Fátima Cristina Macedo
ANÁLISE DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO DAS UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS
Fátima Cristina Macedo
ANÁLISE DOS INDICADORES DE
DESEMPENHO DAS UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS
Monografia apresentada para obtenção do Certificado de
Especialização pelo Curso de Administração da Qualidade
do Instituto A Vez do Mestre – Universidade Candido Mendes.
Orientador: Prof. Carlos Cereja
Dedicatória
Dedico este trabalho ao meu esposo
Anderson Valerio e a minha filha Luiza
Cristina, que me apóiam em todos os
momentos da minha vida.
Agradecimentos
A Deus, por estar sempre guiando meus passos.
A amiga de trabalho Anna Carolina de S’antanna que me apóia em todas as decisões
À minha mãe e irmã, pela amizade e apoio.
RESUMO
As Unidades Estratégicas de Negócios têm suas estratégias e a maioria de suas decisões baseadas e/ou
acompanhadas por indicadores (medidores ou índices) de desempenho: quantificadores que buscam
sintetizar as condições objetivas do mundo real em que efetivamente a operação acontece, traduzindo em
números ou identificadores a situação do ambiente, do negócio e da interação entre eles, de forma a
possibilitar o reconhecimento pela organização, e, particularmente, pelos executivos, do desempenho
alcançado, em quais condições e a manifestações das tendências. A utilidade dos indicadores de
desempenho, portanto, vai além da quantificação numérica dos resultados obtidos e do conjunto de
situações que circunscrevem a operação. Pode-se assumir que os indicadores de desempenho norteiam as
organizações no julgamento da operação e fornecem o referencial para as decisões que definirão o seu
futuro. O objetivo deste trabalho é destacar a importância da utilização dos indicadores de desempenho
em Unidades Estratégicas de Negócios no setor de Engenharia. Utilizou-se, como método de pesquisa, o
estudo de caso, realizado no departamento de Engenharia de uma indústria de grande porte. Na análise do
caso foram observadas algumas inconformidades como a falta de conhecimento de todos os marcos
contratuais que deveriam ser cumpridos em cada contrato; falta de histórico de projeto que pudesse servir
de analogia para obras posteriores, devido à indústria não ser de equipamentos seriados; estouro da
quantidade de horas orçadas em cada projeto e descumprimento de prazos pré-estabelecidos.
Palavras-chave: Gerenciamento, Indicadores de Desempenho, Unidades Estratégicas de negócios.
SUMÁRIO
RESUMO........................................................................................................................ 5
ABSTRACT .................................................................................................................... 6
LISTA DE FIGURAS ...................................................................................................... 9
LISTA DE QUADROS .................................................................................................. 10
LISTA DE EQUAÇÕES................................................................................................ 11
LISTA DE SIGLAS....................................................................................................... 12 1
INTRODUÇÃO......................................................................................................
13
1.1
OBJETIVOS
DO
TRABALHO................................................................................
14
1.2
14
1.3
DELIMITAÇÃO DO ESTUDO................................................................................
METODOLOGIA DA PESQUISA........................................................................... 14 1.4
ESTRUTURA DO TRABALHO.............................................................................. 15 2
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS..................................................... 16 2.1
O CONCEITO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS.............................. 16 2.1.1
Vivenciar a Unidade Estratégica de Negócios........................................ 17 2.1.2
Aspectos Básicos a serem Considerados na Estruturação por UEN..... 18 2.2
DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL POR UEN.............. 19 2.2.1
Os Níveis de Abrangência de uma UEN................................................. 19 2.2.2
Os Níveis de Influência de uma UEN..................................................... 20 2.2.3
Componentes da Estrutura Organizacional por UEN ............................. 21 2.3
CONDICIONANTES DA ESTRUTURA POR UEN .................................................... 25 2.3.1
Fator Humano......................................................................................... 25 2.3.2
Fator Ambiente ....................................................................................... 26 2.3.3
Fator Sistema de Objetivos, Estratégias e Políticas ............................... 26 2.3.4
Fator Tecnologia..................................................................................... 27 2.4
OBJETIVOS DO DESENVOLVIMENTO DE UMA UEN ............................................. 27 2.5
CRITÉRIOS PARA A ALTERAÇÃO DE UM NEGÓCIO PARA UMA UEN...................... 28 2.6
O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DAS UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS 30 2.6.1
Fases do Planejamento Estratégico ....................................................... 32 8 2.6.1.1
Fase I - Diagnóstico Estratégico: ........................................................ 34 2.6.1.2
Fase II - Missão da Empresa .............................................................. 36 2.6.1.3
Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos............................ 36 2.6.1.4
Fase IV - Controle e Avaliação:........................................................... 36 3
INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UEN.................................................... 39 3.1
A MEDIÇÃO DO DESEMPENHO DAS UEN........................................................... 39 3.2
DEFINIÇÃO DE INDICADORES DE DESEMPENHO ................................................. 41 3.3
MODELOS DE INDICADORES DE DESEMPENHO .................................................. 42 3.4
A IMPORTÂNCIA DA MEDIÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO ................... 43 3.4.1
Função dos Indicadores de Desempenho .............................................. 45 3.5
GESTÃO ESTRATÉGICA ORIENTADA POR INDICADORES DE DESEMPENHO .......... 45 3.6
A REVISÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................. 47 3.7
TIPOS
DE
INDICADORES....................................................................................
49
3.8
REPRESENTAÇÃO DOS INDICADORES DE DESEMPENHO..................................... 51 3.9
BALANCED SCORECARD (BSC) ........................................................................ 52 3.9.1
As Quatro Dimensões do BSC e seus Principais Indicadores................ 53 3.9.1.1
Dimensão Financeira.......................................................................... 55 3.9.1.2
Dimensão Cliente / Mercado............................................................... 58 3.9.1.3
Dimensão Processos de negócio internos/operacionais..................... 60 3.9.1.4
Dimensão Aprendizado e Crescimento............................................... 61 3.9.2
A Utilização do BSC na Ação Estratégica.............................................. 63 4
ESTUDO DE CASO: UMA APLICAÇÃO NA ENGENHARIA................................ 67 4.1
CONFIGURAÇÃO DA EMPRESA DO ESTUDO DE CASO......................................... 67 4.2
CONFIGURAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DA METALFFI................. 69 4.2.1
Definição das atividades da Engenharia................................................. 71 4.2.2
Os
Indicadores
de
Desempenho
da
Engenharia....................................
76
5
CONCLUSÃO.......................................................................................................
83
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................. 86
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Modelo de UEN......................................................................................... 18
Figura 2 - Amplitude Teórica Ideal de uma UEN....................................................... 23
Figura 3 - Interação Entre a Administração Corporativa e UEN................................ 27
Figura 4 - Fases do Planejamento Estratégico.......................................................... 33
Figura 5 - Níveis do Ambiente da Empresa............................................................... 35
Figura 6 - Processo do Planejamento Estratégico.................................................... 37
Figura 7 - Gestão Estratégica.................................................................................... 46
Figura 8 - Pirâmide da Medição Usada em Todos os Níveis da Companhia............ 52
Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)........................... 54
Figura 10 - Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes no BSC....................... 59
Figura 11 - Representação da Proposta de Valor..................................................... 59
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Medidas dos Objetivos
Financeiros
x
Estratégia
das
UEN.....................
Quadro 2 - Planilha de Análise
Crítica.............................................................
.........
57
79
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Retrabalho...........................
Equação 2 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Custo de Retrabalho...........
Equação 3 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Horas Produtivas.................
Equação 4 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Horas Gastas por Projeto....
77
78
79
80
Equação 5 - Modelo de Indicador de
Desempenho de Eventos de Projeto..............
LISTA DE SIGLAS
AEN - Área Estratégica de Negócios
BSC - Balanced Scorecard
GE - General Eletric
UEN - Unidade Estratégica de Negócios
ROI - Retorno Sobre Investimento
81
INTRODUÇÃO
No cenário atual, muitas empresas estão optando por dividirem seus negócios em Unidades
Estratégicas de Negócios, que representam agrupamentos de atividades que possuem amplitudes
de negócios, com o objetivo de buscar a otimização dos resultados da organização. Afinal, a
concorrência assume escala global e postura cada vez mais agressiva, forçando as empresas a
buscarem constante melhoria em seus processos, produtos/serviços, rapidez e melhores preços.
Todas estas mudanças passam a exigir das organizações novos modelos de gestão.
As Unidades Estratégicas de Negócios (UEN) são empresas que descentralizam-se em
subatividades, e se espera que cada uma destas atividades tenha vida própria, com receitas e
despesas, porém respeitando estratégias, regras e objetivos do contexto global da organização.
Estas estruturas são orientadas para negócios ou para um conjunto de negócios relacionados; tal
focalização estimula o desenvolvimento de unidades mais especializadas e sintonizadas com um
tipo de mercado, em relação a conhecimento, eficiência e especialização.
As UEN auxiliam a otimização dos resultados da organização e uma de suas principais
vantagens está na focalização do negócio, que assegura maior foco e compreensão do mercado e
desenvolvimento de competências específicas para o negócio.
Neste ambiente, mais do que nunca, requer-se das UEN o uso de indicadores de desempenho
que funcionem como elementos básicos dentro do processo de gestão, que sejam sistemas de
medição, que reflitam todas as mudanças no ambiente, que forneçam informações adequadas
para suportar o gerenciamento do negócio e que sejam empregados para analisar se as
suposições que estão por trás das estratégicas utilizadas são válidas ou não.
Os indicadores de desempenho devem ser desenvolvidos para auxiliar a implantação da
estratégia empresarial, devem objetivar a aprendizagem organizacional e servirem como sinais
vitais da organização. Assim, podem funcionar como diagnósticos situacionais, em que, mais do
que simples indicadores financeiros, podem atuar como ferramentas de gerenciamento que
direcionem as mudanças, evidenciem a posição competitiva da empresa como um todo,
aprimorem processos e funcionem como ferramentas para melhor prever o futuro.
1.1 Objetivos do Trabalho
Apresentar, de forma estruturada, a importância do desenvolvimento de Indicadores de
Desempenho efetivos que auxiliem no sistema de decisão das Unidades Estratégicas de
Negócios. E, também, identificar, através do estudo de caso, as vantagens da aplicação de
Indicadores corretos no departamento da Engenharia.
1.2 Delimitação do Estudo O presente estudo verificou o que são Unidades Estratégicas de
Negócios e o que são Indicadores de Desempenho como sistemas de medição e verificação da
performance. Apresenta, também, a aplicação de caso na Engenharia, limitando-se, apenas, a
descrever um exemplo de aplicação de indicadores de desempenho.
1.3 Metodologia da Pesquisa O objetivo da metodologia é propiciar o desenvolvimento de uma
pesquisa que segue a direção estabelecida por Silva e Meneses (apud Costa 2003). O objetivo da
pesquisa é a solução de problemas que ainda não têm suas respostas encontradas. A
metodologia, conforme Marconi e Lakatos, (2000) não garante o alcance da verdade, mas ajuda
a reduzir e evitar mais facilmente o erro. Ela pode ser desenvolvida por meio da utilização de
métodos e técnicas, além de outros procedimentos científicos. O estudo de caso é uma das
muitas maneiras de se fazer uma pesquisa científica. Segundo Gil (apud Costa 2003) sua
característica principal é o estudo detalhado de um objeto, investigando o fenômeno atual dentro
do contexto real no qual se encontra. Segundo Tellis (apud Costa 2003), o estudo de caso pode
ser dividido em três tipos: descritivo: em que se narra uma situação; exploratório: em que as
questões e hipóteses que serão levantadas pela pesquisa podem ser definidas após o campo de
trabalho e a coleta de dados terem sido feitos; e explanatório, quando que são vinculados fatos
com suas respectivas causas. O presente trabalho optou por utilizar como método de pesquisa o
estudo de caso descritivo, a fim de observar a utilização de indicadores de desempenho na área
de Engenharia de uma Unidade Estratégica de Negócios. A pesquisa tem como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias; seu objetivo é proporcionar
uma visão geral da importância e utilização dos Indicadores de Desempenho em Unidades
Estratégicas de Negócios.
A metodologia proposta neste trabalho é uma pesquisa descritiva associada a um estudo de caso.
As razões que levaram a desenvolver este tema foi a verificação de várias tomadas de ações
erradas, devido a utilização de indicadores ineficientes, que apresentavam informações errôneas
ou superficiais que prejudicaram a decisão correta e a tomada de ações preventivas e corretivas
pontuais para os diversos momentos da organização, além da perda de tempo devido a
constantes revisões nos mesmos processos.
1.4 Estrutura do Trabalho No capítulo 1 são abordados os objetivos deste trabalho, assim
como sua importância, limitações e estruturação. O capítulo 2 apresenta a revisão bibliográfica
sobre os conceitos referentes às Unidades Estratégicas de Negócios, assim como de seu
Planejamento Estratégico. O capítulo 3 traz uma descrição da utilização de Indicadores de
Desempenho. Em seguida, o capítulo 4 analisa, por meio do estudo de caso, a aplicação dos
Indicadores de Desempenho. No capítulo 5 são apresentadas as conclusões obtidas através do
desenvolvimento do trabalho.
UNIDADES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS
Este capítulo tem por objetivo apresentar o conceito das Unidades Estratégicas de Negócios
(UEN), sua representatividade, importância, os aspectos que devem ser considerados na
estruturação de uma UEN, como é seu gerenciamento, quais são suas responsabilidades como
estrutura organizacional, níveis de abrangência, de influência, assim como os componentes e
objetivos.
1.5 O Conceito das Unidades Estratégicas de Negócios O conceito de Unidades Estratégicas
de Negócios (UEN) foi desenvolvido, em 1970 por Fred Borch, principal executivo da General
Eletric (GE), que adotou como estratégia a divisão dos negócios da empresa em um conjunto de
unidades independentes e autônomas. O objetivo era administrar estas unidades isoladamente,
como negócios próprios. Esta divisão foi recomendada para Borch pela empresa de consultoria
McKinsey. A nova estruturação da GE se tornou necessária porque a empresa passou por uma
grande evolução, deixando de fabricar somente motores elétricos e negócios de iluminação para
tornar-se uma organização com vasta quantidade de indústrias. Todo esse crescimento resultou,
para a GE, em complexos desafios, resultado do aumento de tecnologias necessárias,
diversidade de negócios ou tamanho da empresa e diferentes escopos internacionais. Surgia,
assim, um novo conceito de gerenciamento; cada unidade estratégica de negócios deveria ter um
segmento de mercado bem definido, garantindo, ao executivo da empresa, o domínio de todos
os aspectos que interferissem no negócio e recursos para executar uma estratégia de sucesso
com completa autonomia do restante da empresa. As Unidades estratégicas de Negócios (UEN),
segundo Oliveira (2003, p. 90), define-se como um “agrupamento de atividades que tenham
amplitude de um negócio e atuem com perfeita interação com o ambiente empresarial”;
portanto, somente podese considerar uma divisão por UEN quando houver, realmente, enfoque
e abrangência de um negócio. As UEN são empresas que descentralizam-se em subatividades, e
se espera que cada uma destas atividades tenha vida própria, com receitas e despesas, porém
respeitando as estratégias, regras e objetivos do contexto global da organização. Estas
subestruturas são orientadas para negócios ou para um conjunto de negócios relacionados, tal
focalização estimula o desenvolvimento de unidades mais 17 especializadas e sintonizadas com
um tipo de mercado em relação a conhecimento, eficiência e especialização. Um dos principais
aspectos abordados sobre a estruturação por UEN é que, ela auxilia a otimização dos resultados
da organização, pois, conforme menciona Oliveira (2003, p. 90), “cada produto/serviço ou
conjunto de produtos/serviços homogêneos quanto a sua finalidade maior constitui um negócio
e, conseqüentemente, deve ser administrado como tal, apresentando os devidos resultados”.
Uma das principais vantagens das unidades estratégicas de negócios está na focalização, que
assegura maior foco e compreensão do mercado e desenvolvimento de competências específicas
para o negócio.
1.5.1 Vivenciar a Unidade Estratégica de Negócios De acordo com Saviani (1998), viver o
negócio significa conhecer o mercado concorrente nacional e internacional, descobrir as novas
possibilidades de sair à frente da concorrência. Para tanto, a organização deve apresentar forte
comprometimento com sua estratégia, com a forma de desenvolver suas atividades, com a
contínua busca da satisfação dos clientes e com o objetivo de vislumbrar um modelo que se
sustente num horizonte de mais longo prazo. Neste ambiente, Telles (2003) afirma que as UEN
incorporam precisamente o conceito de uma divisão da organização em subestruturas orientadas
para negócios ou conjunto de negócios específicos que, em geral, operam com estruturas de
caráter funcional nos demais níveis hierárquicos. O mesmo autor afirma, também que a
focalização em negócio, assegura maior foco e compreensão do mercado (clientes, concorrentes,
fornecedores, cadeia de produção, cadeias de distribuição, mercado alvo, entre outros),
desenvolvimento de competências específicas para o negócio e gestão/controle dos resultados.
Oliveira (2003) menciona que uma empresa deve se assegurar que não alocou amplitudes de
atuação, que não reduziu exageradamente seus negócios de maneira a inviabilizar a
operacionalização de um processo administrativo por Unidades Estratégicas de Negócios. É
apresentado, na Figura 1, um exemplo de focalização de negócio de parte da estrutura
corporativa, que estimula o desenvolvimento de unidades individuais mais especializadas e em
sintonia com determinado mercado/produto, em termos de competências, conhecimento e
eficiência e possui a abrangência ideal para UEN.
Figura 1- Modelo de UEN Fonte: Arantes (apud Telles, 2003)
1.5.2 Aspectos Básicos a serem Considerados na Estruturação por UEN Conforme enfatiza
Oliveira (2003), a estruturação de UEN deve respeitar os conceitos intrínsecos existentes na
própria expressão unidade estratégica de negócios, em que o termo unidade conceitua um todo
que não pode ser separado, e deve ser abordado em sua amplitude ideal; o termo estratégia
refere-se à interação da UEN com os fatores externos e o termo negócios caracteriza algo que
deve ser administrado como um negócio. Como a UEN é uma área de negócio que possui
mercado externo de produtos e serviços para o qual pode determinar objetivos e estratégias
independentes, a empresa de consultoria Arthur D. Little (ADL) (apud Oliveira, 2003)
identificou que para acompanhar esta segmentação é necessário atentar para um conjunto de
regras que definem, de forma clara, a identificação de negócios independentes:
• Concorrentes: cada unidade estratégica de negócios deve possuir um conjunto único de
concorrentes;
• Preços: todos os produtos de uma unidade estratégica de negócios devem ser afetados por
mudanças nos preços;
• Clientes: as unidades estratégicas de negócios devem ter um conjunto único de clientes bem
definidos;
• Poder de substituição: todos os produtos ou serviços de uma unidade estratégica de negócios
devem ser substituíveis, não devendo existir produtos ou serviços substitutos em diferentes
UEN;
• Desligamento ou liquidação: todos os produtos ou serviços pertencentes a determinada
unidade estratégica de negócio devem ser independentes do restante da empresa. Do conjunto de
regras apresentadas, as três primeiras representam o conjunto de produtos ou serviços de cada
UEN, e as duas regras restantes o total domínio da UEN sobre seus produtos e serviços que
podem ser alterados ou substituídos por outros, de acordo com as necessidades, porém sempre
respeitando os objetivos da organização.
1.6 Desenvolvimento de uma Estrutura Organizacional por UEN A estrutura organizacional
de uma UEN deve ser desenvolvida considerando que é dinâmica e que as funções da
administração corporativa devem ser utilizadas como instrumentos facilitadores no alcance dos
objetivos determinados. Portanto, torna-se necessário considerar alguns aspectos básicos para se
criar uma UEN. Para o desenvolvimento de uma estrutura organizacional por UEN, conforme
afirma Oliveira (2003), é preciso considerar um modelo básico, com o nível de abrangência, os
níveis de influência, os componentes e os condicionantes.
1.6.1 Os Níveis de Abrangência de uma UEN Segundo Oliveira (2003), o nível de
abrangência de uma UEN deve ser desenvolvido com uma perfeita interação com a
administração corporativa, para que o executivo responsável se sinta perfeitamente adaptado
para administrá-la e apresentar para a administração corporativa os resultados esperados. Os
níveis estão divididos em:
• Nível corporativo: neste nível são definidos a estratégia, as políticas e os objetivos
corporativos, bem como sua disseminação e acompanhamento. É exatamente neste nível que se
visualiza o conjunto de empresas quanto ao seu objetivo maior;
• Nível de UEN: nível de abrangência de um negócio, que deve ser desenvolvido respeitando
os objetivos estabelecidos pelo nível corporativo, por meio da administração corporativa;
• Nível da empresa: neste nível é representado o sistema básico para o delineamento da
estrutura organizacional. Então, pode-se concluir que a estruturação por UEN, assim como sua
amplitude de controle, é determinada pelo fator humano que se encontra na posição de
responsável pela alta administração da empresa.
1.6.2 Os Níveis de Influência de uma UEN de acordo com Vasconcellos (apud Oliveira,
2003), existem fatores que interagem no delineamento de toda e qualquer estrutura
organizacional para os quais os executivos devem estar atentos procurando obter o equilíbrio
entre os três níveis considerados (estratégico, tático e operacional), pois uma situação de
equilíbrio caracteriza uma interação otimizada no processo decisório de cada UEN:
• Nível estratégico de influência da UEN: o planejamento estratégico é uma ferramenta que
possibilita ao executivo analisar o ambiente externo e definir as melhores diretrizes a serem
seguidas. Neste nível são desenvolvidas estratégias que respeitam a abordagem estratégica da
corporação, para evitar que a administração coorporativa se torne confusa;
• Nível tático da influência: este nível de influência é extremamente utilizado em uma UEN,
pois é nele que se começa a preparar o que realmente deve acontecer. Deve ser desenvolvido em
conjunto com o planejamento tático, que trabalha para otimizar determinada área, ou seja,
define o funcionamento adequado;
• Nível operacional de influência: relacionado ao desenvolvimento e operacionalização dos
planejamentos operacionais de uma UEN, o nível operacional pode ser considerado como a
formalização por meio de documentos escritos, da metodologia de desenvolvimento e
implementação estabelecidos. Este nível cria as condições para uma adequada realização dos
trabalhos da UEN; é considerado uma parte específica de uma estrutura organizacional por
UEN.
1.6.3 Componentes da Estrutura Organizacional por UEN Vasconcellos (apud Oliveira,
2003, p. 95) considera que “podem ser identificados quatro componentes da estruturação por
UEN, a saber: responsabilidade, autoridade, comunicação, e o processo decisório em si”.
• Sistema de responsabilidade: estabelece a rede hierárquica de responsabilidades
correspondentes à distribuição das atividades a serem executadas pelos executivos. É a alocação
das atividades, conforme a quantidade de atividades executadas, em que deve ser determinada a
quantidade de autoridade delegada, que se evidencia na interação da UEN com a administração
corporativa. Existem alguns aspectos básicos do sistema de responsabilidades que podem ser
encontrados:
•
Forma de departamentalização: é a divisão das atividades de acordo com um critério
específico de homogeneidade e corresponde a uma forma de efetuar o agrupamento de
atividades e recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em uma mesma
UEN. Existem diversas formas de departamentalizar: por projetos, quantidade, UEN,
processos, clientes, produtos ou serviços, funcional, territorial, matricial e mista. Para a
escolha do modelo a ser utilizado, a análise do executivo deve levar em consideração os
objetivos da empresa;
•
Equilíbrio entre as atividades-fim e atividades meios: Em UEN, o principal executivo
tem sob seu domínio todas as atividades-fim, que conduzem o negócio por estarem
estruturadas para atender o mercado e outros fatores ambientais ou externos. Já as
atividades meio muitas vezes podem ser de responsabilidade da administração corporativa,
e existem com o objetivo de atender as atividades-fim. Em outras palavras, as atividadesfim servem para a condução do negócio e as atividades meio podem ser consideradas
corporativas, como: suprimentos de matérias primas e de imobilizados; várias atividades de
recursos humanos; análise de mercados e controladoria e finanças, entre outras. O equilíbrio
entre a divisão destas atividades deve ser estudado pela corporação e pela UEN, a fim de
garantir ao executivo autonomia sobre o negócio;
•
Atribuições: são definidas levando-se em consideração as diversas funções executivas
como o planejamento, organização, direção, 22 pessoal e controle e também considerando
quais atribuições são de responsabilidade da UEN e quais são da organização.
• Sistemas de autoridade: apresentam alguns aspectos básicos, como a delegação,
descentralização e centralização; amplitude de controle e níveis hierárquicos, de acordo com
Vasconcellos (apud Oliveira, 2003). São sistemas responsáveis pela distribuição de poder na
UEN e devem ser estabelecidos criteriosamente a fim de evitar atritos desnecessários entre a
corporação e a UEN. A autoridade pode ser formal (delegada pelo superior hierárquico
imediato) ou informal (adquirida), também pode ser classificada em hierárquica e funcional, e
esta última é muito utilizada em estruturação por UEN, pois a administração coorporativa é
responsável por muitas atividades meio:
•
Delegação: é a transferência de autoridade de um chefe para um subordinado, mas
perante a corporação o superior continua com a responsabilidade a ele atribuída;
•
Descentralização e centralização: depende da quantidade de concentração do poder
decisório distribuído ou não entre os níveis de uma organização. A própria UEN é um
exemplo do processo de descentralização e a administração corporativa um exemplo de
atividade centralizada;
•
Amplitude de controle: de elevada importância na estruturação por UEN, significa a
quantidade de colaboradores que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de
maneira adequada. Conforme Oliveira (2003) essa amplitude deve ser estudada
adequadamente, pois se for baixa indica que o executivo não tem sob seu comando
algumas das atividades necessárias para que, realmente, esteja exercendo a função de
responsável pelo negócio. Mas, em contrapartida, se ela for elevada, significa que
outros executivos estão repetindo as mesmas atividades e neste caso estas atividades
devem ser corporativas. É apresentada, na Figura 2, uma situação teórica ideal de
amplitude de UEN, e embora exista uma abordagem ideal, é necessário respeitar a
realidade de cada UEN, a atuação de seus principais executivos e a forma de
administração corporativa, pois não é possível encontrar uma forma única de amplitude
das UEN: o executivo deve tratar cada caso analisando suas particularidades.
Suprimentos
Produção
Tecnologia Qualidade
Logística
Vendas
Apoio
Administrativo
Figura 2 - Amplitude Teórica Ideal de uma UEN
Fonte: Oliveira (2003)
•
Níveis Hierárquicos: são os conjuntos de cargos de uma organização e a sua redução
aproxima os aspectos estratégicos dos aspectos operacionais proporcionando maior
qualidade, agilidade de decisões e redução do nível de despesas.
•
Sistemas de Comunicações: é o resultado da interação, do entendimento da mensagem
entre as unidades organizacionais. É função do executivo avaliar constantemente se a
forma estrutural da comunicação entre a empresa e a UEN atende às necessidade de
ambas. O sistema de comunicação deve ser considerado a partir da observação de
aspectos básicos, como a correta compreensão do que deve ser comunicado; como deve
ser comunicado; quando deve ser realizado o comunicado; de quem deve vir a
informação; por que deve ser feita a comunicação e o quanto deve ser comunicado. Para
tanto, os executivos devem considerar os esquemas, fluxos e custos da comunicação na
UEN;
•
Sistemas de decisões: É a ação resultante das informações, o resultado de uma
determinada ação sobre as diversas informações tendo em vista 24 um resultado a ser
alcançado. De acordo com Drucker (apud Oliveira, 2003) deve ser efetuada uma análise
das decisões para estabelecer qual a estrutura organizacional ideal e, para tanto, devemse considerar os seguintes itens:
1
Que decisões devem ser necessárias para o desempenho ser indispensável à realização dos
objetivos?
2
De que tipo são essas decisões?
3
Em que nível da empresa devem ser tomadas?
4
Que atividades elas acarretam ou afetam?
5
Que executivos devem participar dessas decisões? Quais devem ser previamente
consultados?
6
Que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decisões?
7
Drucker (apud Oliveira, 2003) também analisa o aspecto dos pontos mais baixos em que
deve e pode ser tomada a decisão e apresenta duas regras :
•
A decisão pode ser tomada no nível mais baixo e mais perto possível da cena de ação;
•
A decisão sempre deve ocorrer no nível exato necessário para a correta consideração plena
de todos os objetivos afetados. O mesmo autor afirma que, em um processo decisório, o
executivo da UEN deve apresentar e consolidar decisões efetivas quanto à forma de
atuação, pois tem sob seu comando toda a equipe básica necessária para consolidar os
resultados esperados; a responsabilidade por esses resultados; a autoridade hierárquica sobre
todas as atividades e um processo decisório eficaz. Ele menciona as partes integrantes do
sistema de decisão como:
•
Dado: ponto de partida identificado, mas quando considerado de uma forma isolada não
conduz à compreensão de um fato ou situação, é um elemento identificado em sua forma
bruta; • Informação: é a consideração de dados, ou dado trabalhado, que permite ao
executivo tomar uma decisão;
•
Decisão: é a escolha feita pelo executivo entre vários caminhos alternativos, gera
determinado resultado, pois é o delineamento de um futuro estado de coisas que podem ser
verdadeiras ou falsas, a decisão permite uma visão factual da situação presente e futura;
•
Ação: é o resultado da operacionalização de uma determinada decisão visando o alcance de
determinados resultados;
•
Resultado: é a conseqüência resultante de um processo de decisão, é o produto final de um
sistema decisório.
1.7 Condicionantes da Estrutura por UEN Vasconcellos (apud Oliveira, 2003) apresenta
como condicionantes da estrutura organizacional os fatores: humano; ambiente da empresa;
sistema de objetivos, estratégicas e políticas e o fator tecnologia. Ansoff (apud Oliveira, 2003)
estabelece que quando há uma estruturação por UEN, deve haver negociação e aproveitamento
das oportunidades de mercado, visto que, visto que à medida que uma UEN evolui,
freqüentemente desenvolve competências únicas. Quando se define o estabelecimento das UEN
deve ser feita uma análise da estrutura organizacional, principalmente devido a ser considerada
uma especialização por finalidade.
1.7.1 Fator Humano A estruturação por UEN é uma das formas de departamentalização que
mais evidencia a importância do fator humano no delineamento da estrutura organizacional. A
eficiência das estruturas, segundo Oliveira (2003), depende de sua qualidade intrínseca, bem
como do valor e da integração das pessoas que ela organiza, portanto, pode-se afirmar que no
desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente, devem ser considerados o
comportamento e os conhecimentos individual e das equipes que terão que desempenhar as
funções que lhe forem atribuídas. Todo executivo deve trabalhar com e por meio de pessoas, já
que, são estas que realizam os trabalhos que permitem alcançar os objetivos estabelecidos pela
organização. Simeray (apud Oliveira, 2003) afirma que o coeficiente humano que pondera a
qualidade da estrutura é resultado das pessoas, do nível de conhecimento que elas possuem em
relação à estrutura, e da sua motivação para fazer a estrutura funcionar da forma melhor
possível. As UEN devem estabelecer um processo de avaliação de desempenho e de capacidade
com o objetivo de evitar possíveis problemas com a equipe, o que poderia causar um
desequilíbrio na sua atuação; no estilo de administração da empresa e disfunções no seu
desenvolvimento e consolidação. 26
1.7.2 Fator Ambiente Segundo Oliveira (2003, p.108), “ambiente é o conjunto de todos os
fatores externos à corporação, UEN ou empresa que, de forma direta ou indireta, proporcionam
ou recebem influência sobre a referida organização”. Quando uma UEN considera o fator
ambiente, deve também avaliar o processo de interação com seu ambiente, ou seja, com a
estratégia inicial à época do nascimento da empresa; à avaliação contínua das constantes
mudanças no ambiente relevante à UEN e o efeito em sua estrutura organizacional. Ackoff
(apud Oliveira, 2003, p.108) apresenta outro aspecto que deve ser considerado; enfoca que o
fator ambiente e a estrutura organizacional são aspectos da análise do fluxo de decisões, na qual
são identificadas as decisões administrativas necessárias para dirigir uma UEN e a relação entre
elas, conforme roteiro:
•
Identificar as pessoas, fora da UEN, cujas necessidades e desejos a empresa pretende
atender;
•
Determinar como essas necessidades ou desejos são comunicados à UEN;
•
Determinar como a informação necessária é registrada e transmitida a outras pessoas na
UEN. Os fatores ambientais são de extrema importância, e é por meio da sua interação
que se consolida a abordagem estratégica de uma determinada UEN. Em outras
palavras, a interligação de fatores ambientais ou externos com fatores internos da UEN
consolida a sua abordagem estratégica.
•
1.7.3 Fator Sistema de Objetivos, Estratégias e Políticas Este fator é diretamente
influenciado pela estrutura organizacional, visto que, quando os objetivos, as estratégias
e políticas estão bem definidos e entendidos por toda a organização cada membro do
grupo sabe o que é esperado dele e a estruturação dos diversos processos se torna mais
simples. Entretanto, é necessário que inicialmente os objetivos, estratégias e políticas
sejam claramente definidos e estabelecidos entre toda a UEN. O fator mais importante
dentre estes itens é a política, que corresponde, conforme Oliveira (2003, p. 109), ao
“instrumento administrativo que interliga a administração corporativa à UEN.”
A Figura 3 apresenta a forma de interação entre a administração corporativa e a UEN.
Administração Corporativa
Políticas
Projetos
UEN
UEN
Figura 3 - Interação entre a Administração Corporativa e UEN Fonte: Oliveira (2003)
1.7.4 Fator Tecnologia O fator tecnologia corresponde ao conjunto de conhecimentos que
são utilizados para operacionalizar as atividades da empresa, para que seus objetivos
possam ser alcançados, conforme Vasconcellos (apud Oliveira, 2003). Conforme Oliveira
(2003), o fator tecnologia deve ser considerado na estruturação da UEN, uma vez que é a
partir deste momento que ela deve ser operacionalizada em sua plenitude, principalmente
nos produtos e serviços oferecidos ao mercado.
1.8 Objetivos do Desenvolvimento de uma UEN Quando uma organização opta por uma
divisão de seus produtos em Unidades Estratégicas de Negócios, busca alcançar certos
objetivos. Conforme menciona Oliveira (2003), cada um destes objetivos valida, por si só, a
forma de trabalhar por UEN, como:
• Aumento no faturamento;
• Maior facilidade de controle administrativo de diversos negócios;
• Utilização otimizada dos recursos existentes;
• Melhor interação com as oportunidades de negócios e mercado;
• Melhor controle e operacionalização do plano tributário e fiscal;
• Desenvolvimento e aumento da qualidade das atividades, produtos e serviços oferecidos;
• Utilização de uma administração voltada para resultados e sustentada por
responsabilidades;
• Criação de um clima competitivo interno saudável;
• Desenvolvimento de uma visão otimizada com a sinergia empresarial;
• Simplificação e estruturação do processo de planejamento; • Formulação de estratégias
com mais qualidade;
• Direcionamento das atividades para vantagens competitivas aproveitando a focalização do
processo para negócios específicos em determinados mercados;
• Maior interação de habilidades e conhecimentos entre as UEN, e administração
corporativa, aprimorando o modelo de gestão.
Além dos objetivos propostos existem outras vantagens, de acordo com o tipo de negócio,
mas cada um destes objetivos, mesmo que analisados separadamente, consolida e valida a
estruturação de uma organização por UEN.
1.9 Critérios para a Alteração de um Negócio para uma UEN A alteração de um negócio
para o estabelecimento de unidades estratégicas de negócios não apresenta critérios rígidos
a serem seguidos, mas, conforme Oliveira (2003), existem alguns critérios básicos que
devem ser estudados e analisados a fim de se adequar à situação específica da UEN, da
empresa ou grupo empresarial. O critério principal é aquele ligado à relação produto x
mercado, em que o estabelecimento de uma UEN está inerente às características de
mercado, como a disposição de preços, qualidade e estilo vinculados, clientes semelhantes,
necessidades fundamentais iguais e mesmos concorrentes. É aconselhável que cada UEN
atenda às necessidades de um segmento de mercado externo, desde que não tenha como
mercado os correspondentes a outras UEN dentro da mesma administração corporativa, ou
seja, da mesma organização. Existe, porém, algumas formas que se relacionam com custos,
como os custos de produção, de distribuição compartilhada e de tecnologia. Day (apud
Oliveira, 2003) estabelece uma definição diferenciada para estas formas:
• O uso do critério de orientação por mercados deve ser empregado quando houver uma
grande situação de complexidade de mercado, com existência de muitos produtos ou
serviços alternativos e diferentes usos em distintas situações;
• O uso do critério de orientação para o custo do produto ou serviço deve ser utilizado em
situação contrária a anterior. 29 Outros critérios também devem ser considerados no
estabelecimento de uma UEN, (Oliveira, 2003), como:
• Faturamento médio equivalente a 10% em relação as outras UEN da mesma organização;
• Quantidade média de produção em 10% em relação as outras UEN;
• Alto nível de sinergia tecnológica;
• Vantagem competitiva real e considerável;
• Segmento de mercado em crescimento;
• Melhor adequação geográfica;
• Resultado líquido eficaz;
• Missão ou negócio único e independente das outras UEN da mesma organização;
• Conjunto de concorrentes definidos de forma clara;
• Competir em mercados específicos;
• Ter um responsável pelo planejamento, resultados e recursos;
• Fornecer produtos e serviços que requerem habilidades e recursos similares;
• Ter estratégia concentrada em um único segmento de mercado;
• Ser grande o suficiente para conseguir a atenção da administração coorporativa;
• Parecer e agir como negócio independente.
Para (Oliveira, 2003), em uma estruturação por UEN exige uma filosofia competitiva;
quanto mais se aumenta o nível de diversificação de uma empresa torna- se mais difícil
estabelecer suas estratégias, tornando-se necessário a criação de novas UEN. Ansoff (apud
Oliveira, 2003) estabelece que ao se estruturar uma UEN, deve haver características
próprias de negociação e de aproveitamento de mercado. Prahalad e Hamel (apud Oliveira,
2003) consideram que em uma empresa composta por diversas unidades estratégicas de
negócios, nenhum destes negócios pode ser considerado responsável por manter uma
posição viável em produtos e serviços essenciais, muito menos justificar o investimento
requerido para gerar uma liderança mundial em alguma competência essencial. Conforme
Oliveira (2003), os executivos responsáveis pelas UEN, na ausência de uma visão mais
abrangente determinada pela administração corporativa, tendem a sub investir, concebendo
os concorrentes da mesma forma como se visualizam. A medida que uma unidade
estratégica de negócios evolui, acaba por desenvolver competências únicas.
1.10 O Planejamento Estratégico das Unidades Estratégicas de Negócios Antes de
iniciar um planejamento estratégico, existem algumas perguntas cujas respostas, conforme
afirma Oliveira (2003), podem auxiliar as UEN no entendimento e definição das melhores
estratégias:
• Quanto à definição do negócio de uma UEN:
1
Qual é o ramo da UEN?
2
O que a UEN vende?
3
O que a UEN valoriza como negócio?
4
Quais são e onde estão seus mercados?
5
Como podem seus mercados mudarem com o tempo?
• Quanto à identificação dos fatores-chaves para o sucesso de uma UEN:
1
O que, realmente, faz a diferença entre sucesso e fracasso no negócio da UEN?
2
Como se pode diferenciar as UEN vencedoras das perdedoras?
3
Como poderão os fatores-chaves mudarem com o tempo?
4
Como a UEN pode influenciar e modificar esses fatores?
• Quanto à análise do posicionamento competitivo dos maiores concorrentes das UEN:
1
Em relação aos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relação a seus concorrentes?
2
A UEN, ou algum de seus concorrentes, possue alguma vantagem competitiva exclusiva?
3
Como a posição competitiva de uma UEN poderá mudar com o tempo?
• Quanto ao desenvolvimento de estratégias para alcançar os objetivos da UEN:
1
Como a UEN pode utilizar melhor de suas vantagens contra as de seus concorrentes, e
desenvolver ou adquirir uma vantagem competitiva real, sustentada e duradoura?
2
Como uma UEN pode criar seu próprio futuro?
3
As estratégias estão perfeitamente definidas e discriminadas dentro da UEN?
4
As estratégias da UEN são consideradas como filosofia de toda corporação?
• Quanto à construção do plano de negócio:
1
Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento de produto, marketing,
produção, entre outros?
2
Há Retorno Sobre Investimento (ROI) satisfatório? Pode a UEN arcar com os investimentos
necessários ao seu desenvolvimento?
3
O que a UEN deve fazer para implementar sua estratégia? Uma UEN, conforme afirma
Oliveira (2003), estabelece uma forma de relação da empresa com o mercado, mas o
mercado relaciona-se com a empresa através das áreas estratégicas de negócios. A Área
Estratégica de Negócios (AEN), segundo Oliveira (2003), é uma parte ou segmento de
mercado por meio da qual uma empresa, utilizando-se de suas UEN, relaciona-se de
maneira estratégica. Uma AEN é uma área de oportunidade com necessidades atendidas em
função de cliente e distribuição geográfica ou tecnologia utilizada. Cada UEN é responsável
por desenvolver uma ou mais AEN, cabendo ao executivo identificar e avaliar as
oportunidades. Oliveira (2004, p.47) faz a seguinte definição sobre o planejamento
estratégico: Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona
sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa,
visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e
diferenciada. O planejamento estratégico normalmente é de responsabilidade dos níveis
mais altos da empresa, se refere à formulação de objetivos a serem seguidos e ao rumo e
direção a serem tomados, levando sempre em consideração as condições externas e internas
da empresa, assim como sua evolução esperada. Para que uma unidade estratégica de
negócios defina seu planejamento estratégico de forma precisa com a missão da empresa e
coerente com sua posição no mercado, ela deve entender o que espera desse planejamento.
Segundo Oliveira (2004), uma empresa espera do planejamento estratégico:
• Conhecer e aperfeiçoar a utilização de seus pontos fortes e suas vantagens operacionais para
desenvolver a maneira mais apropriada e vantajosa de utilizá-los, pois os mesmos proporcionam
uma grande vantagem no ambiente empresarial;
• Descobrir seus pontos fracos, sua operação inadequada e eliminá-los ou minimizá-los, já que
são variáveis controláveis que proporcionam uma desvantagem competitiva;
• Conhecer e aproveitar as oportunidades externas que possam favorecer suas ações
estratégicas. A oportunidade é uma força ambiental incontrolável pela empresa, mas somente
favorece qualquer ação estratégica, quando é conhecida;
• Identificar as ameaças e os obstáculos em tempo hábil para uma tomada de providências. As
ameaças também são forças ambientais incontroláveis pela empresa, mas desde que conhecidas
poderão ser evitadas;
• Desenvolver um plano de trabalho que apresente as premissas básicas que deverão ser
consideradas; as expectativas da empresa; os caminhos que deverão ser seguidos, incluindo os
possíveis caminhos alternativos em caso de necessidade; planos de ação detalhados que
apresentem informações como o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde estes
planos de ação devem ser utilizados, e alocação de recursos. Portanto, o planejamento
estratégico, conforme Oliveira (2004), deve apresentar um correto direcionamento de esforços
para pontos comuns; a forma detalhada do que deve ser feito pela empresa; consolidar o
entendimento de todos em relação à missão da empresa, aos propósitos a que se destina, às
macroestratégias, às macropolíticas, à postura estratégica, aos objetivos funcionais e gerais, aos
desafios, às metas políticas e aos projetos da empresa, além de estabelecer um período factível
de trabalho levando em consideração as prioridades estabelecidas e as exceções. O
planejamento estratégico é responsável por transformar os planos da empresa em realidade, por
isso deve ser detalhado o suficiente para garantir ao executivo da empresa informações
suficientes para a definição da execução. O conhecimento de uma metodologia para utilização
do planejamento estratégico é de essencial importância, conforme afirma Urwick (apud
Oliveira, 2004, p. 65) “nada podemos fazer sem a teoria”.
1.10.1 Fases do Planejamento Estratégico Para Oliveira (2004), quando se considera a
metodologia para o desenvolvimento do planejamento estratégico existem duas possibilidades:
•
Primeiramente se define, em termos a empresa como um todo, objetivando descobrir
aonde a empresa quer chegar e depois deve ser estabelecido como se encontra a
empresa, para que a mesma consiga chegar na posição desejada;
•
Primeiramente se define, em termos da empresa como um todo, qual é a sua situação
atual e depois se estabelece a situação que a empresa deseja chegar. Cada uma dessas
duas possibilidades é possível se encontrar diferentes vantagens, no primeiro caso
encontra-se grande possibilidade do uso da criatividade, afinal, o processo não possui
grandes restrições e no segundo caso o executivo da UEN consegue visualizar por
completo a situação antes de iniciar o planejamento estratégico. Lorange e Vancil (apud
Oliveira, 2004) mencionam que não existe uma metodologia universal e única para o
desenvolvimento do planejamento estratégico; as empresas se diferem em tamanho,
tipos de operações, em formas de organização, filosofia e estilo administrativo. Oliveira
(2004) apresenta quatro fases básicas e essenciais para a elaboração e implementação de
um planejamento estratégico eficaz, conforme Figura 4, mas observa-se que esta
metodologia deve ser adaptada às condições e realidades internas e ambientais de cada
empresa:
•
Fase I - Diagnóstico estratégico
•
Fase II - Missão da empresa
•
Fase III - Instrumentos prescritivos e quantitativos
•
Fase IV - Controle e avaliação
Diagnóstico
Estratégico
Controle de
Avaliação
Missão da
Empresa
Instrumentos
Prescritivos e
Qualitativos
Figura 4 - Fases do Planejamento Estratégico Fonte: Oliveira (2004)
Fase I - Diagnóstico Estratégico: Esta fase também pode ser chamada de auditoria de
posição, consiste na determinação da situação atual da empresa levando-se em consideração
informações representativas dos ambientes interno e externo da empresa. O diagnóstico
estratégico pode ser dividido em quatro etapas:
• Identificação da Visão: são analisados os anseios e as expectativas da alta administração
da empresa dentro de um determinado período de tempo. Estas informações serão avaliadas
posteriormente, uma vez que podem estar distorcidas diante das reais oportunidades e
ameaças ambientais.
• Análise Externa: fase responsável por analisar o ambiente externo à empresa verificando
as ameaças e oportunidades que podem ser evitadas ou aproveitadas. Deve considerar uma
série de tópicos como:
1
O mercado nacional e o regional;
2
O mercado internacional;
3
A evolução tecnológica;
4
Os fornecedores;
5
Os aspectos econômicos e financeiros;
6
Os aspectos socioeconômicos e culturais;
7
Os aspectos políticos;
8
As entidades de classe;
9
Os órgãos governamentais;
10 O mercado de mão-de-obra;
11 Concorrentes
Na análise externa é necessário distinguir oportunidades ambientais e oportunidades da
empresa. Conforme afirma Kotler (apud Oliveira, 2004, p. 70) “a chave da oportunidade de uma
empresa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por essa oportunidade ambiental que os
seus concorrentes”.
Outro aspecto que deve ser considerado é a divisão do ambiente em duas partes conforme
(Oliveira, 2004), facilita o entendimento do ambiente externo:
•
Ambiente Direto: refere-se ao conjunto de fatores aos quais a empresa tem condições
de identificar, avaliar e medir.
•
Ambiente Indireto: refere-se ao conjunto de fatores que a empresa tem condições de
identificar, mas que no momento não consegue avaliar e medir, como, por exemplo, as
variáveis culturais.
Os ambientes podem ser visualizados conforme Figura 5.
Ambiente Indireto – Influência não Identificável
Ambiente Direto – Influência Identificada
Empresa
Figura 5 - Níveis do Ambiente da Empresa Fonte: Oliveira (2004)
• Análise Interna: na análise interna são verificados os pontos fortes, fracos e neutros da
empresa. O ponto neutro é toda variável que a empresa não consegue identificar, no
momento, quanto a ponto forte ou fraco. São apresentados, conforme Oliveira (2004),
alguns fatores que devem ser verificados na análise interna:
1
Produtos e serviços atuais;
2
Novos produtos e serviços;
3
Promoção;
4
Imagem institucional;
5
Comercialização;
6
Sistema de informações;
7
Estrutura organizacional;
8
Tecnologia;
9
Suprimentos;
10 Parque industrial;
11 Recursos humanos;
12 Estilo de administração;
13 Resultados empresariais;
14 Recursos financeiros/finanças;
15 Controle e avaliação.
• Análise dos Concorrentes: esta etapa é parte integrante da análise externa, mas deve ser vista
separadamente, já que seu resultado garante à empresa a identificação de vantagens
competitivas.
Fase II - Missão da Empresa A missão da empresa pode ser dividida em:
• Estabelecimento da missão da empresa: a missão da empresa deve ser definida levando-se
em consideração a necessidade de satisfazer o mercado, não devendo ter como foco o simples
oferecimento de produtos e serviços. Kotler (apud Oliveira, 2004);
• Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais: os propósitos devem ser estabelecidos
de acordo com a missão da empresa;
• Estruturação e debates de cenários: os cenários devem ser desenvolvidos com informações
oriundas do sistema de informações estratégicas. Devem apresentar determinados momentos no
futuro;
• Estabelecimento da postura estratégica: a postura estratégica da empresa é a forma através
da qual a empresa se posiciona em relação ao ambiente;
• Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas: visa o enquadramento da
estratégia da empresa.
Fase III - Instrumentos Prescritivos e Quantitativos Os instrumentos prescritivos apresentam
o que deve ser feito pela empresa, para consiga alcançar sua missão. São divididos em: •
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas: através do uso de técnicas que utilizem a
interseção dos fatores externos, internos entre outros;
• Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais: com a finalidade de estabelecer as
diretrizes a serem tomadas pela empresa;
• Estabelecimento dos projetos e planos de ação: que respeitem as políticas e estejam de
acordo com as estratégias da empresa. Os instrumentos quantitativos, conforme Oliveira (2004),
são projeções econômico-financeiras realizadas pelo planejamento orçamentário e devem estar
de acordo com a estrutura organizacional da empresa;
Fase IV - Controle e Avaliação: Fase que verifica e controla o andamento das ações rumos à
situação almejada pela empresa. Na figura 6 é possível verificar o processo de planejamento
estratégico.
O processo inicia-se a partir da
Visão
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma
avaliação racional e criteriosa das:
OPORTUNIDADES
AMEAÇAS
Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES com seus
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
PONTOS NEUTROS
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para MISSÃO
E que deve conduzir a escolha de PROPÓSITOS A partir de detalhes de
CENÁRIOS Respeitando a POSTURA ESTRATÉGICA Que possibilita o
estabelecimento de MACROESTRATÉGIAS MACROPOLÍTICAS Mais realistas
que as expectativas e desejos, como base para a formulação de DESAFIOS E
METAS Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Capazes de:
• Tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades;
• Evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser
traduzidos em PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO Destinados a operacionalização
do plano estratégico através do ORÇAMENTO ECONÔMICO FINANCEIRO
Figura 6 - Processo do Planejamento Estratégico Fonte: Oliveira (2004)
Desta forma, é possível verificar passo-a-passo o processo de planejamento estratégico como
um todo, bem como o envolvimento de todas as suas fases. Conforme salienta Oliveira (2004), é
necessário que seja feito controle e avaliação no desenvolvimento de cada passo do
planejamento estratégico. Neste capítulo foram abordados os principais aspectos referentes às
Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), seus principais conceitos, representatividade,
importância, estruturação, gerenciamento, quais são suas responsabilidades como estruturas
organizacionais, níveis de abrangência, de influência, assim como os seus componentes e
objetivos. Procurou-se, ainda, apresentar o que uma Unidade Estratégica de Negócios deve
analisar na definição de seu Planejamento Estratégico, o que deve ser buscado com ele e quais
são as fases para o correto desenvolvimento de um planejamento estratégico adequado e
eficiente. No capítulo seguinte será apresentada a definição de Indicadores de Desempenho e
sua utilização como métricas de controle nas Unidades Estratégicas de Negócios.
INDICADORES DE DESEMPENHO DAS UEN
Este capítulo tem por objetivo apresentar a importância de se medir o desempenho das Unidades
Estratégicas de Negócios, visto que, o mercado exige das empresas um sistema de informações
gerenciais que possibilite analisar a situação atual e determinar estratégias coerentes com os
diversos níveis de competitividade e melhoria contínua. Na era do conhecimento, com o
surgimento de um novo mundo competitivo onde a informação, o domínio das operações, o
entendimento dos processos, e a aproximação dos clientes se fazem extremamente necessários
para o desenvolvimento de uma organização competitiva, é fundamental estabelecer estratégias
inovadoras e métodos de medição de desempenho do andamento dessas estratégias, com o
objetivo de garantir seu cumprimento na totalidade. Neste ambiente, onde a maioria das
organizações está operando por meio de unidades estratégicas de negócios muito mais próximas
dos clientes, mais do que nunca precisa-se de métricas de controle, de indicadores de
desempenho que direcionem as estratégias da organização para o atendimento dos objetivos
estabelecidos. Além de indicadores financeiros são necessários outros indicadores que atuem
como ferramenta de gerenciamento do desempenho, que direcionem as mudanças, evidenciem a
posição competitiva da empresa, aprimorem processos e funcionem como ferramenta para
melhor prever o futuro. Além de aferir permanentemente se seu desempenho está compatível
com o planejamento estratégico estabelecido, as Unidades Estratégicas de Negócios precisam
gerenciar seus processos supervisionando seus indicadores de desempenho, a fim de evitar
conseqüências negativas em sua performance.
1.11 A Medição do Desempenho das UEN O simples ato de medir desempenho reúne um
conjunto de atividades, pressupostos e técnicas que visam verificar e quantificar variáveis e
atributos de interesse do objeto a ser analisado, conforme Kiyan (2001). Kiyan (2001) afirma
que através da medição pode-se conhecer a capacidade do sistema e os níveis de desempenho
atingíveis pelos diversos processos, mas o ponto relevante do processo de medição é obter as
informações necessárias sobre onde se deve concentrar as ações e onde devem ser
disponibilizados os recursos a fim de se alcançar as melhorias desejadas. 40 Moreira (2002, p.
22) afirma que “as organizações necessitam permanentemente aferir se o seu desempenho está
compatível com as premissas estratégicas estabelecidas”, já que os desvios no plano estratégico
podem resultar em perda de competitividade. Com o objetivo de evitar tal conseqüência
negativa para a organização, se estabelece que o gerenciamento dos diversos processos de uma
UEN seja supervisionado por Indicadores de Desempenho. Kiyan (2001) enfatiza que a meta
básica, atrás do desejo de qualquer organização na busca da medição de desempenho, é a
melhora na compreensão organizacional, que, por sua vez, permite que as decisões e ações a
serem tomadas sejam mais corretas. Axson (apud Marccelli, 2000, p. 13), faz a seguinte
analogia: Quando dirigimos um carro, o painel de controle nos fornece muitas informações, em
tempo real, que nos auxiliam na tomada de decisão imediata que muitas vezes temos que fazer
sem, no entanto, nos fornecer informações desnecessárias. Alguns indicadores como os níveis
de combustível e óleo, velocidade, temperatura do motor e talvez a rotação do motor são
suficientes para um monitoramento contínuo. Ao mesmo tempo, sensores podem estar
monitorando outros indicadores também importantes para o bom funcionamento do automóvel,
mas que irão alertar você somente se ocorrer algum problema, como por exemplo, uma luz
vermelha que lhe alerta quando o motor estiver superaquecido – e ainda bem que lhe
proporcionando tempo suficiente para fazer ajustes que corrigirão o problema. Em resumo, o
painel de controle lhe fornece a informação que você precisa no momento certo sem lhe inundar
com todas as informações. Conforme Kiyan (2001), os sistemas de desempenho foram criados
com o objetivo de monitorar e impulsionar as organizações para o sucesso. Porém, deve-se
destacar que a medição de desempenho não consta somente de um processo de coleta de dados,
mas um sistema de informações de alerta destinado à satisfação dos clientes. Em Kaydos (apud
Kiyan, 2001), o desempenho é medido em uma organização para diversas finalidades:
• Comunicação das estratégias e esclarecimento dos valores;
• Identificação de problemas e oportunidades;
• Diagnosticar problemas;
• Entendimento do processo;
• Definição de responsabilidade;
• Melhorar o controle e planejamento;
• Identificar quando e onde a ação é necessária; • Guiar e mudar comportamentos;
• Tornar o trabalho realizado visível; • Favorecer o envolvimento das pessoas;
• Servir de base para um sistema de remuneração;
• Tornar mais fácil o processo de delegação de responsabilidade. Para Ñauri (apud Kiyan, 2001,
p. 26), a medição de desempenho permite “oferecer uma visão, tanto vertical como horizontal
do desempenho organizacional. A visão vertical refere-se à gestão dos recursos da organização e
a visão horizontal à gestão de resultados”. Conforme Kiyan (2001), a medição de desempenho
pode ser empregada para retratar tanto o âmbito interno quanto o externo da organização:
• Âmbito interno: empregados, clientes e fornecedores internos, insumos de produção,
produtos, serviços, atividades, processos, modelos de gestão, unidades de negócios, entre
outros;
• Âmbito externo: produto em campo, clientes e fornecedores externos, marca, concorrentes,
cadeia de suprimentos, comunidade, todos entre empresas do mesmo setor, entre outros.
1.12 Definição de Indicadores de Desempenho Os indicadores de desempenho buscam
reconhecer as importantes dimensões da organização, medir a situação atual e se o andamento
das possíveis ações estabelecidas estão compatíveis com as metas propostas e com o prazo
estabelecido. Segundo Telles (2003, p. 213), os indicadores de desempenho são: quantificadores
que buscam sintetizar as condições objetivas do mundo real em que efetivamente a operação
acontece, traduzindo em números ou identificadores a situação do ambiente, do negócio e da
interação entre eles, de forma a possibilitar o reconhecimento, pela organização, e
particularmente pelos executivos, do desempenho alcançado – e em que condições – e da
manifestação de tendências. Portanto, pode-se afirmar que os indicadores de desempenho
oferecem subsídios para que as organizações tomem as decisões acertadas sobre seus processos,
sua operação e seu futuro, fazendo valer, assim, a premissa de que os indicadores são muito
mais do que simples quantificações numéricas de resultados isolados obtidos através de
operações da organização. O indicador de desempenho é uma ferramenta gerencial, que visa
atingir as metas definidas pela organização. Deve indicar onde e quais melhoramentos devem
ser conduzidos de modo a otimizar os processos, assim como destacar as áreas onde o
desempenho é satisfatório. São, portanto, instrumentos de análise fundamentais ao executivo
(Kardec, Flores e Seixas, 2002). Os executivos precisam implementar constantemente mudanças
organizacionais com o objetivo da organização sanar problemas operacionais, se adaptar ao
mercado e implementar melhores práticas. Para tanto, os indicadores são essenciais, por
fornecerem subsídios para direcionar as mudanças, possibilitando maximizar a eficiência e a
melhoria através da verificação constante do processo. O uso de indicadores imprecisos, que
não traduzem a realidade dos fatos ou a falta de interpretação correta das informações
apresentadas nos indicadores, leva à tomada de decisões inadequadas e à perda de controle da
situação por parte da direção. Segundo Kardec, Flores e Seixas (2002), a principal função dos
indicadores é indicar as oportunidades de melhoria dentro das organizações, os pontos fracos, os
problemas e evitar as não-conformidades. Os indicadores devem fornecer valores que
representem informações racionais e objetivas, que quantifiquem o desempenho e eliminem o
nível de subjetividade das medidas.
1.13 Modelos de Indicadores de Desempenho Martins (apud Kiyan, 2001) apresenta o
resultado de uma extensa pesquisa que teve por objetivo eliminar ou minimizar os problemas
dos indicadores tradicionais e determinou uma série de características comuns, segundo a
opinião de vários autores:
• Ser congruente com a estratégia competitiva;
• Ter medidas financeiras e não financeiras;
• Direcionar e suportar a melhoria contínua;
• Identificar as tendências e progressos;
• Facilitar o entendimento das relações causa-e-efeito;
• Ser facilmente inteligível para os funcionários; • Abranger todo o processo, desde o fornecedor
até o cliente;
• Ser dinâmico;
• Influenciar a atitude dos funcionários;
• Avaliar o grupo e não o indivíduo.
Martins (apud Kiyan, 2001) constatou que após as primeiras publicações e livros sobre a
necessidade de aperfeiçoamento dos indicadores de desempenho, com início na década de 80,
teve início, na década de 90, o processo de novos modelos propostos pela literatura, dentre os
quais são identificados:
• SMART “Performance Pyramid”
• Sistema de Medição para Competição Baseada em Tempo • Modelo de Medição para Valor
Adicionado
• Estruturas de Indicadores de Gestão
• Desempenho Quantum
• Modelo de Desempenho para Manufatura Classe Mundial
• Sete Critérios do Desempenho
• Sistema de Medição de Desempenho Integrado e Dinâmico
• Balanced Scorecard Neste trabalho optou-se por utilizar o modelo de Indicador de
desempenho Balanced Scorecard (BSC), de Kaplan e Norton, para monitorar o desempenho dos
objetivos segundo as metas traçadas pela estratégia da organização. O Balanced Scorecard
retrata e monitora uma estratégia definida pela organização de forma inovadora, o que se aplica
ao estudo proposto.
1.14 A Importância da Medição dos Indicadores de Desempenho Segundo Telles (2003, p.
210), para considerar a importância da utilização da informação em uma abordagem sistêmica,
em face aos novos desafios, a questão que surge é “como examinar o desempenho da
organização nas diferentes dimensões em que ele deve ser analisado e como determinar se as
hipóteses e os procedimentos adotados nessa avaliação são efetivamente confiáveis”. Rummler
e Brache (apud Moreira, 2002) declaram que a medição do desempenho é o ingrediente chave,
uma vez que a sua ausência influencia no desempenho das organizações e do ser humano, e
explicam que sem medição:
• o desempenho não está sendo gerenciado;
• não se pode identificar adequadamente os problemas, nem estabelecer um conjunto de
prioridades;
• as pessoas não podem compreender totalmente o que se espera delas;
• as pessoas não têm certeza de que seu desempenho é adequado ou não;
• não pode haver base objetiva e eqüitativa para recompensas (como aumentos, bônus,
promoções) ou punições (como ações disciplinares, rebaixamento, demissão);
• não há gatilho para as ações de aperfeiçoamento do desempenho;
• o gerenciamento é um conjunto de adivinhações desordenadas.
As organizações precisam constantemente verificar se o seu desempenho está compatível com
as estratégias estabelecidas, já que desvios no plano estratégico empresarial resultam em
conseqüências negativas e perda de competitividade. Neste sentido, os Indicadores de
desempenho precisam refletir a performance da empresa, agir como sinais vitais da organização,
demonstrando um diagnóstico situacional da posição da organização no tocante à sua missão,
estratégia e metas. Conforme Moreira (2002), os indicadores de desempenho, quando associam
a missão, estratégia, metas e processos de uma Unidade Estratégica de Negócios com a
satisfação dos clientes, tornam-se um fator fundamental para a gestão da mesma, sendo um sinal
vital da organização. Kaplan e Norton (2000) apresentam a importância dos objetivos
empresariais serem entendidos, divulgados e medidos, além de serem de conhecimento e
possuírem interligação em todos os níveis da empresa. Harrington (apud Moreira, 2002)
acrescenta e enumera a importância de realizar medições corretas: conduz ao entendimento do
que realmente está ocorrendo, avalia onde estão as reais necessidades de mudanças, além de
avaliar o seu impacto na organização; assegura que os ganhos realizados não sejam perdidos,
corrige situações que estão fora de controle, auxilia o estabelecimento de prioridades, decide o
momento de se aumentar as responsabilidades e determina o momento em que deve ser
providenciado O controle e a compreensão do desempenho, conforme Telles (2003), deve ser
estudado e entendido através de três níveis de gerenciamento:
• Nível operacional: a eficiência econômica ou também lucratividade é a principal referência;
• Nível estratégico: a capacidade cooperativa e competitiva da organização concentra a
importância da análise;
• Nível normativo: o foco se constitui na legitimidade, definida como potencial de atendimento
das necessidades e reivindicações dos indivíduos que compõem a organização. Telles (2003, p.
211) conclui que o gerenciamento e a administração destes níveis “poderia ser avaliado pelo
êxito operacional, pela inteligência estratégica e pelo aperfeiçoamento normativo”.
1.14.1 Função dos Indicadores de Desempenho Para a elaboração de indicadores de
desempenho devem ser verificados os processos que serão utilizados para o cumprimento dos
objetivos anteriormente estabelecidos, já que a adoção de processos diferentes, pode conduzir a
respostas diferentes das esperadas. O comportamento da organização como um todo e em suas
partes deve ser analisado. A função dos indicadores de desempenho é fornecer um conjunto
integrado de informações das diversas áreas analisadas. Harrington (apud Moreira, 2002) afirma
que os indicadores de desempenho atuam com a função de aperfeiçoar o gerenciamento das
organizações, e enumera os seguintes principais motivos para sua utilização:
• Concentram a atenção da organização em fatores responsáveis para a realização da sua missão;
• Evidenciam a eficiência com a qual são utilizados os recursos;
• Auxiliam no estabelecimento de metas e monitoração das tendências;
• Fornecem os dados que determinam as origens e as causas dos erros cometidos;
• Identificam onde estão as melhores oportunidades para o aperfeiçoamento contínuo;
• Fornecem meios para descobrir a posição da empresa, se está ganhando ou perdendo;
• Monitoram o desenvolvimento.
1.15 Gestão Estratégica Orientada por Indicadores de Desempenho O grande desafio na
gestão estratégica de uma empresa, conforme Moreira (2002), é supervisionar a implementação
de seus objetivos estratégicos. Assim, durante as etapas de implementação são necessárias
algumas ações, como diagnosticar o desvio, entender as causas deste desvio, identificar
interações existentes e priorizar ações que maximizem a realização do objetivo proposto, ou
seja, é necessário conseguir o domínio da situação. Nas últimas duas décadas, segundo Kaplan e
Norton (2000), teóricos em gestão, a imprensa especializada e os consultores especializados se
concentraram em desenvolver melhores estratégias, que tivessem a função de agregar mais
valores para as organizações conseguirem um desempenho superior. Porém, somente a escolha
de uma estratégia precisa não é suficiente para garantir o sucesso de uma organização. A
capacidade de executar a estratégia é mais importante que a própria estratégia (Kaplan e Norton,
2000); em outras palavras é necessário ter o domínio da implementação do objetivo estratégico.
Para obter este domínio é fundamental que o desempenho seja medido, caso contrário, não
estará sendo gerenciado e não será possível fazer ajustes no processo. Conforme Rummler e
Brache (apud Moreira, 2002, p. 9), “uma organização só pode ser maior do que a soma de suas
partes quando a organização é gerenciada”. Mas, para realizar o gerenciamento de uma
organização é necessário que seu desempenho seja medido e o resultado compreendido. Para
Kaplan e Norton (1997) se o desempenho de uma organização não está sendo medido, a
organização não está sendo gerenciada. A medição do desempenho deve estar apoiada em
medições corretas e coerentes com a realidade ao qual a organização se encontra. Kardec, Flores
e Seixas (2002) afirmam que somente a gestão estratégica estruturada de uma organização pode
não conduzi-la ao sucesso. É necessária, também a visão ampla do seu segmento de negócio.
A Figura 7 apresenta uma gestão estratégica por meio de indicadores de desempenho e a
comparação com os concorrentes.
Comparação
Internacional
Análise
Levantamento de
Dados
•
•
•
Planejamento
Estratégico
Metas
Orçamento
Propostas de
Melhorias
Operar
Acompanhar
Desempenho
Avaliar
Figura 7 - Gestão Estratégica
Fonte: Kardec, Flores e Seixas (2002)
1.16 A Revisão dos Indicadores de Desempenho As crescentes alterações no cenário mundal
fizeram com que as organizações reavaliassem vários de seus preceitos e os indicadores de
desempenho representam um dos temas que na década de 90, conforme Kiyan (2001), passaram
por um processo de revisão. Conforme Neely (apud Kiyan, 2001), existiram sete grandes fatores
que contribuíram para a necessidade de revisão do conceito dos indicadores de desempenho:
• Mudança da natureza do trabalho: geralmente os indicadores tradicionais alocam os custos
indiretos levando em consideração o trabalho direto. Os custos de mão de obra direta sofreram
uma diminuição da representatividade nos custos totais do produto para muitas indústrias,
resultando no problema de distorção na maneira de se rastrear os custos indiretos, gerando, com
isso, informações distorcidas acarretando problemas organizacionais;
• O aumento da competição: devido ao aumento da concorrência, as empresas foram forçadas
a reduzir custos e fornecer maiores vantagens para seus clientes, o que afetou consideravelmente
os indicadores de desempenho de três maneiras:
1
Necessidade de competir em outras dimensões, além do custo, como qualidade de serviço,
flexibilidade, velocidade, entre outros, forçando as organizações a buscarem informações
sobre seu desempenho;
2
Devido a alterações no posicionamento estratégico, as empresas foram forçadas a mudar as
medidas de desempenho. Este alinhamento revelou um importante benefício: “as medidas
de desempenho podem ser mecanismos muito úteis para incentivar o processo de
implementação da estratégia” (Kiyan, 2001, p. 27);
3
A descoberta de que os indicadores também servem como meio de comunicação para que
os colaboradores visualizem o que é importante para o desenvolvimento do negócio;
• Iniciativas de melhorias específicas: devido a competição extremamente acirrada, as
organizações buscam formas potenciais para melhorar a eficácia do negócio, e utilizam novas
filosofias de gestão, programas da qualidade, tecnologias de processo, entre outros, com o
intuito de melhorar o 48 desempenho dos produtos, serviços, processos e do negócio como um
todo. Portanto, é necessário utilizar informações para descobrir o desempenho da empresa e
revelar áreas e problemas, entre outros;
• Prêmios internacionais e nacionais da qualidade: com o objetivo de promover e reconhecer
organizações com melhorias expressivas foram estabelecidos vários prêmios da qualidade, tanto
nacionais quanto internacionais;
• Mudanças dos papéis organizacionais: segundo Neely (apud Kiyan, 2001), os gerentes de
recursos humanos assumiram um papel mais ativo no desenvolvimento de indicadores de
desempenho, causando impacto desde as influências das medidas sobre o comportamento dos
funcionários, até o desenvolvimento de sistemas de recompensa baseados no desempenho.
Várias organizações passaram a adotar posturas ativas em relação aos indicadores de
desempenho;
• Mudanças de demandas externas: para atender a grande variedade de demandas externas, as
empresas devem possuir informações sobre seu desempenho;
• O poder da tecnologia da informação: conforme menciona Kiyan (2001, p. 38) “a
tecnologia da informação possibilitou não só a ampliação da capacidade de se coletar e analisar
os dados, como também o de melhorar a apresentação e disseminação da informação”. Estas
mudanças começaram a se destacar a partir da década de 70, e conforme afirma Kiyan (2001)
esta época caracteriza a mudança de um ambiente com perfil comprador mais estável para o
perfil mais agressivo e exigente. Este novo contexto acaba impondo novos desafios ao modo de
se administrar as empresas. Todos estes fatores contribuíram para o desenvolvimento de
Indicadores de Desempenho atualizados com o mercado competitivo, capazes de expressar a
situação atual da organização com informações precisas, fazendo com que a mesma consiga
desenvolver um planejamento estratégico capaz de corrigir os problemas detectados,
desenvolver as melhorias necessárias e controlar todo o seu processo de maneira satisfatória. 49
1.17 Tipos de Indicadores Conforme Kardec, Flores e Seixas (2002), os indicadores precisam
quantificar o desempenho e eliminar o nível de subjetividade das medidas que são utilizadas em
sua medição, além de tornarem possíveis as comparações entre dados coletados ao longo do
tempo. Os mesmos autores dividem os indicadores de desempenho nos seguintes tipos em
relação aos dados: índices(ratio), coeficientes e taxas (rate), parâmetros e porcentagem (%).
• Índice (ratio): todo indicador que indica ou denota alguma qualidade ou característica
especial. Exemplos:
Ø Índice analítico: relação entre valores de qualquer medida ou gradação;
Ø Índice cronológico: indicadores cujas entradas são ordenadas cronologicamente por fatos
históricos, datas, seqüência de atividades, entre outros;
Ø Índice de audiência: indicador de proporção da audiência de uma emissora, em relação ao
total de receptores ligados, num determinado horário;
Ø Índice de precisão: o inverso da raiz quadrada do dobro da variância ao quadrado;
Ø Índice do custo de vida: indicadores de preços que constituem o dispêndio regular de um
consumidor típico, tomando-se como fator de ponderação a importância relativa de cada
bem no orçamento do consumidor;
Ø Índice de diversidade: distribuição proporcional entre número de espécies e o de indivíduos
em uma comunidade;
Ø Índice de modulação (amplitude): razão entre a máxima variação de amplitude de onda
portadora e a amplitude da onda portadora sem modulação;
Ø Índices de manutenção: são relações entre duas ou mais grandezas provenientes de dados
levantados sobre diversas variáveis das equipes de manutenção, das máquinas, dos valores
envolvidos, dos materiais e dos sobressalentes, entre outros. Servem para medir o
desempenho das máquinas e a capacidade técnica dos elementos humanos, bem como as
conseqüências financeiras, administrativas e organizacionais sobre os processos produtivos.
• Coeficientes (grau, nível): são indicadores de desempenho cuja propriedade tem algum
corpo ou fenômeno que pode ser avaliado numericamente. Exemplos:
Ø Coeficiente angular ou linear;
Ø Coeficiente de atrito;
Ø Coeficiente de acoplamento;
Ø Coeficiente de aproveitamento;
Ø Coeficiente de rigidez;
Ø Coeficiente de elasticidade;
Ø Coeficiente de viscosidade;
Ø Coeficiente de correlação;
• Taxa (rate, proporção): é a relação entre duas grandezas. Exemplos:
Ø Taxa de crescimento populacional;
Ø Taxa de colesterol no sangue;
Ø Taxa de falha;
Ø Taxa de reparo;
Ø Taxa de juros;
Ø Taxa de mortalidade infantil;
Ø Taxa de risco;
• Parâmetros: variável ou constante a qual, numa relação determinada ou numa questão
específica, se atribui um papel particular e distinto do das outras variáveis ou
constantes. Todo exemplo cuja variação de valor modifica a solução de um problema
sem lhe modificar a natureza. Exemplo:
Ø Parâmetros de distribuição de falha e de tempo para reparo de equipamentos;
Ø Entre outros;
• Percentagem ou porcentagem: parte proporcional calculada sobre uma quantidade de
100 unidades. Exemplos:
Ø 65% dos equipamentos instalados falharam durante o ano passado.
Ø Os custos de manutenção aumentaram 20% com relação ao ano anterior.
Ø Entre outros. Segundo Kardec, Flores e Seixas (2002), os indicadores de
desempenho podem ser apresentados na forma de dados absolutos, relativos e
tabelas e gráficos. Os indicadores devem ser selecionados levando-se em
consideração sua capacidade de orientar, diagnosticar e melhorar a forma de
alcançar os objetivos estabelecidos pelas empresas.
1.18 Representação dos Indicadores de Desempenho Os Indicadores de
Desempenho normalmente são expressos da seguinte forma:
• Com um elemento que indique o contexto da medida. Exemplos: desempenho de
equipamentos, peças produzidas, gestão operacional, entre outros;
• Com número que indique o valor de uma variável. Exemplos: quantidade de horas,
quantidade de erros, entre outros. Ou, quando da razão entre dois valores de duas
variáveis de grandezas diferentes ou não, expressas na forma percentual. Ex.
defeitos por área de processo; horas trabalhadas por funcionário; retorno sobre o
capital investido; índice de retrabalho e total de horas produtivas em relação ao total
trabalhado, entre outros;
• Unidade de medida que indique o tipo de grandeza de cada uma das variáveis
envolvidas. Ex. horas, reais, peças, metros, entre outros; Os Indicadores de
desempenho, conforme Figueiredo (2002), estão sempre ligados a uma meta ou
padrão e devem ser mostrados por meio de unidades de medidas que sejam claras
para todos aqueles que fazem uso de suas informações para a tomada de decisões.
Figueiredo (2002) traz que as informações dos indicadores de desempenho devem
orientar as atividades apontadas em todos os níveis da organização, desde o nível
mais alto até o nível operacional, e suas medidas devem apresentar como é
realizado o trabalho em todos os níveis, devendo se interconectar, conforme Figura
8 e descrição:
•
Unidades de medida ou indicadores tecnológicos: começam na base da pirâmide para
elementos individuais de um processo, produto ou serviço;
•
Unidades de medida ou indicadores que servem para sumariar os dados básicos
(porcentagem de defeitos por processo específico, documentos, componentes de
produtos, ciclos de serviços, pessoas, entre outros);
•
Unidades de medida ou indicadores que servem para expressar a qualidade de
departamentos, seus processos, produtos e/ou serviços;
•
Unidades de medida ou indicadores administrativos superiores e financeiros (índice,
taxas, entre outros.), que servem às necessidades dos altos níveis da organização:
corporativo, divisional e funcional.
Medidas
administrativas e
Financeiras
Medidas de
qualidade,
comparando-a com
nossos competidores.
Medidas que ajudam
a estabelecer
qualidade
departamental e de
processos
Medidas tecnológicas
para elementos
individuais de
produtos, processos e
serviços.
Figura 8 - Pirâmide da Medição Usada em Todos os Níveis da Companhia
Fonte: USA-DoE, 1997 (apud Figueiredo, 2001)
Uma organização ou Unidade Estratégica de Negócios não consegue analisar seu desempenho
sem a utilização de indicadores de desempenho; a definição dos indicadores quanto ao tipo que
deverá ser utilizado deve ser definido de acordo com a necessidade de cada empresa.
1.19 Balanced Scorecard (BSC) O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido por Robert
Kaplan e David Norton, da Harvard em 1997, a partir de um aperfeiçoamento sistematizado dos
indicadores de desempenho, cuja proposta original era superar as limitações da gestão baseada
apenas em indicadores financeiros, uma vez que estes, conforme mencionados por Kaplan e
Norton (2000) se expressavam por meio de indicadores de resultados defasados que não
comunicavam os vetores do desempenho no futuro. O BSC é uma filosofia prática e inovadora
de gestão da performance das empresas e organizações. O objetivo da sua implementação é
permitir uma gestão eficaz da performance organizacional, baseando-se na visão e estratégia da
empresa e traduzindo-a em indicadores de performance. Ao contrário dos métodos de gestão
tradicionais, o Balanced Scorecard permite sustentar a estratégia da empresa com indicadores
financeiros e não financeiros. A Metodologia do Balanced Scorecard leva a empresa a definir
quais indicadores financeiros e operacionais são importantes dentro das suas metas estratégicas,
levando em consideração as perspectivas financeira, clientes/mercados, processos internos e
aprendizado e crescimento. A estratégia de uma empresa necessita ser monitorada, a fim de que
os objetivos traçados possam ser atingidos ao longo do tempo, com o acompanhamento
permanente dos diversos fatores neles envolvidos. A implantação do Balanced Scorecard deve
ocorrer de forma dinâmica e ser acompanhada, passo a passo, com o envolvimento de todo o
grupo de executivos da empresa. É um processo constante que a organização deverá adotar, para
melhor otimizar os seus resultados estratégicos. O Balanced Scorecard é uma abordagem
estratégica de longo prazo sustentada num sistema de gestão, comunicação e medição da
performance, cuja implementação permite criar uma visão partilhada dos objetivos a atingir a
todos os níveis da organização. O BSC tem com objetivo traduzir a missão e a estratégia de uma
organização em objetivos e medidas, mais do que um simples conjunto de indicadores é um
sistema de gestão da performance das organizações e o objetivo de sua implantação é permitir
uma gestão eficaz da performance organizacional na busca da realização das estratégias,
conforme ilustrado na Figura 9.
1.19.1 As Quatro Dimensões do BSC e seus Principais Indicadores O Balanced Scorecard
(BSC) assume quatro dimensões de visão do negócio que são a base para a construção de
indicadores para a gestão da organização. Mas compreende-se que essas dimensões somente
fazem sentido quando compreendidas conjuntamente com a visão estratégica da organização, e
que expressam diferentes visualizações para diferentes agentes sobre a empresa, buscando
respostas para quatro perguntas conforme Kaplan e Norton (1997):
1
Como os consumidores vêem a empresa? (perspectiva do consumidor)
2
Em que a empresa deve exceder? (perspectiva dos processos internos)
3
Como a empresa pode continuar a melhorar e criar valor? (perspectiva da aprendizagem e
crescimento)
4
Como a empresa assiste seus acionistas? (perspectiva financeira)
O que vêem os clientes
em nós
O que vêem os
acionistas em nós
Finanças
Clientes
Visão e Estratégia
Aprendizado e
Crescimento
Processos Internos
Figura 9 - As Quatro Perspectivas do Balanced Scorecard (BSC)
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Segundo Arveson (apud Figueiredo, 2002), para o desenvolvimento de um conjunto adequado
de indicadores de desempenho na abordagem do BSC, que resulte de um processo de exame da
visão, estratégia e missão da organização, eles precisam atender a doze características:
•
Ser prospectivos, indicar tendências futuras;
•
Ser objetivo e imparcial;
•
Ser normalizado, possibilitar sua comparação com outros indicadores de desempenho;
•
Ser estatisticamente confiável;
•
Ser eqüitativo, devendo ser aceito pelas pessoas que devem lidar ou trabalhar com eles;
•
Balanceado em termos quantitativos, permitindo múltiplas perspectivas;
•
Apropriados a medir as características de modo adequado;
•
Ser quantificáveis, podendo ser traduzido em números e em conseqüência, calculado,
agregado e comparado;
•
Ser eficientes, permitindo conclusões e inter-relações construtivas com outros
indicadores;
•
Ser abrangente, podendo incorporar características significantes;
•
Ser discriminatórios, e cada pequena alteração deve ter significado relevante. A escolha
de uma abordagem adequada não é suficiente para assegurar o êxito dos indicadores de
desempenho, é necessário, também, uma correta administração e análise dos dados
desde a coleta. As dimensões apresentadas a seguir representam apenas um componente
da rede de atividades e processos gerenciais responsáveis pelo desempenho superior
sustentável. O foco em apenas uma dessas perspectivas, com base no sistema gerencial,
induz à subordinação em detrimento das metas organizacionais mais amplas. As quatro
perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores como alguns exemplos
citados em cada perspectiva.
Dimensão Financeira A dimensão financeira está associada a uma perspectiva para os
acionistas/proprietários, que devem descrever suas perspectivas com relação ao crescimento
e produtividade, além de ter conhecimento sobre os riscos financeiros existentes, tal como
fluxo de caixa negativo, verificando se eles são aceitáveis. Assim, os objetivos financeiros
são representantes das metas a longo prazo da empresa e espera gerar retornos superiores
em relação ao capital investido nas Unidades Estratégicas de Negócios. A partir deste
retorno, todos os objetivos e medidas das outras dimensões do BSC deverão estar
relacionados a um ou mais objetivos desta perspectiva, e cada medida deve fazer parte de
uma cadeia de causa-e-efeito que termine em objetivos financeiros e represente um plano
estratégico para UEN. A dimensão financeira permite medir e avaliar os resultados, a
eficácia, o crescimento, o risco, a rentabilidade e a melhoria na produtividade e redução de
custos, que o negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento. 56
De acordo com Hermanson (apud Figueiredo, 2002), os indicadores de desempenho
escolhidos devem ser aqueles mais importantes para o sucesso da empresa a longo prazo,
tais como fluxo de caixa, lucro e liquidez. Devem revelar a solidez da organização. Para
Kaplan e Norton (1997), os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua
estratégia e devem atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais
perspectivas do BSC. Assim, todos os indicadores selecionados devem ser componentes de
uma estrutura de causa e efeito que é direcionada para a medição do desempenho financeiro
da empresa. Os objetivos dos indicadores financeiros devem se destinar a duas finalidades:
definir o desempenho financeiro esperado da estratégia adotada pela empresa e servir de
meta principal para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC. A escolha
dos indicadores financeiros para uma dada organização deve identificar, inicialmente, a fase
em que ela se encontra quanto ao seu ciclo de vida. Kaplan e Norton (1997) identificam três
fases: crescimento, sustentação e colheita. Na fase de crescimento, a empresa se caracteriza
por:
1
Possuir produtos e serviços com importante potencial de crescimento;
2
Ter que fazer investimentos consideráveis (aperfeiçoamento de produtos e serviços;
ampliação de instalações, geração de capacidades operacionais em sistemas; infra-estrutura
e redes de distribuição; relacionamento com clientes, entre outros);
3
Poder operar até com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital
investido;
4
Ter como objetivo financeiro global o crescimento da receita e aumento de vendas para
determinados mercados, grupos de clientes e regiões.
Na fase de sustentação, a empresa se caracteriza por:
1
Fazer menores investimentos, direcionando-os para reduzir as dívidas, ampliar a
capacidade e buscar a melhoria contínua;
2
Oferecer retornos de capital (retorno sobre o investimento e valor econômico agregado e
retorno sobre o capital empregado);
3
Manter ou aumentar a participação no mercado anualmente;
Os objetivos financeiros priorizam a lucratividade (receita e margem bruta).
Na fase da colheita, a empresa se caracteriza por:
1
Ter necessidade de colher os investimentos feitos nas fases anteriores;
2
Fazer investimentos pequenos, apenas o suficiente para manter equipamentos e
capacidades;
3
Ter como meta principal a maximização do fluxo de caixa em benefício da empresa;
Os objetivos financeiros priorizam o fluxo de caixa operacional e a diminuição do capital de
giro. Os indicadores financeiros, segundo a perspectiva do BSC, devem ser escolhidos de
acordo com a fase em que se encontra a Unidade Estratégica de Negócios, conforme Quadro 1.
Quadro 1 - Medidas dos Objetivos Financeiros x Estratégia das UEN
Estratégia da Unidade
de negócio
Estratégias Genéricas
Aumento e Mix da
Redução de Custos e
Receita
Aumento de
Utilização de Ativos
Produtividade
Crescimento
Aumento da taxa de
Receita/funcionário
Percentual relativo a
vendas por segmento;
investimento / total de
Percentual de receita
vendas
gerado por novos
P&D/total de vendas
produtos, serviços e
clientes.
Sustentação
Percentual de aumento da
Custos próprios versus
Ciclos de caixa a caixa
participação em fatias de
custos dos concorrentes
ROCE por categoria chave
mercado e em contas-alvo
Taxas de redução de
de ativo
Crescimento da receita
custos
Taxas de utilização dos
gerada por vendas
Percentual das despesas
ativos
cruzadas Percentual da
indiretas (percentual de
Receita operacional
Margem bruta
receita gerado por novas
vendas)
aplicações Lucratividade
Percentual de transações
por clientes e linhas de
da empresa pelos diversos
produto
canais de relacionamento
Percentual de produtos e
com os clientes.
clientes não-lucrativos
Colheita
Lucratividade
por
Custos
unitários
(por
Ciclo de caixa - Retorno
unidade de produção,
sobre
produtos
por
(throughput)
Percentual de clientes
Percentual
não lucrativos
transações da empresa
clientes
e
linhas
de
transação)
de
pelos diversos canais
de relacionamento com
os clientes.
Fonte: adaptado Kaplan e Norton (1997)
investimento
Devido a empresa necessitar de objetivos financeiros, todos os outros indicadores das
perspectivas de cliente, de processos internos e da inovação e crescimento devem estar
relacionados a esta perspectiva financeira. Assim, existem vários tipos de indicadores, dos quais
seguem alguns exemplos:
•
Rentabilidade sobre o patrimônio líquido;
•
Valor econômico agregado;
•
Liquidez corrente;
•
Crescimento da receita;
•
Margem bruta;
•
Geração de caixa e vendas, entre outros;
Dimensão Cliente / Mercado A dimensão cliente/mercado representa a visão do cliente, no
tocante a sua satisfação, criação de valor e diferenciação, qualidade, relacionamento,
imagem e reputação. Nesta dimensão busca-se definir em qual mercado e segmento de
consumidores as UEN irão competir. Após esta etapa, são identificadas as medidas de
desempenho referentes aos segmentos alvos estabelecidos. Assim, os processos internos e
os esforços de desenvolvimento da organização devem ser guiados por esta perspectiva. Se
a empresa falhar na oferta de produtos e serviços dentro das exigências da satisfação do
cliente, a curto e a longo prazo, não haverá a geração de receita. Para a empresa o grande
esforço está em garantir o crescimento e a retenção do cliente, dedicando especial atenção
às menores mudanças de seu comportamento, sendo capaz de dar pronta resposta à essas
alterações. Na visão de Kaplan e Norton (1997) existem dois conjuntos de indicadores que
são os mais utilizados para esta perspectiva. O primeiro conjunto representa medidas como:
•
Satisfação dos clientes;
•
Participação de mercado;
•
Retenção de clientes;
•
Captação de clientes;
•
Lucratividade de clientes.
A Figura 10 apresenta a interação entre as cinco medidas essenciais apresentadas por
Kaplan e Norton para esta perspectiva.
Participação no Mercado
Lucratividade dos
Clientes
Captação de Clientes
Retenção de Clientes
Satisfação dos Clientes
Figura 10 - Medidas Essenciais da Perspectiva de Clientes no BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
O segundo conjunto representa vetores de desempenho específicos de cada empresa. Segundo
Kaplan e Norton (1997), são as propostas de valor que são definidas como atributos dos
produtos e serviços, que resultam de três parcelas: atributos do produto/serviço; a imagem e
reputação e o relacionamento com os clientes, conforme mostrado na Figura 11.
Proposta de
Valor
Funcionalidade
=
Atributos do
Serviço.
Qualidade
+
Imagem
+
Preço
Figura 11 - Representação da Proposta de Valor / Fonte: Kaplan e Norton (1997)
Relacionamento
Tempo
Quanto aos atributos dos produtos e serviços, vale lembrar a diferença entre os clientes que
querem um fornecedor confiável com preços baixos e os clientes que visam um fornecedor
diferenciado que apresente características e serviços exclusivos. Em relação ao atributo
relacionamento os clientes referem-se a entregas no prazo estabelecido, trata-se do tempo de
resposta e o conforto do cliente em relação à compra. A imagem e a reputação são fatores
intangíveis e se referem a possuir imagens associadas aos produtos ou serviços.
Dimensão Processos de negócio internos/operacionais Na dimensão de processos internos, as
medidas são escolhidas de maneira a alavancar a excelência nos processos que são críticos para
atingir a estratégia estabelecida: os processos-chave do negócio, as prioridades estratégicas,
desenvolvimento de novos produtos e distribuição. Exemplos de indicadores:
•
Gestão de Processos
•
Conformidade do produto em relação ao padrão;
•
Conformidade do serviço em relação ao padrão;
•
Produtividade;
•
Eficiência operacional;
•
Conformidade do processo crítico;
•
Variabilidade do processo crítico;
•
Flexibilidade;
•
Desperdício;
•
Qualidade do planejamento;
•
Qualidade resultante do processo crítico de apoio;
•
Eficácia do Sistema de Qualidade;
•
Nível de tecnologia em relação ao que existe de mais moderno;
•
Penetração no mercado dos clientes alvo;
•
Tempo de entrega;
•
Aquisição e Fornecedores
•
Qualidade dos produtos e serviços críticos fornecidos;
•
Produtividade de aquisição;
•
Eficácia da garantia da qualidade;
•
Relacionamento, entre outros;
Kaplan e Norton (1997) apresentam um modelo de processo interno com a finalidade de a
empresa conseguir criar valores para os clientes e conseguir retorno financeiro. Este modelo é
composto de três processos básicos: inovação – que pesquisa as necessidades dos clientes e cria
produtos ou serviços com o objetivo de atender estas necessidades; operações – que têm inicio
com o recebimento do pedido do cliente; a entrega do produto ou serviço e serviço pós-venda,
Dimensão Aprendizado e Crescimento Nesta dimensão busca-se o desenvolvimento de
infraestrutura necessária para suportar os objetivos elaborados pelos processos internos. Entre
os elementos que compõem o aprendizado e crescimento organizacional estão a capacidade dos
funcionários, a capacidade dos sistemas de informação e o alinhamento dos procedimentos e
rotinas organizacionais. Para Hermanson (apud Figueiredo, 2002), os indicadores desta
perspectiva são projetados para manter a empresa focada na criatividade, no desenvolvimento
do produto e na melhoria. Conforme Kaplan e Norton (1997), os objetivos da perspectiva de
aprendizado e crescimento criam a infraestrutura necessária para atingir os objetivos
perseguidos nas outras três perspectivas. Exemplos de Indicadores:
•
Ambiente Organizacional:
1
Satisfação com a liderança;
2
Implementação estratégica;
3
Capital intelectual;
4
Habilidade dos líderes;
5
Qualidade do sistema de informações;
6
Acesso a informações corporativas;
•
Pessoas:
1
Retenção de pessoas-chave;
2
Conhecimento/Habilidade;
3
Satisfação;
4
Comprometimento;
5
Competência;
6
Poder;
7
Melhoria contínua e produtividade;
8
Eficácia de treinamento;
9
Volume na carreira;
10 Equidade de remuneração;
11 Bem estar;
12 Reconhecimento;
13 Segurança;
14 Participação;
•
Inovação:
1.
Tempo para recuperar o investimento;
2.
Receita de novos produtos;
3.
Conformidade de projeto;
4.
Geração de idéias;
5. Aceitação de novos produtos;
• Responsabilidade pública:
1. Conformidade social;
2. Imagem pública;
3. Conformidade ambiental;
4. Custo ambiental;
5. Investimento em responsabilidade social;
6. Divulgação;
7. Risco ambiental;
8. Passivo ambiental; entre outros;
A implantação de uma medição de desempenho, pelo BSC, deve ocorrer de forma dinâmica
e ser acompanhada, passo a passo, com o envolvimento de todo o grupo de executivos da
empresa. É um processo constante que a organização deverá adotar para melhor otimizar o
seu resultado estratégico. Contrastando com os sistemas de medição tradicionais, baseados
exclusivamente na vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organização 63
para o seu sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua
performance a partir de quatro perspectivas distintas. A perspectiva de aprendizagem e
crescimento direciona a atenção da empresa para as pessoas e para as infra-estruturas de
recursos humanos necessárias ao sucesso da organização. O investimento que deve ser
realizado nesta vertente é um fator crítico para a sobrevivência e desenvolvimento da
organização à longo prazo. Contudo, este desenvolvimento tem que ser sustentado pela
análise e intervenção constante na performance dos processos internos, os processos-chave
do negócio. A melhoria dos processos internos no presente é um indicador chave do sucesso
financeiro no futuro. Para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e
têm em primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite
direcionar todo o negócio e atividade da empresa para as necessidades e satisfação dos seus
clientes. Finalmente, a perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o
negócio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim como
para a satisfação dos seus acionistas. Quando integradas, estas quatro perspectivas
proporcionam uma análise e uma visão ponderada da situação atual e futura da performance
do negócio.
1.19.2 A Utilização do BSC na Ação Estratégica Kaplan e Norton (2000) afirmam que a
hoje a maioria das organizações está operando por meio de Unidades Estratégicas de
Negócios e por equipes descentralizadas mais próximas dos clientes, por isso necessitam de
novos sistemas gerenciais e de indicadores criados com a finalidade de gerenciar estratégias.
Estas Unidades Estratégicas de negócios, conforme os autores, estão reconhecendo que a
vantagem competitiva deriva dos recursos intangíveis, tornando- se necessário que estas
UEN implementem estratégias que exijam que todas as UEN, administração corporativa,
unidades de apoio e empregados estejam alinhados e conectados com a estratégia, visto que
“O sucesso exige que a estratégia se transforme em tarefa cotidiana de todos” Kaplan e
Norton (2000, p.18). O BSC tem por objetivo medir a estratégia através de indicadores
financeiros e não financeiros, além de criar organizações focalizadas em estratégias. Kaplan
e Norton (2000) afirmam que para uma organização conseguir uma estratégia corretamente
elaborada, que seja compreendida por todos e propicie avanços, ela precisa de alinhamento
e foco.
Para o desenvolvimento do alinhamento e foco estratégicos os autores encontraram
cinco princípios, que denominaram “princípios da organização focalizada na estratégia” Kaplan
e Norton (2000, p.18);
• Princípio 1: Traduzir a Estratégia em Termos Operacionais: este princípio mostra
como o BSC pode fornecer uma receita para a criação de valor a longo prazo para
os clientes e segmentos de mercados desejados. Para este princípio corresponde a
estratégia que combina a utilização de recursos e capacidades internas. O balanced
scorecard oferece ferramentas para descrever a estratégia, com isto cria um ponto de
referência comum e compreensível para todas as Unidades Estratégicas de Negócios
e todos os empregados;
• Princípio 2: Alinhar a Organização à Estratégia: neste princípio mostra-se como
criar sinergia e conexões nos diversos setores, Unidades de Negócios e
departamentos individuais, procurando fazer com que o desempenho organizacional
seja superior às estratégias individuais, quebrando as barreiras funcionais das
organizações;
• Princípio 3: Transformar a Estratégia em Tarefa de Todos: o balanced scorecard é
usado como ferramenta no processo de comunicar e educar todos da organização
quanto à compreensão e desempenho das tarefas diárias direcionadas para o êxito da
estratégia;
• Princípio 4: Converter a Estratégia em Processo Contínuo: mostra como
transformar a estratégia em processo contínuo, menciona a necessidade da interação
entre o gerenciamento tático, formado por orçamentos financeiros e avaliações
mensais, e o gerenciamento estratégico. A implementação deste processo faz-se a
partir de três importantes temas: a conexão da estratégia ao processo orçamentário;
a implementação de reuniões gerenciais simples para a avaliação da estratégia e, por
último, a evolução para um processo de aprendizado e adequação da estratégia;
• Princípio 5: Mobilizar a mudança por meio da Liderança Executiva: este último
princípio mostra que a condição mais importante para o sucesso é o envolvimento
de todos da equipe executiva; é o desenvolvimento de forma gradual de um sistema
que coloque em prática novos valores e novas estruturas.
Com a utilização destes cinco princípios, pode-se observar a utilização do BSC como
indutor de mudança e de desempenho estratégico por meio de um sistema gerencial que
expressa a estratégia ao mesmo tempo em que interliga todas as partes da organização.
Neste capítulo foi abordada a importância da existência de um sistema de medição de
desempenho em Unidades Estratégicas de Negócios, que obtenha informações necessárias sobre
onde se deve concentrar as ações e que descubra onde devem ser disponibilizados os recursos da
organização, a fim de alcançar as melhorias desejadas. Foi definido o que são Indicadores de
Desempenho e como podem ser utilizados como ferramenta gerencial, com o objetivo de
garantir a tomada de decisões acertadas de acordo com o planejamento estratégico e as metas
estabelecidas. Foram abordados, também, os principais modelos de Indicadores de
Desempenho, sua função no gerenciamento das organizações e a gestão orientada por
indicadores de desempenho. Com o objetivo de apresentar um dos modelos de indicadores de
desempenho mais disseminados pela literatura foi apresentado o Balanced Scorecard - BSC.
No próximo capítulo será apresentado um estudo de caso da utilização de indicadores de
desempenho em uma Unidade Estratégica de Negócios, na área de Engenharia.
ESTUDO DE CASO: UMA APLICAÇÃO NA ENGENHARIA
Neste capítulo será abordado um estudo de caso sobre os Indicadores de Desempenho
utilizados no departamento de Engenharia de uma empresa multinacional, no segmento de
equipamentos de grande porte. O nome fictício adotado, por uma questão de sigilo industrial, foi
Metalffi.
O estudo de caso se limitará a observar a utilização dos Indicadores de Desempenho,
mais especificamente da Engenharia de uma Unidade Estratégica de Negócios situada no
interior de São Paulo.
1.1 Configuração da Empresa do Estudo de Caso
A Metalffi é uma empresa multinacional presente em setenta países, com
aproximadamente setenta mil funcionários distribuídos em todo o mundo. Sua história começou
no século dezenove e atravessa continentes.
A empresa é líder do mercado mundial em Energia e Transporte, sendo responsável pelo
fornecimento de 20% da capacidade mundial instalada de geração de energia, fabrica trens de
alta velocidade e navios de cruzeiros. É responsável por projetar, fabricar e assegurar a
manutenção de produtos e sistemas de alta tecnologia para infra-estruturas destinadas aos
setores de energia, transporte ferroviário e construção naval em todo o mundo.
A empresa é operada por meio de Unidades Estratégicas de Negócios, e possui uma ampla
gama de produtos e serviços em setores distintos que precisam ser gerenciados de forma
individualizada.
Metalffi é uma empresa com tecnologia de ponta, sua produção é baseada numa venda
efetuada, o que significa que somente é iniciada após a venda do projeto, não possuindo
estoques de produtos.
Todo seu departamento técnico possui treinamento constante, o grupo está focado na
eficiência operacional e Qualidade Total, implementando as práticas do Seis Sigma em toda
organização.
A empresa iniciou suas atividades no setor de energia e transporte no Brasil em 1985, conta
hoje com 1800 colaboradores distribuídos entre as áreas administrativas e produtivas das
Unidades Estratégicas de Negócios de Energia e Transporte Ferroviário.
No Brasil, a Administração Corporativa da empresa está localizada em uma cidade da
região da Grande São Paulo, próxima à Unidade de Negócios de Transporte Ferroviário e à
Unidade de Negócios de Energia está localizada no interior de São Paulo.
A Metalffi é uma empresa com uma estrutura matricial, voltada para a fabricação de
projetos e seus profissionais estão dispostos de maneira funcional.
Porém, em alguns departamentos da empresa como, por exemplo, no departamento
Gerenciamento de Projetos, trabalham Gerentes de Projetos responsáveis por coordenar as
diversas encomendas (denominação dos projetos) da Metalffi, como também fazer a
interface entre o cliente e a empresa.
1.2 Configuração do Departamento de Engenharia da Metalffi
O departamento de Engenharia da Metalffi desfruta de uma sólida reputação no seu
segmento de atuação por possuir conhecimento e alta tecnologia adquiridos através de décadas
de trabalho. A complexidade dos produtos e serviços ofertados pela Metalffi tornou necessária a
divisão da Engenharia segundo cada tipo de produto e tecnologia específica.
Devido a empresa trabalhar com venda efetuada e de todos os seus produtos e serviços
não serem padrões, além de nunca serem exatamente iguais aos produtos fabricados
anteriormente, o que significa a constante exigência de grandes desenvolvimentos por parte da
Engenharia, precisa atender as diversas necessidades de cada tipo de cliente. Este motivo faz
com que o departamento de Engenharia seja um dos mais importantes da empresa.
A Engenharia, devido a sua grande complexidade, precisa ser monitorada
constantemente, uma vez que qualquer falha pode levar a perda direta de margem no projeto.
Levando-se em consideração todas as particularidades da Engenharia para a empresa, seus
dirigentes resolveram analisar a sua forma de trabalho, a fim de determinar quais eram os
processos críticos que precisavam ser acompanhados por Indicadores de Desempenho que
tivessem a finalidade de apresentar, de forma clara, a situação de cada trabalho executado pela
Engenharia em relação ao desenvolvimento de cada projeto e as metas da própria companhia.
A primeira decisão tomada foi avaliar o fluxograma da Engenharia, quando foram
enumeradas todas as atividades existentes, com suas entradas e saídas para descobrir quais
processos eram considerados críticos e precisavam ser monitorados pelos Indicadores de
Desempenho.
1.2.1 Definição das atividades da Engenharia
As atividades de Engenharia são todas as ações desenvolvidas pela Engenharia na
coordenação e elaboração de documentos técnicos necessários ao projeto, à compra de matériasprimas, à fabricação, ao transporte, à montagem e ao ensaio de um produto, a partir dos dados
de entrada contratuais.
A Engenharia deve preparar planos para cada estágio do projeto e desenvolvimento,
descrevendo, referenciando estas atividades e definindo responsabilidades para sua
implementação.
As atividades de Engenharia são atividades de elaboração de projeto e desenvolvimento,
estas devem ser atribuídas a uma equipe qualificada, equipada com recursos adequados. Os
planos, estratégias e cronogramas devem ser atualizados à medida que o projeto evolue e devem
ser determinados os momentos apropriados para análise crítica, verificação e aprovação.
Com a recepção, por parte da Engenharia, de todas as informações, documentos e
especificações de um novo projeto, dá-se início às suas atividades. Estas informações
geralmente são apresentadas em reuniões chamadas de Reuniões de Início de Projeto, onde
estão presentes os responsáveis de todos os departamentos diretamente envolvidos com o
projeto, como:
•
Gerenciamento de Projeto - representado pelo gerente de projeto responsável, frente ao
cliente e à empresa;
•
Vendas - representado pelo responsável da área Comercial que efetuou a negociação da
venda do projeto;
•
Qualidade - representada por funcionário designado para garantir a conformidade de todo o
projeto;
•
Financeiro - representado pelo analista financeiro;
•
Projeto - representado pelo responsável da engenharia;
•
Manufatura - representada pelos responsáveis do planejamento, fabricação e logística do
projeto;
•
Compras - representada pelo comprador;
•
Serviço de Campo - representado pelos montadores dos equipamentos no campo.
Dados de Entrada de Projetos na Engenharia
Os dados de entrada do projeto são identificados, determinados, documentados,
analisados criticamente e registrados quanto a sua adequação pela Engenharia e os requisitos
incompletos, ambíguos ou conflitantes são esclarecidos/resolvidos com as partes envolvidas.
Estes dados consideram os requisitos contratuais apresentados pelo cliente, inclusive requisitos
estatutários e regras aplicáveis, resultantes da análise crítica de contrato e adendos contratuais
negociados pelos Gerentes de Projetos.
Os dados de entrada estão inclusos nos documentos pertinentes ao fornecimento, tais
como:
•
Edital / Contrato;
•
Orçamento vendido (lista de massas, quantidade de horas vendidas,
quantidade de equipamentos, entre outros;)
•
Proposta técnica consolidada;
•
Requisitos estatutários, regulamentos e leis ambientais aplicáveis; ao
empreendimento, antes, durante e após fornecimento do equipamento.
•
Desenhos;
•
Normas;
•
Ficha do produto;
•
Correspondências (cartas, fax, entre outros.)
Designação do responsável pelo projeto na Engenharia
Após o recebimento dos dados de entrada, as informações iniciais recebidas pela
Engenharia, é responsabilidade do gerente de Engenharia determinar um coordenador de
engenharia para o projeto em questão. Este coordenador será responsável por responder pelos
dados técnicos do projeto.
Planejamento da Qualidade / Ações Preventivas / Análise crítica
Os projetos desenvolvidos na Engenharia são planejados para assegurar que: os prazos
estabelecidos sejam cumpridos:
•
As horas vendidas não sejam ultrapassadas;
•
O pessoal qualificado seja empregado no projeto;
•
Os materiais e recursos necessários estejam disponíveis para a execução do
projeto;
•
Assegurar a conformidade dos requisitos de Projeto.
Análise Crítica de Projeto
A análise crítica do projeto de Engenharia tem como objetivo detectar com antecedência
os problemas potenciais ou dificuldades de realização, além de aspectos e impactos ambientais
do produto, antes do seu lançamento para fabricação.
Avaliar a capacidade dos resultados do projeto em atender aos requisitos e identificar
qualquer problema e propor as ações necessárias.
A análise crítica deve ser realizada nos momentos apropriados definidos a cada projeto,
podendo ser em várias fases como: elaboração de cálculos, elaboração de desenhos, elaboração
das listas técnicas antes ou durante o lançamento, cabendo às Engenharias definirem o melhor
momento.
Os resultados das Análises Críticas do Projeto devem ser registrados de forma adequada
como, por exemplo: em atas de reunião, check-list, e-mail e fax, entre outros. Devem ser
mantidos registros dos resultados das verificações e de quaisquer ações necessárias.
Realização do Projeto
Cabe à Engenharia definir as responsabilidades e interfaces para elaborar, controlar,
analisar, verificar, validar e controlar as alterações do projeto e o desenvolvimento do produto, a
fim de assegurar o atendimento dos requisitos especificados.
Verificação do Projeto
Em momentos apropriados do projeto, a Engenharia realiza a verificação para assegurar
que a saída deste estágio atende aos seus requisitos de entrada do projeto e desenvolvimento. As
medidas de verificação devem ser mantidas com registros dos resultados da verificação e de
quaisquer ações necessárias.
Dados de Saída de Projeto da Engenharia
Após a análise crítica dos dados de entrada, deve-se proceder à elaboração dos seguintes
documentos: Memórias de Cálculo, Lista de Massa, Lista de Transporte, Especificação Técnica
de Consulta, Especificação Técnica de Proposta, Folha de Informação de Horas de Engenharia,
Resumo dos Requisitos para Fabricação e Controle, Registro de Riscos Técnicos. Esses
documentos acima poderão ser suprimidos ou outros documentos poderão ser emitidos, de
acordo com as necessidades.
Os dados de saída do projeto devem ser atualizados e documentados de forma adequada
na medida em que o projeto e desenvolvimento progredirem e sejam feitas a verificação e
validação com relação aos requisitos de entrada do projeto.
As saídas de projeto e desenvolvimento devem:
•
Atender aos requisitos de entrada para projeto e desenvolvimento;
•
Fornecer informações apropriadas para aquisição, produção e para seu uso
adequado;
•
Conter ou referenciar critérios de aceitação do produto; e
•
Especificar as características do produto que são essenciais para seu uso
seguro e adequado;
Análise dos Indicadores de Desempenho
A análise dos Indicadores de desempenho deve ser feita periodicamente, conforme
prazos estabelecidos pela alta direção ou conforme a necessidade de cada projeto.
Este acompanhamento é realizado com o objetivo de verificar a performance geral da
Engenharia, assim como o resultado dos trabalhos realizados nos projetos. Quando for
verificado nos indicadores de desempenho alguma falha ou possibilidade de melhoria deve-se
estabelecer disposições e ações corretivas e preventivas (quando necessário).
Caso seja detectada a possibilidade de ocorrência de não cumprimento de alguma
atividade pré-estabelecida, esta divergência deverá ser divulgada a todas as áreas que serão
afetadas, para que sejam analisadas as possíveis conseqüências e, se necessário, tomar as
providências para minimizar os efeitos, como a renegociação dos prazos e procura de
alternativas técnicas.
Validação do Projeto
A Engenharia deve obter a validação do projeto para assegurar que o produto está em
conformidade com as necessidades e/ou requisitos definidos pelo cliente. Quando for praticável,
a validação deve ser concluída antes da entrega ou implementação do produto e os resultados da
validação, ou de qualquer ação necessária devem ser mantidos com registros.
Modificações do Projeto
As modificações do projeto devem ser identificadas, documentadas adequadamente
analisadas criticamente e aprovadas por pessoal autorizado da Engenharia, conforme matriz de
atribuições e responsabilidades das áreas; os registros deve ser mantidos.
Quando requerido contratualmente, as modificações do projeto devem ser submetidas
ao cliente ou seu representante técnico, para conhecimento e/ou aprovação.
Após a definição das atividades da Engenharia, deu-se iníicio ao próximo passo; a
segunda decisão tomada foi identificar quais eram os processos que precisavam ser monitorados
pelos Indicadores de Desempenho.
1.2.2 Os Indicadores de Desempenho da Engenharia
A direção da empresa decidiu monitorar os seguintes processos e saídas da Engenharia
com Indicadores de Desempenho:
•
Valores gastos em retrabalho: para este controle decidiu-se elaborar dois
gráficos distintos onde: um gráfico se destina a verificar o custo de retrabalho
causado pela Engenharia em relação ao faturamento geral da Unidade
Estratégica de Negócios e o outro a verificar o custo de retrabalho causado pela
Engenharia em relação ao custo base do equipamento ou serviço;
•
Quantidade de horas produtivas em relação ao total de horas trabalhadas no
período;
•
Quantidade de carga da Engenharia;
•
Quantidade de horas gastas por Projeto;
•
Quantidade de marcos cumpridos no prazo;
Estes Indicadores de Desempenho foram definidos com o objetivo de:
•
Evitar que o histórico dos projetos realizados não fossem corretamente armazenados
proporcionando dificuldade de localização das informações;
•
Possibilitar que projetos antigos servissem de analogia para novos projetos; não
podendo ser considerados modelos, pois a empresa não é de produtos seriados;
•
Garantir que os prazos estabelecidos fossem de conhecimento de todos os envolvidos,
possibilitando uma análise crítica e a elaboração de uma estratégia para o seu
cumprimento;
•
Garantir que todos os marcos contratuais, assim como os eventos de faturamento
fossem considerados, verificados e de conhecimento dos envolvidos;
•
Verificação da acuracidade das datas planejadas em relação às datas efetivamente
realizadas;
•
Controle dos recursos da engenharia;
•
Controle das horas orçadas, gastas e previstas em cada projeto;
•
Análise do gerenciamento das encomendas
Após a definição dos Indicadores de Desempenho que seriam utilizados, foram
verificados todos os objetivos da empresa, com a finalidade de definir metas que deveriam ser
atingidas pela Engenharia.
Foram elaborados Indicadores de Desempenho em formas de gráficos, pois conforme o
objetivo da empresa, acreditou-se que seriam mais facilmente entendidos por todos.
Serão apresentados a seguir os modelos de Indicadores de Desempenho utilizados para
cada processo e saída da Engenharia:
Custo de Retrabalho causado pela Engenharia em relação ao faturamento geral da Unidade
Estratégica de Negócios.
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a tendência dos impactos que custos
de Retrabalho gerados pela Engenharia venham a refletir na performance econômica da
UEN.
Descrição: Relação entre os custos causados por falhas da Engenharia e o faturamento
mensal da UEN.
Unidade/ Medida: Percentual
Apresentação: Gráfico tipo curva
Sua medição é mensal, efetuada no mês subseqüente após fechamento do
faturamento.
É necessário fazer uma análise crítica quando for observado que a curva do
gráfico tem tendência de subir, para que seja descoberto onde estão as falhas que devem
ser corrigidas, como, por exemplo, em um mesmo tipo de equipamento ou serviço, em
um determinado projeto, cálculo ou montagem na obra.
Custo de Retrabalho causado pela Engenharia em relação ao custo base do equipamento ou
serviço.
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a tendência dos impactos que custos
de Retrabalho gerados pela Engenharia venham a refletir na performance econômica do
Equipamento ou serviço.
Descrição: Relação entre os custos causados por falhas da Engenharia e o custo orçado
do Equipamento ou serviço de determinado projeto.
Unidade/ Medida: Percentual
Apresentação: Gráfico tipo curva
Sua medição é mensal, é necessário fazer uma análise crítica quando for observado que a
curva do gráfico tem tendência de subir, para que seja descoberto onde estão as falhas
que devem ser corrigidas. A análise crítica das falhas devem estar descritas em planilha
de controle, para que sejam registradas e sirvam de referências para a elaboração de
equipamentos ou serviços semelhantes.
Quantidade de horas produtivas em relação a quantidade de horas realizadas.
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a quantidade de horas produtivas,
efetivamente trabalhadas em cada departamento de Engenharia. Cada departamento tem
uma meta de horas a serem trabalhadas em projetos, horas previstas para treinamentos,
entre outros.
Descrição: Relação entre a quantidade de horas produtivas em relação ao total de horas
gastas.
Unidade/ Medida: Horas
Apresentação: Gráfico tipo barras
Sua medição é mensal, caso a quantidade de horas produtivas estejam abaixo do
objetivo esperado, deve-se elaborar um plano de ação para o ajuste do mesmo.
Quantidade de horas gastas em relação a quantidade de horas orçadas
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo verificar a discrepância ou anomalias das
horas gastas por Equipamento com relação ao avanço do Projeto.
Descrição: Relação entre Curvas das horas efetivamente imputadas no Projeto pelas
horas orçadas, comparando com a Curva de Avanço de Projeto .
Unidade/ Medida: Horas
Apresentação: Gráfico tipo curva
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo Controlar a eficácia do cumprimento dos
eventos de pagamentos sob responsabilidade da Engenharia e lançamentos de todos os
documentos que impactam em outros eventos/marcos contratuais do projeto.
Descrição: Relação entre os eventos realizados no período e os eventos planejados para
o período.
Unidade/ Medida: Quantidade de eventos.
Apresentação: Gráfico tipo curva
Sua medição é mensal, e é feita a verificação da acuracidade da Engenharia em
relação ao total de eventos planejados e realizados em um mesmo período.
Quantidade de Carga da Engenharia
Objetivo: Este Indicador tem por objetivo apresentar de forma gráfica as horas
programadas em todas as atividades da Engenharia para os próximos doze meses
tornando possível planejar a área de Engenharia e verificar a necessidade da contratação
de mão-de-obra adicional e terceirização.
Descrição: Total de horas programadas
Unidade/ Medida: Horas.
Apresentação: Gráfico de barras
Neste capítulo foi apresentado um estudo de caso sobre a definição de Indicadores de
Desempenho no departamento de Engenharia de uma Unidade Estratégica de Negócios.
CONCLUSÃO
As inúmeras mudanças no mercado mundial, o novo comportamento dos clientes, muito
mais exigentes, e a grande competitividade entre as empresas estão obrigando as organizações a
encontrarem melhores formas para desempenhar suas atividades, visando ter competitividade e
sucesso empresarial.
Neste ambiente extremamente competitivo, muitas empresas optam por dividir seus
negócios com o objetivo de otimizar os resultados das empresas por meio da focalização.
Neste contexto, o presente trabalho apresentou um novo modelo de gestão denominado
Unidades Estratégicas de Negócios (UEN), em que as UEN são empresas que se
descentralizaram em subatividades, com receitas, despesas e autonomia de um negócio, mas
respeitando as estratégias e objetivos da administração corporativa da empresa.
O principal objetivo destas Unidades Estratégicas de Negócios é ser mais especializada
em seus ramos de atividades, negócios ou conjunto de negócios e serem capazes de entender e
focar mercados com o desenvolvimento de competências específicas.
Para estas empresas é notável a importância da existência do planejamento estratégico e
de sua prática pela alta administração, com a finalidade de formular os objetivos a serem
seguidos, considerando as condições externas e internas da empresa e a evolução esperada.
Na elaboração e acompanhamento do planejamento estratégico, as Unidades
Estratégicas de Negócios conseguem formular os objetivos a serem seguidos e definir as
melhores estratégias de acordo com a evolução esperada.
Neste momento, surge a necessidade do desenvolvimento e utilização de métricas de
controle que funcionem como elemento básico dentro do processo de gestão, capazes de
suportar as Unidades Estratégicas de Negócios, fornecendo informações precisas para o seu
gerenciamento, bem como para o planejamento estratégico.
O objetivo do trabalho foi apresentar a importância do desenvolvimento de indicadores
de desempenho, como ferramenta de gerenciamento de desempenho, capazes de auxiliar de
forma efetiva no sistema de decisão das Unidades Estratégicas de Negócios.
Os indicadores de desempenho são métricas capazes de aferir a posição da UEN em
relação ao seu planejamento estratégico, aos concorrentes e aos objetivos estabelecidos pela alta
administração e administração corporativa, proporcionando a correta medição da situação em
que se encontra a empresa no momento atual e a compatibilidade das possíveis ações
estabelecidas com as metas propostas, o prazo estimado e as metas da própria empresa,
representada pela Administração Corporativa da Unidade Estratégica de Negócios.
O estudo de caso da aplicação de indicadores de desempenho na área de Engenharia de
uma empresa de equipamento de grande porte foi utilizado para ressaltar a importância desses
indicadores para medir a situação da Engenharia em relação ao esperado, e mostrar de forma
prática toda a teoria estudada.
Por meio da observação da aplicação dos indicadores de desempenho no departamento
de Engenharia descrito no estudo de caso, foi verificado que as principais saídas do processo de
Engenharia que necessitam ser monitorados são:
• Quantidade de carga da Engenharia: apresenta o volume de trabalho que deve ser
realizado para os próximos meses. Através deste controle é possível tomar várias
decisões como contratação de mão de obra adicional; necessidade de postergação de
prazos; horas extras e mão de obra especializada;
• Quantidade de horas gastas por Projeto: quando da venda dos projetos, que possuem
uma quantidade de horas vendidas, estas horas precisam ser controladas,
principalmente porque gastar mais horas que a previsão inicial significa perda direta
da margem de lucro do projeto;
• Quantidade de marcos cumpridos no prazo: os marcos representam as atividades que
devem ser cumpridas em datas pré-estabelecidas, conforme cronogramas do projeto.
O não cumprimento dos prazos pode provocar multas contra a empresa, além de
provocar atraso nas datas do recebimento dos pagamentos;
• Porcentagem de erros da Engenharia: ser verificada levando-se em consideração duas
premissas: a quantidade de erros realizados em cada projeto, que resultam em
retrabalhos que geram perdas da margem de lucro direta nos projetos vendidos, e a
quantidade total de erros realizados em todos os projetos da UEN, que mostram o
total de retrabalho realizado em todos os projetos e a perda da UEN;
• Quantidade de horas produtivas em relação ao total de horas trabalhadas no período:
com o objetivo de verificar a performance da Engenharia, já que as horas produtivas
significam as horas realmente trabalhadas em projetos e o total de horas significa a
quantidade de horas existentes com a presença da mão de obra. Através da análise
destas principais atividades que necessitavam ser monitoradas foi possível elaborar
indicadores de desempenho que agissem como alerta da situação possibilitando que
se tomassem decisões para cada tipo de situação ou problema, evitando perdas para
a empresa.
Conclui-se, portanto, que a utilização dos indicadores de desempenho é primordial para
a verificação do andamento dos processos e atividades da empresa; e através dela é possível
verificar a situação atual e tomar decisões cabíveis para o controle e elaboração de estratégias
necessárias para que os objetivos planejados sejam cumpridos.
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desempenho. Florianópolis, 2002 Tese para a obtenção do título de Doutor em Engenharia,
especialidade Engenharia de Produção – Universidade de Santa Catarina, Florianópolis. 2002.
OLIVEIRA, D. P. R. Holding, Administração Corporativa e Unidade Estratégica de
Negócio. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2003. 139 p.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento Estratégico: conceitos metodologia práticas. 20. ed. São
Paulo: Atlas, 2004. 335p. 87
SAVIANI, J. R. O Analista de Negócios e da Informação: O perfil moderno de um novo
profissional que utiliza a informática para alavancar os Negócios Empresariais. 4.ed. São Paulo:
Atlas, 1998. 100p.
TELLES, R. Marketing Empresarial. São Paulo: Saraiva, 2003. 280p.
BIBLIOGRÁFIA COMPLEMENTAR
MARCCELLI, Ricardo, P. O papel dos indicadores de desempenho na estratégia das
organizações para o aprimoramento de processos: um estudo de caso. Florianópolis, 2000
Dissertação para obtenção do Título de Mestre em Engenharia, especialidade em Engenharia de
Produção – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis. 2000.
RIBEIRO, Adriana, C. A segmentação das empresas em unidades estratégicas de
negócios com foco no planejamento estratégico. Taubaté, 2002 Monografia de
especialização MBA Gerência Empresarial e Negócios – Universidade de Taubaté,
Taubaté. 2002.
Sua medição é mensal, e é feita a comparação entre o total de horas gastas e as
horas orçadas, mas levando-se em consideração a tendência da curva em relação ao grau
de avanço do projeto.
O grau de avanço do projeto é verificado mensalmente no cronograma da Engenharia.
Acuracidade dos lançamentos da Engenharia em cada projeto