UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O CLIMA ORGANIZACIONAL
NO BANCO DO TESOURO:
AS FONTES DA SATISFAÇÃO
E INSATISFAÇÃO NO TRABALHO
VÂNGELA MARIA MARTINS AZEVEDO
ORIENTADORA: MARY SUE
Rio de Janeiro
Janeiro / 2004
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PRÓ-REITORIA DE PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO
DIRETORIA DE PROJETOS ESPECIAIS
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O CLIMA ORGANIZACIONAL
NO BANCO DO TESOURO:
AS FONTES DA SATISFAÇÃO
E INSATISFAÇÃO NO TRABALHO
Trabalho apresentado como requisito formal
para obtenção do grau de Especialista
em Gestão de Recursos Humanos
Rio de Janeiro
Janeiro / 2004
3
AGRADECIMENTOS
A Deus, Senhor nosso,
Alfa e Ômega, princípio e fim de tudo.
A todas as pessoas que contribuíram
para que este trabalho fosse possível,
em particular: a Professora Orientadora, Mary Sue
e aos colegas do curso e demais amigos.
4
DEDICATÓRIA
Aos meus pais:
João Evangelista Azevedo. In memoriam
Maria Martins Azevedo
Meu irmão:
Vânio Martins Azevedo
Meu sobrinho:
Vanderson da Silva Martins Azevedo
5
SUMÁRIO
RESUMO
7
INTRODUÇÃO
10
CAPÍTULO I
11
As organizações como empreendimentos humanos
CAPÍTULO II
29
1. O Banco e sua Missão
2. Estrutura organizacional
CAPÍTULO III
31
Pesquisa mediante Questionário
CAPÍTULO IV
Analisando uma pesquisa
45
6
CONCLUSÃO
51
BIBLIOGRAFIA
55
ATIVIDADES CULTURAIS
58
7
RESUMO
Raras são as empresas que se dão conta dos riscos acarretados pela
vulnerabilidade dos seus ativos humanos. A razão disso é que os sistemas
contábeis não captam os ganhos ou prejuízos decorrentes do maior ou
menor grau de satisfação das pessoas no trabalho. Os recursos humanos
são os recursos fundamentais de qualquer empresa (GIL, 1994; PALADINO,
1995), sejam empresas industriais, comerciais, prestadoras de serviço, do
setor público o privado.
Sejam elas grandes companhias ou pequenas
empresas. Mas, principalmente, sejam elas prestadores de serviços, porque
sãs nestas onde os recursos humanos devem receber maior importância
(GIANESI e CORRÊIA, 1994).
A maior atenção aos ativos humanos em empresas prestadoras de
serviços justifica-se, pois:
1. as atividades de serviços são geralmente intensivas em
recursos humanos, os quais constituem a parte fundamental
responsável pelo seu sucesso;
2. o comportamento dos funcionários é parte integrante do
processo do serviço, influenciando fortemente a maneira
pela qual os consumidores percebem a qualidade do serviço
prestado;
3. em virtude da simultaneidade entre produção e consumo
dos serviços e conseqüente inexistência de estoque,
qualquer interrupção no serviço causada pela mão-de-obra
(greve, paralisações) gera um problema imediato, afetando a
satisfação do consumidor;
4. ainda em virtude da simultaneidade entre a produção e
consumo dos serviços, principalmente no atendimento ao
8
cliente do ramo bancário, este sente imediatamente o
tratamento que recebe do atendente;
5. o comportamentos de funcionários e consumidores varia
consideravelmente,
tornando
difícil
a
padronização
e
manutenção da consistência do serviço;
6. a insatisfação do quadro funcional afeta diretamente a
produtividade, prejudicando imediatamente o resultado.
Por serem mais expressivas em número e, no conjunto, as maiores
fornecedoras de bens e serviços para a sociedade, nas empresas
prestadoras de serviços do setor público, e aí incluem-se os bancos
públicos, essas características revestem-se ainda mais de importância
(TEIXEIRA e SANTANA, 1994). A vida, a saúde, a educação, o transporte,
o trabalho, etc. dos cidadãos e das empresas, estão direta ou indiretamente
subordinados à qualidade, agilidade e localização desses serviços. Por isso,
têm como característica principal uma relação de responsabilidade direta
com a sociedade, necessitando continuamente redefinir a sua missão tendo
em vista as mudanças que ocorrem na sociedade, visando, sobretudo,
manter uma sinergia para com sua clientela. Embora muitas empresas já
estejam conscientes que os obstáculos enfrentados na implantação de
melhorias relacionam-se mais à ausência de treinamento dos funcionários,
clima motivacional desfavorável ao ambiente de trabalho do que à
impossibilidade de obtenção de novas tecnologias, pouco de concreto é feito
em relação a essa questão.
Conhecer os fatores que provocam satisfação e insatisfação nos
funcionários em uma empresa, a partir do estudo in loco, torna-se uma das
vias
que
possibilita
criar
situações
motivadoras
em
atividades
e
departamentos, corrigir distorções, avaliar atitudes gerenciais, planejar
tarefas, planejar treinamentos.
Baseando-se na importância de trabalhar-se num ambiente onde o
clima organizacional favoreça o desempenho nas empresas de serviços e na
9
questão da motivação como pressuposto para alcançar os resultados
positivos, conhecendo os fatores que provocam satisfação e insatisfação no
trabalho, desenvolveu-se o presente estudo a partir da seguinte questão
ampla de pesquisa: quais os fatores que provocam satisfação e insatisfação
no trabalho nos funcionários do Banco do Tesouro.
O trabalho foi realizado através de uma pesquisa junto aos
funcionários do Banco do Tesouro, abrangendo a Matriz e suas Filiais.
Foram enviados questionários para todos os funcionários. O questionário
teve 54 perguntas objetivas divididas em quatro grupos visando obter:
-
a opinião do empregado sobre o ambiente de
trabalho;
-
a opinião do empregado sobre a remuneração;
-
a opinião do empregado sobre a chefia imediata e sua
relação com a mesma;
-
dados gerais do empregado e seu perfil sócioeconômico.
Os resultados do presente trabalho podem subsidiar os gestores das
agências e até mesmo pelos responsáveis dos diversos processos ou
setores do Banco, a saber:
-
Política de Recursos Humanos;
-
Processos e métodos de trabalho;
-
Engenharia;
-
Sistemas e Informática;
-
Comissões Internas de prevenção de acidentes.
10
INTRODUÇÃO
Assim como o clima de uma região influencia o seu desenvolvimento,
o clima de uma empresa influencia o seu crescimento. Quando falamos no
clima organizacional, estamos nos referindo à motivação dos funcionários, o
grau de confiança entre si, a confiança que depositam na chefia imediata, a
confiança que depositam na empresa na qual trabalham, nos sonhos e
medos dos trabalhadores.
Quando falamos em clima organizacional
estamos nos referindo ao ambiente físico no qual os trabalhadores atuam,
dentre outros índices.
Indica como solucionar os problemas de clima
organizacional, permitindo um ambiente de trabalho mais agradável, positivo
e produtivo.
O estudo do clima organizacional nos remete às condições
psicossociais do corpo funcional, sua relação com o ambiente interno, com a
chefia e, porque não dizer, a sua relação com as máquinas e equipamentos.
Os resultados da empresa estão intimamente ligados ao ambiente
que é construído no interior da empresa e das condições externas que
interferem diretamente na produtividade do grupo. Desta forma, nenhuma
empresa pode sobreviver se não souber tratar adequadamente o clima
organizacional.
11
CAPÍTULO I
1. As organizações como empreendimentos humanos
Pode-se descrever as organizações como “unidades ou entidades
sociais, intencionalmente construídas e reconstruídas, nas quais as pessoas
interagem entre si para alcançar objetivos específicos” (ETZIONI, 1989).
Pode-se
caracterizá-las,
então,
como
empreendimentos
humanos
(CHIAVENATO, 1983, P74), dos quais as empresas são exemplos.
É nesse sentido que se diz que as empresas, para funcionarem,
requerem um conjunto de recursos. O ser humano é um desses recursos. E
é um recurso com características bastante exclusivas - possui capacidade
de pensar, imaginar, julgar e decidir (PALADINI, 1990, P100).
Como resultado da combinação de recursos humanos e de outros
recursos, as empresas geram resultados diferentes, de acordo com o seu
ramo de atividade (CHIAVENATO, 1995, P5):
-
empresas industriais:
são as que produzem bens de
consumo ou bens de produção mediante a transformação de
matérias-primas em mercadorias ou produtos acabados;
-
empresas comerciais: são as que vendem mercadorias ou
produtos acabados diretamente ao consumidor (comércio
varejista) ou aquelas que compram do produtor para vender ao
varejista (comércio atacadista);
-
empresas de prestação de serviços: são as que oferecem
trabalhos especializados como transporte, educação, saúde,
comunicação, informação/conhecimento, lazer, serviços de
manutenção,
etc.
Essas
empresas
não
produzem
mercadorias, mas atividades profissionalizadas. São exemplos
de empresas prestadoras de serviços (CHIAVENATO, 1995,
12
P7): bancos e financeiras; escolas e universidades, unidades
de informação (bibliotecas, arquivos, etc.); instrutores; hospitais
e clínicas médicas; médicos, dentistas, psicólogos; advocacia e
consultoria em geral; mecânicos, eletricistas e encanadores;
agência de propaganda; comunicações, rádio e televisão;
transporte urbano e interurbano, rodoviário, aéreo, marítimo,
ferroviário; contabilistas, etc.
Em qualquer ramo de atividade, as pessoas formam o subsistema
social, enquanto o subsistema técnico inclui o fluxo de trabalho, as tarefas a
serem executadas e a tecnologia existente, as máquinas, os equipamentos,
as instalações, as técnicas de produção e a estrutura organizacional. Os
resultados dos negócios são influenciados, em grande parte, mais por
fatores sociais (interação, suporte, supervisão, etc.) do que por fatores
técnicos (equipamentos, materiais, etc.) e a produtividade e a qualidade
global da empresa está relacionada à análise acurada do sistema de
necessidades e requisitos sociais e técnicos (HANNA, 1988, P93).
Nesse sentido, sendo as pessoas com suas respectivas necessidades
os recursos que mais influenciam os resultados da empresa, presume-se
que a administração desses recursos deva ser prioritária quando comparada
aos recursos técnicos, permitindo atingir os objetivos empresariais.
A Administração de empresas surge, então, como a ciência capaz de
ajustar os recursos humanos e técnicos numa combinação adequada.
1.1
histórico
Administração e Recursos Humanos: breve
13
Os recursos humanos têm sido amplamente estudados no âmbito da
Teoria Geral da Administração.
A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores nos
meados de 1900, representa a primeira tentativa de criar uma Ciência da
Administração para as organizações.
Iniciou-se com uma experiência
concreta no trabalho de operários, com ênfase nas tarefas e no conceito de
homem econômico, ignorando que o trabalhador é um ser humano e social.
Além disso, para a Administração Científica, a única fonte de motivação do
trabalhador é o salário (Meigniez citado por CHIAVENATO, 1983, P22).
Enquanto desenvolvia-se a Administração Científica nos Estados
Unidos, na França, Fayol desenvolvia a chamada Teoria Clássica da
Administração, caracterizando-se pela ênfase na estrutura organizacional.
Na verdade, ambas as teorias tinham por preocupação a busca da
eficiência das organizações.
Movida pela necessidade de se corrigir a forte tendência à
desumanização no trabalho surgida com a aplicação de métodos rigorosos,
científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deviam se submeter, surge
a Teoria das Relações Humanas.
Essa verdadeira revolução na
Administração ocorreu no início da II Guerra Mundial, ressaltando o caráter
democrático da Administração.
Surge uma nova concepção sobre a
natureza do homem, o homem social. Sob essa concepção, considera-se
que os trabalhadores são criaturas sociais complexas, com sentimentos,
desejos e temores; as pessoas são motivadas por certas necessidades e
alcançam suas satisfações através dos grupos com os quais interagem, a
supervisão e liderança influencia o comportamentos das pessoas e, as
normas
do
grupo
funcionam
como
mecanismos
comportamento dos membros (CHIAVENATO, 1983, P117).
reguladores
do
14
Dentro dessa percepção, poderia-se definir Administração como
“trabalhar com e por meio de pessoas e grupos para alcançar objetivos
organizacionais” (HERSEY e BLANCHARD, 1986, P4), sendo que planejar,
organizar, controlar e proporcionar motivação aos recursos humanos se
configurariam como as funções básicas da Administração.
Planejar significa estabelecer metas e objetivos para o alcance de
uma situação desejada, de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor
concentração dos esforços e recursos da empresa (OLIVEIRA, 1993, P24).
A organização envolve a alocação dos recursos da empresa, de maneira a
otimizar a consecução das metas.
O controle, por sua vez, envolve a
retroalimentação dos resultados e o acompanhamento destes, de modo a
permitir comparações com o que foi planejado, permitindo ajustes
necessários.
Um papel muito importante caba à motivação, pois trata-se de um
fator fundamental para a melhoria do nível de desempenho dos empregados,
que, por conseqüência, influenciará o alcance dos objetivos da empresa. A
motivação é uma função extremadamente importante para a Administração
(HERSEY e BLANCHARD, 1986, P5).
Para Paladini (1990, P100), “quando maximiza suas vantagens, o
elemento humano torna-se o mais produtivo, útil, versátil e rico dos recursos.
Quando se reduz à força meramente física, exibe desvantagem em relação a
outros recursos”.
Isso mostra que é necessário otimizar a utilização do
recurso humano, sempre tendo em vista suas especificidades.
David e
Newstrom (1992, P11) complementam afirmando que a motivação é
essencial ao funcionamento organizacional, pois não importa quanta
tecnologia e equipamentos uma organização tenha:
“essas coisas não
podem ser colocadas em uso a menos que sejam liberadas e guiadas por
pessoas que estejam motivadas”. É nesse contexto que surge a noção de
motivação.
15
1.2 Motivação dos Recursos Humanos
Bergamini (1993, P38) define motivação como uma “força propulsora”
que leva o indivíduo a satisfazer suas necessidades e desejos. A motivação
no trabalho leva os recursos humanos, além de buscarem satisfações
pessoais, a realizarem os objetivos da organização. Motivação é, assim,
uma “energia interna”, algo que vem de dentro do indivíduo, fazendo com
que este se coloque em ação (PALADINI, 1990, P101).
Segundo Hersey e Blanchard (1986, P18), “a motivação das pessoas
depende da intensidade dos seus motivos”. Os motivos podem ser definidos
como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos
para objetivos, ou seja, são os porquês do comportamento das pessoas.
Por isso, ao pretender influenciar o comportamento de uma pessoa, precisase primeiro conhecer os motivos ou necessidades que são mais importantes
para ela naquele momento.
H. Pieron, citado por Dejours (1994, P35) define motivação como
“fator psicológico que predispõe o indivíduo, animal ou humano, a realizar
certas ações ou a tender a certos fins”. O conceito de motivação não é
admitido por todas as teorias em psicologia. Para alguns autores, existe
diferença entre comportamento habitual dos indivíduos e o diretivo (este sim,
oriundo de um “motivo”).
Abraham Maslow procurou explicar a intensidade de certas
necessidades, a qual denominou de hierarquia das necessidades humanas
(Maslow citado por HERSEY e BLANCHARD, 1986):
•
Fisiológicas
•
Força da Segurança
•
Necessidade Social
16
•
Estima
•
Auto-realização
As necessidades fisiológicas aparecem em primeiro lugar, pois são
necessidades básicas para a própria subsistência, ou seja, alimentos, roupa,
moradia. A partir do momento que essas necessidades estão satisfeitas,
outras necessidades surgem e mais outras, segundo uma escala
hierárquica. Uma vez atendidas as necessidades fisiológicas, predomina a
necessidade de segurança, ou seja, estar livre de perigo físico e da privação
das necessidades fisiológicas básicas.
A seguir, predomina a necessidade social ou de participação, pois as
pessoas são seres sociais e sentem necessidade de pertencerem a vários
grupos e de serem aceitas por estes, buscando conseguir relações com os
outros. Após satisfeita a necessidade de participar, desejam ser mais que
um simples membro do grupo, têm necessidade de estima tanto de autoestima como de reconhecimento por parte dos outros.
Estando
adequadamente satisfeita a necessidade de estima, começa a predominar a
necessidade de autorealização, ou seja, a necessidade de maximizar seu
próprio potencial ou o desejo de tornarem-se aquilo de que são capazes.
Dessa forma, o conhecimento da natureza humana passa a ter valor
para empresas e indivíduos (Herzberg citado por HERSEY e BLANCHARD ,
P72).
Hampton (1973, P49) acrescenta que “a distinção entre os fatores
responsáveis pela motivação dos recursos humanos, e os que servem
somente para evitar a insatisfação, forma a base dos novos conceitos na
motivação e suas implicações para a empresa”.
Daí o surgimento da Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg.
17
1.3 A Teoria de Herzberg
Herzberg (1973, P53) formulou uma teoria com aplicação específica
para as atitudes no trabalho que podem ter relação com certos aspectos do
potencial humano no trabalho.
A teoria de higiene como motivação das atitudes no trabalho iniciou
com um profundo estudo de entrevistas com mais de 200 engenheiros e
contadores representando a indústria de Pittsburgh (Estados Unidos).
Herzberg (1975) formulou uma hipótese na qual os fatores que
influíam na produção de satisfação profissional eram desligados e distintos
dos fatores que levavam à insatisfação profissional. Os estudos realizados
por Herzberg levaram-no a considerar que os dois sentimentos, quer sejam
satisfação e insatisfação, não eram contraditórios entre si. Para o autor, “o
oposto de satisfação no trabalho não é insatisfação, mas sim nenhuma
satisfação no trabalho; e da mesma forma, o oposto de insatisfação no
trabalho não é a satisfação, mas sim nenhuma insatisfação no trabalho”
(HERZBERG, 1975, P7).
Segundo essa teoria, as pessoas têm duas categorias diferentes de
necessidades, essencialmente independentes entre si e que influenciam os
trabalho de maneira diferente.
manutenção
e
os
motivadores
São eles os fatores de higiene ou
(HERZBERG,
1975;
HERSEY
e
BLANCHARD, 1986, P8).
Os fatores motivadores, relativos ao trabalho em si (fatores
intrínsecos ao trabalho), são mais eficazes, motivando as pessoas para um
desempenho superior. São eles (Herzberg citado por NADAMURA, 1994,
P63):
reconhecimento:
necessidade
do
indivíduo
de
ser
reconhecido pelo seu trabalho por alguém como: o
18
supervisor, o administrador de forma impessoal, o cliente, o
colega e até pelo público em geral;
realização: fracasso e ausência de realização relacionada
em fazer um trabalho completo e solucionar problemas;
possibilidade de crescimento: capacidade de superar a
própria habilidade individual, capacidade de aprender novas
técnicas e adquirir novas perspectivas profissionais;
progresso: mudança pessoal e profissional na organização
com vistas `questão de status;
responsabilidade: relacionada com o próprio trabalho, com
o trabalho de outras pessoas e aquisição de novas
responsabilidades;
trabalho em si: situações como variação da rotina,
criatividade, oportunidade de carreira.
Os fatores de higiene descrevem o ambiente das pessoas (fatores
extrínsecos ao trabalho) e têm função primária de prevenir a insatisfação no
trabalho.
Herzberg também chamou-os de fatores de manutenção, pois
nunca estão completamente satisfeitos, ou seja, precisam ser mantidos
continuamente.
Os fatores de higiene incluem (Herzberg citado por
NAKAMURA, 1994, P63):
supervisão técnica: competência e incompetência, senso
de justiça e injustiça, boa vontade e má vontade em delegar
responsabilidade e ensinar os subordinados.
Também
observou-se o superior que freqüentemente chamava a
atenção e criticava os subordinados, e de forma oposta,
aquele mais condescendente na maneira de conduzir sua
função;
relações interpessoais: foram divididas em três categorias:
superior, subordinado e pares;
condições de trabalho: foram relacionados os aspectos
físicos do ambiente de trabalho como adequação e
19
inadequação de ventilação, iluminação, equipamentos,
espaço;
salários: aumento ou descumprimento de expectativas do
aumento salarial;
política e administração: desorganização da companhia no
que se refere à comunicação interna e políticas mal
conduzidas;
vida pessoal: questões familiares como problemas de
moradia, salário e outros tipos de problemas;
status: mudança de posição (cargo) dentro da companhia;
segurança: os indivíduos demonstraram preocupação com
questões
como
tempo
de
serviço,
estabilidade
e
instabilidade de emprego.
A hipótese proposta por Herzberg foi então estudada. Ao invés de
tentar medir o grau do sentimento, Herzberg focalizou o máximo de
experiências e comparou o apogeu negativo (insatisfação) com o positivo
(satisfação).
A hipótese proposta foi verificada.
Os fatores que levaram à
satisfação contribuem muito para a insatisfação profissional. Inversamente,
os insatisfatórios contribuem muito pouco para a satisfação profissional.
Para criar uma situação motivadora para as pessoas numa
determinada empresa, descobre-se quais são as necessidades de alta
intensidade, buscando-se satisfazê-las ou superá-las, obtendo-se, assim, a
satisfação das pessoas no trabalho (HERSEY e BLANCHARD, 1986, P8).
Assim sendo, numa visão humanística das organizações (PALADINI,
1994), pode-se afirmar que os objetivos básicos de uma empresa incluem
proporcionar uma vida condigna às pessoas que integram e usufruem as
ações empresariais, com disponibilidade plena de informações, formação e
qualificação adequadas às funções que irá exercer e procedimentos
20
motivacionais que atendam às suas expectativas - sem as quais as ações
das pessoas ficam prejudicadas, além da criação de ambientes de trabalho
adequados à ação humana, sem restrições, constrangimentos ou riscos à
integridade física ou psicológica de qualquer espécie. Deseja-se, para o
empregado, condições compatíveis com sua condição de elemento mais
relevante do processo e, simultaneamente, carente de um conjunto de ações
que possibilitem uma vida melhor para si e para sua família.
Para proporcionar tais condições, alcançando a motivação, necessitase conhecer o comportamento dos recursos humanos no trabalho.
1.4 Comportamento Humano nas Organizações
O comportamento organizacional é o estudo e aplicação do
conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações e
aplica-se amplamente ao comportamento das pessoas em todos os tipos de
organizações, tais como negócios, governo, escolas e organizações de
serviço (DAVIS e NEWSTROM, 1992, P5).
Chiavenato (1988, P43) nos ensina que o comportamento das
pessoas em uma organização depende de fatores internos (decorrentes das
características de personalidade, bem como capacidade de aprendizagem,
de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de
emoções, de valores, etc.) e externos (decorrentes das características
organizacionais, como sistemas de recompensa e punições, de fatores
sociais, de políticas, de coesão grupal existentes, etc.).
O mesmo autor relata que dentre os fatores externos que influenciam
o comportamento das pessoas, podem-se incluir: pressões do chefe,
influência de colegas de trabalho, mudanças tecnológicas, condições
ambientais (tanto físicas como sociais), etc.
21
Dentre os fatores internos, Chiavenato (1988, P44) cita que a
motivação é o principal fator que determina o comportamento humano.
Lopes (citado por NAKAMURA, 1994) menciona três razões
fundamentais que determinam o comportamento:
percepção:
maneira pela qual o indivíduo sente os
estímulos que são absorvidos seletivamente;
atitudes: relacionado com as opiniões e valores;
mecanismos de defesa: processo de comportamento
usado quando o feedback do comportamento original indica
expectativas não alcançadas.
Segundo Kanaane (1995, P59), “o comportamento está vinculado de
certa maneira às normas e valores socialmente disseminados em dado
contexto: o indivíduo reage a determinadas situações, mas suas ações são
também influenciadas pelas circunstâncias presentes”. Ainda, segundo o
autor, “é preciso considerar a existência de diferentes concepções do termo
comportamento” (KANAANE, 1995, P87):
comportamento individual:
retrata as reações inerentes
ao indivíduo e sua conduta no contexto organizacional;
comportamento grupal: refere-se à gama de reações dos
indivíduos que compõem um grupo; as ações emergentes do
comportamento grupal retratam as múltiplas influências
decorrentes da dinâmica existente, incluindo as pessoas, a
interação,
o
sentimento,
as
atividades
(tarefas),
a
comunicação e os objetivos;
comportamento
organizacional:
refere-se
às
manifestações emergentes no contexto das organizações,
indicando os controles, o processo decisório e os esquemas
técnico-administrativos assumidos num dado momento
organizacional.
22
Por outro lado, afirma Schein (1982, P25), “em muitos casos a
percepção, os sentimentos e as atitudes das pessoas, refletidos nos
procedimentos informais, mostram uma forte lealdade à subunidade à qual
essas pessoas pertencem e são moldados pelo tipo de trabalho que a
subunidade executa”.
Para Kanaane (1995), a compreensão das concepções que os
indivíduos e grupos possuem sobre o trabalho desempenhado possibilita
entender as influências destas concepções no alcance da produtividade, e
por conseqüência, da qualidade empresarial.
As diferenças departamentais são, portanto, componentes ativos do
comportamento dos recursos humanos e, conseqüentemente, da motivação
destes no trabalho.
1.5 As diferenças internas nas organizações
O ambiente interno caracteriza-se por ser a parte humana e
incontrolável da empresa, que forma a organização capaz de transformar a
matéria-prima, ou informações, gerando serviços (FISCHMANN e ALMEIDA,
1991).
Configura-se, no ambiente interno, uma enorme quantidade de
relações entre as pessoas, formando a chamada rede de clientes e
fornecedores internos (RUMMLER e BRACHE, 1994, P21). Os clientes e
fornecedores internos são todas as partes que interagem nos processos
produtivos, ou mesmo nos processos de apoio ao processo principal da
organização.
As áreas vitais (RANGEL, 1994) ou processos empresariais críticos
são os processos dos quais a empresa depende para o seu sucesso. Para
Harrington (1993), “esses processos são tanto mais críticos quanto maiores
23
forem sua importância e sua oportunidade de aperfeiçoamento e, desta
forma, estes devem ser os primeiros a serem atacados”.
Segundo Rangel (1994),
a instabilidade dos processos vitais traz conseqüências
sérias e adversas às exigências dos clientes da empresa. A
seleção deles é uma fase importante para priorizar os
trabalhos de identificação dos clientes internos e os
benefícios para a empresa residem, entre outros, em estar
aplicando melhorias visando atender melhor os clientes de
um processo considerado vital para a empresa.
1.6 O homem na organização
Para poder compreender melhor o homem na organização é
necessário mergulhar nos conceitos novos de motivação e satisfação
(BERGAMINI e CODA, 1997) que nos ensina:
As tentativas de respostas para estas questões (motivação e
satisfação) deixam claro que a motivação humana para o
trabalho permanece ainda como um dos grandes desafios
dentro da realidade dentro das organizações, sejam elas
brasileiras ou não.
Apesar das inúmeras e complexas
teorias, a motivação, na prática, continua sendo enfocada
com simplicidade e muito maior atenção esse assunto
recebe quando se identifica que as pessoas estão
desmotivadas em seu trabalho.
1997, P94)
(BERGAMINI e CODA,
24
Os mesmos autores revelam que os efeitos da insatisfação no
trabalho ainda não têm sido suficientemente mapeados nas organizações
brasileiras.
... sabe-se que as prováveis conseqüências negativas estão
ligadas ao comprometimento da saúde física e mental dos
empregados,
stress,
desempenho
no
faltas,
trabalho,
baixa
inércia
produtividade
e
organizacional
e,
finalmente, dificuldade de implantação eficaz de programas
de melhoria de qualidade. (BERGAMINI e CODA, 1997,
P94)
Kanaane (1999) nos ensina que o estudo das atitudes corresponde à
compreensão da vida social do indivíduo e, por extensão, do trabalhador.
Ele diz que um conjunto de variáveis afetam as reações dos indivíduos, o
que atesta as predisposições para a ação, sendo também influenciada pelo
conjunto de crenças e valores sociais.
1.7 A relação homem-trabalho
Dejours (1994) analisa a carga psíquica do trabalho, diferenciando-a
de carga física, resultando algumas considerações:
o organismo do trabalhador não é um “motor humano” na
medida em que é permanentemente objeto de excitações,
não somente exógenas, mas também endógenas;
o trabalhador não chega ao seu local de trabalho como uma
máquina nova.
Ele possui uma história pessoal que se
caracteriza por uma certa qualidade de suas aspirações, de
seus desejos, de suas motivações, de suas necessidades
psicológicas, que integram sua história passada.
Isso
confere a cada indivíduo características únicas e pessoais.
25
O trabalhador, enfim, em razão de sua história dispõe de
vias de descarga preferenciais, que não são as mesmas,
para todos e que participam na formação daquilo que
denominamos estrutura da personalidade (DEJOURS, 1994,
P24).
1.8
O clima organizacional e suas interfaces com
motivação e satisfação no trabalho
Vejamos o que Bergamini e Coda (1997) nos ensinam a respeito do
assunto:
...é preciso separar satisfação e motivação no trabalho.
Motivação é uma energia direta ou intrínseca, ligada ao
significado e à natureza do próprio trabalho realizado.
Satisfação é uma energia indireta ou extrínseca, ligada a
aspectos como salário, benefícios, reconhecimento, chefia,
colegas e várias outras condições que precisam estar
atendidas - e isso fundamentalmente a partir da ótica do
empregado - no ambiente de trabalho. São esses aspectos
extrínsecos os elementos básicos formadores daquilo que é
chamado de clima organizacional e que nada mais é do que
o indicador do nível de satisfação (ou insatisfação)
experimentado pelos empregados no trabalho (BERGAMINI
e CODA, 1997, P98).
Clima origina-se do grego klima e significa tendência, inclinação.
Quando se examina a evolução da teoria administrativa é possível perceber
que, a partir de determinado estágio, as organizações começam a ser
comparadas a organismo vivos, fazendo um paralelo entre moléculas e
indivíduos, células e grupos, organismos complexos e organizações.
26
Sobre clima organizacional, Bergamini e Coda (1997) nos ensinam:
Clima organizacional reflete, então, uma tendência ou
inclinação a respeito de até que ponto as necessidades da
organização e das pessoas que dela fazem parte estariam
efetivamente sendo atendidas, sendo este aspecto um dos
indicadores da eficácia organizacional. A Pesquisa de Clima
Organizacional é o instrumento pelo qual é possível atender
mais de perto as necessidades da organização e do quadro
de funcionários à sua disposição, à medida em que
caracteriza tendência de satisfação ou de insatisfação,
tomando por base a consulta generalizada aos diferentes
colaboradores da empresa.
Caso surjam necessidades
críticas em termos de atendimento, um Programa de Ação
pode ser delineado para dar início às medidas que, neste
caso, apresentaria um cunho fortemente estratégico por
tentar considerar as variáveis comportamentais relevantes à
situação (BERGAMINI e CODA, 1997, P99).
Sobre a aplicabilidade e a importância da Pesquisa de Clima
Organizacional, Bergamini e Coda (1997) escrevem:
A Pesquisa de Clima Organizacional é um levantamento de
opiniões que caracterizam uma representação da realidade
organizacional consciente, uma vez que retrata o que as
pessoas acreditam estar acontecendo em determinado
momento na organização enfocada. O papel de pesquisas
dessa natureza é tornar claras as percepções dos
funcionários sobre temas e itens que, caso apresentem
distorções indesejáveis, afetam negativamente o nível de
satisfação dos funcionários na situação de trabalho. Assim,
a
essência
dos
subsídios
da
pesquisa
de
clima
organizacional é o mapeamento das percepções sobre o
27
ambiente interno da organização, como um ponto de partida
igualmente válido para a mudança e o desenvolvimento
organizacional. Configura, portanto, um diagnóstico sobre a
situação atual da empresa, por base as opiniões de seus
integrantes, quase um caráter clínico, ou seja, visando
levanta disfunções ou problemas que mereçam correção
(BERGAMINI e CODA, 1997, P99)
Os mesmos autores apresentam algumas sugestões e recomendam:
•
fornecer aos empregados as informações de que
precisam para desenvolver um bom trabalho;
•
garantir feedback constante;
•
envolver os empregados nas decisões que os afetam;
•
criar canais de comunicação de fácil utilização;
•
perguntar diretamente aos empregados o que a final
os motiva;
•
garantir reconhecimento ao bom trabalho realizado;
•
incentivar um a postura mais acessível das chefias
existentes;
•
criar oportunidades para que os empregados façam
também aquilo que consideram importante fazer;
•
prestar atenção às necessidades dos empregados.
A Pesquisa de Clima Organizacional caracteriza-se como um canal de
comunicação entre a direção e o corpo de empregados da organização.
Representa um modo constante de obter e de fornecer feedback, mantendo
o foco voltado para as necessidades dos empregados.
Orienta e
democratiza a participação dos funcionários no processo de gestão, uma vez
que as decisões passam a incluir também as tendências e os pontos de vista
dos empregados que foram manifestados através da pesquisa (BERGAMINI
e CODA, 1997, P97).
28
CAPÍTULO II
29
1. O Bando e sua Missão
Promover a melhoria contínua da qualidade de vida da sociedade,
intermediando recursos e negócios financeiros de qualquer natureza,
atuando prioritariamente no fomento ao desenvolvimento urbano e nos
segmentos de habitação, saneamento e infra-estrutura e na administração
de fundos, programas e serviços de caráter social, tendo como valores
fundamentais:
•
Direcionamento de ações para o atendimento das
expectativas da sociedade e dos clientes;
•
Busca permanente de excelência na qualidade de
serviços;
•
Equilíbrio financeiro em todos os negócios;
•
Conduta ética pautada exclusivamente nos valores da
sociedade;
•
Respeito e valorização do ser humano.
2. Estrutura organizacional
O Banco do Tesouro, empresa fictícia, de direito privado, com sede no
Rio de Janeiro e atuação em todo o território nacional.
Compõem a atual estrutura organizacional:
Matriz - Sede do comando da Empresa é responsável pela tomada de
decisões estratégicas.
Gerências de Filiais - Atuam, em nível regional, como uma extensão
dos processos desenvolvidos na Matriz.
30
Cada agência tem na sua estrutura os seguintes cargos: Gerente
Geral, Gerente, Assistente de Operações, Caixa Executivo e Escriturário.
CAPÍTULO III
31
Pesquisa mediante Questionário
Esta pesquisa está sendo realizada por Vângela Maria Martins
Azevedo, para o curso de Pós-Graduação em Gestão de Recursos
Humanos, sob a orientação da professora Mary Sue da Universidade
Cândido Mendes - Rio de Janeiro. A aplicação do questionário é feita em
todas as unidades vinculadas ao Banco e o universo pesquisado são todos
os empregados.
Instruções para preenchimento
•
Não coloque seu nome no formulário. Retire a etiqueta do seu nome
que está colada no envelope, para que não haja identificação de
quem respondeu o questionário.
•
Use toda sinceridade ao responder às perguntas.
•
Faça um X ao lado da resposta que você escolher.
•
Caso a pergunta não corresponda com a sua situação de trabalho,
deixe-a em branco.
•
Responda imediatamente as questões e coloque no malote, usando o
mesmo envelope.
•
Envie à Matriz do Banco, aos cuidados do Departamento de Recursos
Humanos.
AMBIENTE DE TRABALHO
1-
Você gosta do trabalho que faz?
32
2-
3-
4-
5-
6-
Sim
(
)
Não
(
)
Em parte
(
)
Você está satisfeito com a sua atual carga horária de trabalho?
Sim
(
)
Não
(
)
Em parte
(
)
Você se dá bem com seus colegas de trabalho?
Sim
(
)
Não
(
)
Em parte
(
)
Você se relaciona bem com seu superior imediato?
Sim
(
)
Não
(
)
Em parte
(
)
O local (instalações) onde você trabalha está confortável?
Sim
(
)
Não
(
)
Em parte
(
)
O material (máquinas e equipamentos) que você usa para executar
seu trabalho favorece seu bom desempenho?
33
7-
8-
9-
Sim
(
)
Não
(
)
Em parte
(
)
Você considera justa a distribuição do trabalho na sua agência?
Sim
(
)
Não
(
)
Em parte
(
)
Você se sente bem no seu ambiente de trabalho?
Sim
(
)
Não
(
)
Em parte
(
)
Você vai ao trabalho:
Porque precisa trabalhar e ganhar dinheiro
10 -
(
)
Porque se sente bem e é agradável ficar no trabalho (
)
Por ambos os motivos
)
(
Qual das alternativas abaixo você escolheria para uma eventual troca
de emprego?:
(
)
Trocaria o atual emprego por um outro com salário menor mas
com um ambiente de trabalho mais agradável, com menos
pressão.
(
)
Trocaria o atual emprego por um outro com salário igual mas
com um ambiente de trabalho mais agradável, com menos
pressão.
(
)
Trocaria o atual emprego por um outro com salário maior
mesmo sabendo que o ambiente de trabalho seria pior e com
34
mais pressão.
(
)
Só trocaria de emprego caso o outro fosse com salário maior e
ambiente melhor.
(
11 -
)
Não sairia da atual empresa de jeito nenhum.
Hierarquize os motivos pelos quais você trabalha na empresa.
Coloque no parêntese o No 1 para o motivo mais forte e assim
sucessivamente.
12 -
Porque gosto do trabalho que faço na empresa
(
)
Porque gosto do salário que recebo
(
)
Porque gosto dos benefícios que a empresa oferece
(
)
Porque gosto do ambiente de trabalho
(
)
Porque tenho esperanças de ser promovido
(
)
Porque o atual emprego me dá prestígio
(
)
Porque ainda não consegui um emprego melhor
(
)
Hierarquize os fatores dos quais você mais tem medo na empresa.
Coloque no parêntese o No 1 para o motivo mais forte e assim
sucessivamente.
Assalto
(
)
Demissão
(
)
Metas
(
)
Vinda de uma chefia imediata despreparada
(
)
Não estar à altura das mudanças tecnológicas
(
)
Não conseguir manter o desempenho exigido pela empresa
(
)
EM RELAÇÃO À REMUNERAÇÃO
13 -
De acordo com o trabalho que você faz, seu salário é:
35
14 -
Bom
(
)
Razoável
(
)
Baixo
(
)
A atual política da empresa em relação à remuneração variável você
acha:
15 -
Estimulante
(
)
Não o estimula
(
)
A atual política da empresa em relação à remuneração por produção,
você acha:
16 -
Bom
(
)
Razoável
(
)
Baixo
(
)
Você acha seu salário justo, comparado com o salário das pessoas
que exercem cargos semelhantes em outras empresas da sua
cidade?
17 -
Sim
(
)
Não
(
)
Em parte
(
)
As promoções na empresa são dadas a quem merece?
Sim
(
)
Não
(
)
36
Em parte
18 -
(
)
Você tem esperanças de um dia ser promovido na empresa (ter
função superior à atual)?
19 -
20 -
Sim
(
)
Não
(
)
Você é a única pessoa da família com renda?
Sim
(
)
Não
(
)
Se você respondeu “sim” na questão anterior, a atual remuneração é
suficiente para atender às suas necessidades básicas?
21 -
Sim
(
)
Não
(
)
Você tem feito adequações de seus gastos que os tomem
compatíveis com seu padrão de renda?
22 -
Sim
(
)
Não
(
)
Não é possível fazer adequações
(
)
Com o trabalho que você realiza, você se considera útil para a
sociedade?
Sim
(
)
Não
(
)
37
Em parte
23 -
(
)
Hierarquize, no parêntese, a causa dos momentos de aborrecimento
que você passa na empresa, colocando o No 1 para o que for a maior
causa e 5 para a menor causa de seus aborrecimentos:
Em relação às máquinas e equipamentos
(
)
Em relação à chefia
(
)
Em relação aos clientes
(
)
Em relação aos métodos de trabalho
(
)
Em relação aos colegas
(
)
Em relação à política de R.H.
(
)
EM RELAÇÃO À CHEFIA
Se você é Caixa Executivo, Assistente de Operações ou atualmente sem
função de confiança, responda considerando como chefia imediata o
Gerente. Se você é Gerente, considere como chefia imediata o Gerente
Geral. Se você é Gerente Geral, considere como chefia imediata o
Assinale sua condição:
(
)
Caixa Executivo, Assistente de Operações ou Escriturário
(
)
Gerente
(
)
Gerente Geral
24 -
Seu superior imediato trata você com o devido respeito?
Sim
(
)
Não
(
)
38
25 -
26 -
Seu superior imediato aceita sugestões para melhoria do trabalho?
Sim
(
)
Não
(
)
Às vezes
(
)
Você obtém do seu superior imediato as informações necessárias
para tomar suas decisões?
27 -
Sim
(
)
Não
(
)
Às vezes
(
)
Seu superior imediato lhe delega autoridade necessária para
desenvolver suas tarefa?
28 -
29 -
Sim
(
)
Não
(
)
Você participa na definição dos planos de ação de sua agência?
Sim
(
)
Não
(
)
Às vezes
(
)
Você recebe do seu superior imediato o apoio necessário para
realizar suas tarefas?
Sim
(
)
Não
(
)
Às vezes
(
)
39
30 -
Normalmente as decisões tomadas pelo superior imediato são
corretas?
31 -
32 -
Sim
(
)
Não
(
)
Você considera seu superior imediato um líder?
Sim
(
)
Não
(
)
Seu superior imediato procura fazer a equipe de sua unidade
trabalhar unida?
33 -
Sim
(
)
Não
(
)
Às vezes
(
)
Seu superior imediato é uma boa pessoa (amigável, prestativa,
educada, ética)?
34 -
Sim
(
)
Não
(
)
Seu superior imediato costuma pedir a sua opinião quando decide
sobre algo importante relacionado à sua unidade?
Sim
(
)
Não
(
)
Às vezes
(
)
40
35 -
Seu superior imediato tem lhe incentivado para você se aperfeiçoar
(estudar informática, línguas, faculdade, etc.)?
36 -
37 -
Sim
(
)
Não
(
)
Seu superior imediato lhe dá feedback:
Só quando você erra
(
)
Só quando você acerta
(
)
Em ambos os casos
(
)
Não há feedback
(
)
Quando seu superior imediato faz uma crítica ou repreensão em
relação ao seu trabalho ou porque você errou, ele o faz com você:
38 -
39 -
Sempre em público
(
)
Sempre em particular
(
)
Às vezes em público e outras vezes em particular
(
)
Quando seu superior imediato faz um elogia a você, ele o faz:
Sempre em público
(
)
Sempre em particular
(
)
Às vezes em público e outras vezes em particular
(
)
Sua chefia lhe informa como você está indo no trabalho?
Sim
(
)
Não
(
)
Às vezes
(
)
41
40 -
Acerca de treinamentos, reuniões e encontros que são promovidos
pela empresa nos finais de semana, você:
41 -
Gosta e faz questão de ir
(
)
Não gosta mas faz questão de ir por obrigação
(
)
Detesta mas vai por obrigação
(
)
Detesta e não vai de jeito nenhum
(
)
Acerca das reuniões que são feitas antes ou depois do horário normal
de expediente, você:
42 -
Aprova
(
)
Desaprova
(
)
Que nota, de 0 a 10, você daria para o Gerente Geral da Agência?:
_______
43 -
Que nota, de 0 a 10, você daria para o Gerente da Agência?:
_______
44 -
Hierarquize os fatores com os quais sua chefia imediata está mais
preocupada, colocando no parêntese o No 1 para o motivo mais forte
e assim sucessivamente.
Cumprir as metas
(
)
Atender bem aos clientes
(
)
Fazer negócios rentáveis para a empresa
(
)
Zelar pelo bom ambiente de trabalho
(
)
Zelar pelo bom desempenho dos empregados
(
)
42
Promoção pessoal
(
)
GERAL
45 -
46 -
Se você tivesse liberdade para mudar o seu trabalho:
Deixaria tudo como está
(
)
Mudaria algumas coisas
(
)
Faria tudo diferente
(
)
Em relação à Matriz, você a considera como:
Unidade que elabora, cobra e controla metas,
dando apoio suficiente às agências
(
)
não dando apoio suficiente às agências
(
)
Nenhuma delas
(
)
Unidade que elabora, cobra e controla metas,
47 -
Quando você tem um problema a resolver e precisa de ajuda de fora
da agência, você recorre primeiramente a:
48 -
Gestor do processo
(
)
Colegas de outras agências
(
)
Se você tivesse que reestruturar o Escritório de Negócios, quais dos
atuais cargos você extinguiria?
Prestação de Serviços
(
)
Comercial
(
)
Assistente de Marketing
(
)
Assistente de Planejamento
(
)
Responsabilização Gerencial
(
)
Gerente
(
)
43
Não faria extinção de cargo
49 -
(
)
Se você, na questão anterior optou pela extinção de um cargo, qual o
cargo que assumiria o trabalho do cargo extinto?
_______________________________________
PERFIL SÓCIO-ECONÔMICO
50 -
Sua idade: _________
51 -
Sexo:
52 -
Estado Civil:
53 -
(
)M
(
)F
Solteiro
(
)
Casado ou como se fosse
(
)
Separado
(
)
Escolaridade:
Ensino médio completo
(
)
Ensino superior incompleto
(
)
Ensino superior completo
(
)
Pós-graduação incompleta
(
)
Pós-graduação completa
(
)
44
54 -
Além do Banco do Tesouro, você possui outra atividade profissional
que lhe proporciona renda?
55 -
Sim
(
)
Não
(
)
Espaço aberto para sugestão, críticas e/ou comentários que queira
fazer (se necessário, use o verso):
________________________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________
56 -
Você confia neste tipo de pesquisa?
Sim
(
)
Não
(
)
CAPÍTULO IV
Analisando uma pesquisa
O Capítulo I procurou mostrar os temas que mais se relacionam com
os propósitos deste trabalho, quais sejam, a satisfação e insatisfação dos
45
funcionários do Banco do Tesouro, mapeando o Clima Organizacional da
empresa.
Dentre
os
temas
abordados
estão
a
organização
como
empreendimentos humanos, o estudo dos recursos humanos no âmbito da
Teoria Geral da Administração.
Apresenta igualmente a motivação e o
comportamento das pessoas na organização, além de fundamentar o estudo
com os conceitos de satisfação, insatisfação e Clima Organizacional,
apresentado por diversos autores.
As considerações apresentadas a seguir concentram-se naquilo que
de mais significativo houve e que pudesse estar relacionado diretamente
com os resultados obtidos na pesquisa realizada.
Analisando as questões da pesquisa
Nota-se que 50,8% dos empregados não estão plenamente
satisfeitos.
Vale ressaltar que no Banco do Tesouro, a maioria dos
empregados têm uma carga horária de 6 horas (Escriturários e Caixas
Executivos). Por este fato, nesta pesquisa, “Carga horária de trabalho” pode
ter sido entendida como apenas “carga de trabalho” ou “volume de trabalho
por hora”.
Vale destacar que 74% dos empregados não consideram
completamente justa a distribuição do trabalho no Banco do Tesouro. Foi
observado que o volume de trabalho é muito grande nas agências (questão
07).
Por outro lado, se nos basearmos em Dejours (1994) podemos inferir
que, o empregado ao responder a questão sobre a sua satisfação com a
atual carga de trabalho, pode estar manifestando a “carga psíquica de
trabalho”.
O fato das pessoas gostarem do que fazem, muito embora
excessiva carga de trabalho e as dificuldades em relação à tecnologia, está
ligado a dos fatos: há um ambiente favorável na relação entre as pessoas
46
(inclusive subordinados por chefia) e há também o reconhecimento da
importância social do trabalho dos empregados do Banco do Tesouro.
Apenas pouco mais da metade dos empregados (52,0%) consideram
o seu local de trabalho (instalações) confortáveis. Não foram pesquisados
os fatores causadores do desconforto, especificamente para esta questão,
os quais podem ser: ruído, calor, frio, excesso ou falta de luz, ergonomia não
ajustada dos móveis. Denota-se a carência latente de ações da CIPA Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. Remanescentes questões de
conforto no local de trabalho são, em princípio, ineficiência dessas
comissões. Há que se considerar que as manifestações nesse item pode
estar “escondendo” outras insatisfações.
Na questão 06, verificou-se que 52,5% dos pesquisados acham que
as máquinas e equipamentos favorecem apenas “em parte” o seu bom
desempenho. “Em parte” significa que não há pleno favorecimento por parte
das máquinas para o desempenho dos empregados.
Somando este
percentual com os que responderam “não”, temos empregados afirmando
não disporem de equipamentos que favoreçam o seu pleno desempenho.
Nas observações feitas pelo autor deste trabalho, na época da coleta de
dados, verificaram-se os seguintes casos:
•
Lentidão da rede: os computadores ligados em rede
e muitas vezes a resposta é lenta, por problemas de
sobrecarga no sistema de telefonia.
•
Em conseqüência do item anterior, os sistemas
cliente-servidor apresentam resposta muito lenta.
•
Sistemas sem interface, obrigando a retrabalho: a
mesma informação deve ser digitada várias vezes,
para alimentar sistemas diferentes.
•
Pouca
familiaridade
informática.
dos
empregadores
co
a
47
Ainda na mesma questão nota-se que há uma certa confusão de
equipamento (máquina) com sistemas.
Há insuficiente operação de
sistemas (linhas, etc.) assim como se pode inferir que há desconhecimento
da potencialidade das máquinas e sistemas.
Na questão 08, notamos que apesar das instalações não favorecerem
o conforto, as máquinas e equipamentos não contribuem para o bom
desempenho do empregado e a carga horária ou o volume de trabalho
causar insatisfação, a maioria dos empregados do Banco do Tesouro sente
bem em seu ambiente de trabalho. Apenas 18% trabalham exclusivamente
porque precisam ganhar dinheiro. No caso, o trabalho por si só não é fator
de insatisfação.
Na questão 10, vemos que 5,6% dos pesquisados não se importa
com o ambiente de trabalho. O que importa para eles é o salário. Já 24,9%
trocariam o emprego atual por outro com salário igual ou menor mas com
“ambiente melhor”. Vê-se que salário e ambiente são fatores fundamentais
para permanência do empregado no emprego.
Analisando os motivos pelos quais os empregados continuam
trabalhando no Banco do Tesouro (questão 11), verificamos que o principal é
o “gosto pelo trabalho”. Os benefícios (ticket alimentação, plano de saúde,
etc.) são reconhecidos, inclusive à frente do salário. O gosto pelo ambiente
de trabalho aparece em 4º lugar e o prestígio em último.
O estudo dos medos na empresa foi feito através da questão 12, onde
a demissão é o item mais temido. O grupo tem menos medo de assalto do
que a sujeição à uma chefia despreparada. Em último lugar aparece o medo
das mudanças tecnológicas.
A questão 22 revelou que 75% dos empregados sentem-se úteis para
a sociedade. Isto corrobora com a missão do Banco. Este fato comprova a
eficácia da estratégia de endomarketing.
48
Outro item pesquisado (questão 23) foi o aborrecimento que o
empregado sofre em seu ambiente de trabalho. Além de não contribuírem
para o pleno desempenho dos empregados, as máquinas e equipamentos
são a maior causa dos aborrecimentos. O segundo motivo mais forte na
causa de aborrecimento são os métodos de trabalho.
Esta questão é
possível relacioná-la com a questão 07, onde 74% dos empregados não
consideram a distribuição do trabalho justa. Ressalta-se que o cliente é o
último motivo para aborrecimentos.
A relação empregado-chefia foi tema das questões 25 e 39 onde
pôde-se observar alguns itens importantes, a saber:
•
Há tratamento de respeito entre empregado e chefia;
•
Em
38,4%
dos
casos,
a
chefia
não
aceita
integralmente sugestões de melhoria do trabalho;
•
A chefia delega autoridade necessária para o
empregado executar suas tarefas;
•
A participação, envolvimento do corpo funcional na
definição
das
atividades,
estratégias,
ações,
promoções da agência, é condição de 46,9% dos
empregados, os quais têm plena participação;
•
Apesar de o superior imediato tratar 91,5% dos
entrevistados com respeito, em 91% dos casos o
superior imediato delegar autoridade necessária para
o
desenvolvimento
das
tarefas,
86,4%
dos
entrevistados acharem que as decisões que o
superior imediato toma estarem corretas, 26,6% dos
empregados não consideram o superior imediato um
líder;
•
Somando a resposta “não” e “as vezes”, na questão
32, veremos que 41,85% dos empregados não vêem
um articulador na sua chefia imediata;
49
•
Cruzando a questão 34 (o seu superior imediato
costuma pedir opinião quando decide algo importante
relacionado com a agência?) com a questão 28 onde
a participação, envolvimento do corpo funcional na
definição
das
atividades,
estratégias,
ações,
promoções da agência, é condição de 46,9% dos
empregados,
os
quais
tem
plena
participação,
podemos concluir que nas coisas importantes para a
agência nem sempre ocorre a participação do
empregado.
O percentual de empregados que não recebem feedback é de 35%.
Em 28,8% dos casos de repreensão, estes não ocorrem em particular.
Na questão 38, somando-se os 22% dos casos em que o elogio é
feito em particular com os 63,3% dos casos em que nem sempre o elogio
ocorre em público, teremos um percentual de 85,3% dos momentos de
elogio que não estão sendo bem aproveitados pela chefia para elevar a
auto-estima do empregado.
Sobre os encontros nos finais de semana, verificou-se que 73,5% dos
empregados não gostam ou detesta encontros nos finais de semana.
Geralmente estes encontros são de estudo, formação, palestras, seminários
de atualização, vinculados ao trabalho no Banco. Segundo a opinião dos
Caixa Executivos, Escriturários e Assistentes, 80,4% deles não gostam ou
detestam estes encontros.
Já para a categoria dos gerentes, este
percentual cai para 58,4%. Dos Gerentes Gerais, 58,3% não gostam mas
participam destes encontros por mera obrigação.
Igualmente foi verificada a opinião dos empregados acerca das
reuniões que são feitas antes ou após o horário normal de expediente, onde
os percentuais ficaram praticamente divididos entre a aprovação e
50
reprovação deste procedimento, ou seja: 49,2% aprovam e 48,6% reprovam
as referidas reuniões.
A avaliação dos Gerentes Gerais (que obtiveram nota média de 7,73)
e Gerentes (que obtiveram nota média de 7,57), reflete o baixo desempenho
gerencial. O Gerente Geral não aproveita integralmente a potencialidade do
grupo. Nota-se uma preocupação da chefia com os fatores relacionados
diretamente com os resultados na empresa.
Na visão do empregado, a
promoção pessoal da chefia imediata é maior que a preocupação com o
desempenho dos empregados (questão 44).
Acerca das mudanças no local de trabalho, 2,3% dos empregados
deixaria tudo como está. Invertendo o raciocínio, veremos que quase todos
tem idéias, sugestões para realizar mudanças.
Se os Times de
Aprendizagem estiverem devidamente valorizados, a tendência “mudaria
algumas coisas” (questão 45), seria menor.
CONCLUSÃO
O Banco do Tesouro - Rio de Janeiro, divulgou um documento
chamado “Excelência no Atendimento”, cuja proposta é clarificar a todos os
empregados das agências os papéis de cada empregado, definido
claramente suas missão, atribuições e expectativas de resultados. Retomar
a divulgação deste documento talvez possa a ser uma alternativa para que
todos tenham oportunidade de saber do seu verdadeiro papel no Banco e
das atribuições de cada um dos empregados.
51
Cabe aos integrantes da Matriz promover ações de divulgação e
clarificação dos papéis de cada integrante da equipe a todos os empregados
lotados nas agências.
A pesquisa trouxe a tona algumas evidências já observadas
anteriormente,
porém
sem
uma
sistematização
em
percentuais.
Freqüentemente os empregados comentam o problema da sobrecarga de
trabalho, da lentidão dos equipamentos de informática, a má distribuição de
tarefas, a pouca interface dos sistemas, do achatamento salarial, a baixa
remuneração na venda de produtos, a realização de reuniões e palestras
nos finais de semana.
Outras questões que ficaram evidentes:
a boa relação entre os
empregados, o bom tratamento dispensado pelas chefias, o gosto pelo
trabalho, o reconhecimento dos benefícios que a empresa oferece, a
importância social do trabalho exercido pelos empregados do Bando do
Tesouro.
a. Recomendações aos administradores da empresa
Como
a
pesquisa
mostrou
problemas
relacionados
com
os
equipamentos e sistemas de informática, cabe à área gestora deste
processo a analise das questões levantadas.
Seria importante divulgar
internamente os projetos e mudanças previstas na área de informática, pois
sabe-se que estas são constantes e há uma evolução muito rápida.
Foram reconhecidos como motivadores os benefícios que o Banco
oferece e é sabido que os mesmos são, na realidade, salário indireto. Cabe
52
à Administração do Banco do Tesouro capitalizar esta predisposição dos
empregados e manter o atual sistema de benefícios.
b. Recomendações aos Gerentes e Gerentes Gerais
Chamou atenção a questão do feedback. Constatou-se que 35,0%
dos empregados não recebem feedback. Daí fica evidente a necessidade
da chefia adotar procedimentos que garantam o aumento da prática do
feedback. As pessoas estão mais motivadas, quanto mais conhecerem o
produto de seu trabalho.
Seria importante estimular a CIPA - Comissão Interna de Prevenção
de Acidentes - para que atue diretamente nos locais de trabalho, visando
melhoria do ambiente físico, item que ficou constatado como causador de
insatisfação.
Igualmente é importante continuar atento pela manutenção das
condições favoráveis (o gosto das pessoas pelo trabalho, o bom
relacionamento entre colegas e subordinado-chefia e o reconhecimento do
trabalho social do Banco).
O ambiente é extremamente favorável para evoluir em metodologias
como Times de Aprendizagem.
Não há como permanecerem questões
como distribuição de trabalho inadequado em percentuais tão altos (27,7% +
46,3% = 74,0%). As pessoas precisam trabalhar, querem trabalhar, gostam
do que fazem e têm questões a resolver: conforto, distribuição de tarefas.
Os benefícios são reconhecidos e a questão salarial cede espaço a
manutenção do posto de trabalho. Daqui o administrador pode evoluir com
seu grupo: então precisamos ser rentáveis e, a partir disso, planejar o que
fazer para que seu grupo evolua também na rentabilidade per capita
(produtividade).
53
Há tratamento com respeito, o ambiente é favorável; tudo conspira
para um ambiente de diálogo, de clarificação dos papéis, de interação. A
gerência pode aproveitar estes fatores e crescer com isso. Para tanto há
espaço. Há um alto índice de reconhecimento da delegação. Isto favorece
o gerenciamento compartilhado. Alguns papéis podem não estar claros ou
não sendo desempenhados por pessoas despreocupadas.
Há sempre uma expectativa que nossos administradores/chefes
correspondam em “alto grau”.
O administrador precisa, constantemente,
avaliar-se. É a chamada “maestria”.
Outra questão que ficou evidente é a insatisfação em relação aos
treinamentos e encontros promovidos pelo Banco nos finais de semana.
Constatou-se que os empregados não gostam de “sacrificar” o final de
semana neste tipo de atividade.
c. Sugestão para futuras pesquisas
Não foram pesquisados os fatores causadores do desconforto. Esta
pesquisa mostrou apenas que o desconforto no local de trabalho (máquinas
e instalações) são fatores que geram insatisfação.
A partir desta
constatação, seria importante verificar o que, especificamente, no item
“instalações e máquinas” é fato gerador de desconforto.
Uma pesquisa para determinar o grau de conhecimento de informática
e as principais dificuldades dos empregados em relação ao assunto, poderia
desencadear ações da administração no sentido de aprimorar ou implantar
métodos e programas de treinamento em informática, visando melhorar a
performance dos empregados na área, bem como diminuir a insatisfação
apontada nesta pesquisa em relação a máquinas e equipamentos.
54
Esta pesquisa não estudou o poder nas organizações. Este assunto
poderia ser tema de uma pesquisa específica, não necessariamente no
Banco de Tesouro, estudando o que move o homem na busca do poder
dentro da organização.
BIBLIOGRAFIA
BERGAMINI, Cecília W. e CODA, Roberto.
Psicodinâmica da vida
organizacional. São Paulo: Atlas, 1997.
__________, Motivação. 3 ed. São Paulo: Atlas, 1993.
55
CAIXA ECONÔMICA FEDERAL.
Gerência de Área de Desenvolvimento
Empresarial: Gerência Executiva de Modelo de Gestão.
Gestão por
resultados. Brasília: Caixa, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. 3 ed.
São Paulo: McGraw Hill, 1983.
__________, Vamos abrir um novo negócio? São Paulo: Makron Books,
1995.
DAVIS, Keith e NEWSTROM, John W.
Comportamento humano no
trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 1992.
DEJOURS, Christophe, ABDOUCHELI, Elisabeth e JAYET,
Christian.
Psicodinâmica do trabalho: contribuições da Escola Dejouriana à análise da
relação prazer, sofrimento e trabalho. São Paulo: Atlas, 1994.
ETZIONI, A. Organizações modernas. 8 ed. São Paulo: Pioneira, 1989.
FISCHMANN, Alberto e ALMEIDA, Martinho Isnard R. de.
Planejamento
estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 1991.
GIANESI, Irineu G. N. e CORRÉIA, Henrique Luiz.
Administração
estratégica de serviços: operações para a satisfação do cliente. São Paulo:
Atlas, 1994.
GIL, Antônio de Loureiro. Auditoria da qualidade. São Paulo: Atlas, 1994.
HAMPTON, David R. Conceitos de comportamento na administração. São
Paulo: EPU, 1973.
HANNA, David P.
Designing organizations for high performance.
Massachusetts: Addison-Wesley, 1988.
56
HARRINGTON, H. James.Aperfeiçoando processos empresariais.
São
Paulo: Makron Books, 1993.
HERSEY,
Paul
e
BLANCHARD,
Kenneth
H.
Psicologia
para
administradores. São Paulo: EPU, 1986.
HERZBERG, Frederick.
O conceito da higiene como motivação e os
problemas do potencial humano de trabalho.
In:
HAMPTON, David R.
Conceitos de comportamento na administração. São Paulo: EPU, 1973.
KANAAE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. São Paulo:
Atlas, 1995.
NAKAMURA, Janete. Fatores motivacionais: estudo de casos dos recursos
humanos
em
documentação
bibliotecas
do
sistema
universitárias
SEBRAE.
federai
e
em
Dissertação
Biblioteconomia e Documentação), Brasília, DF, 1994.
centros
de
(Mestrado
em
Brasília, DF:
Universidade de Brasília, Faculdade de Estudos Sociais Aplicados,
Departamento de Ciência da Informação e Documentação, 1994.
PALADINI, Edson Pacheco.
Controle de qualidade: uma abordagem
abrangente. São Paulo: Atlas, 1990.
________, Qualidade total na prática: implantação e avaliação de sistemas
de qualidade total. São Paulo, Atlas, 1994.
RANGEL, Alexandre.
Cliente interno (o mexilhão).
São Paulo: Marcos
Cobra, 1994.
RICHARDSON, Roberto Jarry. Pesquisa social: métodos e técnicas. São
Paulo: Atlas, 1985.
57
RUMMLER, Geary A. e BRACHE, Alan P.
Melhores desempenhos das
empresas. 2 ed. São Paulo: Makron Books, 1994.
SCHEIN, Edgar H.
Psicologia organizacional.
3 ed.
Rio de Janeiro:
Prentice-Hall do Brasil, 1982.
TEIXEIRA, Hélio Janny e SANTANA, Solange Maria (coord.). Remodelando
a gestão pública. São Paulo: Edgar Blücher, 1994.
58
ATIVIDADES CULTURAIS
59
ÍNDICE
RESUMO
7
INTRODUÇÃO
10
CAPÍTULO I
11
1. As organizações como empreendimentos humanos
1.1 Administração e Recursos Humanos: breve histórico
1.2 Motivação dos Recursos Humanos
1.3. A Teoria de Herzberg
1.4 Comportamento Humano nas Organizações
1.5 As diferenças internas nas organizações
1.6 O homem na organização
1.7 A relação homem-trabalho
1.8 O clima organizacional e suas interfaces com motivação
e satisfação no trabalho
CAPÍTULO II
29
1. O Banco e sua Missão
2. Estrutura organizacional
CAPÍTULO III
31
Pesquisa mediante Questionário
Instruções para preenchimento
CAPÍTULO IV
Analisando uma pesquisa
Analisando as questões da pesquisa
45
60
CONCLUSÃO
51
a. Recomendações aos administradores da empresa
b. Recomendações aos Gerentes e Gerentes Gerais
BIBLIOGRAFIA
55
ATIVIDADES CULTURAIS
58
61
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PROJETO A VEZ DO MESTRE
Pós-Graduação Lato Sensu
Título da Monografia:
O clima Organizacional no Banco do Tesouro:
as fontes da satisfação e insatisfação no trabalho
Data de Entrega:
Avaliado por: ____________________________.
Grau: ______________
Rio de Janeiro, ____ de __________________ de 200 __.
62