Prof. Luciel Henrique de Oliveira
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Gestão por
Processos
Mapeamento e Modelagem de Processos
Gestão por Processos
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O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES?
PROCESSOS
PROCESSO
ENTRADA
TRANSFORMAÇÕES EM CADA
POSTO DE TRABALHO
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
SAÍDA
• MATERIAIS
• SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES
AGREGAÇÃO DE VALOR
ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO
FONTE BIBLIOGRÁFICA
DEFINIÇÃO DE PROCESSO
NORMA NBR ISO 9000
Conjunto de atividades inter-relacionadas que
transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
IDEF – Integration
Definition for Modeling of
Process
Conjunto de atividades, funções ou tarefas
identificadas, que ocorrem em um período de tempo
e que produzem algum resultado.
Michael Hammer
Grupo organizado de atividades relacionadas que,
juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Thomas Davenport
Ordenação específica das atividades de trabalho, no
tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs
e outputs claramente identificados.
Rohit Ramaswamy
Seqüências de atividades que são necessárias para
realizar as transações e prestar o serviço.
Dainne Galloway
Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma saída e
adiciona valor às entradas.
A REDE DE PROCESSOS
 Processo elementar – unidade de um processo,
composto de entrada, transformação e saída.
 Processos complexos – reunião de processos
elementares.
A REDE DE PROCESSOS
 As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos.
 É de pouca relevância prática analisarmos um processo
isoladamente.
 As atividades que ocorrem nas organizações compõemse de uma REDE de processos.
 Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade
de processos interconectados, com ocorrência sequencial
ou concorrente, cada um influenciando os outros.
AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS
 Processos que não agregam valor devem ser
eliminados, pois consomem recursos e não
produzem resultados.

O resultado financeiro de uma organização é o
somatório dos valores agregados de todos os seus
processos.

A quantidade de agregação de valor global é
diretamente proporcional à combinação da
eficiência e da eficácia de todos os processos de
uma organização.
DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS
• Todo processo está inserido em um processo maior e
pode ser decomposto em outros processos
Macroprocesso
ENTRADAS
Subprocessos
SAÍDAS
Processos
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
Processograma industrial
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS.
Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido
e, em geral, declara.
Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter,
mas não explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativas dos
clientes?
Perguntando ao cliente e validando continuamente
após cada processo.
A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR
necessidades
FORNECEDOR
CLIENTE
requisitos
CONTRATO
(obrigações bilaterais)
Clientes externos - não pertencentes à organização
Clientes internos - funcionários da organização
AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os
requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”.
Processo de
ESTOQUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS
VENDEDOR
CLIENTE
Sentido de Estabelecimento dos Requisitos
Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”,
produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.
Processo de
ESTO QUE
Processo de
PREPARAÇÃO
Processo de
VENDAS
VENDEDOR
Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos
CLIENTE
(satisfeito)
A ABORDAGEM FUNCIONAL
Necessidades das organizações que a abordagem
funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;
- Autoridade para quem age;
- Fluxo do processo compatível com as
necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores;
- Eliminação de processos que não
agregam valor;
- Pessoas realizando processos
de forma estruturada.
VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ
NAS ÁREAS
DA EMPRESA
VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO
O FOCO ESTÁ
NOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS
A ABORDAGEM POR PROCESSOS
As atividades passam a ser analisadas não em
termos de funções, áreas ou de produtos, MAS DE
PROCESSOS DE TRABALHO.
Nesse caso o novo modelo de gestão da
organização passa a permitir:
- o melhor atingimento das estratégias e sua
permanente atualização;
- o conhecimento real dos processos de trabalho;
- a implementação de mudanças em todas as suas
complexas dimensões tecnológica, humana e
organizacional.
A ABORDAGEM POR PROCESSOS
Por que as organizações
abordagem por processos?
não
adotam
a
- mercado pouco competitivo e exigente, onde
se convive com processos com baixa
eficiência;
- paradigma da visão hierárquica e funcional;
- ausência de visão estratégica da organização;
- desconhecimento
necessidades;
dos
clientes
e
- inexistência de cultura de processos.
de
suas
BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS
 Alinhamento
dos
processos
com
a
missão,
visão
e
 Eliminação de custos.
 Atendimento das reais necessidades dos clientes.
 Seleção de processos para terceirização.
 Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
 Viabilização das necessidades de mudança.
 Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
 Identificação de processos em duplicidade, incosistentes
ou
estratégias.
inexistentes.
 Visualização do ambiente externo.
 Identificação de solução de problemas e melhorias.
PROCESSOS X ISO 9000:2000
ISO (International Organization for
Standardization) – fixa normas técnicas de
âmbito internacional.
ISO série 9000 – trata do assunto gestão da
qualidade.
A ISO 9000 determina que a organização
adote a abordagem por processos, por
entender que a estrutura funcional, em
geral, trava o bom andamento das
atividades.
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A conseqüência da divisão do trabalho
chama-se especialização. Para se coordenar
tarefas especializadas é necessário uma
estrutura organizacional - ORGANOGRAMA.
TIPOS DE ESTRUTURAS
• Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)
• Divisional (para organizações que atuam em grandes
extensões geográficas ou com mercados diferentes)
• Matricial (para organizações que precisam realizar
projetos com existência delimitada no tempo)
PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
• Uma estrutura organizacional baseada em
processos é uma estrutura construída em torno
do modo de fazer o trabalho, e não em torno de
habilitações específicas.
• A proposta não é o abandono, nem tampouco
uma mudança radical na estrutura funcional
convencional, mas sim conhecer e melhorar os
processos de trabalho, para que haja melhor
compatibilidade com a estrutura organizacional.
PROCESSOS X ESTRATÉGIA
 A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo
qual a organização interage com seu ambiente interno e
externo.
 A estratégia define o comportamento da organização
em um
mundo mutável, dinâmico e competitivo.
 A estratégia é condicionada pela MISSÃO
organizacional,
pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS
principais da organização.
 O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA
ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O SISTEMA
NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO.
GESTÃO ESTRATÉGIA
FUTURO
A
Ç
Õ
E
S
N
O
T
E
M
P
O
OBJETIVO N
OBJETIVO 2
OBJETIVO 1
HOJE
VISÃO
V
A
L
O
R
E
S
MISSÃO
O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS?
É O CONHECIMENTO DOS
PROCESSOS E SEU
RELACIONAMENTO COM
OS DADOS,
ESTRUTURADOS EM UMA
VISÃO TOP-DOWN, ATÉ
UM NÍVEL QUE PERMITA
SUA PERFEITA
COMPREENSÃO.
O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?
É A ANÁLISE DOS
RESULTADOS DOS
PROCESSOS, TENDO
COMO OBJETIVO
CONHECER A SITUAÇÃO
DA VANTAGEM
COMPETITIVA DO
NEGÓCIO .
O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS?
É A DETERMINAÇÃO
DA ESTRUTRURA E DO
ARRANJO DOS
PROCESSOS, CAPAZ
DE ASSEGURAR O
MELHOR RESULTADO
COMPETITIVO PARA A
ORGANIZAÇÃO.
QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS?
Pela sua dependência intrínseca não há regras
pré-estabelecidas para determinar quantos e
quais são os processos de uma organização.
Em uma mesma organização podem
ser considerados uns poucos ou
centenas de processos (Davenport)
CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS
• PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE
OS RESULTADOS OPERACIONAIS.
• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.
• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU
NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU
LIMITANDO RESULTADOS.
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
Em que grau nós governamos a
situação (processos sob controle) ou
somos governados pelos
acontecimentos (processos fora de
controle)?
CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM
PROCESSOS:
 Há objetivos claros a serem alcançados e eles são
conhecidos por todos.
 Os processos são identificados e medidos.
 Há indicadores de desempenho definidos.
 A gestão é realizada com base nesses indicadores.
 Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados econômico-financeiros da
organização.
 As pessoas realizam seus processos de forma estruturada,
previsível e organizada.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um
processo de trabalho seja desempenhado com
êxito.
São atributos indispensáveis para a eficiência
e a eficácia de um processo.
São específicos de cada processo,
embora possam ser comuns a
outros processos da organização,
pois gera um ambiente favorável
à competitividade e à satisfação
das pessoas.
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição
- avaliação e seleção de fornecedores;
- definição das especificações dos itens adquiridos;
- alinhamento de informações contratuais de
compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do
item adquirido;
- preço e prazo monitorados.
COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS
Implementar um processo é colocar em prática os
conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do
processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo
funcionar
CONTEÚDO EXPLÍCITO
CONTEÚDO IMPLÍCITO
(OBJETIVO E DOCUMENTADO)
(ATITUDE MENTAL)
NORMAS
DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS
DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Benefícios apontados pela documentação (ISO 9000)
 Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e
da consistência da ação;
 Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria
da qualidade;
 Prover o treinamento apropriado;
 Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;
 Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
 Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão
da qualidade implementado.
DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
A Norma ISO 9000 seleciona três fatores determinantes
para abrangência da documentação a ser adotada na
organização:
FATOR CONSIDERADO
Tamanho da
organização/ tipo de
atividade
Complexidade dos
processos e suas
interações
Competência pessoal
EXPLICAÇÃO
Maior a abrangência, em função do maior número
de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos
de processos.
Maior a abrangência, para contemplar todos os
aspectos críticos, referentes a complexidade dos
processos e suas interações.
Menor a abrangência,em função da maturidade
profissional.
CONTROLE DE DOCUMENTOS
Atividades relacionadas ao controle de documentos:
PROCESSO
FINALIDADE
ATIVIDADES
Autorização
Quem analisa e aprova o
documento
Análise crítica e
aprovação
Configuração
Manter a atualidade do conteúdo
da informação
Versão, data,
alterações
Distribuição
Estabelecer quem deve receber a
informação atualizada
Controle de
distribuição
(automático ou
manual)
TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO
A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS
PROCESSOS (NORMATIVA OU
REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A
PARTIR DE CRITÉRIOS QUE
ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA
E A DESTINAÇÃO FINAL DOS
DOCUMENTOS.
1) Todo trabalho é viabilizado através de
uma rede de processos
2) Toda pessoa faz parte de um processo
3) Todo processo gera um produto (saída)
4) Todo processo tem um cliente (interno
ou externo)
5) Todo processo requer entradas
6) Todo processo tem fornecedores
O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS
Sem liderança é muito pouco provável que o
processo de mudanças tenha êxito.
Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em
qualidade (competência) quanto em quantidade
(massa crítica).
Avalie as chances de sucesso do projeto de
mudanças considerando:
 Viabilidade tecnológica
 Viabilidade econômica
 Viabilidade política
O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS
Cabe ao líder avaliar os processos internos e
externos, tanto em termos absolutos quanto
comparados à concorrência.
Reverter situações desvantajosas é sempre muito
mais difícil do que manter um bom nível de
desempenho na atividade considerada.