SOCIEDADE DO VALE DO IPOJUCA – SESVALE
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA – FAVIP
COORDENAÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
COM HABILITAÇÃO EM GESTÃO DE NEGÓCIOS
WEDJA MICHELLY SILVA DE SOUZA
A PROFISSÃO DO ADMINISTRADOR NAS EMPRESAS FAMILIARES:
UMA ANÁLISE NAS MICROEMPRESAS DE VAREJO (ALIMENTOS)
DO DISTRITO DE SERRA DO VENTO, BELO JARDIM – PE.
CARUARU
2011.
WEDJA MICHELLY SILVA DE SOUZA
A PROFISSÃO DO ADMINISTRADOR NAS EMPRESAS FAMILIARES:
UMA ANÁLISE NAS MICROEMPRESAS DE VAREJO (ALIMENTOS)
DO DISTRITO DE SERRA DO VENTO, BELO JARDIM – PE.
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
Apresentado
à
Coordenação
de
Administração da Faculdade do Vale do
Ipojuca (FAVIP), como requisito para a
obtenção do Título de Bacharel em
Administração.
Orientadora: Laura Maria Brito de
Medeiros.
CARUARU
2011.
S729p
Souza, Wédja Michelly Silva de.
A profissão do administrador nas empresas familiares: uma análise
nas microempresas de varejo (alimentos) do distrito de Serra do Vento,
Belo jardim-PE / Wédja Michelly Silva de Souza. -- Caruaru : FAVIP,
2011.
70 f. : il.
Orientador(a) : Laura Maria Brito de Medeiros.
Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas) - Faculdade do Vale do Ipojuca.
1. Empresa familiar. 2. Funções administrativas. 3.
Profissionalização. I. Título.
CDU 658[12.1]
Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367
WEDJA MICHELLY SILVA DE SOUZA.
A PROFISSÃO DO ADMINISTRADOR NAS EMPRESAS FAMILIARES:
UMA ANÁLISE NAS MICROEMPRESAS DE VAREJO (ALIMENTOS)
DO DISTRITO DE SERRA DO VENTO, BELO JARDIM – PE.
Trabalho de Conclusão de Curso (TCC)
Apresentado
à
coordenação
de
Administração da Faculdade do Vale do
Ipojuca (FAVIP), como requisito para a
obtenção do Título de Bacharel em
Administração.
Aprovado em: ___/___/_____
BANCA EXAMINADORA:
___________________________________________
Prof.ª Laura Maria Brito de Medeiros – Orientadora
Faculdade Vale do Ipojuca - FAVIP
____________________________________________
Examinador (a)
Flávio Roberto Correia Brito - FAVIP
____________________________________________
Examinador (a)
Thaysa Danyella Lira da Silva - FAVIP
CARUARU
2011.
Dedico a todos aqueles que buscam o
conhecimento, a maior riqueza que o ser
humano pode ter. Em especial dedico aos
meus pais pelo amor incondicional e pelas suas
experiências de vida. Obrigada por ter me
ensinado como viver com dignidade!
AGRADECIMENTOS
Existem pessoas em nossas vidas que nos deixam felizes pelo simples fato de terem
cruzado o nosso caminho. Algumas percorrem ao nosso lado, vendo muitas vezes nossas luas
passarem, nos encorajando a seguir em frentes, mas outras apenas vemos entre um passo e
outro. Hoje eu venho agradecer aquelas pessoas que passaram na minha vida e plantaram suas
sementes, meus sinceros agradecimentos àqueles que de uma forma ou de outra, contribuíram
para o término desta pesquisa.
Primeiramente agradeço ao grande Mestre: Deus, pela sua presença constante em minha vida,
sem que eu precisasse pedir, sempre esteve e esta presente guiando meus caminhos neste
longo trajeto.
Aos meus pais: Jose Waldir e Maria da Conceição, pela sua insistente confiança e
perseverança, ser uma base sólida que sempre me deu forças para encarar a vida de frente,
principalmente nos momentos mais difíceis, por todo amor, carinho e apoio incondicional,
vocês são meus exemplos, também aos meus irmãos por me motivaram a trilhar este rumo a
fim de que alcançasse meus objetivos, amo muito vocês!
A minha orientadora: Laura Medeiros que mesmo com tantos orientandos não mediu esforços
instigando o desenvolvimento desse trabalho, sempre com muita cautela, conhecimentos,
paciência e compreensão nas horas mais difíceis dessa caminhada.
Aos empresários, fonte de pesquisa, por terem se disponibilizado para sua realização.
Aos meus amigos de sala, com quem eu passei os melhores e piores momentos desta
caminhada, momentos onde pude dividir alegrias e aflições, em especial a: Wanielly,
Morgana, Hudson e Valdir. Assim como também a todo corpo docente e administrativo da
FAVIP por terem me ajudado de forma direta na conclusão desse trabalho.
Aos meus tios: Henrique e Dulce que me abrigaram em sua casa ao longo desses quatro anos
de estudos, nunca mediando esforços para me ajudar.
Aos colegas do IFPE – campus Belo Jardim, que sempre muito atenciosos, além de
repassarem também seus conhecimentos e habilidades foram prestativos comigo.
Enfim, a todos que de alguma maneira contribuíram para a execução desse trabalho, seja pela
ajuda constante ou por uma palavra de amizade!
Muito Obrigada!
“Apesar dos nossos defeitos, precisamos enxergar que somos pérolas
únicas no teatro da vida e entender que não existem pessoas de
sucesso e pessoas fracassadas. O que existem são pessoas que lutam
pelos seus sonhos ou desistem deles.”
Augusto Cury.
RESUMO
As empresas familiares formam um fenômeno mundial, presente em todo o mercado,
representando 90% das empresas no Brasil, dentre elas micro e pequenas. Nesse prisma, este
trabalho objetiva identificar se os varejistas do mercado alimentício (enquadrados em
empresas familiares) do Distrito de Serra do Vento, município de Belo Jardim-PE, utilizam as
funções administrativas em seus negócios. Para tanto, além de revisão bibliográfica, no
processo metodológico, utilizou-se o questionário estruturado, sistematizado em blocos, para
levantamento de dados quantitativos. O primeiro relacionado ao perfil do empreendedor e o
segundo às funções administrativas. Cada bloco foi dividido em sub-blocos de acordo com
cada função, a fim de analisar o nível de profissionalização dos microempreendedores e assim
compreender como as decisões são tomadas. Como resultado mais representativo, identificouse que o público estudado possui baixa qualificação profissional no que se refere às funções
administrativas, características estas que poderiam proporcionar a eficiência, eficácia e
consequentemente estabilidade dos negócios, uma vez que tais funções são de vital
importância para que se apliquem de maneira sensata as decisões dentro da empresa e
obtenham-se resultados satisfatórios.
Palavras-chave: Empresa familiar; Funções Administrativas;
ABSTRACT
Family businesses represent a worldwide phenomenon, present in all the market system,
representing 90% of businesses in Brazil, among them there are micro and small enterprises.
Thus this paper aims to identify if the retailers of food market (framed in family businesses)
in the district of Serra do Vento, municipality of Belo Jardim-PE, use administrative functions
in their business. For that, besides a bibliographic review, in the methodological process, it
was used a structured questionnaire, systematized in blocks, for quantitative survey. The first
related to the entrepreneur’s profile and the second to the administrative functions. Each block
was divided in sub-blocks according to each function, in order to analyze the level of
professionalization of the microentrepreneurs and then to comprehend how decisions are
made. As a more representative result, it was identified that the studied public has low
professional qualification about the administrative functions, what could provide the
efficiency, effectiveness and consequently stability of their business, once such functions are
very important to apply reasonably the decisions in the business and satisfactory results are
obtained.
Keywords: Family Businesses; Administrative Functions;
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Configuração da empresa familiar ………………………………..31
FIGURA 2: Pontos fortes e fracos ......................................................................34
FIGURA 3: Primeira fase da empresa familiar ..................................................37
FIGURA 4: Transição da primeira para a segunda geração ...............................38
FIGURA 5: Transição da segunda em diante .....................................................39
FIGURA 6: Ciclo de vida das empresas familiares.............................................40
LISTA DE TABELAS
TABELA 1: Classificação por gênero ..................................................................... 46
TABELA 2: Estado civil ......................................................................................... 46
TABELA 3: Tempo no mercado da microempresa ................................................. 48
TABELA 4: Primeiro empreendimento .................................................................. 48
TABELA 5: Membro da família trabalhando na empresa ...................................... 50
TABELA 6: Local para armazenagem dos produtos e ambiente adequado para
comportá-los ............................................................................................................ 56
TABELA 7: Sistema para controle das contas ........................................................ 56
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1: Grau de escolaridade ....................................................................... 47
GRÁFICO 2: Experiência profissional ................................................................... 47
GRÁFICO 3: Oportunidade de empreender ........................................................... 49
GRÁFICO 4: Investimento inicial .......................................................................... 49
GRÁFICO 5: Planejamento para o futuro............................................................... 51
GRÁFICO 6: Tomada de decisão e aquisição dos produtos ................................... 52
GRÁFICO 7: Planejamento para aquisição e controle ........................................... 54
GRÁFICO 8: Organização dos recursos ................................................................. 55
GRÁFICO 9: Tipo de líder ...................................................................................... 57
GRÁFICO 10: Comportamento de líder ................................................................. 57
GRÁFICO 11: Padrões do líder .............................................................................. 58
GRÁFICO12: Características do líder .................................................................... 59
GRÁFICO 13: Relação interpessoal ....................................................................... 59
GRÁFICO 14:Habilidade para liderar .................................................................... 60
GRÁFICO 15: Controle das atividades................................................................... 61
GRÁFICO 16: Método de execução e controle ...................................................... 63
GRÁFICO 17: Interligação entre as funções administrativas................................. 65
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................. 16
1.1 Objetivos ........................................................................................................... 17
1.1.1 Geral ............................................................................................................... 17
1.1.2 Específicos ..................................................................................................... 17
1.2 Justificativa........................................................................................................ 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................... 18
2.1 Conceito de Administração ............................................................................... 18
2.2 Habilidades do Administrador........................................................................... 19
2.3. Funções Administrativas .................................................................................. 20
2.3.1. Planejamento ................................................................................................. 20
2.3.2 Organização .................................................................................................... 23
2.3.3 Liderança ........................................................................................................ 24
2.3.3.1 Tipos de Liderança ...................................................................................... 26
2.3.4 Controle .......................................................................................................... 26
2.4 Empresas Familiares ......................................................................................... 28
2.4.1 Cultura das empresas familiares..................................................................... 29
2.4.2 Características das empresas familiares ......................................................... 32
2.4.3 Pontos fortes e fracos das empresas familiares .............................................. 33
2.4.4 Ciclo de vida das empresas familiares ........................................................... 36
2.4.6 Profissionalização nas empresas familiares ................................................... 40
3 METODOLOGIA .............................................................................................. 43
3.1 Tipo de pesquisa ................................................................................................ 43
3.2 Universo ............................................................................................................ 43
3.3 Instrumento de coleta de dados ......................................................................... 44
3.4 Forma de abordagem ......................................................................................... 44
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................................................. 45
4.1 Caracterização do mercado varejista no Distrito estudado ............................... 45
4.2 Apresentação dos resultados ............................................................................. 45
5. CONSIDERAÇÕES E SUGESTÃO .......................................................................... 67
6. REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 69
APÊNDICE
16
1. INTRODUÇÃO
Sabe-se que as empresas familiares são o formato de negócios predominante no
interior do nordeste, e como tal, garantem sua importância no contexto econômico local. No
entanto, é possível observar que existem por parte de seus proprietários deficiências no que
diz respeito ao conhecimento técnico administrativo, muito deles baseiam suas decisões
exclusivamente na intuição e na experiência, enfrentando constantemente situações
conflitantes, pois sem haver planejamentos formais estabelecidos utilizam de improvisos e
intuição para resolver situações indesejadas. Como ressalta Maximiano (2004) a intuição pode
fazer com que o problema real não seja de fato identificado, uma vez que o dono do negócio
quer estabelecer rapidamente a decisão.
Pesquisas mostram que são inúmeras as empresas familiares que surgem no mercado e
atuam nele por pouco tempo por não conseguirem atender as exigências do consumidor,
ausência de recursos financeiros e por não saberem desenvolver adequadamente as funções
administrativas. Dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) mostram que
só em 2007 foram abertas 76, 1% novos empreendimentos familiares, dos quais 23,9%
faliram antes de completarem um ano de vida.
O fato das empresas, em sua maioria, terem caráter familiar as tornam possuidoras do
ambiente e cultura organizacional peculiares, tais como, não contarem com profissionais aptos
na área para gerir o negócio, por sua vez fica a cargo do próprio empresário/patriarca, não há
separação entre os recursos, havendo confusão entre o que é privado e o que é da empresa,
atribuem-se cargos e remunerações a familiares com salários acima da média do mercado,
centralização das decisões, ações movidas por sentimentalismo. Além desses fatores, há forte
resistência a inovação, dificultando a tomada de decisão o que em muitos casos resulta em sua
falência.
Do exposto acima, pretende-se investigar qual o grau de profissionalização dos
empresários de varejo (alimentos) nas empresas familiares?
17
1.2 OBJETIVOS:
1.2.1 Objetivo geral:
Investigar o grau de profissionalização dos empresários do varejo (alimentos) do
distrito de Serra do Vento, Belo Jardim – PE.
1.2.2 Objetivos específicos:
a. Descrever como as ações são planejadas nas empresas familiares de varejo do
Distrito de Serra do vento, Belo Jardim.
b. Identificar como são organizados os recursos;
c. Descrever o perfil, habilidades e competências dos líderes de cada empresa;
d. Averiguar como são executadas as atividades e quais os mecanismos de
controle, utilizados pelos empresários.
1.3 JUSTIFICATIVA
As funções administrativas são de extrema importância para o desenvolvimento e
eficácia das atividades dentro de uma empresa, sejam elas: administrativas, operacionais ou
técnicas. Seus resultados dependem diretamente da forma como são planejadas.
Com isso, este trabalho torna-se relevante por proporcionar uma análise do quadro
atual que se encontram esses empreendimentos familiares. Por meio delas é possível observar
como os microempreendedores sem formação técnica estão atuando no mercado e como
aplicam tais funções.
O trabalho em si contribui com a sociedade, com os microempresários e para formação
pessoal, a partir do momento que se defende a prática de planejamento e formação técnica do
profissional. Podendo assim ser evitado o desemprego e a falência das microempresas.
Através da aplicação adequada do planejamento, no qual o empresário terá a percepção da
realidade de suas despesas e custos de seus produtos visando o aumento de sua lucratividade.
Nesse sentido, o desenvolvimento desse estudo torna-se benéfico pela carência de
trabalhos nessa área, proporcionando maior conhecimento sobre ela, por meio das teorias que
argumentam sobre o assunto, dando suporte ao pesquisador, para melhor compreensão do
contexto pesquisado, além de subsídios para futuros trabalhos a serem realizados, cujo o
objeto de estudo seja empresa familiar.
18
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Conceito de Administração
Para que os objetivos traçados por toda e qualquer organização sejam alcançados com
eficácia, existe por traz um conjunto de ações que facilita este processo, proporcionando
tomadas de decisões centradas. Essas ações consistem basicamente em: planejar, organizar,
liderar e controlar, que ao longo dos anos possibilitaram formulação de princípios e
adaptações de outras ferramentas para administrar, mas prevalecendo como as funções básicas
do administrador.
A administração, por exprimir o anseio das finalidades do administrador, segundo o
dicionário Aurélio é: “Conjunto de princípios, normas e funções que tem por fim ordenar a
estruturara e funcionamento de uma organização (empresa, órgão publico etc.).”
Independentemente de serem empresas com ou sem fins lucrativos, as práticas administrativas
representam o meio pelo qual pessoas e recursos se inter-relacionam para assim aplicar e
alcançar seus objetivos.
De acordo com Chiavenato (2003, p. 11), “a palavra administração vem do latim ad
(direção, tendência para) e minister (subordinação ou obediência) e significa aquele que
realiza uma função sob o comando de outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro”.
Além dessas funções, para Maximiano (2004), administração significa em primeiro
lugar ação, em que são direcionados esforços que facilitem o alcance dos objetivos e a tomada
de decisão, para que assim sejam colocadas em prática.
Apesar de essa palavra expressar de forma concisa o ato de gerir a empresa, para assim
alcançar os objetivos propostos, quando tais funções estão sendo desenvolvidas, pode-se dizer
que há administração pela interligação entre as ações, formando-se assim o processo
administrativo. Entretanto, quando isoladamente, são apenas funções administrativas.
Diversas abordagens acerca de tentar defini-la com maior precisão e detalhes são realizadas
por estudiosos na área, como ressalta Silva (2002, p. 5): “Existem quase tantos conceitos de
administração quanto livros sobre o assunto. Todavia, a grande maioria das definições de
administração compartilha uma ideia básica - a administração está relacionada com o alcance
de objetivos por meios dos esforços de outras pessoas”.
Contudo, mesmo que os significados compartilhem a mesma ideia e sejam
praticamente os mesmos são abordados de maneira um pouco diferente entre alguns para os
quais a ênfase dada recai sobre a dirigir racionalmente, ou seja, ser objetivo, controlando as
19
atividades de acordo com cada setor, como na citação:
[...] a administração nada mais é do que a condução racional das atividades de uma
organização seja ela lucrativa ou não lucrativa. A administração trata do
planejamento, da organização (estruturação), da direção e do controle de todas as
atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorre dentro de uma
organização (CHIAVENATO, 2003, p. 2)
Já para Maximiano (2004) e DuBrin (2001), administração consiste em uma atividade
envolvente em que a integração do processo e a utilização dos recursos constituem o ato de
planejar, organizar, liderar, executar e controlar, estando compreendida em tomadas de
decisões e ações dinâmicas.
Acerca desta mesma abordagem, Drucker (1997) menciona que para obterem-se
desempenhos eficazes e para que a empresa funcione bem, a equipe tem que agir com
responsabilidade, interagindo e integrando com as funções, tarefas e trabalhos administrativos
para que assim haja desempenhos significativos.
[...] Em toda instituição, a tarefa deste grupo é a mesma: fazer com que ela funcione
bem. E em todas isso requer um trabalho específico: fixar objetivos, metas e
prioridades; organizar; selecionar e colocar pessoal; medir resultados; comunicar e
tomar decisões; e assim por diante. Todas essas instituições (empresas, hospitais,
foças armadas...) necessitam de uma administração. E em todas é a administração o
órgão eficaz e ativo que faz com que haja desempenho. (DRUCKER, 1997, p.13).
Pode-se então definir administração como uma atividade estruturada, através dos
esforços das pessoas, associada ao processo de tomar decisões sobre os recursos e objetivos
aplicando-se as funções de planejamento, organização, liderança e controle para que assim
alcance o resultado desejado. Tendo por base as citações ressaltadas e as habilidades
necessárias para administrar com eficiência e eficácia, como versa o autor mencionado
posteriormente, estudar-se-á cada uma dessas habilidades e sua relevância.
2.2 Habilidades do administrador
Como produzir resultados apenas com a teoria? As habilidades além de necessárias
posicionam como se deve atuar ao desempenhar cada função desde a operacional até a de
mais alto nível.
O administrador, para ter resultados satisfatórios, ou seja, eficazes, precisa pensar
amplamente e agir localmente, ter habilidades específicas, perspectiva, iniciativa, espírito
empreendedor, aceitar desafios, colocando seus conhecimentos em prática, traçando-se um
20
paralelo entre ambas: conhecimento e habilidades. A partir da união entre elas, têm-se o
desempenho desejado para alcance dos objetivos, conduzindo-o para uma melhor situação.
De acordo com Robert L. Katz, há três tipos de habilidades necessárias para que se
possa administrar com eficiência e eficácia, posicionando-se para cada nível as exigências,
sendo seu grau de relevância distinto, mas prevalecendo sua transição para que as atividades
sejam desempenhadas e tenha-se uma visão desde operacional até a do topo da pirâmide
(SILVA, 2001).
 Habilidades técnicas – esta voltada para os métodos, equipamentos, processos,
técnica, ou melhor, conhecimentos específicos que uma determinada função exige para
que seja realizada;

Habilidades humanas – diz respeito às relações interpessoais, a capacidade de
trabalhar com as pessoas, a forma de comunicação, motivá-las, liderá-las. Como as
pessoas consistem em um ponto crucial e determinante para que sejam executadas as
tarefas, essa habilidade enfatiza os relacionamentos entre elas.

Habilidades conceituais – essa é a mais alta habilidade que um administrador deve
ter, a capacidade de ver a organização como um todo, a interligações entre os setores,
suas dificuldades, complexidades, os relacionamentos com as pessoas, a forma de
comunicar-se, dentre outras. O administrador promove o ajustamento entre as pessoas
e desenvolve todas as suas habilidades, passando a primeira habilidade a tornar-se
insignificante quando está neste.
Assim, as habilidades necessárias para cada nível administrativo diferenciam-se: as
habilidades técnicas estão relacionadas com a administração operacional, humana – média
administração, interligada entre todas e conceitual – alta administração, mas, é imprescindível
que todas as habilidades sejam desenvolvidas pelo administrador, independentemente de sua
posição, pois, quando se tem conhecimento e competência, a tomada de decisão é facilitada.
2.3 Funções administrativas
2.3.1 Planejar
Para que as tarefas tenham êxito, faz-se necessário estabelecer objetivos
antecipadamente e planejar como eles serão alcançados. Dessa forma, o planejamento é uma
estratégia usada para sistematizar o que deve ser executado, direcionando os caminhos que a
21
organização deve seguir para aplicá-los e alcançá-los com eficiência, além de ser uma maneira
de prever futuros acontecimentos e saber como lidar no presente.
Em qualquer organização, independentemente do seu porte, o ato de planejar é
importante, pois não se devem tomar decisões sem no mínimo ter previsto as consequências
de seus atos, uma vez que repercute em todas as áreas relacionadas e põem em risco o
objetivo da empresa. O planejamento consiste nos caminhos, ou seja, os meios que
possibilitam traçar os objetivos a serem atingidos, para Chiavenato (2003, P.15), “O
planejamento define o que a organização pretende fazer no futuro e como deverá fazê-lo”.
Mesmo que seja de forma abstrata, constantemente as pessoas estão fazendo
planejamentos, como meio de atingir algo que se deseja. Entretanto, não se admite que uma
empresa não tenha traçado e formulado como pretende desempenhar tanto suas funções
diárias quanto futuras e quais os mecanismos que utilizará para desenvolvê-las, ou seja,
estabelecer os objetivos.
Segundo Maximiano (2004), as atividades que serão aplicadas são fruto de tomada de
decisões que são obtidas por meio de planejamentos que visam adequar as melhores práticas a
serem aplicadas para surtirem resultados eficazes.
Quando são conduzidas satisfatoriamente surtem resultados eficazes, desde que sejam
projetadas de acordo com a real necessidade da empresa, explicitando o que ela almeja,
tornando-se mais viável alcançar o desempenho organizacional, além de poupar riscos
desnecessários, pela sua ausência. Dessa forma, Silva (2002, p. 10) versa que o planejamento
é a “determinação de objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro e decisão
das tarefas e recursos utilizados para alcance daqueles objetivos”.
Entretanto, mesmo havendo inúmeras contribuições proporcionadas pelo planejamento
e seu intuito ser o mesmo: prever o futuro, segundo Dubrin (2001), ela pode interferir,
inibindo a ampla visão e o uso de diversas estratégias para ter êxito, por estar circunscrito a
um plano:
Apesar das muitas vantagens do planejamento, ele pode interferir na espontaneidade
necessária para o sucesso. Homens de negócios com larga visão frequentemente
agarram as oportunidades à medida que elas se apresentam, mesmo que ela não faça
parte de um plano.
........................................................................................................................................
Um Antídoto eficaz para as desvantagens do planejamento é proporcionar alguma
folga no seu plano para capitalizar sobre o inesperado. (DUBRIN, 2001, p. 64)
Mesmo que haja controvérsias a respeito da eficácia abrangente do planejamento, não
se pode negar que só através deste é que se consegue antecipar ações futuras, traçando
melhores procedimentos para alcançar os objetivos e consequentemente de acordo superar os
22
inevitáveis obstáculos que encontram, como ressalta Maximiano (2004, p. 34): “o processo de
planejamento é a ferramenta para administrar as relações com o futuro. As decisões que
procuram de alguma forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro,
são decisões de planejamento”.
Assim, para produzir resultados duradouros e não se utilizar de imprevistos para
atender aos respectivos deslizes administrativos, quando não se analisa corretamente onde se
deseja chegar, ou seja, os objetivos só são possíveis com um bom planejamento, nisso
consiste o ato de planejar: “é o processo de determinar como o sistema administrativo deverá
alcançar os seus objetivos. Em outras palavras, é determinar como a organização deverá ir pra
onde deseja chegar” (CHIAVENATO, 2003 p. 215). Ele é o meio pelo qual ficam explícitas
todas as ações que deverão ser realizadas, traçando os caminhos para obter o que foi
estabelecido nele.
Seguindo esta mesma linha de raciocínio, por consistir na relação de causa e efeito
entre as decisões tomadas e suas consequências, para Heilborn e Lacombre (2003, p.161), “o
planejamento não se refere a decisões futuras, pois isto não existe; decisões são sempre
tomadas, para no presente. Ele é executado no presente: seus resultados é que se projetem no
futuro”. Assim, a implantação de um planejamento além de analisar todos os recursos
necessários, seu rumo engloba decisões com base nos desejos da organização, que ficam
claros nos objetivos, estabelecendo o que fazer, quando e quem, ou seja, direciona o caminho
a ser seguido para alcançar os resultados, relacionando-o com os recursos disponíveis, para
que não se tenha falhas nos processos.
Para que as atividades aconteçam na quantidade certa, no tempo certo e na direção
certa é indispensável o esforço da coordenação, que envolve o balanceamento, ou o
equilíbrio das quantidades; a sincronização, ou o equilíbrio das velocidades, para
que tudo aconteça no tempo certo e a integração dos esforços, para que todo trabalho
seja orientado para a direção certa. (HEILBORN; LACOMBRE, 2003, p. 206)
Com ambientes desordenados, planos mal formulados e sem o empenho das pessoas
envolvidas desde as que estabelecem os objetos até as que os executam, chegar onde se deseja
torna-se mais difícil e por vezes impossível. Daí a importância de, junto aos planos bem
elaborados, organizar com eficiência os recursos disponíveis, para que assim lidere-se com
confiança.
Sem planos os administradores não podem saber como devem organizar as pessoas e
os recursos; podem a ter mesmo não ter uma ideia clara sobre o precisam organizar.
Sem os planos, não podem liderar com confiança ou esperar que os outros os sigam.
E sem um plano, os administradores e seus seguidores tem pouca chance de alcançar
seus objetivos ou de saber quando e onde saírem do caminho. Controlar torna-se um
exercício de futilidade. (FREEMAN; STORNER, 1985, p. 137)
23
Dessa forma, verifica-se que há uma interligação entre todas as funções
administrativas, uma complementando a outra, formando um processo, como será visto as
demais funções e sua importância para administrar com eficácia.
2.3.2 Organizar
Quando se fala em organizar, vem-se logo à mente: colocar tudo em seu devido lugar.
Uma empresa que convive em um ambiente desordenado tem suas tarefas desde as mais
simples complicadas e demoradas de serem feitas e precisando ser refeitas, resultando em
riscos desnecessários e perda de tempo ocasionados pela falta de organização, uma vez que
locais sistematicamente ordenados minimizam ambas as situações.
Estudos realizados por Taylor verificaram que a atividade específica desempenhada
pelos funcionários necessitava ser ordenada, ou seja, estruturada e precisando assim dividir o
trabalho para que se obtivessem eficiência, eficácia e desperdícios reduzidos (CHIAVENATO,
2003). Esses estudos consistem na organização racional do trabalho a partir da qual atividades
são desenvolvidas por meio de métodos científicos. Organizando-se as atividades para que
esforços, tempo e recursos sejam distribuídos adequadamente e de forma contínua, ou seja,
“[...] é o processo de dispor qualquer alocação de recursos (ou conjunto de partes) em uma
estrutura, classificação ou ordem. Um conjunto de partes, classificadas ou ordenadas é um
conjunto organizado” (MAXIMIANO, 2004, p. 210).
Entretanto,
não
são
apenas
os
recursos
que necessitam
ser distribuídos
sequencialmente, tem-se que distribuir as pessoas em lugares específicos, cargos e funções,
para que não sejam feitas atividades aleatórias, ou seja, fazer a divisão do trabalho e a
departamentalização. Quando todos os recursos estão dispostos adequadamente, além de
proporcionarem maiores resultados, desgastes são poupados, por se direcionar ao desejado
sem necessitar retrabalhos.
Colocando-se cada coisa em seu lugar, segundo Silva (2003), os resultados devem ser
agrupados em departamentos e designados às tarefas específicas para quem vai executá-las
caracterizando a organização por: desenhar cargos e tarefas específicas; criar estrutura
organizacional; definir posições de staff; coordenar as atividades de trabalho; estabelecer
políticas e procedimentos; definir a alocação de recursos.
É importante ressaltar que, como todo processo parte do pressuposto de tomada de
decisões, no ato de organizar não é diferente, por fazerem parte de um processo de: analisar os
objetivos e o trabalho a ser realizado, dividi-los, estabelecer responsabilidades e os níveis.
24
Como ressalta Maximiano (2004), quando essas atividades são desenvolvidas, pretende-se
organizá-las para que assim se tome decisões acerca do que deve ser feito, distribuindo cada
pessoa em um lugar específico.
Dessa mesma forma, Chiavenato (2003) discorre que organizar consiste em determinar
as atividades específicas necessárias ao alcance dos objetivos planejados (especialização);
agrupar as atividades em estrutura lógica (departamentalização) e designar às atividades
específicas posições e pessoas (cargos e tarefas). Através desse conjunto de procedimentos
cria-se um ambiente estável e dinâmico fácil de atingir o objetivo da organização.
Seguindo esta linha de raciocínio, em algumas citações essa função administrativa é
abordada dando ênfase a, além das estruturas básicas de organização, como deve ser
conduzido o trabalho para que objetivos mútuos sejam alcançados eficiente e eficazmente:
Organizar é o processo de identificar e agrupar logicamente as atividades da
empresa, de delinear as autoridades e responsabilidades, de estabelecer as relações
de trabalho que devem vigorar entre os indivíduos ou grupos que constituem a
empresa, de modo que os recursos disponíveis sejam aplicados eficiente e
eficazmente, a fim de que a empresa e seus funcionários realizem seus objetivos
mútuos. (HEILBORN; LACOMBE, 2003, p.69).
Entende-se que é por meio dos esforços das pessoas que as tarefas são logicamente
atribuídas, estruturadas e desenvolvidas, por elas fazerem parte do processo de organização,
pois, para que a divisão do trabalho, dos departamentos hierarquizados, seja facilmente
desempenhado, faz-se necessário haver pessoas capacitadas para vigorar estruturas favoráveis
e tal organização. Assim, por serem as pessoas responsáveis pela condução racional das
atividades, será estudada em seguida a próxima função administrativa.
2.3.3 Liderança
Quando se trabalha com pessoas, faz-se necessário desenvolver estratégias para que as
atividades sejam desempenhadas em ambientes saudáveis sem a necessidade de meio
coercitivos para cumprir metas e objetivos. Entretanto, para realizá-las, precisa-se de, além
das pessoas, alguém que as comande para que não seja desviado do foco. A presença de um
líder, além de essencial, faz toda a diferença em uma organização, por este possuir habilidades
com pessoas e grande capacidade de persuadi-las de modo a alcançar os objetivos propostos,
motivando os indivíduos e não se utilizando de meios coercitivos para seu cumprimento
(autoridade) e sim pelo seu poder de influência.
25
Sabendo-se que o líder desempenha o papel de influenciar o comportamento de seus
liderados. O que seria liderança? Há diversas definições sobre este assunto. Segundo
Maximiano (2003, p.34), ela é definida como: “[...] um processo complexo, que compreende
diversas atividades de administração de pessoas, como coordenação, direção, motivação,
comunicação e participação no trabalho em grupo” Dessa forma, não sendo necessário utilizar
meios coercitivos para dirigir as atividades e levá-las a um resultado benéfico, pois um líder
possui habilidades que são refletidas em seus subordinados no momento em que provoca
mudança na atitude ou no comportamento de outra pessoa ou outro grupo, ou seja, as pessoas
veem nele um parceiro, não apenas alguém superior. Exercendo-a em alguns casos
formalmente, reconhecido pela empresa, ou apenas no convívio com a equipe de trabalho
informalmente, apenas persuadindo-os.
Para Heilborn e Lacombe (2003, p. 49), liderança é:
Conduzir um grupo, influenciando seu comportamento, para atingir objetivos e
metas de interesse comum do grupo, de acordo com uma visão de futuro baseada
num conjunto coerente de ideias e princípios. O líder empresarial deve ser capaz de
alcançar objetivos por meio dos liderados e, para isso, conforme o tipo de liderado e
a ocasião age de diferentes maneiras: ordena, comanda, motiva, persuade,
compartilha dificuldades e ações, ou delega e cobra resultados, alterando a forma de
agir conforme a necessidade de cada momento e o tipo de liderado, visando a
alcançar os objetivos da empresa.
Já para Bateman/Snell (1998 apud PALOMBINO; PETERLINI, 2010), além dessas
características presentes em um líder, ele também estimula os funcionários a serem grandes
executores, pois produzir com eficácia não basta, é necessário eficiência ao executar as
tarefas, ou seja, produtividade.
Não necessariamente o líder usará formas bruscas para que seus liderados atendam às
expectativas que a empresa deseja, através de suas habilidades pessoais que os seus
subordinados admiram nele, seu carisma e afinidade proporcionam o cumprimento das
atividades com eficácia, reconhecendo-os pelo trabalho prestado, sendo assim a fonte de
inspiração para cumprir o estabelecido. Entretanto, se este não souber utilizar de suas
habilidades, se comportando de maneira agressiva, inibindo o envolvimento grupal, sem
interagir com a equipe determinando o que deve ser feito e esperando apenas seu
cumprimento, não se importando com o fator humano, a produtividade esperada pode não
alcançar o desempenho esperado,.
Dessa forma, segundo Chiavenato (2003), liderança é necessária em todas as
empresas, pois, quando se trabalha com pessoas, precisa-se conhecer a natureza humana e
26
saber conduzi-la, isto é liderar, para que o planejamento e a organização possam ser eficazes e
assim atingir os resultados esperados, utilizando-se assim três estilos diferentes de liderança,
tais quais: liderança autocrática, liberal e democrática. Esses estilos de liderança possuem
características distintas que envolvem o quanto de autoridade e controle o líder aplica sobre o
grupo, influenciando-os com o intuito de atingir as metas organizacionais.
2.3.3.1Tipos de liderança
Para DuBrin (2001), há três estilos caracterizados como:

Estilo autocrático de liderança – eles retêm a maior parte da autoridade para si,
impondo suas ordens ao grupo, dizem o que fazer e servindo de modelo para os
membros do grupo;

Estilo de liderança participativa (democrática) – o líder compartilha a tomada de
decisão com os membros do grupo, incentivando sua participação para que opinem,
discutam para que seja tomada decisão com base nos fatores mencionados.

Estilo de liderança de liberdade total (liberal) – o grupo é quem decide como serão
executadas as tarefas, ou seja, são transferidos toda a autoridade e controle deixandoos completamente à vontade. Neste estilo, o líder delega completamente a autoridade.
Nota-se que para cada situação as relações interpessoais pressupõem
meios diferenciados de persuadir. No processo de trabalhar com pessoas, faz-se necessário
agir conforme as necessidades de cada momento e o tipo de liderado. A forma como são
tratadas as pessoas pelo líder reflete o jeito como este gostaria de ser tratado, para executar as
tarefas e produzir resultados.
Em muitos a casos, acontece que não são definidos os líderes na organização e, como a
liderança consiste em um reflexo de atitudes e comportamentos admirados em uma pessoa
que se destaca das demais, ela é desenvolvida de maneira informal, ou seja, as pessoas que
têm essas características atribuem aos demais as tarefas que devem ser feitas e por não se
tratar de imposições, pois as pessoas que exercem esta liderança informal têm habilidades de
lidar com as pessoas sem a necessidade de usar meios coercitivos, possibilitam que as tarefas
sejam cumpridas.
2.3.4 Controle
Para que os resultados desejados sejam alcançados, de acordo com o que foi
planejado, é necessário que as atividades desenvolvidas sejam controladas. Esta função
27
possibilita analisar como estão sendo executadas as tarefas medindo e comparando o
desempenho dos subordinados com os padrões estabelecidos. “Controle é uma função
administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho de subordinados para assegurar
que os objetivos e metas da empresa sejam atingidos e planos formulados para alcançá-los
sejam realizados”. (HAILBORN; LACOMBE, 2003, p. 173). Após serem aplicadas as outras
funções da administração, por meio do controle têm-se resultados, os quais são verificados se
foram atingidos de acordo com o que foi planejado.
De acordo com DuBrin (2001, p. 234), “O controle ajuda a medir como o
planejamento, a organização e a liderança estão sendo desempenhadas [...] medindo também a
eficácia do sistema de controle”. Sendo assim, há necessidade de controlar as atividades desde
as mais simples até as mais complexas, para não haver surpresas desagradáveis em seus
resultados, pois todas as tarefas a partir do momento que são postas, ou melhor, aplicadas para
não seguirem por caminhos os quais não foram previstos, faz-se necessário controlá-las, como
meio não apenas de monitorar e verificar os resultados apresentados, mas também como uma
prevenção, aplicando-as: antes, durante ou após as atividades.
Segundo Chiavenato (2003), além de ser a finalidade do controle, analisar se as
funções que o antecedem foram desenvolvidas coercitivamente, ele possibilita verificar se
está sendo alcançados os objetivos e resultados esperados, proporcionando ainda um
direcionamento pré-estabelecido.
O autor ainda versa que o controle faz parte de um processo cíclico apresentando fases
relevantes, as quais são:

Estabelecimento de padrões ou critérios – Reflete o que se espera, através do
desempenho e das normas que guiam as decisões, estabelecendo-se o que deve ser
feito e os critérios quanto aos resultados aceitos como normal ou desejável;

Observação do desempenho – Como forma de verificar se os resultados estão sendo
alcançados, a partir de informações precisas a respeito daquilo que está sendo
controlado.

Comparação do desempenho como padrão estabelecido - Pelas atividades
apresentarem em algumas ocasiões variações, são determinados os limites que essas
atividades se desviem do normal ou do desejável, comparando o desempenho com o
padrão para verificar desvios ou variações.

Ação corretiva- Quando acontece discrepância entre o que foi planejado e os
28
resultados, ou melhor, atividades não são feitas da maneira que deveriam ser feitas,
neste caso a ação corretiva, visa fazê-las exatamente como pretendia.
É importante ressaltar que tais atividades antes mesmo de serem executadas são
controladas, a fim de que quando realizadas se igualem às atividades planejadas, sendo a
execução uma realização de todas as funções administrativas. Como discorre Maximiano
(2004, p. 358), “o processo de execução não é distinto dos outros processos de administração.
O trabalho, de qualquer natureza, sempre é um processo de execução. Liderança,
planejamento, organização e controle são formas de trabalho e, ao mesmo tempo processo de
execução”.
Assim, constantemente as tarefas precisam ser verificadas se estão caminhando de
acordo com o que foi previamente projetado e se estão sendo executadas de tal forma. Por
meio do controle são produzidas informações que facilitam a tomada de decisão e a
formulação de novos planos, sendo que este complementa o planejamento e verse-versa,
sendo assim um processo dinâmico e contínuo.
A informação produzida pelo processo de controle permite tomar decisões sobre
novos objetivos e novos padrões de controle. Assim o controle complementa o
planejamento, e o inverso também ocorre. Frequentemente, só é possível planejar a
partir de informações de controle, e não de projeções ou previsões sobre o futuro.
(MAXIMIANO, 2004, p. 367).
2.4 Empresa Familiar
Quando o sonho de abrir seu próprio negócio se concretiza e quando estes crescem e
permanecem no comando administrativo pessoas da família, está-se diante de uma empresa
familiar que na visão do seu proprietário e dos demais familiares aplicam as normas e
procedimentos de acordo com sua visão.
Observa-se que em diversos seguimentos de mercado há presença das empresas
familiares, no Brasil, cerca de 90% dessas empresas, segundo o SEBRAE (Serviço de Apoio a
Micro e Pequenas Empresas), são identificadas por terem em seu funcionamento expressivo
número de familiares na alta gestão, sucessão de poder decisório delegado aos familiares, pela
detenção majoritária em caso de grandes empresas das cotas/ações onde estes têm o seu
controle econômico, dentre outros fatores que partem da iniciativa familiar para assim
caracterizá-la como tal. Conforme Werner Bornholt (2005, p.34 apud PALOMBINO;
PETERLINI, 2010, p. 17), ela pode ser identificada quando:
29
Considera-se empresa familiar quando um ou mais familiares[...]r podem ser
identificados numa organização ou grupo de empresas: a) o controle acionário
pertence a uma família e/ou a seus herdeiros; b) os laços familiares determinam a
sucessão no poder; c) os parênteses se encontram em posições estratégicas, como na
diretoria ou no conselho administrativo; d) as crenças e os valores da organização
identificam-se com os da família; e) os atos dos membros da família repercutem na
empresas, não importando se nela atuam; f) a ausência de liberdade total ou parcial
de vender suas participações/ quotas acumuladas ou herdadas na empresa.
Pode-se dizer que na influência dos seus membros configura-se o seu estilo, que para
Longenecker, Moore e Petty (2003), algumas vezes fica implícito este envolvimento na
propriedade, variando de acordo com sua presença total ou parcial, para haver essa
interferência.
Quando elas prosperam, ou seja, crescem significativamente e a presença em todos os
setores de membros da família que antes era nítida, permanecendo uma pequena parcela dos
familiares, ainda assim ela é caracterizada como tal, sobretudo, quando há o anseio de seus
colaboradores e fundadores, fazendo com que a propriedade e gestão permaneçam em mãos
da família (LODI,1993, apud DONATTI, 1999).
Entretanto, não basta dizer que para uma empresa assumir caráter familiar ela tenha
que apresentar familiares trabalhando, pois ela pode ter familiares como não, assumindo um
caráter misto, ou seja, gestão mista, como afirma Bernhoeft, Bernhoft, Passos e Teixeira
(2006, p. 53): “Gestão mista caracteriza-se pela busca de melhor composição possível entre
membros da família e não familiares, levando em consideração seus talentos para o
desempenho das posições estratégicas de um comando da empresa”. Com essa interação, a
empresa assume características mais profissionais, estabelecendo-se objetivos, metas e
estratégia que venham a ascender o seu patrimônio.
Dessa forma, sabe-se que todo empreendimento ao nascer surge da ideia de um
empreendedor que na maioria das vezes tem como objetivo garantir a sobrevivência da
família, com o apoio dela abre uma empresa representando tal percentual já mencionado,
estabelecendo suas políticas, diretrizes, objetivos, em alguns casos perpetuando, passando
para outras gerações, em outros não. Entretanto, com base na forma que é gerenciada, forma
assim sua cultura, como será abordado adiante.
2.4.1Cultura da empresa familiar
Cada empresa tem suas peculiaridades que as diferem das demais, assim como
também possuem recursos financeiros e pessoais diferentes, sendo as atividades estabelecidas
30
e conduzidas de acordo com cada uma delas. Seus valores, hábitos, crenças são construídos
através das pessoas que fizeram e fazem parte da sua história, como também por meio da sua
política empregada, para gerir a organização. Sua cultura, que se expressa na forma de
executar as ações, no dia-a-dia, orientando o comportamento dos membros e a maneira
tradicional de pensar e fazer as coisas para o alcance dos objetivos organizacionais.
Segundo Silva (2002, p. 421), “A cultura organizacional é o sistemas de valores,
crenças normas e hábitos compartilhados, que rege a integração dos elementos de uma
organização”. Ela é refletida através do compartilhamento da visão comum sobre o cotidiano
da empresa, podendo ser compreendida por meio dos símbolos, rituais e ideologias, como
também pelos padrões adotados por ela informalmente, que não necessariamente estão
escritos.
Para Chiavenato (2003, p. 373), “[...] A cultura organizacional representa as normas
informais e não escritas que orientam o comportamento dos membros da organização e que
direcionam suas ações para a realização dos objetivos organizacionais. Cada organização tem
a sua própria cultura corporativa”.
Da mesma maneira, cada organização tem sua cultura compartilhada, na qual seus
valores demonstram as normas que devem ser seguidas. Nas empresas familiares há forte
presença de crenças, costumes e tradições, muitas vezes semelhantes entre elas, entretanto,
distintas em pontos pertinentes a comportamentos relevantes que são específicos de cada
empresa, sendo assim única e diferente em suas especificidades.
Os valores em muitas delas expressam em princípio o que seu fundador considera
importante e são impostos para que sejam seguidos, mas como menciona Longenecker, Moore
e Petty (2003), não se pode apenas estabelecer os valores relevantes que o fundador considera
e impô-los, faz-se necessário que sejam aceitos e funcionem para se tornarem parte da cultura.
Todavia, esses fatores são considerados importantes, mesmo que, com o passar do
tempo, tornem-se mínimos, são adotados como normas, pois, entrelaçado com os princípios
da família, são instituídos como forma de caracterizá-la estimando júbilo para ela, como
ressalta Longenecker, Moore e Petty (2003, p. 139): “A marca de seu fundador
frequentemente é óbvia na empresa familiar. O fundador pode enfatizar valores que se tornam
parte dos princípios da família e dos negócios. A observação desses valores torna-se um fator
de orgulho para a família”.
Na influência que a família exerce sobre os negócios, integra-se sua cultura, fazendo
com que subjetivismo, sentimentalismo, façam-se presentes passando a caracterizar a cultura
da família como a da empresa, coexistindo a interação das três esferas que compõem a
31
sociedade familiar – família, patrimônio e empresa.
As características da cultura das empresas familiares verifica-se que superestimamse as relações afetivas em detrimento de vínculos organizacionais; há uma grande
valorização dos paradigmas; há uma exigência dedicação e da alta fidelidade em
relação a empresa; é comum prevalecer ou se superestimar aspectos emocionais
quando decisões têm que se tomadas; o autoritarismo e o paternalismo estão
presentes nas relações entre chefes e seus subordinados [...]. (INÁCIO, 2008 apud
PALOMBINO; PERTELINI, 2010, p.17)
Os valores enfatizados pela família são efetivamente empregados, sendo assim, há três
tipos de padrões culturais que se aplicam nas empresas familiares:
Padrões de negócios
Padrões de condução da empresa
Paternalismo
Conselho burocrático
Laissez-faise
Conselho de aprovação
Participativo
Conselho consultivo
Profissional
Configuração
Conselho supervisor
cultural da
empresa familiar
Padrões familiares
Patriarcal Colaboradores
Conflitante
Figura 1 – Configuração da empresa Familiar.
Fonte:WGibb Dyer, Jr, CulturalChange in family firms São Francisco: Jossey- Bass Publishers, 1986, adaptado
por. Longenecker, Moore e Petty 2003, p.22.
As influências que eles exercem para a condução da empresa estão relacionadas com
sua crença, onde: os padrões de negócios dizem respeito à prática e operação de negócios;
padrões familiares ao comportamento e relacionamento na empresa de família; padrões de
condução da empresa à forma de geri-la, por fim, a configuração cultural da empresa
familiar, que resulta da influência de todos os tópicos abordados, onde estes inter-relacionam
formando uma cultura global.
Contudo, pode-se salientar que a cultura da empresa familiar, por estar diretamente
ligada à cultura familiar, aos valores significantes para ela e a influência do seu ambiente
interno, desde sua história, com o passar do tempo, por meio dos seus costumes, hábitos
foram formados. Com relação a este ponto, abordar-se-ão as características pertinentes a estas
organizações.
32
2.4.2 Características das empresas familiares
Os hábitos e costumes cotidianos vivenciados nas empresas repercutem na gestão, fazendo
com que esta influência torne-se um ponto característico dessas empresas o qual, em alguns
casos, impossibilita o desenvolvimento de novos padrões para tornar o ambiente profissional
mais formal. Nas empresas familiares, a influência dos seus fundadores impacta diretamente
nos negócios, resultando em alguns casos desconforto por parte dos funcionários.
Como o objetivo de qualquer empresa é auferir lucros, as empresas familiares também
aspiram manter-se atuante no mercado e com níveis altos de lucratividade e
consequentemente crescimento. Mas, nessas empresas, a presença dos objetivos na maioria
das vezes configura-se como os da empresa, tornando-as semelhantes em sua estrutura interna
e distinta das demais organizações, tendo-se assim algumas características comuns nessas
empresas.
[...] o ambiente organizacional de uma empresa familiar são relacionados com
conceitos subjetivos, como confiança, afetividade, dedicação. Formando em sua
maioria por imigrantes sofridos, dispostos a todos sacrifícios para garantir um futuro
melhor para seus descendentes, as empresas familiares, em sua maioria, são geridas,
pelos mesmos princípios que norteiam a relação no âmbito familiar. “O chefe da
família” se confunde como o “pai-patrão (ZORZANELLI, 2011)
São traços básicos que todas elas possuem como também as grandes corporações têm,
entretanto, por se tratar de empresas com poder aquisitivo menor em comparação a estas,
pode-se então elencar de acordo com Zorzallli (2011) e Inácio (2008 apud; PALOMBINO;
PETERLINI, 2010) alguns pontos que caracterizam essas empresas. Segundo tais autores são:
 A cultura e personalidade do empreendedor explicitam na empresa, tornando-a de
caráter fraterno;
 Ambiente interno distinto das grandes corporações onde há centralização das decisões;
 Presença de um ou mais membro da família na alta gerência;
 A influência e interferência que a família exerce nas tomadas de decisões;
 O subjetivismo, sentimentalismo e interesse da família no desenvolvimento de
atividades de acordo com suas necessidades.
 Forte resistência a tradições e valores adotados pela família como normas;
 Laços afetivos fortes e exigência de muita dedicação
 Conflitos de interesses dos membros envolvidos, dentre outras características.
33
Mesmo quando elas prosperam, ainda assim podem ser caracterizadas como
familiares, desde que se tenha a maior concentração de ações ou contas nas mãos dos
familiares, como afirma Gonçalves (2000, p. 8 apud BORGES, 2008, p. 8): “A empresa é
propriedade de uma família, detentora da totalidade ou da maioria das ações ou cotas, de
forma a ter seu controle econômico [...]”.
Todavia, essas particularidades evidentes podem comprometer a sua sobrevivência,
pelos mútuos interesses dos familiares quanto ao negocio, fazendo-se necessário que fique
explicita a forma como esta deve ser conduzida, ou seja, haja uma administração profissional.
Para que os negócios sobrevivam, seus interesses não podem ser comprometidos
indevidamente para satisfazer os desejos da família. As empresas que crescem devem
reconhecer a necessidade de administração profissional e as limitações necessárias dos
interesses da família [...]
..........................................................................................................................................
A saúde e a sobrevivência da empresa familiar requerem um equilíbrio próprio dos
negócios e interesses da família. Caso contrário, os resultados serão insatisfatórios
tanto para os negócios quanto para a família (LONGENECKER; MOORE; PETTY
2003, p. 137).
Apesar de sua sobrevivência estar interligada com suas características e os interesses
já mencionados, essas empresas em seu âmbito têm alguns pontos fortes e fracos, associados a
vantagens e desvantagens que são fatores determinantes que as distinguem das demais, como
será visto adiante.
2.4.3 Pontos fortes e fracos nas empresas familiares
Todo empreendimento parte de uma iniciativa que muitas das vezes são vistas dentre
várias óticas: por meio das lacunas deixadas pelas empresas já existentes, quando querem
atender a um determinado segmento ou público-alvo, satisfazer algumas necessidades
verificadas que até o momento não foram satisfeitas, como também pode surgir pelo desejo de
ter sua própria empresa, dentre outros fatores que são elencadas pelos empreendedores.
As empresas familiares inseridas nesse contexto partem da ideia dos indivíduos que
veem a oportunidade de deixar de ser empregada para ser patrão, abrindo seu próprio negócio,
na maioria das vezes com a colaboração da família e dos demais envolvidos, algumas vezes
prosperando e outras não.
Muitas são as causas para tais acontecimentos: por não possuírem conhecimento e
habilidades necessárias para manter o negócio, recursos financeiros suficientes, o setor não
está favorável a investimentos, dentre outros. Entretanto, pode também ser fator que
34
proporciona sucesso a colaboração tanto financeira quanto leal dos seus funcionários e
clientes, em preservar o seu nome, apresentando assim algumas vantagens que a diferem das
demais empresas.
Para Longenecker, Moore e Petty (2003), algumas vantagens que podem ser
evidenciadas nessas empresas, de acordo com Peter Davis1, elas detêm uma maior lealdade
com os interesses de todos os envolvidos, para preservar um clima favorável no local de
trabalho, tem uma visão de longo prazo que não se limita apenas a gerações de receitas anuais
e enfatizando a qualidade, para manter a confiança de seus clientes.
Todavia, como todas as empresas, independentemente de serem grandes, médias ou
pequenas, tanto têm pontos fortes quanto fracos. De acordo com o SEBRAE 2004, podem-se
observar os seguintes pontos mais visíveis a partir da fase de transição para a 2ª geração, dos
quais os fracos superam os fortes:
Pontos Fortes
 Disponibilidade
de
Pontos Fracos
recursos
 Falta de comando central capaz de
financeiros e administrativos para
gerar
autofinaciamento
enfrentar os desafios do mercado;
obtido
de
poupança compulsória feita pela
família;
uma
reação
rápida
para
 Falta de planejamento para médio e
longo prazo;
 Importantes relações comunitárias e
 Conflitos
que
surgem
entre
os
comerciais decorrentes de um nome
interessados da família e da empresa
respeitado;
como um todo;
 Grupo interessado e unido em torno
do fundador;
setores da empresa, sobretudo com
 Sensibilidade em relação ao bemestar
dos
empregados
e
da
comunidade onde atua;
 Continuidade
 Falta de compromisso em todos os
respeito a lucros e desempenho;
 Descapitalização da empresa pelos
herdeiros em desfruto próprio;
de
 Situações em que prevalecem o
diretrizes administrativas e de focos
emprego de parentes, sem ser este
de atenção da empresa.
orientado
e
integridade
ou
acompanhado
por
critérios objetivos de avaliação do
1 Peter Davis, diretor da Wharton Applied Research Center na Wharton School, Filadelfia.
35
desempenho profissional;
 Falta de participação efetiva dos
sócios que legalmente constituem a
empresa nas suas atividades do dia-adia;
 Usualmente há o uso de controle
contábeis irreais – com o objetivo de
burlar o fisco – o que impede o
conhecimento de real situação da
empresa e sua comparação com os
indicadores
de
desempenho
do
mercado.
Figura 2 – Pontos fortes e fracos.
Fonte: SEBRAE ANO: 2004.
Pode-se observar que: quanto aos pontos positivos nessas empresas há muita lealdade
e dedicação, atenção com os funcionários e exaustivo comprometimento com o
empreendimento, etc, entretanto por apresentar grande numero de pontos fracos, estes são os
fatores de insucesso, proporcionando a elevada mortalidade das mesmas, tendo-se assim um
ciclo de vida (início, expansão, maturidade e declínio) relativamente curto, no qual por
ausência de profissionalismo dos seus gestores principalmente quando parte de uma geração
para outra, sendo geridas muitas vezes por familiares sem formação, perpetuando as
aspirações dos mesmos, consequentemente causam tais acontecimentos, como também
desmotivação dos funcionários.
Segundo Bernhoeft, Bernhoeft, Passos e Teixeira (2006, p. 24) “[...] dados mundiais
confirmam que 33% sobrevivem nas mãos da família do fundador na transição da primeira
geração para a segunda e apenas 14% dessas na transição da segunda para a terceira geração.”
Dentre os fatores já mencionados que proporcionam haver baixo número de sucessão nessa
modalidade de empresas, há também os conflitos de interesses dos próprios membros
enfraquecendo-a, abrindo caminho para a fusão com outras, ou sua própria venda.
Como será visto mais adiante, para que tais fatores sejam minimizados faz-se
necessário a profissionalização da família, principalmente quando se encontra em fase de
crescimento, iniciando seu ciclo de vida e suas fases, com a inclusão dos irmãos filhos, netos
36
e demais membros, precisam profissionalizar-se para então poderem assumir o comando e
assim perpetuar.
2.4.4 Ciclo de vida das empresas familiares
Desde a sua fundação, a empresa atravessa etapas que as fazem perpetuar ou declinar,
tais consequências dependem das práticas, métodos e ambição do seu fundador em direcionar
esforços e planejamentos, para que ela venha a ascender e progredir, podendo assim haver
semelhanças entre o clico de vida dessas empresas e suas fases.
Segundo Bernhoeft et al. (2006), para que possa haver a perpetuação da empresa, fazse necessário que o atual gestor estabeleça objetivos e compromissos que assegurem a sua
continuidade, interagindo com seus possíveis sucessores para que possa haver um total
envolvimento da família empresária e ela venha a perpetuar.
Dados do SEBRAE (2011) mostram que a taxa de mortalidade das empresas
familiares com até dois anos vem diminuindo em comparação aos anos anteriores. Tais fatos
resultam da maior preocupação dos seus empreendedores no êxito do seu patrimônio e da
estabilidade familiar, dedicando mais tempo para o seu crescimento:
Tomando como referência as empresas brasileiras constituídas em 2006, a taxa de
sobrevivência das empresas com até 2 anos de atividade foi de 73,1%. Esse nível de
sobrevivência foi superior à taxa das empresas com até 2 anos, no grupo das
constituídas no ano anterior (71,9%), qual seja, de empresas constituídas em 2005.
Como a taxa de mortalidade é complementar à da sobrevivência, pode-se dizer que a
taxa de mortalidade de empresas com até 2 anos caiu de 28,1% para 26,9%, quando
comparadas as empresas constituídas em 2005 e 2006.
Para melhor entender os efeitos dos dados tão benéficos que essas empresas
constituíram, observa-se que elas passaram a analisar o seu patrimônio no âmbito global, ou
seja, passaram a desenvolver planejamento, incrementar com sistemas de controle, seja em
serviços/produtos, acirrando a concorrência através do uso das tecnologias, passando assim a
perpetuar no mercado por mais tempo.
Dessa forma, tem-se uma correlação entre o ciclo de vida das empresas familiares com
suas fases, onde:
37
Primeira fase:
Figura 3 – Primeira fase da empresa familiar.
Fonte: Bernhoeft, Bernhoeft, Passos e Teixeira (2006).
Neste momento, não há distinção entre família e empresa. Configura-se nela a gestão
empreendedora, que governa aplicando crenças, valores, algumas vezes com o apoio do
cônjuge, ou do sócio, desenvolvendo o negócio, sem muita profissionalização, tendo-se uma
expressão do anseio, ou seja, suas aspirações, expressão pessoal, iniciando sem a interferência
familiar. O patrimônio, a empresa e a família estão entrelaçados, sem uma distinção do que
representa cada um.
O perfil de liderança exigido para sua perpetuação passa a ser
primordial, o que pode confundir o proprietário, as turbulências e crescimento demasiado da
empresa, resultam na necessidade rápida que demais membros se envolvam no
empreendimento. Para que possam dar continuidade, os familiares começam a atuar na
empresa, iniciando o processo sucessório, para as demais fases.
Nesta fase a empresa encontra-se geralmente com o controle da propriedade
consolidado em uma pessoa ou um casal; outros proprietários, caso existam,
possuem somente participações simbólicas e não exercem nenhuma autoridade
significativa dentro da organização. Neste momento, seus principais desafios estão
na capitalização da empresa, bem como, no equilíbrio do controle unitário somado a
contribuições de acionistas importantes auxiliando na escolha de uma estrutura de
propriedade para a próxima geração (PALOMBINO; PETERLINI, 2010 p. 19 apud
CARLTON, 2003, p. 4).
Neste momento inicial é quando as decisões precisam ser bem planejadas, estruturadas
e controladas, por estarem centralizadas nas mãos do seu fundador, o qual atribui
componentes emocionais que interferem na gestão da empresa. Entretanto, pelo comando
encontrar-se reunido, agrega à empresa geralmente um rápido crescimento, dependendo do
38
setor de atuação, em consequência do ágil processo decisório, fazendo–se necessário
estabelecer uma conduta impessoal para que a empresa adquira um caráter profissional e
possa haver a inclusão dos membros da família e transição da primeira fase para a segunda, ou
seu declínio.
Figura 4 – Transição da primeira para a segunda geração.
Fonte: Bernhoeft, Bernhoeft, Passos e Teixeira (2006)
Começa a haver a separação entre as três esferas que compõem o empreendimento
familiar: família, patrimônio e empresa, ficando nítido o que se espera que cada uma
desenvolva, mesmo existindo os conflitos de interesse entre os envolvidos. A sucessão
familiar torna-se um ponto decisivo para a perpetuação da empresa, seguida da
profissionalização, por consistir em um projeto de mudanças profundas, de: visão, estilo de
gestão, estratégias, ideologias, politicas, dentre outros fatores.
.
Segunda Fase: A empresa encontra-se em fase de crescimento e apogeu, passando a
ser administrada pelos filhos, ou a mistura de gestão entre as gerações. Busca-se manter o
equilíbrio e harmonia, a figura do fundador, sua conduta empregada aos poucos vai sendo
minimizada. O desafio no momento é a estabilidade da empresa, melhores condições de vida
para as próximas gerações e agilização do processo decisório que corre o risco de ser perdida,
com o aumento dos departamentos e sua autonomia, podendo cada um tomar decisões sem o
consenso e com efeitos negativos (BERNHOEFT et al., 2006).
Diversas são as transformações que rodam o patrimônio nessa fase, desde o
desaparecendo da figura de um único dono tem-se agora sócios os filhos que precisam ser
preparados para assumirem o comando da sociedade e dos negócios; conflito de interesse
39
torna-se aguçado, entre eles, ocorrendo disputas pela liderança e centralização das decisões
(BERNHOEFT et al., 2006; PALOMBINO; PERTELINI, 2010).
O orgulho dos membros da família em fazer parte da empresa proporciona a eles
reconhecimento social, motivação em agregar ainda mais valor ao patrimônio da família para
dar continuidade ao negócio.
Terceira Fase:
Figura 5 – Transição da segura geração em diante.
Fonte: Bernhoeft, Bernhoeft, Passos e Teixeira (2006)
Poucas são as empresas que ultrapassam as outras fases e chegam a esta. Quando isso
ocorre, o cenário encontra-se mistificado, ou seja, as transições que advêm neste momento são
a inclusão dos membros da família: netos, genros, primos, além dos não familiares, tornandose mais evidente a diversificação cultual e não mais uma empregabilidade dos valores do seu
fundador. Alguns padrões estabelecidos por ele já passaram a ser irrelevantes. O ambiente
empresarial apresenta uma estrutura formal, profissional e sistematizado, tendo-se assim, para
Bernhoeft et al. (2006, p. 62) diversidade, quanto aos objetivos e cultura:
Algumas das consequências do crescimento da família observadas na segunda
geração são ainda mais relevantes agora: maior diversidade cultural, pulverização do
patrimônio, aumento da demanda por liquidez, diferenças quanto a expectativas em
relação à vida, diversidade de padrão de vida.
As empresas que conseguem atravessar essas fases têm seu perfil de empresa familiar
ficando implícito, pela sua disseminação e amplitude, em alguns casos nessa etapa
declinando, ou assumindo um novo caráter, uma nova definição. O controle acionário em
40
alguns casos muito pulverizado, tendo os conselhos, como forma de preservação do
patrimônio da sua história.
Para as demais fases, são poucas as que conseguem atingir este grau, seu objetivo
inicial em muitas delas já mudou de rumo. O declínio é mais acentuado. Como ressalta
Palombino e Pertelini (2010 apud ADACHI, 2006), poucas são as empresas que conseguem
sobreviver à transição da segunda para a terceira fase, mais precisamente apenas um terço das
empresas familiares e consequentemente para as demais fases esse valor reduz ainda mais,
passando muitas a fazerem fusões ou declinarem.
O gráfico abaixo mostra a curva que essas empresas atravessam, desde sua introdução
até o declínio:
Figura 6 – Ciclos de vida da empresa familiar
FONTE – LODI, 1987. Apud BEETHOVEN, 2000.
2.4.5 Profissionalização nas empresas familiares
Com o controle da empresa nas mãos dos familiares, as tarefas desenvolvidas em
alguns casos vão de acordo com os princípios dos seus fundadores, que podem não conseguir
reconhecer o valor das práticas do bom gerenciamento, necessária desde a sua fundação,
principalmente quando se encontra na fase de apogeu. Práticas, métodos, técnicas e ambientes
com caráter profissional vão se tornando mais indispensáveis, isso porque à medida que a
empresa cresce o grau de profissionalismo exigido aumenta, seu padrão gerencial muda,
fazendo-se necessário um novo estilo de gerenciamento, um ambiente com padrões mais
profissionais.
41
No entanto, pela forte resistência em substituir o subjetivismo pelo profissionalismo
nessas empresas, quando se fala em profissionalizar, tem-se uma ambiguidade, causando
diversos impactos por parte tanto dos membros da família quanto dos seus gestores,
confundindo-a com abolição dos membros da família e cultura, valores, dentre outros.
Segundo Longenecker, Moore e Petty (2003), com a expansão do negócio, a
necessidade de um gerenciamento mais centralizado e eficaz torna-se mais acentuada,
fazendo-se necessário haver profissionais com uma ampla visão, gestão estratégica para que a
empresa continue a perpetuar direcionado esforço para as lacunas, não apenas usando da
criatividade como também do racional e profissional.
Entretanto, não basta apenas que terceiros façam-se presentes nessas organizações para
venha a perpetuar, a profissionalização tem que ser completa, ou seja, não é necessário abolir,
pai, filho, primo... Mas, profissionalizá-los, capacitá-los para assumirem seus papeis com uma
maior transparência e de acordo com suas capacidades, tornando a família como: família
empresária, que para Bernhoeft, Bernhoeft, Passos e Teixeira (2006, p.25), consiste em:
Capacitação da família para exercer seu papel de detentora do patrimônio, com
capacitações nas três esferas – família, patrimônio e empresa. Isso significa que o
processo vai muito além da chamada ‘profissionalização da empresa’ Inclui o
desenvolvimento de mecanismos de governanças. O resultado da profissionalização
será a família empresaria.
Através da capacitação busca-se desenvolver nos membros um novo olhar sobre o
empreendimento, ampliar a visão, desenvolvendo ainda mais a essência empreendedora e
mecanismos de gestão, para que o mesmo possa administrar de maneira mais eficaz,
distinguindo-a dos laços familiares, ou seja, na esfera familiar, do patrimônio e da empresa.
Desta forma, Adachi (2009) discorre sobre três perspectivas que devem ser adotadas
para profissionalizar a empresa familiar:
A profissionalização dos gestores, atribuir cargos a executivos, o qual fique
comprovado sua competência para ocupar cargos importantes, quando se trata de membros da
família analisar seu perfil profissional, empregando regras para contratação, analisando seu
desempenho e políticas de remuneração.
Por, em muitos casos, haver salários maiores do que o esperado quando se trata de
membros da família, com a aplicação da profissionalização dos gestores, estes são contratados
para assumir cargos de acordo com sua competência não de acordo com critérios pessoais,
42
atribuindo-se remuneração com a função desempenhada, mesmo quando se trata de membros
da família.
43
3. METODOLOGIA
Analisando o significado da palavra metodologia segundo o dicionário Aurélio (2001,
p. 460) é um “Conjunto de métodos, regras e postulados utilizados em determinada disciplina
e sua aplicação” Interpretando este conceito assimila-se que por métodos seria os
instrumentos utilizados a fim de auferir resultados, através das regras pertinentes ao estudo
que esta sendo abordado, como também por teorias que argumentam sobre o mesmo.
3.1 Tipo de pesquisa
Utilizou-se para fundamentar a pesquisa a taxionomia adotada Vergara (2010) que a
classifica quanto aos fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa caracteriza-se como: exploratória e descritiva.
Exploratória, a autora versar que é desenvolvida na área que há pouco conhecimento
acumulado e sistematizado, todavia não comportando hipóteses que venham a surgir.
Utilizando-se este procedimento por não haver pesquisas abordando tal assunto, assim
como também por ser um meio de tornar mais interativo a atividade desenvolvida,
possibilitando maior envolvimento e esclarecimento sobre o estudo.
Descritiva porque
através dos dados obtidos, discorrera sobre eles, elencando-os de acordo com cada atividade
desenvolvida pelos empresários.
Quanto aos meios, trata-se de uma pesquisa de campo, onde se busca através do
deslocamento para a área estudada, analisar a forma que os empresários utilizam as funções
administrativas para que através desses, dispor subsídios para explica-los; bibliográfica
realizada com base em materiais já escritos sobre o assunto: livros artigos e monografias,
assim como também material de fonte eletrônica. Vergara (2010)
Desta forma utilizou-se tais materiais para fundamentar o assunto tratado.
3.2 Universo
A pesquisa utilizou toda a população (supermercadista). Totalizando seis
micromercados.
44
3.3 Instrumentos de coleta de dados
Os dados foram coletados por meio de questionário que segundo Rampazzo (2002) é
um instrumento que possibilita ordenar os dados através das perguntas. O questionário foi
dividido em dois blocos (Apêndice A). O primeiro tratou de traçar o perfil do empreendedor e
o segundo, dividido em questões que abordaram a utilização das funções administrativas,
utilizando-se a Escala de Likert² de 1 a 5. As escalas de Likert², ou escalas Somadas,
requerem que os entrevistados indiquem seu grau de concordância ou discordância com
declarações relativas à atitude que está sendo medida.
3.4 Forma de abordagem
Tratou-se de uma pesquisa quantitativa, utilizando-se de dados estatísticos, gráficos e
tabelas a fim de que sua aplicação seja feita de maneira ordenada para possibilitar sua
compreensão e consequentemente interação entre as informações e as variáveis investigadas.
Para tanto, através da tabulação dos dados na Microsoft em planilhas do Excel 2010,
interpretando-os, proporcionando uma melhor compreensão dos resultados obtidos
___________________
² A escala Likert é um tipo de escala de resposta psicométrica usada comumente em questionários, e é a escala
mais usada em pesquisas de opinião. Ao responderem a um questionário baseado nesta escala, os perguntados
especificam seu nível de concordância com uma afirmação. Material consultado em:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Escala_Likert#Quest.C3.A3o_simples_apresentada_usando_cinco_itens, acesso em
2/11/2011.
45
4. ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
4.1 Caracterização do Mercado varejista no Distrito estudado
Com um pequeno povoado, a compra e venda de produtos para a subsistência da
população local dava-se através da troca de mercadorias. Na década de 1950, começaram a
surgir os primeiros empreendimentos, pequenas bodegas (três), as quais possuíam apenas
produtos alimentícios primários. Com o desenvolvimento do local e a necessidade de
ampliação tanto do espaço físico quanto dos produtos, fez-se necessário, para atender à
demanda, adaptar-se às exigências dos consumidores, passando assim de bodegas para
mercearias e consequentemente mercadinhos.
Atualmente, com aproximadamente dez mil habitantes, o distrito de Belo Jardim-PE
conta com seis mercadinhos, dentre eles: Austriclinio; da Construção; Max; São Mateus; São
José e Serra dos ventos, os quais possuem uma média de três funcionários, sem filiais e
nenhum passando pelo processo sucessório. Fundados inicialmente como mercearias,
passando dessa fase para a atual, através das exigências legais e dos consumidores.
Dessa forma, a área estudada é escassa de ferramentas tecnológicas, assim como
ferramentas administrativas, o que afeta de forma direta a rentabilidade e o desenvolvimento
dessas empresas no mercado.
4.2 Apresentação dos resultados
Para melhor compreender a situação apresentada no mercado estudado, a análise da
pesquisa de campo visa demostrar de forma coerente as proporções apresentadas, tomando
por base gráficos e tabelas.
A pesquisa ocorreu no período de 14 a 15 de outubro de 2011. Aplicaram-se
questionários, com os 6 (seis) empresários, divididos em dois blocos. O primeiro voltado para
o perfil do empreendedor e o segundo, com sub-blocos, voltado para as funções
administrativas, o qual se encontra no (Apêndice A).
Com base nessas informações, descobriu-se como os empresários desenvolvem as
atividades administrativas, seu grau de profissionalização, sendo assim detalhadas, como
segue:
46
BLOCO I - PERFIL DO EMPREENDEDOR
Tabela 1: Classificação por gênero
Frequência
Percentual
Masculino
6
100%
Feminino
0
0%
Fonte: Pesquisa de campo, 2011.
Observa-se que todos os empreendimentos são gerenciados por pessoas do sexo
masculino, conforme Tabela 1. Em questão aberta, no que se refere à idade, eles estão
compreendidos numa faixa etária que vai de 37 a mais de 59 anos.
Tabela 2: Estado civil
Frequência
Percentual
Solteiro
1
16,67%
Casado
5
83,33%
Viúvo
0
0%
Divorciado
0
0%
Fonte: Pesquisa de campo, 2011.
A Tabela 2 mostra que 83,33% dos empresários encontram-se casados. Dessa forma, o
conjugue assume o papel de “sócio”, ou seja, auxilia e influencia nas decisões do patriarca,
quanto às funções que eles devem aplicar. Entretanto, 16.67% estão situados como solteiros.
47
Gráfico 1 - Grau de escolaridade
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Gráfico 2 - Experiência profissional
Fonte - Pesquisa de campo, 2011.
Com baixo índice de instrução, o Gráfico 1 mostra que 66.67%% dos seis
entrevistados possui ensino fundamental incompleto, enquanto que apenas 33.33% possuem
ensino fundamental completo.
A falta de formação teórica impossibilita a abrangência importante para administrar o
empreendimento de forma interativa, visando à conectividade entre o conhecimento técnico e
a experiência para se tomar decisões autênticas. Assim, ele é importante, sendo um dos
requisitos para o empreendedor desenvolver suas competências e habilidades de maneira
eficaz.
Com o incremento da experiência profissional, esta que possibilita atuar com mais
precisão quando se tem bagagem acumulada, verifica-se no Gráfico 2 que mais da metade dos
empresários possuem experiência, representando assim 33,33% que trabalharam em mais de
uma empresa, consequentemente 16.67%
entre 3 a 5 anos, e este mesmo percentual
equivalente aos que trabalharam menos de um ano. Observa-se que grande quantidade dos
empresários não se depararam como suas primeiras experiências, seus empreendimentos.
Todavia, 33,33%, desses têm a empresa como sua primeira vivência profissional.
Dessa forma, enfrentando desafios que se tornam mais complexos.
48
Tabela 3: Tempo no mercado da microempresa
Frequência
Percentual
Menos de 1 ano
0
0%
Entre 2 a 3 anos
0
0%
Mais de 3 e menos de 6 anos
0
0%
Entre 6 a 9 anos
1
16,67%
Mais de 9 anos
5
83,33%
Fonte: Pesquisa de campo, 2011.
Percebe-se que quase todos os empreendimentos estão no mercado a mais de 9 (nove)
anos, o que os situam em um estágio de desenvolvimento, depois de terem ultrapassado a fase
inicial na qual se tem uma exaustiva preocupação do seu fundador quanto aos rumos da
empresa, sendo assim um dos momentos de mais preocupação do proprietário e permanência
na empresa (BERNHOEFT et al., 2006). Estando apenas uma empresa situada entre 6 a 9
anos (16.67%).
Tabela: 4 Primeiro empreendimento
Frequência
Percentual
Sim
5
88,33%
Não
1
16,67%
Fonte: Pesquisa de campo, 2011.
De acordo com a (Tabela 4) sendo seus primeiros empreendimentos, 83, 3% desses
empresários não tendo empreendido outras vezes, os valores mencionados anteriormente são
considerados satisfatórios, quando comparados com as taxas de mortalidades das empresas
nesse segmento o qual não ultrapassam mais de cinco anos.
Sendo que 16,67% desses, já tiveram outras experiências com empreendimentos,
como ressaltado no questionário, tendo-se um boteco, especificadamente (bar).
Desta forma a fonte de renda do proprietário não depende exclusivamente da empresa,
90% deles têm outras fontes de renda: um vereador, um aposentado e três fazendeiros. Apenas
um dos empresários vive exclusivamente da renda do negócio.
49
Gráfico 3 – Oportunidade de empreender.
Pesquisa de campo, 2011.
Com o propósito de descobrir como surgiu o desejo de abrir seus mercados, o Gráfico
3 mostra que 66.67% dos comerciantes tiveram a influência dos familiares, ou seja, foi por
meio do incentivo deles que se tomou a iniciativa de empreender, como também o desejo de
terem autonomia, independência financeira, 16,67% dos entrevistados almejavam-na.
Contudo, 16,67% pela escassez no mercado de oportunidade de emprego para pessoas
com baixo nível de instrução, como visto no gráfico 1, tendo-se investimentos para abrir seu
próprio negócio desenvolveu-se os mesmos.
Gráfico 4: Investimento inicial.
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
50
Assim, como no gráfico anterior a ajuda dos familiares foi fator de grande influência,
para que as empresas fossem fundadas, no Gráfico 5, observa-se que houve o incentivo
financeiro dos membros da família, ou seja, 66,67% obtivera-o, sendo assim uma forma de
estima
em
preservar o nome da família empresária e valorizar o investimento
(LONGENECKER; MOORE; PETTY, 2003).
Dentre as outras formas de investimentos, 16,67% foram adquiridos através de
financiamentos, o mesmo valor equivalente para o investimento foi adquirido através da
poupança.
Tabela: 5 Membros da família trabalhando na empresa.
Frequência
Percentual
Sim
5
88,33%
Não
1
16,67%
Fonte: Pesquisa de campo, 2011.
Através da Tabela 5, pode-se constatar que 88,33% dos membros familiares trabalham
na empresa, enquanto que apenas 16,675% não possuem. Dessa forma, sendo um percentual
elevado dos familiares, é um dos fatores que auxiliam ainda mais a caracterizá-las como
empresas familiares.
51
BLOCO II - EMPRESÁRIO E AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS.
 Planejamento
Gráfico 5 – Planejamento para o futuro.
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Considerando os benefícios que o planejamento proporciona para a tomada de
decisões eficazes e desenvolvimento de atividades adequadas, verifica-se que quando os
empresários foram indagados a respeito dos planos Questão 1, houve discordância entre as
respostas, ou seja, 33,33% afirmaram desenvolverem planejamentos, enquanto que os demais
ficaram em uma situação de desenvolvimento em partes, 33,33% e 16,67% discordando da
pergunta em partes e totalmente 16,67%, ou seja, esses não desenvolvem planejamentos
agindo de acordo com a circunstâncias.
Tem-se assim improviso, quando não se estabelece o que, quando e como queremos
que as coisas aconteçam, isto que dizer: os objetivos e as metas, consequentemente
impulsionando tomadas de decisões imediatistas (SILVA, 2002).
Todavia, na Questão 2, 66,67% dos entrevistados afirmam preocupar-se com o futuro,
dessa forma, precavendo-se, agindo antes que as coisas aconteçam, enquanto 16,67% recebem
influências moderadas, ou seja, tanto planejam como também esperam-nas acontecerem para
depois tomarem as decisões. Entretanto, 16,67% deixam-nas acontecerem, não se importando
com as decisões que precisam tomar.
Sendo o planejamento o método eficaz para se conduzirem as tarefas e como resultado
52
alcançarem-se os objetivos, as tarefas têm que ir de encontro ao que foi planejando, fazendose necessário estarem escritas, para saber o que fazer e como (CHIAVENATO, 2003), porém,
na Questão 3, 50,00% dos empresários responderam que concordam em partes que
as
atividades não precisam estar escritas, ou seja, preocupa-se apenas com saber o que fazer, não
seguindo um roteiro, o planejamento. Entretanto, os demais discordam em partes 16,67% e
33,33% completamente, assimilando-se assim que sem o estabelecimento formal tanto a
organização quanto os indivíduos tendem a andar sem rumo.
Contudo, como se pode verificar na Questão 4, 100,00% dizem elaborar planos, dessa
forma, contrariando o que anteriormente nas outras questões argumentaram.
Assim, a fim de averiguar se são estabelecidos planejamentos visando antecipar
decisões futuras, constatou-se que pelas divergências apresentadas, quando se tenta comparar
as questões, principalmente quanto à elaboração de planos e as atividades estarem apenas
memorizas, as informações obtidas ficaram confusas, ou seja, não há certeza que são
desenvolvidos planejamentos. Sendo esses, a determinação dos objetivos, metas como ressalta
Silva (2002).
Quando elas não estão determinadas, tende-se a andar sem rumo, reagindo às
mudanças ambientais sem um sentido explícito e consequentemente comprometendo a saúde
da organização. Com sua antecipação, as ações seguem um método lógico, não se utilizando
de palpites nem tampouco de improvisos, obtendo resultados mensuráveis, por se ter uma
direção do fazer e como fazer para alcançar (CHIAVENATO, 2003).
Gráfico – 6 Tomada de decisão e aquisição dos produtos.
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
53
Com o propósito de verificar se há planejamento quanto à tomada de decisão e
aquisição dos produtos, observou-se que, na Questão 5, 88,33% agem de acordo com o
momento, ou seja, para o planejamento ser eficaz é necessário se ter uma antecipação dos
fatos no que diz respeito às decisões que influenciam a ação a ser tomada, esta que é
proporcionada pelo plano, por se ter antecipação do futuro (MAXIMIANO, 2004). Por
esperarem os acontecimentos, esse percentual age de acordo com o momento não antecipando
as decisões, enquanto que os 16,67% toma-a tanto de acordo com o momento como também,
através das análises anteriores, como se verifica nessa quantidade que discorda em partes.
Conforme se observa também na Questão 6, para que o balanço patrimonial não
complique a situação da empresa, há retirada de dinheiro para cobrir as contas emergências,
50,00% dos empresários concordando, sendo 33,33% concordando em partes e dos demais
16,67% discordando totalmente, ou seja, esse fato acontece pela ausência de análise para os
momentos de oscilações nas vendas, tendo-se a necessidade de adaptações, como visto na
questão.
Entretanto, evidencia-se que não são feitas as compras apenas quando o estoque está
acabando, 50,00% dizem discordar, enquanto, 16,67% discordam em partes, o mesmo valor
equivalente para os que concordam em parte e plenamente.
Dessa forma, compreende-se que metade dos entrevistados preocupa-se com as falhas
que podem ocorrer para a entrega das mercadorias, evitando-as através da observação quando
os estoques baixam, todavia os demais não tendo tanta preocupação, comprando mais quando
estas estão acabando.
Caso aumente a demanda pelo produto, quando se encontra na situação mencionada
acima, adquirir e ter disponível a quantidade para satisfazer o consumidor torna-se conflitante,
sendo assim, 88,33% afirmam comprar os produtos de acordo com a demanda, 16,67%,
concordando em partes.
Correlacionando essas duas últimas questões, observa-se que caso haja um aumento
inesperado na procura dos itens, a baixa dos estoques os tornará indisponíveis, mas como são
requisitados através da procura, esse fato pode ser minimizado. Compreendem-se então que
no Gráfico 6 as tomadas de decisões ficam a perecer das circunstâncias.
Segundo Maximiano (2004, p.34), “o processo de planejamento é a ferramenta para
administrar as relações com o futuro. As decisões que procuram de alguma forma, influenciar
o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro, são decisões de planejamento”. Visto
que ele auxilia nas tomadas de decisões coerentes estando em uma situação onde não se tem
54
determinação do que será executado nem tampouco das decisões que devem ser tomadas, os
resultados podem ser catastróficos.
Gráfico 7- Planejamento para aquisição e controle.
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Conforme descrito no Gráfico 7, existe uma análise mercadológica, voltada para
alocação, distribuição e aquisição dos produtos antes que estes cheguem à empresa,
entretanto, tem-se pouca atenção com os itens que estão ficando obsoletos. Como se verifica
na Questão 9, apenas 33,33% disseram discordar da questão, ou seja, fazendo levantamento
dos itens antigos, enquanto 33,33% não os faz concordando em partes com a pergunta, como
também os 33,33% que dizem não fazê-los.
Analisando a Questão 10, observa-se que 88,33% concordam plenamente que quando
há produtos novos esses também são adquiridos, 16,67% dizem concordarem em partes com o
quesito apontado, ou seja, verifica-se que há uma mistura entre mercadorias novas e velhas,
quando comparadas as respostas 9 e 10, expostas pelos entrevistados. Sem uma padronização
para ter disponível apenas mercadoria que tem demanda.
Para Heilborn e Lacombre (2003), é necessário estabelecer quantidades e momentos
certos para que as tarefas aconteçam nesse caminho, como também para se ter um equilíbrio
da rapidez das coisas. Ou seja, não se podem desenvolver atividades aleatórias, é necessário
entender a proporção de cada uma.
As informações expostas na Questão 11 asseguram essa argumentação, onde 50,00%
55
ressaltam planejar o local para alocação das mercadorias e 50,00% desenvolvendo-a em
partes, ou seja, nem sempre são estabelecidos os locais para a distribuição dos produtos.
 Organização
Gráfico 8 - Organização dos recursos.
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Conforme está disposto na Questão 1 do Gráfico 8, 66,67% afirmam organizar as
mercadorias em prateleiras de acordo com suas especificações, o restante, 33,33%, disseram
fazê-lo quase sempre. Dessa forma, para Maximiano (2004), quando se tem um conjunto de
partes com especificações alocadas sem seus lugares, tem-se um conjunto organizado.
Assim, quando as primeiras mercadorias a entrarem são as primeiras a saírem, pelo
sistema (PEPS- primeiro que entra, primeiro que sai), 66,67% discorrendo realizá-la,
enquanto que os demais 16,67% raramente fazendo-a e o restante, 16,67% nunca fazendo.
Com relação às condições ambientais, para desenvolvimento das tarefas, 50,00%
afirmaram estão adequadas, satisfatórias. Sendo um fator muito importante para o seu
desenvolvimento correto, os demais 50,00% dizem que quase sempre estão de acordo, com:
ruído temperatura, mobiliário, ou seja, para comportar todos equipamentos necessários para a
empresa essa faz necessário ter disponível tantos seus itens essenciais, como mobiliário,
quanto também as condições de trabalho favorável para sua execução.
Dessa forma, menciona Heilborn e Lacombe (2003) que organizar consiste no
56
agrupamento racional das atividades, estabelecendo suas especificações, departamentalização
e as atribuições que dos indivíduos, de modo que os recursos sejam aplicados eficazmente e
alcance-se os objetivos da organização.
Tabela 6: Local para armazenagem dos produtos e ambiente adequado para comportá-los.
Frequência
Percentual
Sim
5
83,33%
Não
1
16,67%
Fonte: Pesquisa de campo, 2011.
Segundo os resultados obtidos, pode-se observar através da Tabela 6 que 88,33%
possuem local para armazenagem dos produtos, estes que estão adequados para comportá-los,
mas 16,67% afirmam não terem, ou seja, compreende-se que as mercadorias, quando são
adquiridas são postas imediatamente nas prateleiras por ausência de espaço para
armazenagem, contradizendo o que responderam na Questão 4 do gráfico 8, quando
afirmaram em grande maioria que as condições físicas estavam satisfatórias.
Tabela 7: Sistema para organizar as contas
Frequência
Percentual
Sim
1
16,67%
Não
5
83,33%
Fonte: Pesquisa de campo, 2011.
Buscou-se nessa questão identificar se os mercados contavam com equipamentos
automatizados para organizar tanto as contas quanto recursos disponíveis, tendo-se assim
como mostra na Tabela 7 16,67% contando com equipamentos, em contrapartida a grande
maioria 88,33% não os tendo.
57
 Liderança
Gráfico 9 - Tipo de líder
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Com o propósito de identificar a forma como os líderes agem para cumprimento das
atividades, conforme descrito no Gráfico 9, 50,00% deles são autocráticos, ou seja, impõem a
realização delas, sem indagá-los a respeito, enquanto que os outros 50,00% são democráticos,
ou seja, proporciona a colaboração dos subordinados nas decisões.
Sendo a liderança uma forma de influenciar as pessoas para atingir os objetivos,
quando se trabalha com pessoas faz-se necessário saber orientá-las, como também conhecer
suas aptidões para poder liderar com confiança e assim atingir resultados eficazes, contudo,
através da forma como se impulsiona sua realização, configura-se o estilo de liderança,
envolvendo o quanto de autoridade e controle se aplica para que as tarefas sejam realizadas
(CHIAVENATO, 2003). Tem-se, assim, o estilo autocrático e democrático nas empresas
entrevistadas mais evidentes.
Gráfico 10 - Comportamento do líder
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
58
Considerando as possíveis falhas que podem ocorrer no processo administrativo como
também no descumprimento das atividades, observa-se que quando isso ocorre, os líderes em
sua grande maioria, 83,33%, dizem ser compreensivos, ou seja, entende-se que esses
procuram saber por que elas não foram feitas, enquanto os 16,67% deixa-os à vontade para
fazerem ou não suas tarefas.
Gráfico 11 - Padrões do líder
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
O método adotado para que as tarefas sejam realizadas resulta também sobre o estilo
de liderança utilizada, como se percebe no Gráfico 11, a forma empregada para que as tarefas
aconteçam do jeito do líder é através do controle, 50,00%, o qual as monitora para assim elas
acontecerem como o mesma havia formulado, enquanto 16,67% as impõe. Os demais usam de
métodos amigáveis, 16,67%, o restante perfazendo 16, 67% com a criatividade.
Gráfico 12– Características do líder
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
59
Buscou-se averiguar neste quesito o que predominava nos líderes, tendo-se assim
como está exposto no Gráfico 12, 100,00% deles, reponsabilidade. As demais opções
apresentadas, também importantes, para liderar não obtiveram respostas por ser considerada a
responsabilidade o ponto principal a ser enfatizado no líder que supera os demais quesitos.
Gráfico 13 – Relação interpessoal
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Sendo a relação interpessoal um fator fundamental para que haja uma interação dentro
da empresa, buscou-se identificar como ela ocorre entre eles, tendo 16,67% um
relacionamento profissional, ou seja, há empregabilidade e padrões para que não haja
aberturas relações informais, enquanto que 66,67% desenvolvem suas atividades através de
um relacionamento amigável com seus subordinados.
O restante, 16,67%, tendo uma relação colaborativa, dessa foram, utilizando-se o
relacionamento amigável para proporcionar tal inter-relação, conforme demostra o (Gráfico
13).
60
Gráfico 14 – Habilidades para liderar.
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Percebe-se que quando há participação dos funcionários nas decisões, estas tendem a
surtir novas ideias e resolver os problemas e tomar decisões com base em diversas análises,
proporcionando a interação entre o líder e subordinados.
Através da Questão 6 do gráfico 14, evidencia-se que 16,67% dos entrevistas
proporcionam essa participação, enquanto 50,00% deixando-os participar quase sempre, ou
seja, entende-se que esses, de acordo com as circunstâncias é que os líderes envolvem os
subordinados nas decisões. O restante perfazendo 16,67% raramente tende a participação dos
subordinados e 16,67% nunca a tendo.
Sabendo que é por meio da forma de liderar, classifica-se o tipo de líder, esses dois
últimos percentuais, demonstra ter uma estilo de liderança autocrática (DuBrin, 2001),
enquanto os demais por interligar as informações com eles democraticamente, obtendo meios
de aplicar suas habilidades, de acordo com o que foi verificado no comportamento dos
liderados, ou seja, como se observa na Questão 7 as habilidades para influenciá-los resultam
de tais acontecimentos, tendo-se 50,00% dos entrevistados ressaltando tê-las quase sempre, os
demais 33,33% possuindo raramente e 16,67% não tendo opinião.
Sendo por meio da comunicação, como também da relação interpessoal que se exerce
a influência para se realizar os objetivos da organização (CHIAVENATO, 2003), torna-se
necessário ter confiança que seus seguidores sintam-se satisfeitos com a sua forma de agir.
Assim, como se observa na Questão 8, 50,00% dos líderes acreditam ser admirados pela sua
61
forma de liderar quase sempre, os outros 16,67% dizem ser admirados raramente, o restante
não tendo certeza dessa, dizem 33,33% não ter opinião.
Levando em consideração que em toda organização sempre pessoas que indagam a
respeito de suas atribuições, quando os entrevistados foram perguntados sobre essa, 16,67%
responderam haver questionamento quase sempre, enquanto os 83,33% raramente
interrogando-o, ou seja, assimila-se que a comunicação e atribuições são explícitas ou existe
um receio de indagá-los pelo estilo de liderança adotado, como é visto no Gráfico 9 os estilos
de líderes presentes nessas empresas.
 Execução e controle
Gráfico 15 – Controle das atividades
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Desde o planejamento, observa-se que é necessário executar os planos para saber se
esses estão de acordo com o que se previa. Dessa forma, a execução e o controle
complementam as outras funções mencionadas, uma dando suporte à outra, para se alcançar
com eficácia os objetivos (CHIAVENATO, 2003).
62
De acordo com essa citação, fica evidente que há discrepância nas respostas da
Questão 1 do gráfico 15, quando comparada com o Gráfico 11, o qual 50,00% dizem ser
controladores.
Tendo-se assim na questão estudada, quanto à execução e controle,
fragmentação das respostas, sendo 33,33% discordantes totalmente, que as atividades não
precisam ser controladas, enquanto 33,33% discordam em partes e o restante afirmando que
em partes elas não precisam ser controladas.
De acordo com Feerman e Stoner (1985, p. 441), o controle é necessário para verificar
se o desempenho está de acordo com o padrão. E caso esse não esteja, iniciar uma ação
corretiva.
[...] se o desempenho fica abaixo dos padrões, e se análise indicar a necessidade de
uma ação. A ação corretiva pode envolver mudança em uma ou mais atividades das
operações da organização, ou pode envolver ou pode envolver uma mudança nos
padrões originalmente estabelecidos.
Para que se tenha uma noção de como se encontra a situação da empresa é preciso
haver análise e consequentemente controle das tarefas desenvolvidas para que essas não sejam
desviadas do seu objetivo. Como se observa no gráfico, nem todos os empresários a fazem,
desse modo, não obtendo os resultados da maneira que esperavam.
É notável que um dos fatores que afirmam essa ausência de monitoramento está
exposta na Questão 2, onde 33,33% dizem repor as prateleiras, apenas quando essas estão
esvaziando-se, enquanto que 50,00% executam-na em partes, enquanto os demais 16,67% não
espera o mesmo apresentar.
Sendo uma quantidade pequena dos que controlam os níveis de mercadorias, entendese que é através da transição delas que se verifica como está o estoque e se projeta as
quantidades que devem ser adquiridas para atender à demanda, porém, quando se encontra na
situação anterior tanto controlar como também ter disponível os produtos nas quantidades
certas tornam-se mais difícil,.
Entretanto, esse fato pode ser minimizado, por haver nessas empresas, uma análise
(Questão 3) dos itens que estão perto de se vencerem, sendo assim, 100% dos entrevistados
realizando-a, como verifica-se também na questão subsequente, a qual menciona haver
redução de desperdícios, tanto de tempo quanto de alimentos sendo um fator a ser considerado
benéfico, quando se tem 50,00% desenvolvendo, 16,67% executando-o em partes, o restante
discordando 16,67% em partes e por fim 16,67% totalmente.
Compreende-se assim que dos mencionados controlar suas atividades, fazerem
análises, dentre os outros métodos utilizados para controlar, de um modo geral tem-se que a
grande maioria dos entrevistados é controlada, havendo discordâncias em suas respostas, mas
63
tendo-se um percentual quando comparadas, favorável.
Gráfico 16 – Método de execução e controle.
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Segundo os resultados obtidos, pode-se observar na Questão 5 desse sub-bloco que a
maneira utilizada nos mercados estudados para controlar o conjunto de atividades executadas
50,00% desses não contam definitivamente com sistemas automatizados sendo indiferentes
quando questionados, assim como também discordando totalmente 33,33% dela, ou seja,
compreende-se que a forma utilizada para controlar o ciclo de atividades, é por meio de
anotações escritas.
Por outro lado, 16,67% afirmando utilizar ferramentas de controle, como: seleconta e
computadores.
Na Questão 6, para averiguar o desenvolvimento das atividades e consequentemente
esse controle, a maioria dos empresários observa como estão sendo desenvolvidas as
atividades, comparando com o que haviam planejado tendo-se assim: 50,00% concordando
64
plenamente, que executam essa tarefa, 33,33% não tendo tanta predominância e os demais
33,33%, discordam em partes da pergunta, ou seja, realizando-a de acordo com o momento e
atividade.
Por meio dos padrões e métodos estabelecidos, procura-se evitar que atividades
simples sejam frequentemente controlas. Na Questão 7, 66,67% dizem estabelecê-las, ou seja,
se tem uma sequência programada de como deseja-se que as atividades sejam realizadas,
antes mesmo delas serem aplicadas, enquanto 16,67% determinando ambas, em partes e o
restante 16,67% sendo indiferentes.
Podendo-se compreender que para essa indiferença há duas possibilidades: são
estabelecidos padrões e normas e os entrevistados não querendo revelá-las, como também
pode não exigir um controle quanto à forma de execução das tarefas.
Dessa forma, verifica-se discordância entre as funções que eles desenvolvem, quando
se compara essa questão com a anterior, verificando-se que a indiferença apresentada é a
dificuldade de eles desenvolverem formalmente o método de controle, os quais
implicitamente são desenvolvidos.
Como afirma DuBrin (2001, p. 234), “O controle ajuda a medir como o planejamento,
a organização e a liderança estão sendo desempenhadas [...] medindo também a eficácia do
sistema de controle”
Por meio da aplicação dos métodos, os quais não foram observados por todos os
empresários, entretanto, utilizando-os, como mostra na Questão 8 através da diversificação
dos produtos estocados desenvolvem essa ferramenta a qual favoravelmente todos evitam ter
muita quantidade do mesmo produto em estocado. Como exposto, 83,33% dos empresários
ressaltando realizar, enquanto os demais 16,67% em partes diversificando-o.
Conclui-se assim que através da aplicação de tais métodos identificam-se as falhas,
mensura-se o desempenho, analisam-se os padrões, se estão e acordo ou não, enfim, coordena
as atividades, para que caso seja necessário haja a ação corretiva. Feerman e Stoner (1985): “o
controle gerencial é um esforço sistemático de ajustar padrões de desempenho com objetivos
de planejamento, projeta sistemas de feedback de informações comparar o desempenho
presente com estes padrões pré-estabelecidos[...]”
65
Gráfico 17 - Interligação entre as funções administrativa.
Fonte – Pesquisa de campo, 2011.
Observa-se na Questão 9 do gráfico acima que nas empresas estudadas 66,67% dos
entrevistados desenvolvem suas atividades interligando-as, facilitando na obtenção de
resultados que em conjunto tornam-se mais transparentes, Neste sentido, apenas 33,33%
concordam em partes que as tarefas estão integradas, considerando haver algumas delas
executadas isoladamente.
Entretanto, estando elas em desenvolvimento circular, a partir do momento que se
planeja inicia-se o controle e consequentemente as demais atividades. Segundo Maximiano,
(2004, P. 367), “A informação produzida pelo processo de controle permite tomar decisões
sobre novos objetivos e novos padrões de controle. Assim o controle complementa o
planejamento, e o inverso também ocorre”.
Dessa forma, constatou-se que a maioria dos microempreendedores 83,33% utiliza tal
método para administrar suas atividades, como está exposto na Questão 10, sendo assim
benéfico tanto para eles como também para a empresa, minimizar riscos desnecessários,
desperdícios de tempos, dentre outros, além de ser uma maneira de dinamizar as ações e se ter
maiores subsídios do que deve ser desenvolvido para assim atingir o objetivo organizacional
com eficácia.
66
O restante dos entrevistados 16,67%%, concordando em parte desse quesito, não as
utilizam com tanta eficácia apresentando ausência de informações que favorecem haver tal
interligação.
Entretanto, pode-se considerar esse percentual os que no Gráfico 5, do planejamento
não desenvolvem com tanta presteza essa função, sendo assim consequentemente não
desenvolvendo as demais. Nesse sentido, o clico funcional mal empregado compromete o
andamento de todas as atividades e seu resultado.
Para tanto, “A comunicação é a chave para a coordenação eficaz. [...] depende
diretamente da aquisição, da transmissão e do processamento de informações. Quanto maior a
incerteza com relação às tarefas a serem coordenadas, maior a necessidade de informação.”
(FEERMAN; STONER, 1985, p. 238).
Através das informações, podem-se sistematizar com mais precisão as funções
administrativas interligando-as, realizando assim uma sequência contínua de atividades que
favorecem estabelecer novos objetivos por meio dos resultados do controle, iniciando o ciclo
novamente.
67
5, CONSIDERAÇÕES E SUGESTÃO
Através da pesquisa realizada com os empresários de varejo do Distrito de Serra do
vento, Belo Jardim – PE. Buscou-se analisar como são empregadas às funções administrativas
nas empresas familiares. Para isso foi elaborado um questionário estruturado aos seis
respondentes, verificando desta forma seu grau de instrução para o estabelecimento das
atividades a serem desenvolvidas, fazendo uma correlação entre a teoria preestabelecida e a
prática.
Atestou-se que vários aspectos que em conjunto mostram a ausência de
profissionalismo, quanto ao modo como esses empresários encaram e enfrentam as decisões a
serem tomadas dentro das suas empresas. Foi observado que nem sempre elas são tomadas de
forma sensatas, ou seja, muitas delas vão de acordo ao modo empírico, intuitivo e
circunstancial.
Os dados mostram a discordância entre as resposta quando questionados a respeito do
planejamento e controle das atividades, os mesmo não têm percepção entre a conectividade
que elas têm, nem tão pouco da sua extrema importância para se ter: eficiência, eficácia e
estabilidade nos negócios.
Entretanto vale-se salientar que uma das causas de tal acontecimento é a falta de
instrução técnica, para se administrar com eficácia e senso crítico, por muitas vezes serem
administradores por patriarcas sem formação. A princípio surgindo com o objetivo de garantir
apenas a sobrevivência da família (Bernhoeft, Bernhoeft , Passos e Teixeira, 2006), e por
terem anseio de crescimento dedicando-se excessivamente os negócios crescem, porém por
não desenvolverem um planejamento sistemático, necessitando da empregabilidade de
objetivos consistente muitas delas enfrentam dificuldades financeiras que são resupridas
através das outras fontes de renda dos mesmos.
Baseado nessas colocações pode-se então concluir que os objetivos propostos por esse
trabalho foram atingidos, pois, as respostas obtidas contemplaram satisfatoriamente os anseios
e desejos expressos através desses objetivos, o que pôde ser notado no desenvolvimento do
capítulo anterior, onde:

Faltam planejamentos formais, para médio e longo prazo;

Sistemas de controle para monitorar o fluxo das mercadorias e evitar que elas
faltem, assim como também espaços físicos adequados, para se organizar os
recursos financeiros e
minimizar tempo;
matérias de acordo com suas especificações para
68

Líderes maleáveis com seus subordinados, deixando-os a vontade para
mencionar melhorias para a empresa, por esses estarem em contato direto com
as atividades que são executadas;

Controles mais assíduos, com padrões claros expressos para facilitar seu
cumprimento e auxiliar na formulação de novos planos e a interligação da
execução com as demais funções.
Conclui-se então, que o baixo grau de profissionalismo dos empresários é um fator
decisivo para que as microempresas possam prosperar para as próximas gerações e não
tenham ciclos de vidas curtos, tendo mais transparência, ambientes mais formais sem tanto
sentimentalismo e analises antes de tomarem as decisões, verificando as consequências delas,
a fim de que se alcance o objetivo estabelecido.
De esta forma o profissional em administração possibilita outras visões, de acordo
com sua formação técnica e conhecimento formal na área. Assim sugere-se que para dar
continuidade a esse trabalho seja elaborado um planejamento para empresas familiares, de
modo a driblar a resistência dos empresários e se adaptarem com mais rapidez e segurança às
mudanças tecnológicas.
69
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70
APÊNDICE A
Caro empresário, a pesquisa a seguir faz parte do Trabalho de Conclusão de Curso
de: Wédja Michelly Silva de Souza, para a obtenção do grau de Bacharel em Administração,
pela Faculdade do Vale do Ipojuca (FAVIP).
O objetivo deste consiste em: identificar o grau de profissionalização dos empresários
de varejo (alimentos) desse distrito. As informações fornecidas serão mantidas em sigilo.
Muito Obrigada!
BLOCO I – PERFIL DO EMPREENDEDOR
1 - Qual seu sexo?
1.Masculino ( )
2. Feminino ( )
2 – Idade
______anos
3 - Estado civil?
1. ( ) Solteiro
2.( ) Casado
4 – Você tem filho (a) (s)?
1( ) Não
2. ( ) Apenas 1
3. ( ) 2 a 5 filhos
4. ( ) Mais de 5 filhos
5 - Grau de escolaridade?
1. ( ) Não frequentei a escola
2. ( ) Fundamental completo
3. ( ) Fundamental Incompleto
4. ( ) Ensino médio Completo
5. ( )Ensino Médio Incompleto
6. ( ) Superior incompleto
3.( ) Viúvo
4.( ) Divorciado
70
6 - Já trabalhou em outra (s) empresa(s)?
1. ( ) Não
3. ( ) Entre 2 a 3 anos
2. ( ) Menos de 1 ano
4. ( )Entre 3 a 5 anos
5. ( ) Em mais de uma empresa
7 – Há quantos anos possui a empresa?
1. ( ) Menos de 1 ano
3 .( ) Mais de 3 e menos de 6 anos
2 .( ) Entre 1 e 3 anos
4 . ( ) Entre 6 a 9 anos
5 – ( ) 9 anos ou mais
8 – É o seu primeiro empreendimento?
1. ( ) Sim
2. ( ) Não
Se responder não, qual o outro? _____________________________________________
9 – Abrir seu próprio negócio decorreu de:
1. ( ) Vontade de ter independência financeira
2. ( ) Oportunidade vasta no mercado
3. ( ) Influencia familiar
4. ( ) Falta de emprego
10 – O investimento inicial para sua empresa foi adquirido através de?
1.( ) Empréstimo.
2. ( ) Poupança
3. ( ) Ajuda dos familiares
4. ( ) Sociedade
11 – Possui filial?
1. ( ) Sim
2. ( ) Não
12 – Além da empresa, você tem outra fonte de renda?
1. ( ) Sim
2. ( ) Não
Em caso afirmativo, qual a outra? ___________________________________________
13 – Há algum familiar trabalhando na empresa?
1.( ) Sim
2. ( ) Não
70
BLOCO II – EMPRESÁRIO E AS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
PLANEJAR
Responda as questões abaixo, utilizando a seguinte regra:
1. Sou indiferente
2. Discordo totalmente
3. Discordo em parte
4. Concordo em parte
5. Concordo plenamente
PERGUNTAS
RESPOSTAS
1. Estabeleço metas e planejo como alcança- 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
las semestralmente.
2. Não tenho preocupação com o amanhã, 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
deixo as coisas acontecerem para depois
tomar as decisões.
3. Quando as mercadorias estão acabando é 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
que compro mais.
4. Adquiro a quantidade de produtos de acordo 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
com a procura
5. Quando as vendas estão baixas, retiro 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
dinheiro de outros compromissos para
cobrir as contas.
6. Não faço um levantamento dos itens que 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
estão obsoletos.
7. As atividades que serão desenvolvidas, não 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
precisam
estar
escritas,
apenas
memorizadas.
8. Quando observo que tem produtos novos os 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
adquiro também.
9. Antes que as mercadorias cheguem planejo 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
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onde elas serão alocadas
10. Elaboro planos para que o fluxo de caixa 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
não fique no vermelho.
11. As decisões tomadas são de acordo com o 1. ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
momento.
ORGANIZAR
1 – As mercadorias são organizadas em prateleiras divididas por suas especificações?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
2 – Há espaços reservados para aquisição e armazenagem dos itens adquiridos?
( ) Sim
( ) Não
3 – As mercadorias que primeiro entram no estoque são as primeiras a saírem?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
4 – São atribuídas a cada funcionário as atividades que os mesmos devem executar?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
5 – As contas a pagar e a receber são organizadas em um sistema?
( ) Sim
( ) Não
6- O ambiente da empresa é adequado para comportar todos os produtos?
( ) Sim
( ) Não
7 - As condições físicas de trabalho da empresa são satisfatórias (ruído, temperatura, higiene,
mobiliário, etc.)?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
70
LIDERAR
1 – Para que as tarefas sejam realizadas, você como líder é?
1. ( ) Autocrático – é dominador e toma as decisões sem ajuda do grupo
2. ( ) Liberal – não impõe regras
3. ( ) Democrático – proporciona a colaboração dos funcionários nas decisões
2 - Quando as atividades não são cumpridas você é?
1. ( ) Compreensivo 2. ( ) Agressivo
3. ( ) Liberal
4.
( ) Não tenho opinião
3 – Você como líder proporciona a participação dos funcionários nas tomadas de decisões?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
4 – Qual a forma mais utilizada que você utiliza para que as tarefas aconteçam do seu jeito?
( ) Impõe
( ) amigável
( ) criativo
( ) controlador
( ) Não tenho opinião
5 – Você acha que tem habilidades para influenciar as pessoas?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
6 – Qual das características de líder você considera que tem?
( ) Responsabilidade ( ) Rigor ( ) Motivação ( ) Criatividade ( ) Solidariedade
7 – Você acha que seus subordinados lhe admiram pela sua forma de agir?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
8– A relação interpessoal entre empresário e funcionário é?
( ) Profissional ( ) Amigável ( ) Colaborativa ( ) Condicional ( ) Não tenho opinião
9 - As atribuições são questionadas pelos subordinados?
( ) Sempre
( ) Quase sempre
( ) Raramente
( ) Nunca
( ) Não tenho opinião
70
EXECUTAR/ CONTROLAR
Com base na regra abaixo, responda:
 Sou indiferente
 Discordo totalmente
 Discordo em parte
 Concordo em parte
 Concordo em plenamente
Perguntas
Respostas
1 – Todas as tarefas são desenvolvidas, sem a 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
necessidade de serem controladas.
2 – Quando as mercadorias estão acabando é que 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
são repostas nas prateleiras.
3 – Faço analises dos itens que estão perto de se 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
vencerem.
4 - Desperdícios de tempo e alimentos são evitados 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
pelo controle executado.
5 – As mercadorias são controladas através de um 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
sistema automatizado.
6 – Sempre observo como estão sendo realizadas as 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
atividades e comparo com o que havia estabelecido.
7 – Estabeleço padrões e normas para a execução e 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
controle das tarefas.
8 – Evito manter em estoque muita quantidade do 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
mesmo produto.
9 – Todas as atividades estão interligadas, desde o 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
planejamento até sua execução.
10 – Com base nas informações fornecidas através 1, ( ) 2. ( ) 3. ( ) 4. ( ) 5. ( )
do controle das tarefas são estabelecidos novos
objetivos.