Prof. Luciel Henrique de Oliveira [email protected] Gestão por Processos Mapeamento e Modelagem de Processos Gestão por Processos 2 O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS ORGANIZAÇÕES? PROCESSOS PROCESSO ENTRADA TRANSFORMAÇÕES EM CADA POSTO DE TRABALHO • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES SAÍDA • MATERIAIS • SERVIÇOS • INFORMAÇÕES AGREGAÇÃO DE VALOR ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO FONTE BIBLIOGRÁFICA DEFINIÇÃO DE PROCESSO NORMA NBR ISO 9000 Conjunto de atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). IDEF – Integration Definition for Modeling of Process Conjunto de atividades, funções ou tarefas identificadas, que ocorrem em um período de tempo e que produzem algum resultado. Michael Hammer Grupo organizado de atividades relacionadas que, juntas, criam um resultado de valor para o cliente. Thomas Davenport Ordenação específica das atividades de trabalho, no tempo e no espaço, com um começo, um fim e inputs e outputs claramente identificados. Rohit Ramaswamy Seqüências de atividades que são necessárias para realizar as transações e prestar o serviço. Dainne Galloway Seqüência de passos, tarefas ou atividades que convertem entradas de fornecedores em uma saída e adiciona valor às entradas. A REDE DE PROCESSOS Processo elementar – unidade de um processo, composto de entrada, transformação e saída. Processos complexos – reunião de processos elementares. A REDE DE PROCESSOS As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas complexos. É de pouca relevância prática analisarmos um processo isoladamente. As atividades que ocorrem nas organizações compõemse de uma REDE de processos. Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade de processos interconectados, com ocorrência sequencial ou concorrente, cada um influenciando os outros. AGREGAÇÃO DE VALOR NOS PROCESSOS Processos que não agregam valor devem ser eliminados, pois consomem recursos e não produzem resultados. O resultado financeiro de uma organização é o somatório dos valores agregados de todos os seus processos. A quantidade de agregação de valor global é diretamente proporcional à combinação da eficiência e da eficácia de todos os processos de uma organização. DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS • Todo processo está inserido em um processo maior e pode ser decomposto em outros processos Macroprocesso ENTRADAS Subprocessos SAÍDAS Processos EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS Processograma industrial EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES O CLIENTE TEM NECESSIDADES E EXPECTATIVAS. Necessidades – algo que o cliente quer que seja atendido e, em geral, declara. Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter, mas não explicita. Como conhecer as necessidades e expectativas dos clientes? Perguntando ao cliente e validando continuamente após cada processo. A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR necessidades FORNECEDOR CLIENTE requisitos CONTRATO (obrigações bilaterais) Clientes externos - não pertencentes à organização Clientes internos - funcionários da organização AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS CLIENTES Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente, os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a montante”. Processo de ESTOQUE Processo de PREPARAÇÃO Processo de VENDAS VENDEDOR CLIENTE Sentido de Estabelecimento dos Requisitos Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”, produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos. Processo de ESTO QUE Processo de PREPARAÇÃO Processo de VENDAS VENDEDOR Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos CLIENTE (satisfeito) A ABORDAGEM FUNCIONAL Necessidades das organizações que a abordagem funcional não atende: - Harmonização das inter-relações entre as áreas; - Comunicação oportuna; - Autoridade para quem age; - Fluxo do processo compatível com as necessidades dos clientes; - Ciclos de processos menores; - Eliminação de processos que não agregam valor; - Pessoas realizando processos de forma estruturada. VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO O FOCO ESTÁ NAS ÁREAS DA EMPRESA VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO O FOCO ESTÁ NOS PROCESSOS EMPRESARIAIS A ABORDAGEM POR PROCESSOS As atividades passam a ser analisadas não em termos de funções, áreas ou de produtos, MAS DE PROCESSOS DE TRABALHO. Nesse caso o novo modelo de gestão da organização passa a permitir: - o melhor atingimento das estratégias e sua permanente atualização; - o conhecimento real dos processos de trabalho; - a implementação de mudanças em todas as suas complexas dimensões tecnológica, humana e organizacional. A ABORDAGEM POR PROCESSOS Por que as organizações abordagem por processos? não adotam a - mercado pouco competitivo e exigente, onde se convive com processos com baixa eficiência; - paradigma da visão hierárquica e funcional; - ausência de visão estratégica da organização; - desconhecimento necessidades; dos clientes e - inexistência de cultura de processos. de suas BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR PROCESSOS Alinhamento dos processos com a missão, visão e Eliminação de custos. Atendimento das reais necessidades dos clientes. Seleção de processos para terceirização. Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres. Viabilização das necessidades de mudança. Facilitação do desenho da arquitetura organizacional. Identificação de processos em duplicidade, incosistentes ou estratégias. inexistentes. Visualização do ambiente externo. Identificação de solução de problemas e melhorias. PROCESSOS X ISO 9000:2000 ISO (International Organization for Standardization) – fixa normas técnicas de âmbito internacional. ISO série 9000 – trata do assunto gestão da qualidade. A ISO 9000 determina que a organização adote a abordagem por processos, por entender que a estrutura funcional, em geral, trava o bom andamento das atividades. PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL A conseqüência da divisão do trabalho chama-se especialização. Para se coordenar tarefas especializadas é necessário uma estrutura organizacional - ORGANOGRAMA. TIPOS DE ESTRUTURAS • Funcional (por cliente, produto, território, período etc.) • Divisional (para organizações que atuam em grandes extensões geográficas ou com mercados diferentes) • Matricial (para organizações que precisam realizar projetos com existência delimitada no tempo) PROCESSOS X ESTRUTURA ORGANIZACIONAL • Uma estrutura organizacional baseada em processos é uma estrutura construída em torno do modo de fazer o trabalho, e não em torno de habilitações específicas. • A proposta não é o abandono, nem tampouco uma mudança radical na estrutura funcional convencional, mas sim conhecer e melhorar os processos de trabalho, para que haja melhor compatibilidade com a estrutura organizacional. PROCESSOS X ESTRATÉGIA A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo qual a organização interage com seu ambiente interno e externo. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo. A estratégia é condicionada pela MISSÃO organizacional, pela VISÃO do futuro, pelos VALORES e pelos OBJETIVOS principais da organização. O ÚNICO INTEGRANTE RACIONAL E INTELIGENTE DA ESTRATÉGIA É O ELEMENTO HUMANO: A CABEÇA É O SISTEMA NERVOSO DA ORGANIZAÇÃO. GESTÃO ESTRATÉGIA FUTURO A Ç Õ E S N O T E M P O OBJETIVO N OBJETIVO 2 OBJETIVO 1 HOJE VISÃO V A L O R E S MISSÃO O QUE É MAPEAMENTO DE PROCESSOS? É O CONHECIMENTO DOS PROCESSOS E SEU RELACIONAMENTO COM OS DADOS, ESTRUTURADOS EM UMA VISÃO TOP-DOWN, ATÉ UM NÍVEL QUE PERMITA SUA PERFEITA COMPREENSÃO. O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS? É A ANÁLISE DOS RESULTADOS DOS PROCESSOS, TENDO COMO OBJETIVO CONHECER A SITUAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA DO NEGÓCIO . O QUE É OTIMIZAÇÃO DE PROCESSOS? É A DETERMINAÇÃO DA ESTRUTRURA E DO ARRANJO DOS PROCESSOS, CAPAZ DE ASSEGURAR O MELHOR RESULTADO COMPETITIVO PARA A ORGANIZAÇÃO. QUAIS E QUANTOS SÃO OS PROCESSOS? Pela sua dependência intrínseca não há regras pré-estabelecidas para determinar quantos e quais são os processos de uma organização. Em uma mesma organização podem ser considerados uns poucos ou centenas de processos (Davenport) CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS • PROCESSOS QUE IMPACTAM PRIORITARIAMENTE OS RESULTADOS OPERACIONAIS. • PROCESSOS CRÍTICOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL. • PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES OU NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU LIMITANDO RESULTADOS. CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? Em que grau nós governamos a situação (processos sob controle) ou somos governados pelos acontecimentos (processos fora de controle)? CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS? CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE CONTROLAM PROCESSOS: Há objetivos claros a serem alcançados e eles são conhecidos por todos. Os processos são identificados e medidos. Há indicadores de desempenho definidos. A gestão é realizada com base nesses indicadores. Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos clientes e com os resultados econômico-financeiros da organização. As pessoas realizam seus processos de forma estruturada, previsível e organizada. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO São condições essenciais para que um processo de trabalho seja desempenhado com êxito. São atributos indispensáveis para a eficiência e a eficácia de um processo. São específicos de cada processo, embora possam ser comuns a outros processos da organização, pois gera um ambiente favorável à competitividade e à satisfação das pessoas. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EXEMPLO: FCS de um processo de aquisição - avaliação e seleção de fornecedores; - definição das especificações dos itens adquiridos; - alinhamento de informações contratuais de compra entre cliente e fornecedor; - definição dos critérios de verificação técnica do item adquirido; - preço e prazo monitorados. COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS Implementar um processo é colocar em prática os conceitos e as diretrizes contidas no planejamento do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-lo funcionar CONTEÚDO EXPLÍCITO CONTEÚDO IMPLÍCITO (OBJETIVO E DOCUMENTADO) (ATITUDE MENTAL) NORMAS DIRECIONADORES ESTRATÉGICOS DOCUMENTAÇÃO E NORMAS Benefícios apontados pela documentação (ISO 9000) Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos e da consistência da ação; Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a melhoria da qualidade; Prover o treinamento apropriado; Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos; Prover evidências objetivas dos resultados alcançados; Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de gestão da qualidade implementado. DOCUMENTAÇÃO E NORMAS A Norma ISO 9000 seleciona três fatores determinantes para abrangência da documentação a ser adotada na organização: FATOR CONSIDERADO Tamanho da organização/ tipo de atividade Complexidade dos processos e suas interações Competência pessoal EXPLICAÇÃO Maior a abrangência, em função do maior número de processos envolvidos ou mais detalhes/ tipos de processos. Maior a abrangência, para contemplar todos os aspectos críticos, referentes a complexidade dos processos e suas interações. Menor a abrangência,em função da maturidade profissional. CONTROLE DE DOCUMENTOS Atividades relacionadas ao controle de documentos: PROCESSO FINALIDADE ATIVIDADES Autorização Quem analisa e aprova o documento Análise crítica e aprovação Configuração Manter a atualidade do conteúdo da informação Versão, data, alterações Distribuição Estabelecer quem deve receber a informação atualizada Controle de distribuição (automático ou manual) TEMPO DE GUARDA DA DOCUMENTAÇÃO A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS PROCESSOS (NORMATIVA OU REGISTROS) DEVE SER PRESERVADA A PARTIR DE CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS PRAZOS DE GUARDA E A DESTINAÇÃO FINAL DOS DOCUMENTOS. 1) Todo trabalho é viabilizado através de uma rede de processos 2) Toda pessoa faz parte de um processo 3) Todo processo gera um produto (saída) 4) Todo processo tem um cliente (interno ou externo) 5) Todo processo requer entradas 6) Todo processo tem fornecedores O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS Sem liderança é muito pouco provável que o processo de mudanças tenha êxito. Avalie o potencial de liderança disponível, tanto em qualidade (competência) quanto em quantidade (massa crítica). Avalie as chances de sucesso do projeto de mudanças considerando: Viabilidade tecnológica Viabilidade econômica Viabilidade política O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS PROCESSOS Cabe ao líder avaliar os processos internos e externos, tanto em termos absolutos quanto comparados à concorrência. Reverter situações desvantajosas é sempre muito mais difícil do que manter um bom nível de desempenho na atividade considerada.