI's na América
do Sul, oferecendo produtos e serviços inovadores com a qualidade exigida pelo
mercado, alcançar o retorno financeiro necessário para a continuidade de seus negócios.
Valores
Os valores são divididos em Integridade, transparência e atuação responsável.
Integridade: A conduta deve ser pautada pelos mais elevados padrões da ética e
da honestidade.
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Transparência: o relacionamento com os clientes e colaboradores deve ser
transparente e baseado na responsabilidade e confiança entre as partes.
Atuação responsável: Agir de forma íntegra e de acordo com as normas
universais de boa convivência humana, sem discriminação de raça, sexo, credo, religião,
cargo, função ou outra.
4.3 Entrevista realizada nas Empresas Ideal Work e Induspol
Empresa Induspol e Empresa Ideal Work
Tabela 01
Qual o tipo de empresa em que trabalha?
TIPOS
TOTAL
Empresa familiar (Induspol)
10 Funcionários
Empresa não familiar (Ideal Work)
12 Funcionários
Na tabela acima verifica-se que dez funcionários da empresa Induspol e doze da
empresa Ideal Work participaram desta pesquisa.
Empresa Iduspol
Tabela 02
Na alta administração da sua empresa há pessoas que não sejam
da família?
TIPOS
TOTAL
Sim, possui Pessoas que não são da família na
alta Administração.
0%
Não, todas fazem parte da família.
100%
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Nesta análise, verifica-se que na alta administração da empresa familiar há
membros da família e isso confirma a afirmação do autor Donnelley (apud LODI 1978,
p. 6), a sucessão da diretoria, na empresa familiar, deve estar ligada ao fator hereditário,
ou seja, os herdeiros sempre estarão no comando da empresa para manter o nome e os
valores da instituição.
Empresa Induspol
Tabela 03
Gráfico 01
Qual estilo de administração utilizado
na sua empresa?
TIPOS
TOTAL
Democrata/liberal
1
Autoritária
9
Empresa Ideal Work
Tabela 04
Qual
estilo
Gráfico 02
de
administração
é
utilizado na sua empresa?
TIPOS
TOTAL
Democrata/liberal
3
Autoritária
9
De todos os funcionários entrevistados, tanto da empresa familiar quanto da
empresa não familiar, a maioria relatou que sua empresa tem um estilo de administração
autoritário, isso significa que o líder é dominador, é pessoal nos elogios e críticas,
confirmando um dos tipos ideais de organização para Max Weber (apud MAXIMIANO,
2011, p. 99); as organizações formais baseiam-se em leis que as pessoas aceitam por
acreditarem que são racionais, isto é, definidas em funções do interesse das próprias
pessoas, e não para satisfazer aos caprichos arbitrários de um dirigente “a
impessoalidade é a obediência devida aos cargos, não aos ocupantes, todas as pessoas
seguem a lei” (MAXIMIANO, 2011, p. 99).
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Empresa Induspol
Tabela 05
Gráfico 03
Qual a rotatividade de Funcionários na sua
empresa?
(Entrada
e
saída
de
Funcionários)
TEMPO
TOTAL
Seis meses
6
Um ano
3
Dois anos
1
Três ou mais anos
0
Empresa Ideal Work
Tabela 06
Gráfico 04
Qual a rotatividade de Funcionários na sua
empresa?
(Entrada
e
saída
de
Funcionários)
TEMPO
TOTAL
Seis meses
6
Um ano
4
Dois anos
2
Três a mais anos
0
Sobre a rotatividade de funcionários, verificou-se que a maior parte dos
entrevistados nas empresas em questão, permanece por seis meses; não é um bom
resultado, porque os gastos com demissão e admissão são altos, para melhorar a
rotatividade, os gestores destas empresas deverão estudar as causas e adaptar a
administração comportamental para sua empresa. Conforme Chiavenato (2004, p. 264),
para analisar como as pessoas se comportam torna-se necessário o estudo da motivação
humana, o administrador deve conhecer as necessidades humanas para compreender o
comportamento humano e utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade de
vida nas organizações.
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Empresa Induspol
Tabela 07
A
sua
Gráfico 05
empresa
tem
treinamento
constante? Se sim quais?
TIPOS
TOTAL
Treinamento de adaptação de
novos funcionários
Treinamento para desenvolver
novas funções
Treinamento
do
sistema
integrado da empresa
Palestra motivacional
8
0
0
2
Empresa Ideal Work
Tabela 08
Gráfico 06
A sua empresa tem treinamento constante? Se
sim quais?
TIPOS
TOTAL
Treinamento de adaptação de
novos funcionários
Treinamento para desenvolver
novas funções
Treinamento
do
integrado da empresa
Palestra motivacional
sistema
7
8
8
2
Observando os gráficos acima, é possível notar que a empresa não familiar,
adota um melhor sistema de treinamento para seus funcionários; independente da
empresa, se é familiar ou não familiar, segundo Chiavenato (1999, p. 295), o
treinamento deve ser “orientado para o presente e o desenvolvimento de pessoas para
cargos a serem ocupados futuramente”. O treinamento delega valor às pessoas aos
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clientes e à organização. É importante lembrar que treinamento e desenvolvimento são
diferentes: treinamento tem a finalidade de melhorar as habilidades no desempenho do
profissional, e o desenvolvimento serve para os novos cargos que serão abertos na
organização promovendo habilidade a serem aprendidas pelo novo colaborador.
Empresa Induspol
Tabela 09
Gráfico 07
Sua empresa tem Plano de Carreira?
OPÇÃO
TOTAL
Sim
1
Não
9
Empresa Ideal Work
Tabela 10
Gráfico 08
Sua empresa tem Plano de Carreira?
OPÇÃO
TOTAL
Sim
3
Não
9
Conforme análise dos gráficos acima existe mais oportunidade de crescimento
profissional na empresa não familiar do que na empresa familiar, como cita o consultor
Sabino (apud REVISTA ÉPOCA, 2013, s/p): o plano de carreira deve ir além de uma
promessa. Precisa de clareza sobre as metas determinadas e como serão atingidas. “Se a
companhia não indica caminhos e nem passa segurança, o profissional sente vontade de
mudar os rumos”. Portanto, a empresa Induspol precisa motivar mais seus funcionários
com oportunidades de crescimento dentro da empresa.
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Empresa Induspol
Tabela 11
Gráfico 09
Você Conhece a histoória da sua
Empresa?
OPÇÃO
TOTAL
Sim
6
Não
4
Empresa Ideal Work
Tabela 12
Gráfico 10
Você Conhece a história da sua
Empresa?
OPÇÃO
TOTAL
Sim
7
Não
5
Observa-se nos gráficos, que tanto na empresa familiar quanto na não familiar os
colaboradores conhecem a história da empresa na mesma proporção. É importantíssimo
conhecer todos os processos da empresa em que trabalha, procurar saber o máximo de
todos os setores, conhecer seus chefes imediatos, procurar relacionar-se bem com todos
os colegas e clientes da empresa. Apesar de considerar que na empresa todos são
clientes e fornecedores, Chiavenato (2004, p. 101) considera que as relações humanas
nos grupos são essenciais para a democratização dos conceitos administrativos.
Empresa Induspol
Tabela 13
Gráfico 11
Conhece o Dono da Empresa? Já
conversou com ele?
OPÇÃO
TOTAL
Não conheço
1
Sim
conheço
e
já
6
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conversei com ele
Sim conheço, mas nunca
conversei com ele.
3
Empresa Ideal Work
Tabela 14
Gráfico 12
Conhece o Dono da Empresa? Já
conversou com ele?
OPÇÃO
TOTAL
Não conheço
3
Sim
conheço
e
já
conversei com ele
6
Sim conheço, mas nunca
conversei com ele
3
Na empresa familiar o acesso à alta administração é mais fácil que na empresa
não familiar: os administradores trabalham junto com seus colaboradores, transmitindo
a eles mais agilidade, segurança e autonomia; mas quando o acesso à alta administração
torna-se burocrático, atrasa a tomada de decisão e faz com que os procedimentos fiquem
lentos. Segundo Donnelley (apud LODI 1978, p. 6), a empresa familiar é aquela em que
a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário, ou seja os
herdeiros sempre estarão no comando da empresa para manter o nome e os valores da
instituição; devido á diretoria estar ligada sempre à família os funcionários têm mais
contatos com eles.
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Considerações finais
Por meio da análise e dos dados obtidos no decorrer deste trabalho, pode-se
adquirir mais conhecimentos sobre o sistema de administração em uma empresa
familiar de pequeno porte, identificar os problemas que ocorrem dentro dela e a
comparação com o estilo de administrar de uma empresa não familiar. Conclui-se que
ambas as empresas possuem conflitos, mesmo que diferentes, pois onde há pessoas
ocorrem conflitos.
Verificamos que na empresa familiar os sócios administradores usam um
sistema de administrar autoritário e antigo, o treinamento de funcionários não é
adequado, não possuem plano de carreira, não contratam mão de obra que não seja da
família. A rotatividade de funcionários de ambas as empresas é basicamente igual. Na
empresa familiar ficou relatado que isso pode ser devido aos benefícios que são poucos
e a ausência do plano de carreira. Já na empresa não familiar o motivo pode ser por não
ter o plano de carreira ou pelo aumento de oportunidades de emprego, conforme
exposto no capítulo 1.
Mesmo com estes problemas detectados, essas empresas, estão no mercado há
muito tempo; são empresas que têm lucros e têm sucesso no mercado. Ficou claro que
os dois herdeiros programaram um bom modelo de governança para dar continuidade
no negócio do pai, pois uma empresa familiar deve continuar como empresa familiar e
deve criar e treinar familiares competentes para garantir uma boa sucessão e a
continuidade das demais gerações. Como nessa empresa familiar os donos optaram por
não colocar outros membros da família na alta administração, para manter seu negócio
irão precisar de uma mão de obra especializada e assessoria correta para chegar à
terceira geração.
Através da relação entre os dados bibliográficos, aliando-se as informações
obtidas por meio dos questionários aplicados nas duas empresas (uma familiar e a outra
de caráter não familiar) foi possível perceber que o processo de administração impacta o
processo de profissionalização das empresas familiares. Como aspectos mais relevantes
para esta analise destacam-se: a necessidade de existir um relacionamento entre
proprietário e colaborador, a falta de incentivo na formação e no treinamento de
funcionários, valores e crenças têm influencia direta na administração.
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Este trabalho contribuiu para que os acadêmicos entendessem um pouco mais
sobre o sistema de administração entre empresa familiar e empresa não familiar, os
elementos que influenciam a empresa familiar, a realidade de uma organização familiar,
e assim pôde-se descobrir a origem de forças e fraquezas que impactam a
administração.
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