Chapter 12
Liderança Estratégica
Michael A. Hitt
R. Duane Ireland
Robert E. Hoskisson
©2003 Southwestern Publishing Company
1
Strategic Inputs
The Strategic
Management
Process
Chapter 2
The External
Environment
Strategic Intent
Strategic Mission
Chapter 3
The Internal
Environment
Strategy Implementation
Strategic Outcomes
Strategic Actions
Strategy Formulation
Chapter 5
Chapter 4
Competitive Rivalry
Business-Level
and Competitive
Strategy
Dynamics
Chapter 7
Acquisition and
Restructuring
Strategies
Chapter 8
International
Strategy
Chapter 6
CorporateLevel Strategy
Chapter 10
Corporate
Governance
Chapter 9
Cooperative
Strategy
Chapter 12
Strategic
Leadership
Chapter 11
Organizational
Structure and
Controls
Strategic
Competitiveness
Above-Average
Returns
Feedback
2
Liderança Estratégica

A liderança estratégica respeita:
– À capacidade de:
• prever e antecipar
• manter a flexibilidade
• dotar outros de poder para estimular
mudanças estratégicas quando necessárias
– A um trabalho multifuncional de gestão através de
outros.
– À gestão de toda a empresa e não à gestão de
unidades funcionais em particular.
– À capacidade de influenciar os comportamentos,
pensamentos e sentimentos daqueles com quem
trabalha.
3
A Liderança Estratégica e o
Processo de Gestão Estratégica
Liderança Estratégica
Eficaz
Determina a formulação do(a):
Desígnio
Estratégico
Missão Estratégica
e
Influencia
Acções Estratégicas
bem sucedidas
4
A Liderança Estratégica e o
Processo de Gestão Estratégica
Acções Estratégicas
bem sucedidas
Formulação de
Estratégias
gera
Implementação de
Estratégias
Competitividade Estratégica com
Resultados acima da Média
5
Factores que afectam a latitude
de acção da Gestão
Envolvente Externa
• Estrutura Industrial
• Taxa de crescimento do mercado
• Quantidade e natureza dos
concorrentes
• Constrangimentos politico-legais
e respectiva natureza
• Grau de tolerância do mercado à
diferenciação dos produtos.
6
Factores que afectam a latitude
de acção da Gestão
Envolvente Externa
Características da
Organização
• Dimensão
• Idade
• Cultura
• Disponibilidade de recursos
• Formas de interacção entre as
pessoas dentro da organização
7
Factores que afectam a latitude
de acção da Gestão
Envolvente Externa
Características da
Organização
Características da
Gestão
Latitude de acção da Gestão
(Discricionaridade)
• Tolerância para com
diferentes opiniões
• Dedicação à empresa e
empenhamento nos resulados
estratégicos desejados
• Qualidades de
Interrelacionamento
• Ambição
• Auto - confiança
8
A Gestão de Topo

A equipa de gestão de topo é composta por
gestores influentes que são responsáveis pela
formulação (selecção) e implementação das
estratégias da organização.
Formulação
 Uma equipa de gestão de topo heterogénea no
sentido
de
deter
competências
e
conhecimentos diversos favorece o consenso
e o desenho de multiplas perspectivas quando
da avaliação e escolha estratégica face a
diferentes alternativas.
9
A Gestão de Topo
Implementação

A gestão de topo deve também ser capaz de
funcionar como uma equipa efectiva quando se
trata da implementação estratégica.

Uma
equipa
heterogénea
revela
mais
dificuldades em “afinar pelo mesmo diapasão”,
mas é reconhecidamente mais inovadora e
positivamente
associada
a
mudanças
estratégicas quando necessárias.
10
Liderança Estratégica
O CEO pode ganhar tal poder que o torne “não
atacável”
aos
olhos
do
Conselho
de
Administração. Especialmente quando o CEO é
também
Presidente
do
Conselho
de
Administração.
 O gestor que é CEO desde há longo tempo pode
também deter e usar de um poder substancial.
 As
melhores
práticas
de
“governance”
aconselham a uma maior partilha de poder e
influência entre o CEO e o Conselho de
Administração.

11
O Mercado de Trabalho dos
Gestores
As organizações seleccionam gestores e líderes estratégicos
a partir de dois tipos de mercados dos gestores:
- O interno e o externo

O interno é determinado pelas perspectivas
de carreira alternativas e disponíveis na
empresa.
 Recrutar candidatos dentro da própria
empresa para posições de gestão ajuda a
criar uma organização de conhecimento
12
O Mercado de Trabalho dos
Gestores

O externo inclui as diferentes oportunidades
de carreira que se encontram fora da
empresa

Recrutar um gestor de fora pode significar
incorporar
perspectivas
novas
e
modernizadas e pode dinamizar a empresa
com ideias novas e inovadoras.
13
O Mercado de Trabalho dos
Gestores
Mercado de trabalho do gestor:
Sucessão do CEO
CEO escolhido
Internamente
CEO escolhido
Externamente
Ambiguidade:
Homogénea
Composição da
equipa
de gestão de topo
Heterogénea
Estratégia
Estável
Estratégia
Estável
Virada para a
inovação
Possíveis mudanças
na equipa de topo
e na estratégia
Mudança
Estratégica
14
O Exercício duma Efectiva
Liderança Estratégica
Implementação
dum controlo
organizacional
equilibrado
(financ. vs estrat.)
Determinar a
direcção
estratégica
Fazer desabrochar
e manter as
competências
nucleares
Liderança Estratégica
Efectiva
Agir com
Ética
Difundir uma
efectiva
Cultura
Organizacional
Desenvolver o
Capital
Humano
15
Determinar a Direcção Estratégica

A direcção
estratégica
significa
a
clarificação e desenvolvimento do desígnio
estratégico para o longo prazo
 Um líder carismático pode ajudar a
encontrar esse desígnio estratégico.
 Uma nova direcção estratégica não pode
perder de vista os pontos fortes já
existentes na organização.
 Os executivos devem estruturar a empresa
com a preocupação da prossecução do
desígnio estratégico (visão).
16
Fazer Desabrochar e Manter as
Competências Nucleares

As competências nucleares são recursos
e capacidades que servem como fonte de
vantagem competitiva da empresa sobre
os demais concorrentes.

Os líderes estratégicos devem garantir a
presença e o empenhamento dessas
competências
nos
esforços
de
implementação estratégica.
17
Fazer Desabrochar e Manter as
Competências Nucleares

Em muitas das grandes empresas
especialmente
nas
relacionadamente
diversificadas as competências nucleares
são
empenhadamente
utilizadas
e
desenvolvidas
entre
as
diferentes
unidades organizacionais.

As competências nucleares não podem
ser desenvolvidas nem utilizadas em
plenitude sem o desenvolvimento das
capacidades do capital humano.
18
Desenvolver o Capital Humano

O capital humano respeita aos conhecimentos
e capacidades detidas pelo conjunto da força
de trabalho duma organização.
 Os empregados devem ser vistos como um
recurso de capital que requer investimento.
 Nenhuma estratégia resulta sem a aposta nas
pessoas competentes que a implementam.
 A gestão e o desenvolvimento do capital
humano duma empresa pode ser o primeiro e
determinante passo para a formulação e
implementação com sucesso duma estratégia.
19
Difundir uma Efectiva Cultura
Organizacional

A cultura organizacional é composta por
um conjunto complexo de ideologias,
símbolos e valores fundamentais que são
partilhados por toda a empresa e que por
isso influenciam a maneira como os
negócios são conduzidos.

Erguer e difundir a cultura organizacional
é uma das tarefas principais duma
efectiva liderança estratégica.
20
Difundir uma Efectiva Cultura
Organizacional

Uma cultura organizacional apropriada
encoraja
o
desenvolvimento
duma
orientação empreendedora
entre as
pessoas facilitando a eventual mudança
da própria cultura organizacional se
necessário for.

Neste último caso, a reengenharia pode
facilitar o processo.
21
Difundir uma Efectiva Cultura
Organizacional
Mudar a cultura organizacional e fazer a
reengenharia do negócio:

Os
benefícios
trazidos
com
a
reengenharia serão maximizados pelas
pessoas se elas acreditarem que:
– Cada posto de trabalho na empresa é
essencial e importante
– Todas as pessoas criam valor pelo seu próprio
trabalho.
22
Difundir uma Efectiva Cultura
Organizacional
Mudar a cultura organizacional e fazer a
reengenharia do negócio:

A aprendizagem permanente é vital para
cada pessoa que preenche um posto de
trabalho.
 O trabalho em equipa é essencial a uma
implementação bem sucedida.
 A responsabilidade pela solução de
qualquer problema deve ser também uma
atribuição da equipa.
23
Agir com Ética

As práticas éticas aumentam a eficácia
dum
processo
de
implementação
estratégico.

As empresas que agem com ética
encorajam e incentivam as pessoas a
todos os níveis da organização a agir e,
também, julgar com sentido ético.
24
Agir com Ética

Para um juízo e comportamento ético e
correcto por parte das pessoas duma
organização, as práticas éticas devem
estar presentes em todos os processos de
tomada de decisão e ser uma parte
importante da cultura organizacional.

Os líderes definem o ambiente no qual
devem ser criadas as práticas de: ética;
respeito mútuo; e honestidade, entre
todas as pessoas da organização.
25
Implementação dum Controlo
Organizacional Equilibrado

O controlo organizacional fornece os
parâmetros nos quais as estratégias ou
acções estratégicas são implementadas.

O controlo financeiro é geralmente
enfatizado nas grandes empresas focando
na avaliação dos resultados financeiros
de curto prazo.

O controlo estratégico foca mais no
alcance
e
conteúdo
das
acções
estratégicas do que nos seus resultados.
26
Implementação dum Controlo
Organizacional Equilibrado

Líderes estratégicos bem sucedidos
equilibram o controlo estratégico com o
controlo financeiro (não eliminam o
controlo financeiro) com a intenção de
atingir melhores resultados no longo
prazo.
27
Controlo Estratégico e Financeiro
no Balanced Score Card
Perspectivas
Criterio
Financeira
• Cash flow
• ROE ( Return on equity)
• ROA (Return on assets)
Cliente
• Capacidade
de
antecipar
as
necessidades dos clientes.
• Eficácia no serviço de apoio ao
cliente.
• Percentagem de negócios feitos com
o mesmo cliente.
• Qualidade na relação/comunicação
28
com os clientes
Controlo Estratégico e Financeiro
no Balanced Score Card
Perspectivas
Criterio
Processos de
Gestão internos
• Melhorias na utilização dos meios.
• Moralização crescente das pessoas.
• Impacto do volume de vendas
Aprendizagem e
crescimento
• Melhoramentos na capacidade de
inovar
• Número
de
novos
produtos
comparativamente aos competidores
• Aumento das aptidões individuais do
pessoal.
29