UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
Karina Sayuri Hanawa Konagano
Suzanne Ferreira Quaresma
ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DA IMPLANTAÇÃO
DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA QUATRO PAPELARIAS
NA REGIÃO NORDESTE DO ESTADO DO PARÁ
BELÉM
2013
2
UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
Karina Sayuri Hanawa Konagano
Suzanne Ferreira Quaresma
ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DA IMPLANTAÇÃO
DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA QUATRO PAPELARIAS
NA REGIÃO NORDESTE DO ESTADO DO PARÁ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Universidade da Amazônia como requisito
avaliativo para obtenção do grau de Engenheiras
de Produção.
Orientador: Prof. Esp. Marcos Henrique Pereira
Paiva.
Coorientador: Prof. M. SC. Isaias de Oliveira
Barbosa Júnior.
BELÉM
2013
3
Karina Sayuri Hanawa Konagano
Suzanne Ferreira Quaresma
ANÁLISE DA VIABILIDADE FINANCEIRA DA IMPLANTAÇÃO
DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO PARA QUATRO PAPELARIAS
NA REGIÃO NORDESTE DO ESTADO DO PARÁ
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Universidade da Amazônia como requisito
avaliativo para obtenção do grau de Engenheiras
de Produção.
Orientador: Prof. Esp. Marcos Henrique Pereira
Paiva.
Coorientador: Prof. M. SC. Isaias de Oliveira
Barbosa Júnior.
Banca Examinadora:
________________________________________________
Prof. Esp. Marcos Henrique Pereira Paiva
Orientador(a)
________________________________________________
Prof. M. SC. Léony Luis Lopes Negrão
Membro Avaliador
________________________________________________
Prof. M. SC. Isaias de Oliveira Barbosa Junior
Membro Avaliador
Apresentado em: 09 / 12 / 2013
Conceito: APROVADO
BELÉM
2013
4
Aos nossos Pais, familiares e todas as
pessoas
que
contribuíram
realização deste sonho.
para
a
5
AGRADECIMENTOS
A Deus pelas oportunidades e conquistas que me foram dadas.
Aos meus pais, Michinori e Amélia Konagano, por estarem sempre presentes na
minha vida, contribuindo na minha formação pessoal e profissional, dando todo
apoio, carinho e compreensão.
As minhas irmãs, Noemy e Mayumi Konagano, pelos vários momentos divertidos
compartilhados em família, e também por compreenderem os meus momentos de
estresses.
A minha avó que, certamente, sempre torceu pelo meu sucesso e crescimento
pessoal e profissional, incentivando sempre a busca pelo melhor futuro.
Aos Professores e Orientadores, Henrique Paiva e Isaias Barbosa, pelas críticas
construtivas e sugestões relevantes para o êxito deste trabalho e pelos
conhecimentos repassados nas aulas e nas orientações.
Ao meu ex-professor que compõe a banca avaliadora, Léony Negrão, que muito me
ensinou e me ajudou no que eu precisasse.
À minha companheira de TCC, Suzanne Quaresma, que apesar de algumas
dificuldades, contribuiu bastante na elaboração deste trabalho. Obrigada pela
paciência, compreensão e pelo grande apoio.
Ao pai da minha companheira, Oscar Quaresma, pela permissão em realizarmos o
trabalho na empresa e também pelo grande auxílio no TCC.
A UNAMA, por me oportunizar trilhar o caminho de sucesso de Engenheira de
Produção.
A todos os meus amigos e colegas, por todos os momentos de companheirismo,
descontração e aprendizado compartilhados ao longo desses anos.
A todas as demais pessoas que não foram diretamente mencionadas, mas que de
alguma forma ajudaram na minha trajetória de conclusão de curso.
Karina Konagano
6
AGRADECIMENTOS
Primeiramente gostaria de agradecer a Deus, por todas as coisas maravilhosas que
Ele tem feito na minha vida, em especial por ter me ajudado a alcançar mais este
degrau. Sem o qual nenhuma destas realizações seria possível.
Ao meu pai Oscar, e minha mãe Elza, pelo apoio e por tudo que sempre fizeram por
mim, pela simplicidade, exemplo, amizade e carinho, fundamentais na construção do
meu caráter. Estas palavras não conseguem expressar minha imensa gratidão a
vocês. Obrigada por estarem sempre presentes, servindo como meu porto seguro e
não medirem esforços para a obtenção desta conquista. A minha irmã Suellen pelo
conhecimento e dicas importantes que contribuíram para a minha formação
profissional.
A
minha
amiga
e
autora
do
projeto,
Karina
Konagano,
pela
amizade,
companheirismo, paciência e motivação durante esses anos de muita vitória e
dedicação. Amiga você foi porto seguro, na hora em que pensei que não daria certo
e você acreditou e me incentivou a alcançar o que sempre sonhamos.
Ao meu orientador, Henrique Paiva, por nos ajudar com seus ensinamentos,
paciência, e por sempre colocar caminhos que no qual, poderemos trilhar sem medo.
Por fim, agradeço a todos os meus mestres da Universidade da Amazônia, que me
ensinaram a verdadeira diferença entre professores e mestres. O resultado deste
trabalho é um reflexo da dedicação de vocês, desempenhando o papel de
educadores com amor pelo que fazem nos preparando para os desafios da vida.
Ao Deryckson Luan ofereço um agradecimento mais do que especial, por ter
vivenciado comigo esse momento, por ter me dado todo o apoio que necessitava
nos momentos difíceis, todo carinho, respeito, por ter me aturado nos momentos de
estresse, e por tornar minha vida cada dia mais feliz. Obrigada por tudo!
Meus agradecimentos aos amigos, Ivan, Tatyane, Mauricio companheiros de
trabalhos e irmãos na amizade que fizeram parte da minha formação e que vão
continuar presentes em minha vida com certeza.
Ao meu amigo Wesley, pelo apoio e cumplicidade. Porque mesmo distante, estava
sempre presente em minha vida, pois além de amigo você é um irmão.
Simplesmente sou grata por tudo que você fez e faz por mim, por sempre esta
disposto a me escutar, e me ajudar a levantar nos momentos mais dificieis da minha
7
vida. Essa conquista eu compartilho com você com muita alegria, pois você
participou tão de perto de cada coisa que tenho vivido você faz parte dessa vitória!
A minha amiga Thayara pela amizade e companheirismo em todos esses anos,
pelos seus inúmeros conselhos que sempre disponibilizou e pelas palavras de
estímulos. Você é mais do que uma amiga, você é uma irmã.
Suzanne Quaresma
8
“Tente uma, duas, três vezes e se possível tente
a quarta, a quinta e quantas
vezes for
necessário. Só não desista nas primeiras
tentativas, a persistência é amiga da conquista.
Se você quer chegar aonde a maioria não
chega, faça aquilo que a maioria não faz”
Bill Gates
9
RESUMO
O comércio varejista proporciona a venda diretamente para os consumidores
finais, ou seja, é o elo entre a indústria em geral e os seus consumidores/clientes
finais. Este setor está em constante crescimento, devido diversas organizações
estarem se especializando em seus produtos e/ou serviços para oferecer aos seus
clientes bens e serviços com qualidade. Por meio desse contexto, a implantação de
um Centro de Distribuição (CD) se torna um fator de importância estratégica para
atender de forma ágil às exigências dos consumidores. Diante da possibilidade de
implantação de um CD, este projeto tem por objetivo analisar a viabilidade financeira
da implantação de um Centro, através dos indicadores Valor Presente Líquido (VPL)
e Taxa Interna de Retorno (TIR); tendo como instrumentos de coleta de dados
visitas. Como resultado da pesquisa, espera-se que a implantação desse Centro
seja viável, a fim de atender as unidades com máxima eficiência.
Palavras-Chave: Previsão de Demanda. Centro de Distribuição. Análise de
Viabilidade.
10
ABSTRACT
The retail sector provides the sales directly to end consumers, ie, is the link
between the general industry and their consumers / end users. This sector is
constantly growing because many organizations are specializing in their products
and/or services to offer its customers with quality goods and services. Through this
context, the implementation of a Distribution Center (DC) becomes a factor of
strategic importance to expeditiously meet the requirements of consumers. Facing
the possibility of deploying a CD, this project aims to examine the financial viability of
deploying a center, through the windows Net Present Value (NPV) and Internal Rate
of Return (IRR), used as instruments of data collection visits. As a result of the
research, it is expected that the implementation of this center is feasible, in order to
meet the drives with maximum efficiency.
Keywords: Demand Forecasting. Distribution Center. Feasibility Analysis.
11
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Funções básicas de um CD ........................................................... 28
Figura 2 – Carrinho industrial manual ............................................................. 31
Figura 3 – Empilhadeira .................................................................................. 31
Figura 4 – Paleteiro ........................................................................................ 32
Figura 5 – Rebocador industrial ...................................................................... 32
Figura 6 – Veículo guiado automaticamente................................................... 33
Figura 7 – Guindaste fixo ................................................................................ 33
Figura 8 – Pórtico ........................................................................................... 34
Figura 9 – Semi-pórtico................................................................................... 35
Figura 10 – Ponte rolante ............................................................................... 36
Figura 11 – Lei de Pareto ............................................................................... 40
Figura 12 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto lápis........ 67
Figura 13 – Previsão de Demanda método Média Móvel Simples para o
produto lápis .............................................................................................................. 68
Figura 14 – Previsão de Demanda método de Suavização Exponencial
Simples para o produto lápis ..................................................................................... 68
Figura 15 – Previsão de Demanda método SARIMA para o produto caderno 70
Figura 16 – Previsão de Demanda método Sazonalidade Aditiva para o
produto caderno ........................................................................................................ 71
Figura 17 – Previsão de Demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto
caderno ..................................................................................................................... 71
Figura 18 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto envelope 73
Figura 19 – Previsão de Demanda método Média Móvel para o produto
envelope .................................................................................................................... 74
Figura 20 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples
para o produto envelope ........................................................................................... 74
Figura 21 – Previsão de Demanda método SARIMA para o produto
grampeador ............................................................................................................... 76
Figura 22 – Previsão de Demanda método Sazonalidade Aditiva para o
produto grampeador .................................................................................................. 77
Figura 23 – Previsão de Demanda método de Holt-Winters Aditivo para o
produto grampeador .................................................................................................. 77
12
Figura 24 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto quadro .... 79
Figura 25 – Previsão de Demanda método Suavização exponencial Dupla
para o produto quadro ............................................................................................... 79
Figura 26 – Previsão de Demanda método Suavização exponencial Simples
para o produto quadro ............................................................................................... 80
Figura 27 – Previsão de Demanda método SARIMA para o produto E.V.A. .. 81
Figura 28 – Previsão de Demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto
E.V.A. ........................................................................................................................ 82
Figura 29 – Previsão de Demanda método Sazonalidade Aditiva para o
produto E.V.A. ........................................................................................................... 82
Figura 30 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto tesoura ... 84
Figura 31 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples
para o produto tesoura .............................................................................................. 85
Figura 32 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Dupla
para o produto tesoura .............................................................................................. 85
Figura 33 – Previsão de Demanda método SARIMA para o produto fita ........ 87
Figura 34 – Previsão de Demanda método Sazonalidade Aditiva para o
produto fita ................................................................................................................ 88
Figura 35 – Previsão de Demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto
fita ............................................................................................................................. 88
Figura 36 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto pasta ...... 90
Figura 37 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples
para o produto pasta ................................................................................................. 91
Figura 38 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples
para o produto pasta ................................................................................................. 91
Figura 39 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Dupla
para o produto formulário .......................................................................................... 93
Figura 40 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples
para o produto formulário .......................................................................................... 94
Figura 41 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto formulário
.................................................................................................................................. 94
Figura 42 – Previsão de demanda método SARIMA para o produto papel A4
.................................................................................................................................. 96
13
Figura 43 – Previsão de demanda método Sazonalidade Aditiva para o
produto papel A4 ....................................................................................................... 96
Figura 44 – Previsão de demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto
papel A4 .................................................................................................................... 97
Figura 45 – Previsão de demanda método SARIMA para o produto caneta .. 99
Figura 46 – Previsão de demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto
caneta ....................................................................................................................... 99
Figura 47 – Previsão de demanda método Sazonalidade Aditiva para o
produto caneta ........................................................................................................ 100
14
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Classificação ABC ........................................................................ 64
Tabela 2 – Base histórica de demanda do produto lápis ................................ 67
Tabela 3 – Previsão de demanda do produto lápis ......................................... 69
Tabela 4 – Base histórica de demanda do produto caderno........................... 69
Tabela 5 – Previsão de demanda do produto caderno ................................... 72
Tabela 6 – Base histórica de demanda do produto envelope ......................... 72
Tabela 7 – Previsão de demanda do produto envelope ................................. 75
Tabela 8 – Base histórica de demanda do produto grampeador .................... 75
Tabela 9 – Previsão de demanda do produto grampeador ............................. 78
Tabela 10 – Base histórica de demanda do produto quadro .......................... 78
Tabela 11 – Previsão de demanda do produto quadro ................................... 80
Tabela 12 – Base histórica de demanda do produto E.V.A. ........................... 81
Tabela 13 – Previsão de demanda do produto E.V.A. .................................... 83
Tabela 14 – Base histórica de demanda do produto tesoura.......................... 83
Tabela 15 – Previsão de demanda do produto tesoura .................................. 86
Tabela 16 – Base histórica de demanda do produto fita ................................. 86
Tabela 17 – Previsão de demanda do produto fita ......................................... 89
Tabela 18 – Base histórica de demanda do produto pasta ............................. 89
Tabela 19 – Previsão de demanda do produto pasta ..................................... 92
Tabela 20 – Base histórica de demanda do produto formulário...................... 92
Tabela 21 – Previsão de demanda do produto formulário .............................. 95
Tabela 22 – Base histórica de demanda do produto papel A4 ....................... 95
Tabela 23 – Previsão de demanda do produto papel A4 ................................ 97
Tabela 24 – Base histórica de demanda do produto caneta ........................... 98
Tabela 25 – Previsão de demanda do produto caneta ................................. 100
Tabela 26 – Investimento em Móveis e Utensílios ........................................ 102
Tabela 27 – Investimento em Máquinas e Equipamentos ............................ 103
Tabela 28 – Investimento em Instalação Elétrica ......................................... 103
Tabela 29 – Investimento em Pintura ........................................................... 104
Tabela 30 – Investimentos Fixos .................................................................. 104
15
Tabela 31 – Despesas Pré-Operacionais ..................................................... 105
Tabela 32 – Estimativa do Investimento Inicial Total .................................... 105
Tabela 33 – Custo Fixo Anual do CD............................................................ 106
Tabela 34 – Custo Fixo Anual da Loja da Vila dos Cabanos ........................ 107
Tabela 35 – Custo Fixo Anual da Loja de Belém .......................................... 107
Tabela 36 – Custo Fixo Anual da Loja de Abetetuba .................................... 108
Tabela 37 – Custo Fixo Anual da Loja de Barcarena ................................... 109
Tabela 38 – Previsões dos Custos do Centro de Distribuição ...................... 110
Tabela 39 – Previsões dos Custos das Lojas ............................................... 111
Tabela 40 – Fluxo de Caixa do Centro de Distribuição ................................. 112
Tabela 41 – Cálculo Receita de Vendas 2013 .............................................. 113
Tabela 42 – Cálculo Receita de Vendas 2014 .............................................. 113
Tabela 43 – Cálculo Receita de Vendas 2015 .............................................. 113
Tabela 44 – Cálculo Receita de Vendas 2016 .............................................. 114
Tabela 45 – Cálculo Receita de Vendas 2017 .............................................. 114
Tabela 46 – Cálculo Custo Operacional 2013 .............................................. 115
Tabela 47 – Cálculo Custo Operacional 2014 .............................................. 115
Tabela 48 – Cálculo Custo Operacional 2015 .............................................. 115
Tabela 49 – Cálculo Custo Operacional 2016 .............................................. 116
Tabela 50 – Cálculo Custo Operacional 2017 .............................................. 116
Tabela 51 – Valores Investimento e Retornos .............................................. 118
16
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ...................................................................... 19
1.1 TEMA E PROBLEMA................................................................................ 19
1.1.1 Definição do Problema ........................................................................ 20
1.2 OBJETIVOS .............................................................................................. 21
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................... 21
1.2.2 Objetivos Específicos.......................................................................... 21
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA .............................................................. 21
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................................................. 22
1.4.1 Tipo e Delineamento da Pesquisa ...................................................... 22
1.4.3 Delimitações do Estudo ...................................................................... 24
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................. 25
CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO .................................................... 26
2.1 IMPORTÂNCIA DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO ............................ 26
2.2 VANTAGENS NA ADOÇÃO DO CD NO SISTEMA LOGÍSTICO ............. 27
2.3 FUNÇÕES BÁSICAS DE UM CD ............................................................. 27
2.3.1 Recebimento ........................................................................................ 28
2.3.2 Movimentação ...................................................................................... 29
2.3.2.1 Instrumentos de Movimentação ............................................... 30
2.3.2.1.1 Veículos Industriais ............................................................... 30
2.3.2.1.2 Equipamentos de Elevação e Transferência ......................... 33
2.3.3 Centro de Estocagem .......................................................................... 36
2.3.3.1 Unitização ................................................................................ 36
2.3.3.2 Paletização............................................................................... 37
2.3.3.3 Conteinerização ....................................................................... 37
2.3.4 Separação dos Pedidos ...................................................................... 38
2.3.5 Expedição ............................................................................................. 39
17
2.4 CLASSIFICAÇÃO ABC ............................................................................. 39
2.5 IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE DEMANDA ....................................... 41
2.5.1 Previsão de Demanda .......................................................................... 42
2.5.2 Técnicas de Previsão de Demanda .................................................... 44
2.5.2.1 Métodos Quantitativos.............................................................. 45
2.5.2.2 Média ....................................................................................... 45
2.5.2.3 Média Móvel Ponderada .......................................................... 46
2.5.2.4 Média Exponencial Móvel ........................................................ 46
2.5.2.5 Tendência ................................................................................ 46
2.5.2.6 Sazonalidade ........................................................................... 47
2.5.2.7 Sarima ...................................................................................... 47
2.5.2.8 Arima ........................................................................................ 49
2.5.3 Erros de Previsão ................................................................................ 49
2.5.4 Método de Monte Carlo ....................................................................... 51
2.6 A IMPORTÂNCIA DO LEVANTAMENTO DOS CUSTOS PARA UM
ESTUDO DE VIABILIDADE ..................................................................... 52
2.6.1 Custos de Implantação ........................................................................ 54
2.6.2 Custos de Aquisição ........................................................................... 54
2.7 ANÁLISE DE VIABILIDADE ...................................................................... 56
2.7.1 Indicadores de Análise de Investimento ............................................ 58
2.7.1.1 Valor Presente Líquido (VPL)................................................... 59
2.7.1.2 Taxa Interna de Retorno (TIR) ................................................. 60
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO .............................................................. 62
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ........................................................ 62
3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO ............................................................... 63
3.2.1 Apresentação dos Produtos Selecionados ....................................... 63
3.2.2 Classificação ABC ............................................................................... 63
18
3.2.3 Previsão de Demanda pelo Crystall Ball ............................................ 66
3.2.4 Análise dos Principais Produtos do Centro de Distribuição ........... 66
3.3 PLANO DE INSTALAÇÃO ...................................................................... 100
3.4 ANÁLISE DE VIABILIDADE .................................................................... 101
3.4.1. Investimento Inicial........................................................................... 102
3.4.2 Custo Fixo Anual do Centro de Distribuição ................................... 105
3.4.3 Comparativo Entre as Lojas e o Centro ........................................... 107
3.4.4 Previsões de Custos.......................................................................... 110
3.4.5 Fluxo de Caixa.................................................................................... 112
3.4.5.1 Fluxo de Caixa em Gráfico ..................................................... 117
3.5 CÁLCULO DOS INDICADORES E A ANÁLISE DE VIABILIDADE ........ 117
CAPÍTULO 4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................ 120
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................... 120
4.2 PROPOSTAS ADICIONAIS DE PESQUISA ........................................... 121
REFERÊNCIAS ............................................................................................ 123
ANEXO I ....................................................................................................... 128
ANEXO II ...................................................................................................... 141
19
CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO
Os tópicos seguintes abordarão as considerações iniciais do trabalho.
Também será abordado o objetivo geral e os objetivos específicos deste trabalho, a
hipótese que deve ser comprovada, o escopo da pesquisa e a metodologia utilizada
na elaboração do trabalho.
1.1 TEMA E PROBLEMA
Atualmente, com o aumento da competitividade, diversas empresas em
segmentos diferentes utilizam o Centro de Distribuição (CD), pois este passou a ser
considerado estratégico para as empresas. Através da utilização de CDs, é possível
atender mais rápido o cliente, garantindo a sua fidelidade, aumentando o nível de
serviço, reduzindo custos, entre outros benefícios (BALLOU, 2001).
Um fato importante com relação aos CDs é que nos últimos anos, com a
consolidação dos operadores logísticos no cenário nacional, os CDs não são mais
considerados como papel secundário, pois os mesmos passaram a fazer parte da
estratégia logística das empresas nacionais (GONÇALVES, 2007).
Apesar das vantagens que o Centro proporciona, ainda deve ser realizado
um estudo de viabilidade para verificar se o mesmo agregará valor para a empresa,
pois através desse estudo mostrará se o investimento será viável ou não.
O termo análise de viabilidade técnico-econômica é definido pela Norma
Brasileira NBR 14653-4 como uma avaliação destinada a diagnosticar o sucesso de
um empreendimento pela utilização de indicadores de viabilidade (ABNT, 2002).
Para Maher (2001), essa análise consiste na avaliação criteriosa de um
projeto de investimento, com o propósito de assegurar que o mesmo atinja seus
objetivos, caso seja implementado. O mesmo autor ressalta que a qualidade dos
investimentos é utilizada para explicitar como se comportam os empreendimentos
sob o enfoque econômico, analisando se os resultados serão compatíveis com a
massa de investimentos disponibilizada à produção.
De acordo com a Pesquisa Anual do Comércio divulgada pelo IBGE no ano
de 2010, o setor comercial paraense obteve cerca de R$ 9,5 bilhões em receita bruta
20
participando com 1,21% do total da receita do comércio brasileiro, que foi,
aproximadamente, R$ 790 bilhões.
O início do ano letivo movimenta o mercado de material escolar e papelaria
em todo o País. Neste ano, os brasileiros gastaram R$ 6,8 bilhões na área,
representando um crescimento de 11% em relação a 2012. Segundo o Pyxis
Consumo, ferramenta de dimensionamento de mercado do IBOPE Inteligência, o
consumo per capita desses produtos foram, em média de R$ 41,54, ante R$ 37,62
no ano passado (AZEVEDO, 2006).
Representa que o setor papeleiro recebeu grandes investimentos em
tecnologias, e o momento em que há maiores vendas é o período de volta às aulas
(dezembro a fevereiro), e o incremento no volume de vendas é de 30% (SANTOS,
2013).
1.1.1 Definição do Problema
Diante do exposto, a implantação de um CD não se define como gasto, e sim
como investimento, pois o mesmo proporciona melhoria na logística, principalmente
na distribuição dos produtos nas lojas que se encontram em diversas localidades, e
também, se torna mais fácil realizar a compra dos bens em uma única vez e de um
número reduzido de distribuidores, bem como proporcionará um ganho maior de
confiança entre os distribuidores e o Centro.
Porém, todo projeto que pode ser implementado deve ser realizada a sua
análise se o mesmo será viável ou não para a empresa, pois, assim como pode
trazer benefícios, pode também acarretar prejuízos, portanto, a análise de
viabilidade financeira é importante, pois mostrará o quanto de retorno ela
proporcionará para a empresa ou se o projeto dará prejuízos, e caso afirmativo, o
projeto não dará início, apesar de todos os benefícios que o mesmo pode
proporcionar.
Portanto, observando este cenário, o trabalho busca responder o seguinte
questionamento: Como comporta-se os indicadores de viabilidade financeira da
implantação de um Centro de Distribuição para atender as quatro unidades da
Papelaria na região Nordeste do Estado do Pará?
21
1.2 OBJETIVOS
Nos tópicos seguintes será apresentado o objetivo geral deste trabalho, bem
como os objetivos específicos do mesmo.
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar a viabilidade financeira, para a implantação de um Centro de
Distribuição, para atender quatro unidades de Papelaria da região Nordeste do
Estado do Pará.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para a realização do trabalho e para o alcance do objetivo, são necessários:

Realizar a classificação ABC para os produtos comercializados,
identificando os de classe A, B e C;

Identificar os principais elementos de investimento para a implantação
de um Centro de Distribuição e seus respectivos custos;

Projetar as entradas de capital através de um estudo de previsão de
demanda para os produtos que irão compor o mix de produtos do
Centro;

Criar um fluxo de caixa para a situação e determinar indicadores de
análise de viabilidade financeira;

Relacionar custo-benefício considerando os indicadores de viabilidade.
1.3 JUSTIFICATIVA DA PESQUISA
O Centro de Distribuição é um investimento de grande importância para
diversos empreendimentos de diferentes ramos, dentre eles o setor de papelarias.
Calazans (2001) explica que os investimentos em CDs entre 1998 e 2005 somaram
US$ 1,05 bilhão.
Entender a importância de um CD e aplica-lá é fundamental, principalmente
para os empreendimentos que possuem filiais em várias regiões de um estado ou
país, pois se torna um grande diferencial entre as organizações e também, a relação
entre empresa e cliente se torna mais harmoniosa.
22
A empresa abordada na pesquisa não utiliza nenhum tipo de ferramenta para
otimização da logística de forma a reduzir custos, diminuir os prazos de entregas e
melhorar o gerenciamento do fluxo de produtos e informações. Em virtude disso,
esta pesquisa pretende mostrar a importância da implantação de um CD para este
segmento, com o objetivo de contribuir para a melhoria do processo logístico, e que
a empresa venha oferecer um preço mais atrativo aos clientes, aumentar a sua
margem de lucro e, principalmente, se diferenciar no mercado.
Existem também, outras razões para a realização dessa pesquisa, dentre as
quais podem se destacar: a grande contribuição que ocasionará a diversas
empresas no que se refere à melhoria do planejamento, apresentando como
consequência a reposição de produtos no tempo certo, diminuição dos desperdícios,
melhor programação, melhoria na compra dos insumos comercializados e também,
aperfeiçoamento da gestão de toda a organização.
É importante destacar o valor deste projeto para o meio acadêmico, pois
propõe, academicamente, a viabilidade de implantação de um CD no setor de
papelaria do Estado do Pará, considerando dados reais da empresa e a realidade
em que a mesma se encontra e assim, comparar os resultados da pesquisa com a
situação real, demonstrando a possível e necessária relação entre o conhecimento
teórico e a prática.
1.4 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
A metodologia utilizada para a realização deste trabalho foi baseada nos
conceitos apresentados em Silva e Menezes (2005) e dividida em tópicos para maior
esclarecimento, os quais seguem.
1.4.1 Tipo e Delineamento da Pesquisa
Para Gil (1999), o delineamento refere-se ao planejamento da pesquisa em
sua dimensão mais ampla, envolvendo tanto a sua diagramação quanto a previsão
de análise e interpretação de dados, ou seja, o delineamento considera o ambiente
em que são coletados os dados, bem como as formas de controle das variáveis
envolvidas.
23
De acordo com o mesmo autor, o elemento mais importante para a
identificação de um delineamento é o procedimento adotado para a coleta dos
dados. Assim, definiram-se dois grandes grupos de delineamentos, que são: aqueles
que se valem das chamadas fontes de “papel” e aqueles cujos dados são fornecidos
por pessoas.
Neste primeiro grupo estão incluídas a pesquisa bibliográfica e a pesquisa
documental, já no segundo grupo está inserida a pesquisa experimental, a pesquisa
ex-post-facto, o levantamento e o estudo de caso.
Figueiredo (2007) explica que a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir
de material já elaborado por diversos autores sobre determinado assunto. As fontes
da pesquisa bibliográfica podem ser livros, artigos, teses, dissertações e
monografias. Na pesquisa documental, o documento é a fonte de pesquisa que pode
ser escrito ou não, tais como filmes, vídeos, slides, fotografias ou pôsteres.
A Pesquisa Experimental é toda pesquisa que envolve algum tipo de
experimento. Na pesquisa ex-post-facto tem-se um experimento que se realiza
depois do fato. Neste tipo de pesquisa são tomadas como experimentais situações
que se desenvolveram naturalmente e trabalha-se com elas como se estivessem
submetidas a controles (BANDEIRA, 2013).
O mesmo autor relata ainda que o levantamento caracteriza-se pela
interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja conhecer. Procedese da solicitação de informações a um grupo significativo de pessoas acerca do
problema estudado. Estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo de um ou
de poucos objetos, de maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento.
Neste estudo, o tipo e delineamento da pesquisa estão inseridos tanto no
primeiro quanto no segundo grupo. No primeiro é considerado como pesquisa
bibliográfica, em virtude de ser desenvolvida por material já elaborado, constituído
principalmente de livros e artigos científicos. No segundo é considerado como
estudo de caso, pois está sendo realizado em uma empresa real, onde há coleta de
dados.
24
1.4.2 Execução do Projeto
A execução do trabalho teve duração de 9 (nove) meses, no período de
março a novembro, do ano de 2013. Sua realização foi divida em tarefas que
seguem os objetivos específicos do projeto, sendo definidas como:

Caracterizar a Empresa: Composta por quatro lojas; o grupo como um
todo possui a sua missão e sua visão;

Realizar a classificação ABC: O estudo foi realizado com todos os
produtos comercializados pelas lojas; foram identificados os produtos
classe A e B;

Realizar a previsão de Demanda: Selecionou-se o melhor modelo para
cada item; essa seleção foi realizada através do menor DAM ou MAD
(Desvio Absoluto Médio);

Plano de Instalação: Identificação dos itens e processos necessários
para instalação do CD;

Analisar a Viabilidade: Levantamento dos custos de implantação do
CD; montagem do fluxo de caixa; análise através de indicadores de
Viabilidade (VPL, TIR).
Para proceder a coleta de dados e de informações foi feito o levantamento
dos elementos da Classificação ABC, da Previsão de Demanda, do Centro de
Distribuição, dos indicadores de viabilidade financeira, por meio da revisão de
referencial bibliográfico, incluindo livros e artigos de periódicos e congressos, bem
como outros tipos de material disponibilizado em meio eletrônico. O objetivo foi
capitalizar o conhecimento relacionado a esses tópicos e analisar a viabilidade
financeira da implantação do Centro de Distribuição na região Nordeste do Estado
do Pará.
Na organização, análise e tratamento dos dados, os mesmos foram
analisados, combinados e organizados em tabelas e gráficos que ratificaram a
viabilidade de se implantar o Centro de Distribuição para os produtos de classes A e
B.
1.4.3 Delimitações do Estudo
O estudo ocorreu na região Norte brasileira, especificamente, no estado do
Pará, onde são analisados o comportamento do mercado no setor papeleiro,
25
obtendo maior ênfase no Centro de Distribuição que irão atender as quatro lojas.
Cada uma realiza a sua própria compra, o que gera um transtorno logístico muito
grande, além do elevado custo que a empresa gasta, portanto, com a implantação
do CD melhorará a logística do recebimento e entrega dos produtos, o custo irá
reduzir e o cliente sairá mais satisfeito.
Para que haja uma compra certa de itens a serem abastecidos às lojas, houve
a realização da previsão de demanda com o auxílio do Software Crystal Ball, após
foi realizada a análise de viabilidade financeira da implantação de um CD para
atender as quatro lojas do grupo, considerando como indicadores de viabilidade o
Valor Presente Líquido e a Taxa Interna de Retorno.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
O presente estudo será apresentado em quatro capítulos. O capítulo um é a
introdução, onde foi apresentado o tema da pesquisa, pela definição do problema e
pelos objetivos do trabalho. No capítulo dois são os conceitos importantes que se
relacionam com a proposta do trabalho, constituindo o embasamento teórico. No
terceiro capítulo encontra-se o estudo de caso da pesquisa, bem como os
comentários dos dados gerados de forma detalhada. No último capítulo, estão as
considerações finais, e nele também se encontra as propostas futuras para
continuidade deste estudo.
26
CAPÍTULO 2 – REFERENCIAL TEÓRICO
No presente capítulo, serão abordados os principais tópicos que compõem a
pesquisa deste trabalho. O principal objetivo deste capítulo é verificar o que de mais
emergente vem sendo desenvolvido sobre tais tópicos, em que contextos vêm sendo
considerados e se estes já foram considerados em outras pesquisas. Assim, os
tópicos: Importância do Centro de Distribuição, Previsão de Demanda e Análise de
Viabilidade foram pesquisados, de forma a entender as possíveis relações entre os
mesmos e justificar se será viável ou não a implantação do CD.
2.1 IMPORTÂNCIA DE UM CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO
Santos (2006 apud CASTRO et al., 2010) afirmam que um Centro de
Distribuição é um dos mais importantes e dinâmicos elos da cadeia de
abastecimento.
A consideração que os autores fazem está de acordo com o que se observa
na realidade, pois um CD tem como principal objetivo gerenciar o fluxo de materiais
e de informações, tanto com os fornecedores quanto com os clientes. Porém, é
importante destacar que o CD não funciona apenas como um depósito, ou seja,
simplesmente para armazenar materiais.
Segundo Larceda (2000), os centros de distribuições são projetados para
colocar produtos em movimento e não exclusivamente para armazená-los. São
depósitos grandes e automatizados, projetados para receber produtos de várias
fábricas e diversos fornecedores, com o objetivo de atendê-los com eficiência e
expedir os produtos para consumidores de uma determinada região o mais rápido
possível.
Portanto, o CD tem como finalidade gerenciar o fluxo de produtos e
informações associadas, de modo que possa contribuir para a redução das
distâncias, diminuindo os prazos de entrega, contribuindo para o atendimento das
necessidades dos consumidores.
O CD é uma configuração regional de armazém onde são recebidas cargas
consolidadas de diversos fornecedores, essas cargas são fracionadas para agrupar
27
os produtos em quantidade correta e, após, ser encaminhada para os pontos de
venda mais próximos (RODRIGUES e PIZZOLATO, 2003).
Os mesmos autores afirmam ainda que, após ser realizada a separação dos
produtos para cada cliente, são encaminhados para os pontos de vendas mais
próximos, porém, existem casos que são diferentes, como por exemplo, o centro
pode ser construído com o objetivo de otimizar as compras dos produtos quando há
uma rede de lojas, e pode haver lojas/clientes distantes do CD.
2.2 VANTAGENS NA ADOÇÃO DO CD NO SISTEMA LOGÍSTICO
Diversas vantagens são identificadas na literatura quanto à adoção do CD no
sistema logístico. Essas vantagens obtidas pela centralização de estoque podem
beneficiar todos os elos da cadeia, sendo: fornecedor, empresa e consumidor.
Calazans (2001) aponta as seguintes vantagens:

Redução do custo de transporte;

Liberação de espaço nas lojas;

Redução de mão-de-obra nas lojas para o recebimento;

Conferência de mercadorias;

Diminuição da falta de produtos nas lojas.
Bowersox e Closs (2001) identificam também duas vantagens na adoção do
CD no sistema logístico: a capacidade de agregar valor ao produto (postergação) e
os diferentes tipos de operações que podem ser realizadas no CD – consolidação,
break bulk, cross docking e formação de estoque. Os mesmos autores apontam a
vantagem obtida pelo fornecedor de produtos e serviços, a partir do ganho
relacionado com a qualidade do atendimento ao cliente, agora servido mais
rapidamente a partir de pontos mais próximos.
2.3 FUNÇÕES BÁSICAS DE UM CD
As funções básicas de um CD, segundo Calazans (2001), são: recebimento,
movimentação, armazenagem, separação de pedidos e expedição.
28
Figura 1 – Funções básicas de um CD
Fonte: CALAZANS, 2001
Para a construção de um CD em um determinado local, a mesma deve
possuir pelo menos essas cinco funções, caso contrário, ela não será considerada
como Centro de Distribuição, propriamente dito.
Como pode ser observado na Figura 1, que apresenta a relação entre todas
as funções de um CD, aonde a mercadoria chega do fornecedor e é recebida pelo
CD podendo ser armazenada para futura expedição ou pode ser diretamente
encaminhada para expedição (cross docking); quando destinada à armazenagem,
os produtos são movimentados até o seu devido local no estoque, até que seja
solicitado o pedido, é então separada e encaminhada para expedição, onde será
transportada até o destino adequado (BRAGA, 2011).
A função de um CD não é apenas armazenar ou estocar produtos para futura
expedição. É também para chegada das mercadorias de diversos fornecedores, a
separação e a sua expedição; e quando os produtos chegam, estes podem ser
estocados ou não, alguns não precisam ser armazenados, pois há pedidos que já
foram solicitados anteriormente e também podem existir produtos perecíveis que não
podem colocar em estoque.
2.3.1 Recebimento
Segundo Braga (2011), a atividade de recebimento é a primeira etapa da
trajetória do produto no CD. Essa etapa é essencial para a realização das outras
atividades, envolvendo o descarregamento das cargas e a conferência da
quantidade e da qualidade dos produtos entregues pelos fornecedores. Após o
29
registro dos produtos, o sistema de gerenciamento do armazém (Warehouse
Management Systems) indica o endereço na área de armazenagem ou em outras
áreas organizacionais onde os produtos deverão ser colocados.
A etapa de recebimento, assim como outras etapas, precisa de um bom
gereciamento, pois necessita de atenção no momento do descarregamento dos
bens, pois há produtos frágeis, ou os que chegam quebrados ou com a embalagem
danificada, a conferência da quantidade e qualidade é importante, assim como a
armazenagem nos devidos locais também é de suma importância, e ainda pode
existir de uns serem rapidamente expedidos para as lojas.
2.3.2 Movimentação
Segundo Pascoal (2008), a movimentação interna dos produtos é o transporte
de
pequenas
quantidades
de
produtos no
armazém.
Constantemente,
a
movimentação e o manuseio de materiais tomam bastante tempo, mão-de-obra e
capital. Assim, é necessário minimizar o manuseio dos materiais, a fim de não
possuir movimentos desnecessários, e também de aumentar o risco de dano ou
perda do produto. Bowersox e Closs (2001) afirmam que a movimentação é
realizada após o recebimento dos produtos, sendo sua primeira atividade a descarga
dos veículos.
A oportunidade de reduzir a intensidade da mão-de-obra e aumentar sua
produtividade reside nas novas tecnologias de movimentação e manuseio de
materiais que estão surgindo atualmente. O tipo de equipamento utilizado na
movimentação de materiais afeta a eficiência e o custo de operação do CD (BRAGA,
2011).
Existem dois tipos de movimentação dentro do CD: a transferência e a
separação. A transferência consiste em transferir o material da área de recebimento
para o local onde ficará estocado, e a separação é a retirada do material da área
onde foi estocado e levá-lo para a área de consolidação dos pedidos.
O processo de movimentação pode ser feito através da força física humana
ou trabalho braçal, ou pode ser através de equipamentos como empilhadeiras e/ou
transpaleteiras, quando são usados pallets ou slipsheet (folhas separadoras). A
utilização de empilhadeiras tem como principal benefício uma maior produtividade, já
que torna a movimentação mais rápida. A segurança da operação na utilização de
30
empilhadeiras é de responsabilidade do gestor do armazém, que deverá indicar
funcionários aptos a manusearem tal equipamento.
Existem equipamentos próprios para serem manuseados na parte interna do
CD, mas, o equipamento precisa ser adquirido após o estudo do layout. Por
exemplo, se existem prateleiras com 5m de altura, necessita de um equipamento
que alcance essa altura. Porém, os corredores devem possuir o espaço necessário
para movimentação desses transportes, e também de pessoas, sempre pensando
no cuidado dos bens dentro do Centro.
2.3.2.1 Instrumentos de Movimentação
Existem vários instrumentos de movimentação que podem auxiliar no
transporte de produtos. Abaixo será descrito alguns dos instrumentos, bem como
suas funções.
2.3.2.1.1 Veículos Industriais
São equipamentos, motorizados ou não, usados para movimentar cargas
intermitentes, em percursos variáveis com superfícies e espaços apropriados, onde
a função primária é transportar e/ou manobrar.
Os principais tipos são: carrinhos industriais, empilhadeiras, rebocadores,
autocarrinhos (AGV) e paleteiros. São utilizados no processo de produção e também
no processo de armazenagem para, não apenas transportar cargas, mas também
colocá-las em posição conveniente. Sua principal característica é a flexibilidade de
percurso e de carga e descarga (PRADO e PRADO, 2011).
a) Carrinho Industrial Manual
Trata-se de um equipamento indispensável a qualquer empresa que efetue
movimentação de cargas em depósitos ou armazéns. Esse carrinho foi projetado
para o manuseio de cargas como caixas e sacos, tanto na horizontal como na
vertical com agilidade e segurança, como pode ser observado na Figura 2 (FIESP,
2012).
Esse tipo de transporte é ideal para o transporte de cargas, pois exigem
pouco esforço do operador e são para os mais diferentes tipos de carga e seus
respectivos pesos. Além disso, apresenta baixo custo e ótimo rendimento
31
operacional, o carrinho manual opera normalmente em curtas distâncias e sua
aplicação não tem limites, independente do setor da empresa (GUIMARÃES et al.,
2012).
Figura 2 – Carrinho industrial manual
Fonte: GUIMARÃES et al., 2012
b) Empilhadeira
Semelhantes às manuais, a diferença é que as empilhadeiras têm acoplado
ao seu acionamento um motor elétrico para acelerar a operação hidráulica (Figura
3). As empilhadeiras constituem um dos equipamentos mais versáteis de transporte
interno de mercadorias. Além das operações de deslocamento vertical e horizontal,
ela atende às necessidades de empilhamento de cargas unitizadas e sem
necessidade de trajetos fixos. São diversos os modelos de empilhadeiras e,
conforme a necessidade do movimento pode ser desenvolvida em projetos especiais
(LEMES, 2012).
Figura 3 – Empilhadeira
Fonte: LEMES, 2012
32
c) Paleteiro
Lemes (2012) afirma que os paleteiros são projetados para transportar cargas
unitizadas, principalmente paletizadas, o carrinho paleteiro é provido de um sistema
hidráulico de levantamento e abaixamento de cargas de fácil operação. Seu braço,
normalmente estruturado em barras de ferro tubulares, funciona como uma alavanca
para elevação hidráulica, como mostra a Figura 4.
Figura 4 – Paleteiro
Fonte: LEMES, 2012
d) Rebocadores Industriais
São utilizados para movimentações em grande escala, como em aeroportos e
centros de abastecimento, que necessitam de operações rápidas, engates rápidos e
manobras ágeis, visualizado na Figura 5 (GUIMARÃES et al., 2012).
Figura 5 – Rebocador industrial
.
Fonte: GUIMARÃES et al., 2012
e) AGV (Veículo Guiado Automaticamente)
Os veículos industriais motorizados (Figura 6) são quase uma mecanização
dos modelos manuais. Com a finalidade de permitir o deslocamento de maior volume
33
e peso, acoplam-se motores ou engatam-se em veículos elétricos. Com essa
iniciativa, busca-se obter aumento da capacidade de carga, velocidade na operação
e maior raio de ação (PRADO e PRADO, 2011).
Figura 6 – Veículo guiado automaticamente
Fonte: PRADO e PRADO, 2011
2.3.2.1.2 Equipamentos de Elevação e Transferência
São equipamentos destinados a mover cargas variadas para qualquer ponto
dentro de uma área fixa, e a principal função é transferir. Os principais tipos são:
guindastes fixos, pontes rolantes, pórticos e semi-pórticos. São utilizados
principalmente para materiais pesados, volumosos e desajeitados, em curtas
distâncias, dentro de uma fábrica (SANTOS et al., 2011).
a) Guindastes Fixos
O guindaste é um equipamento utilizado para a elevação e a movimentação
de cargas e materiais pesados, assim como a ponte rolante, utilizando o princípio da
física no qual uma ou mais máquinas simples criam vantagem mecânica para mover
cargas além da capacidade humana, como mostra a figura 7. É utilizado para
descarregar e carregar contâiners, organizar material pesados em grandes depósitos
e na movimentação de cargas pesadas na área da construção civil (METÁLICA,
2009).
Figura 7 – Guindaste fixo
Fonte: METÁLICA, 2009
34
b) Pórticos
Os pórticos, juntamente com os elementos portantes secundários, formam o
esqueleto resistente do sistema construtivo, no qual são fixados os elementos de
cobertura e fechamento lateral. Decompondo-se o pórtico pelos nós, têm-se
elementos retos, as vigas e os pilares; a união destes elementos normalmente é
considerada pelos projetistas na forma de ligações perfeitamente rígidas ou de
ligações perfeitamente articuladas (E-ESCOLA, 2009).
Em arquitetura, um pórtico é o local coberto à entrada de um edifício. Pode se
estender ao longo de uma colunata, com uma estrutura cobrindo uma passarela
elevada por colunas ou pode ser fechada por paredes, geralmente com dimensões
menores que um portal; a Figura 8 mostra a estrutura do equipamento (NEGÓCIOS,
2013).
Em geral, é uma estrutura constituída por peças lineares, dispostas no
mesmo plano e sujeitas a um carregamento que atua segundo esse mesmo plano
(SOARES e HANA, 2001).
Figura 8 – Pórtico
Fonte: SOARES e HANA, 2001
c) Semi-pórticos
Usados normalmente em portos para descarregar grandes e pequenos
contentores ou contâiners, ou embalagens padrão para transporte de cargas com
capacidade de até 20 m³. Esse tipo de guindaste pode erguer até 12 contentores
(contâiners) de 20m³ cada um, observado na Figura 9 (SIEMENS, 2013).
35
Figura 9 – Semi-pórtico
Fonte: SIEMENS, 2013
d) Pontes Rolantes
Equipamento aéreo sobre trilhos, utilizado no transporte e movimentação de
cargas e materiais (ALMEIDA, 2011). Realiza o deslocamento de cargas e materiais,
no sentido vertical, horizontal e longitudinal, observado na Figura 10.
É considerada como ponte rolante do tipo apoiada quando a viga da ponte
rolante corre por cima dos trilhos do caminho de rolamento; estes trilhos são
sustentados
pelas
colunas
de
concreto
do
prédio
ou
pelas
colunas
de aço especialmente fabricadas para a estrutura do caminho. Entretanto, a ponte
do tipo suspensa, a viga rolante corre por baixo dos trilhos das vigas do caminho de
rolamentos. Ao contrário da ponte rolante do tipo uni-viga, é constituída por duas
cabeceiras, uma única viga e um ou dois carros trolley que sustentam a(s) talha(s).
Já a ponte do tipo dupla-viga, a ponte é constituída também por duas cabeceiras,
duas vigas e um ou dois carros trolley que sustentam a(s) talha(s). O carro trolley
corre em trilhos que são fixados na parte superior da viga da ponte rolante
(ARKTEC, 2010).
São comandadas manualmente pelo operador ou de forma automática,
buscam e entregam o material em pontos pré-definidos segundo o mapeamento com
coordenadas cartesianas de armazéns ou pátios externos. Sistemas anti-colisão
garantem a operação segura de pontes que operam no mesmo caminho de
rolamento (SENAI, 2011).
36
Figura 10 – Ponte rolante
Fonte: ARKTEC, 2010
2.3.3 Centro de Estocagem
Rodrigues e Pizzolato (2003) definem que a armazenagem é a guarda
temporária de produtos para posterior distribuição. Os estoques são necessários
para o equilíbrio entre a demanda e a oferta. Entretanto, as empresas visam manter
níveis de estoques baixos, pois estes geram custos elevados: custos de pedir
(custos administrativos associados ao processo de aquisição das mercadorias);
custos de manutenção (referentes a instalações, mão-de-obra e equipamentos);
custo de oportunidade (associado ao emprego do capital em estoque).
A área de armazenagem dos CDs é composta, segundo Lacerda (2000), por
várias estruturas como, porta-paletes, drive-in, estanterias e racks, que são
separadas por corredores para ter acesso às mercadorias e esses corredores são
sinalizados para facilitar a operação dentro do CD.
O Centro de Estocagem é necessário, pois a demanda é incerta, e é o
estoque de mercadorias que não deixa de atender a determinados clientes ou lojas,
permitindo que estes fiquem aguardando a próxima remessa pelos fornecedores ou
que o CD faça a nova solicitação dos produtos.
2.3.3.1 Unitização
Corresponde à alocação de um conjunto de mercadorias em uma única
unidade
com
dimensões
padronizadas,
o
que
facilita
as
operações
de
armazenamento e movimentação da carga de maneira mecanizada. Não constitui
propriamente uma embalagem, é um acessório para o deslocamento ou transporte
37
de carga, não integrando o produto ou o conjunto de produtos armazenados
(RODRIGUES e PIZZOLATO, 2003).
Ao unitizar essas mesmas cargas, necessitam não apenas de equipamentos
de movimentação, mas de estrutura que favoreça a ocupação vertical, reduzindo os
custos indiretos, normalmente com forte vínculo com a forma de organização
horizontal. A adoção desses mecanismos também pode ser considerada fator de
influência na redução de acidentes no ambiente de trabalho, se utilizados de forma
correta.
A movimentação segura contribui para a redução de danos dos produtos
movimentados, quer pela adoção de embalagens terciárias, quer pela aceleração,
reduzindo o manuseio, a que os produtos são submetidos. Essa redução de tempo
em sistemas produtivos contribui, sobremaneira, para a percepção e configuração de
aumentos de produção e produtividade.
2.3.3.2 Paletização
Lacerda (2000) afirma que a paletização utiliza uma plataforma de madeira ou
estrado destinado a suportar carga, fixada por meio de cintas, de modo que sua
movimentação mecânica utilize garfos de empilhadeira ou guindastes específicos
para esse fim. O guindaste pode movimentar o pallet por dois lados ou por quatro
lados com seus garfos, permitindo ainda que a carga seja paletizada, envolvida em
filme Poli Cloreto de Vinila (PVC).
A paletização consiste na adoção de sistemas de pallets para movimentar,
guardar e armazenar produtos. É uma plataforma, um estrado padronizado,
geralmente construído em madeira, podendo ser também construído em metal,
plástico, fibra ou outros materiais, com estrutura horizontal, onde a carga é
empilhada e estabilizada. Comumente, é projetado para que seja movimentado
mecanicamente, por empilhadeiras ou veículos de garfo, além de guindastes.
2.3.3.3 Conteinerização
A principal função é a alocação da carga em contâiners, que é um recipiente
construído de material resistente o suficiente para suportar uso repetitivo, destinado
a propiciar o transporte de mercadorias com segurança, inviolabilidade e rapidez,
permitindo fácil carregamento e descarregamento e um equipamento adequado à
38
movimentação mecânica e ao transporte por diferentes equipamentos (LACERDA,
2000).
Entre as vantagens do uso de contâiners, podem ser: redução de perdas de
produtos e mercadorias, redução de problemas de roubos e de avarias à carga
transportada.
A redução desses aspectos causa impacto direto na eventual necessidade de
contratação de seguros, assim como do seu custo. As possíveis reduções de custos,
inclusive de rotulagem e embalagem, são sentidas quando a carga precisa ser
submetida a grandes percursos, principalmente, nos casos em que o contâiner é
transportado porta-a-porta.
Ainda há que considerar as possíveis reduções de utilização de mão-de-obra
na movimentação da carga, principalmente quando comparada a operação manual.
Carregamentos e descarregamentos de veículos e embarcações sob condições
climáticas adversas também são simplificados com a utilização de contâiners.
Dentre as principais desvantagens do uso de contâiners há que se considerar
sua forma de contratação. Estes são alugados para o transporte de cargas, para isso
o pagamento de taxas sobre estadia pelo uso do contâiner deve ser considerado.
Enquanto este ficar à disposição do usuário por um período além do contratado ou
prazo livre, incorrerá um custo adicional.
Outra desvantagem é a exigência de equipamentos de alto custo para a
movimentação dos contâiners, além de unidades de carga nos locais de expedição e
de recebimento, além dos pontos de transferência de veículo de transporte.
2.3.4 Separação dos Pedidos
A separação de pedidos (picking) é a coleta do mix correto de produtos, em
suas quantidades corretas da área de armazenagem para satisfazer as
necessidades do consumidor. É uma etapa fundamental do ciclo do pedido, pois
consome cerca de 60% dos custos operacionais de um CD (RODRIGUES e
PIZZOLATO, 2003).
Tal atividade dentro de um armazém é considerada como uma das mais
críticas. Dependendo do tipo de armazém, 30 a 40% do custo de mão-de-obra estão
associados à atividade de picking. Aliado ao custo, o tempo dessa atividade influi de
39
maneira substancial no tempo de ciclo de pedido, ou seja, o tempo entre a recepção
de um pedido do cliente e a entrega correta dos produtos.
A área de estocagem ocupa um grande espaço devido ao acondicionamento
dos estoques. Assim, conforme Lacerda (2000), a separação de pedidos, que é
realizada nessa área, implica em grandes deslocamentos por parte dos operadores.
Existem algumas alternativas intermediárias para diminuir esse tempo gasto com o
deslocamento, como: algorítmos para definição das rotas de coleta, lógicas de
endereçamento e métodos alternativos de organização do trabalho.
2.3.5 Expedição
Expedição é a última etapa a ser realizada no CD. Consiste basicamente na
verificação e no carregamento dos produtos nos veículos, podendo envolver
atividades como: conferência do pedido, preparação dos documentos de expedição
e pesagem da carga para determinação do custo de transporte (RODRIGUES e
PIZZOLATO, 2003).
Para Calazans (2001), alguns complicadores são encontrados na operação
da expedição que podem afetar sua eficiência: atrasos de transportadoras, atrasos
na emissão da lista de separação, quebra da sincronia entre os processos de
recebimento e expedição nas operações de cross docking e picos de demanda que
não foram adequadamente planejados.
2.4 CLASSIFICAÇÃO ABC
A classificação ABC é a etapa que antecede a previsão de demanda, na qual
é caracterizada pela lei de Pareto, onde é feita através da ordenação dos itens
consumidos em função de um valor financeiro, conforme a Equação 1. O produto de
classe A é constituído de até 10 ou 20% dos itens e o consumo é acima de 50 até
80%. Os itens de classe B são compostos entre 20 e 30%, e o consumo varia
também nas mesmas porcentagens, já os produtos de classe C têm um elevado
percentual de itens, acima de 50%, porém, o consumo varia entre 5 e 10%
(MARTINS, 2006 e LUSTOSA et al., 2008).
Valor mensal = custo unitário x consumo médio mensal
Equação 1 – Valor mensal
Fonte: MARTINS, 2006 e LUSTOSA et al., 2008
40
Figura 11 – Lei de Pareto
Fonte: MARTINS, 2006 e LUSTOSA et al., 2008
Interpretando a concepção dos autores, a classificação ABC é dada por
produto de classe A, B ou C, na qual a classe é definida pelo grau de influência no
lucro que este produto possui. Os produtos de classe A são constituídos por poucos
itens e deve possuir o mínimo de estoque possível, por outro lado, tem-se um
grande número de itens de classe C, porém, não é cabível possuir um grande
número de itens no estoque, principalmente dos itens que não possuem um alto giro,
pois isso gera custo que é prejudicial para as empresas.
A classificação ABC é essencial nas organizações que trabalham com
variados produtos, sendo utilizada para distinguir os produtos de acordo com a
quantidade vendida e o seu respectivo custo.
A quantidade de produtos ou serviços solicitados pelos clientes e ofertados
por uma organização denomina-se demanda (LUSTOSA et al., 2008). Para estes
autores, a demanda é definida como uma gama de produtos ou serviços requeridos
por pessoas ou companhias proporcionados pelas empresas e quando analisada ao
longo do tempo, pode comportar-se de maneiras diferentes devido à variedade de
fatores que a influenciam, acarretando assim, em uma difícil previsão devido à alta
variabilidade dos dados.
O método da curva ABC é um método antigo, porém, bastante eficaz, e é
realizado pelo raciocínio do Diagrama de Pareto (Figura 11), que foi desenvolvido
pelo economista Vilfredo Pareto; é através dessa classificação que as empresas
conseguem identificar a importância dos itens, e assim garantir um melhor controle
dos podutos comercializados.
41
Trata-se de uma classificação estatística de materiais, que também pode ser
utilizada para classificar clientes em relação aos seus volumes de compras ou em
relação à lucratividade proporcionada etc.
Em uma organização, a curva ABC é muito utilizada para a administração de
estoques, mas também é usada para a definição de políticas de vendas, assim como
para o estabelecimento de prioridades e também para a programação de produção.
Para a administração de estoques, por exemplo, o administrador utiliza como um
parâmetro que informa sobre a necessidade de aquisição de itens/mercadorias ou
matérias-prima essenciais para o controle do estoque, que variam de acordo com a
demanda do consumidor.
Na avaliação dos resultados da curva ABC, percebe-se o giro dos itens no
estoque, o nível da lucratividade e o grau de representação no faturamento da
organização. Os recursos financeiros investidos na aquisição do estoque poderão
ser definidos pela análise e aplicação correta dos dados fornecidos com a curva
ABC (ARAÚJO; NASCIMENTO e LEONEZ, 2012).
2.5 IMPORTÂNCIA DA PREVISÃO DE DEMANDA
Em empresas do setor varejista, o gerenciamento do estoque físico realizado
de forma adequada pode acarretar em grandes ganhos para a organização, visto
que estas lojas possuem uma alta variedade de produtos. A necessidade de se
manter o volume ideal em estoque se justifica a partir da análise dos altos custos de
manutenção dos produtos (MOREIRA, 2004).
De acordo com Lustosa et al. (2008) o estabelecimento da quantidade ideal
em estoque é fundamental para evitar problemas como o excesso dos itens com
baixo giro ou possíveis vendas perdidas. Saber qual a quantidade e quais
mercadorias precisam ser compradas e estocadas deve ser analisado, de forma a
buscar o equilíbrio entre a oferta e a procura.
Através da previsão de demanda, pode-se obter uma importante vantagem
competitiva, considerando que esta fornece informações relevantes do que, quanto e
quando comprar. É por meio desta previsão que se torna possível maior controle dos
produtos, e assim, contribui para que os níveis de estoque se aproximem do ideal,
proporcionando para a empresa maior agilidade e redução dos custos.
42
Com isso, a previsão de demanda é um dos principais alicerces para o
planejamento da organização, pois é a partir dela que importantes decisões acerca
do gerenciamento de estoques são tomadas (BALLOU, 2001).
Tubino (2008) ressalta que as previsões possuem destacada função dentro
de uma organização, pois permite aos gestores anteverem o futuro para que assim
planejem suas ações de forma adequada. A previsão pode ser realizada de forma a
facilitar a visão do gestor sobre a sua demanda, porém, os resultados que obtiver, o
gestor deve primeiramente interpretar e após essa interpretação, tomar alguma
decisão. Slack et al.(2002) definem claramente isso quando afirmam que as técnicas
de previsão são constantemente utilizadas, mas estas previsões necessitam ser
interpretadas de forma a dar assistência ao planejamento.
Nesse sentido, cabem aos fabricantes ou empresários calcular a demanda
futura, para o planejamento dos recursos e da capacidade necessária para atender
satisfatoriamente tais demandas.
Arnold (1999 apud PAIVA, 2011) ressalta que essa previsão é indispensável
para o desenvolvimento de planos, no intuito de sastifazer demandas futuras;
acrescido a isso, é fato que a maioria das empresas não pode esperar a solicitação
dos pedidos para assim planejar-se o que deverá ser produzido, principalmente por
que os clientes esperam um prazo mínimo possível.
Portanto, as empresas têm utilizado softwares, com técnicas de previsão de
demanda, para gerenciamento da cadeia de suprimentos e demanda. Estes
softwares são capazes de fornecer informações fundamentais, possibilitando uma
grande vantagem competitiva, auxiliando em um controle mais preciso e adequado
dos estoques, buscando um melhor preparo para a organização.
2.5.1 Previsão de Demanda
Segundo Lustosa et al. (2008), a demanda de um produto é o volume total
que seria comprado por um grupo definido de consumidores, em um período de
tempo definido, em um determinado ambiente de mercado e mediante a um
programa definido de marketing.
A demanda, em um conceito básico seria o volume total. Porém, as empresas
que produzem bens para clientes finais ou consumidores finais não sabem a
43
quantidade exata que deve ser produzida por mês, portanto, pode haver falta ou
excesso de itens, pois pode ocorrer desistência por parte dos clientes, assim como
pode existir procura de vários consumidores em curto período, e a empresa deve
estar preparada para esta sazonalidade.
Portanto, deve ser realizada a previsão desta demanda para que a empresa
saiba a quantidade mais ou menos exata para produção dos bens. Tubino (2008)
define a previsão de demanda como uma estimativa do que pode ser a demanda
futura.
De acordo com Spanhol; Benites e Figueiredo Neto (2004 apud Paiva, 2011),
deve-se compreender a previsão de demanda não como um fim em si, mas uma
forma de dispor informações para uma consequente tomada de decisão, visando
determinados objetivos. Já Slack et al. (2002) afirmam que a previsão é uma
projeção numérica das expectativas de uma organização, retratada em um
determinado momento pelas opiniões e análises de profissionais a respeito do que
poderá ocorrer no futuro dentro de um mercado ao qual a empresa está inserida.
Segundo Davis; Aquilano e Chase (2001), um sistema de previsão de
demanda possui quatro etapas operacionais: definição do problema a ser resolvido,
ou seja, qual a variável a ser prevista; obtenção do padrão de demanda (histórico de
demanda) e dados contextuais; escolha do método de previsão; implementação do
método selecionado e monitoramento das previsões. Os padrões de demanda são
resultados do crescimento ou declínio de taxas de demanda, sazonalidades e
flutuações gerais causadas por diversos fatores e existem dois tipos, regular e
irregular.
Os mesmos autores definem que o regular pode ser decomposto em cinco
componentes: demanda média para o período; tendência; sazonalidade; fatores
cíclicos; e variação aleatória (erro aleatório). Ballou (2001) define que os padrões de
demanda irregular são particularmente difíceis de prever e ocorrem por vários
motivos: o padrão de demanda é dominado por pedidos grandes de clientes não
frequentes; a demanda pode ser derivada da demanda de outros produtos ou
serviços; pode ser um resultado de dados de eventos especiais; entre outros.
44
2.5.2 Técnicas de Previsão de Demanda
De forma a lidar com tantas variações, várias técnicas para a previsão de
demanda foram desenvolvidas. Diferentes métodos de previsão estão disponíveis
para que as organizações identifiquem o modelo mais viável para cada situação, e
os métodos podem ser divididos em qualitativos, quantitativos e uma combinação
destes dois métodos (PELLEGRINI, 2000).
Pellegrini (2000) e Slack et al., (2002) explicam que os métodos quantitativos
de previsão assumem que as causas que caracterizam a demanda histórica
continuam presentes no futuro, ou seja, o comportamento passado é a base para se
inferir sobre o futuro. Os métodos quantitativos utilizam dados históricos, reunidos
sob a forma de séries temporais, para prever a demanda em períodos futuros,
mediante a construção de modelos matemáticos que descrevem o comportamento
desses dados ao longo do tempo. Os modelos mais conceituados dessa modelagem
podem ser realizados pelos Box-Jenkins, de Suavização Exponencial ou Média
Móvel.
As técnicas quantitativas são classificadas em modelos de séries temporais e
modelos causais. Os modelos de séries temporais são baseados exclusivamente no
padrão de comportamento da série histórica de dados; os causais têm por finalidade
descrever a demanda como função de variáveis independentes; os mais conhecidos
são: Modelos de Regressão Simples e Regressão Múltipla (BALLOU, 2001).
Vale acrescentar que os métodos de previsão não conduzem a resultados
perfeitos, e isso se justifica principalmente porque existem fatores aleatórios que não
podem ser previstos nem controlados, e, portanto, é importante uma revisão
frequente dessas previsões para diminuir ao máximo o impacto gerado por essas
imprecisões.
Enquanto que os métodos qualitativos são baseados no julgamento e na
experiência de especialistas, são utilizadas principalmente quando não existem
dados disponíveis ou os dados históricos são insuficientes para a modelagem
matemática; a técnica de previsão desse método mais conhecida é o método Delphi
(TUBINO, 2008).
Pellegrini (2000) alega que a acurácia da previsão é o fator mais importante
na avaliação da previsão, portanto, é necessário utilizar alguma medida de
45
acuracidade, entre as mais conhecidas tem-se o MSE (Mean Squared Error) e o
MAPE (Mean Absolute Percentual Error).
2.5.2.1 Métodos Quantitativos
Esta subseção apresenta as técnicas de previsão de Médias (Móvel, Móvel
Ponderada e Exponencial Móvel) e às relacionadas à Tendência (Equações
Lineares e Ajustamentos) que serão utilizadas no estudo. As técnicas qualitativas
não foram utilizadas, pois há dados históricos da demanda que permite análises
mais precisas e objetivas.
Segundo Tubino (2000) as previsões baseadas em séries temporais partem
do princípio de que a demanda futura será uma projeção dos valores passados, sem
influência de outras variáveis. É o método mais simples e usual de previsão e, se
bem elaborados, oferece bons resultados.
Sendo necessário plotar dados passados para identificar fatores nas
características da curva obtida, uma curva temporal pode conter tendência,
sazonalidade e variações irregulares e/ ou randômicas.
2.5.2.2 Média
A previsão baseada na média privilegia os dados recentes da série histórica e
normalmente representam melhor a situação real. Essas técnicas são aplicadas
quando os dados históricos variam em torno de uma média, e ainda podem ser
usados quando existem pequenas variações graduais no nível dos dados (TUBINO,
2000).
A média móvel usa dados de um número predeterminado de períodos,
normalmente os mais recentes para gerar sua previsão. Pode ser de caráter simples,
exponencial ou ponderada (TUBINO, 2007). O autor enfatiza que o método de média
para previsão é aplicado quando a demanda apresenta, ao longo do tempo,
flutuações em torno de um valor constante.
A grande desvantagem do uso da média móvel para previsões consiste em sua
simplicidade operacional e facilidade de entendimento, porém, a necessidade de se
armazenar um grande volume de dados principalmente se o número de períodos for
grande é uma de suas grandes limitações. Recomenda- se o uso da media móvel
46
em situações em que a demanda apresenta comportamento estável e quando o
produto não é muito relevante (TUBINO, 2000).
2.5.2.3 Média Móvel Ponderada
A média móvel ponderada é uma varição da média móvel que consiste em
ponderar a importância dos períodos da previsão, atribuindo-lhe pesos diferentes.
Segundo Moreira (2004), a vantagem sobre a média móvel é que os valores mais
recentes da demanda que podem revelar alguma tendência recebem uma maior
importância. Entretanto, valem as mesmas observações quanto ao valor, pois quanto
maior, mais suavidade terá e mais lenta será a resposta das variações.
2.5.2.4 Média Exponencial Móvel
Na média exponencial móvel a importância de cada observação descresce no
tempo. De acordo com Tubino (2000), cada nova previsão é obtida com base na
previsão anterior, acrescida do erro cometido corrigido por um coeficiente de
ponderação.
O coeficiente de ponderação α é fixado dentro de uma faixa que varia de 0 a
1. Quanto maior seu valor, mais rapidamente o modelo agirá a uma variação real da
demanda. Se for muito grande, as previsões ficarão sujeitas às variações aleatórias
da demanda, se for muito pequeno as previsões poderão ficar defasadas da
demanda real, normalmente essa variação ocorre quando os valores de α ficam
entre 0,3 e 0,5.
Os pacotes computacionais que trabalham com estes modelos incluem
simulações para ajustar o nível de α de maneira a reduzir o erro de previsão. As
previsões baseadas na média exponencial são mais utilizadas, principalmente em
sistemas computacionais, pois seu modelo exige armazenagem de apenas três
dados por item (previsão passada, demanda e coeficiente de ponderação) e é de
fácil entendimento.
2.5.2.5 Tendência
Tubino (2000) define que a tendência é utilizada para projeções de séries
longas que pode possuir um comportamento ascendente ou descendente, e consiste
na determinação de uma função matemática que pode estar baseada na equação
47
linear como forma de previsão ou no ajustamento exponencial, que relaciona a
variável demanda, dependente, à variável tempo, independente.
Interpretando a ideia do autor, tendência é empregada para dados de longo
prazo e existem duas variáveis que se relacionam a partir de uma equação
matemática. Tanto o ajustamento linear quanto o exponencial apresentam valores
corretos, porém, deve-se analisar qual gera o menor erro e em seguida, utiliza-se o
modelo escolhido para previsões futuras.
2.5.2.6 Sazonalidade
De acordo com Ritzman e Krajewski (2004) a sazonalidade é caracterizada
pela ocorrência de variações da demanda em intervalos regulares de tempo, para
baixo e para cima nas séries temporais. O tempo de ocorrência da sazonalidade
pode ser anual, mensal ou diário; onde pode ser expressa em quantidade ou em
percentagem da demanda que se desvia dos valores médios. Para os autores,
quando a demanda, ao longo do tempo, possui uma alternância em um padrão
regular
em
sub-períodos de
um
tempo
considerável,
denomina-se
como
comportamento sazonal.
2.5.2.7 Sarima
O modelo ARIMA e sua variante sazonal SARIMA são meios poderosos e
úteis para representar modelos de séries temporais e para inferir previsões sobre os
movimentos futuros da variável analisada, sendo esses escolhidos para modelar a
variabilidade de IUV (valor máximo diário) em função de esta variável apresentar
inúmeros fatores incontroláveis relativos ao clima e sazonalidade.
Para determinar os parâmetros, são utilizadas as funções de autocorrelação
(ACF) e autocorrelação parcial (PACF). A análise da ACF visa identificar a
estacionalidade e definir o termo de médias móveis (q ou Q). A análise da função
PACF possibilita identificar a ordem do termo autoregressivo (p ou P) (BECKER,
2010).
Onde “d” são diferenças simples e “D”, as diferenças sazonais. Em seguida,
deve- se realizar um processo de checagem do diagnóstico, isto é, de verificação da
acurácia do modelo estimado na etapa anterior, com a finalidade de verificar se o
48
modelo matemático está ajustado aos dados através de testes estatísticos. Caso se
verifique que um modelo não é adequado, o ciclo será repetido.
Uma série temporal, denominada por Zt é um conjunto de valores sucessivos
e dependentes de alguma variável (volume de vendas, temperatura etc) registrada
no decorrer do tempo.
Uma estatística importante na análise de séries temporais é o coeficiente de
auto-correlação , sendo este utilizado para descrever a correlação entre dois
valores da mesma série temporal, em diferentes períodos de tempo. De modo geral,
o coeficiente de auto-correlação k mede a correlação entre observações distantes k
períodos de tempo (ou seja, uma auto-correlação de lag k).
A auto-correlação de lag k é medida pelo coeficiente k, definido pela equação
2.
Equação 2 – Coeficiente k
Fonte: BECKER, 2010
Onde µ é a média da série temporal.
Lopo; Spyrides e Lucio (2012) afirmam que os modelos de Box-Jenkins
assumem que os valores de uma série temporal são altamente dependentes, isto é,
cada valor atual pode ser explicado por valores anteriores da série. Os modelos
ARIMA e SARIMA representam uma das classes mais gerais destes modelos.
Os modelos, mais especificamente são: AR (p) (auto-regressivo de ordem p) e
MA (q) (média-móvel de ordem q), que podem ser integrados, gerando os modelos
ARIMA (p,d,q), ou seja, composto de AR (p) e MA (q) com d diferenciações. Essas
diferenciações são referentes à estacionalidade de Zt, ou seja, podem ser aplicadas
diferenciações na série até que esta estabilize no tempo. Em geral, d assume os
valores de 0, 1 ou 2 no máximo, sendo que para d = 0 nenhuma diferenciação foi
aplicada. Existem ainda modelos com sazonalidade; esses são utilizados para
analisar séries temporais que apresentam comportamento recursivo no tempo, por
exemplo, a cada s períodos de tempo. Assim, se um comportamento se repete a
49
cada ano, ou seja, com sazonalidade anual, então s = 12 meses. São denominados
por SARIMA (p,d,q)(P,D,Q)s, onde as letras maiúsculas denotam a parte sazonal do
modelo e são análogas a p,d,q sendo que s funciona como descrito acima. Trata-se,
portanto de um modelo multiplicativo geral considerando conjuntamente a parte
sazonal e não sazonal (LOPO; SPYRIDES e LUCIO, 2012).
2.5.2.8 Arima
Silva (2008) afirma que o ARIMA (método autoregressivo integrado de média
móvel) é um método paramétrico e estatístico sendo descrito através de parâmetros
assim dispostos (p,d,q). O termo p se refere à ordem da autoregressão na série, e
corresponde a defasagens da série transformada. O termo d refere-se ao número de
diferenciações que visam induzir estacionalidade da série e está associada a palavra
integrado. O termo q se refere à média móvel dos resíduos ou as defasagens dos
erros aleatórios e visa evitar a propagação dos erros e incertezas. A parte sazonal é
representada através de mais três parâmetros semelhantes, sendo assim chamada
de SARIMA. Este método é definido por uma parte simples de parâmetros (p,d,q) e
sazonal composta de parâmetros (P,D,Q).
O processo de construção de modelos ARIMA está assentado em um ciclo
iterativo, composto de três estágios: identificação, estimação e checagem do
diagnóstico. A identificação consiste no estabelecimento da ordem (p,d,q) ou, no
caso sazonal, (p,d, q) x (P,D,Q), e deve ser determinada inicialmente.
Os modelos ARIMA são mais eficientemente empregados em situações onde
somente um pequeno número de séries temporais é envolvido e a administração
está disposta a despender os recursos necessários para obter um alto grau de
precisão nas previsões. O método é apropriado para séries de comprimento médio a
longo, de no mínimo 50 e, preferencialmente, 100 observações (BECKER, 2010).
2.5.3 Erros de Previsão
Ritzman e Krajewski (2004) relatam que erro de previsão é obtido através da
subtração absoluta da previsão da demanda real pelo valor previsto em um dado
período, conforme a expressão abaixo. De acordo com Davis; Aquilano e Chase
(2001), os erros podem ser classificados em dois tipos: erros distorcidos ou erros
aleatórios.
Os erros de distorções ocorrem quando acontece um equívoco
50
consistente, e os erros aleatórios podem ser definidos como aqueles que não podem
ser explicados pelo modelo de previsão que está sendo utilizado, conforme Equação
3.
Erro = |valor real – valor previsto|
Equação 3 – Cálculo erro
Fonte: RITZMAN e KRAJEWSKI, 2004
Os autores relatam que erro de previsão é a diferença entre o valor da
demanda real e o valor da previsão; o mesmo pode ser positivo ou negativo, valores
positivos significam que os valores das demandas excederam os valores das
previsões e valores negativos, o contrário. Em geral, os erros podem vir de várias
fontes, uma delas é oriunda quando os dados passados são projetados para obter
informações futuras e estes não podem ser eliminados, mas sim, minimizados.
Além de calcular o erro, deve-se calcular a média dos erros, chamado de
desvio absoluto médio (DAM) que é baseado em valores absolutos entre a demanda
real e a prevista, e mede a variação dos valores entre os valores reais e os valores
previstos, conforme a Equação 4 (DAVIS; AQUILANO e CHASE, 2001).
À medida que as previsões forem se aproximando da demanda real, deve-se
monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, a fim de verificar se
a técnica e os parâmetros empregados ainda estão sendo válidos. Em situações
normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais
recentes é suficiente. A manutenção e monitoração de um modelo de previsão
confiável busca, principalmente, verificar a acuracidade dos valores previstos, e
também identificar, isolar e corrigir variações anormais, e ainda permitir a escolha de
técnicas ou parâmetros mais eficientes (TUBINO, 1999).
O mesmo autor afirma que uma das formas de acompanhar o desempenho
do modelo, consiste em verificar o comportamento do erro acumulado que deve
tender a zero, pois se espera que o modelo de previsão gere, aleatoriamente,
valores acima e abaixo dos reais, devendo assim se anular. O erro acumulado deve
ser comparado com um múltiplo do desvio médio absoluto ou DAM. Em geral,
compara-se o valor do erro acumulado com o valor de 4 multiplicado pelo DAM, caso
ultrapasse este valor, o problema deve ser identificado e o modelo deve ser revisto.
51
MAD=
Equação 4 – Cálculo MAD
Fonte: TUBINO, 1999
Conforme Pereira et al. (2006), uma série de fatores pode afetar o
desempenho de um modelo de previsão, sendo que os mais comuns são:
 A técnica de previsão pode estar sendo usada incorretamente, ou sendo mal
interpretada;
 A técnica de previsão perdeu a validade devido à mudança em uma variável
importante ou devido ao aparecimento de uma nova variável;
 Variações irregulares na demanda podem ter acontecido em função de
greves, formação de estoques temporários, catástrofes naturais etc;
 Ações estratégicas da concorrência, afetando a demanda;
 Variações aleatórias inerentes aos dados da demanda.
2.5.4 Método de Monte Carlo
O Método de Monte Carlo pode ser usado como uma ferramenta para se
quantificar a incerteza que é inerente a qualquer projeto de longo prazo. A simulação
pode ser feita em modelos personalizados desenvolvidos em uma planilha eletrônica
qualquer ou através de softwares específicos, como o Crystal Ball.
O tipo de simulação adequada para se fazer análises de risco é a simulação
de Monte Carlo. Por simulação, entenda-se o processo de construção de um modelo
de sistema, matemático ou lógico, e a experimentação deste modelo, a fim de obter
informações que auxiliem na resolução de problemas (AREMAS, 2013).
A criação de modelos para a prática de simulações requer o emprego de
números aleatórios, em geral gerados por computador. Paixão; Bruni e Marback
(2004) salientam que feitas às ressalvas matemáticas adequadas, não seria possível
a obtenção de aleatórios genuínos por meio de computadores, mas sim, números
pseudoaleatórios ou quase-aleatórios. Pois, para a garantia do seu caráter de
aleatoriedade seria preciso efetuar infinitos testes gerados por um mesmo processo
e seguidos por uma infinidade de testes estatísticos.
Sanches et al. (2012) ressaltam que os critérios de aleatoriedade dos
números pseudoaleatórios gerados em computador envolvem a obtenção de
52
valores: uniformemente distribuídos; estatisticamente independentes; reprodutíveis;
não repetibilidade da série no intervalo de interesse; velocidade de geração e
utilização de memória mínima de computador na geração. O uso de números
aleatórios gerados eletronicamente viabiliza a realização de simulações em
computadores.
O Método de Monte Carlo (MMC) é uma técnica de amostragem que busca a
seleção
aleatória
de
componentes
ou
números
e
suas
correspondentes
aproximações para as distribuições de probabilidade, facilitando a análise de risco
(CORREIA NETO; MOURA e FORTE, 2002).
Na simulação de Monte Carlo, cada variável de um modelo de avaliação é
representada por uma função densidade de probabilidade, ou por um intervalo de
valores possíveis, e não por um simples valor como na avaliação determinística. As
distribuições mais comuns são: normal, uniforme, logarítmica e a triangular.
2.6 A IMPORTÂNCIA DO LEVANTAMENTO DOS CUSTOS PARA UM
ESTUDO DE VIABILIDADE
Para o funcionamento de qualquer empreendimento são necessários diversos
recursos. O valor pago para a utilização destes recursos são os custos da empresa,
mas muitos podem julgar como despesas, por essa razão, Martins (2001) faz essa
diferenciação quando ele afirma que os custos são incorridos durante a produção de
um bem ou serviço; as despesas são todos os gastos incorridos após a produção,
com o intuito de gerar renda, como por exemplo, a comissão do vendedor.
Já Morelli (2007) cita a diferença entre custos e investimentos. Os
investimentos são gastos “estocados” nos ativos da empresa, como a aquisição de
máquinas, que irão beneficiar a empresa em períodos futuros; os custos recebem
duas classificações, que são os custos fixos e os variáveis. Os fixos são aqueles
cuja variação não é afetada pelo volume total de produção ou de vendas da
empresa. Isso significa que, não importa se a empresa está vendendo pouco ou
muito, eles permanecem os mesmos.
Os custos variáveis são aqueles que variam com a venda de produtos e, por
consequência, com as receitas. Eles costumam ser representados pela mão-de-obra
direta; matéria-prima (indústria); custo da mercadoria vendida (comércio); custo do
serviço vendido (serviços); embalagens; tributos (ICMS, ISS, PIS, COFINS); demais
53
gastos que ocorrem mensalmente, cuja variação se dá em função do volume de
vendas (INSTITUTO NACIONAL DE PESQUISAS ESPACIAIS, 2003).
Existe ainda a classificação de custos diretos e indiretos. Os diretos estão
diretamente associados à produção do produto, e tem uma relação direta com o
volume de bens ou serviços recebidos. E os indiretos são aqueles onde é mais difícil
quantificar o gasto para um produto, como energia elétrica ou os custos da
administração da empresa (CHOPRA, 2003).
Segundo Ballou (2001) os custos a serem analisados em uma rede de
distribuição também podem ser divididos em custos de investimentos e custos
operacionais. Os de investimentos podem ser, por exemplo, a construção de
armazéns próprios, a aquisição de veículos para uma frota, entre outros; já os
operacionais são os custos de transporte, de estoque, de operação do armazém.
Durante o desenvolvimento de um projeto, normalmente os custos reais que
serão incorridos não podem ser claramente determinados. Martins (2001) ressalta o
fato de que, quando há duas estimativas para o mesmo projeto, estas raramente são
equivalentes, isto ocorre porque existem diversos tipos de estimativas de custos com
objetivos, métodos e precisão diferentes. E essas estimativas podem ser
classificadas em três tipos:

Estimativas grosseiras, que são de ordem de grandeza, utilizadas nas
primeiras etapas de planejamento de um projeto, estudos de macroviabilidade ou planejamento em altos níveis. Essa estimativa pode ser feita
com recursos mínimos, pois o nível de detalhamento dos custos é muito
baixo;

Estimativas semi-detalhadas, estas são utilizadas na orçamentação de
projetos nas fases conceituais. Exigem mais recursos e mais tempo para
desenvolver, quando comparado com as estimativas grosseiras;

Estimativas detalhadas são empregadas durante as fases de desenho
detalhado e de licitação do projeto. Suas bases são plantas, modelos
detalhados, a especificação de um produto e dados dos fornecedores, e
exigem um grande investimento em tempo e recurso.
É fato que, para realizar o levantamento dos custos de uma obra não é uma
tarefa simples e em certos casos pode tornar-se uma tarefa bastante complexa; esse
54
levantamento se for realizado por um profissional especializado, evita transtornos
futuros como, por exemplo, o não enquadramento na legislação vigente, a garantia
de que todas as etapas da construção estarão calculadas, a redução e eliminação
de imprevistos, entre outros.
2.6.1 Custos de Implantação
A primeira parte a ser abordada é a análise das possíveis macroregiões onde
o CD poderá ser implementado, analisando os custos de implantação, os custos de
transporte e mão-de-obra, e o impacto nas operações de manuseio e armazenagem.
O grande desafio dos responsáveis pela área de logística e operações é
determinar o layout ótimo que contemple menor custo de manuseio, maior
flexibilidade em termos de transportes e multimodalidade, menor área ocupada
dentro do armazém, melhor estratégia de investimentos para um CD e maior fluxo
nas operações de carga e descarga (MINISTÉRIO DO DESENVOLVIMENTO
SOCIAL E COMBATE À FOME, 2012).
Um projeto bem desenvolvido por profissional capacitado, e uma obra
executada por empresa especializada, são garantias de que o serviço será feito com
qualidade. Isso é importante porque o CD deve ter localização estratégica, que seja
de fácil acesso às lojas a serem atendidas e também atentar para a disponibilidade
de transporte adequado para atender as lojas nas regiões em que elas se
encontram.
Apenas por meio de uma análise local, o gestor poderá definir a melhor
localização para a implantação do CD, a fim de assegurar a facilidade de acesso aos
usuários (TESOURO NACIONAL, 2012).
2.6.2 Custos de Aquisição
Custo é o gasto, ou seja, o sacrifício financeiro que a entidade arca no
momento da utilização dos fatores de produção para a realização de um bem ou
serviço. No comércio, a aquisição de mercadorias é o custo, já na indústria, ele é
entendido como a aquisição de matérias-prima, insumos e mão-de-obra na produção
de um bem (FAGUNDES, 2004).
O cálculo do custo compreende: custos de posse; custos de manobra; custos
de conservação, reparação e combustível. Os custos de posse incluem custos de
55
amortização, encargos relativos a juros, seguros, impostos e recolha ou
armazenagem. Martins et al. (2010) indagam que o cálculo da amortização de uma
máquina é necessário, portanto, primeiramente, precisa-se definir a sua vida útil, ou
seja, o período, em anos, passado o qual se prevê a sua substituição por uma nova,
em virtude da sua falta de rentabilidade ou aumento de custos de manutenção.
Definido este valor e sendo Va o valor da aquisição da máquina e Vr o seu
valor residual estimado para o fim da sua vida útil Vu, mas a preços da data de
aquisição, a amortização anual em um sistema não inflacionário seria conforme a
Equação 5.
A = (Va – Vr) / Vu
Equação 5 – Custo de aquisição
Fonte: MARTINS et al., 2010
Os custos de manobra referentes às despesas com a mão-de-obra de
motoristas ou maquinistas desde que afectos ao equipamento e contabilizáveis no
seu custo, são determinados pelos respectivos vencimentos, encargos sociais e
despesas de deslocação e alojamento. Os custos de conservação, reparação e
combustível são, em geral, proporcionais às horas efetivas de trabalho (INSTITUTO
DE GESTÃO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, 2013).
Para o cálculo do custo total, podem ocorrer três tipos de situações:
 Se a máquina está parada sem manobrar, as despesas são apenas os custos
de posse: Cp;
 Se a máquina está parada com o manobrador à ordem (situação normal em
casos de alta especialização do manobrador ou do equipamento), os seus
custos são iguais a: Cp + Cm;
 Se a máquina está a trabalhar, efetivamente os custos totais são iguais a: Cp
+ Cm + Ccrc.
Os Ativos Imobilizados são aqueles que terão a capacidade de gerar receita
futura para a empresa durante vários exercícios. De acordo com o princípio da
confrontação das receitas x despesas, se uma máquina é capaz de produzir por dez
anos, o custo de aquisição dessa máquina deve ser confrontado com as receitas de
todo o período (TESOURO NACIONAL, 2012).
Mello et al. (2011) consideram o custo de aquisição de um bem todos os
gastos necessários para o transporte e colocação do mesmo em funcionamento e
operação na empresa. No caso de bens adquiridos do exterior, todos os gastos
56
necessários e ocorridos até a chegada do bem na empresa devem compor o custo
de aquisição.
Os mesmos autores afirmam que os gastos incorridos em reparos, consertos
ou reforma dos bens de uma empresa devem ser acrescidos ao ativo imobilizado
quando representarem aumento da eficiência ou produtividade do bem ou aumento
de sua vida útil; bem como, os custos de manutenção efetuados no bem durante o
período contábil deverão ser contabilizados como custos.
2.7 ANÁLISE DE VIABILIDADE
Uma análise de viabilidade consiste em um estudo de aspecto financeiro que
busca determinar as possibilidades de sucesso econômico e financeiro do projeto,
independente do tipo de projeto como, por exemplo, um projeto de investimento, o
lançamento de um novo produto, a entrada de um novo mercado ou um projeto de
reestruturação organizacional (NUNES, 2011).
Para Hack (2011), a análise econômica consiste em fazer estimativas de
todas as entradas e saídas, ou seja, os gastos envolvidos com o investimento inicial,
operação, manutenção e também as receitas geradas durante um determinado
período, para assim, obter-se o fluxo de caixa relativo a esses investimentos, custos
e receitas, e com isso calcular quais serão os indicadores econômicos conseguidos
com esse empreendimento.
Verifica-se que a análise de viabilidade é de suma importância na tomada de
decisão aos gestores, determinando se o projeto será viável ou não. Para apresentar
a resposta se o projeto terá retorno positivo, são efetuadas previsões dos proveitos e
dos custos gerados pelo projeto e calculados diversos indicadores de viabilidade
como, o custo-alvo do produto, as previsões de retorno do investimento e a análise
de suas características, o Valor Presente Líquido – VPL, a Taxa Interna de Retorno
– TIR, Método do Payback e o Fluxo de Caixa esperado com o novo produto (HACK,
2011).
Bertholini e Perrone (2011) afirmam que realizar a análise da viabilidade
econômico-financeira
de
um
projeto
significa
estimar
as perspectivas
de
desempenho financeiro do produto resultante do projeto, e essa análise é iniciada na
própria definição do portfólio, na fase de Planejamento Estratégico do Produto
(PEP). É necessária uma revisão periódica dessa análise ao longo do projeto, pois
57
na atividade de Planejamento do Projeto, estão disponíveis apenas informações
preliminares, e, portanto, passíves de mudanças, sobre o ambiente em que o
produto irá ser inserido.
Os mesmos autores declaram ainda que essa revisão da viabilidade
econômica-financeira ocorre ao final de cada uma das fases do desenvolvimento do
produto. Também pode ocorrer a qualquer momento, quando grandes modificações
endógenas ou exógenas ao projeto assim demandarem, para se verificar se o
produto continuará financeiramente viável ou não.
O principal elemento que justifica a existência de uma empresa é a geração
de lucro. Para os investidores, não basta que o projeto tenha um resultado positivo e
atrativo, é necessário que a quantidade de lucro gerado e o retorno do projeto sejam
melhores do que aquele que a empresa poderia obter com outros investimentos, por
exemplo, aplicando no mercado financeiro. Portanto, a essência da avaliação
econômico-financeira é medir o retorno do projeto de maneira comparável com
outros investimentos (LUCAS e RAMOS, 2006).
Assim, o primeiro passo para a realização da análise econômica é a
montagem do fluxo de caixa, isto é, a definição do fluxo de entradas e saídas de
dinheiro durante o ciclo de vida planejado para o produto.
De acordo com Martinovich (2013), o fluxo de caixa é um instrumento
gerencial fundamental para tomada de decisões. Os principais objetivos são a coleta
e a organização dos dados e a geração de subsídios, para a análise de desempenho
financeiro e para a realização de previsões orçamentárias.
Para determinar os gastos com o investimento, devem-se levar em
consideração alguns fatores, como:
 Tipo de projeto: Dependendo do tipo de projeto, o investimento pode ser
maior ou menor;
 Disponibilidade de recursos: São os gastos para adquirir recursos como,
pessoas, máquinas, equipamentos, veículos, utensílios, computadores etc;
 Necessidades de adquirir patentes, tecnologias e licenças;
 Gastos com estudos, pesquisas de mercado, projetos e capacitação de
profissionais;
58
 Necessidade de possuir um capital de giro, inclusive para eventuais
imprevistos.
As receitas correspondem à estimativa de venda de produtos e subprodutos
gerados pela produção. Para o cálculo dessa estimativa deve-se levar em
consideração fatores como o preço final e a demanda dos produtos, sendo que o
preço final dependerá do mercado no qual se deseja vender o produto, do bem
produzido, e do lucro esperado pelo fabricante; já a demanda dependerá do produto,
do mercado, do preço de venda e da análise locacional.
Os custos e despesas de produção são os valores gastos diretamente e
indiretamente para a produção e comercialização do produto; os principais custos
são gastos principalmente com matérias-prima, embalagens, materiais auxiliares,
mão-de-obra direta, consumo de energia elétrica, água e combustível, manutenção,
seguros e aluguéis. As despesas são os gastos como bens ou serviços utilizados
para obtenção da receita, como as vendas, financeiras e administrativas; salários do
pessoal da administração; impostos e taxas municipais (INSTITUTO DE GESTÃO
DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS, 2013).
2.7.1 Indicadores de Análise de Investimento
Quando é realizado o estudo de um projeto para verificar se o mesmo será
viável, é importante analisar o investimento para tomada de decisões. A decisão de
se fazer investimento de capital é a parte de um processo que abrange a geração e
avaliação das diferentes alternativas que aprovem as especificações técnicas dos
investimentos.
Entre as técnicas de avaliação econômica de investimentos destacam-se os
métodos que consideram o dinheiro no tempo, fundamentados em fluxos de caixa
descontados, como o Valor Presente Líquido (VPL) e a Taxa Interna de Retorno
(TIR). Contudo, observa-se uma ampla utilização no meio empresarial de métodos
mais simples, como o Período de Retorno do Capital, popularmente conhecido como
payback (PINHO e PENNA, 2008).
No entanto, para realizar essa análise, são utilizados diferentes métodos,
desde os mais simples aos mais complexos. Porém, os fins de todos esses métodos
59
é apenas um, auxiliar na tomada de decisão de investir ou não no projeto. Nesse
trabalho, optou-se em trabalhar com os métodos do VPL e da TIR.
2.7.1.1 Valor Presente Líquido (VPL)
De acordo com Weston e Brigham (2000) o método do Valor Presente Líquido
desconta os fluxos de caixa do empreendimento a uma taxa especificada. Essa taxa
é chamada de taxa de desconto, ou custo de oportunidade ou custo de capital,
referindo-se ao retorno mínimo que deve ser obtido pelo projeto, de maneira que o
valor do mercado da organização continue inalterado.
Para Gitman (2002), o VPL é uma técnica sofisticada de análise de
orçamentos de capital, obtida pela subtração do investimento inicial de um projeto
pelo valor presente das entradas de caixa, descontada a uma taxa igual ao custo de
capital da empresa. O VPL pode ser utilizado para calcular a atratividade de
investimentos.
Segundo Casarotto Filho e Kopittke (2000), o VPL pode ser visto como um
ganho que é proporcionado pelo ativo, pois representa o quanto os fluxos de caixa
futuros estão acima do investimento inicial. Portanto, o VPL é um método de análise
de orçamento de capital, por ser uma técnica que considera o valor do dinheiro no
tempo, e através desse método as entradas e saídas de caixa são traduzidas para
valores monetários atuais, que podem ser comparadas ao investimento inicial.
Os projetos com VPLs positivos podem ser implementados, sendo que quanto
maior o VPL, maior o retorno ao investidor (GITMAN, 2002).
Algebricamente tem-se, a equação 6.
VPL = Co +
Equação 6 – VPL
Fonte: GITMAN, 2002
Onde:
Co: fluxo de caixa feito na data zero;
Cn: fluxo de caixa feito na data n;
n : número do período em que foi feito determinado fluxo;
i : taxa de juros corrente ao período n.
60
Logo, o critério utilizado para verificar se irá ocorrer aceitação ou não do
projeto será calculado pelo método do VPL, pois se o mesmo for maior que zero, o
projeto será considerado viável, do contrário, não será. O projeto que demonstrar o
VPL maior que zero, os investidores irão obter um retorno maior que o valor do seu
custo de capital.
2.7.1.2 Taxa Interna de Retorno (TIR)
Segundo Lindemeyer (2008), TIR é a taxa de desconto que iguala o valor dos
fluxos de caixa futuro ao investimento inicial de um determinado projeto, pois esse
método determina o rendimento proporcionado pelo negócio por determinado
período, que pode ser mensal ou anual. O autor explica que a TIR é calculada para
determinar se a rentabilidade do projeto excede uma taxa mínima de retorno
aceitável, também chamada de TMA.
Com isso, a TIR de um projeto é a taxa de desconto para qual o valor
presente das receitas se torna igual ao valor presente dos desembolsos,
considerando que a TIR é a taxa que torna nulo o valor presente líquido do projeto.
Considera-se o seguinte modelo para se calcular algebricamente o método,
conforme a equação 7.
VAL =
Equação 7 – VAL
Fonte: LINDEMEYER, 2008
Sendo:
VAL= Valor Atual Líquido
CF = Fluxo de Caixa do Periodo k;
k= Número de anos do projeto de investimento;
Ta = Taxa de atualização;
Σ = Soma total dos fluxos.
Esse método é considerado sofisticado, bastante utilizado para a avaliação de
alternativas de investimentos, declarando se o projeto é aceitável ou não. Para que
seja aceitável, é necessário que a TIR seja maior que o custo de oportunidade, caso
61
seja menor, o projeto será rejeitado, em virtude de que a TIR é maior que o custo
dos fundos utilizados para investimento do projeto.
62
CAPÍTULO 3 – ESTUDO DE CASO
Neste capítulo serão apresentados os procedimentos e as análises feitas com
a série histórica de dados de vendas da Empresa Papelaria, e também será
verificado se a implantação de um Centro de Distribuição será viável para a
organização e se proporcionará resultados sustentáveis. Para verificar sua
viabilidade, primeiro será analisada as características dos dados, a partir das
planilhas eletrônicas do Microsoft Office Excel 2007 e algumas funções do Crystal
Ball (add Excel 2007).
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Para o alcance do objetivo proposto neste projeto, escolheu-se para realizar o
estudo de caso, uma empresa comercial varejista, cujo nome empresarial será
preservado para protegê-la das variantes do mercado. Devido a isto, adotar-se-á o
nome fictício de “Papelaria” para a referida empresa.
A empresa Papelaria é composta por quatro lojas, localizadas em diferentes
municípios, são eles: Belém, Abaetetuba, Barcarena com duas lojas, uma na Vila
dos Cabanos e outra na própria cidade de Barcarena; está constituída sob a forma
de sociedade limitada, devidamente inscrita no Simples Nacional, e tem como objeto
comercial a venda de artigos do setor de papelaria, brinquedos, jogos educativos,
materiais de escritório, materiais de informática, serviços de cópias, plastificação,
encadernação, descartáveis, mobiliário escolar e de escritório, e por fim, artigos para
presentes.
Sendo que, a primeira loja do grupo a ser instalada foi no município de
Abaetetuba, inaugurada em janeiro de 1993, distante 130 Km da capital paraense. A
segunda a ser construída foi na Vila dos Cabanos, com uma extensão menor do que
a primeira, e após foi inaugurada outra loja na Cidade de Barcarena, e no ano de
2011 foi construída a de Belém.
A missão do grupo é ser uma empresa competitiva e rentável, contribuindo
para o desenvolvimento sustentável da região; e a visão é ser a primeira papelaria
dos paraenses, das empresas e do setor público, e a melhor empresa para trabalhar,
reconhecida pelo desempenho, relacionamentos duradouros e responsabilidade
socioambiental, conseguindo por meio disso, sempre ser a primeira opção de
63
papelaria dos paraenses, conforme a visão da organização através da oferta de
serviços diferenciados aos clientes como: entrega em domicílio, serviço de
telemarketing, visita in-loco dos consultores de vendas etc., e ainda trabalham com
vendas internas e externas como, conselho escolar, licitação de órgãos públicos,
prefeitura e empresas.
3.2 DELINEAMENTO DO ESTUDO
Analisar a viabilidade de implantação de um centro é importante
principalmente para o gestor da empresa tomar a decisão de aceitar ou não
implantar, pois através do estudo será comprovado se o centro trará retorno ou
prejuízo; por essa razão, é de grande importância essa análise para que a decisão
seja tomada com êxito.
3.2.1 Apresentação dos Produtos Selecionados
Para a elaboração desta pesquisa, houve a necessidade de verificar os
produtos comercializados pela empresa Papelaria. Primeiramente, foram agrupados
os produtos por classe, abordando todas as marcas existentes dos produtos
comercializados pelas lojas, obtendo um valor médio dos preços de venda para cada
classe de produtos e juntamente com a demanda, realizou-se a Classificação ABC.
Os dados selecionados para o estudo de caso foi de Janeiro de 2011 a
Dezembro de 2012, valores estes que foram utilizados para a realização da
classificação ABC e sucessivamente, o estudo de previsão de demanda; os valores
da demanda dos produtos estão dispostos no Anexo I.
3.2.2 Classificação ABC
Para a escolha dos produtos, o qual irá servir de referência aos cálculos da
previsão de demanda e que irão fazer parte do CD, deve ser realizado o estudo
dessa classificação. A curva ABC visa classificar os itens em estoque em três
classes, designados pelas letras A, B e C. A classe A representa o grupo de maior
valor de consumo e menor quantidade de itens, deve ser gerenciado com especial
atenção, enquanto a classe B representa o grupo de situações intermediárias entre a
classe A e C, já a classe C representa o grupo de menor valor de consumo e maior
64
quantidade de itens, portanto menos importantes, que justificam menor atenção no
gerenciamento.
Para que a empresa tenha uma informação precisa de quais produtos
correspondem mais a receita da organização, é necessário que essa classificação
seja feita, na qual, inicia-se multiplicando o preço de venda pela quantidade vendida
de cada produto, gerando a receita que cada um proporciona, conforme mostra no
Anexo II. Com isso, tem a possibilidade de determinar a porcentagem de
participação da receita de todo e qualquer produto na receita total da empresa,
observando os produtos com maior influência na receita, vindo a ser classificados
como produtos classe A, ou seja, são os produtos que circulam mais, produz mais
capital a empresa, e de forma decrescente é feita a classificação em B e C,
conforme observado na Tabela 1.
Tabela 1 – Classificação ABC
CLASSIFICAÇÃO ABC
Itens
Demanda Valorizada
%
Individual
Demanda
Valorizada
Acumulada
%
Acumulada
Classe
Papel A4
R$
1.293.087,60
24,26%
R$ 1.293.087,60
24,26%
A
Caderno
R$
1.073.303,50
20,14%
R$ 2.366.391,10
44,40%
A
Fita
R$
403.051,50
7,56%
R$ 2.769.442,60
51,96%
A
Pastas
R$
399.098,96
7,49%
R$ 3.168.541,56
59,45%
A
Grampeador
R$
244.192,00
4,58%
R$ 3.412.733,56
64,03%
A
Formulário
R$
225.867,75
4,24%
R$ 3.638.601,31
68,27%
A
E.V.A.
R$
200.631,45
3,76%
R$ 3.839.232,76
72,03%
A
Lápis
R$
183.813,30
3,45%
R$ 4.023.046,06
75,48%
B
Envelope
R$
161.518,32
3,03%
R$ 4.184.564,38
78,51%
B
Caneta
R$
154.766,40
2,90%
R$ 4.339.330,78
81,42%
B
Quadros
R$
105.840,00
1,99%
R$ 4.445.170,78
83,40%
B
Tesoura
R$
100.914,30
1,89%
R$ 4.546.085,08
85,29%
B
Calculadora
R$
71.527,50
1,34%
R$ 4.617.612,58
86,64%
C
Grampo
R$
65.410,92
1,23%
R$ 4.683.023,50
87,86%
C
Marcador p/ quadro
R$
62.937,60
1,18%
R$ 4.745.961,10
89,05%
C
Livro
R$
55.722,00
1,05%
R$ 4.801.683,10
90,09%
C
T.N.T.
R$
51.447,60
0,97%
R$ 4.853.130,70
91,06%
C
Impressos
R$
31.704,00
0,59%
R$ 4.884.834,70
91,65%
C
Perfurador
R$
29.750,00
0,56%
R$ 4.914.584,70
92,21%
C
Bobina
R$
28.253,61
0,53%
R$ 4.942.838,31
92,74%
C
Liga
R$
23.405,90
0,44%
R$ 4.966.244,21
93,18%
C
Clips
R$
21.693,87
0,41%
R$ 4.987.938,08
93,59%
C
Lapiseira
R$
18.834,10
0,35%
R$ 5.006.772,18
93,94%
C
Armário
R$
18.275,00
0,34%
R$ 5.025.047,18
94,28%
C
65
Cadeira
R$
18.139,00
0,34%
R$ 5.043.186,18
94,62%
C
Caixa Corespondência
R$
17.388,00
0,33%
R$ 5.060.574,18
94,95%
C
Cola
R$
17.279,40
0,32%
R$ 5.077.853,58
95,27%
C
Etiqueta
R$
16.236,00
0,30%
R$ 5.094.089,58
95,58%
C
Brinquedo
R$
15.930,00
0,30%
R$ 5.110.019,58
95,88%
C
Pistola
R$
13.563,20
0,25%
R$ 5.123.582,78
96,13%
C
Fichário
R$
13.392,00
0,25%
R$ 5.136.974,78
96,38%
C
Cartucho
R$
13.060,00
0,25%
R$ 5.150.034,78
96,63%
C
Mesa
R$
12.255,00
0,23%
R$ 5.162.289,78
96,86%
C
Tinta
R$
11.909,40
0,22%
R$ 5.174.199,18
97,08%
C
Apagador
R$
11.897,24
0,22%
R$ 5.186.096,42
97,30%
C
Estante
R$
10.701,00
0,20%
R$ 5.196.797,42
97,50%
C
Agenda
R$
10.461,00
0,20%
R$ 5.207.258,42
97,70%
C
Borracha
R$
9.688,00
0,18%
R$ 5.216.946,42
97,88%
C
Pinceis
R$
9.296,55
0,17%
R$ 5.226.242,97
98,06%
C
Balão
R$
8.565,18
0,16%
R$ 5.234.808,15
98,22%
C
Giz
R$
8.435,00
0,16%
R$ 5.243.243,15
98,38%
C
Mochila
R$
7.995,00
0,15%
R$ 5.251.238,15
98,53%
C
Prancheta
R$
7.737,60
0,15%
R$ 5.258.975,75
98,67%
C
Pen Drive
R$
7.140,00
0,13%
R$ 5.266.115,75
98,80%
C
Corretivo
R$
6.634,10
0,12%
R$ 5.272.749,85
98,93%
C
Pilha
R$
5.745,40
0,11%
R$ 5.278.495,25
99,04%
C
Almofada
R$
5.742,00
0,11%
R$ 5.284.237,25
99,14%
C
Copo Descartável
R$
5.685,60
0,11%
R$ 5.289.922,85
99,25%
C
DVD – R
R$
4.690,00
0,09%
R$ 5.294.612,85
99,34%
C
CD – R
R$
4.669,73
0,09%
R$ 5.299.282,58
99,43%
C
Papel
R$
4.091,70
0,08%
R$ 5.303.374,28
99,50%
C
Apontador
R$
4.058,00
0,08%
R$ 5.307.432,28
99,58%
C
Massa de Modelar
R$
3.604,70
0,07%
R$ 5.311.036,98
99,65%
C
Tela
R$
3.245,64
0,06%
R$ 5.314.282,62
99,71%
C
Isopor
R$
2.861,95
0,05%
R$ 5.317.144,57
99,76%
C
Lenço Descartável
R$
2.714,15
0,05%
R$ 5.319.858,72
99,81%
C
Mouse
R$
2.626,00
0,05%
R$ 5.322.484,72
99,86%
C
Teclado
R$
2.254,00
0,04%
R$ 5.324.738,72
99,90%
C
Prato Descartável
R$
1.907,50
0,04%
R$ 5.326.646,22
99,94%
C
Alfinete
R$
1.663,20
0,03%
R$ 5.328.309,42
99,97%
C
Molha Dedo
R$
1.536,27
0,03%
R$ 5.329.845,69
100,00%
C
SOMA
R$
5.329.845,69
Fonte: Os autores, 2013
Os itens que se encaixaram nas classes A e B foram os escolhidos para o
estudo da previsão de demanda ao longo de cinco anos. Os itens que serão
utilizados na previsão foram os seguintes: papel A4, cadernos, fitas, pastas,
grampeador, formulários, E.V.A., lápis, envelopes, canetas, quadros e tesouras.
66
3.2.3 Previsão de Demanda pelo Crystall Ball
Através dos resultados obtidos pela Classificação ABC, doze produtos foram
classificados como classes A e B, e com eles iniciou-se a previsão de demanda,
utilizando-se algumas funções do Crystal Ball® (add
do Microsoft Office Excel
2007).
3.2.4 Análise dos Principais Produtos do Centro de Distribuição
Este tópico abordará a análise detalhada dos produtos classe A e B da
empresa estudada, levando em consideração os principais modelos indicados pelo
software Crystal Ball®, onde será identificada a melhor técnica de previsão de
demanda para os dados obtidos junto a empresa, sendo utilizado como critério de
seleção o menor valor do MAD (Desvio Médio Absoluto), considerando o horizonte
de previsão de 5 anos ou 60 meses.
Produto 1: Lápis
O primeiro produto que compõe a analise é o lápis, cujo conjunto de dados
obtidos na empresa não demonstra nenhum tipo de tendência, apresentando
também, momentos de vales na distribuição histórica, conforme observado na
Tabela 2:
67
Tabela 2 – Base histórica de demanda do produto lápis
Produto: Lápis
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
16.738
Janeiro
21.544
Fevereiro
25.317
Fevereiro
2.800
Março
26.572
Março
26.971
Abril
10.649
Abril
15696
Maio
9.477
Maio
10.705
Junho
3.237
Junho
6.078
Julho
3.572
Julho
6.873
Agosto
13.431
Agosto
14.250
Setembro
14.111
Setembro
15.015
Outubro
6.290
Outubro
11.278
Novembro
Dezembro
Total
20.200
22.050
173.460
Novembro 18.221
Dezembro 19.320
Total
166.935
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
Ao rodar os valores observados da Tabela 2 no software mencionado
anteriormente, foi obtido que o melhor método a ser utilizado para os dados
apresentados é metodologia ARIMA (2, 0, 2) e com MAD de 4.073,28, conforme
pode ser observado na Figura 12:
Figura 12 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto lápis
Fonte: Os autores, 2013
Seguindo o ranking de métodos de previsão gerados pelo software Crystal
Ball®, foi analisada que com MAD de 5.906,12 a segunda melhor distribuição foi a
Média Móvel Simples de 12ª (décima segunda) ordem, conforme a Figura 13.
68
Figura 13 – Previsão de Demanda método Média Móvel Simples para o produto lápis
Fonte: Os autores, 2013
A terceira melhor distribuição apontada foi a Suavização Exponencial
Simples, com MAD de 6.508,83 e Alpha no valor de 0,0432, conforme pode ser
visualizada na Figura 14.
Figura 14 – Previsão de Demanda método de Suavização Exponencial Simples para o
produto lápis
Fonte: Os autores, 2013
Seguindo o ranking informado pelo programa utilizado, os resultados da
previsão de demanda para os próximos 60 meses, através método ARIMA (2, 0, 2),
está presente na Tabela 3.
69
Tabela 3 – Previsão de demanda do produto lápis
Produto: Lápis
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
17240
15714,2
14525,8
13755,6
13375,3
Fevereiro
15674,1
14222,5
13351,2
12984,7
12985,8
Março
13730,9
12782,2
12473,8
12602,9
12968,9
Abril
12004,4
11819,6
12142,1
12707,4
13314
Maio
10999,1
11600,9
12431,6
13246,5
13903
Junho
10983,6
12159,6
13229,9
14041,4
14550,5
Julho
11920,6
13296,7
14278
14844,9
15061,3
Agosto
13491
14649,4
15253,6
15417,5
15289,2
Setembro
15201
15806,1
15869,4
15598,6
15178,4
Outubro
16535,8
16431,1
15957,5
15351
14776,3
Novembro
17114,2
16360,9
15514
14766,4
14214,6
Dezembro
16796,2
15645,8
14693,4
14033
13667,4
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
Produto 2: Caderno
Semelhante ao primeiro produto, a análise histórica demonstra variabilidade
elevada em torno da média amostral, sendo observada sazonalidade na demanda,
entre janeiro e março e também no mês de agosto, devido ao início ou regresso para
o período letivo nas escolas e universidades, conforme observado na Tabela 4.
Tabela 4 – Base histórica de demanda do produto caderno
Produto: Caderno
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
6.200
Janeiro
6.882
Fevereiro
7.300
Fevereiro
7.840
Março
5.890
Março
6.895
Abril
3.280
Abril
3.400
Maio
2.500
Maio
3.136
Junho
3.150
Junho
3.385
Julho
4.030
Julho
5.185
Agosto
7.030
Agosto
8.015
Setembro
3.100
Setembro
3.995
Outubro
4.100
Outubro
5.450
Novembro
5.990
Novembro
6.038
Dezembro
6.600
Dezembro
6.880
Total
67.101
Total
59.170
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
70
Ao utilizar os dados da Tabela 4 no software Crystal Ball®, foi obtido que o
melhor método a ser utilizado para os dados apresentados, confirmando a
sazonalidade da demanda, é a metodologia SARIMA (1, 0, 0)(1, 0, 0) e com MAD de
403,18, representando um erro de 8% e 7% para os anos de 2011 e 2012,
respectivamente, e com intervalo de confiança de 15% para mais e para menos,
conforme pode ser observado na Figura 15.
Figura 15 – Previsão de Demanda método SARIMA para o produto caderno
Fonte: Os autores, 2013
Como segunda opção de metodologia de previsão, o software recomenda a
utilização da Sazonalidade Aditiva com MAD de 432,85, Alpha no valor de 0,7918 e
Gamma de 0,3658, conforme ilustrado na Figura 16.
71
Figura 16 – Previsão de Demanda método Sazonalidade Aditiva para o produto caderno
Fonte: Os autores, 2013
Como terceira opção de utilização, com resultado muito próximo do anterior, é
encontrado o modelo de Holt-Winters Aditivo, com MAD de 435,93, Alpha no valor
de 0,7910, Beta 0,0010 e Gamma de 0,0010, conforme observado na Figura 17.
Figura 17 – Previsão de Demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto caderno
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método SARIMA (1, 0, 0)(1, 0,
0), encontra-se na Tabela 5.
72
Tabela 5 – Previsão de demanda do produto caderno
Produto: Caderno
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
6927,1
6739,7
6573,3
6425,7
6294,6
Fevereiro
7670
7398,9
7158,3
6944,8
6755,3
Março
6774,6
6604,3
6453,2
6319
6200
Abril
3643,1
3825,2
3986,9
4130,3
4257,6
Maio
3393
3603,3
3789,9
3955,5
4102,5
Junho
3605,6
3791,9
3957,3
4104,1
4234,3
Julho
5198,5
5205,6
5211,9
5217,4
5222,4
Agosto
7707,7
7432,3
7187,9
6971,1
6778,6
Setembro
4138,9
4265,2
4377,4
4476,9
4565,1
Outubro
5429,5
5410,6
5393,8
5378,8
5365,6
Novembro
5951
5873,3
5804,4
5743,3
5689,1
Dezembro
6698
6536,3
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
6392,8
6265,4
6152,4
Produto 3: Envelope
Como produto de maior demanda unitária, os envelopes não apresentam,
através da análise histórica de demanda, sazonalidade em sua distribuição. Sendo
que a sua solicitação ao longo dos meses não segue uma regra de tendência
específica, conforme observado na Tabela 6.
Tabela 6 – Base histórica de demanda do produto envelope
Produto: Envelope
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
31.482
Janeiro
38.921
Fevereiro
21.482
Fevereiro
28.150
Março
39.103
Março
48.020
Abril
3.012
Abril
35.238
Maio
22.637
Maio
37.284
Junho
21.019
Junho
25.106
Julho
17.591
Julho
15.601
Agosto
43.448
Agosto
21.821
Setembro
28.075
Setembro
22.816
Outubro
27.346
Outubro
46.251
Novembro
33.809
Novembro
17.201
Dezembro
4.005
Dezembro
43.575
Total
379.984
Total
293.009
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
73
Ao rodar os valores obtidos da Tabela 6 no software, foi obtido que o melhor
método a ser utilizado para os dados apresentados é metodologia ARIMA (2, 0, 2) e
com MAD de 7.451,72, erro médio de 27% na distribuição, conforme pode ser
observado na Figura 18.
Figura 18 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto envelope
Fonte: Os autores, 2013
Em análise posterior é observado que a Média Móvel Simples de 4ª (quarta)
ordem apresenta MAD de 10.327,38. Porém, o software utilizado alerta para a baixa
quantidade de dados utilizadas no input da previsão, sendo necessário, para o
horizonte proposto, 120 meses de histórico, o resultado desta metodologia pode ser
observada na Figura 19.
74
Figura 19 – Previsão de Demanda método Média Móvel para o produto envelope
Fonte: Os autores, 2013
Como última metodologia analisada para classificar a demanda dos
envelopes no Centro de Distribuição, a Suavização Exponencial Simples, com Alpha
0,3167, apresentou MAD de 10.477,66, conforme Figura 20.
Figura 20 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples para o produto
envelope
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método ARIMA (2, 0, 2),
encontram-se na Tabela 7.
75
Tabela 7 – Previsão de demanda do produto envelope
Produto: Envelope
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
25810,7
28041,7
28041,4
28041,4
28041,4
Fevereiro
24838,9
28041,5
28041,4
28041,4
28041,4
Março
27906
28041,3
28041,4
28041,4
28041,4
Abril
28637,3
28041,3
28041,4
28041,4
28041,4
Maio
28173,1
28041,4
28041,4
28041,4
28041,4
Junho
27949,4
28041,4
28041,4
28041,4
28041,4
Julho
27999,6
28041,4
28041,4
28041,4
28041,4
Agosto
28051,8
28041,4
28041,4
28041,4
28041,4
Setembro
28051,3
28041,4
28041,4
28041,4
28041,4
Outubro
28041,1
28041,4
28041,4
28041,4
28041,4
Novembro
28039,4
28041,4
28041,4
28041,4
28041,4
Dezembro 28041,1 28041,4
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
28041,4
28041,4
28041,4
Produto 4: Grampeador
Caso
oposto
ao
do
envelope,
os
grampeadores
apresentam
uma
sazonalidade em sua distribuição, que ocorre principalmente entre os meses de
Dezembro a Fevereiro, conforme observado na Tabela 8.
Tabela 8 – Base histórica de demanda do produto grampeador
Produto: Grampeador
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
1.855
Janeiro
2.540
Fevereiro
1.327
Fevereiro
2.050
Março
2.297
Março
1.180
Abril
553
Abril
688
Maio
360
Maio
321
Junho
431
Junho
285
Julho
605
Julho
752
Agosto
325
Agosto
1.567
Setembro
1.742
Setembro
2.039
Outubro
2.645
Outubro
569
Novembro
316
Novembro
2.666
Dezembro
4.666
Dezembro
5.789
Total
20.446
Total
17.122
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
A melhor técnica de previsão apontada pelo Crystal Ball foi SARIMA (0 ,0,
1)(1, 0, 0), comprovando o mencionado anteriormente, com erro de previsão (MAD)
76
em 589,68 unidades. Comparado a média mensal da demanda, o erro corresponde
a 41 e 35% para os anos de 2011 e 2012, respectivamente. O gráfico resultante
desta distribuição está apresentado na Figura 21.
Figura 21 – Previsão de Demanda método SARIMA para o produto grampeador
Fonte: Os autores, 2013
Como segunda melhor opção informada, o método sazonalidade aditiva
ocupa tal posição com MAD de 863,91, com os parâmetros Alpha 0,001 e Beta
0,2873. Porém, o programa utilizado alerta para a inconsistência nos resultados
obtidos na estatística de validação de Durbin-Watson, cujo valor ficou abaixo do
mínimo necessário para que o modelo seja aceitável. Os resultados podem ser
visualizados na Figura 22.
77
Figura 22 – Previsão de Demanda método Sazonalidade Aditiva para o produto grampeador
Fonte: Os autores, 2013
Como terceira melhor opção para a previsão estudada, o método de HoltWinters Aditivo, com MAD de 865,24 e parâmetros Alpha 0,0073, Beta 0,913 e
Gamma 0,1907. Porém, novamente,
o programa utilizado alerta para a
inconsistência nos resultados obtidos na estatística de validação de Durbin-Watson,
observado na Figura 23.
Figura 23 – Previsão de Demanda método de Holt-Winters Aditivo para o produto grampeador
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método SARIMA (0 ,0, 1)(1, 0,
0), encontra-se na Tabela 9.
78
Tabela 9 – Previsão de demanda do produto grampeador
Produto: Grampeador
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
1442,1
1268,8
973,2
828,7
900,5
Fevereiro
1227,3
890,3
725,5
807,4
1143
Março
795,8
607,9
701,2
1083,8
1566,2
Abril
473,8
580,2
1016,4
1566,3
1811,3
Maio
442,3
939,5
1566,5
1845,8
1047,9
Junho
851,9
1566,6
1885
975,5
2136,9
Julho
1566,8
1929,8
892,9
2216,9
3758,7
Agosto
1980,8
798,7
2308,2
4065,8
1501,3
Setembro
691,4
2412,2
4416
1492,4
1389,8
Outubro
2530,8
4815,1
1482,2
1365,2
1165,7
Novembro
5270,2
1470,5
1337,2
1109,7
998,5
Dezembro 1457,2
1305,3
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
1045,9
919,2
982,1
Produto 5: Quadro
O item quadro não demonstra sazonalidade real, pois é visto somente um real
crescimento na demanda nos meses de dezembro, sendo necessária uma amostra
com horizonte de tempo maior, porém, tal demanda é justificada devido a reforma
ocorrida nas escolas aos finais de ano, normalmente.
Tabela 10 – Base histórica de demanda do produto quadro
Produto: Quadro
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
42
Janeiro
49
Fevereiro
45
Fevereiro
58
Março
53
Março
77
Abril
55
Abril
45
Maio
62
Maio
95
Junho
71
Junho
44
Julho
18
Julho
65
Agosto
74
Agosto
54
Setembro
85
Setembro
42
Outubro
55
Outubro
49
Novembro
48
Novembro
135
Dezembro
149
Dezembro
210
757
Total
923
Total
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
79
A melhor técnica de previsão apontada pelo software Crystal Ball® foi ARIMA
(1, 0, 1), considerando que houve a exclusão de um outlier no cálculo (dezembro de
2012), com MAD 26,91, ou um desvio de 43% em 2011 e 35% em 2012. Conforme
pode ser observado na Figura 24.
Figura 24 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto quadro
Fonte: Os autores, 2013
Como segunda melhor opção para a previsão de demanda, foi apontado o
método de Suavização Exponencial Dupla, com MAD de 27,86 unidades e com
parâmetros Alpha 0,0815 e Beta 0,001. Considerando que houve a exclusão de um
outlier no cálculo (dezembro de 2012), conforme Figura 25.
Figura 25 – Previsão de Demanda método Suavização exponencial Dupla para o produto
quadro
Fonte: Os autores, 2013
80
A terceira melhor opção apresentada foi a Suavização Exponencial Simples,
com MAD de 27,86 e Alpha 0,0819. Considerando que houve a exclusão de um
outlier no cálculo (dezembro de 2012), conforme Figura 26.
Figura 26 – Previsão de Demanda método Suavização exponencial Simples para o produto
quadro
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método ARIMA (1,0,1),
encontra-se na Tabela 11.
Tabela 11 – Previsão de demanda do produto quadro
Produto: Quadro
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
91,4
70,6
70,5
70,5
70,5
Fevereiro
56,6
70,4
70,5
70,5
70,5
Março
79,6
70,5
70,5
70,5
70,5
Abril
64,4
70,4
70,5
70,5
70,5
Maio
74,4
70,5
70,5
70,5
70,5
Junho
67,8
70,4
70,5
70,5
70,5
Julho
72,2
70,5
70,5
70,5
70,5
Agosto
69,3
70,5
70,5
70,5
70,5
Setembro
71,2
70,5
70,5
70,5
70,5
Outubro
70
70,5
70,5
70,5
70,5
Novembro
70,8
70,5
70,5
70,5
70,5
Dezembro
70,2
70,5
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
70,5
70,5
70,5
81
Produto 6: E.V.A.
A análise do item E.V.A. demonstra sazonalidade entre os meses de
Setembro e Dezembro e entre os meses de Fevereiro e Março, ainda justificado pelo
retorno dos alunos as escolas e também devido ao carnaval, para a ornamentação.
Tabela 12 – Base histórica de demanda do produto E.V.A.
Produto: E.V.A.
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
2.298
Janeiro
1.059
Fevereiro
3.854
Fevereiro
4.677
Março
4.548
Março
6.538
Abril
2.627
Abril
2.911
Maio
2.519
Maio
3.748
Junho
1.280
Junho
2.388
Julho
1.347
Julho
1.697
Agosto
2.633
Agosto
3.502
Setembro
3.299
Setembro
4.852
Outubro
3.101
Outubro
3.469
Novembro
3.330
Novembro
4.010
Dezembro
3.851
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
Dezembro
5.141
Ao rodar os valores obtidos da Tabela 12 no software, foi obtido que o melhor
método a ser utilizado para os dados apresentados foi a metodologia SARIMA (0,
0,1) (0, 1, 1) e com MAD de 393,81, erro médio de 12% na distribuição em ambos os
anos do histórico, conforme pode ser observado na Figura 27.
Figura 27 – Previsão de Demanda método SARIMA para o produto E.V.A.
Fonte: Os autores, 2013
82
Através da Figura 28, pode ser observado que o método de Holt-Winters
Aditivo se configura como segunda melhor opção, apresentando MAD no valor de
683,67, o que representa um erro médio de 21% na previsão de demanda. Os
parâmetros para o modelo citado são: Alpha 0,14, Beta 0,3065 e Gamma 0,9958.
Figura 28 – Previsão de Demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto E.V.A.
Fonte: Os autores, 2013
Com o terceiro melhor resultado, encontra-se a metodologia da Sazonalidade
Aditiva com MAD de 700,43, equivalente a 22% de erro na previsão e com
parâmetros Alpha 0,1650 e Gamma 0,3773, ilustrado na Figura 29.
Figura 29 – Previsão de Demanda método Sazonalidade Aditiva para o produto E.V.A.
Fonte: Os autores, 2013
83
Os resultados da previsão de demanda com o método SARIMA (0, 0, 1) (0, 1,
1), encontram-se na Tabela 13.
Tabela 13 – Previsão de demanda do produto E.V.A.
Produto: E.V.A.
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
1248,3
1213,8
1213,8
1213,8
1213,8
Fevereiro
4378,7
4378,7
4378,7
4378,7
4378,7
Março
5816,8
5816,8
5816,8
5816,8
5816,8
Abril
2808,1
2808,1
2808,1
2808,1
2808,1
Maio
3302,6
3302,6
3302,6
3302,6
3302,6
Junho
1986,5
1986,5
1986,5
1986,5
1986,5
Julho
1570,2
1570,2
1570,2
1570,2
1570,2
Agosto
3187,1
3187,1
3187,1
3187,1
3187,1
Setembro
4289,2
4289,2
4289,2
4289,2
4289,2
Outubro
3335,6
3335,6
3335,6
3335,6
3335,6
Novembro
3763,6
3763,6
3763,6
3763,6
3763,6
Dezembro 4794,3
4794,3
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
4794,3
4794,3
4794,3
Produto 7: Tesoura
O produto tesoura não apresenta sazonalidade em sua demanda, mas ao
analisar seu histórico, é perceptível a grande demanda pelo produto, principalmente
nos meses de dezembro, chegando ao crescimento de 300% em relação a outros
meses.
Tabela 14 – Base histórica de demanda do produto tesoura
Produto: Tesoura
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
776
Janeiro
3.258
Fevereiro
2.233
Fevereiro
2.547
Março
1.185
Março
2.888
Abril
832
Abril
1.350
Maio
1.899
Maio
785
Junho
796
Junho
754
Julho
801
Julho
587
Agosto
901
Agosto
1.022
Setembro
1.761
Setembro
1.255
Outubro
1.935
Outubro
2.589
Novembro
2.147
Novembro
2.431
Dezembro
3.780
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
Dezembro
4.892
84
O melhor modelo proposto pelo software Crystal Ball®, com MAD 546,9, foi a
metodologia ARIMA (2, 0, 2), com um erro médio de 31% sobre a demanda real do
produto. Porém, é observado que mesmo havendo o crescimento na demanda do
ano de 2011 para 2012, o modelo indica a estabilização no histórico, conforme pode
ser observado na Figura 30.
Figura 30 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto tesoura
Fonte: Os autores, 2013
Como alternativa, para a metodologia citada anteriormente, o software
utilizado aponta o método da Suavização Exponencial Simples, com Alpha de
0,8844 e MAD de 714,71 unidades. Através da análise dos resultados, faz-se
necessário a análise das demandas da empresa, uma vez que os resultados foram
alavancados devido à demanda do mês de dezembro de 2012, conforme Figura 31.
85
Figura 31 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples para o produto
tesoura
Fonte: Os autores, 2013
Ainda como alternativa, a metodologia principal, o software classifica como 3ª
(terceira) melhor alternativa, a metodologia da Suavização Exponencial Dupla, com
Alpha 0,8832, Beta 0,001 e MAD 714,93, sendo mantida a necessidade citada
anteriormente, conforme pode ser observado na Figura 32.
Figura 32 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Dupla para o produto
tesoura
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método ARIMA (2, 0, 2)
encontram-se na Tabela 15.
86
Tabela 15 – Previsão de demanda do produto tesoura
Produto: Tesoura
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
3656,9
3309,8
3015,2
2768,1
2563,3
Fevereiro
3446
3061,9
2754
2509,9
2318,5
Março
2796,9
2481,5
2244,6
2069,8
1943,4
Abril
1901,4
1738,2
1634,2
1573,8
1544,6
Maio
1011,5
1039,6
1092,3
1158,8
1231,4
Junho
369,1
574,3
763,9
934,8
1085,9
Julho
140,5
460,8
731
956,2
1142
Agosto
373,5
717,8
992,3
1208,8
1377,5
Setembro
988,7
1262,6
1466,6
1615,7
1722,1
Outubro
1805,8
1937,1
2017,6
2061
2078,3
Novembro
2595,4
2553,4
2492,7
2422,3
2348,8
Dezembro 3143,6
2945,7
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
2765,2
2604,2
2463
Produto 8: Fita
Este produto apresenta sazonalidade entre os meses de Setembro e
Dezembro, onde a demanda média eleva aproximadamente 200%, voltando a se
estabilizar no mês de Janeiro.
Tabela 16 – Base histórica de demanda do produto fita
Produto: Fita
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
4.550
Janeiro
5.620
Fevereiro
3.980
Fevereiro
4.015
Março
2.320
Março
3.220
Abril
3.841
Abril
4.987
Maio
4.385
Maio
5.220
Junho
6.220
Junho
8.220
Julho
6.050
Julho
7.330
Agosto
8.592
Agosto
13.250
Setembro
10.858
Setembro
11.989
Outubro
4.180
Outubro
6.238
Novembro
11.995
Novembro
13.483
Dezembro 13.541
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
Dezembro
15.050
Após rodar os valores obtidos da Tabela 16 no software, obteve como melhor
método a ser utilizado para os dados apresentados a metodologia SARIMA (1, 0,
0)(0, 1, 1) com MAD de 589,66, erro médio de 8% na distribuição; devido ao erro
87
gerado, a confiabilidade da previsão é alta para este item. A previsão de demanda
pode ser observada na Figura 33.
Figura 33 – Previsão de Demanda método SARIMA para o produto fita
Fonte: Os autores, 2013
Como segunda melhor opção informada, o método sazonalidade aditiva
ocupa tal posição com MAD de 812,76, com os parâmetros Alpha 0,4011 e Beta
0,5538, resultando em um erro percentual de 11% sobre a média histórica. Os
resultados podem ser visualizados na Figura 34.
88
Figura 34 – Previsão de Demanda método Sazonalidade Aditiva para o produto fita
Fonte: Os autores, 2013
Em análise posterior, pode ser observado que o método de Holt-Winters
Aditivo se configura como 3ª (terceira) melhor opção apresentando MAD de 812,91,
o que representa um erro médio de 11% (igual ao anterior) na previsão de demanda.
Os parâmetros para o modelo citado são: Alpha 0,3997, Beta 0,0010 e Gamma
0,0011, conforme Figura 35.
Figura 35 – Previsão de Demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto fita
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método SARIMA (1, 0, 0)(0, 1,
1), encontra-se na Tabela 17.
89
Tabela 17 – Previsão de demanda do produto fita
Produto: Fita
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
5882
5432,2
5430,1
5430,1
5430,1
Fevereiro
4412,2
4124,4
4123
4123
4123
Março
3160,7
2976,5
2975,7
2975,7
2975,7
Abril
4743,8
4625,9
4625,4
4625,4
4625,4
Maio
5023,8
4948,4
4948
4948
4948
Junho
7567
7518,8
7518,6
7518,6
7518,6
Julho
6901,2
6870,3
6870,2
6870,2
6870,2
Agosto
11595,4
11575,7
11575,6
11575,6
11575,6
Setembro
11560,5
11547,8
11547,8
11547,8
11547,8
Outubro
5448,5
5440,4
5440,3
5440,3
5440,3
Novembro
12852,1
12847
12846,9
12846,9
12846,9
14343,8
14343,8
14343,8
Dezembro 14347,2 14343,9
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
Produto 9: Pasta
A série histórica do produto está descrito na Tabela 18. É possível verificar o
aumento na demanda nos últimos meses.
Tabela 18 – Base histórica de demanda do produto pasta
Produto: Pasta
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
7.084
Janeiro
9.671
Fevereiro
6.897
Fevereiro
8.551
Março
8.296
Março
11.426
Abril
8.141
Abril
7.109
Maio
6.588
Maio
9.227
Junho
6.086
Junho
6.078
Julho
7.764
Julho
4.812
Agosto
6.511
Agosto
7.550
Setembro
6.074
Setembro
4.862
Outubro
7.841
Outubro
8.990
Novembro
10.667
Novembro
12.335
Dezembro 11.850
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
Dezembro
13.654
O melhor modelo proposto pelo software Crystal Ball®, com MAD 1497,39, foi
a metodologia ARIMA (2, 0, 1), com um erro médio de 18% sobre a demanda real do
produto. Porém, pode ser observado que mesmo com o crescimento na demanda do
90
ano de 2011 para 2012, o modelo indica a estabilização no histórico, conforme
observado na Figura 36.
Figura 36 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto pasta
Fonte: Os autores, 2013
A segunda melhor distribuição apontada pelo software foi a Suavização
Exponencial Simples, com MAD de 1.874,70 e Alpha no valor de 0,3689. Tal
previsão gera um erro percentual sobre a média histórica de 23%, observada na
Figura 37.
91
Figura 37 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples para o produto
pasta
Fonte: Os autores, 2013
Como terceira opção recomendada, o programa indica a Média Móvel
Simples de primeira ordem como alternativa, demonstrando um MAD de 1.920,96
unidades, o que representa um desvio de 23% da demanda real. Porém, o software
alerta para a baixa quantidade de dados fornecidos para o horizonte de previsão. O
resultado desta metodologia pode ser observado na Figura 38.
Figura 38 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples para o produto
pasta
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método ARIMA (2, 0, 0),
encontram-se na Tabela 19.
92
Tabela 19 – Previsão de demanda do produto pasta
Produto: Pasta
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
11042,9
8329,1
8221,2
8243,9
8251,1
Fevereiro
8380,6
8009,1
8192,8
8242,8
8251,4
Março
6441,3
7849,9
8189,5
8244,9
8251,9
Abril
5572
7851
8205,2
8248,6
8252,5
Maio
5715,4
7966,4
8230
8252,4
8253
Junho
6541,8
8130,5
8254,2
8255,2
8253,2
Julho
7620,5
8282,7
8271
8256,5
8253,2
Agosto
8571,9
8382,9
8277,8
8256,3
8253,1
Setembro
9160,8
8417,3
8275,5
8255,1
8252,8
Outubro
9322,6
8395
8267,3
8253,6
8252,6
Novembro
9133
8338,4
8257,3
8252,2
8252,5
Dezembro 8746,4
8273,5
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
8248,8
8251,4
8252,4
Produto 10: Formulário
A série histórica do produto está descrito na Tabela 20. É possível verificar o
aumento na demanda nos meses de Dezembro, Março e Maio. A demanda de
Março de 2011 poderá ser considerada um outlier dependendo da análise utilizada,
pois no período especificado a demanda equivale mais de 50% das solicitações do
ano de 2011.
Tabela 20 – Base histórica de demanda do produto formulário
Produto: Formulário
Ano: 2011
Meses
Demanda
Ano: 2012
Meses
Demanda
Janeiro
28
Janeiro
56
Fevereiro
24
Fevereiro
67
Março
1.382
Março
699
Abril
27
Abril
48
Maio
232
Maio
298
Junho
36
Junho
99
Julho
20
Julho
76
Agosto
62
Agosto
92
Setembro
20
Setembro
48
Outubro
199
Outubro
332
Novembro
31
Novembro
368
251
Dezembro
442
Dezembro
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
93
Após rodar os valores da Tabela 20 no software, obteve como o melhor
método a ser utilizado para os dados apresentados a metodologia da Suavização
Exponencial Dupla, com MAD de 104,81, erro médio de 51% na distribuição média
anual, sendo que a marcação em vermelho representa o outlier (Março 2011). A
ilustração está apresentada na Figura 39.
Figura 39 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Dupla para o produto
formulário
Fonte: Os autores, 2013
Como segunda melhor alternativa para o método citado anteriormente, foi
identificado o método da Suavização Exponencial Simples, apresentando MAD de
110,04, ou seja, erro médio de 54% na previsão de demanda. Sendo que a
marcação em vermelho representa o outlier (Março 2011), como mostra a Figura 40.
94
Figura 40 – Previsão de Demanda método Suavização Exponencial Simples para o produto
formulário
Fonte: Os autores, 2013
Em análise posterior, foi identificado que o método ARIMA (1, 1, 2) se encaixa
como 3ª (terceira) opção para a metodologia de previsão de demanda, com MAD de
116,15 ou 57% de erro sobre a média histórica. A marcação em vermelho no gráfico
representa o outlier (Março 2011), conforme Figura 41.
Figura 41 – Previsão de Demanda método ARIMA para o produto formulário
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método da Suavização
Exponencial Dupla encontram-se na Tabela 21.
95
Tabela 21 – Previsão de demanda do produto formulário
Produto: Formulário
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
254,7
505,8
756,9
1008
1259,1
Fevereiro
275,7
526,8
777,8
1028,9
1280
Março
296,6
547,7
798,8
1049,8
1300,9
Abril
317,5
568,6
819,7
1070,8
1321,9
Maio
338,4
589,5
840,6
1091,7
1342,8
Junho
359,4
610,5
861,5
1112,6
1363,7
Julho
380,3
631,4
882,5
1133,5
1384,6
Agosto
401,2
652,3
903,4
1154,5
1405,6
Setembro
422,1
673,2
924,3
1175,4
1426,5
Outubro
443,1
694,1
945,2
1196,3
1447,4
Novembro
464
715,1
966,2
1217,2
1468,3
987,1
1238,2
1489,2
Dezembro
484,9
736
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
Produto 11: Papel A4
A série histórica do produto Papel A4 está descrito na Tabela 22. Pode ser
visualizado que o produto apresenta a 3ª (terceira) maior demanda unitária entre os
itens analisados, sendo possível verificar uma demanda constante do produto, onde
há momento de aumento na demanda solicitada, conforme abaixo:
Tabela 22 – Base histórica de demanda do produto papel A4
Produto: Papel A4
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
8.268
Janeiro
9.705
Fevereiro
9.136
Fevereiro
8.770
Março
6.354
Março
11.250
Abril
8.255
Abril
4.700
Maio
9.586
Maio
6.037
Junho
8.503
Junho
10.254
Julho
6.817
Julho
9.579
Agosto
6.544
Agosto
8.467
Setembro
8.182
Setembro
8.189
Outubro
10.555
Outubro
10.498
Novembro
8.719
Novembro
8.915
Dezembro
8.441
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
Dezembro
9.528
96
O melhor modelo proposto pelo software Crystal Ball®, com MAD 678,81, foi
a metodologia SARIMA (2, 0, 2)(1, 0, 1), com um erro médio de 8% sobre a
demanda real do produto, mostrado na Figura 42.
Figura 42 – Previsão de demanda método SARIMA para o produto papel A4
Fonte: Os autores, 2013
Como proposta alternativa ao método anterior, foi eleita a técnica da
Sazonalidade Aditiva com MAD de 1.183,39, Alpha no valor de 0,0010 e Gamma de
0,5713, ilustrado na Figura 43.
Figura 43 – Previsão de demanda método Sazonalidade Aditiva para o produto papel A4
Fonte: Os autores, 2013
97
Como terceira opção de utilização, com resultado muito próximo do anterior, é
encontrado o modelo de Holt-Winters Aditivo, com MAD de 1183,39, Alpha no valor
de 0,0010, Beta 0,0010 e Gamma de 0,5708, conforme observado na Figura 44.
Figura 44 – Previsão de demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto papel A4
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método SARIMA encontram-se
na Tabela 23.
Tabela 23 – Previsão de demanda do produto papel A4
Produto: Papel A4
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
5093,9
10164,6
10495
6477,4
9527,1
Fevereiro
5986,5
7435,7
8180,1
7035,5
7908,1
Março
10397,2
8633
9438,4
9605,2
8548,8
Abril
9694,3
10205,2
5757,7
9311,8
9608,9
Maio
7618,3
8367,2
6992,9
7924,9
8387,9
Junho
8745,6
9690,9
9898,9
8709,1
9269,2
Julho
9931
4923,3
8998,6
9377
6364,4
Agosto
9090,1
7431,3
8400,6
8847,2
7848,8
Setembro
9055,2
9420,4
8180,5
8910,5
9124,1
Outubro
5050,3
9552,1
9879,4
6376,2
9098,8
Novembro
6997,6
8182,7
8756
7673,8
8377,2
8801,8
9038,8
8184,7
Dezembro 9418,5
7986,8
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
98
Produto 12: Caneta
O produto Caneta é o segundo item de maior demanda no Centro de
Distribuição estudado, ficando atrás somente do Envelope. A série histórica do
produto está descrito na Tabela 24. É evidente que o produto em questão apresenta
a terceira maior demanda unitária entre os itens analisados; é possível visualizar
uma demanda constante do produto, com picos de demanda aos finais de ano,
conforme abaixo:
Tabela 24 – Base histórica de demanda do produto caneta
Produto: Caneta
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
13.189
Janeiro
14.058
Fevereiro
14.220
Fevereiro
15.238
Março
16.932
Março
18.597
Abril
14.018
Abril
15.405
Maio
14.915
Maio
16.080
Junho
14.030
Junho
14.390
Julho
10.499
Julho
11.910
Agosto
17.429
Agosto
15.100
Setembro
14.200
Setembro
14.058
Outubro
13.350
Outubro
18.891
Novembro
20.183
Novembro
22.180
Dezembro 22.890
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
Dezembro
25.154
O melhor modelo proposto pelo software, com MAD 678,81, foi a metodologia
SARIMA (1, 0, 0)(0, 1, 1), com um erro médio de 4% sobre a demanda real do
produto, conforme Figura 45.
99
Figura 45 – Previsão de demanda método SARIMA para o produto caneta
Fonte: Os autores, 2013
Como segunda opção de utilização, é encontrado o modelo de Holt-Winters
Aditivo, com MAD de 1.143,70, com os parâmetros Alpha no valor de 0,3667, Beta
0,0359 e Gamma de 0,9681, conforme pode ser observado na Figura 46.
Figura 46 – Previsão de demanda método Holt-Winters Aditivo para o produto caneta
Fonte: Os autores, 2013
Como proposta alternativa ao método anterior, foi eleita a técnica da
Sazonalidade Aditiva com MAD de 1.155,78, Alpha no valor de 0,3825 e Gamma de
0,5299, ilustrado na Figura 47.
100
Figura 47 – Previsão de demanda método Sazonalidade Aditiva para o produto caneta
Fonte: Os autores, 2013
Os resultados da previsão de demanda com o método SARIMA encontram-se
na Tabela 25.
Tabela 25 – Previsão de demanda do produto caneta
Produto: Caneta
2013
Meses
2014
2015
2016
2017
Demanda Demanda Demanda Demanda Demanda
Janeiro
14758,1
15029,1
15029,1
15029,1
15029,1
Fevereiro
15746,9
15847,4
15847,4
15847,4
15847,4
Março
19247,1
19284,3
19284,3
19284,3
19284,3
Abril
15921,8
15935,6
15935,6
15935,6
15935,6
Maio
16504,8
16509,9
16509,9
16509,9
16509,9
Junho
14521,5
14523,4
14523,4
14523,4
14523,4
Julho
12416,1
12416,8
12416,8
12416,8
12416,8
Agosto
14264,2
14264,5
14264,5
14264,5
14264,5
Setembro
14003,1
14003,2
14003,2
14003,2
14003,2
Outubro
20865,7
20865,7
20865,7
20865,7
20865,7
Novembro
22865,8
22865,8
22865,8
22865,8
22865,8
Dezembro 25884,9 25884,9
Fonte: Software Crystal Ball®, 2013
25884,9
25884,9
25884,9
3.3 PLANO DE INSTALAÇÃO
Para a instalação da empresa, segundo orientação do Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) , é necessário realizar algumas
consultas, como: situação do sócio através do CPF, nome da futura empresa, a fim
101
de verificar se não existe outro empreendimento com o mesmo nome empresarial na
mesma Unidade da Federação, pedir o boletim informativo do imóvel no qual se
localizará a empresa, a fim de validar se a localização do empreendimento atende as
normas do Plano Diretor da cidade, que estabelece os critérios para localização e
funcionamento de qualquer atividade econômica.
O Boletim Informativo é necessário para a inscrição no Cadastro Fiscal da
Secretaria Municipal da Fazenda e para a concessão do Alvará de Localização e
Funcionamento.
Além disso, é necessário consultar quais são as licenças necessárias para o
funcionamento da empresa, sendo necessário também, providências quanto a
inscrição no Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas e também o registro na Junta
Comercial e na Secretaria da Fazenda do Estado, e também deve ser providenciada
a inscrição da empresa na Prefeitura de Belém, para obter o Alvará de
Funcionamento.
Alguns móveis e expositores que serão utilizados na implementação do
Centro de Distribuição.
Apresenta- se o que será necessário para a instalação da empresa. A
discriminação dos custos de cada item é apresentada no subitem 3.4.1 (Investimento
Inicial).
 Obras e Instalações Prediais: reparos e pintura das paredes e renovação da
instalação elétrica do imóvel;
 Móveis, utensílios e equipamentos: escritório, composto por estação de
trabalho, cadeiras, divisória para escritório, armário, computador, aparelho
telefônico, ar condicionado; espaço de exposição dos produtos, composto por
gôndolas, pallet, empilhadeira e carrinho.
3.4 ANÁLISE DE VIABILIDADE
Para elaboração da análise, foi realizado um levantamento dos custos iniciais
para abertura da empresa, a fim de se obter o investimento inicial necessário. Foram
feitas, também, projeções de receitas e despesas, fluxo de caixa e demonstrativo de
resultados para o período de cinco anos. Para determinação das receitas, como se
102
trata de diferentes produtos com preços variáveis, utilizou-se um valor médio para
cada tipo de produto.
3.4.1. Investimento Inicial
O investimento inicial foi realizado através do levantamento dos custos de
todos os itens que irão viabilizar o funcionamento do Centro de Distribuição. Para o
cálculo do investimento inicial foram considerados: a necessidade de investimento
fixo inicial, englobando a necessidade de reformas prediais, equipamentos, móveis e
utensílios, que correspondem aos gastos operacionais necessários para o início das
atividades, incluindo o custo fixo (como por exemplo, aluguel, conta de energia
elétrica, seguro, entre outros).
O espaço físico do prédio possui dimensão (comprimento x largura) 40 x 15
metros e altura de 4 metros, o local onde será instalado o centro não necessitará de
reformas, apenas serão feitos pequenos reparos nas paredes e uma nova pintura.
Será necessária a aquisição de móveis, assim como de alguns equipamentos.
Nas Tabelas 26, 27, 28 e 29 apresentam-se o detalhamento de cada parcela
do investimento inicial necessários para o funcionamento do Centro, onde a análise
da quantidade de itens, seus respectivos preços, totaliza um valor X, que será
demonstrado adiante.
Tabela 26 – Investimento em Móveis e Utensílios
Móveis e
Quantidade (unds) Custo Unitário
Utensílios
Divisória para Escritório
4
R$ 300,00
Custo Total
R$ 1.200,00
Estação de Trabalho
1
R$
900,00
R$
900,00
Armário para Escritório
1
R$
500,00
R$
500,00
Cadeira Giratória
1
R$
120,00
R$
120,00
Gôndolas
80
R$
215,00
R$ 17.200,00
Pallet
100
R$
16,00
R$ 1.600,00
Total 1
Fonte: Os Autores, 2013
R$ 21.520,00
103
Tabela 27 – Investimento em Máquinas e Equipamentos
Máquinas e Equipamentos Quantidade (unds) Custo Unitário
Custo Total
Computador completo
1
R$ 1.900,00
R$
1.900,00
Aparelho telefônico sem fio
1
R$
80,00
R$
80,00
Ar condicionado
1
R$ 1.550,00
R$
1.550,00
Carro (Ducato)
1
R$ 84.000,00
R$ 84.000,00
Carro (Doblô)
1
R$ 54.000,00
R$ 54.000,00
Carrinho (Paleteiro)
2
R$
R$
Empilhadeira
1
R$ 12.000,00
782,00
1.564,00
R$ 12.000,00
Total 2
R$ 155.094,00
Fonte: Os Autores, 2013
Os itens, divisória para escritório, gôndolas, pallet, ar condicionado e o
carrinho paleteiro possuem as seguintes características:
 Divisória para escritório: dimensão 3,00 x 4,00 = 12,00 m² cada divisória;
 Gôndolas: dimensão 1 metro de largura x 1,6 metros de altura;
 Pallet: tamanho de 1,00 x 1,20 metros, tendo como estrutura empilhamento
sobre o piso e capacidade de 2.000 Kg;

Carrinho: conhecido como transpalete, possui manuseio hidráulico e tem
como capacidade de 2.000 até 3.000 Kg.
Tabela 28 – Investimento em Instalação Elétrica
Instalação Elétrica Quantidade (unds) Custo Unitário
Custo Total
Fio
100 metros
R$
2,00
R$
200,00
Tomada
4
R$
11,50
R$
46,00
Mão-de-Obra
1
R$
400,00
R$
400,00
Lâmpada
56
R$
10,00
R$
560,00
Interruptor
28
R$
6,00
R$
168,00
Disjuntor Tripolar
2
R$
26,50
R$
52,50
Cabo
10 metros
R$
5,00
R$
50,00
Reator Elétrico
2
R$
14,75
R$
29,50
Conector Vampiro
3
R$
8,50
R$
25,50
Total 3
R$ 1.531,50
Fonte: Os Autores, 2013
Os itens relacionados à instalação elétrica e pintura do estabelecimento estão
descritos a seguir:
 Tomada: tipo parafusada, do modelo tripolar, capacidade de 110 e 220 volts;
 Lâmpada: modelo econômica, com características de 30 watts e com
voltagem de 127 volts;
 Parede: paredes laterais possuem dimensão de 4 metros de altura por 40
metros de comprimento;
104
 Paredes dos fundos e frente: 4 metros de altura e 15 metros de largura;

Teto: 15 metros de largura e 40 metros de comprimento.
Tabela 29 – Investimento em Pintura
Pintura
Quantidade (m²) Custo por m²
Custo Total
Parede
320
R$
8,00
R$ 2.560,00
Parede dos fundos
60
R$
8,00
R$
Teto
600
R$
8,00
R$ 4.800,00
Frente
60
R$
8,00
R$
Total 4
480,00
480,00
R$ 8.320,00
Fonte: Os Autores, 2013
Obtendo os dados referentes à pintura, verifica-se que o valor de cada m²
custa R$ 8,00 (oito reais), multiplicando-se com o valor total de m² que cada parede
possui, obtém o valor real de quanto será investido. Portanto, o valor total investido
em pintura será de R$ 8.320,00.
Após a análise dos itens acima, o valor total do investimento em móveis e
utensílios, máquinas/equipamentos, instalação elétrica e pintura é de R$ 186.465,50,
mínimo necessário para que o CD esteja pronto para entrar em operação, como
pode ser analisado na Tabela 30.
Tabela 30 – Investimentos Fixos
Móveis e Utensílios Quantidade (unds)
Custo Unitário
Custo Total
Divisória para Escritório
4
R$
300,00
R$
1.200,00
Estação do Trabalho
1
R$
900,00
R$
900,00
Armário para Escritório
1
R$
500,00
R$
500,00
Cadeira giratória
1
R$
120,00
R$
120,00
Gôndolas
80
R$
215,00
R$ 17.200,00
Pallet
100
R$
16,00
Subtotal 1
R$
1.600,00
R$ 21.520,00
Máquinas e Equipamentos
Quantidade (unds)
Computador completo
1
Custo Unitário
R$
1.900,00
R$
Custo Total
1.900,00
Aparelho telefônico sem fio
1
R$
80,00
R$
80,00
Ar condicionado
1
R$
1.550,00
R$
1.550,00
Carro (Ducato)
1
R$ 84.000,00
R$ 84.000,00
Carro (Doblô)
1
R$ 54.000,00
R$ 54.000,00
Carrinho (Paleteiro)
2
R$
R$
Empilhadeira
1
R$ 12.000,00
782,00
Subtotal 2
1.564,00
R$ 12.000,00
R$ 155.094,00
Instalação Elétrica
Quantidade (unds)
Custo Unitário
Custo Total
Fio
100 metros
R$
2,00
R$
200,00
Tomada
4
R$
11,50
R$
46,00
Mão-de-Obra
1
R$
400,00
R$
400,00
Lâmpada
56
R$
10,00
R$
560,00
105
Interruptor
28
R$
6,00
R$
168,00
Disjuntor Tripolar
2
R$
26,50
R$
52,50
Cabo
10 metros
R$
5,00
R$
50,00
Reator Elétrico
2
R$
14,75
R$
29,50
Conector Vampiro
3
R$
8,50
R$
25,50
R$
1.531,50
Subtotal 3
Pintura
Quantidade (m²)
Custo Unitário
Parede
320
R$
8,00
R$
2.560,00
Parede dos fundos
60
R$
8,00
R$
480,00
Teto
600
R$
8,00
R$
4.800,00
Frente
60
R$
8,00
R$
480,00
R$
8.320,00
Subtotal 4
Total em Investimentos Fixos
Custo Total
R$ 186.465,50
Fonte: Os Autores, 2013
O Centro de Distribuição terá despesas pré-operacionais como, treinamentos
através de cursos oferecidos pela empresa e a utilização de um contador para a
formalização da abertura da empresa, descritos na Tabela 31 onde, o valor total
necessário para as despesas pré-operacionais poderá ser obtido através do
somatório dos dois itens (cursos de estocagem e contador), vindo a totalizar um
valor de R$ 1.678,00.
Tabela 31 – Despesas Pré-Operacionais
Treinamentos
Custo
Cursos de estocagem
R$ 1.000,00
Subtotal 1
R$ 1.000,00
Outros
Custo
Contador
R$
678,00
Subtotal 2
R$
678,00
Total em despesas pré-operacionais
R$ 1.678,00
Fonte: Os Autores, 2013
A seguir, apresenta-se o valor do investimento inicial estimado, somando-se o
investimento fixo inicial e as despesas pré-operacionais (Tabela 32).
Tabela 32 – Estimativa do Investimento Inicial Total
Investimentos fixos R$ 186.465,50
Despesas pré-operacionais
Investimento Inicial
R$
1.678,00
R$ 188.143,50
Fonte: Os Autores, 2013
3.4.2 Custo Fixo Anual do Centro de Distribuição
Este tópico caracteriza a manutenção no período de doze meses dos itens
que são necessários para que o Centro de Distribuição entre em funcionamento. Na
106
Tabela 33 encontra-se registrado os itens que irão compor a manutenção e os seus
respectivos valores.
Tabela 33 – Custo Fixo Anual do CD
Itens
Custo Mensal
Custo Anual
Cartucho de impressora
R$
60,00
R$
720,00
Resma de papel
R$
28,00
R$
336,00
Mão-de-Obra (2 pessoas)
Encargos sociais
Aluguel
R$ 1.660,00
R$ 19.920,00
R$
876,00
R$ 10.512,00
R$ 4.000,00
R$ 48.000,00
Telefone fixo
R$
300,00
R$
3.600,00
Internet
R$
134,90
R$
1.618,80
Software
R$
339,00
R$
4.068,00
Água
R$
40,00
R$
480,00
Energia
R$
488,00
R$
5.856,00
Combustível
R$
672,00
R$
8.064,00
Material de Limpeza e Higiene
R$
80,00
R$
960,00
Sistema de Segurança
R$
150,00
R$
1.800,00
Manutenção de Veículos
R$
400,00
R$
4.800,00
Seguro
R$
300,00
R$
3.600,00
Licença
R$
208,66
R$
2.503,92
Contador (honorários)
R$
339,00
R$
4.068,00
IPTU
R$
129,17
R$
1.550,00
Depreciação
R$
538,00
R$
6.456,00
Frete
R$ 13.240,14
Total 1
R$ 158.881,63
R$ 287.794,35
Fonte: Os Autores, 2013
Anualmente, o Centro gastará doze unidades de cartucho de impressora com
valor unitário de R$ 60,00 (sessenta reais), vinte e quatro resmas de papel A4 com
um custo unitário de R$ 14,00 (quatorze reais) e disponibilizará de dois funcionários
com recebimento mensal no valor de R$ 830,00 (oitocentos e trinta reais). Com isso,
multiplicaram-se os valores unitários gastos mensalmente por doze, equivalente ao
número de meses, vindo a obter o valor total de gasto que o Centro de Distribuição
terá anualmente.
Após a observação da Tabela 33, verifica-se que o valor total dessa
manutenção é de R$ 287.794,35 anualmente, o suficiente para otimizar as
demandas de logística e a manutenção das operações.
107
3.4.3 Comparativo Entre as Lojas e o Centro
Com a obtenção do valor de quanto será investido na implantação do CD,
pode-se iniciar um processo de comparação, através do cálculo do gasto anual de
cada loja da manutenção de seus depósitos.
A loja que se encontra na Vila dos Cabanos, distante 100 Km do local onde o
Centro de Distribuição será implantado, possui um custo de manutenção anual de
R$ 86.479,78, consumindo uma unidade de cartucho e de uma resma de papel A4
por mês e utilizando apenas um funcionário para ser responsável pelo depósito da
loja, o total gasto está demonstrado na Tabela 34.
Tabela 34 – Custo Fixo Anual da Loja da Vila dos Cabanos
Itens
Custo Mensal
Custo Anual
Cartucho de impressora
R$
60,00
R$
720,00
Resma de papel
R$
14,00
R$
168,00
Mão-de-Obra
R$
678,00
R$ 8.136,00
Encargos sociais
R$
337,64
R$ 4.051,68
Aluguel
R$ 1.300,00
R$ 15.600,00
Telefone
R$
160,00
R$ 1.920,00
Internet
R$
100,00
R$ 1.200,00
Software
R$
339,00
R$ 4.068,00
Água
R$
20,00
Energia
R$
219,60
R$ 2.635,20
R$
240,00
Combustível
R$
339,00
R$ 4.068,00
Sistema de Segurança
R$
110,00
R$ 1.320,00
Manutenção de Veículos
R$
150,00
R$ 1.800,00
Seguro
R$
108,33
R$ 1.299,96
Licença
R$
75,00
R$
900,00
Material de Limpeza e Higiene
R$
60,00
R$
720,00
Frete
R$ 3.136,08
Total 1
R$ 37.632,94
R$ 86.479,78
Fonte: Os Autores, 2013
Após a obtenção dos itens e os valores que são necessários para a
manutenção do depósito, o valor da manutenção anual da loja que se encontra na
capital Belém, possui um custo de R$ 103.292,59, conforme Tabela 35.
Tabela 35 – Custo Fixo Anual da Loja de Belém
Itens
Custo Mensal
Cartucho de impressora
R$
Resma de papel
Mão-de-Obra
Encargos sociais
Custo Anual
60,00
R$
720,00
R$
14,00
R$
168,00
R$
678,00
R$
8.136,00
R$
645,08
R$
7.740,96
108
Aluguel
R$ 2.200,00
R$ 26.400,00
Telefone
R$
185,00
R$
2.220,00
Internet
R$
100,00
R$
1.200,00
Software
R$
339,00
R$
4.068,00
Água
R$
40,00
R$
480,00
Energia
R$
280,00
R$
3.360,00
Combustível
R$
320,00
R$
3.840,00
Sistema de Segurança
R$
150,00
R$
1.800,00
Manutenção de Veículos
R$
130,00
R$
1.560,00
Seguro
R$
133,33
R$
1.599,96
Licença
R$
91,66
R$
1.099,92
Material de Limpeza e Higiene
R$
45,00
R$
540,00
Frete
R$ 3.196,65
Total 2
R$ 38.359,75
R$ 103.292,59
Fonte: Os Autores, 2013
Enquanto a loja de Abaetetuba, distante 120 Km do Centro de Distribuição
possui como custo anual de R$ 151.643,86, podendo ser comprovado na Tabela 36.
Tabela 36 – Custo Fixo Anual da Loja de Abetetuba
Itens
Custo Mensal
Custo Anual
Cartucho de impressora
R$
60,00
R$
720,00
Resma de papel
R$
14,00
R$
168,00
Mão-de-Obra
R$
678,00
R$
8.136,00
Encargos sociais
R$
357,64
R$
4.291,68
Aluguel
R$ 2.000,00
R$ 24.000,00
Telefone
R$
180,00
R$
2.160,00
Internet
R$
100,00
R$
1.200,00
Software
R$
339,00
R$
4.068,00
Água
R$
20,00
R$
240,00
Energia
R$
390,40
R$
4.684,80
Combustível
R$
576,00
R$
6.912,00
Sistema de Segurança
R$
110,00
R$
1.320,00
Manutenção de Veículos
R$
200,00
R$
2.400,00
Seguro
R$
300,00
R$
3.600,00
Licença
R$
117,00
R$
1.404,00
Material de Limpeza e Higiene
R$
55,00
R$
660,00
Frete
Total 3
R$ 7.139,95
R$ 85.679,38
R$ 151.643,86
Fonte: Os Autores, 2013
Por fim, a loja que se encontra instalada na cidade de Barcarena, distante 80
Km do Centro, possui um custo de manutenção de R$ 80.913,98, conforme Tabela
37.
109
Tabela 37 – Custo Fixo Anual da Loja de Barcarena
Itens
Custo Mensal
Custo Anual
Cartucho de impressora
R$
60,00
R$
720,00
Resma de papel
R$
14,00
R$
168,00
Mão-de-Obra
R$
678,00
R$ 8.136,00
Encargos sociais
R$
347,64
R$ 4.171,68
Aluguel
R$ 1.800,00
R$ 21.600,00
Telefone
R$
185,00
R$ 2.220,00
Internet
R$
100,00
R$ 1.200,00
Software
R$
339,00
R$ 4.068,00
Água
R$
20,00
R$
Energia
R$
305,00
R$ 3.660,00
Combustível
R$
336,00
R$ 4.032,00
Sistema de Segurança
R$
110,00
R$ 1.320,00
Manutenção de Veículos
R$
150,00
R$ 1.800,00
240,00
Seguro
R$
108,00
R$ 1.296,00
Licença
R$
75,00
R$
900,00
Material de Limpeza
R$
30,00
R$
360,00
Frete
R$ 2.085,19
Total 4
R$ 25.022,30
R$ 80.913,98
Fonte: Os Autores, 2013
Através da obtenção dos valores e da quantidade de quanto cada loja gasta
para a manutenção dos depósitos, conforme foi observado nas tabelas demostradas
acima, verifica-se que o total do custo de manutenção dos locais de armazenamento
das quatro lojas é no valor de R$ 422.330,21/ano.
A loja situada no município de Abaetetuba gasta anualmente R$ 151.643,86,
as que se localizam em Barcarena, sendo uma no município e outra na Vila dos
Cabanos, gastam, respectivamente, R$ 80.913,98 e R$ 86.479,78, e a loja da
Capital Belém possui um gasto anual de R$ 103.292,59. Já o custo de manutenção
relacionado ao Centro de Distribuição será no valor de R$ 287.794,35 por ano. No
Gráfico 1 pode ser visualizado através das barras, o quantitativo dos custos de cada
loja e do Centro de Distribuição.
110
Gráfico 1 – Comparativo custo fixo entre aslojas e o CD
Custo Total Anual
R$ 450.000,00
R$ 400.000,00
R$ 350.000,00
R$ 300.000,00
R$ 250.000,00
R$ 200.000,00
R$ 150.000,00
R$ 100.000,00
R$ 50.000,00
R$ 0,00
Custo Total Anual
Fonte: Os Autores, 2013
Comparando-se os custos que cada empresa possui com seus depósitos e de
quanto será necessário para a manutenção anual do Centro de Distribuição,
verificou-se que com a implantação do CD, a empresa terá uma redução de R$
134.535,96 relacionado a manutenção. Somente com o levantamento das despesas
que serão otimizadas, pode-se concluir que a implantação do CD é plenamente
viável.
3.4.4 Previsões de Custos
Nas Tabelas 38 e 39, respectivamente, são apresentadas a previsão dos
custos fixos anuais do Centro de Distribuição e das quatro lojas que fazem parte do
grupo nos primeiros cinco anos. Sendo previsto um aumento anual de 6% ao ano
dos custos, taxa esta obtida através da média dos últimos 12 meses do valor da
inflação.
Tabela 38 – Previsões dos Custos do Centro de Distribuição
Itens
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Valores em R$
Cartucho de impressora
720,00
763,20
808,99
857,53
908,98
Papel A4
336,00
356,16
377,52
400,18
424,19
Mão-de-Obra ( 2 pessoas)
19920,00
21115,20
22382,11
23725,03
25148,54
Encargos sociais
10512,00
11142,72
11811,28
12519,96
13271,15
Aluguel
48000,00
50880,00
53932,80
57168,76
60598,89
Telefone Fixo
3600,00
3816,00
4044,96
4287,65
4544,91
Internet
1618,80
1715,92
1818,88
1928,01
2043,69
111
Software
4068,00
4312,08
4570,80
4845,05
5135,75
Água
480,00
508,80
539,32
571,68
605,98
Energia
5856,00
6207,36
6579,80
6974,58
7393,06
Combustível
Material de Limpeza e
higiene
Sistema de Segurança
8064,00
8547,84
9060,71
9604,35
10180,61
960,00
1017,60
1078,65
1143,37
1211,97
1800,00
1908,00
2022,48
2143,82
2272,45
Manutenção de Veículos
4800,00
5088,00
5393,28
5716,87
6059,88
Seguro
3600,00
3816,00
4044,96
4287,65
4544,91
Licença
2503,92
2654,15
2813,40
2982,20
3161,14
Contador (honorários)
4068,00
4312,08
4570,80
4845,05
5135,75
IPTU
1550,00
1643,00
1741,58
1846,07
1956,83
Depreciação
6456,00
6843,36
7253,96
7689,19
8150,55
Frete
158881,63
168414,52
178519,39
189230,55
200584,38
Total
287794,35
Fonte: Os Autores, 2013
305061,99
323365,67
342767,55
363333,61
Tabela 39 – Previsões dos Custos das Lojas
Lojas
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Valores em R$
Abaetetuba
151.643,86 160.742,49 170.387,03 180.610,25 191.446,86
Belém
103.292,59 109.490,14 116.059,54 123.023,11 130.404,49
Barcarena
80.913,98 85.768,81 90.914,94 96.369,84 102.152,03
Vila dos
86.479,78 91.668,56 97.168,67 102.998,79 109.178,71
Cabanos
Total
422.330,21 447.670,00 474.530,18 503.001,99 533.182,09
Fonte: Os Autores, 2013
Após a análise das Tabelas 38 e 39, verifica-se que a diferença entre o CD e
as quatro lojas em relação à projeção dos custos fixos anuais aumenta ao longo dos
anos,
e
isso
mostra
que
a
implantação
do
CD
é
viável.
112
3.4.5 Fluxo de Caixa
Na Tabela 40 é apresentada a projeção do Fluxo de Caixa do Centro de Distribuição nos primeiros cinco anos.
Tabela 40 – Fluxo de Caixa do Centro de Distribuição
Item
Ano 0
Ano 1
Ano 2
Ano 3
Ano 4
Ano 5
Receita Vendas
3.447.111,64
3.661.656,35
3.828.486,66
3.906.954,55
4.091.507,17
(-) Despesas Gerais e Administrativas (CD)
-287.794,35
-305.061,99
-323.365,67
-342.767,55
-363.333,61
Investimento Inicial
-188.143,50
(-) Custo Operacional
-2.639.944,58 -2.784.509,54 -2.977.312,75 -3.065.595,41 -3.231.593,49
Total de Saídas
-2.927.738,93 -3.089.571,53 -3.300.678,42 -3.408.362,96 -3.594.927,10
Saldo Líquido
519.372,71
572.084,82
527.808,24
498.591,59
496.580,07
Fonte: Os Autores, 2013
Na primeira linha encontra-se o investimento inicial necessário para a implantação do Centro de Distribuição que foi no valor
de 188.143,50 no ano zero, calculado anteriormente na Tabela 32. Posteriormente, tem-se as entradas obtidas através da receita
de vendas, calculada através da multiplicação do Preço de Venda do produto com a previsão de demanda calculada no item 3.2.4
para os anos de 2013, 2014, 2015, 2016 e 2017, como pode ser observado nas Tabelas 41, 42, 43, 44 e 45.
113
Tabela 41 – Cálculo Receita de Vendas 2013
Itens
Preço de Venda Previsão Demanda 2013
Receita de Vendas
Fita
R$
1,40
93.494,40
R$
130.892,16
Quadro
R$
68,00
857,9
R$
58.337,20
Caderno
R$
12,25
67.137,00
R$
822.428,25
Caneta
R$
0,50
207.000,00
R$
103.500,00
Envelope
R$
0,10
331.539,70
R$
33.153,97
E.V.A.
R$
0,80
40.481,00
R$
32.384,80
Formulário
R$
48,50
4.437,90
R$
215.238,15
Grampeador
R$
8,00
18.730,40
R$
149.843,20
Lápis
R$
0,15
171.690,90
R$
25.753,64
Papel A4
R$
14,00
97.078,50
R$
1.359.099,00
Pasta
R$
4,50
96.249,20
R$
433.121,40
Tesoura
R$
3,75
22.229,30
R$
83.359,88
R$
3.447.111,64
TOTAL
Fonte: Os Autores, 2013
Tabela 42 – Cálculo Receita de Vendas 2014
Itens
Preço de Venda Previsão Demanda 2014
Receita de Vendas
Fita
R$
1,40
92251,3
R$
129.151,82
Quadro
R$
68,00
845,8
R$
57.514,40
Caderno
R$
12,25
66686,6
R$
816.910,85
Caneta
R$
0,50
207430,6
R$
103.715,30
Envelope
R$
0,10
336497
R$
33.649,70
E.V.A.
R$
0,80
40446,5
R$
32.357,20
Formulário
R$
48,50
7451
R$
361.373,50
Grampeador
R$
8,00
18584,9
R$
148.679,20
Lápis
R$
0,15
170489
R$
25.573,35
Papel A4
R$
14,00
101993,2
R$
1.427.904,80
Pasta
R$
4,50
98225,8
R$
442.016,10
Tesoura
R$
3,75
22082,7
R$
82.810,13
R$
3.661.656,35
TOTAL
Fonte: Os Autores, 2013
Tabela 43 – Cálculo Receita de Vendas 2015
Itens
Preço de Venda Previsão Demanda 2015
Receita de Vendas
Fita
R$
1,40
92245,4
R$
129.143,56
Quadro
R$
68,00
846
R$
57.528,00
Caderno
R$
12,25
66287,1
R$
812.016,98
Caneta
R$
0,50
207430,6
R$
103.715,30
Envelope
R$
0,10
336496,8
R$
33.649,68
E.V.A.
R$
0,80
40446,5
R$
32.357,20
Formulário
R$
48,50
10464
R$
507.504,00
Grampeador
R$
8,00
18350,2
R$
146.801,60
Lápis
R$
0,15
169720,3
R$
25.458,05
Papel A4
R$
14,00
103779,9
R$
1.452.918,60
Pasta
R$
4,50
98890,6
R$
445.007,70
114
Tesoura
R$
3,75
21969,6
TOTAL
R$
82.386,00
R$
3.828.486,66
Fonte: Os Autores, 2013
Tabela 44 – Cálculo Receita de Vendas 2016
Itens
Preço de Venda Previsão Demanda 2016
Receita de Vendas
Fita
R$
1,40
92245,4
R$
129.143,56
Quadro
R$
68,00
846
R$
57.528,00
Caderno
R$
12,25
65932,3
R$
807.670,68
Caneta
R$
0,50
207430,6
R$
103.715,30
Envelope
R$
0,10
336496,8
R$
33.649,68
E.V.A.
R$
0,80
40446,5
R$
32.357,20
Formulário
R$
48,50
13476,9
R$
653.629,65
Grampeador
R$
8,00
18276,7
R$
146.213,60
Lápis
R$
0,15
169349,9
R$
25.402,49
Papel A4
R$
14,00
99287,4
R$
1.390.023,60
Pasta
R$
4,50
99012,9
R$
445.558,05
Tesoura
R$
3,75
21883,4
R$
82.062,75
R$
3.906.954,55
TOTAL
Fonte: Os Autores, 2013
Tabela 45 – Cálculo Receita de Vendas 2017
Itens
Preço de Venda Previsão Demanda 2017
Fita
R$
1,40
Receita de Vendas
92245,4
R$
129.143,56
Quadro
R$
68,00
846
R$
57.528,00
Caderno
R$
12,25
65617,5
R$
803.814,38
Caneta
R$
0,50
207430,6
R$
103.715,30
Envelope
R$
0,10
336496,8
R$
33.649,68
E.V.A.
R$
0,80
40446,5
R$
32.357,20
Formulário
R$
48,50
16490
R$
799.765,00
Grampeador
R$
8,00
18401,9
R$
147.215,20
Lápis
R$
0,15
169284,7
R$
25.392,71
Papel A4
R$
14,00
102248
R$
1.431.472,00
Pasta
R$
4,50
99029,7
R$
445.633,65
Tesoura
R$
3,75
21818,8
R$
81.820,50
R$
4.091.507,17
TOTAL
Fonte: Os Autores, 2013
Os valores das Despesas Gerais e Administrativas foram obtidas através da
Tabela 38, também para cinco anos. Para obtenção dos valores do Custo
Operacional, multiplica-se o custo do produto pela demanda anual do item para os
anos de 2013, 2014, 2015, 2016 e 2017, demanda esta obtida por meio da previsão
de demanda descrita no item 3.2.4, para os cinco anos, como pode ser visto nas
Tabelas
46,
47,
48,
49
e
50.
115
Tabela 46 – Cálculo Custo Operacional 2013
Itens
Preço de Compra Previsão Demanda 2013
Custos Operacionais
Fita
R$
1,00
93.494,40
R$
93.494,40
Quadro
R$
65,50
857,9
R$
56.192,45
Caderno
R$
11,41
67.137,00
R$
766.033,17
Caneta
R$
0,29
207.000,00
R$
60.030,00
Envelope
R$
0,05
331.539,70
R$
16.576,99
E.V.A.
R$
0,61
40.481,00
R$
24.693,41
Formulário
R$
45,99
4.437,90
R$
204.099,02
Grampeador
R$
7,20
18.730,40
R$
134.858,88
Lápis
R$
0,07
171.690,90
R$
12.018,36
Papel A4
R$
10,20
97.078,50
R$
990.200,70
Pasta
R$
2,50
96.249,20
R$
240.623,00
Tesoura
R$
1,85
22.229,30
R$
41.124,21
R$
2.639.944,58
TOTAL
Fonte: Os Autores, 2013
Tabela 47 – Cálculo Custo Operacional 2014
Itens
Preço de Compra Previsão Demanda 2014
Custos Operacionais
Fita
R$
1,00
92251,3
R$
92.251,30
Quadro
R$
65,50
845,8
R$
55.399,90
Caderno
R$
11,41
66686,6
R$
760.894,11
Caneta
R$
0,29
207430,6
R$
60.154,87
Envelope
R$
0,05
336497
R$
16.824,85
E.V.A.
R$
0,61
40446,5
R$
24.672,37
Formulário
R$
45,99
7451
R$
342.671,49
Grampeador
R$
7,20
18584,9
R$
133.811,28
Lápis
R$
0,07
170489
R$
11.934,23
Papel A4
R$
10,20
101993,2
R$
1.040.330,64
Pasta
R$
2,50
98225,8
R$
245.564,50
Tesoura
R$
1,85
22082,7
R$
2.784.509,54
TOTAL
Fonte: Os Autores, 2013
Tabela 48 – Cálculo Custo Operacional 2015
Itens
Preço de Compra Previsão Demanda 2015
Custos Operacionais
Fita
R$
1,00
92245,4
R$
92.245,40
Quadro
R$
65,50
846
R$
55.413,00
Caderno
R$
11,41
66287,1
R$
756.335,81
Caneta
R$
0,29
207430,6
R$
60.154,87
Envelope
R$
0,05
336496,8
R$
16.824,84
E.V.A.
R$
0,61
40446,5
R$
24.672,37
Formulário
R$
45,99
10464
R$
481.239,36
Grampeador
R$
7,20
18350,2
R$
132.121,44
Lápis
R$
0,07
169720,3
R$
11.880,42
Papel A4
R$
10,20
103779,9
R$
1.058.554,98
Pasta
R$
2,50
98890,6
R$
247.226,50
116
Tesoura
R$
1,85
21969,6
TOTAL
R$
40.643,76
R$
2.977.312,75
Fonte: Os Autores, 2013
Tabela 49 – Cálculo Custo Operacional 2016
Itens
Preço de Compra Previsão Demanda 2016
Custos Operacionais
Fita
R$
1,00
92245,4
R$
92.245,40
Quadro
R$
65,50
846
R$
55.413,00
Caderno
R$
11,41
65932,3
R$
752.287,54
Caneta
R$
0,29
207430,6
R$
60.154,87
Envelope
R$
0,05
336496,8
R$
16.824,84
E.V.A.
R$
0,61
40446,5
R$
24.672,37
Formulário
R$
45,99
13476,9
R$
619.802,63
Grampeador
R$
7,20
18276,7
R$
131.592,24
Lápis
R$
0,07
169349,9
R$
11.854,49
Papel A4
R$
10,20
99287,4
R$
1.012.731,48
Pasta
R$
2,50
99012,9
R$
247.532,25
Tesoura
R$
1,85
21883,4
R$
40.484,29
R$
3.065.595,41
TOTAL
Fonte: Os Autores, 2013
Tabela 50 – Cálculo Custo Operacional 2017
Itens
Preço de Compra Previsão Demanda 2017
Fita
R$
1,00
Custos Operacionais
92245,4
R$
92.245,40
Quadro
R$
65,50
846
R$
55.413,00
Caderno
R$
11,41
65617,5
R$
748.695,68
Caneta
R$
0,29
207430,6
R$
60.154,87
Envelope
R$
0,05
336496,8
R$
16.824,84
E.V.A.
R$
0,61
40446,5
R$
24.672,37
Formulário
R$
45,99
16490
R$
758.375,10
Grampeador
R$
7,20
18401,9
R$
132.493,68
Lápis
R$
0,07
169284,7
R$
11.849,93
Papel A4
R$
10,20
102248
R$
1.042.929,60
Pasta
R$
2,50
99029,7
R$
247.574,25
Tesoura
R$
1,85
21818,8
R$
40.364,78
R$
3.231.593,49
TOTAL
Fonte: Os Autores, 2013
Na quinta linha da Tabela 41, pode ser observado o Total de Saídas, que
representa o somatório das Despesas Gerais e Administrativas com o Custo
Operacional. Após o cálculo do Total de Saídas é possível calcular o Saldo Líquido,
obtido através da subtração da Receita de Vendas com o Total de Saídas,
representando o fluxo do período anual.
117
3.4.5.1 Fluxo de Caixa em Gráfico
O Fluxo de Caixa é um objeto matemático que pode ser representado
graficamente com o objetivo de facilitar o estudo e os efeitos da análise de certa
aplicação, que pode ser um investimento, empréstimo, financiamento etc. Com isso,
pode-se analisar o fluxo de caixa graficamente como observado no Gráfico 2.
Gráfico 2 – Fluxo de Caixa
Fonte: Os Autores, 2013
O gráfico é composto por setas, um diagrama formado por um eixo horizontal
que representa a linha do tempo, e setas verticais posicionadas sobre datas
indicando os valores de “entrada” ou “saída” em cada data.
Neste estudo, obteve-se uma linha do tempo para cinco anos sendo que, o
ano zero corresponde o investimento inicial e a seta deve ser posicionada para
baixo, o valor deste investimento é de 188.143,50, enquanto que as setas para cima
significam o valor de entrada no caixa da empresa; sendo no primeiro ano o valor de
519.372,71, no segundo 572.084,82, no terceiro ano 527.808,24, no quarto
498.591,59 e finalmente no quinto ano 496.580,07.
3.5 CÁLCULO DOS INDICADORES E A ANÁLISE DE VIABILIDADE
Para verificar a viabilidade do projeto, utilizaram-se alguns indicadores que
possibilitaram mostrar se o projeto será viável para o empreendedor. Os dois
indicadores considerados foram o VPL (Valor Presente Líquido) e a TIR (Taxa
Interna de Retorno) para obteção da resposta.
Para o cálculo do VPL, considerou as taxas do Sistema Especial de
Liquidação e de Custódia (Selic) e a Taxa de Juros de Longo Prazo (TJLP), com a
soma das duas obteve o valor de 13% ao ano, que representa a Taxa Mínima de
118
Atratividade (TMA), essa taxa tem o objetivo de descaptalizar os valores até a data
zero. A TMA é a expectativa de ganho do investidor que serve como referência para
dizer se o projeto é ou não viável.
A Tabela 51 mostra o valor do investimento na data zero e os valores do
retorno ao longo de cinco anos.
Tabela 51 – Valores Investimento e Retornos
Ano
Valor
0
-188.143,50
1
519.372,71
2
572.084,82
3
527.808,24
4
498.591,59
5
496.580,07
Fonte: Os Autores, 2013
Para o cálculo do VPL no Microsoft Office Excel 2007, primeiramente digita-se
a sintaxe VPL, realiza a somatória da TMA juntamente com todos os valores
positivos do fluxo de caixa, o resultado soma-se com o valor do investimento, que é
um valor negativo. O investimento não pode ser somado junto aos valores positivos
porque a função VPL volta sempre uma data antes do primeiro então, uma data
antes do primeiro é o zero e o VPL por definição deve voltar a data zero,
apresentada na Equação 8.
= VPL (13%; 519.372,71 + 572.084,82 + 527.808,24 + 498.591,59 + 496.580,07) +
(-188.143,50)
Equação 8 – Cálculo VPL
Fonte: Os Autores, 2013
Com isso, obteve o valor de R$ 1.660.621,61; isso significa que se todas as
entradas forem descaptalizadas para a data zero a 13% a.a. elas cobrem o
investimento inicial de R$ 188.143,50 e gera um adicional de R$ 1.660.621,61
tornando assim o projeto viável. Então, conclui-se que sempre que o VPL for positivo
o projeto será viável, portanto, a implantação do Centro será viável à empresa.
Outra forma de analisar a viabilidade desse mesmo fluxo é pelo método da
TIR, que é um método que possui como propósito determinar qual será o retorno
que o empreendimento poderá oferecer.
119
Nesse caso, a TIR vem apenas complementar a análise ou a conclusão
gerada pelo VPL, ou seja, essa análise deve apontar como o VPL apontou, para a
não viabilidade do negócio. A TIR significa a taxa interna do projeto, a TMA é a
expectativa de ganho do investidor assim, se a TIR for maior que a TMA, o projeto
será viável, como já foi concluído que o projeto será viável sabe-se que a TIR vai ser
menor que a TMA.
A TIR também foi calculada no Microsoft Office Excel 2007 digitando a sintaxe
TIR, e realizou a somatória de todos os valores do fluxo de caixa incluindo o da data
zero, que é o investimento, totalizando uma taxa de 281% a.a., maior do que a
expectativa de 13% do investidor, como mostra a Equação 9.
= TIR (-188.143,50+519.372,71+572.084,82+527.808,24+498.591,59+496.580,07)
Equação 9 – Cálculo TIR
Fonte: Os Autores, 2013
Dessa forma, conclui-se que o projeto será viável, provando que pelo VPL o
gestor da empresa terá um retorno de R$ 1.660.621,61 e a TIR apresentou um valor
maior que a TMA, que foi de 281%.
120
CAPÍTULO 4 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste capítulo serão realizadas as considerações finais, os pontos positivos e
negativos da realização desse trabalho, bem como os benefícios que a empresa terá
caso o gestor opte em implantar o projeto e por fim, serão abordadas as propostas
futuras para prosseguimento do trabalho.
4.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir dos dados e informações coletados por esta pesquisa, foi possível
verificar todo o funcionamento do processo de se implantar o Centro de Distribuição
para atender as quatro unidades da Papelaria. Onde, por sua vez, foi dado foco para
o cálculo da quantidade de itens que cada loja gasta e o seu custo para a
manutenção dos depósitos e o levantamento dos custos necessários para a
implantação do CD.
Para a realização deste procedimento, primeiramente, foi realizado a
classificação ABC de todos os itens que compõem as lojas, depois de efetivado
foram selecionados apenas os itens de classe A e B para a previsão de demanda ao
longo de cinco anos, de 2013 a 2017 utilizando o software Crystal Ball®.
Como resultado, foi obtido que cada produto teve um comportamento
diferente, mas os três melhores modelos foram selecionados e esta seleção deu-se
pelo menor valor do MAD e assim, foi possível gerar a previsão. Cada item
apresentou como os melhores modelos distintos um do outro, pelo fato de a
demanda não apresentar o mesmo comportamento. Com o valor da previsão foi
possível montar o fluxo de caixa e com isso concluir o objetivo do trabalho, que é a
análise da viabilidade de se implantar o Centro na capital Belém.
Para maior entendimento dos dados coletados e extrair deles informações
que norteiem uma decisão mais confiável, foram utilizados duas técnicas de
avaliação de investimentos: VPL e TIR. Para provar as informações coletadas,
chegou-se a um resultado muito satisfatório para a implantação do empreendimento
uma vez que os indicadores de viabilidade foram positivos, mostrando que é viável
para a empresa realizar o projeto.
121
Para a realização deste trabalho houve várias limitações, como por exemplo,
os produtos que possuem variadas marcas, ou seja, de vários fornecedores, não foi
possível realizar o estudo de todos, foi realizado um agrupamento dos itens, e isso
foi possível pelo fato de os preços serem bem similares de um concorrente ao outro,
após foi realizado a média deles, bem como de sua demanda também.
Porém, apesar das limitações, foi verificado que o projeto é viável, com isso, o
gestor pode optar por implantar o Centro a fim de melhorar o sistema de compras, a
logística no recebimento e entrega de mercadorias, maior fidelidade entre clientefornecedor e cliente-empresa, entre outros e tantos benefícios.
A empresa apresenta uma gestão profissional, com pessoas treinadas e
capacitadas para desenvolver trabalhos estratatégicos, pautados no planejamento
de longo prazo, sempre focalizados na missão e visão que a empresa implementou.
Com a implantação do Centro de Distribuição, a empresa conseguirá adequar seu
planejamento de compras, diminuindo os custos e evitando falta de materiais.
4.2 PROPOSTAS ADICIONAIS DE PESQUISA
Em virtude dessa pesquisa ser um processo contínuo, é prudente pensar em
trabalhos futuros, pois em um contexto empresarial de complexidade, em que as
mudanças ocorrem com rapidez e intensidade, melhorias e ajustes terão que ser
realizados visando a sustentabilidade dos negócios ao longo prazo.
Com isso, sugere-se como complementação para propostas futuras, a
realização de um Estudo de Localização para concluir se o melhor local seria na
cidade de Belém ou seria em outro ponto, e com este estudo seria bem mais viável
para a empresa, pois esta teria uma informação mais precisa, comprovando através
de estudos mais profundos e teria uma redução dos gastos e a logística seria bem
mais eficiente.
Porém, fica aberta para novas possibilidades de aplicações do Estudo de
Localização em outras organizações onde a tomada de decisão e o planejamento é
de fundamental importância para as empresas que queiram vencer dos seus
concorrentes.
Também pode ser realizado um estudo para verificar o quanto a empresa
gastará com a logística de entrega dos produtos do Centro de Distribuição para as
quatro lojas, pois dependendo dos valores o projeto ainda pode continuar a ser
122
viável ou poderá ser inviável, portanto este é um dos principais estudos que deve ser
levado em consdideração; e também pode ser realizado o estudo em relação aos
custos da logística reversa, ou seja, se alguma loja recebe itens errado, pode ser
efetivado o estudo de como será feita essa devolução e quanto a empresa gastará
por isso.
123
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SANTOS,
Vinícius
Clementino
dos
Industriais. Rio de Janeiro: Fatec, 2011.
et
al.
Transportadores,
Equipamentos
e
Veículos
127
SENAI. Operador de Ponte Rolante e Talha Elétrica. Joinville, 2011.
SIEMENS. Pontes Rolantes para Manuseio de Produtos Acabados. São Paulo, 2013.
SILVA, André Furtado. Definição de um Modelo de Previsão das Vendas da Rede Varejista
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SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
SOARES, Anamaria Malachini Miotto; HANA, João Bento de. Análise Estrutural de Pórticos Planos
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TESOURO NACIONAL. Ativo mobilizado - Reconhecimento e Mensuração: Depreciação,
Reavaliação e Redução ao Valor Recuperável. Brasília, 2012.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de Planejamento e Controle da Produção. 2. ed. São Paulo: Atlas,
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TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção – teoria e prática. São Paulo:
Atlas, 2008.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Planejamento e Controle da Produção. São Paulo: Atlas, 2007.
TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produção: a produtividade no chão de fábrica. 1.ed. Porto
Alegre: Bookman, 1999.
WESTON, J. Fred; BRIGHAM, Eugene F. Fundamentos da Administração financeira. São Paulo:
Makron Books, 2000.
128
ANEXO I
Produto: Bobina
Ano: 2011
Produto: Apagador
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
1533
Janeiro
1039
Janeiro
119
Janeiro
247
Fevereiro
808
Fevereiro
838
Fevereiro
246
Fevereiro
281
Março
1048
Março
848
Março
260
Março
381
Abril
372
Abril
818
Abril
70
Abril
104
Maio
814
Maio
638
Maio
110
Maio
141
Junho
858
Junho
701
Junho
66
Junho
52
Julho
1098
Julho
716
Julho
47
Julho
97
Agosto
1389
Agosto
990
Agosto
176
Agosto
192
Setembro
856
Setembro
1186
Setembro
204
Setembro
128
Outubro
1023
Outubro
1042
Outubro
119
Outubro
121
Novembro
1389
Novembro
1052
Novembro
166
Novembro
204
Dezembro
1188
Dezembro
1010
Dezembro
113
Dezembro
115
Total
12376
Total
10878
Total
1696
Total
2063
Produto: Grampo
Ano: 2011
Meses
Demanda
Produto: Lápis
Ano: 2012
Meses
Demanda
Ano: 2011
Meses
Demanda
Ano: 2012
Meses
Demanda
Janeiro
2099
Janeiro
1180
Janeiro
16738
Janeiro
21544
Fevereiro
534
Fevereiro
1909
Fevereiro
25317
Fevereiro
2800
Março
534
Março
8781
Março
26572
Março
26971
Abril
498
Abril
409
Abril
10649
Abril
15696
Maio
652
Maio
1660
Maio
9477
Maio
10705
Junho
573
Junho
767
Junho
3237
Junho
6078
Julho
354
Julho
696
Julho
3572
Julho
6873
Agosto
1308
Agosto
1261
Agosto
13431
Agosto
14250
Setembro
787
Setembro
940
Setembro
14111
Setembro
15015
Outubro
648
Outubro
933
Outubro
6290
Outubro
11278
Novembro
784
Novembro
463
Novembro
18221
Novembro
20200
Dezembro
1476
Dezembro
623
Dezembro
19320
Dezembro
22050
Total
10247
Total
19622
Total
166935
Total
173460
Produto: Liga
Ano: 2011
Produto: Papel A4
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
250
Janeiro
202
Janeiro
8268
Janeiro
9705
Fevereiro
154
Fevereiro
210
Fevereiro
9136
Fevereiro
8770
Março
159
Março
217
Março
6354
Março
11250
Abril
124
Abril
160
Abril
8255
Abril
4700
129
Maio
146
Maio
226
Maio
9586
Maio
6037
Junho
160
Junho
193
Junho
8503
Junho
10254
Julho
165
Julho
195
Julho
6817
Julho
9579
Agosto
169
Agosto
227
Agosto
6544
Agosto
8467
Setembro
242
Setembro
234
Setembro
8182
Setembro
8189
Outubro
257
Outubro
234
Outubro
10555
Outubro
10498
Novembro
268
Novembro
181
Novembro
8719
Novembro
8915
Dezembro
153
Dezembro
86
Dezembro
8441
Dezembro
9528
Total
2247
Total
2365
Total
99360
Total
105892
Produto: Marcador p/ Quadro
Ano: 2011
Produto: Caneta
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
1500
Janeiro
2589
Janeiro
13189
Janeiro
14058
Fevereiro
1734
Fevereiro
1492
Fevereiro
14220
Fevereiro
15238
Março
1230
Março
2460
Março
16932
Março
18597
Abril
892
Abril
1303
Abril
14018
Abril
15405
Maio
674
Maio
1238
Maio
14915
Maio
16080
Junho
687
Junho
1145
Junho
14030
Junho
14390
Julho
463
Julho
1712
Julho
10499
Julho
11910
Agosto
1220
Agosto
1355
Agosto
17429
Agosto
15100
Setembro
822
Setembro
992
Setembro
14200
Setembro
14058
Outubro
846
Outubro
934
Outubro
13350
Outubro
18891
Novembro
750
Novembro
1191
Novembro
20183
Novembro
22180
Dezembro
813
Dezembro
566
Dezembro
22890
Dezembro
25154
Total
11631
Total
16977
Total
185855
Total
201061
Produto: Livro
Ano: 2011
Produto: Calculadora
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
878
Janeiro
715
Janeiro
226
Janeiro
280
Fevereiro
439
Fevereiro
572
Fevereiro
131
Fevereiro
191
Março
573
Março
622
Março
301
Março
494
Abril
322
Abril
414
Abril
154
Abril
126
Maio
412
Maio
367
Maio
209
Maio
161
Junho
454
Junho
405
Junho
104
Junho
133
Julho
588
Julho
275
Julho
145
Julho
124
Agosto
777
Agosto
505
Agosto
297
Agosto
181
Setembro
534
Setembro
366
Setembro
262
Setembro
169
Outubro
501
Outubro
463
Outubro
224
Outubro
148
Novembro
811
Novembro
295
Novembro
652
Novembro
141
Dezembro
383
Dezembro
377
Dezembro
218
Dezembro
131
Total
6672
Total
5376
Total
2923
Total
2279
130
Produto: Fita
Ano: 2011
Produto: Caderno
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
4550
Janeiro
5620
Janeiro
6200
Janeiro
6882
Fevereiro
3980
Fevereiro
4015
Fevereiro
7300
Fevereiro
7840
Março
2320
Março
3220
Março
5890
Março
6895
Abril
3841
Abril
4987
Abril
3280
Abril
3400
Maio
4385
Maio
5220
Maio
2500
Maio
3136
Junho
6220
Junho
8220
Junho
3150
Junho
3385
Julho
6050
Julho
7330
Julho
4030
Julho
5185
Agosto
8592
Agosto
13250
Agosto
7030
Agosto
8015
Setembro
10858
Setembro
11989
Setembro
3100
Setembro
3995
Outubro
4180
Outubro
6238
Outubro
4100
Outubro
5450
Novembro
11995
Novembro
13483
Novembro
5990
Novembro
6038
Dezembro
13541
Dezembro
15050
Dezembro
6600
Dezembro
6880
Total
80512
Total
98622
Total
59170
Total
67101
Produto: TNT
Ano: 2011
Produto: Clips
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
2875
Janeiro
3023
Janeiro
1642
Janeiro
2746
Fevereiro
1321
Fevereiro
1839
Fevereiro
886
Fevereiro
1537
Março
954
Março
2325
Março
1018
Março
1264
Abril
780
Abril
1922
Abril
948
Abril
765
Maio
1381
Maio
2282
Maio
1237
Maio
997
Junho
2979
Junho
2962
Junho
1109
Junho
948
Julho
891
Julho
5423
Julho
1098
Julho
824
Agosto
4374
Agosto
10272
Agosto
1784
Agosto
1221
Setembro
3005
Setembro
10529
Setembro
1329
Setembro
947
Outubro
2626
Outubro
1379
Outubro
1248
Outubro
836
Novembro
6410
Novembro
4162
Novembro
1044
Novembro
1149
Dezembro
8569
Dezembro
3464
Dezembro
975
Dezembro
807
Total
36165
Total
49582
Total
14318
Total
14041
Produto: Pastas
Ano: 2011
Produto: Envelope
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
7084
Janeiro
9671
Janeiro
31482
Janeiro
38921
Fevereiro
6897
Fevereiro
8551
Fevereiro
21482
Fevereiro
28150
Março
8296
Março
11426
Março
39103
Março
48020
Abril
8141
Abril
7109
Abril
3012
Abril
35238
Maio
6588
Maio
9227
Maio
22637
Maio
37284
Junho
6086
Junho
6078
Junho
21019
Junho
25106
Julho
7764
Julho
4812
Julho
17591
Julho
15601
131
Agosto
6511
Agosto
7550
Agosto
43448
Agosto
21821
Setembro
6074
Setembro
4862
Setembro
28075
Setembro
22816
Outubro
7841
Outubro
8990
Outubro
27346
Outubro
46251
Novembro
10667
Novembro
12335
Novembro
33809
Novembro
17201
Dezembro
11850
Dezembro
13654
Dezembro
4005
Dezembro
43575
Total
93799
Total
104265
Total
293009
Total
379984
Produto: Perfurador
Ano: 2011
Produto: E.V.A.
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
155
Janeiro
74
Janeiro
2298
Janeiro
1059
Fevereiro
37
Fevereiro
55
Fevereiro
3854
Fevereiro
4677
Março
31
Março
66
Março
4548
Março
6538
Abril
44
Abril
54
Abril
2627
Abril
2911
Maio
229
Maio
70
Maio
2519
Maio
3748
Junho
39
Junho
59
Junho
1280
Junho
2388
Julho
135
Julho
52
Julho
1347
Julho
1697
Agosto
109
Agosto
58
Agosto
2633
Agosto
3502
Setembro
164
Setembro
44
Setembro
3299
Setembro
4852
Outubro
45
Outubro
25
Outubro
3101
Outubro
3469
Novembro
49
Novembro
30
Novembro
3330
Novembro
4010
Dezembro
50
Dezembro
27
Dezembro
3851
Dezembro
5141
Total
1087
Total
614
Total
34687
Total
43992
Produto: Formulário
Ano: 2011
Produto: Grampeador
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
28
Janeiro
56
Janeiro
1855
Janeiro
2540
Fevereiro
24
Fevereiro
67
Fevereiro
1327
Fevereiro
2050
Março
1382
Março
699
Março
2297
Março
1180
Abril
27
Abril
48
Abril
553
Abril
688
Maio
232
Maio
298
Maio
360
Maio
321
Junho
36
Junho
99
Junho
431
Junho
285
Julho
20
Julho
76
Julho
605
Julho
752
Agosto
62
Agosto
92
Agosto
325
Agosto
1567
Setembro
20
Setembro
48
Setembro
1742
Setembro
2039
Outubro
199
Outubro
332
Outubro
2645
Outubro
569
Novembro
31
Novembro
368
Novembro
316
Novembro
2666
Dezembro
251
Dezembro
442
Dezembro
4666
Dezembro
5789
Total
2312
Total
2625
Total
17122
Total
20446
132
Produto: Quadro
Ano: 2011
Produto: Tesoura
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
42
Janeiro
49
Janeiro
776
Janeiro
3258
Fevereiro
45
Fevereiro
58
Fevereiro
2233
Fevereiro
2547
Março
53
Março
77
Março
1185
Março
2888
Abril
55
Abril
45
Abril
832
Abril
1350
Maio
62
Maio
95
Maio
1899
Maio
785
Junho
71
Junho
44
Junho
796
Junho
754
Julho
18
Julho
65
Julho
801
Julho
587
Agosto
74
Agosto
54
Agosto
901
Agosto
1022
Setembro
85
Setembro
42
Setembro
1761
Setembro
1255
Outubro
55
Outubro
49
Outubro
1935
Outubro
2589
Novembro
48
Novembro
135
Novembro
2147
Novembro
2431
Dezembro
149
Dezembro
210
Dezembro
3780
Dezembro
4892
Total
757
Total
923
Total
19046
Total
24358
Produto: Agenda
Ano: 2011
Produto: Borracha
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
215
Janeiro
220
Janeiro
3224
Janeiro
3089
Fevereiro
185
Fevereiro
192
Fevereiro
3125
Fevereiro
3350
Março
80
Março
84
Março
1250
Março
1125
Abril
35
Abril
38
Abril
630
Abril
728
Maio
20
Maio
22
Maio
601
Maio
520
Junho
12
Junho
11
Junho
425
Junho
456
Julho
8
Julho
7
Julho
280
Julho
325
Agosto
12
Agosto
14
Agosto
1820
Agosto
1910
Setembro
9
Setembro
15
Setembro
457
Setembro
401
Outubro
6
Outubro
9
Outubro
629
Outubro
589
Novembro
29
Novembro
24
Novembro
589
Novembro
623
Dezembro
325
Dezembro
331
Dezembro
720
Dezembro
814
Total
936
Total
967
Total
13750
Total
13930
Produto: Cartucho
Ano: 2011
Produto: CD - R
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
27
Janeiro
32
Janeiro
309
Janeiro
250
Fevereiro
21
Fevereiro
28
Fevereiro
400
Fevereiro
450
Março
20
Março
40
Março
450
Março
268
Abril
28
Abril
45
Abril
690
Abril
456
Maio
22
Maio
29
Maio
300
Maio
456
Junho
25
Junho
35
Junho
523
Junho
365
Julho
18
Julho
22
Julho
279
Julho
356
133
Agosto
24
Agosto
20
Agosto
459
Agosto
512
Setembro
17
Setembro
26
Setembro
489
Setembro
501
Outubro
31
Outubro
42
Outubro
256
Outubro
398
Novembro
24
Novembro
28
Novembro
350
Novembro
398
Dezembro
29
Dezembro
20
Dezembro
356
Dezembro
560
Total
286
Total
367
Total
4861
Total
4970
Produto: Almofada
Ano: 2011
Produto: Alfinete
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
95
Janeiro
165
Janeiro
45
Janeiro
51
Fevereiro
110
Fevereiro
135
Fevereiro
54
Fevereiro
34
Março
109
Março
187
Março
36
Março
49
Abril
113
Abril
98
Abril
28
Abril
34
Maio
175
Maio
220
Maio
75
Maio
67
Junho
291
Junho
340
Junho
43
Junho
56
Julho
135
Julho
190
Julho
37
Julho
48
Agosto
131
Agosto
100
Agosto
65
Agosto
73
Setembro
127
Setembro
97
Setembro
41
Setembro
52
Outubro
175
Outubro
208
Outubro
87
Outubro
45
Novembro
128
Novembro
165
Novembro
23
Novembro
31
Dezembro
136
Dezembro
198
Dezembro
56
Dezembro
58
Total
1725
Total
2103
Total
590
Total
598
Produto: DVD - R
Ano: 2011
Produto: Apontador
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
258
Janeiro
365
Janeiro
698
Janeiro
789
Fevereiro
345
Fevereiro
365
Fevereiro
758
Fevereiro
851
Março
356
Março
298
Março
585
Março
638
Abril
458
Abril
450
Abril
456
Abril
564
Maio
213
Maio
123
Maio
325
Maio
389
Junho
451
Junho
368
Junho
478
Junho
652
Julho
369
Julho
458
Julho
652
Julho
758
Agosto
478
Agosto
620
Agosto
245
Agosto
398
Setembro
321
Setembro
345
Setembro
369
Setembro
415
Outubro
654
Outubro
398
Outubro
478
Outubro
587
Novembro
541
Novembro
289
Novembro
698
Novembro
725
Dezembro
368
Dezembro
489
Dezembro
352
Dezembro
365
Total
4812
Total
4568
Total
6094
Total
7131
134
Produto: Cola
Ano: 2011
Produto: Isopor
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
456
Janeiro
467
Janeiro
100
Janeiro
200
Fevereiro
345
Fevereiro
365
Fevereiro
230
Fevereiro
250
Março
398
Março
421
Março
300
Março
300
Abril
254
Abril
278
Abril
100
Abril
100
Maio
198
Maio
213
Maio
123
Maio
123
Junho
175
Junho
132
Junho
90
Junho
90
Julho
296
Julho
234
Julho
59
Julho
59
Agosto
276
Agosto
348
Agosto
185
Agosto
185
Setembro
234
Setembro
267
Setembro
98
Setembro
98
Outubro
321
Outubro
432
Outubro
75
Outubro
95
Novembro
289
Novembro
331
Novembro
63
Novembro
63
Dezembro
245
Dezembro
456
Dezembro
54
Dezembro
54
Total
3487
Total
3944
Total
1477
Total
1617
Produto: Brinquedo
Ano: 2011
Produto: Lapiseira
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
20
Janeiro
25
Janeiro
957
Janeiro
957
Fevereiro
11
Fevereiro
45
Fevereiro
846
Fevereiro
989
Março
12
Março
32
Março
358
Março
504
Abril
15
Abril
29
Abril
405
Abril
602
Maio
50
Maio
47
Maio
509
Maio
698
Junho
18
Junho
36
Junho
378
Junho
569
Julho
32
Julho
49
Julho
854
Julho
984
Agosto
18
Agosto
55
Agosto
634
Agosto
962
Setembro
5
Setembro
42
Setembro
480
Setembro
584
Outubro
6
Outubro
64
Outubro
429
Outubro
562
Novembro
10
Novembro
38
Novembro
365
Novembro
370
Dezembro
15
Dezembro
34
Dezembro
365
Dezembro
469
Total
212
Total
496
Total
6580
Total
8250
Produto: Mesa
Ano: 2011
Produto: Copo Descartável
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
2
Janeiro
4
Janeiro
201
Janeiro
198
Fevereiro
5
Fevereiro
8
Fevereiro
209
Fevereiro
165
Março
2
Março
10
Março
178
Março
276
Abril
9
Abril
5
Abril
249
Abril
265
Maio
2
Maio
6
Maio
225
Maio
274
Junho
7
Junho
5
Junho
215
Junho
158
Julho
3
Julho
2
Julho
145
Julho
139
135
Agosto
5
Agosto
8
Agosto
198
Agosto
253
Setembro
3
Setembro
6
Setembro
149
Setembro
132
Outubro
2
Outubro
4
Outubro
163
Outubro
294
Novembro
4
Novembro
4
Novembro
103
Novembro
186
Dezembro
2
Dezembro
6
Dezembro
110
Dezembro
253
Total
46
Total
68
Total
2145
Total
2593
Produto: Armário
Ano: 2011
Produto: Cadeira
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
3
Janeiro
11
Janeiro
12
Janeiro
6
Fevereiro
5
Fevereiro
8
Fevereiro
6
Fevereiro
24
Março
9
Março
5
Março
8
Março
8
Abril
12
Abril
6
Abril
15
Abril
5
Maio
3
Maio
13
Maio
5
Maio
7
Junho
6
Junho
9
Junho
3
Junho
18
Julho
2
Julho
5
Julho
9
Julho
5
Agosto
4
Agosto
10
Agosto
4
Agosto
9
Setembro
8
Setembro
6
Setembro
2
Setembro
5
Outubro
7
Outubro
12
Outubro
3
Outubro
11
Novembro
4
Novembro
8
Novembro
4
Novembro
8
Dezembro
2
Dezembro
12
Dezembro
3
Dezembro
14
Total
65
Total
105
Total
74
Total
120
Produto: Prato Descartável
Ano: 2011
Produto: Lenço Descartável
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
78
Janeiro
114
Janeiro
258
Janeiro
325
Fevereiro
135
Fevereiro
196
Fevereiro
269
Fevereiro
219
Março
256
Março
112
Março
236
Março
321
Abril
75
Abril
136
Abril
264
Abril
247
Maio
92
Maio
201
Maio
225
Maio
312
Junho
89
Junho
109
Junho
212
Junho
459
Julho
85
Julho
108
Julho
198
Julho
254
Agosto
95
Agosto
158
Agosto
152
Agosto
329
Setembro
89
Setembro
115
Setembro
176
Setembro
200
Outubro
123
Outubro
111
Outubro
125
Outubro
265
Novembro
99
Novembro
112
Novembro
113
Novembro
135
Dezembro
110
Dezembro
254
Dezembro
237
Dezembro
183
Total
1326
Total
1726
Total
2465
Total
3249
136
Produto: Caixa Correspondência
Ano: 2011
Produto: Impressos
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
60
Janeiro
72
Janeiro
206
Janeiro
265
Fevereiro
74
Fevereiro
64
Fevereiro
129
Fevereiro
298
Março
72
Março
48
Março
250
Março
284
Abril
45
Abril
62
Abril
284
Abril
269
Maio
40
Maio
59
Maio
198
Maio
293
Junho
69
Junho
68
Junho
165
Junho
216
Julho
58
Julho
71
Julho
203
Julho
209
Agosto
60
Agosto
79
Agosto
235
Agosto
206
Setembro
34
Setembro
83
Setembro
239
Setembro
209
Outubro
59
Outubro
58
Outubro
106
Outubro
209
Novembro
50
Novembro
83
Novembro
148
Novembro
298
Dezembro
49
Dezembro
95
Dezembro
129
Dezembro
236
Total
670
Total
842
Total
2292
Total
2992
Produto: Tintas
Ano: 2011
Produto: Teclado
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
198
Janeiro
220
Janeiro
8
Janeiro
12
Fevereiro
172
Fevereiro
279
Fevereiro
7
Fevereiro
9
Março
159
Março
263
Março
12
Março
6
Abril
115
Abril
149
Abril
7
Abril
13
Maio
215
Maio
364
Maio
6
Maio
8
Junho
219
Junho
279
Junho
5
Junho
6
Julho
152
Julho
321
Julho
6
Julho
7
Agosto
188
Agosto
224
Agosto
8
Agosto
10
Setembro
142
Setembro
366
Setembro
7
Setembro
9
Outubro
178
Outubro
211
Outubro
6
Outubro
8
Novembro
118
Novembro
215
Novembro
5
Novembro
9
Dezembro
103
Dezembro
328
Dezembro
11
Dezembro
11
Total
1959
Total
3219
Total
88
Total
108
Produto: Pistola
Ano: 2011
Produto: Pinceis
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
123
Janeiro
165
Janeiro
284
Janeiro
369
Fevereiro
159
Fevereiro
158
Fevereiro
269
Fevereiro
341
Março
136
Março
96
Março
123
Março
203
Abril
80
Abril
92
Abril
128
Abril
260
Maio
96
Maio
106
Maio
136
Maio
158
Junho
92
Junho
184
Junho
148
Junho
295
Julho
185
Julho
184
Julho
200
Julho
273
137
Agosto
169
Agosto
160
Agosto
209
Agosto
246
Setembro
85
Setembro
146
Setembro
168
Setembro
304
Outubro
86
Outubro
168
Outubro
164
Outubro
184
Novembro
75
Novembro
185
Novembro
156
Novembro
148
Dezembro
63
Dezembro
143
Dezembro
160
Dezembro
168
Total
1349
Total
1787
Total
2145
Total
2949
Produto: Pilha
Ano: 2011
Produto: Pen Drive
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
120
Janeiro
135
Janeiro
7
Janeiro
8
Fevereiro
95
Fevereiro
124
Fevereiro
10
Fevereiro
12
Março
102
Março
98
Março
6
Março
26
Abril
98
Abril
102
Abril
10
Abril
15
Maio
89
Maio
89
Maio
30
Maio
19
Junho
109
Junho
99
Junho
14
Junho
24
Julho
98
Julho
105
Julho
28
Julho
32
Agosto
87
Agosto
140
Agosto
30
Agosto
7
Setembro
104
Setembro
108
Setembro
12
Setembro
14
Outubro
120
Outubro
120
Outubro
25
Outubro
58
Novembro
98
Novembro
95
Novembro
13
Novembro
41
Dezembro
79
Dezembro
84
Dezembro
24
Dezembro
45
Total
1199
Total
1299
Total
209
Total
301
Produto: Papel
Ano: 2011
Produto: Mochila
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
469
Janeiro
501
Janeiro
6
Janeiro
29
Fevereiro
402
Fevereiro
468
Fevereiro
8
Fevereiro
22
Março
184
Março
230
Março
4
Março
10
Abril
204
Abril
127
Abril
5
Abril
18
Maio
148
Maio
139
Maio
2
Maio
11
Junho
196
Junho
185
Junho
4
Junho
18
Julho
384
Julho
569
Julho
8
Julho
18
Agosto
463
Agosto
469
Agosto
8
Agosto
20
Setembro
175
Setembro
365
Setembro
2
Setembro
8
Outubro
201
Outubro
420
Outubro
6
Outubro
7
Novembro
354
Novembro
122
Novembro
5
Novembro
19
Dezembro
258
Dezembro
83
Dezembro
3
Dezembro
5
Total
3438
Total
3678
Total
61
Total
185
138
Produto: Tela
Ano: 2011
Produto: Molha Dedo
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
94
Janeiro
65
Janeiro
114
Janeiro
125
Fevereiro
75
Fevereiro
78
Fevereiro
120
Fevereiro
124
Março
83
Março
99
Março
141
Março
90
Abril
65
Abril
113
Abril
127
Abril
103
Maio
95
Maio
162
Maio
90
Maio
128
Junho
81
Junho
163
Junho
103
Junho
132
Julho
89
Julho
120
Julho
142
Julho
95
Agosto
92
Agosto
175
Agosto
95
Agosto
56
Setembro
87
Setembro
141
Setembro
84
Setembro
180
Outubro
81
Outubro
199
Outubro
38
Outubro
165
Novembro
89
Novembro
92
Novembro
45
Novembro
58
Dezembro
63
Dezembro
115
Dezembro
90
Dezembro
53
Total
994
Total
1522
Total
1189
Total
1309
Produto: Massa de Modelar
Ano: 2011
Produto: Mouse Pad
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
278
Janeiro
354
Janeiro
7
Janeiro
8
Fevereiro
221
Fevereiro
320
Fevereiro
8
Fevereiro
11
Março
200
Março
136
Março
4
Março
2
Abril
158
Abril
154
Abril
4
Abril
18
Maio
165
Maio
201
Maio
5
Maio
6
Junho
196
Junho
125
Junho
2
Junho
15
Julho
310
Julho
209
Julho
3
Julho
9
Agosto
147
Agosto
260
Agosto
5
Agosto
9
Setembro
154
Setembro
226
Setembro
5
Setembro
15
Outubro
130
Outubro
158
Outubro
8
Outubro
8
Novembro
145
Novembro
254
Novembro
5
Novembro
18
Dezembro
178
Dezembro
293
Dezembro
3
Dezembro
24
Total
2282
Total
2690
Total
59
Total
143
Produto: Etiqueta
Ano: 2011
Produto: Fichário
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
56
Janeiro
87
Janeiro
45
Janeiro
48
Fevereiro
45
Fevereiro
41
Fevereiro
60
Fevereiro
56
Março
87
Março
57
Março
69
Março
75
Abril
76
Abril
86
Abril
32
Abril
35
Maio
59
Maio
62
Maio
23
Maio
21
Junho
46
Junho
67
Junho
15
Junho
18
Julho
78
Julho
86
Julho
76
Julho
84
139
Agosto
61
Agosto
34
Agosto
86
Agosto
94
Setembro
43
Setembro
59
Setembro
10
Setembro
8
Outubro
97
Outubro
65
Outubro
16
Outubro
7
Novembro
56
Novembro
36
Novembro
22
Novembro
16
Dezembro
28
Dezembro
63
Dezembro
34
Dezembro
39
Total
732
Total
743
Total
488
Total
501
Produto: Corretivo
Produto: Prancheta
Ano: 2011
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
101
Janeiro
85
Janeiro
657
Janeiro
762
Fevereiro
88
Fevereiro
228
Fevereiro
345
Fevereiro
367
Março
99
Março
84
Março
434
Março
523
232
Abril
323
Abril
100
Abril
89
Abril
Maio
112
Maio
200
Maio
123
Maio
112
Junho
168
Junho
84
Junho
232
Junho
342
Julho
123
Julho
69
Julho
121
Julho
154
Agosto
85
Agosto
119
Agosto
235
Agosto
290
Setembro
95
Setembro
184
Setembro
301
Setembro
325
Outubro
83
Outubro
128
Outubro
213
Outubro
256
Novembro
73
Novembro
256
Novembro
165
Novembro
230
231
Dezembro
198
3289
Total
3882
Dezembro
78
Dezembro
245
Dezembro
Total
1205
Total
1771
Total
Produto: Giz
Ano: 2011
Produto: Balão
Ano: 2012
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
589
Janeiro
780
Janeiro
254
Janeiro
495
Fevereiro
631
Fevereiro
521
Fevereiro
365
Fevereiro
463
Março
565
Março
693
Março
478
Março
695
Abril
445
Abril
425
Abril
325
Abril
432
Maio
498
Maio
505
Maio
389
Maio
423
Junho
411
Junho
652
Junho
346
Junho
457
Julho
597
Julho
898
Julho
324
Julho
499
Agosto
758
Agosto
645
Agosto
296
Agosto
500
Setembro
528
Setembro
723
Setembro
324
Setembro
493
Outubro
420
Outubro
612
Outubro
366
Outubro
798
Novembro
468
Novembro
478
Novembro
227
Novembro
598
Dezembro
669
Dezembro
796
Dezembro
562
Dezembro
733
Total
6579,9
Total
7728
Total
4256
Total
6586
140
Produto: Estante
Ano: 2011
Ano: 2012
Meses
Demanda
Meses
Demanda
Janeiro
8
Janeiro
6
Fevereiro
6
Fevereiro
5
Março
6
Março
8
Abril
6
Abril
1
Maio
10
Maio
2
Junho
6
Junho
9
Julho
9
Julho
12
Agosto
14
Agosto
14
Setembro
5
Setembro
10
Outubro
6
Outubro
11
Novembro
2
Novembro
10
Dezembro
4
Dezembro
4
Total
82
Total
92
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
141
ANEXO II
CLASSIFICAÇÃO ABC
Quantidade
(unds)
Receita
R$ 12,60
102.626
R$ 1.293.087,60
R$ 17,00
63.136
R$ 1.073.303,50
Fita
R$ 4,50
89.567
R$ 403.051,50
Pastas
R$ 4,03
99.032
R$ 399.098,96
E.V.A.
R$ 5,10
39.340
R$ 200.631,45
Formulário
R$ 91,50
2.469
R$ 225.867,75
Lápis
R$ 1,08
170.198
R$ 183.813,30
Envelope
R$ 0,48
336.497
R$ 161.518,32
Produtos
Preço de Venda
Papel A4
Caderno
Caneta
R$ 0,80
193.458
R$ 154.766,40
Grampeador
R$ 13,00
18.784
R$ 244.192,00
Quadro
R$ 126,00
840
R$ 105.840,00
Tesoura
R$ 4,65
21.702
R$ 100.914,30
Calculadora
R$ 27,50
2.601
R$ 71.527,50
Grampo
R$ 4,38
14.934
R$ 65.410,92
Marcador p/ quadro
R$ 4,40
14.304
R$ 62.937,60
Livro
R$ 9,25
6.024
R$ 55.722,00
T.N.T.
R$ 1,20
42.873
R$ 51.447,60
Impressos
R$ 12,00
2.642
R$ 31.704,00
Perfurador
R$ 35,00
850
R$ 29.750,00
Bobina
R$ 2,43
11.627
R$ 28.253,61
Liga
R$ 10,15
2.306
R$ 23.405,90
Clips
R$ 1,53
14.179
R$ 21.693,87
Lapiseira
R$ 2,54
7.415
R$ 18.834,10
Armário
R$ 215,00
85
R$ 18.275,00
Cadeira
R$ 187,00
Caixa Correspondência R$ 23,00
97
R$ 18.139,00
756
R$ 17.388,00
Cola
R$ 4,65
3.716
R$ 17.279,40
Pistola
R$ 8,65
1.568
R$ 13.563,20
Fichário
R$ 27,00
496
R$ 13.392,00
Cartucho
R$ 40,00
327
R$ 13.060,00
Apagador
R$ 6,33
1.880
R$ 11.897,24
87
R$ 10.701,00
Estante
R$ 123,00
Agenda
R$ 11,00
951
R$ 10.461,00
Borracha
R$ 0,70
13.840
R$ 9.688,00
Pinceis
R$ 3,65
2.547
R$ 9.296,55
Balão
R$ 1,58
5.421
R$ 8.565,18
Tela
R$ 2,58
1.258
R$ 3.245,64
Isopor
R$ 1,85
1.547
R$ 2.861,95
Giz
R$ 1,05
7.154
R$ 7.511,70
142
Prato Descartável
R$ 1,25
1.526
R$ 1.907,50
Alfinete
R$ 2,80
594
R$ 1.663,20
Prancheta
R$ 5,20
1.488
R$ 7.737,60
Pen Drive
R$ 28,00
255
R$ 7.140,00
Apontador
R$ 0,61
6.613
R$ 4.058,00
Massa de Modelar
R$ 1,45
2.486
R$ 3.604,70
Corretivo
R$ 1,85
3.586
R$ 6.634,10
Pilha
R$ 4,60
1.249
R$ 5.745,40
Almofada
R$ 3,00
1.914
R$ 5.742,00
Copo Descartável
R$ 2,40
2.369
R$ 5.685,60
DVD - R
R$ 1,00
4.690
R$ 4.690,00
Papel
R$ 1,15
3.558
R$ 4.091,70
Lenço Descartável
R$ 0,95
2.857
R$ 2.714,15
Mouse
R$ 26,00
101
R$ 2.626,00
Teclado
R$ 23,00
98
R$ 2.254,00
Molha Dedo
R$ 1,23
1.249
R$ 1.536,27
CD- R
R$ 0,95
4.916
R$ 4.669,73
Mochila
R$ 65,00
123
R$ 7.995,00
Mesa
R$ 215,00
57
R$ 12.255,00
Tinta
R$ 4,60
2.589
R$ 11.909,40
Etiqueta
R$ 22,00
738
R$ 16.236,00
Brinquedo
R$ 45,00
354
R$ 15.930,00
TOTAL
Fonte: Empresa Papelaria, 2013
R$ 5.328.922,39