Métodos e Técnicas de Negociação
Professora Maura Mazzeo Zurdo
Métodos e Técnicas de Negociação
Entrance Quiz
Estratégias de Negociação
ou
Gerenciamento de Conflitos?
Você decide!
Maura Mazzeo Zurdo
© Professora Maura Mazzeo Zurdo
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Professora Maura Mazzeo Zurdo
Gerenciamento do Conflito
Estratégias de Negociação
Uma questão de estilo
Assertivo
Alta
Competitivo
Competitiva
GanhaGanha-Perde
Evitar
PerdePerde-Perde
Baixa
Baixa
Esforço para
satisfazer os
próprios
interesses
Compromisso
Importância de
Relacionamento
Colaborativo
Colaborativa
GanhaGanha-Ganha
Acomodação
PerdePerde-Ganha
Importância de
Resultados
Compromisso
Evitar
Alta
Não
assertivo Não
Thomas cooperativo
Acomodativo
Esforço para satisfazer
os interesses dos outros
Cooperativo
Lewicki
Observe atentamente os dois gráficos acima.
Iguais? Pois é. Embora os autores sejam diferentes, nota-se uma grande semelhança entre ambas as
figuras. Os eixos não foram invertidos apenas para manter a desenho original dos autores, mas, com a
inversão nos eixos, poderíamos dizer que são absolutamente iguais.
Matriz Lewicki, Hiam, Olander
O primeiro trata de cinco estratégias de negociação. Para “aquecer” nesse raciocínio, pense na diferença
entre os seguintes exemplos:
Você está comprando um carro em uma loja, você não conhece o vendedor e provavelmente, não o
encontrará depois. Você está comprando o carro de um vizinho, a preocupação com o relacionamento já tem
uma certa importância. Você está comprando o carro do seu pai, provavelmente, o relacionamento importa
mais do que o resultado dessa negociação. Mas você pode estar comprando a empresa do seu pai e
portanto, o resultado assume um papel tão importante quanto o relacionamento. São situações bem
diferentes, muito embora algumas pessoas tratem-nas da mesma forma.
Para modelar essas diferentes composições, Lewicki propôs uma matriz estratégica, onde o eixo vertical
representa a sua preocupação com o relacionamento e o eixo horizontal, a sua preocupação com o resultado
da negociação. A situação ‘ganha-perde’, por exemplo, representa o que se ganha em resultado em
contraposição ao que se perde em relacionamento. Outra forma de ‘ler’ as situações é: ganha-perde – eu
ganho e o outro perde resultados.
Vejamos um resumo de cada uma das estratégias:
Quadrante I: Acomodação (perde-ganha)
Característica da estratégia
Nessa estratégia, opta-se por perder em resultado para manter ou ganhar em relacionamento, pois esse é
avaliado como muito importante. Ou talvez, em termos comparativos, o relacionamento seja mais importante
que o resultado da negociação.
Motivos para adotar a estratégia
As pessoas ficam felizes quando têm o que querem, portanto, uma parte cede para que a outra fique feliz e
assim, ganhar a simpatia da outra parte.
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Outro possível motivo de utilizar-se essa estratégia é pensar em trocas futuras. Muitos relacionamentos
sociais são construídos sobre expectativas e regras de troca informais. Dar alguma coisa agora para o outro
pode criar expectativas de que ele terá de nos dar o que quisermos mais tarde. Uma perda no curto prazo é
trocada por um ganho no longo prazo. O resultado da negociação passa a ser entendido com o próprio
relacionamento.
Usa-se também a acomodação quando o resultado não é importante ou quando lutar pelo resultado pode
gerar muita animosidade e tensão.
Quadrante II: Competição (ganha-perde)
Característica da estratégia
Esse quadrante representa uma alta preocupação com resultados e baixa preocupação com o
relacionamento.
Motivos para adotar a estratégia
Muitas pessoas quando pensam em negociação e barganha estão pensando nessa estratégia. A estratégia
competitiva é utilizada com freqüência, por isso é importante entender como ela funciona, para o próprio uso
ou para ‘defende-se’ dela.
Como os resultados (recursos, ganhos, lucros, etc) são vistos como finitos e limitados em quantidade ou
tamanho, a pessoa que entra na Estratégia Competitiva quer obter o máximo possível desses resultados. O
raciocínio e as metas nessa estratégia são de curto-prazo: maximizar a magnitude do resultado agora e não
se preocupar nem com as conseqüências dessa estratégia no longo-prazo nem com o relacionamento.
O relacionamento com a outra parte pode não importar por várias razões:
Pode ser um jogo único, realmente
O relacionamento futuro pode não ser importante
O relacionamento existe, mas é muito fraco para iniciar a negociação
A outra parte pode ter a reputação de ser ‘duro’ na barganha ou desonesto, e essa estratégia é adotada
por questões defensivas
Um outro motivo para ser adotada é que a análise do poder das partes leva a crer que uma delas pode
competir pois é possível ‘vencer’ o jogo. Não há motivos para não competir: tem-se mais poder e faz-se uso
dele. Um monopólio faz uso do seu poder enquanto essa situação for verdade. Não temos notícias de
‘monopolistas colaborativos’. A estratégia somente modifica-se quanto há ameaça de entrada de outros
players ou quando governos limitam a exploração por parte do monopólio.
A Estratégia Competitiva tende a promover uma atitude ‘nós x eles’ e assim, o relacionamento (que existe ao
menos durante essa negociação que está em andamento) será caracterizado pela falta de confiança e até
mesmo por conflitos. A meta nesses casos é que o outro desista, abrindo mão, fazendo concessões nos
resultados, e aceite um ‘ganha-perde’, onde ele é o ‘perde’. É muito comum também o uso de truques nessa
estratégia, que serão abordados em outro momento.
Essa estratégia é indicada, resumindo, quando, após a análise do poder na negociação, chega-se à
conclusão de que é alto: a parte que a adota tem muitas e boas alternativas ao possível acordo ou a outra
não as tem (em uma situação monopolista), ou quando as informações privativas são inexistentes (conhecese perfeitamente a faixa de acordo, ou seja, o preço de reserva da contra-parte), dentre outros casos.
E ainda, é indicada em negociações distributivas quando não é possível adotar uma técnica de distribuição.
Nesses casos, talvez seja a única forma de se explorar o excedente do outro lado: agir de forma competitiva,
ancorando bem e apropriando-se da maior fatia do bolo possível!
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Um último motivo: negociadores inexperientes e despreparados utilizam essa estratégia pois acham que é a
única estratégia viável. Eles podem estar perdendo oportunidades por fazer essa escolha automática. É
importante selecionar uma estratégia após uma profunda análise das questões envolvidas, poder,
importância relativa do relacionamento e resultados e reputação estabelecida.
Quadrante III: Colaboração (ganha-ganha)
Característica da estratégia
A Estratégia Colaborativa é aquela na qual resultados e relacionamento são igualmente importantes. Ela
também é referenciada como Cooperativa ou ganha-ganha. Se na Competitiva há um senso de que o que é
bom para um é ruim para o outro, na Estratégia Colaborativa, em contraste, há a clara noção de que há
interesses em comum e alguns outros diferentes que podem ser atendidos com a negociação, de forma a
gerar ganhos para os dois lados.
Motivos para adotar a estratégia
Deve-se partir para a Colaboração quando há mais de uma questão envolvida, em negociações complexas
e/ou quando as partes vão voltar a negociar em um futuro próximo. Tecnicamente, usa-se em jogos
repetitivos e integrativos ou quando o poder está equilibrado, não dando vantagem a uma das partes para
que utilize a Competição de forma garantida.
A Colaboração também é particularmente apropriada nas chamadas negociações intramuros. Esses são
fundamentalmente jogos repetitivos e devido ao fato do ambiente estar delimitado e as pessoas
encontrarem-se freqüentemente, a competição poderia gerar sérios conflitos. Nas intramuros, as informações
são razoavelmente conhecidas pelas partes e o clima, ambiente e o bom relacionamento precisam ser
preservados.
Outra situação na qual a Colaboração tem se apresentado muito comum na última década é dentro da
mesma indústria: as partes têm os mesmos clientes, mesmos fornecedores, mesmos consumidores. Quando
a Competição leva à situação extrema ‘perde-perde’, as partes tendem a colaborar para competir, formando
as chamadas alianças estratégicas. Guardando os limites legais que impedem a formação de cartel e
abuso do poder econômico, empresas tendem a romper a barreira da Competição quando os resultados
obtidos, mesmo sendo o ‘ganha’ do ‘ganha-perde’, já não se mostram viáveis. Lembrando que em uma
mesma indústria os jogos são repetitivos, mesmo que um ganhe por uma ou algumas rodadas, os outros não
serão o ‘perde’ para sempre. Por isso a tendência seria caminhar para o ‘perde-perde’ e então, colaborar
passa a fazer total sentido.
Quadrante IV: Evitar (perde-perde)
Característica da estratégia
O autor do modelo admite que o resultado da estratégia Evitar não é necessariamente sempre esse (perdeperde). Como ela encontra-se no quadrante baixa importância de relacionamento e baixa importância em
resultados, ela se contrapõe aos resultados esperados das negociações nas quais as partes buscam mais
ativamente resultados e/ou fortes relacionamentos. Se uma parte decide não negociar enquanto a outra
parte gostaria de negociar, isso deve gerar um efeito negativo no relacionamento (perde). E como não há a
negociação, não há como avaliar se o resultado poderia ter sido bom e até melhor do que o resultado que já
se tem, sem a negociação.
Motivos para adotar a estratégia
As negociações podem ser custosas (em tempo, dinheiro e relacionamentos) e há muitos casos onde é
melhor simplesmente evitar a negociação. Ao Evitar uma negociação, a parte a vê como pura perda de
tempo. A parte pode ainda achar que o resultado possível tem muito pouco valor ou que o relacionamento
não é suficientemente importante para desenvolvê-lo através da negociação.
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Outro motivo é uma das partes ter excelentes alternativas ao possível acordo e, dessa forma, não valeria o
esforço de tentar melhorar o que já se tem.
Interessante observar que também quando uma parte não tem alternativas ou tem alternativas muito fracas,
também pode decidir Evitar negociar, pois entraria muito enfraquecida na negociação.
Quadrante V: Compromisso
Característica da estratégia
Ao deixá-la por último, o leitor pode imaginar que não seja importante. Isso não é verdade: talvez seja a que
mereça maior atenção dos negociadores iniciantes. A maioria das negociações é mista: alguns elementos de
barganha são Competitivos por natureza e outros podem ser atingidos mediante a Colaboração. Há
situações onde tanto o relacionamento como os resultados têm uma importância mediana. É aqui que entra a
quinta estratégia na qual ambas as partes ganham alguma coisa. As partes acabam por mudar suas
prioridades no relacionamento e nos resultados. Ambas as partes ganham alguma coisa: melhor do que na
Acomodação ou Competição, pois nessas, apenas um lado ganha. Ambas as partes ganham alguma coisa:
melhor do que na Evitar, onde não se ganha nada, pois não há sequer negociação.
Motivos para adotar a estratégia
Geralmente, o Compromisso é uma estratégia alternativa ‘default’, quando não se obtém sucesso com as
demais estratégias: tentou-se competir, colaborar ou evitar e não foi possível. Até mesmo a Acomodação às
vezes não é garantia de sucesso.
Além de uma alternativa a outras estratégias, o Compromisso pode ser usado quando uma verdadeira
Colaboração não parece ser possível: a situação pode ser muito complexa ou difícil, ou o relacionamento
pode estar já desgastado impedindo que as partes possam trabalhar juntas num verdadeiro ganha-ganha.
Quando as partes têm pouco tempo ou pouco de algum outro recurso crítico para atingir a Colaboração, o
Compromisso é geralmente rápido e eficiente. E esse seria outro motivo para adotar essa estratégia. O
compromisso permite o atingimento de acordos provisórios ou temporários para problemas complexos.
Matriz K. W. Thomas
Agora, um resumo do que o autor da figura 2 (conflitos) entende como cada estilo trata os conflitos com os
quais se depara:
Evitar
Ignora conflitos e deseja que eles não aconteçam
Coloca os problemas sob consideração ou em ‘espera’
Usa de procedimentos lentos para abafar o conflito
Usa de silêncio para evitar o confronto
Apela às regras burocráticas como fonte de resolução de conflito
Acomodação
Desiste
Submete-se e concorda
Competição
Cria situações ganha-perde
Usa de rivalidade
Usa jogos de poder para obter o que quer
Força a submissão
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Compromisso
Negocia
Procura por acordos e trocas
Procura encontrar soluções aceitáveis ou satisfatórias
Colaboração
Resolve o problema
Confronta diferenças e troca idéias e informações
Procura soluções integrativas
Encontra situações onde todos podem ganhar
Vê problemas e conflitos como desafios
Situações onde se usam estilos
Nesse estudo, o autor fez uma pesquisa com executivos e listou as situações nas quais eles utilizam cada
um dos modos de lidar com conflitos:
Evitar
1. Quando uma questão é trivial ou outras questões mais importantes estão pressionando;
2. Quando você não percebe chances de satisfazer suas preocupações ou desejos;
3. Quando um potencial rompimento no relacionamento supera os benefícios da resolução do conflito ou
acordo;
4. Para deixar as pessoas acalmarem-se e recobrar as perspectivas do problema;
5. Quando a coleta de informações suplanta a decisão imediata;
6. Quando outros podem resolver o problema, o conflito ou chegar a um acordo com mais eficácia;
7. Quando questões parecem tangenciais ou sintomáticas de outras questões (na verdade, a questão não é
a central);
Acomodação
1. Quando você descobre que está errado – para permitir que uma posição melhor seja ouvida, para
aprender, e para demonstrar sua sensatez;
2. Quando a questão é mais importante para o outro do que para você – para satisfazer o outro e manter a
cooperação (manter o relacionamento);
3. Para construir créditos sociais para futuras questões;
4. Para minimizar perdas quando você está derrotado ou perdendo;
5. Quando a harmonia e a estabilidade são especialmente importantes;
6. Para permitir que subordinados desenvolvam-se aprendendo com os erros;
Competição
1. Quando uma ação decisiva e rápida é vital (emergências);
2. Em questões importantes onde ações impopulares precisam de implementação (corte de custos,
disciplina, novas regras impopulares);
3. Em questões vitais para o bem estar da organização quando você sabe que está correto;
4. Contra pessoas que tiram vantagem de comportamentos não competitivos;
Compromisso
1. Quando metas são importantes, mas não valem o esforço ou rompimentos potenciais de métodos mais
assertivos;
2. Quando oponentes com igual poder estão comprometidos com metas mutuamente exclusivas;
3. Para atingir acordos temporários para questões complexas;
4. Para atingir soluções satisfatórias sob pressão de tempo;
5. Como um ‘back up’, quando colaboração ou competição não trouxeram sucesso;
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Colaboração
1. Para encontrar soluções integrativas quando o conjunto de preocupações e interesses dos dois lados
são muito importantes para ficarem comprometidos;
2. Quando seu interesse é o aprendizado;
3. Para unir o conhecimento de pessoas com diferentes perspectivas;
4. Para ganhar o compromisso incorporando interesses, anseios ou preocupações em um consenso;
5. Para trabalhar sentimentos que tenham interferido em um relacionamento.
Bibliografia
Morgan, Gareth. Images of Organization. Sage Publications, 1986.
Lewiki, Roy; Hiam, Alexander; Olander, Karen. Think Before You Speak. John Wiley & Sons. 1996.
ENTRANCE QUIZ
Caro Participante,
Esse texto foi produzido para ser estudado ao longo do programa de Negociações e não logo no início. Por
essa razão, talvez você sinta alguma dificuldade, pois não há uma introdução ao tema tampouco uma
conclusão.
Na verdade, eu o escrevi para que víssemos como, às vezes, estudiosos concluem a mesma coisa a partir
de diferentes estudos e enfoques... mas voltemos ao nosso caso.
A título de warm up, com base no texto e na sua experiência em negociações até o momento, elabore uma
lista das fontes de poder em negociações. O texto apresenta algumas e você pode acrescentar outras que
conhecer ou descobrir. Procure explicar porque considera cada elemento uma fonte de poder.
Entende-se que fontes de poder são elementos determinantes de melhores resultados em qualquer situação.
Entrega: primeira noite de aula.
Peso: 20% (trabalho final 80%)
Um abraço e até lá!
Maura Zurdo
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